target selection: manual de recursos del entrevistador

7/23/2019 Target Selection: Manual de Recursos del Entrevistador

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Development Dimensions International, Inc. MCMXCV

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Development Dimensions International, Inc. MCMXCV 2

Targeted Selection SM: Manual de

Recursos del Entrevistador

Índice de Contenidos

Página

Acerca de Targeted Selection .................................................................................. 1

El Proceso de Targeted Selection ............................................................................ 3

Los "Targets" (Objetivos para el éxito) en Targeted Selection .................................. 5

El Sistema de Selección ........................................................................................... 6

La Guía de Entrevista .............................................................................................. 7

Preparación para la Entrevista ................................................................................. 9

Recopilación profunda de información de los targets ............................................... 15

Entrevistar para la Compatibilidad Motivacional ..................................................... 29

Cierre de la Entrevista: Más que una conclusión ...................................................... 39

Crear ambiente propicio (Rapport) y Manejar la Entrevista ..................................... 11

Evaluar los datos de la entrevista ............................................................................. 52

Integrar los datos ..................................................................................................... 59

Tomar decisiones de contratación ............................................................................ 64

Usar Simulaciones Eficaces .................................................................................... 65

Asegurar un Arranque con Impacto ......................................................................... 71

Examinar y filtrar currículos ................................................................................... 73

Pruebas ................................................................................................................... 79

Verificar referencias ................................................................................................ 81

Entrevista de Panel/Equipo ..................................................................................... 90

Preocupaciones comunes del Entrevistador ............................................................. 93

Este curso forma parte del sistema global de entrevista Targeted Selection SM de DDI.

También es ofrecido y comercializado con las marcas Targeted Selection TM y TS TM

© Development Dimensions International, Inc. MCMXCV. Revisado en el MMLX Pittsburgh. Pensilvania Todos los derechos reservados deacuerdo con las Convenciones de Derecho de Autor de USA. Internacionales y Universales Publicado en los Estados Unidos de América, el

Reino Unido, Canadá, México y otros países. Development Dimensions International prohíbe la reproducción mediante cualquier medio, decualquier porción de este material impreso sin antes tener previo consentimiento por escrito. Estos materiales solo podrán ser usados en conjuntocon los demás materiales impresos y video grabados correspondientes Adicionalmente, los clientes están obligados a entregar a cada participanteque observe los videos, el paquete de materiales impresos relacionados para que la persona los pueda utilizar durante y después delentrenamiento. Dichos materiales no están destinados para o autorizados para el uso por otras terceras personas DDI y sus producto s designadoscon son marcas registradas de Development Dimensions International, lnc., y están registradas en los Estados Unidos de América y en diversas

jur isd icc iones extr anj era s.



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Acerca de Targeted Selection

La calidad del sistema de selección de una organización tiene un gran impacto en lacalidad de la gente contratada en la misma. Como consecuencia, estas contratacionestienen un gran impacto en el éxito de la organización. La selección es el primer paso enla identificación y adquisición de personal, que es esencial para que una organizaciónpueda tener éxito y prosperar.

Las organizaciones ya no pueden hacer un trabajo regular de identificar candidatos decalidad o que causen una impresión moderada a los mismos. La competencia entre lasorganizaciones y el contar con gran número de candidatos sofisticados, demandanexcelencia en la entrevista y en el proceso completo de selección.

Targeted Selection puede ser la respuesta que necesite. Su estructura y contenidoayudan a las organizaciones a alcanzar precisión y equidad en la selección Cumple conla necesidad que tiene un sistema de selección de identificar y contratar a la mejorpersona y además, de forma simultánea, crea una impresión positiva en los candidatos ala vacante.

Precisión es la capacidad que tiene el proceso de entrevista para poder predecir demanera confiable el desempeño del candidato. Targeted Selection es un sistemaprobado, práctico, consistente y legalmente defendible. Proporciona bases sólidas para

tomar decisiones precisas de selección, al proporcionarle las herramientas y habilidadesque necesita para reunir y evaluar datos efectivamente.

Equidad es la garantía de que su sistema de entrevista, da a cada candidato calificadouna justa e imparcial oportunidad de ser seleccionado. Un sistema de entrevistaequitativo:

Está basado en requerimientos válidos que son aplicados consistentemente. Usa para todos los candidatos los mismos estándares de contratación

relacionadoscon el puesto.

Rechaza candidatos sólo por razones relacionadas al puesto, no por su diversidad

Crear una impresión positiva se logra en función de cómo se lleva a cabo el procesode entrevista y, cómo el puesto y la organización se le explican al candidato.



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El Imperativo de la Selección

Las organizaciones están bajo presión para alcanzar sus metas. Las personas cambian deempresa y de carrera con mayor frecuencia, buscando el empleo ideal que satisfaga sus

necesidades económicas y personales. Las organizaciones necesitan un proceso deselección que identifique a las personas que puedan dar resultados rápidamente ysobresalir en cierto tiempo. Sin un sistema de selección efectivo, las organizacionescorren el riesgo en:

Incremento en costos. Un error de contratación cuesta entre el 40 y 60 por cientodel costo de compensación anual total del puesto.

Baja moral. Afectación en el servicio al cliente! Vacantes imprevistas que obligan a los líderes a dedicar tiempo valioso a cubrirlas,

en lugar de dar coaching a los miembros del equipo y contribuir a las iniciativasorganizacionales.



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El Proceso de Targeted Selection

Targeted Selection está diseñado para una fuerza laboral diversa, ayuda a lasorganizaciones a superar o minimizar los problemas comunes de la entrevista. Serequiere de un enfoque sistémico para las decisiones de selección: Todos los aspectosdel sistema de entrevista se construyen alrededor de los requerimientos del puesto. EnTargeted Selection, las inconsistencias son eliminadas, se definen los puntos dedecisión, todos los candidatos son tratados de la misma manera, se respetan lasregulaciones gubernamentales y el mejor candidato posible es contratado.

El corazón de Targeted Selection es un proceso de nueve pasos para entrevistar a loscandidatos, analizar datos de la entrevista, integrar los datos recopilados por todos los

entrevistadores y tomar la decisión de retener o rechazar.

Revisión de los materiales del candidatoPrimero, usted revisará los materiales del candidato (currículo, solicitud de empleo,etc.) e identificará áreas en los antecedentes del candidato, sobre las que querrá indagardurante la entrevista.

Planificación de la entrevistaEstimará cuanto tiempo necesitará para cubrir cada parte de la entrevista y planificaráqué preguntas quiere hacer para reunir los datos que requiere para tomar la decisión decontratación.

Apertura de la entrevistaCuando usted inicia la entrevista, recibirá y dará la bienvenida al candidato, describirásu plan para la entrevista y comenzará a desarrollar un ambiente propicio (rapport)haciendo que el candidato se sienta cómodo y relajado. En algunos casos, ustedtambién hablará acerca de los antecedentes del candidato.

Conducción de la entrevistaAquí es donde hará las preguntas para obtener datos. Sus preguntas se enfocarán en lainformación que necesita ( los targets) para tomar una decisión de contratación precisa yacertada.

Conclusión de la entrevistaCuando concluya la entrevista, le dará al candidato la oportunidad de hacer preguntas.Usted también le proporcionará información acerca del puesto, explicará los siguientespasos en el proceso de selección y le agradecerá por una entrevista productiva.



