el caso toyota

13/2/2015 Creación y Gestión De Una Red de Conocimiento COMPARTIDO DE ALTO RENDIMIENTO: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer

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# W0147b(IMVP Restringida)

Crear y gestionar un ALTO RENDIMIENTOCONOCIMIENTO COMPARTIDORED: EL CASO TOYOTA

Jeffrey H. DyerStanley Goldstein Plazo Profesor Adjunto de Gestión

Wharton School, Universidad de Pennsylvania2000 SteinbergDietrich SalaPhiladelphia, PA 191046370

(215) 898[email protected]. edu

Kentaro NobeokaProfesor Asociado de Gestión

Instituto de Investigación de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de Kobe

Rokkada icho 21 NadakuKobe, Japón 657

Los autores desean agradecer a Masue Suzuki por su ayuda en la investigación capaces.NosotrosTambién me gustaría agradecer a las siguientes personas en Toyota que eran extraordinariamenteútil en todo el proyecto de investigación: Michio Tanaka, director general de InternacionalCompras; Nobuhiko Suzuki, Gerente de Compras Internacionales; Noriyuki Yokouchi,Vicepresidente de Compras; Chris Nielsen, Director General Adjunto, Planificación de Compras,Hajime Ohba, Gerente General, TSSC; y Menos Nichols, Subgerente, TSSC.Por último, los autores desean agradecer a la Fundación Sloan y la InternacionalPrograma de Vehículos de Motor en el MIT por apoyar generosamente esta investigación.

Proyecto: 09 de marzo 1998

Por favor no citar o presupuesto sin permiso.

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Crear y gestionar un ALTO RENDIMIENTOCONOCIMIENTO COMPARTIDORED: EL CASO TOYOTA

Abstracto

Este estudio ofrece un estudio detallado de cómo Toyota facilita interorganizacional casotransferencia de conocimientoentre dentro de su red de producción. En particular, identificación y examinamos seis clave institucionalizadarutinas de intercambio de conocimientos desarrollados por Toyota y sus proveedores. Al examinar cómo Toyota facilitael intercambio de conocimientoscon, y entre, los proveedores que son capaces de identib las variables clave que influyeninterorganizacional y la red de aprendizaje. Además, dado que Toyota es temprano en el proceso de crear unared de aprendizaje con proveedores estadounidenses, exploramos la creación y evolución de nuevos aprendizajes de Toyota"Red" en los Estados Unidos. Intentamos hacer una extrapolación de la experiencia de Toyota por el desarrollo de unserie de proposiciones relativas a la creación y el diseño de un alto rendimiento de intercambio de conocimientosred.Creemos que nuestro análisis proporciona al menos una explicación parcial de por qué Toyota ha sido capaz de mantenersus ventajas de productividad y calidad mucho después de los principios del Sistema de Producción de Toyota tienendiffised en toda la industria (Intercambio de Conocimientos, interorganizacionalAprender, competitivaAdvantage).

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Las ideas que sustentan el Sistema de Producción Toyota, básicamente, se han difundido y se entiende pornuestros competidores.Pero los conocimientos sobre la forma de ponerla en práctica en las fábricas específicas ycontextos no tiene. Yo creo que las empresas del grupo Toyota son mejores en la ejecución del cursoactividades kaizen asociados con el sistema de producción de Toyota.

Michio Tanaka, Director de Compras Internacionales, Toyota Corp., 10 de junio 1996

Recientemente ambos ejecutivos y académicos han identificado organizacionalel aprendizaje como tal vez el

factor clave para lograr una ventaja competitiva sostenible. Como De Geus (1988) argumenta, "la capacidad de

aprender más rápido que sus competidores pueden ser la única ventaja competitiva sostenible ".El académico

literatura sobre la organizaciónel aprendizaje como una fuente de ventaja competitiva también se está expandiendo en

moda sin precedentes (Cohen y Levinthal, 1990; Teece et al, 1997; Kogut y Zander, 1992; Spender,

1996; Grant, 1996). Por ejemplo, Teece et al (1997) han propuesto un enfoque de "capacidades dinámicas" para

ventaja a nivel de empresa que sugiere que la capacidad de una empresa para aprender continuamente, adaptar y actualizar su

capacidades es clave para el éxito competitivo. Otros estudiosos han sostenido recientemente una "basada en el conocimiento



vista de la empresa "lo que sugiere que el papel fundamental de la empresa es en la creación, almacenamiento y aplicación del conocimiento

(Kogut y Zander, 1992; Conner y Prahalad, 1996; Grant, 1996), más que la simple reducción de transacciones

costos (Cesa, 1937; Williamson, 1985).

Aunque el foco de gran parte de la organización la literatura de aprendizaje está en la empresa individual como

la unidad de análisis, cada vez hay más evidencia que sugiere que una "red" de las empresas tal vez un

crítico, pero menos comprendido, unidad de análisis para comprender el aprendizaje (Powell et al, 1996 a nivel de empresa;

Dyer y Singh, 1996). Varios estudiosos han reconocido que interorganizacional aprendizaje es crítico para

el éxito competitivo, y señaló que las organizaciones aprenden mediante la colaboración con otras organizaciones, así como

mediante la observación y la importación de las prácticas de otras organizaciones (marzo y Simon,1958: 188;Powell et

al, 1996; Levinson y Asahi, 1996). Esta observación es apoyada por la investigación sobre las fuentes de

la innovación organizativa y conocimiento (Mueller, 1962; Von Hippel, 1988; Nishiguchi, 1994). Para

ejemplo, Von Hippel (1988) encontró que los clientes de una empresa y los proveedores eran sus principales fuentes de

ideas innovadoras. Von Hippel argumenta que una red de producción con la transferencia de conocimientos superiores

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mecanismos entre los usuarios, proveedores y fabricantes, podrán producción "innovar fuera '

redes con rutinas de intercambio de conocimientos menos eficaces.

En una línea similar, Powell et al (1996) encontró que en la industria de la biotecnología el lugar de

innovación fue la red, no la empresa individual. Las patentes se presentaron típicamente por un gran número de

las personas que trabajan para un número de diferentes organizaciones,incluyendo las empresas de biotecnología, farmacéutica

empresas y universidades. Powell et al (1996) argumentan que las empresas de biotecnología que son incapaces de crear (o

posicionarse en) "redes de aprendizaje" se encuentran en desventaja competitiva. Aunque Powell et al

(1996) hacen que el caso de la "red" como unidad de análisis apropiado para el aprendizaje y la innovación en

la biotecnología, no abordan las rutinas específicas que intervienen en el interorganizacional aprendizaje

proceso.

De hecho, a pesar de que ha habido una considerable discusión teórica sobre el tema de la organización

y Red de Aprendizaje (Spender, 1996; Levinson y Asahi, 1996; Grant, 1996), hay poco empírica

investigación hasta la fecha. Como Grant (1996: 384), observó recientemente que "el estudio detallado de la operación de

de organización [de aprendizaje] rutinas es limitada. Además progreso depende fundamentalmente más cerca

la observación de los procesos a través de los que se transfiere el conocimiento tácito ".¿Cómo funciona exactamente están aprendiendo

redes creadas? ¿Cuáles son las estructuras y procesos que permitan interinstitucional efectiva

aprendizaje dentro de una red? ¿Cómo las empresas de un intercambio de conocimientosred de resolver los problemas inherentes a

el intercambio de conocimientos, como los problemas de parasitismo y la prevención de los efectos secundarios indeseables? Para responder a estas

preguntas, es importante examinar empíricamente las redes que han demostrado un especial

capacidad en la transferencia de conocimiento entre empresas.

La industria del automóvil ofrece una interesante oportunidad de examinar empíricamente



interorganizacional el aprendizaje. Automóviles son desarrollados y fabricados por fabricantes de equipos originales y de su red

de proveedores que producen a menudo tanto como 70 por ciento del valor de un vehículo. En consecuencia, el costo

y la calidad de un vehículo es una función de la productividad de una red de empresas que trabajan en colaboración.

La investigación hasta la fecha sugiere que las redes de automóviles japoneses, y Toyota, en particular, han sido

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superior en la transferencia para mejorar la productividadconocimiento a través de la red (Nishiguchi, 1994;

Lieberman, 1994). Por ejemplo, un estudio de Lieberman (1994) examinó la diftision de la producción ajustada

prácticas medida por mejoras en la productividad laboral y la reducción de inventario por los fabricantes de automóviles y

sus proveedores 19651990. Lieberman encontró que en Japón, la productividad del trabajo (medido por

valor añadido por empleado) aumentó de manera constante y consistente tanto para los fabricantes de automóviles y proveedores

durante todo el período de tiempo (ver Figura 1). En contraste, la productividad de los fabricantes de automóviles y proveedores de EE.UU.

estaba estancada hasta mediados de la década de 1980 cuando los Estados Unidos la productividad fabricante de automóviles comenzó a aumentar.Estoslos aumentos de productividad comenzaron durante un período de tiempo cuando los fabricantes de automóviles japoneses comenzaron a establecer

trasplantes en los EE.UU. (cifras de Estados Unidos incluyen los trasplantes) y cuando los fabricantes estadounidenses estaban seriamente

intentar ing imitar "pobre" prácticas de producción por la evaluación comparativaoperaciones de "trasplante".Sin embargo,

estas mejoras en la productividad no lo hicieron contagio a proveedores estadounidenses cuya productividad se mantuvo

estancada hasta aproximadamente 1.990,1 ¿Por qué es este el caso?

