t3. liderazgo y desarrollo humano

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Metodologa Programa Moderniza de la SECTUR V2008 Metodologa Programa Moderniza de la SECTUR V2008

Sistema de Gestin Moderniza

T3. Liderazgo y Desarrollo

Humano

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Metodologa Programa Moderniza de la SECTUR V2008

Temario

DESARROLLO HUMANO Conduciendo mi destino Conceptos de Naturaleza Humana

LIDERAZGO Introduccin al liderazgo Estilos de Liderazgo y Niveles de Madurez Las cuatro facetas: El Lder PAEI Principios para Generar Cambios de Conducta

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Objetivo

Que el participante identifique el tipo de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.

El participante reconocer el trabajo como una fuente de desarrollo y liberacin del potencial humano.

Que el participante asegure la creacin en su empresa de un ambiente de felicidad para los colaboradores, a travs de un mtodo humanstico, ms no paternalista, a partir de las metas organizacionales.

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Estructura general de la

tcnica 3

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La importancia de la Capacitacin

Hoy ms que nunca las empresas reconocen que la capacitacin

del personal representa una ventaja competitiva, sin embargo, no

se trata de tomar todos los cursos existentes o contratar

especialistas en todas las reas, sino de definir especficamente

las reas y los temas en que se requiere actualizar, mejorar

implementar.

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Importancia de la capacitacin

Existen dos factores bsicos en un proceso de capacitacin:

Que los conceptos sean aplicados, ejecutados y

evaluados.

Que los colaboradores conozcan los beneficios que

pueden obtener de la

capacitacin ya que esto

influye directamente en el

grado de motivacin.

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La capacitacin debe considerarse como un importante motivador para los colaboradores puesto que les brinda herramientas y les da la confianza que la empresa se preocupa por su desarrollo. Esta sensacin de apoyo se ve incrementada cuando algunos cursos son impartidos no slo para mejorar el trabajo actual del empleado sino tambin para su propio desarrollo personal y futuro ascenso dentro de la misma compaa.

Importancia de la capacitacin

Es por esto que resulta de vital importancia que el

empresario desarrolle un programa de

capacitacin a largo plazo para preparar al

personal y encomendarle diversos grados de

responsabilidad de acuerdo a su desarrollo,

generando motivacin, fidelidad y reduciendo los

niveles de rotacin. Utilice el formato T3-02 para

desarrollar dicho programa.

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Cmo conducir

tu destino?

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Por qu fracasan las personas?

La mayora de las personas no planean fracasar, pero tampoco planean tener xito.

De esta forma, viven al gusto del viento, yendo de un lado a otro, sin direccin.

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Conduciendo t destino

Cada uno de nosotros, tenemos la necesidad de

liberar todo nuestro potencial en beneficio propio.

Este curso se destina a:

El individuo que desea crecer;

Y a las personas que lo rodean como clientes, accionistas y a la sociedad

como un todo que esperan contar con

un ciudadano digno, tico y de moral

elevada.

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Por qu las personas fracasan?

La mayora de las personas no planean fracasar, pero tampoco planean tener xito.

De esta forma, viven al gusto del viento, yendo de un lado a otro, sin direccin.

La empresa debe ser utilizada por el individuo como una herramienta para liberar su potencial, utilizando las metas como materia prima.

Usted podr canalizar toda su energa para su propio desarrollo personal.....desarrollando habilidades que lo llevarn a donde quiera y le darn un fuerte sentimiento de seguridad.

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Cmo se vuelve una persona

empleable?

Primero es preciso tener un oficio, una profesin.

A partir de ah, cuantas ms habilidades tenga usted, ms empleable ser

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TENGO QUE

APRENDER

MS Y MS Iluso !

Qu cree

que va a

lograr?

Dos actitudes ante la VIDA

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CA

PA

CIT

AC

IN

PRCTICA

Dos actitudes ante la VIDA

Usted se vuelve empleable incorporando a su patrimonio personal el mximo de aprendizaje; aquel que se da da a da en la empresa.

La combinacin de la teora y la prctica!

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Inteligencia y voluntad

El peso de la VOLUNTAD es lo que interesa.

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Definicin de objetivos

El punto de partida para el auto-desarrollo es la fijacin de Objetivos.

Cuando una persona no tiene objetivos carece tambin de auto-motivacin.

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Saber conducir tu destino

Los objetivos funcionan como el combustible para el carro.

El tanque debe estar siempre lleno!

Si slo planeas tus objetivos para un

rea de tu vida sers una persona incompleta.

