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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE ABASTO Y RETORNO DE “CORES” DE UNA AEROLINEA”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
A L E J A N D R O J U Á R E Z A V A L O S
G A B R I E L O R L A N D O V A Z Q U E Z M A Z A R I E G O S
CIUDAD DE MEXICO 2016
ÍNDICE
Resumen .............................................................................................................................................. i
Introducción .......................................................................................................................................... ii
Capítulo I Marco Metodológico ...................................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del Problema ......................................................................................................... 1
1.2 Objetivo General ........................................................................................................................... 4
1.3 Justificación del Estudio ................................................................................................................ 4
1.4 Hipótesis ........................................................................................................................................ 5
Capítulo II Generalidades de la Empresa ........................................................................................ 6
2.1 Antecedentes ................................................................................................................................ 6
2.2 Organigrama................................................................................................................................ 11
2.3 Actividades de cada elemento del Organigrama ........................................................................ 12
2.4 Diagrama de flujo de abasto de unidades y retorno de “Cores”. ................................................ 14
2.5 Utilización del Sistema Ramco .................................................................................................... 18
Capítulo III Marco Teórico .............................................................................................................. 35
3.1 Teoría de Sistemas ..................................................................................................................... 35
3.2 Productividad ............................................................................................................................... 37
3.3 Mejora Continua .......................................................................................................................... 37
3.5 Sustentabilidad como filosofía..................................................................................................... 40
3.6 Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de la cultura que está detrás del
SPT .................................................................................................................................................... 40
Capítulo IV Propuestas acorde a los principios del SPT y Herramientas de Calidad .............. 47
4.1 Herramientas básicas para el análisis de calidad ....................................................................... 47
4.2 Aplicación y adaptación de propuestas acorde a los 14 principios del Modelo Toyota en el
proceso de trabajo de la empresa Aerovías de México S.A de C.V. en la Gerencia de Soporte
a la Operación. ................................................................................................................................. 90
4.3 Propuestas acorde a principios del SPT ..................................................................................... 99
Conclusiones ................................................................................................................................... 111
Bibliografia ...................................................................................................................................... 113
Glosario ........................................................................................................................................... 114
i
Resumen
El presente trabajo tuvo como propósito proponer la implementación de herramientas de calidad
utilizadas en la Ingeniería Industrial en una aerolínea mexicana. El estudio se realizó mediante la
propuesta de implementación del Sistema de Producción Toyota (SPT), aumentando la eficiencia y
eficacia de la empresa, aumentando su productividad y evitando la penalización económica que
conlleva la falta de control actual. A su vez se pide considerar al Recurso Humano como el recurso
más importante en la empresa, por lo cual la calidad humana debe ser la mayor calidad en la
organización, ya que el método Toyota es una filosofía, y para lograr al 100% del SPT, el personal
debe estar comprometido y convencido con el cambio.
Se efectuó un análisis de la problemática de la empresa, el cual estuvo basado en el método
científico, mediante los tipos de investigación exploratorio, descriptivo y correlacional, lo cual nos
permitió dar propuestas para la solución de la problemática actual de la empresa, estudiando los
elementos que intervienen en el proceso de retorno de CORES a Embraer.
En el primer capítulo se analizó la situación actual de la empresa, lo cual, nos permitió la formulación
del planteamiento del problema, y que se trata de solucionar con la formulación del objetivo general
de éste estudio, así como los objetivos específicos que se pretenden alcanzar, de la misma manera
se analizaron los factores internos y externos que influyen en la empresa, lo que nos ayuda a
fundamentar de manera clara la justificación del estudio, y que además se ve reflejado en la hipótesis
de éste.
En el segundo capítulo se da una breve introducción al SPT, así como se describen los antecedentes
de la empresa. El organigrama del área es presentado, así como las actividades de cada miembro
del mismo, a su vez se muestra la utilización del sistema operativo utilizado en el área. Al final se
describe el proceso mediante un diagrama de flujo del abasto de unidades y retorno de “Cores”.
El tercer capítulo muestra el desarrollo de la teoría que fundamenta este estudio con base en la
problemática expuesta en el capítulo I, 3.1 Teoría de Sistemas, Productividad, Mejora Continua,
Manufactura Esbelta y Sustentabilidad como filosofía, son teorías que dan una base a la solución de
los problemas determinados.
En el cuarto capítulo se expone el desarrollo de las propuestas de solución a la problemática actual,
de acuerdo con los principios del SPT y las herramientas básicas de calidad. Siendo la base de la
propuesta la implementación y aplicación de los 14 principios del SPT al proceso de retorno de los
CORES. Lo cual ayudará a la empresa a reducir el tiempo promedio del retorno de las unidades
CORE y junto con esto, detener el pago de penalizaciones, lo que se puede traducir en una mayor
eficacia en los procesos de la empresa, de esta manera se le hará ser más productiva y el objetivo
de este estudio podrá ser alcanzado.
ii
Introducción
Es el modelo Toyota en resumen, una filosofía, una cultura, que en conjunto con sus técnicas de
eficiencia y mejora, ayudaron a la compañía Toyota alcanzar a ser una de las empresas con mayor
éxito en el mundo.
Son los sistemas de dirección, pensamiento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Toyota
y que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situación, en este caso a la cadena de suministro
de una aerolínea, área que implica un gran costo que solventar para la aerolínea y a la cual se le
exige día con día un servicio de calidad constante y siempre orientado a no tener errores, ya que
cada error dentro de la cadena de suministro, implica costos aún más grandes y una posible
afectación directamente en el servicio al cliente como lo puede ser, una demora o la cancelación de
un vuelo por falta de material técnico derivado del error en la cadena de suministro.
Al adoptar las herramientas de Toyota en un sistema de retorno y control de cores de una aerolínea,
se garantiza la planeación correcta de las actividades correspondientes a cada proceso, enfocadas
al cumplimiento de los indicadores establecidos por la alta dirección. Reduce costos y sana las
finanzas de la aerolínea, asegura la rentabilidad de la organización y aporta las condiciones
necesarias para ofrecer un servicio de calidad orientada a la satisfacción del cliente.
1
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema
La problemática que ha sustentado el presente trabajo, radica principalmente en la fuga de dinero
que se presenta en la empresa desde los últimos años, derivado de la deficiente gestión en el retorno
de las unidades fuera de servicio al taller reparador, en este caso Embraer (Empresa Brasileira de
Aeronáutica S.A), quien a su vez es nuestro proveedor para nuestro convenio POOL (Convenio entre
Aeroméxico Connect y Embraer para el suministro de componentes aeronáuticos del tipo rotable).
Embraer, al ser una empresa con presencia mundial entre las mayores aerolíneas del mundo,
penaliza a las mismas por el envío o retorno tardío de los componentes FUSE (Fuera de Servicio),
ya que las unidades FUSES son reparadas en sus talleres de Miami o Brasil y al salir del taller
quedan disponibles para la primera aerolínea que la demande, es decir, las unidades que
Aeroméxico u otra aerolínea retornen pueden ser ocupadas por cualquier otro cliente de Embraer,
después de la reparación o simple recertificación de aeronavegabilidad de la misma, por ende,
cuando los clientes demoran el retorno de las unidades FUSES afectan directamente el nivel de
servicio de Embraer, ya que en ocasiones no hay unidades disponibles para atender las solicitudes
críticas de sus clientes, lo cual obliga a la misma a rentar, comprar, o intercambiar la unidad
solicitada, ya que por contrato, Embraer está obligada a suministrar la unidades en condición
operativa al cliente que lo solicite dentro de las próximas 72 horas después de que la solicitud ha
sido generada.
Es por lo anterior, que Embraer le da a sus clientes por contrato 10 días como límite máximo para el
retorno de las unidades FUSES, de no cumplirse, el Access Fee (Cuota mensual que paga
Aeroméxico por la disponibilidad de las unidades operativas, cabe mencionar que el pago se realiza
por cada aeronave. El costo es el siguiente: $8,537.74 USD por cada una de las 15 aeronaves tipo
EJR170 y un costo de $9,049.34 por cada una de las 30 aeronaves del tipo EJR190), se va elevando
y el costo aumenta aún más, si el promedio mensual de retorno se incrementa en los rangos de 0-
10 días, 11-20 días y de 21 días en adelante. El costo a pagar para la flota ERJ170 se incrementa
en $1,037.8 USD cuando el promedio de retorno entra en el rango de 11-20 días y en un costo de
$1,096.66 USD para las aeronaves del tipo EJR190.
Actualmente, y durante los últimos años el retorno de las unidades FUSES ha caído en el promedio
de los 11-20 días, lo cual implica que la empresa ha estado pagando más de lo que debería, debido
a la mala gestión y seguimiento del retorno de las unidades FUSES, aunado a la nula sensibilidad
de las áreas involucradas en la importancia que el proceso del retorno de unidades FUSES tiene
para la empresa y a su vez para la Industria Aeronáutica, ya que el no regresar las unidades a tiempo,
2
no solo conlleva el pago monetario extra que la empresa ha estado desembolsando, también trae
consigo, la no disponibilidad de las unidades operativas, lo cual puede causar desde una demora
hasta la cancelación de un vuelo.
De esta forma se pueden llegar a dimensionar los daños indirectos que la problemática actual
representa para el área “Soporte a la Operación”, ya que el objetivo cuantitativo de la misma es “Cero
demoras por falta de partes”.
En la operación estándar de las aerolíneas se presentan demoras por diversos motivos, algunos no
son controlables por el hombre como lo es el clima, sin embargo hay otro tipo de demoras que
pueden llegar a ser controlables, como lo es la administración aeroportuaria. Adicionalmente hay
demoras que se pueden llegar a generar por la ineficiencia en los procesos internos y éstas cuando
ocurren son investigadas a detalle por la alta dirección. En ocasiones las demoras pueden ser
codificadas al vencimiento de la jornada laboral de la tripulación o por factores como seguridad aérea,
aeropuertos etc. Pero el momento en el que la demora sea generada por falta de partes cae
automáticamente en la Dirección de Abastecimiento. Dentro de la dirección de abastecimiento hay 3
gerencias: Planeación de Materiales, Almacenes y Comercio Exterior y Soporte a la Operación, es
por ende que al codificarse una demora por falta de partes, se investiga cual fue la gerencia que
causo o pudo evitar dicha demora.
En el pasado, en más de 4 ocasiones la problemática antes descrita ha sido la causa directa de
demoras, ya que la unidad operativa solicitada a Embraer no llegó dentro de los 3 días naturales
(Los 3 días naturales empiezan a correr desde que la unidad es removida del avión, sin embargo los
3 días por contrato que tiene Embraer pactados empiezan a correr desde el día en que Aeroméxico
solicitó la unidad, es decir, que si por un mal proceso la unidad se pide al segundo día de haber sido
removida, al siguiente día se vencerá su plazo natural, y si la unidad es solicitada por mantenimiento
al cuarto día y la misma no está disponible, y la no disponibilidad de la misma causa una demora,
será codificada a nuestra área. En este caso no se le puede hacer el reclamo a Embraer, ya que
incluso ese cuarto día después de la remoción de la unidad, está dentro de sus 3 días por contrato,
ya que la unidad fue solicitada con 2 días de demora). Lo anterior puede y es causa de recesión de
contrato y de ahí la importancia crucial para la empresa, de una buena gestión, herramientas y
cultura organizacional respecto al proceso de unidades FUSES.
El proceso de intercambio de unidades dentro del programa POOL con Embraer consiste en 2
modalidades: La primera (POOL) consiste en la solicitud de un componente operativo a Embraer
(Comúnmente denominando como intercambio en avanzada), teniendo la aerolínea que retornar
posteriormente la unidad fuera de servicio que se haya removido, a ésta unidad fuera de servicio se
le denomina CORE y para esta modalidad la aerolínea tiene 10 días para retornar la unidad FUSE
3
desde el momento en que se realizó la solicitud. La complejidad de esta modalidad, radica en que
los 10 días empiezan a correr desde el día en que se generó la solicitud, por ende el tiempo que
tarde en llegar la unidad a México o a donde sea requerida, impactará directamente al tiempo de
retorno, ya que esos días que se utilicen para el arribo de la unidad, son días menos que la aerolínea
tiene para regresar la unidad FUSE.
Actualmente se tienen complicaciones dentro del proceso del retorno de los CORES, ya que el
mismo pasa por varias áreas como lo son: Tráfico de Materiales, Almacén, Mantenimiento, Logística,
Aduanas, etc, siendo Almacén y Mantenimiento las áreas en las que más se demoran las unidades
en trasladarse entre área y otra, todo esto debido a la poca vigilancia, control o seguimiento del
estatus de las unidades.
La segunda modalidad (OSS - On site stock) consiste en el envío por adelantado de la unidad fuera
de servicio (FUSE) por parte de la aerolínea, es decir, la aerolínea debe tener siempre en stock por
lo menos una unidad operativa, la cual debe estar siempre disponible para mantenimiento. Una vez
ocupada la unidad que estaba en el almacén y removida la Fuera de Servicio, ésta será enviada a
Embraer para su reparación y a su vez se pedirá el re abasto de la unidad del almacén, la cual al
llegar puede permanecer en stock cuanto tiempo sea necesario hasta que sea requerida por
mantenimiento para su reemplazo, tiempo que puede variar de un día hasta meses.
Aunado a la problemática antes descrita, para esta modalidad hay otro tipo de problemática ya que
por error se solicitan unidades operativas a Embraer sin contar con unidades Core para cerrar el
adeudo o intercambio, problema que se resuelve retornando la misma unidad operativa a Embraer
lo cual conlleva también una penalización, así como gastos de envío y de recertificación de la unidad
misma. Este error es provocado por la falta de una herramienta que administre correctamente la
solicitud y retorno de unidades Core.
Lo anterior, influye directamente en el servicio al cliente y la percepción que el mismo tiene hacia la
empresa, se degrada nuestra imagen y contribuye a la pérdida de clientes y al incremento de los
gastos operacionales. Factores que en conjunto pueden generar una crisis interna, esto sin
mencionar el crecimiento que han tenido las aerolíneas de la competencia y los bajos costos que las
mismas ofrecen al mercado. Es por eso, que la presente propuesta ayudará de manera directa al
área Soporte a la Operación e indirectamente a toda la empresa.
4
1.2 Objetivo General
En el presente trabajo se tiene como objetivo general: analizar, documentar y optimizar el proceso
de devolución de unidades denominadas Cores o unidades fuera de servicio dentro del ciclo de
intercambio de unidades o componentes aeronáuticos entre una aerolínea y un taller reparador.
Para alcanzar el objetivo General, se tiene como objetivo específico visualizar y controlar cada fase
del proceso y el estatus de cada unidad útil o fuera de servicio que se clasifique como adeudo Core.
Desarrollar una metodología que reduzca la cantidad de tiempo en que las unidades fuera de servicio
son retornadas de la aerolínea al taller reparador y que en la actualidad se realiza en un tiempo
promedio de: 4.8 días.
Desarrollar una metodología que reduzca la cantidad de unidades útiles o fuera de servicio
extraviadas dentro de la aerolínea, debido a que en ocasiones se pierde el rastreo de las unidades.
1.3 Justificación del Estudio
En la industria de la aviación comercial en México, las aerolíneas sostienen una fuerte competencia
para poder mantenerse dentro del mercado y la preferencia de los pasajeros, más aún cuando son
diversos factores que volatilizan las condiciones sociales y económicas del mercado nacional y
extranjero, como lo son las crisis económicas, eventos político-sociales como el 11 de Septiembre,
la pandemia de gripe AH1N1, el aumento del costo de la turbosina, el surgimiento de nuevas
aerolíneas denominadas de “bajo costo” etc.
Esta fuerte competencia y los cambios constantes y precipitados del entorno micro y
macroeconómico exigen a las aerolíneas incrementar su productividad, implementar procesos,
herramientas, mecanismos y métodos que ayuden a minimizar sus costos operacionales y ofrecer
siempre un servicio de calidad.
La Ingeniería Industrial permitirá implantar el SPT, el cual ayudará a organizar y controlar los
procesos logísticos desde su inicio hasta el final, agilizándolo de manera tal que los tiempos actuales
se reduzcan al punto de no tener penalizaciones por demoras y haciéndolo también a prueba de
errores, entiéndase por error el extravío de una unidad o la solicitud errónea de una unidad a
Embraer, es decir, aplicando el SPT se erradicarán los errores que mes con mes producen pérdidas
económicas.
5
1.4 Hipótesis
Demostrar que con la aplicación del método Toyota se incrementarán la eficiencia y la eficacia
dentro de los procesos administrativos y operacionales en el abasto y retorno de Cores.
6
Capítulo II Generalidades de la Empresa
2.1 Antecedentes
Aeronaves de México
Aeronaves de México, fue fundada por Antonio Díaz Lombardo. El primer avión fue un Stinson SR,
tripulado por el piloto Julio Zínser, quien piloteó el vuelo inaugural en la ruta Ciudad de México-
Acapulco el día 14 de septiembre de 1934.
La escasez de aviones, refacciones y motores provocada por la Segunda Guerra Mundial, obligó a
Díaz Lombardo a buscar un socio en el medio aeronáutico por lo que el 30 de abril de 1941
Aeronaves de México (como se le conocía en tales años y hasta 1988) vendió a Pan American World
Airways el 25% de sus acciones.
En 1955 la empresa tenía oficinas en 21 ciudades del país y dos en los Estados Unidos. Su flota
estaba formada por 15 aviones (12 eran DC-3, dos DC-4 y un C-47 carguero) y pronto se
incorporarían cuatro Convair 340-51, con las matrículas XA-KIN, XA-KIL, XA-KIM y el XA-KOU.
En 1957 se obtuvieron permisos para volar las rutas Ciudad de México-Nueva York y Acapulco-Los
Ángeles. En el mismo año, accionistas mexicanos recuperaron las acciones en poder de la
Panamerican World Airways. Dos años después, el gobierno federal adquirió por decreto todas las
acciones y bienes de Aeronaves de México. En 1964 Aeronaves de México contaba con ya 2,980
empleados, ofrecía servicio a 32 ciudades en México como también a ciudades de Estados Unidos,
Europa, Canadá y Sudamérica. Acapulco, su primera ruta, ofrecía nueve frecuencias al día. El 14 de
agosto de 1964, Aeronaves de México inaugura su primer vuelo sin escalas entre la Ciudad de
México y Tijuana con equipo DC-6
Es a finales de los sesenta que se crea su primera subsidiaria regional, Aeronaves alimentadoras.
En marzo de 1971 se rentan dos DC-8-63CF con las matrículas N4865T y N4866T. En febrero de
1972 la compañía cambia su nombre comercial por el de Aeroméxico. El 19 de octubre de 1973,
Aeroméxico recibe autorización para adquirir dos DC-10-30, el 17 de abril de 1974 llega su primer
DC-10-30 con la matrícula XA-DUG y el nombre "Ciudad de México" el segundo llegaría al siguiente
mes con la matrícula XA-DUH y con el nombre "Castillo de Chapultepec", el 30 de junio de 1981
Aeroméxico recibe su primer DC-10-15 "Anáhuac" con la matrícula N10038, el segundo llegaría ese
mismo año el 12 de noviembre con el nombre "Independencia" y la matrícula N1003N. En diciembre
de 1983 llegaría otro DC-10-30 (N3878P) y en septiembre de 1989 uno más con la matrícula XA-
AMR.
7
En 1982, la crisis económica elevó la deuda en dólares del sector aeronáutico y dificultó las
operaciones en esa moneda. Los pasajeros internacionales disminuyeron 27% y 7% los nacionales.
En el verano de 1987 el vuelo Bogotá-Ciudad de México se extiende hasta Tijuana (AM480) con los
DC8-62
El 15 de abril de 1988 estalló una huelga en Aeroméxico que derivó en la quiebra de la empresa y la
suspensión de las operaciones. El 1 de octubre de 1988 nació Aerovías de México, S.A. de C.V.,
conservando el nombre comercial de Aeroméxico y el emblema del Caballero Águila. La aerolínea
arrancó su operación con 25 aviones y una planta laboral de alrededor de 3,500 empleados. Las
prioridades de la empresa fueron consolidar el negocio y lograr estándares de puntualidad,
confiabilidad, cuidado en el manejo de equipaje y servicio, para conquistar la preferencia del público.
A mediados de 1995, después de un fraude de 75 millones de dólares por el director general Gerardo
de Prevoisin Legorreta, Aeroméxico se hizo parte de la Corporación Internacional de Transporte
Aéreo (CINTRA) junto a Mexicana de Aviación.
En 1996 empezó un código compartido con Delta Airlines y Air France, y en 2000 se convirtió en
miembro fundador de SkyTeam.
En 2003 se inició la renovación de la flota con la adquisición de aviones Boeing 737-700 equipados
con winglets, el primero (XA-AAM) llega el mes de octubre de 2003 e inicia sus vuelos el 1ro de
noviembre en la ruta Ciudad de México - Cancún (AM579).
En el año de 2006, Aeroméxico continuando con la renovación de la flota y para poder cubrir rutas a
mayores distancias, adquiere aeronaves Boeing 777-200ER. Una de estas es la ruta que inició el 16
de noviembre del año 2006: México-Tijuana-Tokio, siendo la primera línea aérea mexicana en volar
al continente asiático después de la desaparecida Taesa, que opero vuelos a este continente en
1995.
Aeroméxico pasó por un proceso de desincorporación paraestatal. El Gobierno Mexicano (su anterior
dueño) puso en venta el 90% de las acciones del Consorcio Aeroméxico. Después del largo proceso
en el que compitieron: Grupo Saba, Grupo Posadas (Mexicana de Aviación) y un grupo de
empresarios liderados por Grupo Financiero Banamex, Aeroméxico fue transferida a la iniciativa
privada el día 17 de octubre de 2007, quedando como nuevo dueño un grupo de varios empresarios
mexicanos liderados por Grupo Financiero Banamex, el cual pagó $249.1 millones de dólares. Grupo
Financiero Banamex es una subsidiaria de grupo Citigroup.
