16 al 20 de Septiembre 2013

Fortalecimiento del Liderazgoen el Talento Humano

Semana Multisectorial deRecursos Humanos y Competitividad

Reconoces este estilo de liderazgo?

Un lder tiene en su mente la herramienta ms importante

Es su propia mente la que le permite desarrollar el talento de su gente

Y mirndome al espejo qu tipo de lder SOY

AUTOEVALUACIN DE MI ESTILO PERSONALDebemos aprender a conocernosCmo consideramos al factor humano en la organizacin?Cmo equilibramos el inters por la gente con el inters por los resultados?Apoyamos el desarrollo una cultura de participacin y compromiso?

CULTURA DE PARTICIPACIN Y COMPROMISOCaractersticas que derivan de ella:Baja ROTACIN Retencin del TalentoBajo AUSENTISMOAlto nivel de SATISFACCINAlto nivel de PRODUCTIVIDADSentido de PERTENENCIA

TENEMOS AUTOCRTICA Porque de NUESTRO COMPORTAMIENTO COMO LDERES DEPENDE

el comportamiento de todos y cada uno de nuestros colaboradores

TENEMOS AUTOCRTICA La autocrtica implicaanalizar cada una de nuestras acciones

preguntndonos con espritu crtico y honestocmo estamos actuandoen cada una de las circunstancias

AUTOCRTICASoy efectivo en el ejercicio del liderazgo?Dirijo a mi gente de forma que se asegure el aporte de mi equipo al objetivo organizacional?Libero el talento de mis colaboradores para asegurar su crecimiento?

LIDERAZGO EFECTIVOEl liderazgo se define como la habilidad de influir en un grupo para que alcance sus metas y objetivos.

LIDERAZGO EFECTIVOMI MEJOR EXPERIENCIA FUE:

MI PEOR EXPERIENCIA FUE:

AUTOCRTICACmo manejo el poder que tengo?

La gente me obedece porque sabe que sino puedo tomar represalias.Mis colaboradores hacen lo que yo quiero, porque saben que los recompenso.Acatan mis rdenes, porque soy el jefe.La gente me respeta por mis conocimientos y por lo tanto siempre me apoya.Yo siento que mis colaboradores me siguen porque me toman como ejemplo.

PODER COERCITIVOES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLCITAA nivel organizacional:A tiene poder coercitivo sobre B si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, as como si puede asignarle tareas que no le agraden.

PODER DE RECOMPENSA

En la organizacin:Es el poder de dar aumentos de sueldos o beneficios, ascensos, asignacin de tareas interesantes, evaluaciones positivas o buenos turnos de trabajo. OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.

PODER LEGTIMO

En la organizacin:Implica adems del poder coercitivo y de recompensa implcitos, una aceptacin expresa de la autoridad que implica el puesto.

EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUA FORMAL DE UNA ORGANIZACIN

PODER DE EXPERTO

En las organizaciones:En tanto los trabajos se hacen cada vez ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas.ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.

PODER DE REFERENCIA

En las organizaciones:Quienes se ven como carismticos y dominantes, logran que los dems les sigan y CON EL EJEMPLO

SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERS DE SER COMO L.

AUTOAPRENDIZAJE DE MI COMPORTAMIENTO COMO LDERConsiderando :

Toma de decisiones en grupoConvicciones y defensa de ideasManejo y resolucin de conflictosTemperamentoHumorEsfuerzo personal

* MODELO DE BLAKE Y MOUTON

MODELO DE BLAKE Y MOUTONGENTEPRODUCCIN1919

MODELO DE BLAKE Y MOUTONEvasivo (1.1)GENTEPRODUCCIN9119

LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO EVASIVO

Mnimo inters por la produccin y mnimo inters por la gente La ley del mnimo esfuerzo para sobrevivir

MODELO DE BLAKE Y MOUTONAmistoso (1.9)Evasivo (1.1)GENTE911PRODUCCIN9

LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (1,9) ESTILO DE ADMINISTRACIN DE CLUB DE AMIGOS AMISTOSO - COMPLACIENTE