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Saber conducir tu destino

Nuestro desarrollo depende ms de nuestra voluntad que de la inteligencia!

Debemos ser responsables de nuestro propio crecimiento!

SISTEMA DE GESTIN MODERNIZA

SECTUR

Conceptos de

Naturaleza Humana

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Conzcase a s mismo

Un ser humano tiene cinco necesidades bsicas que son universales y que forman parte de su vida:

Auto-realizacin

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas.

Todo ser humano posee estas cinco necesidades simultneamente.

En cada momento, una de stas predomina, ejerciendo una presin fsica o psicolgica, buscando generar una accin del individuo.

Tambin, en la vida diaria de cada individuo una de stas influencia ms en su actitud

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La naturaleza humana da estmulos para hacer las cosas.

Si no hubiesen necesidades los seres humanos seran apticos.

Las necesidades generan motivos para la accin, o sea motivacin.

El cerebro humano es el instrumento para generar planes y satisfacer las necesidades de la naturaleza humana.

Conzcase a s mismo

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Auto-realizacin

PARA SENTIRSE FELIZ

UN MSICO DEBE

TOCAR MSICA...

UN PINTOR DEBE PINTAR

Al realizarse el individuo como profesional y como

persona, construye su camino para la felicidad.

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Con la auto-estima el individuo adquiere confianza y valor, que le ayuda a superar las barreras interiores y a crecer.

Cuando la persona tiene un fuerte ego, se pueden olvidar de sus valores morales y empiezan a vivir en funcin de los dems. Por ello se debe cuidar que no sea la necesidad preponderante.

YO

Necesidades de ego y estima

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Es una caracterstica del ser humano, buscar vivir en grupos, huyendo de la vida solitaria.

Nadie quiere estar solo permanentemente!

No hay nada que guste ms a un ser humano, que otro ser humano.

Necesidades sociales

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Necesidades de seguridad

La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad bsica del ser humano.

De la misma forma que un hombre bien alimentado no piensa en comida, un hombre seguro no inunda su mente con pensamientos de inseguridad.

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Necesidades fisiolgicas

Las necesidades fisiolgicas estn ligadas directamente al cuerpo del individuo, pueden ser de sueo, sexo, hambre, etc.....

Por ejemplo: en el caso del hambre, si no hubiese la presin del cuerpo, algunas personas dejaran de comer y moriran.

HAMBRE

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El movimiento de las necesidades

Por ejemplo: Cuando la autorrealizacin predomina, el individuo y su visin de la vida se enfoca en sacar todos sus talentos hacia el exterior y hacer uso de todo su potencial para generar mayor crecimiento personal

De esta forma se mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la mayor motivacin

SISTEMA DE GESTIN MODERNIZA

SECTUR

Liderazgo

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Establecer y mantener un proceso de constante innovacin que asegure nuestra sobrevivencia.

De la Filosofa de Konosuke

Matsushita

Brindar oportunidades para que cada

persona despliegue su potencial total

como ser humano dndole un grado

sin precedentes de autonoma.

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El cambio

El lder debe tener capacidad de:

Generar cambios.

Adaptarse a cambios.

Entender por qu los cambios fracasan para evitar cometer los mismos errores.

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Necesitamos de crisis para cambiar?

Las crisis provocan cambios.

Slo cambiamos por dolor o por temor?

NO necesariamente, pero requerimos motivos.

Tambin cambiamos por ambicin, visin.

Si no hay crisis, requerimos lderes visionarios que generen los motivos para cambiar.

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El crecimiento de las personas

Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas como forma de liberar su potencial.

Para propiciar el crecimiento humano, el lder establece y cuida dos elementos:

1. Establecer de metas claras para todos.

2. Exigencia en el cumplimiento de las fechas fatales.

El papel del lder no slo es de fundamental importancia, es simplemente VITAL.

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Funcin del lder

El lder de una empresa, como el capitn de un barco,

tiene como principal funcin dar direccin e involucrar a su equipo.

En tiempos de crisis tiene que mantener la calma y coordinar los esfuerzos y recursos extraordinarios que se requieren.

En momentos de calma debe evitar que la organizacin caiga en el conformismo, desafiando al equipo, metas y fechas fatales, para alcanzar nuevos horizontes.