8
El 01 de agosto de 2011, 11 días después de que Interjet realizara el primer vuelo con biocombustible
en una ruta nacional en América (y cuarto a nivel mundial), Aeroméxico realizó el primer vuelo
transcontinental de ese tipo, con la ruta Ciudad de México-Madrid.
El 4 de junio de 2012, la aerolínea estadounidense Delta Airlines adquiere el 4.17% del capital
accionario de Aeroméxico, por un precio de 65 millones de dólares. Esta operación financiera forma
parte del acuerdo global suscrito en el 2011 entre ambas compañías, lo que permite crear una alianza
única en América Latina.
Actualmente, ambas aerolíneas, manejan 93 destinos en código compartido, que representa un total
de 733 vuelos diarios en 8 países. Además trabajan en más y mejores horarios de vuelos en función
de las necesidades de viaje de los clientes en destinos como Nueva York, Los Ángeles, Houston,
Chicago y Miami.8
El 25 de julio de 2012, Andrés Conesa, Director General de la empresa anunció la compra de 10
equipos de cabina ancha Boeing 787-9 Dreamliner, con lo esta empresa se convertirá en la primera
aerolínea mexicana en contar con equipos de esta última línea. A principios de julio del 2012 se
reportó que la compañía se encontraba analizando los modelos de Airbus A320 y A350, pero
finalmente se decidió por las aeronaves del constructor de Seattle. El nuevo pedido se adiciona al
paquete de 20 aviones que la empresa había anunciado en 2011 y a otros nueve Boeing 787-8
Dreamliner ya previstos. La entrega de los Dreamliner empezó en el verano de 2013. El monto de la
inversión es de 11 mil millones de dólares ya que incluye la adquisición de 90 aviones Boeing 737-8
MAX y Boeing 737-9 MAX, los cuales serán entregados a partir del 2018
(2012)
En Octubre del 2012 la operación de Aeroméxico se incrementó en un 100% aproximadamente al
absorber a Aeroméxico Connect, debido a que la flota de 62 aviones se incrementó a 118. La base
de Mantenimiento y de Operaciones de Aeroméxico se muda al nuevo hangar de mantenimiento en
la llamada Plataforma Oriente en el AICM, nuevo hangar con la capacidad de albergar al Boeing 777.
Aeroméxico Connect se muda del Aeropuerto Internacional de Monterrey al Aeropuerto Internacional
de la Ciudad de México, al antiguo hangar de mantenimiento de Aeroméxico. Los 56 aviones de
Aeroméxico Connect del fabricante Embraer consisten actualmente en 30 E145´s, 19 E190´s, 4
E170’s y 3 E175’s.
Aeroméxico Connect y la Gerencia de Soporte a la Operación
Para la flota de aviones Embraer de Aeroméxico Connect, es parte fundamental para su permanencia
continua dentro de la operación, es decir de su disponibilidad para volar, el reemplazo oportuno de
9
unidades que desempeñan funciones directamente relacionadas con el servicio o confort del
pasajero, así como con las comunicaciones del avión con el exterior, herramientas de vuelo y demás
unidades que afectan directamente las condiciones de aeronavegabilidad del avión. Es por esto que
para mantener al avión en las condiciones de servicio y de seguridad requeridas por el pasaje y por
la autoridad respectivamente, se reemplazan constantemente estas unidades al presentar falla. La
aerolínea al no tener la capacidad como taller reparador de muchas de las unidades, se realiza un
convenio con algún otro taller reparador que ofrezca un programa POOL de unidades, en este caso
Embraer, el fabricante de los mismos aviones ubicado en MIAMI US.
Es la Gerencia de Soporte a la Operación donde se encuentra la Jefatura de Facilitación de
Materiales y la jefatura de Compras AOG AMC. Entre estas dos áreas se gestiona el contrato POOL
con Embraer
Facilitación de Materiales
Esta área nace para cubrir la necesidad de abasto de materiales urgentes requeridos por
mantenimiento para matrículas en específico, materiales que requieren seguimiento puntual ya que
son requeridos para atender reportes ya diferidos, es decir para atender fallas ya confirmadas en el
avión, estas fallas pueden llegar a impedir la salida de un avión en tiempo y en forma por lo que
merecen el mayor seguimiento para afectar lo menos posible las salidas itinerario de los aviones y
así, evitar demoras o cancelaciones que afecten el servicio al pasajero.
El área de Facilitación surgió como Jefatura con sólo 3 analistas o PUCS, todos ellos en horarios de
5 x 2, siempre turnándose para poder cubrir los fines de semana o guardias. Con el incremento de
la operación de AMX fue que se creó el AOG DESK que es en conjunto la Jefatura de Compras AOG
con la Jefatura de Facilitación de Materiales. Con el AOG DESK fue que se incrementó la planta de
la Gerencia para poder hacer una cobertura 24/7, teniendo así ya 2 PUCS en turnos de 2x2 nocturnos
y a 4 pucs en turnos de 2x2 diurnos.
Facilitación de Materiales es el área encargada de gestionar el abasto de los requerimientos de
materiales que así lo ameriten, requeridos por mantenimiento programado o mantenimiento línea, ya
de AMX o AMC, en condición normal, urgente, WSP y AOG verificando siempre se atiendan los
requerimientos en el menor tiempo y menor costo posible acorde a la solicitud.
Se encarga de evitar el tener en stock material OAS o materiales que permanecerán tiempo
indefinido en almacén hasta ser requeridos por mantenimiento generando costos de inventario. Los
PUCS de AMC se encargan de gestionar el retorno de los cores en un tiempo promedio definido de
10 horas y verificar constantemente el nivel de inventario de las unidades OSS, así mismo solicitar
y dar seguimiento al abasto de las unidades faltantes del OSS.
10
El concepto de Access Fee consiste en una cuota fija predeterminada por contrato por cada unidad
que es solicitada por Aeroméxico a Embraer, es decir, cada unidad que sale del Almacén de Embraer
en atención a Aeroméxico conlleva un costo y este costo es distinto dependiendo del tipo de
aeronave en que se instalará la unidad, de manera adicional por cada 10 días que excede en
retornarse el core, el Access fee aumenta considerablemente. Más adelante se detallarán los costos
por concepto de Access fee.
Actualmente, la Aerolínea paga mensualmente $399,546.30 USD, por concepto de Access Fee, lo
cual se pretende reducir, al reducir el tiempo de la entrega de los CORES.
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a
2.2
Org
an
igra
ma
12
2.3 Actividades de cada elemento del Organigrama
Jefatura de Compras AOG AMX
Jefatura encargada de cotizar y fincar órdenes de compra de los materiales requeridos por
Facilitación de Materiales para AMX, gestionar el abasto de las unidades dentro del convenio PBH
(convenio de suministro de unidades) con Lufthansa y de las unidades dentro del convenio con
SRTechnics.
La Jefatura Compras AOG AMX se unió a la Gerencia de Soporte a la Operación junto con el área
de Facilitación de Materiales para conformar el AOG DESK de Aeroméxico, extendiendo también los
horarios del personal a 24/7 en turnos diurnos y nocturnos.
Jefatura de Compras AOG AMC
Jefatura encargada de cotizar y fincar órdenes de compra de los materiales requeridos por
Facilitación de Materiales para AMC, fincar órdenes de intercambio de unidades dentro de contrato
con Goodrich, Rolls Royce y Embraer, siendo esté ultimo el contrato más grande tanto por costo y
cantidad de unidades en rotación.
La Jefatura de Compras AOG AMC nació con la integración de AMX y AMC, cubriendo la necesidad
del abasto de los materiales técnicos propiamente requeridos por la operación de AMC.
Relación entre compras y materiales
PUC recibe directamente de mantenimiento el requerimiento de un número de parte y valida
si la solución será de manera interna o externa.
Una vez validado que el requerimiento no se puede atender de manera interna, es que se
solicita apoyo al área de Reparaciones y Garantías o a compras AOG AMC, siendo éstos
últimos a quien más se acude con frecuencia. Se les solicita ubicar materiales o unidades
para compra, intercambio o bien, solicitar unidades al convenio POOL con Embraer.
Verificación de opciones para la atención a requerimientos de materiales en AOG, AOGI y
Urgentes.
Confirmar que el material solicitado se encuentre agotado en Almacén MEX y también en
Almacén GDL, MTY, CUU, QRO, de manera que no se pueda atender con transferencia de
Almacén a Almacén.
Confirmar que el material no puede ser reparado en taller interno, siempre y cuando el taller
interno cuente con Capability o la capacidad para reparar dicha unidad.
Verificar NP en IPC para confirmar que el NP solicitado le aplique a la matrícula para la cual
fue requerido.
13
Verificar NP en IPC para encontrar np’s alternos o NHA’s y que estos np’s no se tengan en
stock.
Una vez que la solicitud no se puede atender de manera interna con los puntos anteriormente
mencionados, se atiende con alguna de las siguientes maneras.
Verificar en sistema RAMCO si se tienen unidades en reparación externa o RO. En caso de
tener unidades en reparación externa, activar y solicitar al área de R&W su retorno ASAP
confirmando fecha en que estará regresando.
De no tener unidades en reparación externa, y no estar la unidad dentro del convenio POOL
con Embraer, solicitar a Compras AOG AMC, cotizar un intercambio por adelantado
indicándoles quien es el fabricante de la unidad.
Si la unidad se encuentra en convenio POOL, solicitar la unidad al convenio POOL indicando
con qué urgencia y de qué manera se concentrará a MEX.
Coordinar la concentración de materiales por Ticket Counter en caso de AOG’s.
En caso de requerirse una canibalización, es tarea del PUC solicitar autorización al MRO
para canibalizar al avión que aplique en servicio o en c-check, coordinar la canibalización y
la concentración de la unidad a la matricula que la requiera en condición AOG.
Solicitar y darle seguimiento a las unidades que servirá como reposición a matrículas
canibalizadas.
Ubicar unidades fuera de servicio en Almacén CUEE que estén bajo el convenio POOL y
que se requieren como pago de adeudos CORE y, reportar al CUEE éstas unidades que
deberán exportarse como CORES para pago de intercambio, indicando bajo qué orden se
deberá exportar.
A las unidades que se ubiquen fuera de servicio en CUEE y dentro de convenio POOL, se
les genera orden de intercambio para su envío por adelantado a Embraer.
Rastreo CORE en RAMCO y con Mantenimiento de unidades que se requieran de manera
urgente para pago, para solicitar su concentración en condición crítica al Almacén CUEE y
solicitar se expedite su exportación a Embraer.
Consultar diariamente el nivel de inventario de unidades OSS en RAMCO en los diferentes
almacenes de AMC y solicitar a compras AOG AMC las unidades faltantes para completar
el OSS dentro de convenio con Embraer.
Indicar a mantenimiento las unidades que se están retornando a Embraer para que se
capture en portal Fly Embraer tiempos, ciclos y falla de unidad que se está regresando, y en
el caso de unidades específicas como: APU’s, toboganes, etc, para que se exporte junto con
la unidad, su respectiva Log Card o Log Book.
14
Diagrama 1.- Diagrama de proceso
2.4 Diagrama de flujo de abasto de unidades y retorno de “Cores”.
si
si
no
Recepción de requerimiento de un número de parte dado de alta en
RAMCO (correo electrónico) por parte de CCM o Mantenimiento y
dirigido a AM PUCS
¿Es prioridad
AOG?
Se le da atención inmediata y
seguimiento puntual
Se consultan en IPC los números de parte
alternos al solicitado o su NHA
Se le da atención y seguimiento normal
¿Se tiene stock del NP o
de sus alternos en Maxi
o en RAMCO?
Se notifica a mantenimiento de su
disponibilidad
no
¿Hay transferencias
abiertas entre
almacenes?
Se solicita al Almacén cerrar
transferencias y recibir en Almacén
requerido. Se notifica a
mantenimiento de su disponibilidad.
si
no
15
Diagrama 1(a).- Diagrama de proceso
si
no
no
si
¿Existen órdenes de
intercambio o compra
pendientes por llegar?
Se solicita expeditar su
llegada al Almacén
El NP está dentro
de convenio POOL?
Se solicita a compras AOG AMC ubicar
unidad en el mercado para realizar
intercambio, renta o compra.
Se genera PRE por el NP requerido y se solicita a compras AOG
AMC fincar orden de intercambio dentro del convenio POOL
Compras AOG AMC genera orden de intercambio y
la finca en el portal de Fly Embraer.
Al tener Embraer la unidad lista para ser recolectada se
solicita a AOG Logística recolectar unidad para concentrar
a MEX en siguiente vuelo con guía AOG
Unidad es recibida en la Aduana de México y tramita
liberación AOG, al ser liberada genera pedimento y envía a
Tráfico de Materiales
16
Diagrama 1(b).- Diagrama de proceso
si
no
si
no
¿La unidad llega con
discrepancia a Tráfico de
Mtrls. Y no puede ser
aceptada?
Se retorna unidad a Embraer y se
le solicita enviar reposición
Se ingresa unidad al Almacén y se notifica a
Mantenimiento su disponibilidad.
¿Se requiere
enviar unidad a
alguna estación?
Se realiza ST en RAMCO y se solicita
al Almacén hacer envío a la estación
donde se requiera
Se despacha unidad a Mantenimiento
generando en RAMCO la respectiva MISU y
se descarga unidad del stock de RAMCO
Mantenimiento instala en avión unidad útil e
ingresa al Almacén unidad removida fuera
de servicio generando el respectivo MRTN
Almacén recibe y carga en sistema unidad
fuera de servicio, la ubica en localización
CUEE y notifica a PUCS
17
Diagrama 1(c).- Diagrama de proceso
PUCS relaciona órdenes de intercambio pendientes de pago
CORE con unidades fuera de servicio en almacén CUEE
si
¿Se tienen unidades
pendientes de pago
CORE y que se pueden
pagar?
Se solicita a compras AOG AMC
generar orden de intercambio
en RAMCO y fincar en Fly
Embraer para solicitar reabasto
Se asignan unidades FUSE a órdenes de intercambio y
se solicita al CUEE su transferencia a Tráfico de Mtrls
para proceder con su entrega a Comercio Exterior
Comercio Exterior corta guía de embarque
hacia Embraer y la notifica a PUCS para que
PUCS de aviso a Embraer de su envío.
FIN
no
18
2.5 Utilización del Sistema Ramco
Consulta y verificación de stock
1. Se da clic en módulo de Stock Management, posteriormente en Stock Maintenance, se da clic en
View Material Count and Location Information para visualizar de manera global, como y donde están
repartidas todas las unidades dentro del sistema de AMC pudiendo estar en: Almacén operativas o
útiles, o fuera de servicio, en Taller o reparación interna, en reparación externa, en tránsito a algún
otro Almacén, o pendiente de recibirse en alguna orden de compra.
Posteriormente en celda PART# en entrada directa se ingresa el NP a consultar, posteriormente se
da clic en View Material Count and Location Information. En el siguiente ejemplo se solicita la
información de un generador con NP: 30086-011. Posteriormente se recibe toda la información
respecto al número de parte solicitado, la cual se proporciona en columnas teniendo cada una de
ellas un título y la siguiente información: WH – Serviceable QTY proporciona la cantidad de unidades
operativas repartidas en todos los almacenes o estaciones de AMC; WH – Unserviceable QTY
proporciona la cantidad de unidades inoperativas o fuera de servicio repartidas en todos los
almacenes o estaciones de AMC;
19
Under Quarantine QTY proporciona la cantidad de unidades que se encuentran en cuarentena;
Internal Repair QTY proporciona las unidades que se encuentra en reparación interna de AMC o en
taller; External Repair QTY proporciona las unidades que se encuentran con algún taller reparador
externo, la mayoría de las ocasiones en el extranjero; In transit Qty – Serviceable proporciona las
unidades que en ese momento están en transferencia de un almacén a otro.
In Transit Qty – Serviciable proporciona todas las unidades fuera de servicio que se encuentran en
tránsito, por lo general van de alguna estación hacia el Almacén de MEX, ya que es desde aquí a
donde se envían a taller interno o externo.
Due Out Qty proporciona la cantidad de solicitudes no atendidas a mantenimiento en ese momento,
es decir, las veces que ha solicitiado mantenimiento la unidad en Almacén y la unidad no se ha
encontrado; Removed – Pending Return QTY proporciona la cantidad de unidades que se han
removido de algún aeronave y estan pendiente de retornarse al Almacén; Issued not Attached QTY
proporciona la cantidad de unidades que se han despachado del Almacén y que acorde al sistema
RAMCO aún no se instalan en ninguna aeronave.
20
Due Receipt Qty proporciona la cantidad de órdenes de compra o de intercambio de ese NP que
están pendientes por recibirse en el Almacén.
Open PR Qty proporciona la cantidad de prnit’s que están pendiente por atenderse.
En cada una de las cantidades marcadas como hipervínculos en azul se puede ingresar y se abrirá
una nueva ventana especificando dónde se encuentra cada unidad o bien con que números de folio
se están transfiriendo, despachando, retornando, intercambiando, comprando, etc.
En el siguiente ejemplo dando clic en el número de la columna de WH Serviceable QTY el sistema
indica qué números de serie y en qué estaciones se encuentran ubicadas cada una de las unidades
operativas.
21
Consulta de retornos de unidades útiles o fuera de servicio al Almacén
Regresamos al índice de pestañas para dar clic en la pestaña de Stock Return, dando clic en View
Return, nos abrirá la ventana donde se puede consultar todo lo relativo a los retornos de las unidades
a los almacenes, para poder consultarlo se puede ingresar de manera directa el folio de retorno de
una o varias unidades.
22
O bien si no se tiene el folio de retorno, se puede ingresar en el motor de búsqueda: números de
parte, almacenes, para rastrear el retorno que deseamos encontrar. Utilizamos para el siguiente
ejemplo el siguiente generador con NP: 30086-011, ingresándolo en el espacio de Part # dentro del
motor de búsqueda y posteriormente se da clic en Search.
El sistema devuelve en orden cronológico todos los retornos que se han venido realizando para el
NP: 30086-011, indicando el estatus del retorno, pudiendo ser éste Fresh o Confirmed, en el que
Fresh es que aún no se retornó la unidad en físico al Almacén y Confirmed en el que la unidad ya se
encuentra dentro del Almacén retornada en físico.
Dando clic en el hipervínculo de algún MRTN, por ejemplo el MRTN-098561-2016, el sistema abre
una nueva ventana con toda la información relativa a dicho retorno siendo ésta la siguiente: Return#
el folio del retorno; Return Warehouse el Almacén al que se está retornando siendo el del ejemplo
US – MTY, la fecha del retorno en Return Date, el estatus del retorno siendo el del ejemplo estatus
23
confirmado; también se indica el número de serie que se despachó y el número de serie que se está
retornando.
Consulta de despachos de unidades del Almacén a Mantenimiento
Regresamos al índice de pestañas para dar clic en la pestaña de Stock Issue, dando clic en View
Issue, nos abrirá la ventana donde se puede consultar todo lo relativo a los despachos de las
unidades de los almacenes, para poder consultarlo se puede ingresar de manera directa el folio del
despacho de una o varias unidades. O bien si no se tiene el folio del despacho, se puede ingresar
en el motor de búsqueda: números de parte, almacenes, para rastrear el despacho que deseamos
encontrar.
24
Utilizamos el mismo NP: 30086-011 para consultar sus despachos, ingresando el NP en la celda de
Part # y dando clic en Search nos despliega el listado de MISU’s o folios de despacho ordenados
cronológicamente, el estatus de cada uno de ellos pudiendo estar en Fresh o en Confirmed y el
Almacén de donde fueron despachados.
Al dar clic en alguna MISU, se abre nueva ventana con toda la información referente a dicha MISU
como: fecha de despacho, Almacén de donde se despachó, el estatus y cantidad. Si de manera
adicional se da clic en Generate MMD Report, se podrá consultar también la persona a quien se
despachó unidad, la matrícula del avión en la cual será instalada y el número de serie de la unidad
despachada.
25
Imagen7 (a).- Stock Issue NP: 30086-011
Generación de transferencias de stock entre Almacenes
Regresamos al índice de pestañas para dar clic en la pestaña de Stock Transfer, dando clic en Create
Inter Warehouse Stock Transfer, nos abrirá la ventana donde se puede generar transferencias entre
almacenes por uno o por varios números de parte.
26
Se abre la siguiente plantilla en donde se captura fecha para la que se requiere la transferencia,
Almacén Origen (From Warehouse) y Almacén destino (Default to Warehouse), se captura el número
de parte y la cantidad a transferir.
Posteriormente se da clic en Create stock transfer y si los datos se ingresaron de manera correcta y
se cuenta con stock para poder transferir el sistema lanza la siguiente ventana y muestra la ST
generada siendo la del ejemplo:
27
Se requiere posteriormente autorizar la transferencia dando clic en Authorize InterWarehouse Stock
transfer.
Creación de Requerimientos de Compra
Para crear una prnit, se da clic en módulo de Materials Planning, posteriormente en la pestaña de
Purchase Requisition y por último se da clic en Create Purchase Request.
28
Se despliega la siguiente planilla donde se solicita la siguiente información para poder generar una
prnit: Pr Priority o bien prioridad de la “purchase request” o requerimiento de compra que pueden
ser las prioridades en: AOG, Critical, Urgent o Normal; Expense Type que puede ser Revenue o
Capital; Part Type que puede ser Tool Expendable, Component, etc; Numbering Type que puede
ser “PRNIT” cuando se trate de la solicitud de alguna compra o “PRE” cuando se trate de la
solicitud de un intercambio.
Se tiene el campo de Remarks para poder capturar comentarios como por ejemplo el trabajo o la
tarea para la que se requiere el material solicitado. Posteriormente se captura el número de parte a
solicitar, la condición, la cantidad y la fecha para la que se requiere. Ver siguiente ejemplo en el que
esta la información capturada para la solicitud de un generador NP: 30086-011. Posteriormente se
procede a autorizar la Stock Transfer.
29
Generación de órdenes de compra o intercambio
Para generar órdenes de compra o intercambio, se da clic en módulo de Procurement Management,
posteriormente en pestaña de Purchase Order y por último clic en Create Purchase Order.