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Evaluación de los datosYa que haya reunido los datos, estará listo para iniciar el proceso de toma dedecisiones. Revisará y analizará los datos que recopiló y determinará una calificaciónpara evaluar al individuo en cada uno de los targets.

Integración de datos del individuoEn una sesión de integración de datos, discutirá sus datos y calificaciones con lasdemás personas que entrevistaron al mismo candidato, llegará a un consenso sobre lascalificaciones para cada target y tomará una decisión de retener o rechazar con base enesas calificaciones.

Tomar una decisión de entre los candidatos aceptablesUsted y sus compañeros entrevistadores compararán a los candidatos aceptables paratomar una decisión de contratación.

Asegurar un arranque con impactoLos líderes necesitan tomar un rol activo para asegurar que los nuevos miembros delequipo puedan tener un comienzo fuerte, sólido y con impacto. Sus esfuerzos en laetapa inicial, redituarán para que la persona recientemente contratada se consoliderápidamente y llegue al nivel de competencia requerido o se convierta en otraestadística de rotación de personal.



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Los "Targets" (Objetivos para el éxito) enTargeted Selection

La investigación ha demostrado que usted necesita de cuatro tipos de informaciónacerca del candidato para poder predecir con precisión su éxito en un puesto enparticular: Targets de Conocimiento — Información técnica y/o profesional necesaria para

desempeñar exitosamente las actividades del puesto. Lo que la gente sabe. Targets de Experiencia — Logros académicos y laborales necesarios para

desempeñar exitosamente las actividades del puesto. Lo que la gente ha hecho. Targets de Competencias — Un conjunto de comportamientos desempeñados en el

puesto. Lo que la gente puede hacer.

Targets de Atributos Personales/Motivación — Disposiciones y motivacionespersonales que se relacionan con la satisfacción, éxito, o fracaso en el puesto. Loque la gente es.

Estos requerimientos se llaman "targets" u objetivos para el éxito porque sonobjetivos o "blancos" hacia los que apuntará durante la entrevista. Su responsabilidadprimaria como entrevistador de Targeted Selection, es la de recopilar información delos candidatos relativa a los targets de conocimiento,' experiencia, competencias yatributos/motivación personal', para poder predecir cómo se desempeñarán en el

puesto.

DDI ayuda a las organizaciones a definir estas cuatro categorías (conocimiento,experiencia, competencias, atributos/motivaciones personales) requeridas para el éxito.De forma conjunta, estos targets le dicen lo que necesita conocer acerca de loscandidatos en la entrevista y en otros aspectos del proceso de selección, para obteneruna imagen completa de las calificaciones del candidato.

Otros en la organización han analizado el puesto o puestos para los que estéentrevistando candidatos y determinaron los targets específicos para cada una de estascuatro categorías. Este enfoque asegura que su proceso de selección se focalice en lasáreas más importantes, además de que sea preciso, equitativo y defendible legalmente.Durante las entrevistas, usted tendrá una lista de estos targets para recopilar los datos.Usted también estará utilizando una herramienta — la guía de entrevista — que enfocasus preguntas en los targets requeridos en el puesto o rol. El usar esta herramientaelimina preguntas que, además de desperdiciar tiempo y poder ser ilegales en algunospaíses, no están relacionadas con los requerimientos del puesto.



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El Sistema de Selección

Una vez que conoce los targets para un puesto, usted puede usarlos para obtener datosde los candidatos y tomar decisiones de contratación. Este curso se enfoca en cómorecopilar información de los targets usando entrevistas de Targeted Selection. Lasentrevistas frecuentemente son sólo un componente de un sistema más amplio. Unsistema de selección proporciona un modelo eficiente para recopilar la informaciónnecesaria de un candidato. También asegura que las decisiones de contratación sean

justas.

El sistema de selección de una organización normalmente es representado con unembudo, porque un sistema de selección efectivo tiene este efecto, dejando pasar sólo alos candidatos más calificados después de cada paso. El uso de herramientas menos

costosas (por ejemplo currículo, filtros telefónicos, pruebas) enfocadas de primerainstancia en algunos targets (por ejemplo, conocimiento y experiencia) hace máseficiente al sistema. Este proceso de filtrado asegura que los métodos más detallados yconsumidores de tiempo — como las entrevistas — usados para recabar datos sobremúltiples y más complejos targets, sean reservados sólo para los candidatos máscalificados. Todos los targets son atendidos en algún punto en el proceso para aseguraruna imagen completa de las fortalezas y debilidades del candidato. Su organizaciónpodría usar diferentes combinaciones de métodos de selección. Por ejemplo, ustedpodría no utilizar simulaciones o pruebas en su proceso de selección.

ARRANQUE CON IMPACTO

RECLUTAMIENTO

REVISIÓN CURRICULARPREVIA Y PRUEBAS

SIMULACIONESRELACIONADAS AL PUESTO

ENTREVISTA DETARGETED SELECTION

OFERTA LABORAL



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La Guía de Entrevista

La guía de entrevista es tanto un plan de acción, como su más valiosa herramienta de

entrevista. Contiene todo lo que necesita para prepararse y llevar a cabo la entrevista,incluyendo las preguntas de comportamiento planeadas diseñadas para obtenerejemplos claros y completos del comportamiento pasado en relación a los targets quetiene asignados.

Unos de los principios de Targeted Selection es que el comportamiento pasadopredice el comportamiento futuro — que la mejor forma de predecir cómo alguien sedesempeñará en un puesto, es obtener y examinar ejemplos de cómo se hadesempeñado en situaciones similares en el pasado.

La guía también le ayuda a organizar y a evaluar la información que ha reunido y acalificar al candidato en los targets que le fueron asignados. Cada miembro del equipode entrevista usa una guía diferente que contiene los targets específicos a cubrir. Paragarantizar que los targets más importantes reciban una cobertura en detalle, se diseña untraslape entre ellos en las distintas guías de entrevista.

Qué es lo que hay en la Guía

La guía de entrevista puede ser personalizada para que aborde las necesidades

particulares de la organización. Sin embargo, la mayoría de las guías contienen algunos,si no es que todos, los siguientes componentes: La sección Preparación para la entrevista proporciona instrucciones paso a paso

para prepararse para la entrevista. La Apertura de la entrevista incluye recomendaciones para iniciar la entrevista y

explicar el propósito y el plan de la misma. La sección Revisión de Antecedentes Clave contiene preguntas que puede

utilizar para reunir información acerca de los antecedentes del candidato y de susexperiencias, conocimientos y motivaciones.

La sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas contiene preguntas quele permitirán recopilar información relacionada con comportamientos de maneramuy detallada en la forma de STARs. (Vea las páginas 16-17 para la explicaciónde las STARs.)

La porción de Conclusión de la entrevista sugiere lo que usted puede decir paraasegurarse de tener toda la información que necesita y, que le dé al candidato, laoportunidad de hacer preguntas acerca del puesto y de la organización.

La sección de Evaluación de datos, posterior a la entrevista esquematiza comousted puede evaluar la información que ha recopilado y cómo calificar al

candidato en los targets que le asignaron.



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Una Matriz de Cobertura recuerda a los entrevistadores quién es responsable decubrir qué targets. Esta cobertura planificada asegura que se pueda recopilar lainformación correspondiente a cada target. Adicionalmente, hay un traslape sólopara los targets más importantes, minimizando la cobertura redundante de losmenos críticos.

