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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FASCÍCULO DE APRENDIZAJE

• GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Técnico de Nivel Medio

AUTORIZACIÓN Y DIFUSIÓN

MATERIAL DIDÁCTICO ESCRITO

FAMILIA OCUPACIONAL ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NIVEL TÉCNICO MEDIO Con la finalidad de facilitar el aprendizaje en el desarrollo de la formación y capacitación a nivel nacional y dejando la posibilidad de un mejoramiento y actualización permanente, se autoriza la APLICACIÓN Y DIFUSIÓN de material didáctico escrito referido a GESTIÓN DE MANTENIMIENTO. Los Directores Zonales y Jefes de Unidades Operativas son los responsables de su difusión y aplicación oportuna.

DOCUMENTO APROBADO POR EL GERENTE TÉCNICO DEL SENATI

N° de Página……114…… Firma …………………………………….. Nombre: Jorge Saavedra Gamón Fecha: …………04.06.09 ……….

Registro de derecho de autor: 1640-2001

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe

Cuando algo va mal, dicen que no existe

Cuando es para gastar, se dice que no es necesario

Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que

debería existir"

A.SUTTER

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GESTION DE MANTENIMIENTO

CAPITULO I: MANTENIMIENTO INDUSTRIALCONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

1. Importancia del mantenimiento ................................................................ 92. Evolución y tipos de mantenimiento....................................................... 103. Características del mantenimiento del pasado........................................ 134. Estado actual del mantenimiento.............................................................. 145. Terminología de mantenimiento................................................................ 156. El Mantenimiento y la Productividad ........................................................ 187. El Mantenimiento y el buen funcionamiento de la Organización ........... 208. Mantenimiento, nuevas tecnologías ......................................................... 21

CAPITULO II: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓNDEL MANTENIMIENTO

1. Funciones y objetivos del mantenimiento............................................... 232. Organización del mantenimiento .............................................................. 263. Sistema de información de mantenimiento (SIM) .................................... 284. Inventario y codificación de equipos ........................................................ 355. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento ............................. 37

CAPITULO III: MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)1. Definicion de Mantenimiento Correctivo .................................................. 432. Avería .......................................................................................................... 433. Causas de averías ...................................................................................... 434. Analisis de averías ..................................................................................... 445. Efectos de averías o falla de un equipo ................................................... 456. Sistema de importancia crítica.................................................................. 457. Gestión de la productividad del mantenimiento ...................................... 46


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CAPITULO IV: MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)1. Definicion de mantenimiento Preventivo(MP) .......................................... 472. Tipos de MP................................................................................................ 473. Sistema de importancia crítica.................................................................. 484. MP basado en el operador ........................................................................ 495. Como desarrollar el sistema de MP apropiado ........................................ 496. Organización y personal de MP ................................................................ 507. Técnicas de MP .......................................................................................... 518. Como desarrollar e instalar un buen sistema de MP .............................. 539. Como planificar y programar el MP y medir sus resultados .................. 5610. Los secretos de un exitoso mantenimiento preventivo .......................... 59

CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)1. Definición de mantenimiento predictivo (mpd) ........................................ 612. Consideraciones fundamentales .............................................................. 613. Monitoreo del estado de los equipos ....................................................... 624. Técnicas de MPd, su aplicación y los equipos empleados .................... 625. Como organizarse para el MPd ................................................................. 636. Combinación de MP y MPd para lograr un efecto global y reducir costos 647. Relaciones de MC, MP y MPd. .................................................................. 65

CAPITULO VI: MANTENIMIENTO PRODUCTIVOTOTAL (TPM)

1. Definicion de TPM ...................................................................................... 692. Consideraciones fundamentales .............................................................. 693. ¿Como funciona el TPM?. ......................................................................... 704. Metas fundamentales del TPM .................................................................. 705. Maximización de la efectividad de los equipos........................................ 716. Introducción del tpm en las empresas ..................................................... 717. Desarrollo de un plan maestro tpm .......................................................... 728. El programa de mantenimiento productivo total ..................................... 729. Requisitos mínimos para el desarrollo del TPM ...................................... 73

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CAPITULO VII: COSTOS DE MANTENIMIENTO1. Importancia de los costos de mantenimiento .......................................... 772. Tipos de costos involucrados en el mantenimiento. .............................. 793. Acciones básicas para una buena gestión de costos............................. 814. Presupuestos y su control ........................................................................ 825. Determinación de tarifas de los elementos de costos ............................ 826. Métodos de control y evaluación de costos ............................................ 867. Modelo de calculo del costos ................................................................... 86

CAPITULO VIII: CONTROL DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO

1. Consideraciones fundamentales .............................................................. 892. Sistemas de medición ................................................................................ 903. Indices de mantenimiento.......................................................................... 90

ANEXO Nº 1 ......................................................................................................... 97ANEXO Nº 2 ......................................................................................................... 98ANEXO Nº 3 ......................................................................................................... 99ANEXO Nº 4 ......................................................................................................... 100ANEXO Nº 5 ......................................................................................................... 101ANEXO Nº 6 ......................................................................................................... 103ANEXO Nº 7 ......................................................................................................... 104ANEXO Nº 8 ......................................................................................................... 108ANEXO Nº 9 ......................................................................................................... 109

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CAPITULO I:MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO

Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de laspolíticas, de la cultura y el conocimiento, dándose el proceso de internacionalización másrápida y global de la historia que viene transformando el mundo.

En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar algunosde los factores que inciden en la mala utilización de los recursos como la imprevisión y lasinterrupciones de las líneas productivas, con mala calidad en los productos, incrementode los costos de producción y la competencia desigual en empresas similares; debiendoentonces considerarse el Mantenimiento, pues las reparaciones deficientes disminuyenla vida útil de los equipos y los costos de desarrollo se hacen más altos.

Las características de las actividades industriales experimentaron modificaciones queimpusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser decidida enlos campos de la calidad y de la productividad.

En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución a los dosfactores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en día; se da con laexistencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento: la confiabilidad.

De manera mas concreta, el resultado de una empresa en términos de producción estacompuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de sus productosy la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en todos, sin embargoes a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo tanto la incidenciaque tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoya lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.

El mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y mejora lostres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o sea, costo,plazo y calidad de productos y servicios, definida según Mckinsey & Company como la"Función Pivotante".


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Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activofijo productivo de una manera técnico-económica, con metas claras y concretas, pues esimportante considerar lo dicho por Wickham Skinner de la Universidad de Harvard.

"Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerencia deberíaprestar una mayor atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de laInversión de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o más de los costos y cuyotratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente operacional."

Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, a orientarsu accionar en búsqueda de un incremento de la productividad basado en una gestióneficaz del Mantenimiento.

En los últimos años, los ejecutivos ponen su atención principalmente en calidad deproductos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos están bajo control; sinembargo la búsqueda de ventajas competitivas llevó a la conclusión de que el costo demantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en el incremento deldesempeño global de los equipos.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella queminimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el puntodonde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. Elcosto total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costode reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

2. EVOLUCION Y TIPOS DE MANTENIMIENTO

En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquierentidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo alsegundo las siguientes responsabilidades:

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación;

• Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecuciónde los servicios;

• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o serviciosatiendan a criterios establecidos por el control de cualidad y patrones pré-establecidos.

A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de lasprimeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenia importancia secundaria y

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era ejecutado por el mismo personal de operación. La historia del mantenimiento acompañael desarrollo técnico-industrial de la humanidad.

Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie,instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de producción y enconsecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que pudiesen efectuar reparacionesen el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyoobjetivo básico era de ejecución del mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. Eneste tiempo la organización del mantenimiento se daba a través de la dirección de laindustria y en línea recta jerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.

Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la segundaGuerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la altaadministración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar queellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso dePrevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro generalde mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Esdecir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de laorganización operaciones y mantenimiento.

DIRECCION INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

DIRECTOR

OPERACION MANTENIMIEN


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Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de la segundaGuerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la altaadministración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar queellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso dePrevención de averías que, juntamente con la corrección, completaban el cuadro generalde mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operación. Esdecir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de laorganización operaciones y mantenimiento.

A partir de 1980 y hasta la época actual, con el desarrollo de las computadoras personales,a costos reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimiento pasaron adesarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de ladependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atención a sus prioridadesde procesamiento de las informaciones. Es recomendable que esas computadoraspersonales hagan parte de la red de computadoras de la empresa, posibilitando que susinformaciones queden disponibles para los otros órganos de la Empresa. , así comorecibir informaciones de otros sistemas de gestión (materiales, compras, contabilidad,finazas, control patrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos yseguridad industrial)

La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y aumentode la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de las propuestas mas recientesla del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que se desarrolla mas adelante.

OPERACION MANTENIMIEN

DIRECTOR

EJECUCION ING.MANTENIMIE

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3. CARACTERISTICAS DEL MANTENIMIENTO DEL PASADO:

Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.

Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a lareparación y al reemplazo de componentes.

Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas Independientes",segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y de integración.

Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculo entreMantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuo respeto no hizoprimordial el equipo.

Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento: Ocasionadopor la falta de resultados concretos o por lo menos la falta de evidencia de los mismos.

Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en el clientey por lo mismo un descuido en la coordinación y programación y un deterioro paulatinode las condiciones de reparación por la falta de atención al entorno y las consecuenciasde los retrabajos.

Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de tramites y falta de expertosen las áreas encargadas de estos procesos

Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y elfuncionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e índices pasarana segundo plano

Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se descuidarael medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los afluentes pasaron asegundo plano.

Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiar elMantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y dirección de laempresa el éxito es remoto.

Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que malprocesados o sin procesar dificultan el análisis y toma de decisiones.


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4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser rentable,teniendo la opción de compararse con posibles proveedores del mismos servicio y através de esta competencia superar los niveles de calidad y oportunidad de los servicios,que se brinde.

Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevasherramientas básicas, entre otras, los Sistemas de Información, capaces de facilitar latoma de decisiones a través del suministro de información sobre aspectos técnicos yeconómicos, programas de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condiciónde equipos y estadísticas de comportamiento y falla.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función delMantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo y así hacer que su influencia en loscostos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayores exigencias en eldesempeño de las actividades del mantenimiento, debiendo tenerse presente que lasnuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuantoa tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas demantenimiento.

El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

• ? Participación en la toma de decisiones• Mantenimiento como gestión• Inmediata atención al cliente• Participación en la selección de tecnología• Definición de políticas de reposición de equipo• Procedimientos estandarizados• Sistema de Información apropiado• Planeación y programación de actividades• Control presupuestal• Inspecciones Sistemáticas• Documentación Apropiada• Personal capacitado y convencido• Mantenimiento de primera línea por el operario

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5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO

Consideramos importante desarrollar previamente algunas definiciones de términos quese usan regularmente en la practica diaria del mantenimiento, existiendo innumerablestentativas de establecimiento de una terminología patrón de mantenimiento, las que nohan teniendo siempre la acogida esperada.

