tesis de planificacion presupuestaria de los costos de la calidad en la industria
DESCRIPTION
planificación presupuestaria.. información tomada de tesis.. trabajos de investigación/ control/ planificacionTRANSCRIPT
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULlA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DlVlSlON DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCION: GERENCIA FINANCIERA
IPLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA DE LOS COSTOS; DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOI-ANA
Trabajo de Grado para optar al Título de lagíster Scientizirum en Gerencia de Empresas
Mención Gerencia Financiera
Autor: Ing. Héctor Pirona
Tutor: Lic. Yelitza Silva (MSc.)
Maracaibo, Septiembre de 2008
PL.ANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA
L - -!$-A- - Autor: '
Ing. Héctor Pirona C.1.. 4.537.508
\&.$q+g Tutor.
Lic. Yelitza Silva (MSc.) C.I.: 4.527.147
I~IRECCI~N DEL AUTOR: Edificio Miranda, Piso 3, TELÉFONO CELULAR: 0414 6459388 1:-MAIL: [email protected]
VEREDICTO
Este jurado, designado por el Consejo Técnico de la División de Estudios para
Graduados de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del
Zulia, aprueba el Trabajo de Grado "Planificación Presupuestaria de los Costos de la
Calidad en la Industria Petrolera Venezolana", presentado por el Ing. Héctor Enrique
Pirona Hernández, titular de la cédula de identidad No 4.537.508, para optar al Título de
Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia Financiera.
Eri la ciudad de Maracaibo, Diciembre de 2008.
JURADO
C.I.: 7 2 , j y 5,5& / /&de, Nombre: A/&G 4' e(
C.I.: j 3 -gc/ )S$'
DEDICATORIA
A nii amada esposa Mirella por apoyarme incondicionalmente en todas mis proyectos,
dári,dome aliento para continuar y alcanzar mis metas.
A rnis hijas, Estefania y Patricia, que llegaron para llenar nuestras vidas de alegría y
felicidad, ellas son mi motivación y mi orgullo.
A inis padres Arcilio y Senovia, por darme su amor, por cuidarme y hacerme la persona
que soy. Los quiero mucho.
A mis hermanos, Adelis, Arcilio, Alirio, Lenni y José por crecer conmigo ! r compartir
muchos momentos memorables mientras crecíamos, y por seguir apoyándonos.
A mis amigos, con quienes he compartido muchos momentos inolvidables, aquellos que
h'an estado en diferentes etapas de este hermoso viaje de la vida, desde mi niñez,
durante mis estudios, en la etapa profesional, a los que se han ido y ya no están, a
todos mis amigos.
A Yelitza, quien más que profesora y tutora ha sido una amiga iricondicional,
impulsándome a lograr esta meta.
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios por ser mi divino proveedor, que satisface todas nuestras
necesidades y llena nuestros espíritus de confianza y amor.
A rini esposa Mirella por estar conmigo y estimularme en mi desarrollo profesional.
A rnis padres y hermanos por acompañarme en todas las etapas de mi vida
A ]La Universidad del Zulia por acogerme en su seno y permitirme alcanzar mis logros
académicos en el pregrado, la especializacion y la maestria.
A la Lic. Yelitza Silva (MSc.) por guiarme eficazmente en este proyecto, rriotivando y
aportando sus conocimientos e invaluable ayuda académica y personal.
Pág.
RESUMEN
ABSTRACT
CAP~TULO l. EL PROBLEMA 1. Planteamiento del Problema 1 :l. Formulación del Problema 1 .:l. Sistematización del Problema 2. Objetivos de la investigación 2.1. Objetivo General 2.2. Objetivos Específicos 3. Justificación e Importancia de la investigación 3.1. Justiicación Práctica. 3 2. Justificación Teórica 3 3. Justificación Metodológica 4. Delimitación de la Investigación 4.1. Delimitación Espacial 4.2. Delimitación temporal 4.3. Delimitación Poblacional
CAP~TULO 11. MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la Investigación ! Bases Teóricas :!.l. Planificación 2.2. Presupuesto 2.3. Tipos de presupuesto 2.4. Los Sistemas de Costos :2.5. Clasificación de los Costos 2.6. Sistema de la Calidad 2.7. Costos de la Calidad 2.8. Procesos de la Industria Petrolera 3. Definición de Términos Básicos 4. Sistema de Variables 4.1. Identificación de las Variables 4.2. Definición Conceptual 4.3.Definición Operacional 4.4.0peracionalización de las Variables
CAP~TULO 111. MARCO METODOLÓGICO 1. Tipo de Investigación 2. Diseño de la Investigación 3. Población y Muestra 4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos
5. 'Validez y Confiabilidad del Instrumento 6. 'Técnicas de Análisis y Procesamiento de la Información
CAP~TULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACI~N 1. ,4nálisis e Interpretación de los Resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BI~~LIOGRAF~A
INDICE DE FIGURAS
Figura N" l . Premisas de la Planificación Figura N" 2. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA
Pág.
28 44
INDlCE DE CUADROS
Cuadro N" 1. Operacionalización de las Variables Cuadro No 2. Muestra de la Investigación
Pág.
48 51
INDlCE DE TABLAS
Tabla N" 01. Resultados de Análisis de Estructura de Costos de Prevención Tabla N" 02. Resultados de Análisis de Estructura de Costos de Evaluación Tabla N" 03. Resultados de Análisis de Estructura de Costos de Fallas
Internas Tabla N" 04. Resultados de Análisis de Estructura de Costos de Fallas
Externas Tabla N" 05. Resultados de Análisis de Estructura de Costos de la Calidad Tabla N" 06. Resultados de Análisis de Objetivo del Proceso de Planificación Tzbla No 07. Resultados de Analisis de Alcance del Proceso de Planificación Tabla No 08. Resultados de Análisis de Bases del Proceso de Planificación Tabla No 09. Resultados de Análisis de FODA del Proceso de Planificación Tabla N" 10. Resultados de Análisis de Estrategia de Ejecución del Proceso
de Planificación Tabla N" 11. Resultados de Análisis de Tipos de Presupuestos del Proceso
de Planificación Ti3bla N" 12. Resultados de Análisis de Tipos de Presupuestos del Proceso
de Planificación Tabla No 13. Resultados de Analisis de Soportes de Decisión del Proceso de
Formulación Tabla No 14. Resultados de Análisis de Estimado de Costos del Proceso de
Formulación Tabla N" 15. Resultados de Análisis de Evaluación Económica del Proceso
de Formulación Tabla N" 16. Resultados de Análisis de Análisis de Sensibilidad del Proceso
de Formulación Tabla N" 17. Resultados de Análisis de de Análisis de Sensibilidad del
Proceso de Formulación Tabla N" 18. Resultados de Análisis de Ejecución Presupuestaria Planificada Tabla N" 19. Resultados de Análisis de Ejecución Presupuestaria Revisada '-abla N" 20. Res~ltados de Análisis de ~jecucion Presupuestaria Real 'Tabla No 21 Resultados de Análisis de Desiiaciones de Eiecución
Presupuestaria 'Tabla No 22. Resultados de Análisis de Normas de Sistema de Control 'Tabla N" 23. Resultados de Análisis de Procedimientos de Sistema de
Control Tabla No 24. Resultados de Análisis de Control de Gastos de Sistema de
Control Tabla N" 25. Resultados de Análisis de Informes de Sistema de Control Tabla N" 26. Resultados de Análisis de Ejecución de los Estimados de
Costos de Prevención Vs. Costos Reales de Prevención Tabla No 27. Resultados de Análisis de Ejecución de los Estimados de
Costos de Evaluación Vs. Costos Reales de Evaluación Tabla N" 28. Resultados de Analisis de Ejecución de los Estimados de
Costos de Fallas Vs. Costos Reales de Fallas Tabla N" 29. Resultados de Análisis de Ejecución del Cronograma de
Pág.
