liderazgo orientado a resultados en las ong

8/3/2019 Liderazgo Orientado a Resultados en Las ONG

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Liderazgo orientadoa resultados en las ONG

Estrategia, sistemas de medicin y cuadros de mando

Ignasi Carreras | Maria Iglesias | Maria Sureda

Programa ESADEPwC de Liderazgo Social 2010-11
http://www.innovacionsocial.esade.edu/


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Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social

Esta publicacin se enmarca dentro del Programa ESADE

PwC de Liderazgo Social que llevan a cabo el Instituto de

Innovacin Social de ESADE y la Fundacin de PwC. Se

trata de una iniciativa que tiene como objetivo generar ydivulgar conocimiento sobre el liderazgo en las ONG y otras

entidades no lucrativas, a la vez que crear un espacio de

intercambio y refexin conjunto entre lderes sociales.

Los objetivos del programa son los siguientes:

Generar conocimiento sobre liderazgo en el sector de

las ONG y otras organizaciones no lucrativas.

Contribuir al desarrollo de las capacidades de liderazgo

de las organizaciones no lucrativas espaolas.

Divulgar el conocimiento generado al conjunto de las

organizaciones del sector. Contribuir a fortalecer la credibilidad de las organizacio-

nes del tercer sector.

Para ello, el programa combina las siguientes actuaciones:

Foros de liderazgo: sesiones de trabajo e intercambio

con los directores/as participantes en el programa.

Investigacin

Elaboracin de casos

Publicacin anual de los resultados

Actos pblicos

Divulgacin de forma regular

Instituto de Innovacin Social

La misin del Instituto de Innovacin Social es desarro-

llar las capacidades de las personas y organizaciones de

los sectores empresarial y no lucrativo para fortalecer, en

sus actividades propias, su contribucin a un mundo ms

justo y sostenible. Para ello, el Instituto genera y divul-

ga conocimiento y aporta formacin en los mbitos de la

responsabilidad social empresarial y la relacin con los

grupos de inters, el liderazgo y la gestin de las ONG y

los emprendimientos sociales.


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Liderazgo orientadoa resultados en las ONGEstrategia, sistemas de mediciny cuadros de mando


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Este libro ha sido impreso en papel de fbras 100% recicladas post-consumo.Homologado internacionalmente con certifcados NAPM, Cisne Nrdico, ngel Azul y Eco-etiqueta Europa.

Los contenidos de este documento son propiedad de sus autores y queda prohibido su uso para fnalidades comerciales.Se permite su diusin para fnalidades ormativas, de promocin y sensibilizacin, siempre haciendo reerencia a la uente original y autora.

Impresin y maquetacin | El Tinter, sal (empresa certifcada ISO 9001, ISO 14001 y EMAS)Depsito Legal | B-25488--2011ISBN | 978-84-88971-55-5


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Liderazgo orientadoa resultados en las ONGEstrategia, sistemas de mediciny cuadros de mando

Ignasi Carreras | Maria Iglesias | Maria Sureda


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ndice

Presentacin 11

1. Importancia del liderazgo orientado a resultados 151.1 Un contexto de cambios 15

1.1.1 La prdida de la exclusividad en espacios de intervencin que, tradicionalmente,

les eran propios 15

1.1.2 La demanda social de una mayor rendicin de cuentas 16

1.1.3 La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales 17

1.2 Qu entendemos por orientacin a resultados 18

1.3 Los benefcios de la orientacin a resultados 191.4 El liderazgo y la orientacin a resultados 22

1.5 La razn de ser de este libro 25

2. Situacin de la orientacin a resultados en el sector 272.1 Orientacin a resultados y medicin: importancia y valoracin 27

2.1.1 Consideracin de la importancia de la medicin de resultados 27

2.1.2 Valoracin del nivel de desarrollo y satisaccin con la situacin actual 30

2.1.3 La estrategia de las entidades: nivel de desarrollo actual 312.1.4 Utilidad de la medicin 33

2.2 Nivel de desarrollo real actual 34

2.2.1 Instrumentos ms utilizados 34

2.2.2 Valoracin de las iniciativas desarrolladas 38

2.2.3 mbitos y niveles de medicin 39

2.2.4 Gestin de las iniciativas de medicin 45

2.3 Principales difcultades que presenta la orientacin a resultados y la medicin 46

2.3.1 Falta de una cultura orientada a resultados 472.3.2 Difcultad para contabilizar el impacto 51

2.3.3 Difcultad para identifcar, elaborar y seleccionar los indicadores 53

2.3.4 Limitacin de recursos y capacidades y alta de herramientas adaptadas y

sistemas de inormacin sufcientes y adecuados 54

2.3.5 Difcultad para integrar los distintos objetivos de los sistemas de medicin 55

2.4 Conclusiones generales sobre la orientacin a resultados 56


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3. La estrategia: la denicin de lo que queremos conseguiry del camino a seguir 57

3.1 Estrategia y medicin: elementos clave para la orientacin a resultados 57

3.2 Defnicin y unciones de la estrategia 59

3.3 Gestin estratgica 62

3.4 Misin, visin y valores 64

3.4.1 La misin 64

3.4.2 Los valores institucionales 67

3.4.3 La visin 69

3.5 Los elementos principales de la estrategia 74

3.5.1 El alcance y el enoque estratgico 74

3.5.2 Los actores clave de xito 75

3.5.3 Las ventajas comparativas 75

3.5.4 Los objetivos y las prioridades estratgicas 76

3.6 El proceso de elaboracin de un plan estratgico: la planifcacin estratgica 77

3.6.1 Etapa 0. Valoracin de la idoneidad del momento 78

3.6.2 Etapa 1. Preparacin del proceso 79

3.6.3 Etapa 2. Inicio del proceso 81

3.6.4 Etapa 3. Diagnstico de la situacin 81

3.6.5 Etapa 4. Diseo estratgico 85

3.7 Estrategia y medicin de resultados 87

4. La creacin de un sistema integral de medicin de resultados 894.1 La defnicin de un sistema integral de medicin de resultados 90

4.2 Avanzar en la construccin de un sistema integral de medicin de resultados 92

4.3 La defnicin de qu vamos a medir y seguir 94

4.4 Cmo lo vamos a medir: la elaboracin de modelos conceptuales e indicadores 98

4.5 La integracin de la inormacin. El cuadro de mando bsico 105

4.6 El cuadro de mando integral 108

4.7 Cmo podemos elaborar un cuadro de mando integral? 113

4.7.1 Primer elemento: seleccin y defnicin de las perspectivas 113

4.7.2 Segundo paso: defnicin de los objetivos para cada una de las perspectivas

y fjacin de indicadores asociados 116


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4.7.3 Tercer paso: defnicin de la jerarqua de las perspectivas y de los vnculos

entre ellas 117

4.7.4 Cuarto paso: la elaboracin de un mapa estratgico 120

4.8 El uso del cuadro de mando y sus benefcios. Qu me aporta un cuadro

de mando? 121

4.9 Conclusiones 122

5. Medicin de impacto para la transformacin social 1255.1 La medicin de impacto: un tema clave 125

5.2 Evaluar o medir impacto 126

5.3 Algunos apuntes sobre evaluacin 128

5.4 El impacto y su medicin 131

5.5 Es posible y vale la pena medir impacto? 136

5.6 Cmo podemos avanzar? 139

5.6.1. Defnicin de lo que queremos medir: defnicin del impacto 139

5.6.2. Focalizacin de la misin 142

5.6.3. Desarrollo de objetivos relacionados con la misin a nivel intermedio o micro 143

5.6.4. Defnicin de una teora del cambio 144

5.6.5. Investigacin cualitativa o cuantitativa: evaluaciones 154

5.7. Conclusin 155

Anexo 1. Casos estudiados 1571. Casal dels Inants para la Accin Social en los barrios 158

2. Comit Espaol de UNICEF 159

3. Fundaci Arrels 160

4. Fundacin IRES - Instituto de Reinsercin Social 161

5. Fundacin Secretariado Gitano 162

6. Intermn Oxam 163

7. WWF-Adena 164

Anexo 2. Informacin adicional de las experiencias analizadas 166Anexo 2.1. Cuadro de mando de la Fundacin Secretariado Gitano 166

Anexo 2.2. Cuadro de mando del Casal dels Inants para la accin social

en los barrios 169


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Anexo 2.3. Cuadro de mando del Comit Espaol de UNICEF 170

Anexo 2.4. Ejemplo de una escala de valoracin del Outcomes Star 174

Anexo 2.5. Los estndares de WWF 177

Anexo3. La encuesta Estrategia y medicin de resultados en las ONG 179Encuesta 179

Resultados 185

Bibliografay referencias 193

ndicede guras 197


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1 Vase la descripcin delprograma en la solapa deesta publicacin, con sus ob-

jetivos y las actividades queagrupa.2 Carreras, I.; Leaverton, a.; ysureda, M. (2009) Lderes parael cambio social. Caractersti-cas y competencias del lideraz-go en las ONG, Programa ESA-DE-PwC de Liderazgo Social2008-2009, editado por elInstituto de Innovacin Socialde ESADE con la colaboracinde la Fundacin Pricewater-houseCoopers, Barcelona.3 Carreras, I.; IgLesIas, M.; y su-reda, M. (2010) Transormarcon xito las ONG. El liderazgodel cambio, Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social2009-2010, editado por elInstituto de Innovacin Socialde ESADE con la colaboracinde la Fundacin Pricewater-houseCoopers, Barcelona.

Presentacin

En este libro Liderazgo orientado a resultados en las ONG, que publica-mos conjuntamente el Instituto de Innovacin Social de ESADE y la Fun-dacin de PwC, presentamos el trabajo realizado durante todo el cursoen el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social.1

Despus de dos aos de programa en los que hemos trabajado sobrelas caractersticas del liderazgo en las entidades no lucrativas2 y sobrecmo liderar procesos de transormacin en estas organizaciones,3 eneste tercer curso planteamos una temtica que, actualmente, suponeuno de los principales retos en el sector. En concreto, queramos estu-diar con ms detalle cmo pueden trabajar las organizaciones orienta-das a resultados, medir lo que hacen y, sobre todo, medir su impacto.

