tesis incentivos laborales final 3 - en revisión hasta jueves 30 julio
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TITULO DE INGENIERA COMERCIAL
TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.”
AUTORA: LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA
TUTOR DE TESIS: MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, MAE
GUAYAQUIL, JULIO 2015
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.”
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: JULIO 2015 N° DE PÁGS.: 113
ÁREA TEMÁTICA: RECURSOS HUMANOS
PALABRAS CLAVES: Incentivos, Competencias Laborales, Evaluación Salarial, Productividad
RESUMEN: La ausencia de un plan de incentivos que motive al personal, la poca capacitación en áreas importantes que los guíe a
ejercer mejor su desempeño laboral, genera en el trabajador mal uso del tiempo y desmotivación; por lo expuesto, se acrecienta el
quemeimportismo, que se espera reducir con la ejecución de este proyecto, aplicando incentivos de productividad a través de un
plan de mejora salarial basado en competencias laborales; la presente investigación se desea aplicar durante 6 meses del año 2015;
se realizaron encuestas y entrevistas al personal del área de cámara de frío y se propone aplicar en otras áreas concernientes con
los procesos productivos , concluyendo y recomendando la implementación del plan y capacitaciones.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF
SI
NO
CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: 0997879148 E-mail: [email protected]
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre:
Teléfono:
X
iii
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA i
ÍNDICE GENERAL iii
CERTIFICADO DEL TUTOR iv
CERTIFICADO DE GRAMATÓLOGA v
RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA vi
DEDICATORIA vii
AGRADECIMIENTO viii
RESUMEN ix
ABSTRACT x
INTRODUCCIÓN xi-xii
SUMARIO ANALÍTICO xiii-xiv
INDICE DE TABLAS xiv
ÍNDICE DE GRAFICOS xv
ÍNDICE DE FIGURAS xvi
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADO, MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, COMO
TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR TITULO
DE INGENIERA COMERCIAL PRESENTADO POR LA EGRESADA:
LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA CON C.I # 0915726707
TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE
MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL
PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO
EXPOTUNA.”
CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES,
ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.
MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, MAE
TUTOR DE TESIS
v
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGO
QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE INFORMAR
QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO GRAMATICALMENTE EL
CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE LAURA ELIZABETH ROMERO
ARTEAGA, CUYO TEMA ES:
“INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA
SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL
AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.”
CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS
MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES
ATENTAMENTE
vi
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y
RESPONSABILIDAD DE LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA, CON C. C.
#0915726707, CUYO TEMA ES:
TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE
MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL
PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO
EXPOTUNA.”
DERECHOS QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL,
PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA
C.I. 0915726707
GUAYAQUIL JULIO DEL 2015
vii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis hijas, Carolina, mi mano derecha, y Maria Laura, mi
cerebro izquierdo, los motores que impulsan mi vida y por quienes canto todos los
días.
viii
AGRADECIMIENTO
Doy gracias infinitas a Dios porque sin el nada soy.
Gracias a mi familia por el apoyo, la confianza y el trabajo que hacen a mi lado, en
especial a mi madre de quien me siento orgullosa de ser su hija, me dio su vida,
amor y espacio, a ella luchadora incansable de quien aprendo todos los días.
ix
RESUMEN
El presente trabajo de titulación tiene como objetivo establecer un plan de mejora
salarial como incentivo de productividad basado en la evaluación de competencias
del personal de la cámara de frio de la empresa Expotuna S.A.
El estudio analiza la situación inicial de los empleados y determina los niveles y
parámetros requeridos de competencia, para cada cargo del área de cámara de
frío. Mediante un cuestionario, se obtuvo las expectativas del personal respecto a
los incentivos, remuneración, capacitación y orientación hacia la productividad. El
53% del personal aspira a incentivos monetarios de mejora salarial, pero solo el
30% esta consiente que esta mejora salarial involucra trabajar mejor para lograr
mayor productividad.
El plan de incentivos monetarios propuesto, se mide en relación a indicadores de
productividad, cumplimiento de competencias y mejora de resultados financieros.
Las competencias analizadas miden factores relacionados a las destrezas
interpersonales, operativas y factores de eficiencia.
Se medirá la productividad individual y la productividad grupal o de equipo, en base
al nivel alcanzado en evaluación por competencia y la reducción de los tiempos de
los procesos comparados con el estándar de tiempos óptimos y los registros de
asistencia laboral.
Mediante este plan de incentivos de productividad la empresa puede lograr que el
trabajador alcance un mejor desempeño laboral y mayor productividad en menor
tiempo.
Palabras claves: Incentivos, Competencias Laborales, Evaluación Salarial,
Productividad
x
ABSTRACT
The present work of titling has as its objective the establishment of a wage
improvement plan as a productivity incentive based on the evaluation of
competencies of the staff members of the cold chamber of the company Expotuna
S.A.
The study analyzes the initial situation of employees and determines the required
parameters and levels of competition for each charge of the area of cold chamber.
Expectations of staff with respect to incentives, compensation, training and
orientation towards productivity were obtained through a questionnaire. 53% of
personnel aspire to monetary incentives of wage improvement, but only 30% is
aware that this wage improvement involves working better to achieve major
productivity.
The proposed monetary incentives plan is measured in relation to indicators of
productivity, skills compliance and improvement of financial results. Tested skills
measure factors related to interpersonal, operational skills and efficiency factors.
Individual productivity and productivity of team or group will be measured based on
the level reached in the skills evaluation, reduction of the times of processes
compared to the standard of optimal times, and records of employment assistance.
Through this productivity incentive plan the company can achieve worker to reach a
better job performance and increased productivity in less time.
Key words: Incentive, Labor Skills, Salary Evaluation, Productivity
xi
INTRODUCCION
Los incentivos laborales deben cumplir la misión de motivar, sin comprometer la
productividad, para lo cual, se conjugan una serie de variables, como las horas de
presencia, horas normales y horas extras, y aunque la productividad implica, en la
mayoría de los casos disminuir las horas extras, en un plan de incentivos, éstas son
compensadas con el “incentivo” de la productividad. (Caso, 2003)
Sin embargo, para que los incentivos no resulten difíciles de lograr, deben
analizarse factores que se consideran vitales en su implementación, estos factores
son el desarrollo de competencias de los trabajadores. Los requerimientos y
mantenimiento de la planta o línea de producción, van alineados con los mismos
objetivos.
El objetivo de este estudio es elaborar un plan de mejora salarial, basado en
incentivos, para motivar al personal de cámara de frío de Expotuna S.A. y mejorar
la productividad de la empresa, determinar las competencias laborales, determinar
los indicadores de productividad, y establecer la relación incentivos vs
competencias laborales.
Para el desarrollo del estudio, se analizó la situación actual del área de cámara de
frío, y mediante entrevistas al jefe departamental, se establecieron las
competencias a ser evaluadas, y luego se evaluó el cumplimiento de éstas.
Asimismo, se realizó una encuesta al personal operativo, en relación a la motivación
laboral, incentivos y productividad.
La importancia de esta investigación, recae en la determinación de los factores de
las competencias laborales y la propuesta de incentivos, que permitan mejorar la
productividad de una compañía procesadora y empacadora de pescado.
xii
Se presenta la definición del problema central, considerando un planteamiento
general, una formulación del problema, la determinación de los objetivos, su
justificación e importancia.
Se presenta la fundamentación teórica, definiciones y variables necesarias para
poder determinar la estructura de la investigación y su propuesta.
Se desarrolla la metodología, presentando el diseño de la investigación, la
población, para la investigación, los instrumentos utilizados, y las técnicas para el
procesamiento y análisis de datos. Además, se da a conocer las condiciones de la
empresa, la estructura operativa y los procesos que intervienen en el área de
aplicación del plan incentivo, así como también el análisis de las variables de tiempo
que forman parte de las metas de los indicadores de productividad.
Se presentan los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores y de la
entrevista al jefe departamental. Se desarrolla las competencias que se utilizarán
en el plan de incentivos.
Se desarrolla la estructura del plan de incentivos, así como también, el método a
emplearse para medir las competencias y valorarlas, respecto a las metas y
determinar la composición de la propuesta adecuada a la realidad de la empresa.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones del caso aplicadas
al objeto de investigación. Las referencias bibliográficas y los anexos permiten
validar la propuesta presentada.
xiii
ÍNDICE
Pág. Antecedentes 1 1. Planteamiento del problema
2
2. Formulación del problema 3 3. Justificación del problema 3 4. Objetivos 4 4.1 Objetivo General 4 4.2 Objetivo especifico 5 5. Hipótesis 5 6.Limitaciones de la investigación 5 Capítulo I 1. Fundamentación Teórica
1.1 El plan Salarial 6 1.2 Política Salarial 7 1.3 Escala Salarial 7 1.4 Incentivos 8 1.4.1 Tipos de incentivos 8 1.5 Competencias 9 1.5.1 Técnicas de valoración en base a competencias 19 1.5.2 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica 20 1.5.3 Técnicas basadas en características y experiencia de los sujetos
24
1.5.4 Técnicas basadas en valoraciones 26 1.5.5 Dificultades para la evaluación de competencias 29 1.6 Procedimientos de técnica de valoración salarial 31 1.6.1 Valoración de cargos 32 1.6.2 Evaluación del perfil de competencias 37 1.6.3 Planificación 40 1.6.4 Información 41 1.7 Productividad e incentivos 42 1.8 Motivación y expectativa de los trabajadores 43 1.9 Satisfacción de los trabajadores: económica y posición. 45 Capítulo II 2. Diseño de la Investigación
2.1 Análisis de la empresa 47 2.2 Análisis situacional 49 2.2.1 Análisis de la operatividad en el área de cámara 55 2.2.2 Situación salarial y laboral 55 2.2.3 Estándares de productividad para el área de cámara 58 2.3 Métodos de investigación 60 2.4 Diseño de investigación 60 2.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información 60
xiv
2.6 Población y muestra 61 2.7 Instrumentos de investigación 61 2.8 Validez del instrumento 62 Capítulo III 3. Análisis de datos de la encuesta
3.1.1 Resultado de la encuesta 63 3.1.2 Conclusiones de la encuesta 76
3.2 Resultado de la entrevista 77
Capítulo IV 4. Propuesta
4.1 Diseño e implementación del plan de incentivos 80 4.1.1 Diseño 80 4.2 Modelo de valoración: Puntos por competencias 80 4.2.1 Determinación y definición de niveles 91 4.2.2 Ponderación de competencias 91 4.2.3 Asignación de puntos a cada nivel 93 4.2.4 Valoración por competencias: Aplicación 95 4.3. Plan de capacitación 100 4.4 Plan de incentivos 102 4.4.1 Responsables 105 4.5 Análisis costo-beneficio 106 4.5.1Beneficios 106 4.5.2 Análisis Costo 107 Capítulo V 5. Conclusiones y Recomendaciones 5.1 Conclusiones 109 5.2 Recomendaciones 110 Bibliografía 111 Anexos 113
INDICE DE TABLAS
Pág. Tabla No.1 Competencias Claves 11 Tabla No.2 Competencias genéricas 12 Tabla No.3 Competencias por puesto 13 Tabla No.4 Utilidades y funciones de la evaluación de competencias 14 Tabla No.5 Instrumentos de evaluación 20 Tabla No.6 Comportamientos relacionados con la competencia 21 Tabla No.7 Valoración en base a comparación de puestos 33 Tabla No.8 Ponderación de factores de evaluación 35 Tabla No.9 Distribución de puntos 36
xv
Tabla No.10 Ejemplo de medición de habilidad 37 Tabla No.11 Beneficios empresa y del trabajador 42 Tabla No.12 Cuadro de pago de horas extras 56 Tabla No.13 Faltas y Atrasos 57 Tabla No.14 Tiempo Optimo 59 Tabla No.15 Cajas de porciones 59 Tabla No.16 Encuesta Que tipo de incentivo prefiere? 63 Tabla No.17 Recibe incentivos actualmente? 64 Tabla No.18 Sabe cómo medir la producción laboral? 65 Tabla No.19 Considera Ud. Que los ingresos están acorde con lo que produce?
66
Tabla No.20 Cree Ud. Que la empresa debe crear un plan de incentivos?
67
Tabla No.21 Como Cree que se beneficiaría con mejores incentivos 68 Tabla No.22 Que debería dar a cambio de mejores incentivos 69 Tabla No.23 La empresa está preparada para mejores incentivos? 70 Tabla No.24 Para que la empresa le proporcione incentivos debe mejorar la productividad?
71
Tabla No.25 Cuál es su opinión respecto al plan de multas 72 Tabla No.26 Que opina de las recompensas laborales por metas 73 Tabla No.27 Le gustaría que las recompensas sean política de la empresa
74
Tabla No.28 La empresa debe tener un plan de incentivos? 75 Tabla No.29 Competencias por función 78 Tabla No.30 Indicadores de competencia 79 Tabla No.31 Modelo de evaluación 82 Tabla No.32 Modelo de Evaluación por competencias 86 Tabla No.33 Valoración de mínimo de competencias. 90 Tabla No.34 Asignación de valores por niveles 91 Tabla No.35 Competencias para montacarguista y estibador (ponderación)
92
Tabla No.36 Competencias para calificador –liquidador (asignación de puntos)
93
Tabla No.37 Competencias para montacarguista y estibador (asignación de puntos)
94
Tabla No.38 Niveles requeridos por función 95 Tabla No.39 Calificación del calificador de la bodega de frio 96 Tabla No.40 Calificación del liquidador de la bodega de frio 97 Tabla No.41 Calificación del montacarguista de la bodega de frio 98 Tabla No.42 Calificación del estibador de la bodega de frio 99 Tabla No.43 Resumen de los niveles logrados 100
Tabla No.44 Plan de capacitación 102 Tabla No.45 Plan de incentivos 103 Tabla No.46 Costo mensuales por cargo y por metas 104 Tabla No.47 Costos del plan de capacitación 107 Tabla No.48 Multas del personal de cámara por atrasos año 2014 108
xvi
INDICE DE GRÁFICOS
Pág. Grafico No. 1 Estadística de atrasos del personal 2013 56 Grafico No. 2 Estadística de atrasos del personal 2014 57 Grafico No. 3 Estadística de atrasos del personal 2015 57 Grafico No. 4 Encuesta Que tipo de incentivo prefiere? 63 Grafico No. 5 Recibe incentivos actualmente? 64 Grafico No. 6 Sabe cómo medir la producción laboral? 65 Grafico No. 7 Considera Ud. Que los ingresos están acorde con lo que produce?
66
Grafico No. 8 Cree Ud. Que la empresa debe crear un plan de incentivos?
67
Grafico No. 9 Como Cree que se beneficiaría con mejores incentivos 68 Grafico No.10 Que debería dar a cambio de mejores incentivos 69 Grafico No.11 La empresa está preparada para mejores incentivos? 70 Grafico No.12 Para que la empresa le proporcione incentivos debe mejorar la productividad?
71
Grafico No.13 Cuál es su opinión respecto al plan de multas 72 Grafico No.14 Que opina de las recompensas laborales por metas 73 Grafico No.15 Le gustaría que las recompensas sean política de la empresa
74
Grafico No.16 La empresa debe tener un plan de incentivos? 75
INDICE DE FIGURAS
Pág. Figura No. 1 Escala de evaluación 22 Figura No. 2 Evaluación de 90° 28 Figura No. 3 Evaluaciones en direcciones y grados 28 Figura No. 4 Vista satelital empresa Expotuna 47 Figura No. 5 Vista frontal empresa Expotuna 47 Figura No. 6 Organigrama 48
1
ANTECEDENTES
El salario determina el nivel de vida y la posición social del trabajador, por lo tanto,
fijar un salario justo constituye uno de los grandes problemas para cualquier
empresa. El sistema de remuneración, incluye el pago de horas suplementarias, las
cuales están directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo de
producción diario. Las leyes laborales de nuestro país nos limitan a que el personal
trabaje hasta 48 horas suplementarias mensuales, considerando 12 horas por 4
semanas.
“Art. 55 DEL CODIGO DEL TRABAJO.- Remuneración por horas suplementarias y
extraordinarias.- Por convenio escrito entre las partes, la jornada de trabajo podrá
exceder del límite fijado en los artículos 47 y 49 de este Código, siempre que se
proceda con autorización del inspector de trabajo y se observen las siguientes
prescripciones:1. Las horas suplementarias no podrán exceder de cuatro en un día,
ni de doce en la semana;”
Las empresas comprometidas con su responsabilidad social deben acogerse al
cumplimiento de las normas código de trabajo en beneficio de la calidad de vida del
personal, lo cual le establece parámetros de tiempo de la jornada laboral que
pueden afectar el cumplimiento del objetivo de producción pues hay un tope de
horas suplementarias.
Es necesario lograr que los trabajadores se encuentren motivados y busquen la
pasión del trabajo, en base al logro de los objetivos y la relación pago-rendimiento,
es una de las fuentes de mejores resultados.
Para lograr la motivación laboral, es necesario tener a los colaboradores con un
alto estímulo para desarrollar actitudes positivas, que lograrán mejorar su
desempeño. Para llegar a ello, es necesario que las empresas implementen
mejoramiento en los empleados, otorgando reconocimientos a aquellos que
sobresalgan, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento
del trabajo, son factores motivadores de gran importancia para los colaboradores.
2
Un mecanismo de reconocimiento, es el establecimiento de incentivos, que pueden
ser de carácter monetario. Por lo tanto, es importante conocer los factores que
inciden en la determinación, fórmula de cálculo, y evaluación. Estos incentivos
pueden estar relacionados a las evaluaciones de competencias que se consideren
en cada cargo, que no son más que las habilidades de los individuos en sus tareas
diarias.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Expotuna S.A. es una empresa exportadora de Dorado, la cual inició sus
operaciones en el año 2005, en el Km 8,5 vía Daule, con 8 empleados. Actualmente,
su visionario dueño, en el transcurso de 10 años, la convirtió en una empresa de
200 empleados, la cual ha tenido cambios, no solo en su infraestructura, sino
también con su gente. Para la empresa, es importante tener trabajadores
capacitados y motivados, que cuenten con un sistema de remuneración e incentivos
adecuados, y que se sientan comprometidos con los objetivos de la empresa.