57 58 59
Desembolso Vs. Avance Financiero Real Tabla N" 30. Resultados de Análisis de Ejecución Avance Físico Planificado
Vs. Avance Físico Real Tab'la N" 31. Resultados de Análisis de lmpacto del Desperdicio Tatila N" 32. Resultados de Análisis de lmpacto de la Entrega Puntual Tabla N" 33. Resultados de Análisis de lmpacto de Fallas Tabla N" 34. Resultados de Análisis de lmpacto de Barriles Diferidos Tabla N" 35. Resultados de Análisis de lmpacto de Pérdida de T iem~o Tabla N" 36. Resultados de Análisis de lmpacto de Pérdida de ~ i e m p o Tabla No 37. Resultados de Análisis de lm~acto en Cumolimiento de Metas Tabla N" 38. Resultados de Análisis de lmbacto en ~umplimiento de Metas Tabla N" 39. Resultados de Anhlisis de lmeacto de Personal Comprometido Tzbla N" 40. Resultados de Análisis de lmpacto de Personal Comprometido T:,bla N" 41. Res~ltados de Analsic de lmpacto del Lderazgo Tabla No 42 Resultaoos de Anális~s de lm~acto del Liderazao Tabla N" 43. Resultados de Análisis de impacto en el incremento de Costos Tabla No 44. Resultados de Análisis de Impacto en la Pérdida de Beneficios Ti3bla N" 45. Resultados de Análisis de lmpacto en la Imagen de la
Organización Tabla N" 46. Resultados de Análisis de lmpacto en la contaminación Tabla N" 47. Resultados de Análisis de lmpacto en Daños a Terceros Tabla N" 48. Resultados de Análisis de lmpacto en la Contaminación
Pirona Hernández, Héctor Enrique. "Planificación Presupuestaria de los (:ostos de la Calidad en la Industria Petrolera Venezolana". Trabajo de Grado para optar al Titiilo de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia Financiera. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2008. 144 pág.
RESUMEN
Esta investigación tiene como objetivo evaluar la planificación presupuestaria de los costos de la calidad en la industria petrolera venezolana. Es un estudio de tipo de.scriptivo, con un diseño no experimental, transeccional, descriptivo y de campo. La pclblación está compuesta por los gerentes y líderes de los procesos (le PDVSA E):ploración y Producción Occidente, con una muestra intencional, donde se seleccionó el personal que maneja y lleva el control directo de la ejecución del presupuesto. Se utilizó un cuestionario, como instrumento de recolección de datos, constituido por una combinación de preguntas abiertas y preguntas de escala tipo Lickert. el cual fue validado por cinco (5) expertos. La confiabilidad del instrumento se determinó con el método coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendose un valor de 0,94 el cual es un coeficiente aceptable. La investigación arrojó como resultados que la planificación presupuestaria de los costos de la calidad no es parte del proceso de planificación, fctrmulación y ejecución del presupuesto en la industria petrolera vene.colana. Sin elmbargo, se identificaron actividades o hechos que corresponden a los diferentes tipos de costos de la calidad, y se evaluó su impacto en la ejecución presupiiestaria. Se concluye que la industria petrolera venezolana no tiene una estructura presupuestaria para los costos de la calidad. Sin embargo éstos están presentes en las diferentes actividades de la industria y afectan los costos de producción, impactando la ejecución del presupuesto. Se recomienda desarrollar e implementar un sistema de costos de la calidad, incluyendo un sistema de control y evaluación de su ejecución presupuestaria, lo que permitirá a la alta dirección de la industria petrolera venezolana, tener un efectivo control del proceso de ejecución presupuestaria, minimizando los costos por fallas de ciontrol y produciendo ahorros que se traducen en incremento de las utilidades.
Palabras Clave: Costos de la Calidad, Calidad, Sistema Presupuestario, Planificación F'resupuestaria, Estructura Presupuestaria.
Pirona Hernández, Héctor Enrique. "Budget Planning for the Cost of Quality in the Veriezuelan Oil Industry". Grade work to qualify for the Masters title Scieritiarum in Business Management, Financia1 Management Mention. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. hlaracaibo, Vei~ezuela. 2008. 144 pp.
ABSTRACT
This research aims to evaluate the budgetary planning of the costs of quality in the Venezuelan oil industry. It is a descriptive study, with a non-experimen;al design, trainsectional, descriptive and field. The population consists of managers and leaders of the processes of PDVSA Exploration and Production West, with a sarnple, which was selected the staff that manages and takes direct control of budget implementation. The qiiestionnaire used as a tool for data collection, consisting of a combination of open qliestions and questions of scale Lickert, which was validated by five (5) erperts. The reliability of the instrument was determined by the method of Cronbach Alpha coefficient, yi,elding a value of 0.94 which is an acceptable ratio. The research results showed that the budget planning of the cost of quality is not part of the process of planning, budget fc~rmulation and execution in the Venezuelan oil industry. However, identified activities or events that correspond to different types of cost of quality, and assessed its impact on budget implementation. We conclude that the Venezuelan oil industry does not have a budget structure for the cost of quality. But they are present in the various activities of ttie industry and affect production costs, impacting the performance of the budget. It is rc-commended to develop and implement a system of quality costs, including a system of monitoring and evaluation of its financia1 management, allowing the senior leadership of tlie Venezuelan oil industry, have an effective control of budgetary irnplementation process, minimizing for failure to control costs and produce savings that will translate into increased profits.
I<ey words: Costs of Quality. Quality System, Budget, Budget Planning, Budget Structure.
La planificación presupuestaria es una actividad inherente a los procesos de dirección
estratégica de cualquier empresa. En ella se deben incluir todos los costos que tiene la
organización para llevar a cabo sus operaciones en un período establecido. Estos
co!;tos deben corresponder a las actividades y hechos que ocurren en la organización,
incluyendo los costos por hacer el trabajo correctamente y los costos por no hacer las
co:sas bien. Estos son los costos de la calidad.
Los costos de la calidad deben ser planificados y formulados en la estructura
presupuestaria de toda organización, para poder evaluar el desempeño de Izi empresa.
haciendo seguimiento y control al proceso de ejecución presupuestaria, de tal manera
que se puedan tomar acciones para minimizar el impacto de los costos por fallas de
control y aprovechar los beneficios obtenidos por un excelente desempeño operativo y
oiganizacional, gracias al desembolso adecuado de los costos de control.
L;3 investigación se realiza en PDVSA Exploración y Producción Occidente, con el
objetivo de evaluar la planificación presupuestaria de los costos de la calidad en la
iridustria petrolera venezolana. Se hace un análisis de la situación y se plantea el
problema, y se aplican técnicas de investigación para responder las iriterrogantes
surgidas.
E i l trabajo fue estructurado en cuatro (4) capítulos, como se indica a continuiición:
1-1 primer capítulo corresponde a la presentación del problema. para lo cu;il se hace el
planteamiento del problema, se establecen el objetivo general y los objetivos
iespecificos de la investigación, se expone la justificación e import~ncia de la
nvestigación, y se hace la delimitación espacial, temporal y poblacional de la misma.
En el segundo capítulo se presenta el marco teórico de la investigación, el cual incluye
los antecedentes del tema, las bases teóricas sobre las cuales se fundamentó
desarrollo el objetivo general del trabajo, la definición de los términos básicos y el
sistema de variables, identificando y definiendo las variables, conceptual !/
operacionalmente, y el cuadro de operacionalización de las variables.
En el tercer capítulo se expone el marco metodológico, describiendo la manera como se
realiza la investigación. Se indica el tipo y diseño de la investigación, se presenta la
potilación y se selecciona la muestra, las técnicas e instrumentos de recolzcción de
datos, validez y confiabilidad del instrumento, y las técnicas de análisis y proci?samiento
de la información.
El cuarto capitulo corresponde al análisis e interpretación de los resultados de acuerdo
coi1 la base teórica planteada por los diversos autores consultados.
