I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O D E L A C O N S T R U C C I Ó N

"PLANEACIOfM ESTRATÉGICA COMO RECURSO PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y

PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN"

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

I N G E N I E R O C O N S T R U C T O R

P R E S E N T A :

M O I S É S P E R E Z E S T R A D A

ACUERDO DE RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL SEP 84330

DE FECHA 27 DE NOVIEMBRE DE 1984

MEXICO. D. F. 1996

México, D.F. a 11 de Marzo de 1996.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN.

Av. Romulo O'Farril No. 480

Col. Olivar de los padres, C.P. 01780

ATN: Ing José Antonio Aguirre Baleéis Director.

Por medio de la presente le informo que ha sido revisada la Tesis del Alumno Moisés

Pérez Estrada, encontrándose correcta y cumpliendo satisfactoriamente con los estatutos

especificados por el reglamento del Instituto Tecnológico de la Construcción.

Se extiende la presente para los fines que sean necesarios.

Atentamente.

Ing^Arturo Flores Aldape

Asesor de Tesis.

A MIS PADRES

PEDRO ENRIQUE Y MA. ANTONIETA

CON TODO MI CARIÑO, POR SU COMPRENSIÓN

Y CONFIANZA ¡ MIL GRACIAS !

A MIS HERMANOS

JULIO Y ENRIQUE

CON CARIÑO, POR SU CONFIANZA

Y APOYO

A MIS AMIGOS

GABRIELA PAOLA, MARCO ANTONIO Y ALBERTO

ANTONIO

POR SU AMISTAD Y APOYO

A MIS TÍOS, TÍAS, PRIMOS Y SOBRINOS

POR SU APOYO

i 1 I t T O T B C A" InitltuW Tecnológico de 1* €-oastru<*fikt

AL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.

A MEXICO

ÍNDICE

Í N D I C E

A. JUSTIFICACIÓN

B. OBJETIVOS

C. METODOLOGÍA EMPLEADA

PROLOGO

INTRODUCCIÓN 13

I.- SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN

MEXICO 16

1.1.- REZAGO TECNOLÓGICO

I.2.- MANO DE OBRA NO CALIFICADA

1.3.- NIVEL SOCIAL

I A- RETO DE LA GLOBALIZ ACIÓN

II.- FORMAS DE PLANEACION DE PROYECTOS 27

II. 1.- PLANEACION TRADICIONAL

II. 1.1.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN

11.1.2.- RECURSOS HUMANOS

II. 1.3.- CREACIÓN DE FORMAS ASOCIADAS

II.1.4.- CONTROL DE CALIDAD

II. 1.5.- MERCADOTECNIA

II. 1.6.- RECURSOS ECONÓMICOS

H.2.- PLANEACION ESTRATÉGICA

II.2.1.- MANEJO Y CONTROL DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

H.2.2.- RECURSOS HUMANOS

H.2.3.- CREACIÓN DE FORMAS ASOCIADAS

H.2.4.- CONTROL DE CALIDAD

H.2.5.- REINGENIERIA

II.2.6- CONSTRUCTIBILIDAD

H.2.7.- MERCADOTECNIA

II.2.8- RECURSOS ECONÓMICOS

III.- IMPLEMENTACION DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA EN PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS 73

III. 1.- METODOLOGÍA DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA

III.2.- PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL

III.3.- CAPACITACIÓN

III.4.- FINANCIAMIENTOS

III.5.- PLANEACION DE COSTOS

III.6.- PLANEACION DE TIEMPOS

III.7.- CALIDAD

III.8.- REINGENIERIA

III.9.- CONSTRUCTIBILIDAD

III. 10.- RELACIÓN CON EL CLIENTE

III. 11.- VANGUARDIA EN LA TECNOLOGÍA

III. 12.- TOMA DE DECISIONES

IV. ANEXO 105

CONCLUSIONES 106

BIBLIOGRAFÍA 109

1

A. JUSTIFICACIÓN.

El principal motivo de la realización de este informe es el hecho de que en la actualidad

existen mecanismos y procedimientos referentes a la planeación estratégica que se

desconocen en su mayoría, por lo que, para aquellas personas que deseen consultar

información sobre estos programas y técnicas que sirven para incrementar la productividad

y competitividad, encuentren en este informe una herramienta que les pueda despejar de sus

dudas, y orientar en la implantación de estos sistemas y procedimientos, que actualmente se

utilizan en países desarrollados.

Por otro lado, se busca generar un documento que además de utilizarse como una

herramienta, sirva de igual manera como libro de consulta, es decir que pueda encontrar el

lector soluciones, y a su vez sea motivo de una retroalimentación con información

novedosas, y que incremente aún más la cultura organizacional en nuestro país.

En la actualidad para poder alcanzar éxito y crecimiento profesional, lo más importante es

el acopio de información valiosa, por lo que este articulo pretende ser una contribución

sencilla para todos los ingeniero constructores.

2

B. OBJETIVOS.

EI objetivo del presente trabajo es propiciar un cambio hacia una nueva cultura de la calidad

y la misión de ésta, ademas de todos los valores que esto implica. La misión de una

Organización esta formada por una serie de elementos que definen lo que ella es, que hace,

como y por que lo hace. Dentro de tales elementos, los símbolos de su identidad comunican

la esencia de su acción y los motivos de ella. Estos símbolos manifiestan los valores éticos

y sociales, creencia, actitudes y conceptos propios de la cultura organizacional, así como los

procesos internos que reflejan la filosofía de la empresa.

En suma se busca implementar los mecanismos y sistemas que permitan al empresario o

ingeniero poder alcanzar niveles de productividad y eficiencia en la consecución de sus

metas en su practica profesional, basándose sobre todo en los factores que actualmente se

requieren de ellos que son: Calidad, Productividad, Eficiencia y Satisfacción.

->

c. METODOLOGÍA EMPLEADA

La metododologia empleada para la elaboración del presente trabajo se baso

fundamentalmente en tres etapas, que a continuación se describen:

1. ETAPA.

Una vez seleccionado y autorizado el tema a desarrollar se realizaron distintas entrevistas

con gente de diversas instituciones tanto académicas como de empresas de consultorías,

ademas de aquellas personas que en la actualidad se encuentran desarrollando este tipo de

prácticas y estrategias en sus empresas.

De esta serie de entrevistas se obtuvo la recopilación de títulos de libros, revistas,

documentos, informaciones basadas en experiencias propias, publicaciones, congresos,

entrevistas gente conocedora del tema. etc. Que tuvo como finalidad extraer la mayor

información posible relacionada al tema y haciendo incapie en las características del

entorno de la construcción y su situación actual en México.

2. ETAPA.

Esta etapa consistió en la selección del material recopilado realizando un arduo trabajo de

análisis, estudio y evaluación de la información basado en los temas que contiene el índice

incluyendo los subtemas. En dicha etapa se realizó de igual manera una depuración de la

información referente a gráficas, estadísticas, diagramas y esquemas, que permitieran una

mejor comprensión del objetivo de este trabajo.

4

3. ETAPA.

La tercera etapa y la más importante fue el desarrollo del tema, y de cada uno de los

subtemas, realizando un trabajo detallado y sencillo destinado al aprovechamiento de la

información generada en estos últimos años para llevar a cabo un sistema novedoso de

implementación de métodos, programas, procedimientos y sistemas para aumentar la

productividad de las empresas pequeñas y medianas en al industria de la construcción.

PROLOGO

5

P R O L O G O

DESEOS PRIMARIOS DE TODA PERSONA

Se puede tener la completa seguridad de que si a un grupo de personas se les hace las tres

preguntas:

- ¿Desean ganar más?

- ¿Desean progresar más?

- ¿Desean mayor felicidad?

Todas responderán afirmativamente. Y no sólo ello, sino que sana y de manera consciente

cada una de esas personas afirmará que se está esforzando por obtener una mejor posición

en cada una de estas legitimas aspiraciones. Sin embargo, constatamos a diario que nuestro

país, asi como en los países subdesarrollados o en vías de desarrollo, que la gente no

progresa, no gana lo suficiente y, en consecuencia, no tiene la oportunidad de cubrir

determinadas necesidades materiales que forman parte de la felicidad de una persona.

Únicamente podremos cambiar nuestro nivel social y económico, además de satisfacer estos

anhelos en las personas que conforman una empresa, grande o pequeña, en los trabajadores

independientes, en los profesionales, en los empleados públicos, etc.; en resumen, buscar el

desarrollo de México basándose en la superación de cada Mexicano.

PAÍSES POBRES Y PAÍSES RICOS

Somos un país en vías de desarrollo y pobre. Mientras tanto, oímos hablar de países

desarrollados y ricos. ¿En que se traduce la clasificación de ricos y pobres o desarrollados y

subdesarrollados?.

6

Empecemos diciendo que señalar las características de nuestra pobreza, será repetir algo

conocido por todos, porque a diario esta situación padece la mayor parte de la gente del

país, y quien no la vive por tener una posición acomodada, está, sin embargo, en contacto

con ella en sus diferentes manifestaciones.

En los países ricos, altamente industrializados, la producción de alimentos, bienes y

servicios, alcanza un gran volumen con gran eficiencia de producción, lo cual hace que

parte de sus necesidades en todo orden de cosas sea cubierta y que aún haya excedentes

exportables, lo que a su vez da al país la posibilidad de importar aquello que, por alguna

razón, no produce o lo hace en insuficiente cantidad.

Dos ejemplos contundentes nos permitirán apreciar en toda su realidad el contraste de los

sistemas de producción de estos países con el nuestro.

En México trabajan 6*700,000 personas de 16 a 65 años en el campo. 18% de la PEA

(población económicamente activa), cantidad que subirá substancialmente si contáramos a

los menores de 16 y mayores de 65. Sin embargo, somos deficitarios en alimentos y

tenemos que importarlos por 400 millones de dólares anualmente para alimentar a 80

millones de personas. En Estados Unidos, trabajan en el campo 3'500,000 personas las

cuales producen alimentos suficientes para sus 240 millones de habitantes y además,

exportan 40,000 millones de dólares anuales a diversos países, y aún más. ¡regalan a los

países pobres diferentes productos del campo!.

Por ejemplo, otro país subdesarrollado, en la industria total del Perú, en miles de fábricas

desde la más grande hasta la más pequeña, trabajan 300 mil personas y producen 4,500

millones de dólares anuales en diferentes productos. Honda Motor Co. Ltd.. de Japón, con

40.000 trabajadores produce 16.000 millones de dólares anuales.

7

Ahora bien, esa alta producción y eficiencia han sido logradas a través de refinamientos de

técnicas y sistemas de producción, por la fabricación de diferentes equipos, maquinarias,

etc; el descubrimiento científico y la aplicación tecnológica del conocimiento en todo el

campo, que conduce al incremento de la producción y a una vida más larga y plena de

salud, rodeada de comodidad, con mayores posibilidades de evolución espiritual. Esta gran

producción, y las posibilidades múltiples de tener cada vez más conocimientos y

preparación, conduce a dos resultados finales que vienen a ser característica palpable de

estos países ricos, y que hacen la diferencia abismal con nosotros: la alta remuneración que

percibe cada quien por su trabajo y el bajo costo, por escala de producción, de todos los

bienes. Esto en otras palabras, significa un gran poder Adquisitivo.

Así. por ejemplo, con el salario de una hora de un trabajador en la línea de montaje de una

fábrica de autos o de refrigeradores, éste puede adquirir una licuadora. Y con el ingreso de

dos o tres meses puede adquirir un auto usado de tres años de antigüedad, y con el salario

de un año. dos o tres del último modelo.

Comparado la riqueza de estos países con la pobreza del nuestro, automáticamente surgen

las preguntas ¿por qué hay países pobres y ricos? ¿Cuál es la explicación de estas

diferencias abismales entre los países ricos y nosotros, por ejemplo?.

BUSCANDO EL ORIGEN DE LA RIQUEZA Y POBREZA.

Algunos sostienen que la aplicación está en la antigüedad de los países. La noción que la

mayoría de personas tiene respecto del desarrollo de un país está influenciada por el

concepto de tiempo. A semejanza del ser humano que, conforme pasan los años, va

adquiriendo madurez se supone, por analogía, que con los países debería suceder lo mismo.

Pero en cuanto uno profundiza en este concepto se da cuenta que no es cierto. Lo

demuestran casos de países como India, China, Egipto, que tienen miles de años de

antigüedad y son subdesarrollados y pobres. En cambio Australia y Nueva Zelanda, que

8

hace poco mas de 150 años eran casi desconocidos son, sin embargo, hoy países

desarrollados y ricos.

En 1535 se fundó Lima, cuando ya Cuzco -la capital imperial- tenía algunos años; y más o

menos por esa misma fecha Bogotá. Asimismo, por esa época, Hernán Cortés conquisto la

ciudad de México, que hacía 300 años ya existía. En 1551 se fundó la Universidad de San

Marcos, la primera en América Española; y al año siguiente la Universidad de México.

Cien años después de la fundación de Lima, en 1635, el Imperio Español desde México

hasta Argentina, tenía en funcionamiento innumerables gobernaciones y virreinatos, y su

población estaba conformada por europeos -españoles principalmente- mestizos e

indígenas. Todo este sistema colonial enviaba innumerables riquezas a la madre patria.

España.

Mientras tanto, las tierras de lo que son hoy en día Estados Unidos y Canadá, estaban

prácticamente despobladas, vivían en ellas casi exclusivamente indígenas Pieles Rojas en

relativa pequeña cantidad respecto del tamaño de esos territorios. Los españoles, por falta

de fuerzas, no habían avanzado la gran cosa sobre esos territorios. El primer censo que

registra Estados Unidos en su formación, cuando apenas podían subsistir los primeros

pobladores en Virginia y Boston, indicaba una población total de blancos de 4,600

(provenientes en su mayor parte de Inglaterra). Como término de comparación, pensemos

que el Banco de México tiene más de 5,000 servidores.

¿Cómo ha sido posible entonces, que siendo prácticamente nada Estados Unidos en ese año

junto al Imperio Español Americano, haya podido desarrollarse de tal forma que hoy en día

es la primera potencia económica del mundo? El desarrollo de Canadá, a la fecha con 26

millones de habitantes, fue posterior al de Estados Unidos, y sin embargo, hoy Canadá es

uno de los siete países más ricos del mundo. La antigüedad de los pueblos no explica la

razón del desarrollo.

9

Otra forma de explicar la diferencia entre países ricos y pobres, es que si bien Perú, por

ejemplo, tiene grandes riquezas de minerales, madereras, marinas, etc; su mínima

exportación por lo difícil de la geografía del país ha impedido su aprovechamiento en gran

escala. En cambio, en los países ricos estas riquezas han sido más accesibles y, por tanto,

mejor y más rápidamente su gente pudo utilizarlas. Nueva equivocación. Si tomamos como

ejemplo Japón, vemos que su territorio es la tercera parte del Perú, y el 80% del mismo es

montañoso, y por lo tanto inadecuado para la agricultura. Japón apenas posee minerales y

no tiene petróleo. Prácticamente toda su producción, que lo ha convertido en la segunda

potencia económica mundial, se basa en la importación de recursos naturales de diversas

partes del mundo. Japón es como una inmensa fábrica flotante, a la que llegan por cadena

sin fin, formada por miles de barcos, todos los productos que necesita su industria, y por

otra cadena sin fin, salen también en miles de barcos a todo el mundo los productos que en

esta fábrica se producen.

Argentina tiene tierras tan ricas, que prácticamente se puede decir que la agricultura y la

ganadería se desarrollan solas. Sin embargo, es un país subdesarrollado. Por consiguiente,

esta segunda hipótesis tampoco es valedera.

Si no es la antigüedad, ni tampoco el territorio del país, lo que hace que unos sean ricos y

otros pobres, no queda más que en una tercera y aparentemente única explicación, ya

derrotista: los japoneses, los europeos, los norteamericanos son más inteligentes que la

gente de los países pobres, entre ellos nosotros, y por eso han podido alcanzar su desarrollo

actual.

Esto tampoco es cierto. Lo prueban innumerables estudiantes de países pobres que ingresan

a las universidades de países ricos, y destacan como alumnos de primera clase. Lo aprueban

la inmensa cantidad de profesionales que, en búsqueda de mejores condiciones económicas,

emigra de los países pobres hacia los países ricos, y alcanza posiciones de igual o más

categoría que sus colegas de esos países. Lo prueban visitantes de los países ricos a nuestro

país como es el caso de ejecutivos de mando medio y alto, empresarios, etc; con los cuales

10

uno conversa discute y llega a la conclusión que no tienen ventaja en cuanto a inteligencia y

cultura sobre nuestro mismo nivel.

Entonces, subsiste la interrogación, ¿por qué ellos son desarrollados y ricos, y nosotros

somos subdesarrollados y pobres?.

LA IMPRESIÓN DE UN VIAJERO DEL TERCER MUNDO AL MUNDO

INDUSTRIALIZADO RICO.

Las impresiones generales que le quedan grabadas en la memoria a una persona de un pais

que por primera vez llega a un país rico y desarrollado, nos va centrando en el meollo del

asunto, acerca del origen de la riqueza y pobreza de los países. Este viajero, como es

costumbre, al regresar a nuestro país reúne a sus familiares, vecinos y amigos, para

contarles sus experiencias.

El primer impacto que sufrió, les relata, fue al apreciar la tecnología de la cual sólo conocía

por periódicos, revistas y películas. Ahora estaba en contacto con ella, y ésta se manifestaba

en las autopistas repletas de automóviles modernos: en ciudades con inmensos rascacielos;

en lo sistemas de señalización funcionando perfectamente; en los trenes que se desplazan a

más de 200 kilómetros por hora. Pero su admiración llegó al limite de la estupefacción,

cuando tuvo la oportunidad de visitar una fábrica, y ver cómo los robots mezclados con

hombres producían automóviles en un chorro continuo. En fin. vio con sus propios ojos

todo lo que había leído, y otras muchas cosas más.

Todo lo cuenta con lujo de detalles a los asistentes a la reunión, agregando que el segundo

motivo de su admiración fue el comportamiento de la gente, completamente diferente al

nuestro. Tienen una serie de actitudes positivas que le impactaron y que no son comunes ni

en él ni en la gente que conoce en nuestro país. El orden que se refleja en todo lugar: desde

el momento de su desembarco en el aeropuerto, cuando viajaba al hotel; le admiró la gran

cantidad de automóviles relucientes circulando en orden perfecto. Cuando recorrió la

11

primera ciudad que visitó encontró también un orden increíble en el parqueo de los

automóviles y. por supuesto, el orden apareció en todo lo relativo a documentación y

archivos en las oficinas que necesitó visitar por algún trámite, le evitó pérdidas de tiempo.

Todo esto denota una actitud muy importante: el orden.

Otro punto que le impacto de inmediato fue la limpieza en las calles, hoteles, en los baños

de los restaurantes, y en el vestir de la gente. En los taxis, ómnibus y trenes todo está

reluciente y limpio. Sin duda, otra actitud resaltante de esta gente es: la limpieza.

En la primera excursión que hizo, combinando el uso del ferrocarril y ómnibus, quedó

sorprendido nuestro viajero de la exactitud matemática de los horarios de salida y de

llegada en estos medios de transporte. Y, por supuesto, en los vuelos que hizo también de

una ciudad a otra, le admiró lo mismo. Todo comienza a la hora indicada, las citas se

cumplen a la hora señalada, los espectáculos empiezan exactamente a la hora programada.

Esta actitud de puntualidad matemática. No hay "hora mexicana".

Por otro lado. la responsabilidad de la gente en cada uno de sus trabajos, en contraste con lo

que él conoce en México. La responsabilidad es una de las actitudes más destacadas en la

gente de los países desarrollados.

Otra actitud sobresaliente es el deseo de superación que en esos países está presente en la

mayoría de las personas, traduciéndose en que esa mayoría está tratando siempre de

aprender algo más, de perfeccionarse en su ocupación de escalar altas posiciones en su

organización. El panorama normal en los trenes, ómnibus y aviones es de gente leyendo

libros y revistas, tratando de superarse en todo sentido. Los periódicos están inundados de

avisos ofreciendo toda clase de cursos de superación personal y de trabajo, en el marco de

una educación permanente.