Queramos estudiar, especialmente, cmo se lidera y gestiona una enti-dad con este enoque. Por lo tanto, a lo largo del libro nos cuestionamosestos temas (estrategia, liderazgo, medicin, impacto, etc.) y destaca-mos su interrelacin.

Todo se centra en una pregunta clave: para qu existe la organiza-cin? Es decir, qu quiere conseguir? Y la cuestin undamental: loconsigue?

La medicin de la que hablamos no puede ser nicamente un instru-

mento o herramienta de recopilacin de datos e indicadores. Ello slosignifcara ms gestin, que aunque nos aportara inormacin sobrenuestra actividad, no sera gua sufciente para saber, por ejemplo, siestamos haciendo lo correcto segn la misin de nuestra ONG y si esta-mos alcanzando los retos previstos. En el libro proundizaremos ms entodo ello, pero en esta presentacin introductoria queramos avanzaresta idea principal: el liderazgo orientado a resultados empieza siemprepor lo que somos y queremos ser, por nuestra misin. Una vez tengamosesta base, podemos plantearnos qu medir y cmo hacerlo.

Esta es la lnea que hemos seguido a lo largo de toda la publicacin. Porlo tanto, en sus distintos captulos desarrollaremos los temas que he-mos ido avanzando en esta presentacin.

Como en las publicaciones anteriores, esperamos que el libro os sea tilcomo gua para poder incorporar esta orientacin a resultados en vues-tras organizaciones o revisar lo que estis haciendo actualmente. Lasconclusiones se basan en el estudio de dierentes casos de entidadesque hemos analizado durante el curso, en una revisin detallada de in-ormes y bibliograa sobre el tema, en los debates y discusiones de los

dos oros de liderazgo realizados con los directores de ONG participan-

Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin 11


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12 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin

tes en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, en las reexiones y experiencias de los auto-res, y en los resultados de dierentes encuestas a personas del sector.

En primer lugar, tanto la Fundacin de PwC como el Instituto de Innovacin Social queremos darlas gracias a nuestras organizaciones y a las instituciones de las que ormamos parte, PwC yESADE, que han brindado su apoyo y respaldo al programa durante el curso. Fueron ellas las quepermitieron la creacin de este programa. En 2008, ambas instituciones se embarcaron en estainiciativa que se va ortaleciendo cada curso, ampliando las actividades y permitindonos apren-der los unos de los otros.

Adems del trabajo de los autores de los textos (Ignasi Carreras, Maria Iglesias y Maria Sureda),

para la elaboracin este libro ha sido esencial la colaboracin de dierentes personas que hanaportado sus ideas y apoyo. Sera muy largo mencionar a todas estas personas, pero queremosexpresar nuestro especial agradecimiento a algunas de ellas por su contribucin: a Carlos Mas,presidente de PricewaterhouseCoopers, por su visin del liderazgo responsable; a Enrique Fernn-dez-Miranda y Javier Garilleti, presidente y director de la Fundacin de PwC respectivamente, porlas aportaciones y apoyo en las reuniones durante el curso; a Sonia Navarro, Nria Fenero y AnnaHernando, por el apoyo orecido desde el Instituto de Innovacin Social de ESADE; al proesor deESADE Ricard Serlavs; y tambin a Julia Rodrguez, Alejandra Rodrguez y Laura Nualart, de Exe-cutive Education de ESADE, entre otras personas que han colaborado en el programa.

Tambin queremos agradecer a los responsables de las entidades a los que este curso hemosentrevistado para conocer su experiencia en sistemas de medicin el tiempo dedicado y la inor-macin proporcionada. Muchas gracias Casal dels Inants, Comit Espaol de la UNICEF, FundaciArrels, Fundaci IRES, Fundacin Secretariado Gitano, Intermn Oxam y WWF-Adena por orecervuestros ejemplos, que esperemos sirvan de inspiracin a otros.

Por ltimo, queremos expresar nuestro ms proundo agradecimiento a los principales protagonis-tas del programa, que, otro curso ms, han compartido sus experiencias e ideas a lo largo de lassesiones, aportaciones bsicas para este estudio (algunas de ellas ya se encontraban incluidasentre los casos estudiados). En concreto, el programa ha sido posible gracias a todos los directo-

res que han participado a lo largo del curso 2010-11, a saber:

Jos Ignacio Equizabal, de Alboan Fundacin para el DesarrolloJuan Carlos Torrijos, de Aldeas Inantiles SOS de CatalunyaEsteban Beltrn, de Amnista InternacionalMara Calvo, de Ashokangels Guiteras, de ABD Asociacin Bienestar y DesarrolloIsabel Oriol, de la Asociacin Espaola contra el CncerFrancisco Recio, de la Asociacin Proyecto HombrePatricia Moreira, de Ayuda en Accin

Jos Luis Prez Larios, de Critas Espaola


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Presentacin 13

Rosa Balaguer, del Casal dels InantsMar Amate, de la Conederacin Estatal de Personas SordasToni Bruel, de Cruz Roja EspaolaManel Cunill, de Obrador del Tercer Sector Ambiental de CatalunyaGema Gallardo, de EAPN MadridLuis Arancibia, de EntreculturasIsmael Palacn, de la Fundaci Jaume BofllJosep Oriol Pujol, de la Fundaci Pere TarrsJosep Gass, de la Fundaci Catalana de lEsplaiKaty Trias, de la Fundaci Catalana Sndrome de DownJos Menndez, de la Fundaci Joan XXIII

Juan Carlos Melgar, de la Fundacin AdsisTeresa Rodrguez Hervs, de la Fundacin Balia por la InanciaMarisol Garca, de la Fundacin HazloPosibleVctor Viuales, de la Fundacin Ecologa y DesarrolloIgnasi de Juan Creix, de la CEAALAlberto Soteres, de la Fundacin Save The Children EspaaIsidro Rodrguez, de la Fundacin Secretariado GitanoCarmen Garca de Andrs, de la Fundacin TomilloMiren Gutirrez, de Greenpeace EspaaMontserrat Toh, del Institut de Reinserci Social (IRES)

Antonio Gonzlez, de Mdicos del MundoAitor Zabalgogeazkoa, de Mdicos Sin FronterasJos Mara Medina, de ProsalusBegoa Santos, de la Red AcogePaloma Escudero, del Comit Espaol de la UNICEFJuan Carlos del Olmo, de WWF-Adena

Esperamos que esta publicacin sea de vuestro inters y os sirva en vuestro trabajo. En ella he-mos intentado orecer aquellos conceptos y ejemplos que consideramos clave para uno de losprincipales desaos a los que se enrentan actualmente las ONG: llevar a cabo un liderazgo orien-

tado a resultados que nos permite asegurarnos de que estamos siendo tiles segn la misin decada ONG y mejorar da a da para serlo an ms.

Nuestro objetivo es, precisamente, contribuir a construir una sociedad mejor, orecer ideas y pro-puestas que esperemos sean provechosas para avanzar hacia un mundo ms justo y sostenible.

Ignasi Carreras Enrique Fernndez-MirandaDirector del Instituto de Innovacin Presidente de la Fundacin de PwCSocial de ESADE


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Importancia del liderazgo orientado a resultados 15

1. Importancia del liderazgo orientado a resultados

1.1 Un contexto de cambios

Los cambios vividos en el entorno, as como la evolucin lgica de un sector que camina hacia lamadurez, sitan la orientacin a resultados como uno de los retos centrales que las ONG debenarontar.

Conocer el resultado de las acciones realizadas y de los recursos invertidos y evaluar el impactode la intervencin es crucial para legitimar el rol de las organizaciones no lucrativas, pero, sobretodo, para mejorar y avanzar en la consecucin de su misin. Desde esta perspectiva, creemosque esta debera ser una tarea central derivada del compromiso social de dichas organizaciones;una tarea que los lderes de las ONG no pueden posponer.

De entre todos los cambios acontecidos en el entorno, queremos destacar tres que, a nuestroparecer, son crticos para comprender la prioridad y urgencia de la orientacin a resultados.

Figura 1.1. Cambios en el entorno de las ONG

Prdida de exclusividad

en espacios de intervencin

tradicionalmente propios

Demanda social de

una mayor rendicin

de cuentas

Aceleracin en el ritmo

de los cambios sociales

Fuente: elaboracin propia.

1.1.1 La prdida de la exclusividad en espacios de intervencin que, tradicionalmente, leseran propios

Hasta hace pocos aos, las ONG eran actores casi exclusivos en algunos espacios de nuestrasociedad. De hecho, encontramos la voluntad de cobertura de necesidades no atendidas, decausas no deendidas, detrs del nacimiento de muchas de estas organizaciones.

Sin embargo, el creciente desarrollo del estado de bienestar en algunos pases, el inters econ-mico de algunos de sus espacios de intervencin, la voluntad social de ciertas empresas o elsurgimiento de otras ormas de movilizacin social nuevos movimientos sociales que actan conmedios tradicionales y utilizan tambin las redes sociales, junto con la apuesta cada vez mayorpor parte de las ONG de abrirse a nuevos mbitos, han contribuido a borrar las ronteras entre

sectores y actores.


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16 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Importancia del liderazgo orientado a resultados

Las ONG ya no pueden legitimar su actuacin escudndose en el hecho de ser actores nicos.Estos cambios obligan a las entidades a replantearse no solo su rol, sino, muchas veces, suorma de organizacin y sus mecanismos de intervencin.

Es pertinente lo que hacen cuando tambin existen otros actores que estn dando respuestaa las mismas problemticas? Es efciente y efcaz su orma de actuacin? Tienen impacto?Qu valor dierencial aportan las ONG a la sociedad? Estas y otras preguntas surgen conuerza.

Tradicionalmente, para legitimar su rol y valorizar sus aportaciones, las ONG han reivindicadosu proximidad a la sociedad y su capacidad para canalizar la participacin y movilizar los recur-

sos a avor de la transormacin social. Sin embargo, esas asunciones no han sido reconoci-das de orma clara por parte de la sociedad, como tampoco lo han sido en muchas ocasioneslos resultados e impactos conseguidos.

