manual de aprendizaje - senati virtualvirtual.senati.edu.pe/curri/file_curri.php/curri/pdsd...2....

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

MANUAL DE APRENDIZAJE

CÓDIGO: 89001673

Profesional Técnico

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

DESARROLLO DE SOFTWARE


TAREA 1: FUNDAMENTOS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Comprender las diferentes definiciones de la inteligencia de negocios. • Reconocer el ciclo de vida de inteligencia de negocios. • Comprender y reconocer las herramientas BI.

Equipos y Materiales:

• Computadora con microprocesadores core 2 Duo o de mayor capacidad. • Sistema operativo Windows 7 o una versión más actual. • Acceso a internet.

OPERACIONES. Instalación de un Sistema ERP

1. Haga doble clic en el icono de instalación de Open Bravo y un asistente («wizard») de instalación aparecerá:

2. Lea y acepte la Licencia Pública de Openbravo antes de seguir con el

proceso de instalación. Haga hacer clic en el botón «Forward» está aceptando los términos y condiciones de la licencia.

DESARROLLO DE SOFTWARE 5


3. Indique el directorio en el que Openbravo ERP se va a instalar. Luego de hacer clic en el botón «Forward» seleccione también el directorio para los adjuntos.

4. Seleccione el tipo de instalación: Una instalación Completa (Complete) incluye la base de datos y la

aplicación. Una instalación Distribuida (Distributed) permite seleccionar sólo uno de

los componentes.

Active la siguiente opción.

Ruta donde se alojaran los archivos de instalación



La instalación Completa ofrece dos modos: Estándar: La base de datos se crea y la aplicación se instala. Esta es la

instalación más rápida y es recomendada para empezar con Openbravo ERP.

Desarrollo: La base de datos se crea, la aplicación se compila y los archivos generados se instalan.

5. Ingrese la ubicación del directorio en el que el Java Development Kit (JDK) está instalado.

Active una de las opciones.

Active la opción Standard



6. Ingrese la ruta completa del binario de Apache Ant.

7. Brinde el directorio en el que Apache Tomcat está instalado.


http://wiki.openbravo.com/wiki/File:Bitrock_ant.jpg


8. Indique cuál base de datos quiere usar. Oracle y PostgreSQL son soportadas.

9. Ingrese la ruta completa de los binarios de la base de datos. Estos binarios son psql, vacuumbd y pg_restore en PostgreSQL, e imp, sqlplus en el caso de Oracle.

El directorio de instalación debería ser

Active la opción PostgreSQL



10. Brinde los parámetros de la base de datos que permiten al instalador

conectarse a la base de datos. Su base de datos debe estar siendo ejecutada durante este paso, ya que las credenciales de la base de datos se verifican. Los siguientes parámetros son requeridos: Servidor de base de datos: La dirección IP o el nombre del servidor en el

que el servicio de la base de datos se está ejecutando. Puerto de base de datos: El puerto en el que la base de datos está

escuchando (De forma predeterminada, 5432 en PostgreSQL y 1521 en Oracle). Luego de hacer clic en el botón Forward', si está usando una base de datos Oracle, SID (Oracle System Identifier) y TNS (Transparent Network Substrate) son requeridos.



11. En la siguiente ventana, si está usando una base de datos PostgreSQL. Escriba dos veces la contraseña para el usuario administrador postgres. Si está usando una base de datos Oracle escriba dos veces la contraseña para el usuario system. En realidad, Openbravo ERP requiere privilegios de administrador para crear elementos de la base de datos.

12. Si está usando PostgreSQL: Especifique el nombre de la base de datos que mantendrá el modelo de datos de Openbravo ERP. Luego escriba el nombre de usuario y contraseña de la base de datos que contendrá los objetos de la base de datos de Openbravo ERP.



13. Ingrese un nombre de contexto a su aplicación. Esto será usado para acceder a Openbravo ERP a través de Tomcat: http://<dirección_ip>:<puerto>/<nombre_de_contexto>

14. Seleccione los formatos de hora y fecha preferidos:

15. Elija entre tener los datos de demostración (BigBazaar) o no:



16. Haga clic en «Forward» dos veces para continuar con la instalación de Openbravo ERP. Este proceso puede durar entre 10 y 30 minutos para el modo Estándar y entre 30 y 90 minutos para el modo Desarrollo.

Ejecutar Openbravo ERP.

1. En ambos casos, detenga e inicie el servicio de Tomcat para finalizar el proceso de instalación.



2. Tener dentro del directorio webapps de Apache Tomctat (C:\Apache Software Foundation\Tomcat5.5\webapps\ o C:\Tomcat5.5\webapps\ en Microsoft Windows.

3. el archivo su_nombre_de_contexto.war. 4. Acceda a Openbravo ERP con su navegador web escribiendo la URL

exacta del contexto, por ejemplo, http://localhost:8180/openbravo/. 5. Escriba Openbravo en el cuadro de texto «Username» y openbravo en el

cuadro de texto «Password». Luego haga clic en el botón Login.

Instalación de Vtiger. 1. Ingresar a la siguiente dirección https://www.vtiger.com/crm/ 2. En la parte inferior de la web, seleccionar la opción OpenSource. 3. Haga clic en el icono de Vtiger para Windows.


http://localhost:8180/openbravo/

https://www.vtiger.com/crm/


4. Luego de la descarga, haga doble clic en el icono de Vtiger. 5. Se mostrará la pantalla de bienvenida para la instalación de la aplicación,

seleccionar la opción Next.

6. Activar la opción de aceptación de Licencia y haga clic en Next.

7. Ingresar los respectivos puertos para el servicio de apache y mysql ya que la aplicación trabaja vía web.

8. El usuario root tiene privilegios totales en la aplicación es recomendable ingresar una contraseña que cumpla con todas las políticas de seguridad a nivel de software.

9. Haga clic en Next.

10. Ingresar el login para el usuario administrador acompañado de su respectiva contraseña y cuenta de correo electrónico.

11. Seleccionar el tipo de moneda con la cual va trabajar la aplicación. 12. Haga clic en Next.

Se recomienda cerrar cualquier otra aplicación para la instalación.



13. Seleccionar el destino de la instalación de la aplicación y luego haga clic en Next. 14. Haga clic en la opción Install.

Acceso al sistema. El administrador del sistema CRM, proporcionará una URL para acceder al CRM a través del navegador de forma conjunta también el nombre de la cuenta de usuario y la contraseña. Una vez iniciado el software CRM, aparecerá la pantalla de Login. 1. Ingresar el nombre de usuario y contraseña en los campos correspondientes para

poder acceder al programa. 2. Presionar la tecla Enter.

Los usuarios de Internet Explorer trabaja un bug con el caché de paginación, que puede afectar al rendimiento del cliente AJAX en determinados casos. Se recomienda borrar la cache del navegador.

Seleccionar el tipo de moneda.

Ingresar los datos del administrador de la aplicación.

Ingresar el nombre de usuario y contraseña.



Actualizar datos de la organización. Uno de los detalles ofrecidos por la aplicación es la acción de ir ingresado datos de la organización ya que de esta forma, si se está acostumbrado a laborar salida en PDF de los presupuestos, pedidos o facturas estos se mostraran en las mismas. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Informacion de la empresa. 4. Haga clic en Editar.

5. Elegir el botòn Guardar.

Configuración de Moneda. Mediante esta opcion se indicara a la aplicación la moneda ha utilizar para los usuarios sin dejar de lado que dichos usuaros puedes trabajar con distintos tipos de moneda. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Configuración de moneda. 4. Haga clic en Editar.

Muchos navegadores son capaces de recordar el nombre de usuario y contraseña esto puede ser una brecha de seguridad.

Ingresar datos correspondientes.



5. Elegir el boton Nueva Moneda y seleccionar la moneda con la que se desea trabajar.

Tipo Contenido

Nombre Moneda El nombre de la moneda.

Código Moneda El nombre corto para la moneda

Símbolo Moneda Introducir el símbolo de la moneda.

Ratio Conversión Introducir el ratio de conversión en relación a la divisa base del CRM.

Estado Establecer una divisa a activa o inactiva.

6. Haga clic en Guardar.

Configuración de impuestos. En todas las fases del proceso de ventas la aplicación está programada para trabajar con los tipos de impuestos que pueden ser aplicables a las ventas de productos o servicios. Ya se locales o internaciones, o quizás algún sobrecargo en las ventas. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Configuración de Impuestos. 4. Haga clic en Añadir impuesto e ingresar el nombre del impuesto y su valor

porcentual.




Calendario. La aplicación cuenta con un calendario que distingue entre eventos y tareas, ya que el primero está relacionado con reuniones y llamadas pero se puede agregar otras opciones. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en menu Calendario. 3. Ubicar el cursos del mouse en una fecha y una hora para luego elegir el boton más

de la celda.

4. Ingresar los datos respectivos del evento.



Información del evento.

Tipo de evento Seleccionar llamada, reunión u otro tipo personalizado.

Nombre de evento Ingresar un nombre al evento.

Descripción Añadir una breve descripción a este evento.

Público Activar un evento como Público, para que sea compartido con otros usuarios.

Estado Por defecto es Planeado. Si el estatus es Planeado, solo podrá hacer entradas que estén fechadas en el futuro.

Prioridad Ingresar una prioridad.

Asignado a Por defecto el usuario que crea el evento es su propietario.

Enviar Notificación Si se activa este cuadro de selección, se enviará un email con la información del evento al propietario.

Fecha/Hora de Inicio y Final Todo evento tiene un inicio y un final.

Invitar Invitar a otros usuarios a este evento siguiendo las instrucciones mostradas.

Ingresar los datos correspondientes

Definir la prioridad del evento.

Ingresar la duración del evento.



5. Haga clic en Guardar. Compartir Calendario. Cuando un usuario hace uso de su calendario se aplica la directiva se seguridad que consiste en que cada usuario establece su calendario como privado. Esto quiere decir que otros no pueden visualizar las actividades programadas. Sin embargo, se puede compartir el calendario o entradas de eventos específicas con otros usuarios.

6. Elegir la opcion Preferencias de Calendario.

Interfaz de Vtiger. Tras identificarse, se mostrará la página de inicio. Tener en cuenta que cada usuario del CRM verá una página inicial adaptada a sus preferencias e información.

Dependiendo del tema que se haya seleccionado, los ajustes del sistema hechos por el administrador, y los datos alojados en el sistema CRM, la pantalla puede diferir de la mostrada.

Contenido de la Página de Inicio. El área principal de la Página de Inicio muestra una serie de bloques resumiendo la información más relevante del CRM. El usuario de la aplicación está facultado a cambiar el orden de estos bloques arrastrando y soltando. También el usuario cambiar el contenido de la página de inicio utilizando la función de edición de la



página de inicio.

Se recomienda usar los iconos y enlaces proporcionados por el sistema de CRM. Los usuarios avanzados pueden cambiar a navegación tabulada para acelerar el proceso de gestión.

Área de Login: se puede acceder a las preferencias, obtener ayuda o información

de la distribución, o abandonar el sistema de CRM. Área de Navegación: se puede cambiar entre las funciones y listados de datos

ofrecidos por el sistema CRM. Menú Rápido: se puede acceder rápidamente a las páginas de entrada de datos,

creación de entidades, aunque con funcionalidades limitadas. Búsqueda: se logra buscar a través de toda la base de datos. Se puede restringir

la búsqueda a ciertos módulos pulsando el icono de herramientas y seleccionando los módulos en los que quieres buscar.

Herramientas: se tiene tener acceso rápido al calendario, el reloj, la calculadora y otras funciones.

Mis Preferencias: se apertura una nueva ventana que te permitirá ver y editar la información del usuario y establecer las propias preferencias.

Usuario Login y Rol.

1. Haga clic en el icono usuarios. 2. Seleccionar la opción Mis preferencias la

cual permite ingresar a las opciones avanzadas.

3. El campo marcado, Rol, muestra el rol asignado al usuario. El rol establece los privilegios del usuario. Este campo no puede ser editado por un usuario; solo puede ser modificado por el administrador.

4. Cada usuario puede definir y cambiar su propia contraseña.



Cambiar contraseña.

1. Ingresar a la aplicación CRM. 2. Haga clic en el icono usuarios. 3. Seleccionar la opción Mis preferencias. 4. Ubicarse en el campo Usuario Login y Rol. 5. Haga clic en Cambiar Contraseña.

Firma del usuario.

El campo Firma define la firma añadida automáticamente en los correos enviados. Se pueden usar etiquetas HTML para darle formato a la firma.

1. Ingresar a la aplicación CRM. 2. Haga clic en el icono usuarios. 3. Seleccionar la opción Mis preferencias. 4. Ubicar en la sección Más información. 5. Haga clic en el botón Editar del campo firma. 6. Ingresar la respectiva firma del usuario.

El nombre de usuario y la contraseña debe tener una combinación de letras minúsculas o mayúsculas y números. Se recomienda usar al menos 8 dígitos.



7. Seleccionar el botón Guardar.

El campo Cliente de Email Interno define si el gestor de correo interno de CRM es usado al hacer clic sobre un email en la aplicación. Si está desactivado se utilizará el programa de email instalado en el ordenador.

Función global de búsqueda.

La página de inicio trabaja con buscador que permite localizar entradas de la base de datos.

1. Ingresar a la aplicación CRM. 2. Ubicar el cuadro de búsqueda en la página de inicio. 3. Haga clic en el triángulo invertido dentro del cuadro de búsqueda.

Creación Rápida.

El desplegable de creación rápida en la página de inicio tiene la funcionalidad de saltar rápidamente a una página de creación de entidades reducida. La idea es



poder introducir en el sistema entidades con la información básica de manera inmediata.

Idioma.

1. Ingresar a la aplicación CRM. 2. Haga clic en el icono usuarios. 3. Seleccionar la opción Mis preferencias. 4. Ubicar en la sección Más información. 5. Haga clic en el botón Editar del campo Idioma y elegir el idioma para el

usuario. 6. Haga clic en Guardar.

Privilegios de acceso. Los privilegios de acceso al sistema CRM son asignados por el administrador cuando se está configurando el sistema, se puede trabajar tomando en cuenta los siguientes privilegios.

El acceso de usar ciertos módulos CRM. El acceso de ver datos en ciertos módulos CRM. El acceso de editar o cambiar datos en ciertos módulos CRM. El acceso de borrar datos en ciertos módulos CRM. El acceso de exportar o importar datos de ciertos módulos CRM.

Para un mejor entendimiento del sistema CRM el administrador de la aplicaciones debe enfocar las acciones según las necesidades dela organización. Se debe tener en cuenta que todos los usuarios con privilegios de administración tienen permitido modificar las configuraciones básicas entre otras opciones que se mostraran en el desarrollo del manual.

Por otro la lado la aplicación también está diseñada para ser empleada de la forma más sencilla, esto quiere decir que una configuración rápida. Se tiene que

Haga clic en el botón Crear.



entender primero que los datos del cliente es el núcleo de cada sistema así que se debe empezar por introducir esta información. Dado que el sistema CRM es mucho más que un simple sistema de almacenamiento, se recomienda ir capacitando a los colaboradores de la organización con el proceso de venta.

Para comenzar a trabajar con la aplicación se debe ingresar los datos de los clientes como Pre-contactos. Después convierte el pre-contacto en un Potencial u Oportunidad, luego ir introduciendo información de contacto importante de los clientes no dejar de lado los mismo datos de la organización para ello hay que crear una cuenta y los datos de empleados como contactos ya que gracias a ello se lograra una comunicación fluida entre los colaboradores. El siguiente paso es ingresar los datos de los productos o servicios que brinda la organización.

En el caso de que varios usuarios estén ingresando datos se debe coordinar con ello para evitar la duplicidad.

Ventas en Vtiger. En el caso de la aplicación de Vtiger, el administrador puede dejar en claro a los colaboradores que el sistema también está facultado para llevar a cabo completamente el proceso de ventas desde el primer contacto con un posible cliente a los servicios de post-venta. El sistema CRM considera, que durante este proceso existen diferentes requerimientos para los datos necesarios, la automatización del proceso de venta, la elaboración de informes y otros.

La aplicación de Vtiger trabaja con las siguientes fases del proceso de ventas:

PreContactos Potenciales Presupuestos Ordenes de

venta y compra

Facturas

Soporte con

sistema de incidencias

Las fases de venta están estrechamente conectadas con el contacto y la gestión de actividades, los catálogos de productos y servicios e informes completos.



Pre Contactos.

Los pre-contactos son la primera fase al establecer una relación con clientes. La organización obtiene todo ello de actividades de marketing como exposiciones de comercio, anuncios o comunicados de prensa. Esta es una fase inicial y se tiene la incertidumbre si se si convertirá en una oportunidad de negocio. Se tiene que dejar en claro que un Pre-Contactos no generarán ninguna transacción de negocios. Es por ello que la aplicación termina por tratarlo de una forma distinta a otro datos por esa razón los Pre-Contactos no están enlazadas a otra información de cuenta o contacto. Si el usuario de la aplicación crea un Pre-Contacto, puede trabajar con la información de datos de contacto a una persona u organización, descripción para la oportunidad y estimación del valor de una oportunidad en concreto para su negocio, todo ello almacenados como datos en la aplicación de CRM. Ya corre por cuenta del administrador de la aplicación modificar el tipo y cantidad de datos necesarios para la organización Nunca dejar de lado la opción de comenzar siempre con un pre-contrato ya que es probablemente el mejor punto de inicio para introducir los datos del cliente en la aplicación.

. Ingrese a la aplicación y haga clic en el menú pre-contratos.

.

3. Haga clic en el botón más, para crear una precontrato. 4. Ingresar los datos correspondientes para crear el pre-contrato. 5. Haga clic en Guardar.



6. Se muestra en una lista los pre-contratos ya ingresados. 7. Haga clic el icono de la lupa con ello se podrá buscar y encontrar rápidamente

cualquier información particular.

Detalles del Pre Contactos.

1. Ingrese a la aplicación y haga clic en el menú pre-contratos. 2. Haga clic en el botón Editar.

Potenciales Ventas. En el proceso de ventas, las ventas potenciales es la continuación de los pre-contactos. Teniendo en cuenta este pequeño concepto la lógica dice que se puede crear una potencial ventas desde un pre-contacto y transferir toda la

Registrar datos personal y de la organización.

Ingresar una breve descripción.



información disponible del pre-contacto a la nueva oportunidad de negocio. Además, puede crear un potencial de ventas directamente. Las oportunidades de ventas se caracterizan por el hecho de que existe un obvio interés de un cliente potencial en una de las ofertas de la organización. Caso contrario en el caso que desde cero siempre fue una potencial venta, la aplicación puede introducir directamente un nuevo potencial de ventas.

1. Ingrese a la aplicación y haga clic en el menú oportunidad. 2. Haga clic en el botón Más.

3. Ingresar los datos para el potencial de ventas. 4. Se recomienda trabajar con el siguiente listado, la cual puede ser cambiada por el

administrador de acuerdo a los requerimientos.

Nombre Potencial:

Se debe dar cada potencial un nombre único. Para una mejor visión general se recomienda incluir el nombre de cuenta. Este campo es obligatorio.

Importe: Importe de previsión de negocio.

Relacionado con:

Seleccionar el nombre de una cuenta o contacto ya almacenada en la aplicación al final de esta línea.

Fase de Venta: Seleccione una fase de ventas. La definición de estados puede ser configurada libremente por el administrador del sistema.

El administrador debe tener mucho cuidado en la definición de fases de venta para la organización. Si define demasiados estados, no todos los colaboradores serán capaces o estarán dispuestos a mantener una base de datos válida.



Presupuestos. La aplicación de CRM tiene una sección que permite ir creando presupuestos para clientes potenciales. Para trabajar con dichos presupuestos se puede emplear la vista detallada de un potencial de ventas para crear un presupuesto pulsando el botón Añadir Presupuesto mostrado en la figura Vista Detallada del Potencial. O caso contrario se puede crear un presupuesto directamente pulsando el icono del signo más en la vista de lista de presupuestos o seleccionando la opción nuevo presupuesto.

Es recomendable trabajar con las siguientes entradas dentro de la sección de presupuesto.

Referencia: Se debe dar un nombre al presupuesto.

Número Presupuesto: El número de presupuesto se genera automáticamente por la aplicación dependiendo de la configuración establecida.

Válido hasta: Introducir la fecha de vencimiento de este presupuesto. Esta información formará parte de la salida en PDF.

Encargado de Inventario: Si la organización emplea el CRM para mantener su inventario, puede seleccionar el encargado de inventario aquí.

Nombre de Cuenta: Debe referir el presupuesto a una cuenta existente.

Para los presupuestos, el sistema CRM tiene en cuenta todos los tipos de impuestos y descuentos que pueden aplicarse a la oferta de productos o servicios. Antes de seleccionar productos para el presupuesto, se debe decidir qué tipo de impuestos se aplican a la oferta.

Producto o Servicio: El administrador Debe haber creado un catálogo de productos o servicios antes de poder crear un presupuesto.

Cantidad en Stock: Tras seleccionar un producto verá aquí la cantidad en stock. Esto no es aplicable a servicios.

Cantidad: Debe seleccionar una cantidad de productos o servicios para la oferta.

Lista Precios: Ingresar el precio de cliente.

Descuento: Seleccionar un descuento para cada producto o servicio individual o un descuento para el conjunto.

Impuesto: El CRM calcula sus impuestos en base a la información de impuestos de su catálogo de productos y servicios.



Cargos de Gestión y Transporte:

Puede añadir cargos adicionales de transporte si es aplicable.

Impuestos de Gestión y Transporte: Puede añadir impuestos adicionales de transporte si es aplicable.

Ajuste: Finalmente puede hacer un ajuste del presupuesto añadiendo o deduciendo una cantidad fija.

Presupuesto. 1. Ingrese a la aplicación y haga clic en el menú Más. 2. De la sección Comercial seleccionar la opción Presupuesto.

3. Haga clic en el botón Más para crear el presupuesto e ingresar los datos correspondientes.

4. Haga clic en el botón Guardar.

Prospecto. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción prospectos.

2. Seleccionar el botón Crear prospecto.



3. Ingresar los siguientes datos.

Grupos Objetivos. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción grupos objetivos. 2. Seleccionar el botón Crear grupo objetivos.

Campañas Comerciales. Las organizaciones hoy en día entienden que una campaña es un conjunto de eventos programados para alcanzar un objetivo. Teniendo en cuenta que una campaña se diseña, como parte de una estrategia, para lograr un conjunto de objetivos. Es en ese contexto que se da una campaña. Lo recomendable en una situación como esa es ir preparando los mensajes con los cuales se va identificar, estos deben tener características comunes destacadas que los hagan identificables y coherentes; se deduce que el concepto utilizado en todos los medios es el mismo, con las variantes de énfasis adecuadas para cada medio.

La opción de campañas en SugarCRM ofrece la opción al usuario de crear Campañas de Marketing en función de a quién van dirigidas, el soporte en el que van a hacerse y cuando se van hacer todo ello amarrado al público objetivo.

Se recomienda realizar la campañas en el sistema siguiente los siguientes pasos:

Ingresar correo.

Se recomienda siempre agregar la descripción del grupo objetivo.



1. Seleccionar Público Objetivo. 2. Crear Listas de Público Objetivo. 3. Generar Campaña de Marketing. 4. Crear plantilla de e-mail. 5. Enviar Campaña.

Crear campaña desde el asistente. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar el botón Crear campaña (asistente).

3. Seleccionar el tipo de campaña.

4. Haga clic en el botón comenzar. 5. Ingresar el encabezado de la campaña.

6. Haga clic en la opción Próximo e ingresar datos en función del presupuesto de

la campaña.

7. Haga clic en la opción Finalizar.

Seleccionar el tipo de campaña.

Ingresar el presupuesto.



Agregar un público objetivo a una campaña existente. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar la campaña con la que se desea trabajar.

3. Ubicar el cursor en el grupo objetivo. 4. Haga clic en el boton crear y luego en la opcion seleccionar.

5. Activar el grupo seleccionado y haga clic en el boton seleccionar.

Crear Plantillas de correo. Para poder realizar una campaña de mailing lo primero que se tiene que diseñar es una plantilla de correo electrónico con el contenido del mensaje.

1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar el botón Crear plantilla de correo.



El campo con mayor importancia es el de Insertar Variable. Su función es la de añadir información personalizada a la plantilla de email para crear un trato más personalizado con cada uno de los destinatario del correo. Esto quiere decir que si se desea enviar una campaña de mailing electrónico sobre las nuevas ofertas destinadas a clientes. Podría crearse un mail genérico en el que no habría que utilizar la opción de insertar variables que comenzaría de la siguiente forma: “Estimado cliente, Nos ponemos en contacto con usted para informarle de nuestras nuevas ofertas para clientes”, pero si se quiere que el contenido del mail sea el mismo pero en vez de Estimado Cliente esto varíe y pueda ser Estimado/a Eduardo, Estimado/a Maribel Tristán es cuando se ha empleado variables dentro del diseño de la plantilla.

Añadir plantilla de correo a la campaña. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar la campaña con la que se desea trabajar. 3. Haga clic en la opción Ejecutar Asistente. 4. Elegir el botón Editar Campaña y ubicarse en la opción Enviar CorreoE. 5. Ingresar los datos correspondientes en el formulariol.


Marketing Vtiger.

Seleccionar el tipo de plantilla.

Diseñar contenido.




La aplicación de Vtiger trabaja de forma conjunta con el departamento de marketing por ello emplea el módulo Campaña. La forma más habitual de trabajar con este módulo por parte de los administradores de la aplicación es enviando un mensaje masivo a conjunto específico de la audiencia como parte de Email Marketing, además el usuario puede enviar correos electrónicos personalizados a conductores para anunciar el producto o servicio, el tiempo.

Para entender de forma correcta trabajo que realiza el departamento de marketing aplicando Vtiger se podría considerar el siguiente esquema.

Crear una Campaña. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el menu Mas. 3. Elegir la opcion Campañas dentro de la categoria Marketing. 4. Para añadir una nueva campaña haga clic en el icono signo más en la parte

superior de la lista. La vista de edición se muestra en la siguiente 5. Ingresar los datos correspondientes.

6. Haga clic en guardar. Lista de campos de entrada de datos predeterminados para las campañas:

Automatización de Marketing.

Campañas. WebForms. Emai Marketing.



Nombre Campaña: Trabajar siempre con un nombre de campaña corto y único.

Número Campaña:

El sistema automáticamente propone un número de campaña cada vez que cree una nueva, sumando 1 al último número de campaña existente. El administrador Puede definir el propio formato de numeración estándar para la organización.

Trabajar con una Campaña.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Elegir el menú Campañas. 3. Haga clic sobre el nombre de la campaña.

4. Los datos que se ha introducido, se mostrarán inmediatamente.

5. Haga clic en la pestaña Más Información para añadir contactos y oportunidades a la campaña.

6. Del menú desplegable elegir la opción Contactos.

7. Haga clic en añadir contacto.

Nombre de la campaña.



El administrador de la cuenta tiene la faculta de poder añadir contactos, pre-contactos, potenciales o actividades a la campaña. O, puede introducir contactos o pre-contactos existentes seleccionándolos de las listas. Dichas listas deben existir como vistas de lista personalizadas en el módulo de contactos o pre-contactos.

Entradas relativas al Producto. La aplicación emplea el término producto como una amplia definición para todo tipo de bienes y servicios que la organización ofrece. De manera similar a un catálogo, el CRM proporciona funciones para capturar y clasificar los productos con varios precios y proveedores y de mantener el inventario. No obstante, en algunas empresas puede ser necesario distinguir claramente entre productos y servicios. Otra de las características de la aplicación es la de permitir enlazar información de los productos con el proceso de ventas.

Ingresar nuevo producto.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el menú Producto y luego en el boton más. 3. Ingresar los datos correspondientes al formulario.


Lista de campos de entrada predefinidos para la información de producto.



Nombre Producto Todo producto debe tener nombre único.

Número Producto El sistema automáticamente propone un número de producto cada vez que cree una nueva, sumando 1 al último número existente.

Código Producto Debe dar a cada producto un código único. Puede ser una combinación de letras y números para luego más adelante el cliente deben usar este código en los pedidos.

Activo Marcando este cuadro de selección, el producto se marca como activo y disponible para selección en presupuesto, órdenes y facturas.

Cuenta Contable Esta entrada se refiere a la Cuenta de Contabilidad General y puede ser útil si se importa/exporta elementos desde el programa de contabilidad que pueda tener la organización.

Información de Asignación de Precios.

Precio Unitario

El administrado debe ingresar un precio por unidad. Este precio por lo general es el que paga la empresa cuando compra este producto a un tercero. Notar que los precios de venta pueden ser diferentes como se defina es la lista de precios. Todos los precios de los productos se introducen con la moneda asignada al usuario que entra en los precios.

Tipo de Impuestos Puede introducir un porcentaje de impuestos que se aplique al producto. El administrador del CRM configura el tipo de impuestos y porcentajes.

Lista de campos de entrada predefinidos para la información del stock de productos



Cantidad en Stock

El administrador puede ingresar la cantidad en stock. Esta información es usada por el CRM cuando hace presupuestos, pedidos o facturas. Si no va a utilizar las características de administración de inventario del sistema, es recomendable que establezcas el stock a una cantidad muy grande para evitar mensaje de rotura de stock.

Encargado El administrador Debe asignar una persona responsable de mantener el stock. Esta persona será avisada automáticamente por el CRM cuando se vendan bienes.

Nivel de Pedido Aquí se puede ingresar la cantidad mínima de bienes que quiere mantener en stock.

Cantidad en Pedido Aquí puede anotar la cantidad de bienes que compra habitualmente.

Información de las Imágenes de Productos.

El administrador añadir hasta 6 imágenes de los productos. La imagen debe estar en formato .jpg, .gif o .png y debe utilizar extensiones de fichero con letras minúsculas. Se recomienda trabajar con tamaños reducidos de imágenes para evitar consumir tiempo de descarga. Por otro lado se tiene que tener en cuenta que si se trabaja con más de una imagen todo ello se mostrara como un cubo rotatorio.

Lista de campos de entrada predefinidos para más información a productos.

Incidencias Esta sección está relacionada con los tickets de productos. Estos tickets pueden estar basados en quejas de clientes, errores u otras incidencias post-venta con clientes.

Productos Compuestos

El administrador puede añadir subproductos a de un producto construir un producto compuesto para la selección conjunta en presupuestos, pedidos o facturas.

Producto Paterno: Se hace mención al producto principal en aquellos productos elegidos como subproductos.

Productos Compuestos. La aplicación de vtiger tiene la facultad de poder crear paquetes de productos de la



lista de producto de la organización, pero no de servicios. Esta característica es muy oportuna ya que permite establecer un orden jerárquico de los productos en los que hay subproductos relacionados con un producto paterno. Un producto puede ser un subproducto de un número ilimitado de productos, pero un producto paterno nunca puede convertirse en un subproducto.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el menú Producto y seleccione un producto que se encuentra en

lista.

3. Elegir la opción Más información y luego producto compuesto.

Listas de Precios.

El sistema permite trabajar con un número ilimitado de listas de precios diferentes. Esto es muy útil, por ejemplo, en el caso que la organización tiene diferentes tipos de clientes que requieran diferentes precios. Puede usar tarifas especiales para venta al por menor, distribución, clientes finales u otros.

1. Ingresar a la aplicación digitando el usuario y contraseña.

2. Haga clic en el menú más y ubicarse en la seccion de iventario.

3. Seleccionar la opción Tarifas y luego en el boton mas.



Se recomienda trabajar con nombres únicos para la lista de las tarifas y agregarle una descripción.

4. Marque el cuadro de selección Activo. 5. Haga clic en Guardar para crear la nueva lista de precios en el sistema CRM. 6. Para añadir un producto a la lista de precios, seleccione la pestaña Más

Información y luego la opción Productos. 7. Haga clic en Seleccionar productos.

8. La nueva ventana que se apertura mostrando la lista de selección de productos, lista todos los productos almacenados en el CRM. Se puede seleccionar los productos que se desea añadir a esta lista de precios seleccionándolos con su correspondiente cuadro de selección.

9. Haga clic en Añadir lista.

Proveedores. El proveedor cumple un papel muy importante dentro de la organización ya que es

Ingresar el nombre de la tarifa.

Sólo los productos activos están disponibles para su selección. Si no encuentra un producto en la lista de selección, se puede comprobar su estado abriendo la vista detallada del producto.



un tipo de cliente que aumenta en importancia a medida que la tecnología habilita a las compañías a proporcionar acceso electrónico a más información por medio de aparatos portátiles y por el Internet. Todo eso se da gracias a la habilidad de un proveedor para encontrar y satisfacer, rápidamente, demandas cambiantes de las organizaciones, en la aplicación de CRM permite introducir un número ilimitado de proveedores que le proporcionen bienes o servicios a la organización o también a los clientes. Estos vendedores son almacenados por separado y no forman parte de las listas de cuentas o contactos.

1. Ingresar a la aplicación digitando el usuario y contraseña. 2. Haga clic en el menú Más y ubicarse en la seccion de Inventario. 3. Seleccionar la opción Proveedores y luego en el boton Más. 4. Ingresar los datos correspondientes


Lista de campos de entrada predefinidos para información de proveedor

Nombre Proveedor Debería usar el nombre corporativo del proveedor para cualquier entrada de nombre.

Cuenta Contable Esta entrada se refiere a la Cuenta de Contabilidad General. Normalmente en su Contabilidad General cada proveedor tendrá un número de referencia.

6. Haga clic en el nombre del proveedor y luego en la pestaña Más información.

Importar y Exportar Productos. Mediante las funciones importar y exportar el usuario de la aplicación puede intercambiar datos entre el software CRM y un amplio número de programas. Todos los datos de productos pueden ser exportados o importados.

1. Ingresar a la aplicación digitando el usuario y contraseña. 2. Haga clic en el menú Más y ubicarse en la seccion de Inventario. 3. Selección alguna categoria.



4. Usar los iconos en la parte superior de la lista para comenzar la importación o exportación. Estos privilegios son establecidos por el administrador.

Entradas Relativas a Servicios. El sistema está diseñado para ser empleado para todos servicios que ofrece la organización que no están relacionados con los productos. Al igual que el catálogo de productos, el CRM ofrece funciones para capturar y clasificar sus servicios con diferentes precios y proveedores.

Servicios. 1. Ingresar a la aplicación digitando el usuario y contraseña. 2. Haga clic en el menú Más y ubicarse en la seccion de Inventario. 3. Seleccionar la opción Servicios y luego en el boton Más. 4. Ingresar los datos correspondientes para trabajar con los servicios.

Lista de campos de entrada predefinidos para la información de servicio.

Nombre Servicio Todo servicio debe estar compuesto por un nombre único.

Número Servicio El sistema automáticamente propone un número de servicio cada vez que cree uno nuevo, sumando 1 al último número existente.

Unidades de Uso Seleccione las unidades de uso. El administrador del sistema puede modificar el contenido de esta lista.

Descripción Esta descripción se utilizará al capturar en presupuestos, órdenes y facturas.



Lista de campos de entrada predefinidos para la información de asignación de precios

Precio Unitario: El usuario debe considerar ingresar un precio por unidad. Todos los precios de los servicios se introducen con la moneda asignada al usuario.

Tipo de Impuestos: Se puede introducir un porcentaje de impuestos que se aplique a al servicio.