12

Sin duda, estas actitudes son las que diferencian la capacidad productiva y de crecimiento

económico de un país a otro, por lo que debemos estar en la posición de tomar estas

actitudes si queremos llegar al siglo 2000 con la idea de alcanzar como país ese escalón tan

grande que existe entre los países desarrollados y subdesarrollado. Es tiempo de iniciar una

nueva cultura de crecimiento y progreso para nuestras futuras generaciones

Octavio Mavila Medina

República de Panamá 3490

San Isidro

Lima, Perú.

13

INTRODUCCIÓN.

La industria de la Construcción, juega un papel preponderante en la economía del pais, a

través de esta Industria se maneja gran parte de la inversión nacional, además de ser una

importante fuente generadora de empleos en la República Mexicana, de tener un fuerte

impacto multiplicador en las diversas ramas industriales de la economía creando bienes de

capital fijo para las mismas, y por otro lado creando la infraestructura básica para la

satisfacción de las necesidades humanas de la población que día a día se incrementan.

Es por ello que es necesario satisfacer esa enorme demanda mediante la realización de

proyectos eficaces, haciendo uso de los recursos disponibles. Actualmente existe un amplio

e interesante campo a desarrollar dentro de la realización de proyectos de construcción, los

cuales debido a la apertura comercial tienen como reto la modernización de procesos de

administración, producción, comercialización, capacitación, calidad, etc., es necesario

superar la manera tradicional de planear y cambiarla por una manera diferente integrando

una cultura organizacional para hacer frente a la globalización, es decir, planear

estratégicamente ya que de lo contrario, continuar de la misma forma provocaría conservar

los mismos niveles bajos de producción incapaces de competir con el mercado internacional

y significaría en un futuro el dominio extranjero dentro de la industria.

Por lo anterior hay que buscar la solución de los problemas que influyen directamente en

los niveles de calidad y producción creando un alto nivel de complejidad en el desarrollo de

la industria, tales como:

A) Escasez de personal capacitado, abundando una mano de obra no calificada

B) Rezago de la construcción tanto en el aspecto económico como en el técnico, debido

a la crisis económica de la década de los 80 s y al excesivo proteccionismo de la

economía en el mismo periodo en comparación con décadas anteriores.

14

C). Deficiente nivel social en el ambiente de proyectos de construcción

D). Falta de competitividad dentro de la realización de proyectos de construcción dentro

de las nuevas tendencias para mejorar el manejo de proyectos de construcción.

E) Falta de Instituciones Publicas y Privadas que garanticen una verdadera capacitación

a cualquier nivel y/o categoría dentro de la Industria.

F) Un rezago científico y tecnológico para la implementación en la industria de la

construcción, y; .

>

G) Una cultura arraigada a nuestras raíces carente de crecimiento y desarrollo social,

económico y político.

Sin embargo en la actualidad en México, existe una corriente empujada un tanto por la

globalización de los mercados a nivel mundial, que esta tendiendo a concretar metas y

objetivos mediante la implementación de la Planeación Estratégica; la cual es una nueva

forma de pensar, cuya aplicación en proyectos de construcción lograría mayores niveles de

competitividad, ya que toma en cuenta el entorno social, económico y político, así como el

manejo y control tanto de la información como de la calidad; permitiendo así tomar

decisiones más acertadas para un desarrollo adecuado de proyectos de construcción en un

futuro.

La década pasada no resulto fácil para los responsables de la toma de decisiones en los

negocios. Hemos sido testigos de un periodo de cambios sin precedentes, con creciente

competencia y mayor incertidumbre.

Por desgracia es muy probable que en los años próximos haya más cambios, más

competencia y más incertidumbre. No cabe duda de que los cambios tecnológicos y sociales

van a acelerarse. La competencia se volverá más global, lo que conducirá hacia una

15

economía de tipo mundial, tendencia que, a su vez, repercutirá en los negocios de todo tipo

y tamaño.

Durante ios próximos años algunas compañías prosperarán, otras retrocederán. Con toda

seguridad algunas empresas se verán favorecidas por la suerte (es decir, estar en el mercado

correcto, con el producto apropiado, en el momento preciso y con el precio adecuado). Pero

la mayor parte de los éxitos se deberá a una estrategia acertada y a la habilidad de los

directivos y gerentes de una organización para pensar y actuar de acuerdo con dicha

estrategia. Esta es la esencia de la planeación o administración estratégica.

CAPITULO I

SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN MEXICO

16

C A P I T U L O I

SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN

MEXICO

Debido al extenso territorio que ocupa la República Mexicana, y por consecuencia a la

enorme población de la misma, ha surgido una gran cantidad de necesidades a satisfacer,

sobre todo porque ha habido un cambio significativo de población rural a población urbana,

contando esta última con un 20% del total en 1940 y actualmente alcanzando hasta un

57.4%, por lo que se requiere de una mayor infraestructura para satisfacer sus propias

necesidades.

Dentro de esta infraestructura necesaria a desarrollar en un periodo de 10 años, se puede

citar:

a) Incrementar la Infraestructura de riego en 2 millones de hectáreas

b) Incrementar en 60.000 km. las carreteras entre autopistas y caminos de 2 carriles

c) Rehabilitar 2.800 km. de rutas de ferrocarril

d) Renovar 12 aeropuertos

e) Incrementar el número de vías telefónicas al doble en el presente año

f) Incrementar la capacidad instalada de energía eléctrica en 24 millones de kilowatts

g) Rehabilitar 250 presas

17

h) Construir 7 millones de viviendas

i) Incrementar en 40 m3 por segundo la capacidad de dotación de agua potable

j) Instalar 300 plantas de tratamiento de aguas residuales

k) Construir obras de alcantarillado para 12 millones más de Mexicanos

Para satisfacer las necesidades anteriormente citadas, se cuenta en el país con empresas

constructoras tanto grandes, como medianas y chicas, sumando un total de 18,049, de las

cuales sus niveles de producción, según datos de 1994 son :

NUMERO DE TAMAÑO DE PRODUCCIÓN PORCENTAJE

EMPRESAS EMPRESA $ %

913

2,609

14,527

18,049

Gigante y grande

Mediana

Chica

19,744,274

2,702,889

10,514,897

32,962,060

59.9

8.2

31.9

100.0

Se puede observar que la producción de está industria depende en gran parte de la empresa

gigante y grande, de la cual solo existen 913 empresas, es decir el 5.06%, pero cuenta con

un 59.9% del total de la producción, siendo evidente el dominio sobre las empresas chicas y

medianas, tendiendo estas últimas a parar en varias ocasiones sus actividades por falta de

trabajo, e incluso a desaparecer.

Es evidente la gran cantidad de proyectos de construcción a desarrollar durante los

próximos años en nuestro país, se cuenta igualmente con una gran cantidad de empresas

para realizarlos, sobre todo pequeñas y medianas, como se pudo observar en la tabla

18

anterior, pero será necesario superar concepciones y procedimientos actuales, optimizar

recursos, así como superar rezagos dentro de la misma industria para alcanzar niveles de

competitividad y producción capaces de enfrentarse con otros países.

Entre los aspectos necesarios a superar y a enfrentar, que han causado de alguna manera un

lento crecimiento de la industria en nuestro país, se pueden citar el rezago tecnológico, el

nivel social, la falta de mano de obra calificada y ahora se agrega la terrible crisis

económica en la que se ha sumergido el país y en particular la industria de la construcción

que ha registrado la segunda mayor caída desde 1980 con un 48.42% real de la producción,

la mayor caída fue de 51.34% en 1988, a continuación se presenta un desglose por tipo de

obra:

LAS MAYORES CAÍDAS POR TIPO DE OBRA EN 1995

(Millones de pesos)

TIPO %

Transporte

Riego y saneamiento

Edificación

Electricidad y comunicaciones

Otros

Petróleo y petroquímica

-60.1

-55.5

-47.5

-46.6

-39.1

-13.1

Durante 1995, el sector le dio trabajo a 274.812 personas, de las cuales, 209.090 se

desempeñaron como obreros y 65.722 lo hicieron como empleados. En el balance destaca,

que solo el 59% de las empresas registradas reportaron actividad, mientras que 32.27% se

mantuvieron paradas, y el 3.73% desaparecieron.

19

Del total de las obras que se realizaron el año pasado, el 58.67% fueron obras para el

gobierno, lo que significó 7.56 puntos menos que 1994, mientras que la obra privada paso

de un 33.7% a 41.33%. Como es sabido las grandes empresas se llevaron la mayor parte de

la producción, el valor de la producción de las empresas gigantes fue por 20,374 millones

de pesos, lo que representó el 60.36% del total. Mientras que entre grandes, medianas,

pequeñas y micro aportaron el 39.64% restante, sobresaliendo las empresas micro que

aportaron el 54.82% del resto y 21.73% del total nacional que registró la CNIC.

Todos estos factores hacen ver un futuro de incertidumbre dentro del sector de la

construcción en México, por lo que en la poca actividad que se registre durante estos años,

solo las empresas que estén preparadas para competir en el reto de la globalización podrán

salir avante, en estos tiempos de exigencia en calidad, tiempo y costo.

I.I.- REZAGO TECNOLÓGICO.

Se ha arrastrado un rezago en el nivel tecnológico de nuestro país, consecuencia de la poca

asignación de recursos para su desarrollo y del proteccionismo excesivo de la economía

sobre todo en la década pasada tanto en desarrollo experimental, producción tecnológica,

desarrollo de procedimientos constructivos, aplicación de materiales; etc. Entre otra de las

causas de este rezago, se puede mencionar la falta de cooperación tecnológica entre las

diversas empresas y universidades, así como el bajo número de investigadores en nuestro

país. A continuación se presentan datos comparativos con otros países, que ayudan en cierta

manera a apreciar lo anteriormente dicho:

Í I B t I O T I C A XnriÜlfte Te«G«Iogieo <le i» Omstrucción

- Gasto nacional en investigación y desarrollo experimental (1991):

Alemania

Canadá

E.U.A.

Japón

México

invierte

invierte

invierte

invierte

invierte

2.9% PIB

1.3% PIB

2.8% PIB

2.9% PIB

0 3 % PIB

- Investigadores de cada 10,000 de fuerza laboral (1990):

20

Alemania

E. ü. A.

Japón

México

143

122

141

9

México E.U.A. Canadá Japón

% del total (1993)

- Cooperación entre Compañías -

Universidades

Cooperación tecnológica entre

empresas

- Producción tecnológica oportuna

- Planeación de estrategias tecn. en

empresas

2.4

3.8

3.S

4.3

5.1

4.2

5.8

5.0

3.7

4.3

5.0

4.8

6.6

7.0

8.8

8.0

Con estas cifras que se observan no es difícil comprender el porqué existe calidad deficiente

en los procesos y técnicas de construcción, bajos rendimientos, miedo a la utilización de

nuevas técnicas demostrando un fuerte arraigo a las tradicionales, falta de capacitación y de

información propiciando a su vez la operación y mantenimiento deficiente, los cuales a su

vez se reflejan en bajos niveles de productividad.

21

Por consecuencia, existe la urgencia de alentar la inversión, tanto del gobierno como del

sector privado, en investigación y desarrollo para poder propiciar un despegue sólido no

solo de la construcción, sino de la economía nacional.

1.2..- MANO DE OBRA NO CALIFICADA.

Una de las principales problemáticas en la industria de la construcción, es la abundante

mano de obra no calificada que interviene, la cual por consecuencia produce mala calidad y

bajos rendimientos en los trabajos desempeñados. Esta debilidad en la formación de los

trabajadores, es consecuencia de los bajos índices de educación tanto de primaria como de

secundaria que se tienen, tal y como se puede observar en la siguiente tabla, resultado de

una encuesta realizada por la STPS y el INEGI:

Nivel de Instrucción de la PEA

Sin instrucción

Primaría

Carrera rápida después de

primaría

Secundaría

Nivel técnico subprofesional

Preparatoria

Profesional medio

Profesional superior

Personas

3'614,000

13'640,000

359,000

S'729,000

2'483,000

2'082,000

3'035,000

278,000

%

11.5

43.6

1.1

18.3

7.9

6.6

0.8

9.7

23

I.3.- NIVEL SOCIAL.

Existe una gran cantidad de factores sociales que repercuten en el desenvolvimiento de los

trabajadores durante la ejecución de sus labores, influyendo por lo tanto en los niveles de

productividad de los mismos, estos factores se citan a continuación, mencionando sus

principales causas

a) Enfermedades - Estas se presentan frecuentemente, provocando tiempos perdidos,

dentro de sus principales causas están

- falta de información al trabajador para su correcto cuidado y prevención de

enfermedades

- falta de espacios salubres para la atención del trabajador (dormitorios, comedores y

baños)

- falta de puestos de emergencia como servicios de salud y seguridad para la atención

adecuada y oportuna de las enfermedades

b) Accidentes - Estos también se presentan con frecuencia, provocando de igual manera

grandes perdidas de tiempo, causados principalmente por

- extensa diversificacion de labores en un mismo tiempo y espacio

- inapropiada colocación de herramienta, maquinaria o equipo

- instalaciones provisionales inseguras

- mala ventilación e iluminación

24

- vestimenta y equipo de protección inadecuados

- ruido excesivo

- realización de trabajos a grandes alturas o profundidades

- presencia de polvos, humedad y materia nocivas

- falta de guardas

- falta de limpieza y orden en la obra

- pisos resbalosos y desgastados

c) Salarios.- El bajo poder adquisitivo de los mismos desmotiva al trabajador, además de

no permitirle tener una buena alimentación lo cual provoca pérdida de concentración.

Dentro de las causas de los mismos se encuentran:

- alta demanda

- mentalidad en el sector privado de generar mayores utilidades o en el sector público

de "controlar el presupuesto"

- ignorancia de los trabajadores del verdadero valor de su trabajo

- desigualdad muy marcada en la repartición de la riqueza del sistema

d) Sindicatos.- Estas agrupaciones generalmente entorpecen las actividades de los

trabajadores, esto causado por:

25

- lucha rutinaria sin argumentaciones suficientes por reinvindicaciones salariales.

- persecución de intereses ajenos a los de los trabajadores que pertenecen a dicho

sindicato.

e) Prestaciones.- También como consecuencia de la fuerte demanda, se han creado

espacios de trabajo informales que carecen de prestaciones y seguridad social, siendo

un 50% del total de los trabajadores del sector servicios los afectados según Encuestas

Nacionales efectuadas por el INEGI (1991-1993).

f) Infantes.- Existe un gran número de infantes trabajando en el sector, debido a la

necesidad para subsistir de sus familias. Ver anexo 1

I.4.- RETO DE LA GLOBALIZACION.

La transnacionalización del capital, de la tecnología y de los mercados encaminados a un

nuevo equilibrio mundial fincado en un sistema de economía de mercado conocido como

globalización, ha dado lugar a una serie de especulaciones que contemplan la posibilidad de

crear un estado mundial capaz de ordenar y dar coherencia al desarrollo económico,

político, tecnológico y social.

Así pues, la industria de la construcción enfrenta nuevos retos de modernización en los

procesos de producción, capacitación, administración, comercialización y calidad entre

otros, para no ser desplazados por organismos internacionales competitivos. Es por ello que

se deben adoptar nuevas formas y estrategias sociales, técnicas y económicas entre otras

para enfrentar las exigencias de la competencia exterior y buscar una mayor productividad

para consolidar una posición competitiva.

26

Es muy cierto que hay que realizar grandes esfuerzos, ya que las perspectivas se han

ampliado de manera muy rápida como consecuencia de la apertura que fue exageradamente

acelerada, por lo que existe la necesidad de superar dificultades tales como:

- falta de seguridad de inversionistas para invertir en el país

- baja inversión en tecnología

- desconocimiento de mercados internacionales

- cargas fiscales excesivas en las empresas en comparación con otros países

- abundancia del desempleo (10.8 millones de la PEA - INEGI)

- incumplimiento de normas y especificaciones internacionales

- altos costos del seguro social

- falta de respuesta rápida ante las demandas internacionales

- deficiente calidad de los productos

- inadecuada ley laboral

En pocas palabras, la industria de la construcción debe ser capaz de aumentar y mejorar la

producción para poder competir en tiempo, costo y calidad con los mercados

internacionales para evitar que los mercados más poderosos utilicen a la globalización en su

propio provecho. Ver anexo 2.

CAPITULO II

FORMAS DE PLANEACION DE PROYECTOS

27

C A P I T U L O II

FORMAS DE PLANEACION DE POYECTOS.

Las tendencias recesivas que en materia económica están afectando la planta productiva del

país y sobre todo, al sector construcción, en donde su ubica la gran mayoría de empresas

pequeñas y medianas, han incidido en el cierre de muchas de ellas, al crecimiento casi

geométrico del desempleo y además agudizan los niveles de violencia que en el orden

social se están gestando más y más.

La Industria de la construcción requiere en este momento de verdaderos administradores

profesionales, es decir, buscar la tendencia del cambio en separar la propiedad y la

administración; la formación de planes que puedan afrontar cambios, de mantener la

flexibilidad en las empresas, de dejar atrás las estructuras orgánicas dinámicas, sin la

rigidez de jerarquías, de buscar una administración más estratégica.

De lo dicho anteriormente se desprende que las pequeñas y medianas empresas tienen que

emprender un serio y pormenorizado ejercicio de planeación institucional. Para cumplir

con este propósito se hace indispensable una coordinación que integre los recursos con que

cuenta la empresa, que procure el desarrollo de la misma a través de mejorar los procesos,

los sistemas, los productos, la comercialización y mejore la infraestructura tecnológica,

todo esto con base en la dirección, promoción y ejecución de innovaciones técnicas y

tecnológicas, base fundamental de la administración estratégica.

Por lo que uno de los aspectos que se deberán cuidar para la correcta ejecución de proyectos

de construcción es sin duda su manejo, ya que como se ha mencionado anteriormente es

imprescindible una buena planeación del proyecto en donde todas las actividades

28

interactúan creando un sistema, con el fin de incrementar la calidad y la producción para

adquirir altos niveles de competitividad en los mismos.

ILL- PLANEACION TRADICIONAL.

La planeación tradicional es un proceso sin un programa claro de trabajo, que carece de

visión de conjunto ya que siempre se enfoca hacia un objetivo final haciendo uso de

improvisaciones basadas en muchas ocasiones en la experiencia. Considera un marco de

operaciones y de mercado estable bien definido y continuo que permite tomar decisiones

con bajo nivel de incertidumbre y riesgo.

De cierta forma se podría decir, que en la gran mayoría de las empresas, se realiza un

planeación de tipo teórico, es decir, únicamente con la finalidad de presentar un programa

de barras con cantidades de obra, tiempos, ligas, etc.; que muchas veces sirve únicamente

para fines de contratación de una obra y que en el transcurso de dicha obra, se lleva al cabo

mediante un programa de acuerdo a la experiencia y habilidades de las personas

involucradas en esta obra.

Esta planeación de tipo coyuntura! sirve para este fin, el contratar la obra, y únicamente

conduce a la empresa a tener mayores complicaciones en el transcurso de la obra que

generalmente se refleja en el tiempo y en los costos, debido a que carece de un plan global

de planeación. un subplan. una visión de hacia donde nos conducimos, de prevención, de

abastecimientos, etc.; por lo que en la mayoría de la veces esto se traduce en mala calidad

de la obra, obra excedente, disminución del margen de utilidad y por consiguiente lapsos

prolongados en la entrega.

29

II.l.l.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN

El manejo y control de la información en los proyectos tradicionales tanto para definir

objetivos, generar alternativas de solución, evaluar ventajas y desventajas e incluso la

misma construcción del proyecto, se realiza de la siguiente forma:

- Para recopilar la información externa se recurre a los propios archivos de la empresa,

artículos referente a métodos de construcción generalmente tradicionales o a las

especificaciones propias del cliente.

- No es muy común la utilización de información actualizada a nivel internacional sobre

sistemas y procedimientos referentes al proyecto, ya que es posible que dicha

información cuente con materiales, recursos y abastecimientos desconocidas

totalmente, además del idioma con que se presenta.

- Falta de capacidad y capacitación del personal indicado para llevar a cabo dicha labor,

además de un problema serio, la falta de actitud y cultura para extraer la información

deseada. Por lo que se pierde una de las características fundamentales de la mentalidad

del primer mundo Agresividad hacia la nuevas formas de utilizar la información.

- En la gran mayoría de los proyectos se desarrolla el método, no muy eficaz de tanteos,

que únicamente funciona para satisfacer las necesidades repentinas y responder a crisis

imprevistas.