Las ONG deben plantearse, por lo tanto, nuevas ormas de legitimar su actividad y presencia,nuevas ormas de demostrar que su participacin en un mundo globalizado y multicausal tienesentido. Esta demostracin no solo debe tener voluntad de justifcacin externa, sino que debecontribuir a reorzar el sentido interno, a confrmar la razn de ser de muchas de estas organi-zaciones. Sin duda alguna, una mayor orientacin a resultados puede ayudar a las ONG a de-mostrar el sentido de su trabajo.

1.1.2 La demanda social de una mayor rendicin de cuentas

A la prdida de la exclusividad se une una demanda social cada vez mayor de rendicin decuentas. A principios del siglo xxI se produce en Espaa un cambio de percepcin de las ONGpor parte de la sociedad. Al alcanzar su madurez, estas organizaciones parecen perder el halode bondad que la sociedad les haba otorgado durante las dcadas de los 80 y 90, dcadasde crecimiento exponencial. Unos pocos casos de malversacin de ondos, junto con la cre-ciente conciencia de la gran complejidad del sector y el poder de algunos actores, conducen a

un cierto desencanto y a una disminucin, an leve, del nivel de confanza en la capacidad delas ONG para transormar la sociedad. En algunos casos se cuestiona adems la legitimidadde unos actores que no se sabe a quin representan.

Esta demanda social de una mayor rendicin de cuentas se traslada tambin al mbito de losfnanciadores, que son cada vez ms exigentes en la inormacin que solicitan, aunque semantiene todava un enoque orientado predominantemente a la justifcacin econmica de losrecursos utilizados.

No obstante, este enoque se est transormando de orma paralela a la modifcacin de los

patrones de fnanciacin en algunos sectores. As, por ejemplo, en el mundo de la cooperacin


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Importancia del liderazgo orientado a resultados 17

o de los servicios sociales vemos como se consolida cada vez ms la rmula de los grandesconvenios o contratos de servicios, lo que sin duda genera ventajas en cuanto a estabilidad ysostenibilidad, pero obliga a las ONG a establecer un nuevo tipo de relacin con sus donantes.En este nuevo entorno, las exigencias de rendicin de cuentas y medicin de resultados seincrementan.

1.1.3 La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales

La aceleracin en el ritmo de los cambios sociales que hemos vivido en las ltimas dcadases, a nuestro parecer, el elemento que justifca en mayor medida la necesidad de que las ONG

avancen en la orientacin a resultados.Los cambios obligan a las organizaciones a estar replantendose permanentemente el sentidode sus acciones, sus estrategias y programas. Los paradigmas de intervencin y los reeren-tes para analizar la realidad envejecen con gran rapidez.

Se apuntan grandes cambios de largo recorrido e importante impacto, cambios que cuestio-nan realidades que parecan asentadas. En este entorno no es cil hacer previsiones, anti-cipar el uturo y planifcar a largo plazo. La exibilidad y la capacidad de adaptacin soncruciales.

No obstante, la exibilidad y la capacidad de adaptacin deben ir acompaadas de una claraorientacin hacia el destino fjado. Paradjicamente, cuanto ms incierto es el uturo ms ne-cesario es saber a dnde te gustara ir y apuntar cmo crees que vas a llegar. Sin ese conoci-miento es cil acabar en un lugar muy alejado del que sera idneo.

Una vez claros el destino y la estrategia que se va seguir, la medicin debe permitirnosvalorar si estamos haciendo lo que habamos previsto y si eso nos acerca al lugar al quequeramos llegar. Contar con inormacin objetiva de los resultados obtenidos y del impac-to conseguido es undamental para valorar la idoneidad de lo realizado y tomar decisiones

que permitan la adaptacin a un entorno caracterizado por una transormacin casi per-manente.

Los cambios experimentados sitan la orientacin a resultados en la agenda de temas claveque los lderes de las ONG deben arontar.

Es el momento de avanzar en el desarrollo de instrumentos que permitan introducir algunascertezas en un mundo plagado de incertidumbres. Las ONG no pueden continuar trabajandobajo paradigmas basados en la buena voluntad y el valor intrnseco de su actuacin. Es nece-sario conocer el resultado de sus actuaciones para poder no solo legitimar su presencia, sino

ampliar el impacto de sus intervenciones.


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4 Cordobs, M.; IgLesIas, M.; ysanz, b. (2009) Repensando

el seguimiento y la evaluacinen las ONGD espaolas. Retosy tendencias de uturo en unentorno cambiante, editadopor Obra Social Fundacin laCaixa y coordinado por elInstituto de Innovacin Socialde ESADE, Barcelona.

Como sealan Cordobs, Iglesias y Sanz en su libro Repensando el se-guimiento y la evaluacin en las ONGD espaolas. Retos y tendencias deuturo en un entorno cambiante:4 Las ONG estn siendo llamadas aasumir sus responsabilidades en el nuevo orden global que se est de-limitando y a redefnir, en defnitiva, los principios que undamentan lalegitimidad de su accin [] Dicho ejercicio de responsabilizacin y rele-gitimacin, que empieza necesariamente con la autocrtica y la reexinen torno al rol asumido en el pasado y al papel que fdedignamente sepuede asumir en los nuevos escenarios que se estn perflando, nopuede hacerse convenientemente si las organizaciones no disponen desistemas y capacidades renovados de reexin estratgica y medicin,

adecuados a las nuevas exigencias del entorno.

1.2 Qu entendemos por orientacin a resultados

En este entorno, nos atrevemos a afrmar que la orientacin a resulta-dos es, hoy ms que nunca, una obligacin moral de las ONG.

Pero, qu signifca estar orientado a resultados? Qu implica dichaorientacin?

La orientacin a resultados supone, entre otras cosas, la existencia deun tipo de liderazgo y de una cultura organizativa que lleve a plantearseel objetivo de las acciones, los resultados esperados y a controlar siesos objetivos y resultados se consiguen, para poder as tomar decisio-nes e introducir mejoras. La orientacin a resultados implica, por tanto,el uso de una determinada mirada, una mirada que debe llevarnos acuestionarnos el por qu y el para qu de las acciones y a querer cono-cer si ese por qu o para qu se acaba cumpliendo.

Podramos decir que la orientacin a resultados se construye a partir decinco ejes undamentales:

la identifcacin precisa de la razn de ser de la organizacin y de lo que se desea conseguir,del destino fnal (misin y visin);

la defnicin del camino, de los mecanismos que se desean utilizar para llegar a dicho desti-no y los retos que se quieren alcanzar (la estrategia y el plan de implementacin);

la ejecucin sistemtica de las acciones derivadas de la estrategia establecida, concentran-do los esuerzos en la consecucin de las metas previstas;

(Contina)


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el seguimiento de si se est siguiendo el camino fjado y se estn consiguiendo los resulta-dos esperados (medicin y seguimiento estratgico); y

la valoracin de lo realizado y conseguido y la toma de decisiones sobre las actuaciones u-turas (evaluacin, aprendizaje y cambio).

La orientacin a resultados necesita, pues, en primer lugar, de una misin clara y una visin yestrategias defnidas. La medicin se utilizar para conocer en qu grado se cumple la estrategiay los resultados que se obtienen a partir de ella. La inormacin derivada de los sistemas demedicin servir para tomar decisiones sobre las actuaciones que se van a realizar, la estrategiaque se va a aplicar y el destino que se va a perseguir.

Estrategia y medicin se convierten as en dos elementos undamentales, indispensables, hastadiramos que inseparables, para que la orientacin a resultados sea una realidad. En muchasocasiones sobre todo cuando hablamos de organizaciones de cierto tamao esta orientacinrequerir sistemas que permitan integrar la inormacin resultante de la planifcacin estratgicay la medicin de resultados en los sistemas de planifcacin existentes y hacerla llegar a los es-pacios clave de decisin.

Sin embargo, evidentemente, no es ese el nico requisito necesario para afrmar que una organi-zacin est orientada a resultados. Como apuntbamos, la orientacin a resultados necesita,

ante todo, de una cultura y un tipo de liderazgo determinados. Como explicaremos en el prximoapartado, este liderazgo debe estar preocupado por la utilidad de lo que se hace y tener capaci-dad para priorizar y comunicar; debe estar centrado en la misin, la visin y las metas que quierealcanzar y no tanto en los procesos; debe estar dispuesto a aceptar los errores como parte natu-ral del proceso de desarrollo y aprender de ellos. En defnitiva, debe ser un liderazgo que sepaimpulsar una cultura organizativa centrada en la reexin sistemtica alrededor de tres preguntasbsicas: cul es nuestro objetivo?, cmo lo vamos a conseguir?, y lo estamos haciendo bien?

1.3 Los benecios de la orientacin a resultados

La orientacin a resultados permite, sin duda, avanzar en el camino hacia la misin. Si sabemosa dnde vamos, cmo vamos a llegar y vamos comprobando que avanzamos en la direccincorrecta, va a ser sin duda ms cil conseguir lo deseado. Tomando un smil marino, podemosdecir que solo puedes navegar bien si sabes dnde est el norte (misin y visin), tienes unmapa (pasos estratgicos) y dispones de una brjula que te site dnde ests (medicin y se-guimiento).

Es evidente que la defnicin de una visin y una estrategia claras es un elemento crucial para elliderazgo de la organizacin. Conocer el destino y el camino dota de sentido y orientacin al tra-

bajo y reuerza la motivacin de los equipos. Una estrategia clara posiciona a la organizacin en


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5 nIven, P. R. (2008) BalanceScorecard. Step-by-Step or

Government and NonproftAgencies, Nueva York: JohnWiley and Sons, Inc.

su entorno y acilita la comunicacin externa e interna. Asimismo, contarcon una pauta clara de lo que se desea conseguir, reduce la ya de por sicompleja captacin de recursos, pero, sobre todo, su gestin y distribu-cin. La estrategia es la pauta para la toma de decisiones.