Mximo inters por la gente y mnimo inters por la produccin Relaciones satisfactorias

MODELO DE BLAKE Y MOUTONAmistoso (1.9)Laissez Faire (1.1)GENTE911PRODUCCIN9Negociador (5.5)

LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (5,5) ESTILO DE MANDO HOMBRE / ORGANIZACIN NEGOCIADOR - COMPENSADOR

Nivel medio adecuado de produccin en un ambiente de equilibrio satisfactorio de moral entre la gente.

MODELO DE BLAKE Y MOUTONAmistoso (1.9)Laissez Faire (1.1)Autocrtico (9.1)Negociador (5.5)GENTEPRODUCCIN911

LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA AUTOCRTICO

Mximo inters por la produccin y mnimo inters por la gente sin interferencias del elemento humano.

AUTOEVALUACIN DE MI ESTILO PERSONAL MODELO DE BLAKE Y MOUTONAmistoso (1.9)Participativo (9.9)Laissez Faire (1.1)Autocrtico (9.1)Negociador (5.5)GENTEPRODUCCIN

LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (9,9) ESTILO DE MANDO PARTICIPATIVO

DE TRABAJO EN EQUIPO

DE LIBERACIN DEL TALENTO DE SUS COLABORADORES

INSPIRADOR DE AUTOMOTIVACIN

Mximo inters por la produccin y mximo inters por la gente relaciones de respeto y confianza con dedicacin plena

DIRECCIN Y DESARROLLO DE PERSONASPARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9)

TRABAJO EN EQUIPOEL DIRECTOR / EL LDER

DIRECCIN Y DESARROLLO DE PERSONASPARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9)

DIRECCIN Y DESARROLLO DE PERSONAS PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9)ANTN PIRULEROANTN, ANTN, ANTN PIRULERO CADA CUAL, CADA CUAL, QUE ATIENDA SU JUEGO Y EL QUE NO LO ATIENDA, Y EL QUE NO LO ATIENDA PAGAR, PAGAR UNA PRENDA MAYOR

DIRECCIN Y DESARROLLO DE PERSONASPARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9)

Un buen director no es expertoen la ejecucin de todos los instrumentos musicales; sin embargo, logra liberar el talento de todos losmsicos de su orquesta para juntos obtener interpretaciones magistralesLOGRAR ARMONA EN LA DIRECCIN

DIRECCIN Y DESARROLLO DE PERSONASPARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9)Comportamientos Clave para gestionar exitosamente el desempeo del equipo a cargoConocer a los miembros del equipoCrear relaciones sanasCompartir el NorteInspirar y MotivarEmpoderar

Acercarse a la gente y conocer:

Su familia

Sus necesidades

Sus expectativas

Sus habilidades

1. Conocer a los miembros del equipo

Permite al lder:

Identificar el APORTE

Canalizar el POTENCIAL

Prever el SOPORTE Y APOYO

1. Conocer a los miembros del equipo

Permite al lder:

Minimizar el RIESGO

Planificar el DESARROLLO

Establecer las NECESIDADES de FORMACIN

2. Crear relaciones sanasSi no me llevo bien con mi gente cmo la dirijo?

No es posible DIRIGIR CON XITO si no se ha establecido una relacin con nuestra gente.

IMPACTA EN LA COORDINACIN DE ACCIONES CONJUNTAS para lograr los resultados.

2. Crear relaciones sanas

OBSRVARTE y OBSERVA los comportamientos para detectar el impacto de las relaciones con tu equipo y entre ellos.

Piensa en 3 relaciones importantes que tengas y con las que te sientas a gusto (del entorno laboral)

Describe 1 2 elementos que caracterizan cada una de las relaciones, es decir qu hace esa relacin satisfactoria?

Qu elementos tienen en comn estas relaciones?

