teoría organizacional sesión 2 cultura organizacional
TRANSCRIPT
TEORÍA ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
EXPOSITOR
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/teoria-organizacional.html
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/tesis.html
SESIÓN 2
CREACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
- ¿Qué es Cultura?
- ¿Qué es Cultura Organizacional?
La Cultura Organizacional
Es el conjunto de valores, creencias, políticas,
prácticas y conductas que son compartidas por las
personas de una organización y que…
...generan un estilo, una personalidad, unos rasgos
de identidad que diferencian a unas empresas de otras
“ ...es lo que hacemos día a día”
La cultura por sí misma
no puede ser observada ,
sino se expresa a través
de comportamientos
Es el modo de ver las cosas
y el camino a seguir
Dos Orientaciones de las Culturas Organizacionales
Hacia las personas
Hacia los resultados
Orientación hacia las personas o los
resultados
Las personas: lo fundamental es la relación emocional entre
los integrantes de la organización. Se valora la amistad, la
lealtad, el trabajo en equipo y el intercambio de información. La
cooperación en si es fuente de satisfacción.
Los resultados: lo fundamental es el logro de las metas de la
organización. Se valora la alineación con la estrategia y
respuesta rápida a las amenazas. No se tolera el desempeño
deficiente. La cooperación se logra si los individuos perciben
beneficios.
Clima, Cultura organizacional y comunicación
En
torn
o
HORIZONTAL
CRUZADA
INTERNA HACIA ARRIBA
HACIA ABAJO EXTERNA
El clima y la cultura organizacional
• El clima determina
la cultura de una
organización
• La cultura es se
genera y basa en
las personas
• La cultura
diferencia a una
organización de
otras.
Cultura organizacional
es el patrón general
de conductas,
creencias y valores
compartidos por los
miembros de una
organización.
Como es la cultura organizacional?
Aspectos visibles: Estructura
Puestos
Objetivos
Estrategias
Directivas y normas
Métodos y procedimientos
Indicadores
Aspectos invisibles: Influencias y poder
Percepciones y actitudes
Sentimientos y normas grupales
Creencias, valores y expectativas
Relaciones afectivas
C
L
I
M
A
¿Que es la Cultura organizacional?
Es una percepción: los individuos
perciben la cultura en función de lo que
ven o escuchan dentro de ella.
Es un término descriptivo, se refiere a la
forma en que los miembros perciben a
la organización. (descripción no
evaluación)
¿Que es la Cultura organizacional?
Sistema de significación compartida
por los miembros de una organización,
que se logra mediante:
Patrones de valores Símbolos
Rituales
Prácticas
Mitos
¿Que es la Cultura organizacional?
Grupo complejo de valores, tradiciones,
políticas, supuestos, comportamientos
y creencias esenciales que se
manifiestan en los símbolos, los mitos y
el lenguaje y constituyen un contexto
para todo lo que se hace y se piensa en
una organización
Dimensiones de la Cultura
Atención en
los detalles
Innovación y
aceptación de riesgos
Orientación a
los resultados
Orientación a
las personas Orientación hacia el
equipo
Agresividad
Estabilidad
Cultura
Organizacional
La fuente de la Cultura
La cultura de hoy, es en gran medida la
consecuencia de actividades de ayer, y del
éxito que éstas hallan tenido.
Reflejan la visión o el sentido de sus
fundadores.
Pero pueden ser tan sólo algunas de
tantas alternativas que se pueden presentar.
Entonces, ¿Cómo se conforman y
transmiten estos procesos culturales?
La fuente de la Cultura
Los Relatos
Consisten en:
Narración de acontecimientos o personas
importantes.
La violación de reglas.
Éxitos de personas que pasaron de la
miseria a la riqueza.
Reacciones ante errores del pasado, etc
Ejemplo: Hewlett-Packard
La fuente de la Cultura
Los Rituales
Son secuencias repetitivas de actividades
con las cuales se expresan y refuerzan los
valores clave de la organización.