Fiiialmente, el desarrollo de los capítulos descritos, permite obtener las conclusiones de
la investigación y hacer las recomendaciones necesarias en beneficio de la industria
petrolera venezolana.
El aporte de esta investigación es que establece la necesidad que tiene la industria
petrolera venezolana de determinar sus costos de la calidad y de implementar el
sistema presupuestario de los costos de la calidad, con el fin de mejorar su desempeño
en forma general.
EL PROBLEMA - B
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema
En toda organización la planificación presupuestaria es una actividad estratigica en el
proceso de dirección y control de las diferentes funciones que se realizan en la
empresa, para lograr el mejor desempeño en la producción de los bienes y servicios
que van dirigidos a satisfacer la demanda de los clientes, con el propósito final de
obtener una utilidad o rendimiento por el capital invertido.
En el proceso de planificación presupuestaria se deben tomar en cuenta 10:s diferentes
elementos que conforman el proceso productivo. Estos elementos son los recursos
necesarios para la elaboración del producto o prestación del servicio. Estos recursos
son tanto el personal como la infraestructura conformada por las edificaciories, espacio
de trabajo y servicios asociados, herramientas y equipos. servicios de apoyo, tecnología
de la información y de comunicacion, medios de transporte, etc.
Estos recursos tienen un costo, el cual se debe tomar en cuenta para la elaboración del
presupuesto, clasificándolos en partidas y expresandolas en unidades monetarias.
De esta manera, la organización puede planificar su desempeño financiew, definiendo
los diferentes costos operacionales a través del presupuesto para un periodc
determinado. Este presupuesto se utilizará como herramienta para guiar c?I proceso de!
ejecución de la estrategia y el cumplimiento de los objetivos de la organizai:ión.
Por otro lado, la empresa moderna se desenvuelve en un ambierte altamentt?
competitivo, por lo que debe producir el mayor beneficio con el menor co!;to, y ademá:;
debe tratar de obtener utilidades manteniendo un alto nivel de satisfi~cción de sus
clientes.
Para lograr este objetivo, la empresa moderna debe optimizar :,us procesü!j,
identificando eficaz y eficientemente los diferentes costos inherentes 31 proceso de
producción. Estos costos pueden ser tangibles, como la materia prima, los equipos, o
18
intaingibles. como la propiedad intelectual.
COII el fin de competir eficientemente en el mercado actual, la empresa moclerna está
implementando sistemas de control de gestión para identificar los costos de producción
y mejorar sus procesos. Estos sistemas son denominados sistemas de la c;ilidad y su
propósito es optimizar el desempeño operativo y financiero de la organizac:ión desde
antes de iniciar el proceso productivo, para satisfacer los requerimientos, tcinto de los
clic:ntes como de los empleados y los dueños de la organización.
La implementación o no de un sistema de gestión de la calidad tiene asociados unos
ccstos, los cuales son conocidos como costos de la calidad. Los costos de la calidad
scm:
b Costos en que se incurren al tener baja Calidad.
9 Costos que tiene una organización para evitar la no calidad del producto o servicio.
9 Todos aquellos costos incurridos en el diseño. implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de la calidad de una organización, aquellos costos
de la organización comprometidos en el proceso de mejoramiento continuo y los
costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no
tener en el mercado el éxito que se esperaba.
Shank y Govindarajan (1995) opinan que el análisis de los costos de la calidad le
permite a la empresa determinar tanto los costos para evitar la no calidad del producto
o servicio como los costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceiiirse a las
especificaciones previstas, ya que es una medida financiera comprensiva para medir la
conformidad con los requisitos del cliente.
Según Shank y Govindarajan (1995). el costo de la calidad se puede calcular par:
unidades individuales de negocios o para toda la empresa. Se trata de asignar cifras de!
dinero para todos los costos que son atribuibles a una operación de conformidad o nc)
conformidad.
Los autores plantean además que los costos de la conformidad es el precio de!l
cumplimiento, son los costos de control, costos de hacer las cosas bien desde 1.3
primera vez. Se incurre en ellos porque algo puede fallar. Se dividen en costos d r
prevención y costos de evaluación. Así, las actividades de prevención tie~ien como
prcmpósito garantizar que no se produzcan fallas, buscan prevenir y evitar defectos en el
diseño y desarrollo de los productos o servicios, mientras que las de evaluación
pretenden detectar los fallos durante el proceso de producción, para asegurar que se
cuinplan con los requisitos establecidos. Son aquellos en que se incurre para detectar
la condición del producto o servicio en cuanto a la calidad.
Lo's costos de la no conformidad son el precio del incumplimiento, son el costo por fallas
de: control (costos de hacer las cosas mal). Se incurre en ellos porque algo falló. Son
cc~nsecuencia de errores de control. Son los más caros, pues reflejan una mala imagen
de la organización, que puede derivar en perdida del mercado si el prod~~cto llega a
manos del cliente. Se dividen en costos por fallas internas y costos por fallas externas.
Los costos por fallas internas son aquellos derivados de corregir errores antt?s de que el
producto salga de la planta o que un trabajo sea entregado por una persona o
departamento, mientras que los costos por fallas externas son los que se p:oducen por
corregir errores después de que el producto ha sido despachado o que un trabajo sea
entregado por una persona o departamento. Son los más delicados pues VZI en juego la
imagen de la organización y la lealtad a ella.
Un Sistema de Costos de Calidad es una técnica contable y una herramienta administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar los gastos de la organización, con el objetivo de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejoras que está implementando en la organización, para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y10 servicios que incrementen su competitividad y afirmen su permanencia en el mercado. (Garbey, 2002)
Los costos de la calidad forman necesariamente parte del desempeño financiero de
toda empresa, independientemente del ramo al que pertenezca. Por ello la industria
petrolera venezolana no es ajena a este asunto.
La industria petrolera venezolana tiene más de 100 años: "La actividad petrolera
venezolana se inicia pues con la creación, en 1878, de la Compañia Nacional Minera
Petrolia del Táchira, cuya producción apenas alcanzaba para dotar de kerosén a las
20
ciuijades vecinas." (Sitio web PDVSA: Historia. Concesión petrolera: concesión de
soberania).
La empresa PDVSA, creada en 1975, es la corporación estatal de la República
Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploración, producción, mzinufactura,
transporte y mercadeo de los hidrocarburos.
Este es un negocio altamente rentable, y sus gastos deben ser contabilizados en forma
efectiva. Para ello se debe apoyar en procesos de dirección estratégica y de gestión
financiera con el objetivo de cumplir sus metas y tener un óptimo deseinpeño. La
pl¿inificación presupuestaria es una actividad que forma parte de los procesos de
gestión de la industria petrolera venezolana para lograr el buen desempeño de la
empresa. En ella se deben incluir todos los costos que tiene la organización para llevar
a cabo sus operaciones en un periodo establecido, incluyendo los costos de a calidad.
Los costos de la calidad están diseminados en diferentes actividades, tales como:
revisión de contratos, evaluación de proveedores, gestión de seguridad industrial, de
ambiente y de higiene ocupacional, adiestramiento industrial, desperdicio de materiales,
producción diferida por fallas, análisis de fallas, análisis de los procesos, etc., es decir
que, los costos de la calidad forman parte del proceso de la producción del petróleo.
En razón de lo descrito anteriormente se propone investigar sobre el proceso de
planificación presupuestaria de los costos de la calidad en la industria petrolera
venezolana.
1 .l. Formulación del Problema
Para evaluar la planificación presupuestaria de los costos de la calidad en el
clesempeño de la industria petrolera venezolana, el problema planteadc se formula
mediante la siguiente interrogante
,iCómo es la planificación presupuestaria de los costos de la calidad eri la industria
petrolera venezolana?