Se despliega la siguiente plantilla que requiere de la siguiente información para poder generar una
orden de compra o intercambio:
Numbering Type: pudiendo ser OP para compra de componentes rotables, CS para
consumos, E1 para órdenes de intercambio de unidades de Embraer 145, E2 para órdenes
de intercambio de unidades de Embraer 170 y 190 y Ex para órdenes de intercambio de
unidades que no están en contrato con el pool de Embraer.
Po Type pudiendo ser General o Exchange, en este caso se selecciona Exchange, ya que
se va a hacer un intercambio. Esta clase de pedido permite que una unidad fuse salga de
sistema y otra unidad serviceable sea recibida.
Expense Type pudiendo ser Revenue o Capital, selecciona Capital ya que es el que
corresponde a los componentes.
PO Priority: se debe de elegir prioridad entre Normal, Critical o AOG, dependiendo de la
criticidad con la que se requiera la unidad.
Supplier number: Se debe poner el número del proveedor con el que se va a hacer el
intercambio, en este caso siempre es Embraer, entonces, se ingresa el código 711902.
30
PO Currency la moneda en la que se fincara el PO siendo casi siempre en USD
Part Type pudiendo ser Component, Tool, Service, Expendable, General, etc;
Default Inspection Type siendo siempre By Inspector.
Default Need Date siendo la fecha para la que es requerida la unidad.
31
Todos los demás campos se dejan como están.
En la parte inferior de la pantalla aparece un cuadro que tiene que ser completado con la siguiente
información:
-Debajo de la columna Part Number se ingresa el número de parte que fue requerido.
-Se da clic en el cuadro que está del lado derecho de esta columna y aparece una paloma, después
se selecciona la opción “Get Part Details” que está debajo de dicha columna.
Después del paso anterior, el cuadro se llena con cierta información del número de parte que se
ingresó, sin embargo, hay información que se debe de llenar manualmente en cada columna:
-Order Qty: Siempre es 1
-Cost: .001 (ya que el intercambio no tiene costo, pero el sistema no permite poner únicamente cero).
-Condition: Serviceable
La barra debajo del cuadro se recorre hacia la derecha y se llenan los siguientes campos:
-Warehouse #: MIA
-Inspection Type: By inspector
En seguida se da clic en la opción “Create Purchase Order”
32
8.-Aparecerá un recuadro que indicara el Número de Pedido que ha sido creado:
9.-Para que el pedido sea autorizado regresamos al menú principal seleccionando “Home” (Ícono
de una casa) hasta arriba de lado derecho.
En el caso de órdenes de intercambio en el que es necesario retornar la unidad Fuera de servicio,
esta se retornará una vez que llega la unidad operativa y bajo la misma orden que llegó.
Ya teniendo ubicado el número de serie de la unidad a retornar, es necesario dar Amend a la orden
para poder capturar los datos de la unidad Fuse, esto se hace en módulo de Procurement
Management, posteriormente en pestaña de Purchase Order y por último click en Amend Purchase
Order.
Se abre misma plantilla para Crear Purchase Order, pero en lugar de Crear Orden de compra, esta
vez se enmendará, agregando un comentario en la columna de Remarks por ejemplo: PL CORE
S/N: 35386ª1 notif# 300546789 .. $54550.00, significando cada uno de los términos: PL que se trata
de una unidad dentro de contrato POOL, Core que se trata de una unidad CORE, S/N el número de
serie de la unidad que se está retornando y notif# la orden con la que Embraer reconoce a esta
unidad CORE.
33
Por último en columna de Core Part # se captura el número de parte de la unidad a retornar y el Core
Serial # el número de serie de la unidad a retornar, posteriormente se da click en Amend Purchase
Order y para finalizar en Approve Purchase Order para que el estatus de la orden de intercambio
quede en Open, pudiendo así, cerrarse la orden una vez que salga del sistema la unidad CORE o
bien se envíe de retorno con el proveedor del Pool. Como el pedido ya ha sido creado en ramco,
ahora se tiene que mandar a Embraer a través de su página “flyembraer”, una vez dentro de la página
seleccionar en el menú principal la opción epool:
En la siguiente pantalla seleccionar debajo de “Pool” la opción “Exchange Order 2.0”:
En la siguiente pantalla se deben de llenar los siguientes campos:
Aicraft: Seleccionar la matrícula del avión para él que se necesita la unidad.
PO: Ingresas el número de Orden de Compra
Ship to: Seleccionar la opción de hasta arriba, que corresponde a la dirección de
Aeroméxico.
Carrier: Skynet Pick Up (Si es AOG se selecciona la opción NFO AOG Skynet Pick Up
Part Number: Se ingresa el número de parte del pedido.
Priority: Se selecciona la prioridad (critical, routine, AOG).
En seguida se da clic en el cuadro azul que indica “Next” y el pedido ya habrá sido enviado
a Embraer.
34
Imagen 10 (a).- Colocar órdenes en FlyEmbraer
35
Capítulo III Marco Teórico
3.1 Teoría de Sistemas
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. (C.
Vaughn , Richard;, 1993)
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros.
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energía para la operación del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras
que los resultados de los subsistemas son intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola
controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción
con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia
de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias
y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, también puede ser una amenaza. (Camisón , Cruz, & González, 2006)
El sistema abierto
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él,
alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias
entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el
36
hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las
máquinas, el reloj, el termostato).
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo
influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo
ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:
Ingestión: las empresas hacen compras de materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como
los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en
energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas
y salidas.
Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe
huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o
la estructura.
Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser
reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de
compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y
beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros
de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas
se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
Organización: de las funciones, es la que requiere un sistema de comunicaciones para
el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de
producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la
37
investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda
hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado
hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente
externo. (Chopra & Meindl, 2013)
3.2 Productividad
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos
y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor
productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en
una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa
trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua
del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los
defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que
lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se
mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la
utilidad. (Cantú Delgado, 2006)
Desarrollo de la productividad en las empresas
El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y
organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los
factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A título
de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir
lo que ellos entienden por productividad total: (Anaya Trejo, 2007)
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.
Conjugación productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los
rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Asesoramiento y participación.
3.3 Mejora Continua
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A
continuación se va a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con
38
algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la
calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la
calidad.
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de
Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales
que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como
tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de
Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver
a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente
para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente
para para ser usada en empresas y organizaciones. (Gutiérrez, 2006)
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos
a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora,
etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados
y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si
los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
3.4 Manufactura esbelta
Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción
sin desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el
39
máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir
ajustados.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos
manufacturados:
sobre-producción
tiempo de espera
transporte
exceso de procesados
inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las
herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis
(llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término
japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke), todo desde el genba
japonés o área de valor. (Monden , 1997)
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto.
A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros
baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el
ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en
su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente
y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y
compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
40
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el
momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando
abierto al cambio. (Monden , 1997)
3.5 Sustentabilidad como filosofía
Los conceptos de sostenibilidad y desarrollo sostenible se han hecho populares en los medios de
comunicación a raíz del documento titulado Nuestro futuro común, que fue elaborado en 1987 por la
entonces Primera Ministra de Noruega, Gro Harlem Brundtland. Entonces se define como sostenible
“aquel desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Esta definición recoge lo que desde
algunos años antes se venía diciendo en la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el
Desarrollo de la ONU que estimuló la filosofía del desarrollo sostenible. De acuerdo con esta filosofía,
la sociedad habría de ser capaz, efectivamente, de satisfacer sus necesidades en el presente
respetando el entorno natural y sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer las suyas. A partir de ahí se fueron asentando los principios básicos de lo que empezó a
denominarse desarrollo sostenible, poniendo el acento, al menos en un principio, en la vertiente
ambiental del mismo. En líneas generales estos principios básicos, que concretan algo la
ambigüedad de la definición dada en Nuestro futuro común son: consumir recursos no-renovables
por debajo de su tasa de substitución; consumir recursos renovables por debajo de su tasa de
renovación; verter residuos siempre en cantidades y composición asimilables por parte de los
sistemas naturales; mantener la biodiversidad; y garantizar la equidad redistributiva de las plusvalías.
(Camisón , Cruz, & González, 2006)
3.6 Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de la cultura
que está detrás del SPT
“Desde la fundación de Toyota hemos adherido al principio clave de contribuir a la sociedad mediante
la práctica de fabricar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y actividades
empresariales basadas en ese principio clave han creado valores, creencias y métodos
empresariales que a lo largo de los años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva.
Estos son los valores directivos y los métodos empresariales que se conocen colectivamente como
el modelo Toyota.” (LIKER, 2011)
41
FUJIO CHIO
Presidente de Toyota Motor Corporation (del documento The Toyota Way)
El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas
Así que usted puso en marcha su sistema kanban (kanban en japonés significa <tarjeta>, <ticket> o
<señal> y es una herramienta para gestionar el flujo y la producción de materiales en el sistema de
producción pull de Toyota). Luego conecta el andon, un dispositivo de control visual en el área de
producción que avisa a los trabajadores de los defectos, las anomalías en los equipos u otros
problemas, mediante señales luminosas, audibles, etcétera. Finalmente, con estos dispositivos su
lugar de trabajo parece una planta Toyota. Pero con el tiempo, ese sitio de trabajo vuelve a operar
como lo hacía antes. Por eso se llama a un experto en SPT que sacude su cabeza en señal de
desaprobación. ¿Qué marchó mal? (Liker, 2011)
El trabajo real de implantar la filosofía lean no ha hecho más que empezar. Sus trabajadores no
comprenden la cultura que hay detrás del SPT. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni
de sí mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando,
comunicándose, resolviendo los problemas y creciendo juntos. Desde la primera impresión, viendo
a excelentes empresas japonesas como practican la fabricación lean, queda claro que los
trabajadores están activos haciendo sugerencias de mejoramiento. Pero el modelo Toyota va más
allá de esto: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado.
Cuanto más estudio el SPT y el modelo Toyota, más entiendo que es un sistema diseñado para
suministrarle herramientas a la gente para que mejore continuamente su trabajo. El modelo Toyota
significa más dependencias de la gente, no menos. Es una cultura, es mucho más que un conjunto
de técnicas de eficiencia y mejora. Usted depende de los trabajadores para reducir el inventario, para
identificar y solucionar problemas ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de
propósito y trabajan en equipo porque si no lo solucionan se afectará el inventario. En una base
diaria, los ingenieros, los especialistas de producción, los especialistas de calidad, los proveedores,
los jefes de equipo y –lo más importante- los operarios se implican todos en la resolución de
problemas y en la mejora, lo que los forma con el tiempo para que sean cada vez mejores resolviendo
problemas.
Una herramienta lean que facilita el trabajo en equipo se denomina <las 5S> (clasificar, ordenar,
limpiar, estandarizar y sostener), una serie de actividades para eliminar los despilfarros que
contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de mejora, la quinta S,
sostener, es probablemente la más dura. Es la que mantiene en vigor las otras cuatro S, enfatizando
la educación, la formación y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a mantener
adecuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y el entorno del puesto de
42
trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación de una dirección comprometida, una formación
adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el
taller hasta la dirección. (Liker, 2011)
Este resumen suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen el modelo Toyota. Los
principios están organizados en cuatro grandes categorías: 1) Filosofía a largo plazo; 2) El proceso
correcto producirá los resultados correctos (este utiliza muchas de las herramientas del TPS); 3)
añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios y 4) La resolución
continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.
Resumen ejecutivo de los 14 principios del Toyota Way
Sección I: Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
Tenga un sentido filosófico de propósitos que remplace cualquier toma de decisión basada
en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que
supere el ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar
a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de
principios.
Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía, éste es su punto de partida. Evalúe
toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.
Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fé en sus
propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las
capacidades que le permitirán producir valor agregado.
Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Rediseñe los procesos para lograr un flujo continuo de alto valor agregado. Esfuércese por
reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto de trabajo este parado o esperando a que
alguien trabaje en él.
Cree un flujo para mover rápido el material y la información, así como para unir los procesos
y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.
Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un proceso de mejora
continua de verdad y para el desarrollo del personal.
43
Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
Suministre a sus clientes aguas abajo en el sistema de producción lo que quieran, donde
quieran y en la cantidad que quieran. La reposición de material, basada en su consumo, es
el principio básico del just-in-time.
Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventarios, almacenando cantidades
pequeñas de los productos y reponiéndolos con frecuencia según lo que el cliente se lleva
realmente.
Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor, en lugar de confiar en
programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco
económico.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga no como la liebre.
Eliminar el despilfarro es solo un tercio de la ecuación para lograr el éxito de lean. Es tanto
o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios
en el programa de producción. Sin embargo, esto es algo que por lo general no entienden
las empresas que intentan implantar los proceso lean.
Actúe para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como
alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en proyectos en lotes, habitual en la
mayoría de las empresas.
Principio 5. Cree una cultura de parar con el fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad desde la primera vez.
La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor.
Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.
Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente.
Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes de proyecto de que una
máquina o un proceso necesita su asistencia. El jidoka (las máquinas con inteligencia
humana) es el fundamento para <incorporar> la calidad.
Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor
contramedidas.
Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo con el fin de lograr una buena
calidad desde el primer momento, con el propósito de mejorar la productividad a largo plazo.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía
del empleado.
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Use en todas partes métodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos
de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es el fundamento del flujo y del sistema
pull.
Registre los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante
la estandarización de las mejores prácticas actuales. Deje que la expresión creativa e
individual mejore ese estándar; luego, incorpore esa mejora en un nuevo estándar de modo
que cuando un empleado se traslade usted pueda traspasarle los conocimientos al empleado
que lo sustituya.
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si
están en una condición estándar o se han desviado de ella.
Evite usar una pantalla de computador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo.
Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para apoyar el
trabajo y el sistema pull.
Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso para sus
decisiones financieras más importantes.
Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que de servicio a su gente y a sus
procesos.
Use la tecnología para apoyar a la gente, no para remplazarla. A menudo lo mejor es diseñar
un proceso manualmente antes de añadirle tecnología para apoyarlo.
Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar y por tanto
ponen en peligro el <flujo>. Un proceso probado que funciona por lo general tendrá
preferencia frente a una nueva tecnología no probada.
Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos de
negocio, en los sistemas de producción o en los productos.
Rehace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que pueden
perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.
Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías cuando
examine nuevos enfoques para el trabajo. Implemente rápidamente una tecnología que se
haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el
flujo de sus procesos.
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Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus
socios.
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.
No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar y gestionar bien a la gente. Los
líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer
negocios.
Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle, de modo que pueda ser el
mejor maestro de la filosofía de su empresa.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se
compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años.
Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía
corporativa, de modo que logren resultados excepcionales. Trabaje muy duro para reforzar
continuamente la cultura.
Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y productividad y fomentar el trabajo
en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el
personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.
Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para
lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a
mejorar.
Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa.
Desafíe a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desarrollen. Muéstreles que
los valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan conseguirlos.
Sección IV. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje
organizacional.
Principio 12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación. (genchi ginbutsu).
Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, observando
personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla
del computador le esté diciendo.
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Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.
Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos, de modo
que tengan más que una comprensión superficial de la situación.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas rápidamente.
No elija una única dirección y vaya por ese camino hasta que haya considerado
concienzudamente alternativas. Cuando haya elegido una, muévase rápidamente, pero con
cuidad por ese camino.
Newawahi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales con todos los
afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar.
Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones,
y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei)
y la mejora continua (kaizen).
Una vez que haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua
para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y los recursos
malgastados a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga empleados
que usen un proceso de mejora continua (kaizen) para eliminarlos.
Proteja la base del conocimiento organizacional, desarrollando personal estable, con
promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
Use hansei (reflexión) en los hitos clave y después de que finalice un proyecto, con el fin de
identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo
los mismos errores.
Aprenda, mediante estandarización, las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda
con todo nuevo proyecto o director. (Liker, 2011)
47
Capítulo IV Propuestas acorde a los principios del SPT y
Herramientas de Calidad
4.1 Herramientas básicas para el análisis de calidad
Durante el presente trabajo nosotros analizamos y aplicamos algunas herramientas básicas para el
análisis de calidad. A continuación se detallan éstas.
Anteriormente la calidad estaba únicamente referida a los criterios del diseñador, pero actualmente,
en la consecución de la calidad, también se toman en cuenta las opiniones del productor y del cliente,
además de otros factores que promuevan la calidad de los productos y servicios, para lograr la
satisfacción del cliente y del producto o servicio. Para tal fin se hace necesario el conocimiento y
utilización de técnicas básicas para los sistemas de la calidad, técnicas intermedias de la calidad,
herramientas intermedias para el análisis del proceso, las nuevas herramientas para el análisis de la
calidad y muestreo de aceptación.
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas o brainstorming (tormenta de ideas), es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas, en un ambiente relajado, sobre un tema o problema
determinado. Fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión de la calidad.
Alex F. Osborn la puso en práctica en el año de 1938 y desde entonces se ha integrado de tal
manera en la forma de vida norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster’s
International Dictionary, definiéndose como:
“La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un
problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes”
En una sesión de lluvia de ideas se juntan varias personas, el líder o el presidente expresa el
problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son
anotadas para su posterior evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante la sesión.
La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para la aplicación de esta
técnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los
discernimientos más brillantes de Osborn. Él había asistido a demasiadas reuniones de negocios y
conferencias como para no haberse fijado en que solo faltaba un individuo hiciera una sugerencia
para que otro se precipitara a decir: “Eso no se puede hacer”, o “Nos costará el cielo”, o “No
funcionará”. Las ideas inusuales siempre eran reprimidas con una burla o una mirada fría. Osborn
notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción de ideas y que la mayoría de la gente
48
que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no exponerse. Por lo tanto, Osborn concluyó
que se debía realizar una reunión con el propósito exclusivo de generar ideas y otra posterior para
evaluar esas ideas recolectadas.
Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se había realizado
durante más de 400 años en la India como parte de una técnica aplicada por maestros que trabajan
con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante sus sesiones; en cambio,
las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del mismo grupo.
Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen rápidamente, como se ha
comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenómeno, más allá de la desinhibición
que provoca la ausencia de la crítica, el poder de la asociación es una corriente de doble vía. Cuando
un integrante del panel dice su idea en voz alta, automáticamente remueve su propia imaginación,
fomentando la producción de estas ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginación de los
otros integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas.
En el lenguaje de la lluvia de ideas, las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman
hitch-hikes, o sea, ideas llamadas “aventones”. Una organización analizó la fertilización cruzada que
ocurrió en 88 sesiones de lluvia de ideas. Las conclusiones indicaron que 1400, entre las 4856 ideas
producidas, podían identificarse como hitch-hikes.
Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia
aumenta el trabajo mental en un 50% o más.
Un tercer estimulo es el incentivo conocido por los psicólogos como el “refuerzo”. El Dr. B. F. Skinner
de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas,
considera que este estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de
acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas correctas
son reforzadas por “premios” en la forma de una corroboración inmediata. La lluvia de ideas da ese
refuerzo, al premiar todas las sugerencias con receptividad. Aplicar la evaluación constituye un
“refuerzo positivo”, mientras la crítica prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo
convencional, es un “refuerzo negativo”. (Banks, 1998)
Los problemas susceptibles de la lluvia de ideas.
Sólo ciertos problemas (los que requieren la búsqueda de ideas) son aptos para un tratamiento de
Lluvia de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen solo dos o tres soluciones
alternativas no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más
pequeñas para que el panel los trate uno por uno.
49
Integración del panel de una sesión de una Lluvia de ideas
Se ha experimentado ampliamente con el número de personas en los ejercicios de Lluvia de ideas.
Una de las sesiones más grandes realizadas contó con la participación de 200 directores de
capacitación que trabajan con organismos federales de los Estados Unidos. Este grupo enorme
produjo más de 100 ideas prometedoras en menos de treinta minutos. Sin embargo, hay consenso
de opinión, incluyendo la de Alex Osborn, en que es mejor favorecer la división de grupos grandes
en paneles más chicos: se considera un panel de doce personas como el ideal.
Tanto los paneles constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta
técnica, como los compuestos por gente experimentada en ella han tenido buenos resultados. La
presencia de la dirección o una alta gerencia a menudo inhibe la producción de ideas entre otros
panelistas, pero no siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana
de General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de
todos los niveles.
Si el problema a ser tratado mediante Lluvia de ideas es especialmente relevante para mujeres,
obviamente debería incluirse en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También es útil incluir
algunas personas de iniciativa, es decir, gente que empezará a expresar ideas tan pronto se indique
el problema. Una vez que esté encaminada la sesión, se debe cuidar de que estos pensadores
rápidos no dominen la sesión.
No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por altos mandos de la
empresa. Nada podría estar más lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo,
excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor participante en
las sesiones de Lluvia de ideas, ya que no está acostumbrado a expresar libremente sus ideas y se
le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato.
El procedimiento de la Lluvia de Ideas
El procedimiento a seguir es:
1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan las ideas, esto
permitirá que el resto de la sesión solo este enfocada a ese punto y no se dé pie a la
divagación de otros temas.
2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación de
los demás panelistas.
3. Cada participante de la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una
lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por escrito
y no de manera oral, se debe a que así todos los miembros del grupo participan y se logra
50
concentrar más la atención de los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede
encargarse de manera previa a la sesión.
