i LIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO LADY MILENA RINCN FONSECA AUTOR ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES BOGOT COLOMBIA 2011 Circulacin Restringida para Estudiantes del Programa ii TABLA DE CONTENIDO PROTOCOLO......5 FICHA TCNICA CURSO ACADMICO ........................................................................... 5 RESUMEN ......................................................................................................................... 6 INTRODUCCIN ............................................................................................................... 7 JUSTIFICACIN ................................................................................................................ 8 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ....................................................................................... 8 METODOLOGA DE APRENDIZAJE ................................................................................. 9 GLOSARIO ...................................................................................................................... 11 FUENTES DOCUMENTALES ......................................................................................... 14 UNIDADI:GENERALIDADESSOBREELLIDERAZGO ORGANIZACIONAL.....19 INTRODUCCIN.20 CAPITULO 1: CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES...21 1.1.LECCIN 1: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO ................ 21 1.1.1.Concepto de Liderazgo ............................................................................... 21 1.1.2.Caractersticas delliderazgo ...................................................................... 22 1.1.3.Importancia del Liderazgo ........................................................................... 23 1.2.LECCIN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO ........................................................... 24 1.3.LECCIN 3: PERSPECTIVAS TERICAS DEL LIDERAZGO .......................... 28 1.4.LECCIN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO .................. 34 1.4.1.FUNCIONES INTERPERSONALES ........................................................... 35 1.4.2.FUNCIONES INFORMATIVAS ................................................................... 37 1.4.3.FUNCIONES DECISORIAS ........................................................................ 39 1.5.LECCIN5:PERSPECTIVASDELASCOMPETENCIASYHABILIDADES ESENCIALES DEL LIDERAZGO ................................................................................. 43 iii CAPITULO2:ELTRABAJ ODELDIRECTIVOBAJ OELCONCEPTODE LIDERAZGO....50 2.1. LECCIN 1: LDER Y DIRECTIVO SON DIFERENTES? ................................... 50 2.2.LECCIN2:VINCULACINDELDERESYLIDERAZGOCONELTEMADE DIRECTIVOS, FUNCIONES, ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS .............. 55 2.2.1.Funciones ................................................................................................... 55 2.2.2.Roles .......................................................................................................... 57 2.2.3.Habilidades ................................................................................................. 57 2.2.4.Tipos de Lder ............................................................................................. 59 2.3.LECCIN 3: CMO LIDERAR? ...................................................................... 60 2.4.LECCIN4:COMPETENCIASDIRECTIVASCOMOCARACTERSTICASDE UN LIDERAZGO EFICAZ............................................................................................. 64 2.5.LECCIN5:IMPLEMENTACINDELPROCESODELIDERAZGOYDE RENDIMIENTO A NIVEL DIRECTIVO ......................................................................... 69 CAPITULO 3: LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL75 3.1.LECCIN1:LIDERAZGOFUNDAMENTADOENELAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 75 3.2.LECCIN 2: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL CMO DIAGNOSTICARLO? 80 3.3.LECCIN 3: INNOVACIN Y CREATIVIDAD COMO FACTORES CLAVES DEL LIDERAZGO ................................................................................................................ 84 3.4.LECCIN4:GESTINDELDESARROLLODECOMPETENCIASYDEL COMPROMISOORGANIZACIONALBAJOUN LIDERAZGOINDIVIDUAL,GRUPALY LA EMPRESA COMO UN TODO ................................................................................. 88 3.5.LECCIN5:LAPLANEACINESTRATGICACOMOCOMPORTAMIENTOY EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...... 92 RESUMEN96 LECTURAS RECOMENDADAS...97 ENLACE RECURSOS DIGITALES..97 FUENTES DOCUMENTALES..98 iv UNIDADII:LIDERAZGOCOMOFACTORENLA COMPETITIVIDAD......100 INTRODUCCIN..101 CAPITULO 1: LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD.102 1.1.LECCIN 1: PANORAMA COMPETITIVO ORGANIZACIONAL ..................... 102 1.2.LECCIN 2: LIDERAZGO COMO FACTOR DE VENTAJA COMPETITIVA PARA XITO FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 106 1.3.LECCIN3:CONOCIMIENTOEINNOVACINESTRATGICADE LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA .................................... 110 1.4.LECCIN4:CREACINDEVALORBASADOENLACAPACIDADDE COHERENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD ............................ 114 1.5.LECCIN 5: CMO ASEGURAR EL DESEMPEO Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN A TRAVS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO ............................ 117 CAPITULO 2: LIDERAR EL CAMBIO..121 2.1.LECCIN1:INFLUENCIADELCAMBIOENLAGESTIN ORGANIZACIONAL.. .......................................................................................... 121 2.2.LECCIN 2: ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ................................... 126 2.3.LECCIN 3: RESISTENCIA AL CAMBIO POR QU SE GENERA? Y CMO SUPERARLA? ........................................................................................................... 129 2.4.LECCIN4:LANECESIDADDEANTICIPARSEALCAMBIO,CMO ADAPTARSE Y CMO DIRIGIRLO ........................................................................... 133 2.4.1. Necesidad de anticiparse al cambio ............................................................. 133 2.4.2. Adaptarse al cambio ..................................................................................... 135 2.4.3. Cmo dirigir el cambio? .............................................................................. 136 2.5.LECCIN 5: RESOLUCIN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES ... 137 CAPITULO3:CAPITALHUMANOPARALACOMPETITIVIDADORGANIZACIONAL BAJ O UN LIDERAZGO EFECTIVO..142 2.6.LECCIN1:GENERALIDADESEIMPORTANCIADELCAPITALHUMANOBAJO UN LIDERAZGO EFECTIVO Y GENERACIN DE COMPETITIVIDAD .......... 142 v 3.2.LECCIN2:CAPACIDADESDELAORGANIZACIN,CAPITALHUMANOY LIDERAZGO: COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................. 146 3.3.LECCIN 3: PRCTICAS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL PARA GENERACIN DE COMPETITIVIDAD ........................... 151 3.4.LECCIN 4: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 155 3.5.LECCIN5:LIDERAZGOYCLIMAORGANIZACIONAL:HACIAUNA ORGANIZACIN COMPETITIVA .............................................................................. 159 RESUMEN.163 LECTURAS RECOMENDADAS.164 ENLACE RECURSOS DIGITALES...164 FUENTES DOCUMENTALES....165 UNIDADIII:LIDERAZGOYDESARROLLOHUMANO SOSTENIBLE..........167 INTRODUCCIN..168 CAPITULO 1: DESARROLLO HUMANO COMO EJ ERCICIO DEL LIDERAZGO..169 1.1.LECCIN 1: GENERALIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL -VS- LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO HUMANO ............................................ 169 1.2.LECCIN2:LASCOMPETENCIASCOMOFACTORDEDESEMPEO PERSONAL ............................................................................................................... 173 1.3.LECCIN3:LAMOTIVACINCOMOINSTRUMENTOBSICODEL LIDERAZGO .............................................................................................................. 178 1.4.LECCIN4:INTELIGENCIAEMOCIONALCOMOINFLUENCIAHACIAUN LIDERAZGO EFICAZ ................................................................................................. 183 1.5.LECCIN 5: INFLUENCIA DE LA ETICA Y LOS VALORES HUMANOS SOBRE EL LIDERAZGO ......................................................................................................... 186 CAPITULO 2: LIDERAZGO, LENGUAJ E Y COMUNICACIN...188 2.1.LECCIN1:LACOMUNICACINDENTRODELAORGANIZACINCOMOMANEJO EFECTIVO DEL LIDERAZGO .................................................................... 188 2.2.LECCIN2:GENERALIDADESDELACOMUNICACINENLAS RELACIONES HUMANAS ......................................................................................... 192 vi 2.3.LECCIN3:TIPOSDECOMUNICACINYDESARROLLODE COMPETENCIASDELBUENCOMUNICADORENELCAMPO ORGANIZACIONAL.195 2.4.LECCIN4:ELUSOAPROPIADODELLENGUAJE,ElDILOGOYLA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS ............................................... 199 2.5.LECCIN5:ELPODERDELAESCUCHAYLARETROALIMENTACIN COMO INSTRUMENTOS EFECTIVOS DE LA COMUNICACIN ............................. 202 2.5.1.EL PODER DE LA ESCUCHA .................................................................. 202 2.5.2.RETROALIMENTACIN O FEEDBACK ................................................... 205 CAPITULO3:EQUIPOSDETRABAJ OEFICACESBAJ OELDESARROLLODE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO207 3.1.LECCIN 1: EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO? ......................................... 