Contratos de Servicio. Los servicios pueden estar relacionados con Contratos de Servicio. En el menú Atención Cliente y la opción Contratos Servicio dispone de la posibilidad de registrar la relación entre Cuentas y Contactos y los servicios que le han contratado.

Lista de campos de entrada predefinidos para la información de contratos de

servicio

Referencia Trabajar con cada contrato un nombre unívoco.

Relacionado con Se debe asociar el contrato con una cuenta o contacto existente en el sistema.

Unidad de seguimiento Esta unidad se usa para contar los servicios prestados.

Total Unidades El total de unidades vendidas al cliente en el contrato.

Unidades consumidas Aquí se lleva el seguimiento de las unidades servidas hasta la fecha.



Configuración de Usuarios.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego

en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Usuarios.

4. Haga clic en el boton Nuevo usuario.

5. Ingresar los datos personales del usuario.

6. Ingresar los datos de la organización.

7. Definir los componentes a los cuales el usuario tendra acceso.



8. Haga clic en Guardar y se mostrara la vista de los clientes ya creados en el sistema.

Esta lista de usuarios incluye el nombre de usuario, el rol, la dirección email y otros detalles de cada usuario activo e inactivo. Puede editar o borrar usuarios en esta vista. Si quiere borrar un usuario solo hay que hacer clic en el icono de papelera de reciclaje. Esta función borra el usuario pero no sus datos asociados. Se le preguntará qué usuario desea asignar como nuevo propietario de los datos. No puede borrar el usuario administrador que incluye el sistema CRM.

9. Haga clic en el nombre de usuario para abrir la vista detallada de un usuario particular, como muestra la figura. Esta vista incluye los datos relativos al inicio de sesión y al rol y la otra información de usuario. La información del usuario no es visible por otros usuarios. No se muestran los privilegios del usuario. Estos privilegios son definidos por el perfil del usuario y los ajustes globales como se explicará más adelante.

Activar las opciones que el usuario no podrá acceder.



Lista de campos de entrada para Usuario Login y Rol.



Nombre Usuario El usuario debe tener un nombre único y seguro. Use por lo menos 8 dígitos. Los nombres de usuarios no pueden cambiarse una vez creados.

Administrador Marque esta casilla sólo si quiere crear un usuario con privilegios de administrador.

Contraseña Cada usuario debe tener una contraseña única y segura. Los nombres de usuarios y contraseñas deben ser una combinación de letras mayúsculas o minúsculas y números.

Nombre y Apellido Introducir los daros personales del usuario.

Rol Los roles definen los privilegios de los usuarios.

Email Ingresar la dirección email del usuario.

Estado Puede configurar los usuarios como activos o inactivos.

Vista de Actividad por Defecto:

Se establece la vista de actividad por defecto y decidir cuantas actividades se muestran en la página de inicio del usuario.

Vista de Pre-Contactos por Defecto

Se establece la vista de pre-contactos por defecto y decidir cuantos pre-contactos se muestran en la página de inicio del contacto.

Moneda Configurar la moneda para este usuario.

Lista de campos de entrada predefinidos para Más Información de Usuario.

Informa a Puede seleccionar el supervisor del usuario.

Firma Introducir una firma email. Esta firma se añadirá automáticamente a cada email enviado por el usuario.

Cliente de Correo Interno Esto determina qué programa de correo se usa al pulsar en una dirección email.

Otros datos de configuración de Usuario.



Información Dirección Información de la dirección postal del usuario

Información de Imagen de Usuario Almacena una foto del usuario.

Opciones Avanzadas de

Usuario

Puede seleccionar la frecuencia con la que el navegador consultará la aplicación en busca de eventos pendientes.

Configuración Asterisk Comunicación con un servidor Asterisk para llamadas entrantes y salientes.

Componentes de la

Página Principal y 8.

Mostrar Nube de Etiquetas

Cada usuario puede establecer qué se mostrará en la portada del CRM del usuario. Pulse Mostrar u Ocultar para hacer su selección.

Mis Grupos y 10.

Histórico de Accesos Muestra los grupos a que pertenece el usuario.

Roles de Usuario. Los roles están basados en las responsabilidades y competencias en la organización del trabajo del usuario. Deben asignarse múltiples roles a los usuarios para reflejar el hecho de que algunos usuarios se conectan al sistema con diferentes funciones según las tareas.

En este menú el administrador puede añadir, editar, borrar o mover roles. Para ello sitúe el cursor sobre una entrada de rol. Verá un conjunto de iconos que le permitirá realizar operaciones.

Cuando se crea un nuevo usuario, se envía un email automático al usuario con su información de inicio de sesión.



Edición de Roles.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Roles.

4. Haga clic en el boton Mas.

Perfiles.

Todos los roles se basan en perfiles, ya que con ello se establecen los privilegios de los usuarios para acceder, cambiar o borrar datos. El sistema usa los perfiles en relación a los privilegios de acceso a los módulos y campos.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Perfiles para abrir la lista de vista de los perfiles

con los que cuenta la aplicación.



4. Haga clic en el nombre de un perfil para observar los detalles. 5. Elegir la opción editar para cambiar algunos datos del perfil. 6. Haga clic en el botón Nuevo Perfil.

7. Seleccionar en la campo de entrada Privilegios Globales si al perfil se le permite ver o editar datos.

8. Elegir el boton siguiente. Se mostrara la configuración de los privilegios de acceso para todos los módulos.

9. Haga clic en el botón Terminar.

Lista de Perfiles.

Ingresar al perfil un nombre único y una descripción.

Seleccionar si desea usar un perfil existente como plantilla.



Grupos.

Los grupos son una herramienta muy efectiva para resumir los usuarios y privilegios. Se puede formar un grupo con cualquier tipo de relación.

Usuarios en la misma localización. Usuarios con una tarea en común. Usuarios del mismo departamento. Usuarios con la misma historia de trabajo. Usuarios con los mismos intereses.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Grupos para abrir la lista de grupos con los que

cuenta la aplicación.

4. Haga clic en el nombre de un grupo para poder obtener los detalles. Esto permitira ver la descripcion y los usuarios que actualmente forman parte de dicho grupo.

5. Elegir el boton crear un nuevo grupo e ingresar un nombre y una descripcion.



6. Seleccione el criterio para pertenecer al grupo. La función de filtrado así como las funciones de búsqueda permiten seleccionar miembros rápidamente.

7. Elegir como miembros del grupo a usuarios, roles y subordinados, y de igual forma otros grupos.

8. Haga clic en el botón Añadir Grupo.

Privilegios de Acceso Compartidos. El sistema permite establecer privilegios predeterminados válidos para toda la organización.

En los privilegios de Acceso Compartido incluyen también los privilegios de Acceso Global y los privilegios de Acceso Personalizado. Por defecto los ajustes de los accesos compartidos permiten a todos los usuarios el uso de todas las capacidades del sistema CRM.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Privilegios de Acceso.

Los perfiles siempre prevalecen sobre los privilegios compartidos de la organización es por ello que si se realiza cambios en alguna regla que este siendo compartida es recomendable hacer clic en recalcular.



Se puede establecer los siguientes tipos de permisos:

Tipo Descripción

Privado

Sólo el propietario del registro, y los usuarios con un rol que esté por encima del propietario del registro en la jerarquía de roles, pueden ver, editar, borrar y hacer informes de estos registros.

Público Sólo Lectura

Todos los usuarios pueden ver y hacer informes de los registros, pero no editarlos. Sólo el usuario, y los usuarios con un rol por encima del rol del propietario en la jerárquica de roles pueden editar o borrar estos registros.

Publico Lectura/Escritura

Todos los usuarios pueden ver y editar los registros. Sólo el usuario, y los usuarios con un rol por encima del rol del propietario en la jerárquica de roles pueden borrar estos registros.

Publico

Lectura/Escritura/Borrado Todos los usuarios pueden ver, editar y borrar los registros.

Normas.

Trabajado de otra manera también se podría crear reglas para compartir, definidas por el usuario con Reglas para Compartir Personalizadas. Esta acción es empleada por los administradores para tener acceso a los datos a un conjunto de usuarios de manera selectiva. Las Reglas para Compartir Personalizadas pueden ser creadas para compartir datos relacionados con módulos entre las siguientes entidades:

De Rol a Rol. De Rol a Rol con Subordinados. De Rol a Grupo.

Nom

a1

Los privilegios compartidos predefinidos de la organización son superados por los establecidos en el perfil.

Nor

ma2

El modulo actividades tiene por defecto el valor de privilegios compartidos establecido a Privado y no puede ser alterado.

Not

ma3

Sin importar los ajustes globales establecidos por defecto para la organización, los usuarios siempre pueden ver y editar todos los datos que sean propiedad de usuarios

Nor

ma4

Cuando una cuenta se establece como Privada, el acceso a sus potenciales, incidencias, presupuestos, ordenes de compra, ordenes de venta, y facturas relacionadas también se establece a privado.



De Rol con Subordinados a Rol. De Rol con Subordinados a Rol con Subordinados. De Rol con Subordinados a Grupos. De Grupo a Rol. De Grupo a Rol con Subordinados. De Grupo a Grupo.

Reglas para Compartir de Módulos

Reglas para Compartir Pre-Contactos:

Los pre-contactos propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol

Subordinado/Grupo pueden ser compartidas con usuarios de otro Rol/Rol

Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura. Los emails relativos al pre-contacto también serán compartidos con permisos Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Cuentas:

Las cuentas propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol

Subordinado/Grupo pueden ser compartidas con usuarios de otro Rol/Rol

Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura. Los emails relativos a la cuenta también serán compartidos con permisos Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Potenciales:

Los potenciales propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidos con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Los presupuestos y órdenes de ventas relativos al potenciar también serán compartidos con permisos Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Incidencias:

Las incidencias propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidos con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Emails:

Los Emails propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidos con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.



Reglas para compartir Presupuestos:

Los presupuestos propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidos con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Las órdenes de ventas relativas al presupuesto también serán compartidas con permisos Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Órdenes de Compra:

Los órdenes de compra propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidas con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Ordenes de Venta:

Los órdenes de venta propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidas con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Las facturas relativas al presupuesto también serán compartidas con permisos Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Reglas para Compartir Facturas:

Los facturas propiedad de usuarios de un determinado Rol/Rol Subordinado/Grupo pueden ser compartidas con usuarios de otro Rol/Rol Subordinado/Grupo con permisos de Sólo Lectura o Lectura/Escritura.

Visibilidad de Campos.

La función disponible es empleada en la mayoría de casos para controlar la visibilidad de campos en varios módulos globales. El administrador usa esta función tanto para mostrar como para ocultar campos de entrada a toda la organización.

Los ajustes a los campos de acceso incluyen los campos personalizados que pueda haber creado previamente.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Privilegios de Acceso.



Registro de Auditoría.

En la mayoria de las organizaciones el administrador es el que tiene el control total de la aplicación pero en algunas circunstancias el mismo administrador va desear saber que es lo que un usuario en concreto ha hecho en la aplicación por ello se trabaja con el menu de Auditoruia de Usuarios.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Auditoria de usuarios.

4. Para configurar un registro de auditoría para un usuario, seleccione el nombre

del usuario en el menú desplegable y marque la casilla de selección. 5. Para ver los datos recogidos, seleccione el nombre de usuario y pulse el botón

Ver Auditoría de Usuarios.

Histórico de Accesos de Usuario.

En algunas ocasiones el administrador puede querer saber quién ha accedido al sistema. En este menú obtendrá el histórico de inicio de sesión para cada

Verificar primero la regulación legal en el país o los procedimientos de la organización antes de empezar un registro de auditoría



usuario individual.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM 3. Selecione el boton que dice Historico de Acceso. 4. Elija un usuario y se podra visualizar los detalles de inicio de sesión.

Herramientas adicionales en Vtiger.

Estudio. El estudio le permite personalizar los datos maestros y modificar el contenido de las listas de selección en cada módulo individual y añadir o eliminar módulos enteros que termina siendo de mucha utilidad ya que se podría decir que con ello se logra una adaptación de la aplicación con la organización.

Instalación y administración de nuevos módulos. El administrador de módulos tiene facultades para añadir nuevos módulos a la aplicación y configurar el contenido y estructura de los módulos ya instalados. Con el administrador de módulos la instalación de extensiones al sistema puede realizarse en unos cuantos pasos. Esto permitirá agregarle otras funcionalidades a la aplicación.

En la actualidad existe una comunidad que mediante su sitio web distribuye extensiones para la aplicación.

1. Descarga la extensión en el formato zip, para su correcta implementación no se recomienda descomprimirlo.

2. Ingresar a la aplicación.

http://www.vtiger.com/index.php?option=com_jreviews&Itemid=171


http://www.vtiger.com/index.php?option=com_jreviews&Itemid=171


3. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 4. Selecione el boton que dice Administrador de modulos. 5. Haga clic en la pestaña modulos personalizada y luego en el boton importar

nuevo.

6. Elegir el botón Examinar.

Durante la actualización el sistema verifica la estructura de archivos y la compatibilidad de la ampliación e informa de los posibles problemas.

Editor de Disposición. Esta herramienta dentro del sistema es de mucha utilidad ya que permite agregar y eliminar campos personalizados, mover los campos dentro de los bloques del módulo, establecer y eliminar campos obligatorios, reorganizar campos, así como listas relacionadas que se muestran en la ficha Más Información de los módulos.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Administrador de modulos. 4. Haga clic en la pestaña modulos estándar.



5. Seleccione el martillo de uno de los módulos y haga clic en el botón Editor de disposiciones.

En el sistema todos los campos están organizados en bloques. Cada bloque representa una unidad de información. La finalidad y el contenido de un bloque es configurable. El administrador está facultado para crear bloques adicionales a esa acción se le conoce como bloques personalizados.



Funciones disponibles:

Funciones de Bloque

Añadir y eliminar bloques

El administrador puede añadir nuevos bloques personalizados haciendo clic en Añadir Bloque. Hay que darle al bloque un nombre único.

Mostrar campos

ocultos en bloques Muestra los campos que han sido marcado como inactivos y que no aparecen en el diseñador.

Mover bloques Cambia el orden de los bloques.

Mostrar/Ocultar

bloques Si el bloque está oculto solo se verá la cabecera del bloque en la vista de detalle.

Funciones de Campos Crear un campo El administrador puede crear nuevos campos

personalizados.

Campos activos e inactivos

Al activar el icono de propiedades de un campo aparece la opción de activar y desactivar un campo.

Eliminar campo Puede eliminar campos personalizados pulsando el botón pertinente en la ventana de propiedades.

Mover campos dentro del bloque

Puede cambiar el orden de los campos dentro del bloque haciendo un clic sobre las fechas correspondientes.

Mover campos entre bloques

Puede cambiar un campo de bloque acudiendo a ese bloque y pulsando esta opción.

Orden de elementos en la lista relacionada

Ordenar la lista relacionada

Se tiene módulos relacionados que se pueden ver al acceder a la pestaña de Más Información.

Campos Personalizados. El administrador tiene la facultad de crear sus propios campos de entrada para la mayoría de los módulos del sistema esto permitirá acerca más la aplicación a la forma de trabajo de la organización.

El siguiente pasa después de haber creado el campo es seleccionar el tipo de dato que va almacenar el campo recién creado.



Tipos de Campos Personalizados.

Tipo Contenido

Texto Ingresar el número máximo de caracteres.

Número Ingresar el número máximo de dígitos en referencia el número de posiciones decimales con la cual se va trabajar.

Porcentaje Ingresar un nombre al campo.

Moneda Ingresar el número máximo de dígitos en referencia el número de posiciones decimales con la cual se va trabajar.

Fecha Ingresar sólo un nombre al campo.

Email Ingresar sólo un nombre al campo.

Teléfono Ingresar sólo un nombre al campo.

Lista de Selección Crear una lista de selección usando una línea nueva para cada entrada.

URL Ingresar sólo un nombre al campo.

Casilla de Verificación Definir una casilla de verificación (sí/no). Sólo debe dar un nombre al campo.

Área de Texto En este campo puede introducir hasta 255 caracteres de texto.

Lista Múltiple Selección Puede crear una lista usando una nueva línea para cada entrada para poder seleccionar múltiples entradas a la vez.

Skype Puede usar este campo personalizado para enlazar el sistema CRM con la aplicación Skype que se esté ejecutando en el computador

Al momento de trabajar con campos personalizados para pre-contactos hay que tener en cuenta lo especial que es trabajar con esta parte del sistema ya que es



muy especial en el sentido de que se puede decidir qué se hará con el contenido almacenado en estos campos al convertir el pre-contacto en una oportunidad de negocio. El administrador está facultado para desechar esta información o transferir el contenido de estos campos a los correspondientes campos personalizados de potenciales, cuentas o contactos. En el caso de la transferencia de los campos personalizados se puede hacer de la siguiente forma.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Crear campos personalizados para potenciales, cuentas o contactos relativos

a los campos personalizados en pre-contactos. Por ejemplo se entiende que se ha creado un campo personalizado número de cuenta para pre-contactos.

3. Haga clic en el menú Pre-contrato, luego se la barra de botones elegir el la opción Pre-contrato configuración.

4. Elegir el botón el Vinculación de Campos Personalizados de Pre-Contactos.

5. Se abrirá una nueva ventana como la mostrada en la figura que muestran todos los campos personalizados creados para pre-contactos. Seleccione la vinculación para los campos correspondientes que desee tener en contactos-

Cuando termine la vinculación los campos personalizados estarán enlazados y



serán usados cuando convierta un pre-contacto a potencial.

Editor de Listas Desplegables. Cuando se habla de la lista de selección se entiende que son menús desplegables que se le ofrecen en las vistas de edición de diversos módulos del sistema. Este menú es de mucha utilidad ya que permite definir el contenido de las listas de selección basándose en roles.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Editar lista despegable.

4. Se entiende que todas las listas están relacionadas con los respectivos roles. Esto quiere decir que el contenido de la lista de selección para cada usuario individual depende del rol que le haya sido asignado por el administrador.

5. Seleccionar un módulo del sistema, luego elegir una lista asociada y el rol correspondiente.

6. Para cambiar el contenido de una lista de selección, haga clic en los botones según las indicaciones.

Plantillas de Email. Si la organización emplea constantemente el sistema para enviar emails estándares, resulta de mucha utilidad tener dichos emails disponibles como plantilla, ya que una plantilla es un documento preestablecido.

1. Ingresar a la aplicación.



2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Plantilla de email.

4. Para modificar las plantillas existentes o crear un número ilimitado de nuevas plantillas. Observe que hay plantillas públicas y privadas. Las plantillas públicas están disponibles a todos los usuarios del CRM. Las plantillas privadas sólo son usadas por usuarios concretos.

5. Haga clic sobre el título de una plantilla para ver una vista detallada. Observar los campos combinados subrayados. Los valores de los campos combinados se usan para insertar dinámicamente datos de su CRM en el correo. En este ejemplo, el valor del campo combinado $contacts_firstname$ representa el nombre de un contacto.

6. Seleccionar el botón Editar.

Ingresar nombre y descripción.

Ingresar el contenido de la plantilla.



7. El usuario tiene la facultad de poder incluir campos combinados dinámicos en su plantilla en la vista de edición, ya que con ello se lograra personalizar más aun la plantilla. También hay que tener claro que los emails se envían en formato HTML. Puede usar las funciones de edición de HTML para trazar un diseño especial. También puede incluir código HTML.

8. Haga clic en Guardar para transferir la plantilla al sistema.

Programador de Notificaciones. El sistema puede enviar automáticamente notificaciones por email cuando ocurren eventos especiales, esto suele ser empleado por los administradores para ir avisando a los colaboradores.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Programador de Notificaciones.

4. Trabajar con la columna Herramientas para activar o desactivar las notificaciones y para determinar el contenido de una notificación. Todas las



notificaciones activas se enviarán por email si las condiciones se cumplen.

Notificaciones de Inventario. El administrador suele emplear en el sistema la entregar notificaciones automáticas al encargado de inventario si se llega a cumplir una condición. Pulse el menú Notificación de Inventario o mire la figura Notificaciones de Inventario para una descripción de estas condiciones.

1. Ingresar a la aplicación digitando el usuario y la respectiva contraseña. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Plantilla de Notificacion de iventario.

Servidor de Correo Saliente. Si los usuarios de la organización tienen la predisposición de trabajar con la aplicación para enviar correo electrónico o caso contrario recibir notificaciones, el administrador debe configurar el servidor de correo saliente. Todos los usuarios del sistema usan el mismo servidor de salida. Si un usuario envía un email la dirección de e-mal del usuario que se haya definido para cada usuario en los ajustes de usuarios será usada automáticamente como dirección de remite de email.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Configuración de servidor de correo. 4. Haga clic en el boton Editar.

Ingresar la dirección del servidor de correo otorgada por el administrador de la red.



5. Elegir el botón Guardar.

Copias de seguridad. El sistema permite al administrador hacer una copia de seguridad de la base de datos localmente en el disco duro de la computadora en el que está instalado la aplicación o remotamente en su servidor de FTP. Solo se tiene que considerar tener el suficiente espacio para realizar dicha copia.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Configuración de servidor de copias. 4. Haga clic en el boton Editar.

Flujos de Trabajo Cuando se habla de flujo de trabajo dentro de la aplicación básicamente se está dando por entendido que es una representación de una secuencia de operaciones, declaradas como un trabajo para el sistema. Es empleado por el administrador para realizar acciones de forma automática. La ejecución de flujos de trabajo examina las condiciones establecidas por el mismo administrador y se ejecuta en los siguientes eventos:

Solo al crear. Hasta que se cumpla la condición por primera vez. Cada vez que se guarda la entidad.

Por ejemplo si se quisiera trabajar con un nuevo flujo de trabajo con el modulo contacto se necesita realizar los siguientes pasos.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Flujo de trabajo. 4. Luego crear un nuevo flujo de trabajo seleccionando el módulo Contacto. de

CRM relacionado y haciendo clic en el botón Nuevo flujo de trabajo.

Seleccionar el tipo de copia que se va realizar ya sea local o por FTP.



5. Haga clic en el botón Crear. 6. Establecer una o más condiciones de ejecución del flujo de trabajo. El

administrador tiene que establecer un evento de lanzamiento que representa una acción de usuario en la cual será ejecutado el flujo de trabajo.

7. Otra alternativa puede combinar el evento de lanzamiento con una condición de filtro.

8. El siguiente paso de la configuración es la definición de las tareas que se ejecutarán cuando se lance el flujo de trabajo. Los se contemplan los siguiente tipos: Enviar Email: se mandará un correo desde el CRM si se cumplen todas las

condiciones Crear una Tarea: se creará una tarea en el sistema. Crear un Evento: se creará un evento en el calendario del sistema. Ejecutar Función: Las funciones personalizadas para flujos de trabajo son

complejas funciones diseñadas específicamente para proporcionar un funcionamiento especial.

Portal del Cliente. Esta opción solo estará disponible si se ha instalado la extensión opcional correspondiente. El sistema CRM le proporciona una opción que ofrece a los clientes un acceso limitado al sistema para que de esta forma se pueda comunicar con la organización y tener acceso a información relacionada con el

Seleccionar el modulo.



cliente.

El administrador puede decidir qué información se proporcionará a través del Portal Para una instalación adecuada, se recomienda crear un usuario en la aplicación que tenga facultades especiales que esté asociado con un perfil especial de portal. Esto puede ser usado para definir los campos que se muestran en el Portal del Cliente.

1. Ingresar a la aplicación colocando el usuario y la contraseña del administrador. 2. Haga clic en el boton configuracion y luego en la opcion Configuración CRM. 3. Selecione el boton que dice Portal del cliente.

4. El administrador puede definir quién puede acceder al portal del cliente mediante un procedimiento especial de inicio de sesión en un acceso (URL) específico.

FUNDAMENTO TEÓRICO.

Para en tener de forma clara lo que es la Inteligencia de Negocios siempre es bueno tratar de hallar las respuesta a estas tres preguntas ¿Cuántos disponen de más información y de menos tiempo para analizarla? ¿Los sistemas de información de los que disponen las organizaciones donde laboran ayuda a tomar decisiones rápidamente? ¿Los responsables de generar información directiva están desbordados por las peticiones de información urgente, continua y no coordinada? En la primera pregunta uno termina por aceptar la situación, esto quiere decir que en pocas palabras, es cierto mucha información y muy poco tiempo para analizarla, pero ese poco tiempo es en parte por lo cambios contantes que se dan por la organización moderna, que está sujeta al cambio.



Pero en la segunda pregunta se puede encontrar respuestas variadas, porque va muy relacionado con la madurez que tienen los sistemas de información en las organizaciones. Puede que se encuentren con respuestas que son positivas y negativas va depender de la percepción de uno mismo. . Respecto a la tercera pregunta la respuesta suele ser acorde: “Están desbordados”. Debe tenerse en cuenta que no todos los directivos y responsables de las distintas áreas precisan sus necesidades de información de la misma manera, en algunos de los casos la definición de los conceptos de gestión son distintos. En el peor de los casos, podemos encontrarnos con diferencias entre los distintos responsables o entre las distintas áreas de gestión. Con el mundo, mejor dicho, con la presión de la rapidez de los mercados no se puede pestañar, en el sentido que la organización no puede tardar en acceder a aquella información que se necesita para ayudar en la toma de decisiones. Es por ello que se debe industrializar los sistemas de información para la toma de decisiones. En algunas empresas se comete el error de pensar que es una persona la que tienen que organizar la información directiva, trabajar de esa manera significa que, sin dicha persona no se puede conocer lo que está pasando.

¿Qué es BI?

El objetivo básico de la BI es apoyar a las empresas para mejorar su competitividad, facilitando la información necesaria para la toma de decisiones. Pero por otro lado se puede decir que el origen de la BI va ligado a proveer acceso directo a la información a los usuarios de negocio para ayudarles en la toma de decisiones, sin intervención de los departamentos de Sistemas de Información.

1. ¿Quién necesita BI?

La necesidad de las empresas por trabajar o implementar una solución BI, es grande debido a que cumplen funciones elementales y específicas que a la largar toda empresa necesita, además de ello por la sencilla razón que la tecnología ya se de forma directa o indirecta se relaciona con todo. La información que podemos generar a partir de BI es útil para todos los departamentos de la organización, por ejemplo se puede tomar como muestra: • Responsables de compras, para ver qué artículos se están vendiendo más y

cuáles son sus tendencias de venta.



• Responsables de ventas, que deciden la colocación de los productos, para ver qué productos tienen mayor rotación para situarlos en las zonas preferenciales, o bien para poner aquellos de los que, aun teniendo rotaciones inferiores, tenemos existencias y que queremos reducir.

• Responsables de la negociación con las entidades financieras, que conocen cuáles son los flujos de efectivo, tarjetas de crédito o débito.

• Responsables de marketing, para ver la efectividad de las promociones. • Responsables de personal, para asignar los turnos correctamente en función

de la afluencia de clientes y el calendario. En conclusión, para todas aquellas personas de la organización que tengan que tomar decisiones. Dependiendo de qué preguntas necesiten responder se trabajar el modelo de BI necesario. Por ejemplo en un Hospital la persona que está encargada de ver las finanzas o el presupuesto destina un 80% del tiempo a agregar y normalizar manualmente información en hojas de cálculo Excel, y tan sólo un 20% a analizar la información relevante”. Un ejemplo como esta solo terminan por afianzar la necesidad de comenzar el largo camino hacia la implementación de proyectos de BI. Porque ninguna empresa moderna está dispuesta a pasar el 80% del tiempo preparando información y tan sólo el 20% analizándola: los porcentajes deberían ser, obviamente, al revés, es decir, destinar la mayor parte del tiempo a analizar la información y tan sólo una pequeña parte del tiempo a prepararla. Es en la toma de decisiones cuando aportamos valor, no en la preparación de la información.

2. ¿Cuáles son los beneficios que aporta el BI?

Uno de los objetivos básicos de los sistemas de información es que ayudan a la toma de decisiones. Cuando un responsable tiene que tomar una decisión pide o busca información, que le servirá para reducir la incertidumbre. Sin embargo, aunque todos la utilicen, no todos los responsables recogen la misma información: depende de muchos factores, como pueden ser su experiencia, formación, disponibilidad, etc. Del mismo modo, los responsables pueden necesitar recoger más o menos información dependiendo que su mayor o menor aversión al riesgo. A partir de los datos que nos proporciona el sistema de BI podemos descubrir conocimiento. Por ejemplo, en un concesionario de coches descubrimos la relación entre el número de visitas al concesionario y el número de vehículos vendidos en el mes siguiente. Parece claro que el número de visitas al concesionario parece un indicador clave, pero ¿todos los concesionarios lo recogen?



Como hemos visto, BI nos servirá como ayuda para la toma de decisiones y, posteriormente, para descubrir cosas que hasta ahora desconocíamos. Los beneficios que se pueden obtener a través del uso de BI pueden ser de distintos tipos: • Beneficios tangibles, por ejemplo: reducción de costes, generación de

ingresos, reducción de tiempos para las distintas actividades del negocio. • Beneficios intangibles: el hecho de que se tenga disponible la información

para la toma de decisiones hará que más usuarios utilicen dicha información para tomar decisiones y mejorar la posición competitiva.

• Beneficios estratégicos: aquellos que facilitan la formulación de la estrategia, es decir, a qué clientes, mercados o con qué productos dirigirse.

Beneficios tangibles, generación de ingresos: • Mejorar la adquisición de clientes y su conversión mediante el uso de la

segmentación. • Reducir la tasa de abandono de clientes, incrementar su fidelidad, teniendo

en cuenta cuál es su valor. • Incrementar los ingresos por crecimiento de las ventas. • Aumentar los resultados, consiguiendo que nuestros clientes actuales

compren más productos o servicios. • Evitar las pérdidas producidas por las ventas de nuestros competidores. • Aumentar la rentabilidad por el acceso a información detallada de productos,

clientes, etc. • Conocer mejor cuáles son las características demográficas de nuestra zona

de influencia. • Hacer crecer la participación de mercado. • Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios. • Mejorar aquellas actividades relacionadas con la captura de datos. • Analizar la cesta de la compra y la afinidad de venta entre los productos. • Facilitar la adopción de los cambios en la estrategia. • Proveer el autoservicio de información a trabajadores, colaboradores,

clientes y proveedores. • Medir la efectividad de las campañas rápidamente y ser capaces de hacer

los ajustes durante el ciclo de vida de las mismas. • Optimizar las acciones de marketing. • Identificar clientes rentables en segmentos no rentables o analizar a la

competencia cuando establecemos precios o crear nuevas oportunidades.



Beneficios tangibles, reducción de costes: • Negociar mejores precios con los proveedores, identificar a los proveedores

más importantes, gestionar descuentos por cantidades de compra; permitir el análisis del cumplimiento de los proveedores y asignar las compras de acuerdo con ello; medir el nivel de calidad, servicio y precio.

• Reducir o reasignar el personal necesario para llevar a cabo los procesos. • Incrementar la productividad con información más inmediata y mejor. • Aumentar el control de costes. o Disminuir los gastos. • Eliminar ineficiencias y reducir los costes operativos al generar “una sola

versión de la verdad” o Menguar pérdidas detectando fraude o Reducir los créditos incobrables.

• Hacer bajar las reclamaciones (por ejemplo en el sector seguro). • Eliminarlas sobreproducciones de productos. • Proveer inventarios “just-in-time”; gestionar los inventarios de productos

acabados; mejorar la gestión de materias primas y productos acabados; reducir los costes de mantenimiento del stock.

• Acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de informes. • Analizar los problemas, reparaciones y defectos y proveer la información

para hacer un seguimiento y corregir los problemas recurrentes. • Reducir el tiempo para recoger la información para cumplir con las

normativas legales. • Evaluar el rendimiento de los activos y generar las alertas cuando el

mantenimiento preventivo se debe llevar a cabo. • Proveer el suministro dentro del plazo. • Hacer un seguimiento de los problemas de los productos desde el inicio de

su vida hasta el fi n. • Retirar los viejos equipos para disminuirlos costes de actividad. • Reducir las devoluciones de productos o Analizar la productividad de los

empleados o Dar soporte a las reclamaciones de facturación. o Abaratar los costes de las acciones de marketing o Hacer un mejor seguimiento de las acciones delictivas o Saber qué comisiones se deben pagar.

• Hacer decrecer las pérdidas de créditos, analizando la utilización de los clientes, asignando un análisis de riesgo.

Beneficios intangibles: • Optimizar la atención a los clientes o aumentar la satisfacción de los clientes. • Mejorar el acceso a los datos a través de consultas, análisis o informes. • Información más actualizada o dotar a la información de mayor precisión.



• Conseguir ventajas competitivas o controlar mejor de la información o ahorrar costos o menor dependencia de los sistemas desarrollados o mayor integración de la información.

Beneficios estratégicos: • Mayor habilidad para analizar estrategias de precios. • Y para identificar y nutrir a aquellos clientes con mayor potencial. • Mejorar la toma de decisiones, realizándola de forma más rápida, informada

y basada en hechos. • Mayor visibilidad de la gestión o Dar soporte a las estrategias o Aumentar el

valor de mercado. Como vemos, los campos de aplicación son múltiples. Debe tenerse en cuenta que la lista de beneficios no está completa: su objetivo no es ser exhaustiva, sino hacernos dar cuenta de sus posibilidades; probablemente, a partir de la propia experiencia de los lectores podríamos ampliarla todavía más.

Componentes básicos de BI.

La principal razón de un proyecto de BI es el análisis de un problema o problemas interrelacionados. Supongamos el caso de una empresa comercial que vende productos a tiendas en un área de influencia local, en la que los gastos de distribución han aumentado. La primera pregunta que se generaría seria qué información se dispone para comenzar el análisis del problema. Las organizaciones tienen información que reside en sus sistemas de información. Una información que podría ser útil sería saber qué pedidos se han entregado cada vez. Esta información estará disponible en la aplicación que soporte los pedidos de los clientes. Pero de toda la información disponible ¿cuál es la información que interesa? Se puede seleccionar todos los registros de los pedidos, pero ¿interesa el detalle de todas las líneas de los artículos o sólo la información del pedido? Al escoger uno de los niveles de detalle o se pierde información o se obtiene más detalle del que se necesita.