Una estrategia debe complementarse con un sistema de medicin quepermita apreciar si se est realizando lo planifcado y qu se est consi-guiendo. Los sistemas de medicin son clave para ejecutar la estrate-gia. De hecho, como apunta Niven,5 uno de los principales retos quearontan las organizaciones es la ejecucin de su estrategia. La mayorparte de los racasos organizativos son el resultado, no tanto de un mal

diseo estratgico, sino de una pobre ejecucin. Sin duda, la creacinde un sistema de medicin de resultados puede contribuir positivamen-te a la calidad de la ejecucin.

Por otra parte, como veremos en el captulo 4 de este libro, defnir quvamos a medir y de qu inormacin van a disponer los distintos nivelesde la organizacin obliga a priorizar. La estrategia ha de ocalizarse. Estaocalizacin viene muchas veces acompaada de la necesaria concre-cin de conceptos y de la defnicin de indicadores que dan pistas expl-citas y comunican de orma clara aspectos que, en trminos de defni-

cin estratgica, podran adolecer de cierta vaguedad.

La medicin requiere, por tanto, concrecin, y esto contribuye sin dudaa clarifcar la estrategia. La medicin diseada para seguir la estrategiase convierte en un instrumento de comunicacin y orientacin bsico.Conociendo lo que la organizacin mide, se lee lo que la organizacindesea conseguir y, en consecuencia, aquello que es prioritario. Los sis-temas de medicin proporcionan inormacin clave a los equipos sobrequ se espera de ellos y, en consecuencia, sobre hacia dnde debenorientar su trabajo.

Sin embargo, esa no es la nica inormacin que aportan. La medicinde la estrategia y de los resultados debe servir para valorar el avancerealizado, aprender de los xitos y corregir cuando se aprecien racasos.Estamos ante un instrumento que puede contribuir al aprendizaje orga-nizativo; un instrumento que debe permitir mejorar el desempeo de laorganizacin.

A travs de los sistemas de medicin, las organizaciones pueden cono-cer lo que hacen y, de ese modo, controlar y medir su actividad. Tambin

pueden valorar cmo lo hacen, controlar y medir los recursos invertidos,


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6 osborne, t.; gaebLer, d.(1992). Reinventing govern-ment: How the Entrepreneu-rial Spirit is Transorming thePublic Sector. Reading MA:Addisson-Wesley.7 El Comit de Asistencia alDesarrollo de la OCDE defnicinco criterios bsicos deevaluacin de los proyectosde cooperacin.

as como los procesos y las capacidades utilizados. Asimismo, la medi-cin permite tener inormacin sobre qu se consigue, los productos,resultados y objetivos cumplidos, y el impacto logrado.

El anlisis de la inormacin generada a travs de los sistemas de me-dicin permite as dar respuesta a mltiples preguntas. Ms all de sa-ber lo que hacemos y valorar si se ajusta a lo que habamos dicho queharamos, la medicin sirve, de acuerdo con los criterios de evaluacin

del CAD,7

para conocer y demostrar que lo que hacemos es pertinente ysostenible, que actuamos de orma efciente, somos efcaces y tenemosimpacto. Sirve, en defnitiva, para saber si estamos teniendo xito.

Esta inormacin es undamental para que los rganos de gobierno y ladireccin de la organizacin puedan tomar decisiones undamentadas, ypara que todos los equipos puedan aprender de su trabajo y, por tanto,mejorar. Sin embargo, tambin puede ser de gran utilidad para otros gru-pos de inters internos y externos. De hecho, los sistemas de medicinse utilizan para rendir cuentas. Desde esta perspectiva, se convierten en

instrumentos que inspiran confanza y acilitan la atraccin de recursos.

Simplifcando y para concluir, podramos decir que tras la medicin exis-ten cinco razones clave: conocer, comunicar, motivar, aprender y tomardecisiones. Son cinco razones que, en defnitiva, deben conducir a laorganizacin ms cerca de su misin.

El conocimiento orientado al control, a la toma de decisiones, al apren-dizaje, a la rendicin de cuentas y al asentamiento de la legitimidad ex-terna y tambin de la interna es el principal impulsor de la orientacin

a resultados en las ONG.

Por qu debemos medir, en opinin de Osborne y Gaebler:6

Lo que se mide se hace. Si no mides resultados, no puedes distinguir el xito del racaso.

Si no puedes apreciar el xito, no lo puedes premiar.

Si no puedes premiar el xito seguramente estars premiando el racaso.

Si no puedes apreciar el xito, no puedes aprender de l.

Si no puedes reconocer el racaso, no puedes corregirlo.

Si no puedes demostrar resultados, no puedes conseguir el apoyo pblico.


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Principales motores de la orientacin a resultados

Voluntad de conocimiento Control

Rendicin de cuentas

Aprendizaje

Legitimidad

Toma de decisiones

1.4 El liderazgo y la orientacin a resultados

La orientacin a resultados acilita claramente el liderazgo de las organizaciones. Estamos, pues,ante un mbito que corresponde ms a los lderes que a los simples gestores, aun cuando, evi-dentemente, estos ltimos debern tener un papel muy relevante en la implementacin de lossistemas que le dan soporte.

No dudamos que contar con una estrategia clara y un buen sistema de medicin ayuda a la ges-

tin efciente de la organizacin, pero creemos que la orientacin a resultados tiene un valor queva ms all de la gestin: acilita el liderazgo de la organizacin porque permite conocer, comuni-car, motivar y aprender.

Su valor clave hace que no pueda entenderse exclusivamente como un proceso organizativo ms.Estamos ante una apuesta que requiere el frme compromiso de los lderes de la organizacin yen la que estos deben participar de orma activa.

Las competencias de estos lderes deben ir claramente ms all que las vinculadas directamentea la gestin organizativa. Deben ser unos lderes preocupados por el xito real de la organizacin

y que se ocupen de l.

De hecho, a pesar de la creciente presin externa por la demostracin de la legitimidad y la ren-dicin de cuentas, existe an poca demanda para que las ONG demuestren sus resultados. Lapregunta de si una organizacin est teniendo xito suele nacer de su liderazgo. Como veremos,esta pregunta se encuentra en el centro de la orientacin a resultados, que es el eje de un siste-ma integral de medicin de resultados.

La voluntad del lder o lderes de la organizacin es, por tanto, un requisito bsico para que laorientacin a resultados avance, pero no es sufciente. Hace alta que exista un entorno organiza-

tivo adecuado y que el lder o lderes cuenten con las competencias necesarias.


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8 serLavs, R. (2011) El lide-razgo orientado a resultados.

Desarrollo de la Orientacina resultados, presentacindel 6 Foro de Liderazgo delPrograma ESADE-PwC de Li-derazgo Social, Barcelona, 30de marzo de 2011.

Pero, cules son dichas competencias? Qu entendemos por lideraz-go orientado a resultados? Qu debera caracterizar dicho tipo de lide-razgo?

En opinin del proesor de ESADE Ricard Serlavs,8 podemos entenderel liderazgo orientado a resultados como aquel liderazgo que busca lamejora del desempeo propio y de los dems estableciendo unos obje-tivos medibles, que representen un reto, y calculando el riesgo que con-llevan. Se trata de un liderazgo que aprende de orma constante y ense-a a los otros a mejorar.

Este ltimo elemento es clave. El liderazgo orientado a resultados seconstruye desde el convencimiento de que el xito solo es posible sitodos los miembros de la organizacin trabajan para ello. Desde estaperspectiva, parece claro que la capacidad para promover el desarrollode otros, para apoyarlos en sus procesos de aprendizaje y/o ubicarlosen el lugar organizativo idneo debe ser una competencia bsica de loslderes orientados a resultados; como tambin lo es la orientacin alcliente, la confanza en uno mismo, la visin positiva, la iniciativa y latenacidad.

Figura 1.2. Las competencias relacionadas con la orientacin a resultados

Conanza en uno mismo

IniciativaTenacidad

Visin positiva

Orientacin al cliente

Desarrollo de otros

Orientacin a

resultados

Fuente: Serlavs, 2011.

Un liderazgo que ponga la obtencin de resultados inmediatos por enci-ma del desarrollo de sus equipos puede estar conduciendo a la organi-

zacin hacia una reduccin de su desempeo a medio-largo plazo. Por


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9 House, r.J. (1971) A PathGoal Theory o Leader Eecti-

veness, Administrative Scien-ce Quarterly, 16, pgs. 321-338.

eso creemos que la disyuntiva que muchas veces se plantea entre orien-tacin a resultados y orientacin a personas no es, ni mucho menos, tanradical como se expone. La orientacin a resultados debe incluir unaorientacin a personas. Sin un equilibrio entre estos dos ejes, no pode-mos hablar de un liderazgo positivo para la organizacin.

Insistimos en este punto en que el liderazgo orientado a resultadosdebe tener como objetivo conseguir implicar a todos los miembros dela organizacin en el logro de dichos resultados. Hablamos, por tanto,de un liderazgo visionario, con capacidad para perflar y comunicar unuturo motivador, pero alcanzable. Nos reerimos a una persona o per-

sonas que sepan seleccionar los ocos de accin prioritarios y trasla-darlos a los niveles de la organizacin correspondientes, que no tenganmiedo a la rendicin de cuentas internas y externas, y que sepan acom-paar a sus equipos en los procesos de crecimiento.

Voluntad, competencias y estilo de liderazgo determinan en gran medi-da la capacidad de un lder para avanzar en la orientacin a resultados.Sin embargo, esos tres elementos no son tampoco sufcientes.

En opinin de R. House,9 la eectividad del liderazgo depende de su

capacidad para transormar el entorno de trabajo de tal orma que losmiembros de la organizacin perciban una relacin causal entre es-uerzo y resultados, aprecien una relacin clara entre el logro y la re-muneracin extrnseca, y valoren la remuneracin obtenida. A estostres elementos le aadimos otro, anterior, que consideramos clave:que los miembros de la organizacin conozcan lo que se espera deellos.