- El sistema crece prestando poca atención a las necesidades primordiales de la

organización, generando incertidumbre y desconfianza para obtener un éxito al termino

del proyecto.

30

- Solo se recopila información para concretar el proyecto sin seguir un esquema bien

definido sobre cuales son los objetivos y propósitos.

- Se realizan tareas y actividades por duplicado hasta generar la triangulación de la

información.

- A medida que transcurre el proyecto se normaliza y estabiliza el sistema, pero nunca se

tendrá un sistema de información óptimo.

- El manejo de la información de la competencia no funge como una de las tareas a

seguir, se toma como una ayuda extra sin mayor trascendencia.

H.I.2.- RECURSOS HUMANOS

El factor humano es manejado tradicionalmente como un factor de tercer orden tanto en las

actividades del diseño como en las de la construcción del proyecto, ya que la planeación

tradicional se enfoca directamente al desarrollo de las actividades en sí: y considera que la

mano de obra de las mismas ya es dominada.

SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL.

- La gente es seleccionada para ocupar un puesto en específico para desempeñar

funciones determinadas sin pasar por un detallado procedimiento de selección.

- Existe la capacitación en algunos casos, frecuentemente se presenta como una

instrucción de manera individual o en otros casos se proporciona el material adecuado

al empleado para su formación.

31

- Algunas empresas no realizan cursos de capacitación a su personal debido a que

consideran que sus sistemas son muy sencillos y prácticos, por lo que. la idea de que

mientras más sofisticado sea el procedimiento, comenzara a ser necesaria la

capacitación y por ende aumentaran sus costos operativos para cubrir estos gastos por

actualización de su personal.

EVALUACIÓN, PROMOCIÓN Y REMUNERACIÓN.

- Se practica un sistema de evaluación individual, es decir, cada uno tendrá una

calificación por su actuación y desempeño dentro de la empresa, dicha calificación

dependerá para su futuro dentro de la misma, ya que no se practica una evaluación en

conjunto, donde intervienen todas las personas involucradas en sacar adelante un

proyecto.

- Las técnicas que se utilizan para la aplicación de remuneraciones están basadas

exclusivamente a la opinión de su jefe inmediato, basándose generalmente en una

tabulación de salarios por categoría, y que en muchas ocasiones carece de sensibilidad

para remunerar a la gente con mayor capacidad y que demuestren mayores beneficios

a la empresa.

ROTACIÓN Y COMUNICACIÓN.

- No existe un programa de seguimiento y rotación de personal adecuado, a menos que

se solicite insistentemente, lo cual conduce a que muchas veces el personal se quede

estancado en una sola actividad impidiéndole que su desempeño sea mayor al igual que

su progreso profesional.

32

- Se carece de la comunicación adecuada directa entre los diferentes niveles de personal,

se individualiza la información y se vuelve exclusiva de los mando superiores.

- Se utilizan instalaciones por separado.

- Se presentan rivalidades internas.

SINDICALISMO.

- Se persigue reivindicaciones salariales con el fin de incrementar ganancias, se pierde

el sentido particular que persigue un sindicato, lo que vuelve difícil la convivencia

entre obreros y patrones. Básicamente se persigue un fin económico más que un

objetivo colectivo y de beneficio social.

- Presenta oposición contra la explotación de los trabajadores, es decir, defienden los

derechos de los trabajadores.

- Generalmente provoca un enfrentamiento entre los propios trabajadores.

CREACIÓN DE CONDICIONES SALUBRES.

- Generalmente se practica una cultura de trabajo en condiciones insalubres, es decir, no

existen los medios y las medidas propicias para asegurar que la condiciones en las que

se desempeña un trabajador sean totalmente limpias y libres de cualquier peligro

sustancial.

- Se tiene a la higiene como un factor secundario dentro de la planeación, es decir, no

existe un espacio dentro de la obra adecuado para realizar todas las necesidades

higiénicas que toda persona requiere.

33

- Generalmente las pocas medidas que se tomen dependerán del propio trabajador o de

un grupo de trabajadores.

H.I.3.- CREACIÓN DE FORMAS ASOCIADAS.

Este rubro, definitivamente no es una característica que se utilice en la planeación

tradicional, aunque en algunas ocasiones el agrupamiento de fuerzas de distintas empresas

haya llegado a beneficiar la ejecución de algún proyecto, seguramente fue resultado de la

inercia de los hechos surgida como una necesidad imprevista.

Existe el manejo de créditos y financiamientos para la ejecución de proyectos, los cuales

son inversiones del prestamista solamente proporcionando los recursos necesarios, pero no

siendo un elemento necesario en la planeación.

H.I.4.- CONTROL DE CALIDAD.

Dentro de la planeación tradicional, el control de calidad se lleva a cabo sobre todo en la

etapa de la construcción del proyecto, mismo que sigue los lincamientos que se citan a

continuación:

- Generalmente lo lleva a cabo un departamento especifico, ya sea propio de la empresa

o bien contratado por el cliente.

- Se cuenta con ciertos mecanismos, especificaciones y pruebas estandarizados que

probablemente sean proporcionadas por el cliente o se adecúan aquellas

especificaciones utilizadas en un proyecto similar.

34

- Existen procedimientos no muy sofisticados para suplir de inmediato los productos

defectuosos.

- No se escatima en gastos cuando la calidad de un producto y la imagen ante un cliente

está de por medio, propiciando la recuperación de la inversión de alguna otra manera y

sacrificando la calidad de algún otro producto o servicio no tan importante.

- Carece de un sistema de aseguramiento continua de la calidad para mejorar los

procedimientos de indole administrativo como operativo.

- No existe la certificación de productos ni de procedimientos que permita una verdadera

consientización hacia los proveedores.

H.I.5.- MERCADOTECNIA.

Para las diferentes etapas de la planeación tradicional se considera un mercado homogéneo,

estable, buscando satisfacer las necesidades del mismo como objetivo principal, basándose

sobre todo en hechos acontecidos y estadísticas de los mismos, es decir, se utilizan siempre

las mismas "estrategias" para tomar las decisiones, sin considerar la dinámica del proyecto,

y muchas veces sin tener planes de acción bien definidos que respondan a planteamientos

globales.

Aunque el planteamiento original es con el fin de satisfacer a los clientes, en varias

ocasiones se pierde de vista este objetivo y se centra más a la generación de ganancias a

corto plazo, sacrificando diversos factores como son imagen, calidad, recursos técnicos,

desarrollo tecnológico, etc.

35

En algunas ocasiones, se llega a innovar en algunos procedimientos, pero generalmente

existe tendencia a realizar procesos totalmente conocidos para evitar los riesgos.

Dentro de las actitudes que una organización tradicional tiende a tomar frente a diferentes

mercados y situaciones, podemos mencionar:

- Tratar de convencer a los consumidores que se tiene el mejor producto sin importar que

medios se utilicen para su convencimiento.

- Ofrecer productos o servicios que siguen la misma linea de otros ya existente, tomando

la actitud de que es mejor imitar que crear, así no se tendrá el riesgo de que algún

producto o servicio fracase y que repercuta de manera sensible dentro del costo

operativo.

- Se tiene la idea de que al final el mejor producto vencerá, aunque carezca de calidad.

- Intenta apropiarse de frases y palabras que han dado éxito a la competencia, imitando

sistemas y métodos para captar mas clientes.

- No aceptan que alguna otra organización tenga el liderazgo en algún producto que ellos

manejen.

- Se olvidan de aprovechar la fortaleza del líder para convertirla en su mayor debilidad.

- Se busca capitalizar el producto aprovechándose de cualquier medio para obtener

beneficios a corto plazo.

- Creer que la fortaleza en cierta área, será la misma en todas las áreas.

36

- Se busca en varias ocasiones no sacrificar recursos y materiales para obtener los

resultados esperados.

- No se reconocen aspectos negativos, en lugar de explotarlos como positivos, sacando

ventaja precisamente de lo ya experimentado.

- Se toman caminos y bases sumamente trillados para obtener el éxito, sin tomar en

cuenta la propia política para alcanzar sus propios objetivos.

- Se hacen suposiciones falsas sobre el futuro, sin argumentaciones suficientes, dejan de

evaluar su entorno para realizar un examen de desventajas y ventajas para

aprovecharlas en el futuro.

- Al tener éxito, se dejan llevar por la arrogancia sin ponerse a pensar que es mas difícil

mantenerse en este estado que llegar al mismo.

- Ante un fracaso, prefieren desistir, en lugar de buscar la solución al problema.

- Se dejan llevar por lo que dicen los medios de comunicación.

- Se dejan llevar por gustos pasajeros o por aquellos métodos inexpertos que solo

garantizan un éxito momentáneo.

- Se olvidan que los recursos financieros son indispensables hasta para la mejor idea que

se tenga.

Como consecuencia de lo mencionado, no se logra tener a un cliente satisfecho, el cual

probablemente estará dispuesto a escuchar ofertas de otras organizaciones.

37

JI.1.6.- RECURSOS ECONÓMICOS.

En la planeación tradicional tanto el control como la administración de los recursos

económicos son actividades que se llevan a cabo, pero solo con el fin de registrar las

erogaciones que se realizan, así como las utilidades que se obtienen mostrando por

consecuencia deficiencias por el mal uso que se le da a estos mecanismos sobre todo

durante la etapa de construcción del proyecto, lo cual a continuación se puede observar:

FLUJO DE EFECTIVO.

Esta proyección de las entradas y salidas de dinero dentro de un proyecto se llega a realizar

inicialmente sobre todo en proyectos medianos. No se realizan revisiones periódicas, por lo

que no es suficiente su valor para la toma de decisiones. En proyectos pequeños en algunos

casos se omite esta tarea midiendo el flujo de efectivo con el registro de los pagos

realizados según lo va solicitando la obra.

Generalmente se maneja este flujo de efectivo para determinar las cantidades de dinero que

se requieren para llevar una secuencia ordenada de los pagos a proveedores y contratistas, a

su vez sirve como programa de cobro del contratista al cliente, aunque en la mayoría de las

veces siempre el ingreso de dinero estará condicionado al pago de estimaciones.

En las empresas grandes se lleva un control mas estricto del ingreso y egresos de efectivo

que permita determinar mensualmente el estado financiero de la obra y reportar cuales son

las tendencias y proyecciones de la obra, aunque es un mecanismo un tanto empírico se

logra tener ciertos resultados pero sin llegar al aprovechamiento al máximo de este sistema.

38

REPORTE DEL ESTADO DE COSTOS.

Consiste en la elaboración de un reporte que se genera mensualmente, que permite obtener

información relacionada con rubros como el estimado original, el estimado base, estimado

para terminar y el costo final estimado. Estos conceptos son integrados básicamente por la

información que proviene de la obra y que muchas veces son manipulados y no a detalle,

sirviendo como un registro de lo ya sucedido y no de lo que puede suceder.

Existen deficiencias en su manejo al omitir el registro de cierta información, o al organizar

mal desde un origen, por lo que se le resta importancia conforme transcurre el desarrollo del

proyecto y no es útil durante la toma de decisiones.

OPERACIONES INTERNAS.

Debido a que dentro de la planeación tradicional no se planean los procesos internos desde

antes de iniciar el proyecto, tales como son sistemas de pagos, mecanismos de resolución de

controversias como falta de información de proyecto o incongruencia de la misma, etc;

existen una gran cantidad de problemas por falta de pagos, por dudas de proyecto, por

deficiencias administrativas, que se traducen en retrasos de proyecto e inclusive en paros

totales de la ejecución de los mismos.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

Generalmente se utilizan fuentes de financiamiento para solventar los altos costos de

inversión de los proyectos tales como líneas de crédito y prestamos bancarios; recurriendo

en varias ocasiones a la concesión de proyectos a la iniciativa privada.

39

H.2.- PLANEACION ESTRATÉGICA.

La planeación estratégica o la administración estratégica es una nueva forma de pensar que

permite la adecuada interpretación de fuerzas y tendencias del medio para construir en lo

posible escenarios futuros organizados con productos, servicios, clientes, tecnología y

competencia debidamente perfilados. Considera un marco de operaciones y mercado

cambiantes y discontinuos, creando de esta manera ventajas sobre la competencia y siendo

una herramienta necesaria para la toma de decisiones con alto grado de incertidumbre y

riesgo comprometiendo recursos a largo plazo.

En la mayoría de las empresas medianas no se utiliza la planeación estratégica como tal, ya

que se hace un planeación coyuntural, monetaria o de toma de decisiones, es decir, no se

hace en forma sistemática y ordenada.

Al planear estratégicamente lo que se hace es considerar los escenarios más probables para

el periodo pretendido. El estudio de tendencias no produce necesariamente una imagen

adecuada del futuro pero si prevenir ciertas circunstancias no planeadas con el

establecimiento de los pasos necesarios para hacer frente a los nuevos retos.

Esta idea nos indica en forma anticipada que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien

lo va hacer trata de asegurar en el futuro, presupuestos, abastecimientos, pronósticos, etc.:

También llena el vacio que existe entre donde estamos y a donde queremos llegar.

Pensar en estrategia es estar en un estado particular de la mente capaz de factorízar y

conceptual izar una problemática, comprendiéndola para producir de esta manera nuevas

ideas para lograr objetivos específicos.

40

Partiendo de esta idea se debe empezar por definir "Que es lo que somos", después se

establecerán las metas "Que nos dicen a donde vamos'*, las estrategias "Nos indican la

dirección de nuestros esfuerzos" y el plan general escrito "Nos recordara y será el mapa que

seguiremos". Por lo tanto, la planeación estratégica deberá cubrir los siguientes objetivos:

- Toda la organización debe ser tomada en cuenta en la preparación del plan.

- La planeación debe verse como un proceso continuo, no como un ejercicio anual.

- Debe generar acciones precisas.

- La estrategia debe ser tal que. con los recursos actuales o los que se puedan obtener,

lleve a la empresa de su posición actual a la deseada.

- En algún punto, el plan debe indicar la conveniencia de continuar en el mismo esquema

de negocios

- Debe ser consultado de forma permanente, es decir, ser la base de las operaciones

cotidianas.

- Debe ser suficientemente flexible para que pueda ser modificado de ser necesario, en

caso de que las condiciones cambiaran drásticamente.

- Ser el sustento de cualquier proceso de calidad y mejora continua que tenga la empresa.

El propósito de estos objetivos será mostrar a la empresa lo que debe esperar como mínimo

de este plan estratégico y entender que la planeación estratégica no es un lujo que solo los

"gigantes" pueden darse, es una condición vital desde las micro hasta las grandes empresas.

41

II.2.1.- MANEJO Y CONTROL DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Actualmente la información es una herramienta indispensable para poder tomar decisiones

estratégicas importantes y considerarlas en un marco mas amplio, es por eso que se

considera como una de las mejores armas para que un proyecto se lleve a cabo

satisfactoriamente y produzca la rentabilidad deseada, ya que ayuda a analizar, planear,

automatizar y desglosar cada una de las actividades que intervendrán en dicho proyecto.

A continuación se mencionará como intervienen la creación de bancos de datos, el

desarrollo de modelos que representan situaciones reales, la lluvia de ideas y el

bechmarking para generar estrategias y pronosticar tendencias para tomar las decisiones

mas acertadas.

BANCO DE DATOS.

Con el fin de recopilar información, incluso mundial, que permita conocer tecnologías de

punta, procesos y materiales utilizados en otros proyectos y de hacer un uso eficiente de la

información en las áreas que intervienen en un proyecto, existen bancos de datos, con los

cuales se pueden realizar las siguientes funciones y actividades:

- Consultar y adecuar la información a las condiciones de un proyecto en especifico.

- Identificar materiales y procesos evaluando su posible impacto en nuestro país.

- Promover el desarrollo de técnicas, materiales y procesos.

- Investigar y desarrollar sistemas administrativos que puedan ser utilizados con

facilidad en nuestro país.

42

- Documentar y difundir esquemas de control de calidad accesibles.

- Proponer sistemas de organización para la realización de actividades.

- Desarrollar procedimientos y pruebas de estandarización y normalización que

establezcan certificaciones válidas a lo largo de toda la industria.

- Almacenar información y procedimientos propios del proyecto para su posterior uso y

ejecución.

- Asegurar y garantizar una eficaz administración en todas y cada una de las áreas que

intervienen en el proyecto y ejecución de obra.

- Comunicación inmediata de todos los usuarios del sistema, así como la actualización

inmediata de cualquier cambio o arribo de información en el desarrollo del proyecto.

- Traducción inmediata a diversos idiomas.

- Existencia de mecanismos para limitar información a determinadas áreas.

- Generación inmediata y sencilla de reportes.

- Fácil comparación de información financiera, contable y de producción.

- Flexibilidad, confiabilidad y sencillez para el usuario.

43

Es importante señalar que el sistema de información no tiene necesariamente que ser una

red que utilice una base de datos, puede utilizar la red mundial de información INTERNET,

además de los ya numerosos paquetes y programas estándares disponibles en el mercado

para una enorme gama de áreas; aunque tendrán siempre la desventaja de la actualización y

comunicación inmediata de la información en las áreas que se requiera.

Otro aspecto a mencionar es que la automatización de la información es inútil si esta no es

debidamente planeada, ya que se convierte en información inconsistente, errónea y dispersa,

siendo necesario organizar y prever las distintas actividades, analizando al mismo tiempo su

manera de operar considerando siempre las distintas áreas que intervendrán en el proyecto y

determinando las necesidades presentes y futuras de información para cada una de ellas.

DESARROLLO DE MODELOS ADMINISTRATIVOS DE PROGRAMACIÓN

(ORGANIZACIÓN).

En varias ocasiones, es necesario desarrollar este tipo de técnicas nuevas para poder llegar a

comprender una situación dentro de un proyecto, así como para efectuar su análisis y

diseño, sobre todo se aplica esta realización de modelos en proyectos que posee procesos

repetitivos, estandarizados en su construcción, siguiendo cierta modulación, ya que ayuda a

alcanzar calidades extraordinarias, costos muy bajos, así como tiempos reducidos.

Un modelo es una representación de una situación real, creando un marco en el cuál dicha

situación puede ser investigada y analizada, brindando así información relevante para

efectuar ciertas decisiones; existen diferentes tipos de modelos como pueden ser los

matemáticos, analógicos o los modelos a escala, pero lo importante son las técnicas para

modelar situaciones que de ellos se desprenden.

44

LLUVIA DE IDEAS.

Durante el proceso de planeación, muchas veces es conveniente reunir al personal que

intervendrá en el proyecto ya sea a nivel diseño o construcción para auxiliarse de la

experiencia de cada uno de ellos y mediante una lluvia de ideas generar diversas

alternativas de acción y seleccionar la más optima. Este proceso puede realizarse cuantas

veces sea necesario.

BENCHMARKING.

La competencia es una fuente importante de información que ayudará a definir

procedimientos y estrategias, por lo que resulta necesario conocerla tanto interna como

externamente. Este conocimiento para fines de la planeación estratégica, se obtiene al

definir el universo de los competidores que tiene una organización, el cual comprende a los

competidores directos y actuales, a aquellos que puedan ofrecer productos o servicios

sustitutos, a los clientes y proveedores de la propia organización que en un momento

penetran a su mercado con productos o servicios similares y en general a todos aquellos que

puedan ser atraídos por la bondad de la rama económica en que se participa.

H.2.2.- RECURSOS HUMANOS.

Un aspecto fundamental dentro de la planeación estratégica para desarrollar mejores niveles

de productividad en una organización es el factor humano, siendo que a largo plazo la

formación y cuidado en este factor representa una de las armas mas importante.

45

Seguramente desde la antigüedad los seres humanos se han enfrentado a vanas preguntas

fundamentales ¿cuales son mis habilidades?, ¿en que ocupación puedo tener mas éxito?. La

respuesta no sólo es trascendente para cada persona sino también para las organizaciones

(sean de los sectores publico, privado o social), así como para el pais y la sociedad en

general. Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridades que es necesario descubrir a

fin de darles una mejor canalización. Ver anexo 3.

Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier época, en la actualidad cobran

mayor relevancia dado el énfasis colocado en la calidad, compethividad y productividad. La

adecuación entre cada ser humano y sus habilidades e intereses, con su trabajo, propicia no

solo una mayor satisfacción para esa persona sino incrementa la productividad, con las

secuelas positivas para toda la sociedad.

SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.

Una de las labores más importantes es saber escoger a la gente apropiada y conseguir que su

trabajo sea valioso y significativo.

La selección de una persona se debe hacer en base a:

- Su potencial a largo plazo en la organización.

- Su habilidad interpersonal y su capacidad de trabajo en grupo.

- Si la persona es adecuada con la cultura organizational.

Por otro lado se sabe que uno de los elementos esenciales para poder incidir de manera

sustancial sobre la productividad y eficiencia de los diferentes procesos, es la formación de

capital humano, por lo que la capacitación es una de las funciones que se deben llevar a

46

cabo para que el trabajador se desempeñe de acuerdo a los niveles requeridos, reuniendo las

siguientes características:

- La capacitación debe ser continua y constante.

- Es responsabilidad del jefe enseñar a sus subalternos.

- Consta de una instrucción formal y se complemente en el trabajo.

- La mejor manera de aprende es enseñando.

- Es imprescindible una cultura ambiental dentro de la capacitación para preservar las

riquezas naturales del país.

EVALUACIÓN, PROMOCIÓN Y REMUNERACIÓN.

- Evaluación no individualizada, es decir por grupo; ya que ayuda a que la gente

colabore entre si.

- Promoción regida por dos factores: la antigüedad del trabajador y por la capacidad del

mismo, evitando así abandonos constantes de la gente.

- Remuneración depende también de la antigüedad del trabajador, de su capacidad e

incluso se pueden utilizar gratificaciones por grupo.

ROTACIÓN Y COMUNICACIÓN.

- Rotación de trabajadores en distintas áreas para evitar rutinas y despierta interés.

47

- Comunicación frecuente y directa con todos los niveles jerárquicos de la organización

en actividades comunes tales como paseos, deporte, eventos sociales, excursiones, etc.

- Uso común de las instalaciones tanto comedores como servicios compartidos por todos

los niveles jerárquicos, propiciando que los trabajadores experimenten la igualdad y

con ella un fuerte nexo en la organización.

SINDICALISMO.

Es necesario el involucramiento de los sindicatos dentro de los procesos de producción

mediante:

- Estimulación de la participación colectiva.

- Búsqueda de la distribución equitativa de los beneficios.

- La preservación de la vigencia de todos los contratos colectivos y convenios de

capacitación.

- La participación democrática de los trabajadores.

- El cuidado del ambiente.

- Creación de mejores condiciones de calidad, seguridad e higiene.

CREACIÓN DE CONDICIONES SALUBRES.

La buena salud contribuye a la productividad económica de las personas en una

organización, por lo que la inversión en salud además de ser un valioso medio para acelerar

48

el desarrollo, es una inversión a largo plazo que se refleja directamente en la obtención de

mejores niveles de producción.

Por otro lado, la seguridad es otro factor de igual importancia en la industria, ya que esta

disminuye la cantidad de accidentes, siendo esto benéfico si sabemos que un trabajador

enfermo o accidentado implica tiempo perdido.

Frente a esta problemática es necesario comprender acciones concretas orientadas a

disminuir enfermedades y a reducir riesgos de trabajo tales como:

- El establecimiento de comedores y dormitorios higiénicos que permitan brindar buena

alimentación y un descanso apropiado al trabajador.

- Limpieza constante de las instalaciones.

- Adquisición de sanitarios suficientes e higiénicos.

- Instruir al trabajador sobre el adecuado uso de maquinaria.

- Proporcionar información sobre el manejo de productos peligrosos para tomar las

suficientes medidas de prevención cuando estos se usen.

- Crear conciencia en el trabajador del adecuado uso del equipo de protección.

TELETRABAJO.

Esta es una opción para incrementar los niveles de productividad, sobre todo en labores de

gabinete, ya que consiste en que un empleado sin necesidad de desplazarse físicamente a un

centro de trabajo pueda desde su casa realizar su labor a distancia, gracias a los adelantos

tecnológicos en el campo de la informática y de las telecomunicaciones.

49

Los beneficios que se tienen se citan a continuación:

- Ahorro de energéticos y sus efectos sobre el ambiente.

- Disminución del trafico en horas pico.

- Ahorro de horas utilizadas en traslados.

H.2.3.- CREACIÓN DE FORMAS ASOCIADAS.

La aparición de nuevas políticas y mecanismos organizacionales para incrementar la

productividad y estabilizar la competitividad de las organizaciones ha llevado a la creación

de nuevas formas de asociaciones entre empresas de diferentes servicios y grados

tecnológicos para permitir de esta manera la modernización y la creación de nuevos

mercados. Dentro de estas formas de organización se encuentran: los consorcios, empresas

integradoras. uniones de crédito, fusiones, alianzas estratégicas y joint ventures.

CONSORCIOS.

Es una agrupación de dos o más empresas, las cuales comparten actividades y obligaciones

de acuerdo a la capacidad de cada una de ellas, dividiéndose de esta manera los trabajos de

acuerdo a las características de los participantes, aportando cada uno de ellos diferentes

especialistas. No existen limitantes en cuanto a tamaño, tipo o número de participantes,

permitiendo a la vez el acceso de participantes a mayores recursos económicos.

Inmute Tecn^-ieo d<v 1» tWUuccito

50

EMPRESAS INTEGRADORAS.

Son agrupaciones de pequeñas y medianas empresas que unen sus fuerzas y realizan en

conjunto sus compras, realizando a la vez una prestación de servicios en común. Su

objetivo es realizar gestiones y promociones orientadas a modernizar y ampliar la

participación de pequeñas y medianas empresas en todos los ámbitos de la vida económica

nacional. Entre las ventajas de este tipo de asociación se puede mencionar: mejorar la

presencia en el mercado, facilita la especialización en partes del proceso productivo y de

algunos productos, ayuda a elevar la producción y a bajar costos, permite a los empresarios

dedicarse solamente a producir mientras la empresa integradora realiza las demás

actividades tales como compras, ventas y tramites, y mantiene la posición individual de la

empresa.

UNIONES DE CRÉDITO.

Es una organización auxiliar de crédito que agrupa a personas físicas y morales dedicadas a

las actividades industriales, agropecuarias y comerciales, sirviendo como intermediadora de

recursos para el otorgamiento de financiamiento para sus asociados, además ayuda a

mejorar la capacidad de negociación de los micro, pequeños y medianos empresarios en los

mercados financieros, en la compra de materias primas y en la comercialización de sus

productos. Es importante mencionar que la unión se integrará con un mínimo de 20 socios,

sin que alguno de ellos rebase el 10% del capital pagado de la unión. Dentro de los

beneficios de la unión de crédito se puede mencionar la garantía de acceso a fuentes de

financiamiento con oportunidad y a menor costo, así como generar condiciones más

ventajosas tales como la realización de compras comunes de materia prima y la

comercialización de productos.

51

FUSIONES.

Este tipo de asociación se caracteriza por presentar la absorción de una empresa por parte

de otra, significando esto la desaparición de la empresa absorbida generalmente con

beneficios económicos y el aprovechamiento de su mercado y recursos por parte de la

empresa que absorbe.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

Las alianzas estratégicas son convenios entre dos o más compañías para diversificar riesgos,

disminuir costos, aprovechar oportunidades y coyunturas además de optimizar los

beneficios asociados con el desarrollo de nuevos negocios. Generalmente se pueden

constituir como coinversiones en las que cada empresa participa en el capital, aunque no

necesariamente sea a partes iguales.

Las alianzas estratégicas son una alternativa para endentar los sistemas de producción,

fortalecer la plataforma tecnológica, conquistar nuevos mercados, lograr un equilibrado

financiamiento y adoptar o innovar tecnologías apropiadas para las organizaciones.

Dentro de las características mas importantes de las alianzas estratégicas se encuentran: la

búsqueda de un fin común, las aportaciones, su formación para un proyecto en especifico, el

control conjunto de las decisiones y la consientización de que pueden existir tanto perdidas

como ganancias.

Es importante conocer tanto las tendencias de la industria, como las necesidades del

mercado para poder seleccionar el tipo de forma asociada que convenga a los intereses del

proyecto, siendo la correcta elección de esta indispensable para alcanzar las metas fijadas,

convirtiéndose en una parte fundamental dentro de la estrategia a seguir para la ejecución de

un proyecto.

52

H.2.4.- CONTROL DE CALIDAD.

En la actualidad, las empresas se están preocupando por mejorar sus productos y servicios

para ser más competitivas en el mercado: quieren que el mercado perciba la diferencia en

sus productos y servicios. Para ello, acertadamente, han adoptado la filosofía de la calidad

total, que les conduce a la optimización de recursos e insumos, facilita la creación de la

diferencia en sus productos y servicios. Lo que les da a estas las ventajas competitivas y

comparativas.

Al consultar diccionarios y libros que tratan sobre el tema de calidad, se encuentran

diferentes conceptos para esta palabra, lo más conveniente es crearnos un significado propio

y objetivo.

La calidad de los productos está determinada por la percepción, objetiva y subjetiva, de los

insumos, procesos y servicios de la empresa. Se consigue la calidad cumpliendo y, en

algunos casos, sobrepasando las expectativas y necesidades del cliente, al proporcionarle un

producto y servicio, más allá de los parámetros que le da la competencia. Esta percepción

debe ser igualmente captada por la fuerza laboral, la que a su vez debe verse como una

cadena interna de cliente-proveedor más que como estructura jerárquica piramidal.

Por consiguiente, el concepto de calidad total es relativo; una empresa no puede afirmar que

ha llegado a ésta y que ha satisfecho plenamente a sus clientes, ya sean internos o externos,

porque el ser humano es insatisfecho por antonomasia. Tiene un poco de dinero y desea

tener más. tiene un nivel de vida y quiere pasar a la siguiente capa social.

También la percepción de la calidad varía de cliente a cliente, no es constante; por ejemplo,

las hamburguesas de ciertas franquicias estadounidenses son sabrosas y de buena calidad

para algunos, pero para otros carecen de esto, ¡les saben a cartón! y es chatarra. Con lo

53

anterior quiero exporter que muchas veces lo que parece tener calidad para unos, para otros

simplemente funciona.

La productividad es la relación producto-insumo, es decir, comparar los recursos utilizados

con el producto logrado y así trabajar mejor eliminando el desperdicio, reprocesos y

tiempos ociosos; esta se logra a base de capacitación y sensibilización. Por ejemplo,

hipotéticamente, en una fábrica de vasos de polietileno existen trabajadores que hacen

cuatro vasos entre lo dos, en un tiempo de cinco minutos y 48 en una hora. Existen también

dos trabajadores que han sido capacitados y sensibilizados para la elaboración de esos

vasos, y logran producir cinco vasos en el mismo lapso de tiempo, entonces a la hora

tendrán 60 vasos. Estos últimos aprendieron a multiplicar, en el sentido de coordinar su

trabajo, logrando una sinergia. Así, la calidad es eficacia y la productividad eficiencia,

ambas dan efectividad.

Esta actitud dentro de una organización es una herramienta imprescindible para llevar a

cabo la planeación estratégica, ya que actúa como un proceso que da cohesión, sentido y

propósito común a todas sus actividades, no obstante habrá que considerarla siempre como

parte fundamental dentro del desarrollo de una organización.

El control de calidad, es una revolución en el pensamiento de la gerencia, definiéndose

como un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios

de calidad acordes con los requisitos de los consumidores: el practicar el control de calidad

implica desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más

económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Para alcanzar esta meta es necesario que todos promuevan y participen en el control de

calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos, así como a todas las divisiones de la

organización y a todos los empleados. En su interpretación más amplia, calidad significa

calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de la división, de las

personas, del sistema, de los objetivos, etc.

54

Dentro de la planeación estratégica, se usa a la calidad como elemento estratégico en la

planeación a largo plazo de la organización, tanto en las necesidades potenciales de los

clientes, en su misión y objetivos y en sus relaciones con otras entidades externas. El

programa de calidad comienza por una concepción de los objetivos estratégicos a largo

plazo de la organización, después se evalúan las necesidades de sus consumidores futuros,

se definen unas especificaciones de los productos o servicios y unos niveles de tolerancia

sobre niveles de calidad. Hay que asegurarse que la calidad de los productos satisfaga las

necesidades de los clientes, pero además hay que inducir un mejoramiento permanente del

proceso por medio del trabajo de grupos voluntarios que hacen sugerencias y propuestas de

mejoras.

El trabajo con procesos de calidad incluye cuatro etapas, las cuales se citan a continuación:

- Detectar las fallas de calidad que el consumidor no puede aceptar y corregirlas a

tiempo. Es decir, hay que hacer que las quejas reales de los clientes sobre las fallas de

los productos, se conviertan en quejas potenciales de la organización, tomando

inclusive medidas para que salgan a relucir todas las quejas posibles por parte del

cliente. Se debe tomar la actitud decidida de resolver todas las quejas posibles por parte

del cliente. Se debe tomar la actitud decidida de resolver los problemas con rapidez y

buena voluntad para buscar disipar el disgusto del cliente, se debe investigar el

producto fallado para determinar las causas de la falla, asi como de inmediato

investigar productos de la misma clase para verificar si no adolecen de los mismos

defectos, especialmente si los defectos son críticos y ponen en riesgo la seguridad.

- Aseguramiento de calidad tomando las medidas necesarias para que los errores no se

repitan. En este punto se puede nombrar el ciclo de calidad del Dr. Deming, el cual va

de diseño a producción, de producción a ventas, de ventas a investigación de mercado y

luego de investigación de mercado nuevamente a diseño. Este proceso continuo de

diseñar y rediseñar mejora el nivel de calidad, previniendo la repetición de errores; en

sí existen tres pasos para impedir esta repetición de errores:

55

a. Eliminar el síntoma: es solo temporal

b. Eliminar una causa: ayuda a solucionar el problema, pero no se puede asegurar que

de forma definitiva.

c. Eliminar la causa fundamental: consiste en realizar una serie de investigaciones

para encontrar la causa raíz del problema para evitar que se repitan los errores.

- Extender todas las normas y procesos de calidad a toda la organización en sus sistemas

de compras, administrativos y de distribución para ampliar la idea de calidad hacia la

productividad y hacia los proveedores, distribuidores y clientes internos.

- Establecer programas de mejoramiento permanente através de grupos de voluntarios

que desarrollen la calidad de abajo hacia arriba. Es decir, se esta hablando de círculos

de control de calidad, los cuales llevan a cabo continuamente autodesarrollo y

desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro de su área utilizando técnicas de

control de calidad, así como la participación de todos los miembros. Dentro de las ideas

básicas de los círculos de calidad se encuentran las siguientes:

a. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la organización.

b. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable.

c. Ejercer las capacidades humanas plenamente.

A continuación se mencionan los pasos necesarios para iniciar las actividades en los

círculos de calidad:

- Involucramiento en el estudio de las actividades del control de calidad por parte de los

jefes, gerentes y futuros dirigentes del circulo.

56

- Encargar a una persona para promover los círculos de calidad en la organización.

- Capacitación por parte de la organización de dirigentes de círculos y adiestramiento de

los mismos.

- Retorno de los dirigentes capacitados a sus grupos de origen.

- Enseñanza de los dirigentes de lo que han aprendido, utilizando como ejemplos

problemas y situaciones del lugar de trabajo.

- Selección e investigación de los integrantes del grupo de un tema para comenzar las

actividades de un circulo de control de calidad, desarrollando la capacidad de detectar

los problemas que hay en su propio lugar de trabajo.

Es importante mencionar que el mejoramiento de la calidad y la tendencia a la perfección se

alcanza con graduales modificaciones, siendo este el concepto central del desarrollo

estratégico Japonés, ya que lo que se necesita quizás no es la perfección pero si el ser

mejores cada día.

11.2.5.- REINGENIERIA.

Vivimos hoy en día en un mundo de cambios. Hemos visto la caída de países grandes y

potentes, la fragmentación de otras naciones y la creación de otras. Los participantes en

estos cambios estuvieron y están en medio de una ambiente de riesgos e incertidumbre, pero

así es el cambio.

57

Los cambios hoy no solo se encuentran en el campo político. El ambiente en que las

empresas se encuentran es muy dinámico y explosivo, y algunas razones para la aceleración

de los cambios introrganizacionales.

Los gerentes y empresarios no pueden pensar solamente en lo que la competencia local hace

ahora y qué planea pare el futuro. Tienen que pensar también en los empresarios de Estados

Unidos, China, Canadá, Japón, etc.

FILOSOFÍAS A C T U A L E S I M P O R T A N T E S P A R A E L C A M P O Y E L

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Actualmente hay dos filosofías importantes para el cambio y el desarrollo organizacional: la

calidad total (el mejoramiento continuo) y la reingeniería (el mejoramiento de golpe). Estas

dos herramientas pueden trabajar mano con mano para avanzar en la productividad y la

habilidad de competir de la empresa.

CONCEPTO.

El propósito de la reingeniería no es hacer cambios sustanciales en la productividad ni en la

calidad de una empresa, no hacer un cambio rápido y completo en la estructura de la

empresa para tomar pasos grandes en productividad y calidad

Es el cambio de procesos para el incremento de la productividad y el logro de la calidad

total.

La reingeniería es un proceso por el cual podemos ver y diseñar de nuevo los procesos,

fundamentales de una empresa para lograr mejoras dramáticas en los factores clave de

éxito. Ver anexo 20.

58

FACTORES COMO CALIDAD, COSTOS, VELOCIDAD V SERVICIO.

Primer concepto.

Preguntas para hacer reingeniería.

1. ¿Por que hacemos Jo que hacemos?.

2. ¿Por qué lo hacemos de esta manera?.

3. ¿Dónde estamos?.

4. ¿Donde queremos estar?

Segundo concepto.

Hacer cambios dramáticos.

No es suficiente mejorar unos procesos, es inventar la corporación de nuevo, diseñar

procesos adecuados para el ambiente de hoy.

Tercer concepto.

Enfoque hacia procesos en vez de hacia departamentos.

Es ver a la empresa, sin fragmentación del trabajo, sino como un proceso, ejemplo: la

fabricación de un producto tiene entradas, como materias primas, transformaciones y

salidas del producto. Este proceso cruza departamentos. Pero la reingeniería en los

procesos y no los lugares de trabajo son los importantes.

59

Se ha calificado a la reingeniería como una técnica agresiva con los recursos humanos de

una organización, misma que trae consigo una fuerte reducción de personal y deterioro en la

motivación de éste, entre otras consecuencias; sin embargo, todas las observaciones

realizadas son un mecanismo más de resistencia al cambio que se genera cuando se aplica

un programa de reingeniería en una organización, ya que se habla de lo negativo, pero no se

dice nada de los beneficios que se generan para los empleados después de aplicar la

reingeniería.

No se puede negar que al implantar un programa de reingeniería muy probablemente se

reduzca el número de empleados; sin embargo, antes de que se produzca este hecho se

analiza de qué forma se puede reubicar al recurso humano dentro de la organización y se

toma la salida del personal como la última alternativa, ya que la reingeniería no tiene como

objetivo la reducción del personal (la reducción del personal es más bien una consecuencia

de revisar el proceso existente, de encontrar actividades que no agregan valor al cliente y de

no poder reubicar a los empleados en actividades que agreguen valor).

El objetivo de la reingeniería es elevar la competitividad de los empleados y por ende de las

organizaciones, para posicionar a éstas en un nivel de competencia global (World Class),

con la misión de satisfacer las expectativas del cliente. Estos se obtiene mediante la

eliminación de los retrabajos (burocracia) y la búsqueda de forma intensiva de los

parámetros siguientes: satisfacer las expectativas de los clientes, mantener la lealtad de los

clientes, situar a la organización en una posición competitiva frente a sus competidores,

aumentar la participación del mercado, incrementar la rentabilidad de las operaciones, crear

una empresa productiva prospectiva, evitar el cierre de los negocios y elevar la calidad de

vida del personal.

Después de este análisis es relativamente sencillo explicar que la reducción de personal es

una consecuencia y no el objetivo de un programa de reingeniería.

60

Posteriormente se describe un caso practico de reingeniria aplicada a una empresa en el

capitulo siguiente.

H.2.6.- CONSTRUCTIBILIDAD.