La Matriz de Calificación proporciona un lugar para anotar sus calificaciones ycomentarios relevantes después de haber evaluado los datos del candidato.



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Preparación para la Entrevista

La primera tarea en cualquier entrevista, es revisar la información del candidato usandola solicitud de empleo, currículo (currículo vitae), filtro telefónico y fuentes similares y,adecuar la guía de entrevista con base en la información de antecedentes. El ir a unaentrevista bien preparado le demuestra al candidato que usted cree que su tiempo yesfuerzo son importantes y que usted quiere conocer más acerca de él. Esto hace que laentrevista tenga un buen comienzo, fortalece la autoestima del candidato y establece untono positivo para el resto de la discusión.

La guía de entrevista hace que sea fácil prepararse para la misma. La Lista deVerificación para la Preparación proporciona recordatorios sobre cómo y qué

preparar para las partes clave de la entrevista.

Revisar los materiales clave del candidato

Revise todos los materiales de solicitud disponibles del candidato — currículo, solicitudde empleo, resultados de filtros — para decidir cuáles de los puestos y experiencias delcandidato son más relevantes para el puesto.

Puestos/Experiencias

Revise la información provista de los puestos/experiencias del candidato identifiquecualquier-cosa que no sea clara o cualquier área desconocimiento y experiencia de laque le gustaría obtener mayor información.

Brechas

Si hubiera brechas o lagunas en el historial laboral o académico del candidato, tomenota de ello para discutirlo con el mismo. Dialogar sobre estas brechas es la única forma

de determinar por qué ocurrieron y si son un reflejo negativo del candidato.



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Sección para preparar las Preguntas deComportamiento Planeadas

El que usted se familiarice con los antecedentes del candidato, le permite identificar lasáreas en que querrá enfocarse al hacer las preguntas de comportamiento planeadas.Después de identificar estas áreas de enfoque, usted podrá modificar las preguntas en laguía para adecuarlas a los antecedentes del candidato y al puesto. Entré más haga paraenfocar las preguntas de comportamiento planeadas antes de la entrevista, menos lotendrá que hacer durante la entrevista.

Otro paso importante durante la preparación, es el revisar las definiciones y las accionesclave de los targets asignados. Los cuatro pasos esbozados en la Lista de Verificación

para la Preparación, le ayudarán a preparar las preguntas de comportamiento planeadas.

Revisar los targets

Lea las definiciones y las acciones clave de los targets (las acciones clave describen loscomportamientos que los candidatos necesitan demostrar) para recordarle el tipo deinformación que estará buscando. Revise las preguntas de comportamiento planeadas decada target, preguntándose a si mismo:

¿Por qué están incluidas estas preguntas? ¿Cómo me llevarán hacia los

comportamientos o a la información que necesito? ¿A qué tipo de situaciones en los antecedentes de los candidatos, puedo esperar quela persona recurra para proporcionar la información que yo necesito?

¿Qué tipo de acciones estaré esperando escuchar?

Modificar las preguntas

Aunque la mayoría de las preguntas de comportamiento planeadas se quedarán tal ycomo están escritas, usted podrá querer modificarlas para que se adecúen mejor a lospuestos y experiencias del candidato. El adecuar las preguntas a los antecedentes delcandidato, le hace más fácil a la persona responder con ejemplos más relevantes,recientes y completos.

Los siguientes ejemplos demuestran cómo usted puede adaptar las preguntas decomportamiento planeadas en la guía de entrevista a los antecedentes del candidato.Idealmente, usted debe de hacer los cambios a las preguntas de comportamientoplaneadas mientras se prepara para la entrevista, pero también puede modificarlasdurante la entrevista.



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Ejemplo 1

La siguiente pregunta de una guía de entrevista para una posición administrativa, semodificó en la redacción para un candidato que acaba de graduarse de la carrera deadministración y aún no tiene experiencia laboral. (El target es Tomar Decisiones.)

Pregunta planeada: "Hábleme acerca de un problema reciente que hayadescubierto en su trabajo en. ¿Qué fuentes de información verificó para identificarel problema?"Pregunta modificada: "¿Qué fuentes de información verificó cuando estabadecidiendo a qué universidad inscribirse? ¿Cómo utilizó esta información?"

Ejemplo 2

El entrevistador modificó una pregunta para un target (Delegación), después de darsecuenta que el candidato nunca había delegado tareas o responsabilidades, aún y cuandotenía el título de puesto "gerente de proyecto".

Pregunta planeada: "¿Cómo se ha asegurado de que la gente cumpla con susfechas de entrega para el trabajo que les ha delegado? Deme un ejemplo".Pregunta modificada: "¿Cómo ha dado seguimiento a las tareas y asignacionesque fueron responsabilidad de otras personas, pero que afectaban su productividad?Deme un ejemplo específico".

Determinar el orden de las preguntas

Usted puede determinar el orden de las preguntas de comportamiento planeadas paraque se adecúen a la experiencia del candidato y al flujo de la entrevista. Por ejemplo, alestar revisando los antecedentes del candidato, si usted considera que la segunda ytercera pregunta de un target tiene más probabilidad de producir informaciónsignificativa, haga primero esas dos preguntas. Al hacer eso, usted podría obtener todala información que necesita y en consecuencia, no tendrá que hacer la que omitió.

Necesita balancear sus preguntas entre aquellas que animan al candidato a describir suséxitos (o son neutrales) y aquellas dirigidas a buscar información negativa. Laspreguntas de comportamiento planeadas están ordenadas de tal forma que (1) ustednunca pregunte al mismo tiempo por demasiada información negativa o delicada y (2) elcandidato tenga suficiente tiempo para describir sus éxitos entre las preguntas negativas.El perturbar este balance — pidiendo demasiada información negativa al mismo tiempo — puede minar la autoestima del candidato, provocando que tenga menos apertura.



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Cuando usted planifique sus preguntas: Escoja las mejores preguntas de comportamiento planeadas que hará de primera

instancia. No empiece con una pregunta negativa.

Planifique hacer al menos dos preguntas; asegúrese de que una esté diseñada paraobtener ejemplos negativos. Si usted obtiene una o dos STARs completas y significativas, solicite otro ejemplo

para contestar la misma pregunta (por ejemplo, "¿Me podría proporcionar otroejemplo?").

Desarrollar preguntas adicionales

La guía de entrevista proporciona más preguntas de comportamiento planeadas de lasque tendrá tiempo para hacer. Pero hay dos situaciones en las que necesitará elaborarpreguntas adicionales. La primera situación ocurre cuando las preguntas no aplican y nolas puede modificar para que se adecúen a los antecedentes del candidato. Esta situaciónllegar a ser evidente durante su preparación; en este momento, usted podrá redactarnuevas preguntas o escoger alguna de la biblioteca de preguntas de su organización.

La segunda situación ocurre durante la entrevista cuando han hecho todas las preguntasde comportamiento planeadas para un target y usted no ha podido obtener las tresSTARs que necesitará para evaluar al candidato. Usted puede utilizar las preguntas decomportamiento planeadas de su guía como un modelo para desarrollar nuevas

preguntas. Asegúrese de que sus preguntas:

Sean de comportamiento. Deben de solicitar ejemplos específicos de lo que elcandidato ha dicho o hecho para mostrar comportamientos que sean recientes yrelevantes para el puesto vacante. Siguiendo el ejemplo de las preguntas decomportamiento planeadas, redacte sus preguntas en el tiempo pasado y pregunte alcandidato por sólo una situación a la vez.

