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Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Sesión No. 3

Nombre: Teoría y administración del desarrollo organizacional.

Parte I.

Objetivos de la sesión: El alumno describirá las características principales de los modelos de cambio

planeado, las estructuras paralelas de aprendizaje y la estrategia normativa

reeducativa del cambio.

El alumno identificará la mejor forma de cambio planificado de acuerdo con las

características de la organización.

El estudiante conocerá la teoría de sistemas y comprenderá la forma en la cual

mejora la práctica del DO.

Contextualización Cada día más organizaciones enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, lo

que requiere necesariamente que se adapten. En éstos últimos años se ha

incrementado el número de organizaciones que enfrentan un ambiente

multicultural, lo que conlleva políticas y prácticas de recursos humanos

diferentes con el fin de atraer y mantener la fuerza laboral diversa, así como

invertir en capacitación para actualizar las habilidades de los empleados en

lectura, matemáticas, computación y otras áreas.

En las organizaciones pueden existir cambios que simplemente ocurrieron o

aquellos que son planeados con un propósito, las actividades relacionadas a

éste son proactivas, intencionales y orientadas a una meta, lo anterior permitirá

mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su

ambiente y mejorar el comportamiento del empleado. Los esfuerzos por innovar

y propiciar el trabajo en equipo, son ejemplos del cambio planeado.


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Introducción al Tema

¿El DO utiliza estrategias en sus modelos y teorías?

Para constituirse en esfuerzo de cambio planeado, con mayor posibilidad y

probabilidad de autosustentación e institucionalización, el DO debe orientarse

por una estrategia.

Diferentes maneras de concebir la permanencia de ese esfuerzo en una

implementación continuada y coherente, conducen a diferentes modelos

estratégicos.

En esta sesión estudiaremos los modelos y las teorías del desarrollo

organizacional las cuales tienen como fundamento principal la aplicación del

cambio organizacional el cual consiste en la capacidad de percibir y entender los

cambios y sus reflejos sobre el hombre y la institución, de adaptarse a las

exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada de los

cambios y a los nuevos hechos pasa a ser una condición vital. Además, el

proceso de cambio interno es una característica de organismos vivos. Cuando

cesan los cambios los organismos mueren. Vida es sinónimo de cambio.


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Explicación

2.1 Fundamentos del DO

En la organización en la que has laborado o en la que estás inmerso como

integrante:

¿A cuáles cambios de los que han enfrentado, no han podido adaptarse?

Buena o mala adaptación a los cambios. Muchas organizaciones modernas

han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de

información, sin embargo, existen otras que no han logrado adaptarse a los

cambios culturales, sociales y recientemente a los cambios tecnológicos.

Para que exista un proceso de cambio en las organizaciones hay que considerar

siempre tanto las fuerzas externas como las fuerzas internas.

• Fuerzas externas. La organización tiene poco o nulo control sobre ellas,

sin embargo, una organización debe depender e interactuar con su

entorno si quiere sobrevivir, por ejemplo, los recursos que obtiene la

organización como lo son físicos, financieros y humanos se obtienen del

exterior, de la misma forma lo son los clientes de los productos o servicios

ofrecidos.

La empresa

Factores sociales

Factores culturales

Factores económicos

Factores políticos

Factores tecnológicos

Factores educacionales


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• Fuerzas internas. Las cuales resultan de factores tales como los cambios

en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las

tecnologías y en las aptitudes de los empleados; por ejemplo, cuando de

la dirección o alta gerencia se deriva alguna decisión que modifica algún

plan, influirá en el resto de los departamentos de la organización.

Todas ellas son las fuerzas que impulsan el cambio, por lo que no deben ser

descartadas cuando se quiera implantar el desarrollo organizacional.

El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios

como los siguientes:

a) Explosión de conocimientos: cada día que pasa se añaden conocimientos a

nuestro acervo, por lo que el conocimiento anterior se modifica o se vuelve

obsoleto.

b) Rápida obsolescencia de los productos: así como el nuevo conocimiento

se va construyendo, los productos también pronto llegan a la obsolescencia; por

ejemplo, los celulares que evolucionan constantemente.

c) Composición cambiante de la fuerza de trabajo: la nueva fuerza laboral

tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. Cada día la gente

La empresa

Funciones como

trabajador

Objetivos

Políticas

Tecnología


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se prepara mejor para desempeñarse laboralmente, la fuerza de trabajo es más

joven y con grandes deseos de innovación.

d) Creciente internacionalización de los negocios: lo cual sucede cuando las

organizaciones se desarrollan y tienen la necesidad de ampliar sus mercados y

actividades.