En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias de losdiversos ramos y con mayor razón las de un mismo ramo, utilizaremos los conceptos enuso por la mayoría de las empresas, americanas y europeas, lo que tendremos encuenta para el efecto de aplicación en los capítulos siguientes.

5.1. Pieza

Todo y cualquiera elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la parte delequipo donde, de una manera general, serán desarrollados los cambios y,eventualmente, en casos mas específicos, las reparaciones: Ejemplo: rotor, muela,tornillo, etc.

5.2. Componente

Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica ode otra naturaleza física que, conjugado a otro(s), crea(n) el potencial de realizarun trabajo. Ejemplos: Un motor a explosión; una caja de transmisión; etc.

5.3. Equipo

Conjunto de componentes ínterligados con que se realiza materialmente unaactividad de una instalación. Ejemplos: Un puente rodante; un molino, etc.

5.4. “Familia de equipos”

Equipos con las mismas características constructivas (mismo fabricante, tipo ymodelo).

5.5. ltem de Mantenimiento (o simplemente “Item”)

Usado con el propósito de evitar la larga repetición de las palabras, SISTEMA,SUB SISTEMA, INSTALACION, PLANTA, MAQUINA, EQUIPO, ESTRUCTURA,EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a las cuales puede equivalery por las que debe sustituirse convenientemente en cada definición.


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5.6. Defecto

Ocurrencias en los items que no impiden su funcionamiento, mientras tanto puedena corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.

5.7. Avería

Termino de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida. Equivaleal término Falla

5.8. Definiciones de Mantenimiento según Normas Técnicas:

1. NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C :

“Todas las acciones necesarias para conservar un item en un estadoespecificado o restablecerlo a él “ .

2. ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO:

" Función empresarial a la que se encomienda el control constante de lasinstalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisiónnecesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado deconservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación delos establecimientos".

3. NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010 :

" Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a unestado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un serviciodeterminado".

4. NORMA INGLESA - BS 3811 :

" Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadastendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que puedarealizar la función requerida" ( La función requerida puede ser definida comouna condición dada).

5. NORMA ESPAÑOLA - AEM

" Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad es conservar,o restituir, un ítem en las condiciones que le permitan desarrollar su función"

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5.9. Nuestras definiciones

1. Mantenimiento:

Todas las acciones necesarias para que un ítem sea restaurado o conservadoasegurando su permanencia en funcionamiento regular de acuerdo con unacondición especificada y cumplir el servicio requerido.

2. Mantenimiento correctivo:

Conjunto de acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla oavería, con el fin de restituir su disponibilidad.

3. Mantenimiento Preventivo

Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas demantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem,englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos,cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, mejorar laconfiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

4. Mantenimiento Predictivo o Previsivo

Servicios debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equiposprioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias deparámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condicióndel equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística,extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objetode determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzcala falla.

5.10. Mantenimiento Sistemático

Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de unperíodo de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y, si esnecesario, cambio de piezas, en función de un programa preestablecido a partirde experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes o referenciasexternas


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5.11. Lubricación

Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde son hechas adiciones, cambios,complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes

5.12. Mantenibilidad

Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un tiempo dado, encondiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas, cuando lasoperaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados, siguiendo unprograma determinado.

5.13. Confiabilidad

Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en condiciones dadas,durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado en otros términos diremosque es la probabilidad que un equipo funcione el máximo posible sin fallar operandobajo condiciones estándar de trabajo, o sea es la probabilidad de no falla de unequipo.

5.14. Disponibilidad

Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, encondiciones dadas, en un instante dado o durante un intervalo de tiempodeterminado, suponiendo que esté asegurada la provisión de los medios externosnecesarios.

6. MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD

Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, laproductividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer empresarial y delque no puede exonerarse el mantenimiento, mas aun consideramos que es uno de losfactores que contribuye de manera fundamental a su logro y desarrollo en todas lasempresas.

El inglés Lewis Yacker. en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó unanálisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo industrial.Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba una serie deetapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable - regular y deficientecondición).

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A través del estudio logro identificar en forma precisa, el elevado rol que le correspondíaen esta evolución a la función "Mantenimiento".

Yacker, logró apreciar que, a lo largo de. los años de manufactura ocurría sobre el factormantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en la responsabilidadproductiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los otros factores queintervenían en el proceso productivo; el mismo que se incrementaba, a medida queaumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los equipos y maquinas y no serealizaban oportunamente las reposiciones técnicas.

Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala administración"o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatología que es muy comúnverlas en las industrias de los países menos desarrollados, tales como el nuestro.

Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores demantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos, portanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversiones de reposición,y al no producirse se ingresa inevitablemente a un circulo vicioso de baja calidad y/oreducción en el volumen de productos manufacturados.

Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna menorespresupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena una drástica evoluciónnegativa de la productividad con la tendencia al colapso de las empresas industriales.

Por otra parte para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta lasnuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de la productividad delos procesos de operación y mantenimiento, así como la reducción de los costos decomercialización y administración que ya comienza a darse gracias al desarrollo de lainformática y las telecomunicaciones; por lo que, es necesario desarrollar lasinvestigaciones que generen los cambios en procura de la optimización de las actividadesproductivas, la disminución de costos y generación de mayor riqueza, debiendo paraesto contar con el capital humano correspondiente.

Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buenfuncionamiento y logro de los objetivos de la organización es algo que debemos analizaren dos planos : el primero, aquel que nos impone el funcionamiento cotidiano de laempresa y el segundo, aquel que nos exige las nuevas realidades y tendencias masrecientes.


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7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LAEMPRESA

Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criterios deproductividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, nos encontramoscon que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la empresa cumpla unaCANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada, en la OPORTUNIDA requerida,a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones de SEGURIDAD y de MORAL delgrupo laboral. El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar unaproducción y reproducción del ciclo de transformación en la empresa.

Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, los confirmamos cuandogarantizamos la disponibilidad de los equipos, posibilitándonos una mejor planificación yprogramación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y lareducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminución de espacioy de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción, reducción delcapital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las relaciones del personal conla empresa y los clientes.

A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzosorganizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuyacuantificación no es solo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también losesfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo normalde producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada parada, porejemplo los atrasos.

Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede sermuchas veces mas costoso.

El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar adecuadamente laprogramación de producción, la cual solo es posible a través de una sana gestión demantenimiento, esta representada por su inherencia a la CALIDAD, la cual se evidenciaen situaciones como las de aumentos compulsivos del ritmo de producción, los cualescausan desajustes organizativos e, incluso, aumento de los niveles de riesgo, que a suvez repercuten directa o indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañadosy errores en el proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a losclientes.

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Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena gestiónde mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos, aspecto vital para ladisminución de los productos fuera de tolerancia, que se convierten en productos desegunda, retrabajos o desechos, según sea el caso.

Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la competitividad,es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega prometida. Esto hace a unproveedor confiable, lo cual se traduce en otras posibilidades de captar otros mercados(prestigio), y en mejores precios para sus productos, ello respecto a los otros productoresque no tengan esa condición. Esa visión adquiere mayor relevancia en la medida que losmercados sean mas exigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos demantenimientos aumenten en complejidad.

Para Higiene y Seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los fundamentos,puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad, edificaciones e instalacionesseguras, provocan menos accidentes, permiten un ritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos, claves para la prevención de accidentes. Asimismo, un accidente de trabajo,seguro influye en el estado de animo de los trabajadores.

Finalmente la participación de la gente de mantenimiento es clave para mejorar la logísticade la empresa, y para cooperar en los programas de sustitución de importaciones deequipos y partes ( bienes de capital), así como para el logro de mayor dominio de latecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de los productos.

8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGIAS

Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la funciónmantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque al hacersela empresa mas intensiva en capital (y normalmente las nuevas así los exigen) lasensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los costos de lasmaquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia de la tecnología eshacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cual una falla aun en una partesecundaria del proceso resulta una parada casi completa.

Todos sabemos que cuando decimos en la actualidad integración de la manufactura nosreferimos también a los sistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística -Mantenimiento. Integración que no solo se da por las computadoras, sino por sistemasde producción, como el Justo a Tiempo.


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Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para lacompetitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a losoperarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendan adiagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en operación.Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la ProductividadIntegral.

Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función deMantenimiento, es la creciente participación del personal de Mantenimiento en lasactividades de pequeños grupos (círculos de calidad, equipos de productividad y losplanes de sugerencias).

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CAPITULO II:PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN

DEL MANTENIMIENTO

1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de los de laorganización que contempla fundamentalmente:

• Propósitos socioeconómicos básicos o Valores:Son las grandes finalidades de la organización y permiten expresar alrededor de quese desenvuelve la empresa.

• Misión del Negocio:Contempla el planteamiento concreto o definición del negocio, es decir los productoso servicios que van dirigidos a mercados específicos.

Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFIA CORPORATIVA de la empresa,alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando el ambientepropicio.

La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectosfundamentales:

1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios;

2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de producción:

3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento:

4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros. materiales yhumanos.

5. La política organizacional sobre productividad empresarial


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La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser elresultado de estás cinco consideraciones, orientando la decisión hacia un mantenimientopreventivo o correctivo, buscar la prevención con acciones tendientes a preveer y evitaraverías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.

Objetivos del mantenimiento:

Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con base en lasnecesidades de la organización.

Los objetivos básicos del Mantenimiento pueden resumirse en:

• Conservar los recursos físicos, prolongando su vida económica• Reducir la depreciación física y prolongar el momento de su renovación

• Minimizar las fallas, averías y paros

• Mejorar la productividad y efectividad

• Garantizar la calidad de los productos

• Garantizar seguridad y salud

• Proporcionar y utilizar información

• Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad

• Reducir los altos costos de los excesivos inventarios

• Reducir los costos de servicio de terceros

• Reducir los costos de energía

• Racionalizar los costos

• Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas

Metas:

Particularizando el área de mantenimiento existen metas, es decir objetivos a corto,mediano y largo plazo cuya cuantificación se revisa periódicamente y que enmarcadasen el plan de desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas decompatibilidad.

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Funciones del mantenimiento

Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes:

• Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipo yaexistente, con los beneficios económicos óptimos.

• Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta, terrenos,edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.

• Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a cabosi es necesario.

• Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o procesoy asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.

• Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se cumplan lasnormas de seguridad en la operación de los equipos.

• Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.

• Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la fabricacióny elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollo de la gestión;además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.

• Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin derealizar evaluaciones periódicas.

• Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función deMantenimiento.


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2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

En referencia a la organización, las ideas que se planteaban añosatrás y que hoy son una realidad en muchas empresas, son:

1. La organización como centro de lucros, es decir una empresadentro de la empresa, y el desarrollo de la relación cliente-proveedor interna con el área de operaciones;

2. Integración operaciones y mantenimiento, idea promovida porlos impulsores del TPM;

3. Descentralización selectiva de lo servicios y actividades demantenimiento.

Estas consideraciones son un indicador de la adaptación de lasempresas a la transformación y dinámica que exigen los tiemposactuales, mas aun, si están al día con el uso de tecnología que ocasionala mayor automatización de los procesos, el mayor volumen deproducción, y el aumento de la productividad.

El Sistema de Administración de Mantenimiento debe considerar losmétodos que fuera común al conjunto de departamentos en la empresa;ciertamente deberá ser el que mejor se adapte a las característicaspropias de la organización y que estuviera interrelacionado con elresto de sistemas de la empresa a través de - en el mejor de los casos- un software.

Para lograr los mejores resultados, en todos los casos consideramosimportante el apoyo de un sistema de información mecanizada operadoen línea y extendido por toda la empresa; para lo que será necesariocontar básicamente con los Formatos de seguimiento y control en laimplementación de cualquier tipo de mantenimiento.

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3. SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO (SIM)

Presentamos de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de base para eldesarrollo de un sistema de información de gestión del mantenimiento, con énfasis en elcosto-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental de la estrategiaempresarial, que además presenta los componentes clásicos que debe manejar unsistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integración con las áreas funcionales dela empresa, y sobre todo para que el mantenimiento operativo sea efectiva contribuciónal incremento de la productividad.

Considerando la importancia de la función de mantenimiento y su responsabilidad en laorganización se hace necesario la creación de un sistema que le permita al responsabledel mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los métodos de operación queestén de acuerdo con el desarrollo tecnológico actual, en tanto esto pueda aplicarse alas condiciones especiales de cada organización.

Debe generarse y conseguir la necesarias informaciones que convenientemente tratadasdeban producir los reportes, tablas y gráficos, con contenidos propios, concisos, ydireccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que se destinan, ofreciendoalternativas para toma de decisiones.

El tratamiento de la información será lo que caracteriza el Sistema donde se asociaciónlos métodos y elementos organizados de manera lógica para lograr el objetivo especificodel mantenimiento. Así, este sistemas se distingue por sus elementos constituyentes ypor la naturaleza del Proceso de transformación de las informaciones.

Para la implantación de un Sistema de Información la primera etapa la constituye ellevantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios paraconseguir los datos en función de los tipos de reportes deseados. Durante esa etapa esescogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas y plazos, la confiabilidaddeseada y de los costos envueltos.

3.1. Diseño del sistema de información de mantenimiento

El diseño del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes:

a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento

b) Promover la participación de los usuarios

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c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la información.

La estructura del SIM la conceptualizamos en cuatro grandes procesos:

• Planeamiento

• Programación

• Ejecución de trabajos

• Gestión y Control.

Los que interactúan con los procesos de Producción, Calidad, Logísticas,Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal.

1. Planeamiento

El planeamiento se inicia con la Catalogación de Máquinas y Componentes,donde se desarrolla la Ficha de cada Equipo que contendrá; la Criticidad demáquina, y la información pertinente a la misma: código, ubicación,características, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo Nº1).

El proceso de planeamiento recibe la realimentación del control para corregirestándares de mantenimiento.

2. Programación

La programación del Mantenimiento conjuga la cola de las máquinas y losdiferentes tipos de Mantenimiento preventivo

• Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales sepueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usandolos sentidos (tacto, olfato, ruido, vibración, etc.) .(ver Anexo Nº 2)

• El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamientoy anticipan de fallas potenciales.

Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisicionesde mantenimiento.


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• Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul)son actividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos dediseño, funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo a efectuarreparaciones generales de máquinas. Ambas ameritan un tratamientoespecial por ser proyectos relativamente largos.

• El Programado es el clásico mantenimiento preventivo que se basa en lasactividades estándares. Se maneja automáticamente de acuerdo a unabase de actividad.

Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son:

a) Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina.

b) Base calendario, por días calendario independiente del funcionamientode la máquina (días, meses, año, etc.)

c) Base producción, por las veces que la máquina realiza una funciónproductiva (Botellas, bolsas cemento, etc)

• El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitudde mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avería puedegenerar un proyecto o programarse con redes, con una incidenciaeconómica directa e indirecta grande.El resultado de la Programación es la Orden de Trabajo con su requisiciónde recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un enlaceimportante con otros módulos.

3. Ejecución de Trabajos

Se controla la ejecución de las actividades programadas, órdenes de trabajoy el resultado de los trabajos realizados que servirán para tomar decisiones;esto información como informe de ejecución se puede recoger en el mismoformato de la Orden de Trabajo.

En la ejecución, se controlarán los trabajos realizados decidiéndose si generanreprogramación los no realizados. La ejecución realizada es un enlaceimportante con los módulos de costos y contabilidad, y servirá para evaluar eluso de recursos; la historia podrá ser consultada y es la fuente de generaciónde las estadísticas.

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4. Gestión y Control

Este proceso es fundamentalmente para la toma de decisiones al evaluarse laactuación de la gestión. La Evaluación debe hacerse primeramente a nivelplanta a través de la observación del cumplimiento de lo planificado en el Plande Mantenimiento por Equipo al principio de un periodo, que en el caso generalse refiere al un año (Ver Anexo Nº 4); luego todos los indicadores del Sistemade Mantenimiento.

3.2. Informatización o automatización del mantenimiento

La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software deadministración del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en laaplicación y desarrollo del Mantenimiento. Ambos ayudarán a que mantenimientocumpla su misión.

Es deseable la integración de los sistemas de información de mantenimiento con otrosde la empresa (programación de la producción, contabilidad, control de tiempos,etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de la informaciónpertinente.

Muchos sistemas informáticos, más bien software de aplicación, ha sidodesarrollados y están disponibles en el mercado; software muchas veces demucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar suorganización al mismo; por lo que será recomendable que pueda desarrollarsedentro de la organización, de lo contrario por las propias circunstancia s de cadaorganización podrá lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con elpersonal que habrá de estar directamente involucrado. Mas aun debe estarintegrado al sistema que usa la organización en su conjunto.

Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar elsistema de información del mantenimiento y su automatización presentamos unbreve análisis seguidamente.


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1. Estados de evolución de los sistema de información aplicado almantenimiento

Se identifican cuatro estados de evolución del Sistema de Información aplicadoal mantenimiento en función al Proceso a ser utilizado para la obtención deresultados adecuados a los diversos niveles de decisión:

a. Sistema de Control Manual

Cuando los mantenimientos preventivos y correctivos son planeados,controlados y analizados a través de formularios y otros documentos,llenados manualmente y convenientemente archivados.

b. Sistema de Control Semi-automatizado

Cuando los mantenimientos preventivos son controladas con auxilio decomputadora, en cuanto que los correctivos son controlados y analizadosa través de formularios y documentos llenados manualmente. La fuente dedatos de éste sistema, definida como "Programa Maestro de MantenimientoPreventivo", debe contemplar las informaciones necesarias a la generaciónde las OT´s, incluyendo las instrucciones de mantenimiento, para laejecución de las actividades programadas

c. Sistema de Control Automatizado

Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos ycorrectivas son transferidas a la computadora. para obtención de listados,gráficos y tablas, de forma permanente. eventual o transitoria, para análisisy decisión, de acuerdo con la necesidad y conveniencia de los órganos demantenimiento. Los datos a alimentar deben estar codificados y enformularios especificados.

d. Sistema de Control por Microcomputadora

Cuando las informaciones relativas a los mantenimientos preventivos ycorrectivos son transferidas y obtenidas directamente de la computadorapersonal. En éste caso, se recomienda que la microcomputadora seaacoplada a la Computadora Central de la Empresa, para obtención dedatos oriundos de otras áreas (operación, material, personal. proyecto,financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos órganos. Estesistema es equivalente al Control de Mantenimiento por Teleprocesamiento

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pudiendose desarrollar los programas de acuerdo con sus necesidades,para lo que sera necesario contar con la asesoría conveniente.

La gestión es estos niveles de automatización nos llevan a plantear dosconsideraciones , en cuanto a la simplificación operativa y el uso de lainformática técnica, los que comentamos brevemente:

* Simplificación operativa de la informática de gestión

La utilización de lectores de códigos de barras, la captura de datosmediante scanner, la Interpretación de los campos, la detecciónautomática de errores y la transferencia y edición de ficheros de traspasopara la creación de las OTs. para la posterior recogida de datos quehagan referencia a las mismas, simplificarán y reducirán el costeoperativa de los sistemas informáticos.

También los terminales portátiles serán de gran ayuda para la capturade datos en los equipos de planta, así como el empleo de miniestacionesde trabajo del sistema en las cabeceras de línea, para la inmediataintroducción de datos por parte del personal Integrado en el sistemade TPM.

* Utilización importante de la informática técnica.

Los sistemas expertos de Mantenimiento, aplicados al mantenimientopredictivo a través del análisis de vibraciones, análisis de aceites,termografía, etc., enviadas automáticamente a centros de diagnósticolocales o centralizados vía internet, así como la devolución del informetécnico o la orden de intervención, reducirán tiempos de espera y portanto mejorarían el índice de disponibilidad de las instalaciones.

2. Sugerencia para la implantación de la automatización

En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo usodel computador (Central o Micro), se sugiere su implantación en tres momentos:

a. Desarrollo y implantación del Sistema Semi-Automatizado, iniciándose conlos equipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los ademásequipos de la instalación. Ese sistema prevee la emisión, por el computador,de las Ordenes de Trabajo de actividades programadas, llenadas en casi


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toda su totalidad por el computador, con datos oriundos del "ProgramaMaestro de Mantenimiento Preventivo" y de las "Instrucciones deMantenimiento" .

b. Después de la perfecta estabilización del primer momento, ampliar al controlde las intervenciones correctivas, también comenzando con los equiposprioritarios y posteriormente extendiendo a los además, creando el "archivohistórico de los equipos" en el banco de datos del computador.

c. Finalmente, cuando hubiere datos substanciales y confiables en el archivohistórico, implantar el Control Predictivo de mantenimiento que irá adeterminar el punto ideal de ejecución de mantenimiento preventivo.

3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de información paramantenimiento

El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientesbeneficios:

1. Redacción de mano de obra:

Manifestado en la optimización de la utilización de mano de obra por:

• La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

• Aplicación sistemática de Mantenimiento preventivo, predictivo y otros.

