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na pantalla gigan-te mostraba elnombre de lacompaa quehaba fundado suabuelo, Toyota,

mientras les lea un discurso aunos cien empleados de la firmaen EE.UU.. Unas horas anteshaba sido interpelado por msde tres horas en una audienciasobre seguridad en el Congresoestadounidense. Para AkioToyoda, gerente general de lafirma, la presin debi habersido insoportable.

En la audiencia no estabasolo les dijo-. Mis colegas losmir y sigui con la voz entre-cortada- en Norteamrica yalrededor del mundo estuvieronall conmigo. Par y se quedmirando la hoja, tratando decontener las lgrimas. Unossegundos que enseguida fueronacompaados de los aplausosde los presentes.

As fue como el jefe de lamayor automotriz del mundo lesdijo a vendedores y empleadosque Toyota est en una encruci-jada: Necesitamos repensartodo acerca de la operatoriapara ganar de nuevo la confian-za de los consumidores.

U

Aceleradores defectuosos y otros percances tcnicosobligaron a Toyota a practicar el mayor recall de lahistoria. Inicialmente minimiz el problema, hastaque se hizo cargo. Las redes sociales y los buscadores de Internet jugaron un papel fundamental en la estrategia de comunicacin. Porqu volvi rpidamente a ganar dinero.

Por Vernica Dalto

Toyota estaba en el medio deuna batalla por mantener la ima-gen de buena calidad de susproductos: su gerencia enfrentaun recall masivo de 8,5 de millo-nes de vehculos en el mundo yde 6 millones en EE.UU. por unafalla en el pedal del acelerador.Y ms de 30 muertes, que estnsiendo investigadas por lasautoridades estadounidenses,podran recaer sobre sus espal-das: la operacin de recall mscostosa y compleja de la historiay una crisis que afecta el cora-zn de la reputacin del gigantejapons: su confiabilidad tcni-ca.

Hoy es Toyota, pero quempresa tiene la posibilidad dequedar afuera de un rescate deproductos por fallas en su pro-duccin o sabotaje? A todas lespuede suceder, y, de hecho, lasautomotrices estn haciendopequeos recalls constante-mente. El desafo pasa porcomunicar ese proceso a losconsumidores en una poca enla que los comentarios, opinio-nes y experiencias se multipli-can en Internet -en foros, blogs,diarios digitales y logran unadinmica propia independientedel mensaje de la empresa. Y

tambin administrar la opininpblica para que los recalls noafecten significativamente lareputacin de la empresa.

La tarea de los comunicado-res para que la marca gane cre-dibilidad y para proteger elnegocio consiste en tratar deequilibrar lo que se dice de laempresa, generando comenta-rios positivos y posicionando ala compaa como fuente deinformacin, observan losexpertos consultados por larevista IMAGEN. Se busca queel tema pase rpido y deje de sernoticia.

Tres meses despus de lapeor crisis de imagen que afec-tara a una automotriz, los resul-tados le dieron la razn a Toyota:luego de fuertes prdidas en eltrimestre fiscal abril, mayo yjunio de 2010, mientras muchosanalistas pronosticaban lo peorpara la marca japonesa, Toyotavolva a ganar plata y empezabaa recuperarse de la cada deventas producto de la crisis2008/2009 y del mayor recall dela historia automotriz.

Pero antes de llegar ah,debi pasar por un terrible pur-gatorio.

Hay un cambio de paradig-

EL CASO TOYOTA

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ma de la comunicacin tradicio-nal, por el cual hay que asumirque no se tiene el control, dijoAldo Leporati, director de PorterNovelli en Argentina, con variosrecalls en su haber, entre ellospara la marca de agua mineralVilla del Sur, de Danone, y loschocolates Cadbury, en laArgentina.

Hay que entender que laconversacin online transcurrecon o sin nuestra participacin.Si uno est ausente de la con-versacin, de las respuestas,preguntas, sugerencias, quejasy de las observaciones, even-tualmente, las percepcionesincorrectas sern inmanejables.Peor an, la competencia o lospares desinformados interven-drn y seguirn en las comuni-dades sin nuestra versin,agrega Leporati.

Entendido el nuevo contexto,hay que multiplicar la informa-cin y transformarse en uncomunicador creble con un rolactivo y preponderante, explicaCecilia Gonzlez Villanueva,directora de la consultora SalemViale & Asociados (SV&A). Suconsultora abri en 2009 unaUnidad de Marketing Interactivopara ayudar a sus clientes acomunicarse mejor en la web ylas redes sociales.

El caso Toyota

El 21 de enero de 2010,Toyota inici el rescate de unos2,3 millones de autos en losEE.UU. para corregir un proble-ma en el acelerador en ochomodelos de la mayor automotrizdel mundo. Segn dijo la empre-sa luego de informaciones de

casos de aceleracin sbita ysospechas de causas de acci-dentes, el pedal poda trabarseal estar hundido parcialmente oretornar lentamente a la posi-cin de descanso.

Este problema se haba ini-ciado con el rescate de 4,2 millo-nes de vehculos a fines del aoanterior para cambiar la alfom-brilla que, segn sostenaToyota, poda bloquear el pedal ycausar aceleraciones bruscasque podran derivar en un acci-dente.