El actual sistema salarial de la exportadora de dorado Expotuna S.A., está basado
en una remuneración básica, y no existe diferenciación relacionada con las
funciones a nivel operativo, generando insatisfacción en el personal. A nivel de
jefaturas y supervisores, se otorga una bonificación fija. Adicionalmente el
programa de incentivos que ofrece la empresa no cumplen las expectativas de sus
trabajadores, a pesar que les beneficia en su economía personal. Esto conduce a
que el personal no se encuentra motivado, impactando negativamente el nivel de
producción y los recursos no sean utilizados eficientemente.
Uno de los factores que inciden en la optimización de recursos y procesos, es el
cumplimiento del horario de la jornada de trabajo. La empresa presenta un
significativo nivel de atrasos, a la hora de entrada del personal de la cámara de frío,
lo cual aplaza las actividades de cada proceso de la cadena de producción y origina
que se extienda la jornada laboral de varios departamentos, y por lo tanto, el pago
de horas suplementarias. La jornada laboral en la temporada alta, en ocasiones
3
inicia a las 06h00 y puede extenderse hasta las 22h00, lo que implica cansancio al
trabajador, y es una de las causas para el atraso del siguiente día laborable.
Debido a la actividad de la empresa, se mantienen anualmente dos jornadas, a las
que se denominan temporada alta (octubre- marzo) y temporada baja (abril–
septiembre). En la temporada baja, el personal asiste con normalidad a sus labores,
de lunes a viernes de 08h00 a 17h00, pero durante la temporada alta, las jornadas
deben extenderse, debido a que, se aprovecha que la naturaleza nos ofrece
variedad de mariscos, con los que podemos trabajar.
Para la empresa, es importante establecer un plan de mejora salarial, que
establezca incentivos, en base a las competencias de cada trabajador y tome en
consideración las condiciones variables, que inciden en la jornada de trabajo.
Siendo así, se torna imperativo realizar la determinación de competencias y
relacionarlas con la carga de trabajo y responsabilidad que cada empleado tiene,
para, en base a estos resultados, establecer nuevos niveles salariales, que
proporcionen satisfacción y constituyan un incentivo que ayude a mejorar la
productividad del proceso.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué forma un plan de mejora salarial incide en la motivación para el trabajo,
en los empleados del área de la cámara de frio, de la exportadora de dorado
Expotuna S.A.?
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Desde el punto de vista teórico, el mercado del trabajo real no es un mercado
perfecto, ya que las actividades y funciones de cada trabajador, no son
homogéneas, sino que, difieren en muchos aspectos, competencias y
responsabilidades, según la función o profesión. Por lo tanto, si el trabajo o función
a ejercer son desiguales, también lo es su aspecto salarial.
4
Salario o sueldo es la remuneración en dinero o en especie que percibe un
trabajador, y que cobra, a cambio de su trabajo. Dentro de este concepto está el
valor bruto y el valor neto, que es lo que realmente ingresa el trabajador. Con todos
los beneficios y débitos. Siendo así, conceptualizar el nivel salarial adecuado para
cada función u operación, constituye una labor de análisis y aplicación de técnicas.
En el presente proyecto, se propone analizar un plan de mejora salarial, en base a
las competencias, lo cual implica que se definan las competencias necesarias para
desempeñar cada función y al mismo tiempo, fijar en base a estas competencias
los incentivos salariales, acorde a las expectativas de los trabajadores.
La justificación metodológica, está sustentada en la aplicación de la metodología
apropiada para realizar el cálculo salarial y determinar el nuevo salario, en base a
las competencias seleccionadas para cada cargo o función, tales como
jerarquización o graduación de puestos, para luego realizar una comparación de
factores, que permita realizar la valoración de los cargos, en base a las
competencias requeridas.
La justificación práctica, está sustentada en que, la aplicación de este plan de
mejora salarial, permitirá mejorar la calidad de vida de los trabajadores del área de
la cámara de frio de la exportadora de dorado Expotuna S.A., generando
satisfacción y por ende elevando la productividad.
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de mejora salarial, basado en incentivos, para motivar al personal
de cámara de frío de Expotuna S.A., y mejorar la productividad de la empresa.
5
4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
1. Determinar las competencias laborales de los trabajadores del área de Cámara.
2. Analizar la situación actual del área de Cámara de Frío.
3. Determinar los indicadores de productividad que se relacionan con las
actividades del personal de área de Cámara de Frío.
4. Establecer la relación incentivos vs competencias laborales.
5. HIPÓTESIS
Hipótesis General: La productividad de la empresa se incrementa cuando se
remunera mediante un salario en base a competencias laborales y la aplicación de
incentivos económicos.
Variable Independiente: Incentivos económicos
Variable Dependiente: Mejoras de la productividad
6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Este proyecto se basa en el análisis de la productividad, relacionada con las
actividades del área de cámara de frío, para establecer un plan de mejora salarial,
con incentivos, en base a las competencias de cada trabajador. El sistema
propuesto, se basa en un bono de producción, con el que se remunera a los
trabajadores que cumplen con las metas y cumplen con la asistencia y puntualidad.
El alcance de esta propuesta es un plan piloto, que pueda ser replicado a otros
departamentos.
6
CAPÍTULO I
1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1.1 EL PLAN SALARIAL
Salario base. Es una cantidad estándar de dinero que se paga a los trabajadores
por el tiempo trabajado. Los planes de pagos pueden ser de dos formas:
La primera es pagar al empleado el salario específico por cada hora
trabajada
La segunda es pagar al empleado un salario específico mensual por año.
En ambos casos, el empleado percibe un pago, acordada independientemente de
si produce o no. Este tipo de paga, es la que percibe el personal que desempeña
un mismo puesto o función dentro de la empresa.
Retribución Variable. Esta retribución compensa a los empleados, en base a un
determinado cumplimiento de metas u objetivos. Los empleados reciben una
remuneración, en base a las unidades que produce, el volumen de ventas o
cualquier otra meta medible. Así, un empleado que no produce nada o no logra una
meta, no recibirá ningún pago. Este tipo de retribución se conoce también como
comisiones.
Dentro de la retribución se puede incluir y considerar:
Gastos de representación
Préstamos a bajo interés
Cuota de tarjetas de crédito personales
Chequeos médicos gratuitos (seguro médico particular)
Valores de comida
Telefonía móvil
7
Formación
Vehículos.
1.2 POLÍTICA SALARIAL
Reyes (2007) Constituye el conjunto de reglas o normas que direccionan el sistema
de retribución de los asalariados.
Llanos (2007) define la política salarial, como una estructura de sueldos justa
asignados acorde con la complejidad de los puestos y su relación con los demás,
lo que lleva a implementar mecanismos de evaluación de puestos.
Sánchez (2007) define la política salarial como el conjunto de principios y técnicas
definidas para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador este acorde
con la importancia del puesto así como también a la eficiencia y necesidades
personales del trabajo y las posibilidades de la empresa.
En definitiva, la política salarial constituye un conjunto de lineamientos, con finalidad
de repartir igualitariamente las cantidades asignadas, para gratificar al personal,
recalcando las habilidades, responsabilidades, méritos, competencias, eficacia y
educación requerida para el desarrollo eficiente de las tareas encomendadas.
Siendo así, es la estructura organizacional la que determina el pago y beneficios
que cada empleado recibirá.
1.3 ESCALA SALARIAL
La escala salarial debe estar formado por el salario base y sus complementos, que
se componen en función del perfil del trabajador, el trabajo o función que ejecuta y
la situación de la empresa.
A su vez, la empresa debe considerar como parte del diseño de la política salarial:
8
Los objetivos a corto y largo plazo
El mercado laboral y empresarial
Los procesos involucrados
Fases y cultura.
El diseño de la escala salarial debe considerar las siguientes fases:
1. Análisis previo:
a. De puestos de trabajo incluye la clasificación y evaluación.
b. Determinación de perfiles, experiencia y resultados del personal.
c. Análisis de las bandas salariales del mercado (competitividad)
d. Análisis de la cultura empresarial, objetivos, procesos, fases, etc.
(organización)
2. Diseño de la estructura salarial
3. Comunicación de la escala al personal
4. Implantación.
1.4 INCENTIVOS
Los incentivos son parte de un sistema de remuneración por rendimiento, que se
fundamenta en la eficiencia de cada trabajador. Constituye una cantidad adicional
de salario, que se le otorga al trabajador por su rendimiento extra. Los incentivos
son considerados premios, que se otorgan en base a su productividad. De manera
general, un plan de incentivos, debe de gozar de equidad, es decir beneficiar tanto
a los empleados como a la empresa. (Caso, 2000).
1.4.1 TIPOS DE INCENTIVOS
Existen 4 tipos de incentivos genéricos:
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Incentivos Positivos. Este tipo de incentivos se fundamenta en recompensas
otorgadas por mejoras en el desempeño o productividad.
Incentivos Negativos. Este tipo de incentivo se fundamenta en un plan de multas
y castigos atribuibles a malos desempeños o resultados.
Incentivos Directos. Son beneficios pecuniarios, es decir pagos proporcionales a
los niveles de incrementos en producción sobre las metas fijadas.
Incentivos Indirectos. Son incentivos no pecuniarios y que se toman como
beneficios sociales. Estos incentivos se reciben a la forma de vacaciones,
capacitación, estímulos morales, etc.
Los resultados productos de una buena aplicación de plan de incentivos suelen
proporcionar grandes beneficios a las empresas.
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores, debido a la mejora de sus
ingresos.
Disminución de la inversión en capital.
Motivación de los trabajadores a probar nuevos procesos productivos.
Minimización de desperdicios y Reducción costos de producción.
Mejor eficiencia y productividad
Aprovechamiento de la capacidad total de equipos y horas de trabajo.
Mejor competitividad.
1.5 COMPETENCIAS
Competencia laboral
El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial
1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desde esta época, el
interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo,
10
como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas
aportan.
Considerando como base el buen desempeño laboral, la competencia se ha
definido como una característica intrínseca en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).
Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le Boterf (2001)
la define como una construcción a partir de una combinación de recursos
(conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente
(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son utilizados para lograr un
desempeño. Entonces, “posee competencia profesional quien posee de los
conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, está
en capacidad de resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y
tiene capacidad para colaborar en su entorno profesional y en la organización del
trabajo” (Bunk, 1994, 9).
Las competencias constituyen motivos, rasgos de carácter, concepto de uno
mismo, actitudes o valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de
conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente en un puesto de
trabajo. Estas competencias son relacionadas eventualmente con el desempeño en
el puesto de trabajo, y permiten predecir unas conductas concretas que a su vez
predicen el desempeño (Hooghiemstra, 1992).
Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las
organizaciones, se han diferenciado entre competencias esenciales, que serían las
exigidas para una actuación media o mínimamente adecuada, y competencias
diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones
(Boyatzis, 1982).
11
Se habla de competencias generales para aludir a aquellas en que se sustenta el
aprendizaje durante toda la vida, incluyendo competencias básicas en el ámbito de
la lectoescritura o la alfabetización matemática, y competencias de comunicación,
trabajo en equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones, dominio de
nuevas tecnologías de la información o aptitud para el aprendizaje continuo.
Complementarias a éstas, serían las competencias transferibles, o también
competencias clave, que permiten a los ciudadanos ser capaces de adquirir por sí
mismos nuevas competencias, adaptarse a las nuevas tecnologías y a nuevos
contextos, propiciando así su movilidad en el mercado de trabajo.
Tabla No. 1
Competencias claves
Grupos Competencias genéricas
Competencias de desempeño y
operativas
Orientación al resultado.
Atención al orden, calidad y perfección.
Espíritu de iniciativa.
Búsqueda de la información.
Competencias de ayuda y
servicios
Sensibilidad interpersonal.
Orientación al cliente.
Competencias de influencia
Persuasión e influencia.
Conciencia organizativa.
Construcción de relaciones.
Competencias directivas
Desarrollo de los otros.
Actitudes de mando: asertividad y uso
del poder formal.
Trabajo en grupo y cooperación.
Liderazgo de grupos
FUENTE: Spencer y Spencer (1993) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012
12
El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no sólo un modo de
responder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos que se
integren y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visión integrada
(Echeverría, 2002), la competencia profesional es la suma de cuatro componentes,
según los cuales los sujetos saben (competencia técnica), saben hacer
(competencia metodológica), saben ser (competencia personal) y saben estar
(competencia participativa).
El modelo de Spencer y Spencer (1993) se enfoca en seis grupos de competencias
genéricas detalladas en el siguiente cuadro.
Tabla No. 2
Competencias Genéricas
Grupos Competencias genéricas
Competencias de desempeño y
operativas
Orientación al resultado.
Atención al orden, calidad y
perfección.
Espíritu de iniciativa.
Búsqueda de la información.
Competencias de ayuda y servicios Sensibilidad interpersonal. Orientación al cliente.
Competencias de influencia Persuasión e influencia.
Conciencia organizativa.
Construcción de relaciones.
Competencias directivas
Desarrollo de los otros. Actitudes de mando: asertividad y
uso del poder formal. Trabajo en grupo y cooperación. Liderazgo de grupos
13
Competencias cognitivas
Pensamiento analítico.
Pensamiento conceptual.
Capacidades técnicas, profesionales
y directivas.
Competencias de eficiencia
personal
Autocontrol. Confianza en sí mismo. Flexibilidad. Hábitos de organización.
FUENTE: Spencer y Spencer (1993) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012
Considerando la vinculación de las competencias a puestos de trabajo específicos,
las competencias se diversificaran, en función de los diferentes puestos,
considerados en una organización y acorde con las funciones y tareas específicas
definidas para los mismos. En el siguiente cuadro, Hooghiemstra (1992) sugería
una serie de competencias genéricas considerando los niveles de responsabilidad
dentro de una organización.
Tabla No. 3
Competencias por puesto
Puesto Competencia
Ejecutivo
Razonamiento estratégico.
Liderazgo del cambio.
Gestión de las relaciones
Directores
Flexibilidad.
Introducción del cambio.
Sensibilidad interpersonal.
Delegación de responsabilidades.
Trabajo en equipo.
Transferibilidad a diferentes entornos
geográficos
Empleados Flexibilidad.
14
Motivación para buscar información y
capacidad de aprender.
Orientación hacia el logro.
Motivación para el trabajo bajo presión
del tiempo.
Colaboración en grupos
multidisciplinares.
Orientación hacia el cliente.
FUENTE: Hooghiemstra (1992) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012
La evaluación de competencias tiene una utilidad clara, en el marco de las
organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas
desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. Por lo tanto, se concreta
una serie de utilidades y funciones, que cubren específicamente, la evaluación de
competencias laborales cuando se enfoca la cuestión desde el punto de vista de la
organización, de los trabajadores o de quienes desempeñan responsabilidades de
supervisión.
Tabla No. 4
Utilidades y Funciones de la evaluación de competencias
Para la organización
Para fundamentar la planificación de los
recursos humanos.
Como base para la selección de nuevo
personal.
Como parte de la evaluación del personal.
Para informar a la dirección sobre las
actividades del personal.
Como base para la adopción de criterios en
materia de política de personal (motivación,
promoción, salario, corrección de
deficiencias en el trabajo, etc.).
15
Como forma de determinar el grado de
integración del personal con las finalidades
y con la cultura de la organización.
Para motivar al trabajador hacia un mayor
entendimiento de los principios y objetivos
de la empresa.
Para propiciar la comunicación jefe-
subordinado acerca del puesto de trabajo y
de la realización de las tareas propias del
mismo.
Para identificar necesidades de
capacitación y desarrollo personal.
Para los trabajadores
Para conocer su situación en relación con
las competencias exigidas por el puesto de
trabajo que ocupa.
Como punto de recia para identificar
competencias que deben mejorarse o
desarrollarse.
Para comprobar que sus competencias
laborales son apreciadas por la
organización.
Como medio para lograr una mejor
situación dentro de la organización
(promoción, mayores beneficios, incentivos,
etc.).
Para los supervisores
Como vía para una evaluación sistemática
de las personas.
Como medio de comprobar que el
desempeño de los trabajadores contribuye
a los fines y metas de la organización.
Para valorar el potencial de las personas y
lo que puede esperarse de ellas.
16
Para la adopción de decisiones imparciales
a la hora de determinar incrementos
salariales, ascensos, traslados, etc.
Como coadyuvante para lograr mejores
relaciones y mejor comunicación con los
subordinados.
FUENTE: Hooghiemstra (1992) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL.
Para el presente análisis, se define competencia a la capacidad que tiene un
empleado para ejecutar una actividad específica.
De acuerdo al área de cámara se determinaron los siguientes indicadores de
competencia:
Orientación al resultado: Esta competencia implica la capacidad que tenga
el responsable de la función o cargo en guiar todos los objetivos, tareas y
actividades hacia las metas planteadas para el área o departamento.
Atención al orden, organización: Esta competencia establece el nivel de
priorización y organizaciones de las tareas y actividades que la función
demanda.
Iniciativa: Es la capacidad de emprender tareas y actividades aunque no
estén planificadas pero que van acorde con la consecución de los objetivos
y resultados.
Búsqueda de información y comunicación: Es poseer la habilidad de
buscar, obtener, procesar y comunicar información, para transformarla en
información que ayude al mejoramiento de los procesos y cumplimiento de
objetivos y metas encomendados.
17
Relaciones interpersonales: La competencia de poder interactuar entre el
personal a su cargo, el de la empresa en general y los clientes externos son
imprescindibles para el cumplimiento de los objetivos y metas del área. Esto
a su vez involucra: relacionarse con los demás, establecer comunicaciones
de respeto, afrontar de manera positiva los conflictos en el trabajo.