1.2. Sistematización del Problema
Esta situación plantea las siguientes preguntas:
21
t ¿Cómo son los procedimientos del sistema presupuestario de los costos de la
calidad en la industria petrolera venezolana?
+ ¿Cuál es la estructura presupuestaria de los costos de la calidad en las actividades
operativas de la industria petrolera venezolana?
* ¿Cuál de los costos de la calidad tiene mayor impacto en los costos totales de
producción presupuestados en la industria petrolera venezolana?
4~ ¿Como es la ejecución presupuestaria de los costos de la calidad en la industria
petrolera venezolana?
2. Objetivos de la Investigación
2.1 . Objetivo General:
Evaluar la planificación presupuestaria de los costos de la calidad en la industria
petrolera venezolana.
2.2. Objetivos Específicos:
+ Examinar los procedimientos del sistema presupuestario de costos de la calidad en
la industria petrolera venezolana.
+ Describir la estructura presupuestaria de los costos de la calidad en la!; actividades
operativas de la industria petrolera venezolana.
t Medir el impacto de los costos de la calidad en los costos totales de producción
presupuestados en la industria petrolera venezolana.
Evaluar la ejecución presupuestaria de los costos de la calidad eii la industri:~
petrolera venezolana.
3. Justificación e importancia de la investigación
3.1. Justificación Práctica
Esta investigación permite desarrollar una herramienta de control que le facilita 31
22
eqiiipo gerencia1 hacer su planificación presupuestaria tomando en cuenta los
diferentes costos de la calidad, lo que a la vez le permitirá monitorear y controlar el
desempeño de su gestión presupuestaria, con una visión más centrada en los costos
que afectan la calidad del producto, optimizando los esfuerzos de la industria petrolera
veilezolana para lograr mejores niveles de calidad para incrementar su cornpstitividad y
asegurar su permanencia en el mercado. La gerencia podrá conocer y evaluar cuales
son los costos que afectan realmente la planificación presupuestaria para la producción
de cada barril de petróleo.
3.2. Justificación Teórica
Esta investigación se apoya básicamente en los enfoques teóricos planteados por
aiitores como Shank y Govindarajan (1995), Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1994) y
Horngren, Foster y Datar (2002) en relación a las estrategias gerenciales de costos (en
especial los costos de la calidad), y su aplicación en la planificación presupuestaria.
C:on la aplicación de teorías y conceptos de planificación estratégica, costos,
desperdicio, calidad, se crearán las bases para desarrollar la investigación.
3.3. Justificación Metodológica
Con esta investigación se crea un instrumento para recopilar y analizar los costos de la
calidad en la industria petrolera venezolana, en función de la planificación
presupuestaria, a la vez, que servirá como base para posteriormente desarrollar una
investigación más amplia que permita la creación de un sistema genérico de
planificación presupuestaria y control de los costos de la calidad.
4. Delimitación de la Investigación
La investigación se delimitó en cuanto a la distribución de espacio, tiempo y poblacióii
de la siguiente manera:
4.1. Delimitación Espacial
La investigación se realizó en Petróleos de Venezuela, S. A,, Exploración y Produccióri,
Occidente, estado Zulia.
23
4.2. Delimitación Temporal
La investigación se realizó durante el periodo comprendido entre Septiembre de 2006 y
Agosto de 2008.
4 Delimitación Poblacional
El instrumento de investigación se aplicó a los gerentes y supervisores para evaluar la
pl:inificación presupuestaria de los costos de la calidad de las gerencias de las
unidades de explotación y habilitadoras de Petróleos de Venezuela, S. A. en la División
de! Occidente.
C:AP~TULO II
MARCO TEÓRICO
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1 . Antecedentes de la Investigación
Hasta el momento de esta investigación no se ubicaron investigaciones referentes a la
planificación presupuestaria de los costos de la calidad, motivo por el cual a
ccintinuación se presenta información sobre resultados de anteriores investigaciones
hechas con relación a aspectos financieros referidos a costos de la calidad y que
guardan relación con los objetivos especificos de esta investigación.
Acuña (1997) en su trabajo especial de grado, para optar al título de Magister en
Glerencia de Empresas, Mención Finanzas, sobre "Efectos de los Costos dt: la Calidad
en la Unidad de Negocios de Producción Lagunillas, División de Occidente, LAGOVEN"
rc:alizó una investigación para determinar los efectos que los costos de la calidad
producian en la Unidad de Negocios de Producción Lagunillas, con el fin cle identificar
estrategias para eliminar o reducir estos efectos que impactaban las operaciones,
ventas, utilidades y rentabilidad.
Se encontró que los costos de la calidad afectan las ventas en un 8,25%, las utilidades
en un 9,1% y la rentabilidad en un 8,3%. Los costos de fallas son miiy elevados,
representando el 55% de los costos de la calidad.
La investigación de Acuña (1997) aporta información sobre el impacto de los costos de
la calidad en el desempeño de las operaciones en la industria petrolera, lo que se
corresponde con el tercer objetivo específico de esta investigación.
En el trabajo de grado de Chávez (1997) para optar al título de Magister eri Gerencia do
Empresas, Mención Finanzas, "Diseño de una Metodología para Implantar un Sistema
de Costos de la Calidad" el objetivo fundamental fue diseñar una metodología para
implantar un sistema de costos de la calidad, en una empresa de mani~factura, pars
conocer los resultados financieros de su gestión en términos de costos de la calidad.
Los principales aportes de la metodología propuesta consistieron en: 1) Determinar los
26
eleinentos de costos que forman parte de la estructura de costos de la calidad; 2)
Identificar la correspondencia entre la estructura de costos financiera y de costos de la
caldad, incluyendo los parámetros de medición y fuentes de información; y 3) Presentar
a través de un análisis de los resultados, la gestión de la empresa en términos de
co:;tos de la calidad.
Estos tres aportes del trabajo de Chávez (1997) son muy valiosos para esta
investigación, ya que coinciden con el primer objetivo especifico de la niisma, que
consiste en describir la estructura presupuestaria de los costos de la calidad en las
acitividades operativas de la industria petrolera venezolana.
Piirez (2001) en su trabajo de grado, para optar al título de MSc. Gerencia de Proyectos
Industriales, "Sistema de planificación para la formulación de presupuestos en los
laboratorios integrados de campo de gerencia de automatización PDVSA", tuvo como
objetivo desarrollar la propuesta de un Sistema de planificación para formular
presupuestos de los laboratorios integrados de campo de la Gerencia Técnica de
P,utomatización Occidente de PDVSA. Teniendo como uno de sus objetivos específicos
elaborar un procedimiento de planificación para formular el presupuesto de los
Iiaboratorios integrados de campo, para mejorar los estimados de costos. Información
rnuy importante que sirve de base de criterios para examinar córno son los
l~rocedimientos del presupuesto de costos de la calidad en la industria petrolera
venezolana.
El sistema propuesto para formular los presupuestos consiste en: 1) Datos generales; 2;
Planificación y formulación de presupuesto; 3) Propuesta presupuestaria y 4) Reportes.
En las investigaciones, que se presentan a continuación, de Badell (2002) y Barrera
(2002) se desarrollaron sistemas para controlar la ejecución presupuestaria de
proyectos y procesos, las cuales aportan bases metodológicas para evziluar como lía
ejecución presupuestaria de los costos de la calidad afecta el desempeño de 1.3
industria petrolera venezolana.
Badell (2002) en su trabajo especial de grado, para optar al título de MSc:. en Gerencia
de Proyectos Industriales "Sistema de Control Presupuestario de Proyectos para
Empresas de Ingeniería de Consulta en la Región Zuliana" tuvo como ol3jetivo general
27
proponer un Sistema de Control Presupuestario de Proyectos para Eml~resas de
Ingeniería de Consulta en la Región Zuliana, como parte del esfuerzo para minimizar
prctblemas en la estimación y control de costos en el desarrollo de los proyectos, reducir
tiempos de respuesta, de conformidad con las exigencias del mercado y las políticas de
la (empresa.