Hace alta que el lder o los lderes adecuen la organizacin de tal ormaque las personas conozcan qu resultados deben obtener y respondan

con sus actuaciones y su contribucin al logro conjunto. Eso supone fjarclaramente los resultados esperados en todos los niveles de la organi-zacin, seguirlos y orecer eedbacksobre los mismos. Este eedbackimplicar el reconocimiento de los resultados extraordinarios. Hablamosde un reconocimiento que en el mundo empresarial est muchas vecesrelacionado con temas econmicos, pero que en el sector de las ONGtoma otras ormas. Este eedback implicar tambin la correccin deaquello que no ha uncionado. Esta correccin incluir apoyar, ormar yensear cuando sea necesario, pero tambin reubicar a personas queno posean las competencias o actitudes necesarias para lograr aquello

que la organizacin desea que obtengan.


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Importancia del liderazgo orientado a resultados 25

Sin objetivos, seguimiento, eedbacky reconocimiento en todos los niveles de la organizacin,el liderazgo orientado a resultados no conseguir el logro esperado, que no es ms que mejo-rar el desempeo de todos los miembros de la organizacin para hacer realidad una visincompartida.

1.5 La razn de ser de este libro

La orientacin a resultados contribuye sin duda al cumplimiento de la misin. Sin embargo, avan-zar en esta direccin no es sencillo. Estamos ante un reto que, en un entorno en cambio perma-nente, es casi inaplazable; un reto que los lderes de las ONG deben abordar.

La orientacin a resultados implica, como hemos visto, el impulso de una determinada cultura ynecesita, asimismo, del desarrollo de instrumentos de liderazgo y gestin claves. Se trata de unproceso no exento de difcultades, pero lleno de aprendizajes.

El presente libro nace con la fnalidad de ayudar a los lderes a avanzar en este proceso. El librose ha construido a partir de una investigacin bibliogrfca, del estudio de siete casos, del anlisisde una encuesta cuantitativa, y de las experiencias y reexiones de los autores.

No estamos ante un libro que pretenda analizar hasta el ltimo detalle la creacin de instrumen-

tos de medicin. Por lo tanto, no vamos a proundizar en el diseo de indicadores o de algunosinstrumentos de medicin del impacto. El objetivo del libro es apuntar reexiones y pautas queaciliten el asentamiento de aquellos instrumentos que permitan avanzar en la orientacin a re-sultados.

El libro se estructura a partir del convencimiento de que la orientacin a resultados debe cons-truirse a partir de una estrategia clara y un sistema integral de medicin. As, la parte central dellibro, los captulos 3 y 4, abordan estos dos elementos. En el captulo 3 reexionamos sobre laestrategia, su importancia y su proceso de construccin. En el captulo 4, defnimos qu entende-mos por un sistema integral de medicin de resultados y concretamos los elementos que deben

defnirse para contar con un sistema de esta tipologa. Asimismo, presentamos el cuadro de man-do como un instrumento que, a nuestro parecer, puede acilitar la dicil tarea de la integracin dela inormacin bsica. A estos dos captulos centrales les acompaa otro, que no por encontrarseal fnal es menos importante, centrado en la medicin de impacto. Entendemos que la medicinde resultados debe incluir la medicin de impacto. Estamos, sin embargo, ante un tema de eleva-da complejidad, para el que el sector an no ha encontrado respuestas estndares vlidas. Esesta complejidad y su valor clave lo que nos ha llevado destinar un captulo exclusivamente a estetema. Dedicamos este captulo a reexionar sobre la utilidad de la medicin del impacto e inten-tamos aportar algunos elementos que puedan servir para avanzar en este sentido. Se plantea,por tanto, como un captulo que pueda llevar a las organizaciones a apuntar vas en las que debe-

ran proundizar.


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El libro se completa con dos captulos iniciales de carcter introductorio. El primer captulo, queacaba con estas lneas, sita la importancia y razn de ser de la orientacin a resultados, defneel concepto y hace un breve repaso de las caractersticas del liderazgo orientado a resultados. Elsegundo presenta una aproximacin a la situacin de la orientacin a resultados en el sector, apartir del anlisis de los resultados de la encuesta realizada en oro, que se complementa conotros estudios publicados.

Esperamos que el libro ayude a avanzar en un camino no exento de difcultades, pero que, sinduda, reporta grandes benefcios.


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Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Situacin de la orientacin a resultados en el sector 27

2. Situacin de la orientacin a resultados en el sector

2.1 Orientacin a resultados y medicin: importancia y valoracin

2.1.1 Consideracin de la importancia de la medicin de resultados

En los ltimos aos las entidades no lucrativas han incrementado de manera notable su concien-cia sobre la importancia de la medicin de resultados. Aunque en el sector empresarial tambinha sido notable la evolucin de los sistemas de indicadores y las herramientas de medicin, enel tercer sector el tema es bastante ms complejo, aunque, a la vez, ms necesario. Por un lado,en el mbito empresarial se cuenta con un claro indicador principal sobre la evolucin y el progre-so de la empresa: los resultados econmicos (con ello no queremos decir que otro tipo de inor-mes e indicadores no sean deseables o incluso necesarios para poder tener la visin completa).

Sin embargo, aunque en el sector no lucrativo la presentacin de la inormacin econmica seaun requisito para el anlisis interno del uso de los recursos y para la presentacin de inormacina dierentes grupos de inters (lo que denominamos rendicin de cuentas y transparencia), esevidente que, por si sola, esta inormacin no es sufciente para analizar la realidad del unciona-miento de la entidad y del progreso en la consecucin de su misin.

En las ltimas dcadas ha evolucionado mucho el nivel de presentacin de inormacin de lasentidades. Actualmente, casi la mayora de las entidades publican una memoria anual y la hacenpblica a travs de su sitio web, especifcando inormacin sobre las actividades desarrolladas ylos resultados econmicos (niveles de ingresos y gastos), aunque existan dierencias en el nivel

de detalle de la inormacin presentada.

No obstante, cada vez son ms entidades las que consideran necesario analizar con mayor detallesu trabajo, ms all de las memorias econmicas y, por este motivo, la medicin de resultados esuno de los temas en auge en el sector, uno de los principales retos actuales. Se ha estado anali-zando el tema en dierentes subsectores de actividad del sector de las entidades no lucrativas ycada vez aparecen ms recursos y documentacin sobre sistemas de medicin de dierentes tipos.

Desde nuestro punto de vista, las entidades son cada vez ms conscientes de que deben sercapaces de realizar este anlisis de sus resultados y, de hecho, los participantes en el oro de

lderes del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, celebrado el mes de noviembre de 2010,pusieron de manifesto esta mayor atencin al tema.

Cuando se les pregunt por la importancia de la medicin de resultados, todos los participantesen el oro respondieron que la medicin era un tema bastante o muy importante, de hecho, un87% lo situ en el mximo nivel.

Aunque los datos anteriores se referen solo a una pequea muestra de 23 mximos responsa-bles de dierentes ONG (directores generales o el cargo equivalente) que participaron en el oro,creemos que orecen una orientacin sobre la importancia de este tema para la direccin de las

entidades. Se extrae tambin una idea similar de otras uentes.


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28 Liderazgo orientado a resultados en las ONG | Situacin de la orientacin a resultados en el sector

10 El estudio La proesiona-lizacin de las entidades nolucrativas. Impacto de los pro-gramas ormativos, elabora-do por el Instituto de Innova-cin Social de ESADE con elpatrocinio de la Fundacin laCaixa se ha elaborado duran-te el presente curso 2010-11.

Por ejemplo, en un estudio elaborado recientemente sobre la proesiona-lizacin de las entidades no lucrativas,10 se elabor una encuesta querespondieron 144 personas vinculadas al sector (un 98% de ellos traba-jadores de entidades o antiguos empleados). Al preguntar por los requi-sitos para la proesionalizacin de las entidades, en una lista de 17tems, se incluyeron los siguientes elementos vinculados a la estrategia,

la medicin y la orientacin a resultados:

Contar con una clara ESTRATEGIA que organice y enoque el uso delos recursos.Estar orientada a RESULTADOS y tener IMPACTO.Trabajar en la MEDICIN y evaluacin.Rendicin de cuentas. Ser TRANSPARENTE.Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTEMAS DE GESTIN(cuadro de mando integral, aplicaciones inormticas de gestin,etc.).

Entre estos, el contar con una clara estrategia era lo que se considera-ba ms importante, seguido por la rendicin de cuentas y la transpa-rencia (con unas puntuaciones de 4,73 y 4,57 sobre 5, respectivamen-te). En cambio, el resto de elementos vinculados con estos temas sesituaban en la segunda mitad de la lista. Podemos destacar especial-mente que en las tres ltimas posiciones, que incluyen las dos nicasvaloraciones por debajo de los 4 puntos, se sitan: Trabajar en laMEDICIN y evaluacin (4,11), Tener desarrollada una CULTURA DEGESTIN (3,95), y Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTE-

MAS DE GESTIN (3,94).

Figura 2.1. Crees que la medicin de resultados es un tema importante para las entidades no lucrativas?

Bastante importante

13%

Muy importante

87%

Fuente: Encuesta a par ticipantes en el Foro de Liderazgo Social, noviembre 2010 (23).


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Adems de preguntar sobre la importancia de estos temas, en la misma encuesta se pidi quese valorara la evolucin de las ONG espaolas en este mbito. Se puede apreciar cierta coinci-dencia entre los temas que se consideran ms importantes de los vinculados a la estrategia ymedicin, y su nivel de evolucin. En este caso, el contar con una clara estrategia se sita en elcuarto lugar en cuanto a nivel de mejora (con una nota de 3,36 sobre 5), mientras que en elmbito de la rendicin de cuentas la evolucin se considera ligeramente mejor (con un 3,39).En cambio, se observa una menor progresin en lo relativo a la medicin y la evaluacin; estees el elemento que se considera que ha mejorado menos de entre los 17 propuestos (con unanota de 2,63, que adems representa el mayor dfcit entre la importancia y la evolucin de todala lista).