4. El equipo se acomoda de manera circular y se turnan para leer una idea de su lista cada
vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todas las
vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las listas. Ninguna idea debe
tratarse como absurda o imposible, aún cuando se considere que unas son causas de otras:
la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objeto
de esta etapa. En otras palabras es importante distinguir dos procesos de pensamientos:
primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más importante. (Juran,
1995)
Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo se
permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la
informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe prohibirse.
a. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por turnos, si
tiene comentarios adicionales. Este proceso continua hasta que se agoten las ideas. Ahora
se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el propósito era generar
estas ideas, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y
encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer una lista de las mismas con las
siguientes actividades.
b. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa,
considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual
se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de
agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de
conjunto y generar nuevas operaciones.
c. Una vez realizado el diagrama Ishikawa se analiza si se ha omitido alguna idea o causa
importante, para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal,
y de ser así se agrega.
d. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en
las causas principales. El objetivo es argumentar a favor de y no de descartar opiniones. Las
causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el
diagrama de Ishikawa resaltándose de alguna manera.
e. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las cuales el grupo ha discutido
previamente. Para ello se tiene tres opciones: datos, consenso o por votación. Se
recomienda esta última cuando nos es posible recurrir a datos y en la sesión participan
personas de distintos niveles jerárquicos o cuando hay alguien de opiniones dominantes. Se
suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del
51
grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre
éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes.
f. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo
cual se puede utilizar de nuevo la Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante
dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo,
donde solo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.
Si los panelistas desconocen el procedimiento de Lluvia de ideas, el líder deberá ofrecerles una
orientación completa de los principios, reglas y procedimientos de la técnica. Esta presentación debe
durar unos 30 minutos y puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas visuales.
Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente pedirá
sugerencias, reconocimiento rápidamente a quienes levanten la mano para indicar que tienen una
idea para ofrecer. A veces se levantan tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa,
permitiendo a cada panelista presentar una idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y
no se permitirá a los panelistas leer la lista completa de ideas que hayan traído a la sesión.
Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas las ideas
numerándolas en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra por palabra, si no en
la forma más concisa y clara posible. Si el flujo de ideas fuese lento, el líder del panel debe ofrecer
algunas ideas propias, como ya se señaló, y fomentar la participación de los panelistas, dándoles
pistas. Por ejemplo, podría preguntar, “¿Qué otras características se podrían agregar?” o “¿Qué
otras ideas sugiere esto?”. El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por
alguna anterior.
Si las ideas son tan valiosas, se les debe pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la
mano si tienen una idea de ese tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el líder debe
dar prioridad a los panelistas que chasquean los dedos.
A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las propias antes
de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que les toque su turno. Al
aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco para exprimir las últimas ideas del
grupo. Puede decir, por ejemplo, “Saquemos solo diez más”, o “Generemos cada uno solo una idea
más”. Si, mirando los apuntes del secretario el líder observará que hay 98 ideas en la lista, podría
animar a los panelistas diciendo: “Son 98 ideas ¡vamos a pasar las cien!” Cuando se acabe el tiempo
especificado el presidente debe agradecerles sus esfuerzos y dar por terminada la reunión.
52
Beneficios de la Lluvia de Ideas.
Las ideas que se plantean en una lluvia de ideas nunca están erradas, ya que son sólo ideas. Debido
a esto, las personas pueden permitirse el lujo de exponer sus ideas al grupo sin miedo al fracaso o
al ridículo. Estas ideas debidamente procesadas pueden dar lugar a soluciones innovadoras, y
habiendo obtenido éstas, por medio de lluvia de ideas desde la misma gente colaboradora en la
empresa, no solo se estaría obteniendo la mejor solución para el problema, si no la más económica,
habiéndose la empresa evitado contratar una Consultoría para la solución del problema, siendo
además esta solución, la mejor consensuada por la gente que más experiencia tiene, que mejor
conoce los procesos, los puntos críticos y a la misma gente que ahí labora.
Hay mucha diferencia en laborar desempeñando un proceso nuevo propuesto por una consultoría a
laborar con un proceso propuesto por la misma gente, esto fomenta la participación y la implicación
generalizada y puede hacer que todos los participantes se sientan como un miembro importante del
equipo, logrando también un gran incremento en la productividad y una importante mejora en la
comunicación.
Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa
El diagrama de causa – efecto o de Ishikawa es un método gráfico que relaciona un problema o
efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama
radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan y originan el problema, y de esta
forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las
verdaderas causas.
Este tipo de diagrama ayuda a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o
problema y no solamente en las más obvias o simples. Además, es idóneo para motivar el análisis y
la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles
soluciones, tomar decisiones y organizar paneles de acción.
El Diagrama causa – efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por
Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de calidad.
También es llamado Diagrama espina de pescado porque su forma es similar al esqueleto de un
pez: está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral) y cuatro o
más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70° (espinas
principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así
sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. (Pola Maseda, 1999)
53
El Diagrama causa – efecto puede resumirse así: cuando se realiza el análisis de un problema de
cualquier índole, éste siempre tiene diversas causas de distinta importancia, trascendencia o
proporción, y algunas pueden tener relación con la presentación u origen del problema, mientras que
otras, con los efectos que éste produce.
El Diagrama de Ishikawa permite analizar y graficar las causas del problema que se estudia.
Además, brinda la oportunidad de visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene
cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En ocasiones
son causas independientes, y en otras existe una íntima relación entre ellas (las causas), que pueden
estar actuando en cadena.
Procedimiento para elaborar un Diagrama de Ishikawa
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del
equipo de trabajo y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los
conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido
será un Diagrama de Ishikawa.
El problema principal que se desea analizar, se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se
aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema, se grafican mediante un
eje central horizontal que es conocido como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas
inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde la parte inferior y superior,
según el lugar donde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo
en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en
la existencia del problema. A su vez cada una de estas flechas, es tocada por flechas de menor
tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas” del
problema. (Pola Maseda, 1999)
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El diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la
fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema e, incluso, se puede
colocar información complementaria como el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
Elementos clave del pensamiento de Ishikawa:
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
El primero paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una
opinión valiosa.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
Información sin datos de dispersión resulta falsa.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de
empresas que logran implementar el control de calidad, son la reducción de precios, bajar los costos,
establecer y mejorar la técnica, entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo
de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió
Japón y llegó a ser una gran potencia industrial y económica.
¿Cómo interpretar un Diagrama de causa – efecto?
El Diagrama causa – efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr
un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser consciente de que los diagramas de causa – efecto presentan y organizan teorías.
Solo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
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Beneficios del Diagrama de Ishikawa
Ayuda a encontrar y considerar todas a las causas posibles del problema, más que apenas
aquellas que son las más obvias.
Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o característica de calidad, de manera
estructurada.
Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.
Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes.
Utiliza y ordena (en un formato fácil de entender) las relaciones del diagrama causa - efecto.
Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender más sobre los
factores referentes a su trabajo, y cómo éstos se relacionan.
Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de información
suficiente.
Métodos de las 6 M
Este método es el más conocido y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas
principales (6M); métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso y cada uno aporta
parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un
problema estén relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta básica para este tipo de
construcción es: ¿Qué aspecto de esta M se refleja en el problema bajo análisis? (C. Vaughn ,
Richard;, 1993)
Aspectos o factores a considerar en las 6 M
A. Mano o mente de obra
a. Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?
b. Entrenamiento: ¿los operadores están entrenando?
c. Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad?
d. Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo sus actividades de
manera eficiente?
e. Motivación: ¿la gente está motivada? ¿conoce la importancia de su trabajo por la
calidad?
B. Métodos
a. Estandarización: las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están
definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona.
b. Excepciones: ¿cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, existe
un procedimiento alternativo definido claramente?
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c. Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los
procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera correcta?
La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si
están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en
caso de que sí estén definidos, cuestiona si son adecuados.
C. Máquinas o equipos
a. Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se
requiere?
b. Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se requiere?
c. ¿Hay diferencias?: hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etcétera, ¿se identificaron grandes diferencias?
d. Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?
e. Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados
de forma adecuada?
f. Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo?
D. Material
a. Variabilidad: ¿se conoce como influye la variabilidad de los materiales o materia
prima sobre el problema?
b. Cambios: ¿ha habido un cambio reciente en los materiales?
c. Proveedores: ¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores?
d. Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?
E. Medición
a. Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir
el problema?
b. Definiciones: ¿están definidas de manera operacional las características que son
medidas?
c. Tamaño de la muestra: ¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son representativas
de tal forma que las decisiones tengan sustento?
d. Repetitividad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de
repetir la medida con la precisión requerida?
e. Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos o criterios usados por los
operadores para tomar mediciones son adecuados?
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f. Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema
de medición?
Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad, ya que las
mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo tanto,
debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el
contexto del problema que se está analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de
medición, las pruebas y la inspección, son fiables.
F. Medio Ambiente
a. Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del
medio ambiente?
b. Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?
Ventajas y desventajas del método 6M
Como ventajas tenemos:
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.
Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce al detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Como desventajas tenemos:
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.
No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Beneficios del método 6M
Del método 6M derivan múltiples beneficios que repercuten en la mejora de los procesos, la mejora
de la calidad y de manera adicional influye directamente para prevenir gastos que pudieran surgir
dentro de la operación.
El Método 6M permite por ejemplo, conocer más al personal, identificar a los colaboradores que
cuente con áreas de oportunidad en su desempeño dentro de los procesos, identificar riesgos en los
que el personal incurre, y determinar si es necesario capacitar más a la gente respecto a un tema.
Respecto al Método de trabajo como factor a considerar dentro de la evaluación del Método 6M, éste
permite actualizar procesos, con el fin de hacerlos más eficientes, identificar donde establecer puntos
de control o verificación de calidad con el objetivo de mantener o mejorar la calidad del producto.
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En cuanto se refiere a la evaluación de las máquinas, ésta permite identificar cuales requieren
mantenimiento predictivo para evitar fallos repentinos y que provoquen paros totales a la continuidad
de la operación.
Método tipo flujo del proceso
Con el método de flujo de construcción, la línea principal del Diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que pueden afectar
la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso.
Para ir agregando las causas potenciales, en el orden del proceso, se realiza la siguiente pregunta:
¿Qué factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema
especificado? Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de
botella, descubrir problemas ocultos, etcétera. Algunas de las ventajas y desventajas del Diagrama
de Ishikawa, construido según el flujo del proceso, se presentan a continuación.
Ventajas:
Obliga a preparar el diagrama del flujo del proceso.
Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Hace posible descubrir otros problemas no considerados desde el inicio.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita
su uso.
Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las fuentes
de variabilidad.
Desventajas:
Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy
familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.
Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Método de estratificación o enumeración de causas.
La idea de este método de estratificación de construcción del Diagrama de Ishikawa, es ir
directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6M. La
selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sección de Lluvia de ideas. Con
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el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un
mínimo de cinco veces él porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas.
La construcción del Diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de
búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean más positivos. Esta manera de
construir el Diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas potenciales no
necesariamente coinciden con las 6M. El método de estratificación contrasta con el método de 6M,
ya que en ésta se va de lo general a lo particular, mientras que en aquél se va directamente a las
causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación
para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a continuación. (Banks, 1998)
Ventajas
Proporcionan un agrupamiento de las causas potenciales del problema, lo cual permite
centrarse en el análisis del problema.
Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.
Desventajas
Es posible dejar de contemplar algunas cosas potenciales importantes
Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
Diagrama de Pareto
Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas comunes, es
decir, se debe a problemas o a situaciones que actúan de manera permanente sobre los procesos.
Pero, además en todo proceso son pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen en
gran medida a la problemática global de un proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del
Diagrama de Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación
son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así
como sus principales causas. El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que representa en
forma de mayor a menor la frecuencia de cada problema observado en el estudio. El siguiente gráfico
ejemplifica un Diagrama de Pareto.
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El Diagrama de Pareto no es más que una gráfica de barras registrando la frecuencia observada de
cada tipo de falla. Las barras se ordenan de mayor a menor frecuencia. En el eje horizontal se ubican
los tipos de fallas, en el eje vertical de la izquierda se ubican las frecuencias observadas, y en el eje
vertical de la derecha se ubican las frecuencias expresadas en porcentaje.
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas, de modo que se puede
asignar un orden de prioridades.
La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se trabaje en
todos los problemas al mismo tiempo, atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base en
los datos e información aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y se
enfoquen los esfuerzos donde éstos tengan mayor impacto.
Además de las barras verticales, también se trazan segmentos rectilíneos. Los segmentos
rectilíneos unen los puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla.
El Diagrama de Pareto tiene como finalidad exhibir las fallas más frecuentes que son las que se
atacarían primero. La experiencia indica que el 80% de las fallas se deben al 20% de las causas
posibles. (V. Feigenbaum , 1994)
Debemos remarcar que el Diagrama de Pareto no exhibe las fallas más importantes, sino las que
ocurren con mayor frecuencia, por esta razón, generalmente este tipo de diagramas se obtienen de
los registros en las hojas de chequeo. Sin embargo, podrían ordenarse las fallas de acuerdo con su
costo o riesgo y así construir variantes del Diagrama de Pareto.
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Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia
mediante la aplicación del principio de Pareto (“pocos vitales, muchos triviales”), que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención , y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de problemas y Toma de decisiones, se puede
ver cómo la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente
de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios” es
decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales son:
La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela.
La minoría de compradores que representan la mayoría de las ventas.
La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de
desperdicio o de los costos de reproceso.
La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes impugnadas.
La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minoría de productos o servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
Se recomienda su uso:
Para identificar oportunidades para mejorar.
Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
Para evaluar los resultados de cada proceso en cada teoría
Al evaluar cada problema en orden de prioridad.
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¿Cómo se utiliza?
El procedimiento se resume en 11 pasos:
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de
tiempo).
2. Reunir datos. La reutilización de una lista de revisión puede ser de mucha ayuda en este
paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos por todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (del 0 al total, según se calculó
anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden
descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocado al final, sin importar su valor.
Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categorías.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo comenzando por el
0 y hasta el 100%.
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categoría (la más alta).
10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la
fuente de los datos.
11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”.
Aspectos a tomar en cuenta para la elaboración de un Diagrama de Pareto.
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, así como
tener claro que objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede a visualizar o imaginar
qué tipo de Diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el
problema.
2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a necesitar, así como
los posibles factores que sería importante estratificar. Entonces, se concluye con una hoja
de verificación bien diseñada para la colección de datos que identifique tales factores.
3. Si la información se tomará de reportes anteriores o se va a recolectar, es preciso definir el
periodo del que se tomarán los datos y determinar a la persona responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la frecuencia
de cada defecto, su porcentaje y demás información.
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5. Se decide si el criterio con el que se va a jerarquizar las diferentes categorías será
directamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla por su costo o intensidad
correspondiente. De ser así, es preciso multiplicarla. Después de esto, se procede a realizar
la gráfica.
6. Luego se hace la documentación de referencias del Diagrama de Pareto, y si existe una
categoría que predomina, se hace un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los
factores que más influyen en el mismo.
Beneficios del Diagrama de Pareto
1. Es el primer paso para la realización de mejoras.
2. Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
3. Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
4. Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera
de los componentes de la calidad del producto o servicio.
5. Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
6. Promueve el trabajo en equipo, ya que se requiere la participación de todos los individuos
relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo
acciones para su solución.
Gráficas y Diagramas
Es probable que la actividad más reconocida en general en el control de calidad, sea el control de la
materia prima, de lotes de producción y de las piezas y ensambles durante el proceso de
manufactura. La mayor parte de la literatura actual sobre los métodos estadísticos aplicado al control
de la calidad, está orientada sobre este tema. La principal ayuda estadística para estos trabajos, es
la gráfica de control y sus modificaciones particulares.
Durante muchos años se han venido empleando las gráficas de control en la industria. Su más
prominente iniciador fue el Dr. Walter A. Shewhart, cuyo enfoque hacia la gráfica de control sigue
siendo el más ampliamente usado.
Crear un dibujo o un diagrama puede ayudarte a visualizar un problema y encontrar una solución, lo
que además te permite abrir un panorama más amplio de todas las variables y puntos importantes
involucrados en el problema, proceso o actividad a analizar. Es la mejor manera de concentrar y
manipular una gran cantidad de información para visualizar ordenadamente todas las variables
involucradas. (V. Feigenbaum , 1994)
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Gráficas de barras
Las gráficas de barras constituyen una herramienta cuantitativa que nos permite establecer entre
medidas y otras variables asociadas a un determinado proceso a analizar. Sus características son:
Estás gráficas pueden ser horizontales o verticales.
Se utilizan para expresar comparaciones de medidas.
Llevan su propia escala.
La metodología necesaria para elaborar una gráfica es la siguiente:
Se traza un sistema de coordenadas.
En el eje horizontal se indica la variable en estudio y en el vertical las frecuencias.
Para cada valor de la variable se dibuja un pequeño rectángulo (barra), cuya base es
arbitraria para cada una de ellas.
La altura de la barra se determina de acuerdo a la frecuencia correspondiente.
Entre las barras se debe considerar la misma separación.
Es claro que los datos recogidos deben ser ordenados, tabulados y presentados para que su análisis
e interpretación sean rápidos y útiles.
Puede decirse que una gráfica de barras es lo que se conoce como un histograma, pero la diferencia
radica en que la gráfica de barras sólo restringe la muestra de la variación de los datos por medio de
barras verticales u horizontales, propiamente dicho, mientras que en el histograma, podemos
encontrar el llamado polígono de frecuencias y la ojiva, que nos dan más información para el análisis
de nuestros datos.
Histograma
El histograma es una representación gráfica en forma de barras, de la distribución de un conjunto de
datos o de una variable, donde los datos se clasifican por su magnitud en cierto número de grupos
o clases, y cada clase es representada por una barra, cuya longitud es proporcional, está formado
por una escala numérica para mostrar la magnitud de los datos, mientras que en el eje vertical se
representan las frecuencias.
El aspecto de un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que mientras el diagrama
de Pareto se aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de defecto, etcétera, el histograma se
aplica a variables continuas, es decir a características de calidad que se miden mediante números
reales, por ejemplo: peso, longitud, volumen, fuerza, potencia, resistencia, voltaje, temperatura, etc.
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Comúnmente el histograma se obtiene a partir de la tabla de frecuencias. Para obtener ésta, primero
se divide el rango de variación de los datos en cierta cantidad de intervalos que cubran todo el rango,
y después se determina cuántos datos caen en cada intervalo, se recomienda que el número de
intervalos o clases sea de 5 a 15. Para decidir un valor entre este rango existen varios criterios; por
ejemplo, uno de ellos dice que “el número de clases debe de ser aproximadamente igual a la raíz
cuadrada del número de datos”. Otro criterio conocido como La regla de Sturgess, señala que “el
número de clases es igual a 1+3.3*log10 (números de datos)”.
El histograma muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se
realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones
(Tendencia central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.
Interpretación del Histograma
Cuando un histograma se construye de manera correcta, es resultado de un número suficiente de
datos (de preferencia más de 100), y éstos son representativos del estado del proceso durante el
periodo de interés, entonces, se recomienda considerar los siguientes puntos en la interpretación del
histograma.
1. Observar la tendencia central de los datos. Localizar en el eje horizontal o escala de
medición las barras con mayores frecuencias.
2. Estudiar el centrado del proceso. Para ello, es necesario apoyarse en el punto anterior y
observar la posición central del cuerpo del histograma con respecto a la cantidad óptima y a
las especificaciones. Aun cuando se cumplan las especificaciones, si el proceso no está
centrado, la calidad que se produce no es adecuada, ya que entre más se aleje de la óptima
más mala calidad se tendrá. Por ello, en caso de tener un proceso descentrado.
3. Examinar la variabilidad del proceso. Consiste en comparar la amplitud de las
especificaciones con el ancho del histograma. Para considerar que la dispersión no es
demasiada, el ancho del histograma debe de tener forma holgada en las especificaciones.
4. Analizar la forma del histograma. Al observar el histograma se considera que la forma de
distribución de campana es la que más da en salidas del proceso y tiene características
similares a la distribución normal. Es frecuente que cuando la distribución no es de este tipo
sea la señal de un hecho importante que está ocurriendo en el proceso y que tiene un efecto
negativo en la calidad. Por ello, es necesario revisar si la forma del histograma es muy
diferente a la campana. Algunas de las distribuciones típicas que no coinciden con una
distribución de campana, son las siguientes: distribución sesgada, distribución muy plana,
distribución con acantilados y distribución multimodal.
5. Datos raros o atípicos. Una pequeña cantidad de mediciones muy extremas o atípicas, son
identificadas muy fácilmente mediante un histograma, debido a que aparecen una o más
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barras pequeñas bastante separadas o aisladas del resto. Un dato raro refleja una situación
especial que se debe investigar, y entre las posibles causas están las siguientes:
6. El dato es incorrecto, ya sea por error de medición, de registro o de “dedo”, cuando fue
introducido a la computadora.
7. La medición fue realizada sobre un artículo o individuo que no forma parte del proceso o
población a la que pertenece el resto.
8. Si han sido descartadas las dos situaciones anteriores, entonces la medición se debe a un
evento raro o especial. Es decir, cuando se hizo la medición, en el proceso estaba ocurriendo
una situación especial o fuera de lo común.
9. Estratificar. En ocasiones, en el histograma no se observa ninguna forma particular pero
existe mucha variación y, en consecuencia, la capacidad de proceso es baja. Cuando los
datos proceden de distintas máquinas, proveedores, lotes, turnos u operadores, puede
encontrarse información valiosa si se hace un histograma por cada fuente (estratificar), con
lo que se podrá determinar cuál es la maquina o el proveedor más problemático.
De acuerdo con los puntos anteriores, es recomendable que siempre que se realice un estudio de la
salida de un proceso se utilice el histograma y éste se interprete a detalle. De esta manera será
posible detectar situaciones problemáticas y posibles soluciones para las mismas. Además, será una
forma concreta de que los datos y mediciones sobre los procesos, que en ocasiones abundan, se
conviertan en información útil para la toma de decisiones y acciones. Será necesario tener la
precaución de que el histograma se haya obtenido de manera correcta. Sobre todo en lo referente
al número de clases y a la cantidad de datos.
Limitaciones de los Histogramas.
Aunque el histograma es una herramienta fundamental para analizar el desempeño de un proceso,
tiene algunas limitaciones:
a) No considera el tiempo en que se obtuvieron los datos, por lo tanto, con el histograma es
difícil detectar tendencias que ocurren a través del tiempo. Por tal razón, no ayuda a estudiar
la estabilidad del proceso en el tiempo.
b) No es la técnica más apropiada para comparar de manera práctica varios procesos o grupos
de datos; en esos casos, el diagrama de caja o la gráfica de medias son más apropiados.
c) La cantidad de clases o barras influye en la forma del histograma, por lo que una buena
práctica es que a partir de la cantidad de clases, que de manera inicial sugiere un software,
se analice el histograma con un número de clases ligeramente menor y un poco más de
clases, a fin de verificar si se observa algo diferente. Ejemplo:
Rango = 3.67 – 3.39 mm
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Rango = 0.28 N= número de medidas que conforman la serie N = 25
Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el intervalo de cada clase.