En total, la compaa estimque el recall le costar 1.940millones de dlares.

Pero el proceso no terminah. Se criticaba a la empresapor seguir vendiendo las unida-des daadas bajo el fundamentode que el pedal se trabara des-pus de muchos kilmetros de

Toyota Prius: de exportar el just in time a aprender managementde redes sociales en el mundo occidental.

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uso. As fue como el 26 de enerotuvo que tambin suspendertemporalmente la venta de losmodelos involucrados en elrecall iniciado cinco das antesy, a partir del 1 de febrero, dejarde producirlos.

Esta accin es necesariahasta que su remedio sea finali-zado. Estamos haciendo todoslos esfuerzos para concluir conesta situacin para los consumi-dores lo ms rpido posible,dijo el vicepresidente del grupoy gerente general de la divisinToyota, Bob Carter, en un comu-nicado.

Finalmente, el 8 de febrerosum otro recall global de casimedio milln de Prius 2010, suauto ecolgico, por un problemaen el sistema de frenos causadopor el software del auto.

La reputacin de la automo-triz ms grande del mundo esten juego. Las crticas sobre lalentitud en el manejo de la crisisno dejan de llover sobre sumanagement. Se multiplican loscomentarios negativos en losblogs. Particulares crean domi-nios en Internet con las pala-bras Toyota y recall. Y enmomentos en que las automotri-ces estadounidenses atraviesanla crisis econmica de su pas,la competencia aprovecha laoportunidad de ganar mercadoy la prensa endurece su posturacon la fabricante nipona.

Los medios fueron implaca-bles. Para algunos periodistasen Estados Unidos, la crisis deToyota y los errores de laempresa nipona al enfrentarla,se convirti en una oportunidadpara restaar una doble heridanarcisista que afectaba a losnorteamericanos: en 2009 expe-rimentaban la peor crisis econ-mica y financiera en dcadas, ydesde 2008 Toyota haba supe-rado a General Motors como lamayor automotriz del mundo enunidades vendidas. Como prue-ba de la saa, basta buscar losvideos en el site Youtube deesos das de los noticieros de lacadena ABC: la herida narcisis-ta que qued en Estados Unidosluego de que General Motorsdejara de ser la automotriznmero uno a manos de Toyota,dej cicatrices.

La empresa japonesa res-

ponda. Nada es ms importan-te para Toyota que hacer locorrecto para nuestros consu-midores y restaurar la confianzaen la seguridad de los vehcu-los, dice Toyota en un comuni-cado colgado en su sala deprensa virtual, que repite encada intervencin de sus ejecu-tivos.

Mientras tanto, la pginaweb est preparada para otor-gar informacin sobre el recall;la empresa tiene cuenta en lared social Facebook, con msde 93 mil fans; en la red demicroblogging Twitter, con msde 20 mil seguidores, y en el sitiode videos Youtube, con 3 millo-nes de reproducciones y ms de2.600 suscriptores.

Sona Iliffe-Moon, la supervi-sora de ComunicacionesCorporativas y de Negocios dela sede de Toyota en EE.UU.,explic a la revista IMAGEN quela empresa ha probado activa-mente los medios sociales comoun nuevo canal de comunica-cin. Como resultado: Hemostenido un buen xito y aprendidomucho de nuestro blog y de lascuentas en Facebook y Twitter(@Toyota).

Toyota intent tambin elataque como defensa. Criticadopor presuntos informes deexpertos y testimonios extorsi-vos de dueos de Toyotas queaseguraban que sus autos seaceleraron peligrosamente,pas a la ofensiva. Encontrdebilidades y sospechas sobrelos denunciantes con el fin deminar su credibilidad. EnEstados Unidos, la industria deljuicio est a la orden del da yparte de la estrategia de defen-sa es exponer a los denuncian-tes profesionales. Esas estrate-gias suelen tener el doble filo deponer a la empresa, de por scuestionada, como desalmada yagresiva.

Pero la leccin ms impor-tante de Toyota fue repensar latpica cultura de empresa nipo-na: cerrada en su managementy poco proclive a incorporarsangre nueva de otros pasesu otras empresas a su topmanagement. En junio informque haba decidido empezarcontratando a cuatro expertosexternos para revisar sus pro-

cesos de calidad: justo la empre-sa que haba inventado el famo-so just in time, un sistema deproduccin de alta calidad y cui-dadoso en los costos, copiadoen todo el mundo occidental,ahora deba incorporar la venta-ja de la diversidad y movilidaddel management tan tpica deEuropa y Estados Unidos. Otrotrmino que adopt el manage-ment occidental de Toyota fue elfamoso Kaizen, o la mejoracontinua de procesos. Ahoratodos esos trminos de moda enlos 80 y 90 estn en duda.

Otro captulo que Toyota pro-meti repensar fue la velocidadde su crecimiento que la hizopasar por alto controles de cali-dad. Su imagen de confiabilidadera tan buena, que sumada alencarecimiento del petrleo delos ltimos aos, las ventas desus autos, menos gastadoresque los norteamericanos, cre-cieron, sobre todo en EstadosUnidos, ms de lo que la empre-sa pudo digerir.