Consideramos que parte de la respuesta tiene que ver con el hecho de que los fabricantes de automóviles japoneses (especialmente

Toyota) han desarrollado rutinas bilaterales y multilaterales de intercambio de conocimientos con los proveedores que resultan

en interorganizacional superioreso una red de aprendizaje. Toyota, en particular, es ampliamente reconocido por tanto

Las empresas japonesas y estadounidenses como un líder en el aprendizaje y la mejora continua.Hay número de área de

razones para examinar las prácticas de Toyota con mayor detalle. En primer lugar, Toyota es la mayor empresa japonesa

y se vota regularmente por los ejecutivos japoneses como el mejor administrado y el japonés más respetado

compañía. En segundo lugar, la más rápida difusión de las técnicas de producción ajustada (por ejemplo, Kanban, el inventario

reducción) se ha producido dentro de Toyota y sus proveedores (Lieberman,1994). Por otra parte, Lieberman et al

(1997) encontraron una correlación positiva significativa entre la pertenencia a la asociación de proveedores de Toyota y

productividad proveedor.En resumen, la "red" de Toyota parece ser muy eficaz a facilitar

1Sako (1997) replica estudio de Lieberman en el Reino Unido con resultados prácticamente idénticos.

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la transferencia de conocimiento entre empresas y pueden ser un modelo para el futuro.



Este trabajo tiene dos objetivos principales.El primer objetivo es examinar en detalle el

institucionalizadorutinas de intercambio de conocimientos desarrollados por Toyota y sus proveedores. Al examinar cómo

Toyota facilita el intercambio de conocimientoscon, y entre, los proveedores que son capaces de identificar las variables clave

que influyen interorganizacional y la red de aprendizaje. Además, dado que Toyota es temprano en el proceso de

de la creación de una red de aprendizaje con los proveedores estadounidenses, tenemos la oportunidad de examinar cómo una empresa

emprende la tarea de crear un nuevo aprendizaje "red". El segundo objetivo es examinar cómo

Toyota ha intentado resolver los dilemas asociados a la transferencia de conocimiento (por ejemplo, free rider

problemas). Intentamos hacer una extrapolación de la experiencia de Toyota para desarrollar aa serie de proposiciones

con respecto a la creación y diseño de alto rendimiento de intercambio de conocimientosred.

TEÓRICO ANTECEDENTES

La investigación sobre la organizaciónaprendizaje sugiere que las organizaciones que son eficaces en el "aprendizaje"

han desarrollado rutinas que permitan a la empresa a desarrollar, almacenar, asimilar y aplicar nuevos

conocimientos de forma sistemática (Nelson & Winter, 1982; Levitt y marzo de 1988; Cohen & Levinthal,

1990; Nonaka, 1994). Nelson y Winter (1982) fueron los primeros en argumentar que la organización

"Rutinas" son la esencia de la empresa y se espera que el aprendizaje organizacional que ocurra cuando

empresas desarrollan "rutinas de adaptación", que permiten a la organización para modi continuamente rutinas existentes

basándose en nuevos conocimientos.Otros estudiosos también han visto organizacionalel aprendizaje como "basado rutina

y la historia dependiente "(Levitt y marzo de 1988: 319). Después de Grant (1996) definimos un aprendizaje

rutina como patrón regular de las interacciones entre los individuos para realizar el traslado, la recombinación, o

creación de conocimiento especializado.Por supuesto, el aprendizaje organizacional también puede ser casual en el

sentido de que el conocimiento no se genera por las rutinas, sino más bien se basa en la "suerte" o eventos fortuitos. En

este estudio estamos interesados en el estudio de "basado en la rutina" aprendizaje en lugar de aprendizaje "casual". En

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Es decir, nuestro objetivo es examinar el aprendizaje que se facilita a través de interorganizacional rutinas

que están diseñados purposefidly transferencias de conocimiento tofacilitate en toda la red.

Estamos sobre todo interesados en la red que la unidad de análisis en lugar de la empresa individual

(Aunque estos dos niveles de análisis están claramente relacionados). En consecuencia, las rutinas de interés son

aquellos colectivamente desarrollado dentro de la red de producción de Toyota, que facilitan la transferencia de conocimiento

entre los miembros.Dado que nuestro interés central es el intercambio de conocimientos dentro de una red de empresas, es útil

definir lo que entendemos por conocimiento.La mayoría de los estudiosos dividen el conocimiento en dos tipos: (1) explícita

conocimiento o información, y (2) el conocimiento tácito o knowhow (Kogut y Zander, 1992; Grant, 1996;

Ryle, 1984). La información se define como el conocimiento fácilmente modificable que puede

de la integridad una vez que las reglas sintácticas necesarias para descifrar que son conocidos.

ser transmitidos "sin pérdida

La información incluye hechos,



proposiciones axiomáticas y símbolos "(Kogut y Zander, 1992: 386). En comparación, el knowhow implicaconocimiento que es tácito, "pegajosa" complejo y difícil de codi (Nelson y Winter, 1982; Kogut y

Zander, 1992; Szulanski, 1996) 0.2

El intercambio de información dentro de una red se puede lograr a través de "lazos débiles". Así, el

amplitud o el tamaño de la red puede influir en la cantidad de información diversa a disposición

miembros y por lo tanto será importante para la generación de valor para los miembros individuales. Sin embargo, knowhow

pegajosa, tácita, y difícil de codificar y por lo tanto es difícil de transferir.Por lo tanto, se requiere de "grueso" o densa

vínculos con otros miembros de la red. En consecuencia, una red más pequeña puede tener algunas ventajas

es

en relación con una red mayor.Las propiedades de los conocimientos técnicos sugieren que, en comparación a la información, conocimientos

cómo es más probable que resulte en beneficios que sean sostenibles.Como resultado, las redes de producción que son

particularmente eficaz en la transferencia de conocimientos técnicos son probabilidad de superar redes competidoras.

2 Spender (1996) separa el conocimiento tácito en tres tipos: (1) el conocimiento consciente, o el conocimientoque puede ser codificado en cierta medida y es potencialmente disponibles para otros, (2) el conocimiento automático, quese toma por sentado conocimiento implícito que sucede por sí mismo, y (3) un conocimiento colectivo, oconocimientos de índole social o comunal.

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Investigaciones previas sugieren que la transferencia efectiva de conocimientos requiere: (1) de absorción

capacidad (capacidad para asimilar la transferencia) por parte de la empresa receptora (Cohen y Levinthal, 1990;

Von Hippel, 1988; Szulanski, 1996), (2) los procesos apropiados para hacer la transferencia ocurra; para

saber hacer compartir los procesos involucran a largo plazo, densos (gruesas) corbatas red desarrollan a través de

repetida sociales (sociotécnico) interacciones (Von Hippel, 1988; Marsden, 1990; Kogut y Zander, 1992)

y (3) los incentivos para el intercambio de conocimientos (firma de la transferencia) y la adquisición de conocimientos (recepción

firma) [Szulanski, 1996]. Estos desafíos son significativos en un entorno de red, ya la creación de

el intercambio de conocimientos entre los miembros rutinas plantea dos dilemas fundamentales: (1) prevenir "free riders", 3 y

(2) la prevención de derrames de conocimiento indeseables.Las empresas que han desarrollado conocimiento de su propiedad que

ellos creen que proporciona su empresa una ventaja competitiva en el mercado será especialmente reacios

a participar en el intercambio de conocimientosactividades. Por lo tanto, un desafío clave para una red de intercambio de conocimientos es

ofrecer garantías a los miembros que conocimiento de su propiedad será protegida al mismo tiempo

alentando a los miembros a contribuir valiosos conocimientos para el bien colectivo. Hay una importante

compensación aquí: miembros de la red pueden ser tan preocupados por la protección conocimiento de su propiedad que

elaborar normas o participar en conducta tal que poco o ningún conocimiento valioso se contribuyó a la red.

Sin embargo, el conocimiento de que es probable que sea más valioso para otras empresas de la red de producción es

a menudo exactamente el tipo de conocimiento que las empresas individuales quieren mantener privatizada porque es valioso.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En nuestro estudio exploratorio de la "red de producción" consistía en el grupo de empresas que



3El problema del polizón se discute a menudo en las teorías de la acción colectiva que examinan los desafíosasociada con el logro de la colaboración hacia objetivos comunes entre autónomos interesadas individuos, grupos,o organizaciones (Rolphs, 1974; Sandler, 1992; Marwell y Oliver, 1993). La colaboración exitosa puedeproducir bienes o "colectivos" "públicas" (por ejemplo, el conocimiento) que son accesibles a todos los miembros de lared (imposibilidad de exclusión). Sin embargo, la creación de rutinas para el intercambio de conocimientos dentro de unred tiene el potencial de "free riders", miembros que gozan de los beneficios del bien colectivosin contribuir a su creación y / o mantenimiento.

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colaborar para desarrollar y fabricar un vehículo de motor. El fabricante de automóviles, Toyota, es la "central" o núcleo

firme en la red debido a que: (1) Toyota es la única empresa con vínculos directos a todos los otros firmes en la

red, y (2) Toyota coordina las actividades de todas las empresas de la red. Como la firma central,

Toyota también tiene mucho que ganar de desarrollo de rutinas de aprendizaje que aumentan la eficiencia de la

toda la cadena de valor o de la red de producción.