Orientación al Cliente: Esta competencia con orientación al cliente implica
la satisfacción de los clientes internos y externo, en base a sus pedidos o
requerimientos. Esta competencia es una actitud la misma que debe ser
invariable.
Capacidad de persuasión: Es la capacidad de poder influir sobre los
demás, para lo cual se suele utilizar la credibilidad y el atractivo personal.
Conciencia organizativa: Es la competencia que tiene una persona para
alcanzar su objetivo, para lo cual prioriza actividades y asigna tiempo.
Involucra autodisciplina
Actitudes de mando: Es la competencia que tiene un individuo para lograr
ejercer autoridad sobre los demás. De esta manera se guía los
comportamientos de los individuos hacia una meta u objetivo.
Trabajo en equipo: Constituye la voluntad de trabajar con los demás y
formar parte de un equipo para ejecutar un trabajo conjunto.
Liderazgo: Es el uso de rasgos y metodología personal con el fin de guiar a
las personas o grupos a ejecutar actividades.
Capacidades Técnicas y administrativas: La competencia técnica es la
destreza para manejarse en un campo especializado. La competencia
administrativa es la capacidad de trabajar bien con los demás ya sea de
manera individual o en grupo.
18
Autocontrol: Es la capacidad de tener bajo control las emociones evitando
enfrentamientos antes provocaciones negativas.
Autoconfianza: Está relacionado con la demostración de un alto nivel de
seguridad en sus propias capacidades, que son utilizadas para la obtención
de logros y objetivos fijados. Valiéndose de todo su potencial cognitivo y
emocional para lograrlo.
Flexibilidad: Es la capacidad para moldear el comportamiento que le
permita cambiar el enfoque sobre ideas o criterios.
Hábitos organizativos: Es la capacidad contraria al desorden o
desorganización. Esta competencia permite mantener tanto información
como herramientas a su cargo organizados y dispuestos a ser usados o
utilizados en cualquier momento.
Manipulación y acción de herramientas de forma segura: Es la
competencia que un individuo tiene para manejar, planificar y organizar el
uso y manejo de las herramientas enfocando acciones y eventos en otras
direcciones.
Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor: Es la
competencia que tiene un individuo para resolver problemas con eficacia y
agilidad.
Interpretación de órdenes: Es la capacidad de analizar y razonar las
órdenes recibidas para ponerlas en práctica.
Cumplimiento de normas: Uso correcto del Uniforme: Es la competencia
que tiene el individuo para seguir las normas establecidas y cumplirlas a
cabalidad con la finalidad de formar parte
19
Verificación de maquinaria y equipo: Capacidad para realizar las
inspecciones de manera organizada y estadística con la finalidad de
mantener los equipos en funcionamiento para la consecución de los
objetivos.
Capacidad para seguir órdenes: Es la preocupación por el cumplimiento
de órdenes con la finalidad de no perder el objetivo.
Capacidades técnicas y mecánicas: La competencia técnica es la
destreza para manejarse en un campo especializado de la mecánica con la
finalidad de mantener el mantenimiento de los equipos dentro de lo
establecido en los planes.
1.5.1 TÉCNICAS DE VALORACIÓN EN BASE A COMPETENCIAS
Las técnicas que pueden emplearse para evaluar competencias, se ejecutan en
base a un criterio central. Así, podremos distinguir entre técnicas para valorar
competencias, que se apoyan en rasgos o características de las personas, técnicas
que toman como base el comportamiento de las personas en sus puestos de
trabajo, y técnicas que, integran las valoraciones de los propios trabajadores o de
otros miembros de la organización.
La evaluación de competencias privilegia las técnicas que se basan en el
comportamiento o proceder de las personas en el puesto de trabajo. Es decir, la
comprobación de los conocimientos, habilidades, valores que integran la
competencia laboral requerida, para un puesto de trabajo específico. A continuación
se detalla la gama de métodos que podrían emplearse en la evaluación de
competencias.
20
Tabla No. 5
Instrumentos de evaluación
Fuentes de información Instrumentos de evaluación
Experiencia practica
Lista de verificación
Sistemas de escala
Incidentes críticos
Simulación y ejercicios prácticos.
Experiencias y características del
evaluado
Test psicológicos
Recolección de información
bibliográfica.
Entrevistas de evaluación
Portafolios
Valoración del evaluado y otros
miembros de la organización.
Auto informe sobre comportamiento
Balance de competencias
Evaluaciones de 360°
FUENTE: Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, Desarrollo sistema informático para evaluar desempeño en 90°. ESPOL.
1.5.2TÉCNICAS BASADAS EN EL ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA PRÁCTICA
Estas técnicas se apoyan en el análisis del desempeño laboral de los trabajadores,
basándose en la información de la experiencia de trabajo real o simulado. El acceso
a la información es de modo directo, dado que el evaluador observa directamente
el modo en que se comporta el sujeto evaluado.
a) Listas de verificación (check lists). Constituidas por un repertorio de cualidades,
conductas o comportamientos, bajo las cuales se encuentra una determinada
competencia, y que el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el
trabajador evaluado. A continuación ejemplo de lista de comprobación con la
que se puede valorar la competencia de los sujetos para el desarrollo de las
personas a su cargo.
21
Tabla No. 6
Comportamientos relacionados con las competencias
FUENTE: Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, Desarrollo sistema informático para evaluar desempeño en 90°. ESPOL.
Las listas de verificación pueden presentar variantes denominadas listas de
preferencias, en las que se estructuran en bloque las afirmaciones sobre
cualidades y conductas del sujeto, el procedimiento consiste en que el evaluador
elija una o dos afirmaciones del bloque que concuerden con el desempeño del
sujeto evaluado.
b) Sistemas de escalas. Los sistemas de escalas permiten valorar el grado de un
determinado rasgo o conducta. Con la escala pueden reflejarse los niveles de
desarrollo alcanzados en cada competencia objeto de evaluación, desde el
mínimo al máximo nivel. Las escalas se utilizan como registro de resultados de
la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores,
compañeros o subordinados.
Las escalas pueden ser gráficas, numéricas o verbales:
La graficas se utiliza una línea continua donde se hace una marca indicando la
posición del sujeto en la competencia medida. Las escalas numéricas señalan
Comportamientos vinculados a las competencias Si No
Informa a las personas sobre las características del
cuerpo que ocupan
Acuerda objetivos de rendimiento con personas
Ofrece a las personas recomendaciones y formación
para desarrollar sus capacidades.
Motiva a las personas animándolas a mejorar
Reconoce a las personas ante un trabajo bien
realizado…
Etc.
22
mediante números los grados, fijando las posibles posiciones en las que
situaríamos su nivel de competencia. Finalmente, las escalas verbales sustituyen
los valores numéricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesión del
rasgo o conducta objeto de evaluación. Para el efecto, debe utilizarse
nomenclatura en función de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente,
a veces, nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la
intensidad (por ejemplo: fuertemente, de forma moderada, débilmente).
En las escalas verbales, pueden sustituirse los calificativos por una descripción
del actuar en cada grado de la competencia. La construcción de este tipo de
escalas para la evaluación de competencias requiere un conocimiento adecuado
del puesto de trabajo en el que son requeridas. El análisis del desempeño de los
trabajadores, es el punto de partida, para identificar comportamientos
representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los mismos, desde
los que reflejan un menor desarrollo a un mayor desarrollo.
A continuación se muestran ejemplos de escalas gráfica, numérica y verbal para
evaluar la competencia de los sujetos integrados en grupos de trabajo.
Figura No. 1
Escalas de evaluación
Escala Grafica
23
Escala Numérica
Escala verbal
c) Incidentes críticos. Son hechos singulares que ocurren en un determinado
momento y que resultan especialmente relevantes, para valorar el desempeño
de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos puede
contener actuaciones positivas o negativas, realizadas por el trabajador, o bien
focalizarse en los hechos o conductas que se relacionen con determinadas
competencias que pretenden valorarse.
Con los hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de
incidentes críticos no se sujeta a la apreciación del evaluador, como ocurre en
las escalas. Así mismo, la acumulación de incidentes permite valorar el
desarrollo experimentado por el empleado
La valoración de los registros o calificación numérica consiste en ordenar,
mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el conjunto
baja alta
1 2 3 4 5
capacidad y actitud para trabajar
Poco dispuesto colabora sin Interes por siempre
a colaborar demostrar colaborar dispuesto a
dificultades entusiasmo cumple con colaborar
para integrarse poca las funciones
trabajo de aportacion
grupo
24
de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuación obtenida, como
media del rango que correspondió a los incidentes que ha protagonizado.
d) Simulación y ejercicios de carácter práctico. Son pruebas en las cuales el
empleado se somete a situaciones o casos prácticos similares, en términos de
competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal manera
que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen.
La utilización de este procedimiento está especialmente indicada para la
evaluación de competencias antes de la incorporación a un puesto de trabajo,
enmarcada en procesos de selección de personal.
1.5.3 TÉCNICAS BASADAS EN CARACTERÍSTICAS Y EXPERIENCIAS DE LOS
SUJETOS
Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño
laboral, la evaluación de competencias puede recurrir al análisis de las
características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador valora
las características personales del empleado o mediante la obtención de información
proporcionada por los sujetos acerca de su experiencia.
a) Test. Los enfoques de rasgo, utilizan como principales instrumentos, los test
psicológicos. Se fundamentan en la posibilidad de detectar el potencial de
desempeño del individuo, en un puesto de trabajo, basado en selección,
promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades.
Entre los test utilizados en la evaluación de competencias, se encuentran los que
miden capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades, tanto genéricas como
específicamente vinculadas al puesto de trabajo. Junto a éstos, se utilizan
25
inventarios de personalidad o de intereses profesionales, recogiendo aspectos
como motivación, introversión, extraversión, integración social, habilidades
sociales, autoestima, autoconcepto.
Durante años se ha recurrido a la evaluación psicológica de los sujetos,
considerados como predictores de su rendimiento. Desde el punto de vista de la
evaluación de competencias, estos instrumentos sirven en la medida en que
informan sobre capacidades, aptitudes o rasgos de personalidad que están
descritos en las competencias exigidas por el puesto de trabajo.
b) Recogida de información biográfica. La aplicación de las historias de vida (o
también bio-información) en el ámbito de la evaluación de competencias resulta
válida, especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un
puesto de trabajo.
c) Entrevistas de evaluación. Las entrevistas permiten, acceso a información sobre
las actuaciones y actitudes del sujeto en su puesto de trabajo; proporciona
retroalimentación, acerca sus logros, en relación con las competencias exigidas en
el puesto de trabajo y las recomendaciones para su mejoramiento.
Para la entrevista de evaluación, es necesario contar con información a través de
observación, autoinformes, incidentes críticos, etc. Así, el evaluador llega a la
entrevista conociendo el perfil del empleado. La realización de la entrevista requiere
un clima adecuado que facilítela comunicación entre el evaluador y el evaluado.
Portafolios. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las
experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar
documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolio
es una recopilación o record que acumula aquellas evidencias, que permiten
26
sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Para el
individuo, la elaboración de su carpeta supone un ejercicio continuado de reflexión
y aprendizaje a partir de la experiencia personal.
1.5.4 TÉCNICAS BASADAS EN VALORACIONES
Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los
propios trabajadores, la información manejada no surge directamente de las
realizaciones prácticas de empleados o trabajadores, sino que se basa en las
valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado.
a) Autoevaluaciones. La autoevaluación es una técnica especial para evaluar
competencias laborales, cuando se da a ésta una función formativa. Se
fundamenta en lograr que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones
en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus
competencias. Este procedimiento, trata de lograr la concienciación del
empleado respecto a sus debilidades y fortalezas, logrando identificar sus
competencias y propende al cambio, en mejor actitud que si se las hace ver un
evaluador.
La autoevaluación es complementaria a la evaluación que realizan agentes
supervisores. Estas sirven como punto de partida para el intercambio de opiniones
entre ambas partes con el fin de llegar a acuerdos.
Balance de competencias. Se basada en la autoevaluación, que facilite el auto
comprometimiento a tomar conciencia de sus propias competencias. Si bien es una
técnica propia de la orientación profesional, implica en sí misma una actividad
evaluadora, que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporación al
mundo laboral o el desarrollo profesional.
27
Alberici y Serreri (2005) definen el balance de competencias como un método de
análisis y autoanálisis asistido de las competencias y el potencial de una persona
de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, inserción
laboral o formación para la ocupación. El balance de competencias supone la
utilización de diferentes métodos de recolección de datos, test psicológicos,
entrevistas, biografías o la observación en el contexto laboral, entre otros. Estos
permiten, recoger datos sobre el historial profesional de los sujetos, ponen énfasis
en sus experiencias profesionales y extra profesionales, sus experiencias
formativas, competencias adquiridas, intereses y motivaciones.
En la elaboración del balance de competencias el sujeto aprende a describir y
evaluar sus competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar
proyectos profesionales que se basan en la comparación entre las competencias
que posee y las exigidas por un determinado perfil profesional.
Evaluación de 360 grados. Consiste en valorar las competencias del sujeto
evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la
organización que se encuentran en torno a aquél, incluyendo superiores,
compañeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo
desempeñado lo posibilita, se considera también a los clientes o usuarios como
agentes evaluadores.
Evaluación 180° La evaluación de 180 grados es una herramienta para el
crecimiento de las personas cuyo único objetivo es el desarrollo de las
competencias de sus participantes.
La evaluación de 180 grados es altamente recomendable, para los miembros de
una sociedad de personas como, por ejemplo, grandes estudios profesionales de
abogados, contadores, entre otros. En este tipo de organizaciones, no existen jefes
o nivel superior a los socios, aunque en muchos de ellos exista la figura del
managing partner o se reporte a la casa matriz. Así, no debe considerarse un
28
detrimento de los valores personales de los socios, la aplicación de una evaluación
de 180° por el contrario, es tener la oportunidad de ir mejorando una competencia
u otra, reconocerlo es no sólo un desafío sino una oportunidad de crecimiento
personal.
Evaluación 90°. Una evaluación de 90º es una herramienta en que se analiza a
una persona o situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que
se ubican en su mismo nivel jerárquico, es decir, compañeros o colegas.
Figura No. 2
Evaluación de 90°
Fuente: Alles Martha (2006). Dirección estratégica de RRHH. Granica.pg.91
Figura No. 3
Las evaluaciones en direcciones y grados.
Fuente: Alles Martha (2006). Desempeño por competencias. Evaluación 360°. Granica.pg.139
29
1.5.5 DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Es una evaluación compleja, porque involucra juicios y encierra la dificultad, ya
que se emiten juicios valorativos que se ajusten a las características y al mérito
real de las personas evaluadas. Si las personas encargadas de la evaluación no
está debidamente preparada o capacitada, el desarrollo de la evaluación puede
verse dificultado, por problemas de tipo técnico.
Estos riesgos se presentan cuando la evaluación se realiza en el seno de
organizaciones, desempeñándose como evaluadores los propios miembros de la
organización, las relaciones interpersonales entre los trabajadores y quienes se
encargan de evaluarlos pueden condicionar la valoración. Sin embargo estas
desviaciones pueden atenuarse, cuando se hacen esfuerzos por sistematizar los
procesos de evaluación y establecer procedimientos, que impliquen la recogida
de datos y evidencias en lugar de apoyarlas en cualquier juicio de valor.
Los evaluadores que no poseen una cualificación específica para desarrollar esta
tarea, pueden hacer que la evaluación se vea afectada por ciertos errores.
a) El error de indulgencia o severidad, esto ocurre cuando los evaluadores no
tienen un estándar o calificación uniforme, para emitir valoraciones, en este caso
la evaluación se torna de criterio, personal pudiendo llegar a ser muy indulgente o
dura.
b) En la evolución por observación en la cual se utilizan escalas numéricas, se
observa que los evaluadores se ubican en un alto porcentaje eligen la tendencia
centro, no toman decisiones extremas esto puede indicar una tendencia hacia la
moderación o una falta de suficiente conocimiento, acerca de las competencias
del sujeto evaluado, evitando o evadiendo el evaluador a no comprometerse con
una valoración positiva o negativa, se encuentran detrás de esta deriva de los
evaluadores hacia las puntuaciones centrales.
c) El efecto halo. Esto ocurre, cuando una tendencia en una de las
competencias, llevan a valorar en el mismo sentido al resto de los elementos, que
30
son objeto de evaluación. El evaluador se acoge a una idea holística del desarrollo
que presentan las competencias evaluadas.
d) A veces, la valoración puede verse afectada por un efecto de contaminación.
Esto ocurre cuando las evaluaciones estarían condicionadas por competencias
que destacan en el sujeto evaluado, pero que no forman parte del perfil de
competencias propio del puesto de trabajo en función del cual se lleva a cabo la
evaluación.
El efecto novedad, se daría cuando en los evaluadores consideran como factor
principal de la evaluación, las últimas acciones, causada por las conductas,
experiencias o hechos más recientes, sin que se tengan en cuenta con el mismo
peso los elementos que constituyen su trayectoria formativa o laboral.
En la gestión del desempeño laboral, la evaluación de competencias integrada,
conlleva consecuencias para las personas objeto de evaluación y para la
organización, y por ello, el proceso de evaluación y sus resultados, no deben
tomarse con indiferencia. Positivamente, la evaluación contribuye al conocimiento
personal y profesional, sirviendo de base para el desarrollo de competencias y la
realización del potencial, que encierran los individuos. Pero cuando la evaluación
de competencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas
(selección, remuneración, promoción, continuidad), pueden aparecer actitudes que
retrasan u obstaculizan el desarrollo de la misma. Así, en una evaluación del
desempeño, que se oriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro
el estatus de los empleados, por ejemplo, se generarán actitudes de temor y
difícilmente resultarán adecuadas las técnicas que se basan en la autoevaluación.