Construibilidad, Constructibilidad. Existe una controversia entre cual es la palabra correcta,

desde el punto de vista gramatical. Se deriva del vocablo en ingles "Constructability". El

CU quien fué el que originalmente formuló esta palabra, tuvo ese mismo problema, ya que

en del diccionario de ese idioma aparecen contractive, constructivism, contructible. Sin

embargo, lo que ese instituto quería comunicar era simplemente la unión de dos palabras

que traducidas al español son Construcción y Habilidad, es decir la Habilidad para

Construir, esto justifica en parte el que se use Construc-Habilidad que para mejorar su

sonido sería Constructibilidad.

La acción que envuelve esta palabra, si nos ponemos a analizar el pasado, se ha

desarrollado en algunas ocasiones de diferente manera, pero sin la estructuración y

planeación requeridas, y en algunas otras casi por mero accidente, es decir no se ha

documentado ni establecido un método, de igual manera como se había hecho con

Aseguramiento y Control de Calidad, que siempre de alguna forma se ejercía esa función,

pero sin una metodología definida, y sobre todo sin evidencias documentales.

Esta técnica es nueva en México y su necesidad de aplicación es el resultado natural de la

forma actual de hacer proyecto y su modalidad de construcción; se tienen menos tiempos de

programa lo que requiere de una productividad mayor y de una mejor eficiencia.

Hasta el presente, a esta técnica no se le había dado importancia y la atención necesaria,

debido a que sus resultados son la mayoría de las veces intangibles, pues se trata de

eliminar errores que al no cometerse no se ven y no se cuantifican. Esta inquietud motivo

61

que un grupo de compañías constructoras, técnicos especialistas de la construcción e

instituciones Académicas de Estados Unidos unieran sus esfuerzos para estudiar este

problema y definir una metodología que lograra el objetivo de optimizar los resultados de

un proyecto.

De aquí surgió el CU, en 1983 (The Construction Industry Institute), quien ha señalado las

bases, producto de investigaciones, para manejar en forma científica este sistema; otra de

sus funciones es difundir las experiencias y resultados obtenidos como producto de la

aplicación de la Constructibilidad.

Para empezar definamos esta acción de acuerdo al CU:

"Constructibilidad es la integración activa de los conocimientos y experiencia de

Construcción y Operación durante la Planeación, Diseño, Procuración y actividad de

campo para materializar globalmente los objetivos del proyecto."

En otras palabras es la participación conjunta y simultánea del Cliente y de las

Organizaciones de Diseño, Procuración y Construcción, desde el inicio de la ingeniería,

durante el desarrollo de la misma, y de la fase de construcción, para obtener un proyecto

eficiente, económico y consumible.

La implementación de los programas de Constructibilidad han demostrado que se pueden

obtener ahorros sustanciales tanto en proyectos grandes como en pequeños, tomando en

cuenta que como cualquier programa abierto, trabaja mejor cuando es de aplicación simple

y con beneficios evidentes.

La motivación original (que continúa vigente) que indujo al grupo mencionado a unirse,

giraba en estos cuatro puntos:

62

1. Calidad

2. Eficiencia

3. Productividad.

4. Costo-Beneficio.

La constructibilidad envuelve las siguientes acciones, que debemos tener en cuenta que solo

son una parte de ella:

- La determinación de métodos de construcción más eficientes.

- Permite al personal de construcción la revisión periódica de la ingeniería durante las

fases de diseño.

- Asignar personal de construcción a las oficinas de ingeniería durante la fase de diseño.

- Programa modernizado y coordinado..

Solo a través de la integración y uso efectivo y a tiempo de los recursos durante las fases de

planeación, diseño, procuración y construcción, se logran los beneficios de la

Constructibilidad. Tomando como premisas lo anterior y con la aplicación del programa

adecuado, podemos lograr los siguientes objetivos:

1. Reducción del tiempo total de construcción creando las condiciones que optimizan el

potencial de obra por medio de actividades concurrentes (en lugar que secuenciales), y

minimizan el retrabajo y tiempo perdido.

63

2. Reducción de los requerimientos de horas de trabajo, creando condiciones que originan

una mejor productividad o creando diseños que requieren menor mano de obra.

3. Reduciendo costos de equipo y herramientas de construcción, minimizando requisitos

para tales equipos, creando condiciones que producen un uso más eficiente de los

mismo, así como menos requerimientos de equipos especiales o de costos elevados.

4. Reduciendo costos de materiales, a través de diseños más eficientes, que requieran

materiales menos costosos, y creando condiciones que minimizan el desperdicio.

5. Creando áreas más seguras, con menos riesgos al construir, ya que la seguridad y el

trabajo eficiente va mano a mano.

Como una idea general, las posibilidades de obtener mayores beneficios de tiempo y costo

con este programa, dependen de en que etapas se integre el equipo en el proyecto.

H.2.7.- MERCADOTECNIA.

Cuando hablamos de crisis, el contenido emocional del término nos hace olvidar sus

elementos técnicos. Desde el punto de vista del diccionario, es el cambio súbito, favorable o

adverso en una enfermedad o negocio, pero desde el punto de vista económico, este

desorden se da por desequilibrio entre la abundancia de bienes de consumo y la poca

capacidad de bienes de consumo y la poca capacidad para adquirirlos por parte del

mercado, es decir, se produce mayor cantidad de bienes y servicios de lo que puede

absorber la sociedad. Al pasar esto, las empresas dejan de producir, ya que no les están

comprando y lógicamente también dejan de comprar a sus proveedores, hasta que los

inventarios sean consumidos; de tal manera, hay una cadena de empresas que conforme

avanza el proceso van parando. Como no hay demanda ni en la primera empresa ni en la

64

segunda, éstas lógicamente no necesitan tantos trabajadores por lo que los despiden, pero si

todas las empresas hacen lo mismo, evidentemente empeora la demanda del mercado por

falta de compra de los trabajadores desempleados, con lo que se completa el cuadro de la

crisis.

Si ampliamos el fenómeno a todo el pais o a toda una región, las medidas aparentemente

defensivas de las empresas van reduciendo el tamaño del mercado, hasta que algo sucede y

reactiva la economía, y de nuevo empiezan las compras, las empresas vuelven a producir y

vuelve la prosperidad, sucediendo lo que llamamos como ciclos económicos.

Como todo modelo, éste solo Tefleja parcialmente la realidad; nos explica la problemática

esencial de qué es la crisis; sin embargo, nos preguntamos, ¿el problema que tiene ahora

México corresponde al modelo descrito? Sí, y con el agravante de que cuando se inyecto

dinero al sistema económico nacional, este salió vía importaciones, con lo que realmente

alimentamos las prosperidad de otros países y no sirvió para la compra de productos

nacionales.

El mercado, uno de los factores estratégicos clave, es el campo de batalla donde compiten

las organizaciones en busca de superarse unas a otras. Para cumplir con este propósito, la

alta dirección y quienes participan en la planeación estratégica, deben tener suficientes

conocimientos sobra la práctica de la mercadotecnia actual, orientada hacia lo que la gente

quiere y desea comprar, según sus necesidades, deseos y expectativas ya que sin clientes no

existe la organización teniendo siempre presente también que la rentabilidad se genera por

vía de las ventas y las ventas las generan los clientes, una clientela fiel y estable constituye

el activo mas valioso de una organización y un cliente contento difícilmente cambia de

proveedor.

Dependiendo de las condiciones en que se encuentren la organización, se cuenta con una

serie de opciones estratégicas para elegir entre ellas o combinarlas para dar una mejor

respuesta a la situación:

65

a. Estrategia de rentabilidad.

Dentro de esta estrategia se pretende determinar ¿Cual es el nivel de beneficios que se

espera lograr? y ¿En que momento se esperan lograr esos beneficios?, por lo que se tienen

tres opciones de donde escoger:

- Estrategia de explotación: ganar la mayor cantidad de dinero posible a corto plazo, aún

cuando se ponga en riesgo la estabilidad y supervivencia de la organización.

- Estrategia de estabilidad: dedicar parte de los beneficios para establecer las bases que le

permitan mantener un flujo de beneficios a largo plazo.

- Estrategia de inversión: invertir todos los beneficios actuales para obtener altos niveles

de rentabilidad en el futuro.

b. Estrategia de participación de mercado.

Para su aplicación es necesario dar respuesta a preguntas tales como: ¿En que mercados o

segmentos de mercado se pretende participar? y ¿En qué proporción se pretende participar

en cada uno?, presentando por consecuencia cuatro opciones estratégicas:

- Estrategia de crecimiento: incrementar las ventas aumentando la participación en el

mercado ya sea actuando en los actuales mercados o en nuevos.

- Estrategia de defensa: mantener los niveles actuales de venta y sus índices de

crecimiento actuando en los mercados y segmentos actuales.

- Estrategia de reconversión: cambiar de área o de giro de negocios.

66

- Estrategia de salida: abandonar los mercados y segmentos actuales, sin entrar en nuevas

áreas.

c. Estrategia de posicionamiento.

El posicionamiento de una organización, producto o servicio representa la forma como los

clientes actuales y potenciales la perciben y recuerdan en función de lo que ven y escuchan,

exigiendo de esta manera que todas las áreas de la organización sean coherentes y

respondan a la imagen que se desea proyectar, ofreciendo a su vez tres opciones

estratégicas:

- Estrategia no diferenciada: la organización ofrece el mismo tipo de producto o servicio

para todos los segmentos, haciendo caso omiso de las diferencias que existen entre

ellos.

- Estrategia diferenciada: la organización ofrece distintos tipos de productos o servicios

para que respondan mejor a las diferentes necesidades, deseos y expectativas que

muestran los distintos segmentos del mercado.

*

- Estrategia concentrada: la organización ofrece un solo tipo de productos o servicios

para responder a las necesidades, deseos y expectativas muy especificas de un

segmento del mercado.

d. Estrategia competitiva.

Para su planteamiento hay que responder a la pregunta: ¿Como afrontará la organización las

actividades de sus competidores?, generando por consecuencia tres opciones:

- Con la competencia: la organización deja que los competidores tomen la iniciativa,

pero reacciona con rapidez y eficacia a sus movimientos competitivos.

67

- Por delante de la competencia: la organización se propone mantener una actitud de

liderazgo en el mercado.

- Al margen de la competencia: la organización se desentiende de lo que hace la

competencia y establece sus estrategias.

Por otro lado, es importante conocer los elementos básicos de toda actividad de

mercadotecnia:

- al producto.

- su precio

- la distribución o plaza

- y la comunicación o promoción

La elección del elemento o cualquier tipo de mezcla por una organización, dependerá

exclusivamente de las condiciones de mercado y no de los deseos o necesidades de la

organización, pero siempre condicionados por factores tales como: los recursos financieros

de la organización, la capacidad de producción o compra, los conocimientos sobre

publicidad y promoción de la organización, así como del personal del que se dispone.

De la aplicación de las estrategias mencionadas y de la mezcla de los factores básicos de la

mercadotecnia. se han encontrado una serie de principios o leyes de la mercadotecnia. los

cuales son fundamentales para el desarrollo de una organización, gobernando el éxito o

fracaso en los mercados. En determinado momento esta leyes pueden parecer

contradictorias a ios principios fundamentales de la planeación estratégica, pero por el

contrario, permiten manejar la discontinuidad y cambio constante del mercado para crear

ciertas ventajas sobre la competencia.

68

H.2.8.- RECURSOS ECONÓMICOS.

Dentro de las estrategias mas importantes dentro de la planeación estratégica, se encuentran

las financieras, las cuales ayudan a una mejor utilización de los recursos económicos,

consistiendo en planear y controlar dichos recursos sin los cuales no es posibles llevar a

cabo ningún proyecto. A continuación se mencionarán con una breve descripción ciertas

estrategias financieras, que se considera pueden ser útiles en la realización de proyectos:

a. FLUJO DE EFECTIVO.

Consiste en realizar proyecciones a largo plazo de la entrada y salida de todos los recursos

económicos que intervienen en la ejecución de un proyecto; este puede dividirse por

semanas o por meses, según las exigencias del proyecto. Dentro de los puntos importantes a

considerar para la realización de un flujo de efectivo se encuentran: inflación, tipos de

cambio, amortizaciones de anticipos y tasas de interés, los cuales deben ser bien estudiados

en cuanto a sus valores y tendencias.

El realizar revisiones constantes, al igual que sus ajustes correspondientes, ya sea semanales

o mensuales, sobre las proyecciones originales, beneficia en gran parte la planeación de la

disposición de los recursos, siendo esto una herramienta básica para la toma de decisiones.

b. REPORTE DEL ESTADO DE COSTOS.

A parte del flujo de efectivo, es de gran beneficio la utilización de este reporte para

controlar de manera mas detallada los egresos de un proyecto. El estado de costos permite

registrar cada uno de los egresos de cada uno de los conceptos que intervienen en un

proyecto. Consiste en cuatro columnas correspondientes al concepto, al valor estimado, al

valor contratado y al valor real respectivamente, mismas donde se irán anotando todo y

cada uno de los valores conforme se tenga la información. Este tipo de registro permite

69

posteriormente establecer comparaciones entre valores estimados y valores reales cuando

estos sean ejecutados, ayudando a identificar tendencias para posteriores actividades, las

cuales son de gran ayuda para el ajuste en las proyecciones del flujo de efectivo y para la

disposición de los recursos.

Cabe mencionar que es necesario registrar todos los valores estimados desde el inicio del

proyecto, y además debe actualizarse constantemente, ya que también es una herramienta

importante para la toma de decisiones.

Todo valor registrado en las columnas de valor contratado como de valor real debe ir

soportado por su correspondiente contrato o presentación de estimación de trabajos

ejecutados respectivamente, esto en el caso de un servicio prestado, pero en el caso de

equipo adquirido, el respaldo se hará con una orden de compra debidamente autorizada.

c MECANISMOS INTERNOS.

Dentro de los aspectos internos que se pueden planear desde un inicio, para evitar

problemas posteriores están:

- El establecimiento de mecanismos en la continuidad de los pagos a las diversas

empresas que intervienen en un proyecto, para evitar incumplimiento y costos mayores

por parte de las mismas.

- El establecimiento de mecanismos de resolución y reglamentación de controversias

entre la dirección del proyecto y los contratistas que intervienen; esto con el fin de

aportar mayor eficiencia y menores costos.

70

d. FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

Como ya se sabe, uno de los principales problemas dentro de la realización de proyectos en

nuestro país, es la disponibilidad de la inversión necesaria, ya que un proyecto no se puede

realizar sin recursos económicos, por lo que es primordial obtener de alguna manera la

inversión suficiente, ya sea mediante recursos propios o recurriendo al financiamiento, de

aquí que se presenten diferentes formas para la obtención de dichos recursos:

- Lineas de crédito.- es un convenio formal entre banco y cliente, que especifica la

cantidad máxima de crédito que le permitirá mantener al cliente en un momento del

valor del crédito de acuerdo a las necesidades del cliente, una de las ventajas para la

institución bancaria es que esto no representa un compromiso legal, como ejemplo se

puede citar al Programa de Operaciones Internacionales de Nafin que ofrece apoyo al

empresario Mexicano.

- Préstamo bancario a plazo.- el banco evalúa la solicitud hecha por el prestatario,

tomando en cuenta la capacidad de flujo de efectivo del mismo para liquidar el

préstamo, fijando al mismo tiempo una tasa de interés. En algunas ocasiones son

requeridas ciertas garantías por parte del banco. Este préstamo debe ser liquidable con

pagos periódicos e iguales, especificando fechas y medidas restrictivas.

- Actividades fiduciarias.- consiste en que una institución funge como fiduciaria (Nafin,

Banobras, etc.) constituyendo un fideicomiso y administrando los patrimonios que le

sean confiados con propósitos o fines específicos.

- Crédito en el mercado de dinero.- esta opción está abierta para grandes proyectos o

empresas bien conocidas, obteniendo préstamos ya sea mediante la emisión de bonos o

algún otro tipo de documento.

71

La emisión de bonos es una fuente de financiamiento a largo plazo de que dispone una

corporación, donde los compradores son acreedores que esperan recibir intereses en los

periodos especificados, así como el pago del adecuado mayor a su vencimiento. Es un

documento legal que establece ciertas condiciones, especificando los derechos de los

tenedores como los deberes de la corporación emisora.

Es así como al emitir bonos para financiar un proyecto se está hablando de la

burzatilización del mismo, ayudando a recuperar más rápidamente la inversión y a reducir

costos de la misma, siendo una estrategia que actualmente está adquiriendo mucho auge, ya

que es indispensable para propiciar una mayor interacción del sistema financiero con el

productivo.

- Programas de financiamiento y apoyo para la pequeña y mediana empresa.- estos son

nuevos esquemas de programas de apoyo integral para la modernización que varios

bancos han comenzado a realizar; dentro de estos programas se pueden citar:

* Programa de apoyos crediticios.

* Programa de capital de riesgo.

* Programa de asesoría empresarial y financiera.

* Programa de garantías.

- Prestamos otorgados por las uniones de crédito.- ya descrito anteriormente.

Es así como pueden obtenerse diferentes tipos de financiamiento para la realización de

proyectos; sobre todo aquello que actualmente se realizan mediante mecanismos de la

concesión, la cuál es una forma para motivar la inversión por parte de los particulares, en

donde la autoridad promueve y faculta para que los particulares se hagan cargo del proyecto

72

global, en base a que aporten capital de riesgo complementado con financiamiento privado,

estableciéndose plazos de recuperación de la inversión de los mismos particulares al fin de

los cuales la autoridad recibirá los beneficios. Lo importante en esta forma de inversión, es

estudiar correctamente al mercado por parte de los particulares, así como las tendencias

sociales y económicas para asegurar la recuperación de inversión en los tiempos estimados.

CAPITULO III

IMPLEMENTACION DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

73

CAPITULO III.

IMPLEMENTACION DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA EN PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS

La normalización es el nuevo lenguaje que habrá de ser común entre aquellos países cuyas

economías de mercado rebasen el ya gastado comercio doméstico, para llegar a formar parte

de los grandes bloques comerciales muy de moda en nuestro continente, pero ya probados

por países europeos y asiáticos, como es el caso de la Unión Europea, y la Asociación Asia-

Pacífico de Cooperación Económica (APEC), respectivamente.

Así las tendencias de la globalización de los mercados están causando que los servicios

incrementen al paso del tiempo su capacidad de selección de entre un número creciente de

opciones, las que de mejor manera y con más oportunidad puedan cubrir sus necesidades y

expectativas.

Los esquemas de comercialización están empujando a las empresas productoras a que

definan, mantengan y, en muchos casos, modifiquen los niveles de calidad en los bienes y

servicios que ofrecen. De manera obligada por las tendencias comerciales, quienes venden

tienen que desarrollar e implantar sistemas que les permitan asegurar la consistencia de la

calidad alcanzada; establecer, además, procesos para evaluarla, comprobarla o verificarla.

Todo esto para, finalmente, demostrarla y mantenerse dentro de la severa competencia

generada ya en los mercados en que participan y en los que potencialmente puedan

participar.

Antiguamente los compradores se veían prácticamente obligados a comprobar por sí

mismos la calidad de lo adquirido o a sufrir las consecuencias de no hacerlo antes de pactar

su adquisición.

74

Actualmente, ante la posibilidad que los compradores tienen de adquirir bienes o servicios

suministrados con relativa facilidad, si es necesario de diversas partes del mundo, se está

obligado a que sean los vendedores quienes tengan que demostrar la calidad de lo que

ofrecen o su cumplimiento, con lo que se estipula en las normas de calidad como garantía

inicial para facilitar la selección.

Casi todos los aspectos de la comercialización se basan en normas de calidad de alguna

especie. Ahí, los trabajos requeridos para la elaboración de normas (normalización), la

comprobación de la calidad (también llamada evaluación de conformidad con las normas) y

la certificación de los productos, procesos y servicios son rutinarios, de aplicación

permanente y generalmente conocidos por los usuarios.

Es por esto que las empresas Mexicanas deberán adaptarse a todos estos cambios a nivel

mundial, por lo que se hace indispensable tener un modelo de planeación adecuado para

incrementar su productividad y competitividad. además de cumplir con las normas de

calidad internacional, y he aquí en este informe que se plantean ciertas estrategias para

competir en este mercado que cada día se globaliza más y más, creando una verdadera

competencia por alcanzar la satisfacción absoluta del cliente. Ver anexo 4 y 5.