El objetivo principal de este estudio exploratorio fue identi un examinar el institucionalizada

rutinas desarrolladas por Toyota diseñados para facilitar el intercambio de conocimientos entre Toyota y su red de

proveedores de primer nivel. En consecuencia, era necesario identifi las unidades organizativas (divisiones) dentro

Toyota, que interactúan con los proveedores y están involucrados en actividades de "desarrollo de proveedores". Este fue

realizado mediante entrevistas a gerentes de compras generales de Toyota en Japón y los Estados Unidos. Estos

ejecutivos de compras superiores identifican las distintas divisiones de Toyota que tenían interacciones significativas

con los proveedores. Estas divisiones fueron: (1) División de Compras, (2) Gestión de Operaciones

División de Consultoría (OMCD), (3) Garantía de Calidad División (QAD), (4) Administración de Logística

División (LAD), (5) Manufactura División de Operaciones (MOD), y (6) Diseño de la División de Ingeniería

(DED). Los ejecutivos de cada una de estas divisiones fueron entrevistados para identificar las rutinas formalizadas

diseñado para facilitar el intercambio de conocimientos con, y entre, los proveedores. El uso de un muestreo de bola de nieve

técnica, nuestro equipo de investigación entrevistó a un total de 30 ejecutivos de Toyota por un total de más de 100 horas en

entrevistas. Para veri $ las actividades de intercambio de conocimientos identificadas por Toyota, así como explorar la

proveedor a proveedorrutinas no identificadas por Toyota, que también entrevistaron a ejecutivos de alto nivel a las 10 de

Proveedores de primer nivel de Toyota en Japón y 11 proveedores de Toyota en los EE.UU. (Ver Tabla 1 para una lista de Toyota

ejecutivos y proveedores entrevistados).

Como llevamos a cabo entrevistas con ejecutivos de Toyota y proveedores, nos hemos centrado nuestra atención

en identiing y comprender las de transferencia de conocimiento "rutinas" bilaterales y multilaterales entre

Toyota y sus proveedores. También exploramos los retos asociados a la creación y mantenimiento

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de esas rutinas.

INSTITUCIONALIZADOCONOCIMIENTO COMPARTIDORUTINAS

Toyota ha desarrollado una amplia gama de rutinas organizacionales para mejorar "el desarrollo de proveedores"

y el aprendizaje entre empresas. Compras toma el papel principal en las actividades de desarrollo de proveedores de coordinación

(Seguido de OMCD), pero todas las divisiones antes mencionadas tienen "el desarrollo de proveedores" específica

responsabilidades.Cuando sea necesario, estas diferentes funciones trabajan juntos para resolver los problemas con los proveedores.

A través de nuestras entrevistas hemos identificado seis clave institucionalizadaprocesos / rutinas que facilitan entre empresas

el intercambio de conocimientos dentro de la red de producción (Ver Tabla 2).

1. Asociación de Proveedores

Asociación de proveedores de Toyota (kyohokai) en Japón se estableció en 1943 para promover la "mutua

amistad "y el" intercambio de información técnica "entre Toyota y sus proveedores de partes. En 1996

Ohokai de Toyota tuvo tres declararon "fines": (1) el intercambio de información entre las empresas miembros y

Toyota, (2) el desarrollo mutuo y la formación entre las empresas miembros, y eventos (3) socializadores

(Toyota documento interno de 1996). Para lograr estos fines, kyohokai de Toyota se divide en tres

regiones, Tokaiohokai (150 miembros) para la región de Tokai (Prefectura de Aichi, donde reside la ciudad de Toyota),

Kanto ohokai (65 miembros) para la región de Tokio y Kansaiohokai (29 miembros). Toyota tiene

creado tres asociaciones regionales separados porque reconoce que para las asociaciones de proveedores a

lograr sus objetivos, los proveedores deben estar en estrecha proximidad geográfica (por ejemplo, dentro de las 34 horas en coche

o tren), Toyota también estableció una asociación de proveedores de equipos (eihoukui) en 1983 que cuenta en la actualidad

77 miembros y está diseñado para alcanzar los mismos fines que la kyohokai.

Toyota comenzó su asociación con proveedor estadounidense (Bluegrass Asociación de fabricantes de automóviles, o

BAMA) en 1989, con sólo 13 proveedores. La participación fue voluntaria y la mayoría de los miembros iniciales eran

Proveedores estadounidenses y los trasplantes japoneses ubicados en las proximidades de la planta de Georgetown, Kentucky.

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El objetivo inicial era proporcionar un foro mensual para compartir información con los proveedores y para

Obtener retroalimentación proveedor.A pesar de que algunos proveedores se unieron, Toyota procedió e intentó hacer

Reuniones BAMA como valiosos como sea posible para los proveedores. Poco a poco, la palabra se extendió a través de la base de suministro

que estas reuniones eran útiles. En 1997 la asociación había crecido a 97 proveedores. Chris de Estados Toyota

Nielsen, director general adjunto para la compra de la planificación,

Realmente no sabemos si esto funcionaría en los EE.UU. Llegar proveedores para hablar unos con otros era unelemento clave del programa. Antes de BAMA, no fue muy natural para los ejecutivos de proveedores para hablary compartir información.Era incómodo. Durante los años que ha cambiado significativamente comoproveedores han construido relaciones en los niveles superiores (Entrevista 17 de noviembre de 1997).

Este mensaje es repetido por el gerente de la planta de un proveedor de Toyota.



Antes de BAMA, realmente no sabíamos ni compartimos información con los ejecutivos de otros proveedores. Ysimplemente no pensamos en llamarlos o visitar. Simplemente no sucedió. BAMA nos ha ayudadopara llegar a conocer unos a otros y ahora se siente mucho más cómodo llamar a otro proveedorinformación o incluso visitar sus plantas (Entrevista 18 de noviembre de 1997).

La organización de kyohokai de Toyota se describe en la Figura 2. La asamblea general, la parte superior

reuniones de gestión y reuniones ejecutivas están diseñados para permitir la comunicación de alto nivel dentro

la red con respecto a los planes de producción, las políticas, las tendencias del mercado, etc. Por lo tanto, estas reuniones principalmente

facilitar el intercambio de información entre los miembros. Interacción más frecuente se produce dentro de la divisional

comités y comisiones temáticas (costes, calidad, seguridad, etc.) donde los miembros se involucran tanto en la información

y el intercambio de knowhow. Comités divisionales se componen de los proveedores que se unen a las reuniones porque

de la naturaleza de las partes que producen o los procesos de producción que emplean. Por ejemplo, la división

2 comité está compuesto de proveedores que abastecen principalmente piezas para la cadena cinemática (motor, transmisión,

etc). de los vehículos Toyota. Esto permite a Toyota ya sus miembros a compartir conocimientos con otras personas que son

la fabricación de piezas que interactúan con cada uno otro. También facilita el intercambio de conocimientos entre los miembros utilizando

procesos de producción similares. Este método de agrupación de proveedores asegura que la información y los conocimientos

cómo compartida es relevante para el miembro de proveedor.

Los comités temáticos sobre costos, calidad, seguridad y asuntos generales están diseñados para facilitar

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el intercambio de conocimientos sobre temas que son fundamentales para todos los miembros de la network.4 El comité PRSports

(Que establece principalmente por eventos de golf y actividades de béisbol) está diseñado para facilitar la interacción social

entre los miembros. Para ilustrar el papel que desempeñan los comités temáticos para facilitar el aprendizaje de la red, que

examinar las actividades del comité de calidad con mayor detalle.

El comité de calidad, establecido en 1961, se dedica a una serie de actividades encaminadas a mejorar

las capacidades de calidad de miembros de la red. El "comité ordinario" recoge un tema para el año

(Por ejemplo, el tema de 1994 fue "defectos de diseño proveedor eliminación") y se reúne seis veces al año para compartir

conocimiento con respecto a ese tema en particular. Estos temas son seleccionados por los proveedores (con Toyota

de entrada) en las zonas que se cree ser importante y relevante para un gran número de miembros en la red. En

Además de las reuniones del comité "normal", el comité de calidad también patrocina "formación básica de calidad"

"excelentes tours de plantas", y una conferencia anual de gestión de la calidad ". "Las ofertas de cursos de formación básicos

formación de calidad a aproximadamente100 ingenieros cada año. El 5 sesiones, curso de 12 días se lleva a 96 horas a

completa. Esta formación proporciona una base común de conocimientos básicos (desarrolla la capacidad de absorción) entre

miembros de la red que les permite transferir de manera más eficiente los conocimientos más complejos a través de la calidad

visitas a fábricas, conferencias, etc.

Las excelentes visitas a fábricas permiten a los miembros de la red para visitar las plantas "mejores prácticas", tanto dentro como

fuera de la industria del automóvil para que los usuarios pueden ver los procesos utilizados por las empresas que logran alta

calidad. La conferencia de gestión de calidad se lleva a cabo una vez al año y ofrece a los proveedores de Toyota los

oportunidad de aprender de conferencias dictadas por los directores de Toyota con experiencia y altos directivos, así



como seis casos exitosos proveedores de mejora de la calidad: 2 'casos, 2 foremens' gerentes casos y 2 calidad

casos círculos '. Los seis casos de proveedores son seleccionados de caso escribirups presentados a un panel comité por

d El comité de asuntos generales se centra en actividades de interés actual a un amplio conjunto de miembros.Por ejemplo, durante el año 1994 (un año de recesión) "tema" de la comisión fue la mejora de la productividad delos trabajadores de cuello blanco. Esto es de particular importancia durante una recesión porque las empresas japonesas no puedenfácil despedir a los trabajadores de cuello blanco.

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empresas miembros. [N 1994, 146 de los 150 miembros de Tokai Kyohokai (98 ° / 0) presentó casos a la

conferencia.

En resumen, el objetivo principal de la asociación de proveedores es el desarrollo de los lazos entre los miembros y

transferir conocimiento explícito a través de la transferencia de conocimiento multilaterales. Los subcomitésestán diseñados para

facilitar la transferencia tanto de conocimiento explícito y tácito.

2. Gestión de Operaciones División de Consultoría

La División de Consultoría de Gestión de Operaciones (OMCD) se creó a mediados de 1960 por

Taiichi Ohno. El propósito de OMCD es mantener un grupo de consultores internos con altos niveles de

experiencia en operaciones para ayudar en la solución de problemas de funcionamiento, tanto en Toyota y en los proveedores de Toyota.