207 3.2.LECCIN2:APLICACINDELLIDERAZGOENLAGESTINDEEQUIPOS FUNCIONALES ......................................................................................................... 211 3.3.LECCIN3:FUNCIONESDELLDERPARALAEFECTIVIDADDEEQUIPOS DE TRABAJO ............................................................................................................ 213 3.4.LECCIN 4: FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO ........... 216 3.5.LECCIN 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL CAMPO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 218 RESUMEN.221 LECTURAS RECOMENDADAS.222 ENLACE RECURSOS DIGITALES...222 FUENTES DOCUMENTALES....223 vii TABLA DE CUADROS Cuadro 1 Resumen Estilos de Liderazgo ............................................................. 27 Cuadro 2 Caractersticas del directivo en contraste con las del lder ................... 53 Cuadro 3 Diferencias entre Directivo y Lder ........................................................ 54 Cuadro 4 Proceso de transformacin para la planeacin estratgica .................. 95 Cuadro 5 Recomendaciones para motivar al empleado ..................................... 182 Cuadro 6 Caractersticas de un equipo funcional basado en un liderazgo ......... 212 Cuadro 7 Paralelo de las ventajas y desventajas del trabajo en equipo ............. 220 viii TABLA DE FIGURAS Figura 1 Rasgos del lider ...................................................................................... 30 Figura 2 Esquema de las variables del liderazgo por contingencia ...................... 32 Figura 3 Teoras Integrales ................................................................................... 33 Figura 4 Funciones Administrativas del liderazgo ................................................ 35 Figura 5 Liderazgo y Direccin ............................................................................. 56 Figura 6 Escalera del liderazgo ............................................................................ 62 Figura 7 Evaluacin para un liderazgo efectivo .................................................... 74 Figura 8 Progresin de la Competitividad ............................................................. 89 Figura 9 Relacin factores influyentes para la Competitividad Organizacional .. 104 Figura 10 Enfoque para creacin de valor en la organizacin basado en el sistema de capacidades ................................................................................................... 115 Figura 11 Enfoque para llevar el cambio a la accin .......................................... 125 Figura 12 Elementos de organizacin y entorno en el desempeo laboral ........ 175 Figura 13 Pirmide de la jerarqua de las necesidades de Maslow .................... 179 Figura 14 Proceso de comunicacin desde la alta direccin hasta la ejecucin189 Figura 15 Proceso de informacin para alcanzar el xito ................................... 190 Figura 16 Concepto del trabajo en equipo .......................................................... 210 CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 5 FICHA TCNICA CURSO ACADMICO INSTITUCINUniversidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD PROGRAMAMaestra en Administracin de Organizaciones NOMBRE DEL CURSO LiderazgoOrientadoalaCompetitividadyelDesarrollo Humano UNIDAD ACADMICA EscueladeCienciasAdministrativas,Contables, Econmicas y de Negocios ECACEN AREA DE CONOCIMIENTOSociohumanstica CRDITOS ACADMICOS 3 Crditos TIPO DE CURSOTerico METODOLOGA DE OFERTA Virtual CIUDAD Y PAS Bogot - Colombia AO2011 AUTORLady Milena Rincn Fonseca PALABRAS CLAVES Liderazgo,CompetitividadOrganizacional,Desarrollo Humano,HabilidadesyCompetenciasDirectivas, InteligenciaEmocional,TrabajoenEquipo, Comportamiento, Clima y Cultura Organizacional.DESTINATARIOS Dirigidoaprofesionalesdetodaslasdisciplinascon inters y disposicin para adquirir, generar conocimientos ydesarrollarcompetenciasorientadasalliderazgo,la competitividadyeldesarrollohumanoparalaeficiente gestin de organizaciones.COMPETENCIA GENERAL DE APRENDIZAJE El estudiante desarrollarsus habilidades instrumentales yherramentalesparalagerenciadelaproductividad, competitividad,creatividadeinnovacindeltrabajo;con el objetivo de lograr el xito empresarialy la satisfaccin delasnecesidadesdelrecursohumano,apartirde competenciasorientadasenelliderazgo,eldesarrollo humano y la competitividad organizacional. DENOMINACIN DE LAS UNIDADES DIDCTICAS UNIDAD 1 GENERALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL UNIDAD 2 LIDERAZGO COMO FACTOR EN LA COMPETITIVIDAD UNIDAD 3 LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 6 RESUMEN ElpresentecursoacadmicodenominadoLIDERAZGOORIENTADOALA COMPETITIVIDADYELDESARROLLOHUMANO,estencaminadoalacomprensin, anlisis, desarrollo y puesta en prctica del tema de liderazgo, promoviendo un abordaje integralqueasocielosconceptosdecompetitividadydesarrollohumanoajustadoalas actualescondicionesdelaorganizacin,paraelalcancedelxito,logrodemetasy objetivospropuestos,quecontribuyanaldesarrolloeconmicoysocialdelpasenun contexto global. Lasgrandestransformacionesen elmundo,sehandadograciasalos llamadoslderes, los que actan fundamentalmente con nuevos paradigmas. Donde la gestin de personas sehaconvertidohoyendaenuntemaestratgicoparalacompetitividaddelas organizaciones. La funcin de personas que antes se aproximaba nicamente a aspectos decontroladministrativoadquiereactualmentenuevasdimensionesydesafosmuy vinculados a la bsqueda de nuevas oportunidades para el xito en la gestin y obtencin de resultados. Porlocual,identificaralgunosfactoresimportantesqueintervienenenlaorganizacin comoempresa,talescomocomunicacin,liderazgo,desarrollohumano,trabajoen equipo,motivacinycultura;enestesentido,sehacefundamentalconocerlosy estudiarlos para asemejar los beneficios que trae a las organizaciones de xito la direccin del talento humano, ya que es sta la que origina polticas de integracin y productividad del personalya lavez eselactivomsimportante de laorganizacin,buscandoas un alto nivel de competitividad. Elcursoestestructuradoentresunidadesacadmicaslascualesestndenominadas conlossiguientestemas:UNIDAD1Generalidadessobreelliderazgoorganizacional, UNIDAD2Liderazgocomofactorenlacompetitividad,UNIDAD3Liderazgoy Desarrollo Humano Sostenible. Adicionalmente, las unidades cuentan con sus respectivos captulos donde se desarrollan las lecciones acadmicas de acuerdo al tema principal en estudio y al final de cada unidad sepresentaunaactividadconelobjetivodeevaluarelavanceenlosconocimientos adquiridos. Finalmentesebuscaqueelestudiante,desarrollelashabilidadesycompetencias orientadas en el liderazgo para el desempeo de la buena gestin organizacional quehoy endarequierecualquieractividadproductiva,atravsdeunaprofundizacinterica, conceptualyprcticahaciaelobjetodeestudio,basndoseenmetodologasde aprendizajeactivo,medianteestrategiasdidcticasyprcticaspedaggicas, fundamentadas en lecturas de texto, estudios de caso, foros de reconocimiento, debates analticos, crticos y lgicos, participacin activa y presentacin de trabajos colaborativos. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 7 INTRODUCCIN Elcursoacadmicoqueacontinuacinsepresenta,buscaelestudioydesarrollode habilidadesdirectivasgarantesdelacompetitividadyeldesarrollohumanodentrodelas organizaciones;apartirdeltrabajodeconceptos,dimensiones,enfoquesyherramientas bsicas sobre liderazgo en la construccin o el transitar del camino hacia el emprendimiento y xito empresarial. Hoyenda,laadministracindeorganizacionesimplicacontribuiraldesarrolloeconmicoy socialdelpas,locualsepuedelograrsistascuentantantoconpersonasqueejerzanun liderazgocomoconquienesrecibenlasorientacionesdequienlidera,dondesunivelde percepcin, motivacin y gestinle permita desarrollar su trabajo de manera efectiva, dentro deunentornoempresarialsaludable,perdurable,dinmicoyaltamentecompetitivo; posibilitandodesarrollarsushabilidades,competenciasypotencialestantopersonalescomo laborales. Unodelospropsitosdestecursoacadmico,escomprenderelliderazgoenelentorno empresarialbajolosconceptosdecompetitividadorganizacionalydesarrollohumano. Entendindose la organizacin como un sistema social que se retroalimenta a nivel interno y externo, para el logro de metas y objetivos por medio de la gestin del talento humano. Es por sta razn que las tendencias actuales y en especial el nivel directivo, apuntan hacia el estudio y conceptualizacin del liderazgo y el propsito de formar lderes; lder en un sentido amplio,sistemticoeintegral.Teniendoencuenta,questapersonaeselrespaldodel equipodetrabajo,siendoelquepotenciaasuscolaboradoresparagenerariniciativa, comunicacin,generacindedestrezas,aumentodesatisfaccinymotivacineneltrabajo, creatividad,orientacinallogroyhabilidadessocialesparaalcanzarobjetivos.Adems, comoloenunciaContreras(2008)se puedeafirmarqueelliderazgohasidoestudiadopara incrementarlacompetitividad,fomentarlaproductividadygarantizarlasostenibilidaddelas organizaciones y el capital humano. Teniendo una concepcin ms amplia de lo que estudiar en el presente curso, a continuacin encontrartresunidadesdinmicasconsusrespectivoscaptulos,dondeelcontenidole ayudaraalcanzarunbuendesempeocomodirectivoenlagestindeorganizaciones privadas o pblicas de cualquier actividad productiva, donde el liderazgo sea el principal actor ensuactividadlaboralyempresarialparaconvertirseenunldersocialmenteresponsable, generador de conocimiento, habilidades y competencias directivas que le permitan estar en la bsquedadeundesarrollohumanosostenibleycompetitividaddelasorganizacionesenun contexto social, econmico y global. A travs de este curso acadmico se espera lograr una visin integral del liderazgo vinculado aundesarrollohumano,gestindirectivaysostenibilidaddeorganizacionesaltamente competitivas, donde los resultados sean el fortalecimiento de habilidades y competencias para lagerenciadela productividad,lacreatividad, elemprendimientoylainnovacin deltrabajo, haciaelcumplimientodeunosobjetivosyellogrodelxitoorganizacionaljuntoconla satisfaccin y eficiencia del recurso humano. