super importante neumaticos internacional

FACULTAD DE CIENCIASDEPARTAMENTO DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TECNOLOGÍA DEL MEDIO

AMBIENTE

TESIS DOCTORAL:

DESARROLLO DEL MODELO DE SOSTENIBILIDADINTEGRADO (M.S.I) PARA LA MEDIDA DE LA GESTIÓNSOSTENIBLE DE UNA INDUSTRIA DE PROCESOS:APLICACIÓN AL SECTOR DE FABRICACIÓN DE

NEUMÁTICOS

Presentada por Emilio José García Vílchez para optar al grado dedoctor por la Universidad de Valladolid

Dirigida por:Dra. Mª Isabel Sánchez Báscones

FACULTAD DE CIENCIASSECRETARÍA

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR

FACULTAD DE CIENCIASSECRETARÍA

La presente tesis doctoral queda registrada en el folionº______ del correspondiente libro de registro con el

nº______.

Valladolid, a ______ de ____________ de 2010

Fdo: El Encargado del Registro

Dña. María Isabel Sánchez Báscones, Profesora del Departamento de

Química Analítica de la Universidad de Valladolid.

CERTIFICA QUE: Emilio José García Vílchez ha realizado bajo su dirección el trabajo

titulado “DESARROLLO DEL MODELO DE SOSTENIBILIDAD INTEGRADO

(M.S.I) PARA LA MEDIDA DE LA GESTIÓN SOSTENIBLE DE UNA

INDUSTRIA DE PROCESOS: APLICACIÓN AL SECTOR DE FABRICACIÓN

DE NEUMÁTICOS” en el Departamento de Ingeniería Química y

Tecnología del Medio Ambiente de la Facultad de Ciencias de la

Universidad de Valladolid, considerando que dicho trabajo reúne los

requisitos para ser presentado como Tesis Doctoral, expresando su

conformidad con dicha presentación.

Y para que conste, firma la presente en Valladolid, a ____ de

___________ de 2010.

Fdo: Mª Isabel Sánchez Báscones.

Reunido el tribunal que ha de juzgar la Tesis Doctoral “DESARROLLO

DEL MODELO DE SOSTENIBILIDAD INTEGRADO (M.S.I) PARA LA MEDIDA

DE LA GESTIÓN SOSTENIBLE DE UNA INDUSTRIA DE PROCESOS:

APLICACIÓN AL SECTOR DE FABRICACIÓN DE NEUMÁTICOS” presentada

por Emilio José García Vílchez y en cumplimiento con lo establecido en

el Real Decreto 778/1998 (B.O.E. 01.05.2008), han acordado otorgar

la calificación de _________________________.

Valladolid, a _____ de ________________ de 2010

Presidente

Fdo:

Secretario

Fdo:

1er Vocal

Fdo:

2º Vocal

Fdo:

3º Vocal

Fdo:

A mis Padres, Rebeca, Claudia, Mari Mar y Loly.

Quiero agradecer el apoyo y colaboración que me ha prestado mi Directora de

Tesis, la Dra. Isabel Sánchez por la confianza que ha depositado en mí desde el

primer momento, por su aliento, seguimiento y ánimo en este largo camino que

hemos recorrido juntos.

Al Dr. Fernando Fernández Polanco expresarle mi gratitud por haberme dado la

oportunidad de trabajar en este tema tan apasionante.

Reconocer igualmente la colaboración y consejos del Dr. Angel Gento y del Dr.

Miguel A. Fernández en el desarrollo del método matemático para la agrupación e

interpretación del modelo de indicadores.

Por último, y no por ello menos importante, destacar la contribución de la

Fundación Michelin Desarrollo con datos generales sobre el sector y específicos

relativos al Grupo Michelin para la validación empírica del modelo matemático.

RESUMEN En nuestros días, el Desarrollo Sostenible es un tema que preocupa enormemente y

de diferente manera, pero bajo el mismo paradigma, a políticos, empresarios,

académicos, asociaciones, agentes sociales, O.N.G.´s, ciudadanos, etc.

En estos últimos 10 años, con la globalización de mercados y exigencias externas, una

compañía que se precie, para poder ser rentable, debe ser capaz de gestionar el

impacto que genera sobre su entorno, ya sea de tipo económico, social, ambiental o

asociado al producto o servicio que comercializa. Esta filosofía de trabajo debe

arraigarse a sus valores y cultura empresarial, para poder obtener resultados

sostenibles y ganarse además la confianza de sus grupos de interés, especialmente

la de los clientes y accionistas.

Para poder cuantificar de manera objetiva dichos impactos, es necesario disponer de

sistemas que ayuden a la alta dirección a medir y muestren la evolución del

comportamiento de la compañía de manera objetiva, permitiendo detectar las posibles

áreas de mejora, tomar decisiones al respecto y poner en marcha una serie de planes

de acción para minimizar los “gaps” detectados.

Esta tesis pretende proponer un modelo compuesto por un conjunto de indicadores e

índices de sostenibilidad y una metodología matemática, que ayude a una compañía

del sector de la fabricación de neumáticos a evaluar su comportamiento periodo a

periodo y poder así establecer mejoras para alcanzar los objetivos propuestos en

materia de Desarrollo Sostenible. Puede servir además como herramienta de

bechmarking para compararse con otros centros productivos del mismo sector que

utilicen el mismo esquema para medir.

El modelo propuesto se denomina como Modelo de Sostenibilidad Integrado (M.S.I.), y

consta de:

a) Un conjunto de indicadores balanceados, seleccionado a partir de un detallado

análisis de más de 40 modelos, normas, guías, etc., nacionales e

internacionales, en materia de Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Social

b) Una metodología de agregación de estos indicadores a índices, para poder

disponer de datos homogéneos, sencillos e intercomparables, apoyada en

métodos de ayuda a la toma de decisión, destacando el A.H.P.

c) Y por último, un sistema de gestión del modelo, basado en el ciclo de mejora

P.D.C.A. que en caso de desviación de estándares frente a objetivos o

incumplimientos, ayude a corregir el comportamiento de la organización,

mejorando su desempeño

Además, en la tesis, se hace una validación empírica del modelo con datos reales de

indicadores del Grupo Michelín, análogos a los propuestos por el propio M.S.I.

SIGLAS, ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS 2 – mercapto benzotiazol: MBT. Ácido Desoxiribonucléico: A.D.N. Análisis del Ciclo de Vida: A.C.V. Analytic Hierarchy Process: A.H.P. Asociación de Investigación de la Industria Textil: AITEX. Asociación Española de Normalización: A.E.N.O.R. Balance Scorecard: B.S.C. Bolsa única: B.U. British Retail Consortium: B.R.C. Business Council Sustainable Development: B.C.S.D. Caballo de Vapor : C.V. Capacidad de Carga del Residente: C.C.R. Capacidad de Carga del Turista: C.C.T. Carbono Orgánico Volátil: C.O.V. Cauchos nitrílicos : NBR. Centre of Earth Science Information Network: C.I.E.S.I.N. Ciclohexil benzotiacil sulfenamida : CBS. Cloruro de polivinilo : PVC. Coalition of Environmentally Responsible Economies: C.E.B.E.S. Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo: C.M.M.A.D. Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo: U.N.C.E.D. Confederación Española de Organizaciones Empresariales: C.E.O.E. Constante de viscosidad – densidad : VGC. Convención Marco sobre el Cambio Climático: C.M.C.C. Corporaciones de Desarrollo Comunitario: C.D.C. Corporate Social Responsibility: C.S.R. Cuadro de Mando Integral: C.M.I.

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades: D.A.F.O. Demanda Química de Oxígeno: DQO. Diclorohexil benzotiacil sulfenamida : DCBS. Difenil guanidina: DPG. Dióxido de carbono: CO2. Dióxido de Azufre: SO2. Dow Jones Sustainability Index: D.J.S.I. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization: E.B.I.T.D.A. Ecología y Desarrollo: E.C.O.D.E.S. EcoManagement and Audit Scheme: E.M.A.S. Empresa de Trabajo Temporal: ETT. Empresa Familiarmente Responsable: E.F.R. Environmental Leadership for Value Achievement: E.L.V.A. Environmental Performance Index: E.P.I. Environmental Sustainability Index: E.S.I. Environmental Vulnerability Index: E.V.I.

Enterprise Resource Planning: E.R.P.

Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas: E.S.A.D.E. Ethical Investment Research Service: E.I.R.I.S. European Organization for Quality: E.F.Q.M. Evaluación del Desempeño Ambiental: E.D.A. Foro para la Evaluación de la Gestión Ética: FORETICA. Fundación Michelin Desarrollo : F.M.D. Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos: F.U.N.D.I.P.E. Gestión Sostenible: G.S. Global Reporting Initiative: G.R.I. Gross Domestic Product: G.D.P. Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático: I.P.C.C.

Index of Sustainable Economic Welfare: I.S.E.W. Indicadores de Condición Ambiental: I.C.A. Indicadores de Desempeño Ambiental: I.D.A. Indicadores de Desempeño de Gestión: I.D.G. Indicadores de Desempeño Operacional: I.D.O. Índice de Sostenibilidad de los Productos: P.S.I. Índice agregado ambiental: Iambiental. Índice agregado de producto: Iproducto. Índice agregado económico: Ieconómico.

Índice agregado social: Isocial. Índice compuesto de sostenibilidad: ICS. Índice Entorno de Sostenibilidad: I.E.S. Institution of Chemicals Engineers: IChemE. Instituto Brasileño de Análisis Sociales y Económicos: I.B.A.S.E. International Organization for Standardization: I.S.O. International Plant Protection Convention: I.P.P.C. International Right to Know Coalition: I.R.T.K. Instituto Brasileño de Análisis Sociales y Económicos: I.B.A.S.E. Inversión Socialmente Responsable: I.S.R. Key Audience Research: K.A.R. Key Performance Indicator: K.P.I. Kilogramo: kg. Kilovatio hora: kWh. Ley de Integración Social de los Minusválidos: L.I.S.M.I. Life Cicle Analysis L.C.A. Lost Time Injury Frecuency Rate: LTiFR. Management Information System: M.I.S. Mejores Técnicas Disponibes: M.T.D. Metro cúbico: m3.

Michelin Environmental Footprint: M.E.F. Michelin Environmental Management System: M.E.M.S. Michelin Quality Management System: M.Q.M.S. Miligramos por litro: mg/l. Missing Completely at Random: M.C.A.R. Missing At Random: M.A.R. Modelo de Sostenibilidad Integrado: M.S.I. Monitor Español de Responsabilidad Social Corporativa: M.E.R.C.O. Multiple Attribute Decision Making: M.A.D.M. Multiple Objective Decision Making: M.O.D.M. Normal metro cúbico: Nm3. Not Missing At Random: N.M.A.R. Occupational, Safety and Health Administration Standard: O.S.H.A.S. Organización de las Naciones Unidas: O.N.U. Organización Internacional del Trabajo: O.I.T. Organización Mundial de la Salud: O.M.S. Organización No Gubernamental: O.N.G. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico: O.C.D.E. ó O.D.C.E. Óxidos de Azufre: SOx. Óxidos de Nitrógeno: NOx. Pequeñas y Medianas Empresas: PYMES. Planificar-Desarrollar-Comprobar-Actuar: P.D.C.A. Política Integrada de Producto: I.P.P.

Product Lifecicle Management: P.L.M. Producto Interior Bruto: P.I.B. Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente: U.N.E.P. ó P.N.U.M.A. Programa Internacional Geosfera-Biosfera: I.G.B.P. Programa Mundial de Investigación Atmosférica : G.A.R.P.

Programa Mundial sobre el Clima: WCP-PMC. Proyecto de Norma Europea: P.N.E. Proyecto fin de Carrera: P.F.C. Recursos Humanos: R.R.H.H.

Responsabilidad Social: R.S. Responsabilidad Social Corporativa: R.S.C. Responsabilidad Social Empresarial: R.S.E. Revised Churchman-Ackoff Technique: R.C.A.T. Sistema de Gestión Ambiental: S.G.A. Sistema de Gestión Medioambiental: S.G.M.A. Social Accountability 8000: SA 8000. Social Accountability International: S.A.I. Sociedad Pública de Gestión Ambiental del Gobierno Vasco (España): I.H.O.B.E. South Pacific Applied Geoscience Commission: S.O.P.A.C. Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time bound: S.M.A.R.T.

Sustainable Asset Management: S.A.M. Terbutil benzotiacil sulfenamida : TBBS. Tonelada: t. TÜV Intercert Servicios de Certificación: TÜV. United Nations: U.N. United Nations Commision of Sustainable Development: U.N.C.S.D. United Nations Human Settlements Programme: U.N.H.S.P. United States Environmental Protection Agency: U.S. E.P.A. Unión Europea: U.E. Valoración de formación en sostenibilidad de la dirección: S.F.D.S. Valoración de importancia de problemas sobre sostenibilidad: S.V.I.D.S. Valoración de la influencia de los grupos de interés: S.V.I.P.I. Valoración de la organización y gestión de la sostenibilidad: S.O.G.S.

Valoración de las actuaciones y herramientas de sostenibilidad: S.I.A.S. Waste Input Output: W.I.O. World Business Council for Sustainable Development : W.B.C.S.D. World Wildlife Fund: W.W.F. Yale Center for Environmental Law and Policy: Y.C.E.L.P.

INDICE 1

INTRODUCCIÓN

Presentación ............................................................................................................... 17

Objetivos ..................................................................................................................... 19

Metodología................................................................................................................. 20

Estructura de la Tesis ................................................................................................ 21

EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y SU MEDICIÓN

CAPITULO 1: EL CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE ........................... 25

1.1. El Desarrollo Sostenible. Definición, evolución y desarrollo.......................... 25

1.1.1. Origen del término........................................................................................... 25

1.1.2. Evolución del concepto ................................................................................... 26

1.1.3. Desarrollo del concepto a nivel mundial ......................................................... 29

1.1.4. Eficiencia versus equidad ............................................................................... 35

1.2. Áreas de la Sostenibilidad .................................................................................. 36

1.2.1. Introducción..................................................................................................... 36

1.2.2. Dimensión Económica .................................................................................... 38

1.2.3. Dimensión Social ............................................................................................ 39

1.2.4. Dimensión Ambiental ...................................................................................... 43

1.2.5. Dimensión del Producto .................................................................................. 47

CAPITULO 2: GESTIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD EN LAS EMPRESAS ............... 53

2.1. Introducción......................................................................................................... 53

2.2. El valor de una organización .............................................................................. 54

2.3. Las organizaciones y su entorno....................................................................... 55

2.4. La influencia de los grupos de interés en los resultados de la empresa....... 63

2.4.1. Introducción..................................................................................................... 63

2.4.2. Identificación de los grupos de interés que interactúan con la organización .. 64

2.4.3. Priorización y relación con cada grupo identificado ........................................ 67

2.5. Implantación de la estrategia de Desarrollo Sostenible en las empresas ..... 69

2.5.1. Análisis D.A.F.O.............................................................................................. 69

2 INDICE

2.5.2. Recorrido de las empresas hacia la excelencia en sostenibilidad .................. 70

2.5.3. Recomendaciones para implantar con éxito las políticas de Desarrollo

Sostenible ................................................................................................................. 72

2.5.4. Integración de la Sostenibilidad en la gestión de la empresa ......................... 73

2.6. Herramientas para la gestión sostenible........................................................... 75

2.6.1. Introducción..................................................................................................... 75

2.6.2. Clasificación de las Herramientas................................................................... 78

2.6.2.1. Clasificación de las Herramientas según FORETICA........................................... 78

2.6.2.2. Clasificación propia de las Herramientas............................................................... 79

2.7. Imagen de la empresa hacia el exterior............................................................. 80

2.7.1. Importancia de la comunicación de resultados ............................................... 80

2.7.2. Índices de medida de la reputación de las compañías ................................... 82

2.7.2.1. GLOBAL 100 Y GLOBAL PULSE .......................................................................... 82

2.7.2.2. GLOBAL FORTUNE 250........................................................................................ 83

2.7.2.3. M.E.R.C.O. ............................................................................................................. 83

2.7.2.4. K.A.R. ..................................................................................................................... 84

2.7.2.5. GREAT PLACE TO WORK.................................................................................... 84

2.7.2.6. S.A.M...................................................................................................................... 84

CAPITULO 3: SITUACIÓN ACTUAL DE LA SOSTENIBILIDAD ............................... 87

3.1. Introducción......................................................................................................... 87

3.2. Consenso a nivel internacional.......................................................................... 88

3.3. Índices de corrupción mundiales....................................................................... 90

3.4. Situación de la Sostenibilidad en Europa ......................................................... 91

3.5. Situación de la Sostenibilidad en España......................................................... 94

3.5.1. Introducción..................................................................................................... 94

3.5.2. La situación actual en cifras............................................................................ 97

3.5.3. Posicionamiento de las empresas .................................................................. 98

3.5.4. Posicionamiento del consumidor .................................................................. 100

3.6. Factores que influyen en la adopción de políticas de R.S.C......................... 101

3.6.1. Introducción................................................................................................... 101

3.6.2. Análisis de los resultados de los factores impulsores................................... 102

3.6.3. Análisis de los resultados de los factores limitantes ..................................... 103

CAPITULO 4: MEDIDA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE.................................... 105

INDICE 3

4.1. Introducción....................................................................................................... 105

4.2. Definición de indicador ..................................................................................... 106

4.3. Características de un indicador ....................................................................... 109

4.4. Medición de variables mediante el uso de indicadores................................. 111

4.5. Modelos de indicadores e índices de sostenibilidad ..................................... 115

4.5.1. Modelo P.E.R. (Presión-Estado-Respuesta)................................................. 120

4.5.2. Modelo D.P.S.I.R (Direccionadores Económicos e Impactos)...................... 121

4.5.3. Modelo de la Huella Ecológica...................................................................... 121

4.5.4. Environmental Sustainability Index (E.S.I.) ................................................... 123

4.5.5. Modelo de Krajnc y Glavic ............................................................................ 124

4.5.6. Modelo de U.S. Environment Protection Agency .......................................... 125

4.5.7. Índice Entorno de Sostenibilidad (I.E.S.) ...................................................... 125

4.5.8. Modelo AUDITSOS....................................................................................... 126

4.5.9. Agenda Local 21 ........................................................................................... 127

4.5.10. Modelo BRIDGESworks.............................................................................. 128

4.5.11. European Common Indicators .................................................................... 128

4.5.12. Ecoindicador 99 .......................................................................................... 129

4.5.13. Norma UNE 66175:2003. Sistemas de gestión de la calidad . Guía para la

implantación de sistemas de indicadores ............................................................... 130

4.5.14. Modelo G.D.P. (Gross Domestic Product) .................................................. 130

4.5.15. Human Development Index (H.D.I.) ............................................................ 130

4.5.16. Modelo IndicaRSE ...................................................................................... 131

4.5.17. Wellbeing Index........................................................................................... 131

4.5.18. Environmental Performance Index (E.P.I.).................................................. 132

4.5.19. Environmental Vulnerability Index (E.V.I.)................................................... 132

4.5.20. Living Planet Index...................................................................................... 133

4.5.21. Index of Sustainable Economic Welfare (I.S.E.W.)..................................... 133

4.5.22. United Nations Urban Settlement Programme Urban Indicators Toolkit..... 134

4.5.23. Modelo de Economía Sostenible del Gobierno de España......................... 135

4.5.24. Michelin Environmental Footprint (M.E.F.).................................................. 136

4.5.25. Otros modelos de índices de sostenibilidad................................................ 136

4.5.25.1. Tablero de Comando para la medida de la Responsabilidad Social de una

organización ...................................................................................................................... 136

4.5.25.2. Panel gráfico de indicadores en la región de Manizales (Colombia)................. 137

4 INDICE

ÁMBITO DE APLICACIÓN Y MÉTODOS

CAPÍTULO 5: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DEL NEUMÁTICO ................... 141

5.1. Introducción....................................................................................................... 141

5.2. Fabricación de un neumático ........................................................................... 141

5.2.1. Materias primas que conforman el neumático .............................................. 142

5.2.1.1. Agentes vulcanizantes ......................................................................................... 143

5.2.1.2. Acelerantes .......................................................................................................... 143

5.2.1.3. Activadores y retardantes..................................................................................... 144

5.2.1.4. Antidegradantes ................................................................................................... 144

5.2.1.5. Cargas.................................................................................................................. 145

5.2.2. Elaboración de la mezcla cruda .................................................................... 148

5.2.2.1. Proceso de mezcla en mezcladores internos ...................................................... 148

5.2.2.3. Enfriamiento y almacenamiento........................................................................... 150

5.2.3. Obtención del neumático acabado................................................................ 150

5.2.4. Partes constituyentes del neumático ............................................................ 152

5.3. Sostenibilidad del sector .................................................................................. 153

5.3.1. Introducción................................................................................................... 153

5.3.2. Situación económica ..................................................................................... 153

5.3.3. Comunicación y reporting ............................................................................. 154

5.4. Michelin y el Desarrollo Sostenible ................................................................. 156

5.4.1. Introducción................................................................................................... 156

5.4.2. Crecimiento económico sostenible ............................................................... 158

5.4.3. Interacción con el Medio Ambiente ............................................................... 159

5.4.4. Acción social ................................................................................................. 161

5.4.5. Impactos del producto................................................................................... 167

CAPÍTULO 6: MÉTODOS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIÓN......................... 171

6.1. Introducción....................................................................................................... 171

6.2. El Proceso de toma de decisión....................................................................... 173

6.3. Tipos de problemas de decisión ...................................................................... 175

6.4. Métodos Multiatributo ....................................................................................... 176

6.4.1. Métodos con solución a priori ....................................................................... 176

6.4.2. Métodos interactivos ..................................................................................... 178

INDICE 5

6.5. Agentes y elementos presentes en una toma de decisión............................ 179

6.5.1. Introducción................................................................................................... 179

6.5.2. Decisor o analista.......................................................................................... 179

6.5.3. Alternativas ................................................................................................... 180

6.5.4. Atributos y criterios........................................................................................ 180

6.5.5. Pesos ............................................................................................................ 182

6.5.5.1 Métodos de ponderación para la selección de pesos........................................... 183

6.5.6. Matriz de decisión ......................................................................................... 186

6.6. Métodos para llevar a cabo la toma de decisión ............................................ 188

6.6.1. Introducción................................................................................................... 188

6.6.2. Métodos NO compensatorios........................................................................ 188

6.6.2.1. Dominancia .......................................................................................................... 188

6.6.2.2. Métodos orientados a la actitud ........................................................................... 189

6.6.2.3. Métodos de satisfacción....................................................................................... 190

6.6.2.4. Métodos de eliminación secuenciales.................................................................. 191

6.6.3. Métodos compensatorios .............................................................................. 192

6.6.3.1. Método de Asignación Lineal ............................................................................... 192

6.6.3.2. Métodos de Ponderación ..................................................................................... 192

6.6.3.3. Distancia a una etiqueta....................................................................................... 194

6.6.3.4. Jerarquías analíticas (AHP) ................................................................................. 194

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

CAPITULO 7: ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE SOSTENIBILIDAD .................. 201

7.1. Introducción....................................................................................................... 201

7.2. Análisis general de las herramientas para la gestión sostenible ................. 203

7.2.1. The Sustainability Metrics ............................................................................. 203

7.2.2. Modelo E.L.V.A. ............................................................................................ 204

7.2.3. Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

................................................................................................................................ 204

7.2.4. Pacto Mundial de la O.N.U. o Global Compact............................................. 205

7.2.5. Declaración tripartita de la Organización Internacional del Trabajo.............. 207

7.2.6. Iniciativa de Legislación para el Derecho Internacional del Saber............... 208

7.2.7. AA 1000 ........................................................................................................ 209

7.2.8. SA 8000 ........................................................................................................ 210

7.2.9. Balance Social Anual .................................................................................... 210

7.2.10. Business Social Responsability Indicators.................................................. 211

7.2.11. Inversión Socialmente Responsable........................................................... 212

6 INDICE

7.2.12. Norma S.G.E. 21:2008................................................................................ 213

7.2.13. Modelo de Excelencia Europeo .................................................................. 214

7.2.14. Estrategia de Desarrollo Sostenible en la Empresa.................................... 215

7.2.15. Caux Round Table Principles for Business................................................. 215

7.2.16. Código de Gobierno para la Empresa Sostenible....................................... 216

7.1.17. Global Reporting Initiative ........................................................................... 217

7.2.18. Evaluación de la Sostenibilidad del Proyecto fin de Carrera ...................... 219

7.2.19. Towards Retail Sustainability ...................................................................... 220

7.2.20. Norma NMX-SAST-004-IMNC-2004. Directrices para la implementación de

un sistema de gestión de responsabilidad social.................................................... 220

7.2.21. DRAFT INTERNATIONAL STANDARD ISO/DIS 26000. Directrices para la

Responsabilidad Social........................................................................................... 221

7.2.22. P.N.E. 165010:2009 EX. Sistema de gestión de la responsabilidad social

corporativa .............................................................................................................. 223

7.2.23. Especificación RS 10:2009. Sistema de gestión de la responsabilidad social.

Requisitos ............................................................................................................... 224

7.2.24. Norma ISO 14001:2004. Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con

orientación para su uso........................................................................................... 224

7.2.25. Norma OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud

en el Trabajo ........................................................................................................... 225

7.2.26. Norma Ekoscan........................................................................................... 225

7.2.27. Norma ISO 14031:2000 Directivas para la evaluación del desempeño

ambiental de la empresa......................................................................................... 226

7.2.28. Guía de Indicadores Medioambientales para la Empresa .......................... 226

7.2.29. Herramientas enfocadas al Ecodiseño y el Análisis del Ciclo de Vida ....... 227

7.2.30. Índices Bursátiles de Responsabilidad Social............................................. 228

7.2.31. Modelo 3.G.1............................................................................................... 228

7.2.32. Cuadro de Mando Integral C.M.I................................................................. 229

7.2.33. Norma EFR 1000-1. Modelo de Gestión para Empresas Familiarmente

Responsables. ........................................................................................................ 229

7.2.34. Norma SI 10000. Guidance on Social Responsibility of Organizations. ..... 230

7.2.35. Norma ECS 2000. Ethics Compliance Standard 2000................................ 230

7.2.36. The Sigma Guidelines. Putting Sustainable Development into Practice. A

guide for Organizations. .......................................................................................... 231

7.2.37. Norma FD X 30 – 021:2003 o también denominada SD 21000:2003 Guide.

................................................................................................................................ 231

7.2.38. Norma AS 8003:2003. Corporate Social Responsability ............................ 232

7.2.39. Norma DMS 700:2002. ............................................................................... 232

7.2.40. Investors in People...................................................................................... 232

INDICE 7

7.2.41. Modelo y Auditoría de Sostenibilidad para los Destinos Turísticos ............ 233

7.2.42. EcoManagement and Audit Scheme (E.M.A.S.) ......................................... 233

7.2.43. Guidance on Corporate Responsability Indicators in annual reports .......... 234

7.1.44. Otras Métricas y Modelos en Investigación ................................................ 235

7.3. Análisis detallado de las herramientas para la gestión sostenible .............. 235

7.3.1. The Sustainability Metrics ............................................................................. 236

7.3.2. Balance Social Anual .................................................................................... 238

7.3.3. Business Social Responsibility Indicators ..................................................... 239

7.3.4 Modelo de Excelencia Europeo (E.F.Q.M)..................................................... 241

7.3.6. Evaluación de la Sostenibilidad del P.F.C. ................................................... 245

7.3.7. Towards Retail Sustainability ........................................................................ 247

7.3.8. ISO 14031:2000. Evaluación del comportamiento ambiental ....................... 249

7.3.9. Guía de Indicadores Medioambientales para la Empresa ............................ 251

7.3.10. Índices de Responsabilidad Social: Dow Jones Sustainability Index y

FTSE4Good Europa................................................................................................ 253

7.3.11. Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) ............................................................. 254


Responsables ......................................................................................................... 257

CAPITULO 8: DEFINICIÓN DE LA PARRILLA DE INDICADORES DEL M.S.I....... 259

8.1. Introducción....................................................................................................... 259

8.2. Selección de la parrilla de indicadores ........................................................... 260

8.2.1. Selección de indicadores a partir del análisis de herramientas .................... 260

8.2.2. Indicadores económicos propuestos............................................................. 263

8.2.2.1. Beneficio de la compañía..................................................................................... 263

8.2.2.2. Inversión en I+D+i realizada por la compañía...................................................... 264

8.2.2.3. Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía ......................... 264

8.2.2.4. Inversión para los empleados realizada por la compañía.................................... 265

8.2.2.5. Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza la

compañía........................................................................................................................... 266

8.2.2.6. Dividendo repartido a los accionistas................................................................... 267

8.2.2.7. Subvenciones recibidas ....................................................................................... 267

8.2.3. Indicadores sociales propuestos................................................................... 268

8.2.3.1. Número de trabajadores fijos (plantilla fija).......................................................... 269

8.2.3.2. Número de nuevos empleos creados .................................................................. 269

8.2.3.3. Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa .................. 270

8.2.3.4. Número de mujeres trabajadoras de la empresa que ocupan puestos de

responsabilidad ................................................................................................................. 271

8 INDICE

8.2.3.5. Número de ascensos profesionales de trabajadores........................................... 271

8.2.3.6. Antigüedad media de los empleados (expresada en años)................................. 272

8.2.3.7. Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas......................... 272

8.2.3.8. Índice de Gravedad .............................................................................................. 273

8.2.3.9. Porcentaje de Absentismo Laboral ...................................................................... 273

8.2.3.10. Porcentaje de discapacitados que hay en al empresa ...................................... 274

8.2.3.11. Número de quejas y/o reclamaciones recibidas ................................................ 274

8.2.3.12. Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa................. 275

8.2.3.13. Número de comunicaciones elaboradas por la empresa................................... 275

8.2.3.14. Número de horas de formación empleadas....................................................... 276

8.2.3.15. Valoración de la empresa por los grupos de interés.......................................... 276

8.2.3.16. Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social y/o

seguridad laboral ............................................................................................................... 277

8.2.4. Indicadores ambientales propuestos ............................................................ 278

8.2.4.1. Porcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente de

fuentes energéticas no renovables ................................................................................... 279

8.2.4.2. Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t)......... 279

8.2.4.3. Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t)................ 280

8.2.4.4. Cantidad de emisiones atmosféricas: .................................................................. 280

8.2.4.5. Cantidad de DQO que contiene el agua residual de salida (mg/l)....................... 281

8.2.4.6. Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t)....... 281

8.2.4.7. Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental ........................... 282

8.2.5. Indicadores de producto propuestos............................................................. 283

8.2.5.1. Porcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental. ............ 283

8.2.5.2. Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el

ecodiseño del producto (miles de euros). ......................................................................... 284

8.2.5.3. Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida son

reciclados/valorizados ....................................................................................................... 285

8.2.5.4. Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio

ambiente............................................................................................................................ 286

8.2.5.5. Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que

componen el producto....................................................................................................... 287

8.2.5.6. Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en

porcentaje.......................................................................................................................... 288

CAPITULO 9: ANÁLISIS MATEMÁTICO DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD

.................................................................................................................................... 291

9.1. Introducción....................................................................................................... 291

9.2. Análisis matemático de los indicadores ......................................................... 292

9.2.1. Selección de los datos a analizar.................................................................. 292

9.2.2. Matriz de decisión ......................................................................................... 294

INDICE 9

9.2.3. Normalización de los datos ........................................................................... 294

9.2.4. Asignación y ponderación de los pesos........................................................ 295

9.2.5. Método de cálculo del índice anual agregado para cada categoría.............. 296

9.2.6. Análisis de consistencia ................................................................................ 296

9.3. Aplicación práctica de métodos para la selección de alternativas .............. 297

9.3.1. Introducción................................................................................................... 297

9.3.2. Cálculo del índice compuesto de sostenibilidad ........................................... 298

9.3.3. Métodos no compensatorios ......................................................................... 299

9.3.4. Dominancia ................................................................................................... 299

9.3.5. Maximin......................................................................................................... 300

9.3.6. Maximax........................................................................................................ 301

9.3.7. Método de selección propio .......................................................................... 301

9.3.8. Conjuntivo ..................................................................................................... 301

9.3.9. Disyuntivo...................................................................................................... 302

9.4. Métodos compensatorios ................................................................................. 302

9.4.1. Asignación lineal ........................................................................................... 302

9.4.2. Suma Ponderada .......................................................................................... 303

9.4.3. Producto Ponderado ..................................................................................... 304

9.4.4. Distancia a una etiqueta................................................................................ 304

9.5. Análisis de Resultados ..................................................................................... 305

9.5.1. Tendencias de los índices............................................................................. 305

9.5.2. Selección de la alternativa más sostenible ................................................... 305

9.5.3. Selección del método de ayuda a la toma de decisión más adecuado ........ 306

CAPITULO 10: DIRECTRICES Y ESTRUCTURA DEL M.S.I. .................................. 307

10.1. Introducción..................................................................................................... 307

10.2. Directrices del Modelo M.S.I. .......................................................................... 307

10.2.1. Introducción................................................................................................. 307

10.2.2. Diagnóstico Inicial en materia de sostenibilidad ......................................... 308

10.2.3. Identificación objetiva de oportunidades de mejora .................................... 308

10.2.4. Consensuado por los diferentes grupos de interés..................................... 308

10.2.5. Universal en su aplicación .......................................................................... 309

10.2.6. Basado en el ciclo de mejora P.D.C.A. ....................................................... 309

10.2.7. Apoyado en diferentes herramientas y métodos existentes suficientemente

contrastados............................................................................................................ 309

10.2.8. Complementado con otras herramientas .................................................... 310

10 INDICE

10.2.9. Formado por un conjunto de indicadores de sostenibilidad representativo y

no muy extenso....................................................................................................... 310

10.2.10. El cálculo matemático de los índices agregados se realizará a partir de los

valores de los indicadores del modelo .................................................................... 311

10.2.11. Contrastado con datos empíricos para su validación ............................... 311

10.2.12. Incorpora indicadores específicos de producto......................................... 311

10.2.13. Tipología será teórico-práctica.................................................................. 312

10.2.14. Facilidad en la implantación y gestión operativa....................................... 312

10.2.15. Integrable con otros sistemas de gestión de la empresa.......................... 312

10.2.16. Alineado con los requisitos legales y otros requisitos............................... 313

10.2.17. Establecerá un ranking de sostenibilidad entre empresas del mismo sector

................................................................................................................................ 313

10.2.18. Sistema de Reporting para los diferentes grupos de interés .................... 313

10.3. Estructura del Modelo M.S.I............................................................................ 314

10.3.1. Introducción................................................................................................. 314

10.3.2. Elementos que componen el Modelo M.S.I. ............................................... 314

10.3.3. Relación del modelo con el reporting en materia de sostenibilidad ............ 315

10.3.4.1. FASE 1. Plan (Planificación) .............................................................................. 315

10.3.4.2. FASE 2. Do (Ejecución) ..................................................................................... 315

10.3.4.3. FASE 3. Check (Comprobación)........................................................................ 316

10.3.4.4. FASE 4. Act (Actuación)..................................................................................... 316

CONCLUSIONES............................................................................................... 319

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 323

ANEXOS

ANEXO 1. Tabla de Herramientas de Sostenibilidad analizadas

ANEXO 2. Indicadores de Sostenibilidad de las Herramientas Analizadas

ANEXO 3. Selección de Indicadores de Sostenibilidad para la parrilla del M.S.I.

ANEXO 4. Análisis matemático de Indicadores de Sostenibilidad del Grupo

Michelin

ANEXO 5. Modelo de Indicadores del M.S.I. (Parrilla + Asignación de pesos)

INDICE 11

FIGURAS

Figura 1.1. La Gestión Sostenible (G.S.) como concepto integrador .......................... 37

Figura 1.2. Ciclo de vida de un producto ...................................................................... 48

Figura 2.1. Esquema del proceso productivo ............................................................... 53

Figura 2.2. Proceso de innovación sostenible .............................................................. 60

Figura 2.3. Interrelación entre los grupos de interés .................................................... 65

Figura 2.4. Evolución de la empresa hacia la excelencia en sostenibilidad ................. 72

Figura 2.5. Flujo de información del proceso de evaluación de la implantación del

sistema de gestión del Desarrollo Sostenible............................................................... 75

Figura 4.1. Proceso de elaboración de índices agregados. ....................................... 116

Figura 6.1. Etapas del proceso de resolución de problemas...................................... 173

Figura 6.2. Secuencia de aspectos fundamentales en la toma de decisión............... 175

Figura 6.3. Resumen de los métodos de toma de decisión según la información que

dispone el decisor....................................................................................................... 178

Figura 7.1. Estructura del Modelo E.F.Q.M. ............................................................... 242

Figura 10.1. Estructura de despliegue del Modelo M.S.I. en una compañía .............. 317

TABLAS

Tabla 2.1. Aspectos a favor y en contra de la R.S.C.................................................... 62

Tabla 2.2. Influencia de los grupos de interés por sectores ......................................... 66

Tabla 2.3. Matriz DAFO sobre la R.S.C. en las PYMES .............................................. 70

Tabla 3.1. Resultados del barómetro global de la corrupción ..................................... 91

12 INDICE

Tabla 3.2. Clasificación de los factores impulsores y limitantes por categorías......... 101

Tabla 4.1. Relación entre las desviaciones de los niveles de indicadores y los niveles

de responsabilidad...................................................................................................... 113

Tabla 4.2. Aspectos positivos y negativos de disponer de un índice agregado. ........ 117

Tabla 4.3. Valoración del I.E.S. .................................................................................. 126

Tabla 5.1. Situación del mercado de los fabricantes de neumáticos en el año 2008. 153

Tabla 5.2. Memorias publicadas por las principales compañías del sector del

neumático ................................................................................................................... 155

Tabla 6.1. Propuesta de asignación cuantitativa al valor cualitativo de un criterio..... 182

Tabla 6.2. Asignación de pesos según Saaty............................................................. 185

Tabla 6.3. Métodos de Normalización de valores....................................................... 187

Tabla 6.4. Valores del índice aleatorio para el rango de la matriz.............................. 197

Tabla 7.1. Resumen comparativo de indicadores de los referenciales G.R.I............. 218

Tabla 7.2. Distribución de los Subcriterios del Modelo E.F.Q.M. ............................... 243

Tabla 8.1. Parrilla de indicadores económicos ........................................................... 263

Tabla 8.2. Parrilla de indicadores sociales ................................................................. 268

Tabla 8.3. Parrilla de indicadores ambientales........................................................... 278

Tabla 8.4. Parrilla de indicadores de producto ........................................................... 283

Tabla 9.1. Resultado final de indicadores agregados por categoría y año utilizando el

método de normalización de la columna .................................................................... 297

Tabla 9.2. Valores del Índice Compuesto de Sostenibilidad (ICS) ............................. 299

INDICE 13

Tabla 9.3. Código de colores para el análisis de las matrices.................................... 299

Tabla 9.4. Resultado del análisis del método de Dominancia .................................... 300

Tabla 9.5. Resultado del análisis del método Maximin............................................... 300

Tabla 9.6. Resultado del análisis del método Maximax.............................................. 301

Tabla 9.7. Resultado del análisis del método de selección propio ............................. 301

Tabla 9.8. Resultado del análisis del método conjuntivo............................................ 302

Tabla 9.9. Resultado del análisis del método de la Asignación Lineal ....................... 303

Tabla 9.10. Resultado del análisis del método de la Suma Ponderada ..................... 303

Tabla 9.11. Resultado del análisis del método del Producto Ponderado ................... 304

Tabla 9.12. Resumen de resultados de los nueve métodos utilizados....................... 306

IMÁGENES

Imagen 4.1. Índice M.E.F............................................................................................ 136

Imagen 4.2. Software Tablero de Comando............................................................... 137

Imagen 4.3. Panel de indicadores e índices de la Región de Manizales (Colombia). 138

Imagen 5.1. Resumen del proceso productivo del neumático.................................... 151

Imagen 5.2. Estructura de un neumático.................................................................... 152

GRÁFICOS

Gráfico 3.1. Relación entre el tamaño de la compañía y el porcentaje de sensibilidad

de dicha compañía hacia la R.S.C. .............................................................................. 96

Gráfico 5.1. Porcentaje de horas de formación por categoría de empleado .............. 164

14 INDICE

Gráfico 5.2. Porcentaje de horas de formación por tipo de formación ...................... 164

Gráfico 5.3. Proporción hombres-mujeres según categoría profesional .................... 165

Gráfico 5.4. Índice del número de accidentes con baja desglosado por años ........... 166

Gráfico 5.5. Distribución del impacto del neumático a lo largo de las distintas fases de

su ciclo de vida ........................................................................................................... 168

Gráfico 9.1. Evolución temporal de los índices agregados y compuesto ................... 305

INTRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN, OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DE LA TESIS 17

Presentación

En los últimos 20 años, ha aparecido un nuevo concepto que ha revolucionado la

actividad empresarial en todos sus aspectos: El Desarrollo Sostenible. Este término ha

sido tradicionalmente asociado al medio ambiente, pero poco a poco ha ido ganando

terreno dentro de los ámbitos social y económico.

Hace algún tiempo no se tenía conciencia del deterioro tan inminente del entorno

(consumo de recursos naturales, desastres naturales, contaminación, cambio

climático, etc.). Por ejemplo, en el año 1930, cuando la población mundial era de dos

mil millones de habitantes, el agua era un recurso inagotable. En la actualidad, cuando

la población mundial es de seis mil millones de habitantes, existe una latente

preocupación por su ahorro; pero, ¿qué ocurrirá en el año 2025 cuando seamos ocho

mil millones de habitantes?.

El ciclo productivo actual es un sistema lineal formado por las siguientes etapas:

Extracción, producción, distribución, consumo y fin de vida. Estas fases son lo que

constituye la denominada como economía de los materiales.

Este sistema lineal está en crisis dado que vivimos en un planeta finito, y un sistema

lineal no puede operar en un entorno finito de forma indefinida. Este sistema interactúa

con sociedades, culturas, sistemas económicos y el entorno. Y en esta interacción se

topa con límites, siendo los más importantes:

a) Las personas que viven y trabajan a lo largo de todo el sistema

b) El poder de las empresas, que en muchos casos tienen un peso mayor que los

propios gobiernos. Dentro de las cien mayores economías mundiales, la mitad

son compañías privadas

c) La posibilidad de una explotación incontrolada de los recursos naturales. Si no

se realiza de forma sostenible, nos estaremos quedando sin recursos. En los

últimos treinta años, un tercio de los recursos naturales del planeta han sido

consumidos. Por ejemplo, Estados Unidos cuenta con un 5% de la población

mundial y consume el 30% de todos los recursos que se utilizan en el planeta,

generando el 30% de los residuos, vertidos y emisiones mundiales. Si todos los

países consumieran en la misma proporción, sería necesarios 5 planetas tierra

para abastecer a toda la población mundial

d) Los precios de venta de algunos productos que vienen de mercados

emergentes están destrozando la competitividad de los productos de origen

natural. En EE.UU., el 99% de los productos que se venden tienen un ciclo de

vida inferior a 6 meses. Se basa en el principio de la obsolescencia planificada

que lleva desarrollándose desde los años 50, o lo que es lo mismo, el diseño

18 INTRODUCCIÓN

de productos con bajo periodo de caducidad para que se renueve por otro en

corto espacio de tiempo. Como esto no es siempre posible para muchos

productos, se lleva a cabo la obsolescencia percibida, que consiste en cambiar

la estética de las cosas para que el consumidor las renueve (moda) a través de

la publicidad principalmente

e) La generación de ruido, emisiones a la atmósfera, vertidos y residuos durante

el proceso productivo, siendo muchos de ellos no reaprovechables para otros

fines

f) El tiempo de ocio cada vez también es menor, y el poco que disfrutamos lo

aprovechamos para ver la televisión e ir de compras, aumentando cada vez el

número de cosas que tenemos en casa, y que por lo tanto, quedarán

inservibles en poco tiempo. La cantidad de residuos que genera un hogar se ha

duplicado en los últimos 30 años

Por tanto, este sistema no es sostenible si es lineal, con lo que debe ser cíclico y

reaprovechar las materias primas, energía y agua para poder generar nuevos

productos, no destruyendo los bienes actuales para poder pensar en las generaciones

futuras. Y aquí es donde la industria de procesos tiene mucho que decir, dado que es

la que confecciona estos productos debiendo de valorar sus impactos a corto plazo

(durante la producción), medio plazo (durante su uso) y largo plazo (en su

eliminación).

Dentro de un estudio llevado a cabo por el Programa de las Naciones Unidas para el

Medio Ambiente y Sustainability en el año 2002, que repasaba el tratamiento del

Desarrollo Sostenible en los medios de comunicación, ponía de manifiesto que a

través de distintas oleadas vinculadas a acontecimientos concretos recogidos

ampliamente en los medios, diversos temas relacionados con el Desarrollo Sostenible

habían pasado a ser historias de nuestro tiempo, relatos al estilo tradicional, que

terminan siendo conocidos como historias propias por la ciudadanía.

Pero esta idea de ver las cosas no es algo nuevo. Muchas culturas, a través de la

historia humana han reconocido la necesidad de armonía entre el ambiente, la

sociedad y la economía. Lo que es nuevo, es una articulación de estas ideas en el

contexto de una sociedad global industrial y de la información, el poder medir y

conocer a cada instante el impacto que la actividad y el producto/servicio generan

sobre la economía, la sociedad, los trabajadores, el medio ambiente, el consumidor,

etc. para racionalizarlo y minimizarlo paulatinamente, reduciendo los costes y siendo

además más competitivo e innovador.


Objetivos

El objetivo general que persigue la tesis es la elaboración de un modelo formado por

indicadores seleccionados mediante un análisis, que permita medir el impacto

económico, social, ambiental y de producto que genera una industria de procesos

dedicada a la fabricación de neumáticos a través de una serie de índices agregados

comparables en el tiempo y con otros emplazamientos del sector.

Para ello, se plantean los siguientes objetivos específicos:

Analizar la evolución y la situación actual del Desarrollo Sostenible.

Conocer los diferentes aspectos que configuran el Desarrollo Sostenible.

Estudiar los diferentes sistemas para la medida del Desarrollo Sostenible.

Realizar un análisis de las herramientas de sostenibilidad más importantes,

definiendo los indicadores que utilizan

Construir una parrilla con los principales indicadores de las herramientas de

sostenibilidad analizadas, que sea balanceada en los campos económico,

social, ambiental y de producto.

Contrastar los diferentes métodos de ayuda a la toma de decisión con series

temporales de indicadores de Desarrollo Sostenible análogos a los que forman

parte de la parrilla

Seleccionar un método de toma de decisión que sea robusto, eficaz, simple de

usar y ponderado en su reparto de pesos

Elaborar 4 índices agregados, uno para cada categoría, y un índice compuesto

global de sostenibilidad asociado al método de ayuda a la toma de decisión,

que sirva de referencia para la comparación entre diferentes compañías del

sector y que además permita a la empresa medir su evolución año tras año.

Formular las directrices y características del Modelo de Sostenibilidad

Integrado (M.S.I.), constituido por la parrilla de indicadores, los índices

agregados, el método de ayuda a la toma de decisión y una herramienta de

mejora, con el objetivo de mejorar a nivel interno los resultados en el campo de

la sostenibilidad (año tras año) o a nivel externo (benchmarking con otros

centros productivos “best in class”).

20 INTRODUCCIÓN

Metodología

Las etapas seguidas para la elaboración de la tesis han sido seis:

1. Conocimiento del estado del arte del Desarrollo Sostenible, aspectos que lo

conforman y métodos para evaluar su grado de Desempeño en diferentes

ámbitos (población, industria, medio natural, etc.).

2. Selección de los principales y más representativos modelos, guías, normas,

etc. (en adelante herramientas) del campo del Desarrollo Sostenible para

determinar sus principales contenidos, puntos fuertes, áreas de mejora y su

tipología.

3. Análisis de los indicadores de una selección de las principales herramientas de

sostenibilidad para poder conocer relaciones entre los tipos de indicadores que

propone cada una, ver similitudes y diferentes enfoques.

4. Propuesta de una parrilla de indicadores confeccionada entre los indicadores

más representativos analizados. Tras la etapa anterior de análisis de

indicadores de las herramientas, se seleccionan aquellos que mejor

representan el campo de estudio debido a su elevada coincidencia o

singularidad de aplicación a la industria de fabricación de neumáticos dentro de

los cuatro aspectos que conforman el Desarrollo Sostenible: económico, social,

ambiental y de producto.

5. Propuesta y validación empírica de los métodos de ayuda a la toma de decisión

con indicadores de sostenibilidad del sector del neumático provenientes del

Grupo Michelín, para ser aplicados a series temporales de indicadores de

sostenibilidad con el fin de poder determinar el año en el que la compañía ha

sido más sostenible de forma consistente por comparación de un índice

compuesto.

6. Propuesta de hipótesis y estructura del Modelo de Sostenibilidad Integrado

(M.S.I.).


Estructura de la Tesis

La tesis se compone de cuatro partes:

En la primera parte, el Desarrollo Sostenible y su medición, se define el concepto de

sostenibilidad y se lleva a cabo una revisión del estado del arte a nivel general y a

nivel empresarial, presentando los mecanismos para medir cuantitativamente su

desempeño: indicadores e índices agregados.

Posteriormente, la segunda parte, ámbito de aplicación y métodos, se desarrolla el

campo de trabajo sobre el que va a girar la aplicación de esta tesis – el sector de la

industria del neumático – y además se hace un repaso de los métodos matemáticos

que se van a validar para discriminar la evolución agregada de la sostenibilidad a

través de un índice compuesto de sostenibilidad temporal (ICS), pudiendo determinar

de esta manera el año en que la compañía ha sido más sostenible o en el caso de

comparar dos organizaciones del mismo sector, poder valorar cuál de las dos en un

periodo seleccionado ha sido más sostenible.

En la tercera parte, resultados y discusiones, se lleva a cabo un repaso de las

principales herramientas de sostenibilidad existentes a nivel mundial, para determinar

cuáles proponen indicadores de medida dentro su estructura. A continuación, se hace

una selección de los indicadores en función de su importancia, proponiendo una

parrilla de indicadores para poder medir la sostenibilidad de una compañía dentro de

los 4 ámbitos del Desarrollo Sostenible: económico, social, ambiental y de producto.

Por último, se validan los métodos de ayuda a la toma de decisión con datos

experimentales y se presentan las directrices y estructura completa del Modelo de

Sostenibilidad Integrado (M.S.I), formada por la parrilla de indicadores, el método

matemático validado y el ciclo de mejora continua P.D.C.A.

Por último, se presentan los principales conclusiones finales derivadas de los análisis

llevados a cabo en los diferentes capítulos anteriores, poniendo de manifiesto los

aspectos más críticos a la hora de medir y comparar el grado de sostenibilidad de una

compañía consigo misma o con otras empresas.

22 INTRODUCCIÓN

EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y SU MEDICIÓN

CAPÍTULO 1: EL CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE 25

CAPITULO 1: EL CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE

1.1. El Desarrollo Sostenible. Definición, evolución y desarrollo.

1.1.1. Origen del término

Haciendo un poco de historia, el concepto de Desarrollo Sostenible empezó a cobrar

fuerza en las últimas décadas del siglo XX, a partir del informe presentado en el año

1987 por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones

Unidas, conocido como Informe Brundtland, apellido de su autora, Mrs. Gro Harlem

Brundtland, actualmente Directora General de la Organización Mundial de la Salud

(O.M.S.).

En él se reconoce que las reservas de los recursos naturales del planeta están siendo

agotadas a consecuencia de un desarrollo económico y tecnológico sin programar,

que únicamente tiene en consideración las necesidades humanas actuales sin

preocuparse por las generaciones futuras. De esta forma, se incluyó la primera

definición de Desarrollo Sostenible en dicho informe, que afirma que se trata del

“Desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprometer la

capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas” (Brundtland, 1987).

Esta definición está centrada en el aspecto de equidad intergeneracional, lo que obliga

a tener en cuenta el horizonte temporal, las preferencias de las generaciones futuras,

las necesidades básicas a satisfacer y el poder sostener un desarrollo que en nuestros

días no es equitativo entre naciones. Además de ésta, existen más de 300 definiciones

de este concepto según Pezzey (1992).

El término Desarrollo Sostenible es equivalente a los vocablos Sostenibilidad o

Sustentabilidad (término extendido en países hispanoamericanos), ampliamente

utilizados en varios contextos, a pesar de no estar todavía reconocidos dentro del

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.

Los cinco principios básicos que rigen este concepto son (Domenech, 2009):

Principio de sostenibilidad: a raíz del Informe Brundtland, este principio trata de

satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin poner en peligro las

posibilidades de desarrollo de las generaciones futuras.

Principio de equidad: principio según el cual cada persona tiene derecho, aunque no

la obligación, a hacer uso de la misma cantidad de espacio ambiental (energía,

materias primas no renovables, terreno agrícola, bosques, capacidad de absorción de

CO2, etc.).

26 EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y SU MEDICIÓN

Principio de precaución: según el cual se establece la conveniencia de tomar

medidas antes de tener la seguridad de que se van a producir determinados efectos,

debido a la gravedad y alta probabilidad de éstos.

Principio de responsabilidad diferenciada: principio según el cual las obligaciones

que un país debe asumir se establecerán de acuerdo con su responsabilidad en el

problema y su grado de desarrollo.

Principio de “quien contamina, paga”: principio según el cual los causantes de

perjuicios o de un atentado al medio ambiente deben responder económicamente de

las medidas para su corrección.

El Desarrollo Sostenible se ha asimilado de la naturaleza, donde un ecosistema

sostenible es aquel que se puede mantener indefinidamente sin disminución de la

calidad (Holdren et al, 1995). Enlazando este concepto con el desarrollo económico

actual, la sostenibilidad condiciona el mantenimiento de los ecosistemas naturales

para mantener la población humana a largo plazo (Alberti y Susskind, 1996).

Tradicionalmente no se abordaban temas relacionados con los derechos humanos o

los derechos laborales, y mucho menos aún, a finales del siglo XX, se pensaba que las

empresas podían ocuparse de temas sociales o dedicar su tiempo y medios al cuidado

del medio ambiente.

Según Fuentes (2006), ratificando la idea de Nieto (2005), existe una progresiva

tendencia a la normativización y presión regulatoria dentro de este ámbito. Se

cuestiona la voluntariedad de esta nueva manera de interpretar la realidad de las

empresas e instituciones dentro de nuestra sociedad (Valor, 2003 y Fernández, 2005),

siendo este aspecto el punto clave del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

1.1.2. Evolución del concepto

Con el paso del tiempo, una vez sentadas las bases del concepto, han ido surgiendo

nuevas definiciones que intentan matizarlo y hacerlo evolucionar.

Al hablar y escribir acerca del Desarrollo Sostenible, en la bibliografía y otras

publicaciones relacionadas, se hace mención a estos dos términos de forma indistinta:

Desarrollo o Gestión Sostenible y Responsabilidad Social. En general, los autores y

expertos se decantan por uno u otro término en sus estudios, artículos, herramientas,

etc., pero en realidad, ambas expresiones pueden hacer referencia a la misma idea y

reflejar el mismo significado.

La sostenibilidad comenzó asociándose con temas únicamente medioambientales, por

lo que podríamos decir que se relaciona en mayor medida con el Desarrollo Sostenible

a nivel global y el medio ambiente en general, y por consiguiente, con la definición

expresada en el Informe Brundtland, pero con el paso del tiempo se ha ido ampliando


el concepto hasta englobar también los asuntos sociales, económicos y las

repercusiones del producto durante todo su ciclo de vida.

Por otro lado, se podría considerar que la Responsabilidad Social inicialmente surgió

asociada al término de filantropía, es decir, enfocada hacia la incorporación de valores

sociales, pero únicamente teniendo en cuenta el ámbito de las donaciones y acciones

caritativas. Hoy en día la Responsabilidad Social abarca más dimensiones, como son

la ética (valores y principios), acción social, medio ambiente, ciclo de vida del producto

y rendición de cuentas.

La Responsabilidad Social, denominada más comúnmente como R.S.E.

(responsabilidad social empresarial), R.S.C. (responsabilidad social corporativa) ó R.S.

(responsabilidad social), está enfocada hacia las empresas, y a la forma de gestionar

éticamente su actividad, y podría decirse que no es un término tan amplio como la

sostenibilidad, sino que hace referencia a una política ética de gestión empresarial. La

Responsabilidad Social es una filosofía de trabajo que incorpora la ética a los

negocios. Debe ser aplicable a todas las organizaciones empresariales,

independientemente de su naturaleza y tamaño, y debe ser extendida desde las

empresas a sus proveedores, subcontratistas, clientes y socios de cualquier tipo.

Pero, hoy en día, la realidad es que ambas expresiones definen un mismo concepto:

comportarse éticamente desemboca en un Desarrollo Sostenible. Han ido

ampliándose poco a poco hasta que finalmente ambas terminologías enuncian los

mismos aspectos a tener en cuenta a la hora de conseguir dicho Desarrollo

Sostenible, los mismos campos de actuación: económico, social y ambiental.

El hecho está en que son las empresas, organizaciones e instituciones de cualquier

tipo, las que pueden, a través de un “comportamiento más ético”, garantizar el

Desarrollo Sostenible. Por esta razón, la mayoría de los estudios centrados en este

tema, se dirigen a las compañías para que pongan los medios necesarios con el fin de

asegurar que se puedan satisfacer las necesidades de las generaciones futuras.

Según la opinión personal del Dr. Joan Fontrodona, profesor de Ética Empresarial en

el I.E.S.E. Business School de la Universidad de Navarra, la Sostenibilidad y la

Responsabilidad Social son términos muy parecidos. Considera que la sostenibilidad

es parte de la Responsabilidad Social, pero dado el galimatías actual que existe,

puede tomarse la parte por el todo e identificarse los dos términos como uno único. De

esta forma, se puede llegar a la conclusión de que tanto Desarrollo Sostenible como

Responsabilidad Social pueden utilizarse indistintamente dado que engloban en su

definición el mismo contenido y ámbito de actuación, y así se hará en el transcurso de

la tesis.


Aquí se han recapitulado algunas de las definiciones más importantes, tomando

indistintamente como referencia términos equivalentes: Desarrollo Sostenible, gestión

sostenible o responsabilidad social.

La Comisión Europea (2001) define el término Responsabilidad Social de las

Empresas como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las

preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus

relaciones con sus interlocutores. Es decir, se trata de una decisión voluntaria por

parte de las empresas de contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio

ambiente menos contaminado.

El Comité Técnico AEN/CTN 165 (2009), en la norma PNE 165010 EX, define Gestión

Sostenible como el reconocimiento e integración en la operativa de la empresa de las

preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y el respeto de los derechos

humanos, que generen políticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas

preocupaciones y configuren sus relaciones con sus partes interesadas.

Por su parte, el Club de Excelencia en Sostenibilidad (2004) mantiene que el

Desarrollo Sostenible es aquel que sobre la base de un crecimiento económico

continuado, contribuye al desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural,

posibilitando el incremento de valor de las compañías para todas las partes

interesadas.

Solana (2007) define responsabilidad social como el término que hace referencia al

conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como

internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones

producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. La

idea en la que se basa la sostenibilidad es que el desarrollo de una actividad

empresarial como negocio es inseparable de:

La seguridad, la salud y el desarrollo de los empleados

La prestación de servicios de calidad a sus clientes

El trato adecuado a los proveedores

La protección y cuidado del medio ambiente

El desarrollo de las comunidades en las que las organizaciones operan

Epstein (2008) trata la gestión sostenible como aquella que se orienta a lograr una

mejora de los impactos ambientales, sociales y económicos resultantes de las

actividades de la empresa (productos, servicios, procesos). Esta definición está mucho

más orientada al ámbito empresarial y a los impactos que la organización genera al

entorno, siendo mucho más realista y orientada a resultados.


El grupo de trabajo internacional ISO/TMB/WG RS N 143 (2009), en el borrador de la

norma internacional ISO 26000 sostiene que la Responsabilidad Social es la

responsabilidad de una organización por los impactos que sus decisiones y

actividades (productos, servicios y procesos) ocasionan en la sociedad y el medio

ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:

Contribuya al Desarrollo Sostenible, la salud y el bienestar de la sociedad

Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas

Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa

internacional de comportamiento

Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus

actividades dentro de su esfera de influencia.

En definitiva, todas ellas basan el concepto en al interacción de la empresa con el

medio ambiente, sociedad y economía.

1.1.3. Desarrollo del concepto a nivel mundial

Ya en el año 1938, Mr. George Callendar registra los primeros indicios del incremento

del CO2 en la Tierra. Posteriormente, entre los años 1950 y 1959, se inicia una

observación sistemática con la ayuda de satélites, teniendo idea de una situación más

global de lo que puede estar sucediendo en el mundo.

Ya a partir del año 1965 hasta el año 1970 se lleva a cabo el Programa Mundial de

Investigación Atmosférica (G.A.R.P.) y en el año 1972, se celebra la Conferencia de

las Naciones Unidas de Estocolmo sobre el Medio Ambiente Humano. Se funda el

Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (U.N.E.P. - P.N.U.M.A.) y

además en ese mismo año se pone en marcha el Programa Mundial sobre el Clima

(W.C.P. - P.M.C.).

Posteriormente, en el año 1979 se celebra la Primera Conferencia Mundial sobre el

Clima y en el año 1983 se crea la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el

Desarrollo (C.M.M.A.D.).

En 1985 tienen lugar la Conferencia Científica en Villach y Bellagio y la Convención de

Viena para la Protección de la Capa de Ozono. Pero es tras la presentación en el año

1987 del Informe Brundtland cuando se produce un punto de inflexión. Ese mismo año

se puso en marcha el Programa Internacional Geosfera-Biosfera (I.G.B.P.). Un año

después, en 1988, se crea el Panel Intergubernamental de expertos sobre el Cambio

Climático (I.P.C.C.) y poco más tarde, en el año 1990 tiene lugar la Conferencia

Europea sobre el Desarrollo Sostenible, el Primer Informe de Evaluación del Grupo


Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (I.P.C.C.) y la Segunda

Conferencia Mundial sobre el Clima.

El informe “Nuestro futuro común” de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y

Desarrollo fue inspirador de las reuniones de la Conferencia de las Naciones Unidas

sobre Medio Ambiente y Desarrollo (U.N.C.E.D.), conocida como la I “Cumbre de la

Tierra”, que se celebró en Río de Janeiro en 1992. En esta conferencia participaron

178 gobiernos y se redactó: la Agenda 21, un plan de acción mundial para promover el

Desarrollo Sostenible; la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo,

que consiste en un conjunto de principios en los que se definían los derechos civiles y

obligaciones de los Estados; y una Declaración de principios relativos a los bosques,

que define una serie de directrices para la ordenación más sostenible de los bosques

en el mundo. En esta Cumbre de la Tierra se demostró la interrelación existente entre

desarrollo, recursos, productos, sociedad y ambiente natural, y su difusión hizo posible

el comienzo de una concienciación de grandes proporciones, realmente se apreciaron

las acciones humanas y sus efectos globales. Sin embargo, el camino hacia la

concienciación global del planeta no ha hecho más que empezar y queda mucho por

recorrer. Durante la Cumbre de la Tierra de 1992, el Consejo Comercial para el

Desarrollo Sostenible enfatizó que “el Comercio y la Industria necesitan herramientas

que les permitan medir su desempeño ambiental y desarrollar poderosas técnicas de

Gestión Ambiental”. Como consecuencia, le fue solicitado a I.S.O. que aumentara sus

actividades en el campo ambiental y considerara la elaboración de normas para

armonizar estos temas. En virtud de esto, en el año 1993 se creó el Comité Técnico

ISO/TC 207 de Gestión Ambiental, con la misión de asumir el liderazgo global en la

elaboración de normas internacionales y de guías para los sistemas y herramientas de

Gestión Ambiental. En ese mismo año se publicó el reglamento E.M.A.S

(EcoManagement and Audit Scheme) que se ha traducido al español como Sistema

Comunitario de Gestión y Auditoria Medioambientales, revisado ochos años más tarde.

Se trata de un instrumento de carácter voluntario dirigido a las organizaciones para

que éstas adquieran un alto nivel de protección del medio ambiente. El objetivo del

E.M.A.S. es la mejora del comportamiento medioambiental de las organizaciones. Un

año más tarde, en 1994, entra en vigor de la Convención Marco sobre el Cambio

Climático (C.M.C.C.) de las Naciones Unidas.

Ya en el año 1995, se celebra la Primera Conferencia de las Partes (C.M.C.C.) y

Mandato de Berlín, y se fundó el World Business Council for Sustainable Development

(W.B.C.S.D.), organización empresarial líder en el mundo que agrupa a más de 180

empresas comprometidas a favor del Desarrollo Sostenible mediante el crecimiento

económico, el equilibrio ecológico y el progreso social.


En el año 1996 surge uno de los principales avances en materia de gestión: la Norma

Internacional ISO 14001, “Requisitos para la Implementación de un Sistema de

Gestión Medioambiental”, siendo revisada ocho años más tarde. Se publica también el

segundo Informe de Evaluación del I.P.C.C. y se crea del Ministerio de Medio

Ambiente.

Un año después, en 1997, tiene lugar la Tercera Conferencia de las Partes (C.M.C.C.),

y transcurridos cinco años de la Cumbre de Río, la Asamblea General de la ONU

celebró un período extraordinario de sesiones dedicado a la ejecución del Programa

21, que se llamó Cumbre para la Tierra + 5 donde se firmó el Protocolo de Kioto,

relativo a las emisiones de gases efecto invernadero. Además en este mismo año se

publicó la Norma SA 8000 (Social Accountability 8000), que es la primera norma en

materia de Desarrollo Sostenible empresarial y el referente más importante de gestión

de la Responsabilidad Social reconocido mundialmente hasta la fecha. Está basado en

los Convenios de Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño, los Convenios de la

Organización Internacional del Trabajo y la Declaración Universal de los Derechos

Humanos. A su vez, en este mismo año, surgió el Global Reporting Initiative (G.R.I.),

organización promovida por las Naciones Unidas, e independiente desde el año 2002.

Su misión es la elaboración de guías que las organizaciones utilizan para confeccionar

sus memorias anuales de sostenibilidad en base a un protocolo de indicadores

armonizados. Estas guías, de aplicación voluntaria, sirven para dar cuenta de los

resultados económicos, ambientales y sociales por parte de las organizaciones. La

primera guía editada surgió en el año 2000, fue actualizada en el año 2002 y la última

edición ha sido elaborada en el año 2006: el G3. G.R.I. también ha desarrollado

suplementos específicos para diversos sectores de actividad. Asimismo, el W.B.C.S.D.

creó un grupo de trabajo sobre Responsabilidad Social. Al menos 1.200 empresas en

todo el mundo elaboraron sus memorias de sostenibilidad en el año 2008 siguiendo las

directrices establecidas por el G.R.I. De todas las memorias de sostenibilidad de las

cuales el G.R.I. tiene constancia, España, con 128, se sitúa al frente en cuanto al

número de memorias presentadas, por delante de los Estados Unidos (100) que ocupa

el segundo puesto, y seguidas de Brasil (64), Australia (56), Gran Bretaña (56), Japón

(49) Alemania (41), Sudáfrica (41), Italia (38) y Canadá (36).

En el año 1998 tiene lugar la Cuarta Conferencia de las Partes (C.M.C.C.), el Plan de

Acción de Buenos Aires y la Creación del Consejo Nacional del Clima.

En el año 1999 ocurrieron diversos acontecimientos importantes, la creación del Dow

Jones Sustainability Index y del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global

Compact), y la publicación de las Normas AA1000 y O.S.H.A.S. 18001. El Dow Jones

Sustainability Index fue creado con la finalidad de considerar a las empresas/valores

europeos más rentables en sus sectores de actividad y que incluyen en su gestión


criterios de sostenibilidad. El Pacto Mundial es una iniciativa de carácter internacional,

que persigue la implantación de Diez Principios básicos de conducta y acción en

materia de Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Lucha contra la

Corrupción, en la estrategia y las operaciones diarias de la empresa. La idea fue

lanzada por el anterior Secretario General de la O.N.U., Mr. Kofi Annan, y consistía en

un llamamiento a los responsables de las compañías para que se unieran a un gran

pacto que llevara a la práctica el compromiso de sincronizar la actividad y las

necesidades de las empresas con los principios y objetivos de la acción política e

institucional de Naciones Unidas, de las organizaciones laborales y de la propia

sociedad civil. La AA1000, por otro lado, es una normativa que ha sido desarrollada

por el Instituto de Responsabilidad Social y Ética, y que se ocupa de la

responsabilidad, auditoría y el informe social. Esta normativa se centra en la calidad

del diálogo así como en la participación total de las partes interesadas, por ejemplo en

el desarrollo de los indicadores. Dado que la medida se basa en el proceso, no se

relaciona directamente con las memorias para el reporting y su emisión. Sin embargo,

proporciona datos de gran interés por lo que respecta al proceso de auditoría social,

que respalda la selección del indicador. La Norma O.H.S.A.S. nace por la creciente

demanda de la comunidad internacional por disponer de un estándar que permitiera

armonizar los requisitos existentes en materia de seguridad y salud laboral. El

resultado fue una herramienta que facilita la integración de los requisitos de Seguridad

y Salud Ocupacional a los requisitos de calidad (Familia ISO 9000) y a los de gestión

ambiental (Familia ISO 14000). La norma se basa en el conocido ciclo de sistemas de

gestión de Planificar-Desarrollar-Comprobar-Actuar (P.D.C.A) y utiliza un lenguaje y

una terminología familiar propia de los sistemas de gestión.

En el año 2000, tiene lugar la Sexta Conferencia de las Partes (C.M.C.C.), acuerdos

de Bonn y se celebró el Consejo Europeo de Lisboa en el que la Unión Europea fijó un

nuevo objetivo estratégico para la próxima década: convertirse en la economía basada

en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer

económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor

cohesión social.

Siguiendo en esta línea, en el año 2001, la Unión Europea editó el Libro Verde que

tiene como objetivo iniciar un amplio debate sobre cómo podría fomentar la Unión

Europea la Responsabilidad Social de las Empresas, en particular, sobre cómo

aprovechar al máximo las experiencias existentes, fomentar el desarrollo de prácticas

innovadoras y aumentar la transparencia. También en el 2001 se estableció el VI

Programa de Acción en materia de Medio Ambiente, que con el lema “El futuro en

nuestras manos”, abarca un periodo de diez años, y su objetivo es transformar el

modelo de crecimiento de la Comunidad, a fin de fomentar el Desarrollo Sostenible.


Los temas tratados fueron cambio climático, naturaleza y biodiversidad biológica,

medio ambiente y salud y recursos naturales y residuos. Tuvo lugar la Séptima

Conferencia de las Partes (C.M.C.C.) y los Acuerdos de Marrakech. Se publica el

Tercer Informe de Evaluación del IPCC y se crea la Oficina Española del Cambio

Climático.