Cclmo resultado se propone un sistema para el control de la gestión presupiiestaria de
lo:; proyectos, una organización típica y una metodología de trabajo aplicable para la
elaboración de los informes de gestión, que permitan el seguimiento gerencia1 y medir
la eficiencia en el uso de los recursos asignados. Este estudio se orientó principalmente
pera ser usado en el control y gestión presupuestaria, de los proyectos indu:;triales, así
como para evaluar los resultados en el uso de recursos, aplicar corr~!ctivos que
pt:rmitan maximizar el beneficio sobre la inversión.
Barrera (2002) en su trabajo de grado, para optar al título de MSc. en Gerencia
Empresarial "Diseño de un Sistema de Control Presupuestario en Empresa:; del Sector
Petrolero" tuvo como propósito diseñar un Sistema de Control Presupuestario en
empresas del sector petrolero, orientado al control del presupuesto de costi~s y gastos,
para evitar y controlar las desviaciones del presupuesto.
El diseño de un sistema de control presupuestario se elaboró con el fin cle mejorar y
clptimizar el manejo de los recursos financieros de la organizació~i a futuro.
Concluyéndose que es necesario la implantación de un sistema de control
presupuestario. como herramienta de apoyo a la logística administrativa, operativa de
las evaluaciones y el control presupuestario.
'Todas estas anteriores investigaciones son bases teóricas importantes para esta
nvestigación, puesto que se tratan varios aspectos de la planificación presupuestaria y
de los costos de la calidad relacionados con los objetivos especifii:os de esta
investigación.
2. Bases Teóricas
2.1. Planificación
La planificación es la primera función administrativa de la organización porque sirve dc
base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un
mcldelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los
ob:,etivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Figura N" 1. Premisas de la planificaci6n
Donde estarnos Planificanun A donde pretendemos ahora
-
Planes A alcanzar
Fuente: www.monografias.com
La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, conio, cuando y
en que orden debe hacerse.
2.1 .l. Características de la Planificación:
1-as características más importantes de la planificación son las siguientes:
La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota eri ningún plan
de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
4 La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planifica1:ión se halla
ligada a la previsión.
4 La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisión.
6 La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
planificación constituye un curso de acción escogido entre varias rilternativas ce
29
caminos potenciales.
6 La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
4 La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso
que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
4 La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición,
el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la
empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
11 La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite
condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con
información y perspectivas más seguras y correctas.
4 La planificación es una función administrativa que interactúa con las clemás; está
estrechamente ligada a las demás funciones - organización, dirección y control - sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organización.
4 La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
6 La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programado:;
para el futuro.
2.1.2. Ventajas de la Planificación
Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes.
en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las
siguientes:
30
c Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia
los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
a Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a
visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para p3sible una
posible participación.
4. Contesta a las preguntas "y que pasa si ..." Tales preguntas permiten al cue hace la
planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir Icls posibles
planes de contingencia.
Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la
planificación esta dando los resultados buscados.
e Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un
plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y
lograr los objetivos.
Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es v.sliosa, pues
capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un eritendimiento
más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades
administrativas.
o Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo
que se dispone.
c Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a
proporcionar una dirección confiada y agresiva.
2.1.3. Desventajas de la Planificación
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificacióii
c La planificación está limitada por la exactitud de la información y cle los hechos
futuras. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas
utilizadas como subsecuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado t? l
plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.
31
* La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación
excede a su contribución real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el
trabajo físico que deba hacerse.
o La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas
tienen más en cuenta el presente que el futuro.
r La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
dr La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede de,ar pasar el
tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.
e La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que
quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.
9 La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la plariificación no
solo es demasiada teórica.
2.2. Presupuesto
El presupuesto es una herramienta gerencia1 para la planificación, c;oordinación,
organización, dirección y control de una organización. "Es en realidad un plan que
detalla la forma como se obtendrán y gastarán los fondos durante un periodo específico
de tiempo" (David, 1988: 257).
"El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar
el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y finaqcieros de Is
empresa." (Burbano, 2005: 12)
La preparación del presupuesto tiene varias etapas, las cuales son preiniciaciór~,
elaboración del presupuesto, ejecución, control y evaluación (Burbano, 2005).
Según Burbano (2005) en la etapa de preiniciación se hace un diagnóstico de la
organización para sentar las bases de la planificación. estratégica y táctica, para podf?r
toniar decisiones con objetividad. Para hacer este diagnóstico se utilizan técnicas y
herramientas de gestión que ayudan a determinar las debilidades y fortalezas de la
organización. "La comparación de las debilidades y fortalezas internas de una
orclanización con las oportunidades y amenazas externas es esencial para la
formulación de una estrategia" (David, 1988: 13).
Según David (1988) una herramienta analítica para comparar las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas es la matriz FODA. La matriz FODA permite
conformar un cuadro de la situación actual de la organización, facilitando un diagnóstico
prtrciso para tomar decisiones acordes con las políticas y objetivos de la organización.
La elaboración del presupuesto consiste en asignar la dimensión monetaria t?n términos
presupuestales a los planes aprobados. Se asigna recursos a cada tina de las
diferentes actividades operativas y administrativas de la organización.
La ejecución, en el proceso administrativo. "se relaciona con la puesta en marcha de los
planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados" por la
organización (Burbano, 2005: 48).
E:n la etapa de control se hace una medición de la ejecución de todas y cada una de las
actividades.
1.a última etapa es la evaluación, que permite examinar la ejecución del pre!;upuesto, en
cada una de sus etapas, analizar las fallas y reconocer los éxitos.
3 Tipos de presupuesto
1-0s presupuestos se pueden clasificar según diferentes puntos de vista. a continuación
se presentan algunos de sus enfoques, según Burbano (2005).
Por su flexibilidad:
e Fijos o estáticos: Estos presupuestos no permiten ajustes que pudieran requerirse
por variaciones que sucedan.
e Flexibles: Presupuestos que pueden adaptarse a las circunstancias (que surjan eii
cualquier momento, y permiten cambios en el mismo sentido en que varíen las
ventas. la producción, los requerimientos, etc.
Por su duración:
o A corto plazo: Abarcan un tiempo no mayor de un año.
+ A largo plazo: Se formulan con una duración mayor de un año.
Por su campo de aplicación:
Operativo: También recibe el nombre de presupuesto de gastos. Corresponde a la
presupuestación de todas las actividades de las funciones de neg'xio de la
empresa. Es el estado de resultados presupuestado para el siguiente periodo. A
este tipo de presupuesto corresponde el enfoque de esta investigación.
e Financieros: Comprende el presupuesto de capital, de efectivo, el balance general
presupuestado y el estado presupuestado de flujo de efectivo. El presupuesto de
capital controla las diferentes inversiones en activos fijos y sirve para evaluar
alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos reqiieridos y su
disponibilidad de tiempo. Mientras que el presupuesto de efectivo, llamado también
de tesorería o de caja, se formula con las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. Este presupuesto
consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos
monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de
deudas. amortización u otros.
Por el sector:
+ Público: Cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y
el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.
Contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran eri
instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales,
la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realización de obras de
interés social y la amortización de compromisos ante la banca internac;ional.
e Privado: Son los que utilizan las empresas particulares como base d'e planificación
de las actividades empresariales, con el propósito de obtener utilidades.
34
2.4 Los Sistemas de Costos
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para c;alcular el
costo de las distintas actividades.
+ Según el tratamiento de los costos fijos:
Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del
producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La
característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto
y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y lo:; que no lo
son.
Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados.
La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los
variables. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa
en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para
producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los
productos y se lleven al período, no se inventarian. Los costos de fabricación fijos
totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos
variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la
producción.