Estos individuos se les asigna la tarea de ayudar a las plantas a lograr mejoras en la productividad, el inventario

reducciones y mejoras de calidad. OMCD actualmente consta de seis senior y con gran experiencia

ejecutivos (cada uno con la responsabilidad de dos plantas de Toyota y aproximadamente10 proveedores) y sobre fifly

consultores. Aproximadamente1520 consultores son miembros permanentes del OMCD mientras que el resto son

los individuos más jóvenes que se espera profundizar en el conocimiento del Sistema de Producción Toyota (TPS)

y mejorar su experiencia a través de una rotación (generalmente 3 años) en OMCD. En muchos aspectos, estos altos

ejecutivos y consultores son los expertos de TPS. OMCD facilita el intercambio de conocimientos, proporcionando

asistencia directa a los proveedores, que deben solicitar la asistencia de OMCD (por lo general a través de la compra

división). Normalmente, esto implica el envío de un equipo de consultores para el proveedor por un período de tiempo que oscila

desde 1 día hasta muchos meses, dependiendo de la naturaleza del problema. Esta asistencia es "libre" a los proveedores

que no se les cobra por el tiempo de los consultores. Nuestra encuesta de 38 proveedores de primer nivel de Toyota 1992 reveló

que todos los proveedores de nuestra muestra tenían, en un momento u otro, han visitado por personal de Toyota que colaboraron

en la mejora de las operaciones de los proveedores.En promedio, los proveedores informaron haber recibido 4,2 visitas por año (durante

los últimos tres años), y estas visitas duraron un promedio de 3,1 días.

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La versión estadounidense de OMCD se llama Toyota Proveedor Support Center (CSET). TSSC era

establecida en 1992 con el objetivo de "ayudar a los proveedores norteamericanos para poner en práctica su propio

versión de TPS "(documento Toyota interna, 1995). Gerente general TSSC'S, Haj ime Ohba, se formó y

un miembro de OMCD en Japón. TSSC comenzó en 1992 con sólo un consultor, el Sr. Ohba, pero la consultoría

personal creció a 14 por 1994, y 20 en 1996. La participación real del knowhow se produce en los proyectos de consulta

con los proveedores en el piso de la planta. Desde 1992 TSSC ha recibido aproximadamente100 solicitudes de asistencia

y ha entrado en 53 proyectos de consulta. Toyota no cobra honorarios por su asistencia pero sí

exigencia de que los proveedores participantes estén dispuestos a dejar que Toyota traer otras empresas para ver sus operaciones

cuando se complete el proyecto. Afirma consultor TSSC Menos Nichols, "Esa es una de nuestras necesidades

porque si nos tomamos el tiempo y esfuerzo para transferir el knowhow, tenemos que ser capaces de utilizar los proveedores

operaciones como un vehículo para ayudar a otros proveedores ".Esto permite a Toyota a: (1) desarrollar un poco de "escaparate

proveedores "que han implementado con éxito el TPS; esto proporciona un laboratorio de aprendizaje valiosa para

otros proveedores que tratan de mejorar sus operaciones, y (2) iniciar el proceso de conseguir proveedores

sus operaciones a uno otro.5 Los proveedores son seleccionados en base a varios factores, entre ellos: su

entusiasmo por la mejora, la participación de la alta dirección, y el potencial de éxito

para abrir

completar el plazo de seis meses. Hasta la fecha, Toyota ha encontrado que las transferencias de knowhow en materia de TPS son

extremadamente difícil y consume mucho tiempo.Aunque el objetivo es lograr el éxito en 6 meses, ningún proyecto

se ha completado en menos de 8 meses y la mayoría de los últimos al menos 18 meses. Afirma el Sr. Ohba: "Se necesita un

muy largo tiempo y un tremendo compromiso para implementar el Sistema de Producción Toyota. En muchos casos

toma un cambio cultural y organizativo total. Muchas empresas de Estados Unidos tienen sistemas de gestión que

contradice donde tiene que ir. "En consecuencia, algunos de los proyectos de Consultoría de TSSC puede haber bastante tiempo

y muchos recursos. Uno de los primeros proveedores de los Estados Unidos para utilizar TSSC era Summit Polymers, un fabricante

5 Los proveedores pueden designar ciertas otras áreas de sus plantas (donde Toyota no ha proporcionado asistencia)como fuera de los límites a las visitas con el fin de proteger a conocimiento de su propiedad.

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de las piezas interiores de plástico. Según Tom Luyster, Vicepresidente de Planificación de la Cumbre, TSSC envió

aproximadamente46 consultores día víspera por un período de 3 a 4 meses, como la Cumbre Polímeros intentó

implementar conceptos de TPS en una nueva planta. [N su caso, el apoyo continuo ha continuado por más de 3 años.

En noviembre de 1996, TSSC había "completado" 31 proyectos con proveedores con resultados impresionantes.

En promedio, TSSC había ayudado a los proveedores para lograr una reducción media inventario de 75 por ciento y un

aumento medio de la productividad o de la producción por trabajador de 124 por ciento (Ver Figura 3). Estos datos proporcionan

evidencia de que el proceso de transferencia de conocimientos y la asistencia de TSSC mejora sustancialmente el rendimiento.

Vale la pena señalar que Toyota no pide precio disminuye inmediatas o una parte de los ahorros de



las mejoras. Sin embargo, los proveedores afirman que pasan a menudo en algunos de los ahorros debido a un sentimiento

de obligación.

3. Equipos de Aprendizaje voluntarias (Jishuken)

OMCD facilita el intercambio de conocimientos a través de los proveedores de una manera que es bastante único dentro de la

industria del automóvil (y tal vez dentro de cualquier industria). En 1977 OMCD organizó un grupo de aproximadamente 55

60 de sus proveedores clave (que proporciona más del 80 por ciento de sus partes en valor) en "grupos de estudio voluntarias"

(Jishuken @ Aai o jishuken) con el propósito de ayudar a los demás con la productividad y la calidad

mejoras. Cada grupo de proveedores consiste en aproximadamente 57 proveedores, muchos de los cuales utilizan similares

los procesos de producción (por ejemplo, estampado, soldadura, pintura, etc.). Proveedores del cuerpo están situadas en uno de los dos

grupos (Grupo I, II) y proveedores de piezas se colocan en uno de los siete grupos (Grupos AG; Ver Figura 4).

Toyota proveedores grupos juntos basan en: (1) la proximidad geográfica, (2) la competencia (directo

competidores no están en el mismo grupo), y (3) la experiencia con Toyota (cada grupo tiene al menos una

proveedor afiliado Toyota como Denso o Aisin Seiki; estos proveedores se pueden esperar para tomar una

papel de liderazgo). Los grupos se reorganizaron generalmente cada tres años por Toyota con el fin de poner un poco de estímulo

Página 18

en la actividad y mantener la diversidad de ideas.c Cada año los proveedores cumplan junto con el

gerente OMCD responsable y consultores para detenn ine un "tema" (proyecto) para el año. La idea básica

es para ayudarse mutuamente a incrementar la productividad en áreas de interés común, tales como la reducción de los plazos de entrega o

inventarios. Ejecutivos proveedor que participan injishuken actividades son típicamente los gerentes de planta,

subgerentes de plantas y / o jefes de sección (cada empresa miembro tiene generalmente 58 personas tomando

parte en la actividad).

Atler un tema se decide, el grupo se establece un calendario para girar de una planta proveedor al

junto al examinar los procesos en cuestión y para el desarrollo conjunto de sugerencias de mejora. El grupo

pasará por cuatro "fases" con respecto a cada proyecto y se centrará en una planta proveedor por un período

de cuatro meses. Las fases son las siguientes: (1) una inspección preliminar, (2) el diagnóstico y experimentación,

(3) la presentación, (4) el seguimiento / evaluación.Durante los dos primeros meses de los procesos que se examinan son

grabados en vídeo y ejecutivos de los otros proveedores visitan como sea necesario con el fin de examinar el proceso y

ofrecer sugerencias de mejora, al igual que los consultores. Un miembro de OMCD también visita con frecuencia (es decir,

cada semana o dos) para dar asesoramiento y seguimiento de los avances. Esto permite a Toyota a aportar su experiencia para llevar

en ayudar a resolver los problemas con los proveedores. También permite a Toyota a "aprender" lo que se está aprendiendo por los proveedores.

Esto se suma a las acciones de Toyota de conocimientos y OMCD permite estar al día de las nuevas ideas y aplicaciones

del Sistema de Producción Toyota. Esto es valioso tanto para Toyota y la red, ya que puede OMCD



transferir este conocimiento a las operaciones internas de Toyota o de otros proveedores. Al final del año Toyota

organiza una reunión (conferencia) donde todos thejishuken grupos se reúnen para compartir la clave

conocimientos adquiridos en las actividades del año. Esto permite a los proveedores para saber qué cuestiones se están

abordado en otros grupos. Esto es útil por dos razones principales. En primer lugar, los proveedores otlen adquieren valiosa

información de las presentaciones, incluyendo ideas para la próxima year'sjishukenproyecto. Segundo, y más

b Sin embargo, Toyota últimos grupos itsjishuken reorganizado en 1992 por lo que los grupos actuales han sidojuntos durante 5 años.

14

Página 19

importante, los proveedores obtengan información sobre la que otros proveedores están trabajando en proyectos que pueden ofrecer

conocimientos valiosos.Esta información es útil porque los ejecutivos proveedor puede hacer el seguimiento de manera informal en

hacer contactos para aprender de aquellos proveedores con la experiencia pertinente.