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 8 JUSTIFICACIN La iniciacin en los estudios de la disciplina en Administracin Organizacional, constituye unmomentoeducativoysignificativoparalospropsitosdelprograma.Enelproceso directivo,socialeintegralhumanista,elliderazgoseconstituyeenunadelasprimeras tareasdeldirectivodeempresadentrodelagestinorganizacional,dondelepermitir integrarlasntesisdelaestrategia,lacompetitividad,eldesarrollohumano,la productividad,la innovaciny larealidadempresariala laaccingerencial,detalsuerte que la organizacin transite e incluso construya el camino que la lleve al lugar en el cual se busca alcanzar los objetivos y metas previamente trazadas dentro de la misma. As las cosas, de acuerdo con Mintzberg (2004) el liderazgo del director se soporta en una serie dehabilidadeshumanasquelefacilitanellograrquesuscolaboradorescompartanlos objetivosyestndispuestosadar lomejordecadaunoeneltransitarolaconstruccin delcaminohacialaperdurabilidadyxitoempresarial;rentable,ticoysocialmente responsable. Esta postura, enmarca el inters central del presente curso, considerando principalmente elconceptodelliderazgo,elcualharespondidoaaspectoscontextualesdecarcter social, cultural e histrico y as proponersta tarea del directivo como enfoque hacia las perspectivas actuales de la administracin de organizaciones, en la que el entorno laboral se asume como un organismo flexible, adaptable al cambio e inmerso en la bsqueda de la efectividad, el desarrollo del capital humano y la competitividad organizacional. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE OBJETIVO GENERAL Presentaralestudiantelosconceptos,enfoquesyherramientasbsicassobreliderazgo con el fin de desarrollar la habilidad directiva garante de la competitividad y el desarrollo humano dentro de las organizaciones para el xito empresarial en un contexto global. OBJETIVOS ESPECFICOS Trabajar el concepto y las dimensiones del liderazgo en la gestin organizacional. Presentar a los estudiantes los enfoques sobre liderazgo para el desarrollo de una competitividadempresarialyunptimodesarrollohumanoenelambiente organizacional. Desarrollar competencias relativas al lenguaje y la comunicacin, relacionadas con el liderazgo. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 9 Comprenderlasrelacionesquesurgenentreelliderazgo,elclimaylacultura organizacional Fortalecereldesarrollodehabilidadesinstrumentalesyherramentalesparala gerencia de la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para el logro del xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades del recurso humano. Fortalecer la competencia contextual en los estudiantes mediante la utilizacin y el estudio de casos prcticos. Desarrollarcompetenciasorientadasalemprendimiento,gestindeconocimiento, liderazgo social y competitividad organizacional. Conocerlosprincipalesaspectoscognitivosyprcticosenelmanejodelrecurso humanobajounliderazgoorientadoalacompetitividadyeldesarrollodestos dentro del proceso administrativo de la organizacin. Estudiar y debatir en torno a las habilidades y competencias directivas relacionadas con el liderazgo dentro de un ambiente organizacional. METODOLOGA DE APRENDIZAJE Para lograr el cumplimiento de los objetivos y logros propuestos, se favorecen diferentes tiposdeprcticaspedaggicas,buscandotemticasorientadasalaprofundizacin conceptualparalageneracindeconocimientoenliderazgobajolosconceptosde competitividad organizacional y desarrollo humano. Generarestrategiasdidcticasquesecentreneneldesarrollodelashabilidadesdelos estudiantes con el fin de que puedan llevar a la prctica los objetivos propuestos.

Todoloanterior,medianteundesempeoacadmicobasadoenlaestructuradeun diseopedaggicoydidcticodondelametodologaservirtual,detrabajoautnomoy de grupos colaborativos de aprendizaje a partir de temas propuestos en el contenido del curso, basado en una gua acadmica donde se establecern los lineamientos generales con el desarrollo de un protocolo acadmico y situaciones didcticas a travs del Core. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 10 Duranteeldesarrollodelcurso,seutilizarunametodologaeminentementeactiva, basada en la participacin de los estudiantes, la fijacin de puntos de vista frente a temas planteadosatravsdelosforosdereconocimientoylapresentacindelostrabajos colaborativos del contenido programado por el tutor. Paraalcanzar losobjetivosdedichocurso, esimportantetenerencuenta lossiguientes aspectos: Metodologas de aprendizaje activo para el desarrollo de habilidades personales y directivas a travs de la transmisin y vivencia de conocimientos. Profundizacinterica,prctica,conceptualyexperimentalhaciaelobjetode estudio. Atravsdelalecturadetextos,elestudiantedesarrollarsucapacidadde pensamientolgico,analtico,crtico,creativoeinnovador,desarrollando habilidadesdeformacineinvestigacinycapacidaddetomardecisiones coherentes, responsables y acertadas. Cada sesin se convertir en un espacio donde ser posible construir, en conjunto, aprendizajessignificativos,debates,participacinactivaygeneracinde conocimiento terico prctico. Se desarrollar unametodologa activa y didctica;centrada en estudio de casos, quices,controlesdelecturaytrabajoscolaborativos,loscualessernmotivode anlisis y discusin crtica por parte del grupo y acompaamiento del tutor. Con el fin de inducir en la prctica rigurosa de laaplicacin conceptual y comprensin de temas propuestos para dicho curso, se propone desde el inicio desarrollar una pedagoga dinmicadondeseprivilegieeltrabajopersonalygrupal,dandoimportanciaala preparacinpreviadelasactividadesdecadasesin,ladiscusincrticagrupal , redaccin,comprensinydesarrollosistemticodeactividadesyleccionesevaluativas que demuestren el avance en los conocimientos adquiridos. El curso ser evaluado por el desempeo, la participacin activa, trabajos colaborativos y actividades para cada unidad, dado que setrata de un curso terico y en aula virtual;en consecuencia, ser vital el aporte y compromiso de todos los estudiantes para obtener los resultados esperados. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 11 GLOSARIO CARISMA:Procesodeinfluenciaenlasactitudesypremisasdelosintegrantesdelas organizacionesparaquerealicencambiosimportantesysecomprometanconlos objetivos organizacionales. CLIMAORGANIZACIONAL:Eselambientepropiodelaorganizacin,producidoy percibidoporel individuodeacuerdoa lascondicionesqueencuentraensuprocesode interaccin social y en la estructura organizacional CONTINGENCIA: Posibilidad de que algo suceda. Lo que puede o no suceder COERCIN:represinocohibicin;oelderechodeimpedirquevayancontrasus deberes las personas sometidas a nuestra dependencia. COMPETENCIAS:Eselconjuntodehabilidades,conocimientosyaptitudesnecesarias para desarrollar una tarea de la mejor manera. COMPETITIVIDAD: Consiste en ser diferente.Lo que significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla nica de valor. COMUNICACIN: Es el proceso mediante el cual dos o ms sujetos expresan mensajes que pueden ser contestados a travs de un medio concreto. CONFLICTO: Desacuerdo,oposicinoluchaentredosomspersonasogrupos.Esla consecuenciadelosintentosincompatiblesporinfluirenpersonas,gruposu organizaciones. CREATIVIDAD:Consisteendescubrirsolucionesimaginativasparaproblemas relacionadosconeltrabajo,utilizandosiemprealternativasalasformasclsicasde actuacin. CULTURACORPORATIVA:Eselconjuntodevalores,creenciasyentendimientos importantesquelosintegrantesdeunaorganizacintienenencomn.Laculturaofrece CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 12 formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. DESARROLLOORGANIZACIONAL:Esunprocesoqueseenfocaenlacultura,los proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. DIRECTIVO:Eselencargadodedirigirunadeterminadaactividadatravsdel direccionamiento de un grupo de trabajo a su cargo. EMPATA: Es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona EMPLEADO:Esunapersonaqueconlaedadlegalsuficiente,ydeformavoluntaria presta sus servicios retribuidos. ESTRATEGIA: Define el concepto de lo que es la empresa; no solo lo que quiere ser, sino tambinloqueesyhace.Puedesertambinunacaracterstica,unacompetenciaoun rea disciplinar.EQUIPO:Esunaunidadformadapordosomspersonasconhabilidades complementariasquesecomprometenenunpropsitocomnyfijanobjetivosy expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan. INFLUIR: Proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. INNOVACIN:Eslaaplicacindenuevasideas,conceptos,productos,serviciosy prcticas,con la intencindesertilesparael incrementode laproductividaddentrode una organizacin. INTELIGENCIAEMOCIONAL:Esaquellacapacidaddellderdepercibiryexpresar emociones. LENGUAJ E:Eselempleodelaspalabrasparaexpresarlasideasydarforma comprensible a nuestros pensamientos. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 13 LDER:Esunapersona quetiene lacapacidaddeconducir aotros,enunproceso,que permitir alcanzar un determinado objetivo, meta o propsito. LIDERAZGO:Eselprocesodeinfluirenotraspersonasydeincentivarlasparaque trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn LIDERAZGOEMPRESARIAL:Eslacapacidadquetieneellderdeirsealfuturoy regresar al presente para redisear organizaciones en el presente con tendencias hacia el futuro. LIDERAZGO ESTRATGICO: Proceso que consiste en ofrecer la direccin e inspiracin necesariasparacreareinstrumentarunavisin,unamisinyestrategiasparalograry respaldar los objetivos organizacionales.RASGO: Elemento caracterstico que distingue la persona.RESISTENCIA AL CAMBIO: Es una respuesta natural de personas que desean proteger su inters personal en la organizacin. SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL: Se refieren al equilibrio de una organizacin con los recursos de su entorno. VISIN:Capacidaddeimaginardiferentesymejorescondicionesylaformade conseguirlas. VISIN ESTRATGICA: Es una visin a futuro ambiciosa en la que puedan creer todo en laorganizacinylacual,aunquenosealcanceconfacilidad,ofrececondiciones considerablemente mejores que las presentes VENTAJ ACOMPETITIVA:Eslaventajaqueunacompaatienerespectoaotras compaascompetidoras.Paraserrealmenteefectiva,estadeberser:difcildeigualar, nica,posibledemantener,netamentesuperioralacompetenciayaplicableavariadas situaciones. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 14 FUENTES DOCUMENTALES LIBROS FSICOS Anzola,O(2003)Unamiradaalaculturacorporativa(1Ed).Bogot:Universidad Externado de Colombia. Pp. 105

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As las cosas, el inters se ha centrado en sus directivos comorecursohumanofundamentalparadichagestinycumplimientodemetas.Espor esto, que se hace necesarioel desarrollo deautnticos lderes capaces de aflorar lo mejor de cada uno de los integrantes de su equipo y su influencia en el cumplimiento de las tareas dedichaorganizacin;dondeintervengansuscondicionesnaturales,susvalores, experiencias personales, objetivos, conocimientos y habilidades. Paraello,esimportanteelestudiodelLiderazgodesdeunaperspectivamsampliae incluyente en pro de una sostenibilidad empresarial y el cul permita favorecer el desarrollo de las personas que lo ejercen y de aquellas que reciben las orientaciones de quien lidera, donde beneficie su productividad y aumente la competitividad. Loscontenidosdestaunidaddidcticaleayudarnafamiliarizarse,identificarsey comprendermsafondolaimportanciadelliderazgo,suconceptualizacin,tendencias tericas vigentes, competencias, habilidades esenciales y el propsito de formar lderes de manera amplia, sistemtica e integral para un ptimo desarrollo organizacional. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 21 CAPITULO 1: CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES 1.1.LECCIN 1: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO 1.1.1. Concepto de Liderazgo ElconceptodeLiderazgohasidoestudiadosiglosatrs,dondenoexisteunanica definicin ya que abarca diferentes puntos de vista u opiniones, donde unas se pueden percibirdeformaobjetivayotrasdeformaemocional,peroalafinaltodasindicanlo mismo.ElLiderazgoesunodelosaspectosmsimportantesqueenlaactualidad requieretodaorganizacin,dondeelDirectivoseaquienejerzalasfunciones administrativasyalavezcombinesteliderazgodentrodesuprocesodegestin, dondesuscompetencias,habilidadesyactitudessirvandeapoyoparadesarrollarsu desempeoprofesionalyestencapacidaddeinfluir,dirigirymotivarsuequipode trabajo orientndolo hacia la consecucin de metas compartidasa travs de una mejora permanente de rendimiento. Paraelestudiodelpresentecursoacadmiconoscentraremosenlassiguientes definiciones de liderazgo: El liderazgo se soporta en una serie de habilidades humanas que le facilitan el lograr que sus colaboradores compartan objetivos comunes y estn dispuestos a dar lo mejor de cada uno para lograr la perdurabilidad rentable, tica y socialmente responsable, de laorganizacin.(Mintzberg,2004,p.28).Aspues,comoloenunciaVlez(2006),el lderes aquel individuoqueposeehabilidadeshumanasydebeser identificadoensu calidad moral y tica. Por su parte, tal y como lo afirman Koontz & Weihrich (2008), el liderazgo es influencia, estoeselarteo procesode influiren las personasparaqueseesfuercenvoluntariay entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 22 En ese orden de ideas, se puede corroborar que elLiderazgo es esa habilidad directiva que,dentrodelmundoempresarial,seconsiderahoyporhoyindispensableseaenel entorno en que se est actuando, donde los estilos de direccin, el trabajo en equipo, su buenseguimiento,orientacinylanecesidaddetenerunefectivodesarrollo organizacional,loconvierteenunelementofundamentalanivelempresarialpara conseguir los objetivos o metas trazadas. 1.1.2. Caractersticas delliderazgo ElliderazgoOrganizacionalsecaracterizaporsualtoniveldeorientacin,visin, coordinacin de personas y equipos de trabajo, as como la adaptacin al cambio. Todo lo anterior, por intermedio de un lder, quien se encargar de mantener el cumplimiento delosobjetivosatravsdeunaautoridadrigurosa,motivacineinspiracin, consiguiendoquelaspersonasquehacenpartedelaorganizacin,avancenenla direccin adecuada, a pesar de los obstculo y a su vez se atrevan a asumir riesgos y responsabilidadesdondeintervenganlasnecesidades,emocionesyvaloreshumanos. Asmismo,esimportantequestelderdesarrolleunaconfianzacolectiva,lacualse derivar de la experiencia, capacidades, xito y entorno de la organizacin. En definitiva, el liderazgo debe comprender las siguientes caractersticas para un ptimo desempeo, desarrollo organizacional, desarrollo humano y alta competitividad: Capacidadparadefinirydesarrollarunavisinestablecida(fijandouna orientacin y estrategias). Capacidad para formar un grupo de trabajo (consiguiendo que las personas que lo conforman trabajen en la direccin adecuada). Capacidad de iniciativa, gestin, motivacin e influencia a un grupo o equipo de trabajo. Pasin por lo que se hace (deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems).CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 23 Disciplina y constancia para establecer prioridades (en tareas, habilidades, roles directivos,delegacinygeneracindeespaciosparaquelosintegrantesdel equipo se desarrollen). Buena actitud, dedicacin y compromiso (con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de la organizacin).Credibilidad (Coherencia en las palabras y las acciones, as como honestidad en general). Aptitudes extraordinarias (El lder deber ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esa cualidad en algo realmente diferente). 1.1.3. Importancia del Liderazgo Enel estudio delconceptode liderazgoysusdiferentescaractersticas,stesepuede resumirencuatroaspectoimportantesdondeesrecomendablequedurantesu aprendizajeenstemodulo,losanalice,afianceyllevealaprcticaparalograrsero mantenersecomoeselderefectivoquehoyendabuscatodaorganizacinparaun desarrolloorganizacionalypersonalsostenible,elcualseacaracterizadoporunalto nivel de competitividad. Estos aspectos a considerar son: a.El liderazgo es importante por ser la capacidad de un directivo para guiar y dirigir.b.Elliderazgoesvitalparalasupervivenciadecualquiernegociou organizacin. c.Unaorganizacinpuedetenerunaplaneacinadecuada,controly procedimientodeorganizacinynosobreviviralafaltadeunlder apropiado. d.Porelcontrario,muchasorganizacionesconunaplaneacindeficientey malastcnicasdeorganizacinycontrolhansobrevividodebidoala presencia de un liderazgo dinmico. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 24 1.2.LECCIN 2: ESTILOS DE LIDERAZGO Enunambienteorganizacionalespropiopensarqueelldertienesuspropias caractersticasy acostumbra a actuar de acuerdo con ellas. Es por esto, que cada uno tieneunestilopredominante.Sinembargo,esimportanteaprenderyaplicarlos diferentes estilos actuales que se mencionarn a continuacin, con el fin de que pueda adaptarsedeacuerdoconlassituacionesquedebaenfrentardentrodesuproceso directivo. Dentrodelosprincipalesestilosmencionadosenel liderazgoactual,encontramosseis estilosdesarrolladosporDanielGoleman,doctorenpsicologadelaUniversidadde Harvard y autor de artculos y libros sobre psicologa y ciencias del cerebro, los cuales son: Coercitivo: Estetipodeliderazgosecaracterizaprincipalmentepordemandardesus colaboradores el acatamiento inmediato de las rdenes que impone. Suelen ser lderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo obtiene sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de reestructurar o de tratarconempleadosproblemticos,aunquegeneralmentetieneunimpacto negativo en el clima laboral. (Vzquez, 2010, p. 129). Enestetipode liderazgo es importanteque setengaencuentaquesiel lder tiene este estilo comocaracterstica predominante, emplendolo despus de la situacin de crisis solucionada, el impacto de su falta de sensibilidad, a la final ser perjudicial o devastador. Es por esto, que slo debe usarse en verdaderas emergencias y estrictamente cuando sea necesario. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 25 Autoritario: Elliderazgoautoritarioesmuytilcuandotratamosdemovilizaralagenteen una nueva direccin. Estos lderes tienen una buena habilidad para promover el cambio, son muy empticos. El lder autoritario suele ser un buen generador de visin,yalcontrarioqueelcoercitivo,noafectaelclimalaboral.