• Mejor control.

2. Manejo de materiales:

Las estrategias y los criterios para manejo de partes se mejora en la calidady cantidad de repuestos, por la mayor aplicación de actividades en horas norequeridas de los equipos consiguiéndose un incremento de la vida útil de loscomponentes y partes de las instalaciones por el incremento en la aplicaciónde control predictivo.

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3. Reducción de lucro cesante por paros:

La disminución del tiempo de paro debido a la efectividad de las áreas deprogramación; por la mejor aplicación de controles; para los que se contaracon el diseño de una estructura de datos que permite organizar, tabular yrecopilar información con el fin de manejar y controlar la gestión administrativadel Mantenimiento.

4. Sistematización del mantenimiento

Puede decirse que es el conjunto de acciones preventivas para la conservaciónde los recursos físicos como resultado de intervenciones periódicas queevidencian situaciones anormales con el fin de corregirlas para minimizar losparos o un desgaste acelerado.

O se puede también asociar como programado o sistemático a aquellas tareasperiódicas o cíclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas deoperación.

4. INVENTARIO Y CODIFICACION DE EQUIPOS

Como se ha señalado en punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO serie9000, y en general, toda organización requiere formar su banco de datos de mantenimientobuscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamente por un inventario delos equipos, de los que se tomaran los datos, continuando con:

4.1. Codificación de equipos

Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión demantenimiento es el establecimiento de los estándares de codificación común atodos lo usuarios, o sea, la utilización de tablas para atender a todas las áreas dela organización.

4.2. Código de Equipo

Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con losrespectivos registros históricos, es común la utilización del concepto de Código deEquipamento, compuesto de varias partes, que identificaremos como "células",que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cuales


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está ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la estación, planta, fábrica ocualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por Sistema Operacional,el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación.

El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos Niveles,se recomienda que tenga la siguiente composición:

1) Sistema Productivo

2) Sistema Operacional

3) Equipo

4) Clase

En esa secuencia incluimos la Clase del equipo en el código, que irá a indicar suimportancia operacional en el proceso productivo. La identificación de las Clases,facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirvecomo referencia al análisis de listados históricos.Código de Mantenimiento

Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo escomplementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código deMantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atenderespecificamente la finalidad de programación y reprogramación de mantenimiento;en el caso del control manual deben componer columnas propias del ProgramaMaestro de Mantenimiento y básicamente sus uso mas difundido y casi exclusivoson de los sistemas que utilizan el computador en el proceso.

Dentro las células complementares de composición del Código de Mantenimiento,indicamos el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento, el Sectorresponsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de mantenimientoprogramado.

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5. LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DEMANTENIMIENTO

El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes deben estarcentrados en los objetivos mas que en los detalles inmediatos , deben conducir aplantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajo coordinado con logística,la adquisición de repuestos y los materiales, para garantizar el éxito en los resultados enla gestión del mantenimiento y de la empresa.

Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara conceptualizaciónde la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera sistemática y con laAdministración de las Ordenes de Trabajo.

5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento.

• Repuestos.

• Suministros

• Materiales Generales.

5.2. Elementos de Apoyo Logístico.

• Equipos de prueba, trabajo y calibración.

• Suministros de materiales (repuestos y otros)

• Personal y entrenamiento.

• Información técnica.

• Facilidades físicas en planta.

• Transpone y manipuleo.

• Plan de Mantenimiento,

5.3. Gestión de repuesto y materiales

En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental dela Eficiencia del Proceso productivo de una empresa y es determinante en lasrelaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros,inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio haciaproducción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestiónde materiales.


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Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos aMantenimiento deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre los costosde hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por la falta derepuestos y materiales oportunos y adecuados.

Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no puedenestablecerse solamente con base en un consumo periódico determinado, sinotambién en la gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al programar los trabajosa realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos.

El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir losinventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otros beneficios:minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales, asegura que secompren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la duplicación y proveeun método confiable para suministrar la información requerida.

Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su operación,tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones ambientales; por loque es recomendable hacer un análisis cuidadoso de los equipos en general, asícomo de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a que están sometidos noes el mismo para cada componente de los mecanismos.

El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar losstocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado delas partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y deacuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo.

La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos,debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir elnúmero de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de equiposiguales.

Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio yadministración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, suutilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad decarácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como un problemade "manejar un almacén'.

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Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:

• Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.

• Mantener los catálogos actualizados.

• Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos.

• Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales

• Establecer presupuestos reales de consumo.

• Instalar procedimientos de control adecuados.

• Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de re-orden.

• Adquirir las cantidades económicas.

• Utilizar un sistemas de control de inventarios.

• Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.

• Conocer los costos de comprar y de tener.

• Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario

• Conseguir inventarios rentables de partes.

• Hacer mantenimiento dentro del almacén.

• Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización.

• Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias.

• Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de repuestoslocal.

5.4. Determinación de existencias

El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la cantidadinstalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácil efectuarestudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total o unaparte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a laproducción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesariopara su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en conocer estosdatos.


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Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida confrecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo críticopara la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarsecontra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuandose desarrolla un procedimiento de control de inventarios

En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:

• Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos ymateriales ?

• Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio de repuestosy materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a costosracionales?

• Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos ymateriales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costosy Presupuesto, entre otros?

• Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestosy materiales para mantenimiento

• Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejoresprecios y en la debida oportunidad?

• Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?

• Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad derepuestos y materiales en un periodo de tiempo?

• De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienenéstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectivadisponibilidad en los Almacenes?

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5.5. Almacén de Mantenimiento

La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en granparte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del grado decentralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas.

Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de almacenamientoson:

• Conocer la historia de planta.• Revisar periódicamente las existencias.• Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.• Retirar los artículos obsoletos.• Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios.• Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar, pedir,

recibir y despachar con rapidez.• Verificar las existencias de los proveedores.• Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos.• Un buen sistema de comunicaciones.

• Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.

Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimientodeberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete ala clasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo de losrepuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursosmateriales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad delservicio prestado.

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CAPITULO III:MANTENIMIENTO

CORRECTIVO (MC)

1. DEFINICION DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Mantenimiento efectuado a un ítem, cuando la Avería ya se ha producido restituyéndolea Condición Admisible de utilización. El Mantenimiento Correctivo puede, o no, serplanificado.

2. AVERÍAQue equivale al término Falla, se define como el término de la habilidad de un ítem paradesempeñar una función requerida.

Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadena hasta llegaral daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. las cuales pueden ocurrir demanera imprevista o prevista.

Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de evitar,tienen su origen, en el diseño, material inadecuado, operación deficiente, una malareparación.

Las Previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría la avería,por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada, como losrodamientos.

3. CAUSAS DE AVERÍAS

Por lo general las causa de las fallas de los equipos están agrupados o clasificadas en:

• Diseño deficiente

• Material defectuoso

• Proceso y fabricación deficiente,

• Errores de montaje

• Condiciones de servicio diferentes al diseño

• Mantenimiento deficiente

• Operación inapropiada


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4. ANÁLISIS DE AVERÍAS

Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayorincidencia en la producción, debido a alteraciones en el sistema oprogramas de fabricación que causan problemas adicionales a la vidaútil de los equipos, por lo tanto deben ser analizadas o investigadas.

El conocimiento de cada tipo de avería es importante para minimizarproblemas futuros. Cada avería durante el servicio, debe estudiarsecuidadosamente a fin de obtener la máxima información referente a sucausa

El análisis de las averías y la determinación de las causas primarias osecundadas que producen la avería suele ser un problema muy complejo.Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propiapieza que se averío, además de examinar las condiciones en el momentoque se produjo la avería; como:

• ¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?

• ¿ Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en elmomento en que se produjo la avería?

• ¿ Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?

• ¿ Estuvo sometida a servicio excesivo?

• ¿Hubo algunos cambios en el ambiente?

• ¿ Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?

Cuando se estudia una avería, se debe tener especial cuidado en nodestruir pruebas importantes

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5. EFECTOS DE AVERIA O FALLA DE UN EQUIPO

Entre muchos otros efectos puede mensionarse los siguientes:

• Paro del equipo• Funcionamiento degradado• Condición de reparaciones difíciles• Accidentes, lesiones o desastres• Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales

6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA

Clasifica los equipos en función de su importancia en el proceso productivo, es decir elsistema de importancia critica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en laplanta, o en caso de averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudieraocasionar, siendo estos:

• Clase A o Importancia critica 1:

Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo, llevando a la perdida deproducción y a la facturación cesante;Un equipo que no debe fallar.

• Clase B o Importancia critica 2:

Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada por algún tiempo nointerrumpe la producción;Un equipo que no debería fallar.

• Clase C o Importancia critica 3:

Equipo que no interfiere en el proceso productivo.

Todo el resto.

Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

Un sistema de importancia critica permite llevar a cabo las tareas correctas, en lasreferidas al Mantenimiento Correctivo, así como las que tienen que llevarse a cabodentro de las actividades del Mantenimiento Preventivo.


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7. LA GESTIÓN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTODebemos señalar la importancia de la gestion productiva del mantenimiento considerandoprimeramente las actividades bajo el ambiente correctivo del mismo, que se generaalrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta su criticidad, lo que evolucionabajo la premisa de:

1. Interacción bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo “Corregir”.

2. Si a la acción “Corregir” se le antepone ha acción “Detectar”, se produce de inmediatouna correlación de acciones que dinamizan el sistema.

3. Por otra parte la acción “Corregir” bajo la premisa “Detectar” genera un mínimo de03 derivaciones que pueden ocurrir:

a) Corrección inmediata - Es la detección de una emergencia que debe sersolucionada en forma impostergable.

b) Corrección a corto plazo - Es la detección de un riesgo potencial que requiereser intervenido en el corto tiempo para darle solución cuando la producción lopermita o se habiliten los elementos logísticos necesarios.

c) Corrección a mayor plazo - Es la detección de un riesgo o condición de lamáquina, que se debe planear su ejecución en base a una inversión mayorprogramada para. recuperar “repotenciar” el equipo o la maquina, Esto se realizacon la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en decisión deavanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento o servicio con el fin deelevar la productividad de la máquina o equipo”.

En consecuencia se genera una interacción de un tercer elemento “recuperar” que actúacomo consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que se deban deejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad del Mantenimiento ydireccionar hacia una majoría en la Productividad.

Un cuarto elemento que conforma el circulo de interacción bajo la premisa de garantizartoda la gestión ejecutada por los 03 componentes primarios es el correspondiente al de“conservar” o mantenimiento preventivo, definido como “prevenir”.