Pero la historia de los recallsmasivos es cada vez ms rica encasos de estudio. El de Toyotaes, sin duda, el mayor y ms cos-toso. En los extremos estJohnson & Johnson (J&J), consu analgsico Tylenol, el caso demanual, y el primero, originadoen los 70. Tylenol, vctima de unmisterioso ataque de envenena-miento, logr reaccionar convelocidad, por lo menos para esapoca en la que no haba niInternet, ni cadenas de noticiasque transmitan las 24 horas.Pese a los muertos a causa deingerir Tylenol con cianuro,Johnson venci a los gures demarketing de su poca que pro-nosticaban que la marca estabamuerta. Las acciones, que ini-cialmente se haban desploma-do, se recuperaron y subieronan ms, y Tylenol, que tena unbuen market share, termin con-virtindose en lder del segmen-to gracias al excelente crisismanagement que lo ubica hoycomo el paradigma del recallperfecto.

En el otro rincn est el casoFirestone, marca que haba com-prado en los 80 la japonesaBridgestone: luego de que, juntocon Ford, experimentara en elao 2000 una terrible crisis por

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defectos en los neumticos delmodelo Explorer, el valor de latradicional marca Firestone,nacida junto con la Ford a prin-cipios del siglo XX, finalmentedebi ser dejada de lado. Loserrores en el crisis managementfueron tan graves queBridgestone perdi todo loinvertido para adquirir la antiguamarca: haban llegado a losmedios versiones de que laempresa estaba al tanto del peli-groso defecto (que haba causa-do en todo el mundo ms de cienaccidentes fatales) y haba ele-gido no alertar a sus consumido-res aun a costa del riesgo devida que corran, con tal de evi-tar costos.

En los 70, el envenenamientode las cpsulas de Tylenol, lastabletas del analgsico msvendido en EE.UU., gener aJ&J costos de alrededor de 200millones de dlares de enton-ces, si se tiene en cuenta que ellaboratorio debi suspender la

venta del analgsico y acelerarla produccin de un envaseseguro antes de poder relanzar-lo al mercado.

Veinte aos ms tarde, laFord y la fabricante de cubiertasFirestone debieron recambiarlas ruedas con las que estabanequipadas las populares camio-netas 4x4 Ford Explorer. En estecaso, hubo ms de un centenarde muertos. Cada compaa cul-paba a la otra de esos acciden-tes fatales mientras los consumi-dores acusaban a ambas detener informacin sobre el pro-blema mucho antes de decidirsepor el recall. La crisis desembo-c en el divorcio del centenariomatrimonio de Ford y Firestone yun gravsimo dao para la repu-tacin de la marca.

Otro antecedente para unrecall con costos fatales fue eldel agua mineral Perrier, en 1990.La famosa marca, sinnimo deagua mineral premium, ejecuten Estados Unidos un recall a las

mil maravillas luego de quese detectara benceno enun anlisis qumico.Recuper unas 160 millo-nes de botellas a un costode 200 millones de dlares.Pero luego alien a susconsumidores contradi-cindose sobre el origende esa sustancia txica:haba dicho que el bence-no llegaba al agua excep-cionalmente al lavar elenvase, pero en realidadpequeas cantidades deesa sustancia cancergenaestaban en la misma fuen-te en Francia. No se trata-ba de una cantidad preo-cupante, pero no habasido la verdad.

Resultado: Perriernunca recuper su lideraz-go de agua top, hasta quela termin adquiriendoNestl.

A diferencia de esoscasos, hoy se debe darrespuesta a todos lospblicos utilizando Internety las redes sociales comouna herramienta clave dela comunicacin teniendoen cuenta que el pblicoon line ser implacablecon la falta de honestidad.

En la mayora de loscasos, si no se comunica rpida-mente, el vaco de informacinpuede provocar pnico entre losconsumidores y desvirtuar larealidad. El objetivo central debeser el de informar sobre loshechos, evitar que contine elconsumo del producto afectadoy, fundamentalmente, acotar elproblema a lo real, dice AllanMcCrea Steele, presidente de laconsultora Edelman, una de lasprimeras en desarrollar divisio-nes especiales para las redessociales.

Internet y la velocidad de respuesta

Los pblicos hoy tienen elpoder de manejar la informacinpor infinitos canales y en tiemporeal. En este contexto las posi-bilidades de crisis se potencianen la medida que las malas noti-cias se difunden ms rpido,pero tambin crecen las oportu-nidades de gestionarlas cuandolas compaas estn escuchan-

Akio Toyoda, presidente de

Toyota: Mi nombre,

en cada uno deestos autos.

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do y participando del dilogoonline.

Gonzlez Villanueva, deSalem Viale, explica que antesse aplicaba la estrategia debowling, por la cual con unacomunicacin, a travs de unmedio nacional, se trataba dellegar a la mayor cantidad deconsumidores. Hoy est vigentela estrategia del pinball. Setrata de generar, influir y contro-lar el rebote de informacin quese da entre los consumidores yentre las comunidades de con-sumidores en foros y blogs sinque la marca pueda intervenir.