En el año 2002 tiene lugar la Cumbre Mundial de Desarrollo Sostenible de

Johannesburgo y además se publicaron las normas S.G.E. 21, P.N.E. 165010 y el

Código de Gobierno de la Empresa Sostenible. La Norma certificable S.G.E. 21 ha

sido desarrollada por FORETICA (Foro para la Evaluación de la Gestión Ética), con el

objetivo de introducir valores éticos medibles y sujetos a auditoría en las áreas de

gestión de una organización, de tal manera que el compromiso voluntario de las

organizaciones pueda ser evaluado externamente y comparado en términos

homogéneos con otras entidades y sectores. Por su parte, la Norma P.N.E. 165010

dispone de una serie de requisitos sobre los instrumentos financieros éticos y

socialmente responsables. Por último, el Código de Gobierno de la Empresa

Sostenible tiene por misión el desarrollar una herramienta que pueda ayudar a los

máximos órganos de gobierno de las empresas españolas a integrar en sus

actividades y decisiones los principios del Desarrollo Sostenible.

También en el año 2002 se celebró la Cumbre de la Tierra de Johannesburgo, con

más declaraciones generales que compromisos concretos para proteger el medio

ambiente, pero sirvió para reafirmar los problemas a resolver: agua, sanidad, energía y

comercio fundamentalmente. La Unión Europea ha mostrado en estas cumbres una

actitud seria y solidaria y una visión más global y coherente que los "tradicionales

países poderosos" y favoreciendo un camino de progreso.

En 2003, The U.S. E.P.A.´s National Risk Management Research Laboratory promulgó

que la sostenibilidad es un hecho relacionado con las condiciones sociales del hombre

y el medio ambiente que lo rodea, siendo necesario el apoyo del entorno año tras año

para evitar su progresivo e irreversible deterioro (Sikdar, 2004).

En 2004 se celebra la Décima Conferencia de las Partes (C.M.C.C.), y en el año 2005

la ratificación de Rusia, permite la entrada en vigor del Protocolo de Kioto para reducir

las emisiones de CO2 a la atmósfera. Para unificar y crear consenso internacional por

estandarizar y proponer soluciones a la economía mundial, se constituye el grupo de

trabajo del G8, formado por el grupo de los siete países más industrializados del

mundo (Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Francia, Alemania, Italia y Japón) y

Rusia. La finalidad de las Cumbres del G8 es analizar el estado de la política y las

economías internacionales e intentar aunar posiciones respecto a las decisiones que

se toman en torno al sistema económico y político mundial.


Ya en el año 2006, el Gobierno de España, desde la Subcomisión para potenciar y

promover la Responsabilidad Social de las Empresas del Ministerio de Trabajo y

Asuntos Sociales, liderada por D. Ramón Jáuregui y formada por parlamentarios,

expertos y académicos, publica el Libro Blanco de la Responsabilidad Social en

España, que cuenta con las comparecencias de los 61 expertos más importantes en

este campo en España y propone una serie de acuerdos, pautas y estrategias para

llevar a cabo el despliegue de la R.S.E. en las empresas españolas, tomando como

directriz el libro verde de la Unión Europea del año 2001. En ese mismo año, se lleva a

cabo la revisión del G.R.I., publicándose la versión G3, mucho más operativa y con

menos indicadores, y además se promulga la voluntariedad por parte de las empresas

de adoptar estas actuaciones (Comisión de Responsabilidad Social de la

Confederación Española de Organizaciones Empresariales, 2006).

Durante el año 2007 se publica el Cuarto informe de evaluación del I.P.C.C. y se

celebra la Conferencia de las Naciones Unidas sobre cambio climático en Bali

(Indonesia). Se marca el proceso de negociación (hoja de ruta) que deberá finalizar en

2009 para un acuerdo internacional sobre cambio climático a partir del año 2012.

Ya en el año 2008 tiene lugar la 14ª Conferencia de Cambio Climático de la O.N.U.,

celebrada en Poznan (Polonia). Se negocia para que en el año 2009 se fije un objetivo

de reducción de emisiones de CO2 ambicioso para países industrializados y no

industrializados a conseguir en el año 2020. Además se siguen llevando a cabo

debates sobre la obligatoriedad o no de legislar la responsabilidad social, de cómo las

administraciones públicas van a premiar estas conductas, y de cómo las empresas

adoptan dentro de su política los principios claves de la gestión sostenible.

Además, se publica la revisión del estándar S.G.E 21:2008, diferentes estudios de

mercado de cómo el consumidor puede llegar a valorar este aspecto (Cuarta Edición

del Informe FORETICA) y los ranking en los índices van teniendo una mayor

divulgación en el sector empresarial (MERCO, SAM, etc.).

En diciembre del año 2009 tiene lugar la XV Cumbre del Clima (COP15) ó Cumbre de

Copenhague, donde se pretende alcanzar un acuerdo mundial en la reducción de

emisiones de CO2 para el período posterior a Kioto con el compromiso de EE.UU.,

China y la India.

Además, el gobierno de España aprueba la Ley de Economía Sostenible (Ministerio de

Economía y Hacienda, 2009), donde propone una estrategia a dos años vista con más

de 20 medidas orientadas en 4 ejes:

1. Ámbito Laboral: Reforma de la negociación colectiva y fomento del empleo

entre los jóvenes.


2. Ámbito Ambiental: Ley de eficiencia energética y plan de implantación del

vehículo eléctrico.

3. Ámbito Económico: Plan de acción contra el fraude y la economía sumergida.

4. Ámbito Financiero: Reforma de la ley de cajas.

La Organización Internacional para la Estandarización (I.S.O) tiene prevista la

publicación para el año 2010 de la norma ISO 26000. Será de uso voluntario, no

incluirá requisitos sino recomendaciones, y de esta manera, no será una norma

certificable. Para su desarrollo, existen diversas opiniones sobre cuál es el enfoque

más adecuado: desde una legislación muy estricta en un extremo, hasta una total

libertad en el otro. Para ello, se está tratando de encontrar un punto intermedio que

promueva el respeto y la responsabilidad basándose para su desarrollo en

documentos de referencia conocidos pero sin limitar la creatividad y el desarrollo. En

este sentido, el trabajo apuntará a fomentar el compromiso voluntario con la

Responsabilidad Social y liderará una guía común homogénea sobre conceptos,

definiciones y métodos de evaluación.

Por último, destacar que está programada la celebración para el año 2012 la VI

Conferencia Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible (Cumbre de

la Tierra), donde se tratarán 4 grandes aspectos (Reuters, 2010): la economía verde,

gobernabilidad del Desarrollo Sostenible, previsión de compromisos previos y asuntos

emergentes. Tiene previsto la elaboración de un plan de acción para alcanzar los

objetivos previstos.

1.1.4. Eficiencia versus equidad

Dentro del concepto del Desarrollo Sostenible, es necesario diferenciar tres aspectos

que a veces no comulgan bajo los mismos intereses: eficiencia económica, calidad

ambiental y equidad intergeneracional.

La eficiencia económica persigue el sostenimiento de la tasa más elevada posible de

crecimiento económico. Bajo esta premisa, se debería de conseguir también la

eficiencia medioambiental y la equidad intertemporal, lo cual no es viable dado que así

planteado, el equilibrio no se alcanza de forma natural. De esta forma se deberá

maximizar el crecimiento económico sujeto a restricciones de los otros dos objetivos,

el medioambiental y social, dado que si únicamente se tiene en cuenta la variable

ambiental, la sostenibilidad es inconsistente con el enfoque coste-beneficio

convencional, al no permitir maximizar el bienestar actual a costa del futuro ya que no

se consideran compensaciones potenciales según manifiestan Pearce y Atkinson

(1995). Por tanto, las consecuencias futuras necesariamente se han de tener en

cuenta en las decisiones actuales a la hora de realizar planes de ordenación


industriales y urbanos, para que en generaciones sucesivas seamos capaces de dejar

riquezas en base a cuatro vectores según manifiesta Pearce (1989): conocimiento y

habilidades, tecnología, capital y bienes ambientales.

Por tanto, la equidad parte de la base de no poner en riesgo la situación futura por

una sobreexplotación de los recursos actuales, siendo la situación ideal el aumento del

bienestar actual manteniendo o aumentando los vectores de Pearce (1989). Este

esquema no tendría validez si sólo va a suponer un bienestar de las generaciones

futuras en los países desarrollados, acrecentando incluso las diferencias actualmente

existentes entre los diferentes países.

Ser socialmente responsable implica poner en la práctica en el día a día la escucha

activa y de diálogo con los agentes con los que la organización interactúa,

aprovechando las sinergias derivadas de la transición “de la rivalidad a la

complicidad”,y por otra, el fomento con el ejemplo (pro activismo activo) de un

desarrollo y evolución más igualitaria, justa, solidaria y equitativa integrando las

preocupaciones medioambientales y sociales, en sus decisiones y operaciones

comerciales y en las relaciones con sus agentes vitales (Roser, 2005).

Según pone de manifiesto la comunicación de la comisión relativa a la responsabilidad

social de las empresas: una contribución empresarial al Desarrollo Sostenible

(Comisión de las Comunidades Europeas, 2002), que propone una estrategia

comunitaria de fomento de la Responsabilidad Social Empresarial (R.S.E.), hoy en día

los empresarios están cada vez más convencidos de que el éxito comercial y los

beneficios duraderos para sus accionistas no se obtienen únicamente con una

maximización de los beneficios a corto plazo, sino con un comportamiento orientado

por el mercado, pero responsable. Así pues, las empresas son conscientes de que

pueden contribuir al Desarrollo Sostenible orientando sus operaciones a fin de

favorecer el crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que

garantizan la protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social,

incluidos los intereses de los consumidores.

1.2. Áreas de la Sostenibilidad

1.2.1. Introducción

La sostenibilidad o Gestión Sostenible, como ya se ha comentado con anterioridad,

hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, que

adquieren las empresas como consecuencia de los impactos que su actividad produce

en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. De igual

forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en

cuenta el marketing o la calidad, hoy en día las empresas son cada vez más


conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, económicas,

medioambientales y las derivadas del impacto de sus productos/servicios, como parte

de su estrategia de negocio.

Tal y como presenta la situación en el año 2004 el presidente del W.B.C.S.D, Mr. Björn

Stigson, el sector empresarial es un elemento decisivo en el progreso del Desarrollo

Sostenible. El modo de gestionar preocupado exclusivamente por la comunidad

financiera (bancos, accionistas, inversores, etc.) ha sido reemplazado por el amplio

abanico de partes interesadas, con una serie de perspectivas más exigentes, ya que

abarcan las tres perspectivas: financiera, social y medioambiental.

En la mayoría de las empresas productivas, las variables relacionadas con el diseño,

el ciclo de vida y el impacto del producto están desvinculadas de la realidad de la

Gestión Sostenible (G.S.), lo que plantea una nueva necesidad de la sociedad que hay

que integrar dentro de este concepto (Figura 1.1.).

Figura 1.1. La Gestión Sostenible (G.S.) como concepto integrador. (Elaboración

Propia).

Es tal esta preocupación que cada vez más, la inclusión de temas sociales y

medioambientales en los programas de estudios y actividades extracurriculares de las

escuelas universitarias de negocios tiene más importancia. La guía "Business as

UNusual: The Net Impact Student Guide to Graduate Business Programs 2009",

publicada por Net Impact, incluye información sobre más de 60 programas de

postgrado para esta temática, para que el alumno seleccione el centro de estudios que

más se ajuste a sus preferencias.

En los cuatro apartados siguientes se desarrolla cada una de estas 4 dimensiones que

componen este concepto integrador: económica, social, ambiental y el

producto/servicio.

Gestión Económica

Gestión Social Gestión Ambiental

G.S.

Gestión del Producto


1.2.2. Dimensión Económica

El objetivo de cualquier compañía privada es ganar dinero, pero no puede hacerlo a

cualquier precio. Además de obtener la rentabilidad esperada, que permite a la

compañía crecer de forma sostenida y repartir dividendos, debe de dedicar parte de

sus beneficios a potenciar valores de futuro como son la I+D+i, planes de pensiones,

la comunidad donde opera, etc.

Debido a este aspecto, en los últimos años, la Inversión Socialmente Responsable

(I.S.R.), ha experimentado un gran incremento entre los grandes inversores, debido a

que las políticas responsables en los ámbitos social y ambiental son un indicador de

una gestión correcta y por lo tanto, una llamada a posibles inversiones de capital.

Según Fernández y Muñoz (2004), la inversión socialmente responsable es aquella

que a los tradicionales criterios financieros añade criterios sociales y

medioambientales. Es decir, es la inversión que restringe su universo al de las

empresas capaces de acreditar buenas prácticas en materia de responsabilidad social

corporativa.

Una buena política de sostenibilidad contribuye a minimizar los riesgos ya que puede

anticipar y prever crisis que perjudiquen a la reputación y provocar un descenso en el

valor de las acciones. Por esta razón, una de las actuaciones sostenibles importantes

dentro del ámbito económico son las inversiones socialmente responsables, ya que

suponen la integración de los valores personales y preocupaciones sociales en las

decisiones de inversión.

Fernández y Muñoz (2004) mantienen igualmente que la forma más extendida de

invertir con criterios de responsabilidad social es a través de la participación en fondos

de inversión o de pensiones éticos o socialmente responsables. En algunos casos,

una comisión ética seleccionará los valores, en función de la información suministrada

por agencias de calificación independientes o índices sociales, y garantizará que se

cumplen una serie de criterios contemplados en el ideario.

Cada vez es mayor la internacionalización de las empresas españolas, y esto ha

provocado que la sociedad se preocupe por el comportamiento de estas empresas

fuera de nuestras fronteras. Hoy en día, los empresarios están cada vez más

convencidos de que el éxito comercial y los beneficios duraderos para sus accionistas

no se obtienen únicamente con una maximización de los beneficios a corto plazo, sino

con un comportamiento orientado por el mercado, pero responsable.

A pesar de este aumento de la concienciación, la I.S.R. sigue sin despertar el interés

de los inversores en España, ni recibe el impulso de los bancos y los gestores de

inversión.


Según Alvareda et al (2008), este tipo de inversión está inmerso en una crisis que

afecta tanto a la oferta como a la demanda y que ha impedido el despegue de los

productos financieros que sólo apuestan por carteras compuestas por empresas

socialmente responsables, a pesar de que los datos que aporta el estudio sobre I.S.R.

del año 2007 son mucho más esperanzadores que los del anterior.

Son varios los factores que pueden explicar esta situación, desde la poca tradición de

invertir en acciones hasta la falta de demanda por parte de los inversores

institucionales (que ha sido crucial en otros países), pasando por la falta de impulso,

apoyo y promoción por parte de la Administración pública y el débil impulso que ha

recibido de las instituciones de gestión de fondos y los grupos financieros que

comercializan dichos fondos en España.

Según datos de este mismo estudio, en el año 2007 la cifra de inversión responsable

ascendió en España a 937 millones de euros, sólo el 0,37% del conjunto del

patrimonio en fondos de inversión en el país, decreciendo un 0,12% respecto al año

anterior. En cuanto a Europa, la situación es bien distinta: los fondos de inversión

I.S.R. “sí han despegado” y el crecimiento alcanzó – en la mayoría de países de la

Europa de los quince – el 27%.

En cuanto a participantes, España registró en el año 2008 un descenso del 6,7 %,

mientras que en materia de inversión tradicional aumentó un 8,4 %.

Los datos publicados por Santander Asset Management en Junio de 2009 revelan que

la inversión socialmente responsable se sitúa en un total de 850 millones de euros,

repartida en 28 fondos de inversión, un 50 % menor que la registrada a finales del año

2006.

Esto hace que surja la pregunta de si este tipo de fondos socialmente responsables

son los suficientemente rentables para resultar atractivos. La respuesta, según D.

Ignasi Carreras, colaborador y profesor visitante de E.S.A.D.E. (Escuela Superior de

Administración y Dirección de Empresas) y ex-director de la O.N.G. Intermón Oxfam,

es que sí, pero falta información y difusión. De hecho, pueden ser tan rentables como

los tradicionales, y algunos incluso más.

Además de este aspecto es necesario tener en cuenta lo esfuerzos económicos de la

compañía dedicados a sus trabajadores, innovación, medio ambiente, retribuciones

extraordinarias motivadas por beneficios, etc.

1.2.3. Dimensión Social

En el año 1970, Mr. Milton Friedman, economista americano y premio Nóbel en

Economía, defendió el planteamiento de que la única responsabilidad social

corporativa de una empresa consistía en satisfacer las necesidades de sus


accionistas: “A Corporation's Social Responsibility is to make a profit”. Esta afirmación

se ha convertido en el referente clásico de una actitud contraria a la medida de la

rentabilidad social de las empresas.

Sin embargo, planteamientos sobre responsabilidad social corporativa más actuales

(Porter y Kramer, 2002) defienden que Friedman era excesivamente restrictivo, ya que

satisfacer las necesidades de las sociedades en las que las empresas se encuentran

inmersas podía redundar en un beneficio directo e inmediato para los accionistas,

siendo además una fuente de ventajas competitivas.

En cuanto a las actuaciones en el ámbito social se refiere, hay una cierta confusión

entre lo que significa filantropía y lo que es una verdadera estrategia de gestión social.

En muchas ocasiones, este objetivo se relaciona con donaciones a instituciones

caritativas o a cualquier otro tipo de prácticas de esta índole, que suponga un

descenso en los beneficios de la compañía. Pero ese no es el fin buscado a la hora de

hablar de preocupación social. La Acción Social va más allá. Godfrey (2005) describe

el nexo existente entre la realización de actividades que beneficien a la sociedad y los

beneficios de los accionistas. Este autor considera que la acción social corporativa

contribuye positivamente al desarrollo del capital moral a través de la mejora de la

reputación corporativa. Desde el punto de vista teórico, una buena reputación

corporativa refuerza la imagen de marca de la empresa que a su vez puede conducir a

mejores resultados y por tanto mayor riqueza para los accionistas. Hillman y Keim

(2001) observan cómo la acción social puede permitir desarrollar otros activos

intangibles como mayor lealtad de los clientes o una menor rotación del personal.

La Acción Social entre otras tareas, comprende la financiación de proyectos, fomentar

la participación e involucración de los empleados, igualdad de oportunidades,

proyectos de conciliación de la vida personal y profesional, fomentar la integración de

colectivos desfavorecidos, participación en foros de investigación, ayuda social a

través de sus propios productos o servicios y, sobre todo, implica el respeto a los

derechos laborales, el derecho a la libertad y a la vida, y el respeto a la soberanía de

los países en que las empresas operan. Con ello se consigue indirectamente que las

empresas generen un beneficio económico como resultado de la promoción y

publicidad que desarrollan.

La mayoría de las empresas que entienden que la acción social es un mero acto

caritativo que consiste en hacer donaciones o también denominado como mecenazgo,

lo hacen como lavado de imagen o como estrategia de marketing, pero en ningún caso

integran las preocupaciones sociales como prioridad en su estrategia y política

empresarial. Intentan realizar campañas de publicidad y comunicación pero no

incluyen los valores sociales en el día a día de la actividad empresarial, con lo que no

consiguen avanzar en el terreno de la sostenibilidad.


Sassea y Trahanb (2007) comentan que la acción social puede no producir los efectos

esperados para la empresa ya que la naturaleza de las inversiones sociales hacen que

muchas empresas no dispongan del conocimiento o la experiencia suficiente para

establecer modelos de previsión fiables de los resultados de dichas inversiones o que

en ocasiones estos resultados sean de difícil medición.

Si una empresa realmente asume un compromiso de responsabilidad social será

consciente de que las necesidades son otras. Es necesario encargarse de otros

aspectos que en algunos casos la legislación vigente no contempla con detalle, como

son los siguientes siete:

1. Las condiciones que permiten el desarrollo personal en el trabajo. Casi seis de

cada diez españoles, en concreto el 57 %, tienen como principal motivación en

su trabajo la satisfacción personal, por delante del dinero (27%), del respeto de

compañeros y jefes (10%) y de la posibilidad de conseguir un ascenso (6%),

según una encuesta realizada por el portal de empleo Monster.com en mayo

del año 2009.

2. El respeto a los consumidores como clientes y como ciudadanos con derechos.

El 60 aniversario de la Declaración Universal de los Derechos Humanos en el

año 2008 representa una oportunidad única para que muchas empresas que

todavía no se han planteado seriamente la consideración de los derechos

humanos en sus operaciones de negocio, lo hagan, según manifiesta Mrs.

Robinson, la antigua Alta Comisionada de la O.N.U. para los Derechos

Humanos y presidenta de Realizing Rights. Este llamamiento se hace para que

las empresas pueden ser más competitivas y transparentes para el

consumidor.

3. La conciliación del trabajo y vida personal. Los españoles se encuentran entre

los ciudadanos europeos con más dificultades para conciliar la vida laboral y la

familiar, según los datos del Eurobarómetro hechos públicos por la Comisión

Europea a finales del año 2008. El 22 % de los encuestados considera “muy

difícil” la conciliación, un porcentaje sólo superado por Portugal (33%) y

Hungría (24%) y el 42 % afirma que es “bastante difícil”.

4. La igualdad de oportunidades y el trato imparcial a las personas en el medio

laboral con la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral. Según un

estudio realizado por la Consultora Hudson a más de 65000 mujeres directivas

de nivel C (Consultora Hudson, 2009), el porcentaje de mujeres que ocupan los

puestos directivos (CEO, Consejera Delegada, Presidente Ejecutivo o Principal

Oficial Ejecutiva) dentro de las 300 empresas europeas más importantes

alcanzó el 9,7 % en el año 2007, frente al 8,5 % que se registró en el año 2006.


5. El impacto de la actividad industrial en el entorno social y natural. Según

Meadows (1972), el uso de los recursos naturales por la actividad humana y la

contaminación está superando los ratios de sostenibilidad. La sociedad crece y

los cambios se producen de forma muy rápida. En cambio, las respuestas

vienen muy despacio. Para que la situación no sea un declive, es necesario

usar fuentes energéticas renovables, aumentar la velocidad de respuesta,

utilizar los recursos eficientemente, planificar la población y mejorar las señales

para poder cuantificar la situación.

6. Las expectativas de las personas sobre la contribución de las empresas a los

objetivos sociales (en temas como seguridad, salud, educación, integración,

etc.). Los objetivos sociales han adquirido un lugar importante para la adhesión

del individuo al proyecto de la empresa y para el éxito de la misma. Este

cambio, que comienza a expresarse en la literatura desde finales de años

sesenta, adquiere forma durante las décadas de los ochenta y los noventa, con

el desarrollo organizacional y la entrada de la ética de los negocios (Peters y

Waterman, 1983), estableciendo, de esta forma, una ruptura al modelo

inspirado en los principios de administración científica de Taylor (1986) de

principios del siglo pasado. Visto en retrospectiva una vez aceptada la

dimensión social de la empresa en su administración, la entrada de los valores

morales aparece como necesaria; sobre todo en la empresa descentralizada y

en red, en donde la autonomía debe equilibrarse con el control y el auto-control

del individuo.

7. La transparencia informativa. El aumento de los canales informativos y la

responsabilidad de las organizaciones por rendir cuentas de forma

transparente a todos los interesados en el negocio, hace que una organización

esté situada en un lugar preferente, o por lo contrario, desbancarle por

completo y llevarle a la quiebra. Toda ideología u opinión, incluso la de carácter

individual, tiene un medio de comunicación y además, la noticia local puede

saltar a nacional o internacional en cuestión de segundos gracias a la

globalización y agilidad de estos medios de comunicación. Por tanto, uno de

los aspectos diferenciales de las empresas líderes de cada sector es su

capacidad para analizar el entorno y para anticipar y adaptarse a las exigencias

que los cambios les impondrán en el futuro, tanto en sus planteamientos

estratégicos como en los mecanismos para gestionar y realizar el reporting de

sus operaciones (Lavado, 2007).

Las personas son la clave para impulsar el Desarrollo Sostenible en las empresas,

según recoge la Fundación Entorno – B.C.S.D. España en una publicación en 2008,


donde analiza el potencial de los departamentos de Recursos Humanos a la hora de

integrar los principios de Desarrollo Sostenible en toda la organización.

Fuentes et al (2008) afirma por su parte que entre los países que fueron pioneros en

implantar los informes sociales se encuentra Francia que, desde el año 1977, obliga a

las empresas con más de 300 empleados a emitir un Balance Social que

particularmente aborda cuestiones relativas a su política de recursos humanos.

Teniendo en cuenta que una empresa no es un ente aislado, sino que interactúa con

su entorno y está compuesta por un conjunto de elementos y fuerzas que la relacionan

y la hacen interactuar, según la teoría de sistemas propuesta inicialmente por

Bertalanffy (1945), y que posteriormente se ha adaptado a diferentes campos de

aplicación, una de las fórmulas del éxito para una empresa consiste en que la

complejidad interna de la misma debe reflejar la complejidad del entorno en el que esa

compañía opera. Por lo que la igualdad de oportunidades, representa una posibilidad

de mejora y de generación de valor y beneficio. No es únicamente un principio de

justicia social, sino que es una estrategia empresarial que favorece la calidad y la

sostenibilidad.

El prestar atención a toda esta serie de aspectos aquí recogidos puede ayudar a la

hora de tomar decisiones y plantear estrategias y políticas corporativas proactivas que

establezcan un compromiso entre la empresa y la sociedad. El hecho de asentar la

empresa en unos valores de armonía con la sociedad, sus trabajadores, sus clientes,

proveedores, accionistas y cualquier otra parte interesada, hará posible que la imagen

reflejada al exterior sea totalmente positiva, sin olvidarnos de que el buen ambiente

interno de trabajo que se genera llevando a cabo una gestión socialmente

responsable, convertirá a dicha empresa en un referente en materia de

responsabilidad social, e indirectamente su promoción será aún mayor.

1.2.4. Dimensión Ambiental

Por todos es sabido que el medio ambiente está experimentando un gran deterioro en

los últimos años, y es debido principalmente a la acción humana. A partir de la

segunda mitad del siglo XVIII surgió la Revolución Industrial, la cual dio lugar a un

enorme avance científico-técnico que supuso a la humanidad un cambio radical en la

administración de los recursos naturales y en definitiva, en su relación con el medio

ambiente, de tal manera que han surgido numerosos problemas tales como el

aumento de la demanda de recursos naturales, la contaminación del medio ambiente

por desechos de la producción y el consumo, la creación de nuevas sustancias y

surgimiento de nuevas ramas de la producción, la intensificación de la producción

agrícola y la urbanización, entre otros (Godinez, 1995).


Uno de los objetivos mundiales actuales es avanzar en el camino de la mejora

ambiental, de esta forma será posible la continuidad del crecimiento mundial y un

incremento en la calidad del medio ambiente, lo cual implica que las actuaciones en

este campo se consideran un beneficio para todos así como una oportunidad de

innovación, y no un obstáculo para el desarrollo empresarial como muchos creen. La

prevención y la reducción en origen, permitirán mermar los riesgos ambientales,

ahorrar recursos en las diferentes etapas de los procesos, aumentar la productividad y

situarse competitivamente por delante de las organizaciones que aún no han realizado

mejoras sustanciales en esta área.

Para ello, la legislación sobre prevención y control integrados de la contaminación,

aparte de ser una herramienta fundamental para reducir la contaminación industrial,

proporciona un marco de actuación para las administraciones, las empresas y la

sociedad que, bien aprovechado, podría servir de espaldarazo para consolidar

acciones orientadas hacia un Desarrollo Sostenible (Marco, 2003).

A la hora de analizar los daños al medio ambiente que ocasionan las empresas, éstos

se pueden dividir en función del vector ambiental sobre el que interactúan: aire, agua o

tierra.

La contaminación atmosférica en la actualidad se encuentra en alza por el tema del

cambio climático. Las emisiones de las industrias, así como de las calefacciones

domésticas, los vehículos, etc., están provocando un cambio en el clima del planeta, lo

que trae consigo una enorme problemática, por la extinción de especies animales y

vegetales, catástrofes naturales y migración de plagas y enfermedades, entre otras

muchas. El cambio climático es debido al aumento en la atmósfera de la concentración

de ciertos gases de efecto invernadero, como el dióxido de carbono, metano, óxido

nitroso y ozono troposférico, los principales gases de efecto invernadero

antropogénicos. La emisión de dióxido de carbono y metano se debe

fundamentalmente al uso de combustibles de origen fósil; la fuente de óxido nitroso y

de metano es la agricultura, y el ozono troposférico es debida a la emisión de

precursores de ozono como óxidos de nitrógeno, monóxido de carbono o

hidrocarburos.

Dentro de las emisiones atmosféricas, ocupa un lugar importante el transporte, siendo

imprescindible ahorrar en combustible y que los vehículos estén en perfecto estado de

conservación para procurar en la medida de lo posible la minimización de emisiones

de contaminantes.

Las consecuencias más relevantes que acarrea el cambio climático son (I.H.O.B.E.,

2002):


1. Aumento de la temperatura media mundial de la superficie terrestre y de los

océanos. Se estima que desde que se tienen registros de las temperaturas,

ésta ha aumentado 0,5º C y se prevé un aumento de 1º C en el año 2020 y de

2º C en el año 2050, lo que sería desastroso. Al aumentar la temperatura de

las aguas tropicales, los huracanes que se forman son cada vez más intensos.

2. Este aumento de temperatura ocasionaría es deshielo de los glaciares y de las

capas de hielo de las montañas, que originaría un aumento del nivel del mar y

los océanos.

3. Precipitaciones cada vez más intensas y frecuentes en algunas regiones. Esto

provocará inundaciones.

4. Por el contrario, aumentarán las olas de calor en ciertas regiones, y como

consecuencia las sequías serían más prolongadas. Estas olas de calor también

pueden traer otro tipo de consecuencias como incremento del riesgo de

incendios forestales o mayores riesgos para la salud.

5. Algunos ecosistemas y especies tanto animales como vegetales

experimentarán daños de carácter irreversible.

En estos términos se está trabajando activamente en los gobiernos e instituciones

públicas y privadas, entre otras cosas gracias al Protocolo de Kioto (Convención

Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático, 1992), pero es necesaria la

colaboración de todos los países, no basta con unos pocos. El Protocolo de Kioto es

un pacto entre 150 países en el que se comprometen a reducir sus emisiones de

gases de efecto invernadero hasta un 5.2 % por debajo de los niveles del año base,

1990, durante el período 2008-2012. En el año 2009, en la Cumbre de Copenhague

(Expansión, 2009) se revisan estos compromisos para los sucesivos años,

participando por primera vez en la historia las dos potencias mundiales que más

emisiones generan: EE.UU. y China. El acuerdo que ha alumbrado esta cumbre, tras

unas últimas jornadas de intenso debate político, pospone al año 2010 las decisiones

clave para atajar el problema ecológico. Aunque el documento no propone ninguna

meta de reducción de emisiones, establece la financiación que los países ricos

destinarán a la mitigación y adaptación al cambio climático de las naciones en

desarrollo y que será de 30.000 millones de dólares en el periodo 2010-2012, y de

100.000 millones de dólares anuales a partir del año 2020.

Además las industrias emiten otro tipo de sustancias y compuestos a la atmósfera que

provocan otros efectos igualmente negativos, como la lluvia ácida, la destrucción de la

capa de ozono, la intoxicación de las personas cercanas, etc. Hoy en día es posible

trabajar para hacer frente a estos contaminantes atmosféricos y eliminarlos de los

procesos de producción, o bien limitar al máximo su utilización.


Otro de los temas que preocupa es la contaminación de las aguas. A la contaminación

de las aguas contribuimos todos, por lo que es necesario encontrar un remedio, ya que

el agua es indispensable para la vida, y es uno de los bienes más preciados y más

escasos (en buenas condiciones). En la depuración de aguas se están haciendo

avances tecnológicos enormes, el problema está en que la implantación de dichas

técnicas no es en muchos casos asequible, y en otros no es obligatoria por ley

(Ortega, 2008). La Unión Europea publicó en el año 1991 la Directiva 91/271 sobre

depuración de aguas residuales urbanas, que regula y exige que debe estar resuelta

tal depuración entre los años 2000 y 2005, en función del tamaño de la población y

zona de vertido, según diferentes criterios en cuanto a su nivel de exigencia (Collado,

2003).

En adición a esto, se suma el problema de los residuos sólidos, que cada vez aumenta

más su cantidad y no se tratan correctamente, lo que da lugar a una gran

problemática. Al igual que en el caso anterior, en muchos casos no está regulada la

separación y el tratamiento de dichos residuos sólidos, por lo que el problema continúa

y se agrava con el tiempo (Leonard, 2007).

Las industrias pueden hacer frente a este problema del deterioro del medio ambiente a

través de numerosas iniciativas. Realizando un análisis de las materias primas

utilizadas se puede minimizar o eliminar el daño, ya que en muchas ocasiones pueden

ser sustituidas por otras menos perjudiciales, o disminuir la cantidad usada. También

pueden reciclar o reutilizar gran parte de los materiales utilizados, con lo que se

reduce la cantidad de residuos generados. A la hora del tratamiento de residuos y de

aguas residuales es posible evaluar cada uno de sus puntos de generación y tratar de

minimizar su cantidad desde el origen. Y en cuanto a las emisiones atmosféricas

contaminantes, éstas pueden ser tratadas antes de su expulsión final al aire y

utilizando equipos basados en la Mejores Técnicas Disponibes (M.T.D.).

Otro de los grandes conflictos de las empresas es la utilización de energía. A menudo

se gasta mucha más energía de la necesaria, pero para minimizar dicho consumo es

precisa la implantación de algún sistema de control que analice la situación y proponga

soluciones. Además del consumo, otra de las preocupaciones es el tipo de energía

usada, ya que algunas se van a agotar (petróleo) y otras son tremendamente

perjudiciales para el medio ambiente (energía eléctrica). La alternativa más respetuosa

con el ambiente es el uso de energías renovables, pero es un campo que aún no está

tan avanzado como se desearía (De Juana, 2003).

Las empresas que se preocupan por el medio ambiente para hacer posible un

Desarrollo Sostenible y garantizar las necesidades de las generaciones futuras, en

muchas ocasiones implantan un Sistema de Gestión Ambiental (S.G.A.). En cuanto a


la gestión ambiental, el referente a nivel mundial son las normas de la serie de Normas

ISO 14000, entre las que destacan la ISO 14001 y la ISO 14031, herramientas

analizadas en profundidad dentro del Capítulo 7.

Por su parte, los consumidores le dan cada vez mayor importancia al tema

medioambiental a la hora de comprar. Según el primer estudio realizado en todo el

mundo sobre ética de las empresas y responsabilidad corporativa por la prestigiosa

Consultora especializada en estudios de mercado, The Nielsen Company, a 28.000

personas de 51 naciones a finales del año 2008, mostró que el compromiso

corporativo hacia prácticas verdes "influye cada vez más en la conducta de compras

de los consumidores". El 51 % de los encuestados consideraban "muy importante" que

las compañías mejoren el medio ambiente, y otro 36 % lo valoró como "algo

importante". Según la opinión de Mr. Max Boycoff, investigador del Instituto del Cambio

Climático de la Universidad de Oxford, “los resultados de este trabajo muestran que

los asuntos ambientales están ganando fuerza".

Según otro estudio de la Consultora Havas Media sobre intención de compra

sostenible, realizado en mayo de 2009, el 39% de los consumidores españoles

pagaría un sobreprecio del 10 % por productos sostenibles, cifra que se eleva hasta el

48 % a nivel internacional. Otro estudio de la Consultora The Boston Consulting Group

revela que los consumidores están dispuestos a pagar más por los productos "verdes"

si consideran que son más saludables, más seguros o respetan más el medio

ambiente.

Sin embargo, el Director del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente

(P.N.U.M.A.), Mr. Achim Steiner, afirmó en Septiembre de 2008 que uno de los

errores que confrontamos, es que hemos reaccionado tarde. Existen soluciones

tecnológicas desarrolladas en países como China e India, pero advirtió la "falta de

voluntad política" para ponerlas en práctica y acometer el reto ambiental.

1.2.5. Dimensión del Producto

Si consideramos el radio de acción de la componente medioambiental tal y como la

plantea la Norma ISO 14001, dentro de la organización únicamente se tendrían en

cuenta los impactos ocasionados durante los procesos de fabricación del producto o la

prestación del servicio pero nunca los asociados a éste durante su ciclo de vida, desde

la extracción de la materia prima y los materiales de embalaje hasta el momento de

fuera de uso (residuo). Por ello, es preciso identificar todos los posibles impactos

ambientales que un producto o servicio puede generar en todas las fases, desde su

diseño, pasando por la fabricación, distribución, uso y finalmente, el tratamiento

residual que se le asigna cuando queda fuera de utilización.


Tras las investigaciones previas a esta tesis, llevadas a cabo durante el trabajo de

investigación tutelado del doctorado (García el al, 2005), se puso de manifiesto que es

imprescindible considerar los impactos del producto durante todo su ciclo de vida

como el cuarto factor o aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar el

Desarrollo Sostenible de una organización, y que completa la triple cuenta de

resultados. A esta nueva contribución se le denomina como sistema de producto.

Unificando estos cuatro aspectos a la hora de gestionar una organización, se obtendrá

una política de sostenibilidad completa y eficaz, así como indicadores para valorar el

grado en el que se han alcanzado los objetivos propuestos, pudiendo mejorar el

comportamiento de la organización a través de un control integral.

Para mejorar el comportamiento ambiental de un producto se usa el Ecodiseño, que

consiste en introducir criterios ambientales en el diseño de productos/servicios, como

complemento a las especificaciones técnicas tradicionales, siendo el objetivo disminuir

en lo posible los impactos más relevantes a lo largo de su ciclo de vida. La

metodología utilizada para evaluar este proceso es la que se conoce como Análisis del

Ciclo de Vida (A.C.V.) o Life Cicle Analysis (L.C.A), en inglés (I.H.O.B.E., 2000), donde

se evalúa ambientalmente el ciclo de vida de un producto.

El Ciclo de Vida, tradicionalmente ligado a los productos aunque cada vez más se

empieza a estudiar para los servicios prestados por una compañía, abarca todas las

etapas o actividades de la vida, desde la obtención de las materias primas hasta el

fuera de uso del producto (Fernández et al, 2002).

Figura 1.2. Ciclo de vida de un producto. (I.H.O.B.E., 2000).

Las etapas que constituyen el ciclo de vida son (Figura1.2.):

Etapa 1: Extracción de las materias primas, agua y energía que conformarán los

componentes del producto y embalaje, valorando su procedencia y peligrosidad.

Etapa 2: Producción del mismo en una instalación o fábrica.

Agua

Obtención y consumo de materiales y componentes

Producción en fábrica

Distribución y venta

Uso o utilización

Sistema de fin de vida. Eliminación final

RECICLAJE

Energía

Materias Primas Residuos

Vertidos

Emisiones

ENTRADAS SALIDAS


Etapa 3: Distribución y venta a través de la cadena logística.

Etapa 4: Uso o utilización por el consumidor, valorando la energía y consumibles.

Etapa 5: Tratamiento o eliminación final una vez desechado o finalizada la prestación,

teniendo en cuenta los residuos, vertidos y emisiones y el impacto al medio.

La especial relevancia que se le otorga al A.C.V. reside en que permite la identificación

de todas las entradas y salidas del proceso que producen un impacto ambiental (no

sólo las producidas en la propia fábrica o en una etapa específica del ciclo) a través

del uso de indicadores que cuantifiquen homogéneamente el impacto equivalente

ocasionado por el producto para cada una de las diez categorías ambientales

siguientes (I.H.O.B.E., 2000):

1. Calentamiento Global, medido en unidades equivalentes de CO2

2. Destrucción de la capa de Ozono, medido en unidades equivalentes de

Halones (CFC´s)

3. Acidificación, medido en unidades equivalentes de SOx y NOx

4. Eutrofización, medido en unidades equivalentes de NOx

5. Metales Pesados

6. Sustancias Cancerígenas, medido en unidades equivalentes de Hidrocarburos

poliaromáticos

7. Smog Invernal, medido en unidades equivalentes de SOx, Partículas Sólidas y

Polvo

8. Smog Fotoquímico, medido en unidades equivalentes de Partículas e

Hidrocarburos

9. Consumo energético, teniendo en cuenta las diferentes fuentes energéticas

10. Residuos sólidos

Para poder medir el impacto con el que contribuye el producto dentro de cada una de

las categorías anteriores, analizando así las cargas ambientales de determinados

productos durante su Ciclo de Vida, se utilizan los ecoindicadores. Los ecoindicadores

son números que expresan el impacto ambiental total de un proceso o producto. Para

poder valorar estos impactos durante toda la cadena de suministro y ver en qué etapa

es posible minimizarlos, se utilizan diferentes software especializados - más de 25

según Jönbrink y Erixon, 2000 - entre los que destacan ECO-IT (I.H.O.B.E.), SIMA

PRO (PRé Consultans), TEAM (Ecobilan), GEF (Research, Development &

Consulting), GaBi (PE International), base de datos IDEMAT (Delft University Clean

Technology Institute Interduct Environmental Product Development), etc.


Uno de los ámbitos donde también se aplica esta técnica es en la mejora de los

sistemas de envases y embalajes, dado que en muchos casos éstos generan un

mayor impacto que el propio producto por cantidad y composición. En este ranking, el

orden de consumo es: vidrio, le sigue el papel y cartón, plástico, hojalata y aluminio,

todos ellos con posibilidad de reciclaje en la actualidad (Perán et al, 2003).

Cuando se hayan identificado todas las entradas y salidas del sistema, y estén

cuantificadas, el área de la organización encargada del diseño del producto estará en

condiciones de poder minimizar la cantidad y toxicidad de las entradas (materiales y

energía) y las salidas (emisiones, vertidos y residuos) en cada fase de dicho ciclo de

vida, es decir, buscar el balance adecuado para reducir al máximo el impacto global

del producto o servicio durante toda su vida útil (I.H.O.B.E., 2000). A este proceso se

le conoce como Ecodiseño, que no es más que una metodología de diseño cuyas

acciones se orientan a la mejora ambiental del producto en la etapa inicial de diseño,

mediante la mejora de la función, selección de materiales menos impactantes,

aplicación de procesos alternativos, mejora en el transporte y en el uso, y minimización

de los impactos en la etapa final de tratamiento. El Ecodiseño se basa en las fases

generales de un proceso tradicional de desarrollo de un producto, la diferencia es que

aporta un nuevo enfoque en el que el Desarrollo Sostenible es un factor clave.

Existen otros modelos basados en metodología matricial como el WIO model (Waste

Input Output), desarrollado por Nakamura y Kondo (2009) que analiza el consumo de

bienes teniendo en cuenta el destino final de los mismos, aspecto que el modelo de

entradas y salidas anterior no lo tenía en cuenta.

Los impactos que ha generado o puede generar el producto en sus diferentes etapas

es un aspecto importante que el consumidor debe conocer y valorar a la hora de

realizar su compra. En este sentido, La Universidad Londinense City University (Lang

el al, 2009), ha propuesto un sistema universal de etiquetado para los alimentos que

ofrezca amplia información de fácil comprensión para el consumidor, con el fin de

facilitar la elección de los productos más sostenibles. Dichas etiquetas deberían incluir

información sobre la distancia recorrida por el producto desde su lugar de producción

hasta el de venta, la cantidad de agua utilizada y las emisiones de CO2 generadas en

su obtención, así como datos detallados de sus valores nutritivos. De este modo se

reduciría la confusión del público a la hora de elegir los productos más responsables, y

se evitarían malas selecciones que conllevan problemas de salud y deterioro del

medio ambiente.

Por su parte, los fabricantes comienzan a aplicar estos criterios en los productos que

fabrican. De hecho, según un estudio llevado a cabo por Aberdeen Group, el 56 % de

las empresas ya aplica el ecodiseño en alguno de sus productos (Jackson, 2008). El


estudio pone de manifiesto las cinco principales barreras que hacen que un fabricante

tenga dificultades para fabricar y comercializar productos ecodiseñados, como son el

coste de las nuevas tecnologías, la diferencia de normativas y legislaciones entre

países, la dificultad para medir el retorno de la inversión en productos ecológicos, los

problemas para comprender los reglamentos de los diferentes países y las grandes

inversiones de capital necesarias para adaptar el proceso de fabricación a los nuevos

materiales ecológicos.

Por su parte, la International Organization for Standardization (I.S.O), a través de su

Comité Técnico TC 207 publicó a finales del año 2008 la Guía ISO 64:2008, para

combatir los problemas medioambientales desde la redacción de las normas de los

productos.

Los principales objetivos de la guía son por un lado destacar la relación entre las

normas del producto y su impacto medioambiental y por otro, contribuir al desarrollo y

revisión de las normas del producto para reducir impactos medioambientales adversos

durante todo ciclo de vida del mismo.

Para facilitar esta tarea, la publicación incluye listas de verificación, para que los

desarrolladores de normas puedan comprobar los impactos en el medioambiente de

cada fase, desde la extracción de los recursos precisos para la fabricación al reciclaje.

Un ejemplo claro de la incorporación del impacto del producto en el diseño es el

seguido por Ford Europa, que ha introducido un innovador método de fabricación

de vehículos más “verdes”: el índice de sostenibilidad de los productos (P.S.I.).

Desde las primeras fases de desarrollo de un vehículo, el P.S.I. de Ford supervisa los

principales elementos sostenibles de un vehículo:

a) Potencial de calentamiento global en ciclo de vida (principalmente, emisiones

de CO2).

b) Potencial de calidad del aire durante el ciclo de vida (otras emisiones a la

atmósfera).

c) Uso de materiales sostenibles (materiales reciclados y renovables).

d) Calidad del aire del interior del vehículo (incluida la certificación de alergias

TÜV).

e) Impacto sonoro exterior (ruido en carretera), seguridad (para ocupantes y

peatones).

f) Capacidad de movilidad (capacidad de las plazas y el equipaje con respecto al

tamaño del vehículo).


g) Costes de propiedad en el ciclo de vida (costes totales para los clientes en los

tres primeros años).

En un estudio externo independiente, el P.S.I. de Ford ha sido valorado como un paso

hacia la valoración íntegra de la sostenibilidad y totalmente conforme con la ISO

14040, la norma internacional sobre Evaluación del ciclo de vida. Los próximos

vehículos de Ford de Europa se desarrollarán teniendo muy en cuenta el P.S.I.

Por su parte, la compañía Dassault Systemes, líder mundial y principal innovador en

materia de software P.L.M., asegura en un comunicado relacionado con la imagen de

las empresas que comercializan productos verdes, que el ecodiseño garantiza un

mayor retorno sobre la inversión, al ahorrar costes, y permite atraer a clientes e

inversores preocupados por la sostenibilidad.

Por último, otro ejemplo aplicado a la producción textil es el sello sostenible de

producto “Made in Green”, que acredita que los productos textiles son ecológicos y

socialmente responsables. Para que un artículo textil obtenga y pueda exhibir la

etiqueta se requieren los siguientes tres requisitos:

1. Certificado Öko-Tex según el Standard 100 (Certificado de Producto), donde la

trazabilidad de la exención de sustancias nocivas queda perfectamente

definida y controlada por el propio sistema de certificación

2. Que haya sido fabricado en centros de producción con un sistema de gestión

ambiental certificada como ISO 14001, Öko-Tex 1000, E.M.A.S. o equivalente

(certificado de empresa/s fabricante/s)

3. Que haya sido fabricado en centros donde esté certificado por una entidad

externa e independiente de reconocido prestigio, un código de conducta y

responsabilidad social (CCRS-AITEX) que recoja como mínimo el Standard

definitivo por la Asociación de Investigación de la Industria Textil (AITEX)

basado en la norma internacional SA 8000 (certificado de empresa/s

fabricante/s)

CAPITULO 2: GESTIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD EN LAS EMPRESAS 53

CAPITULO 2: GESTIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD EN LAS

EMPRESAS

2.1. Introducción

La actividad económica supone la creación de valor añadido mediante la

transformación de unas entradas, como son la energía, agua materias primas y

embalajes, en unas salidas, que las forman los productos o servicios comercializados,

emisiones atmosféricas, vertidos, residuos sólidos y subproductos, con la ayuda de

colaboradores, recursos y procesos (organización) (Figura 2.1.).

Entradas Proceso Salidas

Figura 2.1. Esquema del proceso productivo. (Leonard, 2007).

Según Van Weele y Rozemeijer (1996), los mercados donde actualmente operan las

organizaciones están sumidos en cambios radicales, tal y como presagiaban Hammer

y Peters hace más de 15 años, ocasionados principalmente por los procesos de

desregularización, los nuevos países emergentes dentro del panorama industrial, la

volatilidad de las tarifas de cambio de moneda, las mejoras introducidas en los medios

de transporte, la homogeneización intercultural y la creación de sofisticada tecnología

de telecomunicación.

Como ya se ha puesto de manifiesto en el capítulo anterior, si esta actividad no se

encuentra racionalizada puede producir desequilibrios en los ciclos naturales de las

ciudades, lo que puede ocasionar problemas dado que la gran mayoría de los recursos

que se utilizan en la actividad productiva son ilimitados y agotables, y para que exista

un equilibrio económico, social y medioambiental, los ecosistemas deben ser lo más

autónomos posibles.

La propia agenda 21 de las Naciones Unidas (1992) denuncia que la causa principal

de la degradación continua del medio ambiente mundial radica en los actuales

esquemas de consumo y producción no viables principalmente en los países

industrializados. Cada vez más se está haciendo frente a la falta de concienciación

ambiental y la adopción de tecnologías limpias, dado que los hábitos de consumo

están cambiando y los empresarios son conscientes de esta situación.

Producto o Servicio

Emisiones

Vertidos

Residuos Sólidos

Subproductos

Agua

Energía

Materias Primas

Material de Embalaje ORGANIZACIÓN


Por suerte, la creciente incorporación de términos ambientales y sociales en

certificaciones y auditorías hasta haciendo que la demanda esté promoviendo el

cambio cultural y estructural dado que los clientes y consumidores exigen cada día

más empresas que promuevan la igualdad de oportunidades y fabriquen productos

que no contaminen, elaborados por mano de obra no infantil ni explotada.

Cuesta (2002) afirma que para que la empresa crezca a largo plazo es imprescindible

que sustente sus productos y procesos en unos estándares éticos que sustenten su

gestión, y que trate de dar respuesta a las demandas de los agentes sociales a los que

afecta o que le afectan.

Para que la compañía tenga continuidad y negocio es imprescindible identificar

correctamente a todos los agentes que interactúan con ella, para determinar cómo se

pueden satisfacer sus intereses.

Ser sostenible no implica únicamente cumplir con las obligaciones jurídicas, sino ir

más allá de su cumplimiento invirtiendo más en el capital humano, el entorno y la

relación con las partes interesadas. Es necesario que las empresas sean proactivas en

sus estrategias de sostenibilidad evitando las acciones de tipo reactivo dado que los

diferentes agentes que interactúan con la organización van a valorar la proactividad y

diferenciación a la hora de confiar en los productos y servicios que comercialicen.

2.2. El valor de una organización

Por lo general, cuando uno observa el valor real de una organización no coincide lo

que dicen sus balances con los registros contables. Esto sucede porque la

contabilidad sólo refleja algunos de los activos y a otros los desconoce en forma casi

absoluta. Si se quisiera determinar una ecuación matemática para determinar el valor

de una empresa sería la siguiente(Herrera, 2008):

V.R. = V.C. + R.I. , donde:

V.R. = valor real de la empresa

V.C. = valor contable (activos tangibles e intangibles)

R.I. = recursos intangibles (no evaluables contablemente, como la marca).

Las empresas, a la hora de competir en los mercados, necesitan toda una serie de

activos, tanto tangibles como intangibles. Algunos de estos activos intangibles se

caracterizan por tener un carácter estratégico que permite a las empresas

diferenciarse de sus competidores, desarrollar ventajas competitivas y por lo tanto,

obtener éxito y lograr la permanencia.

Desde la década del setenta y con mucha más fuerza en la de los ochenta, han

surgido sistemas de control que no se contentan con desarrollar indicadores


financieros, sino que avanzan sobre elementos de la empresa que no son tenidos en

cuenta por la contabilidad tradicional. Estos sistemas, conocidos como Cuadro de

Mando Integral (C.M.I.) ó Balance Scorecard (B.S.C) procuran incorporar al régimen

de lo medible (indicadores) a los activos no reconocidos contablemente (intangibles),

entre los que se encuentran los referentes al capital intelectual, de información y

organizacional (Kaplan y Norton, 1992), los clientes en cartera, la marca (Kapferer y

Thoening, 1991) y en nuestros días, la imagen y reputación corporativa.

Según el economista estadounidense investigador de la Universidad de Washington,

Mr. J. Kendrick, en el año 1929 el valor de los activos intangibles de una empresa era

del 30%, mientras que en el año 1999 alcanzaba el 70%. Según este autor, llegará en

unos años al 85% del valor. Hoy las empresas valen más por sus activos intangibles y

en especial, por el valor de la marca.

Se pueden considerar como activos intangibles la reputación o la capacidad de

innovación, ambos interrelacionados, de tal forma que una buena capacidad de

innovar incidirá de forma considerable en la reputación si los resultados están

alineados con los intereses de la sociedad, y del mismo modo, una buena reputación

hará factible un diálogo fluido y transparente de la organización con la sociedad, lo que

implicará una mejora en la capacidad de innovación en la dirección valorada y

deseada por las partes interesadas. En este sentido, la sostenibilidad supone una

innovación en sí misma y por lo tanto, una ventaja competitiva, gracias a la cual las

empresas tienen la posibilidad de enfrentar el futuro con garantías de éxito, añadiendo

valor para todos los grupos de interés.

2.3. Las organizaciones y su entorno

Según Drucker (1988), existen siete áreas donde la empresa debe fijarse objetivos y

obtener resultados:

1. Situación del mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Beneficio

6. Desempeño

7. Desarrollo gerencial

Como se puede apreciar en esta lista, hace 20 años no se tenían en cuenta los

factores relacionados con el Desarrollo Sostenible en las labores de gestión de una

compañía.


En cambio, en estos últimos diez años, las empresas, conocedoras de esta situación,

para poder permanecer en el mercado y ser competitivas, trabajan por potenciar todo

aquello que el consumidor percibe como bueno, desencadenando el importante

avance que se está produciendo en nuestros días de la Responsabilidad Social.

Lo impulsan numerosos factores que dan valor a la organización, siendo los más

importantes (Roser, 2005) las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos,

consumidores, poderes públicos e inversores en el contexto de la mundialización y el

cambio industrial a gran escala, los criterios sociales influyen cada vez más en las

decisiones de inversión de las personas o las instituciones tanto en calidad de

consumidores (Consumo Responsable, Comercio Justo, etc.) como de inversores

(Inversiones Socialmente Responsables, Índices bursátiles de sostenibilidad, etc., la

preocupación cada vez mayor sobre el deterioro medioambiental provocado por la

actividad económica y por último la transparencia de las actividades empresariales

propiciada por los medios de comunicación y las modernas tecnologías de información

y comunicación.

El sector privado es uno de los motores de desarrollo más importante del mundo

actual, incluso superior al de los gobiernos. Las organizaciones privadas deben de

tener en cuenta por ello 20 factores que afectan a su desempeño dentro de las

comunidades donde éstas operan (Doering, 2002):

1. La nutrición. La producción, transporte y distribución de alimentos es una de las

actividades comerciales más importantes de la economía mundial. La inversión

privada en el desarrollo económico en general crea nuevos empleos y mayores

niveles de renta que permiten a la población adquirir alimentos.

2. La salud. La salud de empleados, clientes, accionistas y resto de colectivos

implicados es vital porque ésta afecta directamente a la productividad. Las

crisis sanitarias nacionales se pueden globalizar rápidamente (p. ej: virus

H1N1). Mejorar la salud supone incrementar el acceso a la sanidad, mejorar la

educación sanitaria y los servicios de planificación familiar, hacer llegar a toda

la población agua potable y los programas de vacunación, y crear incentivos

económicos que desarrollen la medicina preventiva y la salubridad.

3. La educación. La ecuación permite a las personas obtener un trabajo,

aumentar sus ingresos personales, proteger sus derechos y libertades civiles y

poder tomar decisiones que afectan a su vida de manera más libre. Las

empresas tienen interés indirecto en los sistemas educativos de donde operan,

dado que los trabajadores que se incorporen a al compañía deben contar con

unas capacidades necesarias para poder ser productivos. Es necesario crear


relaciones entre organizaciones públicas y privadas para poder potenciar este

desarrollo.

4. La riqueza. Los consumidores potenciales de renta media o baja representa

mercados potenciales, y el desarrollo de bienes y servicios asequibles para

estos mercados puede suponer innovación, desarrollo de nuevos modelos

empresariales y el crecimiento de las empresas. Últimamente ha aumentado la

disparidad de ingresos entre ricos y pobres. En 1960 la suma de ingresos del

20% más rico de la población mundial era 30 veces mayor que la suma de

ingresos del 20% más pobre; en 1991, era 60 veces mayor y en 1998, 78

veces mayor.

5. El agua. El aumento de la demanda del agua y la escasez de suministro en

muchas zonas presenta dificultades que hacen que las empresas no se puedan

instalar en regiones áridas, provocando el incremento de costes asociados. La

subida de los precios del agua puede ayudar a concienciar a los consumidores

de la importancia de su consumo racional y su conservación: la reducción de

su consumo, los sistemas de circuito cerrado, la eliminación de vertidos, la

reducción de energía empleada en su bombeo y refrigeración y los costes de

su tratamiento antes del vertido fuera de los límites de la organización.

6. La democracia. Las sociedades democráticas suelen ofrecer condiciones

favorables al desarrollo de las operaciones comerciales seguras, la inversión y

el crecimiento. En los gobiernos dictatoriales existen verdaderos problemas

para que las empresas puedan instalarse, e incluso, llegada la situación en la

que la empresa opere en estas zonas, la conducta ética es muchas veces

contraria a los intereses del gobierno, lo que supone una dificultad añadida.

7. La demografía. La creciente población de jóvenes en los países en desarrollo

representa un mercado importante de mano de obra y consumo. Para crear

este mercado es imprescindible apoyar el empleo estable y suministrar a la

población productos y servicios que satisfagan las necesidades básicas, sean

asequibles, accesibles y culturalmente atractivos.

8. La mano de obra. Aumentar las aptitudes es vital para el éxito de la compañía.

La capacidad de la mano de obra no de pende solamente de la educación

tradicional. Se desarrolla cada vez a través de la educación de adultos y la

formación de los trabajadores, gestionando una carrera profesional. Es

importante que los mercados laborales sean pues competitivos con

expectativas crecientes en cuanto a calidad de empleo, prestaciones por

maternidad, horarios flexibles, etc. El comercio y la expansión origina mano de


obra étnicamente diversa, lo que supone una ventaja para la empresa dado

que el trabajador local entiende las necesidades del entorno.

9. El consumo. La población mundial en los próximos 40 años va a experimentar

un crecimiento del 50%, que irá asociado con un incremento del consumo. Por

tanto, las empresas deben tener presente dentro de su estrategia las

necesidades y expectativas de los consumidores (tecnologías limpias, uso de

medios electrónicos frente al consumo de papel, vehículos eléctricos, etc.) para

que sean más competitivas.

10. La movilidad. La movilidad abre oportunidades de mercado pero también

permite la entrada de competidores. La movilidad sostenible es un campo de

innovación importante, valorando el transporte público y las tecnologías

limpias. Además es necesario tener en cuenta el transporte de mercancías.

11. La eficiencia. A pesar de que la eficiencia industrial está mejorando, la

producción de materiales y generación de residuos está aumentando. La

eficiencia incrementa la productividad y reduce la responsabilidad ambiental,

llevando a cabo el reciclaje de materias primas, los subproductos de los

procesos y los productos a lo largo de toda la cadena de valor y ciclo de vida.

12. La urbanización. Dentro de una década, más de la mitad de la población

mundial vivirá en zonas urbanas. Este crecimiento urbano beneficia a las

empresas dado que demanda infraestructuras, energía y bienes de consumo.

Asimismo, se incrementa la mano de obra localizada en la ciudad. Esta mayor

transformación se centrará principalmente en países en vías de desarrollo

siendo necesario incorporar servicios de distribución de agua y saneamiento

entre otros.

13. La privatización. El sector privado ha eclipsado pero no sustituido a los

gobiernos públicos. El estado sigue contando con un papel muy importante en

el bienestar económico y social de los países en desarrollo. Las proyecciones

de crecimiento demográfico y económico indican que las oportunidades de

inversión de la última década son sólo una fracción de los futuros mercados

potenciales de privatización.

14. La responsabilidad. El creciente incremento en las O.N.G.´s y la presión que

éstas ejercen para que se pongan en conocimiento de los accionistas los

resultados ambientales y sociales son una prueba del involucramiento

creciente de los ciudadanos. Un comportamiento irresponsable en un lugar del

mundo puede dañar la reputación de una multinacional, por tanto, es necesario

valorar las acciones que se ponen en marcha e impulsar nuevos productos y

servicios socialmente responsables.


15. El trabajo infantil. Es una práctica sin visión de futuro, que a nivel individual, es

perjudicial para los niños dado que los priva de su infancia y a veces les causa

daños físicos o psicológicos irreversibles. Dentro del ámbito del Desarrollo

Sostenible, frena su educación no recibiendo educación básica. A nivel

empresarial, el huir de estas prácticas aporta compromiso, solidez y un menor

riesgo operativo (Organización Internacional del Trabajo, 2002).

16. Los conflictos. La violencia en todas sus manifestaciones actúan de manera

negativa en el camino al Desarrollo Sostenible. Los esfuerzos por encontrar

acuerdos, ayudar a los países a recuperarse de los conflictos y fomentar la

alfabetización y salud, se traducen en un menos riesgo y mayor oportunidad

para las empresas. Esta labor es responsabilidad del gobierno en colaboración

con las empresas.

17. La energía. El uso de la energía satisface una necesidad humana básica, pero

los impactos ambientales generados como consecuencia del aumento de la

producción y el consumo están generando incertidumbre para las empresas,

que derivan en costes y beneficios a favor del cambio climático. Las

organizaciones proactivas revisan sus consumos de fuentes energéticas para

reducirlos y utilizar otros orígenes alternativos sostenibles.

18. Las emisiones. Se convierten en costes para las empresas y una amenaza

para las generaciones actuales y futuras, incluyendo el ecosistema lo rodea. El

trabajo consiste en minimizar en el origen y desarrollar modelo industriales que

recuperen los residuos como insumos de otros procesos, teniendo en cuenta

siempre el ecodiseño y la ecoeficiencia.

19. La agricultura. Existe una amenaza que obliga a convertir los hábitats terrestre

y acuático en usos agrícolas, o su destrucción debido a la sobreexplotación. La

biodiversidad se conservará en función de la manera en que produzcamos los

alimentos humanos y animales. Por ello es necesario transferir prácticas

agrícolas sostenibles desde las industrias a los agricultores locales que les

sirvan para conservar el suelo, y proteger recursos naturales como el agua y

las especies.

20. Los ecosistemas. Existe un interés creciente por parte de los gobiernos y la

empresa privada en tratar los bienes y servicios del ecosistema como activos

con un valor en el mercado, con el fin de incentivar así su conservación.

Aquellas empresas que sean capaces de reducir sus costes y

responsabilidades asociados a la explotación del medio natural serán más

competitivas y más sostenibles a largo plazo.


Las compañías, además de estos factores relacionados con su entorno, que

condicionan su actividad como la localización geográfica, las materias primas, la mano

de obra, etc., tienen un reto aún más complicado y por el que serán diferenciados de la

competencia: innovar para poder subsistir dentro de los mercados competitivos

globalizados. Esta innovación debe ser sostenible (Martínez, 2009), teniendo en

cuenta la opinión de las partes interesadas. Para ello, el proceso propuesto será el

siguiente (Figura 2.2.):

Figura 2.2. Proceso de innovación sostenible. (Martínez, 2009).

La Comisión de Responsabilidad Social de la C.E.O.E (Confederación Española de

Organizaciones Empresariales, 2006) elabora un documento que trata de dar su punto

de vista acerca de la promoción de la R.S.E. Este documento se basa en el no

cuestionamiento de la actividad principal de la empresa y el carácter voluntario de

estas actuaciones, frente a la imposición de obligaciones directas o indirectas, la

vinculación de estas iniciativas a la viabilidad y competitividad empresarial, el carácter

gradual y progresivo en el desarrollo de las directrices frente a requerimientos lineales

o rígidos, su adaptación a diversos sectores, contextos geográficos y tamaños de las

empresas y en la importancia de destacar lo que las empresas vienen realizando en

este ámbito desde hace tiempo y que debería de ser reconocido como contribuciones

al desarrollo de la R.S.E.

La visión y estrategia de promoción de la R.S.E. de la Comisión Europea relativa a la

responsabilidad social de las empresas (Comisión de las Comunidades Europeas,

2002) es muy similar y está alineada, basando sus directrices en los siguientes

principios:

1. Reconocimiento de su naturaleza voluntaria

Avances científico-

tecnológicos

Mercados

Oportunidades

Mejores Tecnologías Disponibles (MTD)

Diseño Producción Venta

PARTES INTERESADAS


2. Prácticas de responsabilidad social creíbles y transparentes

3. Focalización en las actividades en las que la intervención de la Comunidad

aporte un valor añadido

4. Enfoque equilibrado y global de la R.S.E. que incluya los aspectos económicos,

sociales y ecológicos, así como los intereses de los consumidores

5. Atención a las necesidades y características de las Pequeñas y Medianas

Empresas (PYMES)

6. Apoyo y coherencia con los acuerdos internacionales existentes (normas

fundamentales del trabajo adoptadas por la Organización Internacional del

Trabajo (O.I.T.), directrices de la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (O.C.D.E.) para las empresas multinacionales

Al contrario de lo manifestado por la C.E.O.E. y la Comisión Europea, el Estudio

K.A.R. 2008 (IPSOS, 2008) llevado a cabo por políticos, analistas, directivos,

académicos e incluso periodistas, aboga por la necesidad de que la Responsabilidad

Social Corporativa se impulse por ley.

Por lo general, los países en desarrollo, las O.N.G.’s y los sindicatos principalmente,

abogan por la adopción de marcos reguladores de las prácticas socialmente

responsables de las empresas, lo que indica obligatoriedad. En contraposición se

encuentran la mayoría de las organizaciones empresariales que apoyan la

voluntariedad de la aplicación de buenas prácticas y el desarrollo de pactos

concertados, como puede ser el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Según la tabla 2.1., existen razones a favor y en contra de la implantación de esta

cultura en las empresas (Díez de Castro et al, 2002).

De esta forma se plantean dudas entre la imposición de normas frente a un

compromiso voluntario, y las empresas exponen su desconfianza respecto a la

intervención pública frente al otro grupo que muestra su desconfianza social respecto

al poder corporativo.

Por su parte, el Dr. Antonio Argandoña, profesor de Economía y Ética Empresarial del

IESE Business School de la Universidad de Navarra, manifiesta que para que las

empresas adopten conductas éticas no sirve la imposición como ley obligatoria, ya que

la legislación se va adaptando a la velocidad con la que cambia el mercado. Lo que si

que debería obligarse es aquello que sea contrario a los intereses generales: libre

mercado e intereses de los consumidores.


A FAVOR EN CONTRA

Las empresas son parte integrante de la

sociedad

Las empresas deben dedicase a lo que

saben hacer y es su misión: producir

aquello que la gente desea de la forma

más eficiente posible.

Las empresas no sólo deben

recompensar a sus accionistas sino a

todas las partes interesadas

Los recursos de la empresa deben

dirigirse para maximizar el beneficio

La R.S.C. es rentable a medio y a largo

plazo

Solventar los problemas de la sociedad

es competencia de otros órganos e

instituciones

Las empresas cuentan con medios y

recursos cualificados para solventar los

problemas que afectan a la sociedad

Los clientes saldrían perjudicados dado

que se experimentaría un aumento de

precios

Las intervenciones públicas se

producirían en la medida en que las

empresas no asuman sus

responsabilidades

Las empresas tienen ya el poder

económico y no deben de disponer del

poder social ni el político.

Tabla 2.1. Aspectos a favor y en contra de la R.S.C. (Díez de Castro et al, 2002).

Todo este debate acerca de la Gestión Sostenible está dando lugar a la aparición de

una nueva visión de cómo deben estar estructuradas las organizaciones.

Tradicionalmente se ha considerado que los más importantes agentes que

interactuaban con la empresa eran los accionistas y los clientes. En realidad la

consideración de estos últimos se debe a que su grado de satisfacción como usuarios

o compradores es fundamental para la maximización del valor y el beneficio de los

accionistas que eran verdaderamente el objetivo único de las empresas (y

desgraciadamente para algunas continúa siendo así). Éstas han sido gestionadas

buscando como finalidad la creación y satisfacción de las expectativas a corto plazo de

los socios y accionistas, en vez de tratar de alcanzar una gestión ética y sostenible.

Pero la meta de una empresa no debería ser exclusivamente obtener beneficio, sino

también su permanencia en el tiempo, y esto únicamente puede conseguirse tratando

de tener en cuenta los objetivos y expectativas de todas las partes interesadas. Al

contrario de los que algunos piensan, esta nueva forma de gestionar la actividad

empresarial no supone la desnaturalización de las organizaciones con ánimo de lucro.


Obtener beneficio es un objetivo legítimo y de hecho, es la primera responsabilidad de

las empresas, pero eso no significa descuidar otras responsabilidades que también

son importantes, como es el respeto al medio ambiente y a la sociedad.

2.4. La influencia de los grupos de interés en los resultados de la

empresa


Los resultados de una organización deben satisfacer las necesidades de los diferentes

grupos de interés o stakeholders que interactúan con ella, dado que si no es así, la

continuidad a largo plazo no será sostenida y por tanto, aunque inicialmente se

obtengan fortunas, no servirá de nada. Por tanto, los grupos de interés condicionan

que una empresa sea más o menos próspera y continuada en el tiempo siendo

condición básica conocer qué es lo que busca cada uno para poder trazar una

estrategia a nivel interno para poder obtenerlo.

Según el estudio realizado por el Instituto Social y Ético de Accutability AA1000, los

stakeholders o grupos de interés son individuos o grupos que afectan o se ven

afectados por una organización y sus actividades (Krick et al, 2006).

Según Freeman (1984), los grupos de interés son aquellos que pueden afectar o ser

afectados en los objetivos de una organización.

Cada vez más, los grupos de interés se relacionan más con diferentes grupos sociales

que exigen estar informados sobre las actividades que realizan las empresas, siendo

obligatorio desde el punto de vista legal en algunos países a la hora de llevar a cabo

una toma de decisión importante. Esta relación ha ido evolucionando con el tiempo,

pasando de ser una interacción reactiva a un diálogo proactivo, una vez se valoraron

los beneficios que se obtenían si se llevaba a cabo este planteamiento, que

básicamente eran estas cinco: aprendizaje, optimización de recursos, desarrollo social

equitativo, creación de relaciones de confianza y capacidad de descubrir nuevas

oportunidades estratégicas.

Según Krick (2006), no hay una lista genérica de stakeholders de empresas, ni

siquiera para una sola compañía, debiéndose actualizar con el tiempo dado que son

cambiantes. Los grupos e individuos afectados y que afectan a las empresas

dependen principalmente de la actividad que desarrollan y la ubicación geográfica. Las

nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a menudo determinan un

nuevo conjunto de stakeholders.