La cantidad y presentación de las utilidades varia bajo los dos métodos. Si se utiliza
el método de costeo variable. los costos variables deben deducirse de las ventas,
puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no sc:
produjeran los artículos.
v Según la forma de concentración de los costos:
Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales
de los clientes.
Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producci6n es repetitiva 11 diversificad;a,
aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.
6 Según el método de costeo:
35
Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determina:? el costo
en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como
en costos por procesos.
Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos
estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2: sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son
costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la
fijación de precios de venta.
Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos
estándares pueden tener base cientifica (si se pretende medir la eficiencia
operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos
casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y
pérdidas.
2.5. Clasificación de los Costos
2.5.1. Clasificación según la función que cumplen:
2.5.1.1. Costo de Producción
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el
empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:
+ Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo
v Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
v Depreciaciones del equipo productivo.
o Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.
* Costo de envases y embalajes.
o Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
2.5.1.2. Costo de Comercialización
36
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes.
Po- ejemplo
o Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial
Comisiones sobre ventas.
4 Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
1~ Seguros por el transporte de mercadería.
4 Promoción y Publicidad.
#r Servicios técnicos y garantías de post-ventas.
2.5.1.3. Costo de Administración
Ssn aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:
t Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la
empresa
+ Honorarios pagados por servicios profesionales,
t Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.
t Alquiler de oficina.
t Papelería e insumos propios de la administración
:!.5.1.4. Costo de financiación
1:s el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por eji?mplo:
t Intereses pagados por prestamos.
t Comisiones y otros gastos bancarios.
6 Impuestos derivados de las transacciones financieras.
2.5.2. Clasificación según su grado de variabilidad
37
Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificaciór y control
de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los
niveles de actividad.
2.5.2.1. Costos Fijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción. se venda o no la
mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:
Alquileres
.e Amortizaciones o depreciaciones
t Seguros
t Impuestos fijos
+ Servicios Públicos (Luz, Telf., Gas, etc.)
t Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc,
2.5.2.2. Costos Variables
Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por
ejemplo:
6 Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).
+ Materias Primas directas.
+ Materiales e Insurnos directos.
+ Impuestos específicos,
t Envases, Embalajes y etiquetas.
r Comisiones sobre ventas
2.5.3. Clasificación según su asignación
2.5.3.1. Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccón. Por lo
general se asimilan a los costos variables.
2.!3.3.2. Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que
se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún criterio de
reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.
2 5.4. Clasificación según su comportamiento
2.5.4.1. Costo Variable Unitario
E.s el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Ccmprende la
unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar une unidad de
producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases
y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.
2.5.4.2. Costo Variable Total
IEs el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de
productos fabricados o servicios vendidos en un periodo determinado; sea éste
mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La fórmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar ;3
los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totale:; para llegar a
los costos fijos unitarios.
2.5.4.3. Costo Fijo Total
Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
2.5.4.4. Costo Fijo Unitario
Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios
prestados.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
2.!i.4.5. Costo Total
Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo,
Sa? puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario
Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
26. Sistema de la Calidad
La norma ISO 9000:2000 lo define como un "sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad."
Cln sistema de la calidad es un método planificado y sistemático de medios y acciones,
encaminado a asegurar suficiente confianza en que los productos o servicios, se
ajusten a las especificaciones.
f i l sistema de la calidad está enfocado en el logro de resultados, en relación con los
objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y reqiiisitos de las
partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad compleinentan otros
objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con el crecimiento,
recursos financieros. rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organiz:ición pueden
integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad. dentro de un sistema
de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación,
asignación de recursos, establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacióri
de la eficacia global de la organización.
2.7 Costos de la Calidad
El isoncepto de costos de la calidad fue desarrollado por Joseph M. Juran, quien los
definió como los "costos asociados con la producción, identificación y reparación de
productos o servicios que no cumplen con las expectativas." (Yaccuzi, inPsbae.com:
2006). es decir: costos de la baja calidad.
Horngren y col. (2004) plantean que los costos de la calidad son tanto los c:ostos que
tiene una organización para evitar la baja calidad como los costos en que se incurren al
tener calidad pobre del producto o servicio.
Este concepto es más amplio que el original de Juran. En el se plantea que los costos
de! la calidad son todos aquellos costos incurridos en el diseño, implementación.
operación y mantenimiento de los sistemas de la calidad de una organizacit~n, más los
costos de la organización comprometidos en el proceso de mejoramiento continuo y los
costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en
el mercado el éxito que se esperaba.
Son los costos totales en que se incurren al:
4 invertir en la prevención de no conformidades con los requisitos del producto;
4 evaluar la conformidad con los requisitos de un producto o servicio; y
4 fallar en cumplir con los requisitos.
7 . 1 Clasificación de los Costos de la Calidad
IEn Horngren y col. (2004) se indica que para los costos de la calidad :;e distinguen
cuatro categorías: costos de prevención. costos de evaluación, costos de fallas internas
y costos de fallas externas. Según Burgueño (Sitio web Gensolmex: 2006), estas cuatrc
categorías de costos de la calidad se agrupan en dos tipos: costos de coiitrol y costo:.
por fallas de control.
2.7.1 . l . Costos de control
41
Es el precio del cumplimiento, es decir, hacer las cosas bien desde la primera vez.
Se incurre en ellos porque algo puede fallar. Se dividen en costos de prevención y
cocjtos de evaluación:
Costos de prevención: Costos de las actividades desarrolladas para preveriir y evitar
defectos en el diseño y desarrollo de los productos o servicios, al evitar estc's defectos
se podrá garantizar que el cliente no reciba productos fuera de especificación o
servicios con deficiencias.
Son aquellos en que se incurre para prevenir errores, para eliminar los costos por fallas
de control y mantener al minimo los costos de evaluación.
Algunos costos de prevención:
4 Investigación de mercado.
t Revisión de contratos
+ Análisis de los procesos de producción y prestación del servicio.
4 Diseño de planes de control para procesos de producción y prestación clel servicio.
4 Planificación de la calidad.
4 Auditorías al plan de calidad.
+ Evaluación de proveedores.
t Programas de capacitación.
o Mantenimiento preventivo.
t Mejora.
Costos de evaluación: Costos realizados para asegurar que se curriplan con los
requisitos establecidos.
Son aquellos en que se incurre para detectar la condición del producto o servicio en
cuanto a la calidad y asegurar que esta calidad se cumple a todo lo largo de la cadera
del proceso
Algunos costos de evaluación:
* Inspecciones y pruebas en la recepción de materiales, durante el proceso y en el
producto terminado (desde el almacenaje del mismo hasta su embarque).
41 Mantenimiento requerido para la calibración de los instrumentos de imedición y
cualquier otro material utilizado para el trabajo de inspección.
,b La auditoria a los procedimientos de las distintas áreas de la organización
(compras, administración, ventas, mercadotecnia, etc.).
4 Calificaciones y certificaciones externas del sistema de la calidad.
4 Evaluación de la satisfacción del cliente.
2.7.1.2. Costos por fallas de control
Es el precio del incumplimiento, es decir, el costo de hacer las cosas mal.
Se incurre en ellos porque algo falló. Son consecuencia de errores de control. Son los
rnás caros, pues reflejan una mala imagen de la organización, que puede derivar en
pérdida del mercado si el producto llega a manos del cliente. Se dividen en costos por
fallas internas y costos por fallas externas.
Costos por fallas internas: Ocurren por no cumplir con una calidad satisfactoria. son
defectos que suceden antes de entregar el producto o servicio al cliente.
Son aquellos derivados de corregir errores antes de que el producto salga de la planta c'
que un trabajo sea entregado por una persona o departamento.
Algunos costos por fallas internas:
4 Desperdicios de materiales.
4 Retrabajo originado para corregir defectos y los gastos generales que esto implique.
4 Tiempo utilizado para analizar y corregir las causas de esos defec:tos (acciones
correctivas).
a Tiempo ocioso o reparaciones de máquinas no planificados
t Disminución en la utilidad por vender un producto (no conforme) a un precio inferior.