El siguiente paso es responder la siguiente pregunta: ¿Qué información se necesita? En el caso que se está trabajando, se puede analizar si se han producido cambios en los pedidos; para ello se debe estudiar las principales características del pedido:

A partir de esta información se podrá ver cuál ha sido la tendencia. Quizás los clientes nos hacen pedidos de menor importe y se tiene que enviarles más pedidos para alcanzar un mismo importe de ventas; quizás se ha cambiado el tamaño de las cajas para enviarles los artículos y ha aumentado el número de bultos, suponiendo un mayor coste de envío. Con el análisis de esta información se puede llegar a una serie de conclusiones, pero probablemente se necesita más para poder comprender qué está pasando. En otra parte del sistema de información se puede tener la información de los costes de las expediciones. Cuando se encarga a la empresa de transporte que haga un envío, se registra los pedidos y los costes asociados. Cuando confirma la entrega del pedido se marca para que pueda ser facturado. Al construir el sistema la mayoría de usuarios se preocupan de registrar los pedidos y de controlar si el cliente los había recibido para poder facturarlos y, en el mejor de los casos, conocer el coste de cada entrega. Por ese lado se tiene la información en nuestros sistemas, pero por otro lado se tiene la información de los pedidos y por el otro los costes del transporte para cada uno de ellos. ¿Cómo se puede explorar? Lo primero que se necesita es hacer reunir la información en un mismo entorno; de forma más concreta, en una base de datos a la que recibirá el nombre de datawarehose, donde se copiara los registros de los pedidos y de las entregas. Ejecutar una copia de la información para poder trabajar con ella sin afectar a los sistemas de información transaccionales. De los pedidos se tiene la siguiente información:

Código de pedido

Número de líneas del

pedido

Número de artículos por

pedido

Importe del pedido



De las expediciones se tiene la siguiente información:

Después de un proceso laborioso se llega a la conclusión de cuál es el valor de la información y cómo termina por ayudar en la toma de decisiones. Pero ¿cada vez que se necesite estudiar los costes de distribución se tendrá que hacer todos estos pasos? Obviamente la respuesta es no: Se tiene que construir modelos que permitan hacer estos análisis a lo largo del tiempo e incluso que lancen alertas cuando se producen variaciones significativas. Si se estudia cuáles son los componentes que se han utilizado en el ejemplo, lo más probable es que se mencione: • Problemática empresarial a la que queríamos dar respuesta. • Un equipo de personas o una persona que lleve a cabo el análisis. • Información de nuestros sistemas de pedidos y expediciones. • Información externa de las tarifas de la empresa de transporte. • Una base de datos a la que hemos llamado datawarehouse. • Una aplicación de BI que nos permita trabajar con la información, analizarla

y visualizar los resultados. Estos son los componentes que se localizaron en todos los proyectos de BI. Nota técnica 1: Los sistemas de información en las organizaciones. Partiremos de la siguiente pregunta: ¿Por qué las organizaciones necesitan información?

Número del pedido Importe Número de

líneas Número de

artículos

Número del pedido

Coste del transporte

Número de bultos por

pedido

Peso del pedido Código del transportista



Básicamente, las organizaciones necesitan la información: • Como soporte a las transacciones. Por ejemplo, cuando un cliente nos hace

un pedido, se registra, se comprueba si se tiene existencias, si el cliente no ha superado el riesgo y, posteriormente, lo se pasa a expediciones para que lo sirva; finalmente se factura, y en el momento que el cliente lo paga le cancelamos la deuda. Se está empleando la información para coordinar las operaciones entre los distintos departamentos o funciones y para registrar qué está sucediendo.

• Para toma de decisiones y control. Si nos referimos a la venta anterior a nuestro cliente, en el caso de que hayamos presupuestado una cifra de ventas para el periodo, utilizaremos la información de todas las ventas para ver si hemos alcanzado los objetivos. A partir de la información obtenida tomaremos decisiones: este es el segundo uso de la información. Esta misma información es útil para controlar si los vendedores han cumplido sus cuotas de venta, o bien si han llegado a los objetivos para sus comisiones.

• Para nuevos negocios: cuando es capaz de ofrecer la información de la que se dispone a clientes o proveedores, se está trabajando un nuevo servicio basado en la venta de la información.

Estos usos de la información están relacionados con los distintos niveles de la organización. Dependiendo del área funcional en la que se encuentre (comercial, administración, producción, logística, marketing, recursos humanos, etc.), la información que se emplea tiene características distintas, relacionadas con el área. Por ejemplo, en el área de recursos humanos existe información relativa a nóminas, costes laborales, formación, candidatos, currículums, etc., mientras que en el área comercial se refiere a productos, precios, tarifas, clientes, existencias, etc. Está información es obtenida gracias a los sistemas de información, bien en herramientas estándar que se han adquirido e implementado en la empresa, o bien en aplicaciones desarrolladas. En una misma organización pueden coexistir distintas aplicaciones que conforman el sistema de información de la organización. Las distintas aplicaciones pueden estar o no integradas entre ellas; si están integradas significa que permiten traspasar la información de unas a las otras. De forma más didáctica se podría decir: por ejemplo, Se tiene una aplicación de ventas y otra de contabilidad. Cuando se trabajan las facturas puede haber un proceso que las traspase de la aplicación de ventas a la de contabilidad. Cuando existe la aplicación que hace el traspaso se refiere a ella como una interface. Si se



tiene herramientas más complejas, por ejemplo un E.R.P. (Planificador de Recursos Empresariales), éstas ya integran los módulos de contabilidad y de facturación. Estas herramientas se basan en el concepto de dato único, integrando en una sola base de datos toda la información de la aplicación. Nota técnica 2: Cálculo del ROI en proyectos de BI. Cuando se plantea un proyecto de Sistemas de Información no es fácil que los responsables de negocio vean claramente su rentabilidad. En algunos casos, incluso pueden considerarlos como proyectos con un cierto riesgo. Es responsabilidad del equipo de desarrollo mostrar, en todos los casos, cuál es la rentabilidad esperada. Para ello, se debe definir: • El valor esperado: ¿Cuáles son los beneficios que nos va a aportar? • Construir el caso para asegurar los fondos del proyecto: ¿Cuál es la

inversión? ¿Cuáles son los retornos esperados? • Implementar el proyecto y comprobar que hemos conseguido el retorno

esperado: ¿Hemos obtenido los resultados esperados? • Medir los resultados e implementar el plan de acción, para corregirlo en el

caso de que sea necesario: ¿Qué podemos hacer para corregir la situación si no hemos conseguido los resultados?

La medida comúnmente utilizada en el entorno empresarial para comprobar la rentabilidad de un proyecto es el retorno de la inversión. El ROI pone en relación el valor aportado al negocio con las inversiones necesarias para obtenerlo. Una forma simplificada del cálculo.

Obviamente, contra mayor sea el numerador y menor el denominador el ROI será más elevado. Evaluar los costes del proyecto no es demasiado complicado, los criterios son claros y no tenemos demasiado margen de maniobra, pero evaluar el valor

Culo del ROI es:

Valor para el negocio

ROI =

Coste del proyecto



para el negocio es más complejo. Este valor se justifica la rentabilidad de los proyectos de BI. Para calcular el ROI se tiene que trabajar la metodología de proyectos. Tomar en cuenta los siguientes pasos.

Definir cuál es el problema u oportunidad de negocio y los objetivos de negocio.

Recoger los requerimientos de negocio.

Construir el proyecto de BI

Identificar y cuantificar los beneficios

Establecer el punto de partida de medida, tanto de los costes como de los ingresos.

Calcular el coste total de propiedad (TCO): incluye el hardware, software, los servicios de consultoría

Calcular el ROI. Para ello utilizaremos la formula.

Una vez aprobado e implementado el proyecto, deberemos hacer un seguimiento tanto de la inversión como de los costes y de los benefi cios que realmente se han conseguido



TAREA 2: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA GENERACIÓN DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Trabajar con los modelos de Gestión en sus diferentes niveles, Gestión

Estratégica, Gestión de Tecnología, Gestión de Mercadotecnia, Gestión de Abastecimientos, Gestión de Operaciones, Gestión Finanzas. Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Proyectos, La relación entre las tecnologías de Información y la empresa

• Comprender los Sistemas de Soporte empresarial, tipos de soluciones Informáticas disponibles en el Mercado

• Sistemas ERP, SCM, CRM, eBusiness, BSC, BI. • Realizar la elección de Tecnologías de Inteligencia de Negocios para apoyar

la toma de decisiones empresariales.



OPERACIONES. Sistemas ERP, SCM, CRM, eBusiness, BSC, BI.

1. Los programas CRM.

Hoy en día la mayoría de las organizaciones suelen tomar en cuenta la tecnología para lograr implementar soluciones que logren fidelizar al cliente ya que ello permite identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa, agregando el tema de personalización de forma más exacta. Uno solución CRM contiene de forma detallada información sobre los clientes, como sus datos personales, los servicios y productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Todo ello permite a la organización conocer la rentabilidad actual y futura, el grado de fidelización, las posibles acciones comerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan el perfil de determinado cliente.



Los beneficios que se perciben de forma más rápida y eficiente en la implementación de un software CRM es la organización de los datos obtenido ya que dicha información se va centralizar evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados. A ello se podría agregar que la información termina siendo accesible para los colaboradores de la organización pero sin dejar de tener cada uno de ellos un roles especifico ya que no todos tienen el mismo privilegios, en pocas palabras lo que realiza el software CRM es delegar niveles de acceso para la información ya que las distintas personas que atienden a un cliente en los diferentes canales de contacto deben poder acceder con facilidad a toda la información. De forma más didáctica se podría decir que El director de una oficina bancaria debe conocer si su cliente está utilizando la banca electrónica, si suele contratar productos por teléfono, si ha disminuido la frecuencia de uso del cajero automático o si ha manifestado recientemente alguna queja en el servicio de atención telefónica al cliente todo ello lo va lograr de forma eficiente mediante una aplicación desarrollado para materializar esta tendencia administrativa. El CRM termina siendo una estrategia apoyada por una infraestructura de hardware, software, redes, comunicaciones, organizaciones, procesos, usuarios etc. Pero lo que también tendría que reconocer las organizaciones es que la implementación de una solución como esta y tomando en cuenta el alcance que lograría tener es importante no dejar de lado el riesgo que todo ello contrae ya que se suele relacionar mucho esas dificultades con la implementación, lo cambios que todo ello implica, recursos y para ello se recomienda trabajar siempre en función de la definición de un esquemas de implementación.

Objetivos de los programas CRM. Automatización de la fuerza de ventas. Trabajar la fuerza de ventas los recursos y herramientas para ser más

competitivos automatizando los procesos de ventas. Trabajar de inmediata correspondencia, información a los prospectos y

clientes de forma integrada vía fax, e-mail y Web. A largar el tiempo de vida de la actividad de venta en pocas palabras pasar

más tiempo vendiendo. Automatizar las actividades recurrentes y que no están relacionadas a ventas.



Proveer información competitiva, de productos y del equipo de ventas que sea más significativa, precisa y oportuna.

Aumentar los ingresos y la rentabilidad. Mejorar los análisis de ventas con los clientes existentes y tener un análisis

planteándose posibles situaciones. Incrementar la productividad de los agentes de ventas. Entender mejor las necesidades, deseos y pedidos de los clientes. Administrador de forma eficiente los controles internos como listas de

clientes, análisis de lo que está por venir y pronósticos, etc. Administración del mercadeo. Desarrollar un análisis costo/beneficio de mercadeo y publicidad. Aumentar los ingresos produciendo prospectos de negocios de más alta

calidad. Disminuir los costos de mercadeo al disminuir el tiempo y trabajo requeridos

para ejecutarlo. Realizar la unión entre Ventas y Mercadeo. Promociones más efectivas. Productos y servicios que son diseñados para

grupos de clientes en específico. Aumentar el éxito de la introducción de un nuevo producto. Servicio al cliente. Aumentar la satisfacción y lealtad del cliente. Erradicar la pérdida de clientes e incrementar la fidelización. Implementar una mejor respuesta los clientes.

Comprender los Sistemas de Soporte empresarial, tipos de soluciones Informáticas disponibles en el Mercado

Instalar Servidor Web – Base de Datos – PHP.

Tomar en consideración el programa wampserver ya que dicho programa cuenta con todos los requisitos para la instalación de SugarCRM.



1. Haga doble clic en el archivo ejecutable del programa Wampserver y aparecerá la ventana de bienvenida para la instalación detallando cada uno de los componentes con los cuales cuenta la aplicación.

2. Clic en botón Siguiente. (Next). 3. Activar la opción de aceptar el contra

de licencia. 4. Haga clic en el botón Siguiente (Next).

5. Seleccionar la ubicación donde deseo alojar los archivos de instalación del programa, por defecto siempre se coloca dentro de la unidad C:.

6. Haga clic en el botón Siguiente (Next). 7. Activar las opciones para crear un acceso en el escritorio de la aplicación. 8. Haga clic en el botón Siguiente (Next). 9. Elegir el botón Install.

La aplicación Wampserver trabaja con la licencia GPL que garantiza a los usuarios la libertad de usar, estudiar, compartir, copiar y modificar el software.

Nombre y versión de la licencia con la

que trabaja Wampserver.

Aceptar el contrato de licencia.



Iniciado el programa WanpServer. 1. Haga clic en el icono WanpServer que aparece en

el área de notificaciones. (Barra de tarea.). 2. Luego selecciona la opción iniciar los servicios.

Se dará cuenta que el icono de WanpServer que estaba en el área de notificación cambia a un color verde, color que identifica que está en funcionamiento lo servicios.

3. Haga doble clic en el icono Equipo e ingrese a la unidad C: del computador. 4. Ingresar la carpeta que lleva el nombre wamp y luego a la carpeta www. 5. Dentro de la carpeta www crear la carpeta sugar. 6. Una vez creada la carpeta sugar descomprimir el archivo de sugar dentro de

dicha carpeta.

Crear una base de datos y usuario en mysql. (Utilizar la herramienta phpMyAdmin). 1. Ingresar al navegador y en la barra de direcciones ingresar la siguiente

dirección:

Al haber ingresado la siguiente direccion se podra comprabar la instalacion correcta del WanpServer.

2. En la barra de direcciones ingresar lo siguiente:

3. Seleccionar el idioma para la correcta administración de la aplicación.



4. Haga clic en la pestaña Base de Datos e ingresar el nombre de la base de datos, para el ejemplo colocaremos el nombre SENATI.

5. Elegir el boton Crear.

Creando el usuario de la base de datos. 1. Seleccionar la base de datos. 2. Haga clic en el botón más y la opción privilegios. 3. Elegir la opción Agregar nuevo usuario.

4. Haga clic en el botón Continuar.

Haga clic en la pestaña Base

de Datos.

Haga clic en el botón Crear.

Ingresar nombre del nuevo usuario.

Activar la siguiente Opción.



Confirmar la creación del usuario. 1. Seleccionar la base de datos. 2. Haga clic en el botón más y privilegios.

1. Ingresar al navegador y en la barra de direcciones ingresar la siguiente

dirección:

Pantalla de Inicio de instalación de SugarCRM.

2. La siguiente ventana detalla los requeriemientos del sistema. Haga clic en el

boton Next. 3. Activar la opcion de aceptacion de la Licencia y luego haga clic en Next. 4. Seleccionar un tipo de instalacion, para el ejemplo activar la opcion de

instalacion tipica y haga clic en el boton Next. 5. Elegir la base de datos Mysql y seleccionar la opcion Next. 6. Ingresar los datos para que la aplicación de SugarCRM se logre conectar con la

base de datos creada anteriormente.

Pantalla de Bienvenida.



7. Colocar los datos del usuario que estará encargado de administradar la

aplicación SugarCRM.

8. Haga clic en la opción Next. 9. Se mostrará un resumen de toda la configuración realizada y luego haga clic en

Install. 10. Elegir la opción Next y luego se tendrá que registrar para iniciar el uso de la

aplicación. 11. Se mostrará la ventana de inicio para el uso de la aplicación de preferencia

iniciar con el usuario administrador que se creo en el proceso de instalación. No confundir con el usuario de la base de datos.

Ingresar el nombre de la base de datos.

Ingresar el nombre del administrador base de

datos.



12. Se muestra la ventana de bienvenida y luego haga clic en Next. 13. Proporcionar información acerca del administrador tener en cuenta que dicha

información será visible para otros usuarios de SugarCRM.

14. Definir la zona horaria y aspectos generales.

15. Haga clic en Next y luego en Finish. 16. Panel de Control de la aplicación SugarCRM.

Ingresar el nombre del administrador de la

aplicación. Ingresar la contraseña del administrador.

Ingresar Nombre.

Ingresar correo.

Ingresar ciudad.



Cambiar de idioma. 1. Descargar el paquete correspondiente según el idioma de preferencia. 2. Ingresar a la siguiente dirección web. Se mostrara los paquetes del idioma

español en cada uno de sus distintas versiones. http://www.sugarforge.org/frs/?group_id=26

3. Ingresar a SugarCRM como administrador.

4. Haga clic en la pestaña administrador.

5. Ubicarse en el bloque Herramientas para gestionar y haga clic en la opción Gestionar Módulos.

Versión

Peso



6. Haga clic en el botón examinar y luego en la opción Cargar.

7. Elegir la opción Instalar. 8. Haga clic en el botón Salir para volver a ingresar al sistema y poder trabajar con

el idioma seleccionado. 9. En la parte superior se encontrara una lista que permitirá seleccionar el idioma

con el cual se desea utilizar el sistema.

Interfaz de Usuario. En la gran mayoría de situaciones en la que los usuarios tanto los finales como los administrativos inicia a emplear SugarCRM se dan cuenta de las capacidades y oportunidades que termina por ofrecer la aplicación pero eso no deja de ser ajeno que se tiene que tener claro los conceptos y configuración por los cuales los usuarios tiene que tener siempre presente. Es por ello que se recomienda primera trabajar en función del reconocimiento de la interfaz ya que al realizarlo quedará mucho más clara la forma como Sugar, y muchos otros CRMs, organizan y relacionan la información.

Encabezado – Configuración y búsqueda. En la parte superior de la aplicación lo que común mente se conoce como encabezado es lo que a los usuarios le permite realizar diferentes tareas.

En la esquina superior derecha se encuentra la sección de configuración, soporte y búsqueda dichos enlaces en esta sección permite realizar tareas administrativas como actualizar el perfil de usuario, modificar contraseña, acceder a material de soporte y ayuda, hacer búsquedas globales en el CRM, y navegar rápidamente a

Seleccionar el idioma.



cualquier módulo de Sugar. Es por este medio donde los administradores CRM acceden al módulo de administración donde se pueden realizar tareas de configuración más avanzadas.

Encabezado – Menú de navegación.

Se da la posibilidad de agrupar los módulos disponibles de acuerdo como la organización haya establecido sus funciones. De forma más didáctica se podría decir que el personal de ventas pueda encontrar fácilmente los módulos más relevantes para desempeñar cada uno su labor. Al pasar el mouse por encima de cualquier grupo de forma inmediata se puede visualizar los módulos que contiene, se despliegan automáticamente los módulos allí agrupados. Esta forma de trabajar se puede realizar mediante la configuración que puede realizar el administrador. En esta sección también aparece una barra con los últimos registros a los que cada usuario ha tenido acceso y por último se suele encontrar una barra con elementos de acciones disponibles para los registros del módulo que se tengan abiertos. A continuación se detalla cada una de las opciones que se puede encontrar en el menú de navegación.

Perfil del usuario.

Lista de empleados de la organización.

Mapa Global del CRM. Búsqueda Global.

Acceso a las opciones de configuraciones.

Menú Agrupado. Elementos

Agrupados.

Barra de Registros.



Home o Inicio.

La pantalla de inicio en SugarCRM se caracteriza por trabajar con paneles esto a la larga permite tener información combinada de muchos módulos en un mismo lugar. Pero se debe tomar en cuenta que todo ello es administrable esto quiere decir que se puede crear o eliminar. Lo importante de recordar en esta pantalla es la posibilidad de crear o eliminar paneles.

Es posible obtener una versión imprimible de cada página a través de la

herramienta que se encuentra en la parte inferior derecha en cada página. Si se está teniendo algunos inconvenientes al momento de cargar la páginas se

puede ver en la parte inferior el tiempo en segundos que tomó el servidor en generar la página. Esto termina por ser de suma importancia para el administrador de la aplicación CRM para que se pueda mejorar el servidor.

Al ingresar a un módulo se observara un listado de registros completo. Las columnas que se muestran en este listado son configurables para todos los usuarios por parte del administrador de Sugar. Los usuarios también pueden modificar las columnas que se muestran al utilizar la herramienta de búsqueda avanzada.

Encabezado.

Paneles.

Título.

Marcar actividad completada.

Navegación para los registros.

Editar el Registro.

Editar, Recargar o cerrar el panel.



Módulos en acción.

Cuentas. Las cuentas hacen mención aquellas organizaciones con las que la empresa tiene una relación de negocio. Esto incluye clientes existentes, proveedores, distribuidores y también competidores. Las cuentas terminan por ser los cimientos sobre los que se construye gran parte de la metodología CRM. La opción cuentas está en los grupos ventas, mercadeo y soporte. 3. Haga clic en el menú ventas. 4. Elegir la opción cuentas. 5. Haga clic en botón Crear cuenta. 4. Para el registro de la dirección se presentan dos cajas, una para la dirección de

cobranza y la otra para la dirección de envío. 5. Marcar la opción Copiar dirección de la izquierda para no ingresar los datos

nuevamente si fuera el caso de ser iguales.

6. En la parte inferior se encuentra la casilla de dirección de correo electrónico.

Tomar en cuenta que las personas de contacto dentro de la cuenta se registran en el módulo de Contactos y se puede registrar una o más direcciones de correo-e. Haga clic en el botón más.

7. Considerar los datos informativos de la parte derecha. La opción primaria da entender que es la dirección preferida de la cuenta para comunicaciones por correo electrónico. Excluido por solicitud esta opción se trabaja en circunstancias en la que un proceso de SugarCRM permite al destinatario de un correo solicitar que no se use esta dirección para enviarle correos. Por ejemplo, una suscripción a una propaganda. Con referencia a la opción no valido se suele dar en la situación donde se intentó enviar un mensaje de correo a esta dirección y no fue posible por no ser encontrada, se marca este campo. Esto indicaría que el ejecutivo de la cuenta debería corregir este dato antes de intentar nuevas comunicaciones.



8. Para eliminar una dirección registrada haga clic en el icono –. Contactos.

En la aplicación de SugarCRM un contacto es la persona que esta asociadas a una cuenta, con la que la organización tiene una relación de negocios. En resumen y viendo de esta forma se podría decir que una cuenta puede tener muchos contactos relacionados.

La organización debe optar por tener siempre la lista actualizada a lo largo del tiempo tratando de estar al tanto de los ingresos, los egresos y los cambios en el personal de las cuentas. Se registran datos como nombre, cargo, una o más direcciones de correo, etc. Los contactos se terminan por crear escribiendo los datos en la aplicación, importando un archivo que debe estar compuesto por comas o caso contrario desde un archivo con formato vCard.

1. Haga clic en el menú ventas. 2. Elegir la opción contactos. 3. Haga clic en botón Crear contacto.

4. Ubicar el cursos del mouse en la parte inferior de la pantalla en la seccion Mas

información.

La opción de reportar a suele emplearse si el contacto que está registrando es subordinado de otro contacto existente, siendo de esta forma puede llenar este

Ingresar dirección.



campo. De esta manera puede crearse una idea del organigrama de la cuenta. En la vista de detalle de un contacto consta el sub-panel Reportes directos que termina mostrando todos los registros relacionados.

Actividades.

La aplicación de SugarCRM es una herramienta que termina por ser un asistente personal. Ya que luego que el usuario cuando registra una cuenta y sus respectivos contactos, se puede programar diferentes actividades.

Dicha actividad podría ser una llamada o una reunión la aplicación terminara por almacenará la fecha, y podrá mostrar un recordatorio y la descripción de lo que se debe realizar. A ello habría que agregarle que lleva el registro de la actividad para que la organización pueda tomar en cuenta aquellas actividades que si se han realizados o caso contrario no se tomaron en cuenta.

Esto se muestra al entrar al sistema, en la página de inicio aparecerán las actividades pendientes.

1. Haga clic en el menú Actividades y luego elegir la opción Calendario. 2. Seleccionar el botón Programar Reunión.

Calendario.

Este módulo de SugarCRM contiene la agenda de todas las actividades programadas, ya sean actividades diaria, semanal, mensual o anual. A ello habría que agregarle que se puede registrar llamadas realizadas o reuniones.

1. Haga clic en los botones semana, mes y año de esta forma se visualiza según la opciones mostradas.

2. Elegir la opcion Compartido que permite a un administrador ver el calendario de



otros usuarios con la finalidad de coordinar la programación de actividades. Un empleado que tiene otros empleados que le reportan, tiene permiso para ver, editar y borrar las actividades de sus subordinados. Los subordinados verán las actividades de los empleados a quienes reportan como tiempo libre u ocupado.

Llamadas.

En la aplicación de SugarCRM permite registrar las llamadas telefónicas realizadas y las recibidas. Es de suma importancia para la organización que los usuarios de la aplicación escriban en el campo descripción, lo que se conversó durante la llamada, especialmente si se hizo algún ofrecimiento o se dejó aviso de alguna promoción.

1. Haga clic en el menú Actividades y luego elegir la opción Registrar llamada. 2. Tomar en cuenta los botones de la parte superior que están disponible en la

actividad llamada y también en las reuniones.

El botón de guardar y enviar invitación termina por generar y envíar un mensaje de correo a todos los participantes de la llamada y también se podrá observar un enlace en el que puede hacer clic para aceptarla y otro para rechazar la invitación. La opción de cerrar y crear nueva permite ingresar de forma inmediata en un nuevo formulario.

El cuadro de listas desplegables que hace referencia al Estado es la opción que define si se trata de una llamada entrante o saliente y en la segunda alternativa se define si se trata de una llamada planificada o realizada. El usuario de la aplicación debe tener en consideración que cuando el elemento se refiera a una llamada saliente y planificada lo recomendable es programar un recordatorio.

En la sección de programación detalla los participantes de la llamada.



Para agregar un participante: 1. Ingresar parte del nombre, del apellido o de la dirección de correo. 2. Haga clic en el botón Buscar 3. Seleccionar un participante y haga clic en el botón Agregar.

Reuniones.

En este módulo de la aplicación el usuario tendrá la disponibilidad de programar las reuniones de trabajo que se suelen presentar en la organización. Es de suma importancia que se escriba, en el campo descripción, los acuerdos alcanzados durante la reunión, los ofrecimientos hechos por el representante de la organización y las peticiones que pueda haber presentado el cliente.

Los pasos para crear una reunión son casi los mismos para registrar una llamada.

Correo.

En SugarCRM el módulo Correo permite la administración de forma más eficiente del correo electrónico. Hoy en día la mayoría de organización cuenta con cuentas de correos corporativas pero contando con ello se recomienda que se aplique este módulo.

Tareas.

El usuario del SugarCRM tiene que tener claro que las tareas son actividades que en la mayoría de veces termina por durar un poco más de un día en pocas palabras se debe definir una fecha de inicio y una fecha final.



Se tiene que tener en cuenta que las tareas pueden ser asignadas ya sea a la misma persona que lo está creando o a otro usuario. Al crear una tarea, se la puede relacionar con un elemento específico como una cuenta o una oportunidad. Se recomienda asignar una prioridad que tiene que ser revisada y actualizar de acuerdo con la conveniencia de un momento determinado. El usuario de la aplicación puede terminar relacionado con una llamada o una reunión.

Notas.

Mediante este módulo se permite insertar comentarios o adjuntar archivos a los elementos de SugarCRM, con la finalidad de mantener un registro de observaciones o discusiones referentes a estos elementos.

Las notas son creadas desde la opción correspondiente del grupo Actividades o desde el sub-panel de Historia de la vista de detalle de un elemento.

Ejercicio práctico.

Crear un empleado. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Empleados ubicado en

la parte superior izquierda.

3. En la sección de acción elegir la opción Crea empleados. 4. Ingresar los datos correspondientes.

Ingresar los siguientes

datos.



5. Ingresar una dirección de correo electrónico. 6. Haga clic en el botón guardar.

Crear los siguientes empleados. 1. Haga clic en la opción empleados. 2. Seleccionar la opción crear empleados. 3. Ingresar los siguientes datos tomando en cuenta que los cinco primeros

empleados trabajaran en el área de ventas y los restantes en el departamento de marketing.

Nombre Apellidos Correo

Joaquín Meza Tristán Tristán

Isabel Cardenas Vicente icardenas

Luis Aguilar Canlla laguilar

Melissa Medianero Ramírez mmedianero

Nicolas Arroyo Ludeña narroyo

Marina Viera Trigoso Mviera

Carlos Samaniego Curto Csamaniego

Meribeth Colan Peña Mpeña

Arturo Prieto Nieto Pnieto

Gestión de Usuario. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección usuarios.

4. Haga clic en boton gestionar usuarios.

5. Seleccionar un usuario.

6. Haga clic en el lapiz ubicado al costado del numbre del usuario para poder editarlo.

7. Ingresar el nombre del usuario.

Configuración de la moneda I.



1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en monedas.

5. Ingresar los detalles de la nueva moneda.


Configuración de la moneda II. Tomando en cuenta que la organización trabaja con clientes de diferentes ubicaciones geográficas.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en monedas.

5. Ingresar los detalles de la nueva moneda teniendo en cuenta que se va trabajar con el país de Chile. Nombre de la Moneda: Peso Chileno. Código ISO: 4217 es 152, Símbolo: $.

6. Haga clic en Guardar. 7. Ingresar los detalles de la nueva moneda teniendo en cuenta que se va trabajar

con el país de Argentina. Nombre de la Moneda: Peso Argentino. Código ISO: 4217, Símbolo: $.


Configuración de localización. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en localización.

5. Ingresar los detalles de la localización.

6. Cambiar el idioma y la moneda para la interfaz del usuario.



7. Haga clic en guardar.

Configuración de Interfaz de usuario. Es recomendable utilizar las siguientes configuraciones ya que permite definir algunos parámetros de todo el sistema de acuerdo a las especificaciones que la organización se haya dado por disponer. Otro punto para tener en cuenta es que los usuarios pueden modificar las opciones por defecto, como el formato de fecha y hora, todo ello en su página preferencias de usuario.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en Configurar el sistema. 5. Configura los siguientes campos. 6. En la sección elementos por página en listas, introducir el número máximo

de registros que desea mostrar en la vista de lista. 7. Activar la casilla usuario no puede modificar el diseño de página Inicio,

esta casilla evitara que los usuarios muevan los Dashlets pero también podrán crear Dashlets adicionales.

8. Ingresar el número 5 en la sección número máximo de Dashlets del SugarCRM en la página principal. Con esta configuración los usuarios no podrán añadir más de la cantidad ingresada.

9. La opción Muestra veces de respuesta del servidor está activada de forma predeterminada. Ello indica que se va mostrar en el pie de página el tiempo necesario para responder cuando los usuarios intenten realizar una acción.

10. Ingresar el número 8 en la sección Elementos por página en Subpaneles. 11. Haga clic en guardar.

Ingresar datos de la moneda para los usuarios

Seleccionar el idioma castellano.



Configuración de logo. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en Configurar el sistema. 5. Seleccionar la opción Browse y ubicar el logo de la organización para insertarlo

en el sistema.

6. Haga clic en guardar.

Cambiar el nombre del sistema. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en Configurar el sistema. 5. Ingresara el nuevo nombre del sistema.

6. Haga clic en guardar. Configuración de Proxy. Si en la organizaron se utiliza un servidor proxy para conectarse a Internet, el administrador de la aplicación tendrá que introducir la información para permitir que el sistema pueda realizar una revisión de las actualizaciones.

1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en Configurar el sistema. 5. Activar la casilla de la opción Usar servidor proxy. El sistema muestra los

campos para especificar el servidor proxy y el número de puerto. 6. Introducir el nombre del host del servidor proxy y luego el número del puerto. 7. Haga clic en guardar.

Búsqueda de información. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Digitar “Joaquín Meza Tristán” en el cuadro de búsqueda.



3. Haga clic en el botón Buscar.

Búsqueda detallada. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en el Lupa situada al costado del

cuadro de búsqueda.

3. Se mostrará una columna con modulos agrupado para realizar la busqueda. 4. Haga clic sostenido en el módulo

llamadas y posteriormente realizar un arrastre hacia el grupo Modulos deshabilitados.

5. Repetir el paso anterior con el módulo Notas. Esto quiere decir que en dichos modulos no se va realizar la busqueda.

6. Digitar “Isabel Cárdenas Vicente” en el cuadro de búsqueda.

7. Haga clic en el botón Buscar.

Configuración de KypeOut. 1. Seleccionar esta opción para permitir a los usuarios hacer clic en un campo de

número de teléfono para realizar llamadas a través de Skype. En resumen para habilitar Skype seleccionar la casilla Habilitar integración SkypeOut.

Configuración Avanzada. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador. 3. Ubicar la sección Administración del sistema. 4. Haga clic en Configurar el sistema.

Objetivo encontrado



5. La opción de Validar dirección IP del usuario es empleada por algunos administradores por razones de seguridad, de forma predeterminada, esta opción está habilitada para validar las direcciones IP de los usuarios que inician sesión en azúcar.

6. Activar la alternativa de Registrar consultas lentas ya que esta opción tomara en cuenta las respuestas lentas del sistema para las consultas del usuario en el archivo de sugarcrm.log.

7. Ingresar el tamaño máximo de carga todo ello en bytes. 8. Haga clic en guardar.

Ventas. SugarCRM permite llevar un registro pormenorizado de todos los detalles relacionados con oportunidades de venta. A través de campos como valor, fecha de cierre y etapa de ventas, de esta forma la organización podrá tener una perspectiva clara acerca de las ventas a corto, mediano y largo plazo. Un CRM remplaza todas las hojas de cálculo dispersas que intentan poner orden a las actividades comerciales.

Cuentas vs. Contactos. El módulo de cuentas se usara para mantener la base de datos de todos los clientes de la organización con una orientación B2B.

Desde el módulo de cuentas se realizar la acción de vinculación con la información relevante de los clientes.

Oportunidades, actividades, contactos etc.

Crear cuentas.

7. Ingresar a la aplicación. 8. Haga clic en la opción Ventas y luego en la opción Cuentas.

9. Seleccionar la opción crear Cuenta e ingresar los siguientes detalles.

Haga clic en el módulo ventas.

Haga clic en Cuentas.



10. En la sección Mas información ingresar los siguientes datos tipo: Cliente y en industria: Educación.


Ver Cuentas. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Ventas y luego en la opción Cuentas. 3. Selección el botón Ver Cuentas.

4. Observar los detalles de la lista de cuentas.

Observar los subpaneles de la opcion cuenta.

Crear contacto sin cuenta. 6. Haga clic en el menú ventas y luego elegir la opción cuentas. 7. Seleccionar el botón Crear cuenta. 8. Para el registro de la dirección se presentan dos cajas, una para la dirección de

cobranza y la otra para la dirección de envío. 9. Marcar la opción Copiar dirección de la izquierda para no ingresar los datos

nuevamente si fuera el caso de ser iguales.



Asiganar cuenta a un contacto. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Ventas y luego en Contactos. 3. Seleccionar un contacto haciendo doble clic en su nombre.

4. Haga clic en boton Editar ubicado en la parte superior del formulario. 5. En la opcion nombre de la cuenta elegir el boton seleccionar cuenta que esta

representado por una flecha.

6. De la lista mostrada haga clic en el nombre de la cuenta. 7. De la ventana emergente se podria determinar si se desea pasar los datos de la

cuenta al contacto o caso contrario el contacto seguiria manteniendo sus datos para ello solo elegir la opcion cancelar.

8. Se obervara que se ha regresado a la ventana de contacto pero ya con la cuenta asignada.

Crear oportunidades. Desde este módulo se gestionará toda la información referente a las oportunidades potenciales de venta para la organización pero se tiene que tener en cuenta que para ello se debe realizar un seguimiento ya que una oportunidades pasa por varios estados como prospeccionando, pendiente de oferta, ofertada etc.

1. Haga clic en el menú ventas y luego elegir la opción oportunidades. 2. Seleccionar el botón Crear oportunidad.

3. Ingresar los siguientes detalles.

4. En la opcion nombre de la cuenta elegir el boton seleccionar cuenta que esta representado por una flecha.

Haga clic en el módulo ventas.

Haga clic en Oportunidades




Crear interesados. 1. Haga clic en el menú ventas y luego elegir la opción interesados. 2. Seleccionar el botón Crear interesado. 3. Ingresar los siguientes detalles.