2.4.2. Identificación de los grupos de interés que interactúan con la organización

La identificación de los stakeholders puede realizarse en distintas dimensiones (Krick,

2006):

1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales,

financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas

vigentes.

2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la capacidad

de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan impulsar

o impedir su desempeño. Se trata de personas con influencia informal o con poder de

decisión formal.

3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización, incluyendo

stakeholders internos o con relaciones de larga duración con la organización, o

aquellos de los que la organización depende en sus operaciones cotidianas y los que

viven cerca de las plantas de producción.

4. Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización,

como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad,

sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para quienes

la compañía es un cliente importante.

5. Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o

culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo, líderes de las

comunidades locales, representantes sindicales, consejeros, representantes de

organizaciones de miembros, etc.

Los stakeholders tipo incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente:

Inversores/ accionistas/socios

Entidades Financieras

Clientes y clientes potenciales

Proveedores

Empleados

Administración pública

Medios de Comunicación

Sindicatos

O.N.G.´s y grupos de presión

Comunidades locales

Competidores/asociados

Comunidad académica y científica

Instituciones internacionales


En función del tipo de empresa y sector en el que opera, la importancia de estos

grupos es diferente, siendo necesario establecer un ranking de prioridades para

focalizar los esfuerzos de la organización en este sentido.

Ricart y Rodríguez (2002) clasifican los nueve grupos de interés principales en tres

grupos, que están interrelacionados entre sí:

1. Grupos de interés consustanciales: Aquellos sin los que la existencia de la

empresa es imposible.

2. Grupos de interés contextuales: Representan un papel fundamental en la

credibilidad de las empresas y en sus actividades.

3. Grupos de interés contractuales: Tienen un vínculo con la empresa a través de

un contrato.

Figura 2.3. Interrelación entre los grupos de interés. (Ricart y Rodríguez, 2002)

Es básico generar confianza en el grupo de interés de forma estructurada y

estratégica, teniendo previamente en cuenta que la empresa cumple con los requisitos

mínimos y conoce previamente el vínculo de unión del grupo con la compañía antes de

establecer los correspondientes contactos con el fin de garantizar el éxito seguro.

Según el Informe FORETICA 2008 (FORETICA, 2008), prácticamente un tercio de las

empresas aseguran desarrollar programas de diálogo y relación con sus grupos de

interés. Además, un 14% adicional tiene previsto el desarrollo de políticas de este tipo

en el futuro.

Un 16 % de las empresas piensan que podrían generar una prima por la puesta en

valor de una conducta responsable en el mercado. Otro 35 % entiende que, en

Grupos de interés contractuales

Accionistas e inversores

Empleados Socios estratégicos

Líderes de opinión

Sociedad Administración pública

Proveedores y contratistas

Clientes Instituciones Financieras

Grupos de interés contextuales

Grupos de interés consustanciales


condiciones de igualdad de precio, la Responsabilidad Social es un factor de

diferenciación de cara a sus productos y servicios.

GRUPO DE

INTERÉS MÁS INFLUENCIA MENOS INFLUENCIA

Accionistas,

Inversores, Socios

Alimentación, Fabricación de equipos

mecánicos, eléctricos y electrónicos y

Construcción

Material de Transporte, Minería y

materiales no metálicos y Agrario

Entidades

Financieras

Fabricación de equipos mecánicos, eléctricos y

electrónicos, Construcción y Transporte

Material de transporte, Refino,

plástico y energía y Metalurgia

Empleados Material de transporte, Comercio y

Alimentación

Fabricación de equipos mecánicos,

eléctricos y electrónicos, Agrario y

Químico

Proveedores Material de Transporte, Hostelería y Comercio Minería y minerales no metálicos,

Alimentación y Agrario

Clientes intermedios Hostelería, Material de Transporte y

Alimentación

Químico, Minería y minerales no

metálicos y Resto de servicios

Clientes Finales y

Consumidores Hostelería, Material de transporte y Transporte

Minería y minerales no metálicos,

Agrario y Metalurgia

Competidores Hostelería, Material de transporte, Transporte y

Comercio

Minería y minerales no metálicos,

Refino, plástico y energía, Metalurgia

y Agrario

Comunidades

Locales Hostelería, Transporte y Construcción

Material de transporte, Metalurgia y

Madera, papel, textil y cuero

Administraciones

competentes

Minería y minerales no metálicos, Hostelería y

Resto de servicios

Madera, papel, textil y cuero,

Fabricación de equipos mecánicos,

eléctricos y electrónicos y Metalurgia

Medios de

comunicación Hostelería, Agrario y Alimentación

Metalurgia, Madera, papel, textil y

cuero y Transporte

ONGs Hostelería, Transporte y Construcción Metalurgia, Material de Transporte y

Agrario

Organizaciones

Sindicales

Material de Transporte, Alimentación y Minería

y minerales no metálicos

Madera, papel, textil y cuero, Resto

de servicios y Comercio

Tabla 2.2. Influencia de los grupos de interés por sectores. (Fundación Entorno-

B.C.S.D. España, 2006).

Para la empresa española, según un estudio realizado a 900 empresas españolas en

el año 2006 (Fundación Entorno-B.C.S.D. España, 2006), donde se les mandaba

valorar entre 1 y 5 puntos los diferentes stakeholders, los grupos críticos a la hora de

conseguir resultados mantenidos en el tiempo son tres:


Clientes intermedios/Clientes finales o consumidores.

Accionistas, inversores, socios.

Empleados.

Sobre estos tres grupos se deben centrar los esfuerzos y recursos principales para

poder conseguir la satisfacción de sus necesidades, dado que de ello depende la

continuidad de la empresa en el futuro. Cada empresa en función de su situación

geográfica y sector concede una importancia diferente a la influencia que los grupos

de interés conceden a sus resultados financieros y reputación (Tabla 2.2.). Este mismo

estudio revela que las empresas de las Comunidades Autónomas de Baleares,

Canarias y País Vasco son las que mayor importancia conceden a sus grupos de

interés. Analizando los sectores, la hostelería, alimentación y construcción son las que

más valoran los grupos de interés en sus resultados.

Además en este estudio se llevó a cabo una segmentación de los resultados en

función del tamaño de la organización y del volumen de facturación, y se comprobó

que no existían demasiadas diferencias a la hora de valorar la importancia,

coincidiendo la categorización con la general, ya manifestada al inicio de este

apartado.

2.4.3. Priorización y relación con cada grupo identificado

Se ha producido una transición en la manera de administrar y dirigir las empresas

desde una economía de los accionistas a una economía de los stakeholders. Es decir,

mientras que tradicionalmente la comunicación de resultados se centraban en rendir

cuentas económicas a grupos de interés muy específicos que ejercían un cierto poder

sobre la empresa (accionistas y socios), en el actual enfoque cualquier grupo que

afecta o se ve afectado por la empresa puede demandar prácticas de comunicación y

transparencia (Vilanova, 2006).

Para poder determinar los grupos de interés que interactúan o pueden llegar a

interactuar con nuestra compañía es necesario tener en cuenta los siguientes

aspectos:

1. La selección se debe de llevar a cabo por un grupo multidisciplinar para poder

tener en cuenta los diferentes puntos de vista.

2. Inicialmente hay que generar una lista de posibles grupos de interés teniendo

en cuenta las posibles repercusiones legales, financieras, operativas así como

condicionar el desempeña de la organización.

3. Posteriormente se lleva a cabo una agrupación de stakeholders por categorías

teniendo en cuenta la categoría, los temas que se tratarán con ellos y los

canales de comunicación.


El poder atender adecuadamente a los stakeholders requiere tiempo, compromiso y

recursos siendo imprescindible el compromiso de la dirección de la compañía.

Según Krick (2006), los criterios para llevar a cabo la priorización de stakeholders son

básicamente dos:

1. Grupos de interés de alto impacto

Revocar, otorgar o influenciar el otorgamiento de las licencias

Restringir el acceso a recursos, plantas operativas o capital intelectual

Dañar o mejorar la reputación de una compañía

Contribuir o obstaculizar la capacidad de las compañías para aprender e

innovar

Restringir o proveer el acceso a fondos de inversión

Alertar de forma anticipada sobre la existencia de temas emergentes y riesgos

o generar distracciones para desviar la atención y el tiempo de la gerencia de

las actividades principales (según el contexto de la relación, deberá decidir si

concentra sus esfuerzos en todas o en algunas de estas fuentes de influencia)

2. Grupos de interés de alta dependencia

Dependencia financiera directa (dependen de usted para sus salarios,

compras, subsidios)

Dependencia financiera indirecta (es decir, su sustento depende de usted a

través de su contribución a la economía regional o, por ejemplo, en el caso de

clientes de bajos recursos que dependen de los precios bajos de los productos

básicos que provee la compañía)

Dependencia no financiera (por ejemplo, quienes dependen de la compañía

para obtener servicios fundamentales)

Deterioro o riesgo no financiero por sus operaciones (por ejemplo, a través de

la contaminación del aire o ruidos molestos o riesgos para la salud de los

consumidores de sus productos)

Con poco o sin poder de elección (por ejemplo, empleados que quedarán

cesantes, vecinos de una planta de producción, adictos en el caso de

productos adictivos, consumidores vulnerables por analfabetismo, etc.)

Existen diferentes maneras de relacionarse con los grupos de interés, siendo las más

proactivas las que un mejor resultado puede llegar a dar. Estas actitudes están

basadas en consultas, convocatorias, realizar transacciones, colaborar e incluso

delegar en los stakeholders.


Es trabajo interno de las propias empresas el realizar un estudio para identificar

correctamente cuales son las partes interesadas a las que debe dirigirse para

averiguar las expectativas de todos ellos y, transformarlas en objetivos estratégicos, ya

que en la medida que se cumpla lo que se espera de una empresa, aumentará su

reputación y por lo tanto, aumentará también su valor.

En base a la obra de Freeman et al (2008), podemos identificar diez principios rectores

de la gestión para los stakeholders:

1. Los intereses de los diferentes stakeholders son simultáneos en el tiempo

2. Debemos encontrar soluciones que satisfagan a los distintos stakeholders de forma simultánea

3. Nunca podremos satisfacer los intereses de una parte en perjuicio de otra(s) de

forma continuada en el tiempo

4. Actuaremos con el propósito de satisfacer las expectativas de todos los

stakeholders

5. Debemos dejar participar a los stakeholders en el gobierno corporativo

6. Es necesaria una continua interacción y diálogo con todos los stakeholders

7. Los stakeholders son personas reales con nombre y caras

8. Necesitamos tener una perspectiva de marketing

9. Debemos dedicarnos tanto a los stakeholders primarios como secundarios

10. Constantemente analizaremos y rediseñaremos los procesos para dar un mejor

servicio a los stakeholders

Según la Teoría de Hunt-Vitell sobre el comportamiento ético (Cruz Roche, 2007), ante

la existencia de un problema ético en una organización es necesario validar las

diferentes alternativas que existen para resolverlo, cuantificando el impacto que cada

una de dichas alternativas tiene sobre el stakeholder dominante. Para ello hay que

valorar matemáticamente teniendo en cuenta la probabilidad de la consecuencia y la

deseabilidad de la misma.

2.5. Implantación de la estrategia de Desarrollo Sostenible en las

empresas

2.5.1. Análisis D.A.F.O.

Una vez puesto de manifiesto la importancia de los recursos intangibles, la relación de

la empresa con su entorno y las relaciones y aspectos entre empresa y partes

interesadas para poder tener continuidad en el mercado, hay que tener en cuenta la

naturaleza y los recursos de las organizaciones para poner en marcha estas políticas.


Uno de los principales aspectos, según los datos del Observatorio Europeo de las

PYMES, es que casi el 99% de las empresas en Europa cuentan con menos de 250

trabajadores, lo cual representa una dificultad añadida de recursos para poder llevar a

cabo la implantación de esta estrategia en la empresa.

Profundizando en las dificultades y retos que representa la implantación de este nuevo

modo de gestionar las organizaciones, nos encontramos con la situación que presenta

la siguiente matriz D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

(Tabla 2.3.) elaborada por Dña. Olga Vázquez, e incluida en la guía de la R.S.C. para

PYMES (Roser, 2005):

Debilidades

Recursos limitados Poca formación y conocimiento

Comunicación Falta de motivación

Falta de estrategias comunes

Amenazas

Sanciones administrativas Supervivencia

Pérdida de competitividad No acceso a mercado global

Fortalezas

Las Pymes son más adaptables y flexibles

Menos Burocracia Conocimiento del entorno local

Mayor confianza Menos exigencias

Oportunidades

Ventaja competitiva Ayudas Administración Mejora la Reputación

Anticiparse a futuras regulaciones y exigencias

Mejor conocimiento de los stakeholders Control de riesgos

Tabla 2.3. Matriz DAFO sobre la R.S.C. en las PYMES. (Roser, 2005).

Aquello que más dificulta la implantación de las políticas de Gestión Sostenible

probablemente no coincide con los problemas que experimentan las grandes

corporaciones a la hora de trabajar en este campo, que tendrán otros relacionados

básicamente con las fortalezas con las que cuentan las PYMES.

2.5.2. Recorrido de las empresas hacia la excelencia en sostenibilidad

El camino hacia la excelencia en sostenibilidad de las organizaciones debe ser

continuo, para conseguir permanencia en el mercado en base a su reputación y no

pretender ser efímeros, obteniendo rentabilidades excesivas en un corto periodo de

tiempo a cualquier precio.

Según Epstein (2008), los valores prioritarios que una organización debe tener para

garantizar un desempeño excelente en materia de sostenibilidad son estos nueve:

1. Ética. La organización establece, promueve, realiza seguimiento y mantiene

estándares éticos y prácticas en relación con sus grupos de interés


2. Gobierno. La organización gestiona todos sus recursos de manera eficiente,

enfocados hacia la consecución de resultados alineados con sus grupos de

interés

3. Transparencia. La compañía aporta información puntual sobre productos,

servicios y actividades, que permitan a los grupos de interés tomar sus

decisiones

4. Relaciones de negocio. La organización apoya relaciones contractuales y de

negocio amistosas con proveedores, suministradores y partners

5. Retorno de la inversión. La organización gestiona correctamente el capital para

el correcto retorno de la inversión y la protección de los activos de la compañía

6. Desarrollo económico en la comunidad donde opera. Es necesario buscar un

beneficio mutuo entre la organización y la comunidad donde opera, sensible al

contexto, cultura y necesidades de la misma

7. Valor de los productos o servicios. La organización respeta las necesidades,

deseos y derechos de sus consumidores, y trabaja para promover los más

altos niveles de valor en sus productos y servicios

8. Prácticas con los trabajadores. La organización promueve el desarrollo

personal y profesional de los empleados, así como su motivación

9. Protección del medio ambiente. La organización protege y restaura el medio

ambiente y promover asimismo el Desarrollo Sostenible con productos,

procesos, servicios y otras actividades

El camino hacia la excelencia en materia de sostenibilidad es continuo (Figura 2.4), y

es necesario ir superando diferentes hitos para ir incrementando la reputación y

asegurando una permanencia (Arteche, 2005).

Inicialmente la organización debe tener un compromiso ambiental y cumplir con los

requisitos legales, certificando su sistema de gestión, para posteriormente implicar a

toda la cadena de valor (proveedores y contratistas). El siguiente paso es ampliar el

campo de acción y trabajar en integración de sistemas de gestión, requisitos del

Reglamento E.M.A.S., proyectos de ecoeficiencia, responsabilidad social, ecodiseño e

innovación de productos/servicios, para finalmente poder alcanzar una completa

gestión sostenible de la organización, integrando todos los factores. Para poder

conseguir esta evolución, es necesario que la organización se apoye en diferentes

normas, referenciales, guías, etc. de tal forma que disponga de unas directrices sobre

las actuaciones que debe seguir para poder alcanzar las metas establecidas dentro de

su estrategia.


Figura 2.4. Evolución de la empresa hacia la excelencia en sostenibilidad. (Arteche,

2005).

2.5.3. Recomendaciones para implantar con éxito las políticas de Desarrollo

Sostenible

Según Carballo (2003), hay que tener en cuenta las siguientes cuatro

recomendaciones para fomentar la Gestión Sostenible de la empresa española:

En primer lugar y a fin de dar ejemplo, sería necesario convertir los

requerimientos de la R.S.C. o sostenibilidad en obligatorios para las empresas

que desarrollen las actividades económicas o financieras contratadas o

promovidas por las administraciones públicas nacionales e internacionales y

sus organismos; y asegurarse de que no se establecen nuevos acuerdos o

programas económicos, financieros o comerciales en que no se incluyan estos

criterios. También sería preciso promover sistemas de control en las

actividades públicas que estimulen y apliquen principios de R.S.C. (misma con

conclusión que el estudio K.A.R. 2008).

En segundo lugar sería necesario establecer de un mecanismo de seguimiento,

de la implantación y eficacia de la R.S.C., verdaderamente independiente e

imparcial y que sea aceptado internacionalmente (herramienta de

sostenibilidad).


En tercer lugar, para promover la transparencia de las empresas en todas las

actuaciones que lleve a cabo, sería preciso que publicasen sus políticas sobre

R.S.C. y que emitieran informes regulares sobre sus perfiles sociales y

medioambientales. Este requerimiento podría ser voluntario u obligatorio.

Por último, sería oportuno que las autoridades públicas exigieran

responsabilidades a las organizaciones y empresas denunciadas por

comportamientos socialmente no responsables y tomaran en especial

consideración a aquellas empresas que destaquen en el campo de la R.S.C.,

difundiendo sus actuaciones para que sirvan de ejemplo a otras organizaciones

Por su parte, el presidente del W.B.C.S.D., Mr. Björn Stigson, aseguró en Ginebra en

Octubre de 2008 que es evidente que en las próximas décadas el sector empresarial

considerará una nueva revolución industrial que esté basada en una economía limpia,

eficiente y competitiva: Limpia, debido a las consecuencias de sus actividades sobre el

clima, la escasez de agua y los impactos económicos que ello conllevará, eficiente,

por la incertidumbre entorno al acceso a la energía y a los recursos naturales, y a los

altos precios de éstos, y competitiva porque experimentaremos un cambio

transformacional y las innovaciones crearán ganadores y perdedores.

Según Francés (2005), la sostenibilidad no debe ser considerada como un conjunto de

acciones aisladas, muchas veces con un objetivo de comunicación, o de lavar la cara

frente a la sociedad, sino que debe entenderse como una estrategia global de la

organización. Es decir, los objetivos relacionados con la sostenibilidad deben estar

incluidos entre los objetivos de los distintos departamentos o áreas que componen la

compañía. Para ello hay que establecer una política de Desarrollo Sostenible que

deberá ser una declaración de intenciones y principios de acción que conlleven a unas

prácticas responsables en el día a día de la organización.

Las empresas, además, tienen que tener en cuenta que sus resultados sociales

pueden verse afectados por las prácticas de sus partners y proveedores. Por lo tanto,

lo efectos de la gestión de la Responsabilidad Social de la empresa no se limitarán a

ésta, sino que es necesario que afecten también a sus socios económicos, formando

parte de toda la cadena del valor del producto o servicio.

2.5.4. Integración de la Sostenibilidad en la gestión de la empresa

Dentro del marco competitivo actual, es necesario integrar los principios de Desarrollo

Sostenible y la orientación hacia las partes interesadas dentro de la gestión diaria de

las empresas. Para ello, es necesario tener en cuenta los principios y compromisos en

los que se basa el Desarrollo Sostenible (Ogalla, 2006):


1. Satisfacer las necesidades de las partes interesadas sin comprometer las

posibilidades de las futuras generaciones

2. Adoptar los principios del Desarrollo Sostenible de forma voluntaria y proactiva,

sin que lo obligue la ley

3. Integrar en la gestión diaria la dimensión económica, social y ambiental

4. Aceptar la R.S.E. y el Desarrollo Sostenible como centro de la estrategia de

gestión de la organización

Si estos cuatro principios se integran en la gestión de la compañía, se obtendrán

multitud de beneficios, entre los que destacan:

a) Incremento del valor de la marca

b) Mayor acceso a financiación externa

c) Personal más motivado, seguro y fidelizado

d) Gobierno de empresa corporativo

e) Partes interesadas confiadas

f) Buena imagen pública

Para que esto sea una realidad, es necesario llevar a cabo una orientación hacia los

intereses de las distintas partes interesadas, a través de procesos de gestión que

permitan la implantación sistemática de políticas, estrategias, objetivos y planes de

acción, para obtener resultados medibles a través de variables cuantitativas objetivas

(indicadores) (Ogalla, 2006).

Partiendo de un análisis del entorno para conocer tanto el mercado como las

necesidades y expectativas de los grupos de interés actuales y futuras para poder

satisfacerlas, se definen las líneas estratégicas que se transforman en objetivos

concretos y específicos para diferentes periodos, que se despliegan a través de

acciones en el día a día de la organización, midiendo los resultados que se alcanzan

dentro de los ámbitos de gestión del Desarrollo Sostenible. En función de estos

resultados y del nuevo entorno, se deberá de replantear la estrategia para que la

organización pueda estar alineada con las necesidades y expectativas de los grupos

de interés (Álvarez et al, 2006).

Una vez se han consensuado los grupos de interés, definido la política y estrategia,

fijado los objetivos, escrito y comunicado los procesos de gestión y las variables para

su cuantificación, se llevará a cabo la implantación y la autoevaluación periódica de los

resultados que se están alcanzando, conociendo la el grado de eficacia del sistema de

gestión en relación con los resultados que se quieren alcanzar (Figura 2.5.).


Figura 2.5. Flujo de información del proceso de evaluación de la implantación del

sistema de gestión del Desarrollo Sostenible. (Ogalla, 2006).

2.6. Herramientas para la gestión sostenible


Tal y como se ha puesto de manifiesto en el apartado 2.5.2., las organizaciones que

son consecuentes con la necesidad de una política y estrategia de sostenibilidad,

también son conscientes de la importancia del establecimiento de un diálogo fluido y

transparente con todas sus partes interesadas. Si además, ese diálogo es el resultado

de una gestión adecuada en la que se han definido correctamente las prioridades, los

procesos y la estrategia, supondrá una eficaz herramienta de intercambio de

información acerca de las actuaciones a aplicar y los resultados a conseguir.

En definitiva, necesitan poder definir unos principios éticos y de Desarrollo Sostenible,

medir su evolución en base a resultados, determinando de esta forma el plan de

acciones necesario para mejorar su comportamiento sostenible a corto, medio y largo

plazo; una norma, guía o modelo, que por simplificar lo podemos denominar en

adelante como herramienta para la gestión sostenible, que les indique cómo implantar

una gestión, que incorpore el Desarrollo Sostenible como valor empresarial y ético, y

concrete cómo medir e informar a todas las partes interesadas acerca de los

resultados de la empresa.

En la actualidad, existen numerosas herramientas en relación con la sostenibilidad y la

responsabilidad social, sin embargo, no todas ellas gozan del mismo grado de

contenido, prestigio, ámbito, difusión y notoriedad. Según un estudio realizado por

Despliegue Objetivos

estratégicos

Estrategia

corporativa

Plan

Estratégico

Líneas

Estratégicas

Factores de

Éxito

Análisis

D.A.F.O.

Análisis de la

situación

actual

Resultados

económicos,

sociales y

ambientales

Estrategia

operativa


Economistas Sin Fronteras (Cuesta et al, 2002), se estima que existen más de 225

iniciativas en este campo, que pretenden establecer normas o principios a seguir para

lograr unas prácticas socialmente responsables y sostenibles. El gran número de

herramientas existentes con una metodología propia, no conociendo cuál es la que se

ajusta verdaderamente a sus necesidades, unido a que muchas de las iniciativas

responden a la demanda social de forma rigurosa, pero otras en cambio, parecen ser

el resultado del tirón mediático crea inseguridad, genera problemas y dificulta a los

ciudadanos y empresas saber cuál debe ser el referente a seguir.

A pesar de la variedad de enfoques, muchas de estas iniciativas tienen algunas cosas

en común, sobre todo en cuanto a visión, misión, valores e indicadores. Es decir,

detrás de estos instrumentos hay unos valores de responsabilidad y sostenibilidad

comunes.

Toda esta situación, a las empresas le plantea numerosos desafíos que no saben

cómo afrontar (Comisión de las Comunidades Europeas, 2002):

1. La falta de información sobre la relación que existe entre la responsabilidad

social y los resultados económicos de las empresas

2. La ausencia de un consenso entre las distintas partes interesadas en torno a

una definición adecuada de responsabilidad social, que tenga en cuenta su

dimensión global, en particular la diversidad de los marcos políticos nacionales

3. La escasa educación y formación sobre el papel de la Responsabilidad Social,

en particular en las escuelas de comercio y de gestión empresarial

4. La insuficiente sensibilización de las PYMES y sus recursos limitados

5. La falta de transparencia, que se deriva de la inexistencia de instrumentos

ampliamente reconocidos para diseñar, administrar y divulgar las políticas en

materia de responsabilidad social

6. El escaso reconocimiento y apoyo de los consumidores e inversores con

respecto a los comportamientos socialmente responsables de las empresas

7. La falta de coherencia de las políticas públicas

Cada iniciativa puede enfocar con mayor o menor profundidad o de forma más o

menos normativa los temas a tener en cuenta, pero los ámbitos de actuación son

comunes a todas ellas e incluyen:

a) Identidad y Gobierno Corporativo

b) Gestión de los grupos de interés

c) Gestión e interacción con el medio ambiente y la sociedad


d) Prácticas de mercado

e) Comunicación

Desde el punto de vista empresarial, se precisa la elaboración de un marco claro

valorando dos aspectos prioritarios: los modelos de gestión que se deben adoptar y la

certificación de la responsabilidad social. En estos momentos existe un debate en

torno a la necesidad o no de aprobar una regulación que permita definir dicho marco.

En el caso de que finalmente se apruebe su creación, para que esta regulación sea

eficiente deberá cumplir los siguientes requisitos:

Flexibilidad: Adaptable a las características de cada sector, localización

geográfica y a la dimensión de cada empresa.

Reducción de sus Costes: La modificación de los modelos de gestión y la

obtención de certificaciones tienen que tener un coste reducido.

Es útil definir parámetros de referencia específicos que permitan medir y comparar los

resultados de las empresas en el ámbito económico, social y medioambiental así como

los impactos derivados de sus productos o servicios, con el objetivo de garantizar la

transparencia y facilitar una evaluación comparativa real y creíble. Este interés por

establecer unos únicos y definidos parámetros de referencia se ha plasmado en el

increíble aumento de directrices, normas, principios y códigos durante la última

década. No todos estos instrumentos son comparables en cuanto a su alcance,

propósito, implementación o aplicabilidad en empresas, sectores o industrias

específicas, ni responden a la exigencia de una verdadera transparencia sobre los

resultados de las empresas en el ámbito social y medioambiental.

A medida que se definen las expectativas en torno a la sostenibilidad, se hace

necesaria una cierta convergencia de los conceptos, los instrumentos y las prácticas

que, sin poner freno a la innovación, aporte una mayor transparencia y redunde en

beneficio de todas las partes. Los parámetros de referencia con respecto a la

Responsabilidad Social deben basarse en valores fundamentales y tener como punto

de partida acuerdos internacionales como, por ejemplo, las normas fundamentes de

trabajo de la O.I.T. o las directrices de la O.C.D.E. para las empresas multinacionales.

En estos momentos existen a escala internacional varias iniciativas orientadas por el

mercado que trabajan a favor de la convergencia y la transparencia en el ámbito de la

sostenibilidad. Las políticas públicas pueden contribuir a este desarrollo de un marco

único de acción promoviendo principalmente la transparencia y credibilidad de las

prácticas de responsabilidad social.


2.6.2. Clasificación de las Herramientas

Existen diferentes formas de agrupar las distintas iniciativas existentes en materia de

Sostenibilidad/Responsabilidad Social. La clasificación se lleva a cabo teniendo en

cuenta principalmente de sus objetivos, contenido, ámbito y estructura.

Según los resultados del estudio KPMG International Survey of Corporate

Responsability Reporting 2008 (KPMG International, 2008), los estándares y guías

utilizados por las principales empresas a nivel mundial son:

ISO 14001

Estándares sectoriales

E.M.A.S.

AA1000

SA 8000

Global Compact

Iniciativas de la O.I.T.

Declaración de los derechos humanos de la O.N.U.

Directrices de la O.C.D.E.

En esta tesis se presentan dos modelos que agrupan las diferentes iniciativas o

herramientas: la establecida por FORÉTICA y la propuesta tras la investigación llevada

a cabo en los trabajos previos a esta tesis, que forman una aportación a la misma.

2.6.2.1. Clasificación de las Herramientas según FORETICA

Esta clasificación, consensuada por FORETICA (Vilanova et al, 2006), agrupa las

diferentes herramientas en cinco categorías:

1. Códigos de conducta, que presentan enfoques generales como marcos éticos

de conducta para empresas. Los códigos de conducta constituyen instrumentos

innovadores importantes para la promoción de los derechos humanos, laborales

y medioambientales, así como de las medidas contra la corrupción, en especial

en aquellos países en los que las autoridades públicas no aplican normas

mínimas. Sin embargo, conviene destacar que dichos códigos complementan

las legislaciones nacionales, comunitarias e internacionales, así como los

convenios colectivos, pero no lo sustituyen. El problema que presentan es la

dificultad de aplicación, verificación y control eficaces. (p.ej: Libro Verde de la

Unión Europea sobre R.S.E., Global Compact de Naciones Unidas, O.C.D.E.

Guidelines for Multinacional Enterprises, W.B.C.S.D. Document, etc.)

2. Sistemas de gestión y certificación, que proponen procedimientos y procesos

que integran ámbitos de Responsabilidad Social y comunicación en la gestión

de las organizaciones. (p.ej: SA8000 (Social Accountability), SGE 21, Modelo

E.F.Q.M., ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 26000, etc.)


3. Índices de valoración que en base a cuestionarios e información independiente

realizan una valoración sobre las actividades de las empresas en el ámbito de la

R.S.E. (p.ej: D.J.S.I, FTSE4Good Selection Criteria, European Sustainable and

Responsible Investment Forum (EUROSIF), etc.)

4. Marcos de comunicación (Accountability) y reporting que presentan directrices y

propuestas concretas para la elaboración de memorias de sostenibilidad. (p.ej:

Global Reporting Initiative Guidelines, Accountability 1000 Series, etc.)

5. Iniciativas de producto que centran los temas de gestión de la Responsabilidad

Social no en la organización sino en el producto. (p.ej: Global Ecolabelling

Network, Ecoetiqueta Ecológica Europea, Fair Trade Labelling Organization

Internacional, EC Flower, Energy Star, Clean Clothes Campaing, Eficiencia

Energética de Electrodomésticos, Sello Made in Green, Etiquetas Verdes, etc.)

2.6.2.2. Clasificación propia de las Herramientas

Partiendo de otro enfoque más pragmático, basado en los resultados del trabajo de

investigación tutelado previo a esta tesis (García et al, 2005) se presenta esta otra

clasificación alternativa estructurada en cinco categorías de modelos que agrupan la

variedad existente:

1. Modelos Teóricos Estratégicos. Proponen exclusivamente la estrategia a

desarrollar sin explicar su despliegue operativo y valoración mediante

indicadores de desempeño. Es una declaración de los principios éticos sobre

los que se debe apoyar una organización sin más.

2. Modelos Teóricos basados en una Declaración de Principios. Similares a los

anteriores, pero su estructura está basada en acuerdos y pactos entre

organizaciones, fundamentalmente de carácter gubernamental.

3. Modelos Teóricos Voluntarios. Normas y Sistemas de Gestión ISO, EN, UNE,

etc., certificables o no, en materia de R.S.E. y que se elaboran a través de

acuerdos multilaterales tomados por comités de expertos que sirven de pauta

de comportamiento y de gestión empresarial para compañías de un país,

continente o incluso a nivel internacional.

4. Modelos Prácticos basados en Indicadores de desempeño. Son aquellos que

proponen la metodología práctica para valorar la sostenibilidad utilizando

indicadores que miden el comportamiento de una organización en un

determinado campo de acción relacionado con la sostenibilidad y se basan en

resultados, bien para gestión interna, bien para comunicar a las partes

interesadas, o bien para ambos fines. A esta categoría pertenecen las

memorias de sostenibilidad. En la elaboración de la memoria es necesario tener


en cuenta la definición del objetivo de la memoria, la planificación de la

realización, obtención de los datos correspondientes a los indicadores

seleccionados, el proceso de validación, su distribución y evaluación de la

eficacia de la elaboración.

5. Modelos Teórico – Prácticos. Son los menos desarrollados y más completos,

ya que además de la estrategia y el cumplimiento normativo (según

corresponda), proponen una serie de indicadores para medir su grado de

cumplimiento, evaluación y revisión, elaborando planes de acción para alcanzar

los objetivos definidos en aquellos donde no se hayan alcanzado los valores

previstos.

2.7. Imagen de la empresa hacia el exterior

2.7.1. Importancia de la comunicación de resultados

Para obtener los beneficios generados por el nuevo entorno social, las compañías

deben pensar de forma estratégica, gestionar su actividad de forma efectiva y difundir

los resultados obtenidos (Grayson y Hodges, 2002).

Para poder ser socialmente responsable, uno de los requisitos fundamentales es la

transparencia en el diálogo con las partes interesadas, así como poner a su

disposición la información interna tanto financiera (es una exigencia legal) como la

información de carácter social y ambiental. A raíz del diálogo con las partes

interesadas, cada empresa debe encargarse de establecer la prioridad de unos

objetivos sobre otros en función del grado de presión de los diferentes grupos de

interés (Vilanova, 2006).

Las empresas elaboran informes financieros periódicamente para mantener

informados a los grupos de interés, y cada vez son más las empresas que también

confeccionan informes sobre su comportamiento en materia de sostenibilidad. Estos

informes que incluyen el análisis de los aspectos económicos, sociales y

medioambientales se conocen como la “triple cuenta de resultados o triple bottom

line”. Esta información es publicada en las denominadas como “Memorias de

Sostenibilidad”, siendo la más prestigiosa publicación la alineada con los requisitos del

Global Reporting Initiative. En el año 2008 fueron publicadas un total de 1043

memorias, un 51% más que en el año anterior (Global Reporting Initiative, 2009).

La adopción de esta nueva gestión de la actividad empresarial que integra el

Desarrollo Sostenible entre los objetivos de la compañía puede suponer cambios

significativos que algunas empresas no saben como afrontar. Para resolver este

problema, las empresas pioneras en cuanto a la implantación de una política de

sostenibilidad pueden ayudar a inducir las prácticas socialmente responsables, por


ejemplo, ofreciendo sistemas de tutoría a empresas de nueva creación y PYMES,

proporcionando asistencia sobre la redacción de informes sociales, o divulgando sus

actividades en el ámbito de la Responsabilidad Corporativa.

En cuanto a la relación entre la situación de crisis económica actual y la

responsabilidad social, D. Ramón Jáuregui, Secretario General del Grupo Socialista en

el Congreso y Director de la Comisión Promotora del Consejo Estatal de R.S.E. del

Gobierno de España, afirma que de esta situación quien sale perjudicado es la

empresa irresponsable, y añadió que va a aumentar la exigencia de la sociedad para

con las empresas y sus directivos. Afirma que la Responsabilidad Social ha recorrido

un camino extraordinario estos últimos diez años, realizándose un importante

desarrollo en todos los planos formativos: universitario, medios de comunicación,

organizaciones sociales y consumidores, sindicatos y O.N.G.’s. Además su aplicación

práctica en las empresas está resultando expansiva y prometedora.

El Diputado Jáuregui quiere predecir el futuro, y nuevamente, a finales del año 2009

pone de manifiesto la necesidad de revisar riesgos y corregir deficiencias, teniendo en

cuenta estos aspectos clave para conseguir el éxito de la implantación de la R.S.E.:

a) De la crisis económica y financiera que se inició en los años 2007/2008 saldría

fortalecida la responsabilidad social en la gestión sostenible de los negocios. A

primera vista así es, pero no es seguro. Hará falta, pues una exigencia social

intensa y permanente para que, efectivamente, la ecuación CRISIS-

RESPONSABILIDAD SOCIAL, sea una consecuencia lógica de estos tiempos

económicos que sufrimos.

b) La R.S.E. no está suficientemente presente en el discurso de las élites

políticas, económicas y mediáticas. Se trata de que la R.S.E. se incorpore a la

Agenda Política de las grandes instituciones y de la nueva arquitectura

económica-financiera que se está creando en una nueva gobernanza del

mundo. La ecuación ESTADO-MERCADO también está en revisión y la R.S.E.

debe ser parte fundamental de su conjugación.

c) Las políticas públicas de fomento de la R.S.E. son demasiado tenues y

dispersas. Es necesaria la generalización y una cierta ordenación de las

políticas de estímulo, regulación y fomento a la R.S.E., en cada país y

territorios locales.

d) La unificación internacional del Reporting en R.S.E. sigue siendo

imprescindible.

e) El desarrollo empresarial de la R.S.E. se confunde con el marketing de la

acción social empresarial. Las empresas deben ser sometidas al ojo crítico de


la sociedad y que ésta denuncie prácticas empresariales censurables,

insostenibles, inhumanas, ilegales o simplemente denunciables. Una crítica

objetiva, justa, rigurosa, surgida desde organizaciones y medios serios nos

ayudará a todos al desarrollo de una R.S.E. auténtica e integral.

Sobre este mismo aspecto, el Vicedecano del Instituto de Empresa, D. Joaquín

Garralda, afirma que la crisis propiciará que las empresas innoven en el campo de la

R.S.C. Además, comenta que el consumidor español aún no está maduro como en

otros países europeos y no cambia sus comportamientos de compra. Sólo con que

hubiera un 20% de los consumidores formados, ninguna empresa tendría la más

mínima duda de que debe tener muy en cuenta la R.S.C.

Parece que esta realidad se consolida. Mr. Thierry Breton, presidente de la consultora

multinacional Atos Origin, mantiene que las organizaciones que consigan incorporar la

sostenibilidad en el centro de su estrategia y operaciones se estarán preparando para

los retos del futuro en estos tiempos de incertidumbre. Además, según los resultados

que presenta una encuesta realizada por las compañías consultoras Atos Origin e IDC

entre 165 altos ejecutivos de los sectores minorista y de fabricación de empresas

europeas en relación con la sostenibilidad en el sector privado, las empresas

sostenibles cosechan mejores beneficios empresariales debido a que este tipo de

políticas proporcionan costes más bajos, nuevos ingresos, activos más rentables y

ventaja competitiva a las empresas.

2.7.2. Índices de medida de la reputación de las compañías

Existen una serie de índices a nivel mundial, publicados por diferentes organizaciones

con prestigio, que establecen un ranking de compañías en función de su grado de

reputación. Estos índices sirven de referencia para la valoración de la compañía por

sus diferentes grupos de interés, siendo el prioritario sus accionistas a la hora de

invertir o desinvertir en valores bursátiles.

Los más prestigiosos son:

2.7.2.1. GLOBAL 100 Y GLOBAL PULSE (Reputation Institute, 2009).

Establecen el ranking de las 50 mejores compañías a nivel mundial valorando siete

dimensiones de forma cuantitativa y cualitativa:

a) Sus productos/servicios.

b) La capacidad de innovación.

c) Su lugar de trabajo.

d) Manera de dirigir y gestionar.


e) Opinión de la sociedad que le rodea.

f) Liderazgo.

g) Desempeño.

2.7.2.2. GLOBAL FORTUNE 250 (KPMG International, 2008).

Es el estudio más exhaustivo realizado hasta la fecha para clasificar las compañías en

términos de reputación a nivel mundial. Además de las empresas Global Fortune 250,

el informe incluye a las 100 empresas con mayores ingresos de 22 países

seleccionados. Según este estudio, un 80% de las principales empresas del mundo

publica en la actualidad datos sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobierno en

informes o memorias independientes. Según manifiesta Lord Michael Hastings of

Scarisbrick, Global Head de Citizenship and Diversity de KPMG, con estos resultados

queda patente que se ha producido un cambio importante en la presentación de

información medioambiental, social y de gobierno, convirtiéndose en algo cotidiano y

no algo excepcional para las empresas más importantes del mundo.

Existe una versión ampliada de este índice de reputación que es el GLOBAL

FORTUNE 500.

2.7.2.3. M.E.R.C.O. (Villafañe, 2009).

Es el Monitor Español de Responsabilidad Social Corporativa. Se trata del único

monitor que evalúa anualmente la reputación de las empresas que operan en nuestro

país, tal y como lo vienen haciendo internacionalmente Fortune o Management Today

desde hace décadas. El Merco surge como una investigación universitaria en el seno

de la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid y se

materializa gracias al acuerdo entre las compañías Villafañe & Asociados, CincoDías y

Análisis e Investigación. Se basa en una encuesta a los principales directivos

españoles sobre seis variables:

a) Resultados Económico – Financieros

b) Calidad del Producto – Servicio

c) Reputación Interna

d) Ética y Responsabilidad social corporativa

e) Dimensión global y Presencia internacional

f) Innovación

Posteriormente, con los resultados de esta encuesta se elabora un ranking provisional

que es analizado por analistas financieros, representantes sindicales, asociaciones de


comerciantes, O.N.G.´s, etc. Con los resultados de este segundo análisis, se elabora

el estudio M.E.R.C.O.

2.7.2.4. K.A.R. (IPSOS, 2008).

El Estudio K.A.R. analiza la reputación corporativa de las principales empresas y

sectores del país a través de la profesionalidad de los periodistas más importantes de

las áreas de negocios y empresas. Lo elabora IPSOS, tercer grupo de Investigación

del mundo basado en encuestas. Para ello analiza la reputación corporativa de las

principales empresas y sectores del país a través de una investigación basada en el

conocimiento, profesionalidad e independencia de los periodistas más importantes de

las áreas de negocios y empresas. Ha contado con la participación de 85 líderes de

opinión de medios españoles, quienes además han valorado la eficacia de las políticas

de comunicación y la relación con medios que llevan a cabo las empresas analizadas

así como la situación económica del país.

2.7.2.5. GREAT PLACE TO WORK. (Great Place to Work Institute, 2009).

Listas de las mejores empresas para trabajar, representando a empresas en 40 países

alrededor del mundo. La lista selecciona a las empresas con los mejores entornos de

trabajo en cada uno de los países donde el Instituto está presente. Dos tercios de la

puntuación del proceso de análisis-evaluación-selección está basado en la opinión de

los empleados en cuanto a las relaciones humanas que tienen lugar en sus entornos

de trabajo. En el 2003 se elaboró la primera lista “100 Best Workplaces in Europe” con

la participación de todos los miembros de la UE. Con anterioridad el Instituto había

elaborado la lista en varios países europeos, entre ellos Gran Bretaña, Dinamarca,

Italia, Portugal y Suiza.

Analiza tres aspectos:

a) La relación entre los empleados y directivos

b) La relación entre los empleados y su trabajo/la empresa

c) La relación entre los empleados. mismos

2.7.2.6. S.A.M. (PriceWaterhouseCoopers y SAM Sustainable Asset, 2009).

Índice de sostenibilidad creado en el año 1999 donde cada año son invitadas a

participar las 2500 compañías más grandes del mundo. Este índice cuenta con la

participación de los diferentes grupos de interés, valorando los siguientes aspectos:

a) Dimensión económica. Códigos de conducta, índices de corrupción,

gobierno corporativo, riesgos y gestión de crisis y cumplimiento legal


b) Dimensión social. Indicadores de prácticas laborales, ciudadanía

corporativa, desarrollo del talento de los recursos humanos, reporting

social y atracción y retención de talento

c) Dimensión ambiental. Ecoeficiencia y resultados del reporting ambiental

Presenta una serie de rankings por sectores de actividad, otorgando los galardones de

oro, plata y bronce a los tres primeros clasificados. El último estudio llevado a cabo en

el año 2009 muestra en sus resultados que existe relación directa entre los resultados

económicos y el comportamiento sostenible de la compañía. Otras conclusiones

también ponen de manifiesto que las compañías más sostenibles son capaces de

tener y retener el mejor talento humano.

CAPÍTULO 3: SITUACIÓN ACTUAL DE LA SOSTENIBILIDAD 87

CAPITULO 3: SITUACIÓN ACTUAL DE LA SOSTENIBILIDAD

3.1. Introducción

El conocimiento y la puesta en práctica del Desarrollo Sostenible ha evolucionado

positivamente en los últimos diez años, lo que supone que cada vez las iniciativas,

estudios e información sea mayor, pudiendo las compañías, consumidores,

administraciones públicas, en definitiva todos los stakeholders, disponer de un criterio

complementario, objetivo y fundamentado a la hora de tomar sus decisiones.

La globalización y la presencia de productos y personas en todas las partes del mundo

es una realidad. El comercio internacional es positivo para el progreso económico de

todos y para los objetivos sociales de eliminación de la pobreza y la marginación social

(Martínez Coll, 2001). Este proceso que tiene lugar en las principales economías de

mercado se caracteriza por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones

transfronterizas de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de

capitales y la difusión acelerada de tecnología; lo que ha generado en el mercado la

atracción de un volumen creciente de inversiones hacia los más variados destinos,

destinos que hace tan sólo unos años ni siquiera se consideraban en el análisis previo

de inversión. Nos encontramos en un mundo globalizado en el que regiones

desarrolladas económicamente, como la europea, corren el riesgo de perder

competitividad y sufrir procesos de deslocalización de parte o la totalidad de su

producción hacia países con costes productivos menores, como los países del Este de

Europa, China o la India (Garrigues, 2005).

Actualmente, la situación económica a nivel mundial decrece como consecuencia de

las turbulencias financieras registradas a mediados del año 2007 en Estados Unidos,

desencadenadas por las crisis inmobiliarias, que provocaron una inflexión en el

panorama económico internacional. Esto ha bloqueado la financiación y ha supuesto

pérdidas importantes para mayoristas de las instituciones financieras (Fundación

Entorno- B.C.S.D. España, 2009).

Como prueba de ello, según el World Investment Report (U.N., 2009), en el mundo

operan un total de más de 63.000 empresas multinacionales que tienen 800.000

filiales y suponen conjuntamente más del 35% del P.I.B. mundial; de seguir el ritmo

actual de crecimiento, a finales del año 2010 su contribución al P.I.B. mundial será del

50%.

Hay que tener en cuenta que de las 100 economías más importantes del mundo, 29

son empresas privadas: Siemens invierte en I+D+i tanto como España y Portugal

juntas y la facturación de Repsol YPF es superior al P.I.B. de un país como Uruguay.


Dirigir una empresa a partir de la información proporcionada por indicadores de índole

exclusivamente económico es cómo conducir un vehículo mirando únicamente por el

espejo retrovisor. Es fundamental que los máximos órganos de gobierno y dirección de

las empresas dispongan de un cuadro de mando integral y que el mismo incorpore

indicadores relacionados con los activos intangibles y, en general, con la gestión de la

sostenibilidad (Rodríguez y Alfaro, 2004).

Pero las prácticas empresariales responsables o de sostenibilidad, son comúnmente

reconocidas por todas las partes como claves para asegurar que la globalización

trabaje por los más desfavorecidos y como medio de llevar beneficio a los países en

desarrollo. No se trata de “regalar” dinero a la sociedad sin obtener ninguna ventaja,

sino de invertir en la misma buscando áreas de actuación donde la compañía y la

sociedad se vean beneficiadas mutuamente. El modo de operar de las corporaciones

en los países en desarrollo y en zonas de conflicto continúa siendo objeto de atención,

incluyendo la necesidad, y el valor, de una aproximación en clave más reguladora. En

este sentido, las empresas, que se configuran como auténticos actores sociales en un

entorno extremadamente cambiante que transnacionaliza de manera creciente su

economía y sus responsabilidades, adquieren más poder y por lo tanto, más y

diferentes responsabilidades (Congreso de los Diputados, 2006).

Se trataría de concebir la sostenibilidad en el debate generado por la intersección

entre las actuaciones (positivas o negativas) de las empresas transnacionales o sus

filiales, la emergencia de una sociedad civil y una opinión pública globales, y la

redefinición del papel de los países.

En este contexto, las empresas responsables son las que entienden las reglas del

juego y son las que van a ser capaces de adaptarse a las condicionantes del mercado,

llevando a cabo una nueva forma de gobierno, gestionando sus costes y satisfaciendo

las necesidades de los diferentes grupos de interés, compartiendo un compromiso y

unos objetivos que permiten ser más eficientes en la inversión de recursos. Estos

conceptos redundan sobre el desarrollo y evolución a escala micro (empresa, O.N.G´s,

administración pública) y a macroescala (país, continente o incluso, a nivel

internacional).

3.2. Consenso a nivel internacional

Teniendo en cuenta que la población en el año 2050 se estima que alcance los 9000

millones de personas, siendo más de dos terceras partes de carácter urbano siendo

China la primera potencia mundial, duplicando en P.I.B. a Estados Unidos y

aumentando el efecto invernadero en un 40% con respecto a 2010 (Sandberg et al,

2010), tanto los gobiernos como las organizaciones, tanto públicas como privadas,

deben tener preocupaciones por estos aspectos y poner en práctica de forma urgente


una cultura sostenible en sus actividades para evitar que desaparezcan los recursos

naturales, ya sea a modo de buenas prácticas o con carácter legal.

Según el estudio K.P.M.G. International Survey of Corporate Responsability Reporting

2008 (K.P.M.G. International, 2008), el 80% de las principales empresas del mundo

(pertenecientes al Global Fortune 250) publican datos sobre cuestiones ambientales,

sociales y de gobierno en informes independientes o integrados en los informes

financieros anuales, en comparación con el 50% que lo hacía en el año 2005. Las

razones más importantes para la publicación de este informe son la ética y la

innovación, y además, el 75% de las empresas disponen de una estrategia en materia

de Responsabilidad Social Corporativa.

Por otra parte, a nivel internacional, se está trabajando en diferentes consensos que

permitan armonizar las iniciativas, conductas y comportamientos que están llevando a

cabo las organizaciones en materia de sostenibilidad.

A este respecto, según D. Eduardo Montes, Presidente del Club de Excelencia en

Sostenibilidad, los principales agentes que están trabajando son:

1. Pacto Mundial (Global Compact) de la Organización de las Naciones Unidas

(O.N.U.): iniciativa de las Naciones Unidas que comenzó en 1999 y cuyo

objetivo es promover la responsabilidad social corporativa desarrollando

valores universales. Tiene como misión expandir los beneficios de la

globalización y evitar los efectos negativos de la misma, mediante la difusión y

convocatoria a los empresarios para cumplir y adoptar nueve principios

vinculados a los derechos humanos, los derechos laborales y al medio

ambiente. El Global Compact está dirigido por el Programa de Medio Ambiente

y Desarrollo de las Naciones Unidas, la Organización Internacional del Trabajo

y la Oficina del Alto Comisionado de Derechos Humanos

2. Declaración tripartita de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.):

único texto universal que trata aspectos laborales y sociales de las empresas

multinacionales. Los principios que estipula respecto de las esferas de empleo,

formación, condiciones de trabajo y de vida y relaciones profesionales van

dirigidos a los Gobiernos, a las empresas –en particular, las multinacionales– y

a los trabajadores

3. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económio (O.C.D.E.): código

de conducta corporativo que fue creado en 1976 y revisado en el año 2000.

Esta guía busca mejorar la relación entre los negocios y la sociedad, dejando

claro los derechos y responsabilidades de las empresas multinacionales. El

principal objetivo de la misma es establecer políticas voluntarias que

promuevan la transparencia empresarial en materia de relaciones laborales,


gestión medioambiental, sobornos, competencia, intereses de los

consumidores y difusión de ciencia y tecnología

4. International Standard Organization (I.S.O.): Organismo normalizador

internacional que trabaja en la elaboración de un a guía de recomendaciones

en materia de responsabilidad social no certificable, la ISO 26000. Esta norma

está consensuando diferentes visiones y partes de interés a nivel mundial dado

que el poder armonizar las prácticas constituye un factor clave en el

crecimiento sostenible de la compañía

5. Otras entidades con peso, como C.S.R. Europe y Global Reporting Initiative

(G.R.I.): Estos organismos promocionan la adopción de herramientas y

metodologías para implantar en las compañías con el fin de mejorar su

desempeño y para informar de forma unificada y transparente de los resultados

que se están consiguiendo en materia de Desarrollo Sostenible

3.3. Índices de corrupción mundiales

La corrupción es uno de los factores que más negativamente contribuye a que un país

pueda ser Socialmente Responsable (empresas, gobiernos, ciudadanos, etc).

Según el Índice de Percepción de la Corrupción Mundial, (Villoria, 2007), más de dos

tercios de las 159 naciones sondeadas presentan altos niveles de corrupción. Entre los

países incluidos en este índice, la corrupción se percibe como más grave en Chad,

Bangladesh, Turkmenistán, Myanmar y Haití, también considerados entre los países

más pobres del mundo. Es importante destacar que la corrupción es una de las

mayores causas de la pobreza, a la vez que representa una barrera para combatirla.

Aunque España ha mejorado mucho en los últimos años gracias al desarrollo de una

estructura impositiva adecuada y al mayor grado de cumplimiento fiscal que

progresivamente se ha ido alcanzando, todavía se encuentra situada en el puesto

número 23 de la clasificación establecida en el citado estudio. La clasificación está

encabezada por Islandia, Finlandia, Nueva Zelanda, Dinamarca y Singapur.

La corrupción no es únicamente un problema moral, sino también económico. Así, la

ética aplicada a los negocios supone, entre otros, un mejor gobierno de la empresa,

más controles internos y, en un estadio más avanzado, políticas orientadas hacia la

acción social. Hoy en día, cualquier empresa con vocación de liderazgo debe ser

consciente de que tiene una deuda con la sociedad y que debe ser capaz de devolver

a la misma una parte de los beneficios que obtiene.

Otro índice que es considerado como referencia es el Barómetro Global de la

Corrupción, elaborado por Transparency International (Tower, 2009). Realizado a 69

países del mundo, son analizadas las opiniones sobre corrupción de casi 80000

personas pertenecientes al público en general, así como sus experiencias de soborno


alrededor del mundo (Tabla 3.1). Además se evalúa en qué grado se percibe a las

instituciones y los servicios públicos clave como corruptos, mide la opinión de los

ciudadanos sobre las iniciativas del gobierno contra la corrupción e incluye preguntas

indagatorias sobre el nivel de captura del estado y la predisposición de las personas a

pagar una cantidad adicional a las empresas con conducta transparente.

Como principales resultados de este estudio destacar:

1. Los niveles mundiales de soborno continúan siendo excesivamente elevados

2. En varios países los casos de soborno menor parecen haber aumentado en

lugar de disminuir desde el estudio del año 2005.

3. El 50% de los encuestados respondió en forma afirmativa ante la pregunta de

si estaría dispuesto a pagar un poco más por comprar a una compañía sin

corrupción.

GRADO DE CORRUPCIÓN Y PORCENTAJE DE RESULTADOS

Alto: Más del 64% de los

encuestados

Medio/alto: Entre el 46 y el 64% de los encuestados

Medio/bajo: Entre el 30 y el 45% de los

encuestados

Bajo: Menos del 30% de los

encuestados

Austria, Camboya, Camerún, Ghana, Hong Kong, Israel, Kosovo, Líbano, Liberia, Marruecos, Pakistán, Filipinas, Senegal, Sierra Leona, Singapur, Uganda, Estados Unidos, Venezuela, Zambia.

Armenia, Bolivia, Canadá, Colombia, Ex R. Y. de Macedonia, Grecia, Islandia, Indonesia, Irak, Kenia, Kuwait, Luxemburgo, Malasia, Nigeria, Panamá, Perú, Portugal, Rusia, Tailandia, Reino Unido.

Argentina, Azerbaiyán, Brunei Darussalam, Chile, Croacia, Dinamarca, El Salvador, Finlandia, Georgia, India, Italia, Japón, Mongolia, Países Bajos, Noruega, Serbia, Corea del Sur, España, Turquía, Ucrania.

Bielorrusia, Bosnia y Herzegovina, Bulgaria, República Checa, Hungría, Lituania, Moldavia, Polonia, Rumania, Suiza.

Tabla 3.1. Resultados del barómetro global de la corrupción. (Tower , 2009)

Las empresas transparentes no sólo generan igualdad de condiciones al apoyar el

crecimiento a largo plazo y la productividad, sino que además atraen a los clientes.

3.4. Situación de la Sostenibilidad en Europa

Analizando más en profundidad el caso del continente europeo, desde hace casi 10

años, la Unión Europea (U.E.) es el organismo que más está impulsando las

directrices comunes entre los estados miembros, marcando una serie de directrices

dentro del Libro Verde de la Comisión Europea (Comisión de las Comunidades

Europeas, 2001a). Su objeto el iniciar un amplio debate sobre cómo puede fomentar la

Unión Europea la responsabilidad social de las empresas en los ámbitos europeo e

internacional, en particular sobre cómo aprovechar al máximo las experiencias

existentes, fomentar el desarrollo de prácticas innovadoras, aumentar la transparencia

e incrementar la fiabilidad de la evaluación y la validación.


Este documento define la Responsabilidad Social como un concepto con arreglo al

cual las empresas deciden integrar de forma voluntaria las preocupaciones sociales y

medioambientales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus

interlocutores. Este concepto se encuentra al margen de las leyes, en el sentido de

que va más allá de la legislación e intenta llegar donde ésta no llega.

La responsabilidad social de las empresas cuenta con dos perspectivas:

1. La interna, que contempla el interior de la empresa: los accionistas, los

trabajadores y la gestión de recursos naturales en la producción que afectan al

medio ambiente. Esta dimensión cuenta con dos ámbitos, el relativo a los

trabajadores, donde el Libro Verde estudia tres aspectos: la gestión de los

recursos humanos, la salud e higiene en el lugar de trabajo y la adaptación al

cambio, y el relativo al medio ambiente, centrando aquí la gestión del impacto

ambiental y de los recursos naturales

2. la externa, que se refiere a los interlocutores externos, socios comerciales,

clientes, consumidores, proveedores e interlocutores públicos y las O.N.G´s.

Por otra parte, dentro de la estrategia para el Desarrollo Sostenible de la Unión

Europea preconiza una visión a largo plazo (Comisión de las Comunidades Europeas,

2002), donde exista una sociedad más justa, comprometida con un medio ambiente

más seguro, y mayor calidad de vida, potenciando un crecimiento económico y

progreso social que haga esta política rentable. Para ello, solicita una actuación

conjunta de todos los agentes a todos los niveles, adoptando los cambios de actitud y

tecnología necesarios para conseguirlo.

Los problemas más urgentes en los que se centra la estrategia están relacionados con

el cambio climático y sus efectos, los posibles peligros para la salud pública de los

numerosos productos químicos que se utilizan actualmente, el aumento de la presión

sobre algunos recursos naturales, la pobreza y la exclusión social, el envejecimiento

de la población y la congestión y contaminación que origina el transporte, sobre todo

aéreo y por carretera. El Desarrollo Sostenible debe situarse en el centro del mandato

de todos los responsables políticos. La dimensión global de las cuestiones

ambientales requiere la integración del concepto de sostenibilidad en las distintas

políticas sectoriales para que, de este modo, se refuercen mutuamente, se adopten

soluciones de compromiso basadas en decisiones informadas y que los objetivos

sociales y medioambientales se cumplan con el mínimo coste económico. El éxito de

cualquier estrategia de Desarrollo Sostenible depende básicamente del cambio de

comportamiento de las personas, por eso los gobiernos debemos hacer todo lo posible


para educar e informar a las empresas y a la ciudadanía para que todos seamos más

conscientes de los costes ambientales que está produciendo nuestro actual modelo de

crecimiento económico y de consumo, así como de las posibles alternativas que nos

conduzcan por la senda de la sostenibilidad. (Intxaurraga, 2001).

Para conseguir esto, se debe hacer una revisión de las políticas, para posteriormente

evaluar los posibles costes y beneficios, potenciando las ayudas a los países más

eficientes e incentivando las inversiones en ciencia y tecnología, fomentando la

innovación y la compra verde. Por otra parte, además de sensibilizar a los ciudadanos

en este cambio cultural, potencia la publicación de una memoria anual con la triple

cuenta de resultados para aquellas empresas de más de 500 empleados y valora la

importancia de la comunicación y transparencia con los diferentes grupos de interés

con los que la compañía interactúe.

Recientemente, C.S.R. Europe (2009) ha publicado una guía donde analiza por países

– considerando un total de 20 – las organizaciones y actores en el campo de la

R.S.C., las diferentes iniciativas y buenas prácticas que se están llevando en este

campo. En esta guía se ponen de manifiesto cómo cada país está enfocando el

desarrollo del concepto dentro del ámbito político así como las diferentes fundaciones,

asociaciones y organizaciones que impulsan esta corriente.

Igualmente, la Unión Europea, a través de la Estrategia UE 2020 (2009) pretende

poner de manifiesto los elementos claves del Desarrollo Sostenible en los próximos

años. Se apoya en que la preservación de la energía, el uso racional de los recursos

naturales y de las materias primas, la eficiencia y el incremento de la productividad

serán los factores clave de la competitividad de la industria y de las economías

europeas en el futuro. La estrategia se centra en tres prioridades:

1. Crear valor basando el crecimiento en el conocimiento. Se basa en la

innovación apoyada en la educación, investigación, la economía digital y la

creatividad.

2. Potenciar el papel de los ciudadanos en sociedades inclusivas. La creación de

empleos, la flexibilidad de los mercados laborales, el desarrollo del espíritu

empresarial y una protección del aprendizaje potenciará el crecimiento de las

empresas y la gestión de las transiciones de los mercados laborales.

3. Crear una economía competitiva, conectada y más respetuosa del medio

ambiente. La U.E. ha de ser capaz de competir de manera más efectiva y de

mejorar su productividad consumiendo menos recursos y energías no

renovables, y haciéndolo de manera más eficiente, en un mundo en el que los

precios serán cada vez más altos y cada vez será más reñida la competencia


para obtenerlos. Todo ello redundará sobre los sectores industriales y

energéticos, desde las más tradicionales a las más sofisticadas. Igualmente, el

uso de las nuevas tecnologías La modernización y la interconexión de las

infraestructuras, la reducción de la carga administrativa y la aceleración de la

penetración de las innovaciones en el mercado contribuirán a la consecución

de este objetivo.

3.5. Situación de la Sostenibilidad en España


También en España, tanto la R.S.C. como la sostenibilidad han sufrido una notable

evolución, en poco tiempo. El Anuario sobre R.S.C. en España, publicado por la

Fundación Ecología y Desarrollo, donde se lleva a cabo un repaso a la prensa

económica del año 1999 ofrecía aquel año un balance descorazonador: la atención

prestada por los medios de comunicación a la R.S.C. era muy escasa, todo ello a

pesar de que fue en el año 1999 cuando Dow Jones ponía en el mercado su serie de

índices selectivos sostenibles; tan sólo aquellas empresas españolas que entraron a

formar parte de la serie de índices desde su creación parecían prestar algo más de

atención; sin embargo, la R.S.C. todavía no era un asunto del interés de los directivos

y consejos de administración de las grandes empresas españolas. Tampoco había en

España “think tanks” ni centros de información a los que recurrir, aunque cabe

destacar en aquel año el lanzamiento por parte de I.E.S.E. y Fundación Entorno de su

Foro Empresa y Desarrollo Sostenible o, el lanzamiento por parte de Fundación

Ecología y Desarrollo del Boletín Ecología y Desarrollo (E.C.O.D.E.S.), primero en

Internet Española en tratar asuntos de R.S.C.

A partir del año 2000 se empieza a dar signos de cambio: aunque la demanda interna

sigue siendo débil, empieza a fortalecerse la demanda internacional de

responsabilidad social corporativa hacia las grandes empresas españolas.

Internacionalmente suceden cosas, como la constitución en junio del año 2000 del

Sustainable Investment Research International Group, organización de análisis R.S.C.

que empieza a ejercer escrutinio sobre las empresas españolas, junto con la creciente

atención que otras agencias de análisis R.S.C., como el Ethical Investment Research

Service (E.I.R.I.S), empiezan a prestar a las grandes compañías españolas cotizadas.

A pesar del escaso éxito de otras iniciativas reconocidas internacionalmente, como las

líneas directrices de la O.C.D.E. para empresas multinacionales, uno de los hitos se

produce con la firma por parte del Grupo Inditex del programa Pacto Mundial de

Naciones Unidas a finales del año 2001; el paso dado por Inditex empieza a dotar de


credibilidad en España a la filosofía R.S.C. Posteriormente, la firma de más de un

centenar de compañías convierte a España en uno de los países donde más éxito ha

tenido el programa de Naciones Unidas. Tras estos hechos, comienzan a crearse

seminarios, foros de discusión, o lideres de opinión y foros especializados, como el

grupo de trabajo creado por la Asociación Española de Contabilidad y Administración

de Empresas, el Foro de Reputación Corporativa o el Club de Excelencia en

Sostenibilidad. También la Asociación Española de Normalización (A.E.N.O.R) ha

venido trabajando en los últimos años en el ámbito de la formalización en materia de

R.S.C., con relativo éxito.

Otros factores contribuyen a despertar el optimismo acerca del futuro de la filosofía de

la responsabilidad social corporativa en España:

a) Las administraciones públicas comienzan a formular propuestas para la

promoción de la R.S.C.

b) Las O.N.G.´s españolas comienzan a vehicular con acierto las expectativas

sociales en materia de R.S.C.

c) La R.S.C. se convierte, a partir del segundo semestre del año 2002, en materia

habitual en los medios de comunicación españoles

La visión que tiene la empresa no siempre coincide con lo que opinan los agentes

externos a la misma. La confianza social que tienen los diferentes grupos de interés en

las empresas españolas es un aspecto importante a la hora de que las compañías

pongan en marcha el modelo de sostenibilidad o R.S.C. en su gestión. La realidad

actual sobre este aspecto la siguiente (Vicente, 2008):

1. Las compañías españolas se enfrentan a un clima de opinión favorable

2. La capacidad de las compañías españolas de generar confianza social depende,

en buena medida, del sector en el que operan

3. Los ciudadanos se muestran dispuestos a castigar a aquellas compañías cuyo

comportamiento en cuestiones sociales, ambientales o en materias de orden ético

perciban como menos avanzado

4. La credibilidad de las acciones empresariales en materia de R.S.C. depende,

sobre todo, de la calidad de las prácticas desarrolladas en materia de recursos

humanos

5. Las compañías españolas no están dedicando los suficientes recursos para la

gestión de asuntos como el cambio climático, la igualdad de oportunidades o la

integración de los inmigrantes en la sociedad española


6. Los informes de responsabilidad corporativa generan, por el momento, poca

confianza entre los expertos consultados

7. Las O.N.G.´s, los amigos o los familiares son, por el momento, fuentes de

información sobre responsabilidad corporativa más creíbles que los directivos de

las compañías

8. Las compañías españolas han llevado el discurso a la práctica y que, en los

últimos años, ha mejorado el desempeño de aquéllas en cuestiones sociales,

ambientales y de orden ético

Existe desconfianza e incertidumbre aún a pesar de los notables esfuerzos que están

haciendo las compañías por difundir sus prácticas y políticas.

Sin embargo, aunque los signos son positivos, conviene mencionar que, a pesar del

creciente interés de organizaciones internacionales, la R.S.C. en España sigue siendo

cosa de grandes empresas. Los incentivos existentes en los mercados de producto

son todavía muy difusos; también lo son, por tanto, los incentivos a las PYMES de

cara a la formalización de políticas en el ámbito de la R.S.C.

Según el Gráfico 3.1., la correlación entre las variables tamaño de empresa (número

de empleados) y su sensibilidad hacia la Responsabilidad Social, es muy alta lineal

(FORETICA, 2008).

Entre 10 y 49

Entre 500 y 1000

Menos de 10

Entre 50 y 99

Entre 100 y 499

Más de 1000y = 0,0777x + 0,3947

R2 = 0,9884

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Gráfico 3.1. Relación entre el tamaño de la compañía y el porcentaje de sensibilidad

de dicha compañía hacia la R.S.C. (FORETICA, 2008).


3.5.2. La situación actual en cifras

Por su parte, el Gobierno Español, según afirmó a finales del año 2008 el Director

General de Economía Social del Trabajo Autónomo y de la Responsabilidad Social de

las Empresas, D. Juan José Barrera, la prioridad es poner en funcionamiento el

Consejo Estatal de la R.S.E. y empezar a desarrollar debates y propuestas. Pero

sobre todo, hay un tema importante, que es el papel de la responsabilidad social de las

empresas en la situación actual de crisis económica.

En términos de certificación ambiental, según datos de A.E.N.O.R., España se sitúa en

el año 2008, por tercer año consecutivo, a la cabeza de Europa y en tercer lugar del

mundo en certificados de gestión ambiental basados en la norma I.S.O. 14001, con

13852, un 24,51% más que en el ejercicio anterior.

La situación ambiental española a través de indicadores muestra una apreciable

mejora, como son por ejemplo la disminución del consumo de agua, la mejora del

estado de las masas forestales, el crecimiento de la agricultura ecológica, el aumento

del reciclado y la reducción de los residuos generados por habitante, el aumento de la

utilización de energías renovables, así como la elaboración de mapas de ruido y el

crecimiento más lento de las emisiones atmosféricas (Ribera y Espinosa, 2008).

De hecho, el Anuario de Sostenibilidad 2009 elaborado por PricewaterhouseCoopers y

Sustainable Asset Management (S.A.M.), sitúa a 20 empresas españolas entre las

más sostenibles del mundo, lo cual es una excelente noticia.

Una de las claves para que el fenómeno de la sostenibilidad o responsabilidad social

se consolide en España es que debe existir un alineamiento entre la oferta de las

empresas y la demanda del consumidor. En estos últimos años existen desequilibrios

entre oferta y demanda. La gran empresa es la que ha apostado por desarrollar más

su notoriedad y ha ido consolidando un crecimiento fuerte en este campo; por su parte,

el consumidor tiene asentados algunos elementos como son la importancia de la

sociedad y el medio ambiente (FORETICA, 2008).

La publicación del Informe Entorno 2009 afirma que el 74 % de las empresas

españolas considera el cambio climático como una oportunidad de negocio, señalando

que el número de empresas que realizan inversiones en materia de sostenibilidad ha

disminuido un 12 %, y un 8 % en el caso del gasto debido a la situación coyuntural de

la crisis. Únicamente el 4,8% de las empresas españolas pueden ser calificadas de

excelentes en sostenibilidad.

Además, cada 100000 empresas, sólo 5000 tienen una actitud comprometida y activa

en materia de sostenibilidad. Sólo el 44,3 % de las empresas percibió haber obtenido

beneficios tangibles al gestionar de forma sostenible su actividad en el año 2008,


sobre todo en materia de eficiencia, ahorro en la gestión de residuos y obtención de

subvenciones. En cuanto a los beneficios intangibles, el 67,2 % de las compañías

aprecian mejoras en la reputación, en las relaciones con la Administración y en la

disminución de riesgos (Fundación Entorno-B.C.S.D. España, 2009).