Se enroquen en el aspecto más importante del target para el que está entrevistando.Estudie las acciones clave del target y formule sus preguntas para que busquen el

comportamiento que refleje esas acciones. No sean teóricas o que sugieran la respuesta. Las preguntas que sugieren larespuesta guían al candidato a que conteste lo que usted quiere. Las preguntasteóricas preguntan al candidato acerca de teorías u opiniones. Ninguna produce lainformación STAR que usted necesita.



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Administrando el tiempo de la Entrevista

Un buen primer paso para administrar cualquier entrevista consiste en preparar unaagenda. Empiece estimando cuánto tiempo cree que le tomará cada segmento de laentrevista, luego construya su agenda con tiempos para cada segmento. Lléveseconsigo la agenda a la entrevista o anote el horario en su guía. El conocer cómo va conel tiempo le ayudará a marcar el ritmo de la entrevista y a decidir si necesita recortaralgunas áreas para que pueda cubrir en detalle sus targets más importantes.

A continuación se presenta un ejemplo de agenda para una entrevista típica de unahora:

Iniciar 2 min.

Revisar Antecedentes Clave * 6 min

Preguntas de Comportamiento Planeadas

Lograr el Co mpromiso 7 min.

Iniciar Acciones 7 min.

Tomar Decisiones 7 min.

Enfoque en el Cliente 7 min.

Planificación y Organización 7 min.

Compatibilidad Motivacional 7 min.

Concluir la Entrevista

Información adicional 3 min.

Información del Puesto/Organización * 6 min.

Cierre 1 min.

* Estas partes de la entrevista usualmente son asignadas a un entrevistador típicamenteal gerente que tiene la vacante, es decir, al gerente contratante.



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Conducir la Revisión de Antecedentes Clave

La clave para llevar a cabo esta parte de la entrevista es enfocarse en preguntasespecíficas que tenga de los antecedentes del candidato a partir de su revisión del

currículo del mismo y de lo materiales de solicitud de empleo. Usted no necesitaindagar sobre cada empleo ni verificar información ya recopilada. Completerápidamente esta sección — tómese de cinco a ocho minutos a lo sumo. Recuerde alcandidato que esté proporcionando demasiados detalles, que usted sólo está buscandoinformación más general. Si el candidato empieza a proporcionar información STAR(el concepto STAR se explica en las páginas 16-17), explique que esa clase deinformación es la que necesitará un poco más adelante.

Después de terminar esta revisión, pase a la sección de Preguntas de Comportamiento

Planeadas. Informe al candidato que la discusión ahora va a dar un giro y que legustaría obtener respuestas diferentes en esta parte del diálogo. Por ejemplo:

"Muy bien, ahora me gustaría cambiar el nimbo y preguntarle acerca de situacionesespecificas en sus empleos. Cuando usted describa esas situaciones, me gustaría queme diga exactamente cuáles fueron sus acciones así como los resultados".

El posicionar así la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas, le permite alcandidato saber qué esperar y cómo responder.

Consejos para iniciar la Entrevista y conducir la Revisión deAntecedentes Clave

Enfóquese en esos elementos del trabajo e historial académico del candidato quesean más recientes, significativos y similares al puesto.

Evite preguntar demasiado sobre el pasado distante del candidato (como laexperiencia durante la preparatoria/vocacional si ésta sucedió hace muchos años).

Mientras el candidato hable acerca de lo que le gustó o disgustó en puestos yexperiencias anteriores, escuche para buscar información que le ayudará a evaluar

la compatibilidad motivacional relacionada con el puesto, la organización y laubicación geográfica. No asuma qué brechas de tiempo o cambios de empleo son negativos; encuentre la

razón de ello. Anote tanta información sobre puestos anteriores como sea necesario. Si un

candidato ha estado en la misma posición por 10 años, usted probablemente nonecesite información de puestos anteriores.

Para resaltar los detalles clave en los cuáles deba enfocarse más adelante, pida alcandidato que enliste, sin dar explicaciones, los eventos o tareas más significativosen los que estuvo directamente involucrado durante la escuela o en un puestodeterminado.



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Recopilación profunda de información delos targets

La sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas es el corazón de laentrevista, en donde se recopilan ejemplos detallados de comportamiento, con base enlos targets u objetivos para el éxito de ese puesto. Es aquí en donde usted obtienerespuestas para su pregunta clave: ¿Ha demostrado esta persona en sus puestosanteriores y otras experiencias, los comportamientos que son requeridos para el éxitoen esta vacante que estoy tratando de cubrir?

Las preguntas en esta sección reflejan uno de los principios más importantes de

Targeted Selection: La mejor forma de predecir cómo alguien se desempeñará en unpuesto, es mediante la recopilación y análisis de ejemplos de cómo se ha desempeñadoen situaciones similares en el pasado. En otras palabras, use el comportamiento pasadopara predecir el comportamiento futuro.

Preguntas de Comportamiento Planeadas

La guía de entrevista proporciona preguntas de comportamiento planeadas para cadatarget que usted estará cubriendo en su entrevista. Las preguntas de comportamiento

planeadas están diseñadas tanto para obtener ejemplos positivos como negativos de loscomportamientos pasados, llamados STARs, dentro de un target.

Como entrevistador, su meta es hacerse de tres STARs para cada target asignado ,usando preguntas de comportamiento planeadas y, en la medida que sea necesario,preguntas de comportamiento de seguimiento.



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¿Qué es una STAR?

Al obtener ejemplos de comportamientos en un entrevista, asegúrese de obtener laversión completa — la situación en la que el candidato actuó o la tarca a la que hizo

frente, las acciones que tomó y los resultados de esas acciones. Una forma sencilla decómo recordar obtener la historia completa, es mediante el uso del acrónimo "STAR"'.

Las letras en STAR significan: La Situación o Tarea que el candidato afrontó. La Acción que el candidato tomó. El Resultado de las acciones del candidato.

Situación/Tarea = ¿Cuál fue el contexto? ¿Por qué?Acción = ¿Qué se hizo (o no se hizo)? ¿Cómo se hizo?

Resultado = ¿Cuál fue el efecto de la Acción (o inacción)?

Ejemplos de STAR

Pregunta de Comportamiento Planeada"Describa algún momento en que haya necesitado terminar varias cosas almismo tiempo. ¿Qué fue lo que hizo para que todo el trabajo se llevara a cabo?"

STAR"Yo estaba dirigiendo un proyecto de desarrollo de software cuyo programa seatrasó. Yo calculé que necesitábamos dos meses adicionales para terminar el

proyecto. Debido a oportunidades de mercadotecnia, la alta dirección estabarenuente a retrasar la fecha de lanzamiento. Me reuní con los participantesclave d proyecto y determinamos qué elementos del mismo podían ser eliminados del plan de trabajo. También identificamos personas que podíamosreclutar de otras áreas para (pie nos apoyaran. No cumplí la fecha límite deentrega por sólo dos semanas, en lugar de los dos meses previstos".