Toyota materializa estaestrategia, explica Iliffe-Moon.Est comprometida en conver-sar en todos los lugares deInternet y dialogar activa-mente con los consumidores.Asegura que el recall es elmpetu pero ser parte de unaestrategia de largo plazo.

Dada la dinmica que tienela red, los tiempos se aceleranexponencialmente y la veloci-dad con que la compaa res-ponde ante un problema siguesiendo clave.

Lo ideal es prepararse parauna crisis porque las primeras48 horas son fundamentales,dice Ignacio Viale, director deSV&A. Si no actuaste, te cues-ta el doble. No te converts enfuente de informacin y te ganael rumor, el opinlogo. Aunquecuentes con poca informacinpara posicionarte como fuente,hay que decir ac estoy, voy aseguir hablando, esto pas, amedida que tengamos informa-cin, la vamos a dar. Los perio-distas te van a volver a llamar yvos tens que cumplir.

Leporati coincide: Al igualque en la comunicacin tradi-cional donde hay dos palabrasdesterradas sin comentarios,cuanto ms tiempo la empresaretrasa una disculpa, menoscreble resulta. A veces tieneminutos u horas. Si lo hace unda ms tarde, puede resultardemasiado tarde.

Las seales que indicabanque Toyota desembocara en elactual recall aparecieron enmarzo de 2007, cuando laempresa empez a recibir infor-macin tcnica que mostrabamalos sntomas en el pedal del

acelerador. La compaa inves-tig las fallas en el mercadoestadounidense, canadiense yeuropeo durante 2008 y 2009.Finalmente, llam al recall aprincipios de este ao. Hoy, losexpertos en relaciones pblicasopinan en los medios del mundosobre la debilidad de esta estra-tegia.

El gran error que cometi lamarca fue no reaccionar a tiem-po, observa Daniel Valli, direc-tor general de la consultoraMora y Araujo. Una de las razo-nes pudo ser que el costo eco-nmico era muy grande y losdecisores piensan en el hoy msque en la reputacin de largoplazo. Otra, que sea una orga-nizacin que necesita tiempopara tomar decisiones.

Hoy se sabe que en los pri-meros das de enero los ejecuti-vos de Toyota debatan entre ssobre cundo comunicar a losconsumidores los problemas deseguridad con los pedales. Nohaber identificado la causa delproblema y su solucin inhiba ala empresa a reconocer el pro-blema.

Para peor, como en casitodas las crisis, aparecieroninformaciones que indicabanque la empresa saba y no lodeca, tal como haba sucedidoen el caso Ford-Firestone. Un exalto ejecutivo de PR de Toyota,Irv Miller, dijo en medio delrecall que, cuando l todavaestaba en la empresa, le habarecomendado blanquear lasituacin comunicndola a losclientes mucho antes. El tiem-po de ocultar termin, dijo alDetroit Free Press. No estamosprotegiendo a nuestros clientescayndonos, dijo.

Fue un duro golpe para laimagen de Toyota, ya quemuchos conductores de Toyotashubiesen esperado, aunque nola solucin definitiva al proble-ma de la aceleracin, por lomenos la advertencia de quhacer si suceda: como poner lamarcha en punto muerto y fre-nar, eso podra haber salvadovidas. De hecho, en un arranquede exageracin, el propio secre-tario de Transporte, Ray LaHood,recomend sin necesidad nomanejar ms vehculos Toyotaante el vaco comunicacional de

la empresa.Hemos reconocido pblica-

mente en varias ocasiones quela compaa hizo un pobre traba-jo de comunicacin durante elperodo que precedi nuestrosrecientes recalls, reconociToyota en un comunicado.Consecuentemente, hemostomado un nmero importantede pasos para mejorar nuestrascomunicaciones con los regula-dores y clientes sobre los pro-blemas relativos a la seguridadpara asegurar que esto no suce-da de nuevo, dijo, y seal elnombramiento de un nuevo jefede Calidad para Amrica delNorte.

Aunque tarde, Valli conside-ra que Toyota est haciendotodo lo necesario para solucio-nar la situacin.

Las crisis por ocultamientose volvieron una poltica vieja yhoy las empresas estn msconvencidas del beneficio dellevar adelante un recall anteuna falla. El fabricante de elec-trodomsticos de origen mexi-cano Mabe tiene una largaexperiencia de recalls. Sugerente de Producto en laArgentina -que comercializa losproductos de General Electric-,Martn Romera, considera queen los casos en que hay querealizar el recall, la empresadebe adelantarse, ms all deque el usuario conozca o no lasituacin.

Adems, lo grave es que lasdiferentes autoridades regulato-rias lo dictaminen antes de quela empresa lo reconozca, y quese haga pblico. Para Coca-Cola, durante una crisis por unacuestin menor de contamina-cin en Blgica y Francia en elao 1999, no haberse adelanta-do a las autoridades y ordenarun recall por motu proprio, lesignific que las autoridades dediversos pases de la UninEuropea ordenaran retirar aCoca de las gndolas, para alga-raba de su rival, Pepsi.