Como parte de los fundamentos del DO se encuentran parte de lo revisado en el

capítulo anterior como las definiciones, los orígenes, y las características; en

este capítulo se revisaron las fuerzas internas y externas, así como el apoyo que

brinda el do a las organizaciones.

2.2 Modelos y teorías del cambio planificado

Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:

a) Para resolver problemas actuales.

b) Para aprender de la experiencia y

adaptarse a los cambios.

c) Para impulsar futuros cambios.

Los modelos de cambio planeado a analizar

son cuatro: modelo de Kurt Lewin, modelo de

planeación, modelo de investigación–acción y

modelo del cambio planeado de Faria Mello.

Modelo de Kurt Lewin. Lewin (1947) define el

cambio como una modificación de las fuerzas

que mantienen el comportamiento de un

sistema estable, dicho comportamiento es

producto de dos tipos de fuerzas: impulsoras y

restrictivas, las primeras como su nombre lo indica ayudan a que se efectúe el

cambio mientras que las restrictivas se resisten a que el cambio se produzca.


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Cuando se logra establecer un equilibrio entre ambas fuerzas, los niveles

actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin un equilibrio

cuasi-estacionario.

Fases del cambio planeado según Lewin. Lewin (1947) propone un plan de

tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: fase que implica reducir las fuerzas que mantienen a

la organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un

nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a

patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos

valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este pase se estabiliza a la organización en un

nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo

de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura

organizacional.

Lewin (1947) menciona que se podrían lograr esas tres fases o etapas si:

a) Se determina el problema.

b) Se identifica su situación actual.

c) Se identifica la meta por alcanzar.

d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

e) Se desarrolla una estrategia para lograr el equilibrio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.


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El modelo de Lewin es representado a través de un modelo de cambio de tres

fases llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que su procedimiento es

similar a esa operación aritmética.

a) Descongelamiento. b) Cambio. c) Recongelamiento.

b)

En la etapa de descongelamiento (a) impera una situación determinante; en la

segunda etapa (cambio) se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio

se puede observar un decremento de la productividad; y existe otra etapa donde

se puede apreciar un incremento de la productividad, pero al final se llega de

nuevo a la última etapa que es el descongelamiento (c), en la cual el nuevo

método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En algunas organizaciones el proceso puede ser complejo, pero su efecto es

incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.

El modelo de planeación fue desarrollado por Lippit, Watson y Westley,

posteriormente modificado y perfeccionado por diversos autores.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información

debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio;

esta información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en

planes de acción.

a) c)


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Exploración

El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.

Entrada

Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.

Diagnóstico

Identificación de metas específicas de mejoramiento.

Planeación

Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.

Acción

Implantación de los pasos para la acción.

Estabilización y evaluación

Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior.

Terminación

Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

Modelo de planeación de Lippit, Watson y Westley

En la figura anterior se muestran los siete pasos que sugieren los autores en

este modelo; es difícil llevarlo a cabo al pie de la letra, pero se puede adecuar

según las necesidades de la organización. Se hace énfasis en desarrollar una


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meticulosa labor de planeación del proceso de cambio que le permita asegurar,

en lo posible, éxito al programa.

Modelo de investigación–acción

Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un

proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización

y los expertos en do.

Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción,

planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados

de realizar la acción, y así sucesivamente.

Percepción de problemas por parte de los administradores clave.

Consultas con expertos en ciencias del comportamiento. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.

Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).

Diagnóstico conjunto del o los problemas.

Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones).

Acción

Recopilación de datos después de la acción. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.

Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor.

Nueva acción.


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Nueva recopilación de datos como resultados de la acción.

Re-diagnóstico de la situación.

Y así sucesivamente.

Fases del modelo de investigación-acción

Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede

implantar un cambio planeado en una organización. En todos se observa que

antes de implantar el cambio organizacional existe un estado preliminar (des-

congelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de

“cierre” (re-congelamiento o evaluación).

Cabe mencionar que el modelo de cambio de Lewin es diferente a los otros dos

ya que se encuentra en el proceso general de cambio planeado más que en las

actividades específicas del D.O.

El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta

principal las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y

reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una

intervención que puede afectar a la empresa.


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Modelo del cambio planeado de Faria Mello

2.3 Teoría de los sistemas

Historia del enfoque de sistemas. El enfoque de sistemas surge como una

herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se

presentan en el medio. El origen se remonta de la época de los filósofos griegos

o civilizaciones anteriores; Ludwing von Bertalanffy marcó el nacimiento del

concepto de “sistemas abiertos” en 1925. No fue sino hasta el término de la

Segunda Guerra Mundial, que se divulgó y comprendió el concepto, el cual se

encuentra totalmente arraigado y aceptado por el mundo científico.