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Pregunta de Comportamiento Planeada

"¿Qué ha hecho para hacer más eficiente y organizado a su equipo?"

STAR"Desarrollé al equipo mediante entrenamiento cruzado en todas lasresponsabilidades para manejar una tienda, incluyendo abrir, cerrar y hacer uncorte de caja. El líder de turno que remplacé sólo había entrenado en estos temasa la gente más experimentada, así que cuando uno de ellos no se presentaba atrabajar, teníamos más tareas que gente entrenada en ellas para realizarlas. Esonos hacía miserable la vida al equipo y a mí. Eso no ha sucedido desde que lagente tuvo el entrenamiento cruzado, además de que todos los miembros delequipo han dicho que su trabajo es ahora más interesante".

Situación o Tarea

La Situación o Tarea es el antecedente o contexto en el que el candidato tomó algunaacción. Situaciones o tareas pueden ser creadas por:

Cambios en las responsabilidades del puesto del candidato o de los procesos detrabajo.

Demandas hechas por un gerente o un cliente. Desafíos para cumplir fechas de entrega o para llevarse bien con un compañero de

trabajo.

Acción

Acción es lo que el candidato dijo o hizo en respuesta a una situación o tarea y cómo lodijo o hizo. La acción es el corazón de la STAR porque le demuestra el comportamientodel candidato — lo que está buscando en Targeted Selection. (La Acción también ledice lo que la persona no dijo o hizo.) Acciones puede incluir:

Los pasos tomados para terminar una asignación en el trabajo. Como alguien planteó el trabajo para un proyecto en particular.

Lo que una persona hizo para cumplir con una fecha de entrega o evitar retrasoscostosos.

Lo que una persona dijo que provocó que un compañero de trabajo se enfadara. Precauciones que alguien debió de tomar pero no lo hizo.

Resultado

El Resultado es el efecto de las acciones del candidato. Nos dicen qué cambios odiferencias hicieron las acciones de la persona y si las acciones fueron efectivas yapropiadas.



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Qué no es una STAR

Reunir ejemplos de comportamiento pasado sería fácil si los candidatos contestaran acada pregunta con una STAR. Pero no lo hacen. Muchos candidatos proporcionan sólo

STARs parciales , que carecen de partes importantes de la historia o hablan con STARsfalsas

STARs Parciales: Historia incompleta

Los candidatos que proporcionan información STAR frecuentemente la dan en partesaquí y allá, como por ejemplo, la situación y la acción, pero sin el resultado, o lasituación y el resultado, pero sólo acciones vagas. Cuando un candidato sóloproporciona porciones de una STAR o describe una parte tan vagamente que no la logra

comprender, usted ha obtenido una STAR parcial. Cuando esto sucede, su trabajo esprofundizar haciendo más preguntas para obtener la información faltante.

STARs Falsas: Todo menos la sustancia

Las STARs falsas son declaraciones que comunican algo pero, al reflexionar sobre ello,carecen de sustancia. Aparentan darle el comportamiento que requiere, pero realmenteno lo hacen

Considere estas respuestas. ¿Qué tienen de malo? ¿Qué las falta?"Yo usualmente no tenia problemas con los ingenieros. Algunos de miscompañeros de trabajo si, pero yo generalmente me llevaba bien con ellos"."En ocasiones batallábamos con nuestras fechas de entrega, pero siempre

poníamos de nuestra parte y lográbamos sacar adelante el trabajo a tiempo".

Estas declaraciones confusas suenan bien pero no especifican lo que la persona hizo enrealidad. Algunos candidatos son tan poco concretos, que usted puede interpretarcualquier cosa a partir de sus declaraciones.

¿Qué está mal con estas respuestas?"Yo creo que la gente tiene la obligación de sugerir nuevos enfoques, aunque susideas sean controversiales"."Yo creo que si le pregunta a cualquiera, le dirían que mis metas son muydifíciles de que el cumplirlas, es una las mayores fuentes de satisfacción en mitrabajo".

Estas declaraciones realmente son opiniones . Le dicen qué piensa o siente el candidatorespecto a algo, pero no le dicen realmente lo que la persona hizo. Algunos candidatos

darán opiniones que suenan impresionantes para tratar de ganarse al entrevistador.



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¿Qué comportamientos pasados están describiendo estos candidatos?

"Si hubiera sido mi decisión, yo no hubiera iniciado el trabajo hasta tener lasespecificaciones de diseño"."La próxima vez que tenga esa clase de resistencia, yo le pediré ayuda a migerente para que me ayude a manejar la situación".

Ninguno. Estas declaraciones teóricas u orientadas al futuro hablan de lo que elcandidato "haría", "le gustaría hacer", o "hubiera hecho" — no lo que en realidad hizo.Algunos candidatos usarán este tipo de STAR falsa para tratar de impresionar a losentrevistadores.

Las STARs falsas pueden ser difíciles de identificar porque suenan muy bien cuando elcandidato las está comentando. Si el candidato da una buena impresión en general, esfácil que se nos pase e interpretemos positivamente una declaración indirecta o pococlara.

Algunos candidatos pueden fácilmente decirle lo que harían en una situación, perotienen dificultad para dar ejemplos de cuando en realidad lo han hecho. Otros leproporcionarán una respuesta teórica porque honestamente piensan que eso es lo queusted busca. Los candidatos que hablan con STARs falsas usualmente no están siendodeshonestos o evasivos.

Cómo con las STARs parciales, cuando le den STARs falsas, usted debe de profundizarpara encontrar la sustancia — es decir, los ejemplos de comportamiento — que pudieransubyacer a ellas.

Seguimiento: Una habilidad clave para entrevistar

El hacer preguntas de comportamiento planeadas lo pone en curso para su búsqueda deSTARs, pero usted frecuentemente acabará con ella mediante el uso de preguntas deseguimiento. No es inusual el hacer varias preguntas de seguimiento, ya sea para

completar una STAR, o para obtener suficientes STARs para poder evaluar al candidatoen un target.

Hacer preguntas de seguimiento le ayuda a explorar en detalle las experiencias delcandidato, dándole la información de comportamientos que usted necesita paraevaluarlos con justicia y precisión. Por esta razón, el seguimiento es una habilidad clavepara entrevistar. Todas las preguntas de seguimiento deben de ser articuladas comopreguntas de comportamiento , para que obtenga la información que necesita paraevaluar a los candidatos con justicia y precisión.



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Consejos para hacer Preguntas de Comportamiento Planeadas

Usted no tiene que hacer las tres preguntas de comportamiento planeadas paracada target. Su meta es recabar tres STARs completas para cada target, haciendo

una combinación de preguntas de comportamiento planeadas y preguntas deseguimiento.

Algunas preguntas de comportamiento planeadas consisten de una pregunta inicialde posicionamiento y tiene preguntas de seguimiento incorporadas. Para hacer elmejor use de este tipo de preguntas, haga una parte y después espere una respuestaantes de hacer la siguiente. Hacer esto sirve para que el candidato no se confunday le ayuda a usted a dar seguimiento a sus respuestas. Este es un ejemplo depreguntas múltiples que puede encontrar en una guía de entrevista:

"¿Cuántas presentaciones para grupos grandes hace en un año? ¿Que temas hacubierto? Coménteme sobre la presentación más memorable (pie hizo el año

pasada

Adecúe las preguntas para que sean un reflejo de su estilo de comunicación. Dependiendo del número de targets en su guía y de la duración de la entrevista,

dedique de cinco a siete minutos a cada target. Dado que esta sección de su entrevista es la que toma más tiempo para ser llevada

a cabo, vigile cuidadosamente el tiempo a medida que vaya avanzando.Ocasionalmente, compare cómo va contra su tiempo asignado estimado paraconducir esta sección.