2. Crear relaciones sanas3 elementos fundamentales que ayudan a construir relaciones de liderazgoLa Comunicacin Asertiva

La Confianza

El Respeto Mutuo

2. Crear relaciones sanasLa Comunicacin Asertiva

GARANTIZA LA COMPRENSIN PLENA DE LAS IDEAS

COMUNICA SIN AGRESIN, Y SIN SUMISIN.

INFLUYE PERO NO IMPONE

Aclare sus ideas antes de comunicarlas a su equipo.

Maneje con claridad los propsitos y objetivos de su comunicacin.

Elimine LA RABIA, LA IRA, LA AUTOSUFICIENCIA

LA PREPOTENCIA

2. Crear relaciones sanasLa Confianza

Generar credibilidad, certeza y RESPONSABILIDAD.

No se da a medias Y SE ENTREGA PRIMERO

2. Crear relaciones sanasEl Respeto Mutuo

Reconocer el VALOR que tienen las personas

Aceptar al otro tal como es y sus DIFERENCIAS

Reconocer su AUTONOMA

3. Compartir el NortePARA QUIEN NO SABE HACIA DONDE VA CUALQUIER CAMINO ES BUENO

Sincronizar la Visin y la Estrategia del Negocio a la meta del equipo = Generar SENTIDO Y PROPSITO a la tarea de los colaboradores

3. Compartir el NorteDinmica

EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE TRANSFORMAR LA VISIN ORGANIZACIONAL EN UNA REALIDAD A TRAVS DE LAS ACCIONES DEL EQUIPO

ES LA NICA FORMA DECOMPATIBILIZAR LOS OBJETIVOSDE LA ORGANIZACINCON LOS OBJETIVOSDE LA GENTE

4. Inspirar y MotivarLa estrategia del palo y la zanahoria es un motivador persuasivo; pero si uno trata a las personas como borricos, ellas actuarn como tales.

4. Inspirar y MotivarLos factores motivantes residen dentro de la mente de cada persona, fuera del alcance de cualquier lder,

LO QUE PUEDE HACER UN LDERES INSPIRAR PARA LA AUTOMOTIVACIN

4. Inspirar y MotivarLa Inspiracin tiene que ver con suscitar o despertar en los dems un sentimiento de deseo por el logro y el resultado.

La Motivacin es la Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las Metas organizacionales, condicionada por la capacidad de dicho esfuerzo para satisfacer alguna Necesidad individual.

4. Inspirar y MotivarTeora de la motivacin-higiene de Herzberg Factores Higinicos Factores Motivantes

Polticas de la empresa Supervisin Relaciones con el jefe Condiciones de trabajo Sueldos y beneficios Relacin c/compaeros Vida personal y status Seguridad LA GENTE SE DESMOTIVA CUANDO ESTN MAL PERO NO SE MOTIVA SI ESTN BIEN ATENDIDOS

Logro Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidades Ascenso Crecimiento

CUANDO SON ADECUADOS GENERAN UNA FUERTE MOTIVACIN

UN SITIO MOTIVANTE PARA TRABAJAR4. Inspirar y MotivarUn buen sitio para trabajar implica:EficienciaRentabilidadInnovacionesCreatividadServicio al cliente

Y... Una fuerza laboral bien dispuesta, capaz, deseosa de enfrentar nuevos desafos y trabajar en equipo con una meta en comn.

5. Empoderar

La responsabilidad por el logro de los resultados no se delega, se comparte Comparta responsabilidades

Delegue funciones

Otorgue los recursos indispensables.