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=K9XZxv3DkTWf5M&tbnid=12gjf6_bE3FJvM:&ved=0CAUQjRw&url=http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/DESARROLLO ORGANIZACIONAL-SEGUNDO MOMENTO(1)/modelo_de_cambio_planeado_faria_mello.html&ei=9yXRU57KGorfoASR0YLgDQ&bvm=bv.71778758,d.cGU&psig=AFQjCNH8r0pd36X92vgb_t2uSq5UhfchTA&ust=1406302061348970


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Si bien es comúnmente aceptado que la teoría general de sistemas es un

enfoque interdisciplinario y, por lo tanto, aplicable a cualquier sistema tanto

natural como artificial, existen ciertos sistemas muy particulares entre los cuales

destacan las organizaciones humanas y entre ellas la empresa, que es el ámbito

donde incursiona el DO. Este sistema es el que más se ha analizado y en el cual

sienta su campo de acción el DO.

Definición de sistemas. Según Menschel el sistema es una red de

procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema

integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.

Irene Place dice que un sistema es un ensamble de partes unidas por

indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de

la misma.

Guillermo Gómez Ceja lo define como un conjunto de componentes destinados a

lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan.

Sistema abierto. Los sistemas son adaptables, se reajustan constantemente

ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El enfoque de sistema abierto

tiene un constante intercambio con el medio, es decir, cada sistema se

encuentra inmerso en una organización circundante mayor que conforma un

supra sistema que influye sobre él.

Tipos de sistemas administrativos. En las organizaciones existen diversos

tipos de sistemas administrativos, los cuales son:

• Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter

repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.

• Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de

procesamiento o selección.

• De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de

acuerdo con los objetivos deseados.


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• Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una

decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.

Según Parsons, las características que deben tener los sistemas para poder ser

llamados como tal son:

• Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

• Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de

desenvolverse.

• Conservar su equilibrio interno.

• Mantener su cohesión interna

(permanecer integrados).

El concepto de sistema abierto implica

que:

• Existe un intercambio de energía e

información entre el sistema y su

entorno, lo cual significa que se

encuentran en permanente

interacción con el medio.

• Ese intercambio o interacción es de

tal naturaleza que logra mantener

alguna forma de equilibrio continuo.

• Las relaciones con el entorno son

tales que admiten cambios y adaptaciones.

Entropía. Cabe mencionar que los sistemas sufren algo llamado “entropía” que

se refiere al desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria, lo


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cual puede llevar al agotamiento, la desorganización, la desintegración y al

final la muerte.

Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de

entropía y reabastecerse de energía, manteniendo su estructura organizativa,

adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de

operación, su potencial humano y los elementos físicos que utilizan.

Representación del sistema abierto:

• Entradas (Inputs): Se consideran como tales el factor humano u otros

recursos tales como materia prima, energía, etc.

• Operación: Involucra el proceso productivo o de transformación de la

materia prima.

• Salidas (Outputs): Son los resultados de lo que es transformado por el

sistema.

Es importante que exista una retroalimentación o “feedback”, lo que significa el

monitoreo de si se efectúan correctamente todas las fases del proceso.

Materia prima

Información

Energía

Personas

Inputs Operación Outputs Producto

terminado o servicios/ideas


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El nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la

compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como

sistemas de recompensas y medición y cultura organizacional.

El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del

grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los

miembros, tales como normas y estrategias de trabajo.

El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Estoy incluye las

maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los

requerimientos del trabajo. Se considera que la clave para realizar un buen

diagnóstico implica conocer cada nivel, y cómo cada uno de éstos afecta al otro.

Entradas (Inputs) Diseño de

componentes

Salidas (Outputs)

Estrategias -

Tecnología -

Eficiencia de la organización

Organización Tareas de ambiente Ajuste Estructura Retorno sobre la inversión

Grupo Diseño de la organización Ajuste Estructura de la tarea Relaciones interpersonales

Eficiencia grupal (Ej.: Grupos de trabajo)

Trabajo individual Diseño de la organización. Diseño de grupos Características personales

Ajuste Variedad de habilidades Identidad de la tarea Significado de la tarea Autonomía Retroalimentación/ resultados

Eficiencia individual (Ej.: Ausentismo, rotación, satisfacción en el trabajo, aprendizaje y desarrollo personal).