Use la técnica de la lista para fomentar que el candidato presente situaciones oacciones diferentes a aquellas que pudiera haber planeado comentar. Seleccioneuna acción clave y pídale al candidato que enliste, sin dar detalles, las instanciasen que ha demostrado dicho comportamiento.

En ocasiones podrá tener la sensación de que el momento no es el adecuado parahacer alguna pregunta de comportamiento planeada. Por ejemplo, usted podríaabstenerse de hacer una pregunta que busque información negativa si el candidatoacaba de proporcionar mucha información de este tipo. En tal situación, haga una

pregunta planeada diferente, de preferencia una que dé la oportunidad al candidatode describir algún éxito. Demorar esta situación le da la oportunidad de fortalecerla autoestima del candidato antes de hacer una pregunta delicada.

Vea la guía de entrevista como un pasamano que lo conduce, no como unasesposas que le restringen. Usted probablemente querrá seguir detenidamente laguía cuando lleva a cabo sus primeras entrevistas. Pero al ir siendo másexperimentado, usted encontrará que la guía se convertirá en sólo un conductorque le permite manejar la entrevista. Personalice los pasos y el lenguaje mientraslleva a cabo la entrevista. Tome notas en la guía de lo que hizo que fue efectivo

para que lo pueda incorporar en las entrevistas futuras.



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Consejos para reconocer STARs

Las acciones también pueden ser inacciones — lo que la persona no dijo o hizo encierta situación.

El orden en que obtiene los componentes de la STAR no es importante. Algunasveces vienen fuera de orden, como RATS o ARTS. Sólo asegúrese de obtenertodas las partes de la STAR.

Manténgase alejado de los "debiera". Cuando la respuesta del candidato contengala palabra "debiera", usted probablemente esté obteniendo una STAR teórica uorientada hacia el futuro.

El uso de palabras como "típicamente", "generalmente", o "usualmente" esindicativo de una STAR vaga o falsa. Usted necesita saber lo que el candidatohizo en una situación específica (por ejemplo, cómo manejó a un cliente

determinado o tomó una decisión puntual). Un candidato que usa las palabras "nosotros", "el equipo", o "nuestra unidad odepartamento", podría ser vago o podría haber trabajado en un entorno de equipo.De cualquier forma, usted necesita saber qué fue lo que el candidato hizo, no loque su equipo hizo.

El tiempo del verbo que usa el candidato es una pista para saber si estáproporcionando una STAR falsa o verdadera.- El tiempo pasado es indicativo de una STAR verdadera — "El equipo falló ",

"Nosotros estábamos empantanados", "Yo hice ", "Yo decidí ", "Todo salió bien", "Dos personas renunciaron a consecuencia de".

- El tiempo presente probablemente indique una STAR falsa — "Cuando yotengo que apresurarme", "La forma en que yo resuelvo eso", "Las cosas salen bien".

- El tiempo futuro también apunta hacia una STAR falsa — "Yo tengo el plan de hacer", "Yo haré ".

- Siempre que los candidatos le digan lo que harían o piensan hacer , deje queeso sea una clave para preguntarles qué es lo que han hecho .

El tiempo invertido para obtener el Resultado le asegura una STAR de alta calidady también podría descubrir otra situación al dar seguimiento.

Escuche para identificar palabras "clave" como una forma de sondear o indagarpara localizar más STARs para un target particular. Ejemplos de palabras clavepara targets seleccionados incluyen:- Tomar Decisiones — recabé, analicé, organicé, decidí, escogí - Planificación y Organización — prioricé, programé, utilicé los recursos

disponibles- Coaching — enseñé, demostré, expliqué, fomenté



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Hacer preguntas en la entrevista es un ciclo

Al entrevistar para un target, usted repite un ciclo de hacer preguntas decomportamiento planeadas y preguntas de comportamiento de seguimiento, hasta que

obtiene suficientes STARs para evaluar los comportamientos del candidato. Repita esteciclo hasta que tenga suficientes STARs para ser capaz de calificar todos sus targetsasignados.

La tabla que se muestra a continuación, ilustra el ciclo para recolectar STARs en trestargets. Aunque usted probablemente no necesite hacer tantas preguntas de seguimientotodas se incluyen para proporcionar ejemplos del ciclo completo de cuestionamiento.

PreguntaPlaneada

Precise laSituación/Tarea

Precise laAcción

Precise elResultado

Recabe másSTARs

Estándaresde Trabajo

Describa laúltima situaciónen la que nohaya cumplidocon una fechade entrega.

¿Qué provocóque no hayacumplido con lafecha deentrega?

¿Bajo esascondiciones,exactamentequé fue lo queusted hizo?

¿Qué efectotuvo eso en loscompromisos desu gerente?

¿Qué tal unaocasión endónde usted sicumplió con unfecha deentrega;agresiva?

ConcienciadeSeguridad

Describa elmayor riesgo deseguridad quehaya tomado enlos últimos seismeses para quepudieracontinuar laproducción.

¿Qué influyó sudecisión detomar eseriesgo?

Describa susacciones.

¿Cuáles fueronlasconsecuenciasde sus acciones?

Hábleme de otrasituación en laque haya tenidoque tomar unriesgo deseguridad.

Toleranciaal Estrés

Relate la última

ocasión en quesu líder deequipo leprovocó unenojo.

Describa lasituación queprovocó sureacción.

¿Exactamentecómo reaccionóante estasituación?

¿Qué sucedió aconsecuencia desu reacción?

Describa unaocasión en que

su líder deequipo lo hayamolestado, perique no haya sicresuelta tanfácilmente.



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¿Dar Seguimiento o Avanzar?

Muchas veces durante la entrevista, usted necesitará decidir si continúa en su búsquedade STARs para una pregunta planeada o target o si avanza al siguiente punto. Los

siguientes lineamientos le ayudarán a tomar una decisión.

1. ¿Debería de continuar dando seguimiento a esta pregunta planeada?

Tres preguntas solicitando un ejemplo, usualmente son suficientes para darseguimiento a una pregunta de comportamiento planeada. Sin embargo, podría serapropiado hacer preguntas de seguimiento adicionales cuando se esté obteniendoinformación particularmente interesante. El entrevistador que deja de solicitarSTARs adicionales demasiado pronto, frecuentemente falla en obtener losejemplos más importantes y reveladores. Aún y cuando un candidato tengadificultad para pensar en más ejemplos y haya una pausa en la discusión, no seapresure para seguir adelante. Una breve espera puede producir una STARimportante.

Cuando sea claro que el candidato ya no tiene más ejemplos que ofrecer (o quehaya provisto tres o cuatro STARs), felicítelo y continúe. Si el candidato no puedeproporcionar ejemplos adicionales, sea empático y diga que entiende cuán difícilpuede ser el recordar los detalles específicos.

2. ¿Debería de seguir indagando sobre un área delicada?