Figura 2.2. Puntuacin de la importancia y la evolucin de los requisitos para la profesionalizacin delas ONG

Elementos Importancia Evolucin Diferencia (I-E)

1 Contar con una clara ESTRATEGIA que organice y enoque el uso de losrecursos

4,73 3,36 1,37

2 Estar orientada a RESULTADOS y tener IMPACTO 4,22 3,09 1,13

3 Ser INNOVADORA y estar orientada a los CAMBIOS 4,21 2,80 1,41

4 Dilogo, trabajo en RED e implicacin y COLABORACIN con entidadesy otros grupos de inters

4,25 3,18 1,07

5 Tener una BASE FINANCIERA ESTABLE 4,15 2,71 1,44

6 Elaborar POLTICAS de gestin adecuadas 4,21 3,01 1,19

7 Contar con una ESTRUCTURA que asegure un BUEN GOBIERNO 4,36 3,00 1,36

8 Saber COMUNICAR adecuadamente 4,32 3,08 1,24

9 Trabajar en la MEDICIN y la evaluacin 4,11 2,63 1,49

10 Rendicin de Cuentas. Ser TRANSPARENTE 4,57 3,39 1,19

11 Contar con HERRAMIENTAS, PROCESOS y SISTEMAS de gestin (cuadrode mando integral, aplicaciones inormticas de gestin, etc.)

3,94 3,07 0,88

12 Contar con un EQUIPO COMPROMETIDO que comparta los valores 4,38 3,50 0,87

13 Estar CAPACITADA / tener un EQUIPO capacitado 4,49 3,49 1,00

14 Contar con una cultura de CALIDAD y efciencia 4,14 3,00 1,14

15 Tener desarrollada una CULTURA DE GESTIN 3,95 2,99 0,96

16 Contar con un buen LIDERAZGO 4,40 3,13 1,27

17 Contar y comunicar unos VALORES COMPARTIDOS integrados en lacultura organizativa y manera de trabajar

4,23 3,16 1,07

Valor mnimo 3,94 2,63 0,87

Valor mximo 4,73 3,50 1,49

Fuente: Encuesta sobre La proesionalizacin de las ONG (144 respuestas completas)


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30 Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Situacin de la orientacin a resultados en el sector

2.1.2 Valoracin del nivel de desarrollo y satisfaccin con la situacin actual

Una opinin generalizada entre los directivos de ONG es que, aunque la medicin de resultadosse considera muy importante y las propias entidades afrman haber realizado esuerzos en estalnea, an queda mucho camino por recorrer.

La mayora de los participantes en el oro de lderes, por ejemplo, afrman que, aunque consideranque sus entidades estn orientadas a resultados, todava alta mejorar en esta rea para conse-guir que esta orientacin sea completa y est generalizada en todos los mbitos de la organiza-cin y para que se implique a todo el equipo (un 83%).

Figura 2.3. Consideras que vuestra entidad est orientada a resultados?

S, tenemos un enfoque muy marcado

a resultados que gua toda nuestra entidad

13%

No, en absoluto.

Es uno de nuestros retos actuales

4%

S, aunque no de manera completa

y somos conscientes de que

debemos mejorar en esta rea

83%


An existen ciertas resistencias en este sentido, que se manifestan a menudo al iniciar proce-sos para incorporar sistemas de medicin, y no son minoritarios los casos en que existe conu-sin o no se reconoce la importancia y utilidad de este tipo de procesos en las organizaciones.

Como afrman algunos directivos, entre los equipos tcnicos surgen ideas como el medir loque hacemos supone perder tiempo que no podemos dedicar a nuestra tarea, nosotros tra-bajamos con personas y atencin directa, no con nmeros, o incluso nuestro trabajo no sepuede medir.

Seguramente todas estas discrepancias surgen cuando se preguntan cmo se realiza la medi-cin y qu implica el hacerlo, aunque en lo que deberan pensar es en la necesidad de hacerlo yen su utilidad. Cuando una entidad tiene clara su misin de transormacin social, debe serconsciente de que la nica manera de valorar si est realizando su trabajo de manera correctaes, precisamente, poder tener pruebas de los cambios conseguidos, en defnitiva, del impacto

de su labor.


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11 Anuario 2009 del TercerSector Social en Catalunya,

realizado por el Observatoriodel Tercer Sector y editadopor la Taula dEntitats del Ter-cer Sector Social de Catalun-ya, Barcelona. En el captulo13, El trabajo para la mejoradel uncionamiento organiza-tivo (pgs. 122-129), se in-cluye el anlisis de esta te-mtica.

2.1.3 La estrategia de las entidades: nivel de desarrollo actual

La orientacin a resultados requiere, como sealbamos en el captuloanterior, una clara estrategia y un sistema de medicin asociado. Dehecho, ya hemos visto que las organizaciones encuestadas destacabanla importancia de una estrategia clara como el principal actor de xitode las ONG. En nuestra opinin, el rol de las iniciativas de medicin esacompaar a esta estrategia para asegurar su cumplimiento o poner demanifesto la necesidad de revisarla.

Por este motivo, adems de analizar las iniciativas de medicin, en la

encuesta en la que participaron las entidades del Programa ESADE-PwCse pregunt por la estrategia de la entidad.

Destaca el hecho de que an haya alguna entidad que afrma no contarcon una estrategia escrita (un 9%). No obstante, la gran mayora cuentacon planes estratgicos que marcan las grandes lneas de accin y casidos tercios de las entidades, adems de contar con ellos, los comple-mentan con planifcaciones anuales.

Figura 2.4. Contis con una estrategia escrita?

No, ninguna

9%

S, trabajamos utilizando como base

un plan estratgico (o similar)

que marca las grandes lneas

de actuacin para el perodo

18%

S, pero de otro tipo

9%

S, adems de un plan general

que marca las grandes lneas,

tenemos un plan anual en el que

detallamos el trabajo

64%


En otros estudios se ha analizado tambin la situacin del sector nolucrativo en cuanto a la elaboracin de estrategias y planes estratgi-cos, y algunas de las ciras que se presentan son las siguientes:

En Catalua, se realiz un mapa sobre el sector social en elAnuario

2009 del Tercer Sector Social en Catalunya11

(que tambin apareca


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12 Anuario del Tercer Sectorde Accin Social en Espaa,

editado y coordinado por laFundacin Luis Vives, a partirdel inorme realizado porEDIS, Equipo de InvestigacinSociolgica, S. A., Madrid,2010. En el anexo 4. Res-menes de otros trabajos delTercer Sector se incluyen losdatos del Anuario 2009 delTercer Sector Social de Catalu-a, Taula dEntitats del TercerSector Social de Catalunya Observatorio del Tercer Sec-tor (pg. 376).13 FOLIA (Franco & Guill) y

Observatorio del VoluntariadoPVE (2010) Diagnstico de la situacin del voluntariado deaccin social en Espaa. Estu-dio y sistema de indicadoresclave, Madrid: Plataorma delVoluntariado de Espaa; ver-sin digital publicada en enerode 2011. Captulo 6 Aspec-tos relevantes de la organiza-cin de las entidades. Planif-cacin estratgica, cultura deevaluacin y calidad (pgs.143-147).

14 Coordinadora de ONG parael Desarrollo-Espaa (2010)Inorme de la Coordinadora so-bre el sector de las ONGD2009, extracto del captulo 7.Transparencia y rendicin decuentas en las ONGD en2008, pgs. 33-34.

como anexo en la versin estatal, el Anuario del Tercer Sector de Ac-cin Social en Espaa),12 donde una de las reas analizadas era laplanifcacin estratgica, con resultados como:

Un 55% de las organizaciones dispone de un plan estratgico. Sicomparamos con las ciras obtenidas en el primer anuario, publica-do en 2003, a nivel global no supone un gran avance (eran un 54%las que afrmaban contar con plan estratgico). Sin embargo, en elanlisis en uncin del volumen presupuestario de las entidades sera ms evidente el incremento, ya que, tal y como indica el estu-dio: Entre las entidades de ms de un milln de euros se ha dadoun incremento muy grande en el volumen de organizaciones quedisponen de un plan estratgico. Ms del 90% de las organizacionesque tienen ms de un milln de euros tienen plan estratgico. En elao 2003 eran un 51% de las de entre 1 y 2 millones de euros y el69% de las de ms de 2 millones. Un 26% de las entidades est en proceso de elaboracin de unplan estratgico (entre las que an no cuentan con uno).

Desde la Plataorma del Voluntariado de Espaa tambin se realizun diagnstico sobre el sector13 en el que se recogieron, adems delos datos anteriores, otras ciras de dierentes estudios sobre el

tema. Tal y como se reeja en el Diagnstico de la situacin del Volun-tariado de Accin Social en Espaa, publicado en 2011:

No hay casi datos que abarquen el conjunto de las entidades, pero s se reeja alguna inor-macin en los estudios territoriales.

As, en el inorme se aportan algunos datos como:

En Galicia, el 34% de las asociaciones, el 50% de las undaciones y el 63% de las entidadesreligiosas han elaborado una declaracin de misin, es decir, han dado un paso importantepara defnir cul es su sentido vital y su compromiso. A nivel estatal, segn el Anuario de la Fundacin Luis Vives (Edis, 2010), el instrumento msextendido, en el 65% de las entidades, es el plan estratgico.

Para el sector de la cooperacin y desarrollo, la Coordinadora deONG para el Desarrollo de Espaa (CONGDE) tambin ha recopiladoinormacin sobre la planifcacin estratgica en las entidades delsector en sus dierentes inormes anuales. En concreto, en el msrecientemente publicado, el Inorme de la Coordinadora sobre el sector

de las ONGD 2009,14

se especifcaba:


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Entre las herramientas de planifcacin utilizadas por las ONGD destacan el Plan estratgicodonde se recogen los objetivos y lneas generales que van a orientar las actuaciones de laorganizacin durante los prximos aos y su concrecin ms operativa, el Plan de trabajoanual donde se explicitan las actividades concretas a desarrollar con el fn de alcanzar losobjetivos marcados para el ao en curso. Alrededor del 80% de las ONGD ha trabajado en2008 teniendo ambas herramientas como punto de partida, as como realizando evaluacionesde seguimiento intermedio y/o fnal del cumplimiento de las mismas, que les permiten mejorarsu actuacin y sus planifcaciones de cara a los prximos aos.