Segmentando los resultados de este informe por comunidades autónomas, destaca

Madrid como la autonomía donde sus empresas tienen un mayor compromiso con el

medio ambiente. Las empresas del País Vasco y Cataluña se mantienen en los

mismos niveles del año anterior y las de Asturias y la Comunidad Valenciana han

disminuido sus esfuerzos en sostenibilidad. Por tamaño de empresas, el informe pone

de relieve también "grandes diferencias" y las de mayor tamaño siguen siendo las más

sostenibles. Los sectores que más han incrementado sus inversiones en sostenibilidad

son el químico, el de refino, plásticos y energía y el hostelero. En el extremo contrario

se sitúan las empresas de fabricación de materiales de automoción, fabricación de

equipos, metalúrgicas y agrarias, que el informe atribuye a la crisis.

El informe apunta que los principales frenos para políticas empresariales de

sostenibilidad son las dificultades técnicas, los cambios legislativos constantes y la

ausencia de compromiso del consumidor.

3.5.3. Posicionamiento de las empresas

La empresa entiende la R.S.C. como una herramienta generadora de beneficios, tanto

para la sociedad como para la propia empresa. Se refuerza la teoría que basa la

Responsabilidad Social en el contrato social. Es percibida como una obligación, al

tiempo que como algo beneficioso para la empresa y la sociedad.

Realizando un análisis detallado y comparativo con los datos obtenidos en los

prestigiosos Informe FORETICA 2006 (FORETICA, 2006) e Informe FORETICA 2008

(FORETICA, 2008), se comprueba que las variables de gestión para las compañías

han incrementado sensiblemente su puntuación media (de 8,5 a 8,7), mientras que las

variables agrupadas en acción social han descendido de manera moderada (de 7,6 a

7,1). Los empresarios otorgan cada vez mayor importancia a la gestión empresarial

que a la acción social, a la hora de valorar la Responsabilidad Social de una

compañía.

En este sentido, las diferentes ventajas competitivas que puede generar la adopción

de políticas de Responsabilidad Social se pueden clasificar entorno a los siguientes

ejes estratégicos (FORETICA, 2008):


Gestión: que incluye competitividad, clima, beneficios económicos y eficacia.

Marca: abarca reputación, marca y fidelización.

Valores: hace referencia a tranquilidad, bienestar social y medio ambiente.

Analizando los resultados de dicho informe, el conjunto de ventajas vinculadas a

gestión superan con creces, al objetivo de mejora reputacional. Este equilibrio de

prioridades es consistente con los resultados de años anteriores. No obstante, las

variables de gestión han experimentado un ligero retroceso, en beneficio del grupo de

marca y visibilidad. También se observa una cierta preponderancia de las variables de

gestión.

La gran mayoría de los empresarios, casi un 70%, están convencidos de que la

importancia de la R.S.C. va a seguir creciendo en los próximos años. Un 25%

adicional piensa que su importancia va a seguir siendo como hasta ahora. Por su

parte, la visión de la empresa acerca del papel que deben jugar las administraciones

públicas en materia de Responsabilidad Social es la de fomentar su desarrollo (64%)

más que regular sobre ella (27%). Tan sólo un 9% de las empresas entiende que la

Administración debe permanecer al margen del debate de la Responsabilidad Social.

Por su parte, las empresas de gran tamaño están desarrollando año tras año su

Memoria de Sostenibilidad. Consiste en publicar de forma transparente los resultados

económicos, sociales y ambientales de la organización durante el año. Esta

herramienta tiene una gran acogida en las empresas de mayor tamaño, ya que más de

un 50% de las mismas elaboran o tienen pensado elaborar su memoria de

sostenibilidad. Mientras, tan sólo un 15% de las PYMES lo hacen o tienen pensado

hacerlo. Generalmente es un tema de recursos lo que puede llegar a frenar el

desarrollo de esta memoria.

Relacionando el comportamiento sostenible de las empresas y la situación de crisis

que viven los países en este periodo, el secretario general del Grupo Socialista en el

Congreso y director de la Comisión Promotora del Consejo Estatal de RSE, D. Ramón

Jáuregui, destaca en sus discursos el valor de la RSE en momentos de crisis, ya que

gracias a ella, se va a recuperar el sentido social de las empresas y va a crecer por

parte de la sociedad la demanda de información veraz a las compañías. Además

afirma que de esta situación quien sale perjudicado es la empresa irresponsable, y

añadió que va a aumentar la exigencia de la sociedad para con las empresas y sus

directivos.

100 EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y SU

MEDICIÓN

3.5.4. Posicionamiento del consumidor

El estudio “Sustainable Futures 09” (Havas Media, 2009) analiza la opinión de 22.000

ciudadanos sobre grandes marcas a nivel mundial de diferentes sectores y su relación

con el Desarrollo Sostenible. Las entrevistas se llevaron a cabo en los siguientes

países: Estados Unidos, Suecia, Reino Unido, Brasil, China, Francia, España,

Alemania, India y México, donde se consultó alrededor de 2.400 ciudadanos por país.

En cada mercado se analizaron 20 marcas pertenecientes a ocho sectores de

actividad: alimentación, bienes de consumo, telecomunicaciones, finanzas,

automoción, energía, servicios públicos y distribución.

Según los resultados del estudio, destacar que un 90% de los consumidores a nivel

internacional conocen el concepto sostenibilidad y que el 50% lo usa de forma

cotidiana.

Segmentando los datos para España, un 80% de los consumidores españoles, frente

al 70% a nivel general teniendo en cuenta todos los países que han intervenido en

este estudio, considera que es responsabilidad de las empresas encontrar soluciones

a los retos que plantea la sostenibilidad. Únicamente el 34% de los entrevistados

españoles y el 30% de los internacionales creen que esta es tarea sea cosa exclusiva

de los gobiernos, mantiene el estudio. Además este estudio afirma que un 50% de los

ciudadanos españoles encuestados opina que las empresas deberían mantener una

actitud activa en el ámbito de la R.S.C., mientras que sólo un 31% cree que esto

sucede realmente.

Una encuesta a consumidores realizada por primera vez en todo el mundo sobre ética

de las empresas y responsabilidad corporativa por la prestigiosa compañía de estudios

de mercado The Nielsen Company a 28.000 personas de 51 naciones, revela que el

compromiso corporativo hacia prácticas verdes influye cada vez más en la conducta

de compras de los consumidores. Este colectivo consideraba muy importante que las

compañías mejoren el medio ambiente, y otro 36 % lo valoró como algo importante.

Consultados sobre si les gustaría ayudar a las causas sociales y ambientales, el 68 %

de los encuestados se inclinó por comprar productos ecológicos, y apenas el 13 %

prefirió donar efectivo. Estas opiniones están alineadas con los resultados del estudio

de Havas Media. Otros resultados de este estudio apuntan que el 40% de los

encuestados afirmó que los Gobiernos deberían restringir las emisiones de gases que

favorecen el efecto invernadero y otros contaminantes. En este sentido, destacar que

más de 190 gobiernos han acordado elaborar un nuevo tratado sobre calentamiento

global para finales del 2009, para restringir las emisiones de gases de efecto

invernadero, después de las advertencias realizadas por el panel climático de


Naciones Unidas, sobre el aumento de las olas de calor, sequías, inundaciones y el

avance de los mares.

En segundo lugar, el 38% manifestó que los Gobiernos deberían encabezar las

investigaciones para la fabricación de automóviles y viviendas con menores emisiones

contaminantes y sobre energías renovables. Por su parte, un 37 % apuntó que los

ciudadanos debería reciclar más residuos, aunque la encuesta era multirrespuesta.

3.6. Factores que influyen en la adopción de políticas de R.S.C.


Según los resultados que arrojan el Informe Entorno 2006 (Fundación Entorno – BCSD

España, 2006) y el Informe Entorno 2009 (Fundación Entorno – BCSD España, 2009),

existen una serie de factores que impulsan la sostenibilidad en las empresas de dos

formas: Factores impulsores y limitantes (Tabla 3.2.).

FACTORES CONSIDERADOS

Legales Económicos Mercado Sociales Técnicos

FACTORES

Impulsores

Adaptación a las

políticas y

legislación

pública

Temor a

sanciones

Responsabilidad

derivada de un

mal uso de

productos o

servicios

Incremento de

la rentabilidad

Obtención de

ayudas,

subvenciones

e incentivos

fiscales

Rebajas en

primas de

seguros y

acceso

preferente a

créditos

Exigencias

del mercado

Ventajas

frente a

competidores

Indicadores

de

accionistas

Mejora de la

imagen/reputació

n de la empresa

Ocurrencia de

episodios

especialmente

sensibles en los

medios de

comunicación

Presión de

determinados

grupos de

interés

Compromiso de

la dirección

FACTORES

Limitantes

Desconocimiento

de la normativa

Dificultades para

adaptarse a la

legislación

Elevada

inversión

Dificultad para

obtener

beneficios

tangibles

Ausencia de

valoración

por parte del

cliente/consu

midor

Competencia

desleal

Falta de

compromiso de

la dirección

Desconocimiento

de las

necesidades y

expectativas de

los grupos de

interés

Dificultades

técnicas

Falta de

formación

Desconocimiento

de la

problemática

actual en este

ámbito

Tabla 3.2. Clasificación de los factores impulsores y limitantes por categorías.

(Fundación Entorno – BCSD España, 2006 y 2009)

102 EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y SU

MEDICIÓN

Factores Impulsores. Su influencia es positiva en el impulso de políticas

ambientales o sociales.

Factores Limitantes. Su carácter es negativo, y por tanto, frenan el desarrollo

de la sostenibilidad en la empresa.

Como resumen, valorando objetivamente los resultados estadísticos de dichos

informes, las empresas españolas aplican políticas de Desarrollo Sostenible dentro de

sus organizaciones principalmente por dos motivos: exigencias legales y mejora de la

imagen/reputación de la empresa.

3.6.2. Análisis de los resultados de los factores impulsores

Si analizamos los resultados del Informe Entorno 2006 (Fundación Entorno – BCSD

España, 2006) y el Informe Entorno 2009 (Fundación Entorno – BCSD España, 2009),

de manera sectorial, y teniendo en cuenta factores impulsores de naturaleza ambiental

y social, las empresas españolas que han sido más sensibles a las políticas

ambientales son las pertenecientes a la construcción, minería y alimentación, y las

menos preocupadas por estos aspectos son el transporte, madera, textil, papel y

cuero.

La obtención de ayudas, crear ventajas competitivas y las exigencias del mercado

(grupos de interés) son tres aspectos muy importantes a considerar dado que se le

otorga especial peso en todos los sectores que fueron analizados.

Por otra parte, el tamaño de la empresa no es un elemento que diferencie la

sensibilidad con respecto a las políticas ambientales, dado que, algunas empresas

tendrán especial preocupación por una serie de factores más críticos dentro de su

ámbito de actividad y otras prestarán especial atención a otra serie de aspectos más

ligados a su política, objetivos y metas.

Si se analiza por comunidades autónomas, los resultados del estudio afirman que las

comunidades de Asturias y Cantabria son sensiblemente más receptivas que el resto

en cuanto a políticas ambientales.

Para el caso de las políticas sociales, los sectores más sensibles son la minería y

fabricación de minerales no metálicos, construcción, hostelería y alimentación.

La mejora de la imagen/reputación de la empresa es lo más valorado en general.

Para este caso, las empresas de más de 250 trabajadores son menos sensibles a los

factores impulsores de las políticas sociales, cosa que no sucedía en los aspectos

ambientales.


3.6.3. Análisis de los resultados de los factores limitantes

Siguiendo de nuevo los resultados del Informe Entorno 2006 (Fundación Entorno –

BCSD España, 2006) y el Informe Entorno 2009 (Fundación Entorno – BCSD España,

2009), se determina que las elevadas inversiones, la ausencia de valor por parte del

cliente y la posibilidad de obtener beneficios tangibles son los tres aspectos prioritarios

que hacen que las empresas españolas no lleven a cabo políticas de sostenibilidad.

Además, en general, los factores que más limitan la decisión lo hacen en mayor

medida sobre los ambientales en comparación con los sociales.

En general, la minería y fabricación de minerales no metálicos, la fabricación de

materiales de transporte y la alimentación son los sectores donde existe una mayor

resistencia a la hora de implantar estas políticas.

Analizando más detalladamente esta variable, vemos que los aspectos que hacen que

una compañía desde el punto de vista ambiental no apueste por la integración de las

políticas sostenibles dentro de su actividad son la elevada inversión (factor

determinante), dificultades técnicas para hacerlo, falta de valoración por sus clientes,

dificultades de adaptación a la legislación y por último, dificultades para obtener

beneficios tangibles (retorno de la inversión en R.S.C.).

Las empresas que cuentan con mayor tamaño son las que han percibido más

dificultades para implantar políticas ambientales. El principal aspecto a destacar que

les frena es la ausencia de valor por parte de sus clientes, opinando esto el 50% de las

empresas encuestadas.

Observando las limitaciones de las compañías para implantar políticas sociales, vemos

que los principales aspectos que limitan la implantación de estas políticas están

relacionados con la elevada inversión, dificultades técnicas, ausencia de valor por el

cliente y dificultad de obtener beneficios, muy similar a los que frenaban la

implantación de políticas ambientales.

Las empresas más pequeñas son las que tienen más dificultades en la implantación

de estas políticas pero cuanto más grande es la empresa, más escéptica es en la

valoración por parte de los consumidores y en la obtención de beneficios tangibles.

Las Comunidades Autónomas más sensibles en la implantación de estas políticas son

Castilla -La Mancha, Murcia, Aragón y Cataluña.

Los sectores del Comercio, Alimentación y Fabricación de equipos mecánicos,

eléctricos y electrónicos son los sectores que más dificultades comunican a la hora de

poner en práctica políticas sociales.

CAPÍTULO 4: MEDIDA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 105

CAPITULO 4: MEDIDA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE

4.1. Introducción

“El mucho calcular acarrea el triunfo. El poco calcular: la derrota. ¡Y cuanto peor, la

derrota sin cálculo alguno!” (Sun Tzu, gran estratega militar chino del siglo V a.C.)

Para poder medir la evolución de los resultados de una compañía en un ámbito

concreto es preciso contar con una variable temporal numérica que nos oriente sobre

“lo bien o lo mal que estamos haciendo las cosas” en nuestra organización, que nos

ayude a gestionar los recursos de la compañía para obtener resultados consistentes a

largo plazo estudiando la tendencia de los datos periódicamente. A este dato o

conjunto de datos numéricos se les denomina indicadores.

Además, también nos capacita para compararnos con el sector y la competencia en

procesos de Benchmarking, donde la clave reside en separar las medidas comunes en

funciones similares para entender a los competidores y no competidores durante toda

la cadena de valor del producto (Camp, 1989).

Acerca de los indicadores se han hecho muchos estudios, en numerosos campos de la

ciencia y el conocimiento y desde hace muchos años. Esto significa que existe mucha

información al respecto.

Como ya señalaban Böhringer y Löschel (2006), la supervisión del avance hacia el

Desarrollo Sostenible necesita identificar indicadores que proporcionen información

manejable sobre las condiciones económicas, sociales y medioambientales.

Centrándonos en el campo de estudio que nos ocupa, tradicionalmente los indicadores

de Desarrollo Sostenible se han relacionado con la riqueza de un territorio o un

ecosistema (Tolón et al, 2002) como la Agenda Local 21 (Naciones Unidas, 1992).

Cada vez es más habitual que los organismos públicos internacionales más

prestigiosos desarrollen y anualmente calculen índices ambientales, sociales o

económicos, e incluso en algunos casos trabajen con índices agregados de Desarrollo

Sostenible (Schuschny, 2008).

Las tres funciones básicas de los indicadores (O.C.D.E., 1997) son: simplificación,

cuantificación y comunicación. Son simplificaciones de la realidad que la cuantifiquen a

través de una escala y permitan compararla con un objetivo. Por último, sirven para

dar información referente al objeto de estudio.

Rayén (2001) presenta la evolución de los indicadores de Desarrollo Sostenible en tres

generaciones.


La primera generación de indicadores son los que habitualmente reciben el nombre de

indicadores ambientales o de sostenibilidad ambiental. Esta es una primera

generación porque corresponden al desarrollo acaecido entre los años ochenta y la

actualidad (dependiendo de la iniciativa), en la que se ha diseñado e implementado

indicadores de sostenibilidad parciales, que dan cuenta del fenómeno complejo desde

un sector productivo (salud, agricultura, forestal), o bien desde la singularidad o un

número reducido de dimensiones (ambiental referido a variables de contaminación, o

de recursos naturales).

La segunda generación de indicadores corresponde al desarrollo realizado desde el

enfoque multidimensional del Desarrollo Sostenible. Se trata aquí de avanzar en el

diseño e implementación de sistemas de indicadores compuestos de tipo ambiental,

social, económico e institucional.

En la actualidad se trabaja con indicadores de tercera generación, en los cuales está

incorporado lo económico, social y ambiental de forma transversal y sistemática.

4.2. Definición de indicador

En términos coloquiales, un indicador (p.ej: Cantidad de CO2 emitida por una industria

a la atmósfera en un año) no es más que una variable numérica que aporta

información más allá del dato, y que sirve por tanto para conocer y analizar una

realidad o fenómeno que está teniendo lugar (calentamiento global).

Según Chevalier et al (1995), un indicador es una medida de la parte observable de un

fenómeno que permite valorar otra porción no observable de dicho fenómeno.

Gallopin (1996) lo asocia con la teoría de sistemas, tratando los indicadores como

variables, y no valores. Son las representaciones operativas de un atributo, definidas

mediante un método de medida y observación determinado. Es un instrumento

analítico que representa el modelo.

Los sistemas de indicadores se pueden usar para cuatro principales aplicaciones

(Castro, 2002):

a) Modelización. Análisis de los elementos que componen el sistema y

subsistemas

b) Simulación. Una vez se disponen el sistema, se pueden ver los resultados que

se producen variando alguna variable

c) Seguimiento y Control. Una vez establecidos los valores objetivo, se puede

determinar el grado de consecución de los mismos

d) Predicción. Al trabajar con series temporales y ver la evolución, se puede

baticinar lo que podrá suceder en el futuro.


Los indicadores se usan en numerosos niveles de análisis. Desde configuraciones

territoriales diversas, pueden utilizarse a escala global, en ámbito nacional o bien a

nivel local, así como en organizaciones y empresas.

Si el indicador es complejo de medir, se puede calcular de forma indirecta a través de

otra variable cuantitativa, que su resultado se encuentra íntimamente relacionado con

el resultado de la variable que queremos conocer, y disponer de la escala propia que

necesitemos para poder realizar la medición de forma fácil (D´Elia, 2001).

Se disponen de multitud de denominaciones para este término (indicador, ratio,

métrica, Key Performance Indicador (K.P.I.), etc.) y de definiciones para el mismo.

A continuación se presentan algunas de las más representativas:

El Comité técnico AEN/CTN 66 (2003) lo define como el dato o conjunto de datos que

ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. D´Elia

(2001) lo enfoca hacia la expresión matemática que cuantifica el estado de la

característica o hecho que queremos controlar

Por su parte, Rueda (1999) lo identifica más con variables que intentan reflejar de

forma sintética una preocupación social e insertarla en el proceso de toma de

decisiones.

En cambio, Antequera (2005) lo asocia a medidas en el tiempo de las variables de un

sistema que nos dan información sobre las tendencias de éste, sobre aspectos

concretos que nos interesan analizar. Éstos pueden estar compuestos simplemente

por una variable o por un grupo de ellas, y también pueden encontrarse

interrelacionados formando índices complejos, como los índices económicos.

Quiroga (2001) trata el indicador como un signo, típicamente medible, que puede

reflejar una característica cuantitativa o cualitativa, y que es importante para hacer

juicios sobre condiciones del sistema actual, pasado o hacia el futuro. La formación de

un juicio o decisión se facilita comparando las condiciones existentes con un estándar

o meta existentes.

El I.H.O.B.E. (2001) lo vincula con una herramienta de control por parte de la dirección

para facilitar información relevante, resumida en forma de declaraciones concisas e

ilustrativas, en la toma de decisiones. Los indicadores medioambientales resumen

extensos datos medioambientales en una cantidad limitada de información clave

significativa.

La Comisión de Desarrollo Sostenible de la U.E. (2001) lo asemeja a los facilitadores

del proceso de toma de decisiones, siendo ellos los que pueden ayudar a medir y

calibrar el progreso hacia las metas de Desarrollo Sostenible. Además, pueden

constituirse en verdaderas señales de alerta que prevengan daños económicos,


sociales y ambientales. Para Bermejo (2001) son un medio de simplificar una realidad

compleja centrándose en ciertos aspectos relevantes, de manera que queda reducida

a un número manejable de parámetros. En la gestión ambiental se utilizan para 3

propósitos: suministrar información sintética para poder evaluar las dimensiones de los

problemas, establecer objetivos y controlar el cumplimiento de los objetivos. Pueden

utilizarse además para incrementar el grado de conciencia ciudadana.

Álvarez-Arenas (2000) lo relaciona con variables cuya capacidad de información o

comunicación trasciende a la derivada directamente del dato o datos a partir de los

cuales se calcula, y cuyo contenido, que se refiere a algún problema de tipo ambiental

socialmente relevante, puede ser insertado coherentemente en los procesos de toma

de decisiones de la gestión ambiental. Gallopin (1997) coincide, definiéndolo como

variables que nos permiten monitorear el progreso para así poder implementar con

éxito los conceptos y estrategia de sostenibilidad. Los indicadores buen diseñados

permiten pueden resumir o simplificar información relevante, hacer perceptible el

fenómeno de interés y por último, servirán para cuantificar-medir-comunicar la

información importante. García y Stamples (2000) apoyan su idea de pensar en

variables, apuntadores o índices relacionados con un criterio específico, donde sus

fluctuaciones revelan la variación de aquellos atributos clave del ecosistema. La

posición y tendencia del indicador en relación con el valor de referencia indica el

estado actual y la dinámica del sistema.

Por último, Belcher et al (2004) lo definen como parámetros con los que se puede

evaluar la sostenibilidad de un sistema complejo dado que sirven para monitorear

cambios a través del sistema, incluyendo los componentes económicos y biofísicos.

En resumen, es necesario medir para poder comparar y conocer a fondo los procesos,

su variabilidad y las causas para poderlo tener bajo control. Además nos sirve para

valorar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos en cualquier aspecto.

Nos permite medir tendencias, pudiéndonos adelantar de manera rigurosa y

sistemática a mejorar los resultados de la compañía en un ámbito dado, con datos

concretos objetivos, y huyendo de percepciones subjetivas (D´Elia, 2001).

Según Zarzosa (1996), la estructura de los indicadores puede adoptar tres diferentes

agrupaciones afines:

1. Por temas, medios o sectores. Agrupación relativa a la proximidad e

interrelación lógica por compartir una afinidad evidente debido a que forman

parte del mismo campo de aplicación

2. Estructura causal. Existe una relación causa-efecto demostrable y patente


3. Estructura espacial o ecosistémica. Corresponde a indicadores que se agrupan

por territorio

Según Sikdar (2004), se han desarrollado dos tipos de indicadores: Aquellos que

muestran el estado de un sistema, que denomina indicadores de contenido, y aquellos

que miden el comportamiento de un sistema, que son indicadores de desempeño.

Además establece 3 grupos de indicadores en función de los aspectos que contempla:

Grupo 1: Económicos, ecológicos y sociológicos.

Grupo 2: Socio-económicos, ecoeficiencia y socio-ecológicos.

Grupo 3: Indicadores de Desarrollo Sostenible.

4.3. Características de un indicador

Antes de analizar con detalle las características que debe reunir un indicador, para

poder darle utilidad al valor que éste arroja, es necesario compararlo con el objetivo

que se pretende alcanzar en ese periodo para la variable que se está monitorizando.

Para poderlo ejecutar con rigor, todos los objetivos que la compañía defina deberán

tener un planteamiento S.M.A.R.T (Bartle, 2007):

Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la

situación.

Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios.

Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos

y las capacidades a disposición de la comunidad).

Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el

objetivo.

Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se

debe completar cada uno de ellos.

Según la O.C.D.E (1993), los principios básicos con los que debe cumplir todo

indicador son estos siete:

1. Los valores de los indicadores deben ser medibles (o al menos observables)

2. Los datos han de estar disponibles o deben poderse obtener mediante

mediciones específicas

3. La metodología para la recogida y procesamiento de los datos, así como para

la construcción de indicadores debe ser clara, transparente y estandarizada

4. Los medios financieros, humanos y técnicos para la construcción y

monitorización de indicadores han de estar disponibles


5. Los indicadores han de estar relativizados al objetivo y ser de coste eficiente

6. Han de disponer de aceptación dentro del entorno en que se usen y ser

apropiados para la toma de decisiones

7. La participación y el uso de los indicadores es algo fundamental

Bermejo (2001) hace referencia a 4 características que debe disponer todo indicador:

Relevancia: mostrar los efectos principales de las actividades en el medio natural.

Acuracidad: reflejar con precisión la realidad y sus cambios.

Resonancia: ser fácilmente comprendido y estimado relevante por los colectivos

pertinentes.

Comparabilidad: que permita conocer su evolución en el tiempo y su contrastación

internacional.

En cambio, según la norma UNE 66175 (Comité Técnico AEN/CTN 66, 2003), las

particularidades y requisitos destacados que debe reunir un indicador son ocho:

a) Simbolizar una actividad importante o crítica del proceso que queremos medir

para mejorar

b) Tener una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con

objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir

c) Los resultados de los indicadores deben ser cuantificables, y sus valores

expresarse normalmente a través de un dato numérico o de un valor de

clasificación

d) El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores debe superar la inversión

de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo

e) Deben ser comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la

evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se

puede valorar por su capacidad para marcar tendencias

f) Deben ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la

validez de las sucesivas medidas

g) Deben ser fáciles de establecer, mantener y utilizar

h) Deben ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por

tanto permitir la comparación y el análisis

Además, siguiendo esta misma línea, Aguado et al (2008) proponen un indicador

debe reunir las siguientes cualidades:


a) Independiente: cada indicador debe tener significado por sí mismo

b) Indicativo: debe ser una representación fiable del fenómeno que pretenden

caracterizar o medir

c) General: deben ser significativos para diferentes percepciones de la realidad

d) Robusto: se debe salvaguardar su evolución en caso de cambios no

significativos en la metodología o de mejoras en la base de datos

e) Sensible: deben reaccionar rápidamente a cambios en lo que se está

evaluando, para permitir la evaluación de las tendencias y los éxitos de las

políticas

4.4. Medición de variables mediante el uso de indicadores

Los indicadores traducen los resultados en medidas cuantificables con el fin de ayudar

a mejorar los resultados clave de la compañía (Azapagic, 2004). La información

facilitada por los indicadores nos proporciona suficiente capacidad para poder

establecer y revisar estrategias y objetivos a corto, medio y largo plazo. Estos

indicadores ayudan a constatar la relación existente entre los comportamientos

operativos y la estrategia de la empresa, ya que muestran la situación actual de la

compañía, permitiendo comprobar si se han cumplido los objetivos y si el resultado

obtenido tras la aplicación de actuaciones sostenibles es el deseado y esperado. La

organización debe estar preparada para afrontar los cambios que puedan aparecer en

las necesidades y las expectativas de los grupos de interés. De esta forma, gracias a

esos indicadores, puede medir y anticiparse a estos cambios con capacidad de

reacción.

Estos indicadores, junto con la presión ejercida por las distintas partes interesadas,

son los responsables del establecimiento de prioridades por parte de la empresa

(objetivos y políticas) para alcanzar el comportamiento ético como política y estrategia

empresarial.

En cuanto a su configuración estructural también varían, desde los contextos más

simples, como puede ser una simple lista de indicadores en los que el resultado de

uno es independiente del otro, hasta los más complejos, donde se establecen modelos

que interrelacionan los diferentes indicadores ponderados.

Según Zarzosa (1996), existen cuatro problemas básicos en el uso de indicadores que

es necesario tener en cuenta a la hora de su utilización:

Posibles ambigüedades entre el indicador y el fenómeno que se quiere medir

Escasez de datos estadísticos que puede obligar a recalcular datos omitidos


Dificultad práctica de incluir indicadores subjetivos

El carácter desagregado de indicadores sociales hace que se lleven a cabo

agregaciones para simplificar la realidad

Por otra parte, es necesario considerar los niveles de referencia de un indicador para

tener un objetivo contra la cual contrastar el dato obtenido en la medición. La

desviación o “gap” es lo que se transformará en el reto a resolver. Existen ocho niveles

de referencia a tener en cuenta a la hora de comparar la medida obtenida (D´Elia,

2001):

Nivel histórico. Se determina a través del análisis de datos de series temporales,

viendo la evolución de la variable en el tiempo. Con esta información, utilizando

métodos de predicción adecuados, se puede obtener cuál será el comportamiento a

futuro de mi organización. El valor histórico nos indica qué hemos hecho, pero no nos

indica el potencial alcanzable.

Nivel estándar. Es el valor potencial de un sistema determinado. Una vez varíe el

sistema, el estándar variará, por tanto, deberemos tenerlo actualizado en todo

momento. Debemos de tener en cuenta dos aspectos: El alcanzar el valor estándar no

es sólo cosa de los operarios y no es el techo al alcanzar, sino que es una meta

superable.

Nivel teórico. Es el dato que nos suministra el fabricante de un equipo, es la máxima

capacidad cuya operación únicamente puede verse mejorada si mejoramos,

modificamos o innovamos la tecnología actual.

Nivel de requerimientos de los usuarios. Si una compañía quiere seguir en el negocio,

debe de cumplir los estándares solicitados por los grupos de interés. La utilización de

los requisitos de las partes interesadas nos ayuda a establecer pautas de mejora. Si

cumplimos holgadamente estos requisitos, nos puede servir para reorientar acciones

frente a la competencia, redefinir políticas de precios, etc.

Nivel de la competencia. Si se disponen datos de los competidores provenientes de

estudios de benchmarking, estudios sectoriales, fuentes públicas, etc., podemos

establecer objetivos que nos permitan reducir los costes. El poder disponer de estos

indicadores es fundamental para poder permanecer en el negocio año tras año.

Nivel de consideración política. Una vez la compañía establece una política, debe ser

coherente con ella, siendo capaz de controlar sus resultados para establecer el

cumplimiento de los objetivos. Establecer unos niveles basados en la política expresan

nuevos retos, que será necesario evaluar su posibilidad de cumplimiento en relación

con las debilidades y fortalezas de la organización.


Nivel obtenido tras aplicar técnicas de consenso. Cuando no se disponen de valores

históricos para el indicador, ni existen valores estándar o de mercado que nos faciliten

los grupos de interés, se fijan los niveles a través de un comité de expertos. El uso de

niveles de referencia estimados mediante técnicas de consenso (técnica del grupo

nominal o técnica de votación múltiple, son las más usadas) son muy buenas

aproximaciones.

Nivel planificado. Para cada indicador podemos tener un nivel de referencia

planificado, que no es otro que metas que se impone la organización, que se deben

alcanzar en un futuro inmediato.

Existe relación directa entre la desviación y los niveles de responsabilidad de la

organización según se muestra en la Tabla 4.1.

DESVIACIÓN NIVEL DE RESPONSABILIDAD

Política VS Competencia

Política VS Usuario Alta Dirección

Política VS Teórico Gerencia de coordinación y staff

Teórico VS Estándar Gerencia operativa

Estándar VS Histórico

Histórico VS Real

Gerencia operativa hasta el nivel de

operarios

Tabla 4.1. Relación entre las desviaciones de los niveles de indicadores y los niveles

de responsabilidad. (D´Elia, 2001).

Para poder llevar a cabo una buena medición, es necesario tener en cuenta cinco

atributos (D´Elia, 2001) como son:

a) Pertinencia. Las mediciones tomadas deben tener importancia en las

decisiones que se toman en base a las mismas. Esto es importante tenerlo en

cuenta para no utilizar más recursos de los necesarios en hacer mediciones

que luego no se vayan a usar para nada.

b) Precisión. Grado en el que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud del

hecho que queremos analizar. Para lograr la precisión, es necesario realizar

una buena planificación de lo que vamos a medir, en qué unidades, con qué

medios, etc. Posteriormente utilizar el instrumento de medida adecuado al fin y

asegurar que el dato se recoge adecuadamente por la persona que lo capta.


c) Oportunidad. La medición que tomamos es información que nos sirve para

tomar decisiones en nuestra organización y evitar errores, utilizando para ello

datos objetivos y así poder establecer qué acciones son necesarias tomar para

corregir la situación en la que se encuentra la organización.

d) Confiabilidad. Es necesario medir de forma periódica y cuestionarse

periódicamente el sistema de medición, dado que las decisiones que tomamos

se realizan en base a los datos de los indicadores e índices que usamos. Las

auditorías son básicas para detectar puntos de mejora del sistema.

e) Economía. Debe de existir una correlación directa entre el coste de realizar la

medición y el beneficio que se obtiene de la información que ésta aporta para

la toma de decisión. En muchos casos, los propios trabajadores son capaces

de aportar un sistema de medición alternativa y menos cara, que sirve igual.

Por ello hay que tener en cuenta esta opinión a la hora de diseñar el sistema

de indicadores a utilizar.

En un indicador existen dos elementos que deben ser contrastados (Antequera y

Carrera, 2008): Un valor representativo de la situación “real”, obtenido como resultado

de un determinado procedimiento previo (algoritmo matemático, encuesta, juicios de

valor, etc.) y un umbral, obtenido de un razonamiento previo acerca de la situación

deseada, y que expresara el valor para el cual el objetivo correspondiente se

considera como alcanzado. Un mecanismo de umbrales nos puede ser útil para:

Expresar rangos de tolerancia (p.ej: Concentraciones de sustancias).

Indicar capacidades de carga (p.ej: Capacidad de regeneración forestal).

Expresar metas (p.ej: Reducciones objetivo del protocolo de Kioto, metas del

milenio, etc.).

Expresar límites de emergencia (p.ej: Grado de proximidad a límites críticos,

concentraciones de sustancias peligrosas).

Información de referencia (p.ej: Datos comparativos de otras zonas).

Para poder simplificar la interpretación y utilización de los indicadores de

sostenibilidad, en algunas ocasiones puede ser necesario modelar el conocimiento.

Para ello, se construyen mapas conceptuales siguiendo estos pasos (Bienvenido y

Flores, 2007):

1. Definir de forma simple el modelo de conocimiento de los indicadores de

sostenibilidad (conceptos), fijando el ámbito a modelar, datos y donde incluya

la tabla de conceptos básicos y sus interrelaciones

2. Representar el modelo de conocimiento sobre los indicadores de sostenibilidad


3. Disponer de una herramienta que nos permita explicar los modelos de forma

simple, gráfica, asociando los recursos a los conceptos, vincular páginas web,

etc. (p. ej: Cmap Tools)

Por último, es necesario tener en cuenta el sentido físico del indicador. En este

aspecto, los indicadores puede ser de dos tipos: crecientes o decrecientes (Krajnc y

Glavic, 2004). Un indicador es creciente cuando a medida que aumenta su valor, el

impacto en esa categoría sobre el Desarrollo Sostenible cuenta con un impacto

positivo. Un ejemplo claro sería el beneficio. Suelen representarse con un superíndice

positivo. Se suele representar como IA+.

En cambio, existen indicadores cuyo incremento tiene un impacto negativo en la

sostenibilidad. Se les denomina como decrecientes y se representan como IA-.

Dentro de este grupo se encuentran básicamente los relacionados con la rotación de

trabajadores, la accidentabilidad laboral y aquellos ambientales referidos a consumo

de materias primas, agua y energía, así como aquellos relacionados con generación

de emisiones, vertidos o residuos. A la hora de trabajar matemáticamente con ellos, se

elige su valor complementario a la unidad, es decir, el valor resultante de restar la

unidad al indicador una vez normalizado. Esto es necesario hacerlo así para que sean

agregables a los positivos y ponderen de similar forma.

4.5. Modelos de indicadores e índices de sostenibilidad

En muchas ocasiones, un problema que se presenta es la disposición de muchos

indicadores para gestionar una organización, lo que puede generar complejidad,

confusión o contradicción en la toma de decisión asociada a cada uno de ellos.

Según la O.C.D.E. (1994), existen tres criterios básicos para la selección de

indicadores medioambientales:

a) La relevancia política y utilidad que le pueden dar los usuarios

b) Su bondad analítica

c) Su mensurabilidad

Cuando una empresa se decide a utilizar indicadores para medir su desempeño y

poder gestionar correctamente la actividad empresarial que se está llevando a cabo,

así como plantearse metas y objetivos futuros, puede apoyarse en la norma UNE

66175 (Comité Técnico AEN/CTN 66, 2003). En esta norma se definen unas pautas

para seleccionar los indicadores más adecuados, cómo denominar dichos indicadores,

establecer la forma de cálculo y la forma de representación más óptima, la realización

de la distribución de responsabilidades y ayuda a definir umbrales y objetivos.


Además, para la gestión visual de los indicadores, la norma propone disponer de un

cuadro de mando que cumpla con las siguientes 4 premisas:

f) Presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de una forma

sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. Se recomienda

representar un número reducido de indicadores. Un cuadro de mando con un

número de indicadores elevado puede dificultar la visión de conjunto, y por

tanto la toma de decisiones

g) Destacar lo relevante para una organización, poniendo en evidencia aquellos

parámetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que se trata de una

herramienta de gestión

h) Simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas, curvas,

cuadros de datos, etc. El juego de colores puede utilizarse para evidenciar

cambios de estado, tendencias y situación respecto a un umbral

i) Uniformidad en su elaboración para facilitar las tareas de contrastar resultados

entre los distintos departamentos y áreas.

Existen diferentes tendencias en el uso de conjuntos de indicadores. Algunos autores

son partidarios de utilizar un gran número (U.N.C.S.D., 1996) mientras que otros optan

por usar un número menos que sirvan de “testigo o alerta” (Bartelmus, 1994).

Según Castro (2002), normalmente se distingue entre indicadores simples y

compuestos, sintéticos o índices (Figura 4.1.). Los primeros hacen referencia a

datos obtenidos directamente de la realidad mientras que los segundos son el

resultado de combinar varios indicadores simples mediante un sistema de

ponderación.

Figura 4.1. Proceso de elaboración de índices agregados. (Castro, 2002).

Por ello, es necesario definir cuáles de ellos son claves para el negocio o disponer de

indicadores agregados que permitan mostrar de una manera resumida la tendencia

global de la compañía en un ámbito de gestión.

Las ventajas que presenta un índice agregado frente a un conjunto de indicadores

discreto (enfoque desagregado) son las siguientes (Galván-Miyoshi, 2008):

1. Un índice agregado nos permite valorar la evolución que existe en el tiempo de

la organización, incluso a modo de función matemática, mientas que un

MEDIDA Indicadores Sistema de

Indicadores INDICES


seguimiento puntual de indicadores sólo permite valorar alternativas con

diferentes tipos de consecuencias (qué pasaría si el indicador X aumenta y el

indicador Y disminuye).

2. El índice, una vez bien definida su agregación, permite disponer de una

evaluación de expertos mientras que la evaluación basada en varios

indicadores es social y más subjetiva e interpretable.

3. Cuando trabajamos con un solo índice, el problema radica en la forma de

agregar los indicadores (estandarización, ponderación y método de

agregación), mientras que en caso de trabajar con un conjunto de indicadores,

el problema reside en cómo seleccionar, cómo representar los indicadores,

como identificar los umbrales críticos y cómo visualizar simultáneamente el

conjunto completo de indicadores.

Además de estos aspectos a tener en cuenta, en la Tabla 4.2., Schuschny (2008)

menciona otros aspectos positivos y obstáculos para trabajar con un sistema de

indicadores.

ASPECTOS POSITIVOS DE DISPONER

UN INDICE AGREGADO

ASPECTOS QUE VAN EN CONTRA DE

DISPONER UN INDICE AGREGADO

Proveen una imagen de contexto que focaliza y

facilita la interpretación y la síntesis

Si los indicadores están mal diseñados, pueden

dar lugar a mensajes erróneos, confusos o poco

robustos

Integran y resumen diferentes dimensiones de un

tema que pueden apoyar la toma de decisiones y

la señalización política

Al reducir la complejidad de un tema en algo

supuestamente mensurable, pueden dar lugar a

sesgos de confirmación o a la simplificación

excesiva

Al suministrar la comparabilidad (benchmarking)

entre las unidades de análisis y su evolución,

atraen el interés público

Acarrean un alto nivel de incertidumbre asociado a

la integración de escalas y dimensiones diversas

Reducen el tamaño de la lista de estadísticas e

indicadores a considerar en el análisis un índice

sintético como reductor de complejidad/diversidad

Es esencial la interacción con

partners/expertos/stakeholders para lograr la

mutua aceptación del indicador

Requieren seguir principios estadísticamente

fundamentados y procedimientos transparentes

Tabla 4.2. Aspectos positivos y negativos de disponer de un índice agregado.

(Schuschny, 2008).

El poder disponer de índices o indicadores sintéticos es básico para poder contar con

una visión global de la sostenibilidad. Muchas veces existen dificultades derivados de


la heterogeneidad o simplificación excesiva, que dificulta la interrelaciones entre los

subsistemas (Gallopin, 1997).

Para la elaboración de un índice agregado de forma satisfactoria es necesario seguir

de manera rigurosa los siguientes 10 pasos (Gallopin, 1997):

1. Desarrollar marco metodológico o conceptual. Antes de empezar es necesario

conocer bien las categorías a analizar, información de que se dispone y los

criterios de selección

2. Seleccionar indicadores. Es básico seleccionar adecuadamente el conjunto de

indicadores que se va a utilizar para confeccionar el índice agregado dado que

de ello dependerá su utilidad y validez

3. Análisis multivariante. Siempre que los datos lo permitan, es bueno realizar

análisis estadísticos para determinar correlaciones entre indicadores con el fin

de poder eliminar estadísticamente aquello que no aporte valor al conjunto de

datos

4. Imputar de datos perdidos. Si hay datos omitidos, se deben aplicar métodos

para estimarlos a través de imputación simple o imputación múltiple. Además

se puede recurrir a otros métodos (O.C.D.E., 2008 y Gómez et al, 2006) como

son: M.C.A.R. (Missing Completely at Random), M.A.R. (Missing At Random),

N.M.A.R. (Not Missing At Random), etc

5. Normalización de los datos. Si los indicadores con los que se trabajan son de

diferentes unidades, es necesario normalizarlos

6. Asignación de pesos. Se asignan el peso que el indicador va a tener en el

índice mediante métodos matemáticos, estadísticos o la ayuda de un panel de

expertos

7. Agregación de los datos. Una vez normalizados y ponderados se agregan para

obtener el índice global. Existen varios métodos: Suma de rankings, umbral,

agregación lineal, agregación geométrica, etc

8. Análisis de robustez y sensibilidades. Se lleva a cabo para validar el proceso

con el que se ha obtenido el indicador agregado compuesto. Se analiza la

dispersión y variabilidad el resultado

9. Vinculación del indicador con otras variables. Estudiar las interrelaciones

matemáticas que puedan existir tras en análisis del indicador con otra variable

10. Presentación y diseminación. Son varias las formas de presentar la

información: a través de gráficos, cuadros de mando, rankings, gráficos con

medias móviles, etc


Por otro lado, Castro (2002) determina un procedimiento más sencillo para la

elaboración de un índice agregado basado en 4 pasos:

1. Selección de los indicadores unitarios que se van a usar

2. Estandarización de escala y unidad de medida (normalización).

3. Ponderación y agregación.

4. Estandarización de puntuaciones para poder comparar y medir la evolución.

Para poder establecer la relación entre los indicadores de sostenibilidad, Rutherford

(1997) propone cuatro posibles modelos de relación:

a) Modelos de correlación. El objetivo es reducir el número de variables que son

relevantes en el proceso de toma de decisión, describiendo la relación que

existe entre ellas. Sólo tiene en cuenta la correlación lineal, no valorando la

causa-efecto.

b) Modelos Input-Output. Modelos que trabajan con flujos monetarios y de

personas, considerando relaciones estáticas y lineales. Las relaciones no

lineales o las retroalimentaciones no son recogidas adecuadamente.

c) Modelos de sistemas complejos y conceptuales. Modelo basado en ecuaciones

de estado que refleja las relaciones existentes entre variables. La simulación y

la predicción son posibles en este modelo, al igual que la consideración de las

relaciones no lineales y la retroalimentación.

d) Modelos de escenarios. Sobre los modelos anteriores se proponen escenarios

para ver los efectos que tienen en la toma de decisión las variables

consideradas.

Además es necesario tener en cuenta el concepto de incertidumbre epistemológica,

que Functowicz y Raventz (1990, en Rotmans y Van Asselt, 2001) definen como la

parte que el modelo de indicadores no es capaz de definir en el índice agregado

debido a la complejidad de la realidad en estudio.

Según Morse y Fraiser (2005), el resultado de un índice agregado dependerá de los

datos a incluir y fuentes a analizar, la transformación de los datos a la escala de

interés, el tratamiento de los datos y el método de agregación utilizado y pesos

asignados.

A continuación se presentan varios ejemplos de modelos de indicadores e índices

agregados que han sido aplicados con éxito en diferentes ámbitos y por diferentes

entidades, públicas y privadas.


Cada uno de ellos realiza una ponderación diferente a los indicadores que lo

configuran, siendo planteamientos distintos que no permiten sacar conclusiones

acerca de una metodología contrastada común en este ámbito.

4.5.1. Modelo P.E.R. (Presión-Estado-Respuesta)

El Modelo PER (Presión-Estado-Respuesta) es un modelo de indicadores ambientales

aplicado al territorio y desarrollado por el Grupo sobre el Estado del Medio Ambiente

de la O.C.D.E (1994), con buena aceptación entre los organismos públicos dado que

tiene en cuenta el proceso de toma de decisiones y marca los límites de la

sostenibilidad política y pública respecto a los problemas ambientales, que a sus

posibilidades de definir los estados del sistema y poder prever así sus

comportamientos futuros.

Se basa en que as actividades humanas ejercen PRESIÓN sobre el medio ambiente y

modifican la calidad de los recursos naturales (ESTADO). La sociedad ante esta

situación responde con políticas y actuaciones (RESPUESTA) que sirven para

modificar las presiones humanas.

El modelo cuenta con un conjunto de indicadores clasificados en tres categorías:

1. Indicadores de PRESIÓN

2. Indicadores de ESTADO

3. Indicadores de RESPUESTA

Este modelo se ha considerado como excesivamente “lineal”, que desarrolla cadenas

causales entre problemas ambientales concretos, pero no analiza las relaciones que

existen entre estos mismos problemas.

La O.C.D.E. lleva trabajando en este modelo desde el año 1991, siendo la última

actualización la llevada a cabo en el año 2004 (O.C.D.E., 2004). En este modelo más

avanzado define entre 40 y 50 indicadores clave, que son complementados con una

serie de indicadores sectoriales y por último, un conjunto de indicadores de

desenganche. Estos indicadores valoran aspectos prioritarios como el cambio

climático, el estado de la capa de ozono, la calidad del aire, la generación de residuos,

el estado de los recursos forestales, el estado de los recursos animales, los recursos

energéticos y la biodiversidad de las especies.

Esta metodología ha sido aplicada por otros organismos públicos como Naciones

Unidas a la Agenda 21, el Banco Mundial, EUROSTAT (Agencia Europea de

Estadística) o el Ministerio de Medio Ambiente del Gobierno de España.


4.5.2. Modelo D.P.S.I.R (Direccionadores Económicos e Impactos)

La Agencia Europea para el Medio Ambiente (1999) propuso el Modelo D.P.S.I.R. que

sirve para evaluar la interacción existente entre la sociedad y el medio ambiente.

Este modelo está basado en indicadores ambientales aplicados al territorio, ampliado

del modelo PER, que además cuenta con los direccionadores económicos e impactos

(Kristensen, 2004).

Este modelo, traducido al español, se denomina como F.P.E.I.R.:

F – Fuerzas Directoras. Población, transporte, uso de la energía, industria, agricultura,

vertederos, etc.

P – Presiones. Uso de los recursos, emisiones atmosféricas, residuos, ruido, etc.

E – Estados. Calidad del aire, calidad del agua, calidad del suelo, ecosistemas, uso de

suelo, etc.

I – Impactos. Cambios físicos, químicos o biológicos del medio ambiente o ecosistema.

R – Respuestas. Resultado de algún impacto indeseado sobre el medio ambiente o

ecosistema.

Este modelo ha estado adoptado para expresar su marco de indicadores, pero adolece

de los mismos defectos que el modelo P.E.R., según comenta el exdirector de la

Agencia Europea, D. Domingo Jiménez Beltrán. En cualquier caso, el paquete de

indicadores de sostenibilidad tiene que proporcionar una buena cobertura de los

indicadores y del rendimiento o resultados de la economía, mientras que la sociedad y

medio ambiente quedan vinculados mediante los indicadores de eficiencia de las

actividades sectoriales asociadas.

4.5.3. Modelo de la Huella Ecológica

Rees y Wackernagel (1996) proponen la huella ecológica como un indicador ambiental

de carácter integrador del impacto que ejerce una cierta comunidad humana, país,

región o ciudad sobre su entorno. Es el área de terreno necesario para producir los

recursos consumidos y para asimilar los residuos generados por una población

determinada con un modo de vida específico, donde quiera que se encuentre esa

área.

La metodología de cálculo consiste en contabilizar el consumo de las diferentes

categorías y transformarlo en la superficie biológica productiva apropiada a través de

índices de productividad. Estas categorías son:


a) Cultivos: área para producir los vegetales que se consumen. Constituye la

tierra más productiva ecológicamente, y genera la mayor producción neta de

biomasa utilizable por las comunidades humanas.

b) Pastos: área dedicada al pastoreo de ganado.

c) Bosques: área en explotación para producir la madera y el papel.

d) Mar productivo: área para producir pescado y marisco.

e) Terreno construido: áreas urbanizadas u ocupadas por infraestructuras.

f) Área de absorción de CO2: superficie de bosque necesaria para la absorción de

la emisión de CO2 debida al consumo de combustibles fósiles para la

producción de energía. Se contabilizan consumos en la producción de bienes,

gastos en vivienda y transportes, entre otros.

Posteriormente lleva a cabo una serie de cálculos para llevar a cabo el cálculo de la

Huella:

Huella individual para cada recurso (6 categorías ecológicas: cultivos, pastos,

bosque, mar, superficie construida y áreas de absorción de CO2).

aa = p

c donde

aa = área apropiada per cápita para la producción de cada artículo de consumo.

c = consumo medio anual de ese artículo (kg/cap).

p = su productividad media o rendimiento (kg/Ha).

Huella ecológica per cápita (sumatorio de huellas individuales).

ef = aa

Huella global de un país (H.G.)

HG = mundial media dadproductivi

nexportació - nimportació producción

Huella local (H.L.)

HL=HG factor de rendimiento

Las variables con las que trabaja no son fijas. Los valores de los pesos son todos

iguales, llevando a cabo una normalización en kilómetros cuadrados (km2)

(Schuschny, 2008).

El valor actual a nivel mundial es de 2.7 ha por persona. Siguiendo esta evolución

sería necesario 2 planetas tierra en el año 2030 para satisfacer las necesidades de la

humanidad.


Además, existen diferentes software y páginas web que posibilitan el cálculo de la

huella ecológica de forma automatizada, lo que facilita y simplifica este aspecto.

4.5.4. Environmental Sustainability Index (E.S.I.)

La agregación de indicadores en un solo valor denominado como indicador de

sostenibilidad medioambiental fue propuesto por Srebotnjak (2002), con el fin de servir

como criterio de benchmarking, dado que existe una estandarización de valores para

que las variables sean homogéneas y comparables. Esta basado en los trabajos del

Center for International Earth Science Information Network (C.I.E.S.I.N.) de la

Universidad de Columbia (New York) y del Yale Center for Environmental Law and

Policy (Y.C.E.L.P.), de la Universidad de Yale (Connecticut), donde proponían el

denominado como Environmental Sustainability Index (E.S.I.) (Esty et al, 2005). Se

trata de un índice agregado que valora el medio ambiente, la variable socio-económica

y la componente institucional.

Está formado por 5 dimensiones descritas por 68 variables. Las dimensiones sobre las

que se apoya son:

a) Sistemas medioambientales

b) Daños medioambientales

c) Reducción de la vulnerabilidad humana

d) Capacidad social e institucional

e) Global Stewardship

El modelo cuenta con un total de 20 categorías de indicadores:

1. Calidad del aire

2. Calidad del agua

3. Biodiversidad

4. Tierra

5. Reducción de la contaminación del aire

6. Reducción de la contaminación del agua

7. Gestión de los recursos naturales

8. Reducción de los impactos al ecosistemas

9. Reducción de residuos y consumos de recursos

10. Reducción del crecimiento de la población

11. Sustento básico humano


12. Reducción de los desastres naturales que tienen consecuencias

medioambientales

13. Salud ambiental

14. Ciencia y tecnología

15. Gobierno medioambiental

16. Responsabilidad del sector privado

17. Eco eficiencia

18. Participación en colaboración internacional

19. Gases con efecto invernadero

20. Reducción de presiones ambientales transfronterizas

Cada una de las variables con las que trabaja cuenta con pesos iguales, llevando a

cabo una normalización basada en el método Z-Score (Schuschny, 2008).

Fue calculado en el año 2005 para 146 países dentro del “World Economic Forum de

Davos” (Suiza) con el objetivo de realizar un ranking medioambiental de países.

4.5.5. Modelo de Krajnc y Glavic

La idea de disponer de un índice agregado que mida la sostenibilidad de una

compañía es algo que se lleva planteando desde hace algunos años. De forma

paralela a la realización de esta tesis, Krajnc y Glavic de la Universidad de Maribor en

Eslovenia, proponen el cálculo de un índice agregado en base a los indicadores G.R.I

facilitados por una compañía en su memoria anual de sostenibilidad.

Este índice compuesto de sostenibilidad se calcula, tras la normalización de valores,

realizando ponderaciones entre los indicadores basadas en el método de la Jerarquías

Analíticas A.H.P. (Saaty, 1980).

El método matemático se apoya directamente en los datos suministrados por la

compañía en su memoria, admitiendo ese modelo de indicadores como el definitivo al

ser el que mayor adopción internacional tiene por parte de las compañías.

Existen diferentes ejemplos prácticos de aplicación de esta metodología a indicadores

de Desarrollo Sostenible en distintas publicaciones a las empresas Henkel (Krajnc y

Glavic, 2004), BP y Shell (Krajnc y Glavic, 2005).


4.5.6. Modelo de U.S. Environment Protection Agency

Desarrollado por Sikdar (2009), y aplicado a selección de alternativas de la

multinacional BASF, se basa en construir un índice D comprendido entre 0 y 1 que

permita comparar dos sistemas formados por indicadores, a través de una agregación

geométrica de los mismos:

1/nn

iiii /xycD

donde:

ci es un factor de peso para cada métrica

xi e yi son valores de n diferentes métricas (m1, m2, …, mn) que describen el comportamiento de dos sistemas: S1 (x1, x2, …, xn) y S2 (y1, y2,…, yn)

4.5.7. Índice Entorno de Sostenibilidad (I.E.S.)

Este índice es calculado por la Fundación Entorno – W.B.C.S.D. España en los

informes periódicos trianuales de sostenibilidad que publican desde el año 2006

(Fundación Entorno-B.C.S.D. España, 2006).

Para su valoración, se someten a una encuesta más de 800 empresas de más de 20

empleados, y en función de las respuestas se calcula este índice como agregado de

los siguientes subíndices:

Valoración de la influencia de los grupos de interés (S.V.I.P.I.). Este subíndice se

calcula como suma del valor numérico de las respuestas a estas dos preguntas:

Opinión de la empresa sobre la influencia de los distintos grupos de interés en

sus resultados financieros y en su reputación.

Mantenimiento de canales permanentes con los grupos de interés.

Valoración de Importancia de Problemas sobre Sostenibilidad (S.V.I.D.S.). Este

subíndice se calcula como suma del valor numérico de las respuestas a estas dos

preguntas:

Valoración de la importancia de diferentes problemas ambientales de la

empresa.

Valoración de la importancia de diferentes problemas sociales de la empresa.

Valoración de las actuaciones y herramientas de sostenibilidad (S.I.A.S.). Este

subíndice se calcula según el valor numérico de la respuesta a esta pregunta:

Actuaciones implantadas y herramientas de sostenibilidad utilizadas por la

empresa.

Valoración de formación en sostenibilidad de la dirección (S.F.D.S.). Este subíndice se

calcula según el valor numérico de las respuesta a esta pregunta:

Valoración del nivel de formación en gestión de la sostenibilidad de la dirección

de la empresa.


Valoración de la organización y gestión de la sostenibilidad (S.O.G.S.). Este subíndice

se calcula según el valor numérico de la respuesta a esta pregunta:

Designación en la empresa de responsabilidades en las distintas áreas de

sostenibilidad.

El Cálculo del Índice Entorno de Sostenibilidad (I.E.S.) se realiza de la siguiente

manera:

I.E.S. = S.V.I.P.I. + S.V.I.D.S. + S.I.A.S. + S.F.D.S. + S.O.G.S.

El valor máximo que puede obtenerse para este índice es de 100%.

La calificación que obtiene la organización en función del resultado obtenido en el

índice se muestra en la Tabla 4.3.

TIPO DE EMPRESA VALOR DEL I.E.S.

Excelente I.E.S.85%

Proactiva 70% I.E.S.<85%

Reactiva 40% I.E.S.<70%

Pasiva-Indiferente 15% I.E.S.<40%

Negativa I.E.S.<15%

Tabla 4.3. Valoración del I.E.S. (Fundación Entorno, 2009).

4.5.8. Modelo AUDITSOS

Diseñado para establecer un ranking de sostenibilidad de destinos turísticos a partir de

un ranking calculado en base a un conjunto de indicadores y un modelo matemático de

interrelación y ponderación (García y Sancho, 2002 y 2004).

Cuenta con tres categorías de indicadores:

1. Económicos. Valora la sostenibilidad económica en base al territorio, trabajo,

capital, tecnología, precio y turismo en base a 68 indicadores.

2. Socioculturales. Valora en este apartado el territorio, calidad de vida,

patrimonio y sociedad, haciendo uso para ello un total de 70 indicadores.

3. Medioambientales. Tercer campo de actuación, en donde se valora la gestión

pública del medio ambiente, residuos, agua, suelo, contaminación atmosférica,

contaminación acústica, impacto visual y recursos naturales del municipio. En

este caso de dispone de un total de 131 indicadores.


Posteriormente, aplicando fórmulas matemáticas de ponderación complejas, calcula

dos índices denominados como Capacidad de Carga del Residente (C.C.R.) y

Capacidad de Carga del Turista (C.C.T.), en los que se apoya para valorar la

sostenibilidad de un destino turístico a la hora de establecer un ranking. Para este

cálculo se tienen en cuenta los impactos positivos y negativos, percibidos y no

percibidos, así como factores de ponderación.

Este modelo se aplica a la mediad de la sostenibilidad de destinos turísticos pero su

filosofía es extrapolable a la construcción de cualquier otro índice agregado de

sostenibilidad para otro sector diferente.

Además, este modelo cuenta con un software denominado AUDITSOS que permite

calcular de manera sencilla estos complejos índices desde el punto de vista

matemático.

4.5.9. Agenda Local 21

Tal y como se definió en la Cumbre de Río en el año 1992, las entidades

gubernamentales debían establecer la Agenda Local 21, creando un sistema de

indicadores que permitiera (U.N.C.E.D., 1992):

a) Disponer de datos sobre el estado, evolución y plan de acción del municipio.

b) Favorecer la obtención de información de manera rápida y eficaz.

c) Determinar el grado de implicación de los diferentes agentes en el plan de

acción.

d) Ayudar a la gestión municipal y a la toma de decisiones políticas.

e) Obtener una visión integral de los intereses del municipio.

f) Comunicar los avances logrados a los diferentes agentes implicados.

Es fundamental que los indicadores generales utilizados sean comunes para poder

comparar, siendo el modelo único. A estos se le pueden añadir otros indicadores

específicos del municipio. Además, es necesario realizar una definición correcta y

clara del indicador, establecer su relación con los objetivos que se pretende alcanzar,

considerar los aspectos técnicos de medida y representación gráfica así como su

método de cálculo.

Los 12 indicadores comunes más utilizados son los propuestos por el Gobierno Vasco

en su documento de agenda local (Intxaurraga e I.H.O.B.E. S.A., 2003):

1. Medio Ambiente (9 indicadores)

Territorio y Planeamiento: Disponibilidad de zonas públicas abiertas y Uso

sostenible del suelo.


Movilidad y Transporte: Movilidad local y transporte de pasajeros y Distribución

de la superficie municipal a infraestructuras de transporte.

Recursos naturales: Consumo de agua y Consumo de energía.

Residuos: Generación y gestión de residuos y Vertidos al agua.

Integración del medio ambiente en las actividades del municipio: Sistemas de

gestión medioambiental en el municipio.

2. Medio Social y Económico (3 indicadores). Pobreza y exclusión social, tasa de

paro y satisfacción de la ciudadanía con la comunidad local.

4.5.10. Modelo BRIDGESworks

Modelo desarrollado por el CWRT Sustainability Metrics (SM) en colaboración con el

American Institute of Chemical Engineers (AIChE). Está basado en cinco indicadores

clave que miden la sostenibilidad de una industria (Beaver y Beloff, 2000):

1. Ineficiencias de materias primas

2. Ineficiencias de energía

3. Consumo de agua

4. Emisiones tóxicas a la atmósfera

5. Contaminación

Ha sido diseñado para que sea simple, útil, fácilmente entendible, económico desde el

punto de vista de recopilación de datos, reproducible, robusto, protegido por el usuario

(información confidencial) y aplicable para toda la cadena de suministro y ciclo de vida

del producto.

El modelo cuenta con un software específico para realizar los cálculos de manera

automática correspondientes a los indicadores propuestos. A través de un proceso,

donde se transforman unas entradas en salidas, es capaz de valorar el valor de los

indicadores teniendo en cuenta todo el ciclo de vida del producto.

4.5.11. European Common Indicators

Conjunto voluntario de indicadores propuestos por Ambiente Italia Research Institute

(2003), centrados en una perspectiva local urbana. Cuenta con 10 indicadores

principales y permite comparar a los municipios europeos y así poder establecer

rankings y buenas prácticas de sostenibilidad. Tiene en cuenta diferentes tipos de

tamaño de las ciudades europeas. Su aplicación representa un coste bajo en función

de los resultados y conclusiones que se pueden obtener tras su aplicación.

Los indicadores en los que se apoya este modelo son:

a) Satisfacción de los ciudadanos con la comunidad local.

b) Contribución local al cambio climático


c) Movilidad local y transporte de pasajeros

d) Disponibilidad de áreas públicas locales abiertas y servicios

e) Calidad del aire

f) Desplazamientos de los escolares desde y hacia el colegio

g) Gestión sostenible llevada a cabo por el ayuntamiento y empresas locales

h) Contaminación por ruido

i) Uso sostenible del territorio

j) Promoción sostenible de productos

En este modelo de indicadores se tiene en cuenta la contribución de las empresas a la

sostenibilidad global del municipio dado que son parte de él.

Finalmente, el documento propone una serie de recomendaciones para mejorar el

desempeño de la comunidad a favor de su sostenibilidad dentro de cada uno de los

indicadores propuestos.

4.5.12. Ecoindicador 99

El modelo Ecoindicator 99 (Ministry of Housing, Spatial Planning and Environment,

2000) consiste en un conjunto de indicadores que muestran la carga ambiental de un

producto o proceso. Con un software específico, es posible calcular otros indicadores

complementarios. Con esta herramienta se pueden determinar los pesos ambientales

del producto en todo su ciclo de vida, para posteriormente comparar distintas

alternativas a la hora de fabricar, comercializar y gestionar su fin de vida. Para cada

proceso que sufre el material, se ha dispuesto un valor numérico que cuantifica el

impacto de un material o proceso, basado en el ciclo de vida. Cuanto mayor es ese

ecoindicador, mayor impacto tiene.

Las 5 categorías que dispone la herramienta son:

1. Materias primas. Los indicadores definidos para los procesos productivos están

calculados para un kilogramo de material-

2. Proceso productivo. Hace referencia al tratamiento y proceso de varios

materiales. Cada tratamiento lleva asociadas sus correspondientes unidades

de medida (metros lineales, kg, etc.)

3. Procesos de transporte. En función de cada modo de transporte del producto

(avión, tren, carretera, ferrocarril) el impacto será diferente. La unidad utilizada

habitualmente para este indicador es toneladas-kilómetro.

4. Procesos de generación de energía. Unidades de electricidad o calor en

función del tipo de energía utilizado para cada etapa, desde la utilizada para

extraer la materias primas hasta la empleada para la gestión del fin de vida.

5. Fin de vida: gestión de los residuos y reciclaje. Por último, se determina en fin

de vida que se le otorga a cada producto, teniendo en cuenta los diferentes

tipos componentes de los materiales y productos.


Para cada categoría, se determinan los indicadores asociados a cada variable de la

misma, y posteriormente se multiplican por la cantidad, obteniendo finalmente al sumar

un valor del indicador, que es comparable con otro diseño del mismo producto donde

podemos sustituir alguna variable para ver el aumento o disminución sobre esta

puntuación de manera rápida y cuantitativa y así poder seleccionar la alternativa más

sostenible.

4.5.13. Norma UNE 66175:2003. Sistemas de gestión de la calidad . Guía para la

implantación de sistemas de indicadores

Norma española elaborada por A.E.N.O.R (Comité Técnico AEN/CTN 66, 2003) que

fija las pautas para la definición y desarrollo de indicadores de gestión de cualquier

proceso o actividad, por tanto, no es un modelo específico de indicadores definidos

que sirvan para la medida y mejora de la sostenibilidad de una organización, sino que

representa unas pautas generales para establecer un sistema de indicadores de

medida en cualquier ámbito, lo cual le hace un modelo generalista.

Basa su filosofía en un descenso desde la política y estrategia de la compañía, la

definición de indicadores alineados con ésta, hasta el seguimiento de los indicadores

a través de un cuadro de mando. Además propone ejemplos concretos de indicadores

asociados a objetivos, su representación gráfica para el seguimiento de tendencias.

4.5.14. Modelo G.D.P. (Gross Domestic Product)

Este modelo basa su argumento en el seguimiento del Producto Interior Bruto (P.I.B) –

en inglés, Gross Domestic Product (G.D.P.) – pero como indicador de consumo, pero

no de bienestar dado que no existe una relación directa (Wilson et al, 2008).

El P.I.B. se argumenta a veces como un indicador del Desarrollo Sostenible basado en

el supuesto de que el crecimiento económico es la mejor estrategia para mejorar la

salud ambiental según la O.C.D.E.

4.5.15. Human Development Index (H.D.I.)

El índice H.D.I. fue desarrollado por Naciones Unidas (Watkins et al, 2009) es un

intento de mejorar las limitaciones del P.I.B. como una medida de desarrollo humano.

El índice incluye tres componentes básicos del desarrollo humano (United Nations

Development Programme, 2009):

1. Una vida larga y saludable. Se mide a través de los años de esperanza de vida

de la población

2. Conocimientos: El indicador utilizado es la tasa de alfabetización de adultos y

tasa de matriculación escolar

3. Un nivel de vida digno: Se mide a través del P.I.B. per cápita


Cada una de las tres variables cuenta con pesos iguales, llevando a cabo una

normalización basada en el porcentaje del rango (Schuschny, 2008).

Este índice pretende ser una medida del desarrollo humano, que será una parte de la

media del Desarrollo Sostenible, a pesar de que desde el año 1990 se lleva trabajando

en construir un índice de Desarrollo Sostenible basado en éste. La sugerencia fue la

de añadir un indicador ambiental integral, compuesto por un indicador de la situación

ambiental de un territorio y un indicador de la evaluación ambiental de las actividades

humanas.

Utilizando el coeficiente de correlación de Spearman, que mide la asociación o

interdependencia entre dos variables aleatorias continuas, se demuestra que existe

una correlación positiva muy alta entre el H.D.I. y el P.I.B. per cápita, superior a la

implícita en el nivel de vida variable que explica únicamente un tercio del índice.

4.5.16. Modelo IndicaRSE

Quinta edición de un modelo de indicadores aplicado a las regiones Sudamericanas,

que sirve de instrumento de autoevaluación, basado en indicadores en materia de

R.S.E. internacionales (CentraRSE, 2008). Se utiliza básicamente para medir políticas

y prácticas.

Consta de una herramienta de autoevaluación que permite a las empresas de la región

medir sus prácticas socialmente responsables y un marco metodológico conceptual.

Cuenta con un cuestionario de 286 preguntas organizadas a través de 7 ejes:

1. Gobierno, con valores y transparencia (6 aspectos relacionados)

2. Publico interno (4 aspectos relacionados)

3. Medio ambiente (4 aspectos relacionados)

4. Proveedores (4 aspectos relacionados)

5. Consumidores y Clientes – 4 aspectos relacionados)

6. Comunidades (4 aspectos relacionados)

7. Política pública (4 aspectos relacionados)

4.5.17. Wellbeing Index

El índice del bienestar de las naciones ha sido desarrollado por Prescott-Allen

(2001).

Se centra en el Desarrollo Sostenible, con la idea central de que un índice de

desarrollo económico y de bienestar social debe contemplar también los costes

medioambientales de la actividad humana.

El informe evalúa la sostenibilidad en 180 países con 36 indicadores del Índice de

Bienestar Humano y 51 indicadores para el Ecosistema. La intersección de los dos

grupos calcula el valor del índice, buscando siempre una optimización de ambos. Esto


ocurre cuando ambos son buenos. La representación gráfica es a través de dos

círculos concéntricos en forma de huevo.

Este índice refleja la disposición de una comunidad para lograr la sostenibilidad,

contemplando una reducción de costes ambientales y mejorando la calidad de vida.

4.5.18. Environmental Performance Index (E.P.I.)

El Environmental Performance Index (E.P.I.) ha sido desarrollado por el Center for

International Earth Science Information Network (C.I.E.S.I.N.) de la Universidad de

Columbia (New York) y del Yale Center for Environmental Law and Policy (Y.C.E.L.P.),

de la Universidad de Yale (Connecticut) (Esty et al, 2008).

Se comenzó a editar en el año 2005, reemplazando al ya comentado Environmental

Sustainability Index (E.S.I.).

Clasifica 149 países haciendo uso de 25 indicadores dispuestos en seis categorías:

a) Salud ambiental

b) Contaminación del aire

c) Recursos hídricos

d) Biodiversidad y hábitat

e) Recursos naturales productivos

f) Cambio climático

Este índice proporciona una herramienta poderosa para mejorar la formulación de

políticas y el desplazamiento de la toma de decisiones ambientales dado que se apoya

en un despliegue claro de objetivos.

Cada una de las 16 variables con las que trabaja cuenta con valores de pesos

determinados mediante el Análisis de Componentes Principales y un panel de

expertos, llevando a cabo una normalización basada en asignar 100 al mejor valor y 0

al peor valor (Schuschny, 2008).