Cuando la discusión entra en un área sensible, decida si es apropiado continuarcon las preguntas Aunque nunca debe querer poner al candidato en una situacióninnecesaria de estrés, tampoco debe de retractarse de una línea de cuestionamientosolo por tratarse de temas delicados. Para facilitarle al candidato que hable sobresituaciones sensibles, use técnicas para crear un ambiente propicio (rapport) con laintensión de mantener la autoestima de la persona y mostrar empatía por sussentimientos. Estas técnicas le ayudarán a obtener la información detallada que

necesita y a mantener al candidato sintiéndose bien con respecto a la entrevista.(Vea las páginas 41-46 para obtener más información detallada sobre éstastécnicas de entrevista.)

Trate de dar seguimiento para reunir información relevante de STARs, pero dejede hacer preguntas si el candidato parece incomodarse o se torna emocional. Porejemplo, no fuerce al candidato a explicar en detalle la conclusión negativa de unaacción cuando sea obvio por la información que ya le proporcionó, que elresultado fue en ese tenor.



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3. ¿Debería de continuar con el siguiente target?

Cuando tenga menos STARs de las que le gustaría tener para un target, peroconsidere que debe de continuar para poder cubrir todos los targets asignados,hágase las siguientes preguntas:

¿Qué tan significativas son las STARs que tengo para este target? ¿Sonrecientes? ¿Reflejan situaciones que son similares a las de este puesto?¿Son significativas en términos de su impacto?

¿Qué tan importante es este target comparado con los demás que debo decubrir? ¿Cuáles son los targets que solamente yo voy a cubrir?

Al ir obteniendo experiencia como entrevistador, le será más fácil el reconocerqué tan fuertes son sus STARs para un target y cuándo puede continuar con elsiguiente.

4. ¿Vale la pena esta información?

En algunas entrevistas la pregunta no es, "¿Debería de darle seguimiento?" sino,"¿Cómo cambiar la dirección de la discusión hacia otra área?" Esta situación sepresenta cuando un candidato empieza a proporcionar información irrelevante odelicada desde el punto de vista legal. Algunos entrevistadores permiten que suscandidatos continúen dando información que no desean o simplemente nodeberían de escuchar porque no quieren interrumpir. Algunos entrevistadoreshasta dan seguimiento.

Cuando un candidato proporciona información que no desee, interrumpa y desvíela conversación tan pronto como le sea posible. Por ejemplo:

"Gracias por la información, pero me gustaría que regresemos al tema. Estamos hablando acerca de su experiencia para... "

Encause la discusión cuando el candidato empiece a dar información legalmentedelicada, como estatus de discapacidad, afiliación religiosa, estado marital, o edad — cualquier cosa no relacionada con la habilidad de la persona para desempeñarel puesto. Sin decir que la información es delicada, interrumpa al candidato ysugiera que desea enfocarse en el tema que está más relacionado con el trabajopara el cual la persona está siendo entrevistada.

5. ¿Debería de obtener todas mis STARs de una pregunta o debería de hacerdos o más preguntas para cada target?

Idealmente, haga ambas: Haga al menos dos preguntas para cada target y soliciteejemplos adicionales para cada pregunta. Hacer dos preguntas de comportamientoplaneadas le permite investigar diferentes aspectos del target. Pedir ejemplos



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adicionales, especialmente un ejemplo contrastante, le da datos valiosos para laevaluación. Si obtiene una buena mezcla de ejemplos en respuesta a su primerapregunta planeada, tal vez podría eliminar la segunda o la tercera pregunta. Laexperiencia le ayudará a hacer estos juicios; lo importante es obtener al menos tresbuenas STARs.

Identificando cuándo dar seguimiento

Darse cuenta de las oportunidades para dar seguimiento y darlo para obtener STARscompletas, es e! primer orden de habilidades que debe dominar. El segundo orden dehabilidades es hacer preguntas de seguimiento que se enfocan en el target que estábuscando.

Las preguntas de seguimiento 110 se hacen como si se usara una aspiradora; deben dehacerse en relación al target para el cual está recabando STARs. Cuando hagaseguimiento pregúntese, "¿Qué tipo de comportamientos estoy buscando para estetarget, y cómo debería enfocar mi seguimiento para obtenerlos?"

La guía de entrevista le ayuda a enfocar sus preguntas proporcionándole la definición yacciones clave para cada target. Las acciones clave le recuerdan del tipo de informaciónque está buscando. Por ejemplo, para Iniciar Acciones, las acciones clave le recuerdanque busque STARs en las que el candidato hizo o no hizo "responder rápidamente","actuar independientemente", o "ir por encima o más allá". Use estas acciones clave

para guiar sus preguntas a medida que da seguimiento al candidato para obtener STARsque reflejen el target.

Las preguntas de seguimiento que se muestran a continuación, están escritas de talforma que se enfocan en targets específicos. Las Hechas apuntan hacia la acción claveque la pregunta está buscando.



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Tomar Decisiones

¿Qué le hizo decidir que esa acción eranecesaria?

Identifica asuntos,problemas y

oportunidades¿Qué fuentes de información consultó? o¿Cómo supo qué preguntas hacer?

Reúne información

¿Qué le indicaron los datos? Interpreta información

¿Qué más consideró para torear ¡adecisión?

Genera alternativas

¿Cuánto tiempo le tomó decidirse?Se compromete con laacción

¿Cuáles fueron las consecuencias de sudecisión?

Escoge la acciónapropiada

Planificación y Organización

¿Cómo priorizó las tareas que describió? Establece prioridades

¿Qué hizo después de obtener laautorización?

Determina tareas y »recursos 0

¿Qué problemas de ca lendarizaciónencontró? ¿Cómo los resolvió? ¿Cómoprogramó su tiempo?

Programa

¿Qué recursos incluyó en su plan? ¿Porqué?

Apalanca los recursos

¿Qué omitió planear? ¿Cuál fue elimpacto?

Se mantiene enfocado

Iniciar Acciones

¿Qué lo orilló a actuar? ¿Cuál era elrequerimiento usual?

Va por encima y másallá

¿Qué provocó que hiciera eso? Actúaindependientemente

¿Cuándo arregló y aclaró las cosas? Responde rápidamente



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Consejos para dar seguimiento

Las preguntas de comportamiento de seguimiento se formulan en el tiempopasado

("¿Qué fue lo que hizo?" o "¿Qué sucedió?") Y buscan una STAR específica oparte de una STAR.

Usar palabras como "usualmente" y "típicamente" hacen teórica a una preguntaUse una pregunta de comportamiento de seguimiento y busque un ejemplo pasadoespecífico.

Las preguntas que sugieren la respuesta buscan respuestas de "sí" y "no" o pidenal candidato que escoja una respuesta en formato de opción múltiple. Use unapregunta de comportamiento de seguimiento para buscar un ejemplo específicosin dirigir al candidato hacia una respuesta.

Si el candidato no puede pensar en una STAR, sugiera algo sobre sus antecedentesque considere pueda arrojar un ejemplo. Por decir, "Usted dijo que tomó variasdecisiones difíciles en ABC Co. ¿Hubo alguna decisión que le gustaría tomar demanera distinta?" En ocasiones un poco de coaching es suficiente para ayudar alcandidato a pensar en una STAR.

Cuando tenga suficientes STARs para un target, pase al siguiente aunque no hayahecho todas las preguntas programadas.