Si analizamos el conjunto de inormes anuales de la CONGDE, una de las ideas que pode-mos extraer es que en los ltimos aos se ha incrementado el porcentaje de entidades con

plan estratgico, puesto que en 2004 eran un 67% y en 2008 eran un 82%.2.1.4 Utilidad de la medicin

Las entidades utilizan la medicin para mltiples fnalidades. Incluso aquellas que han iniciadoacciones en respuesta a una demanda o necesidad concreta son conscientes de que la utilidadde la medicin abarca dierentes mbitos, por lo que la inormacin se analiza en distintos sen-tidos.

Al consultar a las entidades participantes en el oro ESADE-PwC de Liderazgo Social para qu

usaban la medicin, dado un listado de dierentes utilidades, las respuestas mostraron que:

Todas las entidades afrman usar la medicin para mltiples nalidades.La fnalidad ms generalizada, usada por todas las entidades, es conocer y valorar los resul-tados.Tambin casi todas las entidades (un 91%) usan la medicin para:

controlar la gestin de la entidad y compararla con los presupuestos; tener una base para la planicacin; presentar resultados a los rganos de gobierno.

Tambin son casi la totalidad las que aplican la medicin para:

rendir cuentas a los fnanciadores (un 87%); valorar si los resultados alcanzados se corresponden con los que se haban planicado(87%); mejorar la ejecucin de los programas, mejorar la gestin y omentar el aprendizaje(86%); conectar la accin con la estrategia (86%).

La fnalidad menos sealada, aunque la realicen ms de la mitad de las entidades (un 62%),es la de controlar el trabajo diario.

El siguiente grfco presenta el porcentaje de entidades que afrma utilizar la medicin para cada

una de las fnalidades propuestas:


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Figura 2.5. Finalidad de la medicin

76%

86%

70%

86%

87%

77%

91%

77%

87%

91%

100%

91%

62%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Contabilizar y controlar nuestro trabajo diario (actividades y programas)

Controlar la gestin de la entidad (control de costes, inversiones, etc.)y comparar con los presupuestos realizados

Conocer y valorar los resultados

Tener una base para realizar la planicacin o bien adaptarla

Rendir cuentas a nuestros nanciadores (empresas, administracionesy otras instituciones)

Valorar si con nuestras acciones y estrategia conseguimos el impacto deseadopara conrmar que son las adecuadas/pertinentes

Presentar el trabajo realizado a nuestros rganos de gobierno

Rendir cuentas a nuestra base social (socios, voluntarios, etc.) y sertransparentes a nivel global con la sociedad

Valorar si hemos realizado lo que habamos planicado hacer

y de la manera previstaMejorar la ejecucin de los programas y mejorar la gestin,

aprender en la organizacin

Aprender para realizar nuevas acciones

Conectar la accin con nuestra estrategia

Liderar y empoderar al equipo


2.2 Nivel de desarrollo real actual

2.2.1 Instrumentos ms utilizados

Como se comentaba en el apartado anterior, en los ltimos aos las entidades han desarrolladodierentes acciones orientadas a incrementar sus iniciativas en el campo de la estrategia y lamedicin. Para ello se han ido incorporando dierentes herramientas de gestin que o bien sededican exclusivamente a esta fnalidad o contribuyen en cierta medida a la medicin. El nivel dedesarrollo de este tipo de herramientas es muy variable y existen diversos actores que contribu-

yen a esta diversidad (como el tamao de la entidad y los recursos econmicos y humanos conlos que cuenta, el sector de actividad, la trayectoria previa, el perfl directivo y de gestin, o inclu-so el subsector de actividad, entre otros).

En el caso concreto de las entidades que participan en el Programa ESADE-PwC de LiderazgoSocial, se pregunt a sus directores qu herramientas de planifcacin y medicin utilizaban, apartir de un listado predeterminado. Los porcentajes de entidades que utilizan cada una de lasherramientas aparecen reejados en el siguiente grfco.


37/204

Liderazgo orientado a resultados en las ONG |Situacin de la orientacin a resultados en el sector 35

Figura 2.6. Herramientas de planicacin y medicin utilizadas

4%

35%

48%

91%

91%

17%

48%

22%

61%

48%

78%

48%

39%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Cuadro de mando integral

Estudio satisfaccin grupos de inters/stakeholders

Indicadores de evaluacin de la actividad

Indicadores de evaluacin de la gestin interna

Indicadores de impacto y resultado

Indicadores o herramientas de responsabilidad social

Indicadores o sistema de gestin de calidad

Mapa estratgico

Plan estratgico

Planicacin anual

Planicacin por objetivos

Marco lgico

Otros


Estas ciras nos permiten extraer algunas conclusiones:

En el mbito donde se han extendido ms las herramientas de gestin es en la planifcacin,tanto a corto como a medio plazo. Ello se reeja en el hecho de que las dos herramientas uti-lizadas por ms entidades (prcticamente la totalidad, un 91% de las encuestas) son los pla-nes estratgicos y las planifcaciones anuales. Adems de los datos de la encuesta, esta conclusin se extrae tambin a partir de los con-tactos y relaciones con otras entidades del sector, ya que, aunque existe un pequeo grupo deentidades que cuentan con un larga trayectoria en procesos de planifcacin y elaboracin de

planes estratgicos, ha sido en los ltimos aos cuando muchas han empezado a realizar porprimera vez estos planes.Aunque las herramientas de medicin no estn tan generalizadas como las de planifcacin,los resultados s que muestran que el mbito en que se han desarrollado ms iniciativas esen la medicin de las actividades, puesto que ms de tres cuartas partes de los participantesen la encuesta afrman contar con indicadores de evaluacin de la actividad. A esta herramien-ta le siguen otras como los indicadores, en este caso de impacto y resultado, que ms de lamitad de las entidades afrman utilizar. Sin embargo, respecto a este punto, en las reunionesque hemos realizado, las entidades nos han indicado que, aunque estn trabajando en estembito y han diseado algunos indicadores, son conscientes de que la elaboracin de los

mismos es un tema complejo y no estn satisechas con los que cuentan actualmente.


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15Debe tenerse en cuenta queestas preguntas se realizaron alos participantes del oro de l-deres del Programa ESADE-PwCde Liderazgo Social, entre losque se incluyen entidades dedierentes tamaos, pero dn-de tienen un peso notable lasque cuentan con elevados vol-menes presupuestarios. Enconcreto, un 30% de las res-puestas a esta encuesta pro-vienen de entidades con msde 20 millones de euros de in-gresos el pasado 2009, y msde la mitad superan los cincomillones. Por tanto, somosconscientes de que la muestrano es representativa de la glo-balidad del sector, lo que puedeinuir en preguntas como estaen la que se habla del volumende recursos.16 Captulo 13. El trabajopara la mejora del unciona-miento organizativo.

En evaluaciones intermedias de algunos proyectos realizamos evaluaciones en las que utiliza-mos tcnicas de medicin cualitativas (grupos de discusin, entrevistas en proundidad, histo-rias de vida...), aunque no son evaluaciones muy sistematizadas. Consideramos que es unaspecto muy importante e interesante.

Extracto de una encuesta.

En el apartado anterior se han citado ya dierentes estudios que anali-zan y cuantifcan el grado de implementacin de las herramientas estra-tgicas por subsectores. En relacin a los mismos, por ejemplo, se ob-serva que en el grupo de participantes en el Programa ESADE-PwC de

Liderazgo Social es donde est ms generalizado el plan estratgico (un91% de las entidades), mientras que en el sector de la cooperacin lamedia era de alrededor del 82% en 2008 segn datos de la CONGDE,y la implementacin en el sector social era bastante inerior segn losanuarios del sector, tanto para el global de Espaa como para el deta-lle de Catalua. Esto se puede justifcar, en parte, por las dierencias enel tamao de las entidades.15

Estos mismos estudios tambin orecen datos sobre la implementa-cin de otras herramientas de planifcacin y medicin. Los siguientes

cuadros reejan las conclusiones y ciras que se pueden extraer delos mismos.

Anuario 2009 del Tercer Sector Social en Catalunya (2009)16

Algunos de los temas analizados en el estudio de las entidades sociales catalanas son:

Los indicadores de uncionamiento y actividad: Un 64% de las entidades disponen de indicadores de uncionamiento. El porcentaje esmayor en las entidades de mayor volumen presupuestario (ms del 80% para las de ms de100.000 euros) y ms reducido entre las ms pequeas (un 48% en las que estn por de-bajo de los 15.000 euros). Un 16% de las organizaciones no cuenta con indicadores de uncionamiento pero est enproceso de crearlos.

La evaluacin: Un 71% de las entidades cuenta con sistema de evaluacin de resultados de proyectos yactividades. De nuevo, existen dierencias segn el tamao y, por ejemplo, son ms del 90%entre las entidades ms grandes, a partir de los 100.000 euros. Un 16% est en proceso crear un sistema de evaluacin de resultados. Un 64% de las organizaciones cuenta con indicadores tanto de uncionamiento como deactividad.

(Contina)


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La medida del impacto: Menos de un tercio de las entidades (un 30%) dispone de algn tipo de sistema de medi-da del impacto de los resultados. Entre las entidades de mayor tamao (ms de 2 millonesde euros de presupuesto), este porcentaje es ms del doble (un 69%). Un 26% est en proceso de creacin de un sistema de medida del impacto. Algunas de las difcultades destacadas por las propias entidades son:

- La complejidad del propio seguimiento de los colectivos con que trabajan (a posteriori).- La creacin de indicadores de impacto social, especfcos para cada entidad, y las dif-cultades para su concrecin.- Los elevados costes asociados a los sistemas de medicin del impacto (intensivos enrecursos).

Diagnstico de la situacin del Voluntariado de Accin Social en Espaa (2011)

Adems de los resultados anteriores de los anuarios estatales y de Catalua, el inorme de laPlataorma del Voluntariado de Espaa muestra tambin las ciras de otros inormes territoria-les de entidades sociales sobre la cultura evaluativa de las organizaciones:

En la Comunidad de Madrid el 65,5% de las entidades declaraban, en la encuesta del 2007,utilizar una metodologa para recoger inormacin sobre los programas desarrollados (Zurdo,Mota, & Vidal, 2008). En Galicia, recoge que el 47% de las asociaciones, el 58% de las undaciones y el 42% de lasentidades religiosas afrman que, una vez concluido un proyecto realizan una evaluacin de resul-tados y, en menor medida, utilizan una metodologa preestablecida para ello. Tambin que en suconjunto, las organizaciones gallegas estn satisechas con el xito de su organizacin, (Lpez &Prez-Daz, 2005).