4.5.19. Environmental Vulnerability Index (E.V.I.)

El Índice de vulnerabilidad medioambiental es la base de todo el bienestar humano. Ha

sido desarrollado por South Pacific Applied Geoscience Commission (S.O.P.A.C.) y

United Nations Environment Programme (U.N.E.P.) (2008), junto con sus socios. El

índice fue elaborado a través de la consulta y colaboración con los países,

instituciones y expertos de todo el mundo. Este índice está diseñado para mostrar los

procesos que pueden influir negativamente en el Desarrollo Sostenible de los países.

La razón de la utilización de índices para este propósito es proporcionar un método

rápido y normalizado para la caracterización de la vulnerabilidad en un sentido

general, y determinación de cuestiones que pueden necesitar que se aborden en cada

uno de los tres pilares de la sostenibilidad, es decir, aspectos ambientales,

económicos y sociales de la el desarrollo de un país.


El E.V.I. cuenta con 32 indicadores de riesgos, 8 de resistencia y 10 que miden los

daños.

Los indicadores de riesgos de se refieren a la frecuencia y la intensidad de los

fenómenos peligrosos.

Los indicadores de resistencia se refieren a las características propias de un país que

le hacen más o menos capaz de hacer frente con los peligros naturales y

antropogénicos. Esto incluye medidas tales como el tamaño absoluto (hay menos

opciones para los refugiados en los países pequeños) y el número de fronteras

comunes (hay mayores riesgos de efectos transfronterizos).

Los indicadores de daños cuantifican la vulnerabilidad adquirida a través de la pérdida

de integridad ecológica o a base de aumentar los niveles de degradación de los

ecosistemas.

Cada una de las 50 variables con las que trabaja cuenta con valores de pesos iguales

llevando a cabo una normalización basada en asignar 1 al mejor valor y 7 al peor valor

(Schuschny, 2008).

4.5.20. Living Planet Index

El Living Planet Index, publicado por World Wildlife Fund (W.W.F.) (2008), está

diseñado para monitorear el estado del mundo de la diversidad biológica. En concreto,

sigue las tendencias en un gran número de poblaciones de especies de la misma

manera que un índice bursátil realiza seguimiento del valor de un conjunto de

acciones.

Está basado en las tendencias de las poblaciones de casi 5000 poblaciones de 1686

especies de mamíferos, aves, reptiles, anfibios y peces de todo el mundo.

Este índice mundial es el agregado de dos subíndices relacionados con la zona:

templado (que incluye polar) y tropical.

Cada una de las 1100 variables con las que trabaja cuenta con valores de pesos

iguales llevando a cabo una normalización basada en dividir cada valor por él mismo

menos una unidad (Schuschny, 2008).

4.5.21. Index of Sustainable Economic Welfare (I.S.E.W.)

El I.S.E.W. es un intento de medir los factores subyacentes que crean un verdadero

progreso (Matthews et al, 2003). Este índice, aplicado al país de Gales, tiene como

base el gasto derivado del consumo personal, y luego se hacen una serie de ajustes

para llegar al valor del índice en un año determinado.

Forma parte de una serie de indicadores globales de sostenibilidad. Tiene un valor

potencial si se utiliza junto con otros indicadores para informar y estimular el debate

sobre el estado de la naturaleza y la medida del proceso de desarrollo humano.

Las ventajas con las que cuenta este índice son:


1. Incorpora aspectos sociales y de bienestar de Desarrollo Sostenible

2. Valora la distribución de los recursos en una sociedad, las transacciones fuera

del proceso de mercado que aumentan el bienestar y el uso del capital natural.

3. El índice proporciona un valor objetivo y comparable de los beneficios netos

para la sociedad derivados de su producción y el consumo

4. Por último, el índice muestra el resultado de una serie de datos temporales

capturados que contribuyen en conjunto a la calidad de vida de un país.

La fórmula matemática en la que se basa y los factores que utiliza son los siguientes:

ISEW = Cadj + P + G + W - D - E – N donde:

Cadj = Gasto ajustado teniendo en cuenta las desigualdades de ingresos económicos

de cada familia.

D = Gastos privados en defensa.

P = Gastos públicos excepto los dedicados a defensa.

E = Coste asociado a la degradación ambiental.

G = Crecimiento en capital y cambio neto en la posición internacional.

N = Depreciación del capital base ambiental.

W = Otras contribuciones no monitorizadas y que contribuyen a los ciudadanos del

país de estudio.

Cada una de las 25 variables cuenta con valores de pesos iguales llevando a cabo una

normalización monetaria (Schuschny, 2008).

4.5.22. United Nations Urban Settlement Programme Urban Indicators Toolkit

Modelo de indicadores desarrollado por el United Nations Human Settlements

Programme (U.N.H.S.P) (1997) para la medida de la evolución de los asentamientos

urbanos mediante la recogida y el análisis de un conjunto mínimo de datos, formado

por:

23 indicadores cuantitativos básicos urbanos. Indicadores clave, que incluye

indicadores cuantitativos que son importantes para la política y relativamente

fáciles de obtener. Cada indicador está definido de forma detallada, indicando

la metodología de recogida de datos y cálculo, forma de valorar el género, nivel

de profundidad de los datos e interrelación con otros indicadores.

9 indicadores obtenidos de datos cualitativos. Datos cualitativos o listas de

verificación, que aportan una evaluación de las zonas que no fácilmente se

puede medir cuantitativamente. Son preguntas de auditoría acompañadas

generalmente de casillas de verificación SI/NO.

Además, el modelo se apoya en unos indicadores complementarios asociados al

hábitat.


4.5.23. Modelo de Economía Sostenible del Gobierno de España

El Ministerio de Economía y Hacienda (2009) ha publicado el anteproyecto de Ley de

Economía Sostenible. En dicho documento, se presentan 20 indicadores organizados

en tres categorías para medir la eficiencia en a implantación del proyecto en España

durante los diferentes años. Estos indicadores son:

1. Indicadores económicos

Estabilidad Presupuestaria: Déficit de CCAA y AGE y % Deuda sobre PIB

Dinamismo empresarial: Cargas administrativas

Capacidad Innovadora: % Gasto en I+D respecto al PIB y % Usuarios de

Internet

Internacionalización: Empresas exportadoras regulares

2. Indicadores ambientales

Bajas emisiones: Emisiones de Gases efecto invernadero (CO2)

Modelo energético sostenible: Intensidad Energética, % de Energía Renovable

respecto al % de Energía Final

Movilidad Sostenible : % de Pasajeros en transporte público y % Mercancías

transportadas por ferrocarril

Modelo de Vivienda Sostenible: % de Viviendas en alquiler y % de Inversión

en rehabilitación sobre inversión en construcción

3. Indicadores sociales

Más y mejor empleo: Tasa de Empleo y Tasa de Temporalidad

Igualdad: Tasa de Empleo femenina y Brecha salarial

Educación como garantía de igualdad de oportunidades : Tasa de abandono

escolar prematuro, % de Alumnos con bajas capacidades en lectura,

matemáticas y ciencia según PISA y Titulados superiores en ciencia y

tecnología por 1.000 población

Este mismo modelo, además de proponer estos indicadores para la medida de la

implantación del anteproyecto, dentro del capítulo VI, artículo 40, cita que va a

promocionar la implantación de políticas de Responsabilidad Social en las empresas,

poniendo a la empresa de un conjunto de características e indicadores, que en función

de su resultado, podrán ser acreditadas como empresas socialmente responsables por

el Observatorio del Consejo Estatal de la Responsabilidad Social Empresarial


4.5.24. Michelin Environmental Footprint (M.E.F.)

El Grupo Michelin ha desarrollado un indicador agregado denominado como Michelin

Environmental Footprint (M.E.F.) (Grupo Michelin, 2005), donde valora los impactos

ambientales de su huella ecológica teniendo en cuenta los siguientes aspectos y

ponderaciones (Imagen 4.1):

a) Consumo de recursos. Valora el consumo de agua y energía, valorando cada

uno de los aspectos con un 15% de contribución al indicador agregado.

b) Emisiones a la atmósfera. En esta apartado contabiliza las emisiones de COV,

cuyo peso es del 25% y las emisiones de CO2 con un 15%.

c) Residuos generados, valorando la cantidad generada y la cantidad enviada a

vertedero, ambas con un 15% de contribución al indicador global.

La suma ponderada de estos indicadores constituye este indicador que Michelin utiliza

a partir del año 2005.

Imagen 4.1. Índice M.E.F. (Grupo Michelin, 2005).

4.5.25. Otros modelos de índices de sostenibilidad

En este apartado se muestran dos índices, que aunque no cuentan con una

repercusión tan global ni un carácter tan académico, conceptualmente tienen un

importante valor debido a que muestran la sostenibilidad de manera gráfica, lo cual

contribuye a una simplificación y sirve de herramienta a nivel de comunicación.

4.5.25.1. Tablero de Comando para la medida de la Responsabilidad Social de una

organización

Un segundo ejemplo de gestión visual consiste en el Cuadro de Mando de la R.S.E.

creado por la Asociación Tablero de Comando (Imagen 4.2.).

Esta herramienta permite a la compañía de forma sencilla valorar el grado de

cumplimiento en materia de Responsabilidad Social en porcentaje.

Los 7 indicadores o directrices en que apoya este índice integrado son:


a) Valores y transparencia (peso: 12,5%).

b) Empleados y colaboradores (peso: 12,5%).

c) Medio Ambiente (peso: 12,5%).

d) Socios y proveedores (peso: 25%).

e) Bien común (peso: 12,5%).

f) Comunidad (peso: 12,5%).

g) Clientes y proveedores (peso: 12,5%).

Posteriormente, con las contribuciones porcentuales se calcula un índice agregado

ponderado de que mide la Responsabilidad Social de la compañía, y puede medirse

de forma temporal para comparar resultados de diferentes periodos (Índice de

Responsabilidad Social de la Organización).

Imagen 4.2. Software Tablero de Comando. (Tablero de Comando, 2008).

4.5.25.2. Panel gráfico de indicadores en la región de Manizales (Colombia)

En la Imagen 4.3 se aprecia una aplicación de índices de Desarrollo Sostenible en la

región de Manizales (Departamento de Caldas, Colombia) desarrollada por la Cátedra

UNESCO en Sostenibilidad de la Universidad Politécnica de Cataluña en colaboración

con la Universidad nacional de Colombia (Antequera y Carrera, 2008), donde de

manera gráfica a modo de semáforo (rojo-amarillo-verde) y en tiempo real, se

muestran diferentes indicadores de carácter social, económico y ambiental, un índice

agregado por categoría y finalmente un índice global de sostenibilidad de la zona.


Imagen 4.3. Panel de indicadores e índices de la Región de Manizales (Colombia).

(Antequera y Carrera, 2008).

ÁMBITO DE APLICACIÓN Y MÉTODOS

CAPÍTULO 5: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DEL NEUMÁTICO 141

CAPÍTULO 5: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DEL

NEUMÁTICO

5.1. Introducción

En la actualidad, existe un elevado número de fabricantes de neumáticos que

compiten en el mercado mundial de ventas.

Debido a esa gran competencia, es necesario que las empresas introduzcan en sus

productos características innovadoras que se adapten a las necesidades de los

clientes y lleven a cabo estrategias que sirvan de elementos diferenciadores a la hora

de competir, más allá de los económicos, como por ejemplo estrategias de

sostenibilidad o de responsabilidad social.

Además, en las expectativas de dichos clientes prima la seguridad y la fiabilidad de los

neumáticos, pero también son importantes las características que tienen que ver con

el Desarrollo Sostenible, como la exigencia de neumáticos más respetuosos con el

medio ambiente, o el cumplimiento de la legislación en materia de seguridad laboral o

los derechos humanos en el trato de los trabajadores de las empresas fabricantes.

También se exige que los productos sean cada vez más avanzados tecnológicamente

y que sus impactos negativos sean minimizados en todos los aspectos posibles. De

esto se deduce que las exigencias cada vez son mayores y las compañías deben

gestionar su actividad de forma que se satisfagan los deseos de todas las partes

interesadas y que se cumpla con la ley vigente.

Como consecuencia de este gran mercado del vehículo a motor, y por lo tanto, de los

neumáticos, las ventas de estos productos están aumentando considerablemente.

Michelin, desde sus comienzos hace más de 100 años, es uno de los fabricantes de

neumáticos que cuenta con mayor número de ventas e innovación a nivel mundial.

Además es una de las marcas que goza de un mayor reconocimiento por parte del

público en general.

5.2. Fabricación de un neumático

Bajo su aspecto uniforme y simple, el neumático es un producto con una naturaleza

interior muy compleja, cuya fabricación requiere múltiples etapas. Más allá de los

cauchos naturales y sintéticos, en un neumático se conjugan las cualidades de más de

200 materias primas distintas distribuidas en 12 grupos tales como: negros de

carbono, sílices, azufre, plastificantes, vulcanizantes, distintas clases de hilos

metálicos y textiles utilizados en la confección como el poliéster, el rayón o el keblar,

etc. Todas estas materias primas se convierten en un sinnúmero de elementos:

productos planos y perfilados, telas metálicas y textiles, aros... El conjunto de todos

142 ÁMBITO DE APLICACIÓN Y MÉTODOS

ellos confiere al neumático sus propiedades de elasticidad, resistencia al desgaste,

adherencia y duración.

A la hora de obtener los neumáticos, los procesos que se siguen son

fundamentalmente dos:

Proceso 1: Elaboración de la mezcla cruda. Consiste en la unión de todas las materias

primas necesarias para la fabricación de cada una de las capas que finalmente

constituirán el neumático. La incorporación de unas materias primas u otras será

función del neumático que se quiera fabricar y de las características que quieran

incorporar.

Proceso 2: Obtención del neumático. Una vez preparada la mezcla cruda que

constituye la base del neumático, se realizan dos procesos que darán forma a esa

mezcla: confección del neumático crudo y cocción del neumático crudo.

5.2.1. Materias primas que conforman el neumático

Esta primera etapa del proceso de fabricación de un neumático, como ya se ha

explicado, consiste en mezclar todas las materias primas que sean necesarias para

obtener un tipo de neumático u otro. Dependiendo de la aplicación posterior que vaya

a desempeñar el neumático, serán requeridas unas características específicas u otras,

y la variación de esas características, se consigue modificando la composición de la

mezcla que da lugar a las capas que constituyen el neumático final.

La lista de componentes comunes más habitual es la siguiente (Winspear, 1958 y

Royo, 1984):

Dentro de los componentes que intervienen en la mezcla, el más representativo y que

siempre está presente en mayor o menor medida es el caucho. El caucho es una de

las materias primas más importantes del mundo en la actualidad. Es un polímero

amorfo de largas cadenas moleculares muy flexibles y con interacciones entre éstas

muy débiles. Su elevado módulo de elasticidad le permite experimentar deformaciones

elevadas ante esfuerzos relativamente pequeños recuperando rápidamente la forma y

dimensiones originales cuando cesa la fuerza deformante. La manufacturación del

neumático es la principal responsable del consumo del caucho total mundial, ya que

acapara el 70% del mercado del caucho. Existen dos tipos en función de su origen,

natural o sintético.

El Caucho Natural se extrae del árbol hevea brasilienis en forma de suspensión

coloidal denominada látex. La estructura y composición química del caucho

corresponde a la del cis 1 – 4 poli isopropeno o con la de su isómero geométrico

constituyente de la gutapercha. El que nos interesa es el isómero cis que es el más


flexible debido al giro de los carbonos de doble enlace proporcionando mayor

elasticidad.

El Caucho Sintético se produce artificialmente mediante la polimerización del

monómero correspondiente. En el proceso de fabricación se utiliza normalmente una

mezcla de caucho natural y sintético.

La peculiaridad del caucho es su elevada flexibilidad que le dota de una gran

capacidad para sufrir deformaciones ante esfuerzos relativamente pequeños y

recuperar su forma y dimensiones de manera rápida al cesar la fuerza inicial sobre él.

Por lo general, se emplea una mezcla de caucho natural y sintético para elaborar la

mezcla cruda, además de otros componentes para elaborar la mezcla cruda, que se

presentan en los siguientes apartados.

5.2.1.1. Agentes vulcanizantes

Aumentan la elasticidad del caucho y le confieren propiedades plásticas importantes,

con lo que pasa a denominarse goma, caucho vulcanizado o elastómero. El agente

vulcanizante más habitual es el azufre, pero pueden usarse otros:

a) Azufre. Desde que Charles Goodyear en el año 1839 descubriera la vulcanización,

el azufre es el agente vulcanizante por excelencia. La vulcanización dota al caucho de

una elasticidad elevada uniendo las cadenas moleculares entre sí formando un retículo

poco denso produciéndose el paso de un material plástico (caucho crudo) a otro con

propiedades altamente plásticas denominado goma, caucho vulcanizado o elastómero.

En la práctica, el azufre se utiliza disperso bien en aceite mineral o en una matriz

compatible con el tipo de caucho, o bien de forma micromizada para conseguir un

producto final de mayor uniformidad. Otra variedad comercial, el azufre insoluble,

ofrece ventajas en la reducción de eflorescencias en mezclas no vulcanizadas. El

azufre soluble produce gran cantidad de manchas superficiales, con frecuencia de

aspecto pulverulento y blanquecino, resultantes de la migración de uno o más

componentes desde el interior de la goma hacia la superficie.

b) Otros agentes vulcanizantes. Algunos cauchos sintéticos no son capaces de

reaccionar con el azufre. En estos casos se utilizan como agentes vulcanizantes:

Peróxidos orgánicos ó donadores de azufre que proporcionan una elevada resistencia

al calor. Son ejemplos el disulfuro de morfolina y los di y tetrasulfuros de tiuram que

además son acelerantes rápidos.

5.2.1.2. Acelerantes

Los acelerantes de la vulcanización son compuestos que, añadidos en pequeñas

cantidades, aceleran notablemente la reacción entre el caucho y el azufre. La adición

de estos compuestos a la mezcla permite disminuir la cantidad de azufre utilizada


evitando las eflorescencias de azufre no reaccionando mejorando a su vez el

envejecimiento del vulcanizado, obteniéndose mejores propiedades mecánicas. Los

acelerantes se pueden clasificar en varios grupos, dependiendo de la velocidad a la

que aceleran la reacción, pudiendo clasificarse en 4 tipos:

a) Acelerantes lentos. Se usan como acelerantes secundarios. El más utilizado es el

DPG (difenil guanidina).

b) Acelerantes medios. Este grupo está constituido por el MBT (2 – mercapto

benzotiazol) y derivados como una amina denominada MBTS. Estos acelerantes se

denominan de acción retardada.

c) Acelerantes rápidos. Se usan sulfuros de Tiuram (TMTM, TMTD, etc.). No pueden

ser usados como acelerante único o principal dado que son excesivamente precoces,

o dicho de otra forma, las mezclas a las que se les adicionan estos componentes

tienen tendencia a vulcanizarse de manera prematura a la temperatura de

almacenamiento o de preparación de la misma, lo que origina muchos problemas.

d) Acelerantes ultrarrápidos. Se caracterizan por su elevada precocidad. Se usan en la

preparación de mezclas de látex o de soluciones autovulcanizantes. Son acelerantes

ultrarrápidos típicos los ditiocarbonatos y los xantatos.

En ocasiones, se mezclan acelerantes de distintos grupos produciéndose un efecto

sinérgico activándose el acelerante principal con una pequeña cantidad de otro

secundario.

Son acelerantes típicos:

CBS: Ciclohexil benzotiacil sulfenamida

TBBS: Terbutil benzotiacil sulfenamida

DCBS: Diclorohexil benzotiacil sulfenamida

En la mayoría de los casos, la elección del acelerante adecuado entre la amplísima

gama y la dosificación adecuada del mismo permite obtener la velocidad de

vulcanización adecuada.

5.2.1.3. Activadores y retardantes

Los activadores, como su propio nombre indica, tratan de activar a los acelerantes,

para que ejerzan totalmente su efecto. Se utilizan generalmente óxido de zinc (4-5%) y

ácido esteárico (1-2%). Por el contrario, los retardantes, disminuyen la velocidad de

vulcanización para conseguir que ésta se produzca de la forma más homogénea

posible, sin alterar el resto de las características. Se usan generalmente en la

fabricación de neumáticos de gran tamaño donde nos interesa conseguir una

vulcanización homogénea en todo el producto.

5.2.1.4. Antidegradantes


Son compuestos que previenen al caucho de ser atacado por agentes oxidantes, ya

que es sensible a la oxidación. El caucho contiene una serie de centros reactivos,

principalmente los dobles enlaces C=C que pueden ser atacados por agentes

oxidantes atmosféricos como el ozono (O3) y el oxígeno del ambiente. En función de

este posible ataque se clasifican en dos grandes grupos:

a) Antioxidantes. Los productos utilizados para prevenir la acción oxidante causada

por el oxígeno del ambiente se denominan antioxidantes. Existe una gran variedad que

podemos clasificar en función del eventual efecto sobre la coloración de los

vulcanizados de la siguiente forma:

Antioxidantes manchadizos. Son aminas orgánicas secundarias, que por efecto

de la luz, producen una apreciable coloración marrón – amarillenta.

Antioxidantes no manchadizos. Son generalmente fenoles. Comparativamente

con los anteriores son más caros siendo su efecto sólo eficaz contra el calor y

la acción solar. Este grupo no produce coloración a la goma pero su efecto es

menor que el de los manchadizos.

b) Antiozonantes. El tipo de antiozonante utilizado dependerá del esfuerzo al que vaya

a ser sometido posteriormente el neumático en su uso.

Cuando la deformación es estática, se añade a la mezcla una serie de ceras

microcristalinas en cantidad superior a la que la goma puede aceptar para

conseguir una eflorescencia hacia la superficie generando una película

protectora.

Cuando es de tipo dinámico, la película generada por las ceras microcristalinas

no nos sirve ya que no tiene la misma flexibilidad que la goma. En este caso

los antiozonantes utilizados son de tipo químico tales como derivados de la p-

fenil endiamina o de la hidroquinoleina. Como vehículo del antiozonante se

utilizan ceras parafínicas.

Es aconsejable el uso combinado de antiozonantes químicos y de ceras ya que éstas

últimas disminuyen notablemente la dosis de antiozonante facilitando su posterior

migración hacia la superficie.

A la mezcla obtenida hasta ahora, que incluye caucho, agentes vulcanizantes,

acelerantes, activadores, retardantes, y antidegradantes se la conoce como “goma

pura”.

Además de estos componentes anteriores, se añaden otros como las cargas.

5.2.1.5. Cargas

Por razones tanto técnicas como económicas estos vulcanizados se emplean así raras

veces. Normalmente se le añade a la “goma pura” un conjunto de sustancias


denominadas cargas que están en un porcentaje superior. Las cargas se clasifican en

tres grandes grupos, en función de su utilidad dentro de la mezcla:

a) Cargas reforzantes. Se utilizan para aumentar la resistencia mecánica del material

vulcanizado

b) Cargas diluyentes. Su uso es meramente por motivos económicos. Se produce un

abaratamiento del material a costa de una disminución de las propiedades mecánicas

c) Cargas adicionales. Las cargas que se adicionan en la industria del neumático como

complemento son múltiples, presentando en este apartado las 13 más importantes:

1. Negros de Carbono. Están constituidos por partículas de carbón obtenidas por

combustión parcial de gas natural o de aceites de petróleo gasificados. Se

clasifican según su proceso de obtención en: Negros de canal (tipo C), Negros

de horno (tipo F) – que son los que se utilizan en la actualidad por razones

económicas y medioambientales – y Negros térmicos (tipo T). Las

características esenciales que diferencian los distintos tipos de negro son el

tamaño de partícula, la superficie específica y el índice de estructura, que

consiste en la tendencia a la aglomeración de las partículas de negro

2. Cargas inorgánicas. El consumo energético para la obtención de materiales

inorgánicos es inferior al necesario para fabricar negros de carbono; la

asociación de estos materiales con el caucho es menor que la de los negros ya

que éstos son afines al material polimérico dado su origen orgánico. Dentro de

este grupo se encuentran varios tipos de sustancias como son sílices

pirogénicas, sílice precipitada y por último, silicato de calcio y de aluminio. Este

es el motivo por el cual las mezclas cargadas de sílice presentan un retraso en

la vulcanización en acelerantes básicos y de manera moderada en el MBT. En

otros casos, los grupos silanoles (Si–OH) que contiene la sílice en su

superficie, al ser sustancias higroscópicas producen un aumento de velocidad

en el proceso de vulcanización. Para impedirlo se le añaden derivados de

glicoles y aminas que son adsorbidas al agua o a los acelerantes

Otros productos naturales que pueden funcionar como cargas semireforzantes

como son: Caolines duros y blandos, Sepiolita. (Silicato de magnesio,

abundante en España, que produce un efecto retardante en la vulcanización

acelerada por M.B.T. requiriendo una activación con trietanol amina) y Silico

(aluminato natural)

3. Cargas diluyentes. Se utilizan para reducir el precio de los artículos. Se

componen principalmente de carbonato cálcico natural molido aunque se

pueden utilizar otros productos como el talco que reduce la permeabilidad a los

gases suministrando un poder abrasivo menor sobre la maquinaria de

preparación y elaboración de mezclas


4. Cargas orgánicas de color claro. Se usan en la fabricación de artículos claros

con elevada dureza sustituyendo total o parcialmente a las cargas inorgánicas

en función de las características que pretendamos conseguir. Las más

utilizadas son las resinas estireno – butadieno. También se usan resinas

fenólicas que sólo son compatibles con los cauchos nitrílicos (N.B.R.) o cloruro

de polivinilo (P.V.C.) que presentan características inversas

5. Agentes de acoplamiento. Se utilizan aumentar la afinidad entre las cargas

inorgánicas y los cauchos dada su distinta naturaleza. Esto lo consiguen

reaccionando con los grupos superficiales de las cargas aportando una serie

de grupos reactivos que atacan al caucho durante el proceso de vulcanización.

El agente de acoplamiento más utilizado es el silano

6. Peptizantes. Son productos, generalmente tiofenoles o sus sales de zinc, que

añadidos inicialmente en cantidades pequeñas aceleran el proceso de

plastificación del caucho lográndose el mismo grado de degradación molecular

en menos tiempo. Son más activos a medida que aumenta la temperatura de

masticación. Los peptizantes resultan inhibidos por los negros de carbono y el

azufre, motivo por el cual resultan inactivos en el producto final

7. Agentes plastificantes. Dentro de este grupo se engloban distintas sustancias

en función de su misión dentro de la mezcla. Se clasifican funcionalmente

como plastificantes propiamente dichos, que exclusivamente aumentan la

plasticidad de la mezcla cruda facilitando su elaboración ya que disminuyen por

una parte la energía necesaria y por otra facilitan la incorporación del resto de

ingredientes y extendedores, que son en el caso de que el plastificante se

utiliza para compensar el efecto de rigidez creado por una sobreadición de

carga al caucho en la fabricación de la mezcla para abaratar el producto

8. Auxiliares en la elaboración. Se añaden únicamente para facilitar la elaboración

de la mezcla sin proporcionar ninguna propiedad a la misma

9. Agentes encargados de aumentar la adherencia. Se utilizan durante la

fabricación del neumático con el fin de aumentar la pegajosidad o adhesividad

entre las distintas capas que componen el mismo facilitando su unión antes del

proceso de vulcanización. Generalmente se manejan mezclas complejas

compuestas donde el aceite goza de las 3 estructuras anteriormente

mencionadas. Para determinar el carácter del mismo se calcula el punto de

anilina o la constante de viscosidad – densidad (VGC). A este grupo les siguen

en uso los plastificantes sintéticos tipo éster (ésteres del ácido ftálico, adípico y

sebácico) de uso obligado en los cauchos muy polares donde los aceites

minerales no son compatibles. En tercera posición se sitúa el mineral rubber,

producto natural de la ozoquerita, que se usa como auxiliar de elaboración

además de diversos tipos de ceras y parafinas; resinas de colofonia se pueden


utilizar como agentes adherentes dada su alta pegajosidad; sales de zinc del

ácido laúrico y otros ácidos grasos insaturados que en pequeñas cantidades

actúan como dispersantes y como auxiliares de elaboración

10. Colorantes y pigmentos. Se usan en la fabricación de neumáticos con alguna

de sus partes de color diferente al negro. Se procede consiguiendo una base

blanca mediante el uso de pigmentos blancos tales como el lipopón o dióxido

de titanio aplicando posteriormente el pigmento de color. Los pigmentos

utilizados para este fin son de origen inorgánico tales como óxido de hierro,

cromo, cadmio o de origen orgánico que siendo más caros proporcionan

colores más limpios y brillantes incluso añadidos en menor proporción que los

inorgánicos

11. Adhesivos. Para la fabricación de piezas mixtas goma – metal son necesarias

sustancias que provoquen una unión física ya que espontáneamente, dado su

distinto origen, no experimentan adherencia. Los adhesivos utilizados para tal

fin son la ebonita, el latonado del metal por procedimiento galvánico,

isocianatos o derivados clorados del caucho

12. Para el caso de que el pegado requerido sea goma – tejido, se procede

sumergiendo al tejido en un baño acuoso de resorcina, formaldehido y un látex

de caucho

13. Otros aditivos de interés. Se usan otra gran lista de sustancias con fines muy

diversos tales como una mejora del olor de los vulcanizados, reducción del

coeficiente de fricción del neumático con el suelo, etc. La lista de estos

productos suele ser secreto industrial como tantas otras cosas del proceso de

producción (presiones, temperaturas de cocción, etc.)

5.2.2. Elaboración de la mezcla cruda

Para la preparación de la mezcla que dará lugar a la base principal del neumático es

necesario juntar todas las materias primas.

La mezcla es la base que permite la confección de las distintas capas que

perfectamente superpuestas según una metodología concreta darán origen al

neumático. Las distintas fases para la elaboración del semiterminado denominado

“mezcla cruda” son las siguientes (Winspear, 1958 y Royo, 1984):

5.2.2.1. Proceso de mezcla en mezcladores internos

Un mezclador interno (tipo Banbury o Werner) consiste en una máquina industrial que

asegura la mayor parte del trabajo de plastificación del caucho y de asociación de

componentes poniendo en juego elevadas potencias, de ahí la elevación rápida de la

temperatura del producto en su interior. Dentro del mezclador interno se produce la

mezcla de las siguientes materias primas: caucho, negro de carbono, eventualmente


aceite de extensión y la bolsa única B.U.) que contiene todos los productos químicos

necesarios en la fabricación de la mezcla pesados en las cantidades adecuadas

excepto el caucho, aceite, negro de carbono, acelerantes y vulcanizantes.

Consta de dos rotores que giran en sentidos inversos en el interior de una cámara

cerrada con una sección transversal en forma de ocho. La cámara consta de una

apertura en su zona central superior para la alimentación de las materias primas ya

citadas, usando para ello una tolva de carga. Una vez cargada la cámara, se cierra

con la ayuda de un pisador o pistón atacador neumático consiguiendo un cierre

hermético. Por la parte inferior se extrae la mezcla una vez tratada. Los tipos de

cilindros que podemos utilizar son:

a) Tangenciales. Son los más utilizados en la industria de fabricación de gomas.

Ambos rotores giran a distintas velocidades, con una cierta fricción

realizándose gran parte del proceso de mezcla en la zona intermedia de los

dos rotores, debido a que es la zona de mayor esfuerzo de cizalla. La completa

homogeneización se asegura por un desplazamiento longitudinal de la mezcla

desde el centro de la cámara hacia su extremo y viceversa

b) Interpenetrantes. Los rotores llevan una serie de resaltes laterales en espiral,

que penetran en la zona baja del otro rotor. La diferencia de diámetros entre los

dos rotores nos permite conseguir el esfuerzo tangencial para llevar a cabo el

mezclado, a pesar de que ambos rotores giren a la misma velocidad

Para cada mezclador interno y cada tipo de mezcla existe un tamaño óptimo de la

misma, que resulta de multiplicar la capacidad de la cámara (volumen total de la

cámara menos el de los rotores) por el peso específico de la mezcla y por un factor de

llenado que puede oscilar entre 0.65 y 0.8.

El cierre del mezclador será importante controlarlo ya que las elevadas presiones a las

que está sometida la cámara interior podrían hacer que se produjeran fugas de

mezcla. El tiempo de ciclo del mezclado oscila entre 2 – 3 minutos.

En los mezcladores internos se produce la mayor parte del trabajo de plastificación del

plástico y la asociación de los componentes de la goma, para lo cual se utilizan

elevadas potencias (del orden de 2000 C.V.), dando lugar a una elevación de la

temperatura del producto. Estas elevadas temperaturas que se alcanzan en el interior

de la cámara de mezcla hacen imposible la incorporación en este momento de los

acelerantes y agentes vulcanizantes, ya que tendría lugar una indeseada

vulcanización de la mezcla

5.2.2.2. Proceso de mezcla en mezcladores externos:


A este tipo de mezcladores se les denomina mezcladores de cilindros o de rodillos.

Comúnmente reciben el nombre de homos. Están constituidos por dos cilindros

metálicos coplanarios dispuestos en paralelo situados en el plano horizontal que giran

en sentido opuesto y convergente hacia el espacio entre ambos. En cilindro situado en

la parte posterior ocupa una posición fija mientras que el delantero se desplaza en el

plano de los ejes. Este tipo de mezclador se utiliza para disminuir la temperatura de la

mezcla que sale del mezclador interno y para poder incorporar a la mezcla en una

segunda fase los acelerantes y agentes vulcanizantes. Los cilindros llevan por su parte

interior un sistema de refrigeración generalmente constituido por una cámara que

permite la circulación de agua en continuo. Existe una cantidad de mezcla óptima que

se puede tratar en este tipo de máquina que dependerá de propiedades intrínsecas a

la mezcla y a parámetros críticos del proceso.

5.2.2.3. Enfriamiento y almacenamiento

Cuando la mezcla abandona el mezclador de cilindros, todavía tiene una temperatura

muy elevada para ser almacenada. Si este proceso se llevara a cabo en estas

condiciones, se originaría una vulcanización lenta que a pesar de no ser completa,

daría problemas de claridad al producto. Se procederá cortando en placas

rectangulares y para poder realizar un enfriamiento rápido, recurriremos a una piscina

llena de solución jabonosa denominada anticolante que impide que se peguen las

placas de mezcla. En esta piscina se mantiene una recirculación continua de agua. Se

seca y se almacena un periodo que oscila entre 8 y 15 días.

5.2.3. Obtención del neumático acabado

El proceso de obtención de un neumático acabado se consigue por la sucesión de dos

etapas:

Etapa 1: Confección del neumático crudo. El proceso de confección comienza en

un tambor donde hay que colocar primero una lámina de caucho sintético totalmente

impermeable al aire; esta goma hará la función de cámara de aire en el interior del

neumático terminado. La segunda capa se llama lona de carcasa, porque contiene una

armadura de cables textiles paralelos que formarán la carcasa del neumático siendo

una parte muy importante en la estructura del neumático radial. Apoyados en bandas

de goma perfilada, se colocan luego dos aros de cable metálico muy resistente que

serán los encargados de mantener con firmeza el neumático en la llanta.

Posteriormente se colocarán los flancos que son zonas de goma flexibles y robustas

cuya misión es proteger al neumático de los choques laterales. Posteriormente, se

aproximan los extremos del tambor al tiempo que se infla la parte central flexible. A

partir de aquí la pieza tendrá auténtica forma de neumático hasta el final. Quedan por

colocar las lonas de cima y de refuerzo, esenciales para el comportamiento en


carretera y la resistencia mecánica. Estas lonas están armadas con hilo de acero muy

fino pero muy resistente que, colocados en sentido oblicuo a los hilos de la lona

carcasa, determinan con ellos triángulos indeformables. Finalmente colocaremos la

banda de rodamiento, es decir, la parte que llevará el dibujo y estará en contacto con

el suelo.

Etapa 2: Cocción del neumático crudo. El neumático que hemos obtenido hasta

este punto está todavía crudo o lo que es lo mismo, en estado plástico pudiendo

deformarse. Es necesario que pase a estado plástico con el fin de que pueda

recuperarse de las múltiples deformaciones a las que se verá sometido durante su

vida útil. Para ello es introducido en un molde de cocción que lleva impresos por

dentro, en negativo, todos los marcajes (modelo, dimensiones, etc.) y dibujos (surcos

particulares del modelo impresos en la banda de rodamiento). Bajo el efecto del agua

caliente y del vapor que circulan por el molde, comienza la cocción o también llamada

vulcanización donde se unirán las mezclas de gomas y los refuerzos metálicos o

textiles. Minutos después tenemos un producto con propiedades completamente

distintas a los materiales de partida.

En la Imagen 5.1. se resume las etapas del proceso general para la elaboración de un

neumático, desde la mezcla de materias primas para la elaboración de la mezcla

cruda, su confección y por último su cocción.

Imagen 5.1. Resumen del proceso productivo del neumático. (García et al, 2000).


5.2.4. Partes constituyentes del neumático

Una rueda neumática es un volumen tórico en el que se introduce aire a sobrepresión

que es capaz de mantener una unión óptima entre un vehículo y el pavimento. La

rueda consiste en una cubierta que va alojada en una llanta. Dentro de la cubierta se

pueden diferenciar 4 zonas fundamentales (Hernández et al, 1999) (Imagen 5.2.).

Zona 1: La carcasa. Estructura textil situada en el interior del neumático con una cara

interna no permeable al aire y muy resistente al envejecimiento fabricada de cauchos

butílicos halogenados.

Zona 2: La banda de rodamiento. Es la parte externa circunferencial de la cubierta

cuyas funciones son evitar la fricción, transmitir el par de tracción y de frenado así

como contrarrestar las fuerzas de inercia debidas a las curvas, viento, inclinaciones en

la calzada, etc. Esto le exige una elevada resistencia a la abrasión ( se consigue con

un tipo de mezcla adecuado a la aplicación) y un buen agarre en superficies tanto

secas como húmedas ( para ello se realizan los dibujos para aumentar la superficie de

contacto y evacuar el agua).

Zona 3: Los flancos. Son los constituyentes de los costados de la cubierta que tienen

por misión proteger a la carcasa de los posibles agentes externos además de unir la

banda de rodamiento a los talones. Para cumplir todas estas funciones es preciso que

tengan elevada resistencia a la fatiga y a la acción oxidante del ozono.

Zona 4: Los talones. Son elementos de acero rígidos que se adaptan a la llanta e

impiden que la cubierta se desaloje de la misma.

Imagen 5.2. Estructura de un neumático. (Hernández et al, 1999).

Refuerzos

metálicos

Flanco

Talones

Carcasa

Banda de

rodamiento


5.3. Sostenibilidad del sector


Existe una fuerte competitividad económica en este sector, principalmente entre los

fabricantes europeos y orientales.

La revista del sector European Rubber Journal publica todos los años un ranking con

los 75 fabricantes de neumáticos más importantes, ordenados en función de sus

ventas. En los últimos años, el Grupo Michelin ha ocupado los primeros puestos,

compitiendo con Bridgestone principalmente. Detrás le seguían Goodyear, Continental,

Pirelli y el resto de los fabricantes orientales (Sumitomo, Yokohama, Hankook, etc.).

5.3.2. Situación económica

Dentro del ranking económico Global 2000, índice laborado por la revista Forbes

Digital, en colaboración con Compustat, FT Interactive Data, LionShares, Reuters

Fundamentals and Worldscope via FactSet Research Systems y Bloomberg Financial

Markets que reúne a las 2000 compañías más importantes a nivel mundial, el grupo

Michelin aparece la primera dentro del sector en el año 2008 en relación al beneficio

obtenido en este periodo, estando posicionada en el ranking 532 a nivel mundial,

dentro de las 2000 empresas mayores (Tabla 5.1.).

Compañía País

Ventas 2008

(Billones de

Dólares)

Beneficio 2008

(Billones de

Dólares)

Activos 2008

(Billones de

Dólares)

Valor de Mercado

2008 (Billones de

Dólares)

Bridgestone

Corp Japón 35.64 0.11 29.07 11.24

Continental Alemania 33.76 -1.56 33.77 2.52

Michelin

Group Francia 22.85 0.50 21.82 4.76

Goodyear EEUU 19.49 -0.08 15.23 1.07

Pirelli & C Italia 9.50 0.24 13.00 1.16

Sumitomo

Rubber Japón 6.67 0.01 7.00 1.67

Tabla 5.1. Situación del mercado de los fabricantes de neumáticos en el año 2008.

(Elaboración propia a partir de datos de la Revista Forbes, 2009).

En cuanto a ventas, Bridgestone aventaja en casi 13 billones de dólares al grupo

multinacional francés, seguido de Continental muy de cerca. Ya en tercera plaza

aparece el Grupo Michelin.


En cuanto al valor de mercado se refiere, indicador que utilizan los accionistas dado

que representa el valor potencial de la compañía teniendo en cuenta todos sus activos,

Michelin ocupa el segundo puesto, por detrás de la multinacional japonesa

Bridgestone. En cambio, a finales del año 2009, el precio por acción es bastante

superior para Michelin (53,03 $/acción) frente al valor que arroja para la multinacional

japonesa (31,57 $/acción).

5.3.3. Comunicación y reporting

A la hora de comprar uno u otro neumático, es necesario realizar una buena

comunicación para que se puedan valorar adecuadamente los diferentes requisitos

que tiene en cuenta el cliente para inclinarse en la compra: durabilidad, prestaciones,

imagen de marca, innovación, etc. Además, la componente sostenible en este sector

está evolucionando a pasos agigantados, especialmente en los procesos para la

gestión del fin de vida del producto y el ecodiseño. De hecho, todos los neumáticos

nuevos que se vendan en el mercado europeo a partir de noviembre del año 2012

tendrán que estar clasificados y etiquetados en función de su consumo de carburante,

adherencia al suelo mojado y nivel de ruido, según se ha decidido en el Parlamento

Europeo.

Además de los resultados económicos, es necesario valorar el prestigio de la

compañía a todos los niveles, incluido el sostenible. Por ello, se utilizan índices de

reconocida reputación como el S.A.M. Corporate Sustainability Assessment 2009

(PriceWaterhouseCoopers y S.A.M. Sustainable Asset, 2009). Dentro de la categoría

de accesorios de la industria del automóvil y neumáticos, la clasificación de las

empresas en el apartado SAM Gold Class es la siguiente:

Michelin (Francia)

Pirelli & C. SpA (Italia)

DENSO Corp. (Japón)

Johnson Controls Inc (Estados Unidos)

Las únicas compañías del sector del neumático que aparecen en esta clasificación son

Michelín y Pirelli, siendo Michelin el líder SAM Gold Class.

En este índice se han tenido en cuenta 27 organizaciones del sector, y los resultados

concluyen que deben focalizar sus esfuerzos en la innovación, calidad y reducción de

costes para ser competitivos. Además, el mercado demanda procesos más eficientes

desde el punto de vista ambiental (menos emisiones a la atmósfera) y nuevas técnicas

de reciclado. También comenta la tendencia de estas compañías por trabajar en

países de bajo coste, lo que incrementa la posibilidad de incumplimiento de los


derechos humanos y las consideraciones de seguridad y salud laboral en la cadena de

valor.

Compañía y año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Bridgestone

Producto

Canadian Tire

Corporation

Continental

EC, S y

MA

Cooper Tire

Goodyear

MA y

Seguridad

Laboral

MA y

Seguridad

Laboral

MA y

Seguridad

Laboral

MA y

Seguridad

Laboral

EC, S y

MA

Hankook

Kumho Tire

Michelin

EC, S y MA EC, S y

MA EC, S y

MA EC, S y

MA EC, S y

MA EC, S y

MA EC, S y

MA

Pirelli&C. SpA Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

EC, S y

MA

EC, S y

MA

EC, S y

MA

Sumitomo

Rubber Group

EC, S y

MA

Toyo Tires

Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

Medio

Ambiente

S, MA y

Calidad

The Yokohama

Rubber

Company

S y MA S y MA EC, S y

MA

Siglas: EC (Económica), S (Social) y MA (Medioambiental).

Tabla 5.2. Memorias publicadas por las principales compañías del sector del

neumático. (Elaboración propia a partir de datos de Corporate Register.com, 2009).

Por su parte, en relación a las memorias y publicaciones en materia de sostenibilidad,

el Grupo Michelin cuenta con las mejores y más numerosas dentro del sector

(Corporate Register.com, 2009). Desde el año 2002 hasta la actualidad, se han

publicado resultados dentro de los tres ejes principales de la sostenibilidad:


económico, social y ambiental, dentro del Performance and Responsability Report.

Existen datos de la compañía en este campo desde el año 2002, siendo la empresa

con mayor tradición en cuanto a comunicación de resultados sostenibles dentro del

sector.

En cuanto al resto de fabricantes, según aparece resumido en la Tabla 5.2., comentar

que Bridgestone únicamente en el año 2006 realiza una publicación muy completa

focalizada principalmente en el ciclo de vida del producto. Por su parte, la firma

alemana Continental, desde 2004 está llevando a cabo diferentes iniciativas y estudios

focalizados en seguridad y medio ambiente, pero hasta 2008 no ha llevado a cabo

ninguna publicación completa relacionada con los resultados sostenibles de la

compañía. La compañía Goodyear publica desde el año 2002 un reporte con los

resultados en materia de seguridad, salud y medio ambiente, siendo en el año 2006

cuando realiza la primera memoria de sostenibilidad (C.S.R. Report). La firma italiana

Pirelli desde el año 2000 realiza difusión de su comportamiento medioambiental, y es

en el año 2006 cuando se une al movimiento de la responsabilidad social lanzando el

Annual Report Sustainability 2006, poniendo a disposición datos de sostenibilidad de

la compañía desde el año 2002. Para el caso de Sumitomo Rubber Group, destacar

que lleva a cabo su primera publicación con los resultados del año 2008, dentro de

una memoria completa. En esta publicación se presenta la evolución de diferentes

indicadores desde el año 2006, con las previsiones de los próximos años.

Por otro lado, la compañía japonesa Toyo Tires elabora en 2003 una memoria

medioambiental que en el año 2007 incluiría datos relacionados con la calidad y los

resultados sociales, así como su relación con los diferentes grupos de interés. The

Yokohama Rubber Company ha publicado en 2006 y 2007 una memoria

medioambiental y social muy encaminada hacia el papel de la contribución de la

compañía dentro del cambio climático. En el año 2008 publica una memoria de

resultados de acuerdo a las especificaciones del Global Reporting Initiative que abarca

los aspectos económicos, sociales y medioambientales.

Otras empresas investigadas del sector no cuentan con publicaciones relacionadas

con el Desarrollo Sostenible. Algunos ejemplos de estas compañías son: Canadian

Tire Corporation, Cooper Tires, Hankook y Kumho Tire.

5.4. Michelin y el Desarrollo Sostenible


El Grupo Michelin es una compañía multinacional que lleva más de cien años de

innovación al servicio del hombre y de su movilidad. Se fundó en el año 1889 y

comenzó siendo una empresa familiar y hoy en día se ha convertido en un grupo


internacional que ha adoptado la forma jurídica de una sociedad de holding. En este

tiempo, ha procurado cumplir sus dos objetivos prioritarios: la calidad del producto y el

servicio al cliente.

Michelin es una de las empresas punteras en el sector y es una de las que lidera el

mercado con sus productos, que comprenden, neumáticos, productos derivados y

guías de viaje. Los neumáticos son el principal producto y el programa de fabricación

actual incluye 3.300 tipos de neumáticos y unos 36.200 productos individuales. Los

neumáticos Michelin se utilizan en prácticamente todos los vehículos, en tierra y aire,

desde la bicicleta de carreras, la moto, pasando por los turismos, camiones, tractor, e

incluso para el Airbus o el transbordador espacial (Grupo Michelin, 2008).

Existen dos tipos de mercados: el mercado original a fabricantes de vehículos, y el

mercado de sustitución hacia particulares, a través de centros de distribución.

Dentro de la compañía trabajan 130000 empleados distribuidos en 80 fábricas y 170

centros de distribución en 170 países. Cuenta con representación en los cinco

continentes, posee 3 centros de investigación de tecnología y 4 centros de pruebas y

además cuenta con 6 plantaciones de caucho bajo su propiedad (Grupo Michelin,

2008).

El hecho de disponer de su propio grupo de investigación le permite anticiparse a la

llegada de avances técnicos y por lo tanto puede adelantarse a la competencia.

Gracias a esta investigación de base, Michelin ocupa un lugar preferente en el

mercado y puede mantenerse en una posición privilegiada frente a otros fabricantes de

neumáticos. Sus centros técnicos no se ocupan únicamente de desarrollar nuevos

productos, sino que también trabajan en nuevos procesos y métodos de fabricación

para poder desempeñar una actividad más respetuosa con el medio ambiente y con la

sociedad.

En España, más de 9000 personas trabajan para Michelin. España ocupa un puesto

destacado dentro de la producción del Grupo en Europa. En España se producen la

mayor parte de las gamas de producto de la compañía y uno de cada dos neumáticos

producidos en las fábricas españolas es exportado al extranjero.

Michelin se presenta como una compañía comprometida con los valores éticos que

garantizan el respeto a los derechos humanos y al medio que nos rodea. El

compromiso hacia una gestión empresarial ética se ve reflejada en sus principios

fundamentales (Grupo Michelin, 2004):

Principio 1: Respeto al cliente. Es necesario comprender las necesidades del cliente

para poder satisfacerlas.


Principio 2: Respeto a las personas. Dentro de la compañía se pretende crear un

entorno en el que las personas puedan desarrollar sus capacidades, su creatividad y

su motivación para su propio beneficio y el de los clientes.

Principio 3: Respeto a los accionistas. La evolución de la empresa, su crecimiento y

su continuidad dependen en gran medida de las inversiones aportadas por los

accionistas.

Principio 4: Respeto al medio ambiente. Al considerar que todos estamos

integrados en el medio ambiente, el Grupo Michelin se preocupa por adoptar las

medidas necesarias para dañarlo en el menor grado posible.

El respeto de Michelin y la preocupación por lo que le rodea se ve plasmado en la

creación de la Fundación Michelin Desarrollo (F.M.D.) a través de la cual expresa su

voluntad por participar activamente en el desarrollo económico de las zonas en las que

Michelin España se encuentra implantado. Trata de promover la creación de empleos

en estrecha colaboración con las estructuras económicas, sociales y políticas

existentes en la zona.

La empresa Michelin, en su propósito de crecer y continuar con su actividad

favoreciendo el Desarrollo Sostenible, ha integrado en su política las distintas áreas de

sostenibilidad. Su preocupación por el medio ambiente, los asuntos sociales,

financieros y los impactos que sus productos ocasionan durante su ciclo de vida, se

reflejan no sólo en sus memorias de sostenibilidad, sino también en sus actuaciones

diarias y en sus objetivos planteados a corto, medio y largo plazo. A continuación,

sacados de las diferentes memorias de sostenibilidad publicadas en los últimos años,

se presentan las principales actuaciones que se están llevando a cabo en cada uno de

los aspectos que componen la sostenibilidad, teniendo en cuenta el impacto del

producto.

5.4.2. Crecimiento económico sostenible

El mercado mundial del neumático ha experimentado un notable crecimiento en los

últimos años, en parte debido a la sustitución de neumáticos en Europa y América del

Norte y al gran crecimiento del mercado de sectores industriales y el uso de camiones,

tractores y otra maquinaria agrícola.

Las ventas de Michelin han aumentado aproximadamente en un 7% desde el año

2001, y los beneficios se han casi duplicado, esto significa que la sostenibilidad

económica de la compañía en el tiempo puede ser una realidad, si además de los

aspectos económicos, se preocupa además por los sociales, ambientales y los

impactos generados por sus productos a lo largo del ciclo de vida.


Por otra parte, en este periodo de crisis, en el primer semestre del año 2009 y a la

espera de datos consolidados del año, registró unas pérdidas de 122 millones de

euros, debiendo llevar a cabo una reestructuración de la plantilla a nivel mundial. Por

divisiones, el área de Neumáticos para Turismos y Vehículos Comerciales facturó

3.949 millones de euros hasta junio del año 2009, un 9,4% menos, mientras que

Neumáticos para Vehículos Industriales registró una cifra de negocio en el mismo

periodo de 2071 millones de euros, un 23,2% menos. La división de Negocios

Especiales de la multinacional francesa obtuvo una facturación entre enero y junio de

este año de 1114 millones de euros, lo que representa un retroceso del 6,1% si se

compara con las cifras del mismo periodo del año 2008.

En cambio, a principios del año 2010, el precio de la acción ronda los 60 euros,

habiendo terminado el año 2009 cerca de los 54 euros, atisbándose una recuperación

posible.

5.4.3. Interacción con el Medio Ambiente

Desde al año 1998 la empresa ha desplegado una herramienta de mejora continua

para controlar el impacto ambiental de la industria, se conoce como “Michelin

Environmental Management System” (M.E.M.S.), (Grupo Michelin, 2004) y se encarga

principalmente de reducir el impacto medioambiental de la producción de neumáticos y

de prevenir situaciones perjudiciales y peligrosas. La empresa optimiza

constantemente sus procedimientos y métodos de fabricación; realiza inversiones

continuas en modernización de las instalaciones de producción, que posibilitan la

creación de procesos de fabricación cada vez más limpios; las emisiones a la

atmósfera y las aguas residuales se controlan y limpian más eficientemente, y se está

gestionando el reciclaje de los residuos y la minimización de su cantidad en lo posible.

De la misma forma, la explotación energética se mejora continuamente.

Michelin trabaja, como se ha mencionado, en 170 países, y no en todos ellos existe la

misma legislación ambiental, de hecho, en muchos de esos países ni siquiera se

aplica ninguna legislación ambiental. El Grupo Michelin, basándose en su respeto

hacia el medio ambiente, ha definido desde el año 2003 un sistema estándar interno

con los niveles de actuación que se esperan en materia medioambiental,

independientemente de la legislación vigente, que siempre hay que cumplir. En el año

2005, hasta el 94.8% de las instalaciones de Michelin han obtenido la certificación ISO

14001 lo que garantiza una fabricación de los neumáticos en la que se tiene en cuenta

el medio ambiente (Grupo Michelin, 2004). A día de hoy están casi el 100% de los

centros productivos certificados.


Por su parte, Michelin ha desarrollado un indicador agregado denominado como

Michelin Environmental Footprint (M.E.F.) (Grupo Michelin, 2005), donde valora los

impactos ambientales de su huella ecológica teniendo en cuenta el consumo de

recursos, emisiones a la atmósfera y residuos generados (apartado 4.5.22. del

Capítulo 4).

Los vectores ambientales sobre los que la compañía opera son (Grupo Michelin,

2005):

a) Residuos: la producción de neumáticos genera residuos principalmente en forma de

goma, textil y hebras metálicas. Siempre que es posible, estos productos se

reintroducen nuevamente en el proceso, si cumplen los requisitos mínimos de calidad.

Los residuos que finalmente no pueden ser reutilizados, se intentan reciclar en la

medida de lo posible, y en esto están encaminadas numerosas investigaciones. Otro

tipo de residuos, como madera, cartón y papel, plásticos, aceites minerales usados,

componentes eléctricos, etc., son procesados por empresas especializadas en el

tratamiento y reciclaje de dichos residuos.

b) Energía y emisión de gases de efecto invernadero: Michelin contribuye a limitar las

emisiones de gases de efecto invernadero, a través de reducir el consumo de energía.

La mayor parte de las emisiones de CO2 se producen durante la etapa de uso del ciclo

de vida de los neumáticos, y sólo un 2% de las emisiones se debe a la fase de

fabricación. Aún así, un grupo de especialistas ha sido encomendado con la tarea de

implementar las medidas necesarias para minimizar el consumo de energía en los

procesos industriales, mejorando el mantenimiento de la maquinaria y modificando los

comportamientos necesarios

c) Emisiones de compuestos orgánicos volátiles (COV): estas emisiones se producen

por el uso de disolventes durante el ensamblaje de los componentes de la goma.

Desde 1992 se ha seguido una política de reducción de consumo de disolventes

tratando de implantar nuevos procesos más eficientes y menos contaminantes

d) Olor: desde el año 2003 se han instalado en numerosos centros productivos unos

sistemas de tratamiento del olor para evitar las molestias que la actividad industrial

genera a la comunidad

e) Actividades logísticas: los resultados del Análisis del Ciclo de Vida establecieron

que el transporte de las materias primas y la distribución de los productos terminados

representa menos del 1% del impacto ambiental de los neumáticos. Aún así, se

procura que el transporte se haga en las condiciones más adecuadas para minimizar

el consumo de combustible y se reduzcan las emisiones de CO2


f) Riesgos industriales: el principal riesgo industrial es el fuego debido al uso de

materiales inflamables en las plantas de producción. Continuamente se estudian los

posibles riesgos, su potencial impacto y su nivel de protección con el fin de mejorar y

garantizar la seguridad de los empleados, los bienes y el medio ambiente

g) Impacto de los neumáticos: durante su uso, los neumáticos pierden una media del

10% de su peso, lo que provoca la existencia de partículas en el ambiente y en las

carreteras. Michelin, desde 2002, está desarrollando una investigación para determinar

las características de dichas partículas y cómo se transforman a lo largo del tiempo en

el ambiente, para averiguar su posible impacto en la salud humana y en el entorno.

Otro de los estudios que se están realizando, está encaminado a tratar de eliminar las

sustancias presentes en el proceso de fabricación que han sido identificadas como

peligrosas para la salud – sin perjudicar ni reducir la actuación de los neumáticos –

como son los aceites aromáticos o los óxidos de zinc

h) Reciclaje de los neumáticos gastados: los neumáticos gastados, debido a sus

muchas posibilidades de transformación y reciclaje, son un producto de gran potencial

tanto como recurso energético alternativo o como materia prima secundaria. Michelin,

se encuentra trabajando conjuntamente con otros fabricantes de neumáticos para

mejorar y ampliar las posibilidades de recuperación y reutilización de los neumáticos.

Además se está invirtiendo en nuevas aplicaciones de reciclaje para aprovechar al

máximo todos los componentes de la goma.

Además de todo esto, Michelin se encuentra realizando trabajos encaminados a

desarrollar neumáticos que puedan contribuir a la disminución del consumo de

combustible y de la contaminación acústica. Su finalidad es mejorar el comportamiento

asociado a la menor resistencia posible al rodamiento. Si todos los automóviles del

mundo estuvieran equipados con un neumático tan evolucionado (como ya se ha

mencionado, actualmente existen casi 800 millones de automóviles en el mundo),

ahorraríamos 25 mil millones de litros de carburante al año, ó 54 millones de toneladas

de gas de efecto invernadero CO2.

5.4.4. Acción social

Además de tomar conciencia en cuanto al medio ambiente y a los impactos de su

producto, Michelin considera a las personas como un punto clave de la compañía,

tanto trabajadores, como proveedores, clientes, ciudadanos de las comunidades

donde Michelin opera, etc. (Grupo Michelin, 2004).

Los esfuerzos del Grupo van dirigidos hacia el desarrollo y la realización personal de

los empleados, ayudándoles en su carrera profesional a través de inversión en su

formación, y de evaluaciones anuales que les permiten analizar sus resultados, sus


progresos y sus aspiraciones para el futuro. También procura que exista una relación

honesta con sus socios comerciales e industriales, así como con sus proveedores. La

compañía se asegura de que su actuación, en todas las zonas donde desempeña su

actividad, cumpla respetuosamente con la ley y con los derechos humanos. Como

consecuencia de la presencia del Grupo en todo el mundo, han aumentado los

esfuerzos por incorporar a la empresa más mujeres y personas de diferentes culturas

y procedencias, con el fin de disponer de un personal más diversificado y completo.

Debido a esta importancia de las personas como individuos que forman parte del

Grupo y lo hacen avanzar, la seguridad, la salud y la ergonomía constituyen una de las

prioridades fundamentales (Grupo Michelin, 2005). Otras actuaciones llevadas a cabo

en este sentido con diferentes grupos de interés son las siguientes:

a) Clientes. El Grupo Michelin procura anticiparse a las necesidades de los clientes y

ofrecerles la mejor solución. Las expectativas de los clientes por lo general están

relacionadas con la mejora de la seguridad, menor precio por kilómetro o por tonelada

transportada, mayor capacidad de alcanzar el destino deseado cómodamente y de

manera fiable, aumento de neumáticos respetuosos con el medio ambiente y

disponibilidad de servicios al cliente con el fin de facilitar la movilidad.

La actuación de los neumáticos depende de muchos factores sobre los que el cliente

puede tener cierto control e influencia, por lo que Michelin lleva a cabo campañas de

concienciación e información entre los clientes y las autoridades públicas para

promocionar comportamientos que pueden optimizar la actuación de los neumáticos y

establece unas condiciones óptimas de uso. Uno de los aspectos más importantes que

deben tener en cuenta los clientes durante el uso de los neumáticos, es el

mantenimiento de la presión correcta, principalmente por motivos de seguridad, pero

también para alargar la vida útil y ahorrar combustible. Michelin se encuentra

investigando en este campo para desarrollar sistemas de monitorización de la presión

a bordo de los vehículos, de esta forma el usuario podrá conocer el estado de sus

neumáticos.

La importancia que tienen los clientes para Michelin, se ve reflejada en su especial

interés por la seguridad que ofrecen sus productos. Como es lógico, los neumáticos

cumplen una función importantísima en el conjunto del vehículo, por ser el único punto

de contacto entre dicho vehículo y la carretera. Algunas de las características más

relevantes que deben cumplir son adherencia a la carretera en todas las condiciones y

particularmente en superficies húmedas, resistencia a la deformación y al

recalentamiento, versatilidad en todo tiempo de superficies y una actuación correcta en

caso de bajas temperaturas.


El Grupo ha implementado el “Michelin Quality Management System” (M.Q.M.S.)

(Grupo Michelin, 2004), en sus centros de investigación y en todas sus unidades de

producción para garantizar la calidad en el diseño y en la fabricación de los

neumáticos, y de esta forma garantizar la seguridad a sus clientes.

b) Trabajadores. El respeto hacia las personas que trabajan para la compañía es un

principio fundamental del Grupo. Por ello, pone su buena voluntad en contribuir al

desarrollo de la carrera profesional de cada uno de ellos y ha creado para tal fin el

Servicio de Personal del Grupo, cuya misión es responsabilizarse de la gestión

individual y personal de las carreras de los empleados. De esta forma los recursos que

se facilitan a los empleados son:

Cada empleado tiene a su disposición a las personas del servicio de personal para

gestionar su carrera.

Todos los trabajadores tiene unas reuniones anuales de evaluación que les

brindan la oportunidad de discutir sus resultados, su progreso y sus aspiraciones

para el desarrollo futuro.

El presupuesto para formación, que es una parte indispensable de la política de

desarrollo personal, representa un alto porcentaje de las inversiones del Grupo.

Para valorar el desarrollo del personal, en el año 2003 se hicieron estudios para

obtener una evaluación concreta y útil que reflejase la situación real. Se constituyó un

grupo de trabajo formado por representantes de diferentes niveles jerárquicos de la

compañía e identificaron las cuatro áreas clave que muestran el éxito de la política de

desarrollo personal: la calidad del ambiente profesional; evolución de las carreras;

desarrollo de los conocimientos y habilidades; y aumento de la remuneración. De esta

forma, se seleccionaron indicadores representativos que son aplicables al personal de

todas las categorías, en cualquier zona geográfica y en todas las áreas de la actividad

profesional de Michelin y con los que se puede observar el desempeño de la compañía

en este campo. Se sabe que existe satisfacción general de los empleados debido al

bajo nivel de rotación de trabajo existente.

Además de las evaluaciones a los trabajadores, el Grupo Michelin pone todos sus

esfuerzos en mantener un contacto fluido e interactivo con ellos a través del diálogo

con sus representantes. De esta forma puede conocer el estado de satisfacción o

insatisfacción de los empleados, y también averiguar cuales son sus necesidades y las

áreas en las que se debe mejorar. A través de ese diálogo se intercambian ideas y

opiniones en temas tan primordiales como competitividad industrial, planes colectivos

de incentivos, salarios, programas de trabajo y ajuste de horas de trabajo.


Como ya se ha mencionado, la formación es una parte esencial del desarrollo personal

de los empleados para ejecutar su actividad de manera efectiva y además se

establece una base para el desarrollo profesional futuro (Gráficos 5.1 y 5.2).

74

21,8

4,2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Trabajadores deproducción

Técnicos y personaladministrativo

Directivos

Distribución de las horas de formación según categoria profesional

Gráfico 5.1. Porcentaje de horas de formación por categoría de empleado. (Grupo

Michelin, 2008).

14

77

9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Formacióngeneral

Formaciónprofesionalespecífica

Formación degestión

Tipos de formación y distribución

Gráfico 5.2. Porcentaje de horas de formación por tipo de formación. (Grupo Michelin,

2008).

Una forma de reconocer el trabajo y el esfuerzo de los trabajadores es a través de una

compensación para valorar su contribución individual a la producción global del Grupo.

De esta forma, se han establecido planes de incentivos y compensación variable en

algunos países. En el año 2004, se crea el Consejo de Diversidad del Grupo, cuya

misión es dirigir los procesos que permiten a cada empleado expresar la naturaleza

específica de su talento, aportando una mejora al desempeño global. Se persigue

formar una compañía con talentos diversos, sin ninguna forma de discriminación, a

cualquier nivel y en cualquier sector, en la que se trabaje a favor de la integración de

minorías, la diversidad en la contratación, la internacionalización del personal de

dirección y la promoción de las mujeres hasta el nivel directivo (Gráfico 5.3.). Esto es

porque el Grupo está presente en todo el mundo, y por lo tanto opera en una gran


variedad de culturas, formas de vida y métodos de trabajo, y para poder evolucionar,

necesita disponer de un equipo con gran diversidad. Aunque se está haciendo

hincapié en este punto, los resultados se verán a largo plazo.

91,35

8,65

73,75

26,25

85,22

14,78

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabajadores deproducción

Técnicos y personaladministrativo

Directivos

Proporción hombres-mujeres según categoría profesional

Gráfico 5.3. Proporción hombres-mujeres según categoría profesional. (Grupo

Michelin, 2008).

En cuanto a la seguridad laboral se refiere, se ha consolidado la política de prevención

mediante el aumento de concienciación, compartiendo buenas prácticas entre las

distintas plantas de la compañía, y prestando especial atención a aquellos lugares o

situaciones que representan un peligro potencial para las personas o bienes. Se han

establecido objetivos y estándares y las acciones emprendidas han progresado, con lo

que se ha logrado una disminución del número y la gravedad de accidentes, de hecho

se ha dividido casi por 5 el índice del número de accidentes en 4 años (Grupo

Michelin, 2008) (ver Gráfico 5.4.). Esta tendencia no es casualidad, es el resultado de

las acciones que se han implantado en este tiempo, implicando a todo el personal de

las líneas y realizando el seguimiento, y que están dando buenos resultados. Esto

anima a seguir en la misma línea e incluso mejorando, ya que las capacidades del

Grupo permiten un avance aún más notable.

La salud de los trabajadores es evaluada tanto internamente como de manera externa

por empresas especializadas. En los lugares donde está implantada Michelin y la

estructura médica no es suficiente, el Grupo ha colaborado para mejorar el

equipamiento médico. Además se realizan campañas de prevención contra las

enfermedades más comunes o que más pueden afectar según la zona geográfica, de

esta forma, se han organizado acciones de concienciación sobre legionela o sida entre

los trabajadores y la población local.


9,93

5,73

3,61

2,55 2,39

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2003 2004 2005 2006 2007

LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas)

Gráfico 5.4. Índice del número de accidentes con baja desglosado por años. (Grupo

Michelin, 2008).

En el caso de la ergonomía, se utiliza el método EVANE para evaluar los lugares de

trabajo y para establecer soluciones. El hecho de ofrecer un lugar de trabajo

ergonómico hace que los trabajadores tengan que realizar menos esfuerzo físico en el

día a día, lo que conlleva un grado más amplio de seguridad, mejor salud a medio y

largo plazo, aumenta la productividad y calidad de la compañía, y hace que la empresa

sea más competitiva y atractiva en el mercado laboral. Otras actuaciones llevadas a

cabo en este sentido con diferentes grupos de interés son las siguientes:

a) Proveedores. Las compras que realiza Michelin están compuestas por materias

primas (industria química, acero, aceite, etc.), energía y suministros y servicios ligados

a la producción. Debido a que la mayor parte de los gastos se deben a las compras a

estos proveedores, se le otorga una gran importancia a su elección.

La responsabilidad social y ambiental no debe limitarse únicamente a una empresa,

sino que debe extenderse también hacia sus proveedores, y ese es el deseo de

Michelin, trabajar al lado de compañías que se comprometan a progresar no solo

técnica o económicamente, sino también social y medioambientalmente. Y ante todo

deben cumplir con los derechos humanos, erradicando cualquier forma de explotación

infantil o trabajo forzoso. El objetivo es establecer relaciones duraderas y justas con

los proveedores para poder evolucionar conjuntamente en el camino de la

responsabilidad social.

b) Comunidades. Michelin tiene el propósito de integrarse en las comunidades en las

que opera. Además de cumplir las leyes vigentes en cada localidad y respetar a la

gente y al medio ambiente, pretende involucrarse en la vida social de las

comunidades. Para ello trata de conseguir un avance económico de dichas

comunidades a través de la creación de empleo o mediante la aportación de ayudas

para crear mejores infraestructuras especialmente en los países en desarrollo.


Igualmente organiza iniciativas culturales, deportivas y sociales, como campañas de

seguridad vial en colegios, ayuda a las escuelas a adquirir Internet, material deportivo,

laboratorios de idiomas, promociona el interés de las chicas por carreras técnicas y

científicas, e incluso realiza campañas de protección del medio ambiente.

Michelin, además, mantiene contacto con las autoridades públicas para participar en el

debate público y así poder concienciarlas de las claves de la movilidad sostenible, que

son la seguridad en la carretera y el ahorro de energía.

c) Accionistas. Dentro de las personas que pertenecen a Michelin, ocupan una

posición relevante los accionistas, ya que gracias a ellos la empresa se sostiene a lo

largo del tiempo, y por ello se favorece, en la medida de lo posible, una comunicación

honesta, abierta, periódica y fidedigna con ellos. A finales del año 2009, Michelin

cuenta con unos 200000 accionistas, incluyendo los 65000 empleados del Grupo.

A lo largo del año, numerosas publicaciones son editadas para informar a los

accionistas e inversores acerca de las ventas, los ingresos, las deudas y en general, la

evolución del mercado. Además, se celebran múltiples reuniones, en diferentes

países, para hacer llegar a todos los socios capitalistas el desempeño económico de la

compañía.

La compañía mantiene unos lazos de estrecha unión con los accionistas, por ser los

que se comprometen a asumir el riesgo que conlleva una inversión de capital. Debido

a la confianza que depositan los accionistas en el Grupo, se les debe corresponder

mediante una actuación correcta y prudente. Únicamente a través del control de los

riesgos, se puede garantizar la sostenibilidad de las actividades y asegurar la

protección de las personas, de los bienes y del medio ambiente. Pero se debe tener en

cuenta, que la evolución de los mercados, requiere una readaptación constante de la

estrategia industrial: especialización de las plantas, subcontratación, creación de

asociaciones, crecimiento externo en nuevas zonas y así sucesivamente. Todas estas

acciones modifican la naturaleza y la importancia de los riesgos de la compañía.

Diversos análisis llevados a cabo demuestran que los riesgos más significativos son:

fuego y accidentes, salud, medio ambiente, proveedores, y seguridad de las personas

y los locales.