HI.l.- METODOLOGÍA D E L A PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Al iniciar o formalizar el proceso de planeación se debe tener en mente los antecedentes

propios de la empresa como la situación actual y pretender buscar una clara definición del

negocio: en que negocio estamos y en donde estamos, analizar la situación en relación con

los clientes, composición, tendencias, mercado de ventas, relación entre precio y ventas,

con proveedores. El aspecto de producción, tendencias de costo, condiciones y eficiencia de

los procedimientos constructivos y equipo, administración, relaciones con personal

(técnico, obreros), productividad, ausentismo, sindicato, etc.

75

El aspecto de finanzas (punto de equilibrio, relaciones financieras, etc.), ingresos,

utilidades, pasivos, efectivo. El análisis de la situación externa debe tomar el punto de vista

del mercado (clientes, competencia, preferencias), desarrollo tecnológico, capacidad de

producción, habilidad de mano de obra, etc.

Dentro del desarrollo económico se deberá evaluar la disponibilidad de fondo, prestamos,

costo de capital, inversión, identificar los problemas y oportunidades que existen, tasas de

crecimiento, producto y mercados actuales, los requerimientos de nuevas tecnologías y

nuevos mercados. Ver anexo 6 y 7.

Efectuándose este análisis de la situación interna y externa, y estableciendo los escenarios y

oportunidades así como los puntos fuertes y débiles, se podrán plantear los planes y

estrategias de:

- MERCADO.- Clientes, promoción, precios.

- PRODUCCIÓN.- Capacidad, indirectos de producción, costos estándar, nuevas

inversiones.

- INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.- Nuevos diseños y tecnologías, sistemas,

procesos.

- ORGANIZACIÓN Y GERENCIA.- Productividad, flexibilidad, fuerza de trabajo.

- FINANCIEROS.- Liquidez, activos, pasivos, utilidad, flujo de efectivo.

- VISION.- Capacidad para identificar e innovar las tendencias en los mercados.

La planeación del plan general debe constar por lo menos de:

76

- PLAN DE INGRESOS Y VENTAS. Objetivos de ventas, estrategias, productos/línea.

clientes principales, políticas de precios, promoción y publicidad, organización de

mercadotecnia y ventas.

- PLAN DE PRODUCCIÓN. Programas y estándares (materiales y mano de obra),

políticas de operación, inventarios, mantenimiento, compras, subcontratos,

instalaciones, equipo.

- PLAN DE INVESTIGACIÓN. Responsabilidades, objetivos y gastos.

- PLAN DE ORGANIZACIÓN V DIRECCIÓN. Estructuras, políticas, objetivos de

dirección, filosofía, desarrollo y capacitación.

- PLAN FINANCIERO. Programas de ingresos, balances, flujo de efectivo, resumen de

operación financiera, presupuestos (ventas, producción y administración, etc.),

políticas de pasivo, inversión, empleo de utilidades, rendimientos de acciones.

A continuación se describe gráficamente y en forma detallada las etapas secuenciales para

la implementation del proceso de la planeación estratégica:

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN.

Para alcanzar los objetivos preestimados tomaremos en cuenta lo siguiente. Ver anexo 8:

RELACIÓN CON CLIENTES.

- Composición.- que criterios se toman en cuenta para la selección de los clientes,

catalogo de clientes, difusión de nuestros sistemas, financiamientos, distribución de los

mismo por especialidad y manejo del cliente.

77

- Modelos y tendencias de productos y servicios.- Se tomaran en cuenta la tendencia

actual de los sistemas constructivos, diseño y rapidez de ejecución para estar

actualizados en el entorno que nos rodea, además de ofrecer servicios complementando

aún mas la especialidad de la empresa.

- Tendencias en ventas e ingresos.- Se deberá contar con un plan financiero adecuado

que nos indique el nivel de venta e ingreso que podemos manejar en el producto que se

pretende introducir.

- Relación entre precio y venta.- Mediante un sistema estadísticos se determinara la

relación entre los precios de materiales, mano de obra, equipo y herramienta para

obtener un producto que pueda ser fácilmente adquirido y por lo consiguiente un

ingreso mayor en volumen.

RELACIÓN CON PROVEEDORES.

- Estructura y grado de dependencia.- Análisis de la estructura actual que tenemos con

los proveedores, catalogo por especialidad, por producto, actualización de productos,

captación de nuevos proveedores e innovación de nueva tecnología.

- Modelo y tendencias.- En disponibilidad del producto, costos y tiempos de entrega de

materiales.

PRODUCCIÓN.

- Modelos y tendencias de costos.- Actualización de precios y tendencias en materiales,

mano de obra, equipo y herramienta.

78

- Administración de inventarios.- Control en el almacén de materiales a través de formas

de: material recibido, vales de almacén, relación de material faitante, material sobrante,

utilización de material en otro proyecto.

- Utilización de personal.- Programa previo a la ejecución del proyecto de personal

técnico y obrero.

- Aseguramiento de la calidad.- Se deberá realizar a través del establecimiento de una

serie de medidas y acciones de carácter preventivo, tendientes a mantener las

propiedades de diseño dentro de los limites técnicos y económicos preestablecidos y

normalizados, mediante una serie de pruebas y actividades que permitan verificar de

manera estricta, objetiva y confiable que el producto cumple con las especificaciones y

expectativas de diseño, construcción y operación y servicio con que fue concebido.

RELACIÓN CON STAFF.

- Clima, nivel de moral.- Análisis del ambiente dentro del desenvolvimiento del

personal, motivación y actitud frente a los retos.

- Modelos y tendencias.- En relación al ausentismo, costos por desempeño, bonos de

productividad y eficiencia, capacitación y mejora continua en su desarrollo profesional.

FINANZAS.

- Modelos.- Implementación del catalogo de cuentas, reporte de control de costos,

reporte de proveedores, costos operativos, flujo de efectivo, porcentaje de utilidad,

posición de efectivo e implementación de un informe mensual referente al estado

financiero de la empresa.

79

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

Diagnostico de la situación actual del entorno.- En la actualidad es importante entender que

la clave para vender un producto es la calidad total en todos los aspecto, por lo que es

importante que bajo esta perspectiva la tendencia en cuanto a la venta del producto sea la

excelencia en todos los sentidos para poder crecer y aumentar las expectativas de desarrollo.

- Competencia.- Determinar que empresas compiten por este mercado, que productos

ofrecen, que mercado abarcan y anexar un estudio de mercado para determinar sobre

que limites o niveles se esta desenvolviendo la empresa.

- Política.- Es de manera trascendental estar bien informado sobre la situación que

guarda la economía de la nación, y poner de interés de manera clave hacia los índices

económicos que afectan a nuestro sector, de esta forma de puede obtener una ventaja

sobre nuestro competidores, recabando la mayor cantidad de información.

- Laboral.- Analizar si realmente se esta siendo competitivo en cuanto a salarios,

prestaciones, bonos, etc. en relación con otras empresas, este podría ser motivo por el

cual existen severas actitudes de desmotivación en el desempeño del personal, además

de repercutir en la contratación de personal mas capaz.

- Oportunidades.- Estar pendientes de las oportunidades que se presenten en el sector y

no dejar pasar por alto aquellas que puedan traer beneficios sustanciales a la empresa,

así como, las que no sean adecuadas para la empresa.

- Riesgos.- La disminución de todos los riesgos en la elaboración del proyecto, y no caer

en la falta de información que se traduzca en incertidumbre durante el desarrollo del

proyecto.

so

Diagnostico de la situación interna.

- Recursos.- Determinación de los recursos con que se cuenta tanto humanos y técnicos

para su evaluación, análisis de los recursos financieros, mercadologicos, operativos,

tecnológicos y de imagen.

- Análisis de fuerzas y debilidades.- Es el resultado del diagnostico de los recursos

humanos, financieros y tecnológicos los cuales nos determinaran la posición en el

sector, además de obtener una evaluación de carencias y habilidades para balancearlas

y poder obtener mayores resultados.

- Sustitución.- Del análisis anterior se determinaran los recursos que no estén en el lugar

adecuado sustituyéndolos o reubicandolos de acuerdo al perfil del puesto o necesidades

de crecimiento.

- Balance de escenarios y oportunidades.- Determinara los posibles escenarios de

desarrollo de los recursos y las oportunidades que se pueden obtener de esto. Ver anexo

9-15.

III.2.- PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL.

El subsistema de planeación de personal tienen como función establecer procedimientos

para analizar la información generada por otras unidades orgánicas y, con base en ello,

prever las medidas necesarias para mantener el equilibrio entre la organización y sus

trabajadores, es decir, la obtención de las remuneraciones, prestaciones y oportunidades de

desarrollo que merecen los trabajadores, acordes con el desempeño laboral eficaz y eficiente

que espera la organización de ellos.

SI

La pianeación de los recursos humanos viene a continuación de la planeación de la

organización y le es complementario. En otras palabra, se ocupa de la futura colocación de

personas en las estructuras planeadas y evolutivas de la organización. Es obvio que esto

cubre mucho más que la simple planeación de los requerimientos gerenciales futuros de la

empresa, y dentro de dos etapas.

1. Planeación detallada de los requerimientos en personal.- Para cualquier nivel de la

organización y tipo de empleados y durante el periodo del plan.

2.- Planeación de la provisión de personal.- Para brindar a la organización el tipo de

empleados adecuados, de las diversas fuentes, capaz de cumplir los objetivos

predeterminados. Este segundo aspecto lleva a los problemas de planeación de

carreras individuales.

Hay que efectuar un estudio completo de los requerimientos de personal futuro, dentro de

los planes de la organización. Comparando con el inventario de personal disponible, y

tomando en cuenta factores, tales como: niveles individuales de desarrollo y terminación, se

puede hacer un calculo del "personal requerido", no disponible internamente.

Por ejemplo, la empresa "XXX Fibra Optica, S. A.", es una subsidiaria de la industria del

procesamiento de datos por medio de fibra óptica; planeó un crecimiento de su división

electrónica; ya habían efectuado un análisis de mercado, y conocían el potencial de ventas

de su producto, en estado de arranque.

Prepararon un plan comercial detallado que consideraba el crecimiento potencial de ventas,

así como el ritmo de desarrollo técnico. Efectuaron luego un plan de organización basado

en la planeación comercial, y luego analizaron con detalle las necesidades de personal.

82

Desde el punto de vista de la asesoría había que desarrollar un plan con varias etapas:

1. Debían incrementar su equipo de desarrollo técnico para acelerar los ensayos del

producto, y recurriendo al apoyo de fuera, determinar sus posibilidades de mercado.

2. A medida que el equipo técnico produce resultados, debe contarse con un equipo de

producción de ingeniería que planee ésta, que efectúe las pruebas de producción en

cuanto a efectividad y que acomode el equipamiento de planta necesario.

3. En su momento, en la organización haría falta personal en diversas áreas.

4. Al acercarse la organización al pumo de comenzar su producción se requerían los

servicios de asesoría de comercialización inicialmente; personal de planeación de

mercadotecnia y un equipo tentativo de ventas; más adelante un equipo completo de

ventas.

5. Al comienzo, habrá que aumentar mucho el personal de staff (plan mayor) y luego

gradualmente constituir el personal administrativo de todos tipos y niveles necesarios

para atender el crecimiento de las demás áreas funcionales.

Con el bosquejo de este plan se realizó una primera etapa hacia una planeación detallada de

personal requerido que mostrara, sobre la base de una análisis mensual, la cantidad de

persona] que hará falta en cada unidad orgánica. Parte del análisis inicial preparado por

"XXX Fibra Optica, S. A.". De este se establecerá el equipo de personal; puede observarse

que el crecimiento había sido previsto y controlado, sabiéndose que sería económicamente

viable, y que se podría complementar con un reclutamiento y selección de personal

planeado.

o,

83

En esta organización, los requisitos de persona] mensual y de trabajos manuales, eran

estudiados con mucho menos cuidado, permitiéndose a los jefes y supervisores seleccionar

el personal "que pudiera justificar". No debe sorprendernos que surgieran ciertos

problemas, de manera que en pronostico revisado al fin del año se tomaron en cuenta las

necesidades de todo tipo de personal en forma más detallada. Al mismo tiempo, se

introdujo un cálculo de costos y presupuestos más comprensivo. Ver anexo 16.

La conclusión más importante de este ejemplo es la de que un análisis inicial cuidadoso de

una situación brinda una base firme para el proceso de planeación de personal.

III.3.- CAPACITACIÓN.

En época de crisis las empresas se ven obligadas a adoptar estrategias audaces y novedosas

que les permitan sobrevivir en esas circunstancias y al mismo tiempo prepararse para

cuando los vientos sean más favorables. Nada ni nadie escapa a la crisis. Es parte de la vida

misma; y signo inequívoco de madurez y solidez emocional es saber enfrentarla con

entereza y sin temores que orillen a tomar decisiones precipitadas.

Además, es indiscutible que los problemas nos brindan la oportunidad de aprender y poner

a prueba nuestra valía e iniciativa para resolver situaciones imprevistas y conflictivas, y

aunque las crisis son muy diferentes en cuanto a la forma en que se presentan, existe mucha

similitud en esencia entre ellas y las experiencias acumuladas son valiosas cuando

enfrentamos problemas similares en el futuro.

En México hemos estado sujetos a muchas crisis -o tal vez una sola de la que no hemos

terminado de salir-, que nos han permitido hacer acopio de experiencias y habilidades

especiales para sortearlas y resolverlas con respuestas novedosas.

84

Así. cuando las ventajas disminuyen y la demanda no es tan grande, es momento de

racionalizar los recursos. No se trata de paralizar, pero se pueden adoptar estrategias que

permitan mantener el movimiento de la empresa, y lo más importante: capacitar a su

personal para realizar más y mejores esfuerzos y para realizar aquellos programas que,

cuando la operación se encuentra en su punto máximo, no es posible llevar a cabo.

El mejor tipo de capacitación y adiestramiento que se puede implementar en estos

momentos es el que se realiza con recursos internos y se dirige sobre todo a la preparación

del nivel operativo en los aspectos técnicos que cada actividad le demanda.

Una sugerencia práctica es puesta en operación por muchas empresas en estos momentos, es

que se dedique un poco de tiempo, esfuerzo y recursos para la preparación de un cuerpo

efectivo de instructores internos certificados, que se dediquen a preparar materiales para

cursos técnicos y administrativos, que se puedan impartir de inmediato y sin costo, y que al

mismo tiempo se preparen para el cumplimiento de sus labores con mayor efectividad y

productividad.

El proceso que se puede seguir para crear este tipo de capacitación interna es el siguiente:

1.- Definir el perfil del instructor.

En este programa deben participar los gerentes medios, jefes de departamento, supervisores,

obreros especialistas o personas que tengan un dominio especial de alguna tarea o función

significativa dentro de la empresa. Los requisitos que cada uno de ellos debe reunir, son los

siguientes:

* Que sea voluntario.

* Sepa del tema.

85

* Sepa comunicar.

* Tenga una personalidad adecuada.

* Transmita credibilidad.

* Tenga disponibilidad para compartir y aprender de los demás.

* Sea conocedor del comportamiento humano.

2. Definir los requerimientos de aprendizaje.

Estas personas deberán contar, para cumplir adecuadamente con sus funciones de

instrucción y entrenamiento de personal, con los siguientes conocimientos y habilidades:

* El proceso de enseñanza-aprendizaje.

* Planeación didáctica.

* Técnicas de instrucción.

* Dinámica del aprendizaje.

* Evaluación de la capacitación.

* Diseño y elaboración de materiales didácticos.

* Comunicación y motivación para el aprendizaje.

86

* Proceso administrativo aplicado a la instrucción.

* Tecnología didáctica.

3. Análisis, evaluación y selección de candidatos.

Tratándose de un programa de certificación, deben existir ciertas conductas de entrada que

garanticen un mínimo de uniformidad en el grupo y una posibilidad más amplia de alcanzar

los objetivos finales. El proceso de selección consta de los siguientes pasos:

* Hacer una convocatoria abierta y proporcionar una breve información acerca de las

características del programa, así como las ventajas y responsabilidades que adquieren

los instructores.

* En una reunión especial, solicitar la exposición de un tema libre, durante un espacio de

no más de 30 minutos y evaluar los siguientes aspectos: comunicación verbal,

comunicación no verbal, manejo de la técnica expositiva, uso de apoyos didácticos,

manejo de tiempo y relación interpersonal.

* Finalmente, hacer entrega de los compromisos y responsabilidades a todos aquellos

que aprueban este análisis especial.

4. Diseño de cursos, materiales y apoyos didácticos.

El material se debe elaborar en especifico para cada uno de los módulos, utilizando

básicamente los criterios didácticos inductivo, deductivo, analógico y teórico-práctico.

Los materiales se van a diseñar y estructurar siguiendo rigurosamente la concepción

temática y aplicando en lo general los siguientes criterios:

87

* Un apunte que abunde sobre los aspectos teóricos y conceptuales del tema en cuestión

* Resúmenes, gráficas o cuadros sinópticos.

* Formatos, ejercicios o casos.

* Sugerencias de autoevaluación y aplicación

En conclusión podemos decir que el proceso de planeación didáctica o capacitación termina

con la estructuración del manual de instrucción.

III.4.- FINANCIAMIENTOS.

Este es uno de los más grandes problemas dentro de la construcción, acentuándose

principalmente en los pequeños proyectos como ya se ha mencionado anteriormente.

Es cierto que el desconocimiento de fuentes de financiamientos han causado en varias

ocasiones atrasos en los trabajos que se ejecutan, pero también es verdad que existen una

serie de opciones de inversionistas que poco a poco aumentan su confianza en el país y de

una u otra forma desean financiar los diversos proyectos de construcción.

1. En pequeños proyectos

Se pueden tomar como opciones:

* Agruparse uniones de crédito para tener una fuente segura de financiamiento y mejores

costos en el mercado.

88

* Crear alianzas estratégicas para distribuir el riesgo del desembolso.

* Recurrir a programas de financiamiento y apoyo que ofrecen diversas instituciones

bancarias.

2. En grandes proyectos.

Las opciones son:

* Burzatilización de los proyectos como fuente de financiamientos inclusive en el

extranjero.

* Creación de alianzas estratégicas para distribuir el riesgo del desembolso.

* Establecer una sólida estructura financiera para crear cierta atracción de los

inversionistas.

III.5.- PLANEACION DE COSTOS.

Para contrarrestar el problema de los costos en los proyectos de construcción en México, los

cuales generalmente resultan significativamente mayores a los previstos originalmente, se

utilizarán diversas estrategias que permiten una mejor organización del proyecto, así como

la realización de pronósticos fundamentados.

a. VISION DIRECTIVA AMPLIA.

Es necesario para cualquier proyecto de construcción que los directivos que lo encabezan,

tengan tanto la visión como la formación necesarias para estimar, planear y controlar los

89

recursos económicos con el objeto de evitar costos inesperados. La inversión de tiempos

para la planeación del proyecto que pueden ir desde un 30% hasta un 50% del tiempo total

de duración del proyecto, es muy útil, sobre todo en el aspecto de costos, ya que solo asi

será posible estimar costos en base a cotizaciones más reales y completas, así como

considerar la mayor parte de los conceptos a ejecutar desde un inicio con el fin de evitar los

costos extraordinarios contemplando el proyecto terminado.

Otros factores importantes para tener un mejor dominio de los costos es la congruencia de

los contratos con los trabajos a ejecutar, cuya revisión requiere de periodos considerables de

tiempo. Por otro lado la lluvia de ideas se tiene como una herramienta que auxilia para

evaluar las diferentes alternativas de acción en base a la experiencia.

b. FLUJO DE EFECTIVO.

El destinar de igual manera tiempo suficiente a este tipo de control, permitirá la obtención

de un flujo de efectivo detallado y confiable, es decir, desglosando cada una de las

actividades con las contratistas que intervienen para el desarrollo de las mismas y

adaptando las erogaciones estrictamente al programa de obra. Es de vital importancia

considerar la variabilidad de la inflación y de las tasas de interés, teniendo siempre en

cuenta que la economía no es estable y que las circunstancias tanto sociales como políticas

son indicadoras de dicha variabilidad.

c. ADECUADO USO DE LA INFORMACIÓN.

Tanto la consulta de bancos de datos como la utilización del benchmarking son claves para

identificar las tendencias de los precios de materiales, equipo y mano de obra en todos

países y por supuesto de la competencia.