Desempeñan un elemento importante de
motivación, y expectativas de
comportamientos, como formativos de
buenos procesos culturales.
Ejemplo: EDS, premios fin año.
McDonalds
La fuente de la Cultura
Los Símbolos Materiales
Son los elementos por los cuales se
distingue la importancia y el nivel de los
empleados de una organización.
Ejemplo: Niveles jerárquicos.
La fuente de la Cultura
El Lenguaje
Es una de las formas de identificar a los
miembros de una cultura e inclusive la
forma en que atestiguan su aceptación a
ella.
Son expresiones que son de utilización
diaria, que determinan un léxico en común
que une a los miembros de una determinada
cultura.
Ejemplo: Caso IBM (Lou Gerstner)
Desarrollo de la CULTURA
Enfoque EVOLUTIVO
• Reactivo
• Refuerza el pasado
• Permite el surgimiento de
creencias y supuestos muy
diversos e inconsistentes
• Se forman subculturas que
entran en conflicto
• Las creencias inconscientes
determinan el cambio
• Difícil de administrar
Enfoque ARQUITECTÓNICO
• Proactivo
• Foco en el presente y futuro
• Permite el surgimiento de
creencias y supuestos
diversos, pero consistentes
• Se forman subculturas que
actúan sinérgicamente
• Las creencias conscientes
determinan el cambio
• Fácil de medir y administrar
Cultura
actual
Creencias Comporta-
mientos Supuestos
Los intentos de introducir cambios
que son radicalmente diferentes
de la cultura existente, suelen
no ser exitosos
Los intentos de introducir cambios que
son consistentes en general con la
cultura existente, suelen ser exitosos
El Cambio Cultural
Actitudes frente al cambio
Personas orientadas hacia el peligro:
• Reacciones defensivas
• Baja tolerancia a la ambigüedad
• Incomodidad frente al cambio
• El “enemigo externo”
• Se creen siempre víctima de las situaciones
Personas orientadas hacia las oportunidades:
• Consideran las ventajas potenciales del cambio
• Existe un proyecto de vida fuerte y definido
• Tienen “capacidad de asimilación”
• Aceptan el cambio como algo natural
La influencia de la Cultura
La cultura de una organización, sobre todo
si es fuerte, restringe las opciones que tiene
un gerente para tomar decisiones en todas
las funciones administrativas
Ejemplo: Caso Nike. “Las decisiones
inusuales son la norma”.
Planificación Dirección
Organización Control
Desarrollo de un caso práctico
Caso Ideal Steel
Fábrica de acero estructural, proveedora de la industria
automotriz.
Distribuye y vende diversos suministros para la
construcción.
Preguntas: ¿En que forma es posible transmitir los valores
culturales a los nuevos integrantes de la empresa?
¿Cómo se aseguraría usted que esto se cumpla sin
inconvenientes?
Comunicando, mediante algún programa de orientación
continua, mis expectativas tanto en el desempeño laboral,
como en el comportamiento en el ambiente laboral.
Complementarlo con seguimientos por parte del superior
inmediato y de premiaciones, estimulando y reforzando
las características de comportamiento laboral que yo
quiero que se exhiban como “óptimas”.
Introduciendo a los nuevos empleados a través de un
trabajo en pareja con los más antiguos de la
organización.
Las tutorías deberían realizarse con aquellos que mejor
resalten los valores que yo quiero imponer dentro de la
organización.