Gracias a estos análisis de los riesgos se puede estudiar las soluciones a adoptar y la

manera de prevenirlos, con lo que se consiguen controlar eficientemente.

5.4.5. Impactos del producto

Michelin ha adoptado como referencia el principio de la sostenibilidad, que influye

directamente en los productos y en el modo de fabricación. Por ello en el punto de

mira de su investigación se encuentra el impacto de los productos durante todo su


ciclo de vida. Prueba de ello es el desarrollo de neumáticos más longevos, algunos de

ellos con más de un 50% de vida y así mismo conseguir una eficacia energética de

más del 20%, con la posibilidad de poder ser rayados y recauchutados, y la utilización

de neumáticos viejos como fuente de energía de primer orden (Grupo Michelin, 2004).

El rayado y el recauchutado consisten en tratamientos de los neumáticos con el fin de

regenerar sus características fundamentales en la medida de lo posible para alargar su

vida útil.

Uno de los puntos en los que se trabaja es en la selección de las materias primas. La

calidad de dichas materias primas determina en gran parte las características finales

del producto, por lo que continuamente se analizan nuevos materiales así como

nuevos métodos para sacarles el mayor partido. Michelin gracias a las plantaciones

propias que posee puede investigar para sacar el máximo aprovechamiento de los

cultivos para que el caucho de origen natural sea de la mayor calidad posible.

A través de diversos Análisis del Ciclo de Vida (ACV) realizados en el año 2001, se

llegó a la conclusión de que el mayor impacto del neumático está ligado al consumo de

combustible, es decir, a la fase de uso, y que los impactos de la fase de producción y

del procesamiento del neumático gastado son menos significantes (Gráfico 5.5).

4 0,5 0,5

93,5

1,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Energía yobtención

materias primas

Producción Distribución yrecogida

Uso Tratamientofinal

Impacto ambiental de los neumáticos

Gráfico 5.5. Distribución del impacto del neumático a lo largo de las distintas fases de

su ciclo de vida. (Grupo Michelin, 2004).

El neumático es responsable por sí solo del 20% del consumo de un coche y del 30%

de un camión de gran tonelaje. Se calcula que de cada cinco veces que llenamos el

depósito, una se consume única y exclusivamente por la resistencia a la rodadura de

los neumáticos. A cada vuelta, el neumático se deforma para adaptarse a la forma de

la carretera. Al deformarse, los componentes del neumático se calientan y disipan

parte de la energía transmitida por el motor: es el fenómeno de resistencia a la

rodadura.


Para disminuir al máximo la resistencia al rodamiento hay que dotar a los vehículos de

un nuevo neumático de tipo radial y con bandas de rodamientos a base de sílice: el

famoso "neumático verde". Estos neumáticos permiten ahorrar 3% de carburante,

refuerzan la seguridad (gracias a una mayor adherencia) y duran tanto como unos

neumáticos normales.

Michelin toma muy en serio su responsabilidad a la hora de crear neumáticos que

incluyan las mejores características, a través del análisis de cada una de las fases del

ciclo de vida de los neumáticos:

Fase 1: Diseño. Se procura reducir la resistencia a la rodadura y por lo tanto, el

consumo de combustible, sin producir ningún efecto adverso en otros factores.

También se intenta prolongar la vida útil del neumático y así reducir el número de

neumáticos a procesar una vez eliminados. De la misma forma se realizan estudios

para incorporar nuevas materias primas con impactos ambientales menores

Fase 2: Producción. Es la fase que aporta menor impacto ambiental, pero aún así se

intentan mejorar todo lo posible las instalaciones y los procesos de fabricación para

cumplir con el respeto al medio ambiente

Fase 3: Uso. En esta fase, Michelin no tiene un completo control, sino que depende de

la elección del consumidor a la hora de adquirir unos neumáticos u otros y de las

condiciones de uso. A pesar de ello, Michelin subraya continuamente la importancia de

un correcto mantenimiento de los neumáticos, que incluye mantener la presión

adecuada en los neumáticos, respetar las cargas máximas establecidas, controlar la

velocidad y también influye la forma de conducir de cada persona

Fase 4: Final de vida. Los neumáticos usados pueden ser reciclados o reutilizados de

diferentes maneras. En este campo, Michelin y otros fabricantes de neumáticos, están

trabajando para desarrollar nuevos métodos de reciclaje

CAPÍTULO 6: MÉTODOS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIÓN 171

CAPÍTULO 6: MÉTODOS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIÓN

6.1. Introducción

En este capítulo se va a realizar una visión global de los diferentes métodos de ayuda

a la toma de decisión. Estos métodos no toman la decisión por la persona, sino

ayudan a mostrar la alternativa más acertada para que el decisor fundamente la

elección tomada.

La toma de decisiones puede considerarse como una formalización del sentido común

para aquellos problemas demasiado complejos en que éste no puede ser utilizado de

modo informal (Keeney, 1982).

Es utilizado de forma intuitiva por todo el mundo en nuestra vida empresarial e incluso

cotidiana, existiendo en muchos casos soluciones contingentes basadas en múltiples

criterios que normalmente son contrapuestos, y sobre los que hay que tomar riesgos.

Por otra parte, en este proceso de toma de decisiones, es imposible tener en cuenta

todas las soluciones posibles, por ser excesivamente costoso o complejo. El

tratamiento de la información que disponemos es clave para sustentar la decisión

elegida.

La toma de decisión se utiliza en diferentes sectores y ámbitos de conocimiento por lo

que cuenta con un lugar privilegiado pudiendo llevar a cabo una decisión de manera

estructurada y fundamentada en terrenos como la ingeniería, la economía, la

sociología, ecología, etc.

Cualquier toma de decisión está basada en información. Hoy en día vivimos en la

sociedad de la información gracias a los avances tecnológicos en telecomunicaciones,

Internet, etc., lo que representa que seamos incapaces de sintetizar tal cantidad de

datos- Los sistemas de información se han convertido en un elemento importante a la

hora de decidir, siendo imprescindible su interrelación con los sistemas de gestión en

lo que se denomina como M.I.S. (Management Information System).

La toma de una decisión permite enfrentarnos a un problema, con unos objetivos

definidos y con una influencia en un escenario futuro para al empresa.

De la infinidad de definiciones de este término existentes, nos quedaremos con esta:

“Decisión es el proceso de selección y ejecución de una acción que de respuesta a un

problema y permita la consecución de unos objetivos predeterminados”. (Díez de

Castro et al, 1997).


Durante el acto de toma de decisión, necesitamos priorizar los criterios tangibles

(factores económicos y factores técnicos) e intangibles (factores políticos o factores

sociales).

No es la precisión en la medida de un factor particular lo que determina la validez de

una decisión, sino la importancia que asignamos a los factores en consideración

(Flament, 2007).

A continuación se presentan algunos escenarios dónde tradicionalmente es

aconsejable llevar a cabo un proceso de ayuda a la toma de decisión:

a) Reducción significativa del personal de una organización

b) Proceso de selección de personal

c) Proceso de selección de proveedores

d) Outsourcing de actividades

Para separarse de unidades productivas, funciones u operaciones con

el fin de contratarlas externamente

Externalización de servicios para reducir costes y mejorar servicio

Mejora de la competencia contratando servicios de empresas

especializadas

Adquisición de productos/servicios de proveedores externos

Contratación de servicios a una empresa ajena, para la ejecución de

procesos que se realizaban en la organización

e) Compra o venta de licencias tecnológicas

f) Fusiones de empresas

g) Acuerdos de cooperación técnica, de distribución, etc

h) Puesta en marcha de planes de salud, de educación o productivos a nivel

municipal, regional o nacional

i) Intervención de un ejército en un país

j) Selección de un centro financiero

k) Selección de un mercado externo

l) Preparación de un plan estratégico de gestión de bosques

Es importante aclarar que la decisión, propiamente dicha, no es ni monocriterio ni

multicriterio, sino elección, a menudo acción y casi siempre intención. Lo que es

multicriterio es el modelo de ayuda a la decisión, por lo que el termino adecuado será

“ayuda multicriterio a la decisión” (Roy, 1985).


6.2. El Proceso de toma de decisión

Según Simon (1960), la toma de decisiones puede considerarse como un proceso de

selección entre cursos alternativos a la acción, basado en un conjunto de criterios para

alcanzar uno o más objetivos.

La toma de decisión se asocia a las 5 etapas primeras de un proceso de resolución de

problemas. Se inicia en la identificación y definición del problema y concluye en la

selección de la alternativa, que es en sí la toma de decisión (Figura 6.1.).

Figura 6.1. Etapas del proceso de resolución de problemas. (Simon, 1960).

Las tres primeras fases constituyen la estructuración del problema y las dos siguientes

constituyen el análisis del problema. La fase de análisis puede ser cuantitativa o

cualitativa, y los problemas pueden implicar un criterio único o pueden contener varios

criterios.

Los diez elementos que conforman el proceso de toma de decisión son según Richard

(en Díez de Castro et al, 1997) (Figura 6.2.):

1. Un decisor o unidad decisora, formada por un conjunto de individuos interesados en

el problema, que con los datos y medios apropiados de asesoramiento científico e

informático debe elegir entre:

2. Las alternativas o decisiones posibles previamente identificadas

3. Un ambiente o contexto de la situación de decisión susceptible de estados: un

estado del ambiente o de la naturaleza es un conjunto de características que definen

perfectamente la situación de decisión en lo que se refiere al mundo exterior. Tal

ambiente puede ser de certidumbre, aleatorio, de incertidumbre total o parcial, de

concurrencia, etc

4. Un sistema de relaciones que permite asignar a cada alternativa y a cada estado un

resultado o consecuencia bien definido. Cada uno de estos resultados se define por

unas ciertas medidas (atributos) que se relacionan con los objetivos del decisor. Cada

una de estas medidas se definen por una aplicación o escala que indica el grado con

que el correspondiente objetivo es alcanzado

Definir el

problema

Identificar las

alternativas

Determinar

los criterios

Evaluar las

alternativas

Elegir una

opción

Implementar

la decisión

Evaluar los

resultados


5. El conjunto de elementos se llama espacio de resultados o de objetivos. Se observa

también que el espacio de resultados puede venir dado explícitamente o bien definido

implícitamente por un sistema de relaciones y restricciones que aparecen en el

planteamiento del modelo matemático del sistema. Destaquemos en este momento

dos aspectos importantes en la modelización matemática del problema de decisión:

a) El sistema de relaciones que nos permite asignar a cada estado del

ambiente y a cada alternativa elegible por el decisor un resultado

b) El modelo matemático de la selección del mejor resultado en el espacio de

objetivos por el decisor, que debe tener en cuenta el factor subjetivo del decisor

6. Se considera ingrediente esencial para la existencia de un problema de decisión

que la unidad decisora tenga al menos dos alternativas a interés en obtener la mejor

solución posible en relación con sus objetivos

7. La formulación precisa del criterio final del problema, que puede ser buscar la

decisión que optimice un criterio global, o bien seleccionar un conjunto de decisiones

aceptables o bien no dominadas por ninguna otra, etc., debe conducir finalmente a:

a) Una regla de decisión

b) A establecer condiciones o teoremas de existencia de soluciones

c) A algoritmos asociados para resolver los aspectos matemáticos y de cálculo

de la situación:

8. La implantación de la solución implicará un conjunto de habilidades prácticas para

comparar sus consecuencias con la situación anterior y otras soluciones posibles

9. Observamos que cada metodología tiene unos requerimientos de datos y de

informaciones que han de obtenerse del ambiente o del decisor, y esto implica una

metodología de asignación apropiada

10. Una fase importante es la validación del modelo, que se refiere al establecimiento

de una serie de pruebas o comprobaciones experimentales y de coherencia que

permitan llegar al convencimiento de que el modelo que vamos a utilizar responde a

nuestros propósitos al establecerlo

Se suele decir que resolver un problema de decisión es tomar la mejor decisión

posible. Ahora bien, ¿que es la solución “mejor” u “óptima” de un problema?. Para

esto, hemos de determinar la elección que el decisor debería hacer, que no es

necesariamente la misma que corrientemente hace

Según varios filósofos (Hesse, 1963 y Hughes, 1997), todo proceso cognitivo se

presentan las tres fases:


1. Observación y descripción

2. Abstracción, para destacar mediante axiomas sencillos las características

básicas del fenómeno real

3. Utilización de los resultados, para dar prescripciones o normas de actuación

práctica

Observemos que no se trata de dar normas de decisión en un sentido absoluto, sino

condicionadas a ciertos fines a objetivos generales, supuestos a priori.

Figura 6.2. Secuencia de aspectos fundamentales en la toma de decisión. (Díez de

Castro et al, 1997).

6.3. Tipos de problemas de decisión

La elección de la mejor opción cuando una alternativa supera al resto en todos los

criterios es la solución ideal. Esto no es lo que sucede normalmente, por lo que no

existe dicha solución óptima. Las investigaciones sobre como resolver tales problemas

han sido muy numerosas, pudiéndose clasificar los distintos problemas de decisión en

dos grandes categorías (White, 1990):

Unidad decisora Ambiente

Alternativas Estados

Espacio de resultados

Estructuración de

objetivos del revisor

Reglas de decisión

Algoritmo

Implantación

Sistema relacional


a) Toma de decisiones Multi-Atributo (M.A.D.M.: Multiple Attribute Decision

Making). Está asociada con problemas donde el número de alternativas está

predeterminado, y el decisor tan sólo debe seleccionar, clasificar u ordenar las

diferentes alternativas.

b) Toma de decisiones Multi-Objetivo (M.O.D.M.: Multiple Objective Decision

Making). En este caso está asociada con problemas donde dichas alternativas

no están determinadas a priori, siendo el propósito del decisor el obtener o

diseñar la “mejor” alternativa con los recursos limitados de que dispone (como

pueden ser el tiempo o el coste).

En el proceso de toma de decisiones, cualquier persona utiliza una amplia variedad de

habilidades para la realización de este modelo previo, que pueden clasificarse en tres

categorías en función de los recursos utilizados para establece tales condiciones del

problema (Dewhurst y Gwinnett, 1990):

1. Experiencia. El proceso de toma de decisiones esta basado tanto en la experiencia

individual como en la corporativa, es decir, la experiencia sobre un determinado tema

disponible en la sociedad en la que vive el decisor

2. Intuición. Posiblemente esté basada en la experiencia, pero está peor definida ya

que las decisiones basadas en la experiencia se pueden justificar, mientras que las

basadas en la intuición no

3. Deducción lógica. Se refiere a cuando el decisor aplica principios aceptados y

establecidos en alguno de los campos de la ciencia. Normalmente se utilizan modelos

matemáticos o principios de la lógica proposicional

6.4. Métodos Multiatributo

Existe una gran cantidad de métodos para la toma de decisiones multiatributo, cada

uno de ellos con sus características y campos más adecuados de aplicación, pero se

pueden distinguir dos grandes categorías de métodos (Prosser y Buchanan, 1994):

Métodos de solución a priori y métodos interactivos.

6.4.1. Métodos con solución a priori

Son aquellos en los que la información es obtenida a priori a partir de los datos

suministrados por los decisores. Se distinguen dos tipos:

a) Los métodos que ponderan los distintos atributos de las alternativas

disponibles hasta obtener cual de ellas es la más deseada por el decisor. Los

valores de los pesos pueden ser un dato directamente suministrado por el

decisor o calcularse en función de las comparaciones realizadas por el mismo

b) Los que van eliminando las diferentes alternativas de forma secuencial. En este

tipo de métodos también puede ser necesario la ponderación de los distintos


atributos aunque únicamente para elegir el orden de eliminación. Estos

métodos en los que se ponderan los distintos atributos mediante un vector de

pesos, son los más utilizados y se han desarrollado una gran cantidad de

variantes a partir de los métodos básicos dependiendo del problema a resolver.

Los requerimientos necesarios en la mayoría de estos métodos son:

Un conjunto de alternativas con los atributos valorados

Un algoritmo para calcular los valores de los pesos de los distintos atributos

Un algoritmo para comparar los valores de los atributos

Una función objetivo para agregar los diferentes valores de los atributos de

cada alternativa

Un algoritmo para ordenar los valores de la función objetivo de las distintas

alternativas

En general, los métodos de eliminación secuencial necesitan menos datos del decisor,

ya que no calculan los valores de los pesos, aunque no son muy utilizados porque

únicamente tienen en cuenta el valor de uno de los atributos.

Existen multitud de clasificaciones de todos estos métodos en función de:

1. El tipo de datos necesarios: booleanos, ordinales o cardinales

2. Cómo obtienen la solución, es decir, si únicamente muestran la solución final o

evalúan y ordenan todas las alternativas disponibles

3. La información disponible: sobre los atributos o las alternativas

La clasificación mostrada esta basada en la que hacen Hwang y Yoon (1981), y Chen

y Hwang (1992), en Venkata 2007), según la información que tiene disponible el

decisor, distinguiendo a su vez dentro de la información en atributos el tipo de esta

información en ordinal, cardinal (numérica) o estandarizada (Figura 6.3.).


Figura 6.3. Resumen de los métodos de toma de decisión según la información que

dispone el decisor. (Hwang y Yoon (1981), y Chen y Hwang (1992), en Venkata 2007).

6.4.2. Métodos interactivos

Son métodos progresivos, caracterizados porque el decisor se va desplazando de una

solución a la siguiente de forma iterativa, según la información facilitada en cada etapa

por el acerca de sus preferencias sobre las soluciones presentadas. Estos últimos

métodos necesitan la participación del decisor durante todo el proceso de decisión, lo

que en muchos casos es una limitación en sí misma. Por simplicidad de implantación,

solo nos vamos a referir al primer tipo de métodos presentados, aunque puede

encontrarse información de diferentes métodos interactivos en Korhonen y Laakso

(1986) y Lai y Hwang (1994).

Sin Información Dominancia

Información sobre el

entorno

Pesimista

Optimista

Maximax

Maximin

Información de

atributos Ordinal

Nivel estándar

Cardinal

Conjuntivo

Disyuntivo

Lexicográfico

Eliminación de aspectos

Asignación Lineal

Suma ponderada

Producto ponderado

Distancia a una etiqueta

Jerarquías Analíticas

ELECTRE

TOPSIS

Semiorden Lexicográfico


6.5. Agentes y elementos presentes en una toma de decisión


Según Chiavenato (2007), la teoría de la decisión aparece al explicar un

comportamiento humano, convirtiéndose en un sistema de decisiones sociales o

empresariales. Es necesario por tanto contar con diferentes elementos para llevar a

cabo la toma de decisión de forma acertada. Estos son:

a) Decisor o analista

b) Alternativas

c) Atributos y criterios

d) Pesos

e) Matríz de desición

6.5.2. Decisor o analista

Se trata de una única persona enfrentada a realizar la toma de decisión. En el proceso

de toma de decisión se pueden identificar 4 fases:

1. La recogida de información, que es la correspondiente obtención de los datos

respecto a los criterios y alternativas del problema.

2. El diseño que consiste en la determinación precisa de los criterios y de sus escalas

de medida, y en la construcción completa del conjunto de elección, es decir las

alternativas, con sus respectivas evaluaciones para cada uno de los criterios

prefijados.

3. La selección. Procedimiento de elegir finalmente una de las alternativas, aún

cuando es frecuente que la elección definitiva se produzca externamente al análisis,

en momentos e instancias que se encuentran fuera del campo del análisis multicriterio

y de sus expertos.

4. La revisión de las decisiones. Raramente se lleva acabo un estudio formalizado, aún

cuando este proceso existe probablemente en la mente de los decisores.

Además del decidor, puede intervenir un analista, que lo que lleva a cabo es una

modelización de la situación de estudio, tratando las opiniones del decisor de la

manera más objetiva posible. En nuestros días, el analista es un software de

ordenador programado para poner en lenguaje objetivo las diferentes alternativas y

criterios de decisión.


6.5.3. Alternativas

Una alternativa es una de las posibles soluciones que se pueden dar a un problema. Al

conjunto de alternativas sobre las que tenemos que tomar una decisión le

denominamos conjunto de elección. En cada caso concreto, dichas alternativas serán

proyectos, candidatos, ubicaciones, planes, etc., entre los que habrá que elegir. Salvo

indicación contraria, supondremos que las alternativas son diferentes, excluyentes y

exhaustivas.

Para los métodos multiatributo existen dos tipos de alternativas:

Alternativas potenciales: Aquellas elegidas como posibles soluciones para el

estudio mediante un método multiatributo

Alternativas de referencia: Son aquel conjunto de soluciones que se conocen a

priori, bien sea por restricciones legales, normativa, soluciones de problemas

anteriores, etc

La hipótesis más fuerte que aplican los métodos multiatributo es que las alternativas

estén prefijadas antes de ponerse en marcha el método. En la práctica es bastante

poco frecuente que las alternativas sean conocidas y suministradas al analista sin

variación posterior.

Las alternativas iniciales se pueden obtener a partir de métodos basados en la

creatividad de personas cualificadas, como puede ser un “brainstorming” o tormenta

de ideas, que son reuniones de expertos en los que cada uno expone sus ideas ante

el resto para ser debatidas posteriormente.

Es importante que el decisor estudie todas las posibles alternativas, ya que existe una

restricción mental que empuja al decisor a limitar su conjunto de elección a fin de no

tener que molestarse en estudiar otras alternativas.

También debemos señalar que no siempre es fácil conocer todas las alternativas

posibles, pues puede en algunos casos ser un proceso largo y costoso y no justificable

desde el punto de vista económico.

6.5.4. Atributos y criterios

Para llevar a cabo la elección entre las alternativas del conjunto de elección, se

supone que el decisor posee varios (al menos uno) ejes de evaluación. Así, si la

decisión se refiere a la elección entre los diversos candidatos a un puesto de trabajo

serían, por ejemplo, el precio, la edad, la experiencia, la formación.... Estos ejes de

evaluación son las características de las alternativas, por lo que los llamaremos

atributos. Cuando se añade a estos atributos un mínimo de información relativa a las

preferencias del decisor, los atributos se convierten en criterios. Dicho de otra manera,


un criterio expresa, con mayor o menor precisión, las preferencias del decisor respecto

a un cierto atributo.

En el modelo básico no se exige nada respecto a la independencia o, por el contrario,

los lazos entre los criterios. Incluso supone que todos los criterios están en el mismo

plano de igualdad, no preocupándose de saber si algunos son más importantes que

otros; por lo que en algunas ocasiones será necesario incluir una ponderación

(también llamado peso) de cada criterio en función de su importancia relativa.

Los criterios tienen también una dirección, que permite poder diferenciarlos en dos

tipos:

Crecientes: cuando los valores más interesantes para el decisor son los altos,

por ejemplo la fiabilidad, seguridad o la calidad a la hora de comprar un

automóvil

Decrecientes: cuando el valor que tiene una alternativa para el decidor es

mejor cuanto más bajo sea, como el precio o la distancia de frenado

Para el manejo de criterios decrecientes en los diferentes métodos multiatributo se

modifican los datos pertenecientes a dicho criterio de dos formas posibles, invirtiendo

los valores o cambiándoles de signo. El resultado de ambas modificaciones es el

mismo, invierte el orden de los valores, pudiéndose trabajar de esta forma como si se

tratara de un criterio creciente.

Distinguiremos entre dos tipos de atributos. Los que corresponden a evaluaciones

“naturalmente” numéricas, como son los precios, las velocidades, los costes, diversos

porcentajes (cuota de mercado, rentabilidad,..), etc., por lo que calificaremos como

criterios cuantitativos a los que con dichos atributos se corresponden. Otras

evaluaciones, no se efectúan naturalmente en una escala numérica, por ejemplo la

imagen de marca, el riesgo social, la calidad, etc., y les denominaremos criterios

cualitativos.

En el caso de los criterios cualitativos es necesario asignarles un valor numérico

acorde con la relación que existe entre ellos, como por ejemplo, la que se propone en

la Tabla 6.1.:


VALOR DEL CRITERIO

CUALITATIVO

ASIGNACIÓN

NUMÉRICA

Excelente 10

Muy bueno 8

Bueno 6

Regular 4

Malo 2

Muy malo 0

Tabla 6.1. Propuesta de asignación cuantitativa al valor cualitativo de un criterio. (Ríos

et al, 1989).

Según Roy (1985), una familia de criterios es coherente si satisface las tres

propiedades siguientes:

a) Exhaustividad: No se ha olvidado ninguno de los atributos que permite

discriminar entre las alternativas. Con mayor precisión: diremos que una familia

de criterios es exhaustiva si no existen pares de alternativas (A,A’), empatadas

según todos los criterios de la familia, tales que el decisor pueda sin dudarlo

afirmar que A > A’ o A’ > A. Esto indicaría que el decisor posee un criterio de

decisión que no se ha tenido en cuenta

b) Coherencia: Las preferencias globales del decisor son coherentes con las

preferencias según cada criterio. Es decir, que si A y B son dos alternativas

indiferentes para el decisor (en particular si tienen la misma evaluación

respecto a cada criterio), entonces la mejora de A según un criterio y/o el

empeoramiento de B según otro criterio, entraña para el decisor que A > B

c) No redundancia: Una familia que verifica las propiedades de exhaustividad y de

coherencia es no redundante si la supresión de uno solo de los criterios

provoca que la familia restante ya no satisfaga las exigencias de coherencia y

de exhaustividad

6.5.5. Pesos

Es bastante corriente en la decisión multicriterio que unos criterios tengan para el

decisor más relevancia que otros. Por circunstancias muy diversas, entre las que

lógicamente están las preferencias personales (razonablemente objetivables, o

completamente subjetivas), el decisor puede considerar más o menos importante a un


criterio que a los restantes. A la importancia relativa que los criterios tienen para el

decisor, se denominan pesos o ponderaciones.

Se dice que los pesos son ordinales si sólo importa su rango (el mayor, el segundo,

etc.). Se dice que son cardinales si también juega un papel importante su valor

numérico. Algunos autores utilizan la expresión “coeficientes de importancia”, para

designar a los pesos ordinales.

Según sean ordinales o cardinales, los pesos no van a utilizarse de la misma manera,

en especial en lo que respecta a la compensación. Un método de agregación es

compensatorio cuando la mejora de un criterio, al comparar una alternativa con otra,

permite compensar un deterioro en otro criterio (Jacquet-Lagrèze et al, 1981).

En rigor, los pesos deberían determinarse conjuntamente y al mismo tiempo que las

utilidades relativas a cada criterio. La obtención de los pesos es una cuestión difícil

para todo problema de decisión y básicamente se pueden determinar por una de las

siguientes tres formas:

1. Por cuenta propia del decisor. Son asignados de forma empírica y subjetiva en

función de su experiencia, la importancia relativa de los criterios a valorar, etc

2. Mediante un panel de expertos que aporten su experiencia. Se reúne un panel

de expertos y cada uno da sus valores de peso, tomando un valor

consensuado por todos para cada categoría

3. Mediante los métodos de ponderación que se utilizan como una primera

aproximación, para luego, mediante alguna de las técnicas anteriores, decidir

una ponderación más adecuada, entre los que podemos destacar: los métodos

de la entropía, de asignación directa, ordenación simple, tasación simple,

comparaciones sucesivas y autovectores

6.5.5.1 Métodos de ponderación para la selección de pesos

En este apartado se va a proceder a realizar un resumen de los diferentes métodos de

ponderación de pesos (Ríos et al, 1989) dado que aquí reside una de las claves a la

hora de plantear la decisión de alternativas de manera objetiva, sin que influyan los

pareceres del decisor sesgando la decisión por criterios afectivos, de cercanía, de

conveniencia, familiares o para su propio beneficio.

1. Método de la Entropía

La asignación de pesos se determina en función de las evaluaciones de la matriz de

decisión, sin que influyan las preferencias del decisor. El procedimiento es el siguiente:

a) Partimos de la matriz de decisión normalizada aij, siendo i las alternativas y j los

criterios.


b) Calculamos la entropía Ej de cada criterio j:

ijijjj logaa-kE

donde k es una constante que ajustaremos para que 0Ej 1, para todos los criterios.

Asignando a k el siguiente valor: k = 1/log (m) , siendo m el numero de alternativas.

c) La entropía Ej de un criterio es tanto mayor cuanto más iguales son sus

evaluaciones aj;. Precisamente lo contrario de lo que nos gustaría que ocurriera si Ej

fuese a ser un valor aproximado del peso del criterio. Utilizaremos entonces una

medida opuesta que llamaremos diversidad Dj del criterio: Dj =1 - Ej .

d) Finalmente, normalizamos a suma uno las diversidades Dj obteniendo los pesos

buscados:

jj

jj D

DW

2. Métodos de Asignación Directa

En estos métodos, la asignación de pesos se realiza de forma directa. Son métodos

más antiguos y ampliamente extendidos, entre los que destacan:

a) Método de Ordenación Simple. Se trata de realizar un ranking de los criterios

según la importancia que representen para el decidor, dándole el valor de 1 al

menos importante y así sucesivamente en orden creciente hasta llegar al más

importante. Finalmente se normalizan los valores asignados mediante esta

fórmula:

nr1 donde 1)(nn

r2w j

jj

siendo rj la ordenación para cada criterio y n el número de criterios.

b) Método de la Tasación Simple. En este método, el decidor asigna un valor

dentro de una escala de medida ( de 0 a 100 por ejemplo). Cuando se hace

esta asignación, se normaliza a suma uno. Estos métodos no tienen limitación

en el intervalo de valor.

c) Método de las comparaciones sucesivas. Este método fue propuesto por

Churchman et al (1957). Aún cuando exige cierto esfuerzo por parte del

decisor, corrige con notable éxito las inconsistencias de valoración que el


anterior método de tasación simple dejaba abiertas. Describiremos su filosofía

por medio de una variante mejorada que propusieron Knoll y Engelberg (1978)

a la que dichos autores denominaron R.C.A.T. (Revised Churchman-Ackoff

Technique). El método consta de seis pasos:

1. Ordenación de los criterios

2. Tasación de los pesos de los criterios a una escala cardinal

3. Comparación sistemática de cada criterio con sucesivos grupos de los

criterios que le siguen en importancia. Así, se demanda al decisor que

sucesivamente hasta que se produce un cambio de preferencias. A

continuación se hace lo mismo con el segundo, luego con el tercero, etc

4. Contraste de la coherencia de los valores numéricos preasignados a los

pesos de los criterios, con las comparaciones efectuadas en el paso 3

5. Modificación de los valores de los pesos para que no contradigan las

comparaciones anteriores

6. Normalización final de los pesos a suma uno

d) Método de los Eigenpesos. Se denomina así a un conjunto de métodos que

calculan el autovector dominante de una matriz de comparación binaria de los

criterios. Un representante clásico es el método A.H.P. (Analytic Hierarchy

Process) propuesto por Saaty a finales de los años 70, y que será tratado más

adelante en el apartado 6.6.3.4.

Cuando i al compararlo con j es….. FACTOR

aij

Igual importancia Las actividades contribuyen de idéntica forma al

objetivo 1

Ligeramente más

importante o preferida

La experiencia y el juicio favorecen ligeramente una

actividad sobre la otra 3

Fuertemente más


La experiencia y el juicio favorecen fuertemente una

actividad sobre la otra 5

Muy fuertemente más


Una actividad es fuertemente favorable y su dominación

está demostrada en la práctica 7

Extremadamente más


La evidencia que favorece a una actividad sobre la otra

es la mayor posible en el orden de afirmaciones 9

Valores intermedios Expresivos en la indefinición entre dos valores básicos

de la escala 2,4,6,8

Tabla 6.2. Asignación de pesos según Saaty. (Saaty, 1982).


Para calcular el vector de pesos, parte de comparar cada criterio i con otro

criterio j, obteniendo unos valores aij (aunque es la misma notación, no tienen

nada que ver con las evaluaciones de las alternativas ó Matriz de Decisión),

que podemos agrupar en una matriz cuadrada de orden n: la llamada matriz de

comparaciones binarias.

La razón fundamental que nos mueve a comparar los criterios de dos en dos es

que al decisor le resulta más fácil (divide y vencerás) que compararlos todos a

la vez. En realidad, incluso aunque quisiéramos, no podríamos hacer esto

último de una manera fiable si el número n de criterios pasase de un cierto

valor (>10), debido a la limitación de manejo simultaneo de información que

tiene el cerebro humano. La estimación de los coeficientes aij, propuesta por

Saaty (1982) es la representada en la Tabla 6.2.

Si no fuese el criterio i igual o más importante que el j, sino al revés, estímese

aji de acuerdo con lo anterior y hágase aij =1/aji . Entre las razones de facilidad

de utilización por el decisor que abonan esta elección de escala de medida

están las siguientes:

Amplio abanico de posibilidades

Incrementos unidad de una valoración a otra. Valoraciones

enteras

El valor unidad es el de la equivalencia entre criterios

Cualquier criterio i es igualmente importante que sí mismo, los coeficientes aii

de la matriz A (su diagonal principal) tendrán siempre valor 1. Y como, según

se dijo antes, siempre es aji =1/aij por lo que sólo será necesario que el decisor

evalúe la parte supratriangular de A (es decir, los elementos aij (j > i) que están

por encima de la diagonal principal).

6.5.6. Matriz de decisión

La matriz de decisión es aquella formada por las alternativas y los criterios

conteniendo todas las valoraciones aij. Cada fila de esta matriz expresa las cualidades

de la alternativa i con respecto a los n atributos considerados. Cada columna j recoge

las evaluaciones realizadas por el decidor, de todas al alternativas con respecto al

atributo j.

mnm2m1m

3n32313

2n22212

1n12111

n21

a...aaA.

....

.

.

.

.

.

.a...aaA

a...aaA

a...aaA

C...CC


Esta matriz también puede utilizarse de manera transpuesta, estando las alternativas

como columnas y los criterios como filas.

En la matriz coexisten valores de rangos muy diferentes dado que se expresan en

unidades muy dispares (p. ej: km/h, consumo en litros de combustible/100 km, etc).

Por tanto, para poder trabajar con los datos de la matriz, es necesario que estén

expresados en unidades homogéneas, lo que se denomina como “Valores

normalizados”.

Existen cuatro métodos de normalización, siendo el más comúnmente utilizado el del

“% del total” (Tabla 6.3.).

Definiciones Valor Normalizado Conserva la

proporcionalidad

% del máximo ai i

ii amax

av 1v0 i SI

% del rango

(max ai-min aj) ii

ii minaamax

minaiav

1v0 i NO

% del total

i

ii

a

av 1v0 i SI

Vector unitario 0,52i

ii

a

av

1v0 i SI

Tabla 6.3. Métodos de Normalización de valores. (Ríos et al, 1989).

nmn2n1n

3m32313

2m22212

1m12111

m21

a...aaC.

....

.

.

.

.

.

.a...aaC

a...aaC

a...aaC

A...AA


6.6. Métodos para llevar a cabo la toma de decisión


Los métodos usados en la toma de decisión se clasifican en dos categorías:

Compensatorios y no Compensatorios (Díez de Castro et al, 1997).

La diferenciación entre métodos compensatorios y no compensatorios se hace en

base a si pueden compensarse las ventajas de un atributo con las desventajas de otro

o no. Una estrategia de elección es compensatoria si se permiten que en la valoración

de cada alternativa, los peores atributos se compensen con los mejores y viceversa,

evitando así las limitaciones de que una cualidad muy buena o muy mala determine

por sí sola la decisión. Por consiguiente, las estrategias compensatorias son

cognoscitivamente más exigentes pero pueden llevar a una mejor solución o por lo

menos los resultados de decisión serán más racionales que los de las estrategias no

compensatorias. En los modelos no compensatorios la superioridad en un atributo no

puede ser compensada por una inferioridad en algún otro atributo. Cada atributo debe

interesar por sí mismo. Normalmente se hacen comparaciones en una base a un

atributo.

La ventaja de los métodos no compensatorios estriba en su lógica simple y en la

facilidad de computación de los mismos. Sin embargo, cada método tiene un enfoque

diferente del problema a tratar, por lo que el uso de uno u otro dependerá

esencialmente del contexto de aplicación.

6.6.2. Métodos NO compensatorios

A continuación se presentan los principales métodos no compensatorios que van a ser

utilizados posteriormente en el transcurso de la tesis para llevar a cabo la selección de

alternativas. Además de estos hay más, pero no son objeto de análisis en este capítulo

(Yoon et al, 1995).

6.6.2.1. Dominancia

Una alternativa es dominada si hay otra alternativa que la aventaja en uno o más

atributos y la iguala en los atributos restantes. Recíprocamente, un alternativa es no

dominada (también llamada frontera eficiente u óptimo de Pareto) si no hay ninguna

alternativa que la aventaja al menos un atributo e iguala en el resto.

Matemáticamente una alternativa Ai domina a otra Aj si:

1......n k para a a jkik

donde aik son los atributos correspondientes a la alternativa Ai y ajk los

correspondientes a la alternativa Aj.


Este es el método que debe plantearse como punto de partida para el estudio de un

problema de decisión, y después aplicar el resto de métodos a las alternativas que

queden, ya que no tiene sentido comparar una alternativa habiendo otra que la

aventaja en uno o más atributos y la iguala en los atributos restantes, ya que esta

alternativa nunca se elegirá.

Las principales ventajas de este método radican en su sencillez, en la facilidad de

entender el desarrollo del mismo y en la facilidad de computación que le mismo ofrece.

En contrapartida, este método ofrece algunas limitaciones que nos llevan a eliminar en

ocasiones alternativas que son mejores que las que aceptamos como válidas.

6.6.2.2. Métodos orientados a la actitud

Estos métodos tienen en cuenta la actitud del decisor acerca del ambiente de decisión.

Cuando el decisor tiene una actitud pesimista, el método de Maximin se usa para

identificar el peor atributo de cada alternativa y escoger una alternativa que tiene el

mejor de las peores evaluaciones del atributo. En cambio, cuando el decisor tiene una

actitud optimista, el método de Maximax se usa para seleccionar una alternativa con la

mejor de las evaluaciones de los mejores atributos de cada una.

A continuación se presentan ambos métodos:

1. Maximin

Se basa en la filosofía “Una cadena sólo es tan fuerte como su eslabón más débil”.

Con esta premisa, el decisor debe tomar una actitud pesimista y debe escoger la

alternativa cuyo peor valor es mejor que el peor valor de los otros. Es la selección del

máximo (por las alternativas) y del mínimo (por los atributos) valores que se llaman

“maximin” o “mejor de los peores”.

Matemáticamente, la alternativa seleccionada será la que cumpla la siguiente

expresión:

Las principales ventajas de este método radican en su sencillez, en la facilidad de

entender el desarrollo del mismo y en la facilidad de cálculo que el mismo ofrece.

Como inconvenientes, destacar que es necesario normalizar los valores a la hora de

decidir (para que sean medidos en la misma escala) y además, si estos valores del

atributo más bajos vienen de atributos diferentes, podemos estar basando nuestra

decisión final solo en las puntuaciones de diferentes atributos para cada alternativa.

Este es un inconveniente que aparecerá en todos los métodos no compensatorios.

ij

jiióptima a minmáx/AA


2. Maximax

El procedimiento de la selección consiste en determinar el mejor de los atributos de

cada alternativa, y entonces seleccionar aquella alternativa con el mejor valor de los

mejores atributos. Es la selección del máximo (por las alternativas) y del máximo (por

los atributos) valores que se llaman “maximax” o “mejor de los mejores”.

Matemáticamente, la alternativa seleccionada será la que cumpla la siguiente

expresión:

Las ventajas e inconvenientes de este método son las mismas que las del método

Maximin.

6.6.2.3. Métodos de satisfacción

Hay dos tipos de métodos de satisfacción dentro de los métodos de toma de decisión

multiatributo: los métodos Conjuntivo y Disyuntivo. En estos métodos no se selecciona

una alternativa sino que se dividen éstas en dos categorías: aceptable y no aceptable.

Cada alternativa es aceptable con tal de que cumpla los valores mínimos, que alcance

los umbrales o niveles de satisfacción propuestos para cada criterio.

A continuación se presentan ambos métodos:

1. Conjuntivo

Una alternativa debe exceder el valor mínimo en todos los atributos para ser

seleccionada por este método.

De esta manera formaremos el conjunto de alternativas aceptables, aquellas en que

todos sus atributos superan el umbral de satisfacción y el conjunto de alternativas no

aceptables, aquellas en las que por lo menos un atributo no supera el umbral de

satisfacción.

Matemáticamente, una alternativa Ai será seleccionada para formar parte de conjunto

de alternativas aceptables si cumple que:

0jij xx para j =1.....n

siendo 0jx el umbral de satisfacción asociado a cada atributo, o sea el valor mínimo

aceptable para el atributo j. Estos valores mínimos o umbrales para cada atributo son

proporcionados por el decisor, y van a ser los que marquen que alternativas son o no

son aceptables.

ij

jiióptima a máxmáx/AA


Como ventajas de este método están: su sencillez, la facilidad de entender el

desarrollo del mismo, así como la facilidad de cálculo. Como inconvenientes tenemos:

que el método no tiene en cuenta los valores con los que son superados o no

superados los niveles de aceptación o valores mínimos, ya que puedo rechazar

alternativas que por una mínima diferencia no cumpla uno de los mínimos y por el

contrario en el resto de los criterios sea la mejor alternativa.

2. Disyuntivo

Una alternativa es escogida como aceptable si alcanza ese valor mínimo por lo menos

en uno de los atributos. Con tal de que una alternativa sea buena en alguno de sus

atributos será considerada como aceptable.

Este método también es conocido como método de la unión o disjunto por su similitud

con la unión de la teoría de conjuntos.

Matemáticamente, una alternativa Ai será seleccionada para formar parte del conjunto

de alternativas aceptables si cumple que:

0jij xx para j =1, o j =2, .....,o j =n.

siendo 0jx el umbral de satisfacción, valor mínimo aceptable asociado para el atributo

j.

El método Disyuntivo puede utilizarse junto con el Conjunto y las ventajas e

inconvenientes del método Disyuntivo similares a las del método Conjuntivo.

6.6.2.4. Métodos de eliminación secuenciales

Dentro de los métodos de toma de decisión multiatributo hay tres métodos que

eliminan alternativas de una manera secuencial. Todos ellos usan un atributo en el

momento de examinar alternativas para la eliminación. Después de examinar todas las

alternativas, si tenemos empate entre alternativas, se repite el proceso usando otro

atributo.

El método Lexicográfico examina alternativas según el orden de importancia de los

atributos; el método Semiorden Lexicográfico es igual que el método Lexicográfico

pero en vez de hacer la clasificación en función de un único atributo más importante,

hace la clasificación en función de un conjunto de atributos más importantes. Por

último el método Eliminación por Aspectos (EBA) elimina alternativas en función de

unos valores mínimos que se asocian a cada atributo, empezando por el atributo más

importante.

Estos tres métodos no se desarrollan en profundidad debido a que posteriormente no

se aplican en la obtención de resultados en la etapa de Resultados y Discusión debido

a que ninguno de los criterios es más importante que el resto a priori.


6.6.3. Métodos compensatorios

Al igual que se ha realizado con los no compensatorios, se presentan en este apartado

los principales métodos compensatorios que van a ser utilizados posteriormente en la

etapa de Resultados y Discusión.

Estos métodos utilizan un nuevo concepto denominado como utilidad multiatributo. La

teoría de la utilidad multiatributo desarrollada por Keeny y Raiffa en el año 1976 a

partir de la teoría de utilidad unidimensional de Von Neumann y Morgenstern, que data

del año 1944, busca expresar las preferencias del decisor sobre un conjunto de

atributos o criterios en términos de la utilidad que le reporta, dentro de un contexto de

la teoría de la decisión en condiciones de incertidumbre. La técnica se basa aquí en

dos pasos: primero la medición de la utilidad parcial de una alternativa con referencia a

cada uno de los criterios, y luego proceder a la agregación de estas utilidades

parciales para obtener la utilidad global de la acción bajo análisis (Yoon et al, 1995).

Este modelo se basa en los supuestos de que los diferentes atributos son

independientes y el beneficio o valor general que resulta de la presencia de distintos

atributos se obtiene de forma aditiva.

6.6.3.1. Método de Asignación Lineal

Es un método muy sencillo de calcular dado que no es necesario que todos los

atributos tengan el mismo rango de variación.

Para proceder a realizar una selección de alternativas mediante este método, en

primer lugar debe procederse a la ordenación de las distintas alternativas según cada

atributo, es decir, para el atributo i, la alternativa j es la que tiene el mejor valor para

dicho atributo, la alternativa k el siguiente mejor valor y así sucesivamente con todos

los atributos y para todas las alternativas; a continuación debe calcularse la suma

ponderada de todas las posiciones de los diferentes atributos de cada alternativa, lo

que dará un índice en función del cual se clasifican todas las alternativas.

Las principales ventajas de este método radican en su sencillez y en la facilidad de

entender el desarrollo del mismo. Por otro lado, el principal inconveniente es que no

tiene en cuenta el valor de los criterios, sólo su orden, y en caso de empates, debería

resolverse aleatoriamente.

6.6.3.2. Métodos de Ponderación

Estos métodos se basan en la transformación de un vector (que representa a cada

alternativa) a un valor escalar apropiado, contando así con valor que la representa. Es

una aproximación a la solución del problema; nosotros seleccionaremos la alternativa

que tiene el valor más alto o mayor utilidad.

Dentro de esta categoría se utilizan estos dos:


1. El método de la Suma Ponderada (Simply Additive Weighting Method) que

obtiene un índice agregando contribuciones de cada atributo.

2. El método del Producto Ponderado (Weighting Product Method) que obtiene el

índice multiplicando contribuciones de los atributos.

A continuación se desarrollan en profundidad ambos métodos:

1. Suma Ponderada

Es probablemente el método más conocido y utilizado de los métodos de toma de

decisión multiatributo.

Inicialmente hay que llevar a cabo una normalización de los datos y posteriormente el

decisor debe ponderar cada uno de los atributos mediante los pesos y calcular para

cada alternativa la suma ponderada de sus atributos.

Todo esto lo podemos sintetizar mediante la siguiente expresión matemática:

n

1jijji awV

Obteniendo así un valor en función del cual se ordenarán las diferentes alternativas.

La alternativa Ai escogida será aquella con la mejor evaluación global Vi.

Si varias estuviesen empatadas, se tomará cualquiera de ellas. Siendo los Vi números

reales estarán ordenados y nos darán así la clasificación que buscamos. En muchos

casos, se suele dividir la expresión anterior por la suma de los pesos, para obtener de

esta forma un valor de Vi en un rango similar al de los valores de los atributos.

Como ventajas de este método, destacar su innegable sencillez de calculo y la

inmediata comprensión intuitiva de su esencia, incluso para los no muy amantes de las

matemáticas. La confianza del decisor tiende a depositarse sobre los métodos más

simples. En contrapartida, obliga a una normalización inicial de los datos y al ser

compensatorio, valores grandes en unos atributos se ven compensados por valores

pequeños en otros.

2. Producto Ponderado

Este método funciona de la misma forma que el método de suma ponderada, siendo

su único propósito penalizar aquellas alternativas con los valores de los atributos muy

pequeños. Fue introducido por W. Bridgman en el año 1922 y en épocas más

cercanas ha sido defendido por Starr en el año 1972 y Yoon en el año 1989.

Consiste básicamente en multiplicar los valores, en lugar de sumarlos; con la salvedad

de que ahora multiplicamos los valores pero elevados a sus respectivos pesos. En

concreto cada alternativa se evaluará como se muestra en la siguiente expresión

matemática.


n

1j

wjiji a V

Básicamente este método reúne las mismas ventajas aplicables al método de suma

ponderada, son aplicadas a este método. Como inconvenientes de este método,

podemos subrayar que supone la existencia de una función de utilidad cardinal

multiplicativa, y que existe una comparabilidad inter-criterios de los valores de las

alternativas, lo cual es mucho suponer en algunos casos. Otro posible inconveniente

de este método es el hecho de ser un método compensatorio, lo cual no siempre es

deseable.

6.6.3.3. Distancia a una etiqueta

Este método es apropiado cuando hay atributos cuyo valor óptimo no es el mayor o el

menor de los valores, sino uno intermedio, denominado etiqueta. Esta etiqueta es lo

que también podemos encontrar que muchos autores llaman como alternativa ideal,

que no es más que aquella alternativa que el decisor elegiría sin dudar si pudiera.

Como no suele ser esto posible, habrá que contentarse con seleccionar la alternativa

(real) más próxima a la ideal. Lejano o próximo significa medir distancias, utilizando

para ello la métrica de Minkowski mp entre dos puntos en n .

Este método no se aplica dentro del apartado de Resultados y Discusiones dado que

pretendemos maximizar los índices y este método se utiliza cuando el valor óptimo

buscado no es ni el más grande ni el más pequeño.

6.6.3.4. Jerarquías analíticas (AHP)

El método AHP (Saaty, 1980) es un método de asignación de pesos basados en el

cálculo del autovector dominante (dominant eigenvector) de una matriz de

comparaciones binarias de los criterios.

Este método trata directamente con pares ordenados de prioridades de importancia,

preferencia o probabilidad de pares de elementos en función de un atributo o criterio

común representado en la jerarquía de decisión (Saaty, 1990).

Parte para ello de comparar, cada criterio i con cada criterio j, dos a dos, obteniendo

unos valores aij (aún cuando utilicen la misma notación, no tienen nada que ver con las

evaluaciones de las alternativas) que podemos agrupar en una matriz cuadrada de

orden n: la llamada matriz de comparaciones binarias A = [aij]. La razón fundamental

que nos mueve a comparar de dos en dos los criterios es la de que al decisor eso le es

más fácil (divide y vencerás) que compararlos todos a la vez.

La escala de medida elegida por Saaty para realizar la comparaciones es la mostrada

en la Tabla 6.2. pudiendo utilizar cifras intermedias para los valores de compromiso.


En el caso de que la al hacer la comparación no fuese el criterio i igual o más

importante que el j, sino al revés, lo que haríamos sería estimar aji; de acuerdo con lo

anterior y la valoración de aij = 1/ aji.

Las matrices A de comparaciones binarias son del tipo de las llamadas matrices

reciprocas, las cuales gozan de unas interesantes propiedades en las que se basa en

gran parte la eficacia del método AHP.

Para calcular los pesos o la importancia de cada una de las alternativas en los

diferentes criterios, y de los diferentes criterios entre sí, se debe obtener los vectores

propios asociados al mayor valor propio de cada matriz de comparaciones binarias.

El cálculo exacto del mayor valor propio y del vector propio asociado a cada una de

estas matrices, cuando las dimensiones de las matrices son mayores de 4x4, es muy

complejo y se recurre bien a programas informáticos (Macros en MS Excel, Matlab,

MDwin, Expert Choice, etc) o en su defecto a métodos para el cálculo aproximado.

Uno de estos métodos iterativos aproximados es el algoritmo del método de la

potencia, aunque por su sencillez, se suele recurrir a alguno de estos otros cuatro

métodos que arrojan resultados francamente buenos, especialmente el 3 y 4:

a) Método 1: El método de aproximación básico, consiste en sumar los elementos de

cada fila y los normaliza dividiendo cada una de estas sumas por la suma de las de

todas las filas. Siendo el vector resultante el que usemos como vector de pesos.

b) Método 2: Un método de aproximación algo mejor, consiste en sumar los

elementos de cada columna y formar el inverso de estos. Y luego los normaliza

dividiendo cada inverso por la suma de los inversos. Siendo el vector resultante el

que usemos como vector de pesos

c) Método 3: Un método de aproximación bueno, consiste en dividir los elementos de

cada columna por la suma de esta columna (normalizar la columna), después

realizar la suma de los elementos de cada fila (ya normalizados por columnas) y

dividirlos por el número de elementos de cada fila (o sea realizar la media). y los

normaliza dividiendo cada una de estas sumas por la suma de las de todas las

filas. Siendo el vector resultante el que usemos como vector de pesos.

d) Método 4: El método de aproximación mejor, consiste en multiplicar los elementos

de cada fila y se hace la raíz n-ésima. Después se normalizan los resultados.

Siendo el vector resultante el que usemos como vector de pesos.

Una vez tengamos los distintos pesos que necesitamos, construiremos con ellos una

función de utilidad que nos permitirá hacer las comparaciones de las diferentes

alternativas y así clasificarlas. Esta función de utilidad corresponde la evaluación de la

siguiente expresión:


n

1jijji WwV

siendo wj el valor correspondiente al peso del criterio j, y Wij el peso que cada

alternativa i tiene asociado para ese criterio j.

Como se ha podido comprobar, este método es un método mucho más complejo tanto

en comprensión como en cálculo, es un método que requiere que el decisor tenga un

gran conocimiento del problema de decisión que está estudiando, ya que el método se

basa en las valoraciones que el decisor da, de los distintos atributos y de las distintas

alternativas.

Por otro lado este aumento de complejidad nos lleva a un método, más potente,

aplicable a cualquier problema de toma de decisiones multicriterio.

El método AHP ha sido utilizado, con notable éxito, en una amplia gama de

aplicaciones en campos muy diversos desde la planificación empresarial (planificación

estratégica, selección de proyectos, selección de inversiones, selección de equipos,

investigación comercial, auditoria, etc) hasta la resolución de conflictos

internacionales.

Tras realizar cualquier análisis AHP es necesario llevar a cabo un Análisis de

Consistencia. Una matriz de comparaciones binarias es consistente cuando aij =

ji ww , para todo i, j. Esto significa que aij (la importancia relativa de i frente a j) es

exactamente el cociente wi /w j de sus pesos (sus importancias absolutas que tratamos

de estimar).

Para realiza este análisis se llevan a cabo los siguientes pasos:

Primero se calcula AwT, multiplicando la matriz de comparaciones binaria (A) por la

matriz transpuesta de los pesos (wT).

Posteriormente se calcula el autovalor dominante de la siguiente forma:

n

1iT

T

máx wde i fila

Awde i fila

n

1δ

A continuación, se calcula el Índice de Consistencia:

1n

nδ CI máx

siendo n el rango de la matriz A (n x n)

Para ello hay que buscar el Índice Aleatorio (RI) para el rango de la matriz (N), que se

establece en la siguiente Tabla 6.4.:


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

Tabla 6.4. Valores del índice aleatorio para el rango de la matriz. (Saaty, 1980)

Finalmente se hace el cociente que muestra el Ratio de Inconsistencia, que debe ser

menor que 0,1 para que la consistencia de la matriz de comparaciones binarias seas

aceptable:

RI

CI0,1

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

CAPÍTULO 7: ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE SOSTENIBILIDAD 201

CAPITULO 7: ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS DE

SOSTENIBILIDAD

7.1. Introducción

Una vez establecidas las diferentes categorías a las que pueden pertenecer las

distintas herramientas para la gestión sostenible existentes en el mercado en el

apartado 2.6.2. del Capítulo 2, en este capítulo se lleva a cabo un análisis exhaustivo

de las principales herramientas de sostenibilidad existentes dentro de las más de 225

iniciativas que se registran en este campo, que pretenden establecer normas o

principios a seguir para lograr unas prácticas socialmente responsables y sostenibles

(Cuesta et al, 2002).

Existe en general confusión acerca de qué referencial o norma seguir en materia de

Desarrollo Sostenible o R.S.C; el resultado es que cada organización recurre aquel

que le parece más afín, bien por ser socio de la fundación u organización precursora

de la herramienta, o bien porque es lo más popular dentro del sector o mercado en el

que operan. Ninguna de estas elecciones justifica por otra parte que la decisión sea

acertada.

El objetivo fundamental a la hora de escoger estas herramientas ha sido obtener una

muestra lo más representativa entre la multitud de modelos, normas y guías que han

proliferado en los últimos años, ya que es inviable la posibilidad de consultar la

totalidad de las herramientas dada su deslocalización, privacidad o limitación de uso o

acceso.

Cada una de las herramientas marca unas pautas en función de lo que las empresas,

organizaciones o expertos que la elaboran creen más oportuno, pero eso varía según

partes interesadas implicadas, localización y magnitud de las compañías a las que va

dirigido.

Algunas normas, son exclusivas de un campo, lo que resta eficacia en la implantación

en las empresas, ya que éstas afrontarán con menos entusiasmo el hecho de

implantar cuatro sistemas de gestión separados, que un sistema de gestión integrado

que englobe todos los aspectos de la sostenibilidad.

Cabe destacar que todas las herramientas y modelos tienen sus puntos fuertes, y el

principal inconveniente es que cada uno se especializa fundamentalmente en un área

dejando otros temas importantes sin resolver convenientemente. En otras palabras,

unas metodologías son eminentemente prácticas, olvidándose de establecer una

estrategia para el despliegue de la sostenibilidad de la empresa y de proponer

acciones de mejora; por el contrario, otros modelos sólo exponen planes de actuación

202 RESULTADOS Y DISCUSIÓN

sostenibles, es decir, son más teóricos, y no proponen indicadores de evaluación, con

lo que no se puede llevar a cabo una valoración cuantificable de la situación de la

empresa y no se pueden establecer prioridades a la hora de resolver los problemas.

Otra de las dificultades, es que en algunos casos no se define claramente o

simplemente no existe la manera de obtener la certificación, o bien, es muy cara, y por

tanto, no es asequible para todo tipo de empresas. Un inconveniente añadido, es que

en general, el impacto del producto o servicio en el cliente y en la sociedad no se tiene

en cuenta, y sólo se mencionan las características económicas, sociales y

medioambientales, lo que supone que la herramienta de sostenibilidad está

incompleta.

En cuanto a las normas o guías que incluyen indicadores, éstos no son siempre los

más adecuados por diferentes razones. En algunos casos, la información que aportan

no es suficiente, no es clara, o no representa lo que verdaderamente se busca; puede

que sea demasiado amplio el número de indicadores, lo que dificulta la comprensión

del informe de sostenibilidad, o en cambio, puede que sean escasos y algunos datos

relevantes no estén reflejados en dicho informe. Estas razones conllevan que la

implantación de las prácticas socialmente responsables no se haga correctamente,

que la comparación entre empresas no pueda llevarse a cabo o no presente la

fiabilidad requerida, y asimismo, se complica el planteamiento de las actuaciones para

la mejora de la compañía.

Aquellas que quieren certificar su sistema de gestión en España están optando por el

referencial de FORETICA, la norma S.G.E. 21 (FORETICA, 2008). En el extranjero se

decantan más por la SA 8000 (Social Accountability International, 2001), que tiene un

ámbito geográfico más amplio y prestigio más internacional.

En cambio, las compañías que quieren rendir cuenta de sus resultados, eligen la

elaboración de una memoria de sostenibilidad en base al Global Reporting Iniatiative

(G3) (Global Reporting Initiative, 2006) y su posterior validación por una entidad

externa acreditada para darle transparencia.

A partir del estudio de los puntos fuertes y áreas de mejora de cada una de ellas, se

ha intentado recopilar toda la información necesaria acerca de cómo se lleva a cabo la

gestión sostenible en una compañía mediante su implantación. De esta forma, al

contar con la mayor información posible sobre la metodología de funcionamiento y los

distintos puntos de vista que se le otorga a las diferentes herramientas, valorando su

tipología. Las herramientas que en su estructura aporten indicadores de gestión

sostenible para la medida del grado de sostenibilidad de la compañía (herramientas

prácticas y teórico-prácticas), tras un análisis de coincidencias por categorías y tipos

de indicadores, serán las que sirvan de base para la parrilla de indicadores base del


Modelo de Sostenibilidad Integrado (M.S.I) para cada una de las cuatro categorías

consideradas dentro de la sostenibilidad en esta tesis – ambiental, social, económica y

de producto.

7.2. Análisis general de las herramientas para la gestión sostenible

A continuación se presenta un resumen de más de 40 herramientas que han sido

consultadas, donde se ponen de manifiesto:

Denominación y autor.

Breve introducción a la herramienta.

Datos generales: principales idiomas en que está disponible, lugar de origen y

año de su publicación.

Tipología (utilizando la clasificación del apartado 2.6.2. del Capítulo 2).

Principales puntos fuertes y áreas de mejora que presenta.

Además, se comentan otras iniciativas que se están desarrollando que aún no

disponen de entidad suficiente para ser reconocidas como herramienta.

7.2.1. The Sustainability Metrics (IChemE, 2001).

Esta guía de indicadores cuenta con amplia aceptación dentro de la industria de

procesos. Propone 9 categorías organizadas en tres bloques:

1. Medio Ambiente: Uso de recursos, emisiones efluentes y residuos, y otros.

2. Economía: Beneficio, valor e impuestos, inversiones y otros.

3. Sociales: Centro de trabajo, sociedad y otros.

Cuenta con un total de 49 indicadores cuantitativos distribuidos en las mencionadas

categorías, que refieren su valor a una unidad de referencia común proporcional al

número de empleados y al valor añadido que genera la empresa.

Idiomas Disponibles: Inglés.

Lugar de Origen: U.K.

Año de Publicación: 2001.

Tipología: Práctica basada en indicadores de desempeño.

Puntos Fuertes: Guía eminentemente práctica para evaluar de manera sencilla la

sostenibilidad de una industria de procesos. Propone un formato de cálculo que es

consistente con el G.R.I. 2002. El contenido depende del alcance de las

operaciones y categorías que se desean evaluar. Además, es fácil de utilizar

debido a su planteamiento eminentemente práctico, consiguiendo como resultado

de la evaluación un valor numérico que hace referencia a la sostenibilidad de la

organización, siendo comparable directamente con otra de iguales o diferentes


características. Cuenta con una tabla de factores de corrección para los diferentes

contaminantes.

Áreas de Mejora: Propone una metodología práctica pero no se apoya en una

estrategia para el despliegue de la sostenibilidad en la empresa. Esto se traduce

en que sólo realiza una valoración de la situación actual sin proponer acciones

para la mejora. Tampoco tiene en cuenta el impacto del producto o servicio en el

cliente y en la sociedad.

7.2.2. Modelo E.L.V.A. (Rodríguez y García, 2003).

El Modelo E.L.V.A. (Environmental Leadership for Value Achievement) de Excelencia

Medioambiental ha sido desarrollado por Universidad de Valladolid (España) en

formato de tesis doctoral. Se basa en la incorporación a la estrategia de la empresa de

manera proactiva los Factores Críticos de Éxito del Entorno, compatibilizando la

Competitividad y la Producción Responsable, integrando a todas las personas en la

generación del valor, generando de la obligatoriedad del cumplimiento de los valores

éticos en la empresa una ventaja competitiva.

Idiomas Disponibles: Español.

Lugar de Origen: España.


Tipología: Teórica Voluntaria.

Puntos Fuertes: Desarrolla la estrategia para el despliegue de la sostenibilidad

basándose en el A.D.N. corporativo, implicando a todos los miembros de la

empresa en la consecución y vigilancia del sistema. Tiene en cuenta el estudio de

los Factores Críticos de Éxito que hacen que una compañía obtenga los

resultados que busca desarrollando éticamente su actividad.

Áreas de Mejora: Este modelo no propone indicadores, se basa únicamente en el

despliegue de planes de actuación sostenibles. Tampoco valora el impacto que

tiene el producto o servicio sobre el cliente y la sociedad. Es un modelo

demasiado teórico, basado en principios de la calidad, la gestión y la excelencia

empresarial, difícil de llevar a la práctica sin el apoyo de una metodología de

medida basada en obtención de resultados numéricos comparables entre sí.

7.2.3. Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (O.C.D.E., 2002)

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (O.C.D.E.) elaboró

una serie de recomendaciones voluntarias hechas por los gobiernos a las empresas

multinacionales y aceptadas de manera multilateral, que abarcan asuntos tales como


los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y los impuestos. Fueron

aprobadas en el año 2002 por los gobiernos de 30 países miembros de la O.C.D.E. y 3

países adicionales (Argentina, Chile y Corea del Sur).

Idiomas Disponibles: Inglés y Español.

Lugar de Origen: Internacional.


Tipología: Teórica basada en una declaración de principios.

Puntos Fuertes: El campo de aplicación de estas recomendaciones es muy

amplio. Con el cumplimiento de las recomendaciones se da respuesta a casi toda

la legislación (derechos humanos, medio ambiente, protección de la sociedad,

etc.), contemplando el despliegue estratégico a través de acciones establecidas

como declaración de intenciones. De la misma forma, la demanda contra una

empresa se hace efectiva en cualquier Punto Nacional de Contacto seleccionado

por el consumidor, siendo éste el organismo encargado de comprobar el

cumplimiento de los requisitos en la compañía.

Áreas de Mejora: Este referencial inicialmente sólo se recomienda para empresas

multinacionales y sus delegaciones asociadas, no existiendo verificación externa

por parte de la O.C.D.E. de su correcta implantación y/o despliegue operativo. Por

otra parte, no se basan en instrumentos y/o normas internacionales, disminuyendo

este hecho su valor y grado de implantación, no habiendo sido evaluada

correctamente su efectividad. No valora cuantitativamente la sostenibilidad, sino

que propone una serie de líneas de actuación generalistas a modo de pautas de

comportamiento en cada uno de los 8 apartados que lo constituyen: publicación

de información, empleo, medio ambiente, corrupción, consumidores, ciencia y

tecnología, competencia y fiscalidad, no recogiendo en ninguno el producto o

servicio que desarrolla la organización.

7.2.4. Pacto Mundial de la O.N.U. o Global Compact (United Nations, 2002).

Basado en la declaración de los derechos humanos en la que se trata de conciliar las

fuerzas creativas de la empresa privada con las necesidades de los desfavorecidos y

de las generaciones futuras. Es una normativa de carácter voluntario apoyada por diez

principios que se desarrollan en las áreas de Derechos Humanos, Derechos Laborales

y Medio Ambiente, que ligan las estrategias y criterios operacionales de la empresa

con su compromiso social:

Principio 1: Las empresas y los Derechos Humanos

Principio 2: Vulneración de los Derechos Humanos

Principio 3: Las empresas y la libertad de asociación


Principio 4: Las empresas y el trabajo forzoso y coacción

Principio 5: Erradicación del trabajo infantil

Principio 6: La discriminación en el empleo

Principio 7: Las empresas y el medio ambiente.

Principio 8: Iniciativas para el respeto medioambiental

Principio 9: Difusión de tecnologías ecológicas

Principio 10: Las empresas y la corrupción, la extorsión y el soborno

La manera de asociarse a este pacto es a través de una carta dirigida al Secretario

General de las Naciones Unidas. Posteriormente es necesario elaborar informes

anuales sobre el progreso que la compañía está llevando a cabo en cada uno de los

principios integradores que componen el Pacto.

Actualmente existen más de 7000 organizaciones adheridas, en donde están

representados todos los sectores de cada uno de los cinco continentes.

Además, Global Compact ha colaborado en la publicación “Guide to Human Rights

Impact Assessment and Management” (International Business Leaders Forum y otros,

2007) que tiene por objetivo facilitar a los responsables empresariales la identificación

de los riesgos para los derechos humanos derivados de su actividad, y propone

medidas que pueden incorporar a sus estrategias de gestión para evitarlos.





Puntos Fuertes: Principios basados en los Derechos Humanos. Al ser únicamente

10 principios, tener un carácter internacional y ser respaldado por las Naciones

Unidas, las empresas se comprometen a dar su primer paso hacia el compromiso

social con esta herramienta. Está basado en normas y principios internacionales

como la Declaración de los Derechos Humanos, declaración de la Organización

Mundial del Trabajo y la Declaración de Río sobre el Desarrollo Sostenible y el

Medio Ambiente, lo que hace que las empresas lo adopten más fácilmente.

Permiten la participación a todo tipo de empresas, independientemente de su

naturaleza, ubicación y tamaño, lo que le ha llevado a un crecimiento del 1400%

desde su creación. Por otra parte el Pacto Mundial se ha asociado con el G.R.I.

para que la memoria de sostenibilidad sea la herramienta que evalúe el progreso

relativo a los principios del pacto.

Áreas de Mejora: Necesita de otra metodología para darle una objetividad.


Además no dispone de un seguimiento, verificación y validación por parte de un

organismo certificador independiente a la O.N.U para darle validez, incluso para

garantizar la publicación de los informes anuales para su conocimiento público.

Por último, los principios en los que se basa el Pacto son débiles y simples

sirviendo de “lavado de fachada” como intento de mejora de la imagen que dan a

la sociedad. No trata nada referente a producto o servicio.

7.2.5. Declaración tripartita de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.,

2001).

Sirve como apoyo y pretende resolver o minimizar las dificultades que las empresas

multinacionales ejercen sobre el progreso económico y social a través de 59

recomendaciones teóricas clasificadas en cinco secciones relativas a la política

general sobre el cumplimiento de la legislación, potenciación del empleo seguro y

estable, capacitación y promoción de los trabajadores, fomento de los índices

salariales favorables y por último, la libertad de asociación y negociación colectiva. Es

tripartita porque involucra a la propia empresa, a los gobiernos, y a las organizaciones

o sindicatos de trabajadores, debiéndose realizar su adhesión por acuerdo de todas

las partes.

Idiomas Disponibles: Inglés, Español y Portugués.




Puntos Fuertes: Involucra a todas las partes de la empresa con la administración

pública - participación multi-stakeholder - creando una política tripartita de respeto

que sirve como declaración de principios ante la toma de cualquier decisión y

obliga a las empresas a cumplir con los principios básicos de convivencia,

ayudando a la creación de desarrollo económico sostenible y a la generación de

trabajo estable.

Áreas de Mejora: Sólo se aplica a empresas multinacionales, careciendo de fuerza

legal internacional, lo que implica un compromiso muy informal y débil de las

compañías. Tampoco hace referencia a la repercusión ambiental de la empresa

con su entorno debido a que sólo considera el medio ambiente del trabajo,

relacionado con los riesgos laborales. No tiene en cuenta los impactos del

producto o servicio que desarrolla la organización multinacional. Por último, no

dispone de un modelo para la valoración objetiva de los diferentes aspectos que

propone en base a indicadores para la realización de una compasiva entre las

diferentes empresas del grado de implantación.


7.2.6. Iniciativa de Legislación para el Derecho Internacional del Saber

(International Right to Know Coalition, 2003 en Hollenhorst, 2004).

Propuesto por una Coalición Americana de Organizaciones, se presenta como un

esfuerzo por crear una normativa uniforme en la búsqueda de transparencia y el

derecho que tiene la sociedad de conocer a las empresas norteamericanas que

operan en el exterior aportando información sobre los derrames tóxicos, las sustancias

químicas que utilizan y los accidentes de trabajo que se producen. De esta manera,

las empresas darán al país donde trabajan la misma información que a la sede

original, estando obligados a un cumplimiento estandarizado de unos principios éticos

de comportamiento, independientemente de la zona geográfica.


Lugar de Origen: EE.UU.



Puntos Fuertes: Esta idea de que los consumidores norteamericanos puedan

conocer el comportamiento de sus empresas en todo el mundo hace que tengan

poder de decisión al considerar este elemento como diferenciador a la hora de

seleccionar un producto o servicio, cumpliendo con la Declaración de los

Derechos Humanos y el resto de legislación aplicable en cualquier ubicación

geográfica donde la compañía realice su trabajo. Además, se ha demostrado con

el paso de los años que en Estados Unidos la revelación de información conduce

a mejorar las condiciones de trabajo, el medio ambiente y el cumplimiento con los

derechos humanos.