Esté preparado para adecuarse en caso de que el candidato le dé la respuesta a unapregunta que pensaba hacer para otro target. Marque las preguntas que elcandidato ya haya contestado; pues querrá saltarlas, o si necesita más STARs parael target, modificarlas o desarrollar preguntas nuevas.

Si obtiene una STAR que pertenece a otro target, haga una anotación para quepueda clasificarla correctamente después de la entrevista.

Manténgase alejado de los "Debería"

Cuando de seguimiento, es fácil preguntar al candidato, "¿Cómo debería manejar eso?"o "¿Que debería decir en esta situación?" Evite estas preguntas de "debería" porque lodirigen hacia respuestas teóricas.

Existe una excepción para esta regla: Usted puede hacer una pregunta de "debería" paraobtener una perspectiva del conocimiento o al proceso de pensamiento del candidatorespecto a un área del trabajo. Por ejemplo, para saber si el candidato conoce los pasospara diagnosticar y reparar un equipo, usted podría preguntar. "¿Qué pasos seguiría paradiagnosticar el problema en una prensa de impresión grande, como el modelo XYZ queutilizamos aquí?" En este caso, usted está preguntando al candidato lo que haría en unasituación específica . La respuesta del candidato le puede señalar que tan bien conoceestos pasos.



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Con esta información a la mano, usted puede dar seguimiento para solicitar un ejemplode cuándo el candidato aplicó este conocimiento para resolver un problema real. Larespuesta le dará una perspectiva sobre el desempeño actual del candidato, lo cual esmás significativo para poder predecir su desempeño futuro.

Comportamiento observable

Otra fuente de información relacionada con los comportamientos es la de observar elcomportamiento actual del candidato. Usted puede hacer esto mediante:• Observar lo que el candidato dice o hace durante la entrevista.• Hacer que el candidato participe en una Simulación Eficaz, un ejercicio que

simula situaciones relacionadas con el puesto.

Observar comportamientos durante la entrevista

La entrevista es una rica fuente de comportamientos para evaluar al candidato en lostargets de Comunicación e Impacto. Mientras observa cómo el candidato maneja laentrevista — que tan articulada es la persona, qué tan bien escucha — usted estárecabando el comportamiento que necesita para determinar las fortalezas del candidatoen esos targets

Simulaciones Eficaces

Las Simulaciones Eficaces ponen a los candidatos en situaciones que asemejan (osimulan) cercanamente aquellas que afrontará en el puesto y les piden actuar. Lasacciones que tomen, demostrando comportamientos relacionados con esos targets; estasevidencias son registradas por un observador y se usan junto con los datos de laentrevista para evaluar al candidato. (Vea las páginas 65-70 para obtener mayorinformación sobre las Simulaciones Eficaces.)

Percepciones valiosas

Ya sea que los haya recabado durante la entrevista o a través de una Simulación Eficaz,el comportamiento observable proporciona perspectivas muy valiosas sobre lasfortalezas y debilidades del candidato respecto a los targets. Una razón por la que estecomportamiento es tan valioso es porque se obtiene de primera mano. Al ver alcandidato en acción, usted o sus compañeros de equipo de selección obtienen una visiónclara y sin filtros de su desempeño. Esa imagen de desempeño actual le ayuda a predecircómo podría desempeñarse el candidato en circunstancias similares en el puesto.



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Entrevistar para la CompatibilidadMotivacional

El atributo personal más comúnmente buscado en las entrevistas es la motivación. Lagente encuentra que muchos factores en un puesto y organización pueden sersatisfactorios o insatisfactorios. Considere el número de roles que un candidato podríaasumir en una organización y las tareas asociadas con cada rol. Agregue los valores yprácticas, de la organización. Después considere lo que el candidato prefiere de unpuesto y entorno laboral. El rebultado es una red de posibles combinaciones que puedendeterminar si el candidato será feliz trabajando en el puesto y en la organización Escrítico, por lo tanto, hay que hacer preguntas a los candidatos para determinar qué tansatisfechos estarían de ser contratados para el puesto determinado.

Compatibilidad motivacional es el target que se relaciona con "lo hará" que puedeusar para determinar si hay concordancia entre lo que a la persona le gusta y lo que estádisponible en el puesto y en la organización para mantenerlo satisfecho (motivado). Haytres tipos de compatibilidad motivacional: Compatibilidad con el Puesto Compatibilidad con la Organización Compatibilidad con la Ubicación Geográfica

Compatibilidad con el Puesto

La medida en que las actividades y responsabilidades correspondientes al puestoson congruentes con las actividades y responsabilidades (pie brindan satisfacción

personal; el grado en que el trabajo en si es personalmente satisfactorio.

Si la gente disfruta de ciertas responsabilidades y actividades que son importantes parael desempeño exitoso, será más probable que las repita a lo largo del tiempo.Contrariamente, las personas a quienes les disgustan ciertas responsabilidades y

actividades requeridas para el éxito en el puesto, podrían evadirlas o tener undesempeño insatisfactorio en ellas. Algunos finalmente dejarán la organización por faltade compatibilidad con el puesto.

A continuación, un candidato describe cómo le gusta un puesto caracterizado por tenerel trabajo estandarizado:

"A mí verdaderamente me gustaba trabajar en la línea de inspección de parles.Yo sabía exactamente qué era lo que buscaba y exactamente qué defectos teníanque ser devueltos para reparación".



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Compatibilidad con la Organización

La medida en la que el modo de operar y los valores de la organización, soncongruentes con el tipo de entorno que proveen satisfacción personal.

La Compatibilidad con la Organización se enfoca en los valores y el modo de operar dela organización. Tenga en mente que un candidato con una fuerte afinidad con lasactividades del puesto (esto es, Compatibilidad con el Puesto) no necesariamentedisfrutaría de las características y ambiente de la organización.

Por ejemplo, este candidato describe cómo no le gusta trabajar en una organización queenfatiza la mejora continua:

"A mi no me gustó trabajar para la Compañía JNS porque tenían este granénfasis en mejorar todo lo que hacíamos y todo lo que producíamos. Tenia lasensación de no poder terminar nada porque constantemente tenía que idear

formas de hacer mejor las cosas".

Compatibilidad con la Ubicación

La medida en la que la ubicación geográfica tiene las características yoportunidades que proveen satisfacción personal.

Cuando la movilidad es un factor en la decisión laboral del candidato, evaluar laCompatibilidad con la Ubicación Geográfica, le ayuda a la persona a considerar suspreferencias en relación a este factor. Por ejemplo, la persona que contrata para unaposición gerencial es asignada para trabajar desde las oficinas corporativas, que estánlocalizadas en el corazón de una ciudad grande. ¿Pero qué tal si la persona prefieretrabajar en una ciudad rural pequeña? Conocer las preferencias de los candidatos antesde tomar su decisión de contratación demostrará ser invaluable.

No es inusual que los candidatos se retiren del proceso dé selección cuando se enteran

del lugar en donde se espera que trabajen. Adicionalmente, un empleado que se reubicapodría eventualmente dejar el empleo porque la nueva ubicación geográfica no encajacon su estilo de vida deseado. Las organizaciones pueden disminuir estos problemasidentificando y comentando con los candidatos las características críticas deCompatibilidad con la Ubicación Geográfica durante el proceso de selección.

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