En 1994 Toyota estableció su actividad Planta de Desarrollo (PDA) Grupos Centrales, que era una

intentar replicar thejishuken concepto en los Estados Unidos. Se formaron tres grupos con los proveedores 11

colocado en cada grupo. 7 Al igual que con la asociación de proveedores, la participación era voluntaria y proveedores que estaban

elegido para la participación eran miembros de BAMA. El tema para el primer año era "mejorar la calidad"

porque, como señaló Nielsen, "todo el mundo está de acuerdo en que puedan mejorar la calidad." Cada miembro del grupo núcleo TPS

fue el encargado de seleccionar una "línea de demostración" dentro de una planta como un lugar para experimentar en la aplicación de la

conceptos. Un programa fue desarrollado para satisfacer cada mes en una planta de proveedor en el que el personal de Toyota

del grupo de apoyo técnico intentaría demostrar algunos conceptos clave en la manifestación

de línea, y el grupo de miembros discutirán las formas de mejorar la línea. El grupo visitará el mismo

proveedor por tres meses y luego gire a un nuevo proveedor.

El primer año fue bastante exitoso que otros proveedores solicitaron la oportunidad de unirse a una PDA

grupo central. Así Toyota añadió proveedores 15 y otro grupo PDA central en 1995 (aproximadamente 12 proveedores por

grupo). Sin embargo, algunos de los grupos estaban experimentando dificultades debido marcadamente diferentes habilidades

y el conocimiento de los métodos de TPS entre proveedores. Dicho de Toyota especialista en soporte técnico Tom

Fitzgibbons: "Tratamos de alta habilidad y proveedores de baja calificación juntos pero a veces no funcionaba bien porque

tuvimos que parar para explicar conceptos básicos a los nuevos proveedores. "En consecuencia, Toyota

reorganizado los grupos en 1996 en cuatro grupos en los que también se consideró "nivel de competencias".La "naranja"

grupo incluyó a proveedores con gran capacidad de TPS, los grupos "azules" y "verdes" con conocimientos de nivel medio, y

7Toyota indicaron que consideran dos factores en la colocación de los proveedores en grupos: (1) no directocompetidores en el mismo grupo, (2) la proximidad geográfica (que tratan de mantener a los miembros dentro de un 34 horasconducir).

15



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el grupo "púrpura" consistía en miembros menos experimentados o nuevos que participaban por primera vez.

Con el fin de ser considerados para la participación en un grupo PDA núcleo el proveedor debe ser un miembro de

BAMA durante al menos un año. Toyota afirma que este requisito es necesario para asegurar la asimilación en

BAMA, compromiso de la alta gerencia, y la familiaridad con los conceptos básicos del TPS (por ejemplo, desarrollar la

la capacidad de absorción necesaria dentro del proveedor). De Estados Unidos. los gerentes de planta informan que ellos creen que el PDA

actividades grupales básicas han sido extremadamente valioso. Dicho de un gerente de la planta,

Nos quedamos cegados como todos los demás. Cuando usted trae un nuevo conjunto de ojos todo en su plantase aprende mucho. Usted siente que está recibiendo una paliza de las primeras horas. Hemos hecho un buenalgunas mejoras. De hecho, después de los (PDA) visitas en grupo núcleo a nuestra planta, hicimos más de 70cambios en la fabricación célula.

De hecho, los 10 proveedores estadounidenses entrevistados afirmaron que las actividades del grupo núcleo de PDA son más valiosos

a los proveedores que BAMA.Un gerente de la planta dijo,

Creo BAMA es extremadamente valioso. Pero las actividades de grupo núcleo TPS son aún más valiosos paranosotros que BAMA. Si tuviera que elegir, me volvería a optar por participar en los grupos básicosen lugar de BAMA. Aprendemos más que es útil en nuestras operaciones diarias.

Una razón clave de que las actividades del grupo básico de PDA son particularmente eficaces en la transferencia de conocimiento es que

que implican el aprendizaje que es "manos en" y "en el sitio". Además, como uno director de la planta señaló: "Encontramos

más cosas que son útiles visitar las plantas de otros proveedores frente a las plantas de Toyota; incluso cosas simples como

cómo empezar mejor nuestros equipos.Las operaciones de los proveedores son más similares a los nuestros ".

4. Equipos de Resolución de Problemas

Jishuken equipos son procesos diseñados para transferir sistemáticamente el conocimiento que reside dentro de

miembros de la red a otros miembros. Sin embargo, además tojishuken, Toyota tiene un proceso de formación

la resolución de problemas equipos diseñado para llevar el conocimiento a tener en la solución de problemas emergentes dentro de la

red. Por ejemplo, en algunos casos, un proveedor puede estar experimentando un problema de calidad donde la raíz

causa no se determina fácilmente.En este caso, la División de Control de Calidad de Toyota (QAD) establecerá un

equipo de resolución de problemas (que incluye varias divisiones de Toyota e incluso puede implicar otro Toyota

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proveedores) para que colectivamente su conocimiento a "arreglar" los problemas de calidad.Cuando se establezca,

el equipo define la causa (s) de los problemas y las manos de calidad del proveedor sobre la resolución de problemas

proceso a una división adecuada (s) dentro de Toyota. Por ejemplo, una vez que la resolución de problemasequipo tiene

define la raíz del problema de calidad del proveedor como en el diseño de productos, diseño de Toyota

División de Ingeniería, que ya ha participado en la resolución de problemas equipo, se le pedirá que tome

la iniciativa de trabajar más estrechamente con el proveedor para implementar soluciones para mejorar la calidad.En algunos



casos, Toyota pueden determinar que el conocimiento relevante reside dentro de un competidor del proveedor. En

este caso, Toyota intentará de orquestar un proveedor proveedora transferencia de conocimiento .. Toyota tiene larga

mantenido una política de dos proveedores y típicamente procura los mismos tipos de piezas de dos proveedores. Cuándo

la calidad de un proveedor es significativamente inferior a la del otro, QAD puede transferir información sobre

procesos de calidad de la mejor proveedor al proveedor inferiores en base a un acuerdo negociado con

ambos proveedores. En algunos casos raros, QAD coordinará una visita por el proveedor inferior al superior

0.8 planta del proveedor De acuerdo con ejecutivos de Toyota, la mejora de las habilidades del proveedor inferior no sólo

mejora la calidad del proveedor más débil, pero también estimula la competencia a largo plazo (ver Dyer y Ouchi,

1993).

5. Las transferencias de empleados entre empresas

La práctica de las transferencias interfkn empleados (shukko) en Japón es ya bien conocida (Cusumano,

1985; Lincoln et al, 1992; Gerlach, 1992; Dyer y Ouchi, 1993), aunque se sabe menos acerca de cuántas

las personas son trasladadas o las razones exactas de las transferencias de los empleados. Algunos estudios anteriores sugieren que

razones importantes para shukko incluir ayudar a grandes ensambladores mantienen el control de los proveedores y la

oportunidad de arrojar los empleados no deseados (Lincoln et al, 1992; Gerlach, 1992). Sin embargo, nuestras entrevistas

* No se encontró este tipo de proveedor a proveedorel intercambio de conocimientos en los EE.UU. Sin embargo, 8 de 10Proveedores estadounidenses entrevistados informaron que Toyota orquestó un viaje a Japón durante la cual visitaronplantas de proveedores, en algunos casos, los proveedores japoneses en el mismo negocio.

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sugieren que, al menos en el caso de Toyota, shukko es también un importante mecanismo para la transferencia de conocimiento

a los proveedores. En una encuesta de 48 de los mayores proveedores de Toyota, se encontró que 11 por ciento de los proveedores

directores (yzkuin) eran ex empleados (la cifra fue de 23 por ciento para los proveedores "afiliadas" de Toyota o

proveedores en el que Toyota poseía algunas acciones).En general, Toyota transfiere aproximadamente120130

personas por año a otras empresas de la cadena de valor, la mayoría de los cuales van a los proveedores (Entrevista, 10 de junio

1997). Algunas de estas transferencias son de carácter permanente (por lo general a nivel de dirección), pero otros son

temporal. Por ejemplo, cuando visitamos Kojima Press, un proveedor de spoilers y otras partes del cuerpo, que

encontró que el ayudante del director de la planta era un ingeniero de Toyota en excedencia de Toyota por un año 02.03

asignación. El propósito de la misión era llevar su entrenamiento y conocimiento Toyota tener en

ayudar al proveedor mientras aprenden acerca de los problemas que experimentan los proveedores.Al otro proveedor, que

entrevistó a un "cesionario" que había sido enviado al proveedor a fin de que instalase operaciones y contabilidad

sistemas en los EE.UU. y México. Este individuo en particular había trabajado en operaciones en Estados Unidos de la automotriz

y por lo tanto tenía un conocimiento de los Estados Unidos y los sistemas de contabilidad mexicanos que él era capaz de transferir a

el proveedor. En muchos casos, el proveedor puede tener una necesidad de habilidades o conocimientos que particulares

miembros de su fuerza de trabajo no poseen. En consecuencia,se hará una solicitud al fabricante de automóviles (por lo general

a través de la compra al departamento de personal) para una persona con habilidades particulares. El fabricante de automóviles



buscar dentro de su organización y luego ofrecer a alguien a la organización del proveedor.Proveedores afirmaron que

tenían el derecho de rechazar a la persona que ofrece. Sin embargo, dada la importancia de Toyota como un cliente, es

cuestionable si este "derecho" es cada vez ejerce. En cualquier caso, estas transferencias son un importante

rutina que cumple una transferencia de conocimientofunción. Hasta la fecha, estas transferencias sólo se producen con el japonés

proveedores en Japón.