Áreas de Mejora: No impone obligaciones a las empresas que se deseen instalar

en el extranjero, solamente solicita información que debe ser prestada a las

comunidades locales y a los ciudadanos norteamericanos con la finalidad de

conocer de una manera objetiva el impacto que están desarrollando las diferentes

operaciones empresariales que tienen lugar. No es aplicable a empresas

pequeñas y además, este marco regulatorio nacional, como sucedía también en

anteriores modelos y normas, no valora el impacto causado por el producto o

servicio durante el ciclo de vida, así como tampoco propone un mecanismo

objetivo para la medida y comparación de la eficiencia en el cumplimiento de las

directrices, ya sea por parte del propio empresario o del ciudadano a la hora de

elegir.


7.2.7. AA 1000 (The Institute of Social and Ethical Accountability, 2003).

AA 1000 (Accountability 1000), término que significa rendición de cuentas transparente

en español, pretende garantizar la calidad de las comunicaciones a accionistas,

evaluaciones y divulgación sobre aspectos sociales y éticos de la gestión empresarial -

rendición de cuentas transparente - a través de auditorías por tercera parte. Especifica

los procesos que deben de llevarse a cabo en una organización para responder por

sus acciones, pero no por los niveles de desempeño que la empresa alcance en sus

indicadores sociales, medioambientales o económicos. Esta norma implementa en la

organización la sistemática para hacer transparente a los grupos de interés el

desarrollo de la responsabilidad social. Los indicadores clave del desempeño son

aquellos que informan a sus partes interesadas.

El modelo se basa en tras principios (relevancia, exhaustividad y capacidad de

respuesta) y apoya su gestión en un ciclo de mejora compuesto por 5 etapas:

planificación, rendición de cuentas, auditoría y evaluación, mantenimiento del sistema

y compromiso de los stakeholders.




Tipología: Teórica voluntaria.

Puntos Fuertes: Es un método claro y bien desarrollado basado en la mejora

continua, fundamentado en la implantación de un sistema de gestión que implica

directamente a los stakeholders y que se audita de manera periódica para darle

validez. Los requisitos demandados en cada uno de los 4 apartados están muy

bien descritos en sus más de 160 páginas. Es un método compatible y

complementario con el propuesto por el Global Repoting: el G.R.I. se usa en la

valoración de indicadores y el AA1000 se aplica a los procesos de difusión y

desarrollo de informes accesibles por las partes interesadas. No importa el

tamaño de la empresa, lo cual resulta interesante.

Áreas de Mejora: No define ningún grupo de indicadores concreto para la

valoración de la sostenibilidad debiéndose de apoyar en el G.R.I. u otro referencial

práctico de medida. Define la estrategia basada en las necesidades de los grupos

de interés no anteponiendo los recursos, requerimientos o deseos de la empresa,

o lo que es lo mismo, se redactan procedimientos para demostrar a las partes

interesadas que se realiza un cumplimiento sobre niveles establecidos. Además

desarrolla una serie de apartados en cada categoría a modo de pautas de

comportamiento o líneas guía como una norma, sin especificar la forma práctica

para cumplirlo. Tampoco trata nada referente a producto o servicio.


7.2.8. SA 8000 (Social Accountability International, 2001).

Esta norma fue la primera que apareció en el campo de la responsabilidad social en el

año 1998. Permite a la compañía desarrollar, mantener y aplicar una serie de

procedimientos para demostrar a las partes interesadas que se realiza un

cumplimiento con respecto a las condiciones de trabajo dentro de la empresa, no

contemplando la parte medioambiental ni la económica. Es una norma certificable.

Tiene su fundamento en la estructura de las Normas ISO 9001 e ISO 14001. La

versión actualmente en vigor es del año 2001. Se basa en 9 requerimientos de

responsabilidad social: trabajo infantil, trabajos forzados, salud y seguridad en el

trabajo, libertad de asociación y negociación colectiva, discriminación, medidas

disciplinarias, horario de trabajo, remuneración y sistemas de gestión.





Puntos Fuertes: Es aplicable en cualquier país y sector sin limitaciones. Norma

certificable, que se audita externamente para dar su conformidad a las partes

interesadas del cumplimiento de los diferentes requerimientos. Tiene proyección

internacional ya que acata las recomendaciones de la O.I.T., los Derechos

Humanos, la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño y la

Discriminación de la Mujer. Como se ha comentado anteriormente sigue la

estructura de las normas ISO 9001 e ISO 14001, lo que favorece su integración

dentro de los sistemas de gestión de la organización.

Áreas de Mejora: Como tantos otros referenciales, no propone indicadores de

evaluación. Por otra parte su certificación es cara siendo una norma a adoptar por

las grandes empresas por este motivo. En materia del salario, no exigen un sueldo

digno sino un salario mínimo no teniendo en cuenta los costes de vida. Por último,

no integra los aspectos económicos, ni ambientales ni de producto siendo una

norma incompleta desde el punto de vista de la evaluación de la sostenibilidad y

además cuenta con poca aceptación a nivel internacional comparado con otras

normas y referenciales.

7.2.9. Balance Social Anual (I.B.A.S.E., 2002).

Demostrativo anual, cualitativo y cuantitativo de las acciones sociales llevadas a cabo

por las empresas. La herramienta fue desarrollada por el Instituto Brasileño de Análisis

Sociales y Económicos (I.B.A.S.E.). Este modelo está siendo actualmente utilizado por


más de 200 empresas brasileñas. Es una herramienta de evaluación, gestión y

planificación estratégica empresarial que ayuda a identificar las oportunidades para

mejorar los resultados sociales, ambientales y financieros a través de la participación

multi-stakeholder incluyendo actualmente 45 indicadores distribuidos en cinco

categorías: indicadores sociales internos, indicadores sociales externos, indicadores

ambientales, indicadores del cuerpo funcional e informaciones respecto al ejercicio de

la ciudadanía empresarial.


Lugar de Origen: Brasil.



Puntos Fuertes: Es un modelo muy extendido en Brasil con una experiencia

acumulada muy grande, muy enfocada a la realidad de la empresa debido a que

en su elaboración han intervenido importantes empresas multisectoriales. Es fácil

de aplicar y muy práctico basado en comparativas de valores de indicadores de

dos años para establecer la evolución lograda.

Áreas de Mejora: Existen barreras de publicación de la información en

determinados países de Latinoamérica, lo cual dificulta su difusión. Por otra parte,

no existe un proceso de control o verificación externo del cumplimiento. Existen

muchos indicadores relacionados con la Responsabilidad Social que no están

incluidos en este modelo, además de no tener en cuenta el producto o servicio

desarrollado. Es un modelo de poca divulgación internacional, extendido en Brasil

únicamente.

7.2.10. Business Social Responsability Indicators (Instituto Ethos, 2004).

Modelo de indicadores, siendo la edición del año 2004 la quinta. A este referencial

están asociadas grandes multinacionales como McDonalds, Petrobas, Natura, etc.

Consiste en un sistema de autoevaluación del cumplimiento de la responsabilidad

social en base a 192 indicadores cualitativos (si/no) y 57 cuantitativos numéricos,

agrupados en siete categorías: valores, transparencia y gobierno, trabajadores, medio

ambiente, proveedores, clientes, comunidad, gobierno y sociedad. Estos Indicadores

tienen correspondencia directa con el Global Compact y su puntuación se otorga

según barras de indicadores de niveles, en función del grado de cumplimiento de los

requisitos según las respuestas de la guía.

Idiomas Disponibles: Inglés y Portugués.

Lugar de Origen: Brasil.




Puntos Fuertes: Es una guía práctica de valoración de la sostenibilidad de una

empresa muy completa que se basa en muchos indicadores. Está apoyada por

grandes multinacionales que la utilizan. Por otra parte, desarrolla un buen

planteamiento para determinar la implantación de la R.S.C. a través de preguntas

cerradas apoyadas con indicadores cuantitativos, que ayudan a valorar

perfectamente la realidad de la empresa de una manera práctica.

Áreas de Mejora: Es una guía demasiado extensa en algunos apartados, que no

propone una metodología para su implantación en la organización, sino que es

exclusivamente una herramienta para conocer la situación actual de la empresa y

compararla con otro momento en el tiempo. No tiene en cuenta el producto o

servicio de la empresa de manera directa a pesar de considerar de una manera

adecuadamente segmentada todos los grupos de interés.

7.2.11. Inversión Socialmente Responsable (S.R.I, Autor no disponible).

Basado en múltiples prácticas de inversiones considerando no únicamente aspectos

financieros, sino también asuntos sociales y ambientales. Es una herramienta que

contribuye a que la inversión se use como herramienta de mejora de las prácticas

comerciales y el desarrollo comunitario.

Las estrategias de inversión socialmente responsable se organizan en tres categorías:

a) Selección: Invertir en empresas que se encuentran en ciertos criterios de

desempeño social y ambiental. A la hora de elegir, algunas empresas se puntúan

positivamente y otras negativamente considerando criterios relacionados con las

relaciones laborales, inversión comunitaria, etc.

b) Activismo: Desde el grupo de interés de los accionistas hay que animar a las

empresas a mejorar su comportamiento social y medioambiental. El accionista

compromete al empresario a fomentar una conducta responsable como estrategia

de mercado.

c) Inversión Comunitaria: Invertir en comunidades desabastecidas con acceso limitado

a otras fuentes y recursos. Estas instituciones financieras denominadas

Corporaciones de Desarrollo Comunitario (C.D.C) realizan actividades sociales

como la construcción de una ciudad, préstamos para pequeños negocios, etc.



Año de Publicación: No disponible.

Tipología: Teórica Estratégica.

Puntos Fuertes: Es una herramienta que realiza un compromiso positivo por las


diferentes partes de la organización. Además, la Inversión Socialmente

Responsable ejerce presión sobre los negocios mejorando sus prácticas, estando

de esta forma las empresas legalmente obligadas con sus accionistas. Por último,

crean interés a nuevos accionistas

Áreas de Mejora: No es un modelo como tal sino que propone las bases para

realizar una inversión socialmente responsable de la empresa en un determinado

producto o servicio siguiendo las recomendaciones del Consejo Directivo. No

propone indicadores y no evalúa los requisitos ambientales, de producto ni

sociales de una manera directa a través de indicadores de desempeño objetivos.

7.2.12. Norma S.G.E. 21:2008 (FORETICA, 2008).

Norma divulgada dentro de los sectores de la automoción, farmacéutico y bancario en

España e Hispanoamérica, que se utiliza para la gestión de la ética y la

responsabilidad social en las organizaciones. Esta norma ha sido desarrollada por el

Foro de Expertos de FORETICA, que trabaja como órgano consultivo de la

Subcomisión sobre Responsabilidad Social del Gobierno Español. Su implantación se

realiza como cualquier sistema de gestión, ya sea de manera aislada o integrada con

otros, desarrollando los criterios que la componen y pudiendo finalmente realizar una

evaluación de su cumplimiento por tercera parte mediante una auditoría externa.

Está organizada en apartados, donde se presentan de forma detallada las diferentes

actuaciones concretas que debe de llevar a cabo una empresa socialmente

responsable en cada una de las 8 principales áreas de interés dentro de la empresa:

dirección, clientes, proveedores, personal, entorno, accionistas, competencia y

administración.





Puntos Fuertes: Es una norma de fácil compresión, perfectamente integrable con

el resto de normas de gestión de calidad, medio ambiente, etc. Es certificable por

las entidades de certificación internacionales y que han realizado el

correspondiente curso homologado de auditores externos.

Áreas de Mejora: No propone indicadores para la medida del grado de

implantación de la estrategia sino que se basa en la implantación de unos

requisitos dentro del sistema de gestión de la empresa. La anterior edición del año

2005 mostraba ejemplos de indicadores. Por otra parte, tampoco considera los

impactos que puede generar el producto o servicio que confecciona o presta la


organización, teniendo únicamente en cuenta una declaración del proveedor

acerca de su no procedencia ilegal.

7.2.13. Modelo de Excelencia Europeo (E.F.Q.M., 2003).

En el año 1988, catorce de las empresas más prestigiosas de Europa, avaladas por la

Unión Europea (U.E.) y la European Organization for Quality (E.F.Q.M) desarrollaron

un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una

organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Este

marco general formado por 9 criterios : liderazgo, personas, política y estrategia,

alianzas y recursos, procesos, resultados en las personas, resultados en clientes,

resultados en la sociedad y resultados clave. En el criterio 8, relativo a resultados en la

sociedad, es en donde se encuentra enmarcada la R.S. Para la evaluación el grado de

implantación, se disponen unos indicadores de rendimiento, ya que el modelo evalúa

el grado global de excelencia de una empresa con una puntuación comprendida entre

0 y 1000 puntos, otorgando 4 distinciones por parte de una entidad certificadora en

función de la puntuación obtenida en dicho proceso de autoevaluación: Compromiso

hacia la Excelencia, Excelencia Europea 300+, Excelencia Europea 400+ y Excelencia

Europea 500+.

Idiomas Disponibles: Inglés, Francés y Español.

Lugar de Origen: Bélgica.


Tipología: Teórico-práctica.

Puntos Fuertes: Este modelo está muy extendido y actualmente trabajan con él

muchas organizaciones europeas, siendo relativamente sencillo para éstas

incorporar las variables relacionadas con la sostenibilidad y Responsabilidad

Social (criterio 8 del modelo) dentro del modelo de gestión empresarial. Por otra

parte, es un modelo muy reconocido y basado en la metodología de la mejora

continua, lo cual le hace especialmente interesante a la hora de implantarlo, a

pesar de que se haga por etapas o hitos, dada su complejidad y extensión. Por

último, mencionar que existe una versión del modelo adaptada íntegramente al

ámbito de la Responsabilidad Social.

Áreas de Mejora: El modelo no es exclusivo para medir la sostenibilidad de una

empresa, lo que resulta un impedimento a la hora de querer evaluar esta variable

de manera independiente. Al ser muy amplio y complejo, puede resultar

desmotivador comenzar en una compañía a implantarlo directamente sin que

exista una predisposición por parte de la Dirección, unos importantes recursos

económicos y de sus trabajadores. El peso que tienen los resultados en la

sociedad (criterio 8) aplicando prácticas relacionadas con el Desarrollo Sostenible


y la responsabilidad social en este modelo es bajo (un 9% sobre el total de

criterios).

7.2.14. Estrategia de Desarrollo Sostenible en la Empresa (Club de Excelencia en

Sostenibilidad, 2004).

El Club de Excelencia en Sostenibilidad, constituido por empresas de reconocido

prestigio internacional como Vodafone, Soluziona, Telefónica Móviles, etc., ha

publicado una guía en donde se presenta un modelo organizado en 6 niveles:

compromiso de la dirección, diagnóstico inicial, programa de Desarrollo Sostenible y

sus indicadores, seguimiento del programa, memorias de sostenibilidad y revisión con

la definición de acciones de mejora, que, utilizando los indicadores del G.R.I. 2002, el

ciclo de mejora continua P.D.C.A, y a través de la implantación de programas de

mejora, persigue un aumento del grado de implicación de las compañías en el camino

hacia el Desarrollo Sostenible.

Además, esta guía incluye un software para valorar la sostenibilidad de la empresa

mediante un cuestionario objetivo y práctico, arrojando finalmente una puntuación

comprendida entre 0 y 1000 puntos, similar al modelo E.F.Q.M, directamente

comparable entre diferentes organizaciones, sean del mismo o de diferente sector.

Cuenta con un software para la realización de la valoración de sostenibilidad de la

empresa.





Puntos Fuertes: Es un modelo nuevo muy bien estructurado y presentado,

desarrollado por profesionales que trabajan en el mundo de la empresa, basado

en una metodología estratégica de mejora y un despliegue secuenciado, y

apoyado en indicadores para la medida del cumplimiento de los programas de

Desarrollo Sostenible, siendo integrable con el resto de normas de gestión

empresarial.

Áreas de Mejora: No propone indicadores propios (utiliza los indicadores del G.R.I.

2002) y no tiene en cuenta en la guía (aunque si dentro del software) el impacto

que genera el producto o servicio desarrollado por la empresa, tanto en la fase de

diseño como en el resto de etapas del ciclo de vida.

7.2.15. Caux Round Table Principles for Business (Caux Round Table Principles for

Business, 2002).


Fundada en el año 1986, esta agrupación de empresarios líderes en Europa, Japón y

Estados Unidos denominada “Caux Round Table” tienen el papel de activar la

empresa y la industria. Su principal interés se centra en el desarrollo de las relaciones

económicas y sociales entre los países, tomando responsabilidad de sus acciones. Se

basa en dos conceptos, el “kyosei” – vivir y trabajar juntos para un bien común – y en

la “dignidad humana”. Se proponen 7 principios de actuación: responsabilidad de las

empresas, impacto social y económico, la conducta de las empresas, respeto por las

reglas, apoyo al comercio multilateral, respeto al medio ambiente y prevención de

operaciones ilícitas.


Lugar de Origen: Internacional


Tipología: Teórica estratégica.

Puntos Fuertes: A pesar de ser una declaración de principios, analiza

exhaustivamente las acciones a tomar con cada grupo de interés - clientes,

empleados, accionistas, proveedores, competidores y la comunidad - para

implantar correctamente los principios de actuación. La agrupación tiene la

empresa Philips Electronics como fundador, dándole un prestigio y una proyección

internacional importante.

Áreas de Mejora: No propone un plan de acción para su implantación ni tampoco

indicadores para valorar el grado de consecución de los programas. Además, no

valora la repercusión económica, medioambiental o social que tiene el producto o

servicio comercializado.

7.2.16. Código de Gobierno para la Empresa Sostenible (Ricart y Rodríguez, 2002).

Elaborado por el I.E.S.E. Business School, la Fundación Entorno y

PricewaterhouseCoopers, desarrolla una herramienta que ayuda a los directivos de las

empresas españolas a integrar los principios del Desarrollo Sostenible en sus

actividades, teniendo en cuenta tres niveles: nivel contractual (instituciones

financieras, clientes y proveedores), nivel contextual (administraciones públicas,

creadores de opinión y comunidades locales, países y sociedades) y nivel

consustancial (accionistas, socios estratégicos y empleados) a través de la aplicación

de una serie de valores y en base a un esquema de trabajo que interrelaciona los tres

niveles. Incluye como anexos “la carta a la tierra”, “los principios del global compact de

la O.N.U”. y “la inmigración y la diversidad cultural”.





Tipología: Teórica estratégica.

Puntos Fuertes: El enfoque estratégico que plantea coloca al Desarrollo

Sostenible como un elemento que genera valor para la empresa. La búsqueda de

la satisfacción de los stakeholders con principio inspirador del código. Por otra

parte, la experiencia y conocimientos de los autores se refleja en cada punto del

manual, siendo un recomendable libro de consulta para ampliar la información

sobre la implantación de una estrategia basada en el Desarrollo Sostenible dentro

de una organización.

Áreas de Mejora: El desarrollo se hace desde el punto de vista teórico, no

proponiendo planes operativos o programas con los indicadores asociados.

Tampoco valora el impacto asociado al producto o servicio, como sucede en

modelos anteriores.

7.1.17. Global Reporting Initiative (Global Reporting Initiative, 2002 y 2006).

Este referencial, en el cual colaboró en su traducción al español la Fundación Entorno,

es uno de los más importantes y difundidos internacionalmente para la elaboración de

memorias de sostenibilidad de empresas y organismos públicos, es certificable.

A nivel mundial, el total de organizaciones que han publicado su memoria en base a

este referencial asciende a más de 1100, según datos proporcionados por el Global

Reporting Initiative en diciembre de 2009 (Global Reporting Initiative, 2009).

En octubre del año 2006 vio la luz la tercera versión de los estándares denominado

como G3, que incluye una sensible modificación de los indicadores y del contenido de

la guía, tendiendo a la simplificación y agrupación.

La herramienta trabaja con la triple cuenta de resultados proponiendo indicadores en

cada una de las 3 categorías: indicadores económicos, ambientales y sociales.

Tanto el G.R.I. 2002 (Global Reporting Initiative, 2002), edición del referencial del año

2002, como el G3 (Global Reporting Initiative, 2006) están constituidos por una serie

de indicadores, clasificados en dos grupos: centrales o principales (más significativos e

importantes) y adicionales (complementarios, que no es necesario reportar en la

memoria de forma obligatoria) (Tabla 7.1.).

La versión G3, la que actualmente está en vigor, cuenta con menos indicadores y una

estructura más enfocada a la gestión, haciéndolo más fácil de aplicar para la compañía

que decide usar este estándar para realizar sus comunicaciones de resultados. Son

indicadores de mayor calidad, más comparables, exhaustivos y relevantes.


Cuenta con mucho material de soporte adicional para la elaboración de las memorias y

se pueden incluso elaborar con software específico siempre y cuando esté validado

por G.R.I.

Categoría Indicadores G.R.I. 2002 Indicadores G3

Desempeño Económico

(E.C.) 10 indicadores centrales y 3 adicionales

7 indicadores principales y 2

adicionales

Desempeño Ambiental (E.N.) 16 indicadores centrales y 19 adicionales 17 indicadores principales y 13

adicionales

Desempeño Social. Prácticas

laborales y trabajo decente

(L.A.)

11 indicadores centrales y 6 adicionales 9 indicadores principales y 5

adicionales

Desempeño Social. Derechos

Humanos (H.R.) 7 indicadores centrales y 7 adicionales


adicionales

Desempeño Social. Sociedad

(S.O.) 3 indicadores centrales y 4 adicionales


adicionales

Desempeño Social.

Responsabilidad de Producto

(P.R.)

3 indicadores centrales y 8 adicionales 4 indicadores principales y 5

adicionales

Tabla 7.1. Resumen comparativo de indicadores de los referenciales G.R.I.

(Elaboración propia a partir de datos del G.R.I. 2002 y G3).

El mapa de indicadores desarrollado por G.R.I. tiene una importante ventaja, ya que

cuenta con la aceptación generalizada internacional por parte de las empresas

sensibilizadas, las Administraciones Públicas, las Universidades y diversas O.N.G.´s.

Idiomas Disponibles: 23 idiomas, entre los que destacan el inglés, español,

francés, japonés, italiano, portugués, chino, alemán y ruso.

Lugar de Origen: Holanda.

Año de Publicación: 2002 (G.R.I. 2002) y 2006 (G3).


Puntos Fuertes: Además de lo ya comentado anteriormente sobre la riqueza de

indicadores consensuados multilateralmente, este referencial presenta unas

ventajas notables para la empresa, ya que facilita la comunicación, tanto a nivel

interno como externo. Es la herramienta más aceptada a nivel mundial, y ayuda a

la integración de la estrategia de sostenibilidad en la empresa. Cuenta con un

amplio abanico de indicadores, incluidos los del producto. Se audita externamente

de acuerdo con los principios de la norma homologada ISAE 3000 (International

Federation of Accountants, 2004).

Áreas de Mejora: Es buen referencial para controlar año a año el desempeño en


materia de sostenibilidad de una organización pero se utiliza casi exclusivamente

para realizar las memorias de sostenibilidad y poder informar a los diferentes

grupos de interés de las acciones llevadas a cabo durante el año de manera

estandarizada para todas las empresas, sin tener presente la sistemática

propuesta para el despliegue estratégico de la sostenibilidad en la empresa. Al

igual que ocurre en herramientas anteriores, no se tiene en cuenta el impacto del

producto o servicio desarrollado por la compañía, a pesar de que propone algún

indicador indirecto para su valoración.

7.2.18. Evaluación de la Sostenibilidad del Proyecto fin de Carrera (Segalás,

2002).

Metodología desarrollada para la evaluación de la sostenibilidad de los diferentes

proyectos fin de carrera en la Escuela de Ingenieros Técnicos Industriales de

Barcelona. Dicha evaluación se realiza en base a 5 ámbitos clave de la sostenibilidad,

denominados como índices y son: el contenido ambiental, social, económico, la

innovación y la eficiencia de recursos y energía.

Para la cuantificación de estos índices, se definen 11 indicadores que se puntúan de 0

a 4 en base a unos criterios objetivos definidos.





Puntos Fuertes: Es un modelo muy intuitivo de aplicar, que se utiliza para la

valoración de la sostenibilidad de cualquier tipo de proyecto. Es muy práctico y

sencillo, ya que utiliza muy pocos indicadores. El método para valorarlos muy fácil

de interpretar, empleando una única fórmula para el cálculo del valor global.

Categoriza los indicadores y asigna unos porcentajes de carga a cada uno dentro

de los 5 bloques de estudio. Incluye los resultados en una tabla – resumen de

puntuación.

Áreas de Mejora: Es exclusivamente una herramienta de valoración, con las

carencias ya detectadas en otros modelos ya comentados con anterioridad (The

Sustainability Metrics, Business Social Responsability Indicators, etc.). Sólo se

aplica para poder medir el grado de sostenibilidad de proyectos técnicos, y poder

seleccionar de manera objetiva la alternativa más sostenible antes de su

ejecución.


7.2.19. Towards Retail Sustainability (British Retail Consortium, 2006).

Este referencial nace con el fin de agrupar los requisitos del Desarrollo Sostenible

marcados por diferentes comisiones sectoriales usando objetivos e indicadores para

medir el grado de consecución de la estrategia. La estrategia comienza con la mejora

continua. El British Retail Consortium (B.R.C.) de manera consensuada, establece los

objetivos y metas a medio plazo, no siendo impuestas por la legislación o los

gobiernos para cada una de las 8 categorías: empleo, crimen y seguridad, desarrollo

del producto, conciencia del consumidor, residuos y reciclaje, mejores prácticas

operacionales, cadena de suministro y medición y seguimiento del proceso. En total se

definen 17 objetivos, 21 metas y 17 indicadores para la valoración del progreso.

Explica de manera detallada la evolución en los últimos años de la economía,

sociedad, medio ambiente y el uso de las fuentes naturales. Finalmente propone

recomendaciones generales para la mejora, en base a los Objetivos de la comisión

sobre Desarrollo Sostenible del B.R.C.





Puntos fuertes: Es un modelo que orienta la estrategia con indicadores, valorando

cadena de suministro, el producto elaborado y la percepción del cliente. El B.R.C.

elabora referenciales de un gran prestigio internacional desde hace años, como

por ejemplo, los relativos a la calidad dentro del sector agroalimentario. Orienta a

la empresa ya que se define todo el plan de trabajo en función de datos

analizados relativos a la problemática localizada en la economía, sociedad, medio

ambiente y fuentes naturales del Reino Unido.

Áreas de Mejora: Tras analizar estos datos de este país, se fijan los objetivos,

metas e indicadores en base a la problemática localizada.

Los 17 indicadores, en algunos casos, son demasiado generalistas. Por último, el

referencial se basa en las líneas-guía que estableció la propia B.R.C. en el año

2001 hasta el año 2006, no realizándose una revisión periódica de éstas,

únicamente un reporting de las acciones realizadas periódico. No trata nada

referente a producto o servicio.

7.2.20. Norma NMX-SAST-004-IMNC-2004. Directrices para la implementación de

un sistema de gestión de responsabilidad social. (Instituto Mexicano de

Normalización y Certificación, 2004).

Norma que actualmente se encuentra en proceso de revisión, alineándose con los


avances del borrador de la ISO 26000. Cuenta con una estructura similar a la de las

normas ISO 9001 e ISO 14001, disponiendo la necesidad de una documentación que

posteriormente habrá que controlar y verificar siguiendo el ciclo me mejora PDCA.

Además cuenta con proceso de acciones correctivas y revisión por la dirección.


Lugar de Origen: Méjico.



Puntos fuertes: Integrable con el resto de sistemas de gestión de la empresa.

Su estructura está basada en normas ISO, lo que le otorga cierta solidez. Es

una norma además certificable.

Áreas de Mejora: Es una norma teórica que certifica el sistema de gestión de la

responsabilidad social corporativa, como lo hace la norma S.G.E. 21. No va

más allá de definir los elementos de gestión que deben tenerse en cuenta para

que la empresa disponga de una estructura sostenible. No trata nada referente

a producto o servicio.

7.2.21. DRAFT INTERNATIONAL STANDARD ISO/DIS 26000. Directrices para la

Responsabilidad Social (ISO/TMB/WG SR N 172, 2009).

Aquí se presenta el borrador de la ISO 26000 sobre R.S.C., que tomará la forma de

guía de estandarización y establecerá una pauta común de conceptos, definiciones y

métodos de evaluación. El objetivo del documento es convertirse en una herramienta

indispensable para la puesta en marcha de una estrategia de Responsabilidad Social

tras haber obtenido un consenso internacional. En su elaboración están participando

activamente diversos grupos de interés internacionales, entre los que destacan

O.N.G.´s, industrias, empresas, sindicatos, consumidores, etc.

La Organización Internacional de Estandarización lleva más de cinco años

desarrollando el futuro estándar ISO 26000, cuyo objetivo es servir de guía de

responsabilidad social internacional, de forma que se unifique en cierta manera el

concepto de responsabilidad social de las empresas y todos los aspectos que abarca.

Pretende establecer las bases mínimas sobre las que debe asentarse la gestión de

una empresa para que ésta se comporte de manera socialmente responsable.

Entre otros objetivos, la ISO 26000 pretende los siguientes:

Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y

mejorar los marcos o estructuras de sostenibilidad.


Proveer de una guía práctica relacionada con la Responsabilidad Social,

identificar y comprometerse con los grupos de interés, e incrementar la

credibilidad de los informes de sostenibilidad. Promover y potenciar una

máxima transparencia.

Poner el énfasis en el rendimiento y mejora de los resultados.

Incrementar la confianza y satisfacción de las organizaciones entre sus clientes

y otras partes interesadas.

Ser consistente y no actuar en desacuerdo con los documentos ya existentes,

convenios internacionales y estándares ya existentes.

Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de un

estándar único aceptado por un amplio rango de grupos de interés.

Promover la terminología común en el campo de la sostenibilidad, y ampliar la

conciencia en esta materia.

Los apartados que trabaja y sobre los que centra su desarrollo son:

a) Gobierno organizacional. Se basa en cómo debe actuar la organización para

implantar la conducta socialmente responsable entre los trabajadores

b) Derechos Humanos. Se basa en valorar la justicia e imparcialidad los derechos

básicos, que cuentan con carácter indeleble, inalienable, universal, indivisible e

interdependiente.

c) Prácticas Laborales. Hace referencia a todas las políticas y prácticas del trabajo

que la organización gestiona con sus empleados con el fin de mejorar su situación

social.

d) Medio ambiente. En relación con las decisiones y actividades que tienen impacto

sobre el medio ambiente, valorando las consecuencias sociales, económicas y

ambientales derivadas de las decisiones y actividades.

e) Prácticas operacionales justas. Se refiere a la conducta ética que tiene una

organización en el trato con otras organizaciones (anti-corrupción, fomento y

transmisión de la R.S.C, etc).

f) Temas relacionados con los consumidores. Busca transparencia al consumidor,

apoyo, minimización de riesgos del producto y procedimiento de retirada de productos.

g) Implicación y desarrollo de la comunidad. Abarca las relaciones entre la

organización y otras organizaciones e instituciones en las comunidades en que operan

y el proceso de mejora de la dimensión económica, social, cultural, política y ambiental

de la sociedad.


Idiomas Disponibles: Inglés. Francés y Español (ambos traducción no oficial).



Año de Publicación: Borrador consultado de Septiembre del año 2009, guía

definitiva prevista para el año 2010.

Puntos fuertes: Intenta establecer unas pautas internacionales para

estandarizar las directrices de responsabilidad social en las empresas, en base

a un sistema de gestión. Es una guía muy completa y específica, apoyada en

normas y legislación internacional, desarrollando en cada apartado supuestos y

ejemplos de los temas abordados que ilustran el mismo.

Áreas de Mejora: No propone indicadores para la evaluación del grado de

responsabilidad social de la organización y no es certificable externamente. Es

muy extensa y compleja de interpretar, lo que puede excluir su aplicación en

PYMES. No valora el impacto que genera el producto/servicio elaborado dentro

de los aspectos a tener en cuenta.

7.2.22. P.N.E. 165010:2009 EX. Sistema de gestión de la responsabilidad social

corporativa (AEN/CTN 165, 2004).

Proyecto de norma europea experimental sobre el sistema de gestión de la R.S.C. en

donde se intentan unificar criterios para la creación de una norma estándar y voluntaria

que agrupe las principales características de los diferentes modelos de referencia.

Publicada es España por A.E.N.O.R. (Asociación Española de Normalización).





Puntos fuertes: Es un proyecto con el fin de dar lugar a una norma que recopile

las características más importantes de las diferentes herramientas existentes

en la actualidad a nivel de R.S.C. teniendo en cuenta los principios,

comportamientos de los distintos grupos de interés y documentos necesarios.

Áreas de Mejora: Es una norma teórica que no define indicadores, y no

considera los impactos a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos.

Además es una norma experimental, con poca proyección en el futuro, y no es

certificable.


7.2.23. Especificación RS 10:2009. Sistema de gestión de la responsabilidad

social. Requisitos (A.E.N.O.R., 2009).

En octubre del año 2009 ha saltado la polémica, debido a que A.E.N.O.R,

aprovechándose de su posición privilegiada de organismo normalizador y certificador,

ha publicado una especificación denominada como RS 10:2009, con la que ha

certificado a Red Eléctrica Española antes de su publicación y venta oficial.

Esta especificación está basada en los contenidos de la norma UNE 165010: 2009 EX

y del borrador del proyecto de norma internacional ISO 26000, y además, según

fuentes de A.E.N.O.R, se convertirá en un referente mundial al ser el primer estándar

sobre responsabilidad social certificable, aspecto que no es defendible dado que

previamente ya existían otras normas que ya lo eran: S.G.E. 21, SA 8000 y NMX-

SAST-004-IMNC-2004.





Puntos fuertes: Es una especificación certificable, basada en el ciclo de mejora

e integrable con el resto de normas ISO. Permite a las organizaciones

progresar en materia de responsabilidad social y comunicar sus avances, y en

particular a las PYMES de manera proporcional a su dimensión. Los requisitos

de esta especificación son auditables y certificables.

Áreas de Mejora: Es fiel reflejo de otras normas existentes, no aportando un

valor significativo o diferencial sobre lo ya existente. Este hecho la ha

desprestigiado bastante, tachándola incluso de ilegítima.

7.2.24. Norma ISO 14001:2004. Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con

orientación para su uso (AEN/CTN 150, 2004).

Norma internacional que plantea los principios básicos a tener en cuenta en la

implantación de un Sistema de Gestión Ambiental y su posterior certificación,

valorando los aspectos e impactos medioambientales. Norma muy similar al

Reglamento E.M.A.S. en cuanto al contenido (Comisión de las Comunidades

Europeas, 2003) pero no aporta indicadores de desempeño y además es menos

exigente en la etapa de comunicación.

Idiomas Disponibles: Inglés, Alemán, Francés y Español.





Puntos fuertes: Plantea la integración de un sistema de gestión ambiental en la

empresa, para controlar el impacto de su actividad en el medio ambiente. Es

una norma certificable.

Áreas de Mejora: Es una norma teórica y sólo tiene en cuenta la dimensión

ambiental. Sólo sirve para implantar un sistema de gestión ambiental con un

motor de mejora continua de la disminución del impacto ambiental de la

actividad sobre el medio, por tanto, no tiene en cuenta el impacto ocasionado

por del producto.

7.2.25. Norma OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud

en el Trabajo (OHSAS Project Group, 2007).

Norma internacional redactada con la colaboración de las entidades nacionales de

normalización y certificación (a pesar de no ser ISO) que plantea los principios básicos

a tener en cuenta en la implantación de un Sistema de Gestión de la Seguridad y

Salud Laboral y su posterior certificación, teniendo en cuenta aspectos relacionados

con los riesgos que existen en el puesto de trabajo y las medidas para realizar la

vigilancia de la salud de forma adecuada. Es una revisión de la primera publicación del

año 1999, inspirada en una norma inglesa BS 8800:1996.





Puntos fuertes: Integrable con la ISO 14001, basada en el ciclo de mejora

PDCA, reconocimiento y prestigio a nivel internacional como si de norma ISO

se tratase y es además una norma certificable.

Áreas de Mejora: Es una norma teórica y sólo tiene en cuenta parte de la

dimensión social, la vinculada a la seguridad y salud de los trabajadores. Por

tanto, no tiene en cuenta el resto de aspectos de la sostenibilidad.

7.2.26. Norma Ekoscan (I.H.O.B.E. S.A., 2004).

Norma utilizada principalmente en empresas del País Vasco, y certificable por la

Sociedad Pública de Gestión Ambiental del Gobierno Vasco (I.H.O.B.E. S.A), que

propone una metodología análoga a la planteada por la ISO 14001.






Puntos fuertes: Es una norma certificable por la Sociedad Pública de Gestión

Ambiental del Gobierno Vasco (España). Tiene una estructura similar a la ISO

14001, pero además dispone de algunos ejemplos de indicadores que permiten

analizar el comportamiento sostenible de las empresas.

Áreas de Mejora: Es una norma muy local, aún no tiene demasiada difusión. Se

trata de una norma exclusivamente ambiental. Se basa en otra más global (ISO

14001) que sólo considera aspectos/impactos ambientales ocasionados

durante el proceso productivo, sin tener en cuenta los asociados al producto

fabricado.

7.2.27. Norma ISO 14031:2000 Directivas para la evaluación del desempeño

ambiental de la empresa (AEN/CTN 150, 2000).

Trata de proporcionar pautas para el diseño de la estrategia ambiental en la empresa a

través del ciclo de mejora, usando indicadores medioambientales para monitorizar el

desempeño. Al igual que las anteriores normas, sólo trabaja con el factor

medioambiental, sin valorar el económico ni el social.





Puntos fuertes: Se trata de una norma de evaluación del desempeño ambiental

de las empresas, por lo que dispone de indicadores para la medida. Se basa

en el ciclo de mejora.

Áreas de Mejora: Al igual que las dos normas anteriores, sólo considera el

aspecto ambiental sin tener en cuenta los otros tres (social, económico y del

producto/servicio).

7.2.28. Guía de Indicadores Medioambientales para la Empresa (I.H.O.B.E. S.A.,

2001).

I.H.O.B.E. S.A. publica esta guía para la cuantificación práctica y simplificada de los

impactos medioambientales que la empresa causa al medio que le rodea. Reúne

características básicas de la Norma ISO 14031:2000 y cuenta con ejemplos de

cálculo.





Tipología: Práctica basada en indicadores de desempeño únicamente

ambientales.

Puntos fuertes: Se basa en una lista de indicadores con los que se analizan los

impactos producidos por la actividad de una empresa. Sigue la estructura de la

ISO 14031.

Áreas de Mejora: Es una herramienta de indicadores ambientales, limitando su

ámbito.

7.2.29. Herramientas enfocadas al Ecodiseño y el Análisis del Ciclo de Vida

(A.C.V).

Dentro de esta categoría existen algunas normas y guías poco difundidas pero con

creciente demanda para su implantación en las empresas, enfocadas hacia:

1. El diseño y desarrollo de nuevos productos considerando criterios ambientales:

Norma UNE 150301:2003 sobre ecodiseño (Comité Técnico AEN/CTN 150,

2001) y el Manual Práctico en 7 pasos para el Ecodiseño (I.H.O.B.E., S.A.,

2000). La primera herramienta es una norma voluntaria certificable en España

y explica los pasos a seguir para realizar el ecodiseño de un producto, mientras

que el Manual Práctico simplifica la manera de realizar un análisis del ciclo de

vida de un producto paso a paso, apoyándose en el Eco-indicator 99

(Goedkoop y Collington, 1999).

2. El cumplimiento de requisitos legales medioambientales de producto, como la

Política Integrada de Producto (I.P.P), (Panel de Expertos de la Unión Europea,

2001). Documento que tiene carácter legal sobre los requisitos ambientales

que deben reunir los productos fabricados.

3. El estudio de su ciclo de vida, con el objeto de reducir los impactos que se

generan durante su fabricación, analizando desde las materias primas que lo

componen hasta el fin de vida del mismo a través del conjunto de normas

internacionales: ISO14040:2006 (Comité Técnico AEN/CTN 150, 2006),

ISO14041:1998 (Comité Técnico AEN/CTN 150, 1998), ISO14042:2000

(Comité Técnico AEN/CTN 150, 2000) e ISO14043:2000 (Comité Técnico

AEN/CTN 150, 2000). Conjunto de normas internacionales voluntarias no

certificables que ilustran la metodología para realizar el análisis del ciclo de

vida.


Tipología: Teóricas voluntarias, excepto la I.P.P., que consiste un modelo

teórico basado en una declaración de principios.

Puntos fuertes: Analizan de forma minuciosa y detallada el impacto del

producto y su ciclo de vida. Son normas y guías de reconocido prestigio que se

usan a nivel internacional por las compañías.

Áreas de Mejora: Sólo valoran la contribución del producto, no valorando el

resto de aspectos relacionados con la sostenibilidad.

7.2.30. Índices Bursátiles de Responsabilidad Social

Permiten conocer el desempeño de las compañías punteras en sostenibilidad para que

el inversor valore su comportamiento en el mercado. Los más conocidos a nivel

mundial son el Dow Jones Sustainability Index (Dow Jones et al, 1999) y el

FTSE4Good Europa (Grupo FTSE, 2001).


Puntos fuertes: Favorecen la inversión socialmente responsable dando a

conocer las empresas con buenas prácticas. Son un reflejo del compromiso

con el Desarrollo Sostenible.

Áreas de Mejora: No son un modelo o herramienta como tal, pero se basan en

la evaluación de sostenibilidad y proponen indicadores que utilizan para el

análisis de las empresas.

7.2.31. Modelo 3.G.1. (Cubero et al, 2001).

Es un modelo publicado por la Universidad de Zaragoza (España), donde se integra

Calidad (ISO 9001), Medio Ambiente (ISO 14001), Prevención de Riesgos Laborales

(OHSAS 18001), Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD) y

Gestión Ética (SGE 21).




Tipología: Teórica voluntaria, basada en las normas ya existentes.

Puntos fuertes: Es un modelo muy completo, que hace el esfuerzo de integrar

todos los sistemas de gestión de la compañía, solapando las partes comunes

para conseguir una unión y una consiguiente reducción de la documentación

exigida por varios sistemas (en torno a un 50%).


Áreas de Mejora: Es un modelo de gestión teórico, y la sostenibilidad es una

parte de la herramienta, no es independiente y no profundizando en su

contenido por este motivo.

7.2.32. Cuadro de Mando Integral C.M.I. (Norton y Kaplan, 1992).

Herramienta desarrollada para el seguimiento de indicadores organizada en cuatro

categorías: Interno, Crecimiento y Aprendizaje, Cliente y Económica.

Idiomas Disponibles: Inglés, Francés y Español.

Lugar de Origen: EE.UU.


Tipología: Teórico-práctica. El cuadro de mando por sí sólo es teórico

voluntario, pero es apoyado por otras publicaciones específicas con modelos

de indicadores que lo hacen tener carácter práctico.

Puntos fuertes: Es un método para medir las actividades de una empresa

desde el enfoque de la estrategia y la gestión. Propone indicadores para medir

el desempeño. Se utiliza para fijar objetivos y ver el grado de cumplimiento de

las expectativas. Le apoyan otras herramientas que proponen indicadores

teniendo en cuenta esta filosofía para la gestión y gobierno de la compañía.

Áreas de Mejora: No considera la componente social, ambiental ni tampoco el

impacto del producto o servicio de forma explícita aunque en las variables que

propone lo mide de manera indirecta.


Responsables. (Fundación +Familia, 2006).

Empresa Familiarmente Responsable (E.F.R.) es un movimiento internacional que en

España ha sido liderada por el I.E.S.E. (Universidad de Navarra) en sus inicios,

poniendo a disposición de la Fundación + Familia sus trabajos de investigación así

como su experiencia docente y empresarial. Es un norma certificables que compone

una serie, entre las cuales está la correspondiente a la auditoría. Es un modelo que se

basa fundamentalmente en el campo social y la lista de indicadores es flexible.





Puntos fuertes: Es certificable por tercera parte. Propone algunos indicadores

para la evaluación y también puede complementarse con el G.R.I.


Áreas de Mejora: Este modelo está basado en las personas, y únicamente

considera el aspecto social dentro de las componentes de la sostenibilidad. El

ámbito de actuación y conocimiento de esta norma es muy limitado.

7.2.34. Norma SI 10000. Guidance on Social Responsibility of Organizations.

(Standards Institution of Israel, 2006).

Consiste en una guía de implantación de la R.S.C. en compañías elaborada en Israel.

En la sección 6 introduce definiciones relativas a la responsabilidad y ya en la sección

7 explica la forma de implantación, procesos operacionales, diálogo, medida, reporting,

revisión y documentación necesaria.


Lugar de Origen: Israel.



Puntos fuertes: Se trata de una herramienta de gestión que se basa en el

borrador de la ISO 26000. Define las directrices de unas buenas prácticas.

Áreas de Mejora: Al igual que la ISO 26000 y otras normas de gestión de la

responsabilidad social, no propone indicadores de medida ni valora el producto

dentro de sus apartados.

7.2.35. Norma ECS 2000. Ethics Compliance Standard 2000. (Reitaku Centre for

Economic Studies, 2000).

Consiste en un sistema de gestión similar al anterior, que cuenta con una planificación,

cumplimiento legal, políticas, código ético, estrategia de implantación, estructura y

responsabilidades, formación, comunicación, control de documentación, respuesta

ante emergencias, auditoría, evaluación, seguimiento, control y revisión.


Lugar de Origen: Japón.



Puntos fuertes: Plantea unas pautas para una gestión ética de los negocios.

Basa su filosofía en un proceso de mejora continua.

Áreas de Mejora: Es un modelo de gestión teórico y no incluye indicadores. Las

mejoras han sido recogidas en otras herramientas teóricas mencionadas

similares a esta norma (ISO 26000, S.G.E. 21, etc).


7.2.36. The Sigma Guidelines. Putting Sustainable Development into Practice. A

guide for Organizations. (British Standards Institution - Forum for the Future y

Accountability, 2003).

Sistema de Gestión de la R.S., basado en el ciclo P.D.C.A., donde se presenta

inicialmente una primera fase donde desarrolla el liderazgo y la visión, posteriormente

trata la planificación y ejecución, para finalmente medir, revisar y controlar.





Puntos fuertes: Herramienta muy completa, con un despliegue interesante y

amplio. Se basa en los indicadores del G.R.I. para medir. Se basa en el

sistema de mejora continua.

Áreas de Mejora: No dispone de indicadores propios, proceden de otras

herramientas que ya han sido analizadas con anterioridad, no aportando nada

nuevo en este aspecto. No valora el impacto ocasionado por el producto o

servicio.

7.2.37. Norma FD X 30 – 021:2003 o también denominada SD 21000:2003 Guide.

(AFNOR, 2003).

Sistema de gestión de la responsabilidad social diseñado para Francia, donde a partir

de unos objetivos y la identificación de unos grupos de interés se describe la

metodología de implantación. Una experiencia piloto ha sido llevada acabo hace

algunos años en varias regiones de Francia, determinando diferencias entre regiones

dentro de las distintas categorías, decidiendo qué factores son los prioritarios: gestión,

medio ambiente, sociedad y otros.

Idiomas Disponibles: Francés e Inglés.

Lugar de Origen: Francia.



Puntos fuertes: Tiene en cuenta la relación con los grupos de interés y el

Desarrollo Sostenible, identificando inicialmente cuáles son significativos para

la empresa, planificando las acciones a tomar para por último, rendir cuentas

sobre los resultados alcanzados. Está alineada con las directrices de la ISO

26000 por haberse concebido de forma simultánea.


Áreas de Mejora: Norma muy local, experimentada en varias regiones de

Francia. No es certificable y no tiene en cuenta las componentes económica,

social ni de producto.

7.2.38. Norma AS 8003:2003. Corporate Social Responsability (Standards

Australia, 2003).

Sistema de referencia australiano en responsabilidad social, formado de una serie de

elementos estructurales, elementos operacionales y mantenimiento del sistema de

gestión.


Lugar de Origen: Australia.



Puntos fuertes: Bien estructurada a la hora de tomarla como referencia para

organizar la gestión de la R.S.C. en la compañía dado que es exhaustiva en la

componente teórica.

Áreas de Mejora: Norma muy local y muy teórica, sirve para sentar bases de

estrategia. No es certificable y no tiene en cuenta las componentes económica,

social ni de producto.

7.2.39. Norma DMS 700:2002. Reference System (Malawi Bureau of Standards,

2002).

Referencial dirigido hacia los grupos de interés de Malawi, basado en la defensa de los

derechos humanos para la erradicación de los trabajos con mano de obra infantil.


Lugar de Origen: Malawi.



Puntos fuertes: Específica del sector agrícola y los derechos humanos (ámbito

social).

Áreas de Mejora: Demasiado específica. Sólo trata la parte social y de forma

muy focalizada, siendo por tanto para el alcance de la tesis poco extensible.

7.2.40. Investors in People (Investors in People, 2004).

Enfocado hacia la parte social, consta de tres áreas principales de actuación con 10

indicadores y 39 referencias en total, que son:


a) Improve the performance of the organization (4 indicadores)

b) Improve the performance of the people (4 indicadores)

c) Evaluate the impact on the performance of the organization (2 indicadores)

Esta herramienta en cuanto a ventajas e inconvenientes es muy parecida a la anterior,

únicamente que aquí se disponen menos indicadores de gestión para medir el

desempeño de las personas, situación que en la anterior referencial no existía.





Puntos fuertes: Buen referencial para trabajar con personas dentro del ámbito

social. Es certificable.

Áreas de Mejora: Sólo trata la parte social, no considerando las variables

ambientales, económicas ni de producto. Aporta muy pocos indicadores.

7.2.41. Modelo y Auditoría de Sostenibilidad para los Destinos Turísticos (García,

2004).

Desarrollado por la Universidad de Valencia (España), está basado en un sistema de

indicadores económicos, socioculturales y medioambientales que entran a formar

parte de un complejo modelo matemático que se interpreta con un programa

informático de auditoría denominado Auditsos.




Tipología: Práctica basada en indicadores de desempeño aplicable al turismo.

Puntos Fuertes: La metodología propuesta puede servir de ejemplo para el

desarrollo de un modelo matemático aplicado a la industria de procesos del M.S.I.,

objeto de este estudio de investigación. El modelo es muy completo, con más de

250 indicadores de valoración en total.

Áreas de Mejora: Su aplicación está enfocada de forma exclusiva para los

destinos turísticos. Su complejidad hace que el modelo matemático de medida

que propone esté desarrollado bajo un software específico.

7.2.42. EcoManagement and Audit Scheme (E.M.A.S.) (Comisión de las

Comunidades Europeas, 2001b).

El reglamento E.M.A.S. fue publicado en Reglamento CE 761/2001. Su carácter es

medioambiental y comparte estructura con la ISO 14001. La Unión Europea en el año


2003 publicó un conjunto de indicadores de comportamiento ambiental para que

fueran usados por las organizaciones que se adherían al E.M.A.S.

Idiomas Disponibles: Idiomas en los que se publica el Diario Oficial de la Unión

Europea (23 lenguas).

Lugar de Origen: Bélgica.



Puntos fuertes: Esquema reconocido en Europa, útil y prestigioso para recibir

ayudas y comunicar externamente el cumplimiento de la legislación y aspectos

voluntarios en la gestión ambiental de la organización. Es certificable por

organismos públicos y su estructura es similar a la de la ISO 14001. Propone

un conjunto de indicadores muy válido para realizar el seguimiento y medida

de la variable ambiental orientativos (Comisión de las Comunidades Europeas,

2003).

Áreas de Mejora: Sólo trata la parte ambiental, no considerando las variables

sociales, económicas ni de producto al igual que la ISO 14001.

7.2.43. Guidance on Corporate Responsability Indicators in annual reports

(United Nations, 2008).

Guía técnica que sirve de apoyo a la información económica y financiera anual de las

empresas y otros organismos que es publicada para informar a los diferentes grupos

de interés. Se basa en tres dimensiones: desarrollo, orientación a resultados y enfoque

a reportings nacionales. Inicialmente hace un repaso de los grupos de interés y la

información que éstos necesitan y posteriormente presenta un total de 16 indicadores

sociales agrupados en 6 categorías. Cada indicador es definido y se aporta la forma

de cálculo. El anexo III presenta además 5 indicadores medioambientales.




Tipología: Práctica basada en indicadores de desempeño sociales y ambientales.

Puntos Fuertes: Define pocos indicadores, con un consenso internacional y

además presenta las definiciones de cada indicador y su modo de cálculo. Tiene

muy en cuenta factores como la corrupción, seguridad y salud, empleados, etc.

dentro de los aspectos a valorar, lo que la hace que tenga carácter global.

Áreas de Mejora: No propone indicadores económicos ni de producto, y los

indicadores ambientales que propone resulta escasos para la gestión de una

compañía.


7.1.44. Otras Métricas y Modelos en Investigación

Grupos de investigadores de origen sajón fundamentalmente proponen métricas

alternativas a las ya estudiadas. Este es el caso de “Sustainability Metrics to guide

Decision-Making” (Schwartz et al, 2002), en donde se presentan los indicadores base

exclusivamente de carácter medioambiental y se calculan los valores numéricos para

un ejemplo concreto.

Otro modelo en desarrollo es el “Automating the Sustainability Metrics Approach”

(Tandil et al, 2004), que propone 5 indicadores básicos y 19 complementarios, todos

ellos enfocados a calcular el impacto medioambiental que genera un proceso

productivo. Estos últimos investigadores incluso han diseñado un programa informático

para facilitar el tratamiento e interpretación de los resultados.

Por último, comentar que un grupo investigador de la Universidad Irlandesa de

Limerick (Burke y Caughram, 2003) trabaja en la dirección de juntar la sostenibilidad

con la gestión del ciclo de vida del producto, proponiendo unos indicadores tipo y

valorando su influencia sobre la economía, el medio ambiente, la sociedad y la ética,

en cada una de las diferentes etapas del ciclo de vida: diseño, producción, transporte,

uso y fin de vida.

7.3. Análisis detallado de las herramientas para la gestión

sostenible

A raíz del estudio de las normas y modelos en materia de Desarrollo Sostenible y

Responsabilidad Social del apartado 7.2., a continuación se han seleccionado un

número limitado de herramientas para analizarlas más en profundidad. En concreto, se

han escogido las DOCE que pueden resultar más importantes, tanto por su

repercusión dentro del campo de estudio como por su aportación práctica en

tipología y número de indicadores. Este análisis exhaustivo posteriormente va a

permitir definir la parrilla de indicadores del modelo M.S.I, uno de los objetivos

específicos de esta tesis.

En el Anexo 1 se presenta una tabla resumen del estudio pormenorizado que se ha

llevado a cabo de las herramientas analizadas con detalle a continuación y en el

Anexo 2, los indicadores que propone cada una de ellas.

A la hora de seleccionar las herramientas, se han tenido en cuenta, entre otros

criterios:

Que estén basadas en indicadores de medida (herramientas con tipología

práctica o teórico-práctica) y que estén apoyando a uno o varios de los ejes de

Desarrollo Sostenible: ambiental, social, económico y de producto.


Que cuenten con una mayor repercusión, difusión y aceptación internacional

(p. ej: Caso del “Global Reporting Initiative”, que es el modelo de reporting más

extendido a nivel mundial).

Su disponibilidad y accesibilidad para su consulta en detalle, dado que algunas

de las herramientas ni siquiera son públicas o están desarrolladas en países o

universidades donde no se les ha dado mayor difusión.

Alcance donde posteriormente se va a desarrollar el modelo de indicadores, o

lo que es equivalente, la capacidad de poder presentar especial utilidad a la

hora de su aplicación a la industria de procesos (p.ej: The Sustainability

Metrics).

Dentro de este análisis más pormenorizado, se ha detallado para cada una de las

herramientas elegidas los siguientes apartados:

Quién lo ha elaborado y cuándo.

Idiomas disponibles.

Tipo de herramienta.

Posibilidad de certificación.

Alcance (para qué tipo de empresas o en qué países se puede usar).

Consideración del impacto del producto o servicio asociado a través de

indicadores específicos.

Definición, donde se presenta qué es.

Indicadores que contiene, donde se hace un resumen de los mismos.

7.3.1. The Sustainability Metrics

Elaborada por: Institution of Chemical Engineers (IChemE), 2001

Idioma: Inglés

Tipo: Práctica basada en indicadores de desempeño

Certificación: Sí

Alcance: Industrias de procesos

Considera producto o servicio: No

IChemE es una organización internacional compuesta por profesionales de la química,

bioquímica y del proceso de la ingeniería de todo el mundo. Su misión es promover la

capacidad y el desarrollo de los miembros de la asociación y establecer una comisión


a favor del Desarrollo Sostenible, avanzando en el campo de la ingeniería en beneficio

de la sociedad.

Según IChemE, el Desarrollo Sostenible es la tarea más importante a la que se

enfrenta la sociedad actualmente, y el impacto de la industria en la sostenibilidad pasa

por cubrir la responsabilidad ambiental, la creación de valor y el desarrollo social.

The Sustainability Metrics es una herramienta dirigida a la industria de procesos y

constituye un medio para que los ingenieros dispongan de una manera cuantificable

de medir el funcionamiento sostenible de sus unidades de proceso.

The Sustainability Metrics proporciona un sistema coherente de medida que permite

determinar el impacto de la actividad industrial. Este modelo se diseñó como una

herramienta interna para ayudar a las compañías a fijar metas y supervisar el progreso

de su comportamiento sostenible año tras año. The Sustainability Metrics refleja todos

los aspectos de la triple cuenta de resultados. A pesar de ser una herramienta

destinada a los ingenieros en el ámbito de la ingeniería química de proceso, también

puede ser adaptada a otras industrias que persigan la determinación de su impacto

industrial.

La ventaja de esta herramienta de sostenibilidad es que permite a la industria conocer

el efecto de lo que está haciendo, y de esta forma, realzar sus efectos positivos y

atenuar los negativos.

La implantación de este modelo de medida pretende ayudar a las empresas a dirigir la

integración de la sostenibilidad, analizar los impactos de las actividades de la industria

y permitirá fijar metas y desarrollar métodos de control, supervisión y comparación

internos.

Esta herramienta, además de desarrollar un sistema de medida de la sostenibilidad,

propone también un formato para elaborar informes de sostenibilidad, pero de una

manera muy básica. A la hora de enunciar dichas memorias de sostenibilidad

menciona al Global Reporting Initiative como referente para la publicación de los

resultados de la empresa.

The Sustainability Metrics al estar diseñada con el fin de ayudar a fijar metas y

monitorear el progreso de resultados anuales de sostenibilidad de una industria de

procesos, se ha incluido en el grupo objeto de estudio, debido a que la parrilla final de

indicadores para el M.S.I. va dirigida a la industria de procesos, y los indicadores que

se proponen en este modelo, pueden ajustarse a nuestras necesidades y requisitos.

Además es una herramienta práctica que a través de los indicadores que utiliza, nos

revela si el comportamiento de una empresa es sostenible o no con bastante facilidad

y simplicidad.


El inconveniente que presenta este modelo es que no incluye el impacto del producto

o servicio en la sociedad y el medio ambiente a lo largo de su ciclo de vida.

A pesar de no considerar el producto, los indicadores que se incluyen para la medida

del desempeño de la industria, abarcan un amplio abanico de los campos a analizar en

la sostenibilidad de una compañía. The Sustainability Metrics propone 49 indicadores

divididos en 9 categorías:

Medio ambiente (4 categorías): uso de recursos, emisiones, efluentes y

residuos, y otros.

Economía (3 categorías): beneficio, valor e impuestos, inversiones y otros.

Sociales (2 categorías) : centro de trabajo, sociedad y otros.

7.3.2. Balance Social Anual

Elaborada por: Instituto Brasileño de Análisis Sociales y Económicos

(I.B.A.S.E.), 2002

Idioma: Inglés, español y portugués


Certificación: No

Alcance: Sólo está extendido en Brasil


Desde el año 1997, el Instituto Brasileño de Análisis Sociales y Económicos viene

llamando la atención de las empresas y de la sociedad acerca de la importancia y la

necesidad de la realización de un balance social de las empresas en un modelo único

y simple.

El I.B.A.S.E., junto con representantes de empresas públicas y privadas, a partir de

diversas reuniones y debates con distintos sectores de la sociedad, desarrolló y

planteó un modelo que pretende estimular a las empresas para que divulguen su

balance social, independientemente del tamaño y sector. Basándose en la idea de que

la simplicidad es una garantía para que las empresas tomen la iniciativa a la hora de

elaborar informes de sostenibilidad, el Ibase propone un planteamiento o patrón

mínimo a seguir, para favorecer la evaluación de la función social de las compañías.

Es una herramienta de Auditoría Social que permite medir cuantitativa y

cualitativamente la gestión social de cualquier empresa dentro del marco de su

Responsabilidad Social. A través del empleo de sus indicadores es capaz de analizar

de manera eficaz la realidad de una empresa.


El Balance Social Anual es un modelo de comunicación demostrativo anual, cualitativo

y cuantitativo de las acciones sociales de las empresas. Este modelo del Balance

Social actualmente está siendo utilizado por más de 200 empresas brasileñas.

A través de la publicación de los datos contables del desempeño social de las

empresas, en referencia a sus actuaciones relacionadas con los trabajadores y sus

familiares, y con las comunidades donde trabajan, la empresa muestra los resultados

de acciones concretas que son consecuencias de la aplicación y la integración de la

Responsabilidad Social en su política de gestión. El balance social es un medio

mediante el cual la empresa muestra lo que hace por sus profesionales, clientes,

colaboradores y comunidad, dando trasparencia a las actividades que buscan mejorar

la calidad de vida para todos. Su función principal es hacer pública la responsabilidad

social empresarial, fortaleciendo los vínculos entre empresa, sociedad y medio

ambiente.

El Balance Social Anual, en definitiva, es una herramienta de evaluación, gestión y

planificación estratégica empresarial que ayuda a identificar oportunidades para

avanzar y mejorar en resultados sociales, ambientales y financieros.

Está claro que no es siempre tarea fácil correlacionar los factores financieros con los

sociales, por lo que los indicadores desarrollados por el Instituto Brasileño de Análisis

Sociales y Económicos ayudan al análisis comparativo de la propia empresa a través

del tiempo y entre otras empresas del mismo sector. En el Balance Social Anual, la

sociedad y el mercado son los grandes auditores del proceso de resultados, ya que no

dispone de una certificación externa.

Fue definido con la colaboración de numerosas empresas de diferente naturaleza, por

lo que en su elaboración se contó con múltiples puntos de vista del comportamiento

sostenible.

Para llevar a cabo la auditoría utiliza 45 indicadores desglosados en 5 categorías:

Indicadores sociales internos.

Indicadores sociales externos.

Indicadores ambientales.

Indicadores del cuerpo funcional.

Informaciones respecto al ejercicio de la ciudadanía empresarial.

7.3.3. Business Social Responsibility Indicators

Elaborada por: Instituto Ethos, 2004

Idioma: Inglés y portugués



Certificación: No

Alcance: Grandes multinacionales están asociadas a este referencial


El Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social es una asociación de

compañías de diversos tamaños y sectores que se interesa en el desarrollo de sus

actividades de una manera socialmente responsable, en un proceso permanente de

evaluación y superación. Se trata de una organización no gubernamental creada con

la misión de movilizar, sensibilizar y ayudar a las empresas en la gestión de sus

negocios de forma socialmente responsable, con el fin de contribuir a una sociedad

sostenible y justa.

Los indicadores propuestos por el Instituto Ethos dan lugar a una herramienta

diseñada para dirigir y evaluar la gestión de las prácticas responsables de la empresa,

para apoyar la estrategia de negocio y para controlar y supervisar el comportamiento

general de la compañía. Básicamente, los indicadores representan una herramienta de

la autovaloración de la gestión llevada a cabo y conforman un método de

autoevaluación que resulta interesante para comparar los resultados con otras

compañías.

A través de un cuestionario completado anualmente, el objetivo de los indicadores es

ayudar a las compañías a diagnosticar, a planear y a supervisar su incorporación de

las prácticas socialmente responsables.

Las empresas completan los cuestionarios elaborados por el Instituto Ethos donde se

encuentran los indicadores, y pueden ver sus resultados anuales en cuanto a

Responsabilidad Social. Las compañías envían sus formularios al Instituto Ethos y

desde allí elaboran un informe de diagnóstico confidencial, que compara el

desempeño de la compañía frente al promedio obtenido por el resto de compañías que

han completado la encuesta propuesta. El informe también analiza el comportamiento

de la compañía contrastado con el grupo formado por las diez compañías que han

demostrado mejores resultados en cuanto a prácticas de sostenibilidad se refiere.

Incluye 192 indicadores binarios cerrados, que consisten en un cuestionario con

preguntas cuya respuesta es directa, sí o no, y 57 indicadores cuantitativos, separados

en siete grupos:

1. Valores, transparencia y gobierno.

2. Trabajadores.

3. Medio ambiente.


4. Proveedores.

5. Consumidores y clientes.

6. Comunidad.

7. Gobierno y sociedad.

Esta herramienta cuenta con un amplio número de indicadores, lo cual es una ventaja,

ya que evalúa múltiples ámbitos de responsabilidad social de una empresa, pero a la

vez, no es sencilla ni cómoda de implantar. Ha sido incluida como una de las

herramientas a estudiar, debido a ese gran número de indicadores que ha definido, ya

que nos da una idea de los muchos aspectos que pueden evaluarse dentro de una

empresa.

7.3.4 Modelo de Excelencia Europeo (E.F.Q.M)

Elaborada por: 14 empresas europeas y Fundación Europea para la Gestión de

la Calidad, 2003

Idioma: Inglés, francés y español

Tipo: Teórico-práctica

Certificación: Sí

Alcance: Todo tipo de empresas


La gestión de calidad constituye actualmente una nueva orientación en el

funcionamiento de las organizaciones que está impulsando su mejora y consolidando

su progreso. La Fundación Europea para la Gestión de Calidad ha creado un modelo

que integra y hace operativos los componentes primordiales de la gestión de la calidad

y ha permitido a las empresas disponer de una herramienta para la mejora continua

que, convenientemente adaptada, puede ser utilizada y aprovechada por cualquier tipo

de organización.

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad fue creada en el año 1988 por 14

organizaciones europeas con objeto de impulsar la mejora de la calidad de las

empresas europeas. Posteriormente, en el año 1992 lanzó el Modelo Europeo de

Gestión de Calidad, conocido internacionalmente desde el año 1999 como Modelo

E.F.Q.M. de Excelencia, que ha ido evolucionando progresivamente desde su primera

publicación. En el año 2010 se publicará una nueva revisión para adaptarlo a los

tiempos actuales, modificándose la puntuación de los criterios y la redacción de los

mismos.


El Modelo E.F.Q.M. de Excelencia tiene un carácter globalizador que cubre todos los

aspectos del funcionamiento de una organización. Permite, por lo tanto, controlar y

gestionar de forma integral a todos los procesos de desarrollo y todos los niveles de la

estructura de una compañía. Es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que

la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante

distintos enfoques. Es importante tener en cuenta que los conceptos fundamentales de

la excelencia que propone esta herramienta de sostenibilidad resultan aplicables a

organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño.

El modelo constituye al mismo tiempo un instrumento de autoevaluación y de gestión.

Sirve tanto para conocer en qué posición se encuentra una organización, como para

orientar su gestión de acuerdo con los principios de la gestión sostenible. Dentro de

los aspectos que contempla el modelo cabe destacar el diagnóstico de la situación y

mejora del comportamiento. De la preocupación por la mejora y el progreso surge la

necesidad de analizar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la

organización y, a partir de la información que se obtiene es posible poner en marcha

planes de mejora que vayan dirigidos a las áreas más críticas.

Se compone de 9 criterios reunidos en dos grandes grupos: los criterios “Agentes

Facilitadores” y los criterios “Resultados” (Figura 7.1.). Los primeros tratan sobre lo

que la organización hace y aluden a factores causales cuyos efectos se materializan

en los segundos. Los criterios que hacen referencia a “resultados” tratan sobre lo que

la organización logra. Los resultados son consecuencia de los “agentes facilitadores”,

y los agentes facilitadores se mejoran utilizando el “feedback” de los resultados.

Figura 7.1. Estructura del Modelo E.F.Q.M. (E.F.Q.M., 2003).

Para poder interpretar los 9 criterios, se han creado 32 subcriterios que sirven de

valoración de la actuación de la compañía en cada uno de los bloques, siendo la base

de los indicadores a considerar (Tabla 7.2.).

LIDERAZGO

PERSONAS

PROCESOSRESULTADOS

CLAVE

ALIANZAS Y RECURSOS

POLÍTICA YESTRATEGIA

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

A g e n t e s F a c i l i t a d o r e s R e s u l t a d o s

I n n o v a c i ó n y A p r e n d i z a j e

LIDERAZGO

PERSONAS

PROCESOSRESULTADOS

CLAVE

ALIANZAS Y RECURSOS

POLÍTICA YESTRATEGIA

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

A g e n t e s F a c i l i t a d o r e s R e s u l t a d o s

I n n o v a c i ó n y A p r e n d i z a j e


CRITERIO Número de SUBCRITERIOS

1. Liderazgo 5

2. Política y estrategia 4

3. Personas 5

4. Alianzas y recursos 5

5. Procesos 5

6. Resultados en las personas 2

7. Resultados en los clientes 2

8. Resultados en la sociedad 2

9. Resultados clave 2

Tabla 7.2. Distribución de los Subcriterios del Modelo E.F.Q.M. (E.F.Q.M., 2003)

En definitiva, se trata de una herramienta no normativa, cuyo concepto fundamental es

la autoevaluación basada en un análisis detallado del sistema de gestión de la

organización usando como guía los criterios que propone el modelo. Tiene como

objetivo ayudar a las empresas a conocerse mejor a sí mismas, y como consecuencia,

a mejorar su funcionamiento.

Este modelo, al ser tan completo, no es exclusivo para medir el comportamiento

sostenible de una compañía, pero aporta un enfoque muy interesante para integrar la

gestión de la sostenibilidad dentro de la gestión global empresarial, combinándola con

el resto de áreas de la organización.

La misión fundamental del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia es estimular y ayudar a las

organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en

última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados,

en su impacto social y en sus resultados empresariales. Además su intención también

es apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del

proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir

una posición de competitividad global.

El modelo dispone de un Framework adaptado a la R.S.C., el cual resulta interesante

para aplicarlo desde esta óptica ya que la terminología ha sido adaptada aunque la

estructura permanece intacta.

7.3.5. Global Reporting Initiative G3

Elaborada por: Global Reporting Initiative, 2006


Idioma: 23 idiomas, entre los que destacan el inglés, español, francés, japonés,

italiano, portugués, chino, alemán y ruso.


Certificación: Sí



El G.R.I. fue constituido en el año 1997 por iniciativa conjunta de dos organizaciones

no gubernamentales, C.E.B.E.S. (Coalition of Environmentally Responsible

Economies) y P.N.U.M.A. (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente)

con el objetivo de aumentar la calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de

sostenibilidad. A su desarrollo han contribuido representantes de empresas,

organizaciones asesoras no lucrativas, sindicatos, empresas auditoras, etc., y ha dado

su fruto en la Guía para la Elaboración de Informes de Sostenibilidad, que ha seguido

siendo desarrollada desde que se lanzó la primera en el año 2000. A continuación se

publicó la versión del año 2002 y la versión más reciente es del año 2006 y se

denomina G3.

