TEORA DEL COMPORTAMIENTOLa teora del comportamiento de la administracin signific un nuevo enfoque de la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del comportamiento, que se desarroll en la psicologa a partir de los trabajos de Watson. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, el conductivismo que Watson fund trajo a la psicologa una metodologa objetiva y cientfica basada en la comprobacin experimental, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento (aprendizaje, estmulo y reacciones a las respuestas, hbitos, etc.) de manera concreta y observado en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos (como sensacin, percepcin, emocin, atencin, etc.). Con la teora de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, la psicologa individual se orient posteriormente hacia la denominada psicologa social, que evolucion hacia la psicologa organizacional, centrada ms en el comportamiento organizacional, que en el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeos grupos sociales, aunque stos no se dejaron a un lado. La psicologa organizacional es la que ms influye en esta teora administrativa, eminentemente democrtica y humanstica. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nbel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McCgregor, Rensis Likertt y Chris Argyris son autores importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el Campo de la Motivacin humana se destacan Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland. ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO Los origines de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa la teora del comportamiento. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Esta teora rechaza las concepciones ingenuas y romnticas de la teora de las relaciones humanas. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores la consideran como la anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal y de la posicin rgida y mecanicista de los autores clsicos. La teora del comportamiento incorpora la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. Esta teora tambin crtica a la teora de la burocracia, principalmente en lo que se refiere al modelo de mquina, que aquella adopta para la organizacin. En 1947 se publica el libro El comportamiento administrativo, por Herbert A. Simn, este libro constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teora clsica y a la aceptacin de las principales ideas de la teora de las relaciones humanas. NUEVAS PROPUESTAS SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA. Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin. Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciales que orientan y dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los tericos de la teora del comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejor la calidad de vida dentro de las organizaciones. JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW. Maslow establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento. Necesidades bsicas: 1. Fisiolgicas: surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimentos, de vestir, reposo, abrigo, dormir, reproducirse, etc. 2. Seguridad: es la necesidad de proteccin contra el peligro o privacin. 3. Sociales: son las necesidades de cario, afecto, de sentirse en grupo, etc. 4. Estimacin: es la necesidad de sentir respeto y la confianza del grupo, el deseo de fuerza, logro, reputacin, reconocimiento, etc. Necesidad de crecimiento: Relacin personal: es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Jerarquizacin de las Necesidades, segn Maslow. Necesidades de crecimiento:Auto realizacin Necesidades bsicas:Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad Necesidades Sociales Necesidades estimacin TEORA DE MOTIVACIN E HIGIENE, DE HERZBERG. Esta teora propone dos niveles de necesidades: a) Factores de Higiene o insatisfactorios: son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como: las condiciones fsicas y ambientales en el trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de relaciones entre la direccin de los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. b) Factores Motivadores o satisfechos: refiere al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia. Cuando los factores motivacionales son ptimos, sube substancialmente la satisfaccin, cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin. TEORAS DE APRENDIZAJE O DE ENFOQUE EXTERNO. Las teoras del aprendizaje o del enfoque externo, son llamadas tambin teoras de la conducta organizacional, se identifica con la teora X y Y, de McGregor parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar los estilos de administracin. Teora X y teora Y. McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicistas y pragmtica (al que denomin teora X), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (al que llam teora Y). Teora X. La teora X se fundamenta en una serie de suposiciones errneas acercas del comportamiento humano y pregona un estilo de administracin en que la fiscalizacin y el rgido control externo (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecucin de las tareas a travs de los mtodos