Informes de la Coordinadora de ONG de Desarrollo de Espaa CONGDE

En los ltimos aos, en sus inormes anuales, la CONGDE ha mostrado la evolucin de sus

entidades en mbitos vinculados: Rendicin de cuentas y transparencia en 2008:

Un 58% de las entidades tena ormalizada por escrito una poltica de rendicin de cuen-tas, y un 14% la estaba desarrollando. Ms del 40% estaba sujeto a auditora interna o de procedimientos y/o al procedimientode califcacin de la AECID, como sistemas de aseguramiento de la buena gestin y la trans-parencia (en 2007 eran una de cada tres). Un 74,4% tena publicada su memoria econmica en su pgina web (en 2007 eran un67%). Un 82% pasaba una auditora externa de cuentas anuales. Un 60,2% publicaba el inorme de auditora en su web (un 55% en 2007).


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2.2.2 Valoracin de las iniciativas desarrolladas

Un elemento importante que ha de analizarse, adems de qu iniciativas existen y se utilizan demanera ms generalizada, es el nivel de satisaccin con las mismas. As, podemos afrmar quelos propios directores encuestados tienen un nivel de satisaccin medio, puesto que el promediode sus respuestas es de un 6,2 sobre 10. Al analizarlas detalladamente observamos que nadieafrma estar completamente insatisecho, puesto que la valoracin mnima es de 4 sobre 10, ysolo un 13% se considera insatisecho (por debajo 5). En cambio, s que hay una elevada concen-tracin de respuestas en un nivel de satisaccin medio, lo que justifca el promedio de 6,2, yaque ms de la mitad de las notas (un 57%) estn entre 6 y 7. Por lo tanto, en el extremo ms altose sita tambin una minora, y solo un 13% sita su nivel de satisaccin en 8 o ms (ninguna

respuesta da la puntuacin mxima de 10).

Figura 2.7. Valoracin del conjunto de iniciativas en el mbito de la medicin de resultados desarrollas enla entidad (escala del 0 al 10)

Promedio: 6,2

Rango de las respuestas: de 4 a 9

8, 9 o 10

13%

3 o menos

0%

4 o 5

30%

6 o 7

57%


El anlisis de este nivel de satisaccin denota que, aunque las entidades estn realizando die-rentes iniciativas y se muestran relativamente satisechas con las mismas, tal y como indican en

las preguntas anteriores, son tambin conscientes de que an se puede mejorar esta rea, por loque el nivel de satisaccin todava no es absoluto.

Si analizamos con mayor detalle la valoracin de los directivos en dierentes temas concretosobservamos que, eectivamente, se admiten algunas necesidades de mejora:

Un 83% cree que alta mayor coherencia e integracin entre las iniciativas de medicin actua-les para reejar el trabajo completo de la entidad (en lugar de reejarlo separadamente en cadarea).Un 77% afrma que necesita ampliar las iniciativas actuales, puesto que no estn cubriendo

todos los mbitos.


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Solo un 18% est completamente satisecho con sus acciones de medicin actuales; un 78%no lo est (esta idea se equipara a la pregunta anterior, aunque en este caso se preguntaba porel grado de acuerdo con la afrmacin y no por la nota o valoracin puntual).Existe tambin una mayora, aunque no tan evidente como en los puntos anteriores (un 65%),que considera que uno de los motivos por los que no se mejora en esta rea es la alta de re-cursos (econmicos y humanos) y de capacidades a nivel interno.Existen dos visiones opuestas sobre si la medicin se percibe como un tema sobre el cualqueda pendiente an trabajo previo de reexin y anlisis de posibles herramientas antes dela implementacin o mejora de iniciativas, puesto que un 45% considera que se encuentra eneste punto, mientras que son tambin un 45% los que estn en contra de esta afrmacin.

Figura 2.8. Valoracin de las iniciativas de medicin

9% 36% 9% 32% 14%

4% 9% 22% 43% 22%

36% 27% 14% 14% 9%

4% 13% 43% 39%

18% 5% 41% 36%

36% 23% 32% 5%

5%

5%

73% 5% 18%

La medicin supone an un reto para nuestra entidad, nos falta trabajar mssobre la idea y estudiar posibles herramientas, antes de plantearnos

implementar nada o mejorar las iniciativas que tenemos

Queremos mejorar en esta rea, pero nos faltan recursos (econmicosy humanos) y capacidades a nivel interno

La implementacin de iniciativas de medicin ha sido una tarea ardua dentro dela entidad y no ha tenido demasiado xito, por lo que hemos tenido que dar

marcha atrs con algunas propuestas anteriores

Tenemos diferentes iniciativas, pero nos falta mayor coherencia e integracinentre ellas para que nos sirvan para reejar el trabajo completo de la entidad

(en lugar de reejarlo separadamente en cada rea)

Aunque las acciones de medicin que estamos utilizando funcionan bien,necesitamos ampliar las iniciativas actuales, puesto que no estamos cubriendo

todos los mbitos

Nuestras iniciativas actuales no son sucientes,pero actualmente no podemos ir ms all

Estamos completamente satisfechos con nuestras accionesde medicin actuales

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo Ni en desacuerdo ni de acuerdo

Totalmente de acuerdoDe acuerdo


2.2.3 mbitos y niveles de medicin

Para conocer la realidad del estado del sector en el mbito de la medicin, adems de analizarlos instrumentos utilizados y el nivel de satisaccin con las iniciativas existentes, es necesarioplantearnos la siguiente pregunta: Qu miden las entidades?. Precisamente, para conocer conms detalle qu se mide en las entidades podemos analizar el objetivo de medicin desde dos

perspectivas:


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mbito: qu reas o mbitos se miden. En general, las entidades inician sus acciones de me-dicin en un rea o mbito concreto y van ampliando los temas evaluados de manera progresiva.Una posible clasifcacin de los mbitos o reas en las que las entidades cuentan con indicado-res y recopilacin de inormacin para realizar seguimiento y medicin sera la siguiente:

Actividades desarrolladas Recursos invertidos y efciencia Gestin y capacidades organizativas Productos obtenidos Resultados no econmicos conseguidos Resultados econmicos / seguimiento presupuestario Impacto resultante

Nivel: a qu nivel se recogen y presentan los datos. Esto se puede ordenar desde el nivelms detallado, que estara representado por la actividad, hasta el global, que agregara a todala entidad. Aunque generalmente la inormacin se recoge de manera detallada, no siempre seagrupan todos los datos o indicadores para poder visualizar un panorama agregado. As, paraeste estudio, hemos defnido en concreto cuatro posibles niveles:

Nivel de Actividad Nivel de Programa (agrupacin de actividades) Nivel de Departamento o conjunto de programas Nivel de Organizacin

Partiendo de esta doble perspectiva, los propios directivos de las entidades participantes del Forode Liderazgo analizaron sus iniciativas de medicin, detallando de manera cruzada los mbitos yniveles de medicin.

As, los resultados muestran que todas las entidades afrman realizar mediciones en lasreas de:

Actividades desarrolladas: lo ms recuente son las mediciones a nivel de programa, segui-das por las de los niveles de actividad y de departamento.

Figura 2.9. Porcentaje de iniciativas de medicin de ACTIVIDADES DESARROLLADAS segn nivel de medicin

57%

70%

52%43%

0% 0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Actividad Programa Departamento

/ conjunto deprogramas

Organizacin No medimosNADA en este

mbito

NS/NC



43/204


Resultados econmicos / seguimiento presupuestario: aparte de que no hay ninguna enti-dad que no mida en este mbito, tambin existe un acuerdo total en que todas miden estarea a nivel de organizacin (mediante el balance de cuentas econmicas anuales de la en-tidad), y casi todas lo miden tambin a nivel de departamento.

Figura 2.10. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS ECONMICOS segn nivel de medicin

0% 0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Actividad Programa Depar tamento



mbito

NS/NC

43%

61%

83%

100%


Tambin destacan que casi todas realizan mediciones de:

Productos obtenidos: un 96% de las entidades miden en este mbito, aunque se combinanlas entidades que miden a nivel de actividad y de programa.

Figura 2.11. Porcentaje de iniciativas de medicin de PRODUCTOS OBTENIDOS segn nivel de medicin

0%

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

52% 52%

35%26%

4%


Resultados no econmicos conseguidos: tambin son prcticamente todas las que afrmanmedir estos resultados. Mezclan dierentes niveles de medicin, aunque las ms habituales

son las mediciones a nivel de programa.


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Figura 2.12. Porcentaje de iniciativas de medicin de RESULTADOS NO ECONMICOS segn nivel de medicin

0%

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

48%

70%

52% 52%

4%


Gestin y capacidades organizativas: un 83% recoge indicadores en este mbito. Este por-centaje, aunque incluya a la mayora, indica que an existen entidades que no miden estembito clave para la gestin interna.

Figura 2.13. Porcentaje de iniciativas de medicin de GESTIN Y CAPACIDADES ORGANIZATIVAS segnnivel de medicin

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

9%13%

30% 30%

9% 9%


Recursos invertidos / efciencia: destaca que solo un 78% afrma medirlo. La mayora lohace a nivel del global de la organizacin.


45/204


Figura 2.14. Porcentaje de iniciativas de medicin de RECURSOS INVERTIDOS segn nivel de medicin

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

26% 30%

48%

70%

17%

4%4%


En cambio, se observa que solo un 61% mide el impacto de su actividad. Entre las que lohacen se combinan prcticamente de manera equivalente los cuatro niveles de medicin.

Figura 2.15. Porcentaje de iniciativas de medicin del IMPACTO RESULTANTE segn nivel de medicin

100%

80%

60%

40%

20%




mbito

NS/NC

26% 26%22%

26%35%

4%


Al analizar por nivel de medicin, se observa que: todas las entidades realizan algu

liderazgo orientado a resultados en las ong

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