4. En la sección mas información ingresar los siguientes detalles.

Soporte. 1. Haga clic en el menú soporte y luego elegir la opción inicio.

2. La opción termina por mostrar un resumen de las actividades realizadas en el sistema.

Observar como se ha registrado la actividad de una llamada en el menú de soporte.



Opción de cuentas en módulo de soporte.

1. Haga clic en el menú Soporte. 2. Elegir la opción cuentas. 3. Haga clic en botón Crear cuenta.

4. Ingresar la dirección de la organización ya sea una para la dirección de cobranza y la otra para la dirección de envío.

5. Activar la opción Copiar dirección de la izquierda.

Opción de contactos en módulo de soporte. 1. Haga clic en el menú Soporte. 2. Elegir la opción contactos. 3. Haga clic en botón Crear Contacto.

Opción de casos en módulo de soporte. 1. Haga clic en el menú Soporte. 2. Elegir la opción caso. 3. Haga clic en botón Crear Caso. La opción Caso ayuda al soporte de cliente a manejar los problemas del producto y las consultas para cada caso según prioridad y estado a ello agregar que se tendrá la seguridad que las incidencias son tratadas de forma efectiva y rápida.



4. Seleccionar el botón Guardar. Prospecto. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción prospectos. 2. Seleccionar el botón Crear prospecto.

3. Ingresar los siguientes datos.

Grupos Objetivos. 3. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción grupos objetivos. 4. Seleccionar el botón Crear grupo objetivos.

Ingresar los datos correspondientes desde la prioridad, descripción del problema y la solución de ello.

Ingresar correo.



Campañas Comerciales. Se recomienda realizar la campañas en el sistema siguiente los siguientes pasos:

1. Seleccionar Público Objetivo. 2. Crear Listas de Público Objetivo. 3. Generar Campaña de Marketing. 4. Crear plantilla de e-mail. 5. Enviar Campaña.

Crear campaña desde el asistente. 6. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 7. Seleccionar el botón Crear campaña (asistente).

8. Seleccionar el tipo de campaña.

9. Haga clic en el botón comenzar. 10. Ingresar el encabezado de la campaña.

Se recomienda siempre agregar la descripción del grupo objetivo.

Seleccionar el tipo de campaña.



11. Haga clic en la opción Próximo e ingresar datos en función del

presupuesto de la campaña.


Agregar un público objetivo a una campaña existente. 6. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 7. Seleccionar la campaña con la que se desea trabajar.

8. Ubicar el cursor en el grupo objetivo. 9. Haga clic en el boton crear y luego en la opcion seleccionar.

10. Activar el grupo seleccionado y haga clic en el boton seleccionar.

Ingresar el presupuesto.



Crear Plantillas de correo. Para poder realizar una campaña de mailing lo primero que se tiene que diseñar es una plantilla de correo electrónico con el contenido del mensaje.

3. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 4. Seleccionar el botón Crear plantilla de correo.

El campo con mayor importancia es el de Insertar Variable. Su función es la de añadir información personalizada a la plantilla de email para crear un trato más personalizado con cada uno de los destinatario del correo. Esto quiere decir que si se desea enviar una campaña de mailing electrónico sobre las nuevas ofertas destinadas a clientes. Podría crearse un mail genérico en el que no habría que utilizar la opción de insertar variables que comenzaría de la siguiente forma: “Estimado cliente, Nos ponemos en contacto con usted para informarle de nuestras nuevas ofertas para clientes”, pero si se quiere que el contenido del mail sea el mismo pero en vez de Estimado Cliente esto varíe y pueda ser Estimado/a Eduardo, Estimado/a Maribel Tristán es cuando se ha empleado variables dentro del diseño de la plantilla.


Diseñar contenido.



Añadir plantilla de correo a la campaña.

6. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña.

7. Seleccionar la campaña con la que se desea trabajar. 8. Haga clic en la opción Ejecutar Asistente. 9. Elegir el botón Editar Campaña y ubicarse en la

opción Enviar CorreoE.

10. Ingresar los datos correspondientes en el formulariol.



Crear empleados. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Empleados ubicado en

la parte superior izquierda.

3. En la sección de acción elegir la opción Crea empleados. 4. Ingresar los datos correspondientes.

Nombre Apellidos Correo

Olivia Bryce García obryce

Crear cuentas. 1. Haga clic en el menú ventas y elegir la opción cuentas. 2. Haga clic en botón Crear cuenta.

Nombre Dirección Web Correo Teléfono

CIS www.cis.com.pe [email protected] 2089977

3. Ingresar los datos de la direccion para cada uno de la cuentas, ambas




tendran las mimas direcciones de cobranza y envio. Crear contacto. 1. Haga clic en el menú ventas y luego elegir la opción contactos. 2. Seleccionar el botón Crear contacto.

Nombre Apellidos Correo Cargo

Miguel Pineda Meza [email protected] Gerente de M

3. Ingresar la dirección y marcar la opción Copiar dirección de la izquierda para

no ingresar los datos nuevamente. Trabajar con Calendario. 1. Haga clic en el menú Ventas. 2. Elegir la opción Inicio. 3. En la esquina superior izquierda seleccionar el botón Agregar Dashlets. 4. Elegir la opción Módulos y luego seleccionar My Calendar. 5. Haga clic en una fecha y en una hora correspondiente. 6. Ingresar las siguientes actividades en el calendario.

Considerar los siguientes datos

para la primera actividad en el

calendario.



Programar Reunión

Asunto Presentación de

Cursos

Fecha Inicio y Final

Duración 45 minutos

Asignado a

Estado Planificada

Lugar Empresa Capem

Recordar 1 día antes.

Programar Reunión

Asunto Ventas del Mes

Fecha Inicio y Final

Duración 45 minutos

Asignado a

Estado Planificada

Lugar Sala de Reuniones

Recordar 1 día antes.

Realizar Llamada

Asunto. Confirmar participación.

Fecha y Hora inicio.

Duración.

Estado Saliente - Realizada

Cuenta.

Descripción.

Volver a programa la llamada para otra fecha ya que no puedo contestar por motivos de trabajo.

Realizar Llamada

Asunto. Confirmar participación.

Fecha y Hora inicio.

Duración.

Estado Entrante - Realizada

Cuenta.

Descripción.

Gestionar la venta directamente con el departamento de recursos humanos.

Crear grupos objetivos. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción grupos objetivos. 2. Seleccionar el botón Crear grupo objetivos. 3. Ingresar los siguientes datos.

4. Ingresar un nuevo grupo objetivos con el nombre de “Lima Este” y en la

Se recomienda siempre agregar la descripción

del grupo objetivo.



descripción ingresar: El Agustino, San Juan de Lurigancho y Ate. 5. En el tipo activar la opción prueba.

Crear campañas I. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar el botón Crear campaña (asistente).

3. Seleccionar el tipo de campaña CorreoE. 4. Haga clic en el botón comenzar. 5. Ingresar el encabezado de la campaña.

6. Haga clic en la opción Próximo e ingresar datos en función del presupuesto de la campaña.


Agregar un público objetivo a una campaña existente. 11. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 12. Seleccionar la campaña “Diplomado en Marketing Digital”.

Ingresar fecha actual.



13. Ubicar el cursor en el grupo objetivo. 14. Haga clic en el boton crear y luego en la opcion seleccionar “Lima Este”. 15. Activar el grupo seleccionado y haga clic en el boton seleccionar.

Crear campañas II. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar el botón Crear campaña (asistente). 3. Seleccionar el tipo de campaña Boletin. 4. Haga clic en el botón comenzar. 5. Ingresar el encabezado de la campaña.

6. Haga clic en la opción Próximo e ingresar datos en función del presupuesto de la campaña.


Agregar un público objetivo a una campaña existente. 1. Haga clic en el menú Mercadeo y luego elegir la opción campaña. 2. Seleccionar la campaña “Diplomado en Marketing Digital”. 3. Ubicar el cursor en el grupo objetivo. 4. Haga clic en el boton crear y luego en la opcion seleccionar “Lima Sur”. 5. Activar el grupo seleccionado y haga clic en el boton seleccionar.

Crear Empleados. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Empleados ubicado en la parte superior izquierda. 3. En la sección de acción elegir la opción Crea empleados. 4. Ingresar los datos correspondientes: Introducir el nombre de usuario y el

status del usuario luego especificar título, departamento, números de teléfono.

Ingresar fecha actual.



5. En la segunda parte se podria definir de manera mas detallada.

6. Haga clic en el botón guardar. Gestión de usuario. 8. Ingresar a la aplicación. 9. Haga clic en la opción Administrador y ubicar la sección usuarios. 10. Haga clic en boton gestionar usuarios.

Crear Grupos. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador y ubicar la sección usuarios. 3. Elegir el boton gestionar usuarios. 4. Haga clic en Crear Grupo.

5. Ingresar los datos correspondientes: Introducir el nombre de usuario y el status del grupo.

Ingresar los datos correspondientes.



Asignación de Módulos. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección usuarios y elegir el boton gestionar usuarios. 3. Activar y haga clic en el usuario que se desea editar para configurar los

modulos.

4. Haga clic en el botón Editar y luego en la pestaña Avanzado. 5. Ubicar el cursor en el grupo Diseño.


Crear un Rol. 1. Ingresar a la aplicación. 2. Haga clic en la opción Administrador y ubicar la sección usuarios. 3. Haga clic en boton Gestionar Roles.

Ingresar los datos correspondientes.

Usuario seleccionado.

Seleccionar el módulo.

Módulos seleccionados.



4. Ingresar un nombre para el rol seguido de una descripción.


Asignar valores al Rol. 1. Activar la casilla del rol. 2. Haga clic en el nombre del rol.

3. Haga doble clic en una celda para cambiar su valor.

Parametrización del CRM. La aplicación de SugarCRM es fácil de personalizar y adaptar a las organizaciones es por ello que en pocos años se ha consolidado en el mercado ofreciendo muchas alternativas de parametrización y customización, continuamente adoptando nuevas tecnologías y estándares.

La aplicación está diseñada para definir la estructura de los campos, su edición y la configuración de las pestañas. Entre las opciones para poder diseñar se encuentra.

Editar un Módulo. Seleccionar esta opción para reconfigurar un módulo específico.



Editar listas desplegables. Seleccionar esta opción para editar o crear una lista desplegable.

Los usuarios pueden usar la opción Mi cuenta para sobreescribir algunas de las configuraciones realizadas por el administrador en Estudio.

Construir módulos. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton

Estudio. 3. Haga clic en el boton Constructor de módulos. 4. Ingresar los siguientes datos para el nuevo módulo.


Estudio. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton

Estudio. 3. Seleccionar el modulo de campañas.

Esta es la descripción que se mostrara en el proceso de instalación.



Mantenimiento de campos personalizados. La aplicación SugarCRM brinda a todos los administradores la posibilidad de ir modificando los campos de los formularios que se encuentran en los módulos correspondientes. La facilidad de ir adaptando cada uno de los campos a los formularios de la organización es una de las características más relevantes que viene con la aplicación.

Editar campos. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton

Estudio.

3. Seleccionar el modulo de campañas y luego la opcion campos.

Seleccionar la campaña.

Seleccionar componente.



4. Haga clic en el nombre del campo que se desea editar.

5. Ingresar el nuevo nombre para el campo.

Renombrar módulos. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton

Renombrar módulos.

3. Ingresar nuevo nombre para la etiqueta.

La Etiqueta de Visualización de un campo de Sugar puede ser personalizada.

Sí: El campo será incluido en una operación de importación. No: El campo no será incluido en una importación. Obligatorio: Debe suministrarse un valor para el campo en toda importación.

Haga clic en la imagen del lápiz que acompaña al nombre del módulo.




Mostrar módulos y subpaneles. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton

mostrar módulos y subpanele.

3. Haga clic en el boton Guardar.

Crear módulos.

1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton

configurar filtros de menú de módulos. 3. Haga clic en el botón Agregar filtro.


Arrastrar el módulo que se desea ocultar.

Lista de Módulos.

Nuevo módulo creado



Importar datos en 5 pasos sencillos. Se recomienda siempre importar los datos de la cuenta primero y luego importar contactos, clientes potenciales, y otros datos. Ya que esto permite SugarCRM crear una relación automática entre una cuenta y contactos asociados, así como otros registros que contengan el mismo nombre de cuenta.

Trabaja con archivo csv para facilitar la importación de los datos. Permite guardar los ajustes de las importaciones anteriores. Capacidad para aceptar tanto el nombre de base de datos y etiquetas de

visualización del menú desplegable siguiente y de selección múltiple. Capacidad para aceptar los dos nombres de usuario y los nombres completos de

los campos de usuario durante la importación y exportación de datos. Capacidad para detectar automáticamente las propiedades del archivo en el

archivo de importación. Posibilidad de importar contactos desde fuentes externas como Google.

Pasos para importar datos.

1. En la ficha de Actividades seleccionar Importar en la lista desplegable.

2. Subir el archivo de importación a esta página mediante el botón Examinar. 3. Opcionalmente, el usuario puede descargar la plantilla disponible, eliminar los

datos existentes, ingresar los datos que solicita el formulario. 4. Haga clic en el botón Examinar.

Las opciones de este paso son diferentes según el módulo con el cual se está interactuando.



5. Haga clic en Siguiente y confirmar las propiedades del archivo.

Autodetección de los datos importados. 6. Haga clic en Mostrar propiedades del archivo de importación. 7. Confirmación de importación. 8. Haga clic en Ocultar las propiedades del archivo de importación para contraer el

panel y luego en el botón siguiente.

Confirmar Asignaciones de campo. La tabla de esta página muestra todos los campos en el módulo que se pueden asignar a los datos en el archivo de importación.

1. Comprobar si la asignación es correcta y modificar los datos si es necesario. 2. Se muestra el Mapa de todos los campos obligatorios representado por un

asterisco y haga clic en siguiente.

Haga clic en el botón Examinar.

Seleccionar la actividad que se desea realizar.



Comprobar posibles duplicados. 3. Guardar la configuración de importación y haga clic en Importar ahora. 4. Se termina por mostrar los resultado de la importación esto quiere decir los

registros creados, duplicados y errores. 5. Haga clic en la ficha errores para comprobar si ha ocurrido una falla en el proceso

y seguir las instrucciones para solucionar los problemas que se pueden encontrar. 6. Elegir la opción Importación Nueva. Si la importación se ha realizado

correctamente, se puede ver todos los registros importados. 7. Caso contrario, Haga clic en Deshacer la importación si no se encuentra

satisfecho con los registros importados. 8. Haga clic en Importar para repetir la acción.

Importación de datos de las cuentas externas. Google está habilitada de forma predeterminada para importación de datos para los módulos de tipo persona, tales como contactos, clientes potenciales, usuarios y objetivos. 1. Seleccionar Importar datos del módulo actividades. 2. Elegir Mis datos están en una aplicación o un servicio externo. 3. Seleccionar la cuenta externa.

Seleccionar un campo disponible y arrastrarlo a la columna Campos a verificar.

Campos que han sido seleccionados para ser verificados.

Haga clic en cada uno de las pestañas para visualizar los datos de la importación.



4. Haga clic en iniciar sesión.


Importar llamadas. 1. En la ficha de Actividades seleccionar Importar llamadas en la lista desplegable. 2. Haga clic en Descargar plantilla de archivo de importación. 3. Ingresar al archivo que se acaba de descargar.

4. Introducir los datos correspondiente para tener cinco registros.

5. Haga clic en el boton Examinar y seleccionar el archivo llamadas. 6. Activar la opcion Solo crear nuevos registros y luego haga clic en Siguiente. 7. Elegir la opcion Mostrar propiedades del archivo de importación. 8. Cambiar el tipo de moneda y haga clic en Siguiente.

9. Haga clic n el boton Importar ahora.

Actualizar los datos de las llamadas. 1. Ingresar al archivo que se acaba de descargar en el ejercicio anterior. 2. De los registros ingresados anteriormente ingresar dos nuevos y actualizar los

datos de 4 registros. 3. En la ficha de Actividades seleccionar Importar en la lista desplegable. 4. Haga clic en el boton Examinar y seleccionar el archivo llamadas. 5. Activar la opcion Crear nuevos registros y actualizar los existentes luego haga

clic en Siguiente.

Ingresar los registros.



Importar Reuniones. 1. En la ficha de Actividades seleccionar la opción Reuniones. 2. Haga clic en Importar Reuniones en la lista desplegable. 3. Haga clic en Descargar plantilla de archivo de importación.

4. Ingresar al archivo que se acaba de descargar. 5. Digitar cinco reuniones.

6. Haga clic en el boton Examinar y seleccionar el archivo Reuniones. 7. Activar la opcion Solo crear nuevos registros y luego haga clic en Siguiente.

Importar Contactos. 1. En la ficha de Ventas seleccionar la opción Contactos. 2. Haga clic en Importar Contactos en la lista desplegable. 3. Seleccionar la opción Descargar plantilla de archivo de importación. 4. Ingresar al archivo que se acaba de descargar y digitar 5 contactos para el

desarrollo del ejercicio.

Activar la opcion Crear nuevos registros y actualizar los existentes





5. Haga clic en el boton Examinar y seleccionar el archivo Contactos. 6. Activar la opcion Solo crear nuevos registros y luego haga clic en Siguiente.

Importar Oportunidades. 1. En la ficha de Ventas seleccionar la opción Oportunidades. 2. Haga clic en Importar Oportunidades en la lista desplegable. 3. Seleccionar la opción Descargar plantilla de archivo de importación. Ingresar al archivo que se acaba de descargar y digitar 5 oportunidades para el desarrollo del ejercicio.

4. Haga clic en el boton Examinar y seleccionar el archivo Oportunidades. 5. Activar la opcion Solo crear nuevos registros y luego haga clic en Siguiente.

Exportar. 1. En la ficha de Ventas seleccionar la opción Contactos. 2. Seleccionar los primeros 4 contactos de la lista. 3. Haga clic en el triángulo invertido que se encuentra al costado del botón Borrar. 4. Elegir la opción exporte 5. Haga clic en el botón guardar.

Implementación de Módulos CRM.

Crear módulos. 1. Ingresar a la aplicación SugarCRM y haga clic en la opción Administrador. 2. Ubicar la sección Herramientas para desarrollador y elegir el boton configurar

Haga clic en la opción Exportar.




filtros de menú de módulos. 3. Haga clic en el botón Agregar filtro.


Gestión de módulos. 1. Descargar el paquete correspondiente. 2. Ingresar a la siguiente dirección web. http://www.sugarforge.org.

3. Ingresar a SugarCRM como administrador. 4. Haga clic en la pestaña administrador.


Lista de Módulos.


http://www.sugarforge.org/



7. Elegir la opción Instalar. 8. Haga clic en el botón Salir para volver a ingresar al sistema y poder trabajar con el

idioma seleccionado. 9. En la parte superior se encontrara una lista que permitirá seleccionar el idioma con el

cual se desea utilizar el sistema.

Instalar módulo de Adress MAP. 1. Descargar el paquete correspondiente desde la web. http://www.sugarforge.org 2. Seleccionar la versión de la aplicación para lograr descargar AdressMAP que es un

conector de mapas de API para campos de dirección de SugarCRM.

3. Se observara los detalles del paquete y haga clic en la opción de ficheros para





generar la descarga.

4. Haga clic en la pestaña administrador.



7. Elegir la opción Instalar.



Confirmar instalación del módulo de AdressMAP.

8. Ingresar a la página principal de administración, y haga clic en Conectores. Aparecerá la página Configuración del conector.

9. Haga clic en Establecer propiedades del conector.

Instalar módulo de Google+. 1. Descargar el paquete correspondiente desde la web. http://www.sugarforge.org 2. Seleccionar la versión de la aplicación para lograr descargar Google + que es un

conector que ayuda a los usuarios controlar las cuentas, contactos, etc.

3. Se observara los detalles del paquete y haga clic en la opción de ficheros para generar la descarga.




4. Ingresar a la página principal de administración, y haga clic en Conectores. Aparecerá la página Configuración del conector.

Instalar módulo de Calendar Web 2.0 1. Descargue el paquete correspondiente desde la web. http://www.sugarforge.org 2. Seleccione la versión de la aplicación para lograr descargar Calendar Web 2.0 que

permite mejorar el aspecto del calendario de SugarCRM agregando una representación visual de las reuniones de usuarios y llamadas, por día, semana y mes. Para ello el usuario solo tendrá que arrastrar y soltar para mover y cambiar el tamaño.

3. Se observarán los detalles del paquete y haga clic en la opción de ficheros para generar la descarga.

Descripción del paquete.




FUNDAMENTO TEORICO.

Se suele presentar una duda clásica que lograr preocupar a todos los que se dedicar a los de sistemas de información y a los directivos en general. Esa duda paso por la decisión de adquirir una solución que ya está desarrollada y que la organización se puede ir acomodando a dicha aplicación o todo lo contrario pasar por la tarea de desarrollar un aplicación que termine siendo a medida de la empresa claro está que ambas opciones tienes su pro y sus contra, esto quiere decir que se puede plantear muchos argumentos a favor y en contra de cada una de las opciones, y de hecho tradicionalmente así se ha hecho. En la actualidad se considera acertado el desarrollo de un software en caso de que no exista en el mercado uno que resulte suficientemente adecuado y que no termine por responder a los requerimientos de la organización pero eso termina siendo poco probable. Puesto de esa forma se entiende que la organización no tiene el tiempo suficiente como para estar esperando un desarrollo, urge trabajar con las tecnologías del momento. Se debe trabajar como una alternativa la acción de ir adquiriendo conocimiento por parte de los proveedores ya que eso permitirá escoger aquella herramienta de BI que mejor satisfaga las necesidades de los usuarios en cuanto a las funcionalidades, con la mejor arquitectura y al mejor coste, no es una tarea fácil; y mucho menos si tenemos en cuenta la cantidad de herramientas y proveedores disponibles. Llegado a ese punto los pasos a tener en cuenta para la correcta elección de la herramienta BI son las siguientes: • Tener en cuenta las características de los usuarios que se tiene en la

organización, encontrando en ellos dos perfiles, el primero es aquel que produce información y el segundo es lo que consumen información.

• Es seguir una metodología e involucrar a las personas adecuadas en las distintas fases a lo largo del proceso. Buscar atajos al proceso raramente funciona. Puesto que las organizaciones invierten importes considerables en licencias, mantenimiento, servidores, formación, soporte y administración, es mejor llevar a cabo una cuidadosa evaluación.

Los procesos para seleccionar la solución de BI se pueden dividir en dos.



1. Proceso Informal.

Comúnmente, las organizaciones no establecen un proceso formal de selección de software y, desafortunadamente, en la mayoría de los casos este procedimiento no produce los resultados esperados. Como he tenido ocasión de experimentar a lo largo de mi vida profesional, muchas veces se asigna un responsable de negocio que, aparte de sus obligaciones, debe seleccionar la herramienta; en otros casos, los responsables son miembros de los departamentos de tecnología. En esta situación, el vendedor que haga la mejor demostración será el que consiga el proyecto. Es posible, por lo tanto, que una organización haya adquirido inapropiadamente un software porque no ha destinado los suficientes recursos en tiempo y dinero para seleccionar la solución. La elección de una solución de BI no se puede tomar de cualquier manera: Algunas organizaciones se ven obligadas a cambiar de proveedor al cabo de uno o dos años. Los costes para la organización no son tan sólo los de adquisición de las licencias, sino también los del proyecto de implementación, que incluyen tanto los de formación de los usuarios como los de conseguir el conocimiento necesario por parte de la organización para que la solución sea utilizada. Debemos tener en cuenta el coste, los requerimientos funcionales y la arquitectura tecnológica.

• Comúnmente, las organizaciones no establecen un proceso formal de selección de software

Proceso Informal

• probabilidad de seleccionar la mejor herramienta para la organización se incrementa sustancialmente.

Proceso Formar



2. Proceso formal.

Con un proceso formal de selección de software la probabilidad de seleccionar la mejor herramienta para la organización se incrementa sustancialmente. Su aproximación a la selección de software requiere de distintas tareas, que deben ser tratadas como un proyecto, con las siguientes etapas: 1. Inicio del proyecto:

1.1. Alcance y objetivos. 1.2. Equipo. 1.3. Comunicación del inicio.

2. Análisis de los procesos de negocio: 2.1. Comprender los procesos actuales y su información asociada. 2.2. Identificar las mejores prácticas que apoyan a los objetivos de negocio. 2.3. Análisis de las diferencias. 2.4. Desarrollar como deberían ser los procesos en el futuro.

3. Definir los requerimientos: 3.1. De negocio:

3.1.1. Presupuesto y plazos. 3.1.2. Requerimientos de información directiva.

3.2. Funcionales: 3.2.1. Estado de las necesidades de negocio.

3.3. Técnicos: 3.3.1. Estándares de sistemas. 3.3.2. Diagramas de flujo. 3.3.3. Interfaces de sistemas.

4. Punto de decisión: Construir (¿realmente queremos construir la solución en lugar de utilizar uno de los productos disponibles en el mercado?) versus comprar.

5. Gestión de los proveedores: 5.1. Demostraciones. 5.2. Análisis de sus ofertas. 5.3. Ranking de las soluciones de los proveedores. 5.4. Negociación sobre las licencias y la implementación. 5.5. Contrato.

Pasos que se toman en cuenta al momento de una seleccionar formar:



Comité de Selección de la

herramienta

•Se debe constituir el Comité de Selección de la herramienta de BI. Debería estar formado por todos los colaboradores de los distintos departamentos, incluído el de Sistemas de Información.

Definir los usuarios y los escenarios de

uso

•Muchas organizaciones no se preocupan demasiado por los usuarios.

Refinar los requerimientos de información

•Cada herramienta de BI soporta modelos y esquemas ligeramente diferentes.

Definir los criterios de

selección y su peso

•Hay varias metodologías para capturar los requerimientos de los usuarios.

Solicitudes de información

•Generan mucho trabajo para el vendedor y poco valor para el comprador.

Demostraciones

•Ver las distintas demostraciones de los proveedores y debe prepararse un orden del día para cada vendedor.

Determinar cuál es la herramienta que se ajusta más

•Usando los requerimientos defi nidos, puntuar los criterios y las demostraciones.

Probar el concepto:

•Sólo se deberia tener uno o dos proveedores posibles al llegar a esta fase



Ambos métodos por más distintos que parezcan tienen algunos puntos en común, pero tienen otros que se complementan perfectamente. Las recomendaciones del caso siempre va ser adaptar trabar mucho con el entorno de la organización y ello amarrado a las necesidades. Una vez evidenciado que necesitamos una metodología para seleccionar una herramienta, debemos profundizar en los criterios de selección de las herramientas y de los proveedores. Los criterios que se deben considerar son:

Evaluar datos financieros sobre del proveedor. •Total de ingresos de productos de BI / total de sus ventas.

•Ratio entre ingresos por servicios y licencias.

•Recursos destinados a Investigación y desarrollo.

•Fusiones, adquisiciones, etc.

La estrategia del proveedor: •Si tiene otros productos •Cuáles son sus diferencias respecto a los otros proveedores.

•Solidez del sistema. •Escalabilidad y rendimiento.o Alta disponibilidad.

•Que soporte estándar.

Las funcionalidades de consultas: •Proteger a los usuarios de las complejidades.

•Consultas totalizadas y detalladas.

•Acceder a distintas fuentes de datos.

•Impacto de las consultas en la base de datos.

•Acceso desde cliente servidor o vía web..

Las funcionalidades de informes. •Estructura de los documentos y fl exibilidad.

•Formatos de tablas.o Tipos de gráficos.

•Entrega de información: •Planificada (tiempo, eventos, versiones, etc.).

•Formatos (Excel, PDF, HTML, etc.).

Las funcionalidades OLAP •Tipo de arquitectura114: MOLAP, ROLAP, HOLAP, DOLAP. o Uso de particiones.

•Proceso de construcción de los cubos.o Cálculos. o Jerarquías alternativas. o Análisis de atributos.

•Soporta otras fuentes OLAP.

Las funcionalidades de administración: •Autentifi cación de usuarios (LDAP, roles, basados en web).

•Información y monitorización del uso.o Entornos de desarrollo.

•Control de cambios.



Hasta ahora solo se ha definido los criterios para la selección del producto de BI, pero en todo proyecto de sistemas de información es tan importante la selección del producto como la del implementador. Tradicionalmente, en la evaluación de proveedores deberíamos tener en cuenta: • Historia. • Estabilidad y viabilidad financiera. • Recursos humanos y de gestión. • Cobertura geográfica. • Servicios ofertados. • Experiencia con el producto y en el sector. • Experiencia con clientes afines. • Metodología y herramientas de desarrollo. • Productos y metodologías implementadas. • Grado de confianza.

Nota técnica 3: Productos de BI. En la actualidad existen distintos fabricantes de soluciones de software que se pueden utilizar en proyectos de BI. Primero los productos comerciales y al final las herramientas Open Source.

En el caso de los precios se debe tener en cuenta las licencias, el mantenimiento y cuenta con soporte las 24 horas.


INTELIGENCIA DE NEGOCIOS.

TAREA 3: CONCEPTOS Y DISEÑO DE DATAWAREHOUSING.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Reconocer los diferentes sistemas de DataWarehouse, El Datamart, Los

Scorecards, Los sistemas de Data Enrichment y el Balanced Scorecard. • Trabajar con el Modelamiento dimensional. Modelos de copo de nieve,

estrella e híbrido. • Implementar la metodología para el diseño de un DWH acompañado de la

valoración de la dimensionalidad de un DWH.


Computadora con microprocesadores core 2 Duo o de mayor capacidad. Sistema operativo Windows 7 o una versión más actual. Acceso a internet.

OPERACIONES.

INSTALACION DE CASSANDRA SOBRE WINDOWS.

1. Instale la máquina virtual de Java, esta se puede descargar de este link:

http://www.java.com/es/download/



2. instalar Casandra, descargar el software del siguiente link: http://www.apache.org/dyn/closer.cgi?path=/cassandra/2.0.1/apache-cassandra-2.0.1-bin.tar.gz

3. Una vez descargado el archivo .tar.gz se debe descomprimir y moverlo en C o en D, y renombrar la carpeta a “cassandra” para mayor comodidad.

4. Crear una variable de entorno para java y otra para cassandra, para configurar estas variables en el sistema, haga clic en Equipo Propiedades.



5. Haga clic en Configuración avanzada del sistema.

6. Haga clic en Opciones avanzadas, seleccionamos Variables de entorno



7. Crear la primera variable de entorno: Nombre de la variable: CASSANDRA_HOME Valor de la variable: C:\cassandra



8. Crear la primera variable de entorno: Nombre de la variable: JAVA_HOME Valor de la variable: C:\Program Files (x86)\Java\jre7

9. Crear dos directorios en C:/cassandra o en el directorio donde se extrajeron los archivos, el primer directorio se debe llamar commitlog y el otro directorio data.



10. Modificar el archivo C:\cassandra\conf\cassandra.yaml En la línea # commit log commitlog_directory: /var/lib/cassandra/commitlog La cambiamos por # commit log commitlog_directory: C:/cassandra/commitlog Y en la linea data_file_directories: - /var/lib/cassandra/data La cambiamos por data_file_directories: - C:/cassandra/data

11. Ir al directorio C:\cassandra\bin y ejecutamos el archivo cassandra.bat



12. La aplicación cassandra está a la espera de clientes Thrift. Instalación y configuración cliente thrift. 1. Instalar python, lo podemos descargar del siguiente link.

http://www.python.org/download/releases/2.7.3/

2. Configurar la variable de entorno.

Nombre de la variable: Path Valor de la variable: C:\Python27



3. Descargar el cliente Python thrift del siguiente link: http://pypi.python.org/pypi/thrift

4. Extraer en C, ingresar a la carpeta y digitar el siguiente comando:

python setup.py install



Instalacion terminal cql de cassandra sobre windows (cqlsh) Después de haber instalado el cliente Thrift, proceda a instalar la terminal CQL de cassandra, por línea de comandos ingresar a la ruta donde se tiene instalado cassandra C:\cassandra\pylib y ejecutar el siguiente comando:

python setup.py install



1. Después de instalado, conectarse a cassandra, por línea de comandos ubicarse en C:\cassandra\bin y ejecutar el siguiente comando:

python cqlsh localhost 9160



2. Ya conectados, crear un keyspace llamado mykeyspace, para esto emplear el siguiente comando:

CREATE KEYSPACE mykeyspace WITH REPLICATION = { 'class' :

'SimpleStrategy', 'replication_factor' : 1 };

3. Luego ingresar al keyspace que se acaba de crear, por medio del siguiente comando:

USE mykeyspace;



4. Crear una tabla llamada users con el siguiente comando: CREATE TABLE users ( user_id int PRIMARY KEY, fname text,

lname text);

5. Insertar registros a la tabla anterior, por medio del siguiente comando:

INSERT INTO users (user_id, fname, lname)

VALUES (1745, 'john', 'smith');




VALUES (1744, 'john', 'doe');


VALUES (1746, 'john', 'smith');

6. Hacer una consulta sobre los datos ingresados, usando el siguiente comando:

SELECT * FROM users;



FUNDAMENTO TEÓRICO.

Introducción al Concepto Data Warehousing.

Hoy en la actualidad se toma mucho en cuenta la tecnología de Data Warehousing, pero realmente eso no es algo nuevo, el termina y la forma de trabajo dato de la década de los noventa, y es empleado con la finalidad de ser el centro de la arquitectura para los sistemas de información, agregando también que soporta el procesamiento informático al proveer una plataforma consistente, a partir de los datos históricos para hacer el análisis. Provee integración de sistemas de aplicación no integrados. Organiza y almacena los datos que se requieren para el procesamiento analítico, informático sobre una amplia perspectiva de tiempo. Un Data Warehouse es una colección de datos orientado a temas, integrado, no volátil, esto quiere decir que no se pierde, de tiempo variante, que se usa para el soporte del proceso de toma de decisiones gerenciales. Se puede caracterizar un data warehouse haciendo un contraste de cómo los datos de un negocio almacenados en un data warehouse, difieren de los datos operacionales usados por las aplicaciones de producción.

Base de Datos Operacional Data Warehouse

Datos Operacionales Datos del negocio para Información

Orientado a la aplicación Orientado al sujeto

Actual Actual + histórico

Detallada Detallada + más resumida

Cambia continuamente Estable

El ingreso de datos en el data warehouse viene desde el ambiente operacional en casi todos los casos. El data warehouse es siempre un almacén de datos transformados y separados físicamente de la aplicación donde se encontraron los datos en el ambiente operacional.

Características de un Data Warehouse.

Entre las principales se tiene:



1. Orientado a Temas.

Una primera característica del data warehouse es que la información se clasifica en base a los aspectos que son de interés para la empresa. Siendo así, los datos tomados están en contraste con los clásicos procesos orientados a las aplicaciones. El ambiente operacional se diseña alrededor de las aplicaciones y funciones tales como préstamos, ahorros, tarjeta bancaria y depósitos para una institución financiera. Por ejemplo, una aplicación de ingreso de órdenes puede acceder a los datos sobre clientes, productos y cuentas. La base de datos combina estos elementos en una estructura que acomoda las necesidades de la aplicación.

Las aplicaciones están relacionadas con el diseño de la base de datos y del proceso.