Desarrollo de un caso práctico
Caso Ideal Steel
Matsushita funda la empresa en 1917 con un capital de 100 yenes y cuatro
empleados (uno de ellos era su esposa). La “fábrica” estaba instalada en dos
habitaciones de su vivienda. Comenzaron a fabricar portalámparas con
materiales de desecho
En 1922 obtiene su primer éxito con un nuevo modelo de farol de bicicleta y
en 1926 comienza a fabricar partes para radios
En 1927 crea la marca “National” y lanza al mercado las planchas eléctricas
Resistió a la Gran Depresión por su capacidad de adaptación
Durante la Segunda Guerra tuvo que producir armas. Como consecuencia,
los aliados le expropiaron la empresa y estuvo al borde de la quiebra en 1948
Se recupera milagrosamente y se convierte en pionera de la globalización en
la década del 50
Se asocia con Phillips y compra Japan Victor Company
En la primera época vendía versiones mejoradas de productos existentes en
el mercado, a precios más bajos
Aprovechó un sector industrial en plena expansión
El caso El liderazgo de
Konosuke Matsushita
Inventó prácticas de negocios revolucionarias, sobre todo aquellas
relacionadas con la atención al cliente
Después de la Segunda Guerra, creó una corporación que se adaptaba
en forma excelente al crecimiento rápido, a la globalización y al ritmo
del cambio tecnológico
Aplicó con gran éxito la estructura divisional
Construyó su propia red de comercios minoristas
Se expandió al extranjero más rápido que las otras corporaciones
japonesas
Estrategias racionalmente elaboradas y visceralmente
implementadas
Las tragedias:
le enseñaron a rechazar el statu quo y aspirar a algo mejor
demostraron que era capaz de sobrevivir en tiempos
difíciles
convocaron sueños poderosos
Evolución de metas y creencias:
optimistas con respecto al potencial de las personas
con un enfoque amplio y humanista
Acciones que facilitaban el crecimiento:
Salir de las zonas de comodidad y correr riesgos
Reflexionar y escuchar con mente abierta
Apoyarse en la sabiduría colectiva de los demás
Crecer durante toda la vida, como persona y como líder
Características de su personalidad: austero, humilde,
solitario, perseverante, idealista, nervioso, poco
carismático y con gran templanza
El caso
Marcó la tendencia de las innovaciones tecnológicas
basadas en una competencia esencial: la
miniaturización
Sony creó los siguientes productos: cinta
magnética, radio a transistores, TV a transistores,
tecnología Trinitron, grabadora de video portátil,
walkman, disco compacto, minidisc, CD grabables,
DVD, diskette de HF (200 MB), DSD, fotografía digital.
En vez de hacer investigaciones de mercado, lanzó
productos que crearan su propio mercado.
Disposición a correr riesgos, audacia,
cuestionamiento de las convenciones y movimientos
rápidos
Construyó una imagen de marca muy poderosa
Una organización flexible que confía en las personas
El liderazgo de Akio Morita
En Sony se considera que es muy difícil que
una persona tenga el puesto óptimo, por lo
que puede solicitar todos los traslados que
considere necesarios
Las personas en Sony no tienen oficinas
privadas
Nadie puede decir “ese no es mi trabajo”
El trabajo de los gerentes está definido como
“hacer todo lo posible para alimentar la
curiosidad de las personas con las cuales
trabaja”
Los criterios de selección son la creatividad y
el entusiasmo. No interesan los títulos
académicos.
Morita pensaba que si algún empleado decidía
dejar Sony, es porque la gerencia hizo algo mal
Heredó de su madre la pasión por la música y su hobby consistía en
leer acerca de la reproducción de la música. En su época escolar
estaba obsesionado por construir un fonógrafo eléctrico
Características de su personalidad: increíblemente creativo,
perseverante, transgresor, carismático, visionario, hombre de mundo,
muy hábil para las relaciones públicas
“El propósito de Sony es el cuidadoso cultivo de la mente humana, porque
de ella fluirán las ideas que se convertirán en productos”
“Uds. eligieron Sony y deben sentirse felices en sus puestos. Si no, deberían
irse a un lugar más apropiado para sus talentos. Si deciden quedarse con
nosotros, deben saber que el destino de Sony está en sus manos. Uds. son
Sony”
El caso El liderazgo de Akio Morita