En caso contrario, cuando las consecuencias de la evaluación no refleja resultados
que se evidencien, cabe el riesgo de que se banalice el ejercicio de la misma
evitando el desarrollo del empleado y empresa. Una evaluación que cumpla con
las funciones debería resultar creíble para todos los que de alguna manera
31
participan en la misma. Debe lograr la fiabilidad, consistencia, evidenciar la validez
o ajuste de las valoraciones que contribuirían a legitimar los resultados de la
evaluación.
Para minimizar errores se recomienda:
Descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, en base a
competencias.
Claro entendimiento del sentido de la evaluación de competencias por todos
quienes participan en la misma, de tal manera que sea percibida y aceptada
como una función necesaria.
Para ello los evaluadores deberán recibir una formación que les capacite en
el uso de las técnicas que se empleen, y que les permita distinguir los errores
frecuentes que afectan a la fiabilidad de los resultados de la evaluación.
La evaluación debe basarse en el empleo de diferentes técnicas para la recolección
de datos. La triangulación de evidencias es la que refuerza los datos de la
evaluación.
El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una
organización debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la
posibilidad de aportar sugerencias para la actualización periódica del mismo.
1.6 PROCEDIMIENTOS DE TÉCNICA DE VALORACIÓN SALARIAL
La valoración de puestos de trabajo y el análisis de los mismos tiene como objetivo
el mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa.
32
1.6.1 VALORACIÓN DE CARGOS
La valoración de puestos de trabajo, así como el análisis de los mismos, tiene como
principal objetivo, mejorar las relaciones humanas dentro de la organización. Para
Nieves, García (2008), la aplicación de Sistemas de Valoración de Cargos es una
práctica utilizada por empresas que desean establecer un sistema de remuneración
formal, objetivo y equitativo. Existen diversos métodos de valoración de puestos
de trabajo, pero sólo cuatro han sido aceptados como métodos básicos:
1 El método de jerarquización, gradación u ordenación (Job Ranking)
2 El método de graduación o clasificación (Job Classification)
3 El método de puntuación (The Point System)
4 El método de comparación de factores (The Factor Comparison Method)
33
Tabla No. 7
Valoración en base a comparación de puestos
Otros puestos Escala de
Medidas
Métodos no cuantitativos
Sólo dan ordenación y clasificación global de los puestos
Se valora el puesto globalmente
No se requieren especificaciones
JERARQUIZACIÓN
GRADUACIÓN
Métodos cuantitativos
Dan valor relativo y clasificación detallada de los puestos
Se valora el puesto analíticamente
Se requieren especificaciones
COMPARACION DE FACTORES
PUNTUACION DE
FACTORES
Fuente: Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández-Ríos, 1997)
Método de valoración de puntos por factor: es el más utilizado consiste en asignar
valores numéricos (puntos) a cada elemento y aspecto del puesto, obteniéndose
un valor total constituido por la suma de dichos valores numéricos.
Este método está constituido por varias etapas:
Etapa I: selección de factores: Los factores a seleccionar, tienen relación directa
con las características de los puestos a valorar. Se pueden elegir diferentes tipos
de factores, como por ejemplo, bagaje profesional, responsabilidad, complejidad,
relaciones profesionales, ejercicio del mando, condiciones de trabajo y
competencias. Para nuestro caso, el factor seleccionado son las competencias que
debe reunir cada trabajador para ejecutar su cargo o función.
Etapa II: Definición de actores: Los factores se definen de manera clara y sencilla
y con un significado universal para todos los que participen en la valoración.
34
Formación. Es el nivel de formación que conduce al nivel cultural que ocupa el
puesto.
Experiencia. Es el tiempo que necesita un individuo para adquirir la destreza
necesaria, para alcanzar una producción normal o estándar.
Idioma. Involucra el conocimiento y nivel de comprensión del idioma para la
interpretación de instrucciones y manuales.
Autonomía. Evalúa la capacidad de decisión.
Impacto de gestión. Indica el grado de impacto que el cargo tiene sobre los
resultados esperados
Dificultad del puesto. Indica el grado de complejidad del mismo.
Innovación y creatividad. La falta de políticas y procedimientos exige innovación y
creatividad a la hora de ejecutar una función.
Relaciones internas y externas. Las relaciones son una parte crucial en el desarrollo
de una función.
Numero de subordinados. Dependiendo del cargo, este debe de estar preparado
para manejar todo lo relacionados con el personal a su cargo. Actividades,
problemas, etc.
Exigencia horaria, ambiente y riesgos laborales. Evalúa las condiciones en la que
se ejerce una función o trabajo, en lo referente al ambiente físico como iluminación,
climatización, etc.
Desarrollo de competencias. Se refiere al número de competencias genéricas y
directivas que cada puesto involucra.
35
Etapa III: Determinación y definición de niveles: Cada factor, a su vez, puede
dividirse en niveles, los mismos entre 5 o 6 niveles. El procedimiento más común
consiste en seleccionar los trabajos que requieren mayor y menor exigencia del
factor, en análisis y los puestos restantes se analizan por comparación con los dos
extremos anteriores.
Etapa IV: Ponderación de factores: Los factores tienen diferentes pesos, debido
a que no todos tienen el mismo nivel de importancia. Pero estos criterios son
variables, tal como en la etapa I, el peso es focalizado en base a la persona que
ejecuta la valoración. Se recomienda por lo tanto realizar una ponderación de los
factores como en el siguiente ejemplo:
Tabla No. 8
Ponderación de factores de evaluación
FACTORES PORCENTAJE
Idiomas 3%
Formación 10%
Experiencia 7%
Autonomía 5%
Impacto de gestión 15%
Dificultad del puesto 10%
Innovación y creatividad 5%
Relac. Internas 4%
Relac. Externas 5%
N° subordinados 6%
Tipo de Mando 10%
Exigencia horaria 6%
Ambiente 4%
Desarrollo de competencias 10%
100%
Fuente: Nieves Carmen (2008), Gestión i Valoración de Puestos
36
Etapa V: Asignación de puntos a cada nivel: Determinada la ponderación a cada
factor, se debe asignar puntos a cada uno de los niveles. Una forma sencilla de
evaluar, consiste en que los porcentajes de importancia relativa de los factores,
representen la puntuación del nivel inferior de cada factor. Por ejemplo número de
subordinados tiene un peso del 6% y su nivel más bajo de puntuación es 6. La
puntuación de niveles se obtiene multiplicando la puntuación obtenida, en el nivel
inferior por el nivel en el que nos encontremos. Por ejemplo para el caso anterior el
número de subordinados con peso 6% y el nivel, se tiene que multiplicar 6 por 2
que da 12.
Tabla No. 9
Distribución de puntos
Distribución de puntos
Grupo Peso Factores Peso Valores Niveles puntos
Ejercicio # subordinados 5 Más de 20 20
Del 4 De 10 a 20 24
Mando 6% 6% 3 De 3 a 10 18
2 De 1 a 3 12
1 Ninguna 6
Fuente: Nieves Carmen (2008), Gestión i Valoración de Puestos
Etapa VI: Confección del Manual de Calificación: Para cumplir este cometido es
necesario agrupar todas las definiciones de los factores utilizados, así como la
descripción de sus niveles, registrando al pie de cada descripción los puntos que
corresponden a los niveles correspondientes.
Etapa VII: Valoración de Puestos de Trabajo: Se parte de la descripción de los
puestos de trabajo y se asigna puntos a cada factor escogido en base a las
exigencias establecidas en la descripción de puestos.
Se recomienda dar puntuación a cada factor de cada uno de los puestos y así
utilizar un mismo criterio para toda la evaluación.
37
1.6.2 EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
La evaluación del perfil de competencias es una disciplina que puede ayudar a la
dirección de recursos humanos a redimensionar la formación anual en base a unos
criterios bien fundados.
A continuación exponemos un ejemplo real de la evaluación del perfil de
competencias de los empleados del área de cámara-bodega de frio de una
empacadora y de cómo esta valoración, puede ser una herramienta eficaz para
valorar la formación a realizar por los empleados. El ejemplo desarrolla
metodológicamente las claves de la valoración.
La empresa puede medir las competencias de sus empleados acorde con el grado
de capacitación que posee. Para ello a cada grado de capacitación se le asigna un
valor de referencia, que puede ser entre 0 y 100. Por ejemplo: para medir la
habilidad de un trabajador en el manejo del montacargas.
Tabla No. 10
Ejemplo de medición de habilidad
Fuente: La autora
Los perfiles de competencias agrupan las competencias y habilidades inherentes
al cargo en evaluación. El perfil de competencias del montacarguista agrupa
aquellas competencias relacionadas con el desempeño de sus operaciones:
iniciativa, manejo de herramientas, capacidad de resolver problemas inherentes a
su labor, interpretación de órdenes, uso correcto uniformes y equipo de seguridad.
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20
3 Cumple 50
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90
5 Cumple y aplica correctamente. 100
38
La evaluación del perfil se realiza evaluando cada una de las competencias y
agregando los resultados al perfil de competencias considerando el peso asignado
a cada habilidad o competencia y el puntaje mínimo requerido para cada bloque de
competencias. Veamos el siguiente ejemplo de aplicación:
AREA DE CAMARA DE FRIO
FUNCION Montacarguista y estibadores Nivel de
Importancia
GRUPO COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 375-300
COMPETENCIA Iniciativa 50%
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20 (20)
3 Cumple 50
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90
5 Cumple y aplica correctamente. 100
COMPETENCIA Manipulación y acción herramientas de manera segura 100%
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20
3 Cumple 50 (50)
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90
5 Cumple y aplica correctamente. 100
COMPETENCIA Capacidad para resolver problemas relacionados con su
labor 75%
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20 (20)
3 Cumple 50
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90
39
5 Cumple y aplica correctamente. 100
COMPETENCIA Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales 75%
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20
3 Cumple 50
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 (90)
5 Cumple y aplica correctamente. 100
COMPETENCIA Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad 75%
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20
3 Cumple 50
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 (90)
5 Cumple y aplica correctamente. 100
210
Para este bloque de competencias de desempeño y operativas del perfil de
montacarguista tenemos que la calificación es la siguiente: (20 puntos x 50% +50
x100 + 20*(75) + 90 (75) + 90*(75) = 10 +50 + 15 + 67.5 + 67.5 = 210 puntos
El nivel requerido para este cargo fluctúa entre 375-300 puntos. Como se observa
la competencia manipulación y manejo de herramientas, es la de mayor importancia
ya que tiene un puntaje de 100, mientras que las otras fluctúan entre 75 y 50 % de
importancia o peso en la función.
Un perfil de competencias definido en base a habilidades correctamente tabuladas
con su respectiva ponderación, puede obtener valores máximos y mínimos que un
40
trabajador puede alcanzar, fijados en base a los requerimientos de la empresa y/o
cargo.
Para el ejemplo de análisis si el trabajador supera el mínimo requerido para el perfil
o cargo de competencias, se puede concluir que está capacitado. En el ejercicio el
trabajador evaluado apenas alcanza 210 puntos y el mínimo requerido son 300
puntos. Lo que significa que para este bloque de competencias, no está capacitado.
Por lo tanto debería este trabajador ser capacitado en esta competencia.
CRITERIOS:
El porcentaje o nivel de importancia para cada competencia es asignado por
el jefe del área en base a las necesidades y riesgo que la competencia ejerce
en la empresa y trabajador.
Una vez evaluadas todos los bloques de competencias se puede sacar un
promedio general. Siempre considerando los puntajes individuales para
reforzar con capacitación y entrenamiento.
1.6.3 PLANIFICACIÓN
Para realizar una planificación de un proceso de valoración de puestos es
necesario:
Definir objetivos que se persigue con la valoración.
Determinar el campo de aplicación
Establecer un plan de acción: acciones y fechas.
41
Para la evaluación del perfil de competencias, es necesario planificar los procesos
de evaluación involucrados para cumplir la finalidad. Si es evaluación de
desempeño se debe:
Definir anualmente evaluaciones del o los supervisores y planificar las
entrevistas.
Para el plan de evaluación individual se debe:
Elegir el tipo de evaluación a realizar: 180,270 o360 grados, programar
entrevistas, encuesta a colaboradores y subordinados.
Planificar la elaboración y entrega del informe final.
Para el plan de catalogación de puestos se debe:
Controlar el proceso de evaluación del puesto
Determinar la estructura de los centros de trabajo.
Realizar inventario de puestos
1.6.4 INFORMACIÓN
Dentro de la valoración o evaluación con fines de valorar cada puesto para elaborar
un plan de mejora salarial e incentivos, es muy importante mantener informados a
todo el personal involucrado. El tipo de información a comunicar depende del grupo
y del grado de participación en la valoración.
De manera general la información debe ir dirigida a:
A todo el personal que debe ser valorado
A sus jefes
A los colaboradores de la valoración
Que se debe informar o comunicar:
42
El motivo de la valoración
Como está constituida este proceso.
Quienes van a ser valorados
Cuál es el procedimiento de valoración.
Quienes ejecutaran la valoración.
Cuando se realizara, en qué periodo de tiempo y horarios
Consecuencias.
1.7 PRODUCTIVIDAD E INCENTIVOS
A principios del siglo XX, la palabra productividad se usaba poco y con un
significado distinto al cual se ha vuelto común: se refería a la cualidad de ser
productivo, más que a la cantidad producida. La productividad se decía del genio
creador o de las tierras fértiles.(Zaid, 2012)
Reyes, 1970, “El objetivo de los incentivos es vincular una parte, más o menos
importante del salario al rendimiento. Antes de su aplicación hay que determinar los
criterios de valoración, en este sentido se pueden tomar como referencia los
cálculos realizados para un puesto en concreto, para un departamento colectivo, o
para la empresa”. Los beneficios deben de ser equitativos para ambas partes
intervinientes:
Tabla No. 11
Tabla de beneficios empresa vs trabajador
Empresa Trabajador
Incrementar el volumen de producción, para
reducir costos.
Permiten incrementos de manera fácil los
salarios en base a la productividad.
Acercar la producción a la capacidad máxima
de producción de la planta
Mejora del nivel de vida de los trabajadores.
Mejora la calidad de la mano de obra.
Minimización del “desempleo oculto”
aprovechamiento incompleto de la capacidad
normal de eficiencia del trabajador.
Mayor estabilidad laboral y mejorar relación
interpersonal.
43
Aprovechamiento al máximo de la capacidad de
máquinas y optimización de procesos por parte
del trabajador.
Disminución de supervisión y re-
direccionamiento del esfuerzo.
Elaborado por: La autora.
Los sistemas de incentivos presentan limitaciones debido a que para algunos
puestos de trabajo resulta difícil establecer indicadores para el cálculo de
rendimiento.
Entre las limitaciones se mencionan:
El trabajo donde es difícil computar el número de unidades producidas.
Cuando la rapidez de la maquina impide el control del obrero sobre la
efectividad de la cantidad de producción.
Labores donde hay muchas interrupciones le impide al trabajador tener un
proceso continuo y por ende productivo.
Cuando la calidad es más importante que la productividad, puede ocurrir que
el trabajador no considere la calidad con tal de producir más.
Trabajos riesgosos, el aumento en productividad puede ocasionar
incremento en el riesgo.
1.8 MOTIVACIÓN Y EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES
Vroom, 1973, dice que el ser humano siempre vive con esperanzas y expectativas
de algo mejor para el futuro.
Aristóteles, (384-322 a.c). “La esperanza es el sueño del hombre despierto”.
Vroom, establece la motivación de las personas para hacer algo será en base al
valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la seguridad de que
sus esfuerzos contribuyen tangiblemente al cumplimiento de un objetivo.
44
El valor debe ser interesante. Los trabajadores deben confiar que la empresa los
aprecia y valora su práctica. El pago recompensado es el indicador de la
satisfacción y realización del empleado.
Esta teoría se malogra cuando teniendo capacidad para cumplir promesas al
trabajador no se lo hace.
Por otra parte independientemente de los sueldos, los extra-sueldos y la motivación
económica, se presentan otras formas de incentivar al personal para lograr que el
puesto o cargo sea agradable al trabajador y por ende se logre como resultado un
trabajo productivo.
Entre los incentivos se mencionan:
Un ambiente o clima laboral agradable. La relación entre compañero, jefes,
subordinados debe premiar la cordialidad, el respeto, la tolerancia; los instrumentos
o equipos para trabajar deben estar en óptimas condiciones: la luz clara, ventilación
adecuada son factores que también influyen en un clima laboral agradable y apto
para trabajar.
La flexibilidad en el horario. Este puede darse disminuyendo horarios de comida
y adelantando hora de salida. Trabajar una hora diaria extra y luego tener un día
libre.
Días libres y vacaciones. Se fundamenta en coordinar días de vacaciones que
puedan compartir con su familia, ya que construir un equilibrio entre el ocio y el
trabajo edifica un ambiente positivo de labores.
Reconocimiento de logros. Reconocer el haber alcanzado una meta o estar
incrementando su productividad, es importante para el trabajador y servirá para que
continúe trabajando para el crecimiento de la empresa.
45
Expectativas a futuro. El que los empleados sean parte de los planes a largo plazo
de la empresa, constituye una motivación importante y constituye una de las vías
directas para reconocer el trabajo de los empleados.
Interés por su vida personal. El dedicar tiempo para conocer más al ser humano
que hay dentro del empleado es algo que ellos valoran mucho y los compromete y
motiva a seguir adelante.
1.9 SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES: ECONÓMICA Y POSICIÓN
La satisfacción laboral es la respuesta de algunas actitudes que tiene un trabajador
respecto a su empleo relacionado con factores concretos como el tipo de empresa,
el supervisor, los compañeros de trabajo, sueldos o salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, beneficios, etc. y la calidad de vida. (Blum y Naylor 1988), por lo tanto
se pueden concluir que la satisfacción laboral constituye un conjunto de actitudes
que los individuos tienen frente al trabajo. El que está satisfecho con su cargo tiene
generalmente actitud positiva, en caso contrario presenta actitudes negativas.
Las variables que componen el trabajo, establecen el grado de satisfacción laboral.