Orientado al tema Integrado De tiempo

variante No volátil



Las diferencias entre la orientación de procesos y funciones de las aplicaciones y la orientación a temas, radican en el contenido de la data a escala detallada. Otra diferencia importante está en la interrelación de la información. Los datos operacionales mantienen una relación continua entre dos o más tablas basadas en una regla comercial que está vigente. Las del data warehouse miden un espectro de tiempo y las relaciones encontradas en el data warehouse son muchas. Muchas de las reglas comerciales (y sus correspondientes relaciones de datos) se representan en el data warehouse, entre dos o más tablas.

2. Integración.

El aspecto más importante del ambiente data warehousing es que la información encontrada al interior está siempre integrada. La integración de datos se muestra de muchas maneras: en convenciones de nombres consistentes, en la medida uniforme de variables, en la codificación de estructuras consistentes, en atributos físicos de los datos consistentes, fuentes múltiples y otros. A través de los años, los diseñadores de las diferentes aplicaciones han tomado sus propias decisiones sobre cómo se debería construir una aplicación. Los estilos y diseños personalizados se muestran de muchas maneras. Se diferencian en la codificación, en las estructuras claves, en sus características físicas, en las convenciones de nombramiento y otros. La capacidad colectiva de muchos de los diseñadores de aplicaciones, para crear aplicaciones inconsistentes, es fabulosa.

Codificación. Los diseñadores de aplicaciones codifican el campo GÉNERO en varias formas. Un diseñador representa GENERO como una "M" y una "F", otros como un "1" y un "0", otros como una "X" y una "Y" e inclusive, como "masculino" y "femenino". No importa mucho cómo el GENERO llega al data warehouse. Probablemente "M" y "F" sean tan buenas como cualquier otra representación. Lo importante



es que sea de cualquier fuente de donde venga, el GENERO debe llegar al data warehouse en un estado integrado uniforme. Por lo tanto, cuando el GENERO se carga en el data warehouse desde una aplicación, donde ha sido representado en formato "M" y "F", los datos deben convertirse al formato del data warehouse.

Medida de atributos. Los diseñadores de aplicaciones miden las unidades de medida de las tuberías en una variedad de formas. Un diseñador almacena los datos de tuberías en centímetros, otros en pulgadas, otros en millones de pies cúbicos por segundo y otros en yardas. Al dar medidas a los atributos, la transformación traduce las diversas unidades de medida usadas en las diferentes bases de datos para transformarlas en una medida estándar común. Cualquiera que sea la fuente, cuando la información de la tubería llegue al data warehouse necesitará ser medida de la misma manera.

Convenciones de Nombramiento. El mismo elemento es frecuentemente referido por nombres diferentes en las diversas aplicaciones. El proceso de transformación asegura que se use preferentemente el nombre de usuario.

Fuentes Múltiples. El mismo elemento puede derivarse desde fuentes múltiples. En este caso, el proceso de transformación debe asegurar que la fuente apropiada sea usada, documentada y movida al depósito. Tal como se muestra en la figura, los puntos de integración afectan casi todos los aspectos de diseño - las características físicas de los datos, la disyuntiva de tener más de una de fuente de datos, el problema de estándares de denominación inconsistentes, formatos de fecha inconsistentes y otros. Cualquiera que sea la forma del diseño, el resultado es el mismo - la información necesita ser almacenada en el data warehouse en un modelo



globalmente aceptable y singular, aun cuando los sistemas operacionales subyacentes almacenen los datos de manera diferente. Cuando el analista de sistema de soporte de decisiones observe el data warehouse, su enfoque deberá estar en el uso de los datos que se encuentre en el depósito, antes que preguntarse sobre la confiabilidad o consistencia de los datos.



3. De Tiempo Variante.

Toda la información del data warehouse es requerida en algún momento. Esta característica básica de los datos en un depósito, es muy diferente de la información encontrada en el ambiente operacional. En éstos, la información se requiere al momento de acceder. En otras palabras, en el ambiente operacional, cuando usted accede a una unidad de información, usted espera que los valores requeridos se obtengan a partir del momento de acceso. Como la información en el data warehouse es solicitada en cualquier momento (es decir, no "ahora mismo"), los datos encontrados en el depósito se llaman de "tiempo variante". Los datos históricos son de poco uso en el procesamiento operacional. La información del depósito por el contraste, debe incluir los datos históricos para usarse en la identificación y evaluación de tendencias.

El tiempo variante se muestra de varias maneras: La más simple es que la información representa los datos sobre un horizonte largo de tiempo - desde cinco a diez años. El horizonte de tiempo representado para el ambiente operacional es mucho más corto - desde valores actuales hasta sesenta a noventa días. Las aplicaciones que tienen un buen rendimiento y están disponibles para el procesamiento de transacciones, deben llevar una cantidad mínima de datos si tienen cualquier grado de flexibilidad. Por ello, las aplicaciones operacionales tienen un corto horizonte de tiempo, debido al diseño de aplicaciones rígidas.



La segunda manera en la que se muestra el tiempo variante en el data warehouse está en la estructura clave. Cada estructura clave en el data warehouse contiene, implícita o explícitamente, un elemento de tiempo como día, semana, mes, etc. El elemento de tiempo está casi siempre al pie de la clave concatenada, encontrada en el data warehouse. En ocasiones, el elemento de tiempo existirá implícitamente, como el caso en que un archivo completo se duplica al final del mes, o al cuarto. La tercera manera en que aparece el tiempo variante es cuando la información del data warehouse, una vez registrada correctamente, no puede ser actualizada. La información del data warehouse es, para todos los propósitos prácticos, una serie larga de "snapshots" (vistas instantáneas). Por supuesto, si los snapshots de los datos se han tomado incorrectamente, entonces pueden ser cambiados. Asumiendo que los snapshots se han tomado adecuadamente, ellos no son alterados una vez hechos. En algunos casos puede ser no ético, e incluso ilegal, alterar los snapshots en el data warehouse. Los datos operacionales, siendo requeridos a partir del momento de acceso, pueden actualizarse de acuerdo a la necesidad. La información es útil sólo cuando es estable. Los datos operacionales cambian sobre una base momento a momento. La perspectiva más grande, esencial para el análisis y la toma de decisiones, requiere una base de datos estable. Se hace regularmente en el ambiente operacional sobre una base de registro por registro. Pero la manipulación básica de los datos que ocurre en el data warehouse es mucho más simple. Hay dos únicos tipos de operaciones: la carga inicial de datos y el acceso a los mismos. No hay actualización de datos (en el sentido general de actualización) en el depósito, como una parte normal de procesamiento. Hay algunas consecuencias muy importantes de esta diferencia básica, entre el procesamiento operacional y del data warehouse. En el nivel de diseño, la necesidad de ser precavido para actualizar las anomalías no es un factor en el data warehouse, ya que no se hace la actualización de datos. Esto significa que en el nivel físico de diseño, se pueden tomar libertades para optimizar el



acceso a los datos, particularmente al usar la normalización y desnormalización física. Otra consecuencia de la simplicidad de la operación del data warehouse está en la tecnología subyacente, utilizada para correr los datos en el depósito. Teniendo que soportar la actualización de registro por registro en modo on-line (como es frecuente en el caso del procesamiento operacional) requiere que la tecnología tenga un fundamento muy complejo debajo de una fachada de simplicidad.

La tecnología permite realizar copias de seguridad y recuperación, transacciones e integridad de los datos y la detección y solución al estancamiento que es más complejo. En la data warehouse no es necesario el procesamiento. La fuente de casi toda la información del data warehouse es el ambiente operacional. A simple vista, se puede pensar que hay redundancia masiva de datos entre los dos ambientes. Desde luego, la primera impresión de muchas personas se centra en la gran redundancia de datos, entre el ambiente operacional y el ambiente de data warehouse. Dicho razonamiento es superficial y demuestra una carencia de entendimiento con respecto a qué ocurre en el data warehouse. De hecho, hay una mínima redundancia de datos entre ambos ambientes. Se debe considerar lo siguiente:



• Los datos se filtran cuando pasan desde el ambiente operacional al de depósito. Existe mucha data que nunca sale del ambiente operacional. Sólo los datos que realmente se necesitan ingresarán al ambiente de data warehouse.

• El horizonte de tiempo de los datos es muy diferente de un ambiente al otro. La información en el ambiente operacional es más reciente con respecto a la del data warehouse. Desde la perspectiva de los horizontes de tiempo únicos, hay poca superposición entre los ambientes operacional y de data warehouse.

• El data warehouse contiene un resumen de la información que no se encuentra en el ambiente operacional.

• Los datos experimentan una transformación fundamental cuando pasa al data warehouse. La mayor parte de los datos se alteran significativamente al ser seleccionados y movidos al data warehouse. Dicho de otra manera, la mayoría de los datos se alteran física y radicalmente cuando se mueven al depósito. No es la misma data que reside en el ambiente operacional desde el punto de vista de integración.

En vista de estos factores, la redundancia de datos entre los dos ambientes es una ocurrencia rara, que resulta en menos de 1%.

Estructura del Data Warehouse.

Los data warehouses tienen una estructura distinta. Hay niveles diferentes de esquematización y detalle que delimitan el data warehouse.

1. Detalle de datos actuales.

En gran parte, el interés más importante radica en el detalle de los datos actuales, debido a que: • Refleja las ocurrencias más recientes, las cuales son de gran interés. • Es voluminoso, ya que se almacena al más bajo nivel de granularidad. • Casi siempre se almacena en disco, el cual es de fácil acceso, aunque su

administración sea costosa y compleja.

2. Detalle de datos antiguos.

La data antigua es aquella que se almacena sobre alguna forma de almacenamiento masivo. No es frecuentemente su acceso y se almacena a un nivel de detalle, consistente con los datos detallados actuales. Mientras no sea prioritario el almacenamiento en un medio de almacenaje alterno, a causa del



gran volumen de datos unido al acceso no frecuente de los mismos, es poco usual utilizar el disco como medio de almacenamiento.

3. Datos ligeramente resumidos.

La data ligeramente resumida es aquella que proviene desde un bajo nivel de detalle encontrado al nivel de detalle actual. Este nivel de la data warehouse casi siempre se almacena en disco. Los puntos en los que se basa el diseñador para construirlo son: • Que la unidad de tiempo se encuentre sobre la esquematización hecha. • Qué contenidos (atributos) tendrá la data ligeramente resumida.



A veces se encuentra en el ambiente de data warehouse y en otros, fuera del límite de la tecnología que ampara al data warehouse. (De todos modos, los datos completamente resumidos son parte del data warehouse sin considerar donde se alojan los datos físicamente.) Metadata. La data antigua es aquella que se almacena sobre alguna forma de almacenamiento masivo. No es frecuentemente su acceso y se almacena a un nivel de detalle. El componente final del data warehouse es el de la metadata. De muchas maneras la metadata se sitúa en una dimensión diferente al de otros datos del data warehouse, La metadata juega un rol especial y muy importante en la data warehouse y es usada como: • Un directorio para ayudar al analista a ubicar los contenidos del data

warehouse. • Una guía para la trazabilidad de los datos, de cómo se transforma, del

ambiente operacional al de data warehouse. • Una guía de los algoritmos usados para la esquematización entre el detalle

de datos actual, con los datos ligeramente resumidos y éstos, con los datos completamente resumidos, etc.

En otras palabras, habría un retraso de tiempo de por lo menos veinticuatro horas, entre el tiempo en que en el ambiente operacional se haya hecho un nuevo ingreso de la venta y el momento cuando la información de la venta haya ingresado al data warehouse. El detalle de las ventas es resumido semanalmente por línea de subproducto y por región, para producir un almacenamiento de datos ligeramente resumidos. El detalle de ventas semanal es adicionalmente resumido en forma mensual, según una gama de líneas, para producir los datos completamente resumidos. La metadata contiene (al menos): • La estructura de los datos. • Los algoritmos usados para la esquematización. • La trazabilidad desde el ambiente operacional al data warehouse.



La información adicional que no se esquematiza es almacenada en el data warehouse. En muchas ocasiones, allí se hará el análisis y se producirá un tipo u otro de resumen. El único tipo de esquematización que se almacena permanentemente en el data warehouse, es el de los datos que son usados frecuentemente. En otras palabras, si un analista produce un resumen que tiene una probabilidad muy baja de ser usado nuevamente, entonces la esquematización no es almacenada en el data warehouse.

Arquitectura de un Data Warehouse.

Una de las razones por las que el desarrollo de un data warehouse crece rápidamente, es que realmente es una tecnología muy entendible. De hecho, data warehousing puede representar mejor la estructura amplia de una empresa para administrar los datos informacionales dentro de la organización.

Elementos constituyentes de una Arquitectura Data Warehouse.

Una Arquitectura Data Warehouse (Data Warehouse Architecture - DWA) es una forma de representar la estructura total de datos, comunicación, procesamiento y presentación, que existe para los usuarios finales que disponen de una computadora dentro de la empresa. La arquitectura se constituye de un número de partes interconectadas: • Base de datos operacional / Nivel de base de datos externo. • Nivel de acceso a la información. • Nivel de acceso a los datos. • Nivel de directorio de datos (Metadata). • Nivel de gestión de proceso. • Nivel de mensaje de la aplicación. • Nivel de data warehouse. • Nivel de organización de datos Base de datos operacional / Nivel de base de datos externo. Los sistemas operacionales procesan datos para apoyar las necesidades operacionales críticas. Para hacer eso, se han creado las bases de datos operacionales históricas que proveen una estructura de procesamiento eficiente, para un número relativamente pequeño de transacciones comerciales bien definidas.



Sin embargo, a causa del enfoque limitado de los sistemas operacionales, las bases de datos diseñadas para soportar estos sistemas, tienen dificultad al acceder a los datos para otra gestión o propósitos informáticos. Esta dificultad en acceder a los datos operacionales es amplificada por el hecho que muchos de estos sistemas tienen de 10 a 15 años de antigüedad. El tiempo de algunos de estos sistemas significa que la tecnología de acceso a los datos disponible para obtener los datos operacionales, es así mismo antigua. Ciertamente, la meta del data warehousing es liberar la información que es almacenada en bases de datos operacionales y combinarla con la información desde otra fuente de datos, generalmente externa. Cada vez más, las organizaciones grandes adquieren datos adicionales desde bases de datos externas. Esta información incluye tendencias demográficas, econométricas, adquisitivas y competitivas (que pueden ser proporcionadas por Instituciones Oficiales - INEI). Internet o también llamada "information superhighway" (supercarretera de la información) provee el acceso a más recursos de datos todos los días. Nivel de acceso a la información: El nivel de acceso a la información de la

arquitectura data warehouse, es el nivel del que el usuario final se encarga directamente. En particular, representa las herramientas que el usuario final normalmente usa día a día. Este nivel también incluye el hardware y software involucrados en mostrar información en pantalla y emitir reportes de impresión, hojas de cálculo, gráficos y diagramas para el análisis y presentación. Hace dos décadas que el nivel de acceso a la información se ha expandido enormemente, especialmente a los usuarios finales quienes se han volcado a los PCS monousuarios y los PCS en redes. Actualmente, existen herramientas más y más sofisticadas para manipular, analizar y presentar los datos, sin embargo, hay problemas significativos al tratar de convertir los datos tal como han sido recolectados y que se encuentran contenidos en los sistemas operacionales en información fácil y transparente para las herramientas de los usuarios finales. Una de las claves para esto es encontrar un lenguaje de datos común que puede usarse a través de toda la empresa.



Nivel de acceso a los datos El nivel de acceso a los datos de la arquitectura data warehouse está involucrado con el nivel de acceso a la información para conversar en el nivel operacional. En la red mundial de hoy, el lenguaje de datos común que ha surgido es SQL. Originalmente, SQL fue desarrollado por IBM como un lenguaje de consulta, pero en los últimos veinte años ha llegado a ser el estándar para el intercambio de datos. Uno de los adelantos claves de los últimos años ha sido el desarrollo de una serie de "filtros" de acceso a datos, tales como EDA/SQL para acceder a casi todo los Sistemas de Gestión de Base de Datos (Data Base Management Systems - DBMSs) y sistemas de archivos de datos, relacionales o no. Estos filtros permiten a las herramientas de acceso a la información, acceder también a la data almacenada en sistemas de gestión de base de datos que tienen veinte años de antigüedad. El nivel de acceso a los datos no solamente conecta DBMSS diferentes y sistemas de archivos sobre el mismo hardware, sino también a los fabricantes y protocolos de red. Una de las claves de una estrategia data warehousing es proveer a los usuarios finales con "acceso a datos universales".

El acceso a los datos universales significa que, teóricamente por lo menos, los usuarios finales sin tener en cuenta la herramienta de acceso a la información o ubicación, deberían ser capaces de acceder a cualquier o todos los datos en la empresa que es necesaria para ellos, para hacer su trabajo. El nivel de acceso a los datos entonces es responsable de la interfaces entre las herramientas de acceso a la información y las bases de datos operacionales. En algunos casos, esto es todo lo que un usuario final necesita. Sin embargo, en general, las organizaciones desarrollan un plan mucho más sofisticado para el soporte del data warehousing.

Nivel de Directorio de Datos (Metadata). A fin de proveer el acceso a los datos universales, es absolutamente necesario mantener alguna forma de directorio de datos o repositorio de la información metadata. La metadata es la información alrededor de los datos dentro de la empresa. Las descripciones de registro en un programa COBOL son metadata. También lo son las sentencias DIMENSION en un programa FORTRAN o las sentencias a crear en SQL.



A fin de tener un depósito totalmente funcional, es necesario tener una variedad de metadata disponibles, información sobre las vistas de datos de los usuarios finales e información sobre las bases de datos operacionales. Idealmente, los usuarios finales deberían de acceder a los datos desde el data warehouse (o desde las bases de datos operacionales), sin tener que conocer dónde residen los datos o la forma en que se han almacenados.

Nivel de Gestión de Procesos. El nivel de gestión de procesos tiene que ver con la programación de diversas tareas que deben realizarse para construir y mantener la data warehouse y la información del directorio de datos. Este nivel puede depender del alto nivel de control de trabajo para muchos procesos (procedimientos) que deben ocurrir para mantener el data warehouse actualizado.

Nivel de Mensaje de la Aplicación. El nivel de mensaje de la aplicación tiene que ver con el transporte de información alrededor de la red de la empresa. El mensaje de aplicación se refiere también como "subproducto", pero puede involucrar sólo protocolos de red. Puede usarse por ejemplo, para aislar aplicaciones operacionales o estratégicas a partir del formato de datos exacto, recolectar transacciones o los mensajes y entregarlos a una ubicación segura en un tiempo seguro.

Nivel Data Warehouse (Físico). En la data warehouse (núcleo) es donde ocurre la data actual, usada principalmente para usos estratégicos. En algunos casos, uno puede pensar del data warehouse simplemente como una vista lógica o virtual de datos. En muchos ejemplos, el data warehouse puede no involucrar almacenamiento de datos. En un data warehouse físico, copias, en algunos casos, muchas copias de datos operacionales y/o externos, son almacenados realmente en una forma que es fácil de acceder y es altamente flexible. Cada vez más, los data warehouses son almacenados sobre plataformas cliente/servidor, pero por lo general se almacenan sobre mainframes.

Nivel de Organización de Datos. El componente final de la arquitectura data warehouse es la organización de los datos. Se llama también gestión de copia o réplica, pero de hecho, incluye todos los procesos necesarios como seleccionar, editar, resumir,



combinar y cargar datos en el depósito y acceder a la información desde bases de datos operacionales y/o externas. La organización de datos involucra con frecuencia una programación compleja, pero cada vez más, están creándose las herramientas data warehousing para ayudar en este proceso. Involucra también programas de análisis de calidad de datos y filtros que identifican modelos y estructura de datos dentro de la data operacional existente.

1. Operaciones en un Data Warehouse.

Sistemas Operacionales.

Los datos administrados por los sistemas de aplicación operacionales son la fuente principal de datos para el data warehouse.

Las bases de datos operacionales se organizan como archivos indexados (UFAS, VSAM), bases de datos de redes/jerárquicas (I-D-S/II, IMS, IDMS) o sistemas de base de datos relacionales (DB2, ORACLE, INFORMIX, etc.). Según las encuestas, aproximadamente del 70% a 80% de las bases de datos de las empresas se organizan usando DBMSS no relacional.

Extracción, Transformación y Carga de los Datos.

Se requieren herramientas de gestión de datos para extraer datos desde bases de datos y/o archivos operacionales, luego es necesario manipular o transformar los datos antes de cargar los resultados en el data warehouse.

Tomar los datos desde varias bases de datos operacionales y transformarlos en datos requeridos para el depósito, se refiere a la transformación o a la integración de datos. Las bases de datos operacionales, diseñadas para el soporte de varias aplicaciones de producción, frecuentemente difieren en el formato.

Los mismos elementos de datos, si son usados por aplicaciones diferentes o administrados por diferentes software DBMS, pueden definirse al usar nombres de elementos inconsistentes, que tienen formatos inconsistentes y/o ser codificados de manera diferente. Todas estas inconsistencias deben resolverse antes que los elementos de datos sean almacenados en el data warehouse.



Metadata.

Otro paso necesario es crear la metadata. La metadata (es decir, datos acerca de datos) describe los contenidos del data warehouse. La metadata consiste de definiciones de los elementos de datos en el depósito, sistema(s) del (os) elemento(s) fuente. Como la data, se integra y transforma antes de ser almacenada en información similar.

Acceso de usuario final.

Los usuarios acceden al data warehouse por medio de herramientas de productividad basadas en GUI (Graphical User Interface - Interface gráfica de usuario). Pueden proveerse a los usuarios del data warehouse muchos de estos tipos de herramientas.

Estos pueden incluir software de consultas, generadores de reportes, procesamiento analítico en línea, herramientas data/visual mining, etc., dependiendo de los tipos de usuarios y sus requerimientos particulares. Sin embargo, una sola herramienta no satisface todos los requerimientos, por lo que es necesaria la integración de una serie de herramientas.

Plataforma del data warehouse.

La plataforma para el data warehouse es casi siempre un servidor de base de datos relacional. Cuando se manipulan volúmenes muy grandes de datos puede requerirse una configuración en bloque de servidores UNIX con multiprocesador simétrico (SMP) o un servidor con procesador paralelo masivo (MPP) especializado.

Los extractos de la data integrada/transformada se cargan en el data warehouse. Uno de los más populares RDBMSs disponibles para data warehousing sobre la plataforma UNIX (SMP y MPP) generalmente es Teradata. La elección de la plataforma es crítica. El depósito crecerá y hay que comprender los requerimientos después de 3 o 5 años.

Muchas de las organizaciones quieran o no escogen una plataforma por diversas razones: el Sistema X es nuestro sistema elegido o el Sistema Y está ya disponible sobre un sistema UNIX que nosotros ya tenemos. Uno de los errores más grandes que las organizaciones cometen al seleccionar la



plataforma, es que ellos presumen que el sistema (hardware y/o DBMS) escalará con los datos.

El sistema de depósito ejecuta las consultas que se pasa a los datos por el software de acceso a los datos del usuario. Aunque un usuario visualiza las consultas desde el punto de vista de un GUI, las consultas típicamente se formulan como pedidos SQL, porque SQL es un lenguaje universal y el estándar de hecho para el acceso a datos.

Datos Externos.

Dependiendo de la aplicación, el alcance del data warehouse puede extenderse por la capacidad de acceder a la data externa. Por ejemplo, los datos accesibles por medio de servicios de computadora en línea (tales como CompuServe y America On Line) y/o vía Internet, pueden estar disponibles a los usuarios del data warehouse.

Evolución del Depósito.

Construir un data warehouse es una tarea grande. No es recomendable emprender el desarrollo del data warehouse de la empresa como un proyecto cualquiera. Más bien, se recomienda que los requerimientos de una serie de fases se desarrollen e implementen en modelos consecutivos que permitan un proceso de implementación más gradual e iterativa.

No existe ninguna organización que haya triunfado en el desarrollo del data warehouse de la empresa, en un sólo paso. Muchas, sin embargo, lo han logrado luego de un desarrollo paso a paso. Los pasos previos evolucionan conjuntamente con la materia que está siendo agregada.

Los datos en el data warehouse no son volátiles y es un repositorio de datos de sólo lectura (en general). Sin embargo, pueden añadirse nuevos elementos sobre una base regular para que el contenido siga la evolución de los datos en la base de datos fuente, tanto en los contenidos como en el tiempo.

Uno de los desafíos de mantener un data warehouse, es idear métodos para identificar datos nuevos o modificados en las bases de datos operacionales. Algunas maneras para identificar estos datos incluyen insertar fecha/tiempo en los registros de base de datos y entonces crear copias de registros



actualizados y copiar información de los registros de transacción y/o base de datos diarios.

Estos elementos de datos nuevos y/o modificados son extraídos, integrados, transformados y agregados al data warehouse en pasos periódicos programados. Como se añaden las nuevas ocurrencias de datos, los datos antiguos son eliminados. Por ejemplo, si los detalles de un sujeto particular se mantienen por 5 años, como se agregó la última semana, la semana anterior es eliminada.

Transformacion de Datos y Metadata.

1. Transformación de Datos.

Uno de los desafíos de cualquier implementación de data warehouse, es el problema de transformar los datos. La transformación se encarga de las inconsistencias en los formatos de datos y la codificación, que pueden existir dentro de una base de datos única y que casi siempre existen cuando múltiples bases de datos contribuyen al data warehouse. En la Figura N° 9 se ilustra una forma de inconsistencia, en la cual el género se codifica de manera diferente en tres bases de datos diferentes. Los procesos de transformación de datos se desarrollan para direccionar estas inconsistencias. La transformación de datos también se encarga de las inconsistencias en el contenido de datos. Una vez que se toma la decisión sobre que reglas de transformación serán establecidas, deben crearse e incluirse las definiciones en las rutinas de transformación. Se requiere una planificación cuidadosa y detallada para transformar datos inconsistentes en conjuntos de datos conciliables y consistentes para cargarlos en el data warehouse.

2. Metadata.

Otro aspecto de la arquitectura de data warehouse es crear soporte a la metadata. Metadata es la información sobre los datos que se alimenta, se transforma y existe en el data warehouse. Metadata es un concepto genérico, pero cada implementación de la metadata usa técnicas y métodos específicos.



Estos métodos y técnicas son dependientes de los requerimientos de cada organización, de las capacidades existentes y de los requerimientos de interfaces de usuario. Hasta ahora, no hay normas para la metadata, por lo que la metadata debe definirse desde el punto de vista del software data warehousing, seleccionado para una implementación específica. Típicamente, la metadata incluye los siguientes ítems: • Las estructuras de datos que dan una visión de los datos al administrador de

datos. • Las definiciones del sistema de registro desde el cual se construye el data

warehouse. • Las especificaciones de transformaciones de datos que ocurren tal como la

fuente de datos se replica al data warehouse.

3. Flujo de Datos.

Existe un flujo de datos normal y predecible dentro del data warehouse. La Figura N° 10 muestra ese flujo. Los datos ingresan al data warehouse desde el ambiente operacional. (Hay pocas excepciones a esta regla). Al ingresar al data warehouse, la información va al nivel de detalle actual, tal como se muestra. Se queda allí y se usa hasta que ocurra uno de los tres eventos siguientes: • Sea eliminado. • Sea resumido. • Sea archivado. Con el proceso de desactualización en una data warehouse se mueve el detalle de la data actual a data antigua, basado en el tiempo de los datos. El proceso de esquematización usa el detalle de los datos para calcular los datos en forma ligera y completamente resumidos. Hay pocas excepciones al flujo mostrado. Sin embargo, en general, para la mayoría de datos encontrados en un data warehouse, el flujo de la información es como se ha explicado.



Medios de Almacenamiento para Información Antigua. El símbolo mostrado en la para medios de almacenamiento de información antigua es la cinta magnética, que puede usarse para almacenar este tipo de información. De hecho hay una amplia variedad de medios de almacenamiento que deben considerarse para almacenar datos más antiguos. En la figura se muestra algunos de esos medios. Dependiendo del volumen de información, la frecuencia de acceso, el costo de los medios y el tipo de acceso, es probable que otros medios de almacenamiento sirvan a las necesidades del nivel de detalle más antiguo en el data warehouse.



Usos del Data Warehouse

Los datos operacionales y los datos del data warehouse son accedidos por usuarios que usan los datos de maneras diferentes.

Uso de Base de Datos Operacionales

Uso de Data Warehouse

Muchos usuarios concurrentes Pocos usuarios concurrentes Consultas predefinidas y actualizables

Consultas complejas, frecuentemente no anticipadas.

Cantidades pequeñas de datos detallados

Cantidades grandes de datos detallados

Requerimientos de respuesta inmediata

Requerimientos de respuesta no críticos



TAREA 4: HERRAMIENTAS ANALÍTICAS EN LÍNEA.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Comprender el Procesamiento analítico en línea. • Realizar representación de datos multidimensionales. • Emplear herramientas Olap: Molap, Rolap, Holap, Dolap de forma conjunta

con extensiones Olap para SQL estándar.

EQUIPOS Y MATERIALES:

Computadora con microprocesadores core 2 Duo o de mayor capacidad. Sistema operativo Windows 7 o una versión más actual. Acceso a internet.

OPERACIONES.

FUNDAMENTO TEORICO.

Emplear herramientas Olap: Molap, Rolap, Holap, Dolap de forma conjunta con extensiones Olap para SQL estándar.

En los ultimos años los Data Warehouses (DW) en conjunto con OLAP se han constituido en elementos de ayuda en las organizaciones para la toma de decisiones. Con los tipos de almacenamiento de datos ROLAP y MOLAP se pueden crear los DW. El primero almacena los datos sobre una base de datos relacional. El tipo de almacenamiento MOLAP en matrices multidimensionales. En este artÌculo se presenta un ejemplo comparativo que permite analizar el rendimiento, las ventajas y desventajas entre estos dos tipos de almacenamiento en un sistema de gestión de base de datos (SGBD) específico. Adicionalmente se ofrece un panorama que permite observar como los SGBDs están incorporando hoy en día estas tecnologías dentro de sus principales funcionalidades. En la actualidad muchas organizaciones poseen grandes volúmenes de datos almacenados que requieren ser analizados. El objetivo de crear un DW es el de que una gran cantidad de datos sean transformados en información para que en conjunto con herramientas OLAP, paquetes estadísticos profesionales y herramientas de minería de datos sirva para la toma de decisiones (Elmasri, 2006). Por tal motivo las organizaciones



han desarrollado DW. Un DW debe ir acompañado de un modelo de datos, los dos más utilizados son el relacional y el multidimensional. El modelo relacional es ampliamente soportado en diferentes SGBD. Típicamente un DW puede almacenarse de dos formas: ROLAP y MOLAP. El tipo de almacenamiento de datos ROLAP guarda los datos en una base de datos (BD) relacional. El MOLAP guarda los datos en matrices multidimensionales. Los datos de un DW se pueden representar por medio de un cubo o hipercubo, el cual representa un conjunto de hechos y otro de dimensiones. El cubo consta de una serie de celdas, cada una representa un hecho que surge a raíz de la combinación de las diferentes dimensiones. Hoy en día se puede observar la evolución de los SGBD como consecuencia de la necesidad de analizar grandes volúmenes de datos. Uno de estos cambios está· enfocado hacia el almacenamiento multidimensional, con el objetivo de recuperar y analizar información compleja rápidamente. En este artÌculo se presenta un caso de estudio con el fin de analizar el rendimiento de ROLAP y MOLAP. El cuerpo del artÌculo es el siguiente: en la sección el Data Warehouseî se define el concepto de DW las secciones siguientes describen los modelos multidimensionales OLAP o fuentes externas. Se manifiesta en convenciones y los tipos de almacenamiento para OLAP, respectivamente. La sección ìSGBD con soporte para ROLAP y MOLAPî presenta SGBD que soportan MOLAP. En la siguiente sección se expone el caso de estudio, base para la comparación realizada, y finalmente se presentan las conclusiones y trabajos futuros.

El Data Warehouse.

La mayoría de las decisiones en las organizaciones se basa en información de experiencias pasadas. Generalmente, la información que se quiere investigar sobre un cierto dominio de la organización se encuentra en fuentes internas, BD transaccionales y fuentes externas (documentos de texto, archivos HTML, entre otras.) Muchas de estas fuentes se utilizan para el trabajo diario. Actualmente en muchas empresas, el análisis para la toma de decisiones se realiza sobre estas BD de trabajo o BD transaccionales. La situación es esta: Se realiza el trabajo diario en las BD transaccionales (proceso conocido

como OLTP, On-Line Transaccional Processing). Se efectúa el análisis de los datos en tiempo real sobre dichas BD (proceso

conocido como OLAP, On-LineAnalytical Processing). Tal situación provoca



algunos problemas. En primer lugar, perturba el trabajo diario en las BD transaccionales, ya que se realizan consultas muy pesadas sobre ellas. En segundo término, dichas BD están diseñadas para el trabajo transaccional, no para el análisis de los datos. integración de datos recogidos de diferentes sistemas operacionales de la organiza Como consecuencia de lo anterior surgen los DW y toda su tecnología asociada (Data Warehousing). Los DW recogen los datos de los distintos entornos transaccionales de la compañía, los filtran y procesan para su almacenamiento, proporcionando una plataforma salida de datos consolida- dos e históricos para su posterior análisis. Un DW se define como una colección de datos orientada al tema, integrada, temporal y no volátil, usada principalmente para la toma de decisiones. Los siguientes términos de la definición merecen ser aclarados

Orientación al tema: la información se clasifica en base a los temas o aspectos que son de interés para el analista o usuario final. Por ejemplo: venta, inventario, crimen, etc. Por cada uno de ellos hay sujetos de interés como productos, clientes, proveedores, etc.

La integración de los datos: se refiere a la cien o fuentes externas. Se manifiesta en convenciones de nombres (estandarización), en la medida uniforme de las variables, entre otros.

Temporal: los datos almacenados están referidos a un periodo de tiempo específico.

No volátil: una vez almacenados los datos, estos no son modificados.

Modelos multidimensionales.

En un modelo de datos multidimensional los datos se organizan alrededor de los temas de la organización. La estructura de datos manejada en este modelo son matrices multidimensionales o hipercubos. Un hipercubo consiste en un conjunto de celdas, cada una se identifica por la combinación de los miembros de las diferentes dimensiones y contiene el valor de la medida analizada para dicha combinación de dimensiones. Hecho: es el objeto a analizar, posee atributos llamados de hechos o de

síntesis, y son de tipo cuantitativo. Sus valores (medidas) se obtienen generalmente por la aplicación de una función estadística que resume un conjunto de valores en único valor. Por ejemplo: ventas en dólares, cantidad de unidades en inventario, cantidad de unidades de producto vendidas, horas trabajadas, promedio de piezas producidas, consumo de combustible de un vehículo, etc.



Dimensiones: representan cada uno de los ejes en un espacio

multidimensional. Suministran el contexto en el que se obtienen las medidas de un hecho. Algunos ejemplos son: tiempo, producto, cliente, departamento, entre otras. Las dimensiones se utilizan para seleccionar y agrupar los datos en un nivel de detalle deseado. Los componentes de una dimensión se denominan niveles y se organizan en jerarquías, verbigracia, la dimensión tiempo puede tener niveles día, mes y año. Los hechos se guardan en tablas de hechos y las dimensiones en tablas de dimensiones. Se muestra un modelo multidimensional, donde de hechos es la tabla ventas y las dimensiones son almacén, producto y tiempo. Un modelo multidimensional se puede representar como un esquema en estrella, copo de nieve (snowflake) o constelación de hechos (Chaudhuri, 1997; Kimball, 2002).