La correlación “Detectar”. “Mantener”, “Recuperar” y “Prevenir” ensamblados en unacorrelación de dependencia, garantizan la protección de las máquinas. alivian su correctarecuperación y dinamizan la progresiva mejora de la Calidad del Servicio de mantenimientosiendo esto percibido en la Productividad de la planta industrial.

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CAPITULO IV:MANTENIMIENTO

PREVENTIVO (MP)

1. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP):

Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimientoresponsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes,conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en losequipos, a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

2. TIPOS DE MP:1. MP Programado

• MP de rutina (y altamente repetitivo)• MP global• Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)

2. MP Predictivo( se tratara posteriormente)

2.1. El MP de rutina es la forma sistemática de hacer:

• Limpieza• Lubricación• Inspección• Pruebas• Ajustes, aprietes• Reemplazo de piezas o componentes• Servicio técnico y• Reparaciones menores

Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación,debiendo ser de corta duración (apenas unos minutos al da) y en la que losoperadores pueden participar.


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2.2. El MP global generalmente involucra:

• Desmantelamiento parcial del equipo• Reemplazo de piezas y componentes• Empleo de diversas herramientas• Mayor nivel de habilidad• Mucho mas tiempo que el MP de rutina• Tiempo muerto programado de los equipos• Participación del planificador

2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir)

Usualmente involucra:

• Retirarlos del lugar de producción (de ser posible)• Desmantelamiento total del equipo• Mejoramiento del equipo• Reemplazo de muchas piezas• Alto nivel de habilidad• Participación del proveedor• Recalibración y funcionamiento de prueba• Gran cantidad de tiempo• Reinstalación en el lugar de producción

3. EL SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA

Debe reiterarse la importancia de contar con un sistema de importancia critica, como sedescribio en la parte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a suimportancia en la planta, o en caso de fallar, segun los posibles daños o accidentes quepudiera ocasionar, resultando:

• Clase A o Importancia critica 1:

Un equipo que no debe fallar.

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• Clase B o Importancia critica 2:

Un equipo que no debería fallar.

• Clase C o Importancia critica 3:

Todo el resto.

Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

Comentamos que un sistema de importancia critica permite llevar a cabo lastareas correctas, en este caso las de MP

4. MP BASADO EN EL OPERADORMuchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes simples y decorta duración, tales como:

• limpieza• inspecciones• ajustes• lubricación• etc.

La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar eldoble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.

5. COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MP APROPIADO:

1. Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, perdidas de losequipos), determine que tareas de MP deberían estar realizando.

2. Determine los requisitos de tiempo de MP para cada maquina y luego aplíquelos atoda la planta

3. Determine que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (tipicamente) el80% de las perdidas de tiempo

4. Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP


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5. Determine que están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y que podríanhacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos).

6. Comience por equipos pequeños (de importancia critica 1, quizás 2) y realicecorrectamente las tareas básicas.

7. Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área deoperaciones para contar con un apoyo continuo.

6. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP

Organización Ideal

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7. TECNICAS DE MP

7.1. Como establecer los requisitos de MP para sus equipos

No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de MP

Presentarnos algunos aportes de datos que permitirán aproximarse al MP quenecesita el equipo.

1. Aporte de datos:

a. Fabricante del equipo

Es la mejor fuente de información sobre MP

b. Mantenimiento

Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por lo general tieneuna idea bastante clara de que tareas de MP se deben realizar y con quefrecuencia.

c. Operadores

Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general saben que se debehacer para que siga funcionando.

d. Ingeniería

Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, en especial encuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y de ajuste delos equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd.

e. Resultados del análisis de condición de los equipos

La información aportada por este análisis detectara áreas de atención deMP (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temasrelacionados con la seguridad (áreas a inspeccionar).

f. Resultados del análisis del Rendimiento Actual de los Equipos

Este es el mejor aporte técnico en lo referente a la determinación demejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MPbasadas en las perdidas actuales de los equipos. (averías, periodos deinactividad, paradas, reducción de la calidad, etc.)


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Además, es la mejor información que permite determinar los beneficiosdel MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basadoen el retorno de la inversión.

7.2. Método para determinar los requisitos de MP

Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entre todaslas partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cada equipo.

Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y frecuenciasde MP de acuerdo a los resultados obtenidos

1. limpieza

Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero la mas efecta.

2. Lubricación

Debe determinarse que se debe lubricar, con que frecuencia, que lubricantesusar, y quien lo hará.

a. Método de lubricación

• A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección)

• Rutas de lubricación

• A cargo de los operadores

3. Inspección de equipos

• Cuanto más importante es el equipo (importancia critica), mas y mejor selo deberá inspeccionar.

• Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador,lubricador, ingeniero, supervisor).

• Existen dos tipos básicos de inspecciones

A. El uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto)

El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso:

B. El empleo de herramientas e instrumentos

Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas einstrumentos en las tareas de inspección en el MP (a diferencia delMPd).

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• Desarrolle listas de verificación de inspección y determine las frecuenciaspara realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puedecombinarse con tareas de MP global o con rutinas de mantenimientopredictivo (MPd).

4. Ajustes de los equipos

En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuales deberían ser lascalibraciones normales de los equipos, documentarlas y vea que se cumplan.Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al capricho deun operador.

5. Actividades de servicio

Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo (tinta,pintura, solventes, combustible, líquidos refrigerantes, etc.)

5. Otras actividades de MP

No se debe limitarse a las actividades de MP “tradicionales» ya tratadas, puesen las reuniones de equipo, al analizar las seis fuentes de aportes de datospueden llegar a surgir otras actividades de MP “no convencionales”.

8. COMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMADE MPUn sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado.

El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listas deverificación y programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos y la creaciónde informes útiles son todas actividades que deben planificarse y desarrollarsecuidadosamente.

Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y queeste respaldado por todas las personas de la planta producirá los mejores resultados,que se mantendrán a lo largo del tiempo.

Un sistema efectivo de MP, puede reponder a un programa de instalación de 10 etapas,las que deberán considerar:

8.1. Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos)

• Tipo de equipo

• Descripción, fabricante

• Ubicación


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• Datos de placa (hp, voltaje, etc.)

• Actualizaciones o cambios efectuados

• Referencia a la lista de repuestos y a los planos

• Referencia a los manuales

8.2. Asignar tipo de MP e importancia critica

• inclusión en MP llevado a cabo por el operador

• MP exclusivamente de mantenimiento

• ¿importancia critica 1, 2, o 3?

8.3. Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales)

• Por numero de equipo

• Lista de tareas standard

• Incluir el tiempo estimativo requerido

• Asignar al operador o al especialista

• Funcionamiento/detención de los equipos

8.4. Desarrollar ordenes de trabajo de MP (materiales, herramientasrequeridos)

• Por numero de equipo

• Lista de tareas

• Lista de materiales, piezas

• Asignar frecuencia

• Asignar especialistas

• Incluir el tiempo estimativo necesario

Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores, peropueden ayudar.

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8.5. Crear rutas de MP

• Para los mantenimientos preventivos realizados.

• Organizar listas de verificación u ordenes de trabajo de MP por área, tipo deequipo y trabajadores especializados

• Incluir la frecuencia en la hoja deruta

• Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta

8.6. Desarrollar un programa de MP

• La programación anual es estática, (predeterminada)

• Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de ordenesde trabajo de MP

• Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitiruna adaptación de personal uniforme

• Combinar en un solo formulario (hoja de calculo) la lista de verificación y laprogramación de MP

8.7. Mantener una historia de los equipos

• Por cada máquina y por numero de equipo

• Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo

• Se deberá retroalimentar.

Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar lasmáquinas.

8.8. Aplicar la tecnología de código de barras

Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluya eluso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todos losdemás documentos, así como monitorear todos los datos de trabajo, tiempos ynecesidades.

8.9. Informes de MP

Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos, costos,tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.


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8.10. Organización del MP

• Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicenexclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con laprogramación.

• Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de estetipo de Mantenimiento.

9. COMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR SUSRESULTADOS

9.1. Como planificar las actividades de MP

1. Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista deverificación o las ordenes de trabajo de MP

2. No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT.

3. Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT.

4. Determine que OT requieren planificación y programación

9.2. Programación del MP

1. Confeccione una hoja de calculo (una vez al mes) para la lista de verificaciónpor cada máquina y nivel la carga de trabajo

2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificaciones de mantenimientoen ordenes de trabajo de corta duración, combinando varias máquinas.

3. Las ordenes de trabajo mas extensas (incluyendo MP global) deben planificarsey programarse por separado.

Planifique:

• Las piezas y materiales necesarios• La cantidad de personal y especialistas necesarios• Las herramientas/equipos necesarios• El tiempo requerido

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Programe:

• Fecha y hora para la ejecución de MP, sobre la base de la disponibilidad delos equipos

• Desarrolle programas semanales de MP global

• Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación

4. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP,puede que se requiera la participación de un planificador/programador de MPcon dedicación exclusiva.

5. Intente automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje deprogramación de MP (programación anual, con emisiones mensuales), parapoder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse yprogramarse individualmente.

6. Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina(repetitivas).

9.3. Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo

Llamamos Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso decorrelación de los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades, épocasde programación de ejecución de actividades programadas, instrucciones demantenimiento, formularios de registro de datos de medición, centros de costos,códigos de material y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesariode interrelacionar el desarrollo del proyecto de programación del mantenimiento.

La montaje tradicional del programa maestro de mantenimiento preventivo en elsistema manual de control es a través de formularios, donde son registrados, enla primera columna, el código de localización (código de equipo), que escorrelacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los códigosde la instrucción de Mantenimiento y hoja de registro de datos, órgano responsablepor el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedido por 52 columnas,una para cada semana del año, donde son pintadas las mitades de los cuadros,de las semanas previstas para realización de los servicios programados de acuerdocon la periodicidad establecida para cada equipo. La otra mitad de esos cuadroses completada con pintura de otro color cuando el servicio es ejecutado (en lasemana prevista, anterior o posterior), o usando el mismo color de la programaciónen el caso (las re-programaciones, o usando un tercer color en el caso decancelamiento del servicio previsto. Ese formulario puede ser montado paraprogramación anual o plurianual, cuando posee varios conjuntos de 52 columnas,un para cada año.


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Es común la elaboración de más de un formulario de programa maestro, siendouno para mantenimiento - preventivo sistemático (para períodos iguales o superioresal trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial del equipo), otro paramantenimientos de rutina (para períodos inferiores al trimestre y normalmente sinquitar el equipo de operación), donde en el lugar de codificar la instrucción demantenimiento es hecha una descripción suscinta de la actividad a ejecutar, y untercero para lubricación, cuyas columnas indican la parte del equipo a lubricar, eltipo, código, la cantidad de lubricante a ser adicionada, el número de puntos alubricar, el tipo de servicio a ejecutar entre las opciones de añadir, analizar ycambiar y finalmente la periodicidad que es entonces sucedida por las columnaspara las semanas, o meses, siendo en éste caso registrado en el cuadro el día ola semana del mes en que el servicio deberá ser ejecutado.

Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores demantenimiento, o el responsable por el control de programación verifica en elformulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra en otrotipo de formularios de programación semanal, uno para cada sector que sondiscutidos en reunión de evaluación de esas actividades, particularmente cuantoal interrelacionamiento entre actividades de sectores diferentes.

Una forma de tomar el formulario de programación más compacto y, enconsecuencia de más simples uso y menor posibilidad de error en la búsqueda delos equipos que a recibirán mantenimiento en una determinada semana, es lasubstitución de las 52 columnas por una, donde es escrito el número de la semana,o semanas en el caso de períodos inferiores a un año, manteniéndose las ademásinformaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente son necesariasotras columnas a los de aquella programación para permitir registros dereprogramación (semana y motivo), una vez que los mantenimientos realizados deacuerdo con la programación son identificados sobrepondose una "X" sobre elnúmero de la semana prevista.

La utilización de ese proceso de programación, trae como desventaja el perjuiciode la visualización de las actividades ejecutadas, reprogramadas, pendientes ycanceladas, como una de las ventajas del control manual en relación al controlautomatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminar los errores de selecciónarriba indicada, facilita el uso una vez que los formularios pueden serencuadernados, componiendo el libro base de programación que puede ser hechoen varías copias para distribución a los encargados de mantenimiento.

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10. LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MANTENIMIENTOPREVENTIVO• Un buen sistema• Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento)• Dotación de personal dedicado• Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia critica• Buenos informes e historias de los equipos• Compromiso absoluto de la gerencia con el MP

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CAPITULO V:MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)

1. DEFINICION DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)Hemos definido el MPd. Como : "Servicios debido al desgaste de una o más piezas ocomponentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas ytendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan lacondición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística,extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto de determinarel punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la falla".

El mantenimiento predictivo emplea varias tecnologías para determinar la condición delequipo o de los componentes mediante la medición y el análisis de la tendencia deparámetros físicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equiposantes de que se produzca una falla.

Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo esta sucediendoen el equipo, antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALESCuando hablamos en Mantenimiento Predictivo de evitar averías y por lo tanto paros,hay que considerar primero que averías son prevenibles y de estas cuales es rentable suprevención aplicando Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Predictivo.

De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente, solamente seriarentable su prevención a través del Predictivo algunas de las clasificadas dentro de lavariable operación, el resto aunque puedan ser detectadas mediante Predictivo, suprevención es mas económica por otros medios.

De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar Mantenimiento Predictivopara su detección solamente aquellas que además cumplan ciertas pautas de ocurrenciatemporal y sintomatología es aplicable eficazmente este tipo de Mantenimiento.

Estas consideraciones, nos ayudan a valorar el límite de actuación de este tipo detécnicas respecto de la prevención de averías.


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3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOSUna cuestión importante en el Mantenimiento Predictivo (MPd) es la definición de queequipos deben incluirse en el monitoreo de estado, luego esto se realizara de manerasimilar a lo tratado en el MP, debiendo considerar básicamente:

A. La importancia critica: un equipo que sea muy importante para el proceso, es decir,un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran perdida económica, causar lesionesa las personas o importantes daños ambientales.

B. Estado actual: es mucho mas probable que se produzcan averías, cuyas reparacionessean costosas, en un equipo viejo que se esta deteriorando Progresivamente , queen un equipo Nuevo.

C. Rentabilidad de la Inversión: cual es el costo del monitoreo del estado de los equipos(MPd) versus el costo potencial de averias, perdida de producción y reparaciones.

4. TECNICAS DE MPd, SU APLICACION Y LOS EQUIPOSEMPLEADOSExisten un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y estadodel ítem a ser verificado, presentando algunas técnicas que son de uso mas difundido,y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnostico, a saber:

a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibracionesb) Método de impulso excitadorc) Análisis espectrografico de aceited) Análisis ferrográfico de particulase) Inspección infrarrojaf) Ensayo ultrasonicog) Termografíah) Análisis acusticoi) Ensayo no destructivo (ndt)j) Análisis de rayos xk) Resistencia eléctrica (prueba de megger)l) Ensayo con tinta penetrantem) Medición de temperaturasn) Medición de la presión, y otros.

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5. COMO ORGANIZARSE PARA EL MPd

5.1. Planificación del MPd

1. Las etapas preparatorias

a. Están basadas en base de las técnicas de análisisb. Calculo de costos del MPdc. Calculo de los beneficios del MPd (reducción de costos, costos a eliminar)d. Suma del total de costos y ahorros de MPde. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversiónf. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el redito que

produce el MPd)

2. Inicio de un programa MPd piloto

a. Es poco realista (en la mayoria de los casos hasta imposible) comenzarcon el MPd en todos los equipos de la empresa a la vez.

b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programapiloto.- Todos los equipos de determinada área- Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa

(basándose en la importancia critica, el tiempo muerto y el retorno dela inversión)

c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (porejemplo: Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida quetranscurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.).Pero ese no es en realidad un verdadero programa piloto.

5.2. Programación de MPd

1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equiposestán en funcionamiento.

2. Confeccionar una programacion diferente de la de MP. Los técnicos de MPdno son los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos sondistintos y siguen una programación diferente


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3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: serequieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es muchomas largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de lasvibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses.

4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos dereparación o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otrasmaquinas.

5. La creación de una hoja de ruta es aun mas importante que en el MP. Existenciertos dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisisde vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición predeterminadosy fijos en cada equipo.

6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en loscasos en los que los valores se aproximan al limite permitido (o alarma) enesos casos, se deben incluir chequeos mas frecuentes para observar si lasituación es estable o si se requiere el recambio del componente.

8. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varia r.p.m.),debe coordinarse la programación junto con producción.

6. COMBINACION DE MP Y MPd PARA LOGRAR UNEFECTO GLOBAL Y REDUCIR COSTOS1. El MP es su primera línea de defensa el MPd retoma la acción donde la deja el MP,

descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puede detectar.

2. El MPd no reemplaza al MP.

3. La relación (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1.

4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustado diariamente.

5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos.

6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayor cantidad deactividades como sea posible al MP, particularmente si los operadores participan enel MP.

7. Los operadores también pueden desempeñar un papel en el MPd, en especial si hayinstrumentos con segmentos alambricos o medidores (de vibraciones, presión,temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de las lecturas paraque luego sean interpretadas por el personal de MPd.

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8. Una buena combinación de MP y MPd tendrá el máximo de impacto sobre laconfiabilidad de los equipos (meta; cero averías, cero paradas por otros motivos) almenor costo global ( y con el mayor retorno de inversión).

7. RELACIONES DE MC, MP y MPd.El Mantenimiento Preventivo y en particular el Predictivo, serán eficientes cuando cumplancon evitar las averías dependiendo de su naturaleza.

Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con el análisisde sus causas.

En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de mantenimiento.

El Mantenimiento Preventivo puede tomar varias formas: inspección, predictivo,programado, mejoramiento, integral.

El Mantenimiento Correctivo o reparación puede ser: programable o de emergencia,dependiendo si la avería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergarprogramando tal reparación.

Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscar unequilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, un resultado que combine ambaspolíticas adecuadamente.

El mantenimiento preventivo es el que se realiza para asegurar el adecuadofuncionamiento de los activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y susconsecuencias económicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas. Elmantenimiento correctivo o reparación es el que se ejecuta programado o no después dela ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas.

a) Consecuencias Operacionales

• Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción.• Pérdidas económicas por los incumplimientos de los programas producción

b) Consecuencias No-operacionales

• Pérdidas económicas por los gastos excesivos de reparaciones.

c) Consecuencias de Seguridad

• Pérdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina y sistema• Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso• Accidentes en el personal


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Variables Concepto Ponderación

1. Producción Para 4Reduce 2No para 0

2. Valor-Técnico-Económico Alto 4Medio 2Bajo 1

3. Daños consecuencialesa.-a. la maquinaria en Sí 2

No 0b. Al proceso Si 3

No 0c. Al personal operador Riesgo 1

Sin riesgo 0

4. Dependencia Logística Extranjero 2Local 0

5. Dependencia Mano de Obra Terceros 2Propia 0

6. Probabilidad de Fallo Alta 1(Confiabilidad) Baja 0

7. Facilidad de Reparación Alta 1(Mantenibilidad) Baja 0

8. Flexibilidad Simple 2By-pass 1Dual 0

d) Consecuencias Logísticas

• Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos especialmente

e) Consecuencias Tecnológicas

• Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria• Pérdidas económicas energéticas

Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad de máquinasque se obtendrá ponderando las consecuencias de las fallas. Esta posibilidad inclusivepodría ser el manejador principal de sistema informático y constituir la base de datosmás importante; presentamos el análisis sobre el asunto, que mejor describe esta situación:

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Asignar los valores de la ponderación calificando a la máquina por el concepto en cadavariable. Este paso requiere un buen conocimiento de la máquina y su sistema, suoperación, su valor económico y los daños que podría ocasionar una falla. La ponderaciónpuede variarse de acuerdo a la empresa y a las consideraciones antes presentadas.

Se obtendrá el valor ponderado para cada máquina para agruparlas clasificándolas deacuerdo a la escala de referencia, procurando observar el acercarse al costo mínimo.

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CAPITULO VI:MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TPM)

1. DEFINICIONEl mantenimiento productivo total (TPM), es definido a menudo como "Mantenimientoproductivo realizado por todos los empleados", se basa en el principio de que la mejorade equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadenahasta la alta dirección.

2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALESEn el prologo de la edición inglesa del libro TPM Development Program de Kenyi Nakajima, Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entre otrasafirmaciones: " En la fábrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de su capacidadel 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca delideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad"

El secreto de la calidad y productividad fue considerar la producción Justo a Tiempo(JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japonés del Control de CalidadTotal. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, " las compañías japonesas excelentes tienenotro secreto, que ha empujado la productividad y la calidad hasta los límites, haciendoposible las líneas de producción con cero averías y cero defectos. Este secreto es elTPM, o mantenimiento productivo total".

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo delmantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado defuncionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes deque ocasionen averías.

El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimiento autónomo,la educación en técnicas para los operarios y el personal de mantenimiento, la gestiónmejorada del mantenimiento, y actividades de prevención del mantenimiento. Todo estecontexto el mantenimiento productivo total es un enfoque global de las empresas haciala calidad a través del equipo.