4 Aumento en los niveles de inventario y tiempos de ciclo más largos,
Costos por fallas externas: Ocurren cuando al cliente le llegan productos defectuosos.
Son costos derivados de corregir errores después de que el producto ha sido
embarcado o que un trabajo sea entregado por una persona o departamento. Son los
más delicados pues va en juego la imagen de la organización y la lealtad a ella.
Algunos costos por fallas externas:
6 Costos por quejas y devoluciones.
t Gastos por investigaciones de fallas.
* Retrabajo por la recepción de los productos devueltos (incluye fletes).
6 Reemplazo o reparación de productos que tengan vigente su garantía
t Pérdida de utilidad por acordar con el cliente la aceptación del productc a un precio
inferior.
t Gastos legales por una posible demanda del cliente.
* Pérdida de ventas.
1301imeni y col. (1994) plantean que los costos de la calidad representan una parte
:significativa del costo de producción, que puede fluctuar entre el 10% y el 20% de las
ventas, por lo que deben cuantificarse. "El departamento de contabilidad de costos más
que el departamento de control de calidad debe ser capaz de medir estos costos de tal
manera que se reflejen en la medición del desempeño financiero del gerente:
responsable por los costos." (Polimeni y col., 1994: 406)
Los costos de la calidad pueden "llegarse a programar, presupuestar, medir y analizar 21
44
fin de lograr el objetivo de obtener una mejor calidad y la satisfacción del clit!nte por el
menor costo." (Besterfield, 1995: 405)
2.6. Procesos de la Industria Petrolera
En la página web de PDVSA se indica que la industria petrolera venezolana c.umple con
todas las actividades propias del negocio petrolero, constituyéndose en una corporación
verticalmente integrada, que abarca todos los procesos, desde la explotaci<jn hasta la
comercialización de los hidrocarburos gaseosos y no gaseosos, y sus derivaclos.
A continuación se presentan detalles de los procesos que realiza Pt!tróleos de
Venezuela S. A.
E~ploración y Producción: es el primer eslabón de la cadena, el cual se ubic.a en aguas
arriba del negocio. De esta fase depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no
gaseosos) en el subsuelo.
Figura N" 2. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA
Fuente: www.pdvsa.com
Refinación: proceso que se encarga de la transformación de los hidrocarburos eii
productos derivados.
Comercialización: último eslabón de la cadena productiva. En esta etapa se establecen
las fónulas de precios que reflejan las variaciones del mercado para garantizar precios
e ir~gresos justos para el pueblo venezolano.
Gas: Con unas reservas probadas por 147 billones de pies cúbicos, Venezuela es una
de las potencias mundiales del sector de hidrocarburos gaseosos.
3. Definición de Términos Básicos
Ccssto: Según Horngren y col. (2002: 23), es el recurso que se sacrifica o se pierde
para lograr un objetivo específico. Por lo general. se mide como el importe monetario
que se debe pagar para adquirir bienes y servicios.
Calidad: "Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos." (Norma ISO 9000:2000).
Procedimiento: "Forma especificada para llevar a cabo una actividad o u11 proceso."
(Norma ISO 9000:2000).
Industria Petrolera: Conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad la
e~ploración, producción, refinación y comercialización del petróleo. (Elaboración propia,
2008)
C~istema Presupuestario: Un sistema es un "conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan" (Norma ISO 9000:2000). El sistema presul~uestario se
~itiliza para anticipar, evaluar y controlar el desempeño económico y financiero de la
r:mpresa. "Los sistemas de presupuestación reflejan las perspectivas de los gerentes
hacia el futuro. Al mirar hacia delante y planear, los gerentes están en pixibilidad de
prever y corregir posibles problemas antes de que se presenten." (Horrigren y col.,
2002: 178)
!Ejecución presupuestaria: "Fase del proceso presupuestario que se inicia una vez
aprobado el presupuesto y que consiste en la aplicación de los recursos humanos:
materiales y financieros, y en la utilización de una serie de técnicas y procedimiento:.
administrativos. contables, de productividad, de control y de manejo finariciero para 121
obtención de las metas y objetivos determinados en los planes y programas de mediano
y corto plazo." (www.definicion.org, 2007)
46
Estructura presupuestaria: "Es el conjunto de elementos que rigen la clasil'icación, el
orclenamiento y la presentación del presupuesto." (www.definicion.org, 2007)
4. Sistema de Variables
4:l. Identificación de las Variables
Uria variable es "una propiedad que puede variar y cuya variación es susi:eptible de
medirse" (Hernández y col., 2000: 75).
Eri esta investigación se plantean las variables planificación presupuestaria 11 costos de
la calidad, a las que se les realiza una definición conceptual y operacional, para
ubicarlas en el contexto de la investigación.
4.2. Definición Conceptual
Variable: Planificación Presupuestaria
Debido a que no se ubica una definición para esta variable, se procede a hacer la
definición conceptual de los componentes planificación y presupuestaria, para definir la
variable.
Planificación
Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar prernisas acerca del medio ambiente en el cual van a cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes (Welsch y col., 2005).
"adj. Del presupuesto o relativo a él." (www.wordreference.com, 2006).
1:s la "expresión cuantitativa de un plan de acción que propone la administración para
1.m período futuro, y es una ayuda para coordinar y echar a andar dicho plari". (Horngren
y col., 2002: 4),
Variable: Costos de la Calidad
"Son aquellos costos incurridos para evitar que haya calidad pobre o aqueilos costos
inc:urridos porque ya hubo una mala calidad. Los costos de la calidad abarcan costos
inc;urridos en toda la empresa". (Horngren y col., 2002: 4).
4.3. Definición Operacional
Planificación Presupuestaria
Proceso que consiste en prever el desempefio financiero deseado de la organización,
revisar las diferentes actividades de los procesos y asignarles recursos l'inancieros,
tomando en cuenta los costos de la calidad involucrados en el proceso de producción
petrolera. para su control.
C.ostos de la Calidad
Costos por evaluación, prevención, fallas internas y fallas externas que están
ré!lacionadas directamente con la planificación presupuestaria y que afecta'? la calidad
del proceso de producción en la industria petrolera venezolana.
4.4. Operacionalización de las Variables
Para que las variables permitan medir los conceptos teóricos deben ex~resarse en
iridicadores que cumplan tal función. "A esa descomposición de la variable (llamada
nominal) en su mínima expresión de análisis, se le ha denominado proceso de
operacionalización, es decir, hacer manejables las variables, o sea, ir de lo más teórico
a lo real empírico, al dato, al hecho. (Bavaresco, 1992: 76).
A través de la operacionalización de las variables, se precisan los aspectos y elementos
que se quieren conocer, cuantificar y registrar con el fin de llegar a conclusiones.
EIn el Cuadro No 1 se presenta el proceso de operacionalización de las variables de
esta investigación.
Variables 1- 48
Cuadro N" 1. Operacionalización de las variables
Examinar los procedi- mientos del sistema presupuestario de cos- tos de la calidad en la industria petrolera vene- zolana.
Describir la estructura presupuestaria de los costos de la calidad en las actividades operati- vas de la industria petro- lera venezolana.
Indicador
Proceso de planificacion
Procedimientos Estrategia de ejecucion del sistema --
presupuestario Tipos de presupuestos 1 Sooortes de decision 13
1 Praceso de bs;imados de costos 1 4 1 1 formulación 1 ~valuación económica 1 ,6y17 4 1 Análisis de sensibilidad
Estructura conformidad presupuestaria de los costos de
Costos de no
1 Operacional
1 Costos de prevención 1 1 1 Costos de fallas internas
Costos de fallas externas k 7 H Barriles diferidos
Medir el impacto de los costos de la calidad en de los Cumplimiento de metas los costos totales de costos de la producción presupues-
calidad Organizacional tados en la industria Liderazgo petrolera venezolana. Incremento de costos
Financiero ----- Perdida de beneficios
Social y ambiental Daios a terceros
- Contaminación
1 Planificado 1 18
Elecución 19 oresu~uestaria 20
Desviaciones
1 Normas de control -- --
Evaluación de Cronograma de ejecución de los desembolso Vs. Avance costos de la calidad financiero real
Avance fisico planificado 1 Vc avance físico real.