Esquema en estrella: está formado por una tabla de hechos y una tabla para cada dimensión.

Esquema copo de nieve: es una variante del esquema en estrella que presenta las tablas de dimensión normalizadas.

Constelación de hechos: son varios esquemas en estrella o copo de nieve que comparten dimensiones. Ejemplo de cubo: En la Figura 2 se tiene una BD que maneja tres dimensiones: países, productos y periodos de entrega (tiempo). Los datos pueden representarse como un cubo de tres dimensiones; cada valor individual de una celda representa la cantidad total de un producto vendido a un país en una fecha determinada.

OLAP (Procesamiento analítico en línea).

La tecnología OLAP facilita el análisis de datos en línea en un DW, proporcionando respuestas rápidas a consultas analíticas complejas. OLAP es utilizado generalmente para ayuda en la toma de decisiones y presenta los datos a los usuarios a través de un modelo de datos intuitivo y natural. Con este estilo de presentación los usuarios finales pueden ver y entender con mayor facilidad la información de sus BD, lo que permite a las organizaciones reconocer el valor de sus datos. Generalmente los esquemas de las BD tienen cierta complejidad para el usuario final, debido a ello la concepción de las



consultas puede ser una tarea ardua. OLAP ofrece un conjunto de operadores que facilitan la concepción de consultas.

Modos de almacenamiento de OLAP.

OLAP puede trabajar con tres tipos de almacenamiento: Almacenamiento ROLAP (Relacional OLAP). En ROLAP se utiliza una arquitectura de tres niveles. La BD relacional maneja el almacenamiento de datos, el motor OLAP proporciona la funcionalidad analítica, y alguna herramienta especializada es empleada para el nivel de presentación. El nivel de aplicación es el motor OLAP, que ejecuta las consultas de los usuarios. El motor OLAP se integra con el nivel de presentación a través del cual los usuarios realizan los análisis OLAP. Después de que el modelo de datos para el DW se ha definido, los datos se cargan desde los sistemas transaccionales. Los usuarios finales ejecutan sus análisis multidimensionales, a través del motor OLAP, el cual transforma sus datos a consultas en SQL ejecutadas en las BD relacionales y sus resultados son devueltos a los usuarios. La arquitectura ROLAP es capaz de usar datos recalculados (si estos están disponibles), o de generar dinámicamente los resultados desde la información elemental (menos resumida). Esta arquitectura accede directamente a los datos del DW y soporta técnicas de optimización para acelerar las consultas como tablas particionadas, soporte a la desmoralización, soporte de múltiples reuniones, recalculado de datos, Índices etc.

Almacenamiento MOLAP (multidimensional OLAP). Un sistema MOLAP usa una BD multidimensional (BDMD), en la que la información se almacena multidimensionalmente. El sistema MOLAP utiliza una arquitectura de dos niveles: la BDMD y el motor analítico. La BDMD es la encargada del manejo, acceso y obtención de los datos. El nivel de aplicación es el responsable de la ejecución de las consultas OLAP.



El nivel de presentación se integra con el de aplicación y proporciona una interfaz a través de la cual los usuarios finales visualizan los análisis OLAP. La información procedente de los sistemas transaccionales se carga en el sistema MOLAP. Una vez cargados los datos en la BDMD, se realiza una serie de cálculos para obtener datos agregados a través de las dimensiones del negocio, poblando la estructura de la BDMD. Luego de llenar esta estructura, se generan Índices y se emplean algoritmos de tablas hash para mejorar los tiempos de accesos de las consultas. Una vez que el proceso de poblado ha finalizado, la BDMD está lista para su uso. Los usuarios solicitan informes a través de la interfaz y la lógica de aplicación de la BDMD obtiene los datos. Almacenamiento HOLAP (Hybrid OLAP) Se han desarrollado soluciones de OLAP híbridas que combinan el uso de las arquitecturas ROLAP y MOLAP. En una solución con HOLAP, los registros detallados se mantienen en la BD relacional, mientras que los agregados lo hacen en un almacén MOLAP independiente.

Estrategias de agregación y almacenamiento.

Los servidores OLAP se clasifican de acuerdo ha como se almacenan los datos: Un servidor MOLAP almacena los datos en disco en estructuras optimizadas

para acceso multidimensional. Típicamente, los datos son almacenados en arreglos densos, los cuales requieren cuatro u ocho bytes por celda.

Un servidor ROLAP almacena sus datos en una BD relacional. Cada fila de una tabla de hechos tiene una columna para cada dimensión y otra para cada medida. Es necesario almacenar tres tipos de datos: hechos, agregar dos y dimensiones.

Una de las características distintivas de MOLAP es el pre consolidación de los datos. En una BD relacional para responder a una consulta del tipo oculta cantidad del producto X se vendió en el ˙último trimestre? normalmente se tiene que hacer una búsqueda de todos los registros relevantes y totalizar los datos. En una BDMD, en cambio, estos totales se calculan rápidamente usando operaciones sobre arreglos. Una vez calculados, los totales se pueden almacenar en estructuras de la misma BDMD. Las BDMD pueden pre consolidar agregados en los diferentes niveles de las dimensiones, por ejemplo: totales por semana, totales por mes, gran total. El preconsolidado de



estos agregados puede requerir mucho espacio y tiempo de carga. Una alternativa consiste en pre- consolidar solo los totales más usados y calcular el resto en el momento en el que se consultan. Otra característica importante en MOLAP son los datos dispersos. La dispersión de datos surge en casos donde no todas las combinaciones de miembros de las dimensiones van a tener su valor correspondiente (Lehner, 1998), como en el caso de una organización con varias sucursales, que puede vender cientos de productos por día en cada una, pero no todos ellos necesariamente se van a vender todos los días en todas las sucursales. Si se analizan estas ventas en periodos diarios y por sucursal creando un cubo, con las ventas como medida y sucursales, productos y días como dimensiones, el cubo contendrá· algunas celdas vacas. Cada herramienta MOLAP tiene su propio mecanismo para evitar guardar explícitamente este tipo de celdas. En general se comprime la BD, con el consiguiente costo de descomprimirla cuando se accede a los datos. Un sistema HOLAP resuelve el problema de dispersión, dejando los datos más granulares (menos agregados) en la BD relacional, pero almacena los agregados en un formato multidimensional, minimizando así la presencia de celdas vacías. Es necesario el pre cálculo de agregados cuando el conjunto de datos es muy grande, de otra forma ciertas consultas podrían no ser resueltas sin leer toda la tabla de hechos. Los agregados en ROLAP son almacenados en tablas. En algunos sistemas ROLAP los agregados son manejados explícitamente por el servidor OLAP en otros sistemas como en Oracle, las tablas son declaradas como vistas materializadas (Gusta, 1999) y son usadas implícitamente cuando el servidor OLAP lanza una consulta que se corresponde con la definición de la vista (Oracle Corporación, 2005). El componente final de la estrategia de agregación es la memoria caché. Esta guarda agregados precalculados en memoria de tal forma que las consultas futuras puedan acceder a los valores de las celdas sin ir al disco. Si la memoria caché almacena los datos en un nivel bajo de agregación entonces podrá· calcular agregados a un nivel más alto si son requeridos. Tipos de almacenamiento. La memoria caché es una de las partes más importantes de la estrategia de agregación porque es adaptativa. En general es difícil elegir el conjunto de agregados a recalcular, los cuales le den velocidad al sistema sin usar grandes cantidades de espacio, particularmente cuando hay muchas dimensiones o cuando los usuarios están emitiendo consultas impredecibles constantemente. En un sistema donde los datos están cambiando en tiempo real, es impráctico mantener los agregados



precalculados. Una memoria caché de tamaño razonable puede permitir que un sistema se desempeñe adecuadamente al enfrentar consultas impredecibles, con pocos o sin agregados precalculados. La Figura 3 muestra los tres tipos de almacenamiento: MOLAP, ROLAP y HOLAP.

Diferencias entre ROLAP y MOLAP.

En los últimos años se han producido debates alrededor de los tipos de almacenamiento MOLAP y ROLAP. Por lo general, las implementaciones de MOLAP presentan mejor rendimiento que la tecnología relacional; sin embargo, tienen problemas de escalabilidad, por ejemplo, la adición de dimensiones a un esquema ya existente. Por otra parte, las implementaciones de ROLAP son más escalables y a menudo son más atractivas debido a que aprovechan las inversiones efectuadas en tecnología de BD relacionales. SGBD con soporte para ROLAP y MOLAP Entre los SGBD que permiten utilizar almacenamiento de datos de tipo ROLAP y que han incorporado características adicionales (Gray, 1997) para su manejo están Oracle, DB2 y SQL Server. Alcenamiento de datos de tipo MOLAP están:

SQL Server - Microsoft Análisis Services: soporta la construcción y gestión

de cubos multidimensionales, permite flexibilidad en los modos de almacenamiento, que también soporta ROLAP (NewTec Ediciones, 2002).

Hyperion: fabricante de herramientas analíticas que se apoyan en OLAP. Hyperion Essbase OLAP Server es la plataforma empresarial para la elaboración de informes, análisis, modelos y presupuestos. Permite el acceso de lectura/escritura de múltiples usuarios, capacidad de almacenamiento de grandes volúmenes de datos, realización de cálculos analíticos complejos y consultas



TAREA 5: MINERÍA DE DATOS.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Comprender los diferentes conceptos de mineo de datos. • Reconocer las Técnicas empleadas en mineo de datos. • Emplear herramientas de Minería de Datos.



FUNDAMENTO TEÓRICO. La medición del software está adquiriendo una gran importancia debido a que cada vez se hace más patente la necesidad de obtener datos objetivos que permitan evaluar, predecir y mejorar la calidad del software así como el tiempo y coste de desarrollo del mismo. El valor de las mediciones aumenta cuando se realiza sobre modelos construidos en las primeras fases del proyecto ya que los resultados obtenidos permiten tenerlo bajo control en todo momento y corregir a tiempo posibles desviaciones. La proliferación actual de métricas y el gran volumen de datos que se maneja ha puesto de manifiesto que las técnicas clásicas de análisis de datos son insuficientes para lograr los objetivos perseguidos. En este trabajo se presenta la forma en que pueden aplicarse las nuevas técnicas de minería de datos en la construcción y validación de modelos de ingeniería del software, cambiando el análisis tradicional de datos por un enfoque de análisis de datos. . Las primeras etapas del desarrollo de software son cruciales en la consecución de productos de calidad dentro de los límites de tiempo y coste establecidos para un proyecto. Los errores introducidos en las primeras etapas del desarrollo del software o durante su evolución son causa frecuente de dificultades en el mantenimiento, baja reutilización y comportamiento defectuoso de los programas. Igualmente, las malas estimaciones realizadas al comienzo del proyecto tienen consecuencias desastrosas en cuanto a costes y plazos de entrega. Estas son las principales causas por las que la medición



del software en el ámbito de la especificación de requisitos (ERS) está adquiriendo cada vez mayor importancia, debido a la necesidad de obtener datos objetivos que contribuyan a mejorar la calidad desde las primeras etapas del proyecto. Los estudios relacionados con la medición en el nivel de la especificación de requisitos se han centrado fundamentalmente en el desarrollo de métricas para determinar el tamaño y la funcionalidad del software. Entre las de mayor difusión se encuentran las métricas de puntos de función, métricas Bang o los puntos objeto. La medición de atributos de calidad de las especificaciones de requisitos del software (ERS) ha sido también objeto de algunos trabajos que van desde la medición de especificaciones formales hasta la aplicación de métricas para evaluar la calidad de especificaciones expresadas informalmente en lenguaje natural (métricas de facilidad de comprensión del texto contenido en los documentos [Lehner, 1993] o métricas de estructura y organización en documentos convencionales y con hipertexto, pasando por técnicas encaminadas a determinar el cumplimiento de los estándares, directrices, especificaciones y procedimientos, que requieren información procedente de revisiones técnicas, inspecciones, o auditorías. La creciente adopción de la tecnología de orientación a objetos en el desarrollo de software ha dado lugar a la aparición de nuevas métricas específicas para este tipo de sistemas. Recientemente se han propuesto métricas para la evaluación de la calidad a partir de modelos producidos en etapas iniciales del ciclo de vida, como son las métricas de calidad y complejidad en modelos OMT, métricas de calidad de los diagramas de clases en UML o las técnicas de medición de modelos conceptuales basados en eventos. La proliferación actual de métricas y la necesidad de medir diferentes aspectos del software está contribuyendo a crear confusión sobre las relaciones entre tales medidas, así como sobre su forma y ámbito de aplicación. Este hecho ha abierto una nueva vía en la investigación orientada hacia la propuesta de modelos, arquitecturas y marcos de referencia (“framewors”) que permitan la organización de las medidas y la clasificación de las entidades de software susceptibles de medir. La construcción de modelos sobre diferentes aspectos del software requiere la recolección de numerosos datos procedentes de observaciones empíricas. Los avances tecnológicos actuales posibilitan la rápida obtención de grandes cantidades de datos de fuentes muy diversas, así como el almacenamiento eficiente de los mismos. Dichos datos encierran información muy valiosa que puede tratarse mediante los métodos tradicionales



de análisis de datos, sin embargo estos métodos no son capaces de encontrar toda la información útil latente en la gran masa de datos que se maneja. En ese contexto, las técnicas de minería de datos surgen como las mejores herramientas para realizar exploraciones más profundas y extraer información nueva, útil y no trivial que se encuentra oculta en grandes volúmenes de datos. En este trabajo se muestra la aplicación práctica de técnicas de minería de datos en la construcción y validación de modelos de ingeniería del software que relacionan diferentes atributos de la ERS con el objeto de predecir características del software producido tales como calidad, funcionalidad, tamaño, complejidad, etc. Los resultados obtenidos serán indicativos tanto de la calidad como de la utilidad de los modelos de requisitos realizados. La minería de datos ha dado lugar a una paulatina sustitución del análisis de dato por un enfoque de análisis de datos. La principal diferencia entre ambos se encuentra en que en el último se descubre información sin necesidad de formular previamente una hipótesis. La aplicación automatizada de algoritmos de minería de datos permite detectar fácilmente patrones en los datos, razón por la cual esta técnica es mucho más eficiente que el análisis dirigido a la verificación cuando se intenta explorar datos procedentes de repositorios de gran tamaño y complejidad elevada. Dichas técnicas emergentes se encuentran en continua evolución como resultado de la colaboración entre campos de investigación tales como bases de datos, reconocimiento de patrones, inteligencia artificial, sistemas expertos, estadística, visualización, recuperación de información, y computación de altas prestaciones. Los algoritmos de minería de datos se clasifican en dos grandes categorías: supervisados o predictivos y no supervisados o de descubrimiento del conocimiento. Los algoritmos predicen el valor de un atributo, de un conjunto de datos, conocidos otros atributos. A partir de datos cuya etiqueta se conoce se induce una relación entre dicha etiqueta y otra serie de atributos. Esas relaciones sirven para realizar la predicción en datos cuya etiqueta es desconocida. Esta forma de trabajar se conoce como y se desarrolla en dos fases: Entrenamiento (construcción de un modelo usando un subconjunto de datos con etiqueta conocida) y prueba (prueba del modelo sobre el resto de los datos).



Cuando una aplicación no es lo suficientemente madura no tiene el potencial necesario para una solución predictiva, en ese caso hay que recurrir a los métodos que descubren patrones y tendencias en los datos actuales (no utilizan datos históricos). El descubrimiento de esa información sirve para llevar a cabo acciones y obtener un beneficio (científico o de negocio) de ellas. En la tabla siguiente se muestran algunas de las técnicas de minería de ambas categorías.

Clasificación de las técnicas de minería de datos.

La aplicación de los algoritmos de minería de datos requiere la realización de una serie de actividades previas encaminadas a preparar los datos de entrada debido a que, en muchas ocasiones dichos datos proceden de fuentes heterogéneas, no tienen el formato adecuado o contienen ruido. Selección: Identificación de las fuentes de información externas e internas y

selección del subconjunto de datos necesario. Preprocesamiento: estudio de la calidad de los datos y determinación de las

operaciones de minería que se pueden realizar. Conversión de datos en un modelo analítico. Tratamiento automatizado de

los datos seleccionados con una combinación apropiada de algoritmos. "#: interpretación de los resultados obtenidos en la etapa anterior, generalmente con la ayuda de una técnica de visualización. " : aplicación del conocimiento descubierto.

Aunque los pasos anteriores se realizan en el orden en que aparecen, el proceso es altamente iterativo, estableciéndose retroalimentación entre los mismos. Además, no todos los pasos requieren el mismo esfuerzo, generalmente la etapa de preprocesamiento es la más costosa ya que representa aproximadamente el 60 % del esfuerzo total, mientras que la etapa de minería sólo representa el 10%.

$ " % Las técnicas de minería de datos se están utilizando desde hace varios años para la obtención de patrones en los datos y para la extracción de información valiosa en el campo de la Ingeniería del Software. Entre estas aplicaciones podemos citar la utilización de árboles de decisión en la construcción de modelos de clasificación de diferentes características del desarrollo de software, la aplicación de técnicas en la planificación del mantenimiento y en la



estimación de la fiabilidad del software o el uso de redes neuronales en la predicción de riesgos de mantenimiento en módulos de programa. La mayor parte de los trabajos realizados están dirigidos a la obtención de modelos de estimación de esfuerzo de desarrollo] y modelos de predicción de diferentes aspectos de la calidad del software. En ambos casos, las métricas tanto de productos como de procesos juegan un papel importante, constituyendo la base para la construcción de los modelos y posterior validación de los mismos. En publicaciones recientes aparece la introducción de algoritmos de minería en la realización de validaciones de modelos obtenidos mediante otras técnicas. Los sistemas desarrollados son aplicaciones de contabilidad con las características de sistemas comerciales, cada uno incluye alguno de los siguientes subsistemas. Compras, ventas, inventario, finanzas y ciclos de producción. Esta información se ha dividido en dos grupos, en el primero se ha realizado la descomposición del proyecto en módulos o componentes de tres tipos diferentes, y se han obtenido atributos de cada uno de los módulos. El segundo grupo contiene datos globales de cada uno de los proyectos. En el primer caso se cuenta con 1537 registros con datos referentes a los módulos, mientras que en el segundo caso se trabaja con 42 registros con información correspondiente a los proyectos. TYPECOMP: Tipo de componente (1: menú, 2: entrada, 3: informe/consulta) OPTMENU: Número de opciones (sólo para componentes de tipo 1) DATAELEMEN: Número de elementos de datos (sólo para componentes de tipo 2 y 3) RELATION: Número de relaciones (sólo para componentes de tipo 2 y 3) LOC: Número de líneas de código del módulo Con los datos de este fichero se ha realizado un estudio estadístico de cada uno de los atributos de los módulos que componen el proyecto. En las figuras 1, 2 y 3 aparece la distribución de valores de atributos para cada uno de los tipos de componente.



Estadísticas para componentes de tipo 1 (menú).

Estadísticas para componentes de tipo 2 (entradas).

Estadísticas para componentes de tipo 3 (informes/consultas).



Para obtener las relaciones existentes entre los distintos atributos se han representado sus correspondientes valores mediante gráficos de dispersión. En ellos se puede observar que los valores de los atributos número de elementos de datos y número de relaciones tienen una clara influencia en el número de líneas de código.

Gráfico de dispersión para componentes de tipo 2 (entradas).

Gráfico de dispersión para componentes de tipo 3 (informes/consultas) Los atributos que se describen a continuación son los utilizados en el método Mark II para el cálculo de los puntos de función. El método considera el sistema compuesto de transacciones lógicas. Una transacción lógica es una única combinación entrada/proceso/salida activada por un único evento que tiene significado para el usuario o es el resultado de una consulta o extracción de información. El concepto de entidad sustituye al de fichero lógico.



LOC: Número de líneas de código NOC: Número de componentes NTRNSMKII: Número de transacciones MKII INPTMKII: Número total de entradas ENTMKII: Número de entidades referenciadas OUTMKII: Número total de salidas (elementos de datos sobre todas las transacciones) UFPMKII: Número de puntos de función no ajustados MKII

Para realizar la contabilización de entidades, éstas se dividen en primarias (aquellas para las que se construye el sistema con la intención de recolectar y almacenar datos) y no primarias (las utilizadas como referencia, validación, etc.). Todas las entidades no primarias se engloban en una única denominada entidad del sistema. Se contabiliza el número de entidades a las que se hace referencia en cada transacción, no el número de referencias. En cuanto al número de entradas y salidas, se cuentan los tipos de elementos de datos, no ocurrencias (aplicable también a las tablas). No se cuentan elementos de datos de cabeceras o pies de pantalla no generados específicamente para esa pantalla, tampoco se contabilizan etiquetas, cajas, etc. Los mensajes de error se consideran ocurrencias del tipo de dato “mensaje de error” (análogo para los mensajes de operador). El estudio estadístico realizado sobre los atributos anteriores se refleja en la figura.



Estadísticas para atributos de proyectos. Los datos anteriores se han tratado con diferentes algoritmos de minería de datos. En todos los casos se han realizado validaciones cruzadas para crear los conjuntos de prueba y entrenamiento, dividiendo de forma iterativa los datos en conjuntos mutuamente excluyentes. Una de las técnicas de minería de datos más intuitivas es la de los #, que consiste en la creación de un modelo de clasificación a partir de un conjunto de entrenamiento y de un. Los registros del conjunto de entrenamiento tienen que pertenecer a un pequeño grupo de clases predefinidas, cada clase corresponde a un valor de la etiqueta. El modelo inducido ( ) consiste en una serie de patrones que son útiles para distinguir las clases. Una vez que se ha inducido el modelo se puede utilizar para predecir automáticamente la clase de otros registros no clasificados (de etiqueta desconocida). Los algoritmos utilizados para construir el modelo de clasificación del árbol intentan encontrar valores de los atributos que proporcionen la máxima separación en los datos del conjunto de entrenamiento. En la figura se muestra un árbol de decisión que clasifica el tamaño del proyecto (LOC) en cinco intervalos, en función de los demás atributos disponibles. El atributo que más influye en la clasificación es el de mayor pureza (1 - entropía) y aparece en el nodo raíz del árbol. En el ejemplo se puede observar que el número de transacciones es la variable que produce la mayor diferenciación en la clasificación.



Árbol de decisión. Para realizar la validación del modelo inducido con los datos del conjunto de entrenamiento, aplicamos la técnica de las que muestran el tipo de las predicciones correctas e incorrectas cuando se aplica el modelo sobre el conjunto de prueba (Figura 8). Las predicciones correctas están representadas por las barras que aparecen sobre la diagonal, mientras que el resto de las barras indican el tipo de error cometido (qué valor ha predicho el modelo y cuál es el valor verdadero). La altura de las barras es proporcional al peso de los registros que representan. Hay que señalar que en caso del ejemplo que se está tratando los resultados no son muy buenos debido a que se dispone de muy pocos datos, el conjunto de entrenamiento lo componen 28 registros y el de prueba 14.

Matriz de confusión. Las son otra herramienta de clasificación mediante la cual se muestran correlaciones entre pares de atributos a diferentes niveles. Los atributos continuos se separan en intervalos discretos y se induce automáticamente la tabla mediante cálculos de probabilidades a partir de los registros del conjunto de entrenamiento. En la tabla de decisión del ejemplo propuesto (figura 9) aparecen dos niveles, el primero con los atributos NOC y NTRSNSMKII cuyas celdas se descomponen en un segundo nivel en función de los valores de los atributos INTPTMKII y UFPMKII. En cada celda se muestra, mediante colores diferentes, la proporción de registros que tiene de cada una de las clases. Un buen clasificador debería conseguir el mayor número posible de celdas de un



solo color que contendrían únicamente registros de una clase. En nuestro caso sólo se ha conseguido una celda de este tipo, lo que indica que se necesitan mejores atributos o mayor número de atributos para conseguir una mejor clasificación.

Tabla de decisión. Otro método útil para conocer la importancia de los valores de un atributo específico para la clasificación o la probabilidad de que un registro pertenezca a una clase cuando se conocen pocos atributos de dicho registro es el que muestra la distribución de registros por valores de los atributos (figura 10).

Clasificador de evidencias.



Los ejemplos anteriores se encuadran en la categoría de técnicas predictivas o supervisadas. Otro grupo de técnicas son las no supervisadas o de descubrimiento del conocimiento, entre las que se encuentra el análisis de asociación, que persigue el establecimiento de relaciones entre registros individuales o grupos de registros de la bases de datos. Dos especializaciones del análisis de asociación son reglas de asociación y el descubrimiento de patrones secuenciales. Una regla de asociación tiene la forma “3 4”, donde: En la figura se muestra la visualización de los conceptos anteriores relativos a las reglas de asociación que relacionan los atributos de los proyectos que se están estudiando.

Visualización de reglas de asociación. Es una de las técnicas más potentes para identificar patrones ocultos en los datos. Con estas técnicas se pueden detectar fenómenos que ocurren en los datos mediante representaciones n-dimensionales de datos sobre pantallas bidimensionales. En la figura 12 podemos observar un gráfico de dispersión en el que sobre los ejes del gráfico aparecen representados los valores de los dos atributos más influyentes del ejemplo, utilizando el color para representar el tamaño del proyecto. En este ejemplo se puede distinguir las combinaciones de valores de atributos que dan lugar a diferentes tamaños de proyectos



Gráfico de dispersión. En el apartado anterior se han ofrecido únicamente unos pocos ejemplos del uso de técnicas de minería de datos en la construcción de modelos predictivos y asociativos con datos procedentes de mediciones realizadas en el ámbito de la especificación de requisitos, no obstante las posibilidades que ofrece este nuevo enfoque de tratamiento de datos son mucho mayores, ya que el número de técnicas que engloba es mucho más amplio. Por otra parte, los métodos de minería de datos llevan asociados una serie de mecanismos (estimación de errores, matrices de confusión, matrices de pérdida, curvas de esfuerzo y aprendizaje, análisis sensitivo de entradas...) que permiten realizar una mejor validación empírica de los modelos y un análisis de resultados más completo y fiable que el que ofrece el enfoque clásico.



TAREA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Comprender los elementos de un cuadro de nombre. • Trabajar con el proceso de creación de un cuadro de mando. • Emplear el Community Dashboard Framework.



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OPERACIONES.

FUNDAMENTO TEORICO.

El Cuadro de Mando Integral.

En el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de Boston, David P. Norton publicaron un artículo denominado “The Balanced Scorecard” (literalmente “El anotador equilibrado”) que concretaba los anteriores trabajos del profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones y que ha sido traducido a la literatura hispánica por el sonoro apelativo de: Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando, como herramienta de gestión había sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de “tableau de bord”. En España se ha venido utilizando como un resumen final del conjunto de indicadores descritos en los informes de gestión, al objeto de poder identificar de forma rápida el nivel de funcionamiento de una entidad. Así, si en un informe mensual de resultados, éstos se representaban mediante una serie de indicadores y párrafos descriptivos de la operación, como sinopsis inicial de la memoria el gestor colocaba una portada resaltando los índices de mayor importancia, de forma que su simple lectura pudiese dar una idea general del nivel de cumplimiento de los objetivos.



Los cuadros de mando utilizados hasta el momento, indicaban el nivel alcanzado en la consecución de unos objetivos, preferentemente económico-financieros, reflejo del modelo de gestión imperante y han permanecido inalterables a pesar, incluso, de que la gestión de las organizaciones ha modificado considerablemente su visión estratégica en estos últimos años. Criterios de gestión, como los aportados por los modelos de excelencia (EFQM, Malcolm Baldrige, EMAS, etc), aún en el caso de que fuesen considerados, lo eran de una forma aislada e independiente de los manejados para la medición de los aspectos técnicos y económicos de la empresa. En consecuencia, podía asegurarse que el conjunto de los indicadores no eran integrales ni estaban relacionados entre sí. Cada grupo de objetivos era gestionado y supervisado por diferentes estamentos directivos y a distinto nivel funcional y jerárquico, lo que indudablemente conducía a la impresión de que existían objetivos de primera y de segunda. Peter Drucker asegura que pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como la medición total de sus resultados y justamente ésta es una de las áreas más débiles de la gestión empresarial actual. Algunos otros observadores de la realidad práctica de la gestión de las organizaciones aseguran que los empresarios “no se enteran” de lo que pasa en la empresa, dado que solamente suelen dar importancia a las cifras que les enseñan los contables. Los primeros trabajos de Robert Kaplan desarrollaban el Cuadro de Mando Integral como un conjunto de indicadores que abarcaba todos los parámetros que pudieran medir el éxito de una empresa, diseñado consensuadamente con los responsables de su gestión. De su desarrollo posterior pudo deducirse que, no solamente actuaba como una herramienta de supervisión, sino que tenía un fuerte efecto de motivación hacia la consecución de los objetivos, mediante la puesta en marcha de elementos inductores. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El CMI no es nada nuevo, simplemente



señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer. En los círculos empresariales se está considerando al CMI como una herramienta de gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de su compatibilidad con cualquier otro modelo o paradigma que se haya implantado anteriormente. Todas las organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes; el CMI sencillamente reorganiza la elección de dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la excelencia de la organización y promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente. La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando: Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. Recientemente se han venido desarrollando conceptos referidos al desarrollo estratégico de la empresa tales como la “misión” y la “visión” que no siempre han sido correcta ni uniformemente interpretados por los directivos y cuyo enunciado no proporcionaba excesivos resultados, a causa de su redacción generalista y altisonante. El CMI sustituye a dichos conceptos o los complementa, dándoles un significado concreto, ya que los materializa y cuantifica al traducirlos a indicadores estratégicos integrales que incluyen todas las finalidades ideales que pudieran haber sido enunciadas en la misión. Por último podemos asegurar que el Cuadro de Mando Integral presta a las organizaciones una ayuda esencial, tanto en la medición eficiente de sus resultados, como en el desarrollo de acciones para mejorarlos.



1. Las cuatro perspectivas

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales. • Perspectiva financiera. • Perspectiva del cliente. • Perspectiva del proceso interno. • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel. Acertadamente se dice que la dirección maneja el lenguaje de los números y más concretamente, el lenguaje del dinero, mientras que los empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. Este principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la gestión de la producción. Las perspectivas correspondientes al cliente y al aprendizaje han sido desarrolladas desde hace poco tiempo e incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección, salvo al nivel de principios generales no supervisables. Es frecuente escuchar de labios de un gerente que “el cliente es el rey”, pero pocas veces se le ve dedicar recursos importantes a la consolidación de ese reinado. Igualmente los más altos gestores presumen de estar al día al alabar la denominada gestión del conocimiento, pero pocos de ellos desarrollan herramientas y tácticas para favorecer dicha gestión. No hemos de olvidar que la norma internacional ISO 9001:2000, aunque ya ha sustituido el concepto de “cumplimiento de los requisitos del cliente” por el de “satisfacción del cliente”, aún no tiene referencias claras sobre la satisfacción y crecimiento de los empleados. La gestión actual de la empresa, basada únicamente en la contemplación de los resultados del pasado ha sido asimilada a la noción automovilística de “conducir mirando el retrovisor”, dado que lo habitual, hasta ahora, eran los indicadores de control a posteriori. Dichos indicadores de resultados pretéritos suelen reflejar las consecuencias de decisiones tomadas con mucha



anterioridad. El CMI, por el contrario, establece unos objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados inductores con el fin de poder alcanzarlos. Con la panorámica de las cuatro perspectivas, enfocadas en este caso, hacia el campo empresarial, pero que pueden ser modificadas y adaptadas para cualquier tipo de organización, se intenta abarcar el entorno integral de la gestión. Deben equilibrarse por lo tanto los objetivos del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros, dado que dicha eventualidad puede conducir a la aparición de efectos y acciones contraproducentes y dañinas. De esta forma el CMI ofrecerá a todos los empleados y, en especial a los directivos, una información precisa y adecuada sobre la estrategia de la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la satisfacción de los empleados y los clientes y los resultados económicos. La experiencia de muchos empleados e incluso gestores de elevado nivel señala una extensa y peligrosa carencia de conocimientos respecto a los objetivos de la empresa, e incluso pueden llegan a dudar que dichos objetivos se hayan determinado de forma coherente y como resultado de una estrategia a medio y largo plazo. Ocurre igualmente que en muchas empresas se mantiene en secreto la estrategia, o su conocimiento se restringe al entorno de los más altos directivos. Si acaso se decide comunicarla a los empleados, los criterios generales no se explican de forma concreta y los objetivos se asemejan a bienintencionadas recomendaciones. Las medidas suelen ser más cuantitativas que cualitativas, de forma que los empleados, si trabajan mucho, piensan que están haciendo todo lo que pueden. Se ha podido comprobar que el 59% de los directivos piensa que pueden implantar la visión de la empresa entre los empleados, mientras que sólo un 7% de los mandos intermedios opina de igual manera, dado que sus incentivos no suelen relacionarse con la estrategia a largo plazo. A fin de eliminar esta indefinición, el CMI contribuye a transformar las declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones aplicables al trabajo diario de los empleados, en el entorno de las cuatro perspectivas estratégicas de la compañía.

Perspectiva financiera. Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantándose



indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes índices económicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas. Será necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales de la cuestión. El primero de ellos se refiere a la correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio. Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a las distintas unidades de negocio, como puede ocurrir al señalar para todas ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido, sin contar con que se les puede haber asignado estrategias diferentes. No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta de fabricación de productos que a un laboratorio de investigación o a una oficina de ingeniería que debe presentar una media de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de clientes. No puede olvidarse que los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecución de los objetivos generales. También ha de considerarse la situación del negocio dentro del ciclo de vida del producto, el cual está sometido a una sucesión de fases entre las que tradicionalmente se consideran las siguientes: Introducción > Desarrollo > Madurez > Declive En la fase de Introducción, la estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento, parten aún de un nivel muy reducido. El coste de producción de cada unidad es alto y, a veces, el rendimiento es negativo. Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se requieren aún grandes inversiones, no tanto en desarrollo como en logística y publicidad, pero las ventas comienzan a ser elevadas, aportando mayor cantidad de recursos, que es necesario determinar si son dedicados a reducir el precio o a una mayor promoción del producto.



Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y los costes han seguido reduciéndose, por lo que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. Las ventas se estabilizan y tras un periodo, determinado por la actividad de la competencia y por la posibilidad de especialización, puede haber llegado la hora de ir pensando en una renovación del producto. Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturación, hacen caer el producto en una situación de Declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que no es necesaria ninguna inversión. Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos económicos son diferentes, no solamente en lo que se refiere a la rentabilidad de la inversión, sino también en lo que atañe al cash flow, el capital circulante dedicado a la financiación de los stocks y la relación entre los recursos publicitarios y el incremento de las ventas. Otra clasificación de los productos nos la proporciona la llamada Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, la cual clasifica los elementos vendibles en relación con el crecimiento total del mercado y la penetración en dicho mercado de nuestro producto. La matriz desarrollada es la siguiente:

del producto



Producto “Niño”.- Baja cuota de participación en un mercado de crecimiento elevado. Necesita una gran inversión para desarrollarlo. Puede producir un cash flow negativo. Hay que preguntarse si tiene asegurado un potencial futuro. Producto “Perro”.- Baja cuota de participación en un mercado de bajo crecimiento. Suele tener un cash flow negativo. Puede requerir importantes recursos para sostenerlo. Producto “Vaca”.- Elevada cuota de participación en un mercado de bajo crecimiento. Requiere bajo coste para sostenerlo. Elevado retorno con un cash flow positivo. Producto “Estrella”.- Elevada cuota de participación en un mercado de elevado crecimiento. Elevado potencial de beneficios. Requiere vigilancia a fin de no perder la ventaja conseguida. De la definición de los distintos tipos de producto se derivan, no solamente los indicadores que deben definir los objetivos financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para cada situación, las cuales pueden llegar hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia con la que debe llevarse a cabo dicha renuncia.