(Vzquez, 2010). Vale destacar que lo positivo de ste estilo de liderazgo es la predeterminacin de los objetivos y las instrucciones, la claridad estructural y laespecificacin de las estrategias (Garca, 2011, p.20). Afiliativos: Esteestilodeliderazgosefundamentaenelcomportamientodelapersona, donde lomsimportanteeslacreacin de armonaylaconstruccin de lazos emocionales dentro de la organizacin. Como lo enuncia Gaudencio (2009), las competencias en que se basa este tipo de liderazgo son: empata, comunicacin y capacidad para construir relaciones y por supuesto, funciona mejor cuando es necesario resolverproblemas con el clima laboral o para motivar a la gente en situaciones estresantes. Democrtico: Enestetipodeliderazgo,loslderesfomentanlacomunicacindentrodela organizacin, creando consenso por medio de la participacin. Su impacto en el clima laboral generalmente es positivo y por lo tanto, es esencial en la conquista delcompromisodeloscolaboradores.Unasdelascompetenciasms representativasson:poderdeescuchaenelactoparticipativo,colaboracin, confianza,comunicacin,liderarequiposdeformaexcelenteyeficazyla obtencin de datos de los empleados. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 26 Imitativo: Este estilo de liderazgo se caracteriza en que el colaborador haga lo que el lder hace.Esnecesarioparaobtenerresultadosdeunequipoenpocotiempo aunque su impacto es negativo en el clima laboral. Aqu, el modus operandi del ldervadirigidohaciapatronesaltosdedesempeoypuederesumirseconla frase: haga las cosas como las hago yo (Gaudencio, 2009, p.83). Coaching: Este liderazgo es muy til para desarrollar a la gente de cara al futuro, con una empataquecontribuyaalaformacindelosdemsyayudealdesarrollode fortalezas para sacar proyectos adelante. (Vzquez, 2010, p. 130). Unpuntoimportanteadestacarensteestilo,esqueademsdemejorarel desempeodelequipoyelambientelaboral,tienecomotareafundamentalel estarenconstantedilogo,dondeellderestencapacidaddeayudarasus colaboradoresaidentificarsupuntosdbilesyfuertespararelacionarlas aspiraciones personales con las laborales. Deigualforma,comoloafirmaMcManus(2009),elcoachingesunarelacin recprocaenlacual[tantoelldercomosuscolaboradores]comparten conocimiento y experiencias con el fin de maximizar el potencial para el logro de sus metas. Lascompetenciasdesteestilodeliderazgosepuederesumirentres aspectos: Medio para el aprendizaje y desarrollo Guiar a alguien hacia sus metas Compartir mutuamente experiencias y opiniones para plantear resultados en comn acuerdo CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 27

Cuadro 1 Resumen Estilos de Liderazgo Elabor: Rincn M. (2011) ESTILO DE LIDERAZGOCARACTERSTICACOMPETENCIAS EMOCIONALESFRASE QUE LO RESUMESITUACIONES IDEALES PARA SU USOCoercitivo Exige adaptacin inmediata* Resultados * Iniciativa*Autocontrol"Haga lo que yo le ordeno"* Situaciones de crisis* "Darle vuelta al problema"* Lidiar con funcionariosproblemticosAutoritarioHabilidad para promover el cambio y buen generador de visin* Confianza en si mismo * Empata *Canalizacin de los cambios"Venga conmigo", "Sgame"* Cambios que requieren una nueva visin* Necesidad de una orientacin ms clara AfiliativoGenera una relacin emocional y armnica* Comunicacin * Empata * Construccin de relaciones"Las personas son lo primero"* Motivar a la gente en situaciones estresantes * Resoluacin de problemas con el clima laboral DemocrticoConstruye consenso por medio de la participacin* Comunicacin * Poder de escucha* Confianza en el equipo* ColaboracinY usted que opina?, "Me gustara escuchar su opinin"* Obtener la aceptacin * Construir un consenso* Contar con la colaboracin de sus colaboradoresImitativoEspera excelencia y autoadministracin* Conciencia* Impulso para alcanzar los objetivos* Iniciativa"Haga las cosas como las hago yo"* Obtener resultados en un equipo competente y altamente motivado CoachingDesarrolla personas para el futuro* Desarrollo de otras personas* Dialogo constante* Empata* Conocimiento de si mismo"Intente esto", "Este camino es mejor"* Situaciones de aprendizaje y desarrollo personal* Guiar a alguien hacia sus metas* Compartir experiencias y opinionesLosejecutivosmseficientesutilizanunavariedaddeestilosdeliderazgo,enla medidaymomentoapropiado.Dondeesaflexibilidadrepresentagrandes resultados en la actuacin. Por lo cual, el liderazgo es algo que se puede aprender. DANIEL GOLEMAN CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 28 1.3.LECCIN 3: PERSPECTIVAS TERICAS DEL LIDERAZGO Diferentesteoras,desdeelprincipiodelsigloXXhastalaactualidad,hantratadode estudiar qu es lo que convierte al lder y cmo ser el liderazgo en un futuro, donde a suvezascomoloafirmaDuro(2006),esuntemaobligadoenlasrecientesteoras generalessobreelcomportamientoorganizacional,lapsicologaorganizacionalyla direccinyadministracindeorganizaciones.Esporestoquesehacenecesario estudiarintegralmentelasperspectivastericasprincipalesdelliderazgoactual,donde sepuedaidentificarydesarrollarunexitosodireccionamientoyseestudietodolo referente a las personas de la organizacin.As como lo menciona McGregor (1994), al afirmarquelasactitudesdelosdirectivosrespectodelanaturalezadelaspersonas influira de manera directa e importante en el comportamiento de stas.De igual forma, analizarycaracterizarstasperspectivas,servirparaorientarlosprocesosde formacinydesarrollodelosdirectivosorganizacionalesenprodelcumplimientode metas y visin trazada. Antesdelaidentificacindeestasperspectivas,sehaceimportantedefinirqueesla teoradelliderazgoparafamiliarizarseconsteconceptoeneltranscursodesta leccin,paraunmejoraprendizajeycomprensin.SegncomolodescribeLussier& Achua(2005),esunaexplicacinohiptesissobrealgnaspectorelacionadoconel liderazgo[]tieneunvalorprcticoqueseutilizaparaentender,predecirycontrolar mejor el buen cumplimiento del mismo. A lo largo del desarrollo de estudios sobre liderazgo, se identificaron cuatro principales perspectivastericaslascualessehanvenidodesarrollandoeincentivandoanivel organizacionalparalograrconseguirunamayorcompetitividadydesarrollohumano integral.Paraelloes importantequeustedcomoprofesionalyestudiantetomeatenta notadeloqueimplicatenerunavisinypercepcinmsampliarespectoalas siguientes teoras y el porqu no puede desenlazar una de la otra, para que las lleve a la CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 29 prcticadeacuerdoalestiloysituacinpreviamenteidentificadadentrodela organizacin.Estas perspectivas son las siguientes: Rasgos: La investigacin que dio origen a dicha teora se denomin Mtodo del gran hombre (o de la gran persona), la cual buscaba identificar que atributos poseen los buenos lderes, dondese examinanlosrasgosdepersonalidad[combinacinde rasgos quedefinenel comportamiento,percepcionesyactitudesdeunindividuo],lascapacidadesfsicas, caractersticas sociales y las relacionadas con el trabajo.(Lussier R. & Achua C., 2005, p. 30). Valedestacar,questateoraestorientadaprincipalmenteadeterminarlas caractersticasdistintivasqueexplicanlaeficienciadelliderazgo,dondeel comportamientodeloslderesseanalizanalaluzdedosnfasis,talycomolos identifica Snchez(2008); las tareas, esto es, la orientacin especfica a resultados y/o aspectos concretos de la produccin, y las Personas, que alude a la orientacin hacia la gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que desarrollan dichas tareas. Todaorganizacin,siemprebuscaidentificarlascaractersticaspropiasdesuslderes conelfindeevaluar laeficaciadesutrabajoparaunptimodesempeo,desarrolloy aprendizaje profesional y personal. Es importante aclarar que sta teora tiene derecho a la universalidad como nos lo anunciaLussier & Achua (2005),dondevale recordar que nohayunalistaderasgosaceptadaportodoslosestudiososeneltemayqueno todoslosldereseficacesposeenstosatributos,locualnosignificaquesiusteden algn momento dado no posee alguno de estos rasgos, vaya a pensar que no es un lder eficaz,sinoporelcontrarioconesfuerzo,dedicacinycompromisopuedellegara cultivarlos. [Ver figura 1]. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 30 FIGURA 1. Rasgos del Lder

Fuente: (Lussier & Achua, 2005) Comportamiento Esta teora del comportamiento, parte bsicamente de lo que dicen y hacen los lderes. Aqu, es importante tener en cuenta que no puede desligarse de la teora de rasgos ya que la conducta del lder se funda en sus rasgos y destrezas,donde el mejor indicador depermanenciadeloscolaboradoreseslarelacinentrejefeysubordinado.Espor esto, que hoy en da se observa al interior de las organizaciones que los empleados que sostienenunamalarelacinconsusuperior,sonlosquerenuncianconmayor frecuencia. RASGOS Gran Energa Elldertieneempujeytrabaja arduamenteparalograrobjetivos.Sonresistentesytoleranla tensin.Enfrentanperonose derrotan ante la adversidad. Locus de Control Ellderqueasumeelcontrolde sudestino,controlasusuertey opinaquesucomportamiento influyeenformadirectaensu desempeocuandoests seguro de sus ideas, decisiones, habilidadesycapacidad directiva. Integridad Comportamientoregidoporla honestidadylatica,loquehacea unlderdignodeconfianza.Por ende,lacapacidadparainfluirse basa en la integridad. Dominio Rasgodeladimensinemocional delliderazgo.Influyeenlosdems atributosrelacionadosconlos buenos lderes. Confianza en s mismo Elldermanifiestaseguridadensus capacidadesfomentandola confianzaensusseguidores, siempreycuandoestssegurode susideas,decisiones,habilidadesy capacidad directiva. Estabilidad Se asocia con la eficacia y el avance administrativo. Ellderentiende muy biensuspuntosfuertesydbiles, orientndosehaciaelmanejoy desarrollo personal. Inteligencia Sealudealacapacidadcognoscitivaderazonaren forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. Flexibilidad