Los empleados prefieren un trabajo intelectualmente estimulante, con recompensas
equitativas buenas condiciones o beneficios favorables y compañeros
cooperadores. En las sociedades industrializadas, las personas utilizan un tercio de
su tiempo en el día para trabajar
Según Weinert (1985). “el trabajo es la actividad individual más intensa,
temporalmente más amplia y física, cognitiva y emocionalmente más exigente e
influyente de la vida personal”.
Los individuos se inclinan por esquivar el dolor o circunstancias no placenteras y
en su lugar buscar la felicidad, lo cual hace deducir que la satisfacción laboral puede
considerarse como un fin.
46
Las investigaciones psicológicas demuestran que la satisfacción o insatisfacción
laboral, tienen relación con comportamientos y resultados importantes para los
individuos, la sociedad y la empresa misma.
Wiggins and Steade (1976), consideran que la calidad de vida del trabajador a
futuro es directamente proporcional o está directamente relacionado con los niveles
de satisfacción laboral, considera además que la satisfacción laboral será una meta
social. Por lo tanto el aspecto económico, no puede mantenerse al margen de la
cuestión.
En economía laboral, se busca explicación para el comportamiento en la tradición
neoclásica. Bajo este enfoque, los empleados activos toman decisiones como
aceptar un empleo, continuar, abandonarlo, etc., los mismos que inciden en el
recurso de que dispone y que son las horas de ocio. Lo que conduce a reflexionar
que el trabajo debe ser considerado como un mal necesario como vía de la
obtención de utilidades que son utilizadas por ese consumo. Y cada empleo debe
de cubrir las necesidades y expectativas de los individuos.
Siendo el salario, la variable más importante ya que un empleo constituye una
transacción en la cual el trabajador intercambia horas de ocio por una remuneración
pecuniaria. El dinero recibido permite al trabajador acceder a la capacidad de
compra de bienes y servicios.
47
CAPÍTULO II
2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
2.1 ANALISIS DE LA EMPRESA
Expotuna S.A. es una empresa exportadora
de Dorado, que se encuentra ubicada en el
km 15.5 de vía a Daule, en el Parque
Industrial Pascuales y cuenta con 200
empleados.
Fig. No.4 Vista satelital de Empresa Expotuna.
Fig. No. 5
Vista Frontal de Empresa Expotuna
48
MISION
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y cuidar la salud de los
consumidores en todos nuestros mercados, produciendo productos de buena
calidad bajo estándares de producción y empaque, de acuerdo a las normas
internacionales del FDA (Administración de Alimentos y Fármacos) y CODEX de la
FAO (Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y alimentación) /
OMS (Organización Mundial de la Salud)
VISION
Posicionarnos como una empresa líder en el mercado, en la exportación y venta
nacional de pescado y mariscos en el Ecuador, en sus diferentes presentaciones
de fresco y congelado con productos de muy buena calidad confiables para los
consumidores.
POLITICA: EXPOTUNA S.A. industria procesadora de alimentos, comprometida
con la mejora continua en los procesos de: CALIDAD, INOCUIDAD ALIMENTARIA,
MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD INTEGRAL, asume el compromiso de destinar
recursos necesarios y el cumplimiento técnico legal vigente aplicable, con el fin de:
Prevenir riesgos
Minimizar el impacto al medio ambiente
Satisfacer las expectativas de nuestros clientes, con calidad, legalidad, e
inocuidad en nuestros productos.
46
Figura No.6
ORGANIGRAMA
Fuente: Expotuna S.A.
Presidente
Gerente de Operaciones
Jefe de Producción
Supervisor de Producción
Operador de planta
Liquidador
Jefe de Bodega
Supervisor de Bodega
Estibador Liquidador
Gerente de Seguridad Fisica
Jefe de Seguridad Fisica
Supervisor de Seguridad Fisica
Operador de consola
Portero
Gerente de Ventas
Supervisor de Ventas
Vendedor Chofer
Jefe Financiero
Asistente Administrativo
Jefe de Talento Humano
Asistente de TTHH
Jefe de Control de Calidad
Supervisor de Calidad
Asistente de Calidad
Ayudante de Limpieza
47
2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL
2.2.1 ANÁLISIS DE LA OPERATIVIDAD EN EL AREA DE CAMARA
El área de cámara o bodega es el primer filtro donde llega la materia prima, para
luego entregarla a la planta, donde se convertirá en producto terminado. Esta
área consta de secciones: la de recepción y la de despacho. Esta área constituye
el filtro de entrada y salida, existen controles de calidad y seguridad física, donde
ingresan dos áreas importantes, dentro de esta organización
Expotuna, es productora de Dorado, el mismo que se exporta a Europa, EEUU
y América Latina (Chile, Venezuela) con negociaciones en curso con Brasil.
Consta con certificaciones de BRC para Europa y FDA para EEUU, ya que sin
ellas no podríamos exportar.
El Dorado, se recibe como fresco y se empaca al vacío en el área de producción.
Cuando ingresa a recepción el producto como materia prima, pierde peso y se lo
despacha a planta, con una tasa menor a la que ellos reciben, y una vez
empacado, es enviado de nuevo a cámara ya convertido en producto terminado,
después del proceso que pasa en planta. En el Anexo 2 (Flujograma del
Proceso Filetes, Fletches, Lomos y Porciones Congelados Natural y
Tratados con CO.) se puede observar el flujo del proceso operativo
Procedimiento Recepción de Materia Prima
Aplica desde el ingreso de camiones con Materia Prima a la planta, hasta el
almacenamiento de la MP a cámara.
Responsabilidades:
1.- Jefe de Bodega y/o Supervisor de Bodega:
- Responsable de verificar la documentación recibida con la MP (guía de
remisión y detalle de egreso si lo tuviese) para validarlo con la orden de
compra, en caso de darse alguna anomalía, comunicar de inmediato al
gerente de operaciones o presidente, vía telefónica y respaldarlo por
escrito (correo electrónico).
- Responsable de la descarga y clasificación de la MP.
- Responsable de la organización interna y ubicación de los tanques en las
cámaras de almacenamiento.
- Encargado de mantener el inventario al día, custodiando y supervisando
la cantidad de PT o MP que ingresa o egresa de su bodega.
-
2.- Jefa de Control de Calidad y/o Supervisor de Calidad:
- Responsable de realizar los análisis de calidad a la MP previos a la
descarga del camión (organoléptico, temperatura, histamina y sal).
- Responsable de autorizar o no la descarga del camión. En caso de que
la MP no pase los análisis de calidad, comunicar de inmediato al Gerente
de Operaciones o Presidente vía telefónica y respaldarlo por escrito
(correo electrónico) para proceder con la devolución.
- Responsable de verificar estado de cada pieza de la MP durante la
descarga de la misma.
-
3.- Jefe de Seguridad y Mantenimiento:
- Responsable de asignar a un guardia para supervisar los pesos de la MP
que va a ser descargada.
- Es obligación del Jefe de Seguridad mantener el control de la MP que se
recepta verificando cantidades y especificaciones según ítems con el
documento de Orden de Compra y Guía de Remisión.
- Responsable de inspeccionar el vehículo que ha sido descargado y que
sale de planta.
4.- TERMINOLOGIA.-
- MP: Materia Prima.
- OC: Orden de Compra.
Descripción y Políticas de Recepción de M.P.-
Políticas de Recepción de M.P
- Se realizara descargas de M.P únicamente con Guías de remisión o en
su defecto con autorización del Gerente de Operaciones o Presidente.
- En toda descarga de producto debe estar presente un guardia de
seguridad para supervisar pesos de la M.P.
- Dpto. de bodega deberá entregar al dpto. de control de calidad una copia
del documento de origen de la M.P recibida.
- No se dará inicio a la descarga del camión sin que el dpto. de control de
calidad haya hecho sus respectivos análisis y haya liberado M.P
Descripción utilización del sistema
- Se realiza un ingreso por compra del detalle de la materia prima
recibida.
- Se realiza un ingreso a bodega de terceros del detalle de la materia
prima recibida.
- Se realiza una transferencia del detalle de la materia prima recibida, a
bodega M.P.
- Se realiza un egreso por reclasificación de la M.P
- Se ingresa información de materia prima recibida una vez
reclasificada, a la respectiva bodega M.P.
Procedimientos de Despachos de Materia Prima y Producto Terminado.
Alcance
Aplica desde la recepción de la Orden de Pedido hasta el despacho del Producto
Terminado o Materia Prima.
Responsables
1.- Jefe de Bodega y/o Supervisor de Bodega:
- Encargado de mantener el inventario al día, custodiando y supervisando
la cantidad de PT o MP que ingresa o egresa de su bodega.
- Responsable de cumplir con el despacho de acuerdo a lo detallado en la
Orden de Pedido.
- En caso de no contar con alguno de los ítems de la OPe, es responsable
de comunicar inmediatamente por teléfono y respaldarlo por escrito
(correo electrónico) a la persona que emitió dicha OPe con copia al
Gerente de Operaciones y Presidente.
2.- Jefa de Control de Calidad y/o Supervisor de Calidad:
- Responsable de asegurar la calidad de la MP o PT existente en la planta.
- Responsable de revisar los lotes preseleccionados, para su final
aprobación o liberación para el despacho.
- Responsable de controlar la temperatura y empaque de los ítems de la
OPe a despachar.
3.- Jefe de Seguridad y Mantenimiento:
- Es responsable de asignar a un guardia para supervisar los pesos de la
MP o PT que van a ser despachados.
- Es obligación del Jefe de Seguridad mantener el control de la MP o PT
que se despacha verificándolo con el documento de Egreso de Bodega.
- En exportaciones:
-
o Es responsable de inspeccionar el vehículo en el que se va a
despachar la MP o PT, de acuerdo al formato Inspección Seguridad
Contenedores Secos o Refrigerados y respaldarlo con fotografías.
o Es responsable de supervisar y documentar con fotos toda la estiba
del contenedor.
o Es responsable de la custodia del contenedor hasta el puerto.
4.- TERMINOLOGIA.-
- MP: Materia Prima
- PT: Producto Terminado
- OPe: Orden de Pedido
- CC: Control de Calidad
Ver Anexo 3
Descripción y Políticas de Despacho de MP o PT
Políticas de Despacho de MP o PT
- Se deberá realizar despachos únicamente con Órdenes de Pedido o en
su defecto con autorización del Gerente de Operaciones o Presidente.
- La báscula o balanza a utilizarse tiene que ser revisada con peso patrón
al iniciar el día de trabajo (previo a cualquier despacho).
- No se despachará ningún lote de MP o PT sin que Control de Calidad lo
haya liberado o autorizado.
- Control de Calidad deberá asegurar la limpieza de camión o contenedor
previo al despacho.
- Sólo se dará inicio al despacho cuando el personal de Seguridad esté
presente para la supervisión.
- No saldrá ninguna libra de MP o PT de la planta sin los documentos:
Egreso de Bodega y Guía de Remisión. En caso de exportación se
añaden: AISV, Orden de Embarque y Carta de Temperatura.
- Todo Egreso de Bodega llevará las firmas de: Jefe o Supervisor de
Bodega (despachador), Jefe o Guardia de Seguridad (supervisor) y el
Chofer del camión (receptor).
Ver Anexo 4
Descripción utilización del sistema
- Se registra información de MP o PT despachado.
- Se realiza una transferencia de las bodegas de Guayaquil (MP o PT) de
los ítems despachados a la bodega correspondiente según destino (móvil,
aduana o sucursal).
2.2.2 Situación salarial y laboral
El nivel salarial de los trabajadores de esta área, no ha pasado de lo básico, a
pesar que la responsabilidad por el monto manejado, requiere de una evaluación
diferente. Los trabajadores aspiran que su sueldo, no sea el básico por la
responsabilidad, por ejemplo, los montacarguistas antes ganaban $350, cuando
el sueldo básico era de $264 y su único incremento ha sido en el año 2015, para
cumplir con la remuneración básica vigente de $354.
Estos empleados manifiestan que los estibadores ganan igual que ellos, y la
responsabilidad y destreza para el cargo es mayor. De hecho, los estibadores
siempre han ganado el mínimo sectorial y han recibido incrementos de acuerdo
a los valores establecidos por la ley, hasta que en el presente año, la
remuneración es igual. Por lo tanto, el cargo de montacarguista ha perdido en el
transcurso de los años la valoración adecuada.
Otro caso es el de los liquidadores, que tienen más responsabilidad que los
estibadores, debido al manejo de información y control de producto, documentos,
etc. Ambos cargos poseen la misma remuneración, y ha creado un descontento
por parte del personal. Todo el personal recibe beneficios por transporte y
alimentación. Siendo su única fuente de ingresos adicionales el trabajo de la
jornada extendida, es decir, las horas extras.
Los costos de producción durante el año 2014 representaron un 76% de las
ventas. El rubro de horas extras representó en promedio un 26% del costo del
departamento de cámara. En el año 2013 costo total pagado por horas extras en
el departamento de cámara de frio fue de $ 28,221.85, y el año 2014 fue de
$30,117.46; y los valores mensuales promedios fueron de $ 2,351.82 y $
2,509.79 respectivamente. Durante el primer bimestre del año 2015, el costo
promedio de horas extras ha sido $ 3,050.68, lo cual ha representado un
incremento significativo.
En la tabla 12 se detalla los valores del costo de bodega, el valor correspondiente
al rubro de horas extras y la relación de estos factores en el año 2014 y los meses
de enero y febrero del 2015
Tabla No. 12
Cuadro pago horas extras
Fuente: Expotuna S.A.
Las horas extras se producen por una carga adicional de trabajo, lo cual entre
otros factores incide en los atrasos del personal y por lo tanto en demoras en los
procesos productivos; cayendo en un círculo vicioso de extensión de jornada,
pago de horas extras y atrasos. A continuación detallamos las estadísticas de
los atrasos durante los años 2013, 2014 y 2015:
Grafico No. 1
Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2013
Fuente: Expotuna S.A.
AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2013 8.523,00$ 9.248,00$ 9.398,00$ 9.297,00$ 9.994,00$ 9.639,00$ 9.112,00$ 9.024,00$ 9.378,00$ 9.457,00$ 9.368,00$ 9.679,00$
2014 9.978,13$ 9.492,20$ 9.194,56$ 9.347,71$ 10.350,54$ 9.320,67$ 9.291,50$ 8.528,11$ 8.746,15$ 9.045,63$ 9.356,02$ 10.546,60$
2015 12.326,29$ 12.561,92$
AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2013 2.745,00$ 2.854,00$ 2.601,60$ 1.113,37$ 2.270,45$ 2.722,99$ 1.880,69$ 1.382,13$ 1.484,18$ 2.545,09$ 3.075,35$ 3.547,00$
2014 3.492,72$ 3.018,27$ 2.616,76$ 2.614,42$ 2.835,95$ 1.881,74$ 2.105,54$ 2.078,33$ 1.912,00$ 2.355,97$ 2.326,35$ 2.879,41$
2015 3.051,20$ 3.050,16$
2013 32% 31% 28% 12% 23% 28% 21% 15% 16% 27% 33% 37%
2014 35% 32% 28% 28% 27% 20% 23% 24% 22% 26% 25% 27%
2015 25% 24%
TOTAL DE HORAS EXTRAS PAGADAS
COSTO DE BODEGA
RELACION VALOR DE HORAS EXTRAS PAGADAS VERSUS COSTO DE BODEGA
0
50
100
150
ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE
91 101 121 120 143
77 96 85 90 88 98
123
55
Grafico No. 2
Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2014
Fuente: Expotuna S.A.
Grafico No. 3
Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2015
Fuente: Expotuna S.A.
Durante la temporada alta de producción (Octubre 2013-Marzo 2014), se puede
distinguir que el nivel de atrasos va en aumento, manteniéndose durante el año
2014 bajando un poco en la temporada baja (mayo a Julio/2014), una vez que
empieza la nueva temporada, nuevamente se elevan los atrasos del personal.
Tabla No.13
Faltas y atrasos
FALTAS 2013 – 2014 ENERO Y
FEB
Meses del año 2013 2014 2015
PROMEDIO DE DIAS DE FALTA
Enero - marzo 104,33 143,00 143,00
Abril - septiembre 101,83 143,83
Octubre - diciembre 103,00 116,00
0
50
100
150
200
ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE
126 129
174 172 148
131 121 141 150
118 110 120
0
50
100
150
ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE
144 142
60
23 1 0 0 0 0 0 0 0
56
ATRASOS 2013 – 2014 ENERO Y
FEB
Meses del año
2013 2014 2015
TOTAL DE MINUTOS DE
ATRASOS
MINUTOS DE
ATRASOS
Enero - marzo 2073 1551
Abril - septiembre 2709 4965
Octubre - diciembre 18645 2508
Fuente: Expotuna S.A.
En el año 2013 se realizaron charlas de motivación, cuyos resultados han tenido
efectos de corto plazo, razón por la cual se diseña el programa de incentivos
laborales en base a competencias.
La jornada laboral en la temporada alta, puede iniciar a las 06h00 y extenderse
hasta las 22h00, debido al atraso del horario de ingreso del personal de cámara
de frio, siendo esta área el punto de inicio de la cadena de producción. Es decir,
al asistir con puntualidad, el trabajo en equipo se realizará de manera eficiente
optimizando los tiempos.
Para disminuir la jornada extendida de trabajo y el pago excesivo de horas extras
a partir de enero del 2015 se establece dos turnos de producción.
2.2.3 Estándares de productividad para el área cámara
La carga de contenedores, es uno de los procesos del área de cámara, que
representa tiempo y una minuciosa estiba para lo cual se consideró los siguientes
tiempos óptimos según medición realizada por el área de operaciones
:
57
Tabla No. 14
Tiempo optimo
Tipo Carga Tipo
Empaque Personas
Productividad
(lbs / hrs)
Libraje
Cont.