EL LDER como ENTRENADORENTRENAMIENTO DE EQUIPOS

ES EL ARTE O LA HABILIDAD DE UN LDER PARA TRANSFORMAR EL COMPORTAMIENTO Y LA CULTURA DE TRABAJO DE UN EQUIPO

LA IMPORTANCIA DEL TALENTONO ES MEJOR LDER EL QUE UTILIZA TCTICAS SOFISTICADAS SINO AQUEL QUE ES CAPAZ DE LIBERAR TODO EL TALENTO DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO

TALENTO = LIBERTADES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIN TENGA UNOS GRADOS DE LIBERTAD QUE PERMITAN APROVECHAR EL TALENTO DE TODOS

= BUEN CLIMA

= DIVERTIRSE TRABAJANDOTALENTO

= BUEN CLIMA

= DIVERTIRSE TRABAJANDOTALENTOEST DEMOSTRADO QUE UN BUEN CLIMA GENERA RESULTADOS SUPERIORES Y QUE PARA ALCANZARLO ES NECESARIO UN AMBIENTE CON CIERTO TONO LDICO O DE DIVERSIN EN EL TRABAJO

+ BUEN TALANTE

CUANDO TRABAJAMOS EN EQUIPO EL TALENTO Y EL BUEN TALANTE VAN DE LA MANO

= TRABAJO EN EQUIPOTALENTO

EL BUEN LDER , LIBERA EL TALENTO DE SU GENTE, CON BUEN TALANTE, DESARROLLA AMBIENTES DE TRABAJO MOTIVANTES

Y TODO CON SU

ACTITUD !

Y. CMO ES TU ACTITUD cuando lideras?

Crees que tu ACTITUD se revela en tu expresin fsica de cada da?

INSPIRAR Y MOTIVARCONOCER A LA GENTELIDERAZGO PARTICIPATIVO (9.9)PODER DE EXPERTOCREAR RELACIONES SANASCOMPARTIR EL NORTE

ACTITUD, ACTITUD, ACTITUDAll Blacks Haka HD.mpg

PENSAMIENTOS

El primer trabajo de un lder es definir la visin. El liderazgo es la capacidad de transformar esa visin en realidad

Pregntate si lo que ests haciendo hoy te acercar a lo que quieres ser maana

UN TOQUE DE HUMOR

Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se percata de que est perdido; maniobra y desciende lentamente hasta que divisa a alguien en la calle y le grita:- Disculpe! Podra Ud. ayudarme? He quedado a las dos de la tarde con una persona, llevo media hora de retraso y no s dnde me encuentro.

- Claro que s - le contesta - se encuentra usted en un globo de aire caliente flotando a unos treinta metros de altura, entre los 40 y 42 grados de latitud norte y entre los 58 y 60 grados de longitud oeste.

- Es usted asesor, verdad? - pregunta el del globo.- S seor. Lo soy Cmo lo ha adivinado?- Es simple: todo lo que me ha dicho es "tcnicamente" correcto, pero "prcticamente" intil. Contino perdido y voy a llegar tarde a mi cita porque no s qu hacer con su informacin...

UN TOQUE DE HUMOR Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se percata de que est perdido; maniobra y desciende lentamente hasta que divisa a alguien en la calle y le grita:- Disculpe! Podra Ud. ayudarme? He quedado a las dos de la tarde con una persona, llevo media hora de retraso y no s dnde me encuentro.

- Claro que s - le contesta - se encuentra usted en un globo de aire caliente flotando a unos treinta metros de altura, entre los 40 y 42 grados de latitud norte y entre los 58 y 60 grados de longitud oeste.

- Es usted asesor, verdad? - pregunta el del globo.- S seor. Lo soy Cmo lo ha adivinado?- Es simple: todo lo que me ha dicho es "tcnicamente" correcto, pero "prcticamente" intil. Contino perdido y voy a llegar tarde a mi cita porque no s qu hacer con su informacin...

UN TOQUE DE HUMORY usted es jefe Verdad? - pregunt el de la calle.

- S seor Cmo lo ha sabido?

- Es muy simple. Usted no sabe ni dnde est, ni para dnde va... Ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro le resuelva el problema.

De hecho, se halla exactamente en la misma situacin en que estaba antes de encontrarnos... salvo que ahora, por alguna extraa razn....

La culpa es ma!

MUCHAS GRACIAS !

www.aricetaconsultores.comfernando@aricetaconsultores.com

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