Ellderseajustaadiferentessituaciones.Dondela influenciayobjetivosenel liderazgotienenquever con el cambio. Elabor: Rincn, M. (2011) CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 31 Aslascosas,ustedcomodirectivoalmomentodeasumirunliderazgoefectivo,debe tenerpresenteenlazarlosrasgosdepersonalidadylasactitudesdeliderazgo directamenteconelcomportamientodelempleado,dondeseaposibledeterminarla conductayeldesempeodesusseguidores.Endefinitiva,recuerdequeeltratodado porpartedeljefeasussubordinados,dependenetamentedelosrasgos,las expectativasdeactitudyelbuentrato,dondelaconductadeloslderesdeterminasu efectividad. Desdelaperspectivaintegraldelliderazgo,seapreciadentrodestateoradel comportamiento,queconellaesposibleexplicarlosestilos distintivosde los lderes,o definir la naturaleza de su labor dirigiendo con ejemplo. Contingencia Esta perspectiva terica se orienta bsicamenteen el uso de modelos en una situacin determinada que surja al interior de la organizacin con el fin de mejorar el desempeo de los lderes, los seguidores o ambos. El factor relacionado con el lder enesta teora, sefundaenlosrasgosdepersonalidad,elcomportamientoylaexperiencia;loque significa,quesiellderlograidentificarydiagnosticarenformaadecuadaestos aspectos,esmuyprobablequesusresultadosseancompetitivos.Dentrodestase destacalaimportanciadefactoressituacionales,lanaturalezadeltrabajorealizado,el ambiente externo y las caractersticas o rasgos de los seguidores. De acuerdo a McShane & Glinow (2010)la perspectiva de contingencia tiene un fuerte enfoquesupervisorporquerecomiendaelmejorestiloparamejorarelrendimientoyla satisfaccindelosempleados.Sinembargo,losexpertosencuestionesde comportamientoempresarialsedieroncuentanohacemuchodequeestaperspectiva realmente se ocupa de gestionar a los empleados y no de dirigirlos hacia el futuro.Porotraparte,sedescubriquenohayunestiloqueseadapteatodaslas circunstancias, [] los [directivos] necesitan adaptar las diferentes perspectivas tericas a las situaciones (Lussier R. & Achua C., 2005, p. 156).CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 32 Acontinuacinselepresentaunafiguraparaquetengapresentelasvariables representativasdelliderazgo,conelnimodelograridentificardichateora,buscando asunliderazgomseficazyvinculandolosobjetivospersonalesdelindividuocon los de la organizacin.[Ver figura 2] FIGURA 2. Esquema de las variables del liderazgo por contingencia Fuente: (Lussier & Achua, 2005) Integral o Emergente Como su nombre lo indica, en sta teora seintenta combinar rasgos, comportamientos y contingencias para explicar porqu son fructferas ciertas relaciones de influencia entre lderes y seguidores. Esta teora permite identificar el porqu los seguidores se muestran dispuestosatrabajaradecuadamenteeinclusoenocasioneshacersacrificiosconel nimo de lograr los objetivos del grupo y la organizacin.As pues, los lderes influirn positivamente en el comportamiento de sus seguidores. LIDER Rasgos de Personalidad Comportamiento Experiencia SEGUIDORES Capacidad Motivacin Elabor: Rincn, M. (2011) SITUACIN Tarea Estructura Entorno CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 33 De igual manera, es posible que el lder facilite su efectividad a partir de la identificacin deconductasyrasgos,dondelogrereconocerelporqusuprocederpuedetener efectos distintos en sus seguidores de acuerdo a la situacin presentada. Lafiguraquesepresentaacontinuacin,ledaraconocerlasprincipalesteoras integrales: [Ver figura 3] FIGURA 3. Teoras Integrales

Fuente: (Lussier & Achua, 2005) Liderazgo Carismtico Liderazgo Transformacional Liderazgo Transaccional Liderazgo Estratgico Forma de liderazgo que persigue objetivos impulsados por el lder y promueve, entre los seguidores, obediencia, dependencia y sumisin. Forma de liderazgo que sirve para cambiar el statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin para los seguidores. Forma de liderazgo que busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organizacin, mediante intercambios econmicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos especficos tanto para los lderes como para los seguidores. Proceso que consiste en ofrecer la direccin e inspiracin necesaria para crear e instrumentar una visin, una misin y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Elabor: Rincn, M. (2011)Ser empresario, directivo o lder requiere asumir los resultados de las tomas de decisionescontinuas.Esosresultadosnosonmsqueunreflejodelpropio estilodirectivo.Siquierecambiarresultados,piensequedebeempezarpor identificar sus rasgos y personalidad.LUNA - AROCAS CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 34 1.4.LECCIN 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO As como la administracin tiene sus respectivas funciones (planificar, organizar, dirigir y controlar) dentro de la organizacin para el cumplimiento de tareas; el liderazgo tambin cuentaconsuspropiasfuncionesadministrativasparaellogrodelosobjetivosdela organizacin.Como prueba de esto, Mintzberg (2004) lo identific a partir de un estudio deinvestigacinsobreeltrabajodeldirectordeempresarealizadoacincodirectores generalesdediferentesorganizaciones,dondedefinelafuncincomoelconjuntode comportamientosqueseesperadeunapersonaalrealizarunalabor.Despusdel estudio respectivo, lleg a la conclusin de que el trabajo directivo abarca tres tipos de funciones principales que son: Interpersonales, informativas y decisorias, donde el llevar acaboestasmismasrequierequeelldercuenteconciertasaptitudescomopor ejemplo:sercapazdedesarrollarlasrelacionesentrecolegas,llevaracabo negociaciones,motivaralossubordinados,resolverconflictos,establecerredesde informacin y difundirlas, tomar decisiones con informacin escasa o ambigua y distribuir recursos. Eldirectivoesaquellaautoridadformalsobreunaunidaddeorganizacin,dondeesta autoridadgeneraunaposicinque,asuvez,originadiferentesrelaciones interpersonales que son las que permiten el acceso a la informacin.La informacin, a suvez,permitealdirectivotomardecisionesydefinirlasestrategiasdelaunidad. (Mintzberg,2004,p.13).Esporesto,queeltrabajodeldirectivopuededefinirseen trminosdelasdistintasfuncionesoconjuntosorganizadosdecomportamientos identificados con un puesto, las cuales se relacionan a continuacin: [Ver figura 4]

CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 35 FIGURA 4. Funciones Administrativas del liderazgo 1.4.1. FUNCIONES INTERPERSONALES Enprimerlugar,secuentaconlafuncinderepresentacin,queeslamisma denominadacabezavisible,envirtuddelpuestodeldirectivocomocabezadeuna unidad de la organizacin dondeest sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de naturaleza ceremonial. Este lder, desempea la funcin cuando acta en nombre de la organizacinodelaunidadalaquedirigeenactividadeslegales,simblicaso CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 36 ceremoniales.ComoloenuncianLussier&Achua(2005)alosaltosejecutivosseles considerafigurasemblemticasdelaempresayacualquiernivelorganizacionalestos lderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas: Firmardocumentosoficiales(contratos,cheques,autorizacindegastos,entre otros).Recibiraclientesencalidadderepresentantedelaempresayacompaara visitantes oficiales. Hablarconlagentedemanerainformalyasistirareunionesexternascomo representante de la organizacin.Presidir ciertas reuniones y ceremonias (premiacin, comidas de despedida, entre otras). Cabe aclarar quelas obligaciones que implican funciones interpersonales son a veces rutinarias,conllevanpocacomunicacinynoexigendecisionesimportantes.No obstante,tienenimportanciaparaelbuenfuncionamientodelaorganizacinyno pueden ser ignoradas (Mintzberg, 2004, p.14). En segundo lugar se encuentra: Funcin de Lder Enestafuncineldirectivoes responsable deltrabajodelpersonaldesu unidadjunto con las labores administrativas para operar en forma eficaz, donde sus actuaciones, en ste sentido, conforman su papel comolderimplicando un liderazgo directo, donde su autoridadformalleproporcionarungranpoderpotencialyasuvezsteliderazgo determinar en gran medida cunto poder utilizar realmente. Por lo tanto, se afirma que stafuncindominatodocomportamientoadministrativo,tambincomolomencionan Lussier&Achua(2005)todolderdebemotivaryestimularasussubordinados, ajustando de algn modo las necesidades individuales a los objetivos de la organizacin. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 37 Algunas de las actividades que desempean tanto el lder como sus seguidores a partir de la misma son: Escuchar y entrenar Dar instrucciones y capacitar Evaluar el desempeo En tercer y ltimo lugar est la siguiente funcin: Funcin de Enlace A partir de sta funcin, el lder tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando, es decir,desempeanstafuncinal interactuarconpersonasexternas a launidadde la organizacin.Elenlaceimplicacreartodaunareddecontactosparafomentarlas relaciones y obtener informacin y aceptacin (Lussier & Achua, 2005, p.10). Algunas de las actividades que se presentan en sta funcin de enlace son: Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales. Formarpartedecomisionesjuntoconintegrantesdeotrasunidadesdela organizacin. Convocar o reunirse con personas para mantenerse en comunicacin. 