La implementación de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevos modosde pensamiento, comunicación, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajo en equipo yque en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y la información se comparta,esto al personal de mantenimiento les permitirá mejorar la mantenibilidad del equipo,aprender y usar técnicas más sofisticadas.


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La comunicación es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son las actividadesdel equipo interfuncional de prevención del mantenimiento, que representa una colaboraciónpotencialmente poderosa entre mantenimiento, ingeniería, staff y diseño.

Otra clave importante en el TPM es la combinación de una filosofía del cero defectos conun enfoque de equipos de taller para la resolución de problemas del equipo.

3. ¿COMO FUNCIONA EL TPM?.Como ya dijimos, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleadosa través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, que significa control totalde calidad en el conjunto de la compañía, el TPM es mantenimiento de equipos llevadoa cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM fue definido en 1971 por elInstituto Japonés de Ingenieros de Plantas (precursor del Instituto Japonés para elMantenimiento de Plantas) incluyendo las cinco metas siguientes:

1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global).

2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.

3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen losequipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño, producción y mantenimiento).

4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta dirección hasta lostrabajadores de talleres.

5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades autónomas enpequeños grupos.

4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPMEl TPM tiene dos metas fundamentales: averías cero y defectos cero. Cuando las averíasy los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, se reducen los costos,se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia, aumenta la productividad dela mano de obra.

La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significados relacionadoscon tres importantes características del TPM:

• Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. Se acentúa en elmantenimiento predictivo y productivo

• MP total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad del mantenimiento yel mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan de mantenimiento paratoda la vida útil del equipo e incluye la prevención del mantenimiento.

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• Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores opequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOSLa eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida útil se minimiza por mediodel esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las "seis grandespérdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.

5.1. Tiempo muerto

1. Averías debidas a fallos del equipo.2. Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de moldeado

por inyección, etc.).

5.2. Pérdidas de velocidad

3. Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueode trabajos en rampas, etc.).

4. Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).

5.3. Defectos

5. Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos decalidad que requieren reparación).

6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producciónestable.

6. INTRODUCCION DEL TPM EN LAS EMPRESASEn Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son yaruki(motivación), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPM comprendelos tres.

De igual manera debe introducirse el TPM en las Empresas, comprendiendo los tresfactores que habrán de conducir a mejoras corporativas fundamentales al mejorar elempleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes pérdidas debe primerocambiarse la actitud o motivación (yaruki) de las personas y aumentar su habilidad(yaruude). Debe también crearse un entorno de trabajo (yaruba) que sirva como soportepara la introducción del TPM. Sin embargo, si para atacar el problema, la alta direcciónno asume el liderazgo, la transformación necesaria para el cambio en actitudes, equiposy entorno corporativo, no progresará con suavidad.


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7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPMPara implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro. Una vezdesarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puede desglosarse endistintas fases. Muchas empresas han desarrollado planes maestros de TPM, teniéndose,que la estructura del desarrollo del TPM en el entorno de las metas esenciales de mejorase da por:

• Mantenimiento autónomo mediante la actividad de pequeños grupos en eldepartamento de producción.

• Refinamiento del mantenimiento preventivo por el departamento de mantenimiento ymejora de la mantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.

• Reducción de fallos en la puesta en marcha a través de la aplicación de técnicas deprevención del mantenimiento en la fase de diseño del equipo.

8. EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVOTOTAL (TPM)Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM deben determinarseindividualmente para cada Empresa, de manera que el programa debe ajustarse a losrequerimientos individuales, debido a que los tipos de industrias, métodos de producción,condición de los equipos, necesidades y problemas especiales, técnicas y niveles demantenimiento varían de una Empresa otra, sin embargo estos deben tratar básicamentelos temas de:

8.1. Primero

La elevada contribución al costo del ciclo de vida de las actividades operacionalesy de mantenimiento que se reducen a través de programas participativos diseñadospara aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:

• Actividades de grupo para eliminar las seis pérdidas mayores relacionadascon el equipo.

• Restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo y eliminacióndel deterioro acelerado.

• La implicación de los operarios en las actividades de mantenimiento diarioautónomo para mantener las condiciones básicas del equipo (inspección diaria,limpieza, lubricación y apretado de pernos).

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• Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente.

• Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimientoa través de una mejor gestión y programación.

8.2. Segundo

En los programas de prevención del mantenimiento del TPM se trata el impacto enel costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificacióny diseño.

9. REQUISITOS MINIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPMEn concordancia con lo expresado por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas, encuanto a las cinco metas interdependientes, que representan los requerimientos mínimospara el desarrollo del TPM, a continuación, los resumimos brevemente :

1. Mejora de la eficacia de los equipos

2. Mantenimiento autónomo por los operadores

3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento demantenimiento

4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento

5. Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedansurgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo

9.1. Mejora de la eficacia de los equipos

Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fasesiniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes enpersonal de ingeniería y mantenimiento así como supervisores de la cadena deproducción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas crónicas,preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un período detres meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyectocentra su actividad de mejora en una de las seis grandes pérdidas.

Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otrosequipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevasactividades de mejora a realizar


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9.2. Mantenimiento autónomo por operadores

El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características másparticulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionadouna compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidosestarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadoresde mantenimiento deben estar estrictamente separados.

La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar dela noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa,dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbradosa pensar "yo opero - tu arreglas" tendrán dificultades para aprender "yo soyresponsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdoen que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo;además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias delmantenimiento autónomo.

En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero amenudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo,un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días deantelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puedetraducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puedeconducir a averías y defectos de calidad en el proceso.

En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por lasCinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza)y shitsuke (disciplina).

Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, enla práctica real cada término se refiere a un principio especifico o un juego dereglas de organización y administración establecido. Estos significados específicosvarían bastante de una compañía a otra.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vezque el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad seevita en el mantenimiento autónomo TPM.

9.3. Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base delmantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento demantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de losoperadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioroque resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizarcada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorarsu facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos

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de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo debenrevisarse a conciencia.

Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearsetécnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimulael cambio al mantenimiento predictivo.

9.4. Adiestramiento para mejorar Las habilidades operativas y demantenimiento

Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, lashabilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluos. Desgraciadamente,mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimientototalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y elpersonal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con elmantenimiento autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - losmétodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y demantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuestaa invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

9.5. Gestión temprana de equipos

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayudea aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza deequipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posibledel mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipoantes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial defallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento.Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento.La prevención del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación,incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.

Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regularesprogramadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos delmantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigaciónde prevención del mantenimiento.

La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora:

1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,

2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y

3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

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CAPITULO VII:COSTOS DE MANTENIMIENTO

(MP)

1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTOEn las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobrelas variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente loscostos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costomismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el controlde los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia.

En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Perono se conoce en que rubros : correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?,y tampoco las posibilidades de su reducción.

La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso demano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros; estableciendoobjetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio(compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.

Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimientodebe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y susfrecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que elmantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga laconcepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas demantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativode efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habrá quedesarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según su importancia ycriticidad.

En cuanto a el trabajo de Mantenimiento no debe solo debe comprender a los supervisoresque dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de herramientas yprocedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a cabo mejoras,principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, por que todo esto no tendráningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. Demanera que la perspectiva de cambio y evolución debe darse en las empresas -que nolo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales planes y el controlde trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos.

En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la organizacióndebe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, básicamente


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permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar el sistema deordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, puesdebe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datospermite conseguir la información necesaria en el sistema.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función delmantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo y al mismo tiempo que su influenciaen los costos totales se minimice y estabilice.

Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendoun manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo,por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de adquisición einstalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociadoscon su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo.

Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante lasfases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operacióny mantenimiento del mismo.

En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la experienciaindica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de los costosasociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operacióncontinuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, laindisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estosfactores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al despilfarro devaliosos recursos.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella queminimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el puntodonde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En laevaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total delmantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación)y por el costo de la falla (pérdida de producción).

Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo yplanificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de informacióndiseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimientode estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntastales como:

Cómo lograr más del Mantenimiento?; Cómo aumentar su efectividad?, Cómo aumentarla productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y mejor sin aumentarlos costos?.

El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminaciónde desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de lacapacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.

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La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo lasprincipales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes eimplementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente deestrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivode minimizar costos totales.

2. TIPOS DE COSTOS INVOLUCRADOS EN ELMANTENIMIENTOEl Mantenimiento irivolucra diferentes costos: directos, indirectos, generales ,de tiemposperdidos y de posponer el Mantenimiento.

El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:

- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra,impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.

- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia primay todos los gastos directos de la producción.

- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por:

• Mano de obra (directo)• Repuestos y Materiales (directo)• Herramientas (directo)• Administración (indirecto)• Generales• Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de

reparación

- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.

2.1. Costos de mantenimiento o directos:Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si laconservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que seemplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por lacantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles quese realizan a los equipos, comprendiendo:

• Costos de mano de obra directa• Costos de materiales y repuestos• Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía,

alquiler de equipos, etc.• Costos de la utilización de herramientas y equipos.


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Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidadinstalada.

2.2. Costos indirectosSon aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación otrabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a untrabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones,servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc.

Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento,es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos,así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo,dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra deMantenimiento asignadas.

2.3. Costos de tiempos perdidosSon aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimientopero si están originados de alguna forma por éste; tales como :

• Paros de producción.• Baja efectividad.• Desperdicios de material.• Mala calidad.• Entregas en tiempos no prefijados( demoras).• Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, puesse debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidadde materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo,así como la producción perdida, producción degradada.

Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino un potencial fuente deutilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos.Existe una relación que deben tener entre si los costos de Mantenimiento:

Mano de obra, los repuestos ,los insumos, utilización de herramientas y el tiempoperdido para que susuma sea mínima

Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos,es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer elMantenimiento

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2.4. Costos generalesSon los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o defunciones no propiamente productivas.

Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumentode análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo delvariable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.

Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto decostos de administración se denominan costos asignados y son fijados por nivelesde autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento.

Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos noson controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados porsistemas externos de información y su determinación es dispendiosa.

3. ACCIONES BASICAS PARA UNA BUENA GESTION DECOSTOSLa repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos deMantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cadavez más efectivo.

Otros factores son:

• La Orden de Trabajo,• El Mantenimiento sistemático,• Los informes de tiempo y los informes pendientes,• La Planeación y programación,• Gestión de los materiales y• El control presupuestal.

3.1. El control adecuado de la Orden de TrabajoLa orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajoantes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.

Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económicoque no siempre coincide con el más fácil.

La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hacelas veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad detiempo invertido en una intervención.


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3.2. El mantenimiento SistemáticoEl Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactadoeconómicamente en la operación de Mantenimiento.

Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por laseconomías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos dereparar.

3.3. El personal adecuado para mantenimientoSi el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye aincrementar los costos dé Mantenimiento. Deberá contarse con los planes decapacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.

3.4. La planeación y programación de mantenimientoEstas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparaciónde máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Parahacer mínimos esos tiempos, son los equipos. herramientas, técnicos y repuestoslos que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

3.5. El control de los materiales.Los materiales utilizados para intervenir a maquinada y las instalaciones ameritanla definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentajede requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en suoperación diaria normal.

3.6. El control presupuestalLos presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente.Información valiosa para este objetivo es toda la que aimacenada para desarrollarla Planeación de Mantenimiento.

4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL:Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretendenajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo,considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justificanfácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no estánrespaldados por información veraz.

Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, delestado pasado o del presente. y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones deMantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios

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presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesosque hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esoselementos.

Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial sila empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchospresupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodosfiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplany liquidan en períodos de un año para el control financiero.

4.1. Técnicas para la elaboración de presupuestosEsta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión delas ventajas y desventajas respectivas.

1. Técnicas informales

Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizoen el anterior.

2. Técnicas adaptables

Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuentanecesariamente lo ocurrido el año anterior.

3. Técnicas formales

Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquierade estos mucho tiempo en la planificación.

4. Presupuestos base cero

Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exigeidentificar cada unidad de decisión.

Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos:

• Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina elpresupuesto en cada caso.

• Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes.

• Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.

Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable.


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4.2. Metodología generalEsta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión delas ventajas y desventajas respectivas.

El Método estandar es:

• Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto devista de mando: materiales, fabricación, edificios.

• Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los períodosprecedentes confiables consecutivos

• Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante laaplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.

• Lograr una media anual de los años de Mantenimiento, originados por cadaservicio.

• Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anualcorrespondiente a la economía.

• Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el númerode períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado,repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento.

Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es necesarioautorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodosiguiente.

4.3. Control del presupuestoMantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuestodebe verificar algunas normas:

• No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestadosu costo.

• Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable delcosto de los mismos del sistema al que realizará.

• Todos los costos de trabajo deben dirigirse periodicamente a los clientes conlas observaciones necesarias.

• Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe

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de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir elconocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.

• Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducirsensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificacionesdurante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.

• Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad,aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios defabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribuciónen el proceso en tiempo o utilidad.

• El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una luchaeficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cadauno de sus propios servicios.

El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentación deinformes de costos por oficios actividades, centros de costos , código contabledel repuesto. componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos,en este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentosfuentes.

5. DETERMINACION DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DECOSTOSEl costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa, lautilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con elcosto que mantiene el sistema de inventarios.

Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada elementode costo el establecimiento de su tarifa:

• Mano de obra

• Costos de los materiales y repuestos

• Tarifa para las herramientas mayores

• Tarifa por costos indirectos


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6. METODOS DE CONTROL Y EVALUACION DE COSTOSEl Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir loscostos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevosprocedimientos.

La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores eficacesque le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo ymejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una relación de factoresque inciden en los costos de operación de procesos.

7. MODELO DE CALCULO DEL COSTOS

7.1. Costo del ciclo de vida (CCV)

CCV = CI + NY (CO + CM + CP)

LCC = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad)CI = Costo de inversiónCO = Costo anual de operaciónCM = Costo anual de mantenimientoCS = Costo anual de tiempos de paradaNY = Numero de años para el calculo

7.2. Costo de inversiónCI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIECI = Costos de inversiónCIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos,

eléctricos e instrumentosCIB = Inversiones en edificios y víasCIF = Inversión en instalaciones eléctricasCIR = Inversión en repuestosCIH = Inversión en herramientas y equipos para

mantenimientoCID = Inversión en documentaciónCIE = Inversión en entrenamiento

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7.3. Costos anuales de operación

CO = COP + COE + COM + COT + COE

COP = Costos del personal de operaciónCOE = Costos de energiaCOM = Costos de materiales de operaciónCOT = Costos de transporteCCE = Costos de entrenamiento continuo de los

operadores

7.4. Costo anual de mantenimiento

CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +CCP + CEP

CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivoCPP = Costo de personal, mantenimiento preventivoCRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivoCRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivoCHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivoCHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivoCCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento

correctivoCCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento

preventivoCEP = Costo del entrenamiento del personal de

mantenimiento

7.5. Costo anual dé tiempos de parada

CS = NT x TPM x CPPNT = Numero de veces por año que el equipo se para

por mantenimientoMDT = Tiempo de parada promedioCPP = Costos de la perdida de produccion por hora

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CAPITULO VIII:CONTROL DE LA GESTION DEL

MANTENIMIENTO

1. CONSIDERACIONES PREVIASEl control de la gestión del mantenimiento involucra un conjunto de parametros, que nospermitirán medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada; entreestos, los siguientes consideramos de mayor importancia:

• Proceso de toma de decisiones

• Evaluación de la gestión:

- A nivel Planta (como sistema)- A nivel funcional (como sub-sistema)- A nivel máquina (en forma puntual)

• Manejo logístico:

- De repuestos- De materiales- De suministros.

• Paradas de máquinas:

- Con pérdida de producción.- Con pérdida de confiabilidad.- Con pérdida de mantenibilidad

• Uso de mano de obra:

- De terceros- Propia

• Uso eficiente de la energía

- Consumo de electricidad- Consumo de petróleo- Consumo de gas, etc.

• Presupuestos y costos operativos.

• Valorización de los activos fijos.

• Depreciación.


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2. SISTEMAS DE MEDICIONLa función control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la medición estámuy relacionada con el proceso administrativo mismo,

Consideramos que la medición, la planificación y el mejoramiento pueden ser integradoseficazmente en un proceso estratégico de administración del Mantenimiento. Ciertamentela medición resulta ser el componente clave, siendo el motor del mejoramiento; estocorresponde a una administración científica y de uso universal.

Es de relievar el sentido común, para lograr la meta de obtener utilidades, ejecutandomediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados. inventarios y gastosoperacionales.

3. INDICES DE MANTENIMIENTOPara una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio deherramientas adecuadas. Como los resultados son mas difíciles de evaluar en elmantenimiento que en la producción, la medición ha sido, tradicionalmente, escasa eimprecisa.

Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debe lograrseexpresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debe usar indicadoreso índices.

Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el problema,entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que consideremos eficaces para apoyarla toma de decisiones y para representar la actividad.

De los múltiples índices usados en la gestión del mantenimiento, presentamos sólo losque son calculados con la misma fórmula en todos los paises, es decir los denominados"índices de clase mundial".

3.1. Indices de Clase Mundial

Se llaman índices clase mundial' aquellos que son calculados según la mismafórmula en todos los países.

De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la gestión de equipos ydos a la gestión de costos con las siguientes relaciones:

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1. Tiempo Promedio Entre Fallas

Relación entre el producto del número de items por sus tiempos de operacióny el número total de fallas detectadas, en esos items en el periodo observado.

TPEF=NºITR.HROP

NºITMC

Ese índice debe ser usado para ítems que son reparados después de laocurrencia de una falla.

2. Tiempo Promedio Para Reparación

Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto deítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos items, en elperiodo observado.

TPEF=NºITR.HRMC

NºITMC

Ese índice debe ser usado para items para los cuales el tiempo de reparacióno substitución es significativo en relación al tiempo de operación.

3. Tiempo Promedio Para Falla

Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems noreparables y el número total de fallas detectadas en eses items, en el periodoobservado.

TPEF=NºITR.HROP

NºITMC

Ese índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de laocurrencia de una falla.

Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índicesTiempo Promedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primerocaso (TPPF), el índice es calculado para ítems (equipos) que no son reparadosdespués de la ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazadospor nuevos. En el segundo caso, (TPEF) el índice es calculado para equiposque son reparados después de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dosíndices son mutuamente excluyentes, o sea, el calculo de uno excluye el calculodel otro para items iguales. El calculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debeser estar asociado al calculo del Tiempo Promedio Para Reparaciones.


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CMFT = X 100CTM NFTEP

Toda vez que esos índices representan un resultado promedio, su precisiónesta asociada a la cantidad de items observados que cuanto mayor da masprecisión en la expectativa de sus valores.

En el caso de no haber grande cantidad de equipos o en el caso de desearobtener los Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomiendatrabajar con el tiempo mas largo de observación (cinco años o mas) paramejor fiabilidad de los resultados.

Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de calculo deesos indicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado,el numero de ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el Sistema debeconsiderar el valor de una parada (con tiempo de reparación cero) para evitarla división por cero.

4. Disponibilidad del Equipo

Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo (horascalendario) con el número de horas de mantenimiento (preventivo, correctivoy otros) en cada ítem controlado y el número de total de horas del periodoconsiderado.

DISP=E(HRCAL - HRMN)

HRCALX 100

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los itemsquedan a disposición del órgano de operación, para producción

Los datos para el calculo de este índice son obtenidos de las Ordenes deTrabajo ( o Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operación"

Una vez definidos los cuatro índices "clase mundial" para gestión de equipospresentamos los dos restantes aplicados en la gestión de costos.

5. Costo de Mantenimiento por Facturación

Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresaen el período.

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Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores, tanto del numeradorcuanto del denominador, son normalmente procesados por el órgano decontabilidad de la empresa.

6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición

Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinadoequipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposición).

CMVP = X 100CTMNVLR P

Este índice debe ser calculado para items mas importantes de la empresa(que afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos, la seguridado el medio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cadaítem y, se utiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento masdemorado que los demás, no justificando de esta forma ser utilizado paraitems secundarios.

Aun que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cincoáreas (personal, material, terceros, depreciación y perdida/reducción defacturación), cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectosy prorrateo del costo de las otras áreas o costo administrativo), difícilmentees hecha esta composición , limitándose las empresas en la consideración dedos o tres áreas ( personal, material y, enventualmente terceros) y así mismoconsiderando solamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y,eventualmente, costos indirectos).

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ANEXOS

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ANEXO Nº 1


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ANEXO Nº 2

99


ANEXO Nº 3


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ANEXO Nº 4

101


ANEXO Nº 5


102

103


ANEXO Nº 6


104

ANEXO Nº 7

105



106

107



108

ANEXO Nº 8

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ANEXO Nº 9


110

111


PROPIEDAD INTELECTUAL DEL SENATI PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN Y VENTA SIN LA AUTORIZACIÓN

CORRESPONDIENTE

CÓDIGO DE MATERIAL EDICIÓN 0158 JUNIO 2004

técnico de nivel medio - senati virtualvirtual.senati.edu.pe/curri/file_curri.php/curri...embargo...

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