Ejemplo:
28=4.6 número de clase 6
Intervalo de cada clase 4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por
clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así: X = marca de clase =
límite máximo + límite mínimo; con tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se
tienen y se introducen en la tabla en la clase que les corresponde.
Procedimiento de Elaboración
Antes de ver los pasos para elaborar un histograma, recordemos que éste se usa para:
a) Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
b) Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
c) Identificar anormalidades examinando la forma.
d) Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Ahora sí, el procedimiento de elaboración necesita:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 100 puntos de referencia.
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método consiste en extraer
la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por
dibujar.
5. Calcule el intervalo: la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de
fronteras para cada barrera.
6. Construye una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo
hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
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Diagrama de Verificación
También conocida como hoja de registro o verificación, tiene como función, como lo indica su
nombre, la recopilación ordenada y estructurada de toda la información importante y útil que se
genera en los procesos y sus actividades.
Los formatos posibles de recogida de datos son numerosos: gráficos, numéricos, por símbolos,
etcétera. Una de las fórmulas más utilizadas consiste en la plantilla o tabla predefinida. Para elaborar
este tipo de formulario se ha de reconocer previamente el tipo de datos que se recogerán, de acuerdo
con la situación o actividad a controlar, la forma en que los vamos a recoger o almacenar, y los
puntos de recogida. Los datos deben de obtenerse de forma simple, clara y ordenada, huyendo de
la ambigüedad y evitando los posibles errores o malas interpretaciones, con el objeto de facilitar el
análisis posterior. Se debe recoger sólo aquello que realmente interese y no recopilar datos de forma
indiscriminada que dificulten el proceso, provoquen pérdidas de tiempo y compliquen la visualización
de la información útil. (Banks, 1998)
En toda empresa se requiere de información para definir las acciones que se realizarán, si los datos
no son recogidos de manera rápida, simple y veraz, éstos tardarán en procesarse y las acciones no
serán efectivas. La recolección y el procesamiento de datos de acuerdo con las necesidades de cada
empresa son esenciales inclusive con las operaciones más sencillas. La hoja de datos permite,
manejar la recolección de la información de una manera segura, y que sirva para la utilización de
herramientas más sofisticadas, para posteriormente definir una acción.
Para elaborar cualquier hoja de datos se necesita un procedimiento cuyos pasos se ilustran a
continuación:
1. Clarificar objetivos. Identificar los factores que inciden en el problema y el alcance de los
mismos.
2. Decidir cuales factores hay que desplazar. Discutir un método para clasificar los datos de
acuerdo con el objetivo o meta que se desea.
3. Crear la hoja de datos. El diseño de ésta hoja debe ser de fácil registro para los datos, debe
proporcionar un panorama general de la información de manera sencilla, y los datos se
deben poder procesar de una manera rápida y efectiva.
4. Registrar los datos. Realizar las observaciones y registrarlas en la hoja, realizar notas
simples con la ayuda de símbolos.
5. Totalizar la información recabada y verificar su factibilidad de uso.
6. Las hojas de datos deben incluir información general como: fecha en que se elaboró,
responsable de la toma de los datos, periodo de recolección, información que contiene,
producto o servicio que se está estudiando, etcétera.
69
Hay que considerar lo siguiente:
Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el estado de las características de
calidad: puede ser un turno, un día, un mes, etcétera.
Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o ambos.
Implantación de la Calidad Total
La traducción de los elementos del ciclo administrativo para la calidad puede dividirse en cinco fases.
Decidir:
En esta fase, se enfrenta la pregunta: ¿necesitamos un enfoque diferente para la calidad? Ésta fase
examina también algunos enfoques tales como: control estadístico de procesos, círculos de calidad,
comparación, inspección adicional, entre otros.
Preparar:
En esta fase, la capacitación se da a la alta administración y a algunos gerentes escogidos, quienes
después aplican lo que aprendieron para desarrollar las metas iniciales, los planes, y algunas tareas.
Iniciar:
Ésta fase incluye mayor capacitación, así como proyectos piloto de calidad y la revisión y ampliación
de varios sistemas administrativos para poner en marcha y sostener el nuevo enfoque de calidad.
Ampliar:
En ésta fase se desglosa al nuevo enfoque a otras unidades organizacionales formando equipos,
sistemas de medición, iniciativas de calidad individuales y entrenamiento adicional.
Integrar:
Ésta última fase se refiere a cuando la calidad se convierte en una forma de vida, se completan y
arreglan las metas estratégicas en varios niveles; la gente está entrenada para participar en equipos
y dedicarse a la calidad; se identifican y analizan los procesos fundamentales del negocio; y las
evaluaciones, revisiones y auditorías están listas. En resumen, la calidad ya no es un “programa”;
ahora es parte de la planeación de la empresa.
Para que la Administración Estratégica de la Calidad comience a presentar resultados tangibles y
medibles se tendrá que esperar más o menos un año, pero la bondad de la calidad como verdadera
forma de vida requiere alrededor de seis años. En la mayoría de las organizaciones, las fases siguen
en calendario, las fases siguen un calendario bastante predecible. (Banks, 1998)
70
A continuación se revela el diagrama de situación actual y visión, y proceso anual de establecimiento
de metas y desarrollo continuo de habilidades:
¿Dónde estamos hoy?
¿Qué queremos ser?
Identificación
de aspectos.
¿Cómo lo estamos haciendo?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Quién lo hace?
Mejoramiento individual
¿Cómo llegamos ahí? ¿Cómo llegamos ahí?
¿Dónde estamos y donde
dddd querríamos estar?
¿Qué necesitamos para ser los ¿Cómo sabremos que lo
primeros? logramos?
Evaluación competitiva
VISION
Dirección Estratégica
Modelo de Excelencia
Análisis de diferencia
Dar prioridades a esos
aspectos críticos.
Desarrollo de planes
tácticos
Grupos Equipos
Medición
Proceso anual de
establecimiento de
metas.
Desarrollo continuo
de habilidades.
71
Derivado del mapa anterior nos preguntamos lo siguiente:
¿Por qué es importante la calidad humana en nuestro trabajo?
En la cultura para la calidad, la calidad personal es la primera de todas las demás calidades. El reto
fundamental, tanto en las personas como en las organizaciones, es encontrar la síntesis entre las
características tradicionales que nos moldean y los reclamos de la modernidad; es decir, el equilibrio
entre valores y nuevas oportunidades.
Si se aplicara la definición de calidad a los seres humanos entendiéndola como “efectuar las cosas
como se deben o se deberían hacer”, sería posible tener una cultura de excelencia en la cual no
sólo se exigiera a sí mismo a hacer mejor las cosas que se realicen, sino que, además se obligaría
a pedir lo mismo a los demás. Si se está convencido a obtener una calidad humana es conveniente
iniciar por una reafirmación o cambio de hábitos; ya que básicamente nuestro carácter está
compuesto por ellos: “siembra un pensamiento, cosecha una acción; siembre una acción, cosecha
un hábito, siembra un hábito cosecha un carácter, siembra un carácter, cosecha un destino”, dice el
proverbio.
Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas dado que se trata de pautas consistentes, a
menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano, pues expresan nuestro carácter y pueden
generar nuestra eficiencia o ineficiencia.
Con el objetivo de implementar un mejor modelo de calidad, a continuación se enunciaran los
cuestionaros que hemos decido son básicos para la gerencia “Soporte a la Operación”, los cuales
nos podrán dar un mejor panorama de la operación actual, y así, poder definir la o las estrategias
con un mayor margen de éxito. Dichos cuestionarios surgen de la bibliografía: Fleitman J. (2007)
Evaluación integral para implementar modelos de calidad.
De acuerdo a la función y procedimientos de ésta gerencia, hemos determinado que los siguientes
cuestionarios son los que más ayudaran a comprender la situación actual del área:
1. Objetivos
2. Metas
3. Políticas
4. Presupuestos
5. Procedimientos
6. Dirección
7. Desarrollo del personal y liderazgo
8. Capacitación y desarrollo
9. Adquisiciones
72
10. Control presupuestal
11. Mejora Continua
El cuestionario es un instrumento básico para tener éxito en la aplicación de la evaluación integral.
El mismo permite tener contacto directo con los responsables de la toma de decisiones del área.
Estos cuestionarios permitirán conocer las inquietudes, necesidades, preferencias, limitaciones,
fortalezas y logros del equipo de trabajo, y a su vez, darán a conocer los criterios para determinar
conjuntamente las mejores estrategias.
El equipo evaluador calificara y avaluará las respuestas obtenidas.
Desarrollo y aplicación de los cuestionarios:
El siguiente cuestionario fue aplicado por los evaluadores Juárez Avalos Alejandro y Vazquez
Mazariegos Gabriel Orlando el día 03 de Junio del 2016 en el área Soporte a la Operación, y para la
resolución del mismo, participaron la Gerente del área Ing. Diana Melina Márquez Lira el Jefe de
Compras AOG de Aeroméxico Ing. Raúl Reyes Ortiz y la especialista en compras Lic. Gabriela
Morales Paredes. El mismo fue aplicado oralmente en la sala de juntas de dicha área.
Objetivos
1. ¿Quién determina los objetivos generales del área y con base en qué parámetro?
R: Los objetivos son elaborados por la dirección de Abastecimiento, y los parámetros son el
nivel de servicio y el presupuesto.
2. ¿Cuáles son los objetivos generales del área: económicos y de servicio?
R: No rebasar el presupuesto anual de: 5 millones de dólares y un nivel de servicio del:
98%
3. ¿Cumplen los objetivos con la función de encauzar los esfuerzos de la empresa para el logro
de su objeto?
R: Si
4. ¿Hay una definición clara entre los objetivos generales y los específicos del área?
R: No
5. ¿Están definidos los objetivos por departamentos, funciones, programas, procesos,
proyecto, actividad?
R: Si
6. ¿Están por escrito, son claros y bien definidos?
R: Si
7. ¿En qué departamentos se han difundido los objetivos generales del área?
R: Se han difundido en todos los departamentos
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8. ¿Se adaptan los objetivos a la demanda del medio?
R: Si
9. ¿Son consistentes en relación a las expectativas nacionales?
R: Si
10. ¿Existe una clara comprensión y aceptación por quienes han de realizarlos?
R: No
11. ¿Son susceptibles de alcanzarse?
R: Si
12. ¿Se dispone de la infraestructura adecuada para lograr los objetivos institucionales?
R: Si
13. ¿Existe un proceso definido para la determinación de los objetivos y programas?
R: Si
14. ¿Participan en su elaboración los mandos medios y superiores?
R: No
15. ¿Está el grupo preparado para definir objetivos y elaborar programas?
R: No
16. ¿Se dispone de una clasificación de objetivos a corto, mediano y largo plazo?
R: No
17. ¿Están relacionados con alguna unidad de medida?
R: Si
18. ¿Se actualizan los objetivos y se difunden?
R: Se actualizan anualmente, pero no son claramente difundidos.
19. ¿Cómo se comprueba que el personal se enteró de los cambios en los objetivos?
R: No hay un sistema para la comprobación
20. ¿Hay consenso general del personal acerca de la aceptación y congruencia de los
objetivos?
R: No
21. ¿Son cuantificables los objetivos generales y específicos del área?
R: Si
22. ¿Existen criterios de medición como indicadores o parámetros que permitan evaluar su
grado de cumplimiento?
R: Si
23. ¿Se puede acceder a los objetivos por medio de la red de cómputo?
R: No, el acceso es solo a nivel gerencial a una red llamada SIGAM
24. ¿Cómo se validan los objetivos?
R: Con los niveles alcanzados al fin de año
25. ¿Existe una relación meta-objetivo?
R: Si
74
26. ¿Cómo se evalúa el alcance y meta de los objetivos?
R: El alcance se evalúa con el promedio anual obtenido por cada objetivo y la meta se pacta
conforme a los resultados obtenidos en años anteriores.
Metas
1. ¿Quién es el responsable de medir las metas?
R: La Gerencia y jefes
2. ¿Las metas son congruentes con los objetivos?
R: Si
3. ¿Son cuantificables?
R: Si
4. ¿Son lógicas en relación con las posibilidades de la empresa?
R: Si
5. ¿Están definidas por departamentos y procesos?
R: Si
6. ¿El personal conoce las metas del área?
R: Si
7. ¿Cómo se reporta el cumplimiento de las metas?
R: Junta mensual de indicadores a nivel Dirección
8. ¿Qué departamento o quién es el responsable de verificar el cumplimientos de las metas?
R: Las jefaturas.
Políticas
1. ¿Existen políticas genéreles y particulares?
R: Si
2. ¿Quién es el responsable de elaborar las políticas y cómo las hace?
R: Gobierno Corporativo en conjunto con las áreas
3. ¿Quién aprueba las políticas?
R: Directores
4. ¿Quién resuelve dudas en su interpretación?
R: Gobierno Corporativo
5. ¿Se encuentran las políticas por escrito?
6. R: Si
7. ¿Están bien definidas?
R: Si
8. ¿Son claras y precisas?
R: Si
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9. ¿En qué niveles se han dado a conocer?
R: A todos los niveles
10. ¿Se conocen las políticas en donde deben ser aplicadas?
R: No
11. ¿Hay políticas generales y especificas por área?
R: No
12. ¿Con que frecuencia se violan las políticas establecidas?
R: Sin parámetro
13. ¿Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisión, modificación y aceptación de
las políticas?
R: Si
14. ¿Participan los niveles directivos y gerenciales en la determinación de las políticas?
R: Si
15. ¿Cómo se comunican las nuevas políticas?
R: Se publican en el portal de GAM.
16. ¿Se obtienen comentarios del personal acerca de las nuevas políticas?
R: No
17. ¿Las políticas sirven como normas generales de conducta?
R: Si
18. ¿Cumplen con las necesidades de la empresa?
R: Si
19. ¿Quién es el responsable de mantener las políticas actualizadas?
R: Gobierno Corporativo
20. ¿Qué acciones se toman cuando alguien infringe las políticas?
R: En las políticas se establecen las acciones a tomar cuando se infringen
21. ¿Cómo se difunden las nuevas políticas?
R: Se suben al intranet de la empresa.
Presupuestos
1. ¿Se utilizan presupuestos?
R: Si
2. ¿Quién determina los presupuestos?
R: La Dirección de Abastecimiento
3. ¿Cómo se determina el presupuesto en el área?
R: Con el histórico
4. ¿Son rígidos o flexibles en función de los planes a corto, mediano y largo plazo?
R: Rígidos
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5. ¿Se comparan los presupuestos con los resultados reales?
R: Si
6. ¿Se analizan y se explican las variaciones importantes?
R: Si
7. ¿Cada departamento conoce su presupuesto asignado para el presente año?
R: Si
8. ¿Cada departamento conoce su presupuesto asignado para el siguiente año?
R: No, se establece al final de cada año
9. ¿Los responsables lo consideran suficiente para el cumplimiento de sus responsabilidades?
R: Si
10. ¿Han solicitado ampliaciones presupuestales para el siguiente año?
R: No
11. ¿Tiene algún financiamiento externo el área? ¿De quién?
R: No
12. ¿Cuál es, brevemente, la problemática técnica y administrativa que se ha detectado en las
diferentes áreas?
R: Que por ser una área critica, los gastos se pueden elevar drásticamente en la atención
de emergencias no previstas.
13. ¿Hay implicaciones si el presupuesto es rebasado? ¿Cuáles?
R: No
Procedimientos
1. ¿La empresa cuanta con un manual general de procedimientos?
R: Si
2. ¿Son actualizados periódicamente?
R: Si
3. ¿Quiénes son los responsables de elaborar y actualizar los procedimientos?
R: Cada Gerencia
4. ¿Existen sistemas y procedimientos formales y documentados para el control operativo?
R: Si
5. ¿Están actualizados?
R: Si
6. ¿Son adecuados y suficientes?
R: Si
7. ¿Deben ser modificados y/o optimizados?
R: No
8. ¿Se han elaborado procedimientos en el área?
77
R: No
9. ¿Están en proceso de elaboración?
R: No
10. ¿Se dispone de la infraestructura necesaria para el desarrollo de procedimientos dentro del
área?
R: No
11. ¿Se desarrolla la actualización de los procedimientos por medio de la simplificación,
modernización y estandarización?
R: Si
12. ¿Los procedimientos incluyen todas las formas mencionadas en la descripción de los
mismos con su respectivo instructivo de llenado?
R: Si
13. ¿Para el desarrollo de los procedimientos se consideran los objetivos básicos y las metas
de la dirección?
R: Si
14. ¿Los procesos elaborados tienen diagrama de flujo?
R: Si
15. ¿Existe la política de darlos a conocer al personal responsable?
R: Si
16. ¿Cómo se les da a conocer?
R: Cada que hay un cambio en los manuales de procedimientos, se les explican a los
involucrados.
17. ¿Existen procedimientos mecanizados? ¿Cuáles?
R: No
18. ¿Se realizan estudios con la finalidad de analizar qué procedimiento es posible mecanizar?
R: No
19. ¿Las formas de registro y de control fueron diseñadas con base a las necesidades de la
empresa?
R: Si
20. ¿El llenado y control de las formas está contemplado en el manual de procedimientos?
R: Si
21. ¿Se cuenta con un catálogo de formas?
R: Si
22. ¿Con que frecuencia se actualiza el catálogo de formas?
R: Cada que es necesario un cambio
23. ¿Se analiza la aplicación real de las formas que contiene el catálogo y se evalúa su
funcionamiento?
R: Si
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24. ¿Se realizan estudios de tiempos y movimientos en los diferentes departamentos del área?
R: No
25. ¿Es utilizado algún programa de cómputo para el diseño de los procedimientos?
R: No
26. ¿Se capacita al personal en el diseño y elaboración de los procedimientos?
R: No
27. ¿Se diseñaron internamente o fueron copiados de otra institución?
R: Los de mantenimiento son de acuerdo al estándar de BOEING
28. ¿Con que frecuencia se revisan y se actualizan los procedimientos?
R: Anualmente
29. ¿Cómo se difunden los cambios en los procedimientos?
R: Los manuales son publicados en la intranet de la empresa
30. ¿El empleo de procedimientos facilita la ejecución del trabajo?
R: Si
31. ¿Cómo se pueden mejorar los procedimientos?
R: En mantenimiento son estándar, y no se pueden hacer de otra manera.
32. ¿Se dispone de una metodología para el diseño, elaboración y aplicación de los
procedimientos?
R: No
33. ¿Los procedimientos incluyen instructivos, responsables, políticas de aplicación,
terminología, áreas de aplicación?
R: Si
34. ¿Los procedimientos tienen formatos prediseñados para su aplicación?
R: Si
35. ¿Quiénes son los encargados de realizar los formatos?
R: No hay encargados, los de mantenimiento son elaborados por el fabricante BOEING
36. ¿Existe algún catálogo de formatos?
R: Si
Dirección
1. ¿Define la dirección los objetivos y políticas de la empresa?
R: Si
2. ¿Cómo los ha difundido?
R: Intranet
3. ¿En qué niveles los ha difundido?
R: General
4. ¿Desarrolla la dirección funciones de previsión y planeación para la empresa?
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R: Si
5. ¿De qué información básica dispone la dirección para ejercer sus funciones?
R: Entorno comercial, bolsa de valores, sindicatos y el entorno macroeconómico
mundial
6. ¿Se aplica en la empresa desarrollo organizacional?
R: Si
7. ¿Se han aplicado en la empresa programas de calidad total?
R: No
8. ¿Se aplican en la empresa procesos de mejoramiento continuo?
R: Si
9. ¿Hay programas de calidad total?
R: No
10. ¿Acatan los dirigentes inferiores las órdenes dictadas por los dirigentes superiores?
R: Si
11. ¿Se dedican los jefes a mandar y no sólo a hacer las operaciones?
R: Si
12. ¿El dirigente y los jefes principales buscan dirigir por objetivos y controlar por
resultados?
R: Si
13. ¿Son establecidos controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza?
R: No
14. ¿Supervisan los jefes las labores de sus subordinados?
R: Si
15. ¿Logra el dirigente con su guía y supervisión armonizar los objetivos de la empresa con
los de los empleados?
R: No
16. ¿Motiva el dirigente a sus subordinados para que colaboren en forma eficiente en la
realización de los objetivos?
R: No
17. ¿Se resuelven inmediatamente los conflictos procurando evitar el disgusto entre las
partes?
R: Si
18. ¿Se transmiten las órdenes por los canales y los medios adecuados?
R: Si
19. ¿Se reúnen periódicamente los jefes departamentales con la dirección?
R: Si
20. ¿Existe un buen sistema de quejas y sugerencias?
R: No
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Desarrollo del personal y liderazgo.
1. ¿Hay un compromiso de los directivos y operativos para promover, impulsar y facilitar el
desarrollo de una cultura de calidad total?
R: No
2. ¿Se cumple con las políticas, reglamentos y procedimientos institucionales en el contexto de
la calidad?
R: Si
3. ¿Hay una actitud entusiasta de los directivos y operativos para atender sus
responsabilidades con oportunidad, dedicación y calidad?
R: Si
4. ¿El personal se preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes para
que demandan productos y servicios de calidad?
R: Si
5. ¿Hay respeto y armonía en el trabajo?
R: Si
6. ¿La actitud del personal es de liderazgo para lograr las metas, la satisfacción, y superación
propia como individuo?
R: Si
7. ¿El personal está capacitado e involucrado para prestar servicios con calidad?
R: No
8. ¿Se impulsan sistemas, métodos y prácticas para mejorar el liderazgo participativo?
R: No
9. ¿Son promovidos los principios y valores de calidad y los comparten con todos los actores
de la organización?