6. Evaluación del rendimiento y los procesos de seguimiento

Por último, al proporcionar retroalimentación sobre el desempeño frecuente a los proveedores y vigilando si

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no a los proveedores implementan nuevos conocimientos / tecnología,Empuja Toyota proveedores aprendan yimplementarnuevo

conocimiento.En particular, Toyota ha desarrollado numerosos medios para dar retroalimentación a los proveedores en su

rendimiento y animándoles a implementar nuevas prácticas para mejorar su productividad y la calidad.

Por ejemplo, Toyota ofrece sistemáticamente información a los proveedores de su actuación en una serie de áreas,

incluyendo la gestión, la producción, la calidad, la investigación, etc. Wada (1991) afirma que al proporcionar retroalimentación

a los proveedores de su rendimiento, los proveedores se sienten motivados a buscar nuevas tecnologías y métodos de

mejorar.

"Sin dar nombres el Resumen [rendimiento] ... habilitado cada proveedor para ver con bastante facilidaddonde la empresa se puso en relación con otras empresas en la misma línea de negocios y en la relacióna todas las demás empresas. Este ranking de proveedores y su publicación, en una reunión abierta en unaforma que lo hizo fácil para que los proveedores se comparan con los demás tuvo el efecto deestimular un espíritu más competitivo entre los proveedores ".(Wada, 1991: 31).

Además de la información periódica (por ejemplo, mensual) en el rendimiento, Toyota también proporciona más detallada

retroalimentación sobre una base ad hoc y en ocasiones lleva a cabo auditorías para controlar si están o no a los proveedores son

la implementación de nuevos procesos.Por ejemplo, QAD se encarga de las auditorías de calidad para plantas de proveedores. QAD

visitas proveedores de forma rotativa para comprobar para evaluar los sistemas y procesos de calidad y garantizar que

estos procesos mantienen la norma de calidad de la compañía.La división de compras suele identificar

que los proveedores que quiere QAD para visitar basa en la evaluación de la división de compras del proveedor de

rendimiento de calidad.Naturalmente, los proveedores con un historial de problemas de calidad son más propensos a ser auditados.

Durante estas auditorías, QAD escribe un "informe de problemas de calidad", que analiza si puede haber

problemas crónicos y fundamentales en el sistema de producción del proveedor. Estas auditorías también dan un QAD

oportunidad de proporcionar directa, en la instrucción de sitio a los proveedores en los procesos de garantía de calidad. En un similares

moda, "los departamentos de planificación de costos" de Toyota en tanto los proveedores de compras y de monitor de ingeniería '

Componentes de costos. Se pediría OMCD para ayudar a los proveedores que necesitan para reducir costos y mejorar

la productividad.

Después de Toyota ofrece instrucción a los proveedores, Toyota documenta los cambios que se pide a los proveedores

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para hacer. Utilizan esta documentación más tarde, cuando el seguimiento de procesos de los proveedores para asegurar que

proveedores han implementado los cambios necesarios. Para ilustrar, un ejecutivo proveedor estadounidense describió cómo

Toyota utiliza esta información para impulsar su empresa para aprender y mejorar.

Toyota envió un equipo de consultores para ofrecer sugerencias sobre cómo podemos reducir nuestros costos para cumplirel costo objetivo. Su ayuda fue muy valiosa y nos hizo algunas mejoras significativas.Pero después de un considerable esfuerzo nos sentimos seríamos incapaces de golpear el costo objetivo. Así que nos fuimos a lagerente de compras para pedir un aumento de precios. Después de hacer la solicitud, la compragerente sacó un archivo que tenía una lista de las acciones que iban a tomar en base a lasugerencias de sus asesores. Mientras apunta al primer elemento de la lista, le preguntó: "¿Hashecho esto todavía? "Afortunadamente, teníamos y hemos respondido positivamente.Pero luego se procedió a ira través de cada elemento de la lista. Sólo pudimos responder "sí" a cerca de dos tercios de los artículos. Entonces éldijo cortésmente: "Cuando haya tomado acción en cada artículo en esta lista que no tendrá un precioaumentar; pero si usted todavía piensa que hagas, vuelve y lo discutiremos (Entrevista, septiembre1993).

Este ejecutivo proveedor explicó que mientras que Toyota es generoso en la oferta de asistencia, también esperan

resultados. Tal vez por eso la comunidad de proveedores en Japón a menudo se utiliza el término "Toyota Jigoku" (Toyota

Infierno) para referirse a trabajar con Toyota. Trabajando con Toyota como proveedor no es fácil porque es Toyota

extremadamente exigente y espera que la mejora continua (aprendizaje). Pero los esfuerzos de Toyota para ayudar

proveedores y para alentarlos a mejorar se han traducido en una base de proveedores que es el más productivo en

la industria (Lieberman et al, 1997).

En resumen, Toyota ha creado una serie de rutinas complejas diseñadas para almacenar y difusa

conocimiento dentro de la red y facilitar tanto las transferencias bilaterales y multilaterales, tanto explícita y

conocimiento tácito.Como último ejemplo de la importancia que Toyota sobre la comunicacióncon, y entre

proveedores, Toyota está construyendo un "Centro Proveedor" al lado de su sede y centro técnico en

Toyota City, Japón. El nuevo edificio de cinco pisos, que se completará en 1998 para conmemorar el

50'hanniversary del ohokai K ", tendrá salas de exposición de productos de los proveedores, así como salas de reuniones

a ser utilizado para los proveedores.El edificio representa no sólo el compromiso de Toyota para trabajar estrechamente con

sus proveedores, pero también demuestra el aprecio de Toyota de la contribución de sus proveedores para el éxito de Toyota.

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CARACTERÍSTICAS DE UN EFICAZ DEL CONOCIMIENTO COMPARTIDORED

Nuestro estudio exploratorio de la red de intercambio de conocimientos de Toyota sugiere que hay número de área de

características importantes que juegan un papel importante en la creación y gestión de un intercambio de conocimientos efectiva

red.

1. Creación Organizacional Unidades (Ubicaciones) para acumular conocimiento en la Red.



A fin de aumentar la capacidad de la organizationhetvvork para acumular y construir sobre sus acciones

de conocimientos valiosos, Toyota ha creado un número de unidades organizativas que se dan la

responsabilidad por la adquisición de conocimiento, el almacenamiento y la difusión. El más importante de ellos es

OMCD / TSSC que tiene la responsabilidad principal de la adquisición, el almacenamiento y la difusión de la producción

saber cómo. Sin embargo, los subcomités de asociación de proveedores (por ejemplo, el costo, la calidad, la seguridad) andji.shuken

también realizan importantes funciones de gestión del conocimiento. Mediante la creación de la organizaciónunidades que son

la tarea de acumular conocimiento que reside dentro de la red, Toyota ha sido capaz de

construir sistemáticamente y añadir al stock existente de conocimiento dentro de la red. Por otra parte,

miembros de la red saben dónde encontrar diferentes tipos de conocimiento por lo que reduce sus costos de búsqueda. Como

un ejecutivo proveedor señaló que "con Toyota como cliente, 1always saben a dónde ir para obtener ayuda cuando

tener un problema "Por lo tanto, le ofrecemos la siguiente proposición.:

Proposición 1: La cantidad de aprendizaje interinstitucional que tiene lugar dentro aproductionred aumenta cuando la red crea unidades organizativas (ubicaciones) paraacumulando el stock de conocimiento que reside dentro de la red. (Aumenta elnúmero de individuos / unitsresponsible para la adquisición de conocimiento, almacenamiento yd @ sión).

2. La eliminación de "conocimiento de su propiedad" Dentro de un conocimiento particular Dominios

Hemos sugerido anteriormente que un dilema tl.mdamental para una red de intercambio de conocimientos es

ofrecer garantías a los miembros que conocimiento de su propiedad será protegida al mismo tiempo

alentando a los miembros a que contribuyan valioso conocimiento para el bien colectivo. Toyota resuelve este

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problema simplemente eliminando la noción de que hay "conocimiento reservado" dentro de ciertos conocimientos

dominios (por ejemplo, la producción, calidad, etc.). Al compartir abiertamente todo de la producción valioso knowhow en

su disposición, Toyota crea una norma dentro de la red que muy poco de los conocimientos que una empresa

posee es propiedad (con la excepción de ciertos diseños de producto / tecnología). Producción

procesos simplemente no son vistos como propietaria y Toyota acepta que algunos conocimientos valiosos

spillover para beneficiar competidores ,.Por lo tanto, cualquier conocimiento que se relaciona la producción (costo, calidad, inventario

gestión, etc.) es visto como accesible a prácticamente cualquier miembro de la red (con quizás la

excepción de un competidor directo).Toyota crea una norma de intercambio de conocimientos recíprocos dentro de la

red de producción, proporcionando asistencia gratuita a los proveedores y permitiendo a los proveedores de acceso completo a

Operaciones y stock de conocimiento de Toyota (la única excepción es la nueva área de diseño modelo que es

disponible sólo para ciertos proveedores clave).Los proveedores deben estar dispuestos a abrir sus plantas a otra red

miembros si optan por recibir asistencia de consultoría Toyota y / o participar injishuken / PDA núcleo

grupos. Este requisito esencialmente elimina el problema del polizón porque el precio de la entrada es un

voluntad de abrir sus operaciones para su inspección. Como un ejecutivo proveedor declaró: "Nos dieron un

regalo [TPS]; ¿cómo no abrir nuestra planta y compartir lo que hemos aprendido con otros proveedores de Toyota ".



Por lo tanto, las iniciativas de Toyota para compartir libremente su conocimiento de su propiedad con otros miembros de la red actúan como un

"Mecanismo de partida" (ver Gouldner, 1963) para el intercambio de conocimiento recíproco de conocimiento de su propiedad.