o de las rutinas y procedimientos operativos, la evaluacin de los resultados del trabajo, las reglas y reglamentos, y las consecuentes medidas disciplinarias por desobedecerlas, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa hacia las personas que trabajan en ella, ya que por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas, rehuyen la responsabilidad y nicamente trabajan cuando reciben una recompensa econmica (el salario). Si el estmulo salarial desaparece, no se ejecuta el trabajo. Desde esta perspectiva, el salario debe utilizarse como recompensa para vencer la pereza y la indolencia humana (el salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor). No obstante, el salario es el nico estmulo vlido para la Teora X, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, vigilancia y control, y no se ofrece a las personas ninguna posibilidad de mostrar iniciativa o escoger la manera de trabajar o realizar las tareas. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretenden que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. Teora Y. La teora Y supone que administrar es en esencia el proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades, con miras al autodesarrollo de las personas. Segn la teora Y, las condiciones impuestas por la teora X en estos ltimos cincuenta aos limitaron a las personas a realizar tareas superespecializadas y manipuladas, y las ataron a empleos limitados y mecanizados por los mtodos y procesos de trabajo rgido y mecanicistas que no utilizan todas las capacidades de las personas ni estimulan la iniciativa y la Material preparado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. aceptacin de responsabilidades sino que, por el contrario, desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado psicolgico del trabajo. As, durante el largo perodo de predominio de la teora X., las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones a sus necesidades personales y de autorrealizacin. Segn McGregor, la teora Y se aplica a las empresas a travs de un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes: a) Descentralizacin de las decisiones y delegacin de las responsabilidades: a fin de permitir un mayor grado de libertad para que las personas dirijan ella mismas sus tareas, asuman los desafos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealizacin. b) Ampliacin del cargo para mayor significacin del trabajo: en lugar de la super especializacin y la reduccin de tareas, la teora Y condujo a la ampliacin del cargo a travs de su reorganizacin y extensin de las actividades para que las personas puedan conocer el significado de aquello que hacen y principalmente, puedan tener una idea de la contribucin de sus trabajo personal a las operaciones de la empresa como totalidad. c) Participacin en las decisiones y administracin consultiva: cuadro las personas pueden participar de algn modo en las decisiones ms importantes, que las afectan directa o indirectamente, se comprometern con el alcance de los objetivos empresariales. La administracin consultiva consiste en la consecucin de oportunidades para que se consulten las opiniones y puntos de vistas de los empleados respecto de las decisiones que sern tomadas en el nivel institucional de la empresa. d) Auto evaluacin del desempeo: los programas tradicionales de evaluacin del desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados como si fuese un producto que se est inspeccionando a lo largo de una lnea de montaje deben ser sustituidos por programas de autoevaluacin del desempeo, en los que la participacin de los empleados involucrados es de capital importancia. Lo fundamental es lograr que las personas sean animadas a planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. La teora X y la teora Y como concepciones diferentes de la naturaleza humana. Supuestos de la teora X Supuestos de la teora Y Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehyen el trabajo. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentes. El estado de motivacin de las personas produce el clima organizacional y est influenciado por ste con base en las consideraciones anteriores, el comportamiento humano en las organizaciones presentan caractersticas importantes para la administracin, pero el empleo de sta se dificulta por el hecho de que el hombre es un ser complejo.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO. nfasis en las personas: pecan por la psicologizacin de los elementos de la organizacin en trminos de racionales y no racionales, eficientes y no eficientes, satisfechos e insatisfechos. Reformulacin de la filosofa administrativa, desplaza el estudio de la estructura organizacional hacia el estudio del comportamiento organizacional, lo cual origina una mayor humanizacin de la organizacin. Relatividad de las teoras. Las teoras de la motivacin de Maslow y Herzberg son criticadas por ser muy relativas, ya que ven a los individuos como poseedores de necesidades o motivos generalizados, mientras que Mc Gregor se le crtica la propuesta de una administracin participativa, al considerar que los individuos son consultados en las decisiones que deben tomarse con respecto a ellos.