Modelos de sistemas de Likert. Likert desarrolló un modelo de sistemas

internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la organización humana de

una empresa en tres amplias categorías de variables:

a) Variables causales (VC). Determinan el curso del desarrollo de una

organización y los resultados logrados por ella. Incluyen sólo aquellas variables

independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y su


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administración. Consideran aspectos tales como la estructura de la organización

(organigrama), las políticas, decisiones, estrategias de dirección y

comercialización, así como las habilidades y comportamiento administrativos.

b) Variables interventoras (VI). Estas variables reflejan el estado interno y la

salud de la organización, incluyen la lealtad del personal, las motivaciones,

actitudes, metas y percepciones de éstos, así como su capacidad para

establecer una adecuada comunicación y toma de decisiones.

c) Variables de resultado final (VRF). Éstas son variables dependientes que

reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas

por desperdicio, utilidades, etc.

La representación de las variables sería de la siguiente forma:

La teoría de sistemas contempla una red de procedimientos relacionados entre

sí para lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan. El análisis integral

del do que pretenda elaborar un diagnóstico debe considerar variables causales,

las variables interventoras y las de resultado final, representadas como un ciclo.

El enfoque de sistemas permite establecer esquemas de “sintomatología de

salud y enfermedad de las organizaciones”, es decir, detectar fortalezas de la

empresa con la finalidad de establecer un panorama representativo que permita

elaborar un diagnóstico correcto de ese sistema.

La teoría de los sistemas ha evolucionado a través del tiempo y ha sido una

aportación fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del do.


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Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es

decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo están claramente delimitadas del

mismo. La organización como sistema puede fracasar tanto por falta de

adaptación a factores internos como a factores externos, “retroalimentación

positiva” y “retroalimentación negativa”.


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Conclusión

En esta semana se revisaron los fundamentos del DO donde se pudo observar

cómo es que existen organizaciones que se adaptan fácilmente a los cambios y

otras a las que les lleva más tiempo o no logran adaptarse. El DO es sin duda el

que puede ayudar a ese tipo de organizaciones a lograrlo a través de diferentes

modelos y teorías, entre ellas están las del cambio planificado descritas por

diferentes autores, a pesar de que cada teoría es diferente en esencia describen

el mismo proceso.

• Si se consideran a las organizaciones desde la perspectiva de la teoría

de sistemas hay que considerar:

a) Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no

se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran

con relación a otros problemas, acontecimientos y fuerzas.

b) El enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos

en términos de múltiples causalidades, más que de una sola

causalidad.

c) No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las

demás partes en algunas formas. Los practicantes del do esperan

múltiples efectos, no efectos individuales, de sus actividades.

d) Según la teoría del campo (Kurt Lewin), las fuerzas en el campo en

el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el

análisis.

• Si se decide cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes

componentes.


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Se describieron algunos de los fundamentos que sustentan la teoría y la práctica,

el arte y la ciencia del desarrollo organizacional, estos fundamentos forman la

base de conocimientos sobre la cual se ha construido el do. Dicha base de

conocimientos es la que utilizan los líderes y practicantes del do para planificar y

poner en práctica programas de cambio efectivos.


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Para aprender más

Para aprender más acerca de la Teoría General de los Sistemas, te invito a

consultar la siguiente liga:

¿Qué es la Teoría General de Sistemas?

Esta teoría es una de las más importantes dentro de la administración porque

considera a la empresa como un ente multidisciplinario donde cualquiera de sus

partes que sea afectada hará que tenga repercusiones en toda la organización.

• Instituto Nacional de Estadística e Informática (s/f) ¿Qué es la Teoría

General de Sistemas? Documento disponible en:

http://brd.unid.edu.mx/que-es-la-teoria-general-de-sistemas/



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Actividad de Aprendizaje

Instrucciones:

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta

sesión, se realizará la siguiente actividad:

Investigarás a 5 empresas a nivel nacional que hayan tenido Entropía explicando al menos dos características que hayan producido el cierre de las

mismas y 5 empresas nacionales o extranjeras que manejen un sistema abierto

mencionando al menos dos actividades que realicen para mantenerse en el

mercado actual. Todo esto presentado en un cuadro comparativo.

En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:

• Tus datos generales.

• Desarrollo de la actividad.

• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.

• Ortografía y redacción.

Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como

archivo PDF.


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Bibliografía

Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio

planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.

Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-

Hill.

Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. ed). México: Prentice

Hall.

Cibergrafía

Murillo, F. (2012) Instituto Nacional de Estadística e Informática. Recuperado en:


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