A su vez, estas normas tienen el efecto de reducir al mínimo la cantidad de conocimiento específico de la empresa dentro de

determinadas áreas de conocimiento que se considera propietaria.

Proposición 2: l% e cantidad de aprendizaje interinstitucional que tiene lugar dentro aproductionred aumenta cuando la red crea normsfor intercambio de conocimientos queminimizethe conocimiento offirmspeclc cantidad que se considera PROPRIETA pormiembros de la red.

3. Creación de varios de Intercambio de ConocimientosProcesos y anidadas Redes en la red más grande

Toyota ha desarrollado una variedad de procesos bilaterales y multilaterales para facilitar el intercambio de

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diferentes tipos de conocimiento (tanto explícitos y tácitos) dentro de la red. Esto permite una "coincidencia"

de el tipo de conocimiento con el proceso de tal manera que el conocimiento fluye de la manera más eficiente

posible. Por ejemplo, la asociación de proveedores es un vehículo para difundir rápidamente el conocimiento explícito

a todos los miembros de la red. Mediante la creación de "redes anidadas" (por ejemplo, los grupos jishuken) dentro del total

red, los miembros individuales son capaces de desarrollar vínculos incrustados con aquellos otros miembros que tienen

conocimiento especial relevancia. Además, los procedimientos permiten transferencias multilaterales de tácito

conocimientos sobre un tema / conocimiento particulardominio. OMCD y los equipos de resolución de problemas se involucran en

transferencias bilaterales conocimiento tácito de un tipo particular. Por lo tanto, hay variedad área de procesos complejos

a través del cual los usuarios pueden optar por recibir o transferir, diferentes tipos de conocimiento.En general

hablando, más el conocimiento tácito, menor es el grupo de intercambio de conocimientos y el más largo es el

transferencia tiene.

Propuesta 3: La cantidad de aprendizaje interinstitucional que tiene lugar dentro de una producciónred aumenta cuando thefill red crea redes anidadas tofacilitate el intercambiode tipos dlerent de conocimiento.

Incentivos para la Adquisición de Conocimiento y Aplicación

h Además de crear una norma para el intercambio de conocimientos recíprocosentre los miembros de la red, como se

anteriormente descrito Toyota "empuja" proveedores de aprender a través de la regeneración del funcionamiento frecuente y

procesos de monitoreo. En última instancia, los proveedores persiguen la adquisición de conocimientos en un interés propio

esfuerzo para aumentar la productividad de las empresas y la rentabilidad.Sin embargo, el hecho de que Toyota constantemente

sigue "anotar" con respecto al éxito de un proveedor en la implementación de nuevos conocimientos, fuente constante

motivación para adquirir y aplicar nuevos conocimientos.Además, Toyota premia a aquellos proveedores que

hacer el intercambio de conocimientos excepcionalcontribuciones a la red, dándoles negocio adicional o

incluso el pago de una bonificación por sus contribuciones (Ver Nishiguchi, 1997).

Proposición 4: La cantidad de aprendizaje interorganizacional que takesplace dentro de una producciónred aumenta como medidas de [ganancia se desarrollan andfeedback en el rendimiento



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isfrequently compartido dentro de la red.

ln resumen, Toyota es eficaz en la creación de una red eficaz de intercambio de conocimientos, ya que: (1)

crea las unidades de organización con la responsabilidad explícita de acumular, almacenar y difundir relevante

conocimiento dentro de la red, (2) crea "reglas" o normas para la participación en el red que

esencialmente elimina el problema del polizón, (3) crea una serie de procesos y redes anidadas dentro

toda la red para facilitar la transferencia efectiva de tanto el conocimiento explícito y tácito, y (4) crea

incentivos para la adquisición y aplicación de conocimientos.

La creación y evolución de Intercambio de Conocimientos de ToyotaRed

Mediante el estudio de la creación y evolución de la red de Toyota con el tiempo, ganamos conocimientos sobre

cómo las empresas pueden tratar de crear y gestionar con éxito una red de intercambio de conocimientos.En particular,

nuestra capacidad para estudiar la creación y evolución de relativamente nueva red proveedor estadounidense de Toyota ofrece la

oportunidad de examinar cómo se creó la red como wel I como la forma en que ha evolucionado. Nuestra exploratoria

Para el estudio de Yota sugiere una serie de factores han contribuido a su abi Iity para crear de alto rendimiento

el intercambio de conocimientosredes en los EE.UU. y Japón. En primer lugar, Toyota introdujo tres institucional

innovaciones que han desempeñado un papel importante en la creación de la red y en la facilitación

interorganizacional el aprendizaje.Estas innovaciones fueron: (1) la asociación de proveedores, (2) la casa en

consultores de transferencia de conocimiento (OMCD, TSSC), y (3) jishuken o pequeños equipos de aprendizaje en grupo. En tanto

Japón y Estados Unidos, estas instituciones fueron introducidos a los proveedores en el mismo orden (Ver Figura

5). Toyota estableció por primera vez la asociación de proveedores que facilitó el intercambio de conocimiento explícito

y la creación de lazos sociales de la red entre los proveedores. Este fue un primer paso crítico para lograr que los miembros

de la red para hablar unos con otros en un no amenazante ajuste. La asociación de proveedores fue seguido

por la disponibilidad de consultores de Toyota que eran accesibles, de forma gratuita, para transferir valiosa tácito

knowhow respecto TPS en las instalaciones de los proveedores. Los consultores de Toyota fueron los catalizadores para

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la creación de un non de compartir el conocimiento recíproco (de conocimiento aparentemente propiedad) y un sentimiento de

endeudamiento y la apertura dentro de la red de proveedores. De hecho, para recibir asistencia de Toyota

consultores del proveedor tuvo que acceder a abrir su fábrica a otros proveedores de Toyota. Por último, la red afier

miembros habían desarrollado lazos sociales y las normas del conocimiento recíproco compartiendo con Toyota (y un



sensación de obligación de Toyota) y otros proveedores de Toyota, Toyota organizó proveedores en pequeña

equipos de aprendizaje, organizando cuidadosamente los equipos para maximizar la voluntad y la capacidad de los proveedores para aprender

unos de otros (por ejemplo, manteniendo competidores directos aparte; girando la pertenencia al grupo para maximizar la diversidad

de ideas, que requieren un nivel mínimo de capacidad de absorción con respecto a TPS, etc.). Al hacerlo,

Toyota creó un conjunto de "redes anidadas" dentro de la red completa. Estas redes anidados fueron diseñados

para facilitar el intercambio de conocimiento tácito entre los miembros y la reducción de la importancia del papel de Toyota

en la red. Con el tiempo, la red se hizo más efectiva a facilitar tanto explícitos y tácitos

transferencias debido a la creación de una variedad de procesos de intercambio de conocimientos de conocimiento.

Por lo tanto, la estructura de la red, la motivación para la participación de los miembros, y los tipos de conocimientos compartidos

han evolucionado y cambiado sustancialmente con el tiempo. En la fase de iniciación de la estructura de red fue una

grandered con el firme núcleo (Toyota) como actividades de la red subvención cubo (Ver Figura 6). ' Ya Está

eran los vínculos débiles entre los miembros de la red y algunos miembros incluso tenían fuertes lazos con la empresa principal.

Proveedores fueron motivados a participar en la asociación de proveedores principalmente para demostrar su

compromiso de Toyota con la esperanza de que Toyota les recompensaría con más negocios. El tipo de

conocimiento intercambiado era de conocimiento / información principalmente explícito.Con el tiempo, Toyota construyó fuerte

las relaciones bilaterales con los proveedores a través de las transferencias de unoauno de conocimiento y el proveedor

actividades de la asociación.Proveedores ahora participaban en la red no sólo para demostrar su

9 subsidios de Toyota llegaron en dos formas: 1) financiera (dinero para reuniones, actividades sociales,organización y planificación de reuniones); y 2) el conocimiento valioso (Toyota envía en forma gratuita de sus consultorescobrar a los miembros participantes).Era importante para Toyota para subsidiar netsvork el intercambio de conocimientosactividades desde el principio para asegurar que los miembros se dieron cuenta de suficientes beneficios de la participación.

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compromiso de Toyota, sino también para recibir las transferencias de conocimiento de Toyota. El conocimiento

intercambiado fue principalmente el conocimiento explícito en la gran red (asociación proveedor) estableciendo sino también

conocimiento tácito en la transferencia bilateralAjuste (consultoría).

La siguiente fase en el proceso evolutivo fue fortalecer los lazos multilaterales entre los miembros

y desarrollar múltiples "redes anidadas" para el intercambio de conocimientos dentro de la red más grande. Este fue

cumplido en gran medida a través de thejishuken / PDAprocesos centrales del grupo que fortalecieron multilateral

lazos, facilitando así el intercambio de conocimientos entre los proveedores. En esta etapa de la evolución de la red, la

La motivación del proveedor individual de participación en actividades de la red es la adquisición de conocimientos y

reciprocidad.Por lo tanto, el conocimiento de la red compartiendo procesos se han convertido en autosostenibleen el sentido de que

proveedores de buena gana y participar activamente sin hacerlo simplemente para mostrar lealtad a Toyota. Además,

hay múltiples mecanismos para transferir tanto el conocimiento explícito y tácito, con su mayoría tácitos

conocimientos que se intercambian en las redes anidadas y unoauno transferencias. En esta fase madura de la

nework, el grado de conocimiento tácito de ser transferido es sustancial mientras que era casi inexistente



en la fase de iniciación (Ver Figura 6).