Horas
estimadas
Carga Porciones
Cajas 10 Lbs
12 7,500 45,000 6.0
Carga MP Ensacada
Sacos 76 x 136
14 7,375 59,000 8.0
Carga Fletches/Filetes
Cajas 30 Lbs
12 9,000 45,000 5.0
Carga Pelágicos
Cajas 22 Lbs
10 8,181 45,000 5.5
Carga Lomo Tuna
Cajas 150 Lbs
10 4,000 4,000 1.0
Carga Fresco HG
Cajas 150 Lbs
10 4,000 10,000 2.5
Fuente: Expotuna S.A. Oct., Nov., Dic./2014 - Enero y Febrero/2015
Para el análisis del cumplimiento del estándar establecido, consideramos las
cajas de 10 libras de porciones de dorado, por ser éste el producto de mayor
rotación en exportaciones. Cómo índice de productividad se analiza el tiempo
por trabajador en este proceso. Revisamos los meses de octubre a diciembre
2014 y del año 2015 consideramos los dos primeros meses.
Tabla No. 15
CAJAS DE 10 LIBRAS DE PORCIONES DE DORADO
Meses No. De
personas
Libraje del
contenedor
Horas
empleadas
Hora por
persona
2014 Octubre 12 45000 10 0,83
2014 Noviembre 13 45000 10 0,76
2014 Diciembre * 14 45000 12 0,85
2015 Enero * 14 45000 8 0,57
2015 Febrero *14 45000 6 0,42
Fuente: Expotuna S.A.
* Se incrementaron 2 personas para que estuvieron en proceso de capacitación
para poder establecer dos Jornadas de trabajo.
2.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Se ha utilizado el método de investigación empírico ya que obtuvimos las
competencias esenciales y las expectativas de incentivos de los trabajadores del
área de frio.
Este procedimiento es complementado con el método de investigación
descriptivo ya que se buscó describir una realidad en base a circunstancias
analizadas. A través de una evaluación de competencias aplicada a los
empleados del área de cámara de frio. Que permita valorar cada una de las
posiciones y así determinar cuales deberán ser los incentivos de productividad
que será la base del plan de mejora salarial.
2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es no experimental ya que se analizaron los
fenómenos en su ambiente de forma natural y sin manipulaciones.
Fue una investigación cualitativa porque se determinó las competencias
necesarias para determinar el plan de compensación salarial.
2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Para lograr los objetivos planteados se realizaron encuesta, entrevista y
cuestionarios. Estas herramientas permitieron valorar cada uno de los cargos
existentes en el área en estudio, los incentivos de mayor expectativa para los
empleados y establecer el plan de incentivos propuesto.
2.6 POBLACIÓN- MUESTRA
La población elegida corresponde al personal que labora en la Cámara de frio y
bodega de la empacadora de pescado. En esta área existen 12 trabajadores.
Dado el número pequeño de la población (12), se toma el total de la población
como muestra, excluyendo al Jefe departamental y el Supervisor, debido a que
el nivel de ingresos de estos colaboradores está acorde con el cargo, recibiendo
una remuneración de acuerdo al grado de responsabilidad y confianza. Por lo
tanto la muestra tomada para este proyecto fue de 10 empleados.
2.7 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Para recopilación de información se realizó los siguientes procesos:
Un cuestionario de evaluación del perfil de competencias, el mismo que
constituye una disciplina, que puede ayudar a la dirección de recursos humanos
a redimensionar la formación anual, en base a unos criterios bien fundados; el
cuestionario de evaluación es cuantitativo, mediante el cual se midieron las
competencias de sus empleados, acorde con el grado de capacitación que
posee.
Ver tablas 31 y 32
Una encuesta incentivos la cual es sencilla. Solo es de escoger una respuesta
y luego tabular. El objetivo de esta encuesta de satisfacción del personal
respecto a los incentivos que la empresa ofrece. También sondea expectativas.
Ver anexo 1
Se realizó entrevista al Jefe del área de la cámara de frío para determinar los
criterios o factores a ser evaluados.
2.8 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Hernández, Fernández, y Baptista (1998), consideran que la validación
representa el nivel en el que un instrumento realmente mide la variable que
quiere medir.
En base a esta definición, la validación de este instrumento está dada por la
validación de expertos, para lo cual la revisión del cuestionario antes y después
de su aplicación fue ejecutada por los jefes correspondientes al área en
evaluación y del departamento de Recursos Humanos.
De esta manera se pudo separar aquellas preguntas que se presumió
incoherencia de respuestas y se los volvió a ejecutar.
61
CAPITULO III
3. ANALISIS DE DATOS DE LA ENCUESTA
3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Tabla No. 16
¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE?
¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE? F %
Económicos 10 100%
De estímulos morales
de tiempo libre -vacaciones
10 100%
Grafico No. 4
¿Qué TIPOS DE INCENTIVOS PREFIERE?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
Un incentivo es algo extra que se recibe del salario, en esta pregunta tenemos:
que el 100% de los encuestados prefiere los incentivos económicos. Lo que
revela que los encuestados pueden ser motivados o llevados a un buen
desempeño mediante recompensas económicas, dejando de lado los estímulos
morales y el tiempo libre extra al reglamentado.
100%
0% 0%
¿QUE TIPOS DE INCENTIVOS PREFERIERE?
Economicos De estimulos morales de tiempo libre -vacaciones
62
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 100% de los encuestados manifestó que no ha recibido ningún tipo de
incentivos.
Tabla No. 17
RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS?
RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES
¿RECIBE INCENTIVOS? F %
Si
Algo
No 10 100%
10 100%
Grafico No. 5
RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE
INCENTIVOS?
0% 0%
100%
RESPECTO A LOS INVENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS?
Si Algo No
63
Tabla No. 18
¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?
¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION
LABORAL? F %
NO
SI 9 90%
EN PARTE 1 10%
10 100%
Grafico No. 6
¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 90% de los encuestados manifestó conocer cómo medir su producción laboral
y el 10 % conoce de manera parcial.
90%
10% 0%
¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?
SI EN PARTE NO
64
Tabla No. 19
¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON
LO QUE PRODUCE?
Grafico No. 7
¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON
LO QUE PRODUCE?
¿CONSIDERA USTED QUE SUS
INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE
PRODUCE?
F %
SI
NO ESTA SEGURO
NO 10 100%
10 $100
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 100% de los encuestados considera que la remuneración que percibe no está
acorde con lo que produce. Esta respuesta es subjetiva, ya que la empresa no
cuenta con estándares de producción por actividad o área, por ende las
respuestas a la preguntas 3 y 4, son de percepción.
0%0%
100%
¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE?
SI NO ESTA SEGURO NO
65
Tabla No. 20
¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE
INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?
¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE
INCENTIVOS EN BASE ALO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS? F %
SI 9 90%
No está seguro 1 10%
No
10 100%
Grafico No. 8
¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE
INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 90% de los encuestados considera que la empresa debe tener un plan de
incentivos en base a lo que produce cada uno de ellos y el 10% no está seguro.
Esta percepción de los trabajadores permitirá lograr el objetivo del plan de
incentivos; es decir, estimular la conducta de los trabajadores para el logro de
metas propuestas por departamento o globales.
90%
10%
0%
¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?
SI No esta seguro No
66
Tabla No. 21
¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?
¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES
INCENTIVOS? F %
Mejoraría sus ingresos 5 36%
Mejoraría la calidad de vida 8 57%
Mejoraría su nivel de capacitación 1 7%
14 100%
Grafico No. 9
¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
En cuanto a los beneficios que esperan lograr con un plan de incentivos esta: el
57% piensa que mejoraría la calidad de vida, el 36% mejoraría sus ingresos y el
7% mejoraría su nivel de capacitación. Acorde con el procedimiento de
elaboración de un plan de incentivos, lo primero que lograría los trabajadores en
caso de no alcanzar el mínimo de competencias requeridas, es mejorar su nivel
de capacitación. Ya que la empresa deberá capacitarlos si quiere alcanzar las
metas propuestas. Y de ahí, evaluar el desempeño individual y como equipo.
36%
57%
7%
¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?
Mejoraria sus ingresos Mejoraria la calidad de vida Mejoraria su nivel de capacitacion
67
Tabla No. 22
¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?
¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? F %
Más horas de trabajo
Mayor Productividad 8 42%
Siendo más eficiente 5 26%
Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir
costos de producción 6 32%
No hacer nada
19 100%
Grafico No. 10
¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 42% de los trabajadores ofrecen mayor productividad a cambio de incentivos,
26% ser más eficientes, 32% reduciendo costos de producción a través del
ahorro. Todos estos involucran estándares a cumplir, que permitan a la vez medir
la relación costo-beneficio (productividad/ incentivos)
0%
42%
26%
32%0%
¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?
Mas horas de trabajo
Mayor Productividad
Siendo mas eficiente
Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de produccion
No hacer nada
68
Grafico No. 11
¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR
MEJORES INCENTIVOS?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa con los incentivos, el 80%
opinó, que la empresa si está en capacidad de dar mejores incentivos y el 20%
considera que no lo está. Con la respectiva difusión y sociabilización del plan
propuesto se logra mejorar esta percepción.
80%
0%20%
¿¿ONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?
SI A MEDIAS NO
Tabla No. 23
¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?
¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS?
F %
SI 8 80%
A MEDIAS 0 0%
NO 2 20%
10 100%
69
Tabla No. 24
¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE
INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y
PRODUCTIVIDAD?
¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?
F %
SI 3 30%
SOLO UN POCO 3 30%
NO 4 40%
10 100%
Grafico No. 12
¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPRORCIONE
INCENTIVOS USED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y
PRODUCTIVIDAD?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 40% de los entrevistados considera que no tiene que mejorar su desempeño
y productividad para que le empresa le proporcione incentivos, el 30% considera
que debe mejorar un poco y el 30% restante si debe mejorar. Por lo tanto, el
60% considera que debe mejorar en su desempeño y productividad para recibir
incentivos.
30%
30%
40%
¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU
DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?
SI SOLO UN POCO NO
70
Grafico No. 13
¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS
POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El plan de multas, motiva al 40% para no dejar de cumplir y al 60% lo inhibe o
paraliza. Las multas son el límite extremo para represar a los trabajadores
cuando estos no responden a su ética de trabajo. Si a un trabajador le es
necesaria una multa para no dejar de cumplir, entonces esta carente de una
cultura laboral.
40%
0%
0%
60%
¿CUAL ES SU OPINON RESPECTO AL PLAN DEMULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTO EN SU TRABAJO?
LO MOTIVAN LO OBLIGAN NO LE AGRADAN LO PARALIZA.
Tabla No. 25
¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS
POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?
¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?
F %
LO MOTIVAN 4 40%
LO OBLIGAN
NO LE AGRADAN
LO PARALIZA. 6 60%
10 100%
71
Tabla No. 26
¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS
ALCANZADAS O SUPERADAS?
¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?
F %
MOTIVANTES 8 67%
DESPIERTAN ESPECTATIVAS QUE NO SIEMPRE LOGRA 2 17%
SE SIENTE PRESIONADO 2 17%
12 100%
Grafico No. 14
¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS
ALCANZADAS O SUPERADAS?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora
En cuanto a las recompensas por productividad, el 67% opino que son
motivantes, el 17% manifestó que estas despiertan expectativas no siempre
logradas y el 17% se siente presionado. Siempre habrá un porcentaje de
trabajadores que opten por la ley del mínimo esfuerzo, es decir incentivos sin
obligaciones.
67%
16%
17%
¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?
MOTIVANTES DESPIERTAN ESPECTATIVAS QUE NO SIEMPRE LOGRA SE SIENTE PRESIONADO
72
Tabla No. 27
¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA
EMPRESA?
¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA?
F %
SI 9 90%
SOLO A VECES 1 10%
NO
10 100%
Grafico No. 15
¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA
EMPRESA?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora
El 90% de los trabajadores opino que el plan de incentivos o recompensas debe
ser una política de la empresa, el 10% opino que estas deben ser eventuales.
90%
10%
0%
¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA?
SI SOLO A VECES NO
73
Tabla No. 28
¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS
VIGENTE Y EN PRÁCTICA?
¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS
VIGENTE Y EN PRÁCTICA? F %
SI 10 100%
NO ESTA SEGURO
NO
Grafico No. 16
¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE
INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRÁCTICA?
Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna.
Elaborado por: La autora
El 100% de los trabajadores está de acuerdo con que la empresa aplique un
código de incentivos actualizados a la realidad de la empresa y los trabajadores.
100%
0%0%
¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRACTICA?
SI NO ESTA SEGURO NO
3.1.2 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA
Una vez concluido el procesamiento de información de la encuesta se extrae:
El 100% de los encuestados prefiere los incentivos económicos.
El 100% de los encuestados manifestó que no ha recibido ningún tipo de
incentivos.
El 90% de los encuestados manifestó conocer cómo medir su producción
laboral.
El 100% de los encuestados considera que la remuneración que percibe
no está acorde con lo que produce.
El 90% de los encuestados considera que la empresa debe tener un plan
de incentivos en base a lo que produce cada uno de ellos.
En cuanto a los beneficios que esperan lograr con un plan de incentivos
el 57% piensa que mejoraría la calidad de vida.
El 42% de los trabajadores ofrecen mayor productividad a cambio de
incentivos.
El 80% opinó que la empresa si está en capacidad de dar mejores
incentivos.
El 60% considera que debe mejorar en su desempeño y productividad
para recibir incentivos.
El plan de multas al 60% lo inhibe o paraliza.
En cuanto a las recompensas por productividad, el 67% opino que son
motivantes,
El 90% de los trabajadores opino que el plan de incentivos o recompensas
debe ser una política de la empresa.
El 100% de los trabajadores está de acuerdo con que la empresa aplique
un código de incentivos actualizados a la realidad de la empresa y los
trabajadores.
3.2 RESULTADO DE LA ENTREVISTA
Como resultado de la entrevista realizada al Biólogo Gabriel Yagual, Jefe del
área de la cámara de frío se determinó los criterios o factores a ser evaluados
para medir la competencia del personal.
1.- ¿Qué considera importante aplicar en su área para incentivar a los
colaboradores?
Considero que se debe implementar un sistema de incentivos monetarios que es
el motor que los mueve a trabajar. En muchas reuniones los colaboradores han
manifestado, que necesitan más ingresos por el nivel de trabajo que realizan y
estoy de acuerdo ya que motivarlos de alguna manera ayudaría a que mejoren
su trabajo.
2.- ¿Qué necesitaría para elaborar este sistema?
Necesitaría aplicar una medición mensual de acuerdo a las capacidades de cada
uno, y así determinar en que están fallando para corregirlos o capacitarlos, esto
también nos daría una señal para cuando contratemos nuevos colaboradores
sabremos qué es lo primero que debemos evaluar en ellos.
3.- ¿Conoce cuáles serían estas competencias?
Si, requiero de mayor responsabilidad, puntualidad, comunicación, ya que son
las competencias donde veo falencias en todo el personal, y necesitare todo el
apoyo para corregirlas.
4.- ¿Cuáles son las competencias que se requiere por cada cargo?
Las competencias seleccionadas por función y que sé que nos ayudarían a
mejorar, a mi criterio, son las siguientes:
76
Tabla No. 29
Competencias por función
Jefe de Bodega
Supervisor
Calificador y
Liquidador
Montacarguista y
Estibador
Competencias de
desempeño y operativas
Competencias de
desempeño y
operativas
Competencias de
desempeño y operativas
Competencias de ayuda
y servicio
Competencias de
ayuda y servicio
Competencias
Directivas
Competencias de
influencia
Competencias de
influencia
Competencias
Cognitivas
Competencias
directivas
Competencias
directivas
Competencia de
eficacia personal
Competencias
Cognitivas
Competencias
Cognitivas
Competencia de
Eficacia personal
Competencia de
Eficacia personal
Fuente: Resultados de la encuesta
5.- ¿Cómo se pueden medir las competencias por cada cargo?
Las competencias se pueden medir analizando cada una de los cargos del área
de cámara, así se logrará determinar que deben ser medidas de acuerdo a la
importancia que se le da a cada una de ellas, teniendo en cuenta las de mayor
impacto o las que generen más problemas tendrán que ser calificadas con altos
puntajes.
A continuación presentaremos un cuadro donde reflejamos los indicadores de
competencia para cada cargo del área de Camara de Frío de Expotuna
incluyendo al Jefe de Bodega y Supervisor que para nuestro estudio no serán
medidos, pero servirán de referencia para evaluar y mejorar en las funciones
que a ellos se han encomendado.
77
Tabla No. 30
Indicadores de competencia
Jefe de Bodega
Supervisor
Calificador y
Liquidador
Montacarguista y Estibador
Competencias de desempeño y
operativas
Competencias de
desempeño y operativas
Competencias de
desempeño y operativas
Orientación al resultado
Atención al orden,
organización.
Iniciativa
Búsqueda de información y
comunicación.
Atención al orden,
organización.
Iniciativa
Búsqueda de información
y comunicación.
Iniciativa
Manipulación y acción de
herramientas de forma
segura.
Capacidad de resolver
problemas relacionados
con su valor.
Interpretación de ordenes
Uso correcto del Uniforme
Competencias de ayuda y
servicio
Competencias de ayuda y
servicio Competencias Directivas
Relaciones interpersonales
Orientación al cliente
Relaciones interpersonales
Orientación al cliente
Trabajo en equipo
Verificación de maquinaria
y equipo.
Capacidad para seguir
órdenes.
Competencias de influencia Competencias de influencia Competencias Cognitivas
Capacidad de persuasión.