La globalizacin y la inme-diatez del acceso a la informa-cin hacen imprescindible estarpreparado para enfrentar unacrisis. Un recall que sucede enotro pas puede derivar inmedia-tamente en un incidente en elmercado argentino. Las sedes

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locales siguen los lineamientosa nivel global.

El know-how de la empre-sa multinacional GeneralElectric es aplicado en laArgentina. Mabe adapta eimplementa su estrategiateniendo en cuenta las perso-nas, las locaciones y los pro-ductos especficos. La estrate-gia est plasmada en un manualde procedimientos.

GE cuenta en su pgina deelectrodomsticos en EE.UU.con un sector que informa losquince retiros de productos delm e r c a d o(www.geappliances.com/pro-ducts/recall/" www.geapplian-ces.com/products/recal l / )desde 1999. El ltimo fue el res-cate de unas 28 mil cocinas dedoble combustible fabricadasentre 2002 y 2004, anunciado enabril del ao pasado. En la pgi-na de Mabe en la Argentina noexiste un link similar.

Salem, Viale provee entre-

namiento y confecciona losmanuales a pedido de sus clien-tes. En ellos, el recall es uno delos captulos entre crisis porincendios, colapsos del sistema,secuestros, gremiales y demedio ambiente. Las empresascontratan consultoras en comu-nicacin para anticiparse a uncorrecto manejo de los conflic-tos.

Bayer es una de ellas, y lesda participacin a la hora deenfrentar una crisis, dependien-do del impacto de la misma. Nome parece recomendable notener a nadie y en el momentode un problema contratar aalguien que no conoce nada dela compaa, ni su filosofa,explica Luciano Viglione, geren-te de Relaciones Institucionalespara la regin Cono Sur dellaboratorio alemn.

El entrenamiento para reali-zar un recall implica confor-mar un comit de crisis, dispo-ner de un procedimiento a nivel

comunicacional y practicarlomediante simulacros, coordi-nndolo con la operacin logs-tica compleja, explicaLeporati, quien gestion elrecall de Cadbury Argentina araz del caso de la vaca loca enGran Bretaa.

En el caso de Toyota, parapreparar las respuestas de sulder en el Congreso sobre elproceso de recall, trascendique contrat a las consultorasGlover Park Group y QuinnGillespie & Associates, que sesumaron a Powell Tate, GolinHarris y Robinson Lerer &Montgomery, que ya vena tra-bajando en la crisis.

El contexto de la web 2.0obliga a las empresas a estarpreparadas para monitorear lacrisis, no exponerse y dar infor-macin para recuperar la con-fianza de los consumidores enla marca. El conjunto de accio-nes online a desplegar depen-de de cada compaa e indus-tria, pero hay coincidenciasgenerales.

Leporati aconseja que estil tener un programa de trac-keo de 24 horas los 7 das a lasemana, antes que una crisisgolpee, cuando an tiene eltiempo a su favor.

El monitoreo de los distin-tos portales donde los consumi-dores pueden expresar su con-formidad o disconformidad deuna marca puede realizarse enforma manual o a travs de nue-vas plataformas digitales queresponden a determinadospatrones de bsqueda segn laspalabras clave que se elijan adhoc.

En la Argentina varias firmasde clipping y monitoreo demedios se dedican tambin abucear Internet o desarrollansoftware de relevamiento de lainformacin. Por eso esta tareapuede hacerse dentro de laagencia de relaciones pblicas oser tercerizada. La ventaja en elltimo caso es que el equipodesignado a trabajar en el recallpuede enfocarse exclusivamen-te en el anlisis y la estrategia yno tanto en la bsqueda y elmonitoreo, seala McCreaSteele.

El panorama que Bayer

Sona Iliffe-Moon,

supervisora deComunicaciones

Corporativas,Toyota (EE.UU.):

Aprendimos denuestro blog yde las cuentasen Facebook y

Twitter.

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enfrent cuando tuvo que lidiarcon la crisis del rescate en casitodo el mundo de su productopara el colesterol Lipobay, aprincipios de esta dcada, eradistinto al de hoy en da. Desdeentonces han sumado un reaespecfica a la Gerencia deRelaciones Institucionales quemonitorea constantemente loque sucede en Internet y que encaso de una crisis (como fue laGripe A, en julio del ao pasado)pone foco en el hecho para verqu se dice de la empresa.

Porque si bien el releva-miento es constante, al estarante un recall de productos, elequipo se refuerza para saberqu estn diciendo los bloggers,quin se queja, qu hace lacompetencia, qu sucede en elresto del mundo con productossimilares. Las pginas a relevardependen de la industria y delproducto de que se trate.

Sin embargo, Viglione marcalmites: Hay que ponerlo enperspectiva y ver la importancia

del que sube un post a la red. Nose puede poner toda la organi-zacin detrs de un seor quecuelga un post, porque haymillones en el mundo. Haymaneras de rankear a los foris-tas. Ves los que tienen ms inje-rencia entre los pblicos que teinteresan. La idea es localizarlas 15 o 20 pginas ms impor-tantes.