La creación de sistemas de información mediante bases de datos, es también una estrategia

necesaria para la correcta y eficiente planeación de costos, ya que permite crear archivos

90

comunes de costos para todas las partes que intervienen en el proyecto, realizar operaciones

generales instantáneas en caso de ser necesarias (alza de precios, descuentos, etc.) e incluso

agilizar los procedimientos.

III.6.- PLANEACION DE TIEMPOS.

Para evitar la utilización de tiempos excesivos en el desempeño de las actividades de

construcción en un proyecto, lo cual suele suceder, se citan a continuación diferentes

estrategias para disminuir este problema en gran parte.

Es necesario realizar un análisis de los procedimientos a ejecutar, sobre todo en aquellos

que son repetitivos, con el fin de conocer exactamente los tiempos de ejecución e inclusive

sincronizar todas las actividades que intervienen en dicho proceso. A continuación se citan

diferentes modelos con sus posibles aplicaciones:

- Modelos determinados.- se utilizan para calcular producciones de equipo sobre todo en

actividades de movimiento de tierras donde intervienen escrepas. tractores, palas, etc.

- Modelos de línea de balance.- es utilizado para sincronizar actividades individuales

repetitivas que tienen repercusiones importantes en todo el proceso, dentro de las

cuales se pueden mencionar: montaje, colados y acabados de edificios altos;

perforación y dinamitado en túneles; excavaciones, tendidos y rellenos de líneas

hidráulicas; etc.

- Modelos de teoría de colas.- son utilizados en situaciones donde se presentan

problemas de tiempo de espera tales como: arrivo de ollas para efectuar colados,

acarreo de material a tiro en camiones de volteo cargados por palas o retroexcavadoras,

acarreo de materiales a grandes alturas con el uso de malacate, etc.

91

- Modelos de simulación.- este modelo se utiliza para simular situaciones demasiado

complejas formadas por varias actividades de las anteriormente mencionadas con el fin

de desarrollar un modelo de sistema de producción. Como ejemplo se puede citar un

colado en un edificio, el cual comprende desde el armado, cimbrado, el ciclo de ida y

vuelta de la olla de concreto, el ciclo de grúa que sube el concreto, el ciclo de curado y

descimbrado, así como la preparación del siguiente elemento a colar.

Con la ayuda de los modelos se podrán estimar tiempos mas reales y confiables, evitando

suposiciones inciertas; siendo necesario tener tiempo suficiente para el análisis de todos los

procedimientos, teniendo siempre presente que este tiempo utilizado no será tiempo

perdido, sino tiempo ahorrado para la ejecución de los trabajos.

III.7.- CALIDAD.

Muchas de las micro y pequeñas empresas (Mypes) dedicadas a la construcción, si no es

que todas, piensan que implementar un método de control total de la calidad es una utopía.

Esto, definitivamente, es un paradigma que circula dentro de las mismas.

La calidad total es una estrategia que puede aplicarse a toda la vida y en cualquier

momento: personal, familiar y de servicio. Sin embargo, en las actividades empresariales

donde la calidad total es la eliminación de los procesos que no agregan valor en un flujo de

producción, lo cual no es simplemente una meta deseaba, sino que realmente es algo

esencial para la supervivencia económica, es decir, calidad es. Ver anexo 17 y 18

* Dar al cliente lo que desea hoy;

* A un precio que le agrade pagar;

92

* A un costo que podamos soportar;

* Una y otra y otra vez, y

* Darle algo mejor mañana.

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se

quiera. Todo esto nos ayudará a reducir costos.

Una vez que el producto ha llegado a su calidad óptima, debemos preocuparnos por mejorar

los procesos productivos, ya que un mejor proceso de producción implica costos más bajos,

porque habrá menos desperdicio de materia prima, menos reprocesos y una reducción de

tiempos muertos, en los que frecuentemente incurren los trabajadores. El peor enemigo es el

desperdicio, ya que éste es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio.

Es posible desarrollar calidad en todos los pasos de cualquier actividad y lograr una

producción 100% libre de defectos. Todo esto se puede lograr mediante el control de

procesos. No basta encontrar las fallas y corregirlas, lo que hay que hacer es encontrar las

causas de los defectos y las fallas.

1. En mejorar los materiales y nunca dejar de perfeccionarlos. Esto quiere decir, que

deben trabajar con los proveedores y exigirles calidad cada vez mejor.

2. Debe prestarse atención al cliente final. Se debe guiar, decirle al cliente final, decirle

lo que necesitara en el futuro y tenerlo listo.

3. El consumidor es lo más importante dentro de la línea de producción. Sin el, no se

tendría tal. La mayor parte de los clientes insatisfechos, sencillamente cambian de

proveedor.

93

4. Nada puede hacer más daño que un mal competidor.

5. Tener satisfechos a ios clientes no es suficiente, se tiene que hacer algo cada vez

mejor, y nunca dejar de mejorarlo.

6. Se debe estudiar al consumidor: lo que encuentra bien, lo que encuentra mal y

mejorarlo.

Trace un diagrama de flujo ¿Quien es su cliente? ¿Qué entra? ¿Qué sale? ¿Conocen a su

cliente? ¿Saben lo que necesita? Casi nadie lo sabe.

Pero todo lo anterior no es suficiente para lograr implantar un sistema de calidad total en las

organizaciones mexicanas; es decir, necesitamos un cambio de actitud de directivos y

trabajadores, tenemos que involucrar a todo el personal en los procesos de calidad, ya que el

gran error que a menudo se comete es el de involucrar sólo al personal especializado, como

si los demás no fueran importantes. Urge una revolución de pensamiento por parte de la

gerencia y de todo el personal: para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez,

ya que la calidad empieza con educación y termina con educación.

Se puede hablar de calidad, pero si no se sabe qué hacer al respecto, cómo producirla,

calidad es una palabra vacía. Ver anexo 19.

III.8.- REINGENIERIA.

Para entender la reingeniería de procesos habría que plantearse la siguiente pregunta: ¿Por

qué ya no funcionan las prácticas y herramientas del pasado en las empresas de hoy? ¿Por

qué cuando tenemos ganas de cambiar muchas veces nos frustramos y abandonamos ese

esfuerzo para después intentar hacer lo mismo con más fuerza y donde el resultado del

94

cambio es aún menos exitoso?. La respuesta es que nos encontramos ante un masivo

cambio de 180 grados en donde la naturaleza del cambio en sí, ya se ha logrado.

No sólo México se encuentra enfrentando un cambio más rápido, más complejo, más

turbulento y más impredecible, sino que, más bien, el mundo entero se encuentra ante uno

de naturaleza diferente y cambiante de velocidad, y de materia jamás experimentada. Ver

anexo 20.

Pero para entender mejor como funciona la reingeniería en empresas y cuales son los

procesos de mejoramiento, a continuación se describe un ejemplo de la aplicación de la

reingeniería de procesos en IBM-CREDIT.

La corporación IBM-CREDIT (1993) (una de las 100 más importantes empresas de

servicios en el mundo).

Objetivo: Proveer financiamiento para los clientes que compran computadoras y servicios

IBM.

Proceso.

1. Llamada de los vendedores de IBM a IBM-CREDIT.

2. Representante de IBM-CREDIT (uno de los 14), recibe la llamada.

3. Escribe la información dada por el vendedor en un documento.

4. Alguien tiene que llevar el documento al 2o. piso donde un operador introduce la

información en la computadora.

5. La computadora realiza un análisis de la capacidad del cliente para asumir su cuenta,

un especialista toma la decisión de ofrecer o no el crédito.

95

6. El especialista toma la información y la manda a otro departamento.

7. En este departamento un especialista hace las modificaciones al contrato solicitado

por el cliente.

8. Manda el documento al departamento de precios, donde otro especialista, usando hoja

de cálculo, fija el precio para el periodo y manda los documentos a otro

administrador.

Este proceso toma aproximadamente seis días y emplea recursos de cinco diferentes

departamentos. Trataron de "mejorarlo" y les tomo siete días. En vista del mejoramiento, se

decidió hacer el seguimiento de un pedido para ver cuánto tiempo tomaba realmente el

proceso, y descubrieron que en siete días de trabajo o 3,360 minutos, el proceso necesitaba

otros 3,270 minutos para transmitir información de un departamento a otro.

ACCIONES TOMADAS PARA LA REINGENIERIA CORPORATIVA.

1. Reemplazaron a los especialistas con generalistas, quienes tendrían la responsabilidad

de todo el proceso.

2. Los generalistas usando adecuadamente sus recursos, completan el proceso en un

promedio de cuatro horas.

3. En los casos difíciles se pide la ayuda de los especialistas.

IBM-CREDIT logró una reducción del 90% en el tiempo requerido para el procesamiento

de pedidos y un incremento de 100 veces en su productividad.

96

CARACTERÍSTICAS I M P O R T A N T E S Q U E L O G R A L A REINGENIERIA .

Con respecto al líder:

a. Un líder dentro de la empresa ve la necesidad de cambiar el enfoque y la dirección de

la organización.

b. Articular una visión hacia el futuro.

c. Ver cuando la empresa está enferma y necesita una operación para salvarla, cuando

sólo está en dificultades, y cuando está en perfectas condiciones y quiere reforzar esta

ventaja y oportunidad de mejora competitiva.

Con respecto al equipo:

d. Proceso de todo el equipo a la reingeniería, escogiendo agentes de cambio y organizar

el trabajo.

e. El equipo tiene que identificar los procesos que deben cambiarse, analizarlos e

inventar uno nuevo.

f. Este equipo se forma con los mismos miembros del proceso y de algunos de afuera que

retroal¡mentarán al equipo con sus preguntas e indagaciones que no conocen y así

saldrá todo lo importante referente al proceso.

97

III.9.- CONSTRUCTIBILIDAD.

Los beneficios que se obtienen de la constructibilidad, en base a resultados, es necesario

dividirlos en dos grupos. El primero incluye a los conceptos para los cuales es evidente un

beneficio que se cuantifica sin mayor complicación. El segundo grupo corresponde a

aquellos conceptos que pueden calificarse de intangibles, pues no es simple la

cuantificación del beneficio obtenido, pero que, sin embargo, en conjunto tienen un impacto

significativo.

El establecer que un concepto es benéfico, no puede estar sujeto a la apreciación personal

de una persona o una única compañía. En este sentido, las referencias y ejemplos que se

exponen a continuación se basen en experiencias y estadísticas elaboradas por el

"Construction Industry Institute". De acuerdo con este instituto y sus miembros asociados,

entre los que se cuentan las compañías más importantes de Ingeniería y de la industria, los

resultados han sido ampliamente satisfactorios. Por otra parte en forma creciente los

clientes están solicitando la aplicación de esta disciplina. Ver anexo 21. Algunos de los

beneficios cuantificables más importantes que se logran son:

- Reducción de costos

- Reducción del programa de ejecución

- Reducción de horas hombre requeridas por diseño, procuración y construcción

- Reducción del retrabajo

- Eliminación de retrasos en la procuración

98

Los beneficios intangibles más relevantes, entre otros, son:

- Presupuestos y programaciones más realistas

- Control más preciso del presupuesto, materiales y programa de ejecución

- Arreglo de equipos optimizados

- Mayor cantidad de trabajo estandarizado

- Reducción de problemas por interferencias entre equipos y sistemas

- Reducción de problemas en subcontratos

- Anticipar y reducir problemas de construcción por condiciones climáticas adversas

- Mejores relaciones entre los diferentes grupos de trabajo

- Mejora continua en la calidad de los proyectos

- Incremento en la seguridad

- Ideas de Constructabilidad aportadas por el personal de los diferentes grupos de trabajo

- Cumplir satisfactoriamente las expectativas del cliente

A continuación se analizan algunos de los conceptos mas importantes anteriormente

descritos.

99

a. REDUCCIÓN EN EL PROGRAMA DE EJECUCIÓN.

La reducción en el programa del proyecto nos da una medida cuantitativa para medir las

ventajas de la Constructibilidad. A continuación se muestran algunos puntos de como la

Constructibilidad se traduce en reducción de tiempo en el programa del proyecto.

- Utilizar paquetes de trabajo y adoptar la filosofía de nunca iniciar un paquete de trabajo

si no se cuenta con el personal, materiales y equipo necesario.

- En ingeniería programar los trabajos repetitivos en serie para aprovechar la curva de

aprendizaje.

- Programar de acuerdo a paquetes de trabajo desde ingeniería y determinar las fechas de

edición para cada uno de ellos.

- Desarrollar el programa de construcción al inicio para determinar las propiedades de

ingeniería y asi llegar a un programa de construcción óptimo. Monitorear el trabajo

para cumplir con el programa de construcción, si el plan original falla tomar otras

opciones y alternativas.

- Incluir personal de construcción en el análisis de la factibilidad del programa al inicio

del proyecto.

- Considerar la fecha de terminación del proyecto y los requerimientos de construcción

para optimizar el programa del proyecto. Balancear las duraciones de las actividades

principales en el programa general del proyecto.

B T B t I O T E C A Jfcítftuto T»CD«rfégico 4e la Conítrüecada

100

b. AHORRO EN COSTOS.

La constructibilidad se orienta al ahorro en costo y tiempo en la construcción sin sacrificar

otros objetivos del proyecto. Algunos puntos orientados al ahorro en costo son los que se

muestran, a continuación.

- Repetir al máximo los diseños en el proyecto para reducir costos en ingeniería.

- Comparar costos para fabricación en taller contra fabricación en campo para equipo y

materiales.

- Investigar la disponibilidad de materiales y mano de obra locales en la fase de

ingeniería para optimizar los diseños y así tener un ahorro en costo.

- Examinar diferentes métodos de diseño y alternativas las cuales pueden traducir en

ahorros al proyecto.

- Analizar diversas maneras de embarque de equipo y seleccionar la más económica

posible.

c. MEJORA CONTINUA EN LA CALIDAD DE LOS PROYECTOS.

Un programa de Constructibilidad efectivo tendrá un impacto benéfico en la calidad del

trabajo en un proyecto de la siguiente manera:

- Una buena Constructibilidad asegurará que el diseño sea coordinado con la selección

de varios métodos de construcción. Esto proporcionará una mejor compatibilidad de

tecnología y herramientas para construcción. Las habilidades de la mano de obra

disponible también serán una consideración importante. El resultado de esta planeación

101

integrada es el reducido retrabajo de construcción, el cual es un indicador de la alta

calidad.

- Si el grupo de líderes del grupo de construcción en campo ha participado en la

planeación de Constructibilidad, tiene tanto un conocimiento detallado del plan de

construcción como un sentido de "pertenencia del plan". La actitud que fluye de este

conocimiento y "propiedad'" se difunde hacia toda la organización de la construcción y

es particularmente importante al nivel de sobrestantes y de la mano de obra. Entonces

el orgullo de la mano de obra es acrecentado y el trabajo de alta calidad fácilmente se

vuelve norma en este tipo de proyectos.

- En general la planeación con Constructibilidad representa y produce planos,

especificaciones y procedimientos de construcción que son bien pensados e integrados.

Este clima es promotor del alcance de un trabajo de alta calidad en construcción.

d. DATOS ESTADÍSTICOS Y EXPERIENCIAS.

Habiendo detallado algunos de los conceptos más relevantes podemos proceder a analizar

datos y experiencias concretas reportadas por el CU.

En relación a la efectividad de los beneficios cuantificables, se tiene lo siguiente:

- La reducción total de los costos del proyecto se logra en el rango de 6 al 23 porciento.

- La reducción del programa de ejecución del proyecto oscila entre un 5 y 10 porciento.

102

III.10.- RELACIÓN CON EL CLIENTE.

Con el objeto de definir correctamente los objetivos, buscando siempre satisfacer las

necesidades del cliente y no los intereses propios, se consideran las siguientes estrategias:

a. PRINCIPIOS DE MERCADOTECNIA.

Recordando que el origen y propósito último de una organización son sus clientes, se

tomarán siempre en cuenta los deseos de este, lo cual generará rentabilidad a largo plazo

tomando en cuenta que un cliente contento difícilmente cambia de proveedor u

organización. Un punto importante a aclarar es que se definirán los objetivos generales de

acuerdo a las necesidades del cliente, pero esto debe llevarse a cabo desde un inicio en el

proceso de planeación para evitar los cambios de proyecto de última hora.

b. FLEXIBILIDAD, COMUNICACIÓN Y DIVERSIFICACION.

Es necesario mantenerse en comunicación directa y constante entre todos los empleados y

también con el cliente para satisfacer en gran parte las necesidades de este ultimo. Por otro

lado se considera importante diversificar el tipo de soluciones y propuestas con el fin de dar

mayor número de caminos a seguir y el cliente sea satisfecho.

c. ADMINISTRACIÓN DE CONTROL DE CALIDAD.

Uno de los aspectos importantes para el cliente es obtener la calidad requerida por el

proyecto mediante un sistema de control de calidad bien definido y estructurado,

permitiendo la satisfacción total del cliente.

103

HI.] 1.- VANGUARDIA EN LA TECNOLOGÍA.

Para constituir una posición rígida en el uso de la tecnología, para impulsar de esta manera

la productividad en los proyectos de construcción, se mencionan las siguiente opciones:

a. ADECUADO USO DE LA INFORMACIÓN.

Se pueden consultar bancos de datos donde existe información sobre las diferentes técnicas,

procedimientos y materiales a nivel internacional, existiendo la posibilidad de adaptarlas a

las nuestras. También puede recurrir al benchmarking para encontrar las mejores prácticas

de la industria que conduzcan a un desempeño excelente, si es posible se realizará a nivel

internacional, dando desde luego mejores resultados ya que en la industria de la

construcción se requiere aprender mucho del exterior.

b. ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

Desde luego la creación de alianzas estratégicas es una de las formas de asociación que

sirve como estrategia para introducir y desarrollar tecnología de vanguardia en los

proyectos de construcción en México. Es de gran beneficio que una contratista que quiera

participar en determinado proyecto, cree una alianza con aquella empresa, extranjera en la

mayoría de los casos, que le puede proporcionar la tecnología adecuada para satisfacer las

necesidades de dicho proyecto. Además de mejorar los niveles de producción en

determinado proyecto, ayuda a cimentar el desarrollo de tecnología en empresas mexicanas

para su posterior despegue.

104

c. INNOVACIÓN.

Esta estrategia permite tener fuertes impactos en el medio ayudando a alcanzar ventajas

competitivas, lo cual mantendrá contento al cliente ya que enfrente tranquilamente los

cambios que demanda el medio. Dicha ventaja se puede lograr: dando otros usos a equipo y

materiales adaptando diversos procedimientos constructivos, sustituyendo productos y

haciendo intercambios y combinaciones de componentes de equipos y materiales.

111,12.- TOMA DE DECISIONES.

Este aspecto es de los más importantes a superar, ya que es necesario identificar

correctamente los objetivos finales, así como adquirir los conocimientos necesarios para

soportar ciertas decisiones. Es muy frecuente la toma de decisiones deficiente, la cual

generalmente se inclina por ahorro malentendidos que se traducen en gastos mayores a

largo plazo. Ver anexo 22 y 23.

CAPITOLO IV

ANEXO

105

CAPITULO IV.

ANEXO

En este anexo se encuentran los cuadros, diagramas y esquemas informativos, que se hacen

mención en los capítulos anteriores

anexo 1

Distribución del ingreso

* Deterioro de la distribución del ingreso. * 13.6 millones de mexicanos que viven en condiciones

de pobreza extrema.

* Rezago en la creación de empleos. * Un estudio de la CTM señala que existen 63.6 millones de pobre en México.

Extrema pobreza

* 8.8 millones de habitantes del sector rural (25.7% de la población rural).

* 4.8 millones de habitantes del sector urbano.

X ¿Menor desempleo?

* Tasa de desempleo reportada por el INEGI de 3 7% de la PEA.

* 1NEG1 señala que las personas ocupadas en el sector formal son 22 millones 650 mil en el 94

* Indica que las necesidades de empleo reales son de 28 millones 100 mil trabajadores potenciales

anexo 2

PERFIL DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO

País

Japón

Alemania

E.U.A.