1.4.2. FUNCIONES INFORMATIVAS MedianteestasfuncioneselDirectivotomadecisionesydefinelasestrategiasdela unidad. Existen tres funciones quelasdescribendentrodel trabajo del lder las cuales son: CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 38 Funcin de Supervisin Engeneralellderestexplorandocontinuamentesuentornoenbsquedade informacin,dondelamayorpartedestaseanalizaparadetectarproblemasy oportunidades,yparaentendersucesosexternosalaunidadorganizacional.Es importantetenerpresentequebuenapartedelainformacinrecogidaporlensu funcindetectoralellegadeformaverbal,amenudocomochascarrillo,rumoro especulacin (Mintzberg, 2004, p.18), ya que en su bsqueda constante interroga a sus subordinados,yrecibeinformacinmuchasvecesquenohasolicitado,engranparte, debidoalareddecontactospersonalesquehaestablecido.Estainformacines recolectada mediantes acciones tales como: Observacin(anivelexternoporejemplo,visitandotiendasdelacompetencia para comparar productos, precios y procesos de negocios).Dilogo(anivelinternoyexternoporejemplo,asistiendoajuntasyreuniones, hablando con sus subordinados, con clientes, entre otros). Lectura(deinformes,memorandos,publicacionesprofesionalesycomerciales, diarios, entre otros). Funcin de difusin Sepresentacuandoel ldertransmiteesa informacinaotraspersonasde la unidad y pasa parte de su informacin privilegiada directamente a sus subordinados,que de otro modo no tendran acceso a la misma. Segn Mintzberg (2005) cuando los subordinados no tienen buenas relaciones entre s, el mismo directivo suele pasar informacinde unos a otros. Partedesta informacin,setransmiteyaseaensuformaoriginaloparafraseadaen cualquiera de las siguientes dos formas:CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 39 Oralmente, mediante correo de voz, dialogo directo y reuniones de grupo. Por escrito, mediante correo electrnico o memorandos. Funcin de portavoz Estafuncinsedesarrollacuandoellderenvapartedesuinformacinapersonas ajenasdesuunidad.Adems,envirtuddesupapeldeportavoz,tododirectivotiene queinformarydarsatisfaccinalaspersonasinfluyentesquecontrolansuunidadde organizacin(Mintzberg,2004,p.19).Algunosejemplosdelasactividadesquese realizan dentro de la misma son los siguientes: Responder cartas. Reunirseconeljefeparaanalizareldesempeoyconquienapruebael presupuesto para negociar los recursos de la unidad. Informar al gobierno (dependencias oficiales). Elpresidentedeunaunidadsociedadunaconferenciaparadefenderlos intereses de la misma. 1.4.3. FUNCIONES DECISORIAS La informacin obtenida y su buen manejo, servir como elemento esencial para que el lder tome decisiones tanto al interior como al exterior de la organizacin para su ptimo desempeoycumplimientode lasfunciones.Ademsvaleaclarar,queeldirectivoes quiendesempeaelpapelprincipalenelsistemadedecisindesuunidad.Comolo corrobora Mintzberg (2004) slo el lder, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vas de actuacin;y slo l, como su centro nervioso, disponedetodalainformacinactualizadanecesariaparatomarelconjuntode decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Ahora bien, teniendo en cuenta lo CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 40 anterior,seencuentracuatroprincipalesactividadesadesarrollardentrodestas funciones a nivel decisorio, las cuales son: Emprendedor Mediante esta funcin, el lder intenta mejorar su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno.Generalmente est en la bsqueda de nuevas ideas, donde en elmomentoquesurgeunadeellas,iniciaunproyectodedesarrollodondelmismo puedesupervisarohacerleseguimientocontinuooenalgunoscasosdelegarenun subordinado. Porsuparte,ellderdesempeaestafuncindeemprendedoralinnovareiniciar mejoras,apoyndoseen ideasobtenidasmediante lafuncindemonitoreo (Lussier& Achua, 2005, p.12). Algunas de las acciones del emprendedor son: Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes. Idear nuevas formas de procesar productos o servicios. Adquirir un equipo nuevo. Manejo de problemas Enstafuncineldirectivoreaccionaalaspresiones,dondeelcambioescapaasu controlygeneralmenteestobligadoaactuarporquemuchasvecesstassontan grandesqueesimposibleignorarlas.Esotraspalabras,ellderponeenaccindicha funcincuandorealizaaccionescorrectivasdurantesituacionesdeconflictoocrisisy est obligado a dedicar granparte de su tiempo para dar respuesta a estos problemas urgentes. En concordancia con Lussier & Achua (2005) el manejo de problemas es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad y los lderes suelen dar prioridada sta CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 41 funcinsobrelasdems.Algunosejemplosdestetipodeproblemasquedeben resolver son: Amenaza de huelgas sindicales. Quiebra de algn cliente importante. Mquinas descompuestas. Demora en la entrega de materiales. Cancelacin de un contrato por parte de un proveedor. Asignacin de Recursos Eldirectivoeselresponsabledequdistribuiryaquin.Porlotanto,estelder desempeadichafuncincuandoprograma,solicitaautorizacinyrealizaactividades presupuestarias.Nodejandodeladoquetambineslquienautorizalaejecucinde decisiones importantes, teniendo en cuenta, que si conserva ste poder, puede asegurar la interrelacin de decisiones. Por su parte, tambin le compete segn Mintzberg (2004) disearlaestructuradelaunidad,esdecir,elmodeloderelacionesformalesque determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. DeacuerdoaLussier&Achua(2005),sonejemplodeasignacinderecursoslos siguientes: Decidirloquedebehacerseahora,despusonohacerse(administracinde tiempo; prioridades). Determinarquinnecesitatiempoextraounaumentosalarialpormritos (presupuestar). Programar la utilizacin de material o equipo por lo empleados. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 42 Negociador Hoyporhoylamayorpartedeltiempodelosdirectivoslaasignananegocios,donde stashacenparteintegrantedesutrabajo,yaquestelderascomoloafirma Mintzberg,slotienelaautoridadnecesariaparacomprometerentiemporeallos recursosdelaorganizacin,ysloeslquiendisponedelainformacinquelas negociaciones importantes exigen. Por otro lado, vale destacar como lo menciona Lussier & Achua, que el lder desempea sta funcin cuando representa a su unidad de organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como por ejemplo lograr un solo precio o trmino para laventaoadquisicindeunproductooservicio,oelpagoqueseledaraalgn empleado. Tambin se mencionan a continuacin algunos ejemplos de negociacin: Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente. Negociar contratos con sindicatos. Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones). Finalmente,valedestacarquetodaslasfuncionesadministrativasdeliderazgo anteriormente descritas, conllevan al lder a un todo integrado tanto en lo que se refiera asudireccingeneraloalliderazgoenparticular,dondesehacenecesarioque identifiqueplenamentelastresfuncionesylasapliqueaciertassituacionesquese puedanpresentaroinclusoensumismagestindiaria,teniendoencuentaquecada unadeellaspermaneceninseparablestantointernacomoexternamenteala organizacinparaunlogroproductivoyaumentodecompetitividadorganizacional, sumado al desarrollo humano sostenible. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 43 1.5.LECCIN 5: PERSPECTIVAS DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES ESENCIALES DEL LIDERAZGO En el entorno empresarial actual, cuando se habla de la importancia del liderazgo a nivel organizacional,generalmenteloprimeroqueunosepreguntacomodirectivoojefede unaunidades:Soyunldereficaz?,Culessonlascaractersticas,competenciaso habilidadesdeunldereficaz?OtalvezCmopodrfomentarelliderazgodeotras personasentodalaempresa?.Sonmuchosloscuestionamientosquesegeneranal momento de tocar el tema de liderazgo, el cul debe ser una de las prioridades dentro delaorganizacinsirealmentesequierellegarasercompetitivo,generandoun desarrollohumanoapartirdeunseguimientocontinuo,motivacin,confianza, integridad, entre otros.Para que esto realmente se lleve a cabo es importante identificar lasdiferentesperspectivasquesehanvenidodesarrollandoalolargodelestudiodel tema en cuestin. Paraello,tomaremoscomobasealosautoresMcShane&Glinow(2010)quienes afirman que poseer las habilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es lomismoqueserungranlder.Esporesto,quelascompetenciassloindicanel potencial de una persona, pero lo que verdaderamente cuenta, es lo que hace y el cmo loaplicaodesarrolladentrodesudireccinorganizacional.Losautores,identifican siete competencias principales de liderazgo. En primera instancia vale aclarar que stas se presentarn en trminos generales de acuerdo a la unidad que se est desarrollando, por lo tanto, entraremos a profundizarlas en las siguientes dos unidades de estudio para unamayorcomprensineidentificacindelasmismas.Ahorabien,lassiete competencias identificadas son: Inteligencia Emocional: Esaquellacapacidaddellderdepercibiryexpresaremocionesdondedesarrollalas siguientes aptitudes a partir de estas emociones:CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 44 Asimilarlas en el pensamiento Comprenderlas y razonarlas Regular tanto la propia como la de los dems Porsuparte,estascompetenciassonvitalessiloslderesesperaninfluirensus seguidores y apoyarlos. Integridad Estetipodecompetenciasevereflejadaenlaveracidaddellderysutendenciaa traducirlaspalabrasenhechos.Laintegridadessentir,pensar,actuaryhablaren formaconsecuente(Gaudencio,P.,2009,p.35).Unejemploquereflejaenmuchas ocasionesstetipodecompetenciaesexplicarelporqutantagentecuestionaalos lderes empresariales en sta poca de fraudes contables y otras formasde conductas porfaltadetica,dondeenrealidadsiesunlderquegeneraconfianzayasumesu liderazgo con total honestidad, compromiso, responsabilidad y buena gestin, no tendr duda alguna de sus seguidores y estos tipos de cuestionamientos quedarn de sobra. Impulso Esta competencia se presenta en la motivacin interna del lder para perseguir objetivos. Dicho esto de otra manera,todo lder se identifica por el impulso de hacer las cosas de lamejorforma,identificandoobjetivosdetrabajoymetaspersonalesparallegar correctamente a las alternativas y cursos de accin, donde genere crecimiento personal, enfrentndose asusdebilidadesparaestar enuncontinuoperfeccionamientoynodar un paso atrs cuando a la hora de liderar se trata. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 45 Motivacin del Liderazgo Hace referencia a la necesidad del lder de socializar el poder para alcanzar objetivos del equipoydelaempresa.Aspues,alhablardemotivacinsehacenecesario comprenderqueelserhumanotrabajaindependientementeygeneralmentese comprometeconobjetivosdecuyaconsecucinesperalasatisfaccindesus necesidades. Confianza en s mismo Enestacompetenciaelldersecaracterizaporlacreenciaensuspropiashabilidades para liderar y alcanzar sus objetivos. Los lderes dotados de estas competencias pueden expresarpuntos devista importantesydefendersinapoyodenadie loqueconsideran correcto,precisamenteporqueconfanensuscapacidadesytienenseguridadens mismosdelalabordesarrollada.Tambin,soncapacesdeasumirdecisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones, se muestran eficaces y tienen el valor de expresarse y decir lo que realmente opina. As pues, la confianza en s mismo, proporcionar la suficiente seguridad como para asumir el papel de lder. Inteligencia Hacereferenciaalacapacidadcognitivasuperioralamediaquetieneellderpara procesarcantidadesenormesdeinformacin.Asuvez,elliderazgorequierede inteligencia racional para la planificacin de tareas y el seguimiento de esas actividades, dondeelldersercapazdetomardecisiones,generarideasefectivasyponerlasen accin, todo esto llevndolo al un alto desempeo organizacional. Conocimiento del negocio Estacompetenciasevereflejadaenelniveldecomprensinquetieneelldercon relacin al entorno de la empresa para tomar decisiones ms intuitivas. Adems tener un conocimientodelnegociolepermitirllevanaccionesparaelxitoempresarial,donde bienesclaroquetodoDirectivobuscaparalaorganizacingeneracindeal to CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 46 rendimiento, mayor productividad y competitividad a partir de unos objetivos trazados, no dejando de lado su factor humano como apoyo al cumplimiento de dichos objetivos. Un liderazgo centrado alrededor de competencias esenciales busca en el lder un rumbo seguroyunagestinadecuada,estableciendovaloresycapacidadespropiasparaun altodesempeo,dondebiendesarrolladasnosloloayudarallevaracaboun liderazgo efectivo, sino que con l lograr productividad en el negocio generando una alta competitividadyunabuenagestindeltalentohumano,desarrollandocapacidadesen su seguidores para el cumplimiento de metas tanto personales como organizacionales. Vale destacar, que liderar por competencias es una disciplina organizacional, que si se llevaacabodelamejorformaayudaralaorganizacinadesarrollarseafuturo, guiando los valores y las capacidades de la gente en esa direccin. Unacompetenciaesunacaractersticaindividual:conocimientos,habilidadeso actitudes, observable y medible, que permite el desempeo adecuado de las actividades laborales1. Porotraparte,esimportanteponerenprcticaeldesarrollodetodasstas competenciasdentrodelliderazgo,teniendoencuentaqueunassonmsfcilesque otras, donde algunas competencias requieren un esfuerzo constante para su desarrollo durante un largo perodo de tiempo y otras estn limitadas al grado de desarrollo que es posible alcanzar.En general, las competencias ms difciles de medir son tambin ms difciles de desarrollar.En consecuencia, las motivaciones son extremadamente difciles de desarrollar, mientras que adquirir un conjunto de habilidades quizs solo se requiera unentrenamientopuntual.Ahorabien,cabeaclararquecuandounapersonanoes capazdedemostrarlasconductasasociadasaunacompetencia,estonosignifica 1 Paradiso, G. (s.f.). Gestin por Competencias. Qu son las competencias?. Recuperado el da 05 de julio de 2011,de: http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=59&t=gestion-por-competencias-que-son-las-competencias CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 47 necesariamentequenoposealacompetencia.Esposiblequeexistanobstculos internos o externos que le impidan exhibir la evidencia conductual de esa competencia2. Finalmente,comobienesciertolosdirectivosactualessonejecutivosqueconsu servicio, liderazgo y compromiso a la organizacin, contribuyen a la creacin de valor y precisamente para que todo esto se lleve a cabo es necesario unificar sus objetivos con los de la empresa, para lo cual es necesario contar con dichas competenciasy con esto desarrollar las tareas de la mejor manera. De otra parte, dentro de la labor del liderazgo tambin se pueden identificar una serie de habilidadeslascualesconllevanalaorganizacinalarutadelxitomanteniendouna ampliaperspectivadelnegocioylosobjetivos.DeacuerdoaValeroalgunasdelas perspectivasencontradasparaeldesarrollodehabilidadesdentrodelatareadel liderazgo son3: Planeacin y adaptacin Planear es prever el futuro en vez de padecerlo. El lder reflejar su habilidad de liderazgoalmonitorearyadelantarseasucompetencia.Estarpendientede cualquiercambioenlatendenciadelasnecesidades,deseosohbitosde clientesactualesypotenciales,lepermitirplanearlosajustesconvenientes, manteniendo vigente los objetivos a alcanzar. Desarrollo del personal Elejercicioefectivodelliderazgosevereflejadoenlasoportunidadesde crecimiento y desarrollo que se les proporciona a los empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado descripcin de puesto, sino tambin contar con el complementario, llamado perfil de puesto, 2 Ibd. 3 Valero, A. (s.f.). Gestin por Competencias. Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un lder no nace, se hace!. Recuperado el da 05 de julio de 2011, de: http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-desarrollo-liderazgo-habilidades-lider-administracion-negocio-exito.htmlCURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 48 en el que se indican los requisitos esenciales para que una persona tenga xito enunafuncin.Combinandoestoconlostalentosdecadaindividuoque colabora, facilitar la mezcla persona puesto junto con su crecimiento. Trabajo en equipo El fruto del esfuerzo del liderazgo se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentosdelpersonal,alaparqueselograqueseancapacesdetrabajaren equipo.Comobienestsadvirtiendo,implicadiscernirhastadndecadauno est dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, la empresa). Administracin de la informacin Contarconunbuenequipoesesencial,sin embargo,en la labor del liderazgo sehacenecesariofomentarellibreflujodedatoseinformacin,alentandola aportacindeideas.Elliderazgodeterminarlasformasymecnicaparaque seananalizadas,implementadas,reconocidasyrecompensadas,dondelos resultados se vern reflejados en el anlisis, adaptacin de conductas y toma de decisiones con informacin oportuna y de calidad. Establecimiento de metas y objetivos Siexisteplaneacin,entoncesdeterminarobjetivosrealistasyalcanzablesno ser mayor complicacin. Con esto se evitar lo que muchos directivos hacen al fijar la meta del ao por venir, agregando solamente un factor incremental a la cifradelaopasado.Lahabilidadparaidentificartendencias,yactuaren consecuencia, permitirn identificar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno,detalsuertequelacapacidaddelagentedentrolaorganizacinlas transformar en xitos reales. CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 49 Fijar prioridades Con esta habilidad, el liderazgo permitir filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que el equipo de trabajo se mantenga enfocado y operando en las prioridadesdeprimer,segundoytercerordenquesehayanidentificadoo determinado. Negociar y manejar conflictos Unbuenliderazgoimplicardefinirunarutaparacomprenderyresolverlas preocupacioneslegtimas,consensarlasytratarasertivamenteinteresesde grupos o reas distintas.La adaptacinfacilitar lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios. Retroalimentacin Esnecesarioasegurarsequeeneldesarrollodelliderazgosecorrijan percepciones incorrectas y promover acciones correctivas oportunas. No basta slocondarlestareasvariadasalpersonal,niayudarlesaqueseidentifiquen conesasactividades,niqueentiendanelsignificadoesperadodesus resultados,oquetenganautonomasuficientepararealizarlas,loque enriquecer el trabajo de ellos, sino que por eso se hace necesario desarrollar la habilidad de retroalimentacin constante. La gestin del talento parte de la inteligencia emocional y de la mentalidad estratgica. ROBERTO LUNA-AROCAS CURSO ACADMICOLIDERAZGO ORIENTADO A LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO HUMANO PROGRAMA MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES AUTOR: LADY MILENA RINCN FONSECA 50 CAPITULO 2: EL TRABAJ O DEL DIRECTIVO BAJ OEL CONCEPTO DE LIDERAZGO 2.1. LECCIN 1: LDER Y DIRECTIVO SON DIFERENTES? Escomnencontrarquelasorganizacionesesperanquesusdirectivostambin lideren, sin embargo esto no sucede siempre, ya que depende de la conformacin de losprocesos detrabajoycreacindefuturosejecutivos,ascomola relacinentre directivosyempleados.Aspues,comolo mencionaZaleznik(2004), losdirectivos (managers) y los lderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes, donde losobjetivosdelosdirectivossurgendelanecesidadmsquedeldeseo;son excelentes haciendodesaparecer conflictos entre individuos y entre departamentos, clamando a las partes mientras aseguran que los negocio