Conciencia organizativa Conciencia organizativa
Capacidades técnicas y
mecánicas
Competencias directivas Competencias directivas Competencia de eficacia
personal
Actitudes de mando
Trabajo en equipo
Liderazgo
Trabajo en equipo
Liderazgo
Autocontrol
Hábitos organizativos
Competencias Cognitivas Competencias Cognitivas
Capacidades Técnicas y
administrativas
Capacidades Técnicas y
administrativas
Competencia de Eficacia personal Competencia de Eficacia
personal
Autocontrol,
Autoconfianza
Flexibilidad
Hábitos organizativos
Autocontrol
Autoconfianza
Flexibilidad
Hábitos organizativos
Fuente: Resultados de la encuesta
CAPITULO IV
4. PROPUESTA
4.1 DISEÑO DEL PLAN DE INCENTIVOS
4.1.1. DISEÑO
Propuesta: Plan Salarial en base a Competencias
El objetivo general de este plan de incentivos es crear un sistema de bonificación
equitativa para la organización y los trabajadores. Establecer los factores a ser
medidos y la remuneración económica específica para el incentivo, lo que
brindará a los colaboradores la motivación necesaria para sentirse a gusto,
realizando sus labores diarias y desarrollen el sentido de pertenencia, logrando
crear un vínculo emocional que los involucrará y creará en ellos, mayor
satisfacción laboral y eficiencia.
4.2 MODELO DE VALORACIÓN: PUNTOS POR COMPETENCIAS
Para esta propuesta se escogió el modelo de Spencer y Spencer (1993), que
utiliza seis grupos de competencias generales. Cada una de estas competencias
generales se vincula luego con puestos de trabajo específicos según las tareas
o funciones a desarrollar, y al mismo tiempo estas competencias se repartieron
según los niveles jerárquicos Hooghiemstra (1992)
La asignación de puntos por competencia es uno de los métodos más utilizados
y consiste en asignar un valor número a cada competencia por grupo o nivel cuya
sumatoria que permite tener un valor total de competencias.
Para este caso se evaluaran 4 cargos, los mismos que desde el punto de vista
jerárquico todas están dentro del nivel de empleados en el área operativa.
Los criterios de la evaluación de competencia se basa en:
El porcentaje o nivel de importancia para cada competencia es asignado
por el jefe del área en base a las necesidades y riesgo que la competencia
ejerce en la empresa y trabajador.
Una vez evaluadas todos los bloques de competencias se puede sacar un
promedio general. Siempre considerando los puntajes individuales para
reforzar con capacitación y entrenamiento.
Los indicadores de competencia que serán evaluados son:
Orientación al resultado
Atención al orden, organización.
Iniciativa
Búsqueda de información y comunicación.
Relaciones interpersonales
Orientación al Cliente
Capacidad de persuasión.
Conciencia organizativa
Actitudes de mando
Trabajo en equipo
Liderazgo
Capacidades Técnicas y administrativas
Autocontrol
Autoconfianza
Flexibilidad
Hábitos organizativos
Manipulación y acción de herramientas de forma segura.
Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor.
Interpretación de ordenes
Cumplimiento de normas: Uso correcto del Uniforme
Verificación de maquinaria y equipo.
Capacidad para seguir órdenes.
Capacidades técnicas y mecánicas
80
A continuación se presentan los modelos de evaluación de competencia en el
área de cámara de frio de la exportadora para los cargos de calificador,
liquidador, montacarguista y estibadores.
Tabla No. 31
Modelo de evaluación
SISTEMA DE EVALUACION PARA EL PERSONAL DE CAMARA POR COMPETENCIAS
NOMBRE: Período de Evaluación:
CARGO: Calificador/ Liquidador
Evaluador: Fecha de Evaluación:
Instrucciones:
Lea con detenimiento cada uno de los factores evaluados. Considere el desempeño del
evaluado durante el tiempo indicado en Período de Evaluación. Considere cada factor por
separado. En caso necesario, incluya sus comentarios sobre algún punto en particular que el
evaluado requiera mejoría. Discuta esta evaluación con el evaluado en señal de conformidad.
Señale con una "X" el desempeño del evaluado de acuerdo a las siguientes categorías:
Calificaciones
100 Desempeño Excelente 5
90 Desempeño sobre lo esperado 4
50 Cumple lo esperado 3
20 Desempeño bajo lo esperado 2
0 Desempeño deficiente 1
GRUPO: COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS
ORIENTACION AL RESULTADO
COMPETENCIA Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
81
COMPETENCIA Iniciativa
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCIA Búsqueda de información, comunicación
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y
OPERATIVAS
COMPETENCIA Relaciones Interpersonales
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCIA Orientación al cliente
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
82
GRUPO: COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
COMPETENCIA Conciencia Organizativa
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIAS DIRECTIVAS
COMPETENCIA Trabajo en equipo
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCIA Liderazgo
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIAS COGNITIVAS
COMPETENCIA Capacidades técnicas y administrativas
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
83
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL
COMPETENCIA Autocontrol
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCIA Autoconfianza
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCIA Flexibilidad
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCIA Hábitos organizativos
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
84
Comentarios:
EVALUADO EVALUADOR
% TOTAL
Fuente: La autora
Tabla No. 32
Modelo de evaluación por competencias
SISTEMA DE EVALUACION PARA EL PERSONAL DE CAMARA POR COMPETENCIAS
NOMBRE: Período de Evaluación:
CARGO: Montacarguista/Estibadores Fecha de Evaluación:
Evaluador:
Instrucciones:
Lea con detenimiento cada uno de los factores evaluados. Considere el desempeño del
evaluado durante el tiempo indicado en Período de Evaluación. Considere cada factor por
separado. En caso necesario, incluya sus comentarios sobre algún punto en particular que el
evaluado requiera mejoría. Discuta esta evaluación con el evaluado en señal de
conformidad.
Señale con una "X" el desempeño del evaluado de acuerdo a las siguientes categorías:
Calificaciones
100 Desempeño Excelente 5
90 Desempeño sobre lo esperado 4
50 Cumple lo esperado 3
20 Desempeño bajo lo esperado 2
0 Desempeño deficiente 1
GRUPO: COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS
ORIENTACION AL RESULTADO
COMPETENCI
A Iniciativa
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
85
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Manipulación y acción herramientas de manera segura
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
86
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIAS DIRECTIVAS
COMPETENCI
A Trabajo en equipo
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Verificación de maquinaria y equipos
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Capacidad para seguir ordenes
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIAS COGNITIVAS
87
COMPETENCI
A Capacidades técnicas y mecánicas
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
GRUPO: COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL
COMPETENCI
A Autocontrol
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
COMPETENCI
A Hábitos organizativos
NIVEL DESCRIPCION RESULTADO
1 No cumple
2 Incompleto o insuficiente
3 Cumple
4 Cumple y aplica. Puede mejorar
5 Cumple y aplica correctamente.
Comentarios:
EVALUADO EVALUADO
R
% TOTAL
88
La empresa medirá las competencias de sus empleados de acuerdo a
indicadores que varían acorde a sus funciones, asignándoles una valoración
entre 0 y 100. Un perfil de competencias, definido en base a habilidades
correctamente tabuladas, con su respectiva ponderación, puede obtener valores
máximos y mínimos, que un trabajador puede alcanzar, fijados en base a los
requerimientos de la empresa y/o cargo. La evaluación del perfil se realiza,
evaluando cada una de las competencias y agregando los resultados al perfil de
competencias, considerando el peso asignado a cada habilidad o competencia y
el puntaje mínimo requerido para cada bloque de competencias.
Montacarguista
El perfil de competencias del montacarguista agrupa aquellas competencias
relacionadas con el desempeño de sus operaciones: iniciativa, manejo de
herramientas, capacidad de resolver problemas inherentes a su labor,
interpretación de órdenes, uso correcto uniformes y equipo de seguridad. En
base a las competencias anteriores, se establece un puntaje total mínimo a
cumplir conforme se detalla a continuación:
Tabla 33
Valoración de mínimo de competencias
CARGO: Liquidador
y Calificador Nivel
Requerido
CARGO:
Montacarguista y
Estibador
Nivel
Requerido
Competencias: Competencias:
De desempeño y
Operativas 425-340
De desempeño y
Operativas 375-300
De ayuda y Servicio 200-150 Directivas 275-220
De influencia 75-60 Cognitivas 75-60
Directivas 150-120 De eficacia Personal 175-140
Cognitivas 75-60
De eficacia Personal 350-280
TOTAL 1275-1010 TOTAL 900-720
Fuente: Resultado evaluaciones Por competencia Personal Cámara de Frio.
89
Para el ejemplo de análisis, si el trabajador supera el mínimo requerido para el
perfil o cargo de competencias, se puede concluir que está capacitado. En el
caso que un montarcarguista evaluado apenas alcanza 210 puntos y el mínimo
requerido son 300 puntos, lo que significa que, para este bloque de
competencias no está capacitado. Por lo tanto debería este trabajador ser
capacitado en esta competencia.
4.2.1 DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN DE NIVELES
Se eligieron 5 niveles que servirán para calificar a cada competencia según el
grado de desarrollo del trabajador en evaluación y a cada una de ellas se le
asignó un peso, calificación o valor, que va desde 0 (cero) el más bajo hasta 100
(cien) el más alto. Tal como se observa en la tabla #16
Tabla No. 34
Asignación de valores por niveles
NIVEL DESCRIPCION VALOR
1 No cumple 0
2 Incompleto o insuficiente 20
3 Cumple 50
4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90
5 Cumple y aplica correctamente. 100
Elaborado por: La Autora
4.2.2 PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS
A cada una de las competencias se le asignó un valor de ponderación en
base al impacto o importancia que la competencia individual tenga dentro
del grupo de competencias y en la función o cargo a desempeñar. Así
tenemos:
90
Tabla 35
Competencias para montacarguista y estibador
Grupo: Desempeño y operativas Ponderación
Iniciativa 50
Manipulación y acción herramientas de manera segura 100
Capacidad para resolver problemas relacionados con su
labor 75
Interpretación de ordenes/aclarar instrucciones verbales 75
Uso correcto de Uniformes y equipos de seguridad 75
Grupo: competencias Directivas Ponderación
Trabajo en equipo 100
Verificación de maquinarias y equipos 75
Capacidad para seguir ordenes 100
Grupo: Competencias cognitivas Ponderación
Capacidades técnicas y mecánicas 75
Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación
Autocontrol 100
Hábitos organizativos 75
Elaborado por: La Autora
91
4.2.3 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A CADA NIVEL
Los puntos de cada nivel constituye la sumatoria de la ponderación asignada.
Tabla 36
Competencias para calificador, liquidador
Grupo: Orientación al resultado Ponderación
Iniciativa 150
Atención al orden, organización, planificación, calidad y
perfección. 125
Búsqueda de información y comunicación 150
∑425
Grupo: competencias de ayuda o servicio Ponderación
Relaciones interpersonales 100
Orientación al cliente 100
∑200
Grupo: competencias influencia Ponderación
Conciencia organizativa 75
∑75
Grupo: competencias Directivas Ponderación
Trabajo en equipo 75
Liderazgo 75
∑150
Grupo: Competencias cognitivas Ponderación
Capacidades técnicas y administrativas 75
∑75
Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación
Autocontrol 100
Autoconfianza 100
Flexibilidad 75
Hábitos organizativos 75
∑350
SUMAN… 1275
Elaborado por: La Autora
92
Significa que para este cargo se requiere como puntaje máximo 1275
Tabla No. 37
Competencias para montacarguista y estibador
Grupo: Desempeño y operativas Ponderación
Iniciativa 50
Manipulación y acción herramientas de manera segura 100
Capacidad para resolver problemas relacionados con
su labor 75
Interpretación de ordenes/aclarar instrucciones
verbales 75
Uso correcto de Uniformes y equipos de seguridad 75
∑375
Grupo: competencias Directivas Ponderación
Trabajo en equipo 100
Verificación de maquinarias y equipos 75
Capacidad para seguir ordenes 100
∑275
Grupo: Competencias cognitivas Ponderación
Capacidades técnicas y mecánicas 75
∑75
Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación
Autocontrol 100
Hábitos organizativos 75
∑175
SUMAN… 900
Elaborado por: La Autora
Significa que para este cargo se requiere como puntaje máximo 900
93
El nivel minino se lo determinó descontando el 20% al nivel máximo.
En base a este procedimiento los puntos asignados para cada cargo o función
en a base a competencias fueron:
Tabla No. 38
Niveles Requeridos por Función
FUNCION NIVEL
REQUERIDO
LIQUIDADOR 1275-1010
CALIFICADOR 1275-1010
MONTACARGUISTA 900-720
ESTIBADOR 900-720
Elaborado por: La Autora
4.2.4 VALORACIÓN POR COMPETENCIAS: APLICACIÓN
El proceso de calificación se da con la entrevista al jefe inmediato, quien es el
que asigna a su criterio la calificación para cada competencia. La brecha es la
diferencia entre la calificación obtenida y el valor mínimo y máximo para cada
competencia. En estas tablas se presentan el rango del nivel requerido, el nivel
logrado o alcanzado por el trabajador, el peso con el que cada competencia
contribuye y la brecha.
Para efecto de validación de la propuesta sugerida en relación a los parámetros
de competencias y determinación la situación vigente en la empresa, se realizó
en diciembre 2014 evaluaciones conforme se detallada a continuación:
94
Tabla No. 39
Calificación del calificador de la cámara de frio
NIVEL
REQUERIDO NIVEL
LOGRADO BRECHA
FUNCION: CALIFICADOR Peso MIN MAX
ORIENTACION AL RESULTADO 425-340 172,5 -
168 -252,5
Iniciativa 37,5 75%
Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección 90 100%
Búsqueda de información, comunicación 45 50%
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO 200-150 180 30 -20
Relaciones Interpersonales 90 100%
Orientación al cliente 90 100%
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA 75-60 67,5 -7,5 -7,5
Conciencia Organizativa 67,5 75%
COMPETENCIAS DIRECTIVAS 150-120 105 -15 -45
Trabajo en equipo 67,5 75%
Liderazgo 37,5 75%
COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 67,5 7,5 -7,5
Capacidades técnicas y administrativas 67,5 75%
COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 350-280 285 5 -65
Autocontrol 90 100%
Autoconfianza 90 100%
Flexibilidad 37,5 75%
Hábitos organizativos 67,5 75%
SUMAN… 1275-1010 877,5
Elaborado por: La autora
Para este cargo de calificador, el evaluado, logra niveles requeridos en el grupo
de competencias de ayuda y servicio superando el nivel mínimo requerido
(180/150), en las competencias cognitivas (67.5/60) y en las competencias de
eficacia personal el nivel logrado supera ligeramente al mínimo establecido
(285/2801). Este evaluado debe reforzar las competencias directivas y
orientación a resultados, las cuales inciden en el cumplimiento de objetivos.
1 Nivel mínimo establecido.
95
Tabla No. 40
Calificación del liquidador de la cámara de frio
NIVEL
REQUERIDO NIVEL
LOGRADO BRECHA
FUNCION:LIQUIDADOR Peso MIN MAX
ORIENTACION AL RESULTADO 425-340 207,5 -
168 -253
Iniciativa 67,5 75%
Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección 90 100%
Búsqueda de información, comunicación 50 50%
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO 200-150 180 30 -20
Relaciones Interpersonales 90 100%
Orientación al cliente 90 100%
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA 75-60 67,5 -7,5 -7,5
Conciencia Organizativa 67,5 75%
COMPETENCIAS DIRECTIVAS 150-120 142,5 -15 -45
Trabajo en equipo 75 75%
Liderazgo 67,5 75%
COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 67,5 7,5 -7,5
Capacidades técnicas y administrativas 67,5 75%
COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 350-280 285 5 -65
Autocontrol 90 100%
Autoconfianza 90 100%
Flexibilidad 37,5 75%
Hábitos organizativos 67,5 75%
SUMAN… 1275-1010 950
Elaborado por: La autora
Para esta función de liquidador el evaluado logra superar el nivel mínimo
requerido en los siguientes grupos de competencias: competencias de ayuda y
servicio (180/150), competencias cognitivas; competencias de influencia
(67.5/60); competencias directivas (142.5/120); competencias cognitivas
(67.5/60); competencia Eficacia Personal (285/280).
96
Tabla No. 41
Calificación del montacarguista de la cámara de frio
NIVEL
REQUERIDO NIVEL
LOGRADO BRECHA
FUNCION: MONTACARGUISTA Peso MIN MAX
COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 375-300 257,5 -43 -118
Iniciativa 25 50%
Manipulación y acción herramientas de manera segura 90 100%
Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor 37,5 75%
Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales 67,5 75%
Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad 37,5 75%
COMPETENCIAS DIRECTIVAS 275-220 167,5 -53 -108
Trabajo en equipo 50 100%
Verificación de maquinaria y equipos 67,5 75%
Capacidad para seguir ordenes 50 100%
COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 67,5 7,5 -7,5
Capacidades técnicas y mecánicas 67,5 75%
COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 175-140 157,5 18 -18
Autocontrol 90 100%
Hábitos organizativos 67,5 75%
SUMAN… 900-720 650
Elaborado por: La autora
Para este cargo operativo el evaluado alcanzo niveles requeridos en las
competencias Cognitivas (67.5/60) y en la competencia de eficacia personal
(157.5/140).
97
Tabla No.42
Calificación del estibador de la cámara de frio
NIVEL
REQUERIDO NIVEL
LOGRADO BRECHA
FUNCION: ESTIBADOR Peso MIN MAX
COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 375-300 205 -95 -170
Iniciativa 25 50%
Manipulación y acción herramientas de manera segura 90 100%
Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor 37,5 75%
Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales 37,5 75%
Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad 15 75%
COMPETENCIAS DIRECTIVAS 275-220 167,5 -53 -108
Trabajo en equipo 50 100%
Verificación de maquinaria y equipos 67,5 75%
Capacidad para seguir ordenes 50 100%
COMPETENCIAS COGNITIVAS 75-60 37,5 -23 -38
Capacidades técnicas y mecánicas 37,5 75%
COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL 175-140 87,5 -53 -88
Autocontrol 50 100%
Hábitos organizativos 37,5 75%
SUMAN… 900-720 497,5
Elaborado por: La autora
Para este cargo operativo el trabajador evaluado no alcanza en ningún grupo de
competencias el nivel mínimo requerido. Por lo tanto, deberá alcanzar los niveles
requeridos para su desempeño dentro de niveles requeridos.