Evaluar la ejecución presupuestaria de los costos de la calidad en la industria petrolera venezolana
1 1 1
Fuente: Elaboración propia (2008)
Procedimiento de contr<)l
presupuestaria Control de gastos
de los costos de -- la calidad Estimados de costos Vr.
Costos reales 26,27 y 28
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de Investigación
En esta investigación se evalúa la planificación presupuestaria de los costos de la
calidad en la industria petrolera venezolana, examinando los procedimientos del
sis,tema presupuestario, evaluando la ejecución presupuestaria, la estructura
prt?supuestaria y el impacto de los costos de la calidad en las actividades operativas de
la industria petrolera venezolana.
El problema planteado consiste en evaluar la planificación presupuestaria de los costos
de la calidad en el desempeño de la industria petrolera venezolana. En función de esta
formulación la investigación es de tipo descriptiva.
Según Hernández y col. (2000: 61) "los estudios descriptivos miden de manera más
bien independiente los conceptos o variables a los que se refieren." De igual forma, los
aiitores plantean que las investigaciones descriptivas "sirven para analizar cCmo es y se
manifiesta un fenómeno y sus componentes." (2000: 71)
2. Diseño de la Investigación
En esta investigación no se manipulan las variables independientes, solo se cuantifican
y califican. Las observaciones se hacen en un momento especifico en el tiempo y las
variables se miden de manera individual, lo que la lleva a que, según Herniindez y col.
(2000), el diseño de la investigación sea de corte no experimental, transeccional y
descriptiva.
Además es un estudio de campo, ya que los hechos son observados en sitio. Se busca
información y datos directamente con las diferentes unidades de explotación y
hsbilitadoras.
3. Población y Muestra
Para realizar una investigación es necesario determinar los sujetos u objetos de
estudio. Es decir la población o universo a ser evaluado. La población es todo conjunto
de elementos, finito o infinito, definido por una o más características, de las que gozan
toclos los elementos que lo componen, y sólo ellos. Hernández y col. (2000), citando a
Selltiz (1974), dicen que una población "es el conjunto de todos los casos que
coiicuerdan con una serie de especificaciones."
La población de esta investigación esta constituida por todos los gereiites y los
supervisores de las gerencias de todas las unidades de explotación y habilitadoras de
Petróleos de Venezuela. S. A. en la División de Occidente
Eri ocasiones resulta posible estudiar cada uno de los elementos que componen la
población, realizándose lo que se denomina un censo, es decir, el estudio dl? todos los
elí:mentos que componen la población.
Ciiando es imposible obtener datos de todo el universo es conveniente extraer una
mi~estra, subconjunto del universo, que sea representativa. "La muestra es u11 subgrupo
de! la población y puede ser probabilística o no probabilística." (Hernández y col., 2000:
21 9)
La muestra fue intencional, debido a que solo se seleccionaron a las gerencias de
segundo nivel, y los líderes o supervisores, porque este es el personal que maneja y
lleva el control directo de la ejecución del presupuesto.
Cuadro No 2. Muestra de la Investigación -
- Macroprocesos
y- ~ Auditoria
?untos Públicos
Recursos Humanos
Gerencia General
Desarrollo Urbano
Seguridad Industrial
O~erativa Coordinación O~eracional
Subgerencia Operativa
- -
Cuadro N" 2. (Continuacibn)
E!;tudios de Yacimiento
!subgerencia Social
Proyectos de Infraestructura Industrial
Automatización, Informática y Telecomunicaciones
Relaciones Gubernamentales p~
Gas Asociado
Proyectos Mayores
Talleres Centrales
Tecnología de Explotación
Estudios integrados -- -
Ingeniería de Perforación y W R C ---
- -
1 Centro Social de Interacción Cultural y I
üe~ortiva 1 1 1
Sujeto . ..
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 Empresas de Producción Social 1 1 1
Reservas 1
Operaciones de Datos l l
Mantenimiento --
p-- Generación De Vapor - - r ; - Operaciones Acuáticas
Procesos de Superficies
Transporte Terrestre
Ingeniería de Yacimientos
Operaciones de Producción -
lnaenieria de Producción
Salud
Proyecto de infraestructura Social kl Educación 1- --
Servicios Logísticos
1 Desarrollo Social 1 1 1
Cuadro No 2. (Continuación)
procesos 1 Sujeto -7
1 Estrategia y Administración De Contratación 1 1 1 propiedades y Catastro
-- ! - L A
Subgerencia Administrativa Planificación y Control de Procura y Gestión de lnventarios
C Ingeniería de Costos
Comunes en SG Operativa y Sorial Administración -1- --
Sujetos totales
(Fuente: Elaboración propia, 2008)
4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos
El instrumento de recolección de datos es "el recurso del que se vale el iiivestigador
para acercarse a la realidad y extraer información sobre su objeto de estudio; este es el
instrumento que permite la medición de variables ..." (Blanco, 2000: 15).
Como instrumento de recolección de datos, en esta investigación, se usa el
ciiestionario, el cual está constituido por una combinación de cuatro (4) preguntas de
sttlección y cuarenta (44) preguntas de escala tipo Lickert. El cuestionario es
ai~toadrninistrado, y aplicado también a través de entrevistas personales, entrevistas
telefónicas y correo electrónico.
5 Validez y Confiabilidad del Instrumento
Según Hernández y col. (2000: 236). la validez "se refiere al grado en que un
iristrumento realmente mide la variable que pretende medir", mientras que "la
confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que SI. aplicación,
repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados".
El cuestionario fue sometido a validación a través del método "Juicio de Expertos",
presentándolo a un grupo de cinco (5) especialistas o expertos en las áreas
54
motodológica, financiera, presupuestaria y de gestión de la calidad, quienes I~J validaron
completamente.
Para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizó el método coeficieiite alfa de
Cronbach, el cual "requiere una sola administración del instrumento de medición y
produce valores que oscilan entre O y 1" (Hernández y col. , 2000: 242), donde O
significa nula confiabilidad y 1 significa confiabilidad total. Se usó la aplicación SPSS
para analizar la confiabilidad de las preguntas de escala tipo Lickert, obteniéndose un
valor de 0,94 el cual es un coeficiente aceptable.
6. Técnicas de Análisis y Procesamiento de la Información
6:i. Procedimiento para la codificación:
Excepto en las preguntas de selección 1, 2, 3 y 4, en la codificación de la:; preguntas
del instrumento se hace la ponderación de las respuestas de acuerdo a la siguiente
distribución:
ítems Alternativas de (Ponderación) Respuestas
( 5 ) a) Totalmente de acuerdo ( 4 ) b) Medianamente de acuerdo ( 3 ) c) Ni en acuerdo, ni en desacuerdo
( 2 ) d) Medianamente en desacuerdo ( 1 ) e) Totalmente en desacuerdo
Esta codificación se usa para el recuento, clasificación y ordenación de la información a
ser tabulada en una matriz de datos.
6.2. Técnicas estadísticas
Por ser esta investigación un estudio de campo, de corte no experimental, tr,anseccional
y descriptiva, para el análisis de los datos se usan técnicas cuantitati\ras de tipo
eistadístico, propias de la estadística descriptiva, tales como: distribución de
frecuencias, medidas de tendencia central (media, mediana, moda), rnedidas de
variabilidad (varianza, desviación estándar, frecuencias), porcentajes, percentiles, entre
otras. tal como sugiere Blanco (2000) para este tipo de investigación.