Latinoamérica

México

1994

índice (Organización Internacional

del Trabajo)

100

96

90

47

37

INDIVIDUO-EJE DEL PROCESO DE MEJORA

Familia

anexo 3

País ^ ^ Sociedad

Problemática Actual

Principales problemas que han definido a un gran numero pequeñas \ medianas empresas por ser moüvadoras de su preocupación v comentada situación actual

1 Estilo de dirección enfocado aí corto plazo rígido > con planteamiento insúlteteme o nulo

2 Fijar como metas importantes las de producir > vender sin la debida atención 3 la calidad de los productos v servicios ni la gestión optima de sus recursos

3 Insuficiente incorporación de tecnologías a sus sistemas de producción

4 Insúlteteme imprecisa \ desfasada información para la TI)

5 Habito de gestionar en una situación de excesiva estabilidad en un mercado protegido i con éxito v sin competidores fuertes

6 Product» idad insúlteteme o escasa

7 Inadecuadas estructuras orgánicas

8 Medios de hnanciamiento inadecuados escasos \ caros

9 Inadecuadas estructuras financieras

10 Baja calificación profesional de los recursos humanos

11 I scasa atención a los mercados internacionales

In otra linea de estrategias, el empresario mexicano tendrá que aftontar

A ^ O T ^ E A l í í i CONSTANTES

*¡^g|3

^*5R«

fflAmtCMTrvA í||Íift*T*S

-

PLANEACION INSTITUCIONAL

• Un • * * i * V

mM~

anexoS

w

- •

Pronósticos y recopilación . de información

f i Mercados

W

«

•

Identificación oportuna de

* * lVfABifnfn*ile Inroli ' lÁií^ ^

PLANEACION ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA MEDIANA

CAPACITACIÓN

DCSARROUO

SITUACIÓN

ACTUAL

FILOSOFÍA

DEL

NEGOCIO

METAS

ESTRATÉGICAS

t f

- W EMPRESAS I

HUEVAS TECNOLOGÍAS

CONSULTORIA V

ASESORÍA

PLAN DE

OPERACIÓN

BALANCE

PRESUPUESTO

PLANES

f•ie:pfanest' feo

anexo 7

METODOLOGÍA DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA

PASO I

ORGANIZACIÓN

OEl PROCESO

DE PLANEACION

PASO 2

OI AGNÓSTICO

SITUACIÓN

ACTUAL

PASO 3

ESTABLECIMIENTO

OE OBJETIVOS

NETAS

PASO 4

OESARROLLO

OE PLAN OE

OPERACIÓN

PASO 5

OESARROLLO

DEL PLAN

FINANCIERO

PASO 6

r>le planejtZ fea

anexo 8

PASO 1 . ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACION

*£LACIO* Coa

CLlEMTtS

* Co*t>OS " C » on

woeesos r temdiv<n>C'ts ffle ©rodtactos f ser. tCnOS

"Te«tfe«C"as en * *c*u** * i ngresos

* (Retacón enure c r « > o » «entas

RELACIÓN COM

'Estructura r gra«c úe oepenoencía

*Mooeio r tencenc-as en

«r sson~D' ' -oaa. costos. t>enpos.

entregas »or «aitri*t«s r eouer > eos*

Cor^r-c-o*». e # - c e^-c-a «e

• *»s tan ac * c * ir es¡a »5*i

* *<Wnr»BSí.«"ac ion ere >n*eniar >os

" u i t i i j * c « c n sre i c i ' » o

* CaiK cao

•ELACIÓN COM

STAFF

'Ci>«a. i>'>f> ce «o*"»*

"wcCdos » te"*c*"C - *s en

jrrcCucucs. ss;s CCStOS.

ausent«s«o. ff*«*e <• gas

«oce»os r teocene«as en ingresos

r utKB"Caces, costos. overneaO.

pos-C"Of* ae cas *o. pos«c*ón die

e*ect vo r r'ui,c ce erect»wo

file: pianest j

anexo 9

PASO 2 . ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

CUADRO I. Diagnostico situación actual del entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO

ENTORNOS

Compelene >a

Pot• i.ca

i. aDor a i

Fam« har

Cuiturai

Ret.gioso

LOCAL REGION NACIONAL INTERNACIONAL

ANÁLISIS OEL ENTORNO

IMPORTANCIA

CERTEZA

INMINENCIA

JERARQUIZAR

HONITOREAR

OPORTUNIDADES RIESGOS

file: pr anesi*J. feo

anexo 10

PASO 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

CUADRO ? Diagnostico situación actual interna

ANÁLISIS INTERNO

FINANCIEROS MERCADOLOGICOS

OPERATIVOS TECNOLÓGICOS

IMAGEN

ELEMENTO HUMANO

1 ' FUERZAS

1 ' DEBILIDADES

IMPORTANCIA SUSTITUCIÓN

fiie piafes i* ice

anexo 11

PASO 3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS

ANÁLISIS OE FUERZAS

Y HABILIDADES

BALANCE DE ESCENARIOS V OPORTUNIDADES

OESARROLLO DE METAS

ESTRATÉGICAS Y

"MEMODEM"

PLAN Y ESTRATEGIA OC MERCADO

Ci>entes -«portantes

l> «eas. mezc t a. ser *.c-os productos

Ventas

Promoción

Prec.OS

PLAN Y ESTRATEGIA OE PRODUCCIÓN

locaíizac<on y capac>aad de proau CC'On

Ovemead producción

Cosíos estándar

Nuevas in*ersiones

PLAN Y ESTRATEGIA OE INVESTIGACIÓN V DESARROLLO

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de sistemas y procesos

ESTRATEGIA Y METAS ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

Product ivi dad ir apagador

Háp.iiiaad de fuerza de trabajo

Intent.«os

METAS Y ESTRATEGIAS FINANCIERAS

AJUSTE OE

METAS

METAS Y CONSIDERACIONES

DE OPERACIÓN

L Qutoer

Agrm rti s i r ac >on pas<

Aom.n .s i rac>on a c t '

u t . i > d a d

' ' J J O oe e ' e c i • *o

f i l e : p tanes tS »cc

PASO 4 . DESARROLLO DEL PLAN DE OPERACIÓN

PIAN DE MERCADO í VENTAS

METAS T CONSIDERACIÓN OC OPERACIÓN. INVESTIGACIÓN f OESARROLLO

iu«»o producto

METAS T CONSIDERACIONES

DE OPCRACIOM MERCADO

OBJETIVOS DE VENTAS

AMUAL. TRIMESTRAL

Mezcla ce ser*>c>os/productos

Segmentos ae ct «entes / toca) x a c i o n

Prec-os de ser¥tc«os/prodtictos

p"onoC'Ón y puOi>c<dad

3 s t r <ftuc*on

OBJETIVOS OE INGRESOS

AMUAL. TRIMESTRAL

COSTOS OE VENTAS 1

MERCADO

AJUSTE DE INGRESOS T

CASTOS

PIAN DE PRODUCCIÓN

OBJETIVOS

«CUTAS

CONSIDERACIONES PRODUCCIÓN V

METAS OE OPERACIONES

Capacidad de P

Reíaoon con p

roducc•

roveedo

T

PROGRAMA DE

PRODUCCIÓN

re*

POLÍTICAS V PIAR DE

INVENTARIOS

PLAN OE UTILIZACIÓN

DE H 0 T OERENCIA

s'O(j«ct.».0»fl oe «ano de o c a r Í U U - P O Í

Cosío estándar AJUSTE OE OBJETIVOS OE

PROE V C C I M

COSTOS ESTIMACIÓN DE

PROOUCCION INDIRECTOS

f t le : pianestó.fcc

a n e x o 13

PLAN DE ORGANIZACIÓN V GERENCIA

CONSIDERACIONES OE OPERACIÓN

T METAS OE ORGANIZACIÓN

V GERENCIAS

?r;cuc11•.aaa.

ESTRUCTURA APROPIADA

DC GERENCIAS

i 1 t 1

CONTROL SISTEMAS

r

OE GERENCIAS

i 1 1

REQUERIMIENTOS

V ASESORÍA

FUERZA DE TRABAJO

EFECTIVO

i

T

GASTOS ESTIMADOS OE ADMINISTRACIÓN

V GERENCIA

POLÍTICAS

OE

DIRECCIÓN

f i l e ; p i *nes t f fe

OBJETIVO

INGRESOS

(UTILIDADES)

B I S U O T l g A instituto tecBeMgwo de la <'oa»ta«ccióa

PASO 5. PLAN FINANCIERO

anexo 14

COSTOS OE PRODUCCIÓN (COSTOS OE ARTÍCULOS)

ESTADO

DE FtUJO

EFECTIVO

IDENTIFICACIÓN OE

REQUERIMIENTOS

FINANCIEROS

Y

OPORTUNIDADES

OE INVERSION

POLÍTICAS DE

CRÉDITO Y

COBRANZA

GASTOS OE

VENTAS V

HERCAOOTECNIA POLÍTICAS

DE

PAGO

SUMARIO

FINANCIERO

GASTOS DE

INVESTIGACIÓN

V DESARROLLO PROGRAMA DE

ADQUISICIÓN

OE MATERIALES

PRESUEPUESTOS

OETALLADOS

PRESUPUESTO OE GERENCIA

ADMINISTRA­CIÓN ESTRUCTURA

FINANCIERA OOCUMENIO

DEL

PLAN

* • i« o" af*?li8 feo

anexo 15

PASO 6. PLAN GENERAL DE LA EMPRESA

F I L O S O F Í A

E M P R E S A R I A L

E S T R A T E G I A D E

P R O D U C C I O N

E S T R A T E G I A D E

M E R C A D O T E C N I A

P L A N D E

N E G O C I O S

E S T R A T E G I A D E

I N V E S T I G A C I O N

Y D E S A R R O L L O

E S T R A T E G I A

F I N A N C I E R A

E S T R A T E G I A DI

O R G A N I Z A C I Ó N

Y A S E S O R I A

anexo 16

REQUERIMIENTOS EN RECURSOS HUMANOS

«s, RESUMEN DEL EQÜIBO MEN SI \L NECESARIO EN C \I)A PUES TU, EN UNA UMDADEN RÁPIDA EXPANSION

'.srmwt jfMel*!: PsSS.lí Actuales

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

tiafiUffl-q;

-Jf * í ? l >. , .

1

1

1

SJVt 'J: Sífff/tccnico Íhjvestíg"actó§j ~f >¡£ . ^ » É S

f - 10' í*** 10

10

>7

>5

Desarrollo de productos

-

4

6

8

10

15

St.iff de produtxri Ingeniería de

producios 2 2

3

5

6

8

10

Producto Directo

-•

1

4

6

8

10

12

14

16

n Otros

-1

2

4

6

6

Staff de mcrcadotecnia Desarrollo de '

Comercialización 3 3

3

3

Ventas

-"

1

2

3

6

9

12

S in ICIOS

Finan/as

2 2

3

4

5

6

7

Personal

-"

1

1

2

3

REACCIÓN EN CADENA DE DEMING.

lo. Mejorar la calidad

5o. Mantenerse en el negocio

2o. Los costos se reducen porque:

1. Hay menores errores. 2. Hay menos procesos. 3. Menos demoras. 4. Menores obstáculos. 5. Hay mejor empleo de las máquinas 6. Hay mejor uso de los materiales

4o. ¡ Capturar al mercado con mejor calidad • y precios más bajos

i 6o. Proporcionar más empleos

anexo 18

LA PREMISA BÁSICA: VALOR/TIEMPO

El valo refleja

la satisfacción

del cliente

El tiempo refleja

la conipetítividad

Rentabilidad,

Cliente

Satisfacción

anexo 19

Una Premisa Estratégica Simple

"La empresa que en forma consistente,

confiable y rentable, genera el máximo

valor para el cliente, siempre gana"

anexo 20

LOS PASOS DE LA REINGENIERIA

N

Identificar los procesos. Candidatos

v Analizar el proceso

1 l

Desarrollar una visión del proceso nuevo

1 l

Diseñar el proceso nuevo

1 r

Probar el diseño nuevo

1 r Implementar el proceso nuevo

anexo 21

CONSTRUCTIBILIDAD

i*"N

6b.

PROCURACIÓN

k JC2S

INGENIERÍA

Si&n *\

^

CUENTE

- /

CONSTRUCCIÓN

pn

PUESTA EN MARCH \

DEFICIENCIAS EN PROVECTOS DE CONSTRUCCIÓN Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

OBSTÁCULO ALTERNATIVAS

RENDIMIENTO FAL1 \I>M'IP\< II \ l ION FALTX l'l' < "MI M< M ION

F A t l » » MI 11IV V II >N CONPK MINIMNSUl'HRfS

s | s | t M \ l l l «I l )K \l>\( II \ l 111% ( IKI I KIND! I MIIMll

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1(1 \ l 1/MI M VM H |lt \SH.I KXMIIMOl» I \ l II1VD IKMR( 111(1 I OS DI lll%IK(ll IIM XIIIIMI

%l I VOS I s o l >MlM>t NOKMU l / \ f ION t (MtrlHf U •(•%

ptANisMokif

PROVE) "l(IS %() 11 «MINADOS MUIOS'DI PROXhCIO

TIEMPOS DI l'l XM-AI 1(1% RH>! ( IIM1.S w M l R S i ^ D t H r i l % - | t . - i CONTKMOSI.NVDK I 4 DOS

"~\|l.(l \ IKADK'IONFS

WSIONDIKH l l \ \ \MI'II\ (OMKOI l i l i H l JO I» I t l C l I K I

I R f \ l 1(1% III Mil \NlSMOSlNlfRNosIll- s l l lM ION I s l i m IIIMOSIIF DMOS

PLANEACION DE TIEMPOS

PROYECTOS NO TERMINADOS CAMBIOS DE PROYECTO

TIEMPOS BE PI4NEACI* ARRAIGO A TRADII

' USO DE MODELOS DE PROGRAMACIÓN

-™ ¡f- IA£IZACTOND1E1ANC0S1EDÍ,JP-Í-1

RELACIÓN CON EL CUENTE

PENSARSOLjOW BÚSQUEDA DE INTÉRl

OBJETIVOS PARTICULAR . . . , S^IAL DÉlÍNlSafr*"

»• lÉGfRrPRlNCIPJMBEMWfSDOT^nAi FLEXIBILIDAD, COMUNICAtlONVilMVERWICSl

CONTROL DE CALIDAD ^

TECNOLOGÍA » 5 Í '«* ^ 4. ,

FALTA DE INFORMACIÓN UMiTAtflOtlI

CREACIÓN DJE AÜANZASíSillATEGlCAS-

" l l * ^ * ¡folia , ^^NNOVACII

TOMApr DECISIONES

FALTA DE CAPACITACIÓN |JJ|pIRECnVOS METAS I^UlGOWtaolNjIlFlSJDAS* ,

GRAN CANTIDAD DE IMPROVISACIONES DEnCJÉNTE ftfbtíMAIcTÓNr „

JCAPAÍITAaON A MREGTIVOS

? i MEJOR PLANEACION -^

PROCESOS DE ORGANIZACIÓN

: V * V * 3 t V % £ ^ MALA ADMINISTRACIÓN DE RE<

EALTAD»CON&IE^riSaOW- A DE^ON()CIMIENTd*¿ENSfMícíncÁs

, PLANEACION DE RECURSOS , .h •5. Í^J s* ají!» ¿Si is Vés *t -J> « ¡ ~

SEGUIMIENTO 0E DISEÑO YPRQGRAMASf „ * E ^ 3 % G / A # E R Í « 0 f e l I > A l P ' i ^ '

TJTuSzACION »ErCONSTWJCTABftlDÍDÍ-

ALGUNOS FACTORES DE MEDICIÓN QUE PUEDEN CONVERTIRSE EN INICADORES

En general

1. Porcentajes de aumento o disminución. 2. Unidades, importes, volúmenes, cantidades. 3. Especificaciones, normas. 4. Pronósticos, planes, presupuestos. 5. Fechas: plan vs. real. Grado de cumplimiento %. 6. Comparativos: vs. promedios, vs. años anteriores, vs. plan. 7. Relaciones numéricas, indices, razones.

En finanzas

1. Información: oportunidad, precisión. 2. Utilidades. 3. Presupuestos: costos, inversión, ingresos. 4. Rendimientos/ventas o inversión. 5. Días cartera. 6. Saldos/clientes. 7. Flujo de efectivo. 8. Razones y proporciones financieras. 9. Control de ingresos y egresos.

En mercadotecnia y ventas

1. Presupuesto y pronóstico de ventas. 2. Penetración en el mercado. 3. Desarrollo de mercados. 4. Frecuencia y cantidad de visitas por vendedor. 5. Velocidad en entrega a clientes. 6. Rentabilidad por producto. 7. Reclamaciones, devoluciones y quejas de clientes. 8. Comparativos con competidores: precio, calidad, servicio, oportunidad. 9. Punto de equilibrio.

En producción

1. Programas de producción: cantidad, costo, tiempo, recursos. 2. índices: rechazos, desperdicios, mermas, ciclos de tiempo. 3. Mantenimiento: emergencias, preventivo/correctivo, pérdidas, daños, lesiones y costeo. 4. Almacén: niveles y rotación de inventario, espacio ocupado. 5. Productividad por persona. 6. Compras:

" Precios. * Oportunidad en entregas. * Condiciones de pago. ' Desarrollo de proveedores.

En recursos humanos

1. Rotación de personal. 2. Presupuestos, nóminas y sueldos. 3. Ausentismo. 4. Horas de entrenamiento. 5. Accidentes y enfermedades, cantidad, gravedad y siniestra) idad. 6. Tiempo extra y cargas de trabajo. 7. Gastos:

* Reclutamiento y selección. "Entena miento. " Prestaciones. " Beneficios y becas.

COCLUSIONES

106

CONCLUSIONES.

En nuestro país existe una gran necesidad de elevar nuestra productividad, ya que de

acuerdo con los índices de la Organización Internacional del Trabajo, nos ubicamos por

debajo de la productividad promedio de Latinoamérica y muy lejos de los países altamente

industrializados.

Incrementar la productividad necesariamente implica ampliar la capacidad de respuesta a

las necesidades del cliente nacional e internacional por parte de los empleados, mediante la

mejor de sus habilidades, sistemas, métodos o instrumentos de trabajo (tecnología) que

como consecuencia genera tres efectos:

1. Mayor competitividad por empleado-inversión en tecnología.

2. Racionalización de operaciones (procesos).

3. Cambio cultural.

En lo que se refiere a la incorporación de la tecnología y racionalización de operaciones

como mecanismos que buscan colocar en una posición competitiva a nivel internacional a

las empresas constructoras mexicanas (en vista de la crisis económica mexicana las

empresas se han visto obligadas a establecer estrategias para exportar y para ello se necesita

tener buena calidad y costo competitivo, variables que se encuentran asociadas con la

productividad), a una capacidad instalada de producción constante (por no haber inversión

en expansión y una expectativa limitada de crecimiento), se desprende necesariamente una

reducción de personal siguiendo la ley de los rendimientos decrecientes y el principio de la

racionalidad económica.

107

La planeación estratégica, los mecanismo, los programas y técnicas buscan aumentar la

productividad de las empresas y lo que pretende es alinear al máximo los procesos,

redistribuir el trabajo, elevar la competitividad de los empleados para obtener al máximo

beneficios en la relación empleado-empresa, ya que no es posible pensar en un proyecto sin

considerar que los empleados constituyen la parte más importantes de la infraestructura de

la empresa (fuerza impulsora) y que éstos harán posible la implantación de este sistema y a

fin de cuentas los que gozaran los beneficios directos de éste sistema.

Para implantar un programa de este tipo se debe estudiar a la organización y diagnosticar su

status, en cuanto a la apertura de los empleados ante el cambio, capacidad de adaptación,

arraigo o madurez de la cultura organizacional y paradigmas de trabajo, estos aspectos son

de vital importancia, ya que además de inversión tecnológica, debe invertirse tiempo y

dinero en conducir un cambio efectivo, entendiendo por un programa de cambio efectivo la

promoción de los beneficios siguientes:

* Mayor educación en el trabajo.

* Mayor participación en las decisiones de los procesos.

* Mayor autorealización del empleado.

* Mejor remuneración del empleado.

* Mayor integración del empleado con el grupo de trabajo y clientes.

* Mejor y mayor comunicación del empleado en todas direcciones.

* Mayor competitividad en el mercado de trabajo para el empleado.

108

En conclusión, una empresa que emprende un programa de planeación estratégica, un

programa de reingeniería, de calidad tota], de vanguardia tecnológica, etc.; adopta una

nueva cultura que la distingue de las demás y genera un cambio en sus empleados.

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