R: No
10. ¿El sistema de liderazgo incluye indicadores para la evaluación de la eficiencia y eficacia?
R: No
11. ¿Se difunden los programas de trabajo para la capacitación e implementación de los
sistemas de liderazgo?
R: No
12. ¿Se diseñan e implementa sistemas que impulsen el trabajo en equipo?
R: No
13. ¿Se fomenta el incremento de la participación del personal en el logro de las metas calidad,
productividad y competitividad?
R: No
14. ¿Se fomenta el incremento de la responsabilidad, autoridad, capacidad de innovación y
aportación de ideas del personal?
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R: No
15. ¿Se promueven acciones de mejoramiento continuo, autocontrol y facultamiento?
R: No
16. ¿Se entregan reconocimientos laborales?
R: No
17. ¿Se tiene establecido un sistema de remuneraciones, ascensos, promociones y estímulos
al personal por sus avances y cumplimiento de resultados y metas de calidad, productividad
y competitividad?
R: No
Capacitación de desarrollo.
1. ¿Existe una cultura administrativa congruente con la magnitud y necesidades de la
empresa?
R: Si
2. ¿Están establecidos algunos de los siguientes programas de capacitación y
perfeccionamiento: cursos, seminarios, conferencias, prácticas internas o impartidas por
instituciones especializadas, cursos sobre medidas de higiene y seguridad?
R: Si
3. ¿Se cuentan con programas formales para la capacitación y desarrollo del personal?
R: Si
4. ¿Hay programas continuos de capacitación para principiantes, personal en general,
supervisores y directivos?
R: Si
5. ¿Se dan cursos de capacitación específica a los empleados susceptibles a ocupar un puesto
de mayor nivel que pronto estará vacante?
R: No
6. ¿Existe un esquema de organización que indique los puestos que requiere o requerirá la
empresa?
R: Si
7. ¿La capacitación se orienta al desarrollo de los individuos?
R: Si
8. ¿El sistema de capacitación contempla aspectos esenciales sobre conciencia, enfoques y
herramientas de mejoramiento de calidad, productividad, competitividad, superación
profesional y personal?
R: No
9. ¿Los programas de capacitación se elaboran con base a un método de detección de
necesidades de capacitación?
82
R: No.
Adquisiciones
1. ¿Hay un manual de procedimientos actualizado que administre las adquisiciones?
R: No
2. ¿Se difunde entre los que integran el área?
R: No
3. ¿Las actividades que realizan las oficinas encargadas del manejo de materiales están
claramente especificadas?
R: Si
4. ¿El personal, equipo y espacio físico asignado al área de adquisiciones es el adecuado
y suficiente para el cumplimiento de sus funciones?
R: Si
5. ¿Existe un programa calendarizado de adquisición de materiales?
R: No, el tipo de área no lo permite.
6. ¿El área de adquisiciones tiene un presupuesto definido?
R: Si
7. ¿Qué áreas participan en la elaboración del presupuesto?
R: La Dirección de Abastecimiento
8. ¿Qué aspectos se toman en cuenta cuando se elabora el presupuesto de compras?
R: Solo el aspectos históricos
9. ¿Conoce el área de compras las disposiciones vigentes en lo relativo a adquisiciones y
se han difundido adecuadamente entre los empleados?
R: Si
10. ¿Qué procedimientos regulan la recepción de requisiciones de compra de materiales de
consumo y rotables?
R: Las solicitudes de mantenimiento, y en ocasiones la validación del área de
planeación.
11. ¿Qué políticas se siguen en la adquisición de materiales?
R: POGAMFIN003
12. ¿Se cuenta con un catálogo actualizado de proveedores?
R: Si
13. ¿Cómo se controlan los descuentos que otorgan los proveedores?
R: Sin control
14. ¿Qué procedimiento se sigue para la clasificación de compras menores y mayores y que
importes regulan?
83
R: Sin procedimientos por monto, el pago de facturas sí es regulado por la aprobación
de los niveles superiores
15. ¿Se analiza en cada compra las condiciones de mercado y los costos de transportación?
R: Si, en casos de AOG no
16. ¿Existe coordinación entre compras, almacenes y cuentas por pagar en el pago de
proveedores?
R: Si
17. ¿El personal de adquisiciones desempeña funciones de caja o contabilidad, además de
llevar registros auxiliares de compra?
R: No
18. ¿La recepción de mercancía está confinada a una oficina o persona independiente de
las funciones de compra, almacenes o despacho de materiales?
R: Si
19. ¿Se comprueba que todos los proveedores sean fabricantes o comerciantes
establecidos y no sólo intermediarios?
R: No
20. ¿Qué métodos se han establecido para verificar que se dé aviso oportuno a las oficinas
de compras y de contabilidad respecto de las devoluciones sobre compras?
R: Ninguno
21. ¿Se prevé que todos los documentos originales y todos sus avisos no se utilicen
nuevamente y que su cancelación sea adecuada mediante un sello fechador de
“pagado”, que acredite las entradas de materiales como: facturas, talones, cuenta de
gastos, notas de remisión, notas de entrada y otros?
R: Si
22. ¿Existen casos en que un pedido mayor sea fraccionado y, de ser así, por qué se hace?
R: No
23. ¿Quién autoriza las compras?
R: El comprador
24. ¿Quién autoriza las compras mayores?
R: El comprador
25. ¿Se verifica que en las requisiciones tramitadas, exista saldo presupuestario para
proceder a la adquisición?
R: No
26. ¿En caso de que no exista presupuesto, qué procedimiento se sigue para su
autorización?
R: No aplica
27. Antes de los pedidos de compra ¿se verifican existencias en el almacén?
R: Si
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28. ¿Dónde y quienes elaboran el pedido de compras?
R: Los compradores en el área de Compras Connect
29. Una vez aprobada la requisición, ¿Quiénes la firman?
R: Comprador, Jefe y Gerente
30. ¿Los pedidos de compras están foliados?
R: Si
31. ¿Se lleva un control de pedidos surtidos?
R: Si
32. ¿En qué consiste el control?
R: Un indicador de pedidos abiertos vs la fecha de necesidad del material.
33. ¿En estos controles se indica la fecha de entrega, lugar de recepción, importe unitario y
total, características, cantidad y calidad?
R: Si
34. ¿Existen programas de compras mayores y menores?
R: No aplica
35. ¿Hay adquisiciones directas con base en el presupuesto calendarizado?
R: No aplica
36. ¿Existe el área de recursos financieros que hace la valuación real del bien?
R: No
37. ¿Se solicita cotización de precios a diferentes proveedores?
R: Si
38. ¿En los pedidos de compras mayores se sigue el procedimiento de celebración de
concursos?
R: No
39. ¿Qué fianza se obtiene de cada pedido, en todos los casos?
R: Neto 30
40. ¿Qué controles hay para detectar pedidos vencidos en su fecha de entrega?
R: Indicadores de pedidos abiertos vs fecha de necesidad
41. ¿Qué mecanismos de seguimiento existen para esto casos?
R: Recordatorios a los proveedores y un correo semanal automático generado por el
sistema de pedidos vencidos
42. ¿Está el área de recursos materiales, como función, debidamente separada del área de
recursos financieros?
R: Si
43. ¿Se efectúan pagos anticipados a proveedores? ¿En qué casos?
R: En caso de no tener crédito y ser fabricantes
44. ¿Quién autoriza?
R: Jefes y Gerentes
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45. ¿Qué control se lleva?
R: Seguimiento de solicitudes de pago por adelantado
46. ¿Se especifica en el contrato el porcentaje del anticipo?
R: Si
47. ¿En ese caso se presenta fianza?
R: No
48. ¿Se llevan a cabo compras de importación?; en caso afirmativo ¿Quién las autoriza?
R: Si, no se necesitan aprobación
49. ¿Quién realiza los trámites legales? ¿Cómo se realiza el pago?
R: Contabilidad
50. ¿Se verifican las entregas en el almacén para constatar cantidades que ampara el
pedido de compra, calidad de los artículos cotizados y precios?
R: Si
51. ¿Se cuenta con algún procedimiento para controlar las entregas parciales a cuenta de
un pedido?
R: Si
52. ¿Son elaboradas en formas consistentes las modificaciones al pedido? Describa
brevemente los casos
R: Si, solo en caso de errores se hacen modificaciones, las cuales no necesitan
aprobación
53. ¿Qué documentos se remiten a la dirección de recursos financieros para el trámite de
pago a proveedores?
R: Facturas
54. ¿Con que periodicidad se envían?
R: Cada que se embarcan los materiales
55. ¿La dirección de recursos materiales requiere las facturas de los proveedores?
R: Si
56. ¿Cuál es el procedimiento en el caso de que las entregas sean directas a las áreas y no
al almacén?
R: Sin procedimiento establecido, pero los certificados deben ser enviados al área de
receptora para que el personal pueda hacer el ingreso virtual, con un previo
conocimiento de que la unidad ha arribado al destino final
Control Presupuestal
1. ¿Se cuenta con un sistema de presupuesto en la empresa?
R: Si
2. ¿Con que frecuencia se evalúan y revisan los presupuestos?
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R: Anualmente
3. ¿Qué medida se toman con los resultados?
R: Revisión de causas en caso de desvíos mayores
4. ¿Qué áreas o funciones cuentan con un sistema presupuestal (ventas, producción,
personal, etcétera)?
R: Todas las áreas trabajan bajo un presupuesto
5. ¿Cómo se formulan y en qué consisten los registros utilizados en el control
presupuestal?
R: Siempre basados en el histórico
6. Si es así, ¿Se elabora información periódica?
R: No
7. ¿Qué procedimiento se sigue para realizar el ejercicio de la asignación presupuestal?
R: Histórico y variables económicas (Inflación) y plan de mantenimiento
Mejora Continua
1. ¿Se cuenta con metodologías para el análisis de los procesos por medio de estudios
costo-beneficio, la cadena de valor, la mejora de los procesos clave y los procesos de
las áreas de apoyo?
R: No
2. ¿Se orientan los procesos a la simplificación?
R: Si
3. ¿Se orientan los procesos a la competitividad por medio de la innovación tecnológica y
la administración de programas de modernización?
R: No
4. ¿Se incorporan ciclos de mejora a los procesos considerando las necesidades de la
industria?
R: No
5. ¿Se incorporan ciclos de mejora a los procesos técnicos y administrativos?
R: No
6. ¿Se incorporan ciclos de mejora a los sistemas y procedimientos?
R: No
7. ¿Son impulsados y apoyados permanentemente los procesos de calidad, innovación y
competitividad de las entidades y organizamos?
R: No
8. ¿Se revisan y actualizan permanentemente las políticas, funciones y procedimientos del
área?
R: No
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9. ¿Se realizan propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor
y los productos y servicios?
R: No
10. ¿Se conocen los procesos de mayor impacto en el área?
R: Si
11. ¿Se forman equipos de trabajo para impactar positivamente en las cadenas de valor
para cada servicio?
R: No
12. ¿Los procesos, los métodos y sistemas de la entidad u organismo están sujetos a ciclos
de mejora continua?
R: No
Observaciones, comentarios y hallazgos de los cuestionarios:
Objetivos
Con el análisis realizado a la situación actual, se puede concluir que los objetivos del área son en
general alcanzables y bien planteados, sin embargo, se ha identificado que los mismos son
generados únicamente por la Dirección, sin tener algún tipo de opinión o propuesta por la gerencia
o jefaturas del área, lo cual implica desde el principio, que los mismos no son puestos a discusión y
evaluación por los involucrados y ejecutores de dicho procesos. Por otro lado se ha detectado que
los objetivos del área no son debidamente difundidos lo cual provoca que los ejecutores de los
procesos desconozcan sus objetivos.
Sugerencia:
Por ende se sugiere que los objetivos del área sean debidamente difundidos a todos los involucrados
a principio de año y periódicamente, a su vez, se pedirá el acceso de tipo lectura a la red SIGAM.
Por otro lado se propone tener una pantalla en el área donde los objetivos sean difundidos, así como
un indicador con su cumplimento mensual.
Metas
En general, se puede concluir que las Metas son claras en el área, los trabajadores las conocen y
trabajan para alinearse a ellas.
Sugerencia:
La sugerencia en cuestión de Metas es hacerles saber a los trabajadores la relación directa que las
mismas tienen con los objetivos del área
88
Políticas
Derivado del análisis realizado a la situación actual en cuestión de políticas, se puede concluir que
en general, las políticas se generan en conjunto y conforme a los procedimientos de cada área, lo
cual ayuda para su cumplimiento, sin embargo se ha detectado que dichas políticas no son
compartidas a los niveles medios, por lo cual desconocen cuáles son las políticas relacionadas a su
trabajo diario.
Sugerencia:
Se sugiere que las políticas relacionadas con el área sean entregadas por escrito a todo el personal.
También se recomendará que las mismas sean entregadas al personal de nuevo ingreso y que en
forma breve se les aplique un examen de conocimientos de las mismas
Presupuestos
Con base en el análisis realizado a la situación actual de los presupuestos, se puede concluir que el
área conoce y trabaja en función al cumplimiento del objetivo pactado en el presupuesto. El cual está
bien establecido y es congruente con el medio.
Sugerencia:
Sin sugerencias.
Procedimientos
Con base al análisis de la situación actual del área, se puede concluir que la misma carece de un
manual de procedimientos, y en general toda la empresa con excepción de mantenimiento. El no
contar con un manual de procedimientos en al área ha causado que las funciones no sean
estandarizadas y que el personal trabaje de distintas formas. Se sabe que los trabajadores de nuevo
ingreso no son capacitados de manera adecuada, ya que la única capacitación recibida es la que les
dan sus compañeros al estar trabajando.
Sugerencia:
Por ende se sugiere que todos los procesos del área sean mapeados y que se generé un manual de
procedimientos para cada uno.
Dirección
Derivado del análisis relacionado a la situación actual de la Dirección, se puede concluir que se lleva
un buen control en la generación de los objetivos, así como de la difusión de los mismos. A su vez,
se sabe que en la empresa no ha implementado un programa de calidad total lo cual puede ser un
89
buen punto a implementar, también se puede identificar que la armonía de los trabajadores no es
considerada para el cumplimiento de los objetivos.
Sugerencia:
Se sugiere que la dirección re considere su forma de mandar a la hora de pedir el logro de objetivos,
para que los trabajadores se sientan en armonía y puedan ejecutar su trabajo de la mejor manera, a
su vez, se propone un buzón de sugerencias las cuales deberán ser atendidas puntualmente.
Desarrollo del personal y liderazgo
Derivado del análisis de la situación actual se puede concluir que el área carece definitivamente de
desarrollo del personal y liderazgo, ya que en ningún aspecto se promueve el desarrollo del personal,
a su vez, el liderazgo en el personal no es incentivado y el área no cuenta con ningún tipo de
reconocimiento a los empleados. Sin embargo se nota una actitud positiva de los trabajadores y una
actitud de calidad en el servicio.
Sugerencia:
Planificar un sistema de remuneración y reconocimiento a los empleados, implementar grupos de
trabajo para los procesos que lo permitan; el empoderamiento del personal en la toma de decisiones
será reforzada y por último se propone que las opiniones de todo el personal sean tomadas en
cuenta para la toma de decisiones.
Capacitación y Desarrollo
Con base al análisis efectuado, se puedo concluir que la capacitación técnica del personal es la
correcta, con programas y cursos dictados por las autoridades Aeronáuticas, sin embargo, el
personal carece de cursos que se enfoquen al desarrollo personal.
Sugerencia:
Se sugiere analizar la necesidad de impartir cursos enfocados al desarrollo personal y
competitividad.
Adquisiciones
Con base al análisis realizado y conforme a lo antes mencionado, se sabe que el área no cuenta
con un manual que indique el proceso a seguir para las adquisiciones, lo cual implica que las compras
se realicen de acuerdo a la experiencia y criterio de cada individuo. Otro punto a considerar es, que
las compras se realizan sin tener en cuenta el presupuesto, esto debido a que el área es crítica y las
solicitudes de material siempre son realizadas por mantenimiento, por lo cual, toda solicitud de
material debe ser atendida, a su vez, toda compra realizada no necesita pasar al proceso de
90
aprobación, ya que todos los compradores tienen la facultad de adquirir materiales sin revisión. Por
otro lado se puede concluir que el seguimiento a las órdenes abiertas es el correcto, ya que él mismo
forma parte de los objetivos del área.
Sugerencia:
Para las adquisiciones se sugiere generar un manual para que el proceso se unifique, y a pesar de
que no es necesario, se le recomienda a la Jefatura del área monitorear todas las adquisiciones,
para tener certeza de que las mismas sean siempre la mejor opción en términos de tiempo, forma y
dinero.
Control Presupuestal
Con base a la revisión de la información, se puede concluir que el control presupuestal se lleva de
manera adecuada en la empresa y en el área, sin embargo, y debido a la naturaleza del área se
sabe que el mismo puede ser rebasado si mantenimiento excede el número de solicitudes
proyectadas, esto debido a que los presupuestos se generan 100% con base al histórico,
considerando algunos aspectos como el Plan Anual de Mantenimiento y el entorno global.
Sugerencia:
Sin sugerencia.
Mejora Continua
Derivado del análisis de la situación actual, se puede concluir que el área carece de programas de
mejora continua, ya que la misma no es impulsada ni promovida en el área; así como no se trabaja
en el análisis de los procesos para obtener el costo-beneficio. Los procesos no sufren cambios y la
innovación no es estimulada.
Sugerencia: Por ende se sugiere que se realicen mensualmente ciclos de mejora, en donde se
analicen los procesos y se propongan cambios al mismo, donde todos los miembros aporten sus
ideas y todas sean analizadas.
4.2 Aplicación y adaptación de propuestas acorde a los 14 principios del
Modelo Toyota en el proceso de trabajo de la empresa Aerovías de México S.A
de C.V. en la Gerencia de Soporte a la Operación.
La aplicación y adaptación de los 14 principios del modelo Toyota en el proceso de trabajo, ayudará
a preservar los cambios que se proponen para la mejora en los procesos. Los mismos servirán como
pilar en el trabajo de cada integrante del equipo para el desarrollo de un trabajo enfocado en una
producción esbelta.
91
Sección I: Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
Aplicando el principio número 1, los involucrados en el área conocerán y se convencerán de la
aplicación de la filosofía que se tiene en la empresa Aerovías de México S.A de C.V:
Filosofía:
Alcanzar una competición Global, manteniendo en mente nuestros cuatro objetivos estratégicos:
Rentabilidad, Servicio, Mercado y Desarrollo.
Del mismo modo todos los involucrados deberán conocer y actuar conforme a la misión, visión
valores de esta empresa:
Misión:
Ser una empresa de transporte aéreo que de manera segura y eficiente proporcione para sus
clientes servicios de calidad, con rentabilidad y en armonía con nuestros colaboradores, la
comunidad y el medio ambiente.
Visión:
Ser la opción preferida para volar en nuestro país, y de México al resto del mundo, por nuestra
conectividad, servicio de excelencia y calidez.
Valores:
Trabajo en equipo
Es la suma de esfuerzos que permiten el cumplimiento de los objetivos de negocio y la satisfacción
de nuestros clientes. La experiencia de vuelo la hacemos todos.
Calidez: Es
el rasgo que nos distingue en el trato con nuestros clientes, compañeros, colaboradores y jefes. Es
un toque personal de hospitalidad y amabilidad.
Responsabilidad
Es cumplir con los compromisos y obligaciones. Ser conscientes de las consecuencias de nuestras
acciones y decisiones.
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Lealtad
Es el orgullo de pertenencia a nuestra empresa. Es valorarla, defenderla y cuidarla.
Respeto
Es considerar la dignidad y el valor de la persona. Es la comprensión de los demás y su circunstancia.
Honestidad
Es conducirse con base a la verdad y actuar con rectitud. Es actuar con apego a las leyes y las
normas que nos rigen.
Como propuesta en el principio número 1, se incluirá la “Integridad” bajo los valores de Grupo
Aeroméxico, este mismo principio se propone de la siguiente manera:
Integridad:
Es la suma de los valores y el cumplimiento de los mismos a carta cabal.
El objetivo de que todos los involucrados conozcan, apliquen y actúen conforme a estos puntos, es
lograr que todos los esfuerzos se enfoquen hacia una misma meta. Pero este no es un procedimiento
que se logre a corto plazo, esta filosofía significa un compromiso permanente y a largo plazo.
Para el cumplimiento de este principio, se propone que en todas las áreas de la empresa se coloquen
carteles informativos con la Filosofía, Misión, Visión y lo Valores de la empresa, para que los mismos
sean reconocidos por todo el personal y actúen conforme a los mismos, así como una revisión cíclica
del entendimiento y aplicación de los mismos en la vida diario de los empleados.
Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Para la aplicación del principio 2, todos los involucrados deberán entender la importancia de tener
un flujo continuo de las unidades solicitadas, de esta manera, se evitará unos de las problemas que
más afectan a esta área, ya que los materiales deberán ser utilizados justo al momento en que estos
sean solicitados, y así evitaremos que los materiales estén detenidos en cualquiera de los procesos.
En caso de que un material esté varado en alguno de los procesos, este principio servirá como
alarma para el personal, ya que nos indicará que algo no se está realizando correctamente, y así,
cualquier miembro de la organización que detecte este problema, será capaz de proponer una
solución al mismo, con el objetivo de que los materiales cierren su ciclo correspondiente, con el
principal objetivo de evitar gastos extras a la empresa.
93
Con la implementación de las mejoras propuestas, y con base en este principio, lograremos reducir
al máximo el problema de las discrepancias de material, ya que los mismos deberán fluir de manera
constante entre el Embraer y Aeroméxico. Al evitar las discrepancias el material tendrá un flujo
continuo desde el almacén de Embraer hasta el retorno de la unidad FUSE, evitando tener
materiales rechazados en receptora en espera de ser retornados y sin agregar algún valor a la
cadena de suministro.
Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
En la aplicación del principio 3, todos los involucrados en el proceso, serán conscientes de que las
unidades solicitadas deberán ser sólo aquellas que serán utilizadas al momento de su arribo. Tanto
para los servicios normales de manteniendo como para las servicios programados en QRO, las
unidades deberán ser solicitadas al momento de ser necesarias, considerando su respectivo tiempo
de entrega. La aplicación de este principio nos ayudara a evitar el almacenamiento de unidades
útiles, y como consecuencia directa de ésta espera, el retraso del pago de la unidad FUSE a Embraer
y los costos que esto implica.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga no como la liebre.
Con el objetivo de cumplir el cuarto principio, los involucrados en al área, deberán de llevar a cabo
una programación de las tareas de mantenimiento adecuadas, con el fin de solicitar las unidades
útiles justo cuando son necesarias, de este modo, lograremos que las unidades tengan un flujo
constante, evitando así un desequilibrio en los trabajos de mantenimiento. Lo cual nos evitara la
programación de trabajos extras y fuera de las horas normales de trabajo.
El cumplimiento de ésta propuesta, nos evitará incrementar la carga de trabajo a las áreas
involucradas.
A su vez, se deberá analizar la carga de trabajo de todos los miembros del área, ya que en ocasiones
hay personal que está a cargo de realizar varias actividades y otros que se queden sin actividades,
debido a que la repartición de las responsabilidades no ha sido definida desde el principio.
Principio 5. Cree una cultura de parar con el fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad desde la primera vez.
El principio número cinco, se llevará a cabo al tener un flujo constante de las unidades, ya que, al
presentarse algún problema todos los involucrados deberán ser avisados, para que el personal
indicado tome acción y resuelva el problema, con el tiempo que sea necesario para la atención del
mismo. De este modo todo el sistema sabrá que el flujo se detuvo en algún punto y serán conscientes
que la persona está trabajando en él. Éste principio nos será de gran apoyo, ya que los problemas y
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las discrepancias serán atendidas al momento de presentarse lo cual provocará que el flujo de las
unidades no se detenga.
Con la aplicación de éste principio, se atenderá una de las preocupaciones más grandes de la
dirección de abastecimiento, el cual es el tiempo de respuesta a las discrepancias, las cuales
actualmente son dejadas por lo involucrados hasta el último escalón de sus tareas. Ya que al no
tener una cultura de “PARAR” los involucrados se ven obligados en atender las solicitudes de
manera emergente, dejando las discrepancias o problemas sin su debida atención, lo cual causa una
severa demora en el flujo normal de los componentes.
Cabe mencionar que debido a la naturaleza del área, se podrá “parar” el proceso en los problemas
que la operación lo permita, sin embargo, en ocasiones donde el problema implique una afectación
en la operación, el mismo no podrá parar y se deberá buscar una solución alterna, el mismo deberá
ser atendido en cuanto el problema crítico se haya solucionado.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía
del empleado.
La aplicación de principio número 6 en el proceso, se resume en el uso correcto de los procesos
informáticos sin dejar de cumplir en tiempo y forma, es decir, que los procesos que necesitan un
seguimiento informático para el cumplimiento de los mismo se realicen en tiempo estándar, sin que
estos se alarguen y provoquen retrasos en el proceso de abastecimiento del área.
La propuesta para tener un trabajo estándar, en donde todos los involucrados del área conozcan y
sepan las tareas que se realizan en el área, es rotar al personal por lo menos cada tres meses. Con
esto se pretende que todos los compradores y PUC´s sepan hacer lo mismo, de este modo, los
conocimientos podrán ser transferidos al nuevo personal por cualquiera de los integrantes. Las
propuestas de mejora en el proceso, serán escuchadas, analizadas e implementadas en caso de
que la misma presente una mejora en la estandarización del trabajo.
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Para la aplicación del principio número siete, se propone el uso de la herramienta KAN-BAN, la cual
será utilizada como método para identificar si el proceso presenta alguna desviación.
Ésta herramienta será el foco de todos los involucrados del sistema, bajo la cual y de manera sencilla
todos podrán visualizar si el flujo de los componentes en normal o está fuera de objetivo, y así poder
tomar las acciones necesarias.
Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus
procesos.
95
Para asegurar el éxito del área, el principio 8 juega un rol muy importante, ya que si la productividad
mejora con las propuestas de este trabajo, pero no se tiene una buena herramienta informática para
administrarlo, se tendrán más problemas que soluciones, por lo cual todos los involucrados deberán
contar con la mejor herramienta informática para el proceso administrativo.
El problema más común en Grupo Aeroméxico es la capacidad del correo electrónico, en específico
Soporte a la Operación es muy afectada con este problema, ya que tanto el área de compras así
como facilitación tienen un correo grupal en donde se atiende tanto la línea de Aeroméxico cómo la
de Aeroméxico Connect ([email protected] y [email protected]).
Diario, cada grupo recibe alrededor de 600 correos, dentro de los cuales, se reciben correos con un
tamaño de 3 a 12 MB, lo cual satura la bandeja personal de cada integrante, provocando que su
buzón se cierre, lo cual deja tanto a compradores y facilitadores sin información que puede ser crucial
o critica para la operación.
Este problema se presenta en específico en el área de compras con el comprador del turno nocturno
Christian Maldonado, ya que su buzón se cierra a las pocas horas de salir de turno, lo cual ha dejado
a la operación descuidada por falta de atención a temas críticos, ya que Christian siempre argumenta
que él no recibió el correo, por lo cual no atendió la solicitud, lo cual es entendible si sabemos que
su buzón no tiene la capacidad necesaria para el tipo de operación e información del puesto.
El mismo problema se presenta en el caso del comprador Gabriel Vázquez, ya que los fines de
semana su buzón se cierra con regularidad los sábados alrededor de las 12 p.m., lo cual deja
descubierta cualquiera solicitud que le hagan.
Los buzones se vuelven abrir, una vez que el personal empieza a leer los correos y al borrar los
antiguos.
Para que éste problema no se presente, se propone contratar por outsourcing a 2 dos personas que
nos ayuden a monitorear de manera constante los correos de todos los involucrados en el área, y se
encarguen de eliminar los que no son necesarios para cada individuo, de esta manera evitaremos
que los buzones se cierren y aseguraremos que todos los involucrados en el área cuenten con todos
los correos.
A su vez, se propone migrar de servidor de correo electrónico de Outlook a Gmail, ya que el último
ofrece a todos los empleados un mínimo de 30 GB de almacenamiento, lo cual eliminaría de raíz el
problema del almacenamiento de información en el correo.
Como propuesta, también se hará el comentario de revisar si el sistema RAMCO aun proporciona la
afectividad que se podría obtener en comparación con los nuevos sistemas informáticos que existen
96
en la industria aérea. Ya que el mismo carece de mantenimiento cíclico y no ha sido actualizado
desde su adquisición.
Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios.
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de cualquier otra colectividad.
“El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra consecuentemente
tener un rendimiento superior”.
John C. Maxwell
Con base en el principio número 9, todos los involucrados en el proceso, serán motivados para ser
líderes.
Para cumplir con éste objetivo se propone que todos los nombramientos ejecutivos, sean
estrictamente del personal interno, para que todos estén conscientes de que con el desarrollo de las
actitudes y aptitudes de un líder, podrán tener le esperanza y la motivación de llegar a ocupar puestos
importantes dentro de la organización.
Ya que actualmente, la empresa busca y contrata talento directivo por fuera, lo cual desmotiva al
personal, ya que los mismos se dan cuenta de que por más empeño que le pongan a su trabajo, no
serán tomados en cuenta para esos puestos por la práctica implementando por Grupo Aeroméxico.
La implementación de ésta política, desarrollará un potencial en el personal capaz de ser líder, lo
cual agregará valor al trabajo diario de cada individuo y por ende de toda la organización, cabe
mencionar que los lideres, deberán ser aquellas personas que comprendan a la perfección el trabajo
del todo el equipo, y que dominen los procesos.
Con la implementación del principio número 6, todo el personal será capaz de convertirse en líder,
ya que todos los involucrados, conocerán y dominaran las tareas del grupo.
Principio 10. Desarrollo personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
El principio número 10, es de relevante importancia para ésta gerencia, ya que todo el personal debe
de trabajar como uno en común para alcanzar el objetivo propuesto.
Actualmente, el trabajo en equipo se realiza de manera muy correcta, ya que todos los involucrados
comprenden y entienden la importancia del rol que desempeñan en el proceso de abastecimiento.
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Éste trabajo en equipo, podrá ser mejorado si todos los involucrados actúan conforme a la filosofía
de la empresa, por lo cual la aplicación del principio número 1, producirá que tanto el trabajo
individual como en equipo, sea reforzado para lograr resultados excepcionales.
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a
mejorar.
En ésta área, contar con el soporte adecuado en tiempo y forma de los proveedores y socios es
crucial, por lo cual y aplicando el principio número 11, se orientará a todo el personal para que los
clientes sean tratados con respeto, y sean vistos como una extensión de la empresa.
Para el área de compras, los clientes y la red de socios son el todo, ya que son ellos quienes
directamente nos dan el soporte para que el abastecimiento de los componentes se realice en tiempo
y forma.
Para el cumplimiento y aplicación del principio número 11, se propone retroalimentar a los
proveedores y socios de manera constante en los temas necesarios, tomando en cuenta los más
importantes, como lo son: Reporte de discrepancias levantadas, para que ellos analicen cuales
fueron los problemas de las mismas y así traten de evitarlas. Retroalimentación de sus cotización,
con esta información los proveedores sabrán los motivos o razones por los cuales sus cotizaciones
fueron o no aceptadas.
Toda retroalimentación que sirva para que nuestros proveedores y socios crezcan y se desarrollen
será de mucha ayuda para ambas empresas.
Como propuesta adicional, todos los involucrados en el proceso, deberán realizar una vista a sus
proveedores y socios, con el objetivo de que las dos partes se conozcan personalmente “face to
face” lo cual provocará mejores relaciones personales, con el único objetivo de tener un mayor apoyo
en ambos lados.
Sección IV. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje
organizacional.
Principio 12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación. (genchi ginbutsu).
Para lograr la aplicación y el cumplimento del principio número 12, los problemas deberán ser
resueltos una vez que todos los involucrados hayan ido a ver y analizar el problema en el sitio en
donde se presenta la falla, de esta manera la información será verificada personalmente y así se
podrá ofrecer la mejor solución.
98
Los problemas persistentes, deberán ser analizados y comprobados directamente por los gerentes
y directores, para que éstos tengan una mejor idea y comprensión del problema y se alcance una
solución, con acciones comprobadas.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas rápidamente.
Para la aplicación del principio número 13, se propone que todos los involucrados en el proceso,
tomen parte en los procesos de tomas de decisiones de impacto, realizando la acción que la mayoría
del grupo considere adecuada y de más conveniencia para el Grupo Aeroméxico.
En la actualidad, los problemas que se presentan con las discrepancias de los materiales no han
podido ser debatidos, ya que el área de recepción de materiales, no quiere colaborar en grupo para
la toma de las acciones correctivas, basándose únicamente en lo que indica el Manual General de
Mantenimiento de Aeroméxico, el cual, por ser de Aeroméxico se puede adecuar para evitar algunas
discrepancias.
Con la aplicación de éste principio, todos los involucrados deberán buscar soluciones que
simplifiquen el trabajo de la cadena de abastecimiento.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei)
y la mejor continua (kaizen).
Todos los involucrados en el proceso, colaboraran de manera continúan en la aplicación del principio
14, ya que con la filosofía adaptada mediante los 13 puntos anteriores y una vez alcanzado el
desarrollo de los mismos, deberán de buscar la mejora continua de los procesos, entendiendo que
siempre hay campo para la mejora.
Esto se lograra aplicando las herramientas de mejora continua aplicadas en el proceso, con el
objetivo de determinar la causa raíz de los problemas emergentes y así aplicar las contramedidas
necesarias.
Para el mejor cumplimiento de este punto, y conforme a lo mencionado en el punto 9, se propone un
sistema de promociones lentas y un sistema sucesivo muy cuidadoso, con el fin de mantener
personal estable en la organización que siempre actué y busque el bien común de la empresa y del
personal.
99
4.3 Propuestas acorde a principios del SPT
5S’s
El método de las 5S’s, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral.
Las 5S’s han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que
lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos
o asociaciones. (Banks, 1998).
Aplicación del método 5´s en el lugar de trabajo de los PUC´s para mejorar su eficiencia.
Clasificación de las unidades FUSE bajo contrato en un lugar específico del rack del CUEE
Ordenar el rack de acuerdo al tamaño y urgencia de los componentes.
Mantener limpio el rack.
Denominación
Concepto Objetivo particular
En Español En Japonés
Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que
sea inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
Estandarización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden
Mantener la
disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
100
Estandarizar el proceso de poner las unidades en esa área especifica
Mantener el proceso para lograr que sea más eficaz.
Poka Yoke
Poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente: a prueba de errores) es una técnica de calidad que
se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japonés),
el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto
final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron
introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se
conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no
fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
(Monden , 1997)
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos
posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de
teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad
correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Éste sistema
radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o
evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la
posibilidad que de exista un defecto.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función
del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane.
Situación actual del Poka-Yoke:
Como sistema completo es poco común en comparación del resto de otras teorías de mejora
continua, sobre todo en empresas occidentales. En su país de origen, Japón, es una metodología
infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su aparición haciéndose más adaptable a
101
distintos ámbitos y áreas de la organización. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la
eficacia de los métodos que utiliza. Los administradores utilizan sus métodos para el logro de la
calidad organizacional. Hoy en día, si es muy común ver dispositivos “a prueba de error” en
actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de producción o de servicio, sino en la vida
común de las personas. Los sencillos métodos Poka-Yoke son una ventaja para todos los usuarios
logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas. También aparecen en numerosos
artefactos tecnológicos y en software siendo una garantía para los fabricantes que los consumidores
utilicen correctamente su producto. Este sistema se ha visto influida por el éxito de otras teorías de
calidad lo que se complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus
objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente. (Monden , 1997)
Propuesta de aplicación de la técnica Poka-Yoke al proceso:
Mantenimiento al solicitar unidades a los PUCS, les deberán proporcionar el número de serie
que se removerá y los compradores deberán capturar en FLY Embraer el NS que se estará
enviando como pago CORE.
Los PUCS no deberán atender requerimientos si no se les está informando número de serie
que será remplazado y Fly Embraer no permitiría fincar órdenes de intercambio si no se le
captura el número de serie que se remplazará. Esta propuesta permitirá que desde ese
momento empiece el seguimiento de la unidad FUSE (Se debe confiar al 100% en la
información de sistema).
Ejemplo:
WSP Condición en que se requiere
P/N: 30086-011 Número de Parte que se requiere
S/N: 34B-1 Número de serie que será remplazado
Description: Generator 110 VC Descripción de la unidad
A/C: XA-IAC Matrícula que requiere unidad
S/N: 190142 Número de serie de la matrícula
Estación: MEX Estación donde se requiere la unidad
Fecha Requerida: 19/2/14 Fecha que se requiere esté disponible
Fecha Solicitud: 17/2/14 Fecha en que se está solicitando
Fecha Apertura de Diferido MEL: 15/2/14 Fecha en que se abrió el reporte
Fecha Vencimiento de diferido: 25/2/14 Fecha límite para atender reporte
Reporte: TL9857849573 Orden de trabajo del reporte
Solicitante: Raúl Vásquez. Persona que solicita la parte.
102
Definir a través de un inventario, las unidades que se tienen en Almacén y son parte del
activo fijo de AMC, e identificar también las unidades que se tienen en Almacén pero son
propiedad de Embraer, en otras palabras, tener siempre visible el inventario propio de AMC
y no confundirlo con unidades de Embraer. De esta manera se evitará perder stock enviando
unidades operativas a Embraer como pago de intercambio y se evitará el dejar de rastrear
unidades dentro de AMC tras un descenso del inventario propio. Siempre al tener que
realizar el pago de un intercambio con una unidad operativa se deberá validar que el stock
de AMC este completo respecto a ese número de parte en específico.
En RAMCO se podrá visualizar una campo (Solicitándolo al área de sistemas) donde se
indique siempre el inventario propio de AMC, solicitar que una vez que este disminuya, ya
sea porque resulte SCRAP una unidad o salga de sistema por envío a reparación a taller en
el extranjero, éste lance aviso o notificación indicando que se tiene incompleto el stock propio
de AMC cada que alguien consulte dicho NP. Así mismo, tener el catálogo completo y dado
de alta en sistema RAMCO, de todas las unidades dentro del convenio pool incluyendo todos
los números de parte alternos de cada una de estas unidades.
Cada vez que una unidad ingrese al sistema RAMCO, RAMCO solicitará al usuario confirme
haya validado en IPC los alternos del NP a ingresar. Realizando correctamente éste registro,
se eliminará el problema de la pérdida del rastro de unidad Core por no tener completo el
catálogo, problema que se presenta de la siguiente manera: Cuando se instala una unidad
“X” y derivado de esta instalación, se remueve una unidad con número de parte alterno “Y”,
al no estar dado de alta el NP “Y” como alterno, se pierde el rastro de la unidad, sin embargo
si éste estuviera dado de alta como alterno en sistema, se solicitaría inmediatamente su
envío como pago CORE.
Eliminar la duplicación de reabastos. Es decir por una unidad FUSE o una unidad CORE,
solicitar 2 unidades útiles a Embraer, en estos casos al no tener 1 unidad FUSE con cual
pagar la 2da unidad operativa, se termine pagando ésta orden con una unidad operativa, lo
cual representa un costo con Embraer por concepto de unidad “UNUSED”, por ende se
requiere implementar un mecanismo poka-yoke que impida cometer este tipo de errores a
través de un sistema de trabajo de entradas y salidas 1 a 1.
Actualmente se manejan 3 bases de datos que incluyen respectivamente: unidades fuera de
servicio dentro del Almacén, unidades que se adeudan a Embraer y unidades en convenio
POOL junto con todos sus alternos. Al empatar éstas 3 listas se consigue saber que
unidades se tienen en Almacén Fuses que se pueden utilizar para pagar adeudos core.
103
El proceso de ingreso de unidades enviadas por Embraer al Almacén de AMC, es llevado a
cabo por tráfico de materiales. El ingreso se lleva a cabo validando que la unidad cuente con
forma 8130 y factura. La unidad que no cuenta con alguna de estos dos documentos es
rechazada y enviada de regreso a Embraer aunque ésta unidad sea requerida en condición
AOG por AMC. A razón de 3 veces al mes llegan unidades con ésta condición provocando
grandes afectaciones al operación de AMC cuando se trata de una unidad requerida en
atención a un AOG, para reducir el 100% de las discrepancias en las unidades recibidas por
parte de Embraer se propone solicitar que Embraer verifique que la unidad corresponda
correctamente y que los datos estén completos. Solicitarle a Embraer que haga una doble
verificación sobre las unidades de pool que envía, y a la persona que haga la doble
verificación de la documentación, pedirle que selle la caja con “sello de garantía”; de ésta
manera se compromete a Embraer y al personal que esté enviando correctamente las
unidades. Adicional se solicitará al personal de AM CARGO en MIAMI notifique que el
material sí tenga el sello de garantía.
Establecer la dirección de retorno de unidades FUSE a una sola dirección de EMBRAER,
para evitar mandar unidades FUSE a direcciones en donde no son esperadas o requeridas,
en caso de que las direcciones sean diferentes por la necesidad de la operación, establecer
bajo manual o en sistema a que dirección se debe mandar cada N/P.
Para evitar que las unidades FUSE de las diferentes estaciones (GDL, MTY, CUN, QRO) no
sean reflejadas en CUEE hasta su llegada a MEX ( a veces las unidades tardan más de 5
días en llegar MEX) se pedirá una bitácora de REMOCIONES diaria a las diferentes
estaciones, la cual será mandada a P&C para que la remoción sea reflejada en sistema al
día siguiente de la misma y el PUC pueda rastrearla, al mismo tiempo, los materiales bajo
contrato tendrán que ser enviados a MEX el mismo día de su remoción o al día siguiente.
Para evitar no tener unidades FUSE para el pago de un re abasto, mantenimiento pedirá a
los PUCS sólo el material que se tiene programado para su utilización. (En ocasiones
mantenimiento pide material que al llegar a MEX no es utilizado, por consiguiente el PUC no
tiene unidad FUSE para pagar el re abasto, en estas ocasiones el material solicitado tiene
que ser regresado a EMBRAER para evitar penalizaciones por pago tardío).
Kanban
El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン,
donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de
104
información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad
y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica
como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su
implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que
se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos
materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más
sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización
del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT. (Banks, 1998)
Implementación de la herramienta Kan-Ban en el proceso de retorno de unidades Fuse a
Embraer
El problema principal que ocasiona la demora en el retorno de las unidades FUSE a EMBRAER, es
que los trabajadores de mantenimiento no tiene la filosofía adecuada para poder trabajar en un
sistema LEAN o ESBELTO, ya que para ellos un requerimiento ha sido atendido, en cuanto la unidad
útil ha sido despechada a línea de producción, por lo tanto, la obtención de la unidad FUSE para el
pago del requerimiento, ni siquiera es un objetivo para ellos.
Con la implementación del TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) queremos obtener a largo plazo
una filosofía de producción ESBELTA en los trabajadores de mantenimiento, para que entiendan que
su trabajo no termina al despachar la unidad útil a la línea de producción, sino que es sólo el
comienzo del mismo, ya que su tarea será terminada sólo cuando la unidad FUSE haya sido
entregada al área de exportaciones para su retorno al proveedor.
«…una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora
sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la dirección» (Liker, 2004, p.74)
Para que un sistema de producción KAN-BAN pueda ser implementado de mejor manera, se
necesita una producción PULL (jalar). El proceso del regreso de las unidades FUSE a EMBRAER
es exactamente nuestro sistema PULL, ya que en el momento que nosotros solicitamos un
componente útil, tenemos la obligación de regresar una unidad FUSE en tiempo y forma.