Una vez monitoreada laweb, est dibujado el mapa paralocalizar los recursos. Lasempresas tratan de comunicarsu visin del problema, informarsobre el proceso del recall deproductos y restablecer loslazos con sus consumidores.

Se trata de lograr un equili-brio en la informacin ante laimposibilidad de controlar lo quese publica. Las empresas pre-tenden que todo el tiempo sehable bien de ellas. Esto no esposible. En Internet trats deequilibrar el barco. Si no te quie-ren ni te aprecian, que al menosescuchen tu versin, observa

Gonzlez Villanueva.En esta misma lnea,

McCrea Steele explica que nose puede ejercer el control delos mltiples mensajes que segeneran en el dilogo online,pero s se puede dar respuestascomo compaa a travs de unmensaje consistente y unifor-me.

La recomendacin es escu-char y participar del dilogo quese est generando, lo que impli-ca hablar con los mismos cdi-gos que los consumidores y par-ticipar de su mundo. Para ello,las marcas tienen presencia enFacebook, Twitter, Youtube oFlickr, segn su target, antes deque una crisis estalle paralograr presencia y una voz cre-ble.

Bayer cuenta con unPodcast Center en su pgina,con plataforma iTunes, dondepublica informacin institucio-nal en formato de video y audio.Y tiene un grupo en Facebookintegrado por empleados conms de 2.200 miembros y otrolibre con ms de 200 miembros.En ambos, los temas y los idio-mas se mezclan. Mas all deque nosotros consideramos quetenemos que estar, la sociedadlo va demandando, diceViglione.

Toyota ya tena presencia enlas redes sociales. En su esfuer-zo por reconstruir su imagendurante el recall, lanz los pri-meros das de marzo un nuevositio www.toyotaconversa-tions.com, basado en la redTwitter. En l, la aplicacinTweetMeme publica los tweetsms replicados sobre la empre-sa.

Las redes sociales les dan alos consumidores el poder deinfluir en forma instantneacuando estos consideran que elservicio no responde a susexpectativas. Encuentran que elmedio ms efectivo para quejar-se es Youtube o un grupo deFacebook. De esta manera, unacompaa puede perder clientespotenciales como consecuen-cia de una conversacin onlinesobre ella, sin importar los avi-sos publicitarios que pague.

Pero las redes sociales tam-bin facilitan un contacto inme-

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Consultor AllanMcCrea Steele:

el Community Manager

es la persona designada para

analizar y moderar las

conversaciones online como la

voz oficial.

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diato y efectivo entre la empre-sa y la comunidad.

McCrea Steele seala quees el Community Manager lapersona designada para anali-zar y moderar las conversacio-nes online como la voz oficial.ste puede ser propio o de laagencia de relaciones pblicas.

Doug Frisbie, gerente deMedios Sociales Nacionales eIntegracin del Marketing deToyota en EE.UU., public enTwitter la foto de la sala consiete computadoras donde cua-tro empleados interactan conlos usuarios en las redes socia-les en Internet. Hemos creadouna sala de respuesta a losmedios sociales para llegar alos consumidores a travs deesas plataformas, twittequien lidera ese esfuerzo dentrode la organizacin.

En tanto, Leporati enumeraalgunas pautas para comuni-carse en la Web 2.0: cuando lacuestin tiene carga emocional,ceirse a los hechos y corregiraquellos que son engaosos oestn equivocados. Escoger lasbatallas. Ser gil. Saber cundointervenir con una contestacin"oficial" o con una respuestaconversacional. Saber que laspalabras sin credibilidad se des-vanecen, pero en cambio, laverdad prevalece.

Y agrega que no hay que tra-tar a los bloggers y twitteroscomo si fueran periodistas ycometer la impertinencia deenviarles comunicados de pren-sa va el blog o Twitter.

Una de las mximas de losmedios sociales es apagarfuego con fuego. Es importantesaber dirigir las aclaraciones odisculpas al grupo que las moti-v, seala Leporati. Y aclaraque muchos episodios quegeneran inconvenientes a lasmarcas nacen en una comuni-dad cerrada de usuarios, y pue-den ser resueltas ah.

McCrea Steele agrega quecomo regla nunca hay que cen-surar los comentarios, ya quesern inmediatas la prdida dereputacin y las crticas. Algoas le sucedi a Nestl cuandointent censurar las crticas desus fans en facebook en res-puesta a una ingeniosa y devas-tadora campaa de Greenpeace

contra el uso de aceite de palmaindonesio en la produccin dechocolate. Cuando un commu-nity manager inexperto intentcensurar a usuarios que se bur-laban del logo de Nestl, las cr-ticas arreciaron peor y llegarona los medios tradicionales con-virtiendo un tema menor en unacrisis mayor.

En la estrategia de generarcontenidos positivos y construirla lealtad del cliente, las empre-sas se contactan con bloggersseleccionados por ser establesy generadores de opinin.

En esta lnea, el director deEdelman -la primera agencia anivel global en utilizar Internetcomo una herramienta de res-puesta a una crisis, en 1996,cuando manej el recall de lacompaa estadounidense dejugos Odwalla- recomend utili-zar a terceros crebles para sus-tentar la opinin, con el objetivode poder contar con la posicinimparcial de un especialista.

ste puede ser un bloggerreconocido o directamente unprofesional respetado en unadeterminada rama. De estemodo, se puede hacer unadefensa de un producto desdeuna parte no interesada en elconflicto y ganar en credibili-dad, dice McCrea Steele.