CONCLUSIÓN

Nuestro estudio sugiere que la capacidad de Toyota para crear y gestionar el intercambio de conocimientos con eficacia

procesos dentro de su red de producción, al menos en parte explica las ventajas de productividad relativos

disfrutado por Toyota y sus proveedores (Lieberman et al, 1997; Dyer, 1996). Toyota ha creado un conjunto de

rutinas "meso" que facilitan la transferencia bilateral y multilateral de conocimientos entre la producción

miembros de la red. Esto explica por qué Toyota sigue manteniendo su productividad y calidad

ventajas de largo después de que las prácticas y principios de TPS han difundido a través de la industria automotriz. Como

Jefe de Toyota internacional de compras, Michio Tanaka, observado, Toyota es simplemente mejor en "saber

cómo implementar TPS en fábricas y contextos específicos ". Muchos de estos conocimientos de transferenciaprocesos

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son exclusivos de Toyota. Los competidores que aún no han sido capaces de imitar el conocimiento institucionalizado

compartiendo procesos que residen dentro de la red de producción de Toyota. Nuestra investigación indica que en red

Ievel área rutinas de intercambio de conocimientos factor crítico para explicar por qué Toyota es un objetivo en movimiento y

razón por la que sigue manteniendo la productividad y calidad ventajas sobre sus competidores.Nuestro estudio también

sugiere que la noción de una "capacidad de aprendizaje dinámico" (Teece et al, 1997) que crea competitiva

ventaja bien puede ser necesario prolongar más allá de límites de la empresa.



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TABLA 1.

LISTA DE TOYOTA EJECUTIVOS Y PROVEEDORES ENTREVISTADO

Toyota Ejecutivos entrevistados

Nombre Posición

1. Koichiro Noguchi2. Michio Tanaka3. Junzo Matsumoto

4. Kenji Sato5. Nobuhiko Suzuki

6. Keiichi Tamura

7. Tsuyoshi Kuriyamoto

8. Bart D.Heller

9. Hiroshi Kawaguchi

10. Ichiro Yamada

11. Yukihito Takemura

LNTMgr. general. AdquisitivoGen. Mgr.Int. AdquisitivoMgr. Planificación yAdmón.Int. La compra de Div.

Corp. Mgr.ComprasMgr. Reducción de CostosInt. La compra de Div.

Asist. Mgr. Motor, PotenciaTren, y ElectrónicaPiezas y Cuerpo de Compras

Mgr. Metal, Interior yProductos químicos, Piezas yCuerpo de Compras

N. Amer. Grupo de ProyectoInt. La compra de Div.

Mgr. AdministraciónPlanificación de Compras

Asist. Mgr. Planificación yGrupo de AdministraciónInt. La compra de Div.

Asist. Mgr. EquiposCuerpo Diseño Dept.

Toyota Proveedores Entrevistado

! Y 2 !!

1. Nippondenso Co.2. Kojima Press Co.3. NSK Ltd.4. Asahi Glass Co.5. Aishin Seiki Co.6. Araco Corporación7. Tokai Rika Co.8. Toyota Automatic Loom Works9. Toyota Auto Body Co.10, motor central de la rueda Co.

Nombre

12.Suguya Fukusato

13. Takaaki Matsumoto14. Noriyuki Yokouchi15. Chris Nielson

16. Motoo Usui17. Lanza Lewis

18. FE (Gen) Tabor

19. Masami (Max) Suzuki20. Tom Fitzgibbons

21. Hajime Ohba22. Menos Nichols

23. Cindy KuhlmanVoss

24. Koji Kondo

25. James R. Olson26. Kenji Miura27. Kazunori, Hayashi,28. Toshihiro Sugai29. Ryoichi Hibio30. Akihiko Morikaw

Estados Unidos

Posición

Proy. Mgr. Int. NegociosAdministrador Técnico. Div.

Gen. Mgr. Asuntos PúblicosVP ComprasAsist. Gen. Mgr.

Planificación de ComprasCoord. Gestión de comprasMgr. Soporte Técnico

Planificación de ComprasGen. Mgr. Partes y

Componentes de ComprasCoordinador ComprasAsist. Proyecto Mons Tecnología

Soporte ComprasMons General., TSSCAsist. Mgr. Investigación y

Formación, TSSCEspecialista Investigación y

Formación, TSSCProy. Mons Bus. Planificación

Proy. Planificación / Gestión deVP Asuntos ExterioresGerente, OMCDProyecto GM, Int. AdquisitivoGen. Mgr., Control de calidadGerente de ComprasGerente de Compras

1. Johnson Controls, Inc.2. Continental metal Especialidad, Inc.3. Summit Polymers, Inc.4. Amtex5, Aisin EE.UU. Mfg., Inc.6, Sistemas de Calidad Seguridad Co.7. Lucas Cuerpo Sistemas NA Ettrick8. Tokai Rika EE.UU., Inc.9. Takata Inc.10. McKechnie componentes del vehículo11. Grand Haven

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TABLA 2

CLAVE DEL CONOCIMIENTO COMPARTIDOPROCESOS EN LA RED TOYOTA



Proceso Naturaleza de la Transferencia Tipo de Conocimiento Toyota funciones implicadasProceso

1. ProveedorAsociación Multilateral Conocimiento explícito(Algunos Adquisitivoconocimiento tácito)

2. En el lugar Consulting(OMCD) Bilateral El conocimiento tácito OMCD

Equipos de aprendizaje 3. Proveedor Multilateral El conocimiento tácito OMCD(Jishuken) LAD

4. Resolución de Problemas Equipos Bilateral El conocimiento tácito QADOMCDMODLAD

5. Empleado Transferencias Bilateral El conocimiento tácito AdquisitivoPersonal

6. Rendimiento retroalimentación; Bilateral Conocimiento explícito AdquisitivoMonitoreo de Proceso

Nota: OMCD = OperacionesAdministraciónConsulting División; MOD = Manufacturing Operaciones División; QAD = Calidad GarantíaDivisión; LAD = Logística Administración División. "Tácitoconocimiento "que se hace referencia aquí se refiere principalmente a (1) tácita conscienteconocimiento, y (2) el conocimiento tácito colectivo (ver Spender, 1996).

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0. 'q',.,...

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Página 35

Figura 2

Organización de la Asociación de Proveedores de Toyota

Freuuencv

Una vez / año

Dos veces / año

6 veces / año

Asamblea General

Alta Dirección

Reunión Comunicación

Reunión Ejecutiva

3Divisional

Reunión 1

Frecuencia: una vez / mes Frecuencia: una vez / mesOrden del día: La recopilación de información Agenda: Intercambio de información

de TMC Formación Los planes y políticas Knowhow / mejor intercambio de prácticas Las actividades de investigación

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%500

450400

450n400

Figura 3

Resultados TSSC Proyecto

(31 Proveedores)

PRODUCTIVIDAD AUMENTAR(horas de trabajo por unidad)



350300250200

150100

50

Proveedor "o

20

40

60

80

100

120

0/0

lBCDEF GH

313m 290

n

II II 200

YOJKL MinnesotaOPQR ST UVWXII

YZ AA BB CC DDEEAvg.

REDUCCIÓN DE INVENTARIO(Inventario como un porcentaje de las ventas)

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Figura 4

Voluntario Grupo de Estudio de Toyota (Jkhuken)

QToyota

Gestión de Operaciones.

División de Consultoría

(Seisan Chosup)

Organización

YOYO 1 YO YO YO YO YO 1Zzlmm @ mHBm

q Cada grupo se compone de los proveedores 6.8. Los competidores directos no están en el mismo grupo.

La composición del grupo cambia cada 3 años para mantener a los grupos "fresco".

q Cada grupo se reúne con Toyota para decidir el tema (área de enfoque) para el año.

q El grupo visita la planta de cada proveedor durante un período de 4 meses examinar

los procesos y ofreciendo sugerencias para la mejora.

q Visitas división de consultoría de gestión de operaciones de Toyota semanales para

asesorar y monitorear el progreso.

q Toyota organiza una reunión anual en la que cada grupo presenta la clave

aprendizajes de las actividades del año.

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Figura 5. Evolución de los Estados Unidos Red de Proveedores de Toyota

De Toyota de Estados Unidos ProveedorAsociación (BAMA) Membresía

100. 9890 93

80 2Numherof , 0BAMA 60

/ FL

67

Miembros 50

40

: /

45

3020

w

21lo 13

0 ,1989 90 91 92 93 94 95 96 97

Número de TSSC Consulta

50 Proyectoscon US Proveedores

Nmnher 40.de

TSSC JoProyectos

20

10

89 90 91

70

601

Número de 50PDA Core 401

Grupo asíMiembros

20YO

10yo

Número de Supplie Participaen PDA Grupos Centrales

E / 55

d

47 4 Grupos4 Grupos

333 Grupos

1989 90 91 92 93 94 95 96 97

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Figura 6. Evolución de un intercambio de conocimientos Red

Fase de Iniciación; Inmaduros y Fase maduro; Eficaz

Ineficaz knowledeSharin Red KnowledeSharin Red

FirmaCore( esdecir,Toyota)



d

Dimensiones Características clave

Estructura de red: q Una gran red conempresa básica como hub

q Las relaciones bilaterales con la firma núcleo

q Los lazos débiles entre la mayoría de los miembros

c Numerosos huecos estructurales

Tipo de conocimiento: qEl conocimiento explícito

Motivación de los socios: q Demostrar compromiso con laempresa básica

Kev Características

q Red grande, más múltiple"redes anidadas"

q Relaciones multilaterales

q Fuertes lazos / incrustados en anidadalas redes y de la firma de núcleo

qPocos agujeros estructurales

q Tanto el conocimiento explícito y tácito

qAdquirir conocimientos valiosos; autosuficientesistema

Página 40

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el caso toyota

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