DESALLORO ORGANIZACIONALLA ORGANIZACINLaorganizacines unsistemaformal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumplala meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser elgrupode personas que la conforman.La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.LA ORGANIZACIN COMO SISTEMAUn sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estossistemasse den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada enprincipioscorporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?Deber hacer:Misin, nos dice para que existela organizacin.Deber estar:Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solola empresapuede brindar, es elconocimientotcito de laempresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACINES (SISTEMAS). Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cadaconcepto, y cada concepto genera unvalor.Los valoresse convierten en fundamento para la organizacin Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si losvaloresse pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.Toda organizacin funciona sobre 4 causas:Causa material: se entiende como elradiode operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin.Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.Causa formal:Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?.Causa final:Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.DESARROLLO ORGANIZACIONALPunto de partida deldesarrolloorganizacional (credibilidad)Aprendizaje organizacionalDesarrollo Organizacional y CambioComunicacin organizacionalClima organizacionalInvestigacin y desarrolloDesarrollo organizacional ymarketing.Cultura organizacionalDesarrollo organizacional y crisisElgerentede Desarrollo organizacional.Los individuos en la organizacinDESARROLLO ORGANIZACIONALEs un esfuerzo libre e incesante de lagerenciaque se vale de todos losrecursosde la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en eltiempo. Dinamiza losprocesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad.El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la altadireccin(d) que incrementa la efectividad y lasaludde la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizandoel conocimientode lascienciasde laconducta".En ellibrofundamentos de lacomunicacin organizacionalla escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Procesoplaneado que abarca la totalidad de la organizacin buscando laeficaciay la transformacin cultural para asegurar lacompetitividadde la organizacin y sus empleados.FINALIDAD DE UNPROGRAMADE DESARROLLO ORGANIZACIONALEs que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia apartirde sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder alcambio.En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance ycapacitacin".PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl punto de partida deldesarrollo organizacionales la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser crebleensus procesos, en susproductosyservicios. Creble para susclientesexternos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de laempresa, y se acrecienta en el tiempo.EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALEs el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en suinterioruna serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos,culturay valores entindase-aprendizajede las personas que integran la organizacin.La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adoptaestrategiapara cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana.En este proceso de aprendizaje se busca:1. Saber mas de s, de los otros y del mundo.2. Poder hacer algo que antes no podamos3. Tener una nueva habilidad o destreza.4. Dejar de ser el tipo que uno era.En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar conmodelosmentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.Es necesario:1. Tomar distancia2. Filtrar detalles3. Destacar grande componentes4. Mirar muy profundamente las interrelacionesEsto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacerlecturade los cdigos que emite lasociedadcontempornea.Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es elMODELOMENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, susmercadosy sus competidores".En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con elambiente, a travs de entradas (insumos) ysalidas(productos). Estos intercambianmateriay energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen unjuegorecproco con las fuerzas del ambiente y lacalidadde suestructuraes ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo deentraday salida, unmantenimientoy sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en unestadodeequilibrioqumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamadohomeostasis", por lo que "evitan el aumento de laentropay pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de lainteraccinambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel delindividuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de laclulaaluniverso(R.J. Aguado)El aprendizaje organizacional implica lo que esel aprendizajeper se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propiasoperaciones, compararlas con otras opciones y facilitarplanespara el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica deinformes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en lainformacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin engruposde aprendizaje.En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIOUn tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra enconflictocon su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.El cambio es cualquier modificacin observada que permanece concarcterrelativamente estable.Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional.Elcambio organizacionaltiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.3. Laactitudde los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo detrabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cadapresina favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.6. Lacomunicacines vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan suscostoseconmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en unanlisiscosto/ beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para elpersonal.7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles detoleranciaalestrsque el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la saludfsicay sicolgica de los individuos.8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de suresistenciaal cambio.9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes,naturalezay forma de implantacin cambio.10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.INVESTIGACION Y DESARROLLOEste mide lamodernidaddeuna empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes:1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta unFODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da.2. ELMERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.Se analiza desde el punto de vista de 6variables:a. Ofertay demandab. Aspectos macroeconmicosc. Orden pblicod. Los conocimientos que la gente tienee. La legislacin.f. Que pasa con elproductointerno bruto.1. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de lacompetenciay mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas.2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs debases de datosdel usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para elcliente.3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando.Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.INVESTIGACIN BSICA,INVESTIGACINAPLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICODentro del proceso deinnovacinse suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen comoobjetivoadquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades,estructurasy relaciones, y su objetivo consiste en formularhiptesis,teorasyleyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo enconcretoy se publican en revistas especializadas. Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada ala investigacinbsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudiamtodosymediosnuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para laproduccindemateriales, dispositivos,procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar losensayos, se hacenpruebascon prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a lasimulacinpor ordenador.Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovacin es ms amplio que el anterior pues va ms lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invencin. El origen de latecnologaest precisamente en la invencin; evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una mquina nueva por ejemplo.La cienciase descubre, lasmquinasse inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolucin.Aunque losinventosson patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnolgicas. La invencin es la produccin de un nuevo conocimiento mientras que la innovacin es la primeracomercializacinde un invento. La invencin no llega a ser innovacin sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el tcnico o cientfico, mientras que el agente de la innovacin es elempresario.Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, parapoderser aplicadas deban aguardar que las condicionestcnicas, econmicas y sociales, fueran favorables a su implementacin. Es decir la innovacin segua a la invencin. Hoy es elinterspor innovar el que motiva la invencin, el esquema se ha invertido. La invencin desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance cientfico que le precede y la innovacin que le sigue.El proceso innovadorEl proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin, que actan comofuentesde las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.Clases de innovacinLa palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o eltransistorhasta una pequea modificacin en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas: Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos. Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos.Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incremntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los aos 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren deempresaslocas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuentes: lainteligenciay la imaginacin" seala Tom Peters.El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incremntales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la produccin en masa, la intensidad encapital, una mano de obra menos calificada, y una reduccin general de los costos.CLIMA ORGANIZACIONALEst constituido por las condiciones, las situaciones y ladinmicaque se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento,desempeoy desarrollo de lapersonao la institucin.Elclimaorganizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Esel estadorelativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en elcomportamientode quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, conderechosy con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, suhistoria. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de lasinstituciones.Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual,moraly emocional. No puede haber buenclima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *Nombre en la EscalaDescripcin