Porter Novelli gestion haceunos meses un caso de crisis atravs de blogs externos quetenan una influencia real comoservicios de informacin y crea-dores de opinin, con ms poderque algunos medios de comuni-cacin.

Vimos cmo ciertos blog-gers son el detonante multipli-cador en una campaa, y con-tactamos a estos expertosexplica Leporati. Tomamos lainiciativa en los medios socialesal identificar un puado de influ-yentes evangelizadores dueosde blogs. Asignamos un ejecuti-vo que pudiera tratar directa-mente con ellos y respondieraabiertamente.

El cambio en los consumidores y el dios Google

Las estrategias de comuni-cacin no slo se ven obligadasa cambiar empujadas por elavance de la tecnologa, sino

tambin por lo exigente, partici-pativo y denunciante que se vol-vieron los consumidores.

Segn Gonzlez Villanueva,el 70% de los internautas realizauna consulta online antes dedecidir la compra de un produc-to o la contratacin de un servi-cio. Si tuviste una crisis comocompaa y no la trabajaste, loprimero que va aparecer en laprimera pgina de Google -quemira el 80% de la gente- es lacrisis.

Google se convirti en unregistro eterno de hechos o inci-dentes que involucran a las mar-cas y, por lo tanto, afecta sureputacin.

Se advierte que Toyotaentiende los mecanismos queutilizan los sitios de bsquedapara lograr posicionarse en losprimeros lugares como resulta-do de un sondeo: en respuesta alas palabras Toyota y recall, lasegunda, tercera y cuarta entra-da son pginas de la firma dondeprovee informacin sobre el pro-ceso.

La primera, sin embargo, esun sitio independiente toyota-recall.org- que lanz una agen-cia de marketing, PaschConsulting Group, donde publicanoticias acerca del rescate deproductos de la automotriz. Laproliferacin de informacin enla web llev a Toyota a compraravisos de bsqueda que com-prendan la frase Toyota recall,segn indic la revistaAdvertising Age.

Como tambin el pblico esgenerador de contenidos, losestrategas ya no buscan comu-nicar un mensaje a las audien-cias, sino conversar con los indi-viduos, que particularmente enArgentina, creen muy poco enlas instituciones, son escpti-cos, dudan de todo y les gustaopinar sobre conspiraciones,segn describi Leporati.

Imagen de la pgina web

Otra herramienta online pre-vista es activar el dark sitecuando sobreviene la crisis delrecall. Esto es el sitio de Internetdesarrollado como vehculo decomunicacin, especficamentepara este episodio, que se armay se mantiene oculto mientras

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todo est en orden.Hay un momento de la

comunicacin en que hay quebajar el perfil. Queda horribledurante una crisis promocionarel producto fallado en la pgi-na, observa GonzlezVillanueva, quien consider tam-bin importante dar de baja lapauta publicitaria mientras elproducto en mal estado est enla calle.

En el sitio oficial de Toyota,un recuadro abajo a la izquierdainvita a acceder a la informa-cin del proceso de recall que laempresa lleva adelante. Iliffe-Moon enfatiz el esfuerzo quehace la empresa en incorporarinformacin correcta en laspginas web de su propiedad.

Una vez dentro dewww.toyota.com/recall/, un linkda acceso a la aparicin de lamarca en los medios y otro, a lasala de prensa. Ms abajo, laempresa aclara qu vehculosestn involucrados en el recall y

qu est haciendo al respecto.En el centro, cuelga los

mensajes de la empresa en for-mato video. El primero de elloses una carta abierta a los consu-midores publicada el 1 de febre-ro ltimo, en la que el presiden-te de Toyota en EE.UU., JimLentz, con la frente fruncida,pide disculpas y destaca sucompromiso en solucionar lafalla lo antes posible. Este videoes uno de los ms de 60 que lafirma subi a Youtube, dondeluego hubo ms de mil comenta-rios.

Lentz ya es un habitu delmedio online. A la derecha detoyotaconversations.com, laempresa colg un dilogo entrelos consumidores y el ejecutivo(digg.com/dialogg/Jim_Lentz_1).En las primeras 48 horas, 870personas vieron el video. Las 14preguntas realizadas le permi-tieron al rea de comunicacinde la empresa pulir la seccinpreguntas frecuentes de la

pgina web.La plataforma Digg (un site

en el que se pueden publicarnoticias de los medios y votarsobre ellas) fue un paso ms enel nivel de compromiso y dilogointeractivo y estamos impacien-tes en conectarnos con otrosconsumidores con nuestrosmensajes sobre el recall, diceIliffe-Moon. Particularmente, laempresa est muy feliz con eltweetchat con Lentz, y esperanhacer ms de ellos, quizs conotros ejecutivos, y probarotras plataformas tambin.