Conclusión general
En base a estos resultados se tiene que el plan de incentivos debe estar
compuesto de dos partes: la primera de un plan de capacitación para nivelar las
competencias, y, la segunda parte los incentivos monetarios que representan la
prioridad de los trabajadores del área evaluada.
98
En base a lo anterior, se realizó la capacitación teniendo como objetivo que el
personal se involucre en el proyecto de Competencia de desempeño y
Orientación al resultado. Posteriormente, se evaluó al personal en los meses de
enero y febrero del 2015 para analizar los efectos de la mencionada
capacitación.
A continuación se presenta el resumen de la valoración de las competencias
para los cargos en evaluación.
Tabla No. 43
Resumen de los niveles logrados
FUNCION NIVEL
REQUERIDO
NIVEL
LOGRADO
DICIEMBRE
2014
NIVEL
LOGRADO
ENERO
2015
NIVEL
LOGRADO
FEBRERO
2015
CALIFICADOR 1275-1010 877,5 972,50 1025
LIQUIDADOR 1275-1010 950 972,50 1025
MONTACARGUISTA 900-720 650 780 810
ESTIBADOR 900-720 497,5 770 820
Elaborado por: La autora
Se observa que los trabajadores de los cargos evaluados durante el primer mes
no alcanzan el nivel mínimo requerido en competencias para el desempeño de
estas funciones. Aunque algunos están cercanos, esto implica que requieren
fortalecer sus competencias.
4.3 PLAN DE CAPACITACION
El plan de incentivos en el área de cámara de frio de la empresa tiene lograr a
un trabajo más eficiente y productivo para lo cual se evalúa los indicadores de
productividad, el cumplimiento de competencias, indicadores financieros para
otorgar una bonificación monetaria. Como apoyo a este proceso se ha
establecido un plan de capacitación que mejore las competencias y motive al
personal.
Plan de capacitación
En base a los resultados de la evaluación de competencias, se observa que,
existe un gran desfase en los niveles de las competencias que deben alcanzar,
para lograr el puntaje requerido para el correcto desempeño de cada cargo y/o
función. Con las competencias bajo el nivel requerido, no se puede implementar
y poner en práctica el plan de incentivos, ya que este se ajustan a estándares
que cada trabajador debe cumplir, dependiendo de sus funciones y sus
competencias.
Por lo tanto el pan de capacitación debe primero llevarse a cabo y evaluarse en
resultados previamente para luego implementar el plan de incentivos.
El plan de capacitación elaborado (Tabla 44), fue estructurado en base a
funciones y las competencias involucradas en las mismas que dieron una
valoración por debajo del límite permitido.
Este plan considera las competencias a desarrollar o mejorar, y el número de
participantes, según la función que desempeñan, y el número de horas
designadas para la capacitación, dependiendo del número de competencias por
grupo. Se incluye también el contenido general que se debe incluir para cada
competencia.
100
Tabla No. 44
PLAN DE CAPACITACION
NUMERO DE PARTICIPANTES
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
LIQUIDADOR
Y
CALIFICADOR
ESTIBADOR Y
MONTACARGUISTA
NUMERO DE
COMPETENCIAS
INDIVIDUALES
HRS
DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 2 3 20
AYUDA Y SERVICIO 2 2 15
INFLUENCIA 2 1 10
DIRECTIVAS 2 2 10
COGNITIVAS 2 1 5
ORIENTACION A RESULTADO 2 4 20
DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 5 5 30
DIRECTIVAS 5 3 20
COGNITIVAS 5 1 5
ORIENTACION A RESULTADO 5 2 15
150
Elaborado por: La autora
Esta capacitación por competencias se la realizará durante el primer trimestre.
4.4 PLAN DE INCENTIVOS
Se ha establecido estándares y metas a cumplir para alcanzar los incentivos
económicos. El plan de incentivos se otorga mensualmente sobre mes vencido;
siempre y cuando se cumplan las metas establecidas. Es decir, los resultados
del mes de enero se bonificaran en el mes de febrero.
Los incentivos son individuales y de grupo. Por lo tanto, los trabajadores deben
estar conscientes que hay esfuerzo individual y del grupo o equipo de trabajo.
En el cálculo del incentivo tiene un 65% de importancia el cumplimiento de
101
competencias, el 30% los indicadores financieros y un 15% los indicadores de
productividad. El total del valor presupuestado de incentivo es mensual USD
$940,00 y anual USD $11.280,00.
Los indicadores de productividad son medidos de acuerdo a los tiempos
logrados en cada proceso. Inicialmente se mide el tiempo de embarque
de contenedores, que es el proceso que está generando mayor
sobretiempo.
Los cumplimientos de competencias son medidos con las evaluaciones.
Para la evaluación de competencias, los trabajadores deben cumplir un
puntaje mínimo de acuerdo al cargo, conforme se observa en la Tabla 43.
Los indicadores financieros los medimos de acuerdo al porcentaje del
costo de horas extras del área de bodega para costo total del área de
bodega.
Tabla No. 45
Plan de Incentivos
METAS INCENTIVO % BASE MONETARIA VALOR ANUAL
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 15% $ 140,00 $1.680,00
CUMPLIMIENTO DE COMPETENCIAS 65% $ 610,00 $7.320,00
INDICADORES FINANCIEROS 30% $ 190,00 $2.280,00
SUMAN… 100% $ 940,00 $11.280,00
Elaborado por: La autora
Tabla No. 46
Costos mensuales por cargo y por metas
Elaborado por: La autora
En lo posterior, una vez que se realice el levantamiento de información de los
tiempos de cada proceso, se pueden incrementar indicadores, adicionales a la
productividad por proceso. A continuación se detalla los estándares alternativos
a ser considerados:
Productos terminados
Número de órdenes de pedido procesado por hora
Tiempo de revisión de inventario para despacho de OP/jornada/
pedido
Tiempo de verificación de lotes a despachar CC
Número de lotes aprobados para despacho
Tiempos de almacenaje en cámara una vez liberado lote
Tiempo de pesaje y egreso de cada MP o PT
Número de órdenes de pedido conforme vs el # de pedidos de la
jornada
Número de lotes conforme con las especificaciones de calidad
Tiempos de egresos o movimientos de las bodegas a la aduana.
Numero de documentos errados
Cargo# de
empleados
Cumplimiento
de
competencias
Indicador de
productividad
Indicadores
financieros
Liquidador 2 $ 200,00 $ 40,00 $ 70,00
Calificador 2 $ 180,00 $ 40,00 $ 60,00
Montacarguista 2 $ 160,00 $ 30,00 $ 50,00
Estibador 1 $ 70,00 $ 30,00 $ 10,00
Suman… 7 $ 610,00 $ 140,00 $ 190,00
Recepción materia prima
Tiempos de revisión del camión
Tiempos de entrega de documentación a bodega y control de calidad
Tiempos de revisión y visto bueno de la carga
Tiempos de análisis de control de calidad de la MP
Tiempos de clasificación y pesaje de la carga
Tiempo y # de tanques para codificación
# de Ordenes y tiempo de procesamiento de órdenes de ingreso
Tiempo de ingreso de información a bodega.
Tiempos de reclasificación por tallas de la MP
En relación a los indicadores financieros, se podrán posteriormente adicionar
parámetros como relación porcentual del costo de bodega sobre el costo total
del producto terminado, u otros que la Gerencia General estime conveniente.
4.4.1 RESPONSABLES
Los responsables del diseño del plan de incentivos, es un equipo conformado
por los mandos medios relacionados, en este caso, el área de la cámara de frio.
Los responsables del seguimiento del plan de incentivos son los jefes
inmediatos, el área de operaciones y el área financiera que será la que costeara
como resultado de la aplicación del plan.
Para la implementación del plan es necesario:
Que el grupo involucrado en el diseño del plan, tenga un asesor con
influencia en la gerencia.
El líder del diseño del plan debe continuar encargado de coordinar la
implementación del plan.
Debe de haber un representante del departamento de Recursos
Humanos.
Los miembros del equipo de implementación deben pertenecer a las
siguientes áreas:
o Departamento financiero
o Un designado que mida e informe el cumplimiento de los criterios
de desempeño (coordinador de operaciones)
o Un directivo clave (gerente de operaciones)
4.5 ANALISIS COSTO-BENEFICIO
4.5.1 BENEFICIOS
Enfocar los incentivos hacia las carencias de los trabajadores, constituye un
punto clave en el cumplimiento de las metas de la compañía, ya que se está
logrando una fuerza laboral comprometida con la empresa. Motivar a los
empleados en base a sus expectativas proporciona fidelidad.
La empresa busca recompensar a los colaboradores por su esfuerzo y
desempeño, otorgando un incentivo económico en busca de la eficiencia de los
recursos. Por menos horas laboradas, los ingresos de los trabajadores no se
verán perjudicados, regularizando la extensión de su jornada laboral. Por otra
parte, los incentivos generan una cadena de beneficios, no solo para la empresa,
sino para las familias de los trabajadores, quienes podrán contar con mayor
tiempo disponible para actividades personales
La propuesta tiene como objetivo la optimización de los procesos, incluyendo la
reducción de tiempos operativos, y se estima que, en un lapso de 6 meses
después de la implementación de los incentivos, se logrará una reducción del
40% de los costos de horas extras del departamento de cámara de frío, en
relación al año 2014. Este ahorro permitirá solventar la bonificación del plan
mencionado.
105
Se debe tener en cuenta, que el valor promedio de pago de horas extras para el
presente año se ha incrementado, y en el caso de no tomar correctivos se afecta
la liquidez de la empresa, pues estos rubros se deben pagar mensualmente.
La propuesta incluye una etapa de capacitación y la remuneración económica,
lo cual reforzará las habilidades de los empleados; siendo una buena instrucción
beneficiosa, no solo para los colaboradores sino también para la empresa, quien
contará con personas competentes y motivadas que se orientarán al logro de
objetivos.
Como beneficios adicionales, se logra mejorar las competencias de eficacia
personal y cognitivas, mayor compromiso de los empleados, mejora del clima
laboral por el trabajo en equipo y por la valoración de acuerdo a sus
responsabilidades.
4.5.2 ANALISIS COSTO
Para este análisis se consideró del presupuesto anual de capacitación que es de
USD $21.000,00 para el año 2015, asignar un 35% en esta área que de acuerdo
a la evaluación de competencias inicial se debe reforzar.
Tabla No. 47
Costos del plan de capacitación
PLAN DE CAPACITACION HRS $ TOTAL ($)
DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 50 50 $ 2.500
AYUDA Y SERVICIO 15 50 $ 750
INFLUENCIA 10 50 $ 500
DIRECTIVAS 30 50 $ 1.500
COGNITIVAS 10 50 $ 500
ORIENTACION AL RESULTADO 35 50 $ 1.750
150 $ 7.500
Elaborado por: La autora
El financiamiento del plan de capacitación se realiza mediante fondos del
SETEC, Secretaria Técnica de Capacitación, la cual es parte de los aportes que
las empresas aportan al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Ecuatoriano.
La mayor parte del plan de incentivos estimado en USD$ 11.280,00 se realizará
reinvirtiendo el valor que se ha descontado al personal durante el año por
concepto de multas de atrasos, que corresponde a USD $10.189,09.
Tabla No. 48
Valores descontados al personal de cámara durante el 2014
por multas y atrasos
Elaborado por: La autora
MES VALOR
enero 883,72
febrero 855,55
marzo 1.051,40
abril 1.434,91
mayo 898,05
junio 836,60
julio 1.098,24
agosto 634,87
septiembre 342,88
octubre 399,82
noviembre 671,94
diciembre 1.081,11
Total de descuentos 10.189,09
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El análisis del proceso operativo permite evaluar las actividades de cada cargo
y determinar las competencias requeridas para cada actividad. Las
competencias se relacionan en base a las destrezas interpersonales, operativas
y factores de eficiencia, determinando categorías de competencia como:
competencias de desempeño y operativas, competencias de ayuda y de servicio,
competencias de influencia, competencias directivas, competencias cognitivas,
competencias de eficacia personal.
La evaluación de las competencias, permite conocer los factores que inciden en
los resultados operativos y financieros de la empresa, que en este caso se
reflejan en altos costos de horas extras. La valoración permite analizar las
condiciones de cada trabajador; para que, de ser necesario, se capacite
adecuadamente, permitiendo que pueda alcanzar a los incentivos establecidos.
La evaluación de los trabajadores de los puestos claves del área de cámara de
frio, determinó que sus competencias están por debajo de los niveles requeridos,
debiendo darse un mayor refuerzo en las áreas de desempeño, operativas y
orientación al resultado.
Los incentivos están repartidos en base a los siguientes logros:
Indicadores de productividad 15%, los que son medidos con el tiempo de
trabajo en el proceso de carga de contenedores.
Cumplimiento de competencias 65%, detallados en las evaluaciones
personales de cada uno de los cargos críticos del área de cámara.
Mejora de resultados financieros 30%, lo que se verá reflejado en la curva
de pagos de horas extras.
Mediante esta propuesta se puede mejorar las competencias mencionadas,
mayor compromiso de los empleados, mejora del clima laboral y mejorar la
productividad de la empresa. La capacitación logrará la motivación del personal
para que se involucren en el esquema de incentivos planteados.
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar las capacitaciones relacionadas con las competencias
de aplicar el plan de incentivos, para generar motivación, compromiso e
incentivar la productividad.
Aplicar un plan de incentivos, para el resto de áreas que se vinculan con los
procesos del área de cámara y forman parte de la cadena de producción o son
soporte para la misma, como: control de calidad y seguridad física. Para su
implementación, se deberá realizar la respectiva evaluación de competencias y
establecer os indicadores de productividad a ser medidos.
Evaluar los resultados de la aplicación del plan de incentivos cada seis meses
para actualizar los indicadores de productividad y financieros dependiendo de
las necesidades de la empresa y de los departamentos que intervienen en este
programa.
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Mitrani y otros (Coords). Las competencias clave para una gestión integrada
de recursos humanos. Bilbao. Ediciones Deusto.
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Zaid Gabriel, Penguin Random House Grupo Editorial México, 1 de mayo del
2012
112
ANEXOS
ANEXO 1
ENCUESTA
INCENTIVOS
1 ¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE?
Económicos
De estímulos morales
De tiempo libre -vacaciones
2 RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES
¿RECIBE INCENTIVOS?
Si
Algo
No
3 ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL?
Si
En parte
No
4 ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE?
Si
No está seguro
No
5 ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A
LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS?
Si
No está seguro
No
6 ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS?
Mejoraría sus ingresos
Mejoraría la calidad de vida
Mejoraría su nivel de capacitación
7 ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS?
Más horas de trabajo
Mayor Productividad
Siendo más eficiente
Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de producción
No hacer nada
113
8 ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR
MEJORES INCENTIVOS?
Si
A medias
No
9 ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS Ud.
DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD?
Si
Solo un poco
No
10 ¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR
INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO?
Lo motivan
Lo obligan
No le agradan
Lo paraliza
11 ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS?
Motivantes
Despiertan expectativas que no siempre logra
Se siente presionado
12 ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEA UNA POLITICA DE LA EMPRESA?
Si
Solo a veces
No
13 ¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE
Y EN PRACTICA?
Si
No está seguro
No
ANEXO 2
Flujograma del Proceso Filetes, Fletches, Lomos y Porciones Congelados Natural y Tratados con CO.
115
ANEXO 3
Diagrama de flujo recepción de la Materia Prima
Fuente: Expotuna S.A.
4.- Análisis de calidad de materia
prima previo a la descarga
(organoléptico, temperatura,
histamina y sal)
7.- Clasificación y pesaje de la MP por
parte del personal de bodega
5.- ¿Control de
Calidad autoriza la
descarga de la MP?
1.- Camión ingresa a la Cía. Previa
autorización y revisión de seguridad
interna
No
Si
8.-Codificacion de la materia prima
por tanques
3.- Revisión de guía de remisión y
documentos de origen de la pesca
por parte del Jefe de Bodega y jefa de
control de calidad
Fin de proceso
Materia prima no se descarga, se
emite una guía de remisión por
devolución, o bajo autorización
de presidencia producto pasa a
cuarentena.
9.-Almacenamiento en cámara
2.- entrega de documentos del
camión por parte del jefe de
seguridad a los jefes de bodega y
control de calidad
1.- Ingreso del detalle de lo recibido
por concepto de compra
3.- Transferencia de lo recibido a
bodega M.P
Fin de proceso
2.- Ingreso de información a bodega
de terceros
4.- Egreso por reclasificación de la
materia prima
5.- Ingreso de lo reclasificado por
tallas a bodega de materia prima
Fin de proceso
OP
ER
AC
ION
AL
VIR
TU
AL
(E
RP
)
116
ANEXO 4
Diagrama de Flujo del Procedimiento de Despacho de Materia Prima y/o
Producto terminado.
6.- Egreso y Pesaje de MP o PT de
acuerdo a lo detallado en la OPe
(ítem, talla y cantidad)
1.- Recepción de Orden de Pedido
2.- Revisión de inventario para
comprobar existencia de ítems
detallados en OPe
5.- Ubicación de MP o PT en cámara
7.- Verificación de temperatura y
condiciones de empaque de MP o PT
por parte de Control de Calidad
3.- Verificación de lotes a despachar
por parte de Control de Calidad
4.- ¿Aprobó o
Liberó Control de
Calidad el lote?
Si
No
1.- Registro de información de PT o
MP despachado para Transferencia
de Bodega.
2.- Egreso por transferencia de las
bodegas MP GYE o PT GYE a la
bodega móvil o aduana según el
destino
3.- Facturación de despacho.
(Proceso a cargo de otro dpto.)
VIR
TU
AL
(ER
P)
4.- Fin del proceso
8.- ¿Aprobó CC
las condiciones
de empaque y
temp.?
No
Si
A
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
117
Fuente: Expotuna
11.- Se genera documentos de Egreso
de Bodega y Guía de Remisión
12.-Se efectúa el despacho del
camión o contenedor
9.- Se procede a embarcar el PT o MP
al camión o contenedor
10.- Se procede a sellar el camión o
contenedor
A