Perspectiva del cliente. Con frecuencia frases similares a “satisfacer las expectativas de los clientes” o “mejorar nuestra cuota de mercado” figuran entre las intenciones expuestas en la política de calidad de una empresa o los principios incluidos en la misión de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos propósitos se traduzcan en acciones concretas, sometidas a control de cumplimiento. La satisfacción del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación. La descripción del correspondiente criterio “Resultados con el cliente” del modelo de la EFQM y la exposición pormenorizada de la herramienta QFD (Despliegue de la Función Calidad) nos dan buena prueba de ello.



Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta la siguiente secuencia de actividades y determinaciones. Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad nuestros clientes, dado que en el proceso de distribución comercial de nuestro producto nos podemos encontrar con múltiples intermediarios, como pueden ser, el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias personas físicas o entidades. Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuales son sus preferencias y necesidades y como pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Tendremos en cuenta también, el cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la competencia y del medio ambiente. Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio, determinaremos si hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta, no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si hemos logrado cumplimentar las condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesoramiento y atención al cliente, servicio técnico y complementos documentales, como pueden ser las ofertas, albaranes y facturas. Posteriormente a la entrega, aún debemos satisfacer condiciones que afectan a la satisfacción y a la responsabilidad, como puede ser la duración, condiciones de funcionamiento, degradación del coste residual o compensaciones por fallos ocultos, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y que influyen decisivamente sobre la decisión del cliente con vistas a una segunda compra. Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepción de calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador. En cada caso deberán ser considerados aquéllos más adecuados para su inclusión en esta determinada perspectiva, en orden a poder diseñar un Cuadro de Mando Integral coherente y equilibrado.



Perspectiva del proceso interno. Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la calidad del proceso. La calidad del proceso es un concepto ampliamente desarrollado por los modelos de calidad, pero que no siempre se entiende en toda su amplitud. Por ejemplo, la norma ISO 9001:2000 no considera en su totalidad los factores que influyen en la calidad del proceso, como puede comprobarse por el siguiente razonamiento. La calidad del proceso implica, en primer lugar la calidad del producto, o sea, la situación que da lugar a una completa satisfacción del cliente. Una vez conseguida la calidad del producto, la única condición restante es la mayor economía del proceso. Por lo tanto: calidad del proceso significa la mayor calidad posible del producto y el menor coste del proceso y la norma ISO 9001 no tiene en cuenta los costes. Parece fácil de explicar, pero la realidad es mucho más compleja, ya que tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del proceso, deben considerarse en toda su amplitud y esto requiere un punto de vista verdaderamente extenso. Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente, por lo que, descontados los aspectos externos contenidos en la perspectiva anterior, hemos de considerar los que se refieren al cumplimiento exacto de los requisitos previamente establecidos, durante el proceso o procesos de fabricación o de prestación del servicio. Dicho cumplimiento ha de tener en cuenta la perfección de todas las operaciones de transformación, el suministro de las materias primas adecuadas, la elección de los proveedores convenientes, la manipulación correcta de los materiales, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilización de los procedimientos de operación y control más favorables para la impecable expedición del producto. No deberían olvidarse conceptos tales como los de investigación e innovación, la utilización de tecnología pertinente, la repetibilidad de los procesos y la trazabilidad de los materiales, así como la utilización de sistemas de control precisos y calibrados. Al considerar el coste de los procesos en su totalidad debe tenerse en cuenta la dificultad e incluso la imposibilidad de establecer el coste mínimo de



operación, el cual, lógicamente, debe tender a cero. Por ello, los indicadores del CMI referentes a esta perspectiva deben mantenerse en continua revisión, a fin de aprovechar los perfeccionamientos obtenidos en los procesos propios de mejora continua y en los avances tecnológicos documentados en el exterior. En el coste del proceso influyen de forma destacada parámetros tales como reprocesos y rechazos causados por los errores de operación, averías en las máquinas y desajustes en la instalación producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes, manipulaciones y almacenamientos innecesarios (todos lo son, en principio), pérdidas de tiempo del personal o las máquinas, tiempos de espera como diferencial entre el tiempo de proceso y el tiempo efectivo de producción, falta de orden y limpieza y, en un orden de cosas frecuentemente olvidado por los gestores, accidentes laborales, enfermedades profesionales, contaminación ambiental y otros daños al entorno. Al igual que en perspectivas anteriores y tal como se desarrollará en posteriores capítulos, habrán de establecerse indicadores representativos de los conceptos enunciados y elegir posteriormente los que hayan de integrar el Cuadro de Mando Integral.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Aunque, tal como señalamos anteriormente, la satisfacción del personal no viene contemplada en la norma ISO 9001:2000, el modelo de excelencia de la EFQM, sin embargo, le da una importancia capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios, uno de los cuales describe las acciones a tomar y el otro los resultados obtenidos. Se dice, con razón, que en las empresas de servicios los clientes están atendidos por los empleados peor pagados y con menor formación y a ningún cliente le puede satisfacer que cualquier error que éstos lleguen a cometer pueda ser subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor quizás muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un oscuro despacho de la compañía. En anteriores publicaciones hemos defendido el criterio de que, una vez alcanzada una cierta calidad de gestión mediante la planificación esmerada de las operaciones, la calidad total, también llamada excelencia, solamente se



consigue si la organización puede contar con la participación entusiasta de todos sus empleados. En la consideración de esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el aprendizaje que proporciona a la organización poder contar con empleados suficientemente preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales. El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y del puesto al empleado. La instrucción de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologías emergentes y los cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los gustos y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases que completan la secuencia de la formación: identificación de las necesidades, preparación de programas y material educativo, impartición de actividades de formación y evaluación de resultados en relación con la mejora evidente de los procesos. El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística de los sistemas de calidad. Ha sido definido como “empowerment” en los países anglosajones y sin que exista una exacta traducción a ese término, ese concepto de “aumento del poder” de los empleados puede darnos una idea del deseo de transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegación inteligente de funciones y de capacidad de decisión. Consideraremos como indicadores a contabilizar los resultados obtenidos en los sistemas de participación, individuales y colectivos, obligatorios y voluntarios. También habrá de ser motivo de concretos objetivos el “cuidado” demostrado por la organización hacia los empleados, concepto emanado del modelo EFQM y que representa de forma fidedigna las condiciones de pertenencia y vinculación que la organización promueve y patrocina hacia las personas que forman su plantilla.

Integración de perspectivas. El Cuadro de Mando Integral ha sido considerado por muchos empresarios como una herramienta insustituible para alcanzar el éxito en la gestión. Esto no sería así si se tratase simplemente de un acertado conjunto de indicadores



financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado. Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente su política y estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con fidelidad y rigor a los indicadores operacionales. La base fundamental del CMI consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuración de indicadores. A pesar de que la política de las organizaciones es un concepto que se ha puesto de moda en estos últimos años y no suele faltar como primer apartado de todas las normas y modelos que definen los diversos sistemas de gestión, en muchos casos no pasa de ser unas frases vacías que adornan los manuales sin que pueda advertirse en el funcionamiento diario, no solamente su práctica, sino ni siquiera su comunicación a los empleados. Puede decirse que no existe política sin sistema, ni estrategia sin rigurosos procedimientos de operación y control. Las empresas que definen un CMI no necesitan expresar su política, ya que ésta viene claramente explicitada en los indicadores y en los inductores de actuación. No necesitan tampoco comunicar su misión ni su visión, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integración de perspectivas. Kaplan y Norton señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el éxito de la organización. • Relaciones causa-efecto. • Inductores de actuación. • Vinculación con las finanzas La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener y que puedan expresarse en una declaración del tipo si... entonces. Por ejemplo: si se establece un sistema de mantenimiento preventivo, podrá conseguirse reducir el tiempo de inactividad de la instalación por averías. El indicador, en este caso, será una cifra representativa del tiempo activo de la instalación, pero en frase aparte, deberá hacerse explícita la forma de conseguirlo mediante la aplicación de un plan de mantenimiento. De esta forma



se consigue comunicar el significado de la estrategia a los empleados afectados por cada uno de los indicadores. Los inductores de actuación son indicadores más próximos que sirven de información avanzada sobre el cumplimiento de los resultados clave y proporcionan una información más temprana de la puesta en marcha de la estrategia. Es como en el modelo de la EFQM que está compuesto de “criterios agentes” y “criterios resultados”. Los primeros señalan los “cómos”, o sea, cuales son las actividades que es necesario realizar para desarrollar la estrategia y los segundos los “qués”, o sea, la demostración de los resultados conseguidos. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organización. Dado que las empresas son organizaciones de tipo económico cuya razón de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados económicos. Los principios de la calidad total señalan que el éxito de las empresas se consigue cuando se alcanza la satisfacción de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas. El orden en que estos colectivos han sido escritos significa, sin duda alguna, la secuencia de satisfacciones que hay que atender, pero ello no debe llevarnos al engaño de pensar que la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes no son los medios más adecuados para conseguir la satisfacción de los accionistas, que es el objetivo final. El fallo de muchos sistemas de calidad total está ocasionado por la ineptitud para relacionarlos con los resultados económicos y muchos planes de mejora son considerados como un objetivo en sí mismos y no como el método adecuado para aumentar el valor añadido de los productos o los rendimientos financieros de la organización. El propósito final de todos los indicadores de un CMI debe estar relacionados con los resultados económicos. Como ejemplo de integración de perspectivas se muestra a continuación el CMI para una empresa fabricante y distribuidora de productos envasados.



Objetos corporativos Aumentar beneficios en

un 10% Aumentar la penetración en

el mercado interior un 4%

Perspectiva financiera

Aumentar el cash flow el 15%.Refinanciar la deuda para ahorrar un 0,5 de Intereses.

Adquirir un competidor con el 2% del mercado.

Perspectiva del cliente

Aumentar el valor añadi-do modificando el envasado.

Aumentar la promoción en las regiones de menor consumo.

Perspectiva de proceso interno

Sustitución de piezas metálicas por plástico de alta resistencia.

Aumentar un 7% la publicidad

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Poner en marcha un sistema de participación para reducción de costes.

Aumento temporal de comisiones mientras dure la promoción.

Objetivos corporativos

Dos nuevos productos en el mercado.

Aumentar la exportación en un 20%

Perspectiva financiera Aumentar recursos en diseño para adelantar salida al mercado.

Creación de delegaciones en El Cairo y Singapoore.

Perspectiva del cliente

Regalo de muestras adjuntas a productos ya Existentes.

Estudio de mercado en Rabat y Hong-Kong de preferencias de futuros compradores. Traducción al chino y al árabe de todos los folletos publicitarios.

Perspectiva del proceso interno

Modificación de instalación para poder fabricar con líneas ya existentes.

Contratar el envasado final de 3 líneas de producto en Malasia.

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Cursillos de conocimiento del producto a 25 vendedores.

Aprendizaje de inglés para 5 empleados. Contratación de 2 empleados de idioma. árabe

Concepto de indicador. Podemos hacer uso de una explicación metafórica para explicar los conceptos de objetivo, indicador y las relaciones que debe haber entre ellos. Cuando una organización o una persona desean mejorar en algo tan inconcreto como puede ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algún objetivo que



por encontrarse en una situación más elevada que la actual y ser bastante difuso por no haber sido concretado hasta el momento, puede ser asimilado con una nube en el cielo. Parece lógico pensar que si se desea mejorar para alcanzar un estado distinto del actual, resulta imprescindible establecer donde nos encontramos ahora. Para conseguirlo será preciso hacer un diagnóstico de la situación actual que nos ubicará en un lugar determinado con relación al parámetro que queremos mejorar. Si se trata, por ejemplo, del número de rechazos en una linea de fabricación, el diagnóstico deberá contabilizar los que se producen en el momento actual expresados en porcentaje sobre la cifra total de fabricados. Se podrá señalar dicho porcentaje sobre unos ejes de coordenadas provisionales. Con la misma referencia que la utilizada para contabilizar la situación actual (porcentaje de rechazos) podrá establecerse el objetivo preciso que se desea alcanzar, el cual quedará determinado por un punto concreto en el interior de la nube que, en principio, se había definido como situación deseable. Los ejes de coordenadas establecidos provisionalmente deben de ser concretados a fin de poder manejar con cifras la secuencia de la mejora. La mayor parte de los objetivos que se pueden establecer suelen ser simples, lo que significa que es posible contabilizarlos mediante una sola cifra (número de rechazos, euros, número de clientes satisfechos, etc.). Este será pues el parámetro adjudicado al eje vertical de las ordenadas, al cual podremos llamar “indicador” o “índice”. Como no suele ser posible conseguir los objetivos de forma inmediata, el eje horizontal de abscisas puede servir para representar el plazo necesario para alcanzarlos. Está muy extendida la falsa creencia de que para conseguir un objetivo basta con establecerlo, pero desgraciadamente esto no es así. El establecimiento de objetivos debe de ir acompañado de un plan de mejoras, ya que para elevar la situación actual hasta el nivel señalado como objetivo, durante el plazo establecido, se necesita una fuerza ascensional a la que podemos denominar como medidas correctoras o acciones de mejora.



Se ha completado la secuencia de mejora ya que se cuenta con un diagnóstico de la situación actual, se ha establecido adonde se quiere llegar, se cuenta con un sistema de medición representado por el cómputo del tiempo y por el indicador y se han implantado las medidas correctoras adecuadas. Falta, sin embargo, un sistema de control del proceso de mejora, que vaya indicando durante el transcurso del plazo si se lleva la dirección correcta o es necesario modificar el plan de mejora inicial. El plan de control deberá establecer un camino, que puede ser recto o proporcional, como el señalado en la figura, o puede determinar mayores esfuerzos al principio o al final de la operación. En todo caso, hay que fijar unos hitos o puntos de control que permitan verificar si se mantiene la dirección correcta o hay que intensificar las medidas correctoras adoptadas.

2. Planificación.

La diferencia entre un sistema tradicional de índices de gestión, como puede ser el Tableau de bord y el CMI consiste en la forma en la que se seleccionan los indicadores, por lo que es importante planificar esta operación y acopiar la información necesaria y suficiente con el fin de que, por parte de la dirección, pueda ser definido con claridad el modelo de negocio sin que la falta o incorrección de los datos aportados den lugar a la aparición de fallos apreciables en esta decisión tan esencial. La confección y el desarrollo del CMI deben seguir la siguiente secuencia:



Estrategia



Por lo tanto, la primera operación que es necesario acometer, es la de un estudio riguroso y pormenorizado de las circunstancias internas y externas de la organización, con el fin de conformar el escenario, a corto y a medio plazo, en el que va a tener que desenvolverse la compañía. Como en toda puesta en marcha de un sistema o modelo de gestión que pretenda ser eficaz, desde el inicio debe plantearse el protagonismo, o al menos el respaldo, de la más alta dirección basado en el convencimiento de que la implantación del CMI no es un asunto ni técnico ni económico solamente sino preferentemente empresarial y de negocio. Si la dirección no está completamente convencida de las posibilidades de éxito de esta iniciativa, no merece la pena que se gaste ni un solo euro, ni ocupe un solo minuto de su tiempo en su implantación. De esta forma, además, se posibilita la segunda premisa que es el convencimiento de la dirección ejecutiva a todos los niveles, para lo cual habrá que programar actividades de formación y mentalización sobre el CMI dirigidas a todos aquéllos que vayan a desempeñar un papel de desarrollo, decisión o control sobre los objetivos que se señalen. En primer lugar la dirección ha de tomar la decisión de cuál ha de ser la unidad operativa sobre la que se aplique el CMI. Existen variadas opiniones sobre el tema en las que se sopesa como alternativa, la de realizar una experiencia piloto en alguna sección, antes de su implantación generalizada a la totalidad de la organización, pero existe el evidente peligro de que no se llegue a culminar el experimento por falta de un compromiso firme de la dirección, ya que la aplicación parcial puede estar ocultando una falta de confianza en el método o un escaso interés en modificar los métodos tradicionales de gestión. La aplicación del CMI a la organización en su conjunto, considerada como una unidad de negocio, tiene la señalada ventaja de conducirnos a la definición de una estrategia universal para toda la compañía, definida por indicadores que afectan a la actuación de todas la personas y que puede ser desglosada mediante un desarrollo en cascada de objetivos parciales cuyo cumplimiento de lugar al logro de los objetivos corporativos que interpretan con fidelidad la estrategia total. La planificación debe establecer las bases para dejar resueltas interrogantes tan fundamentales como cuál ha de ser el futuro modelo de negocio que se



desea desarrollar y cuales han de ser la líneas básicas de actuación para conseguirlo. Por ello, y previamente a la enunciación de la estrategia, será necesario hacer un recuento de las posibilidades ofrecidas por el mercado y de las capacidades de la empresa para aprovecharlas, mediante un acopio de datos relevantes que tendrá que guardar un ponderado equilibrio entre el exceso de información y la insuficiencia de antecedentes.

Recopilación de información. No será necesario realizar actividades extraordinarias para el acopio de la información suficiente, porque una gran parte ya estará disponible en los archivos de la empresa. Informes anuales de resultados, datos operativos de interés, estudios del mercado y de las entidades competidoras, quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes, conocimiento de sus expectativas, información sobre el coste de los recursos y del dinero y cuantas otras informaciones se consideren interesantes, pueden formar el acervo disponible para la toma de decisiones. No hay que olvidar que se trata de expresar la estrategia en un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro puntos de vista de la gestión, por lo que los datos correspondientes a dichas perspectivas han de ser considerados como prioritarios. Índices referentes a los beneficios y al valor añadido, a los clientes, su clasificación y sus necesidades, datos operativos de los procesos de producción y servicio, y referencias a las capacidades del personal y a la gestión del conocimiento, ocuparán una atención preferente en el acopio de información. Con relación al análisis interno habrá que incorporar los hechos referentes a los proyectos propios en marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora, de un examen DAFO de la organización considerando mediante reuniones de equipos creativos las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que puedan detectarse, cuyo análisis podrá utilizarse para establecer las bases de una estrategia correctora o de aprovechamiento. El análisis externo debe realizar una síntesis de los aspectos Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos (análisis PEST) de la región o país, la existencia de organismos oficiales y privados que puedan prestar colaboración económica, administrativa, científica o técnica, las condiciones geográficas del



entorno y las noticias sobre los avances profesionales y nuevas tecnologías relativas a la actividad desarrollada por la organización.

Definición de la estrategia. La estrategia debe ser suficiente para asegurar la supervivencia y desarrollo de la organización. Últimamente se ha puesto de moda realizar declaraciones de misión, visión y valores de la empresa que intentan desarrollar la política pero que no siempre garantizan la condición anterior. Véanse por ejemplo algunas declaraciones en este sentido: No cabe duda que todos ellos son buenos propósitos que a todos los directivos de buena voluntad les gustaría suscribir, pero significan más que nada una filosofía general y bien intencionada y escasamente pueden ser utilizados como metodología de gestión. Si el Cuadro de Mando Integral ha sido definido como una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, la dirección debe estar bien preparada para establecer los principios del éxito económico, sin olvidar aquellos efectos laterales que contribuyen a alcanzarlo y que ya producen de por sí resultados beneficiosos a las partes interesadas. Se podría establecer un esquema de las relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto anteriormente descrito y viene a suponer el auténtico motor del modelo de negocio: Lo que significa que, situadas las perspectivas en la secuencia de izquierda a derecha descrita en la figura, cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha, independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí beneficios independientes. Esto puede verse considerando que el crecimiento humano de los empleados, considerado como un objetivo de la primera perspectiva, ya genera una considerable satisfacción en el personal, además de contribuir de forma importante a mejorar los resultados económicos. Esta es la razón de que todas las perspectivas, y no solamente las financieras, deban formar parte de la estrategia de la organización. Los indicadores no



financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van por delante de la rentabilidad, o sea, que si se obtiene en ellos una buena respuesta, es de esperar que se alcancen unos buenos resultados económicos. No debe quedar duda alguna acerca del protagonismo que debe asumir la alta dirección en la definición de la estrategia, promoviendo y liberando equipos creativos de directivos en reuniones de tipo brainstorming y determinando las líneas principales de progreso a corto plazo y en los tres horizontes de futuro a 2, 5 y 10 años vista. Por último, se valorará si el marco es estático o dinámico realizando los correspondientes y apropiados análisis de riesgo y contrastando las capacidades de la empresa con las oportunidades del entorno, a fin de comprobar si las primeras son suficientes o deben complementarse con nuevas incorporaciones o el desarrollo de una adecuada labor formativa.

Determinación de indicadores. Puesto que los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestión, primero habrá que elegir el número de identificación de las mismas. La literatura y su aplicación corriente por parte de empresas consultoras han acreditado las cuatro perspectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, pero aunque son las más comunes y aplicables a un gran número de empresas no suponen un modelo inalterable que haya de seguirse obligatoriamente. Hay que pensar que los organismos de la Administración y las entidades sin ánimo de lucro no pueden orientar su modelo de gestión hacia la obtención de beneficios, aunque las estimaciones acerca del coste de los servicios deben ser consideradas con la debida importancia. Igualmente, en aquellas empresas que introducen sus productos o servicios en el mercado a través de potentes redes de distribuidores, la gestión de cara a éstos puede aconsejar que se les dedique una perspectiva individualizada. El desglose de la estrategia puede dar lugar a los denominados objetivos corporativos que pueden considerarse como finalistas, en el sentido de que los esfuerzos para cumplirlos se realizan a través de los demás objetivos y son medidos por la totalidad de indicadores, los cuales serán un medio para



alcanzar unos buenos resultados en la gestión y además nos están anunciando tal eventualidad.

Conformación del CMI. Independientemente de la vinculación con la estrategia, obtenida de las valoraciones reflejadas por el cuadro anterior, la conexión de los indicadores seleccionados con los principios corporativos, que son los que intentan reflejar más claramente la citada estrategia presente y futura de la organización, debe realizarse con el máximo rigor con objeto de que la dirección adquiera el completo convencimiento de su adecuación para lograr el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan. La gestión de calidad total suministra una herramienta precisa para este tipo de vinculaciones, como puede ser el QFD o Despliegue de la Función Calidad, puesta en marcha en Mitsubhisi por el profesor Yoki Akao de la Universidad de Tamagawa, en la década de los 70, para poder desarrollar mejores diseños en mucho menor tiempo que la competencia. Se trata de relacionar los “Qués” con los “Cómos” mediante una matriz que pueda ser analizada y valorada por los componentes de un grupo de trabajo. En este caso particular, los “Qués” serían los principios corporativos que definen la estrategia y los “Cómos” los indicadores que forman parte del CMI.



En esta matriz se han señalado por puntos oscuros las correlaciones intensas entre los diversos indicadores y los objetivos o principios corporativos, con puntos grises las correlaciones medias y con puntos blancos las correlaciones débiles. Cuando no existe ninguna relación entre el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco. A la vista de las correlaciones existentes se puede observar que algunos principios corporativos se encuentran vinculados a varios indicadores, lo cual significa que este punto de la estrategia ha sido suficientemente atendido en el



CMI. Otros objetivos, sin embargo, tienen muy escasa representación, como le ocurre al principio corporativo nº 5, el cual posee simplemente cuatro indicadores que se vinculan débilmente con él y otro que tiene una vinculación de tipo medio, lo cual indica, con toda seguridad, que este punto de la estrategia ha sido poco desarrollado en el Cuadro de mando Integral. De esta forma se puede comprobar el grado de desarrollo de la estrategia de la organización y en este momento podrán corregirse aquellas insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, a fin de que, verdaderamente, el CMI pueda representar un conjunto integrado y equilibrado de programas de acción para alcanzar la excelencia. Una vez valorados y elegidos los indicadores idóneos para el eficaz desarrollo de la estrategia, puede utilizarse la matriz del QFD que hemos preparado para que quede fijada la confluencia entre los primeros y la segunda, tanto a efectos de la mentalización de los empleados como del adecuado control de los efectos que el cumplimiento de los índices puede suponer para la ejecución de la estrategia. La conformación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión no debe limitarse al establecimiento del cuadro de indicadores y a su publicidad entre los responsables de su cumplimentación, ya que más que una simple herramienta, el CMI supone un auténtico sistema de gestión que debe estar reflejado en el correspondiente Manual, el cual ha de contener la descripción detallada de las siguientes acciones: • Métodos de medida de los indicadores. • Responsabilidad de la medición. • Plazos en que deben ser cumplimentados. • Responsabilidad de la actuación sobre los indicadores. • Asignación de los recursos necesarios. • Vinculación con los incentivos personales. Ya se ha determinado anteriormente la necesidad de que la estrategia enunciada alcance al ámbito global de las actuaciones de la organización y por ello los indicadores deben regir la actividad de la totalidad del personal. Dado que no siempre es posible abarcar con el CMI las orientaciones para dirigir las actividades de todos los empleados, deben diseñarse cuadros para su



aplicación en cascada en las distintas unidades de negocio de forma que pudieran llegar, incluso, a nivel individual. Algunos autores recomiendan la confección de una ficha por cada indicador en la que puedan quedar reflejados la perspectiva a la que pertenece, el o los responsables de la cumplimentación, una descripción detallada del objetivo, su fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y su calidad, así como las acciones a desarrollar para conseguir la cumplimentación del índice en las mejores condiciones de eficiencia.

3. Comunicación.

Suele afirmarse que una vez que se ha comunicado el CMI las órdenes ya están dadas. O sea, que la simple comunicación por parte de la dirección de los indicadores que forman un Cuadro de Mando Integral, da lugar a que los componentes de la organización dispongan de un completo programa de actuación con directrices claras para el futuro. Por ello deberá ponerse un especial cuidado en la presentación del cuadro, ya que no se trata simplemente de unas frases más o menos afortunadas para definir la política de calidad de la empresa, como las que pueden ubicarse en las páginas iniciales de un sistema de calidad, sino que el CMI encierra un auténtico sistema de gestión, con su despliegue de objetivos concretos, sus responsabilidades de actuación y control y su asignación adecuada de recursos. Decía el filósofo suizo Henri-Frederic Amiel que “la conducta de cada hombre es un sermón sin palabras con el que continuamente predica a los demás” y ésta será la pauta que ha de seguir la dirección para enfrentar la comunicación del sistema. La dirección debe hacerse visible en la vanguardia de la acción, a fin de que el personal y los directivos entiendan claramente y sin ningún tipo de equívocos que el CMI va a ser el instrumento principal mediante el que la empresa va a ser sentenciada por el mercado y por el que, además, serán enjuiciadas las actividades de los grupos y de las personas. A menudo los directivos y los empleados conocen y están de acuerdo con la estrategia, pero cada uno la interpreta a su manera, aplicando sus propios criterios e intereses al desarrollo de unos objetivos tal vez insuficientemente explicados, lo que obligará a la dirección a diseñar y ejecutar un auténtico y



completo sistema de presentación inicial y de comunicación continua, con el fin de que la visión de la estrategia se desenvuelva de una forma consensuada y conjunta. La comunicación ha de ser precedida de una oportuna mentalización y ésta se consigue mediante una campaña de marketing interno basado en la formación. La instrucción de las personas no solamente transmite conocimientos sino que activa conductas. Un enfoque formativo sobre una herramienta novedosa, como puede ser el CMI, ayudará a que se produzca un alineamiento de los empleados tras las perspectivas estratégicas que han sido enunciadas, desarrollará la capacidad de los individuos hacia la mejora y servirá para articular una serie de objetivos secundarios que desmenucen la estrategia en porciones que puedan ser cumplidas individualmente. La presentación del CMI ha de ser intensiva pero adaptada al lenguaje de quienes han de recibirla, teniendo en cuenta que son muchas veces los empleados de base los que más pueden hacer por el desarrollo de la estrategia. En las empresas de servicios se olvida con frecuencia que los clientes suelen estar atendidos por los empleados peor pagados, los de menor formación y que se encuentran, además, muy alejados de los niveles directivos en donde se enuncian los principios estratégicos y los objetivos.

La presentación de los indicadores. En principio un indicador es una cifra representativa de una magnitud. Es el resultado de una medida expresada en términos matemáticos y es necesario que así sea, ya que cuando no puede expresarse con números, lo que se sabe sobre una cuestión es escaso e insatisfactorio. Esto significa que un indicador no siempre tendrá una plena significación para todo el personal de la organización por lo que será necesario hacer una presentación adecuada de cada uno de ellos, en relación con los agentes cuya actuación tiene influencia sobre su cumplimiento. Dado que una imagen vale más que mil palabras, ha de procurarse que los indicadores estén enunciados mediante gráficos de sencilla interpretación, los cuales pueden reflejar, no solamente el valor de partida y la meta a conseguir, sino la evolución histórica del índice y el desglose del avance en los diversos períodos de tiempo que componen el plazo final.



Sea el ejemplo que a continuación se expresa, el cual representa el indicador de las ventas anuales de un producto determinado, representado numéricamente y con ayuda de un gráfico primero anual y posteriormente bimensual. Pero como veíamos en párrafos y gráficos anteriores un objetivo no se consigue porque sí, ni un indicador mejora sin ninguna aportación por parte de quienes son sus responsables. Cada indicador deberá complementarse con un plan de acción para conseguirlo, mediante la planificación de las siguientes actividades: • Desarrollo de acciones preconcebidas. • Inversiones en estructuras o equipos. • Formación y mentalización del personal. • Implantación de grupos participativos para la mejora. • Rediseño de operaciones por grupos propios. • Asistencia técnica del exterior. Además, las acciones programadas deben desarrollarse de acuerdo con una secuencia adecuada y controlable en lo que se refiere al tiempo y a la utilización de recursos, como si de un proyecto cualquiera se tratase. Para la realización de este control resulta conveniente la utilización de modelos habituales como pueden ser los diagramas del tipo PERT o cronogramas como el diagrama de Gantt.

Política de incentivos. La vinculación de los incentivos personales con la cumplimentación de objetivos ha sido, desde hace mucho tiempo, materia de discusión. La focalización del interés de las personas en la consecución de unas metas particulares puede dar lugar a efectos perniciosos, insolidaridad entre los departamentos y los individuos y olvido manifiesto de los intereses generales de la organización. La ocurrencia de sucesos que inciden desfavorablemente en la posibilidad de poder alcanzar un objetivo, pero cuya responsabilidad recae en la dirección o en causas ajenas al esfuerzo desarrollado por los empleados sujetos a un incentivo personal, da lugar a situaciones inconvenientes, tanto si las personas



se quedan injustamente privadas del estímulo económico, como si la dirección considera los imponderables acaecidos y decide mantenerlo. Por ello es necesario ponderar con detalle, las posibles implicaciones, e incluso aberraciones, que pueden derivarse de la vinculación del cumplimiento del nivel asignado a un indicador determinado, con un incentivo económico personal. Una vez consideradas las posibles implicaciones negativas, no habrá razones para no establecer premios retributivos en relación con el cumplimiento de objetivos, si bien habrá que seleccionar con cuidado el sistema elegido y su vinculación con la estrategia, porque si no, podemos estar deseando que pase A pero recompensando que ocurra B. Un sencillo vistazo a la pirámide asegura no tener confianza en las actuaciones de sus empleados, delegan en ellos, consciente o inconscientemente, funciones fundamentales para la supervivencia de la empresa, como puede ser la atención a los clientes o el manejo de costosísimos equipos de cuyo buen funcionamiento puede depender el resultado económico de la entidad. Si, de antemano, tomasen la decisión de confiar en las personas que emplean, se lo comunicasen a ellos y procurasen aumentar esa confianza mejorando la información, la motivación y los conocimientos, contribuirían a derribar ese muro de cristal que aísla con frecuencia a personas muy próximas y conseguirían aumentar la satisfacción de sus objetivos económicos como consecuencia del mayor bienestar psicológico de sus asalariados. La contribución auténtica y sincera de los empleados no puede lograrse con métodos coercitivos ni disciplinarios. En primer lugar, es preciso determinar el ámbito de dicha contribución, ya que la mayoría de las veces se exige simplemente una prestación física o de muy reducido componente intelectual. “Con que mande uno es suficiente”, “con que piense uno es suficiente”, suelen ser frases manidas en gran número de organizaciones y en todo caso, ideas arraigadas que se piensan mucho más que lo que se dicen. En segundo lugar, no se puede esperar la contribución de los empleados si no se han desarrollado los cauces para que ésta se produzca. Además de la implantación de sistemas de participación individuales y colectivos, es necesario establecer un ambiente de libertad psicológica que induzca a que la mejora continua sea conseguida por todos y con una notable intensidad.



Cumplimentación del programa. La cumplimentación de las acciones necesarias para completar el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se manifiesta de dos vertientes bien diferenciadas. Una de ellas se refiere a la cumplimentación de cada uno de los objetivos y la otra a la coordinación de todas las acciones y resultados alcanzados, no solamente en los indicadores de cada perspectiva, sino en las cuatro perspectivas con el fin de asegurar que se está progresando en el sentido de la estrategia seleccionada. Para la comprobación de las acciones que conducen a cada uno de los objetivos elegidos se puede recurrir a cualquiera de las herramientas de control utilizadas en la gestión. En el caso del cronograma utilizado anteriormente, la verificación de las acciones y los plazos planificados podría adoptar la siguiente forma: En el gráfico anterior puede apreciarse que la operación de definición del producto da comienzo con un ligero retraso y con menor eficiencia de la programada, ya que las actividades tienen una duración mayor con utilización de más cantidad de recursos, como se observa al considerar el nuevo gráfico de carga de recursos señalado con trazo más grueso. La coordinación del cumplimiento de indicadores a fin de avanzar en el desarrollo de la estrategia señalada, debe hacerlo la más alta dirección o, al menos, alguien que esté supervisado por ella. Se tendrán en cuenta los objetivos corporativos y se intentará estimar el progreso hacia su consecución, programando acciones correctoras adicionales cuando se detecte un apreciable desequilibrio entre las perspectivas estratégicas. En caso de insuficiencia en el logro de algunos indicadores de las perspectivas no financieras, puede existir el peligro de conformarse con el cumplimiento de los indicadores financieros, ante la errónea conclusión de que: “si los resultados económicos van bien, lo demás puede esperar” ya que ningún futuro puede esperarse de una organización cuyos clientes estén insatisfechos, sus procesos internos no alcancen suficiente nivel o no se consigan los objetivos de aprendizaje y conocimiento.

La aplicación continuada.