Pblicos y voceros

Los consumidores son unode los pblicos a atacar por laempresa en el momento de unacrisis, pero no el nico. Lasautoridades, las asociacionesde defensa al consumidor, laprensa, los proveedores y lacadena de distribucin y losempleados son igual de impor-tantes como destinatarios de losmensajes de la compaa, aun-que no necesariamente almismo tiempo y de la mismaforma.

No cambia la estrategia delrecall, sino la tctica hacia unmedio nuevo de comunicacinque es la web. Pero no cambisla forma de trabajar con losmercados ni con las autorida-des, observa Viglione, deBayer.

Antes de que estalle la crisisdeben estar definidos quinessern los voceros, tanto institu-cionales como tcnicos, que seubicarn como distintos interlo-cutores para los diferentespblicos.

La magnitud de la crisis queatraviesa Toyota la llev a ponercomo cara de la empresa noslo al presidente en EE.UU.sino tambin al japons Toyoda.El 5 de febrero se puso delantede una cmara para decir quelamentaba profundamente quela compaa tuviera que hacerel recall y admitir que la automo-triz est enfrentando un momen-to de crisis.

El 24 de febrero, ante legisla-dores estadounidenses, Toyodaasumi total responsabilidadpor la incertidumbre que sientenlos consumidores sobre la segu-

Aldo Leporati: cuanto ms

tiempo la empresa retrasa

una disculpa, menos

creble resulta.

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ridad de los vehculos de lamarca. Reconoci que las fallasaparecieron por haber crecidotan rpidamente que la empresaconfundi las prioridades entrelos objetivos de seguridad, cali-dad y volumen. Y dijo que incor-porar la perspectiva de los con-sumidores al proceso de recall.Mi nombre est en cada uno deestos autos, dijo ante las cma-ras y son convincente: Toyotaes una adaptacin de su propioapellido. La empresa fue funda-da por sus abuelos despus dela guerra.

Al da siguiente derramlgrimas ante los empleados dela firma. Justamente, los prime-ros que deben ser informados yde la forma ms personalizadaposible porque, ante una crisis,se vuelven voceros informales.

Los voceros ms creblesson los que salen de la organiza-cin. Si el producto est en malestado, lo primero que hago esllamar a mi amigo que trabaja enla empresa. Si lo que dice es dis-tinto a lo que comunica la com-

paa, algo fall, dice Viale.Leporati explica que uno de

los pasos de la estrategia desa-rrollada hace unos meses enuna crisis en la que le toc inter-venir fue comprometer a losempleados a travs de un socialmedia training y luego atraer alpblico.

Gonzlez Villanueva, deSalem, Viale, dice que uno delos errores que se cometen esque todos van detrs de la crisisy la compaa se para.

Tambin es importante quelas autoridades no se enterenpor los medios. En Argentina,Bayer tiene previsto avisar pri-mero a las autoridades y des-pus a los mdicos en casos deuna crisis con medicamentos.

Las asociaciones de defensade los consumidores tienen elpoder de la denuncia y puedendesencadenar un rescate deproductos. Hoy en da, lasempresas trabajan conjunta-mente con las asociaciones, enuna convivencia sana y produc-tiva. Se les da informacin y pue-

den colaborar advirtiendo a losconsumidores sobre los proble-mas.

El despliegue del recall en laprensa le da magnitud a la crisis.Hay ms medios de comunica-cin, se crearon las redaccionesonline y muchos periodistasadems cuentan con su propioblog y participan activamente enredes sociales como Twitter oFacebook.

Mientras Toyota aplicabauna ofensiva publicitaria paraproteger su nombre, un grupo delos 1.200 vendedores enCalifornia, EE.UU., nerviosos porver falta de comunicacin en laautomotriz, contrat a la firma derelaciones pblicas Sitrick. Losgerentes de las concesionariasson considerados como vocerospor los medios, segn publicLos Angeles Times.Paralelamente, Toyota enviabamillones de dlares a las conce-sionarias para enfrentar los cos-tos del rescate.

Terminada la batalla porsostener la reputacin de laempresa durante un recall deproductos, queda contar losheridos y reconstruir la imagende la marca con un plan deaccin. En el caso de Toyota,aunque pueda mantener unstock de confianza todavaescondido, los expertos conside-ran que le tomar aos superaresta crisis.

Pero ese colchn de reputa-cin parece ser una variablerelevante. A pesar de las demo-ras en resolver el recall, unaencuesta de Zogby Interactive a2.064 estadounidenses, en febre-ro pasado, arroj que un 64% velos vehculos de Toyota igual oms seguros que el de otrasmarcas. La proporcin sube a85% entre los dueos de autosde la firma. Un 59% dijo que elreciente recall no impactar ensus futuros planes de compra deun auto.

Toyota no quiere sobrevivir,sino ser la nmero uno delmundo y seguir siendo reconoci-da como la ms eficiente. La ideaes que los consumidores nohagan como Toyoda, quien traspedir disculpas por el recall enuna breve entrevista con unmedio japons a la salida de unhotel en Davos, Suiza, se subi aun Audi negro.

Luciano Viglione, de Bayer:

No me parece recomendable

no tener a nadie y en el

momento de un problema

contratar a alguien

que no conoce nada de la compaa,

ni su filosofa.

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