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Liderazgo y Niveles de

Madurez

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Voluntad

Habilidad Habilidad

Voluntad

MADUREZ

ALTA

MADUREZ

MEDIA

MADUREZ

MUY BAJA

MADUREZ

BAJA

Nivel de madurez del

colaborador

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Estilo de Liderazgo

Habilidad

Habilidad

ESTILO

DELEGAR (MADUREZ Alta)

ESTILO

PERSUADIR (MADUREZ Media)

ESTILO

DETERMINAR (MADUREZ Muy Baja)

ESTILO

COMPARTIR (MADUREZ Baja)

Voluntad

Voluntad

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Madurez muy baja. ESTILO

DETERMINAR

El jefe tiene una responsabilidad a cumplir.

El camino es determinar lo que debe ser hecho, como debe ser hecho y en qu plazo.

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Estilo Determinar

El colaborador no tiene ni conocimiento ni voluntad para hacer las cosas.

El estilo del lder debe ser el de determinar.

Usted

tiene que

hacer as

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Madurez Baja. ESTILO COMPARTIR

El empleado es fuerte en voluntad y dbil en conocimientos.

El jefe se debe volcar al entrenamiento e informacin del empleado.

El camino es compartir.

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Paternalismo

Cuando el jefe ejecuta las tareas que seran de los empleados debido al desconocimiento de los mismos, acaba generando apata y falta de inters.

Paternalismo es una falla grave que afecta la estructura psicolgica de los liderados, generando dependencia.

As surgen los jefes estrella.

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Informacin adecuada al

colaborador

No basta con que el colaborador tenga voluntad; lo ms importante es que l tenga el conocimiento del rumbo: objetivos metas y mtodos, con sus procedimientos tcnicos.

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El jefe como instructor de su

equipo

Un papel clave de la jefatura, no delegable, es el de entrenamiento.

El camino es on the job training o sea, entrenamiento en el propio trabajo. El entrenamiento en sala no debe ser ms del 30%.

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Madurez Media. ESTILO

PERSUADIR

El empleado es fuerte en conocimiento pero es dbil en voluntad.

El jefe debe utilizar el estilo persuadir, volcado para el dilogo, para la aproximacin con el empleado.

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Madurez Alta.

ESTILO DELEGAR

El colaborador es fuerte en voluntad y

fuerte en

conocimiento.

El jefe puede tomar distancia

aguardando ser

llamado.

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Las cuatro facetas:

El Lder PAEI

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Productor

El lder PRODUCTOR:

Obtener resultados o producir es su prioridad.

Es especialista en los asuntos de su sector.

Es muy practico.

En exceso:

No le gustan los papeles ni las reuniones.

Est muy concentrado en el aqu y en el ahora.

A veces no planea y descuida el maana.

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Administrador

El lder ADMINISTRADOR:

Planea y es organizado.

Coordina y verifica la implementacin.

Tiene un sistema.

En exceso:

Se puede volver burocrtico.

Hace juntas para todo.

Se vuelve terico y se aleja de la prctica.

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Emprendedor

El lder EMPRENDEDOR:

Es creativo en la bsqueda de nuevos caminos

Asume riesgos y busca aprovechar las oportunidades.

Nunca acepta los resultados actuales; siempre buscar nuevos niveles de desempeo.

En exceso:

Le falta aterrizar y concretar.

Es desorganizado y no planea.

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Integrador

El lder integrador:

Involucra a todo el equipo.

Crea un ambiente de trabajo agradable.

Su rea de trabajo se presenta excelente en cuanto a la comunicacin entre las personas.

En exceso

Hay buena voluntad de las personas pero no hay produccin. Falta lo principal que son los resultados. Le toman la medida.

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Principios para generar cambios de

conducta

1. Soportar sus acciones.

2. Compartir informacin.

3. Pedirle ayuda.

4. Pedirle que sea lder de un proyecto.

5. Delegar adecuadamente.

6. Mostrar inters constructivo acerca de .

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Si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo, restar efectividad a su liderazgo.

Cuando un lder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y natural que la reaccin sea defensiva y se erosione la autoestima.

Es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la persona.

Concentrarse en la conducta nos permitir tener una comunicacin clara y eficaz, mientras que tratndose de la personalidad las discusiones se tornan subjetivas.

Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la

conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo la transformar gradualmente.

Concentrarse en la conducta

y no en la personalidad

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Esta tcnica nos permite eliminar la apariencia de estar a la defensiva en una conversacin, o la posibilidad de erosionar la autoestima.

Funciona como un difusor en el intercambio de emociones.

El trmino de Escucha Activa se usa para definir una forma de participar en una conversacin en la que la persona selecciona, define, y responde en forma precisa a los sentimientos expresados por la otra persona.

Cuando esta tcnica se utiliza, la persona percibe que est siendo comprendida, esta percepcin le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva.