1. DesvinculacinDescribe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza.

2. ObstaculizacinSe refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

3. EspritEs una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. IntimidadLos trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. AlejamientoSe refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccinSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado porsupervisinestrecha. Laadministracines altamente directiva, insensible a laretroalimentacin.

7. EmpujeSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

8. ConsideracinEste comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. EstructuraLas opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay unaatmsfera abierta e informal?

10. ResponsabilidadEl sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. RecompensaEl sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibeequidaden laspolticasde paga ypromocin.

12. RiesgoEl sentido deriesgoe incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correrriesgoscalculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. CordialidadEl sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. ApoyoLa ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. NormasLa importancia percibida de metas implcitas y explcitas, ynormasde desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

16. ConflictoEl sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que losproblemassalgan a laluzy no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. IdentidadEl sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuenciaEl grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. FormalizacinEl grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacinEl grado en que los planes se ven como adecuados para lograr losobjetivosdel trabajo.

21.Seleccinbasada en capacidad y desempeoEl grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que enpoltica,personalidad, o grados acadmicos.

22. Tolerancia a los erroresEl grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados comoservidoresde la empresa.Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tieneel hombrepara entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos:La mitologa: Es lo que elhombresostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuranmitossociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.La forma de hablar:La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.La comida:El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.Vestuario:Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales.Vivienda:A partir de all se determina cual es laconstruccinque hace una cultura de su mundo.Sociabilizacin que tienen las personas:Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, enla familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.La cultura puede abordarse desde dos aspectos:CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos,colores,smbolosarquitectura,seales, instituciones.CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:A. Supuestos compartidos como pensamos aquB. Valores compartidos En que creemos aquC. Significados compartidos como interpretamos las cosasD. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aquE. Imagen corporativa compartida - como nos venOtros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto devaloresycreenciasque comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros.Las manifestaciones culturales se clasifican as:Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. Laideologa, lafilosofa, laciencia, elarte, elmitoy lareliginse ubican en esta categora.Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural.Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y laestructura social.Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para laproductividady el bienestar de los miembros del sistema cultural.Cuando entran enaccinla cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionarconflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: Un modelo cientfico Cultura de la medicin Concibe las teoras como hiptesisprovisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buenateoraes aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETINGEl desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen.Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro deAtencinal Cliente.El marketing como sistema tiene dimensiones:1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque del dueo del negocio es:La filosofa es el marco estratgico del negocioLa visin estratgica del negocioLacultura organizacionalse vuelve parte de la filosofa2.Pensamiento:El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender.3. Accin.Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico, es el show de lapublicidad, el show del punto deventa, elempaque,precio, publicidad y promocin.El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber:1. Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente.2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin interna.4. Gestin integral:Liderazgoytica, lagestinde la direccin y el cuadro directivo.5. Gestin del cambio6. Tecnologa al da7. Know How (integral) total del negocio8. Claridad en la estrategiasegmentacindel mercado.9. Eficiencia y productividad10. Eficacia11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio12. Cultura organizacional de valores.13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.14. Talento humano cualificado y calificadoEn marketing entendemos que en la empresa laredde valor est integrada por elserviciointegral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente.La organizacin que llamamos empresa tiene:Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del backOfficey para los procesos externos hablaremos del Front Office.Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.El back Office es lo que el clienteno ve, y el front Office es lo que clienteve.Que no ve el cliente?Back Office Gestin de aprovisionamiento Gestin de fabricacin (procesos) Gestin de tecnologa Gestin humana Gestin de costes y financiera Gestin gerencial y administrativaEn el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro.Que es lo que ve el cliente?Front Office Productos y marcas Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas)Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorBack OfficeFront OfficeTriangulo de frente al clienteEl front line es la ultima lnea de frente al clienteCalidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que l necesita, tres tareas bsicas que se manejan con el proveedor, interventora contraentrega, esta es con el fin de que no se presenten devoluciones, una informacin ms clara acerca de que ms hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta.EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONALVivimos tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar, si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo.LarevistaFortunepredice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su listaFortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Por qu cada da empresas que han tenido grandes xitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las profundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsn Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? Por qu algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de losnegociosacosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional.El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional.El gerente de DOEs un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumenteaccionespara garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin.El desarrollo organizacional no debe ser manejado porconsultoraexterna, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONALPara ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISISQue es lacrisis?Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas" (Marn Hoyos, 2002).Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que: Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder encontrolen la crisis. El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es ladisciplinaque implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis.LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACINCuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman.El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema AbrahnMaslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda,sexoy otras necesidades corporales.Necesidades de seguridad. Incluyeseguridady proteccin contradaofsico y emocional.Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin yamistad.Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin comorespetode s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin.Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente.El proceso desocializacinen el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto decoordinacinconsciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua deautoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humanoPara poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son:Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. Elcomportamiento humanodentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas enel trabajo.Elcomportamiento organizacionalse da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente.Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, unamotivacinhacia el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo.No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser unldercapaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestrasemociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin lainteligencia emocional.La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas.Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan elxitoen la poltica organizativa.Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquierindustria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de sucoraznno se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.