Un Cuadro de Mando Integral no es una herramienta temporal ni desechable al cabo de un cierto tiempo, ya que sigue proporcionando ventajas permanentes a la gestión de la empresa incluso en el caso de que se adopte un modelo de gestión determinado o el vigente sea sustituido por otro más moderno o más completo. De hecho, el Cuadro de Mando Integral está compuesto por indicadores y los indicadores han sido utilizados tradicionalmente al objeto de planificar y controlar la administración de las compañías de negocio, con independencia de los modelos o sistemas de gestión adoptados en las mismas. Esto es así porque el CMI no representa en sí mismo una metodología específica de gestión, sino que su base fundamental se encuentra en la clarificación y apreciación de la estrategia y su correcta traducción en un conjunto coherente de indicadores. Si la empresa desarrolla un modelo normalizado del tipo ISO 9001 deberá establecer una estrategia y realizar una evaluación de sus procesos y de la satisfacción de los clientes. Pues bien, el CMI le obliga, además, a planificar y controlar sus resultados económicos y sus procesos de aprendizaje y crecimiento y a considerar la Política, no como unas frases brillantes ubicadas en una página cualquiera de su Manual de calidad, sino a que ésta sea el timón que dirija el progreso de la organización. Si posteriormente la empresa decide afrontar la aplicación de un modelo de excelencia del tipo del de la EFQM, la implantación anterior del CMI le facilitará enormemente el trabajo, dado que los modelos no son contradictorios sino complementarios y, al igual que lo ocurrido con el sistema ISO 9001, la estrategia no se encontrará perdida entre la definición de unos criterios de Liderazgo y de Política, sino que se convertirá en el eje principal de la gestión. La aplicación continuada del CMI consigue su consolidación como herramienta aceptada por todos y esto redunda en su enriquecimiento al dar lugar a otros cuadros parciales en las distintas unidades de negocio, pudiendo extender la vinculación con la estrategia general de las políticas particulares de los departamentos e incluso de los objetivos personales de los empleados. Versiones parciales del CMI pueden ampliarse a aspectos específicos de la gestión, como puede ser el modelo informático o los sistemas de control de calidad, gestión económica o política de inversiones. Kaplan y Norton aseguran que el 78 por ciento de las compañías no modifican sus presupuestos a lo largo



del ejercicio contable. “Puede que el mundo cambie, pero no cambian sus presupuestos” y por otra parte, sin una definición clara de la estrategia puede resultar equivocada la decisión sobre una inversión determinada. La utilización habitual del CMI constituye, además, la base de la planificación a largo plazo de la empresa, proporcionado datos fiables para su definición, aportando a la organización seguridad para enfrentar confiadamente las situaciones de futuro (se dice que el CMI acostumbra a la gente a adivinar el futuro) y aportando una experiencia inestimable al correcto planteamiento de las coyunturas venideras.

Factores que aseguran el fracaso- Si el desarrollo del Cuadro de Mando integral se afronta como una técnica más, dará el mismo resultado que los sistemas que anteriormente se han aplicado como una técnica más. Cuando, reciente la aparición del Modelo Europeo de Excelencia, intentábamos exponer las ventajas de su aplicación, ya nos referíamos al hecho de que se trataba de una nueva herramienta que podría producir rechazo entre algunos directivos bien intencionados que habían sido sometidos con anterioridad al impacto propagandístico de otras muchas herramientas anteriores, que con el tiempo se iban olvidando y pasando al ámbito de la obsolescencia. Nuestro consejo era que cada directivo dedicase un tiempo limitado al conocimiento de las técnicas ofertadas y con su buen criterio determinase si su aplicación, o al menos su filosofía, podrían resultarle útiles, total o parcialmente. De esa forma, las organizaciones iban poniéndose al día respecto a las modernas directrices de la gestión y absorbiendo las posibles ventajas, una tras otra, de aquéllas que les pudiesen parecer más adecuadas y convenientes, de manera que cuando se decidiesen a aplicar una herramienta nueva lo harían sobre el acervo acumulado de los modelos que la habían precedido. La alternativa a esta forma de actuar sería, despreciar todas las nuevas versiones de los modelos de gestión, con la simple excusa de que en poco tiempo serían sustituidos por otros más modernos. Esta actitud asegura con toda certeza que nunca se cambiará el sistema, el cual, tarde o temprano quedará anticuado sin remedio. Las diversas experiencias documentadas señalan los distintos factores que pueden abocar al fracaso de la puesta en marcha del CMI.



• La definición de la estrategia y la selección de los indicadores no se considera una acción prioritaria, ni se dedican a ello los mejores recursos y personas.

• La dirección no se involucra en el proceso de implantación aunque haya sido quien dio la orden para ello porque “es lo que está de moda”.

• Se confía la definición e implantación del Cuadro de Mando Integral a un consultor, sin que la dirección se involucre en la definición ni el control de los indicadores.

• Se asigna la configuración del contenido del CMI a algún departamento de gestión económica, sin participación activa del resto de la organización.

• Los indicadores se redactan de forma muy general y no resultan útiles para definir una estrategia de progreso.

• Se forma un equipo para la puesta en marcha del CMI a iniciativa de un mando entusiasta y la dirección “autoriza” el comienzo de las actividades pero no las respalda.

• El comienzo se desarrolla de forma vehemente, pero no se aplica la debida perseverancia al percibir que la actividad se prolonga en el tiempo.

Para prevenir las consecuencias de una incorrecta implantación debe asumirse, desde el principio, que el CMI no es algo trivial y que requiere una actuación tenaz y prolongada, aunque va a producir un ahorro considerable en el control de la gestión. La dirección debe tener muy claro, desde el principio, que es lo que espera obtener del CMI y si está dispuesta a modificar, de forma permanente, no solamente los indicadores utilizados hasta el momento, sino también el método para establecerlos, el interés por controlarlos e incluso la especificación de su estrategia como paradigma de progreso.

4. Modelo de estrategia.

La decisión de implantar un modelo de gestión basado en un Cuadro de Mando Integral que desarrolla las cuatro perspectivas comentadas, implica aceptar que la estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los siguientes aspectos: • Obtener buenos resultados financieros. • Optimización de los procesos internos. • Conseguir la plena satisfacción de los clientes. • Mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados



Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo militar concreto, la estrategia podría definirse como el conjunto de acciones, a gran escala, puestas en práctica para conseguir alcanzar la finalidad pretendida. En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia como las líneas principales de actuación que han de animar la gestión para conseguir las metas prefijadas. La estrategia marca el estilo de dirección, las corrientes que animarán el movimiento de los recursos, la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta señalarán, no solamente los métodos y las actividades, sino también el carácter y personalidad con que han de desarrollarse. Como señalamos anteriormente, conviene definir la estrategia mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos, no necesariamente cuantificables, que señalen las líneas principales de negocio para el futuro. Como modelo de estrategia se señalan, a continuación, diversos objetivos corporativos aplicables a distintas organizaciones, para su logro en un intervalo anual. Estrategia de un país en fase de desarrollo: • Elevación del producto interior bruto por encima del 4% • Reducción de la tasa de analfabetismo. • Situar la mortalidad infantil en el 25 por mil. • Modificar la legislación sobre derechos de la mujer. • Estrategia de un Ayuntamiento de tipo medio. • Mejora de la imagen corporativa. • Promover actividades económicas. • Óptima gestión de los recursos. • Crecimiento sostenible Estrategia de una Universidad: • Conseguir la acreditación de las titulaciones. • Reducir el tiempo de duración de las carreras. • Adecuar los programas a las necesidades reales de la sociedad. • Incrementar la tasa de retorno de las actividades de investigación Estrategia de una empresa de transportes por carretera: • Aumentar el conocimiento de las expectativas de los clientes.



• Incrementar el mercado por captación de clientes fuera del país. • Reducir los costes del mantenimiento de vehículos. • Racionalizar la jornada de trabajo de los conductores. Estrategia de una empresa consultora: • Aumentar el margen mediante nuevas especialidades. • Mejorar la selección de personal universitario. • Reducción de costes por mejora del sistema informático. • Implantar un sistema de gestión del conocimiento

Modelo de perspectiva financiera. Se trata de transformar los principios de la estrategia, o de aquéllos que se han enumerado en la declaración de misión, visión y política en métricas que reflejen la situación y la tendencia económica de la empresa. Dichos índices financieros, habituales en los tratados de contabilidad, serán los apropiados a cada modelo de negocio y a cada fase del ciclo de vida en que se encuentren los productos, dado que en situación de crecimiento los indicadores deberán atender a conceptos tales como la inversión y el crecimiento de las ventas, en la de sostenimiento atenderán a la rentabilidad y al margen bruto, mientras que en la fase final de madurez, únicamente debemos tener en cuenta el flujo de caja que residualmente se está generando. La rentabilidad total del negocio puede ser desglosada en la de los distintos mercados (mercado nacional, exportación) y los diversos canales de distribución (pequeños comercios, grandes superficies, clientes particularizados, etc). En el grupo de indicadores pertenecientes a esta perspectiva deberán considerarse aquéllos que puedan medir decisiones logísticas de la organización, tales como fusiones, absorciones, ampliaciones de capital, salidas a Bolsa, entradas de nuevos socios, integración en holdings, creación de filiales, etc., Igualmente se incluirán indicadores de la gestión del riesgo, como pueden ser los referentes a la entrada en nuevos mercados o grupos de clientes, la diversificación de actividades o productos y la inversión en nuevas plantas, equipamientos o nuevas líneas de investigación.



Modelo de perspectiva del cliente. El cliente es el objetivo primordial de la organización, el que paga las facturas. La satisfacción de sus expectativas dará vida al negocio y la insatisfacción le producirá la muerte. Al cliente debemos estudiarlo, investigarlo, conocer su idiosincrasia, sus veleidades y sus tendencias y ensayar, una y otra vez, los procedimientos para mantenerlo cada vez más contento. Pero el cliente no es uno sólo sino que está compuesto de muchos cuerpos distintos y, si se busca la rentabilidad que su servicio proporciona, habrá que considerar la rentabilidad de los nichos de mercado específicos o agrupaciones de clientes, para los cuales habrán de determinarse los límites de sus ámbitos y sus preferencias o expectativas. Teniendo en cuenta esta fluctuación de las cualidades que se deben satisfacer con los procesos de la organización, la constatación de la satisfacción producida debe constituir un proceso prioritario y permanente, dada su íntima relación con los resultados financieros. Por ello habrá que disponer de una batería de indicadores, sometidos a una frecuente estimación, que estarán basados en la comprobación de que el cliente tiene un elevado grado de conformidad con las características de los productos y servicios recibidos. Dicha conformidad podrá obtenerse de dos formas diferenciadas. La primera la dará directamente el cliente mediante su respuesta a las encuestas a las que debe contestar. La segunda tendrá en cuenta la eventualidad de que la contestación no se produzca de forma espontánea y habrá de ser obtenida internamente mediante el estudio de las situaciones surgidas de la relación comercial. Las encuestas estarán dirigidas a que el cliente pueda manifestar su grado de satisfacción sobre aspectos tales como: • Calidad y fiabilidad de los productos o servicios suministrados. • Condiciones en las que se encuentra el producto en el momento de su

utilización. • Cumplimiento de expectativas en cuanto a duración y prestaciones. • Trato recibido de la organización y de todo su personal en contacto. • Cumplimiento de plazos prometidos. • Agilidad y flexibilidad en las entregas.



• Documentos y servicios complementarios. • Precio en relación con el de la competencia. • Conocimiento previo de las expectativas de los clientes. • Servicio postventa incluidas reclamaciones. • Seriedad comercial en promesas y relaciones. • Facilidad para devoluciones. • Por aplicación de la idea de causa-efecto, se podrá también llegar a adquirir

una buena aproximación sobre el grado de satisfacción del cliente, examinando los datos existentes en la empresa con respecto a: - Índices de reclamaciones o devoluciones de clientes. - Cumplimiento de plazos de entrega. - Reducción de plazos de entrega. - Resultados de auditorías de producto. - Fidelidad de clientes que compran repetidamente. - Coste de los servicios postventa extraordinarios y las garantías. - Manifestaciones expresas de felicitación por parte de clientes. - Premios o galardones de calidad recibidos. - Relación entre el número de pedidos y el de ofertas presentadas

Existen otros indicadores que miden situaciones, como consecuencia de las cuales es lógico suponer que se provee más eficazmente al servicio del cliente, como pueden ser el aumento de los puntos de atención o de venta, la aproximación a los puntos de consumo, el incremento de personal para eliminar las colas o los tiempos de espera, la mejora de las condiciones de los locales de atención y cuantas acciones contribuyen a facilitar o hacer más agradable el intercambio comercial.

Modelo de perspectiva del proceso interno. Los tres protagonistas principales del éxito de las organizaciones son: los accionistas, los clientes y los empleados. De los dos primeros nos hemos ocupado con las dos primeras perspectivas y de los empleados nos ocuparemos en la siguiente. No obstante, la satisfacción de los empleados no contribuye directamente al éxito de la empresa sino que lo hace a través de la optimización de los procesos. En efecto, empleados satisfechos y realizados con su trabajo podrán contribuir de forma importante a la mejora de los procesos, pero si éstos adolecen de taras internas, como pueden ser la mala calidad de los materiales,



instalaciones inadecuadas o una incorrecta organización de los medios de producción, los empleados poco podrán hacer más que desesperarse o llegar a perder la motivación inicial. De ahí que la gestión de los procesos haya tenido siempre una significación esencial en todos los sistemas de calidad y no resulte difícil integrarla en la herramienta del Cuadro de Mando Integral, pudiendo aprovechar la coyuntura de su implantación para considerar algunos aspectos citados por Kaplan y Norton, que han sido escasamente considerados en los sistemas tradicionales. Sea, por ejemplo, el establecimiento de indicadores que tengan en cuenta la Innovación de los procesos y de los productos, ya que los conceptos de I+D+I adquieren cada vez más importancia en la consecución de la supervivencia y el desarrollo de las organizaciones, pudiendo ser considerados indicadores tales como: el número de productos nuevos sobre el total del catálogo, el porcentaje de productos con menos de dos años, el promedio de los plazos utilizados en el diseño de nuevos productos, los aciertos en los nuevos diseños, la tasa de retorno de los elementos de nueva concepción y la estimación de nuevas prestaciones sobre las antiguas. Indicadores referidos a la calidad de los procesos, teniendo en cuenta que es una combinación de la calidad de los productos y del coste de los procesos considerados en su más amplio sentido. Para ello el concepto de calidad debe tener el significado de adecuación al mercado y no solamente a los requisitos, ya que un producto o servicio puede resultar perfecto desde el punto de vista técnico y cumplimentar todos los requisitos señalados para él, pero cosechar el más absoluto rechazo del mercado, por no adecuarse a los gustos variables de los consumidores. El concepto de coste del proceso debe ser tomado en toda su total amplitud de forma que no puede considerarse un coste reducido si la operación da lugar a accidentes laborales, contaminación del medio ambiente, excesivos stocks almacenables o manifiesto despilfarro de recursos. Aunque incide de forma clara sobre la satisfacción de los clientes se podrían considerar en este apartado, dado que se refieren directamente a los procesos, los indicadores de espera que acentúan la significación del tiempo como un factor crítico de los procesos.



Efectivamente, el tiempo es un factor crítico del coste y puede ser evaluado por el indicador: eficacia del ciclo de fabricación, que señala la relación existente entre el tiempo total de duración del proceso, que suele cifrarse en varios días, y el tiempo efectivo de producción, el cual no suele rebasar algunas horas. El objetivo ideal es conseguir que la eficacia del ciclo de fabricación se acerque a la unidad, aunque sea una de las grandes utopías de los procesos industriales y haya que enfrentarse para conseguirlo, con el monstruo de mil caras de la burocracia. También hay que considerar que el tiempo es un factor crítico del servicio, dado que, el único plazo que suele satisfacer a los clientes es el inmediato. Todo lo que sea hacer cola en una ventanilla, tener que esperar por la llegada de un pedido o llegar con retraso a un punto de destino, incide muy negativamente en la percepción de calidad por parte del cliente, aunque la cola sea para recibir un regalo, el pedido no corra ninguna prisa y el destino de llegada sea un lugar de descanso.

Modelo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva, que tiene su implicación directa con las personas, complementa a las anteriores para suministrarles un valioso poder multiplicador y energético, convirtiendo al CMI en una herramienta de calidad total. No es de extrañar, por tanto, que la mayoría de los inductores se encuentren ubicados en esta perspectiva y en la de proceso interno porque es en los procesos en donde más se aprecia la influencia de las personas. Nadie puede dudar de la importancia de la motivación del personal para obtener un trabajo de calidad en una empresa competitiva. En realidad, la misión del directivo no es tanto la de utilizar sistemas para motivar a los empleados, cuanto eliminar aquéllos que conducen o han conducido desde tiempo inmemorial a la desmotivación. Desarrollar un trabajo rutinario, una vez tras otra, sin ninguna variación, sin que la capacidad de iniciativa del individuo pueda aportar nada a la mejora del proceso, no parece la mejor forma de hacer felices a las personas ni conseguir el éxito de las organizaciones. La gente por lo general, se suele sentir olvidada, vigilada, controlada, o en el mejor de los casos dirigida. De esta forma es difícil que dé lo mejor de sí misma. Esto sólo ocurrirá si se encuentra sometida a un auténtico proceso de aprendizaje y de crecimiento personal, proporcionado por



un genuino liderazgo. La dirección tradicional puede ayudar a realizar un trabajo monótono y sin alicientes. El liderazgo es distinto. El liderazgo procura una carga de energía en las personas, obtenida mediante la motivación y el estímulo y satisface profundas necesidades humanas que ayudan a la gente a alcanzar el éxito y a conseguir una respuesta extremadamente eficaz en el equipo. Recordando al directivo japonés que señalaba la ineficacia de las empresas occidentales al contratar solamente los brazos de sus empleados, mientras que las japonesas contrataban también el cerebro y el corazón, llegaremos a la conclusión de que las organizaciones no pueden renunciar por principio a la capacidad de iniciativa ni a las dotes de creatividad e innovación de todos sus empleados. La empresa moderna requiere elevadas dosis de innovación y de adaptación a las condiciones y necesidades del mercado. Tradicionalmente se dedican a estos menesteres el personal directivo y, en algunos casos, personal de I+D especialmente contratado para ello. De esta forma, las empresas van innovando y optimizando sus procesos lentamente y con el elevado coste que supone la implantación de mejoras globales, copiadas muchas veces de la competencia. Por ello, la optimización permanente de la empresa debe apoyarse en la capacidad creativa de todos sus empleados para lo cual deben organizarse sistemas de participación, tanto individuales como colectivos utilizando las sencillas herramientas tradicionales de la calidad total, por lo que los indicadores podrían ser representativos de las siguientes circunstancias: • Número de grupos de participación en funcionamiento. • Beneficios económicos de las actividades de participación. • Reconocimiento de la mejora en habilidades y conocimientos. • Información suficiente sobre objetivos y recursos del puesto de trabajo. • Existencia y conocimiento de las condiciones de promoción personal. • Condiciones de trabajo adecuadas y en estudio permanente para su mejora. • Existencia de cauces eficaces de información y comunicación. • Política de prestaciones sociales. • Índices de absentismo por enfermedad y otras causas. • Índices de frecuencia y de gravedad de accidentes. • Número de reclamaciones laborales y juicios en la jurisdicción laboral.



• Premios, becas y ayudas de todo tipo concedidas a los empleados. • Nivel de formación de los empleados y asistencia a actividades formativas. • Participación en actividades organizadas por la organización.

5. Justificación de la Norma.

Dado el auge que los sistemas de gestión de calidad de las empresas han experimentado en las dos últimas décadas, los organismos de normalización, tanto internacionales como nacionales, han intensificado la publicación de estándares cuyo motivo principal se ha orientado a conducir las organizaciones hacia el objetivo final de la calidad total, tal como fue diseñada por la industria japonesa a finales del pasado siglo. Cumplida la puesta al día de las normas que regulan los sistemas certificables, últimamente asistimos a la reiterada edición de documentos en los que prima el contenido didáctico sobre el estrictamente normativo y en ese campo podemos encuadrar la publicación de la Norma UNE 66175. Sistemas de Gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. Aunque no aborda esta materia con el criterio del Cuadro de Mando Integral definido por Kaplan y Norton y por ello no insiste en el equilibrado e integración de los objetivos, puede ser utilizada como una guía apropiada para el establecimiento de un Cuadro de Mando y, en especial, para definir las características que deben de cumplir los indicadores elegidos por una organización. La inspiración y tal vez la puesta al día de los criterios elegidos para el desarrollo del Cuadro de Mando es posible descubrirlos en su única referencia bibliográfica referida a un documento francés del año 2000 sobre “tableaux de bord” Desarrolla, en primer lugar, un resumen del contenido de la norma mediante el diseño de un esquema de mejora continua que puede ser asimilado al círculo de Deming y, aunque utiliza denominaciones tales como “marco conceptual” el lector avisado lo asimilará de inmediato con el de “estrategia” de la organización. Objetivo: algo ambicionado o pretendido. Como puede observarse, las definiciones son casi de diccionario de la lengua, lo que nos da una idea de su genérica aplicación a cualquier tipo de situación.



Características de los indicadores. En este aspecto la norma nos puede ayudar a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos, eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o insuficientemente relacionadas con la estrategia de la organización. Las características que señala para los objetivos son las siguientes: a) Ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un

objetivo. b) Ser desafiantes y comprometedores. c) Involucrar al personal. d) Poder desarrollarse en planes de actuación.

Y las relativas a los indicadores son: a) Referirse a procesos importantes o críticos. b) Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa. c) Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación. d) Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención. e) Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el

tiempo. f) Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez. g) Ser fáciles de mantener y utilizar. h) No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos. i) Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real Contempla la norma la posibilidad de establecer objetivos a distintos niveles de gestión y en cada uno de ellos establecer planes de actuación para conseguirlos, de forma que los objetivos respondan a la pregunta: ¿Qué debe lograrse? y los planes a: ¿Cómo lograrlo?



TAREA 7: RECOGIDA Y USO DE DATOS. ASPECTOS ÉTICOS Y LEGALES.

En esta tarea trataremos las siguientes operaciones: • Comprender los Aspectos éticos y derechos sobre la información y la

propiedad. • Trabajar con los Principales reglamentos y legislaciones desde una

perspectiva internacional.



FUNDAMENTO TEORICO.

Una de las tendencias que revela un fuerte crecimiento desde la década del 90´ del siglo XX y que se sostiene a principios del siglo XXI, es la referida a la intensificación de los esfuerzos en las distintas disciplinas tecnológicas por introducir criterios valorativos que permitan orientar a los profesionales en la toma de decisiones. Esto posee como sustento, el reconocimiento de que los desarrollos tecnológicos no son éticamente neutros. Es notable en este ámbito de transformaciones, el énfasis que se le imprime al concepto de ética aplicada, atendiendo a la importancia que tiene el tratamiento de cuestiones éticas ligadas a la práctica ingenieril y tecnológica. En el caso de la ética aplicada a la informática, estos esfuerzos han sido particularmente significativos, lo cual está determinado por el impacto que tiene esta en la sociedad actual, surgiendo comportamientos que implican una estrecha interrelación entre la ética y la informática, como por ejemplo la confidencialidad de los datos personales, la invasión de publicidad electrónica a través de Internet (“spamming”), y los casos de pornografía infantil. Claro que estos no son los únicos ejemplos.



En la actualidad el criterio predominante gira en torno a la necesidad de enfrentar los dilemas que ocurren producto del inadecuado uso de la tecnología, siendo muy común la idea de fomentar actitudes éticas en el profesional de la informática, lo cual se comparte en esta argumentación, con la particularidad de reconocer la relevancia que tiene la formación ética en el uso de los sistemas informáticos de la sociedad en su conjunto, sobre todo se parte de la consideración del rol socializador de esta tecnología a lo largo y ancho de los más diversos espacios y saberes culturales. En este sentido el presente texto partiendo de los antecedentes del debate en torno a la relación ética e informática tiene como propósito, ofrecer una valoración propositiva de un conjunto de temas vinculados con la educación en ética informática, compartiendo en lo general el concepto de ética como un instrumento teórico práctico de orientación de los seres humanos hacia actitudes coherentes con la dignidad humana.

Ética aplicada a la informática: sus antecedentes en el debate.

En la literatura la ética aplicada a la informática se suele reconocer como ética informática, definida desde diversas perspectivas, no es objetivo de este acápite considerar toda la conceptualización de la ética informática, pero si resulta conveniente dejar esbozado en un sentido general de que se trata cuando se menciona el término: Está referido -según el criterio del autor de este texto- al estudio del entorno del impacto social de la tecnología informática, identificando, analizando y participando en la prevención de sus los efectos negativos en los valores humanos. El nacimiento de la ética informática como un nuevo campo del saber está determinado, por el hecho de que el empleo de las TIC, está introduciendo dilemas éticos en las relaciones sociales que se establecen entre los hombres, los cuales tienden a amenazar su propia existencia. Es precisamente sobre esta base sobre la que surgen las inquietudes en torno a la introducción de la ética en el escenario de la informática, cuya preocupación es un fenómeno reciente, nace ligada a inquietudes eminentemente docentes. Desde el punto de vista espacial e institucional, su origen se ubica en los EEUU y Europa, donde ya hacia 1991, las dos organizaciones más importantes de computación en los Estados Unidos, la ACM (Association for Computing) y la IEEE (Institute of Electrical an Electronics Engineers), emitieron en un reporte



conocido como “curricula91”, el tema de la dimensión ética y social en la práctica computacional. Esta propuesta motivó desde entonces una polémica sobre cómo insertar la dimensión ética y profesional en la formación y en la práctica profesional. En este escenario se destacan dos fuentes de pensamiento: europea y norteamericana, las cuales sugieren las siguientes propuestas: a) Pensamiento europeo aborda varios aspectos que son centrales. La importancia de redimensionar marcos valorativos relacionados con la ética próxima a las situaciones específicas con que se enfrenta la tecnología. Se realiza un cuestionamiento profundo, por parte de los ingenieros y tecnólogos, del modo tradicional que se ha abordado la temática ética dentro de las universidades; es decir, el énfasis en la ética como una disciplina, y por tanto, propiedad de especialistas en el campo. La ética ha sido considerada por los estudiantes como un campo de especialización opcional, extraño a sus intereses, especialmente, si las lecciones éticas no son reforzados en los cursos técnicos, sobre todo porque se reconoce la limitación de los enfoques tradicionales para abordar los nuevos problemas surgidos del desarrollo y la práctica en las distintas ingenierías.

b) Pensamiento norteamericano. Hace un recuento de la manera cómo se están expresando en los Estados Unidos las preocupaciones por los problemas éticos relacionados con la ingeniería. De acuerdo con el autor Celso Vargas, estas preocupaciones comienzan a partir de la segunda mitad de la década de los 70, y han logrado permeabilizar instituciones estatales como la National Science Foundation (NSF) y la National Endowment for the Humanities (NEH) las cuales han desarrollado programas en el campo. De igual manera, dentro de las universidades y otros institutos de investigación norteamericanos se han realizado propuestas en este sentido, así como numerosas asociaciones profesionales. En muchas universidades, se han introducido cursos de ética de la ingeniería en los cursos formales de las distintas carreras. Esta introducción presenta varias modalidades: algunos cursos son impartidos por filósofos, mientras que otros son impartidos por ingenieros, o por equipos compartidos. Por otro lado,



en algunas universidades estos temas se desarrollan en un solo curso, mientras que en otras son enseñados como parte de varios cursos técnicos.

Particularidad de la polémica planteada.

La particularidad de la polémica planteada consiste en la preocupación por la introducción de la ética como parte del currículum. Sin embargo, difieren en el énfasis que colocan en la manera de implementarlo; se sugiere que los cursos estén centrados en la discusión de la ciencia, tecnología y ética; o en la ética, riesgos y responsabilidad, o en los aspectos legales de la práctica ingenieril. Sin embargo, la experiencia mostró que los esfuerzos más interesantes, han sido aquellos en los que la discusión de los temas éticos relacionados con la tecnología ha tenido un carácter multidisciplinario. La postura que está predominando desde la segunda mitad de la década del 90´ hasta la actualidad, es la de desarrollar una ética en el uso de la informática que involucre a los profesionales de la informática. Ello es indicativo de que la realidad planteada, y la actual están delineando un escenario en el que la ética en el campo de la informática es cada vez más necesaria. Pero el problema no es tan sólo de desarrollar un comportamiento para los profesionales de la informática que sea éticamente aceptable. Su dimensión es más relevante, si se considera que un empleo descabellado de la informática en cualquier esfera donde esté presente, y donde no necesariamente los operadores sean profesionales de la informática, un inadecuado uso de esta, podría provocar graves problemas que afecten socialmente a muchas personas.

Necesidad de tomar decisiones sobre el empleo de la tecnología informática: rol de la educación.

El mensaje consiste en que el contexto en que está desenvolviéndose la informática, referido a comportamientos que van en contra de la dignidad humana, involucra la necesidad de tomar decisiones sobre el empleo de la tecnología informática, y para gestionarlo el profesional y no profesional que es utilitario de los medios informáticos, deberá participar en la definición de su responsabilidad social por múltiples vías, convirtiéndose en un promotor cultural de comportamientos éticos coherentes con el desarrollo social.



Se considera como vía fundamental, la toma de conciencia acerca de las implicaciones sociales de la informática, NO basta con hacerlo desde el punto de vista legal, la educación ética deberá contribuir a llenar ese vacío, que en la generalidad de los casos se produce, por el impedimento que tiene la reglamentación legal de acompañar el rápido avance de la tecnología informática. La vida está hoy extraordinariamente influenciada por la informática. Muchas personas se encuentran muy mal preparadas para ejercer sus derechos cuando tienen que afrontar las complejas implicaciones sociales que envuelven a los medios informáticos. Educar acerca de estos temas desde una visión ética, es vital para el futuro de la sociedad. Ayudar por tanto, a comprender, a pensar las implicaciones de la naturaleza social y cultural de la informática, es algo esencial para la educación no solo de este siglo XXI, sino también del venidero. Educar en el marco de una formación de la ética aplicada a la informática, significa desarrollar valores que permitan que la persona, actúe de manera razonada y autónoma, que se relacione con el entorno que la rodea bajo los principios que hacen digna la vida del hombre en la tierra. El reconocimiento de los dilemas éticos que tiende a crear el inadecuado uso de la informática, supone entonces reconocer la ardua tarea que tienen ante sí los especialistas, y usuarios de este campo como promotores de actitudes éticas en el uso de los medios informáticos. Ello de hecho implica participar en la construcción de una ética propia de la profesión, suponiendo tomar partido al lado de la necesidad de una ética especial que permita conducir a los informáticos y no informáticos usuarios de esta tecnología por caminos de actuación en correspondencia con el bienestar social. Los cookies. Internet juega un papel fundamental en la sociedad y es uno de los pocos sectores de la economía que actualmente continúa creciendo, posicionándose como pionero en la economía local y europea. Internet contribuye actualmente en un 3,8 del PIB de la Unión Europea y, a nivel nacional representaba ya en el año 2009 el 2%, aportando 23.400 millones al PIB español de forma directa.



Gran parte de la inversión en Internet se hace desde el sector de la publicidad online. Como es sabido, una de las formas en que la publicidad en Internet se lleva a cabo es a través de las cookies. Las cookies son herramientas que tienen un papel esencial para la prestación de numerosos servicios de la sociedad de la información que concentran la mayor inversión publicitaria, facilitan la navegación del usuario y ofrecen una publicidad basada en ocasiones en los hábitos de navegación. La importancia de la publicidad online se refleja en cifras de inversión. Aunque en su conjunto decreció un 1,5 % respecto al año pasado, la inversión en Internet se consolida en la segunda posición (por encima de Diarios) con una inversión de 885 millones de euros). Esto supone un 19,1 % de toda la inversión realizada en medios. Más allá de las contribuciones directas e indirectas a la economía, la publicidad digital también aporta un importante valor añadido al ciudadano en su rol de consumidor, dado que esta le provee de contenidos a un precio reducido o de forma gratuita. En otras palabras, los ingresos derivados de la publicidad online hacen posible el gran valor que los consumidores obtienen de los servicios online que utilizan. Este excedente es de cerca de 40 Euros al mes por hogar, más de lo que la familia paga por el acceso de banda ancha en el hogar. Al mismo tiempo, debe tenerse presente que la utilización de las cookies, en la medida en que supone la descarga de un archivo o dispositivo en el equipo terminal de un usuario con la finalidad de almacenar y recuperar datos que se encuentran en el citado equipo, tiene implicaciones importantes en relación con su privacidad. Ciudadanos, políticos y organizaciones de consumidores, entre otros, han puesto de manifiesto la necesidad de que se garantice la efectiva tutela de la privacidad. Ese interés ha quedado reflejado asimismo en diversos documentos hechos públicos por las autoridades de protección de datos; entre otros, en las Opiniones del Grupo de Trabajo del artículo 29. La industria, por su parte, es igualmente consciente de que el desarrollo digital pasa por garantizar la confianza de los usuarios en la red y, por tanto, y en este ámbito, por garantizar que la utilización de las cookies se lleve a cabo respetando siempre la privacidad de los usuarios.



Obtener la confianza de los usuarios implica que sean conscientes de que sus hábitos de navegación en ocasiones van a ser conocidos por prestadores de servicios en Internet, que puedan valorar las ventajas asociadas a dicho conocimiento y que sepan cómo gestionar la aceptación o el rechazo de tales ventajas. Y es que mediante la utilización de los dispositivos de almacenamiento y recuperación de datos, como cookies u otros, los prestadores de servicios obtienen datos relacionados con los usuarios que posteriormente podrán ser utilizados para la prestación de los servicios concretos, para servir publicidad o como base para el desarrollo de mejoras o nuevos productos y servicios en ocasiones gratuitos. Esta circunstancia determina la necesidad de implantar un sistema en el que el usuario sea plenamente consciente de la instalación de aquellos dispositivos y de la finalidad de su utilización, siendo en definitiva conocedores del destino de los datos que estén siendo utilizados y las incidencias que este sistema implica en su privacidad. Por ello, la nueva regulación comunitaria y nacional requiere la obtención de un consentimiento informado con el fin de asegurar que los usuarios son conscientes del uso de sus datos y las finalidades para las que son utilizados. A la hora de determinar el nivel de detalle en la información que se debe proporcionar sobre las cookies, así como la forma en la que debe obtenerse el consentimiento para su instalación y utilización, debe tenerse una referencia clara acerca del nivel de comprensión de los usuarios en relación a las mismas. En este sentido, deben tenerse presente los estudios llevados a cabo hasta la fecha, que ponen de manifiesto que el conocimiento de los usuarios sobre el funcionamiento de las cookies y las opciones disponibles para su gestión es limitada, especialmente entre aquellos que tienen un conocimiento técnico más bajo o utilizan Internet con menos regularidad. En suma, la industria digital y, en particular, el sector de la publicidad digital y quienes lo representan, son conscientes de la importancia de la privacidad en Internet y de la necesidad de adoptar fórmulas de información y consentimiento que reúnan los requisitos de transparencia y control que exige la normativa, adaptándola al actual nivel de conocimiento de los usuarios; todo ello, protegiendo a su vez la importante inversión en este sector de actividad, pero manifestando el interés de la propia industria por implantar un sistema transparente en este ámbito.



En este sentido, la industria y sus representantes agradecen a la Agencia Española de Protección de Datos su disposición y la oportunidad de cooperar en el diseño de soluciones y muestran el compromiso en el cumplimiento de la normativa en materia de cookies a través de una serie de propuestas. Soluciones que, adoptadas ya por otras autoridades de protección de datos europeas, van dirigidas además a cumplir una labor en la formación y madurez de los usuarios de Internet en el conocimiento de estas herramientas de la sociedad de la información que fomente un uso responsable de las mismas, permitiendo un entorno a un mismo tiempo creativo y transparente.


manual de aprendizaje - senati virtualvirtual.senati.edu.pe/curri/file_curri.php/curri/pdsd...2....

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