Escuchar activamente

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Los efectos ms importantes de escuchar activamente son:


Un confortable sentimiento de la persona escuchada, lo cual permite

presentar una actitud positiva.

Compenetracin entre Lder y colaborador basada en la

satisfaccin que da el ser

escuchado.

Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones.

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Tres pasos para escuchar activamente:

1. Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay

detrs de las palabras. 2. Poner el mensaje entendido en sus propias palabras. 3. Retroalimentar al que habla para verificar comprensin.

No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, nicamente lo que el mensaje del que habla significa para el que escucha.

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Usar tcnicas de reforzamiento para

moldear conducta

Cuando un lder en lugar de reconocer un trabajo bien hecho, manifiesta que se pudo haber hecho de tal o tal otra mejor forma o hablen de una situacin ideal, est provocando que el colaborador se irrite y pierda inters en la tarea que nunca es reconocida.

Es de suma importancia utilizar las tcnicas de reforzamiento especialmente el reforzamiento positivo.

Las tcnicas de reforzamiento nos permitirn intensificar las conductas deseadas y disminuir las indeseadas.

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Reforzamientos

POSITIVO

Para reforzar una conducta hay que seguirla con un evento

positivo, que elevar la probabilidad de recurrencia.

Ejemplo: Te felicito, has tenido un buen desempeo esta semana. Sigue as.

NEGATIVO

Manifestar inconformidad ante un hecho negativo. Sealarlo

objetivamente.

Ejemplo: Es la tercera vez en la semana que llegas tarde, qu vas a hacer para resolverlo?

CASTIGO

La conducta indeseada disminuye ya que es seguida por una

sancin o un castigo. Es recomendable sustituir la palabra

castigo por consecuencia.

INDIFERENCIA

Provoca que una conducta observada tenga menos

probabilidades de volver a ocurrir. Tericamente si una

conducta no recibe reforzamiento termina por extinguirse.

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Efectos negativos del castigo

El castigo provoca una reduccin temporal de la conducta indeseada y el lder que selecciona esta tcnica para cambiar conductas, deber convertirse en un capataz, cuando no est presente, el control desaparece.

Incrementa la incidencia de conductas emocionales, como la ira, la angustia, la frustracin, el miedo etc.

El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros tipos de tcnicas de reforzamiento.

Cmo dar reforzamiento?

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Cundo dar reforzamiento?

El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada.

El reforzamiento positivo debe usarse ms que los otros ya que tiene el impacto ms fuerte.

El desempeo y la recompensa deben estar ligadas.

D reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeo que sea.

Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento.

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Mantener comunicacin y establecer

seguimiento

Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemtica, considerando lugar, tiempo, aspectos a verificar etc. el lder puede estructurar sus interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar, reforzar y ampliar ms la comunicacin.

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Ejercicios

Determine el nivel de madurez de sus colaboradores y aplique el estilo de liderazgo apropiado.

Aplicar los principios para generar cambios de conducta en su personal.

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Acciones para implementar la

tcnica 3

1Capacitar a los puestos de mandos altos y medios en el tema de liderazgo y desarrollo

humano. Aplicar evaluacin.

2Capacitar a todo el personal en el tema de Desarrollo Humano (Considerar, si la

empresa lo requiere, la seleccin de capacitadores internos). Aplicar evaluacin.

3Para cada rea de la empresa establecida en el organigrama definir la descripcin de

puestos en donde se especifique el objetivo, funciones, metas y autonoma.

4Hacer un programa de capacitacin anual trimestral para todo el personal en

aspectos tcnicos y humanos.

5Aplicar la evaluacin de lder PAEI a todos los puestos de mandos altos y medios

(opcional).

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Indicadores

Indicadores generados por la implementacin de la tcnica

- Horas de capacitacin.

- Porcentaje de cumplimiento del Programa de Capacitacin de la empresa.

Indicadores impactados por la implementacin de la tcnica

- ndice de rotacin del personal

- ndice de puntualidad.

- ndice de ausentismo.

- Nmero de personas certificadas.

- Inversin en programas de educacin y desarrollo de habilidades.

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Conclusin

Cuando las empresas son profundamente sensibles en la importancia de la capacitacin como base para el desarrollo de habilidades, se estn creando organizaciones que tienen como base fundamental la innovacin, soportada por crecimiento continuo del equipo de trabajo.

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Con este tema concluye el Elemento 1. Calidad Humana.

Consulte la Gua de implementacin de las tres tcnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementacin.

Encontrar todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

t3. liderazgo y desarrollo humano

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