Forma en que los trabajadores de mantenimiento ven su trabajo:
105
Forma en la que los trabajadores de mantenimiento deben ver su trabajo:
La herramienta de KAN-BAN propuesta para optimizar el proceso del retorno de las unidades FUSE
a EMBRAER es mediante un tablero en donde se lleve el control y monitoreo del proceso del retorno
de las unidades. Etapa por etapa hasta el fin del mismo, el cual pueda ser controlado y atendido por
los trabajadores de los diferentes turnos sin necesidad de que los mismos tengan contacto entre sí
o tengan que dejar una “bitácora” de seguimiento.
El objetivo principal de esta herramienta, es reducir el tiempo y optimizar la obtención de las unidades
FUSE para su entrega a exportaciones. Después del desinterés de los mecánicos por la obtención
de dichas unidades, la segunda causa principal del retraso, es la lentitud en que las unidades son
despachadas, ya que en ocasiones las unidades se encuentran disponibles para ser utilizadas, sin
embargo las mismas se utilizan sólo hasta que el vencimiento del requerimiento este próximo a
vencer, por lo antes mencionado, las unidades pueden pasar días disponibles sin ser utilizadas, lo
cual acorta el tiempo que se tiene para regresar la unidad FUSE sin incurrir en cargos extras por
retraso de pago de requerimiento.
El tablero constará de “5” fases (1.- Componente solicitado en espera de recepción 2.-Componente
en stock en espera de ser despachado 3.- En espera de unidad FUSE 4.- Unidad FUSE en REPO
5.- Unidad entregada a Comercio Exterior)
Descripción de la tarjeta
La tarjeta que utilizaremos para la identificación y seguimientos de las unidades FUSE contiene la
siguiente información:
106
PO (orden de compra): La identificación de la orden de compra es esencial, ya que con este dato
todos los involucrados sabrán bajo que PO se solicitó y posteriormente llegó el componente en
cuestión, pero lo más importante es identificar bajo que pedido se tendrá que regresar la unidad
FUSE, este dato nos ayudará a evitar que la unidad FUSE se regrese a EMBRAER bajo un pedido
erróneo. En ocasiones el encargado del REPO, al no saber a qué pedido pertenecen las unidad
FUSE utiliza su criterio personal y paga los pedidos que se encuentran abiertos, lo cual causa
problemas ya que si el pedido que pago no corresponde al indicado, el pago de la unidad FUSE del
pedido “correcto” queda pendiente hasta obtener la unidad FUSE del pedido que se pagó por error,
lo cual demora el pago y descontrola el proceso normal.
Descripción: La descripción nos ayuda a tener una mejor identificación del componente.
P/N (número de parte): Con la identificación del N/P, los involucrados tendrán el conocimiento de
que unidad es la que está solicitando, pero lo más importante de este dato, es corroborar que la
unidad FUSE sea el mismo N/P que la unidad que se solicitó, ya que de no serlo, se corre el riesgo
de que EMBRAER no acepte la unidad FUSE como pago del requerimiento y el mismo se quedaría
abierto hasta conseguir una unidad FUSE similar, y en el peor de los casos EMABRAER nos
facturaría a la unidad a la venta.
S/N (número de serie): la identificación del número de serie es muy importante para poder rastrear
la unidad en sistema, ya que es el dato que la distingue de entre sus similares.
A/C (Aeronave): Este dato nos ayuda a identificar para que Aeronave se solicitó el componente, y
para al mismo tiempo nos indica de que Aeronave obtendremos la unidad FUSE.
Fecha de arribo: Este dato nos ayudare a identificar en qué fecha llegó la unidad y a su vez nos dará
la pauta para saber debe ser la fecha máxima de entrega a CEX.
Fecha máxima de entrega: Este dato nos indicara cual será la fecha máxima en la cual el componente
deberá ser reportado a CEX. Este campo nos ayudará a identificar las unidades que no han sido
entregadas a tiempo para que se tomen las medidas necesarias para hacerlo.
Cambio de Etapa: Este campo nos ayudará a identificar el flujo del componente, y así poder
determinar, en caso de que la unidad no haya sido entregada a tiempo, la etapa que demoró el
componente y así poder tomar acciones correctivas.
Número de Tarjeta: Dato que nos servirá para llevar el control de las tarjetas.
107
KAN-BAN PARA LA UNIDAD FUSE
UNIDAD UTIL UNIDAD FUSE CAMBIO DE ETAPA
ETAPA FECHA FIRMA
PO: PO: 1
N/P: N/P: 2
DESCRIPTION: DESCRIPTION: 3
S/N: S/N: 4
A/C: A/C: 5
FECHA DE ARRIBO: FECHA MAXIMA DE ENTREGA: NUMERO DE TAREJTA
Mecánica de funcionamiento del tablero:
En este tablero, las tarjetas se podrán en orden descendente en cada una de las etapas, para que
los mecánicos pongan atención especial a las tarjetas que se encuentran en la parte superior, ya
que esto significará que la tarjeta que se encuentra hasta arriba es la que más tiempo lleva en la
etapa correspondiente, por lo tanto se deberá priorizar la obtención de la unidad FUSE de dicha
tarjeta.
Los mecánicos serán responsables de ir acomodando las tarjetas conforme estas sean
despachadas, es decir, si una tarjeta es despachada en cualquier etapa, el mecánico tendrá que
subir un escalón las tarjetas que estén por debajo de esta, de esta forma, podremos asegurar que la
tarjeta que se encuentra en la parte superior de cualquier etapa es la más antigua.
Descripción de las etapas:
Etapa 1.- Componente solicitado en espera de recepción.
En esta primera etapa, nacerá la necesidad de la obtención de la unidad FUSE, cabe mencionar que
este tablero no es para priorizar la atención de la unidades a línea, sino todo lo contrario, ya que este
tablero es sólo una herramienta para tener control y poder localizar las unidades FUSE para el
retorno en tiempo y forma a EMBRAER.
Cuando mantenimiento solicite una unidad bajo contrato con EMBRAER, automáticamente se tendrá
que imprimir una tarjeta, la misma servirá para que todos los mecánicos sepan que tienen que
Tabla 2.- Tarjeta Kanban
108
obtener y regresar una unidad FUSE al área de exportaciones, y así cerrar por completo el
requerimiento.
Una vez que la tarjeta sea impresa, se colocará en la etapa 1 del tablero, lo cual significará que hay
una solicitud de material “abierta”, esto significa que el material aún no ha llegado al almacén.
Etapa 2.- Componente en stock en espera de ser despachado.
Una vez que el material solicitado esté disponible en stock, se tendrá que mover la tarjeta a la etapa
2. Esta etapa es la más importante en el proceso de obtener las unidades FUSE, ya que servirá para
indicar a los mecánicos, que existe una unidad disponible en el almacén en espera de ser utilizada.
Etapa 3.- En espera de unidad FUSE
Cuando las tarjetas sean movidas a la etapa 3, significara que Mantenimiento Línea ha tomado la
unidad del stock, por lo tanto es su deber entregar una unidad FUSE al área del REPO. Las tarjetas
no deberán permanecer mucho tiempo en esta etapa, ya que mantenimiento está obligado a entregar
la unidad FUSE si es posible el mismo día, por ende, si una tarjeta permanece más de un día en
esta etapa, el encargado del REPO tendrá que cuestionar a mantenimiento sobre la obtención de la
unidad FUSE.
Etapa 4.- Unidad FUSE en REPO
Cuando la tarjeta se encuentre en este etapa, significara que Mantenimiento Línea ha entregado la
unidad FUSE correspondiente al área de REPO. En esta etapa el encargado del REPO tendrá que
validar que la unidad FUSE corresponda al P/N y S/N asignado en la tarjeta, que la unidad sea
entregada con toda su documentación (tarjeta V/R), que los movimientos de remoción e instalación
sean cargados en sistema. Una vez que esta persona valide todo lo anterior, tendrá que encargarse
de preparar la papelería (factura comercial y documentos de trazabilidad de la unidad) y el embalaje
de la unidad.
Etapa 5.- Unidad entregada a Comercio Exterior
En cuanto el encargado del REPO reporte la unidad FUSE a Comercio Exterior, la tarjeta será
movida a esta etapa, la misma permanecerá en esta etapa, hasta que EMBRAER confirme recepción
de dicha unidad.
109
Para poder cerrar el requerimiento al 100%, el encargado del REPO seguirá reportando a los PUC’s
las unidades que se entregan a Comercio Exterior diariamente, de este modo el PUC en turno será
responsable de darle seguimiento a la exportación del componente hasta su recepción en
EMBRAER.
Una vez que EMBRAER confirme la recepción del componente, el PUC tendrá que notificar esto al
encargado del REPO, el cual tendrá que quitar la tarjeta de la etapa 5.
Con la implementación de esta herramienta se buscará optimizar el proceso del retorno de las unidad
FUSE a EMBRAER, con el principal objetivo de evitar cualquier cargo extra por retorno de unidades
a destiempo, (poner en cifras los cotos de late fee’s e investigar que cobre EMBRAER por estos
retrasos) a su vez, el regresar las unidad a tiempo para su reparación garantiza que EMBRAER
tendrá las unidades listas para que sus clientes las usen de nuevo en el momento en que sean
requeridas, cabe mencionar que al principio del convenio entre AEROMEXICO y EMBRAER esta
situación se empezaba a volver común, ya que AEROMEXICO solicitaba unidades útiles y el retorno
de las unidades FUSE tardaba mucho tiempo, por tal motivo EMBRAER se quedaba sin unidades
útiles y cuando AEROMEXICO les solicitaba otra unidad útil ellos se negaban a entregar la misma
hasta que las unidades FUSE pendientes fueran entregadas.
Con el paso del tiempo, este problema se ha ido solucionando, pero con la implementación de esta
herramienta, se pretende eliminar este problema al cien por ciento.
JIT
El Servicio Mayor de los aviones de AMC en el caso de los E-145, es realizado por el MRO en
Querétaro, los servicios pueden durar entre 15 y 25 días. El MRO solicita por anticipado las unidades
que se requerirán para los servicios futuros solo indicando como fecha límite, la fecha en que entrará
el avión al servicio, siendo que algunas de las unidades se utilizarán al principio, otras durante y
otras al final del servicio. Siendo que la mayoría de las unidades llegarán desde el principio del
servicio y alguna de ellas se utilizarán al final, es decir 15 días después de haber llegado al Almacén,
esto representará un gasto innecesario por el tiempo que se está demorando la unidad en ser
utilizada más el tiempo en que se retornará el CORE. Se propone que solo se podrán solicitar al
POOL las unidades en base al tiempo en que tardaran en llegar, y en base a la fecha exacta que se
requiere, es decir, lograr que lleguen JUSTO A TIEMPO a Querétaro para la tarea a realizar en el
avión de c-check, evitar que lleguen tarde, evitar que lleguen mucho antes y se incrementen los días
de adeudo core. Se solicitará a mantenimiento programa de actividades de los servicios por avión
pidiendo especifique fecha exacta en que requiere esté la unidad disponible, ya sea en el primer, en
el 8vo o en el último día del servicio. (Long, Logística Internacional. Administración de la cadena de
abastecimiento, 2013)
110
Kaisen
Kaizen (改善), 'cambio a mejor' o 'mejora' en japonés. El uso común de su traducción al castellano
es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"; y su metodología de aplicación es conocido como
la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. (Imai, 2014)
Se propone mandar reporte diariamente a Mantenimiento reporte de unidades que ha
solicitado a través del “sistema de diferidos” y que ya se encuentran en el Almacén disponible
junto con un contador de días, para que mantenimiento no deje pasar días al disponer de
las unidades y en dado caso de que mantenimiento notifique que no requiere ya la unidad,
el PUC proceda a retornar inmediatamente la unidad a Embraer.
Se propone mandar reporte diariamente a Mantenimiento listado de unidades POOL
despachadas y que Mantenimiento no ha retornado unidad FUSE. Así mismo se solicitará a
mantenimiento al final de cada turno notifique MRTN de unidades pool retornadas, con copia
a PUCS, Mantenimiento y Almacén. Esto para que PUC identifique que unidades se podrán
enviar como pago de Adeudo Core.
111
Conclusiones
En este trabajo de tesis se analizaron y aplicaron técnicas y herramientas de calidad utilizadas en la
Ingeniería Industrial, en específico en el Sistema de Producción Toyota, las cuales nos ayudaron a
comprender y asimilar la situación actual de la empresa, lo cual nos ha dado las bases para poder
definir el “donde esta” y el “donde queremos que este” la empresa, lo cual se podrá lograr con la
invitación a la implementación de los nuevos procesos y herramientas propuestos.
Con la implementación de dichos procesos y herramientas se lograra tener un mejor control y
seguimiento del envío de las unidades FUSES a EMBRAER lo cual nos ayudara a optimizar el
proceso actual, con la reducción de tiempo de retorno, así como evitar la pérdida de unidades.
En la actualidad, el promedio en días del retorno de los CORES de la flota 170 y 190 cae en el rango
de 20 o más días, lo cual conlleva al pago más alto del “Access Fee” de $8,537.74 USD por cada
aeronave 170 y de $9,049.34 por cada 190.
Con la implementación de las propuestas de esta tesis, se pretende lograr el retorno de los CORES
en un tiempo menor o igual a 10 días lo cual implica un pago por concepto de “Access Fee” de
$7,500.04 USD por cada aeronave 170 y de $7,952.68 por cada 190.
El siguiente cuadro comparativo muestra las cantidades a pagar en USD:
Actualidad Propuesta
Flota
Cantidad de
Aeronaves
Pago mensual por Aeronave (Promedio 11-
20 días):
Pago Total Mensual por
flota:
Cantidad de
Aeronaves
Pago mensual por Aeronave
(Promedio 0-10 días):
Pago Total Mensual por
flota:
EJR170 15 8,537.74 128,066.10 15 7,500.04 112,500.60
EJR190 30 9,049.34 271,480.20 30 7,952.68 238,580.40
Total: 45 $399,546.30 45 $351,081.00
El siguiente cuadro mostrará la cantidad de dinero que se ahorrara al año:
Pago Mensual por concepto de Acces
Fee (Actual):
Pago Mensual por concepto de Acces Fee (Propuesta):
Ahorro Mensual
(USD):
Ahorro Anual (USD):
Ahorro Anual (MXP)Tipo de cambio 17.50 pesos :
$399,546.30 $351,081.00 $48,465.30 $581,583.60 $10,177,713.00
112
Con base en la reducción de los gastos descritos y en la mejora del proceso, podemos concluir lo
siguiente:
La implementación del SPT en el proceso de retorno de CORES, así como las herramientas
de calidad propuestas en la empresa implica una mejora en la productividad.
Lo cual nos ayuda a comprobar nuestra hipótesis, ya que las herramientas del SPT nos ayudaran a
incrementar la eficiencia y la eficacia en el proceso de retorno de CORES.
Como recomendación se le hará saber a la empresa que la implementación de estas propuestas
implicara una gran resistencia al cambio, lo cual es normal en los seres humanos, ya que la gente
saldrá de su zona de confort, y a su vez, algunos miembros de la empresa sentirán que su carga de
trabajo incrementara o que sus responsabilidades serán mayores.
Lo más importante será concientizar al personal de áreas externas a Soporte a la Operación de la
importancia que el proceso de retorno de CORES tiene para toda la empresa y que su rol en el
mismo es muy importante para lograr los objetivos globales de la empresa.
Por ende será muy importante comunicar a todos los involucrados los beneficios que la
implementación de este trabajo tendrá, y tal y como el SPT lo indica, este no será un simple cambio
en los procesos, más bien debe ser visto como un cambio en la filosofía de trabajo, en donde el
Recurso Humano es el recurso más importante para el logro de los objetivos.
En donde al final, una mayor eficacia en el proceso implicara directamente una mejor calidad de vida
de los trabajadores en su ambiente laboral.
113
Bibliografía
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ESIC.
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V. Feigenbaum , A. (1994). Control Total de la Calidad. México: McGraw-Hill.
114
Glosario
1. AOG.- (Aircraft on ground) Es un término de aviación que indica que un problema es lo
suficientemente grave como para evitar que un avión vuele. En general, hay una carrera
para adquirir las partes y poner la aeronave (A / C) de nuevo en servicio, y evitar más
retrasos o cancelaciones del itinerario previsto
2. AOGI.- O AOG Inminente es un término que indica que un avión esta previo a tener un
problema, por lo que se tienen que tomar las acciones necesarias para evitar tener el avión
en condición AOG.
3. Capability.-Es la capacidad por parte del Taller reparador para poder efectuar trabajos de
Inspección, Reparación Parcial y Overhaul a una unidad en base al manual del componente
y con previa autorización de la autoridad competente.
4. NP.- Número de parte
5. IPC.- Catálogo Ilustrado de Partes
6. NHA’s.- O Next Higher Assembly, se refiere al ensamble mayor de la parte solicitada.
7. RAMCO.- Es un Software o plataforma que sirve para dar soporte al Mantenimiento e
Ingeniería de Aviación, así como al proceso de abasto de partes y Almacenes.
8. R&W.- Área de Reparaciones y Garantías
9. ASAP.- As soon as possible o tan pronto sea posible.
10. RO.- Repair Order u Orden de reparación.
11. Convenio POOL.- Convenio entre Aeroméxico Connect y Embraer para el suministro de
componentes aeronáuticos del tipo rotable.
12. Embraer.- Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. Es una fábrica aeronáutica brasileña. La
compañía produce aviones comerciales, militares y ejecutivos.
13. Canibalización.- Acción de tomar una unidad de un avión fuera de servicio para
instalársela a algún avión que la requiere para retornar a la operación.
14. C-check.- Servicio de mantenimiento realizado a los aviones cada 20-24 meses-
15. MRO.- Maintentance Repair Organization
16. Ticket Counter.- forma de importación no documentada en la que la unidad se envía como
Kit de Abordo y pasa del avión directamente a ser recogida por mantenimiento.
17. Almacén CUEE.- Almacén donde en físico y en sistema se ubican las unidades fuera de
servicio que tiene como destino: taller interno, taller externo o Embraer como pagos core.
18. CORE.- unidad fuera de servicio o útil que se usa como pago de intercambio
19. Acces Fee.- Cuota fija mensual por concepto de “disponibilidad” de materiales, que se le
paga a Embraer por cada avión en la flota, relacionada con el tiempo de retorno de los
CORES.
20. OSS.- On site stock, o unidades dentro de convenio pool que se encuentran en stock en los
almacenes de AMC
115
21. APU’s.- Unidad de potencia auxiliar.
22. Log Book.- Bitácora de mantenimiento
23. Log Card.- Tarjeta de trabajo
24. FLY Embraer.- Es un portal web dedicado al cliente para brindar rápido acceso a las
herramientas, publicaciones, manuales, cotización de partes y gestión del convenio pool de
componentes para administrar la operación eficiente de la flota de aeronaves Embraer.
25. SCRAP.- Se compone de materiales reciclables sobrantes de la fabricación y el consumo
de productos, tales como partes de vehículos, equipos de construcción y materiales
sobrantes. A diferencia de los desechos, la chatarra puede tener un valor monetario
significativo.
26. E-145.- Aeronaves propulsados por motores turbofán, componen una de las series más
populares de la aviación regional. Es fabricada por Embraer, compañía aeronáutica
brasileña. La familia la componen los modelos ERJ 135, ERJ 140, ERJ 145 y Legacy,
siendo el ERJ 145 el más grande de todos.
27. DELTA TECHOPS.- Es la división de Aeroméxico y Delta Airlines encargada del
mantenimiento, reparación y overhaul (MRO) de aeronaves.
28. MRTN.- Folio en Ramco que indica el retorno de una unidad operativa o fuera de servicio al
Almacén.
29. Sistema de diferidos.- Plataforma en internet donde mantenimiento carga los requerimientos
de materiales y unidades y donde la Cadena de Abastecimiento da seguimiento al suministro
de las partes.
30. MCCT.- Mejora Continua hasta la Calidad Total.
31. Tarjeta verde/roja.- Tarjeta que indica las condiciones de la unidad que la porta.
32. Tráfico de Materiales.- Área de la cadena de Abastecimiento encargada de la recepción y
envío de los materiales y unidades que ingresan o salen de AMC. También se encarga de la
verificación de las condiciones y de la documentación de los mismos materiales, que estén
dentro de los estándares establecidos para cada tipo de material o componente.
33. Estación de AMC.- Se refiere a todo destino al que vuele AMC y cuente con personal de
mantenimiento y almacén.
34. FUSE.- Fuera de servicio
35. Bitácora de REMOCIONES.- Documento que enlista las unidades removidas e instaladas
en el avión.
36. Discrepancia.- Condición en la que se recibe un material o componente y se encuentra
fuera de lo estandarizado por lo que se le niega el ingreso al sistema al material, para
resolver la discrepancia se devuelve material al proveedor y se solicita reposición o se
solicita documentación faltante.
116
37. AM CARGO.- Empresa mexicana líder en el mercado de carga aérea nacional. Con una
amplia experiencia en el mercado, resultado de ser la empresa de carga aérea y logística
de la línea aérea más importante del país.
38. Forma 8130.- Se utiliza para aprobar o certificar que las piezas nuevas y usadas reúnen los
requisitos de conformidad desde el lado de la aeronavegabilidad “Original" de la FAA. Para
certificar la aprobación y conformidad para el retorno al servicio tras el mantenimiento de la
"recurrente" lado de la aeronavegabilidad de la FAA.
39. Overstock.- O exceso de existencias, se refiere respecto a los CORES al exceso de
unidades en Almacén que no serán solicitadas por mantenimiento y que por lo tanto tendrán
que retornarse bajo el concepto de “UNUSED” a Embraer.
40. Unused.- se refiere a los cores retornados operativos y sin usar a Embraer. Estas unidades
generan un costo por concepto de recertificación
41. Reabasto.- Acción de enviar unidad fuera de servicio a Embraer por intercambio de una
unidad operativa.
42. Alterno.- O intercambiable, se refiera a la unidad que puede ser utilizada en lugar de otra
unidad. Puede ser intercambiable en un sentido o ambos.
43. P&C.- Área de Programación y Control.