La guía para la realización de Informes de Sostenibilidad elaborada por el G.R.I. es de

uso voluntario y es la herramienta más difundida a nivel mundial. Incluye directrices

generales y apéndices sectoriales para la elaboración de memorias de sostenibilidad

de las empresas. Es un referencial en el que participan en su elaboración muchísimos

expertos en Desarrollo Sostenible, y continuamente se está trabajando por mejorar la

definición de los indicadores. Se basa en un profundo estudio y por ello es la norma

más aceptada internacionalmente, lo que la convierte en una herramienta que debe

ser consultada para la elaboración de la parrilla de indicadores.

Global Reporting Initiative, es una organización que está convencida de que a través

de la elaboración de memorias transparentes, comparables, y fiables se puede mejorar

el desempeño de una empresa. El objetivo de esta herramienta es ayudar a las

compañías a redactar informes con significado, completos y que permitan evaluar las

actuaciones que ha llevado a cabo.

Esta guía informa acerca de los aspectos que se deben cumplir para que la memoria

sea un medio transparente que refleje su desempeño en términos económicos,

sociales y medioambientales. El G.R.I. define los contenidos mínimos que deben

reflejarse en la memoria y expresa también los principios para la definición de ese

contenido que son: materialidad, participación de los grupos de interés, contexto de

sostenibilidad y exhaustividad. Asimismo indica unos principios para definir la calidad


de elaboración de memorias y son: equilibrio, comparabilidad, precisión, periodicidad,

claridad y fiabilidad.

Continuamente trabajan para mejorar y progresar en los métodos de elaboración de

Memorias de Sostenibilidad, de esta forma, la nueva versión G3, ha incluido nuevas

propuestas y algunas mejoras respecto a las guía del año 2002.

Los indicadores que propone se dividen en dos categorías: centrales y adicionales.

Los indicadores centrales son aquellos que tienen más relevancia para los grupos de

interés y se los considera imprescindibles, a no ser que la empresa demuestre que en

función de su naturaleza o actividad no son de utilidad. Los adicionales son aquellos

que representan prácticas emergentes o que tratan aspectos que pueden ser

interesantes para algunas empresas pero para la mayoría no lo son. Se ha reducido el

número de indicadores en la versión G3, pero no se han eliminado algunos

directamente, sino que se han integrado unos en otro, han evolucionado o han sido

modificados según la experiencia que se va adquiriendo al aumentar el conjunto de

empresas que se decantan por publicar sus memorias siguiendo las directrices del

G.R.I.

Además de la división entre centrales y adicionales, los indicadores son diferenciados

en las tres dimensiones que considera la triple cuenta de resultados: Indicadores

económicos, indicadores ambientales e indicadores sociales.

Dentro de ésta última dimensión social se subdividen en 4 apartados: prácticas

laborales y ética del trabajo, derechos humanos, sociedad y responsabilidad sobre

productos.

El inconveniente que presenta esta guía es que no incluye el impacto del

producto/servicio, es decir, no considera el ciclo de vida del producto.

7.3.6. Evaluación de la Sostenibilidad del P.F.C.

Elaborada por: Escuela de Ingenieros Técnicos Industriales de Barcelona, 2002

Idioma: Español


Certificación: No

Alcance: Evaluación de Sostenibilidad en Proyectos Técnicos

Considera producto o servicio: Sí

La evaluación de la Sostenibilidad del Proyecto Fin de Carrera es un manual que

permite calcular el índice de sostenibilidad de los trabajos académicos de ingeniería.

Fue creado por el Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Barcelona que se ha


realizado con la colaboración de la Universidad Pompeu Fabra (Barcelona) y del

Estudio Ramón Folch, empresa dedicada a la gestión y comunicación ambiental. Es un

modelo con el que se otorgan Premios de Sostenibilidad a los proyectos fin de carrera

que verdaderamente integren los conceptos definidos en la herramienta.

Este galardón, es único y pionero en el ámbito de la ingeniería técnica industrial y tiene

como objetivo concienciar a los futuros ingenieros, los profesionales y la sociedad en

general sobre la importancia del Desarrollo Sostenible, una tarea imprescindible en el

contexto social y ambiental en el que vivimos.

Esta herramienta ha sido creada con el fin de entender y afrontar los cambios que

están surgiendo hoy en día en la industria y en la actividad empresarial como

consecuencia de la globalización. La ética profesional, la Responsabilidad Social y el

respeto por el medio ambiente son valores que, junto con los aspectos científicos y

técnicos, han de contribuir para hacer de la ingeniería una profesión sostenible. Por

eso se despliegan continuamente elementos y actividades orientadas a promocionar

esos valores con la finalidad de generar actitudes responsables, comprometidas y

sostenibles.

La difusión y la convocatoria anual del Premio a la Sostenibilidad para proyectos de

final de carrera es una de las iniciativas a favor del Desarrollo Sostenible, dirigidas, en

este caso, a las escuelas de ingeniería técnica industrial.

Se trata de un manual que toma como ejemplo los cuestionarios de calidad total y que

contiene el modelo de evaluación de la sostenibilidad de los proyectos de final de

carrera que utiliza el jurado del premio. El objetivo es premiar los trabajos que tengan

en cuenta el impacto ambiental y social, la mejora de la calidad de vida de las

personas, la calidad integral y la seguridad. También se valora positivamente la

aplicación de tecnologías que demuestren el ahorro y la minimización de residuos y

energía, así como los aspectos económicos, sociales y de prevención de riesgos.

Además, los trabajos presentados deben tener en cuenta la sostenibilidad de los

procesos y los productos a lo largo de todo el ciclo de vida: en el momento de su

diseño, pero también durante su construcción, explotación y desmantelamiento. De

esta manera se obtiene una visión global del grado de sostenibilidad de todo el

proceso de vida útil del proyecto planteado.

Para cuantificar los proyectos según estos criterios, se han definido unos indicadores;

de la suma algebraica de ellos se obtiene el valor de un índice, que define el grado de

sostenibilidad del proyecto. Este índice sirve para comparar objetivamente la

sostenibilidad entre proyectos. La publicación de este modelo, que se ha rehecho y

mejorado en cada convocatoria del premio, revela, pues, los criterios de sostenibilidad


considerados. De esta forma, se quiere facilitar la elaboración del proyecto y reforzar

la incorporación de los criterios de sostenibilidad a los proyectos de fin de carrera.

Los proyectos de fin de carrera de los estudios de Ingeniería Técnica Industrial versan

sobre diferentes ámbitos y aplicaciones del ejercicio profesional que realizará el futuro

titulado. Esto dificulta la evaluación según un mismo patrón de las diferentes tipologías

de Proyecto fin de Carrera (P.F.C.). El modelo facilita la evaluación de la sostenibilidad

para todo tipo de proyectos, a partir de los conceptos básicos de sostenibilidad. Pero

la definición de un modelo también supone un factor positivo adicional. Como que los

criterios de sostenibilidad considerados se hacen públicos de manera abierta, se

facilita su adopción de manera preventiva en el momento de plantear el proyecto. De

esta manera, el modelo refuerza la incorporación de criterios de sostenibilidad desde

el comienzo, hecho que posibilita la elaboración de proyectos más completos y de

mejor calidad.

Este modelo ha definido 11 indicadores para realizar la evaluación de la sostenibilidad,

y los distribuye en 5 categorías que son:

a) Contenido ambiental.

b) Contenido social.

c) Contenido económico.

d) Innovación y eficiencia

e) Recursos y energía.

A cada una de las categorías se las asigna un peso relativo y al final, a través de

cálculos matemáticos se obtiene un valor de sostenibilidad con el que se analiza si el

PFC es sostenible o no.

Se trata de un modelo muy simple que propone únicamente 11 indicadores, por lo que

es sencillo de implantar y define claramente los aspectos clave que intervienen en la

sostenibilidad, pero es de aplicación reducida.

Se ha incluido en la selección de herramientas debido a su sencillez, ya que el M.S.I.

al que se quiere llegar al final de la tesis, pretende ser simple y sencillo, pero a la vez

completo. De esta forma, se han evaluado herramientas muy completas y otras muy

sencillas, intentando buscar finalmente un equilibrio entre ambos extremos.

7.3.7. Towards Retail Sustainability

Elaborada por: British Retail Consortium (B.R.C.), 2006

Idioma: Inglés



Certificación: Sí

Alcance: Extendida en Reino Unido


En el año 1999 el Gobierno del Reino Unido publicó su estrategia para un programa de

Desarrollo Sostenible británico denominado “Una mejor calidad de vida, una estrategia

para el Desarrollo Sostenible en el Reino Unido”. Su propósito es concienciar a

consumidores, empresas y gobiernos de la necesidad de un cambio de

comportamiento para poder lograr un Desarrollo Sostenible. De esta forma anima al

desarrollo de estrategias sectoriales de sostenibilidad.

El British Retail Consortium (B.R.C.) aceptó el reto enunciado por el gobierno y decidió

unirse al Grupo de Pioneros de Sostenibilidad, un grupo de asociaciones comerciales

comprometidas con el desarrollo de estrategias sectoriales de sostenibilidad. De esta

forme, en el 2001 el B.R.C. lanzó su propia estrategia sectorial titulada “Towards Retail

Sustainability”, revisada en el año 2006.

La finalidad que persigue el B.R.C. es proveer a las empresas del comercio al por

menor con el conocimiento, la experiencia y las herramientas necesarias y suficientes

para dirigir algunas de sus actividades y procesos sobre los cuales pueden tener

control e influir de manera positiva para facilitar el Desarrollo Sostenible en el sector.

Este referencial define la estrategia de Desarrollo Sostenible a seguir por los

minoristas del Reino Unido. Ha sido desarrollado con el fin de acercar la sostenibilidad

a las estrategias de ese sector y alcanzar los siguientes objetivos:

1. Mantener niveles altos y estables de crecimiento económico y empleo

2. Progreso social que reconozca las necesidades de todas las personas

3. Protección del medio ambiente

4. Uso prudente de los recursos naturales

Este modelo utiliza 17 indicadores para medir el progreso de las empresas y para fijar

metas. Esos indicadores se estructuran en 8 aspectos en los que las empresas deben

prestar especial atención para desarrollar la estrategia de Desarrollo Sostenible que se

persigue en esta herramienta:

a) Empleo

b) Crimen y seguridad

c) Desarrollo del producto

d) Conciencia del consumidor


e) Residuos y reciclaje

f) Mejores prácticas operacionales

g) Cadena de suministro y medición

h) Seguimiento del proceso

El B.R.C., en colaboración con un amplio número de compañías, ha fijado unos

objetivos para llegar a la sostenibilidad. Además ha propuesto unas metas a cumplir

en esos 8 campos y propone acciones para su consecución.

Este referencial incluye todos los obstáculos que las empresas se encuentran en su

camino hacia la sostenibilidad, por lo que es muy útil su consulta. El inconveniente de

este modelo es que su aplicación está dirigida a los minoristas, y no contempla la

totalidad de las organizaciones, pero puede ofrecer un punto de vista distinto al de

otras normas o guías.

7.3.8. ISO 14031:2000. Evaluación del comportamiento ambiental

Elaborada por: Organización Internacional para la Estandarización (I.S.O.),

Comité Técnico AEN/CTN 150, 2000.

Idioma: Inglés, Alemán, Francés y Español.

Tipo: Teórico-Práctica

Certificación: No de forma directa, pero sirve de apoyo a la ISO 14001 que sí

es certificable.

Alcance: Todo tipo de empresas, dentro del campo ambiental únicamente


Es una norma internacional que al ser elaborada por ISO que cuenta con un

importante prestigio. Su objetivo es evaluar el desempeño ambiental de una

organización a través de un proceso interno que utiliza indicadores para proporcionar

información, comparando el desempeño ambiental pasado y actual con referencia a

criterios de desempeño ambiental determinados.

Muchas organizaciones buscan la manera de comprender, demostrar y mejorar su

desempeño ambiental, lo cual puede ser logrado a través de una mejor gestión de los

elementos de las actividades, de los productos y de los servicios que pueden impactar

significativamente en el ambiente. La norma ISO 14031 aporta las directrices para la

implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental (S.G.M.A.) y su posterior

certificación.

La Evaluación del Desempeño Ambiental, de acuerdo a cómo está detallado en ISO

14031, sigue un modelo de gestión del ciclo P.D.C.A. como aproximación general para


su implantación y mejora del desempeño ambiental a través del establecimiento de

programas de mejora. Aumenta la eficacia y eficiencia de la organización.

La Evaluación del Desempeño Ambiental (E.D.A.) asiste a las organizaciones a:

a) Determinar las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos y metas

ambientales.

b) Identificar los aspectos ambientales significativos.

c) Seleccionar indicadores para medir el desempeño ambiental.

d) Identificar oportunidades de mejora en la gestión de sus aspectos ambientales.

e) Identificar tendencias en su desempeño ambiental.

f) Aumentar la eficacia y eficiencia de la organización.

g) Identificar oportunidades estratégicas de cambio.

La norma ISO 14031 describe dos categorías básicas de indicadores para apoyar la

Evaluación del Desempeño Ambiental (E.D.A.):Indicadores de Condición Ambiental

(I.C.A.) e Indicadores de Desempeño Ambiental (I.D.A.).

Un indicador de condición ambiental (I.C.A.) es una expresión específica que

proporciona información sobre la condición ambiental local, regional, nacional o global.

En otras palabras, nos da información relativa al ambiente en determinada zona. La

elección del ICA debería estar relacionada con las actividades, productos o servicios

de la organización.

Un indicador del desempeño ambiental (I.D.A.) es una expresión específica que

proporciona información sobre el desempeño ambiental de una organización. Estos

indicadores están directamente relacionados con las actividades, productos y servicios

de la organización. Esta categoría se subdivide en Indicadores de Desempeño de

Gestión (I.D.G.) e Indicadores de Desempeño Operacional (I.D.O.).

Un indicador de desempeño de gestión (I.D.G.) es un indicador de desempeño

ambiental que proporciona información sobre el esfuerzo de la dirección para influir en

el desempeño ambiental de una organización.

Un indicador de desempeño operacional (I.D.O.) es un indicador de desempeño

ambiental que proporciona información sobre el desempeño ambiental de las

operaciones de una organización. Los indicadores I.D.O. están relacionados con las

entradas y salidas de materiales, energía y servicios de la organización y con el diseño

y la operación de las instalaciones.

La norma ISO 14031 es una norma aplicable a todas las organizaciones,

independientemente de su tipo, tamaño, ubicación y complejidad. El inconveniente que


presenta esta norma, es que se centra únicamente en el desempeño ambiental, pero

dentro de este ámbito es muy completa y permite a las empresas establecer una

estrategia ambiental enfocada hacia el Desarrollo Sostenible.

7.3.9. Guía de Indicadores Medioambientales para la Empresa

Elaborada por: IHOBE, S.A., 1999

Idioma: Español

Tipo: Práctica basada en indicadores de desempeño ambientales

Certificación: No

Alcance: Especialmente enfocada para PYMES


Esta guía proporciona los conocimientos del procedimiento a seguir para centrarse en

los aspectos más importantes en el campo ambiental, permitiendo detectar

rápidamente tanto los puntos débiles como las oportunidades sin tener que crear un

complejo sistema de información ambiental.

Este modelo destaca la importancia de los indicadores ambientales, afirmando que

cuantifican la evolución en el tiempo de la protección medioambiental de la empresa,

determinando tendencias y permitiendo la corrección inmediata si fuera necesario.

Esta guía permite a las empresas, especialmente pequeñas y medianas empresas,

descubrir sus puntos fuertes y débiles y establecer los objetivos y metas ambientales.

Según esta guía, los indicadores son la herramienta de gestión ambiental más

importante, y consisten en una herramienta de control para ayudar a la dirección a

tomar decisiones. A través de ese control, no sólo se determinan los potenciales de

ahorro medioambiental, sino que también permiten observar oportunidades

económicas.

Además de definir un método de control interno, esta guía propone que los indicadores

medioambientales sean incorporados a los informes ambientales que se elaboran

para comunicar el desempeño a las partes interesadas.

Esta herramienta define el procedimiento a seguir por parte de las empresas para

hacer una evaluación y un seguimiento de su comportamiento ambiental, y las dirige

para que sean ellas mismas las que en base a su análisis propio, seleccionen los

indicadores que realmente se ajustan a sus necesidades y actividades.

Propone indicadores que se clasifican en tres grupos:

1. Indicadores de comportamiento medioambiental: Se centran en la planificación,

control y seguimiento del impacto ambiental de la empresa. Constituyen una


herramienta importante para comunicar datos medioambientales por medio de

informes. Se dividen en indicadores de materiales y energía e indicadores de

infraestructura y transporte.

2. Indicadores de gestión medioambiental: reflejan las acciones organizativas que

la dirección está emprendiendo para minimizar el impacto medioambiental de la

empresa. Los resultados sirven como medidas de control interno y de

información, pero no proporcionan información válida sobre el comportamiento

ambiental real de la empresa.

3. Indicadores de situación medioambiental: describen la calidad del entorno

medioambiental de la empresa. A menudo son medidos y registrados por

instituciones gubernamentales. Se usan para obtener sistemas de indicadores

medioambientales específicos para los principales problemas ambientales a los

que se enfrenta la empresa, es decir sirven de orientación para fijar prioridades

a la hora de determinar sus indicadores y objetivos. Es difícil disponer de los

indicadores de situación, por lo tanto, sólo es útil si la empresa es la que

origina un problema medioambiental en su zona.

Además de esta clasificación de los indicadores, propone otra división de éstos en

función de sus características:

a) Indicadores absolutos y relativos: Los absolutos representan el consumo de

recursos por parte de la empresa y su emisión de sustancias contaminantes.

Los relativos, en cambio, demuestran el comportamiento ambiental de una

compañía en función de su tamaño o capacidad de producción.

b) Indicadores de empresa, de centro de trabajo y de proceso: los indicadores

pueden referirse a diferentes departamentos y, en consecuencia, pueden

obtenerse a partir de datos de toda la empresa, de plantas o centros

individuales de trabajo, y de departamentos o procesos de producción

específicos

c) Indicadores relacionados con la cantidad y con el coste: los primeros son

indicadores que guardan relación con cantidades, es decir, con medidas físicas

como kilogramos, toneladas, unidades, u otras. Pero también pueden referirse

a los costes destinados a la protección ambiental.

Al igual que la norma anterior, esta guía está enfocada hacia el medio ambiente, y está

influenciada precisamente por la norma ISO 14031. La elección de esta herramienta

se basa en la calidad de los indicadores que propone, que reflejan claramente los

aspectos ambientales más críticos a tener en cuenta a la hora de implantar una

gestión medioambiental sostenible en las empresas.


7.3.10. Índices de Responsabilidad Social: Dow Jones Sustainability Index y

FTSE4Good Europa

Dow Jones Sustainability Index (D.J.S.I.). Elaborado por: Dow Jones, SAM

Group y STOXX Limited, 1999

FTSE4Good Europa. Elaborado por: Grupo FTSE, 2001


Certificación: Sí

Alcance: Empresas que cotizan en bolsa


Estos índices miden la capacidad de las empresas de gestionar de forma responsable

y a largo plazo sus actividades de acuerdo con criterios no sólo económicos, sino

también medioambientales y sociales.

No todos estos índices tienen en cuenta los mismos criterios a la hora de incluir una

empresa entre sus filas. Pero sí suelen coincidir en las que quedan excluidas, que son

aquellas que se dediquen a la fabricación o distribución de armas, alcohol, tabaco... o

energía nuclear.

En FTSE4Good toman en cuenta de forma positiva tres estándares básicos para

convertirse en miembro: trabajar por la sostenibilidad medioambiental, desarrollar

relaciones positivas con los stakeholders o partes interesadas, y defender y apoyar los

derechos humanos universales. Son líneas generales que se derivan de códigos de

conducta mundialmente reconocidos, tales como el programa Pacto Mundial de la

ONU y la Declaración Universal de Derechos Humanos, pero además se analizan

criterios más específicos de cada industria.

Para la inclusión en D.J.S.I. toman en cuenta criterios económicos de la empresa -

tales como códigos de conducta o gestión de riesgos-, medioambientales y de

medidas sociales, principalmente con respecto a sus empleados.

Además de esos aspectos básicos, evaluación de las empresas se tienen en cuenta

más de 50 criterios generales y además criterios específicos para cada sector.

Algunos de los puntos a valorar son: códigos de conducta, gobierno corporativo,

gestión de riesgos, cambio climático, biodiversidad, ecoeficiencia, relaciones con las

comunidades, prácticas laborales, desarrollo del capital humano, atracción y retención

de talento, entre otras.

Estos índices revisan cada cierto tiempo sus criterios para ajustarse a las opiniones

sobre este tema de los inversores, las O.N.G.'s, y las propias empresas. Esto hace


también que las compañías se esfuercen continuamente en la mejora de sus políticas,

ya que, al cambiar los estándares, si no se adaptan podrían quedar excluidas.

La importancia de estos índices reside en la repercusión social que tienen. Debido a

su influencia en las empresas, éstas procuran adaptarse a los requisitos establecidos

por estos índices, para ganar reputación e imagen, además de por su preocupación

por el Desarrollo Sostenible. Estos índices definen una serie de requisitos o

indicadores que es importante analizar debido a que su difusión y aceptación

internacional es relevante y merece la pena someterlos a estudio (más de 50 criterios

generales y específicos para cada sector teniendo en cuenta códigos de conducta,

gobierno corporativo, gestión de riesgos, cambio climático, biodiversidad,

ecoeficiencia, relaciones con las comunidades, prácticas laborales, desarrollo del

capital humano, atracción y retención de talento, etc.).

7.3.11. Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)

Elaborada por: Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1992

Idioma: Inglés, aunque existen traducciones a diferentes idiomas, entre las que

se encuentra el español.

Tipo: Teórico-práctica. El cuadro de mando por sí sólo es teórico voluntario,

pero es apoyado por otras publicaciones específicas con ejemplos de

indicadores que lo hacen práctico.

Certificación: No



El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de

Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de

intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división

de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas

formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del

sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992).

El cuadro de mando es un sistema de información basado en un conjunto de

indicadores, financieros y no financieros, relacionados entre sí y representativos de la

estrategia de la empresa que sirven para guiar a los directivos a la implantación de

dicha estrategia, coordinando los distintos recursos y facilitando la medición de

resultados. Solamente con un seguimiento riguroso de las variables que se pretenden

optimizar se podrá garantizar la optimización del objetivo buscado (García Arias,

2002).


Permite mostrar si una compañía alcanza los resultados perseguidos por la compañía,

y definidos en su estrategia empresarial. Pretende ayudar a fijar los objetivos,

iniciativas y actuaciones necesarias para cumplir la estrategia de las empresas.

Esta herramienta está bastante extendida entre las empresas porque es de gran

ayuda para analizar su situación real y desplegar una estrategia sostenible. Con el

paso del tiempo, se ha ido configurando como una potente herramienta de gestión,

que sirve a la dirección de la empresa para desarrollar, adaptar, implantar, comunicar

y controlar la estrategia.

La norma UNE 66174: 2003 incluye una definición de cuadro de mando: “es una

herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto

coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones

responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad.

La información aportada por el C.M.I., permite enfocar y alinear los equipos directivos,

las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la

organización”.

El C.M.I. profundiza en las relaciones causa-efecto entre las distintas variables de

resultado, es decir, para conseguir unos determinados resultados (efecto) se debe

actuar sobre otras variables y conseguir resultados que son la causa de las anteriores.

El interés de esta herramienta reside en la organización de los indicadores propuestos

y en su selección, dentro de sus cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 1992):

1. Financiera: contempla los resultados económicos finales de la empresa como

efecto de las distintas actuaciones estratégicas y operativas que se han llevado

a cabo. incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la

empresa.

2. Cliente: se analizan los resultados obtenidos en relación con la cartera de

clientes, es decir, si se han gestionado eficientemente los procesos críticos

para cumplir sus expectativas. Refleja el posicionamiento de la empresa en el

mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere

competir.

3. Interna o de procesos: se identifican los procesos críticos internos en los que la

organización debe ser excelente, es decir, se analizan los distintos procesos y

actividades de las compañías para alcanzar la innovación. Esta perspectiva

permite saber cómo está funcionando el negocio, y si los productos o servicios

están cumpliendo con los requerimientos del cliente.


4. Aprendizaje y crecimiento: Para cualquier estrategia, los recursos materiales y

las personas son la clave del éxito. Estos recursos estratégicos son los pilares

fundamentales del crecimiento de resultados y mejora competitiva global.

En resumen, el Cuadro de Mando Integral permite a la organización medir los

resultados financieros, la satisfacción del cliente, las operaciones y la capacidad de la

empresa para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la

disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se

consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la

empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a

cabo eficientemente las tareas asignadas.

Su finalidad es hacer que la empresa haga un análisis interno de su actuación, y

según su naturaleza y actividad, es la propia organización la que debe establecer y

escoger los indicadores que mejor se adapten a ella y a su realidad, pero recomienda

que el número de indicadores escogidos, no debe ser superior a 7 por cada una de las

perspectivas.

Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en

cuatro conceptos:

1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto,

medio y largo plazo.

2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera

ágil.

3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así

alinear a las personas con la estrategia.

4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Esta herramienta cuenta con diferentes aplicaciones dentro del mundo de la

responsabilidad social. Éstas son las que cuentan con indicadores concretos y

específicos. A continuación se presentan cuatro referencias:

a) Tablero de Comando, un prestigioso foro internacional sobre la aplicación práctica

del C.M.I. en diferentes ámbitos, desarrolla una aplicación práctica al campo de la

R.S.E., donde un software informático calcula de un índice porcentual agregado que

expresa el desempeño global de la organización en este campo. Para más

información, consultar el apartado 4.5.21.2. del Capítulo 4

b) La Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos

(F.U.N.D.I.P.E.) (2007) propone un glosario alfabético de indicadores, donde se

presenta su definición y su aplicación dentro de alguna de las cuatro perspectivas.


c) Fernández Hatre (2004) realiza una selección de indicadores para cada una de las

categorías, aplicada a diferentes sectores, entre los que se encuentra el industrial.

d) Por último, Real (2004) propone la elaboración de mapas estratégicos de

sostenibilidad a partir de los indicadores propuestos dentro del G.R.I. 2002 en sus

cuatro perspectivas.

Por tanto, puesto que el C.M.I. es una herramienta de gestión muy amplia y aplicable a

diferentes ámbitos de la compañía, estas cuatro publicaciones son las que serán

analizadas dentro de los indicadores del Cuadro de Mando Integral a la hora de

proponer indicadores en sucesivos capítulos.


Responsables

Elaborada por: Fundación +Familia, 2006

Idioma: Español.

Tipo: Teórico-práctica.

Certificación: SI


Considera producto o servicio: NO

Empresa Familiarmente Responsable (E.F.R.) es un movimiento internacional que

formando parte de la R.S.E., se ocupa de avanzar y dar respuestas en materia de

responsabilidad y respeto a la conciliación de la vida familiar y laboral, al apoyo en la

igualdad de oportunidades y a la inclusión de los más desfavorecidos.

En nuestro país, esta iniciativa ha sido liderada por el I.E.S.E. (Universidad de

Navarra) en sus inicios, poniendo a disposición de la Fundación + Familia sus trabajos

de investigación así como su experiencia docente y empresarial. En la actualidad,

Fundación + Familia es la propietaria del esquema privado de certificación E.F.R.

La norma que se certifica, y por lo tanto, la que se desarrolla de la serie es la

EFR 1000 -1. Este modelo de gestión pretende orientar y ayudar a las empresas a

adoptar una política y gestión empresarial que facilite la conciliación entre la vida

laboral y personal o familiar. Es un modelo que se basa fundamentalmente en el

campo social.

Su objetivo principal es que se logre conciliar la vida laboral de los empleados con su

vida personal y que este hecho no afecte a la actuación económica y financiera de la

empresa. De esta manera se centra en el establecimiento de indicadores sociales, y

que analizan la situación de los trabajadores.


Según esta herramienta, la política de dirección de personal debe encaminarse, no

sólo a retener talento y capital humano a través de formación, incentivos económicos y

variables, sino facilitando el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada mediante

políticas de flexibilidad. De esta forma se obtendrá el certificado de “empresa

familiarmente responsable”

Es un modelo flexible, ya que no exige que los indicadores medidos por parte de las

empresas sea una lista rígida e inamovible, sino que intenta que sea la empresa la

que, en base a una autoevaluación, identifique los indicadores más relevantes para

medir su desempeño socioeconómico.

CAPÍTULO 8: DEFINICIÓN DE LA PARRILLA DE INDICADORES DEL M.S.I. 259

CAPITULO 8: DEFINICIÓN DE LA PARRILLA DE INDICADORES

DEL M.S.I.

8.1. Introducción

Dentro de la industria de procesos, existen diferentes herramientas que en los últimos

10 años se han preocupado de proponer sistemas de medida económicos,

ambientales y posteriormente sociales para poder cuantificar el grado de cumplimiento

de objetivos y poder informar de sus resultados a todas sus partes interesadas de

forma transparente. Estas herramientas han sido analizadas en el capítulo anterior, y

han sido clasificadas en una de estas dos categorías:

1. Modelos Prácticos basados en Indicadores de desempeño

2. Modelos Teórico-Prácticos

Una selección de 12 herramientas (llevada a cabo en el apartado 7.3 del Capítulo 7)

con un total de 366 indicadores va a servir de base para proponer el conjunto reducido

de K.P.I.´s que formarán parte de la parrilla del M.S.I., intentado cubrir los aspectos

imprescindibles que definen y caracterizan la sostenibilidad. En esta selección se hace

necesaria la unificación de criterios, consensuar unas unidades de medida y

establecer unas directrices, que si bien no sean estrictas completamente, sí delimiten y

dejen claros cuales son los indicadores básicos, o los aspectos realmente interesantes

e importantes de medir, aunque posteriormente las empresas seleccionen algún

indicador específico relativo a su actividad.

Esta parrilla inicialmente ha sido confeccionada para el ámbito de estudio de la tesis:

el sector de la fabricación de neumáticos, pero con mínimas adaptaciones en alguno

de los indicadores (los específicos que hacen referencia a la composición, embalaje o

emisiones del proceso productivo del neumático), pueden ser extrapolables para

cualquier otra industria de procesos.

Por otra parte, la parrilla de indicadores definida, puede que no sea un modelo

definitivo y completo. A medida que se vaya avanzando con el paso de los años y la

organización evolucione, y se observen realmente la estrategia y los beneficios a largo

plazo que traerá consigo la puesta en práctica de la Sostenibilidad proactiva para las

empresas, se podrá conseguir unificar toda la información y elaborar herramientas

más concretas y universales que definan y delimiten perfectamente las acciones a

realizar por parte de las organizaciones para ser socialmente responsables, y poder

medir y evaluar su desempeño, llevándose a cabo una mejora continua del modelo.

Finalmente, cabe anticipar que los datos de estos indicadores servirán para la

construcción de un índice agregado individual para cada una de las 4 dimensiones que


componen la sostenibilidad (económica, social, ambiental y de producto) y un índice

compuesto de sostenibilidad.

8.2. Selección de la parrilla de indicadores

8.2.1. Selección de indicadores a partir del análisis de herramientas

Dentro del análisis llevado a cabo para la selección de la parrilla de indicadores, se

han tenido en cuenta aquellos que tienen una mayor presencia general y una mayor

difusión de entre todos los indicadores propuestos por las 12 herramientas estudiadas

(Anexo 2). Cada vez que un indicador aparecía en la correspondiente herramienta, se

identificaba con una “X” en la casilla correspondiente del anexo en cuestión. En

algunas ocasiones, la definición de un mismo indicador no era exactamente igual en

cuanto a redacción pero equiparable en semántica (representaba a la misma variable),

por lo que se ha considerado coincidente a efectos del análisis realizado en la tesis.

Tras concluir este análisis de coincidencias, y teniendo en cuenta el diverso origen de

las herramientas analizadas, cabe poner de manifiesto que existe un conjunto de

indicadores que se repite en varias de éstas, lo cual induce a pensar que ese

grupo es imprescindible y por ello, deben pertenecer a la parrilla que se

seleccione para el modelo M.S.I. Este modelo podrá irse completando o mejorando

con los indicadores que sean necesarios, y del mismo modo se podrá cambiar el

enfoque de algún punto en concreto para obtener finalmente una herramienta de

sostenibilidad realmente útil, fiable, cuantitativa, aplicable a diferentes tipologías de

industrias y que permita comparar los resultados obtenidos para proponer mejoras.

Los resultados que se derivan del análisis de correspondencias de indicadores llevado

a cabo son los siguientes:

1. Los indicadores se han definido para llevar a cabo una medición periódica y

una consolidación anual de manera agregada, de tal forma que la compañía

puede ir valorando en tiempo real su desempeño y de esta forma poner en

marcha mecanismos y acciones para mejorar los resultados que presenten

mayor desviación con respecto al objetivo fijado inicialmente.

2. Este modelo de indicadores podrá irse completando y mejorando con los

indicadores que se estimen necesarios para obtener finalmente una

herramienta de sostenibilidad realmente útil, fiable, aplicable a diferentes

tipologías de industrias y que pueda permitir hacer benchmarking con los

resultados obtenidos.


3. Tras analizar todos los indicadores, se han considerado como los más

representativos aquellos que se repiten un número de veces elevado en las

distintas herramientas, número que oscila desde las 10 veces (número

máximo) hasta las 4 veces (número mínimo) (Anexo 3).

4. La selección que se ha llevado a cabo, teniendo en cuenta el criterio anterior,

es de 25 indicadores, lo que representa un 6,8% sobre el total de indicadores

analizados (366).

5. Esta selección de 25 indicadores corresponde a un acumulado del 21,75%

(cumpliéndose la Regla de Pareto, donde el 20% de los indicadores explica el

80% de la Sostenibilidad). Este porcentaje expresa el cociente entre la suma

del número de veces que se repiten los indicadores seleccionados frente al

total de veces que se repiten los 366 indicadores totales analizados.

6. Las herramientas analizadas que cuentan con mayor número de indicadores

coincidentes con los 25 seleccionados son (Anexo 3):

G3 (Global Reporting Initiative, 2006): 17 indicadores coincidentes.

Business Social Responsability Indicators (Instituto Ethos, 2003): 16

indicadores coincidentes.

ISO 14031 (Comité Técnico AEN/CTN 150, 2000), Dow Jones Sustainability

Index (Dow Jones el al, 1999) y Cuadro de Mando Integral (Norton y

Kaplan, 1992): 14 indicadores coincidentes.

The Sustainability Metrics (IChemE, 2001): 12 indicadores coincidentes.

Balance Social Anual (Instituto Brasileño de Análisis Sociales y

Económicos, 2002), Evaluación de la Sostenibilidad del P.F.C. (Segalás,

2003) y la Guía de Indicadores Medioambientales para la Empresa

(I.H.O.B.E. S.A., 2001): 11 indicadores coincidentes.

7. Las categorías más importantes en las que se agrupan estos indicadores

seleccionados son:

Indicadores económicos vinculados a la inversión en I+D+i e Inversión

Socialmente Responsable (Inversiones en programas y proyectos con la

comunidad, organizaciones benéficas, O.N.G´s, etc. en relación al ingreso

total)

Indicadores ambientales ligados al consumo de agua, consumo de

energía y cantidad de residuos generada, uso de fuentes de energía

renovables, emisiones a la atmósfera de compuestos que pueden generar

impacto (emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto


invernadero, otros gases), involucración medioambiental de los

proveedores, fuentes de origen/reutilización del agua, cantidad/tipo de

materias primas utilizadas y cantidad de terreno ocupada por la compañía.

Indicadores sociales relacionados con la accidentabilidad laboral (Tasas

de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de

víctimas mortales relacionados con el trabajo por región), quejas y

denuncias (coste de las multas significativas y número de sanciones no

monetarias por incumplimiento de la normativa), número de empleados y

rotación/retención de trabajadores, horas de formación anuales por

empleado, igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, medición

de la satisfacción del cliente y comunicación y consulta con las partes

interesadas.

8. Todos los indicadores seleccionados han sido contemplados en la parrilla de

indicadores propuesta en este Capítulo 8, de manera directa, tal y como

aparecen, o agrupados dentro de un único indicador por ser reiterativo (p. ej.

Consumo de Energía), exceptuando dos, los relativos a “Proveedores con

Política Ambiental” y “Cantidad de terreno ocupada por la compañía”, que a

priori no presentan tanta importancia para que sea susceptible de monitorizar

periódicamente, sino que forman parte de una decisión más estratégica del

modelo de negocio, y por ello se han eliminado. Tras este proceso, el

resultado ha sido una selección total de 20 indicadores provenientes del

análisis de herramientas. El detalle de su origen se realiza para cada

indicador dentro de los apartados 8.2.2., 8.2.3., 8.2.4. y 8.2.5., indicando para

este caso: “Análisis de las herramientas de sostenibilidad”.

Además de esta selección, se han incorporado otros 19 ratios que, a pesar de

que cuantitativamente en el análisis no han aparecido como significativos

(Anexo 3), cuentan con una importancia incuestionable dentro de la gestión

sostenible de la compañía por la experiencia en memorias de sostenibilidad

consultadas de importantes compañías multinacionales del sector analizado

(apartado 5.3.3. del Capítulo 5) entre las que destaca el Grupo Michelin

(apartado 5.4. del Capítulo 5 y Anexo 4). Estos indicadores están relacionados

con la carga contaminante del vertido, integración de colectivos discapacitados,

empleos nuevos y trabajadores, certificaciones de centros productivos, índice

de gravedad, beneficios generados, subvenciones asignadas, reparto de

dividendos, inversión y gasto en los empleados e instalaciones principalmente.

El detalle de su origen se realiza para cada indicador dentro de los apartados

8.2.2., 8.2.3., 8.2.4. y 8.2.5., indicando para este caso “Complementario al

análisis de las herramientas de sostenibilidad”.


9. Existe un grupo de indicadores que han sido incorporados en las categorías

ambiental y de producto que son específicos para el sector de estudio, la

fabricación de neumáticos, debido a sus impactos. Estos indicadores están

relacionados con el embalaje (que no dispone), las emisiones de SO2, NOx ó

C.O.V., y reducción de la cantidad usada de productos químicos y aditivos

específicos del neumático que son nocivos. Si se decide extrapolar la parrilla

de indicadores aquí seleccionada a otro sector, este aspecto específico relativo

al sector del neumático es necesario tenerlo en cuenta.

8.2.2. Indicadores económicos propuestos

En este apartado se muestra la selección de indicadores económicos que se ha

llevado a cabo tras realizar el análisis de las herramientas.

Los indicadores económicos reflejan la actuación financiera de una empresa, y dicha

actuación es fundamental para conocer la organización en sí misma y su base para la

sostenibilidad. Los informes económicos de una empresa, a menudo son completos y

están muy desarrollados, pero con frecuencia no incluyen datos que tienen especial

interés para los grupos de interés, como es la contribución de la empresa a la

sostenibilidad de los sistemas económicos y mercados en los que opera. A través de

los indicadores económicos de sostenibilidad, se pretenden reflejar los efectos que

tiene el desempeño económico de la compañía en el amplio abanico de partes

interesadas en las que influye esa empresa.

Tabla 8.1. Parrilla de indicadores económicos. (Elaboración propia).

En la Tabla 8.1. se recoge la propuesta de los 7 indicadores económicos más

significativos. Su interpretación, cálculo, unidad de medida y tipología (creciente o

decreciente) se documenta a continuación.

8.2.2.1. Beneficio de la compañía

Definición y utilidad: Este indicador sirve para calcular la rentabilidad de la

empresa. Hace referencia al beneficio anual de la empresa antes de tasas e

INDICADORES ECONÓMICOS

Beneficio de la compañía (miles de euros)

Inversión en I+D+i realizada por la compañía (miles de euros)

Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía (miles de euros)

Inversión para los empleados realizada por la compañía (miles de euros)

Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente realizado por la

compañía (miles de euros) Dividendo repartido a los accionistas (miles de euros)

Subvenciones recibidas (miles de euros)


impuestos. Se le denomina E.B.I.T.D.A. (Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization) en muchos contextos económicos y financieros.

El resultado de este indicador nos sirve para valorar la actuación financiera

global de la empresa, puesto que el fin último de la empresa es la generación

de valor y la obtención de beneficio sostenido, teniendo en cuenta que no por

ello hay que descuidar otros aspectos. Cuanto mayor sea el incremento del

beneficio, mejor será la eficiencia económica de la compañía, pero no por ello

será más sostenible, ya que ese aumento puede deberse a una carencia en

otros ámbitos como mínimas inversiones en medidas de protección

ambientales, poca remuneración de los empleados, etc. con lo que ha de ser

analizado en conjunto. En la lista de indicadores aparece medido

indirectamente de otras muchas formas: Total de beneficios, beneficio neto

antes de impuestos e intereses, beneficio por acción, beneficio operativo,

beneficio por empleado, incremento de las ventas, etc.

Origen: Complementario al análisis de las herramientas de sostenibilidad.

Unidad de medida: Miles de €.

Fórmula de cálculo: (Ventas netas - Gastos de producción + Costos de

depreciación + Costos de amortización) en el periodo considerado.

Tipología: Creciente.

8.2.2.2. Inversión en I+D+i realizada por la compañía

Definición y utilidad: Representa las inversiones de una empresa en

investigación, desarrollo e innovación. La cuantía de este indicador es una

medida muy importante para analizar el comportamiento sostenible de las

empresas. A mayor inversión en investigación y desarrollo, mayores serán las

posibilidades de futuro, ya que se lograrán nuevas tecnologías más avanzadas

y eficaces, nuevos métodos de trabajo, nuevos mercados, productos más

innovadores y más respetuosos con el medio ambiente, y por consiguiente, la

empresa podrá competir con los más destacados de su sector y tendrá más

probabilidades de ser sostenible en el tiempo.

Origen: Análisis de las herramientas de sostenibilidad.


Fórmula de cálculo: Importe económico dedicado a Investigación, Desarrollo e

Innovación en el periodo considerado.


8.2.2.3. Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía


Definición y utilidad: Se trata de las donaciones voluntarias e inversiones

anuales a agentes externos a la empresa. Comprende la contribución a

instituciones caritativas, organizaciones no gubernamentales, entidades

dedicadas a la investigación, ayudas a proyectos locales o comunitarios para

mejora de infraestructuras, programas sociales, iniciativas deportivas o

culturales, y cualquier otro tipo de aportaciones en los que los beneficiarios

sean ajenos a la compañía.



Fórmula de cálculo: Importe económico dedicado a proyectos y programas

sociales en el periodo considerado.

Tipología: creciente.

8.2.2.4. Inversión para los empleados realizada por la compañía

Definición y utilidad: Este indicador representa el capital que la empresa

concede a sus empleados a mayores de su salario. Se trata de bonificaciones y

primas extra, planes de pensiones y otros tipos de ventajas sociales diferentes

de la nómina correspondiente de cada empleado tales como ayudas a la

formación fuera de la empresa, ayudas escolares a hijos de empleados,

programas de apoyo al teletrabajo, planes de movilidad, conciliación de vida

personal y profesional, proyectos de igualdad de género, planes de pensiones,

etc. El porcentaje de capital destinado a los empleados en una empresa es una

inversión en capital humano, una técnica de captación de gente con talento que

aumenten la productividad y la calidad, y por lo tanto, una apuesta segura que

podrá garantizar la permanencia de una empresa. Pero la distribución de

capital entre los empleados debe ir acompañada de medidas sociales que

favorezcan un buen clima laboral, como la conciliación de la vida laboral y

personal.



Fórmula de cálculo: Importe económico dedicado a varios conceptos

relacionados con el trabajador que se pueden agrupar como gasto en salarios,

productividad por categoría, costes de contratación y gastos de formación,

rangos de salarios, etc. en el periodo considerado.



8.2.2.5. Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza

la compañía

Definición y utilidad: Dentro del valor de este indicador se incluyen todas las

inversiones y los gastos asociados a la prevención, control, minimización y

documentación de los aspectos ambientales de la empresa, sus impactos,

riesgos y peligros ambientales así como aquella inversión en materia de

prevención de riesgos laborales y sistemas preventivos de emergencias. Es

recomendable que una empresa no se conforme con cumplir la legislación

vigente, sino que sea proactiva y se adelante a la reglamentación. Se detallan

a continuación algunas de las actuaciones que pueden configurar este

indicador:

a) Seguridad Laboral: Dentro de este apartado se recogen todas las

inversiones en materia de seguridad llevadas a cabo en la compañía y

adquisición de nuevos equipos, mediciones e informes en materia de

seguridad, higiene o ergonomía, simulacros de seguridad, inversiones en

mejoras de Sistema contra Incendios, mejoras en otros sistemas

preventivos en materia de seguridad, campañas de sensibilización y

participación, etc.

b) Medio Ambiente: Incluye la gestión de todos los residuos generados, los

tratamientos y procedimientos implantados para reducir y eliminar la

contaminación, instalación de nuevas tecnologías, depuración de aguas,

mejoras de los tratamientos de emisiones atmosféricas, sistemas para

ahorro en el consumo de agua, sistemas para ahorro del consumo de

energía, cambio de fuentes energéticas de no renovables a renovables,

mejoras en la selección y reaprovechamiento de residuos, mejoras en los

sistemas de respuesta ante emergencias ambientales, controles periódicos

para garantizar el perfecto funcionamiento ambiental de los equipos,

simulacros ambientales, campañas de sensibilización y participación,

mediciones de ruido ambiental y cualquier otro gasto de esta índole.



Fórmula de cálculo: Importe económico total dedicado a seguridad laboral

(prevención sanitaria, implantación de sistemas de gestión de la seguridad,

mejora de la seguridad, higiene y ergonomía de los trabajadores, etc.) y medio

ambiente (patrocinio medioambiental, gestión de residuos, energía y agua,

depuración de aguas residuales, embalajes, implantación de sistemas de

gestión ambientales, etc.) en el periodo considerado.



8.2.2.6. Dividendo repartido a los accionistas

Definición y utilidad: Consiste en determinar el dividendo que se distribuye

entre los accionistas al final del ejercicio económico para ver la evolución del

mismo año tras año. Para empresas que no sean Sociedad Anónima que

cotice en bolsa, sería equivalente al beneficio por socio. Este indicador, a

medida que aumenta da idea de una mayor solvencia económica de la

compañía, lo cual es positivo, dado que representa una buena salud de la

compañía. Es la suma de dos indicadores propuestos (Beneficios por acción y

dividendos).



Fórmula de cálculo: Importe económico repartido al grupo de interés

“Accionistas” proveniente de beneficios en el periodo considerado.


8.2.2.7. Subvenciones recibidas

Definición y utilidad: Este indicador muestra la cantidad de subvenciones y

ayudas que una empresa recibe de los organismos públicos. La contribución

financiera que una empresa recibe de los entes públicos, en comparación con

los impuestos que paga, es un reflejo del tipo de relaciones existentes entre

ambas, y por lo tanto, puede darnos una idea acerca de la gestión sostenible

de la empresa. Este indicador depende en gran medida del tamaño de la

organización, dado que muchas ayudas no son accesibles a grandes

compañías y muestra la capacidad de permanencia de la compañía de forma

independiente en el mercado (las empresas que viven de subvenciones son

más inestables dado que su permanencia está supeditada a las ayudas).



Fórmula de cálculo: Importe económico recibido por la Administración Pública

en concepto de ayuda/subvención en el periodo considerado. Cuantas más

ayudas, financieramente es mejor pero puede enmascarar la cuenta de

resultados, y acostumbrar a la empresa a ser menos eficiente porque recibe

esta contribución de forma gratuita.



8.2.3. Indicadores sociales propuestos

A la hora de medir si una empresa tiende hacia la sostenibilidad, es muy importante

analizar la influencia que ésta tiene sobre las personas, tanto las que trabajan para la

compañía como para el resto de stakeholders (clientes, accionistas, etc.).

Dentro de los aspectos sociales, se valora el respeto a los derechos humanos de

todas las personas, la calidad del trabajo y del ambiente de trabajo de la empresa, el

respeto hacia los clientes, y la relación con toda la comunidad a la que afecta la

actividad de la organización. Se trata de averiguar si en la empresa se respetan

derechos fundamentales de las personas y se garantiza la ausencia de trabajo

forzoso, explotación infantil y discriminación por raza, sexo o edad.

Además las organizaciones deben asegurar la calidad de sus productos, que su uso

no sea perjudicial para las personas y deben fomentar una buena relación con los

clientes y mantener su derecho a la privacidad. También es competencia de las

empresas, el establecer una relación cordial con las administraciones locales,

regionales y estatales, así como con las comunidades en las que operan.

Dentro de esta categoría se tienen en cuenta muchos factores. Representa a su vez la

categoría más numerosa.

INDICADORES SOCIALES

Número de trabajadores fijos (plantilla fija).

Número de nuevos empleos creados.

Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa.

Número de mujeres trabajadoras que hay en la empresa y que ocupan puestos de

responsabilidad.

Número de ascensos profesionales de trabajadores.

Antigüedad media de los empleados (expresada en años).

Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas.

Índice de Gravedad.

Porcentaje de Absentismo Laboral.

Porcentaje de discapacitados que hay en al empresa.

Número de quejas y/o reclamaciones recibidas.

Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa.

Número de comunicaciones elaboradas por la empresa.

Número de horas de formación empleadas.

Valoración de la empresa por los grupos de interés.

Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social y/o

seguridad laboral.

Tabla 8.2. Parrilla de indicadores sociales. (Elaboración propia).


En la Tabla 8.2. se recoge la propuesta de los 17 indicadores sociales más



8.2.3.1. Número de trabajadores fijos (plantilla fija)

Definición y utilidad: Plantilla fija con la que cuenta la empresa. La proporción

de contratos temporales e indefinidos o fijos de una compañía es un indicador

revelador de la relación que puede existir entre la directiva y los empleados, así

como de la prioridad que tienen las personas en la escala de valores de la

empresa. Un alto porcentaje de trabajadores en régimen de contrato temporal

implica poco interés por invertir en capital humano, y un alto nivel de rotación

de la plantilla, que no beneficia en muchas ocasiones a la productividad de la

empresa. Un incremento paulatino de los contratos fijos simboliza un intento de

conciliar la vida personal y laboral. En muchas ocasiones, por circunstancias

ajenas a la actividad empresarial, las personas requieren un tiempo extra para

dedicarlo a su vida privada, y este tipo de contratos favorecen esta situación.

La estabilidad hace que el trabajador esté más seguro, pueda aspirar a créditos

financieros con garantía, etc.


Unidad de medida: Número entero.

Fórmula de cálculo: Una vez elegido el periodo de estudio, contabilizar el

número de contratos fijos o indefinidos que existen dentro de la plantilla para

poder medir su evolución.


8.2.3.2. Número de nuevos empleos creados

Definición y utilidad: El resultado que nos proporciona este indicador indica si la

empresa ha crecido o ha disminuido en cuanto al número de trabajadores. Si

es un valor positivo, puede significar que la gestión de la empresa es

sostenible, de tal forma que retiene el capital humano y como consecuencia de

un crecimiento, se incorporan nuevos empleados. Es recomendable que este

indicador vaya acompañado del indicador de rotación del personal, para ver si

realmente se invierte en capital humano, o continuamente van cambiando los

trabajadores. Es importante de igual modo que la compañía realice un buen

dimensionamiento de la plantilla que necesita cada año, en cuanto a cantidad y

cualificación para evitar horas extras en demasía. Si esta situación se produce

de manera habitual significa que los trabajadores pasan más tiempo del

estrictamente necesario en su lugar de trabajo y por lo tanto, dedican menos


tiempo a su vida social, y a sus relaciones personales. Este hecho puede

generar que el ambiente de trabajo no sea del todo agradable porque los

empleados pueden no estar contentos con esa situación, lo que provoca un

malestar y dependiendo del número de horas extra, puede conllevar cansancio

y disminución del rendimiento de producción.




número de empleos nuevos creados para poder medir su evolución.


8.2.3.3. Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa

Definición y utilidad: Representa las personas que han abandonado su trabajo

en la empresa durante el periodo de estudio. Este indicador es muy

representativo de las condiciones laborales que una empresa ha establecido.

Si una empresa promueve un ambiente de trabajo agradable, con unas

condiciones económicas favorables y un horario flexible, será más probable

que los empleados pretendan formar parte de su equipo y no piensen en

cambiar de trabajo. En cambio si las condiciones no cumplen los mínimos

requeridos en cuanto a medidas sociales, aumentará el número de salidas

voluntarias, lo que refleja que no se ha integrado una gestión sostenible social

en la compañía. Hay que evaluar las salidas que son voluntarias (el propio

trabajador decide cesar su relación contractual de forma unilateral), las que son

forzadas (la empresa es la que decide prescindir unilateralmente de los

servicios de la persona, es el denominado como despido) y las que son

consensuadas (ambas partes acuerdan unas condiciones de salida

consensuadas). Para poder conocer con mayor detalle la problemática de una

organización donde este indicador pueda sea elevado, hay que diferenciar los

tres tipos de salidas para saber si el fallo se localiza en los procesos de

selección, en las políticas de personal, en la formación y acogida, en el salario,

en las ventajas sociales, etc. La relación entre los indicadores que contabilizan

las entradas y salidas profesionales de personal en la organización es lo que

se denomina “turn over”. Manifiesta el movimiento interno del personal y se

puede descubrir el nivel de satisfacción y la calidad de las condiciones

laborales a través de los datos incluidos en este indicador. La empresa podrá

presumir de gestión sostenible cuanto mayor sea el número de altas (indica un

crecimiento de la compañía) y cuanto menor sea el número de bajas (indica

inversión en las personas, y una proporción baja de contratos temporales), y


todo ello relacionado con el tamaño de la empresa, para ello se utiliza en el

cálculo el número total de empleados.




número de trabajadores que han causado baja, voluntaria o no, para poder

medir su evolución.

Tipología: Decreciente.

8.2.3.4. Número de mujeres trabajadoras de la empresa que ocupan puestos de

responsabilidad

Definición y utilidad: Es la cantidad de mujeres que trabajan en la empresa

ocupando puestos de mandos intermedios, mandos, dirección, consejo de

administración, etc. En los últimos años la incorporación de la mujer al trabajo

ha crecido enormemente, y la presencia de las mujeres en las empresas

simboliza un apoyo de la compañía hacia el desarrollo socialmente

responsable favoreciendo la no discriminación en el entorno de trabajo, y

suscribiendo la idea de que todas las personas pueden ser válidas para

desempeñar una función concreta, independientemente del género, raza o

edad.




número de mujeres que ocupan puestos de mando para poder medir su

evolución.


8.2.3.5. Número de ascensos profesionales de trabajadores

Definición y utilidad: Representa el número de ascensos y promociones de los

empleados dentro de la empresa dentro del periodo de estudio. Este indicador

puede indicar el nivel de satisfacción de los empleados, ya que a medida que

aumenta el porcentaje de ascensos, mayor será su satisfacción, por lo tanto

más implicado estará en su trabajo y mayor será la productividad, de esta

forma se alcanzarán mejores resultados.





número de ascensos y promociones internas para poder medir su evolución.


8.2.3.6. Antigüedad media de los empleados (expresada en años)

Definición y utilidad: Es el período medio de tiempo que los empleados

permanecen en la empresa y corresponde a una medida directa de la

satisfacción de los trabajadores, ya que si consideran que la empresa es un

lugar adecuado para trabajar procurarán permanecer en ella el mayor tiempo

posible. Hay que tener en cuenta que este valor depende del tipo de contratos

predominantes, ya que si abundan los contratos temporales, el valor reflejado

por este indicador será bajo. Cuanto mayor sea la antigüedad media, mayor

estabilidad ofrece la organización. Es un indicador directamente relacionado

con el “turn over”.


Unidad de medida: Número decimal.

Fórmula de cálculo: Suma de las antigüedades de todos los empleados dividido

por el número de empleados en el periodo considerado.


8.2.3.7. Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas

Definición y utilidad: Este indicador representa una medida de la eficacia del

sistema de prevención de riesgos laborales implantado en la empresa. Se le

suele denominar como LTiFR (Lost Time Injury Frecuency Rate). El número de

accidentes de una empresa en función de su tamaño (y horas de trabajo) es un

valor representativo de la inquietud que presenta ante la seguridad y la salud

de sus trabajadores. Cuanto mayor sea esa preocupación por el estado y el

bienestar de los empleados, mayor será su nivel de satisfacción y mejor será la

productividad y la sostenibilidad de la compañía, lo que repercutirá en su

economía.



Fórmula de cálculo: Se calcula dividiendo el número de accidentes con baja

entre las horas trabajadas en el periodo de estudio, y multiplicado todo ello por

un millón.



8.2.3.8. Índice de Gravedad

Definición y utilidad: Este indicador pone de manifiesto la duración media de las

bajas derivadas de accidentes laborales.



Fórmula de cálculo: Existen varias formas de calcularlo. La más utilizada es

dividiendo el número de jornadas perdidas entre las horas trabajadas en el

periodo de estudio y multiplicado todo ello por un millón.

Tipología: Decreciente

8.2.3.9. Porcentaje de Absentismo Laboral

Definición y utilidad: Se trata de las horas no trabajadas en relación al total de

horas trabajadas. El absentismo es causado fundamentalmente por

enfermedades o accidentes laborales. En la actualidad, están aumentando en

gran cuantía el número de bajas por depresiones, ansiedad y estrés, causados

por un ambiente de trabajo que no es el adecuado en muchos casos, o porque

el horario y las condiciones en las que se trabaja no son flexibles y no permiten

conciliar la vida personal de las personas con su desempeño profesional. De

esta manera, un bajo porcentaje de absentismo puede llevar a la conclusión de

que la empresa cuida los aspectos sociales y les otorga importancia dentro de

su gestión interna. La cantidad de contratos de sustitución tiene relación con el

que nos muestra el porcentaje de absentismo. A mayor absentismo, mayor

será la cantidad de contratos de sustitución (eventuales, E.T.T.´s, etc) que se

necesitarán y puede indicar que la empresa no es socialmente responsable.

Por otra parte, este indicador puede no simbolizar un resultado negativo, ya

que si la empresa tiene contratado un alto porcentaje de mujeres, y éstas

disponen de baja por maternidad, o excendencias para cuidar de sus hijos y

familiares, se necesitarán sustitutos durante el período de ausencia. Por lo

tanto, este indicador es significativo para analizar el comportamiento de la

empresa, pero en ocasiones deberá ser evaluado simultáneamente con otros

indicadores.


Unidad de medida: Porcentaje.

Fórmula de cálculo: Cociente entre el número de días perdidos, y el producto

entre el número de trabajadores y los días totales de trabajo por empleado,

expresado en %.


Tipología: Decreciente

8.2.3.10. Porcentaje de discapacitados que hay en al empresa

Definición y utilidad: Representa el número de empleados con minusvalía que

trabajan en la empresa en relación al total de la plantilla. A través de este valor

podemos observar la preocupación real de la empresa por utilizar un criterio de

igualdad a la hora de incorporar a nuevo empleados. El hecho de no

discriminar es un acto que demuestra la integración por parte de la empresa de

la problemática social en su propia gestión. La diversidad de personal es un

factor que puede ser clave en una empresa a la hora de competir con las

compañías de su mismo sector, y además le aportará distintas visiones que

pueden ayudar a la empresa a la hora de gestionar su actividad. Existe un

mínimo legal dentro de esta categoría, cuyo valor deben las empresas de

superar. Este valor está establecido en el 2% según la Ley de Integración

Social de los Minusválidos (L.I.S.M.I.).



Fórmula de cálculo: Cociente entre el número de trabajadores discapacitados y

el número de trabajadores totales en el periodo considerado, expresado en %.

Tipología: Creciente

8.2.3.11. Número de quejas y/o reclamaciones recibidas

Definición y utilidad: El número de quejas y reclamaciones es un indicador que

revela el tipo de relación que existe entre los grupos de interés y la empresa,

así como, demuestra los esfuerzos de esta última por fabricar productos que

realmente cumplan los deseos de los consumidores y la finalidad para la que

fueron concebidos. Además dentro de las reclamaciones pueden incluirse las

relacionadas con la atención al cliente, tanto a la hora de solucionar los

problemas que surjan en los productos como deficiencias en la calidad de los

servicios y las que aportan los trabajadores, con el fin de mejorar la gestión

interna de la empresa. Este es un punto clave que la empresa debe cuidar para

avanzar hacia la sostenibilidad. Como podemos apreciar, algunos de los

indicadores están íntimamente relacionados con éste, dado que si una

empresa ofrece condiciones de bienestar, un buen ambiente laboral y contratos

estables, la satisfacción será elevada (salario, tipo de contrato, horario, relación

con los compañeros, reconocimiento de su labor, formación, promoción, etc.).

En cambio, si ofrece mayoritariamente contratos temporales, la satisfacción


también disminuirá, entonces la antigüedad caerá debido a la influencia de

ambos factores.


Unidad de medida: Número natural.

Fórmula de cálculo: Una vez elegido el periodo de estudio, contabilizar las

reclamaciones y quejas documentadas para poder medir su evolución.


8.2.3.12. Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa

Definición y utilidad: Representa la cantidad de alumnos que se encuentran

trabajando en régimen de prácticas a través de la universidad o de otro tipo de

centros formativos que cuenten con conciertos de colaboración. La relación de

una empresa con las universidades, institutos u otros centros de enseñanza,

refleja el interés por avanzar en el futuro, por instruir a profesionales de gran

calidad que posteriormente pueden incorporarse en la empresa para aplicar los

conocimientos adquiridos a la propia compañía, revertiendo de esta forma la

inversión llevada a cabo. Al mismo tiempo, la organización tiene que garantizar

que el fin primordial que la realización de estas prácticas o proyectos fin de

carrera es formativo, y que éticamente no utilizar a estos estudiantes como

“mano de obra económica” para sacar trabajo productivo sin más.



Fórmula de cálculo: Una vez elegido el periodo de estudio, contabilizar los

estudiantes que están realizando prácticas para poder medir su evolución.


8.2.3.13. Número de comunicaciones elaboradas por la empresa

Definición y utilidad: Este indicador mide la comunicación de la empresa con

sus grupos de interés. Para que la sostenibilidad sea integrada totalmente en la

gestión y no sea simplemente un “parche” o un complemento, es necesario que

todos los grupos de interés participen y colaboren con la empresa. Cuanta

mayor sea la información de que disponen, mayor será su capacidad para

ayudar y apoyar a la empresa en su camino hacia el Desarrollo Sostenible, y

más fluidas serán sus relaciones. Sólo al conocer la situación real de la

compañía, estarán en disposición de poder contribuir al avance. Las

organizaciones deben esmerarse por informar de manera transparente y

periódica a las partes interesadas, y este indicador expresa el esfuerzo que se


realiza en este campo. No por publicar más informes se es más sostenible,

depende de la transparencia, veracidad y claridad de las publicaciones, y de la

disponibilidad para que sean consultadas.




comunicaciones de resultados (de cualquier índole) hacia sus grupos de interés

para poder medir su evolución.


8.2.3.14. Número de horas de formación empleadas

Definición y utilidad: Indica el nivel de formación que tienen los empleados

expresado en función del número de horas de formación recibidas. Se trata de

un valor que expone que la empresa invierte en capital humano, y apuesta por

el desarrollo y la mejora de sus posibilidades y de su futuro. También son

importantes las diferencias en el nivel de formación según las categorías de

empleado. Cuanto más homogénea sea la formación recibida por todos los

empleados, mayor será la sostenibilidad de la empresa y mayor será su

recompensa y beneficio posterior, ya que la formación contribuye a la mejora

de la calidad y la productividad.




horas de formación multiplicando las horas programadas de los cursos por el

número de asistentes para poder medir su evolución.


8.2.3.15. Valoración de la empresa por los grupos de interés

Definición y utilidad: Consiste en la percepción que los clientes y otras partes

interesadas tienen de la empresa y su marca. Es muy importante para una

compañía estimar las opiniones que los clientes tienen de ella. Cuanto más

amplio sea el público que tiene conocimiento de la empresa, mayores serán

sus posibilidades de ser sostenible en el tiempo, y sobre todo es importante la

valoración de los consumidores, es decir, si la consideran con mayor, menor o

igual calidad que sus competidores. En función de las opiniones, la empresa

puede establecer distintas estrategias de marketing y publicidad para llegar a

más cantidad de público. Este indicador es revelador si la empresa ha sufrido


cualquier tipo de incidente que haya llegado a los medios de comunicación, o

que simplemente se haya filtrado entre las comunidades vecinas, como puede

ser algún caso de corrupción, discriminación, algún accidente

laboral/medioambiental de especial relevancia, etc., o cualquier otro suceso o

acontecimiento que pueda afectar a la reputación de la empresa. A partir de

diferentes índices de prestigio en los que puede participar la compañía (Ver

apartado 2.7.2 del Capítulo 2) se puede deducir, que, por lo general, las

buenas conductas no son muy reconocidas en la actualidad a la hora de tomar

decisiones de compra (en muchos casos por falta de información), pero sí que

penalizan a las empresas que tienen mala reputación rechazando sus

productos. Y en este caso, es muy complicado volver a contar con la confianza

de las partes interesadas.


Unidad de medida: Número natural (ranking del índice seleccionado).

Fórmula de cálculo: Una vez ha sido seleccionado un índice de reputación

social en el que la empresa decide participar por afinidad, sectorialidad,

prestigio, etc., se mide la evolución en cuanto a la valoración y ranking en

función del periodo de estudio.


8.2.3.16. Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social

y/o seguridad laboral

Definición y utilidad: Es una medida indirecta de la situación y política ética,

social y laboral de una compañía, y por lo tanto, es una garantía de

cumplimiento con los requisitos mínimos establecidos la norma seleccionada,

que muchas veces dependerá del ámbito donde opere la compañía. La

preocupación por la obtención de la certificación en la norma (EFR1000,

OHSAS 18001, Investors in people, SA8000, SGE21, RS10, etc.) puede revelar

que una empresa tiene inquietud por fabricar sus productos a través de un

proceso en el que se tiende a mejorar la situación del trabajador, la relación

con los proveedores, el origen de las materias primas que utiliza, etc. y que va

más allá del cumplimiento de la legislación. Este indicador demuestra una

actitud proactiva frente al Desarrollo Sostenible, y además, si el valor es alto, la

compañía habrá integrado los problemas sociales en el seno de su gestión, y

les otorga un peso importante.




Fórmula de cálculo: Una vez ha sido seleccionada la norma que se va a

implantar y certificar en la compañía, se calcula el indicador dividiendo el

número de centros de trabajo certificados entre el número de centros de trabajo

totales, expresado en %.


8.2.4. Indicadores ambientales propuestos

Los indicadores ambientales pretenden analizar la contribución de los impactos que

una empresa genera o puede generar en el medio ambiente que le rodea.

Los aspectos analizados por estos indicadores se organizan en seis apartados:

energía, consumo de materiales, agua, residuos, emisiones y biodiversidad. Cada

empresa debe analizar y cuantificar cautelosamente todos sus impactos ambientales

derivados de su actividad, adoptar medidas eficaces que los minimicen paulatinamente

(control operacional) y medir sus resultados para comprobar la eficacia de las acciones

que vayan siendo implementadas.

Tabla 8.3. Parrilla de indicadores ambientales. (Elaboración propia)

La gran mayoría de indicadores ambientales son de tipo decreciente, es decir, a

medida que disminuyen, el comportamiento de la compañía mejora, porque el impacto

que ocasiona ese aspecto ambiental identificado se minimiza. Es tarea de la empresa

definir claramente los límites superior e inferior para sus indicadores ambientales ya

que cada organización le afectará una legislación concreta o tendrá autoimpuestos

unas normas internas para sus vectores. Por esta razón, para analizar a fondo la

actuación ambiental de la compañía, será imprescindible conocer los indicadores

relevantes a medir y calcular, para observar la sostenibilidad de una empresa.

INDICADORES AMBIENTALES

Porcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente de fuentes energéticas no renovables.

Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t).

Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t).

Cantidad de Emisiones de CO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Cantidad de Emisiones de SO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Cantidad de Emisiones de COV) por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Cantidad de Emisiones de NOx) por tonelada de producto fabricado (kg/t). Cantidad de DQO que tiene el agua residual de salida (mg/l).

Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental.


En la Tabla 8.3. se recoge la propuesta de los 10 indicadores ambientales más



8.2.4.1. Porcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente

de fuentes energéticas no renovables

Definición y utilidad: Consiste en medir la energía consumida por una empresa

que se obtiene a través de fuentes no renovables, como los combustibles

fósiles (carbón, petróleo, gas natural) o energía denominada como no verde

(nuclear, hidroeléctrica, etc.). Estos tipos de energía son más contaminantes o

potencialmente generan mayor impacto al entorno y a las comunidades locales

donde operan.



Fórmula de cálculo: Cociente entre los kWh de energía utilizada de origen no

renovable y los kWh de energía totales consumidos en el periodo de estudio,

expresado en %. Es necesario convertir todo a la misma unidad de medida, en

este caso kWh.


8.2.4.2. Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t)

Definición y utilidad: Es la energía total necesaria para la fabricación de una

tonelada de producto. La evolución de este ratio da idea de los esfuerzos que

ésta realiza por minimizar su impacto ambiental. Este indicador tiene un interés

especial porque nos proporciona información acerca de los futuros problemas

que una empresa puede tener debido a la mayor exigencia de la legislación

ambiental, y las fluctuaciones de precio del petróleo, gas, electricidad, etc. o de

proveedores. Además puede estar ligado a otros indicadores ambientales: si

por ejemplo se utilizan mayoritariamente combustibles fósiles, las emisiones de

gases de efecto invernadero serán elevadas, con lo que se estará

contribuyendo al cambio climático.



Fórmula de cálculo: Se suman todas las fuentes energéticas usadas y se

convierten a la misma unidad, en este caso kWh, y se divide por las toneladas

de producto fabricado en el periodo de estudio.



8.2.4.3. Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t)

Definición y utilidad: Es el agua total que se gasta para obtener finalmente una

tonelada de producto. El consumo de agua total de una empresa puede ser

una medida importante para la empresa, ya que en función de la eficiencia de

su consumo los costes serán más o menos elevados. Hay que tener en cuenta

que en muchas zonas el agua es un bien preciado y a menudo escaso, por lo

que su valor puede aumentar e influir en la economía de la empresa, y además

el consumo incontrolado puede acarrear problemas en la relación con los

grupos de interés que conviven en el mismo lugar. Es importante sumar todas

las fuentes de captación de agua (red, pozo subterráneo, acuífero, río, etc).



Fórmula de cálculo: Se suman todas las fuentes de captación de agua usadas

y se convierten a la misma unidad, en este caso m3, y se divide por las

toneladas de producto fabricado en el periodo de estudio.


8.2.4.4. Cantidad de emisiones atmosféricas:

- Emisiones de CO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t).

- Emisiones de SO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t).

- Emisiones de COV por tonelada de producto fabricado (kg/t).

- Emisiones de NOx por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Definición y utilidad: Las emisiones atmosféricas dañan tanto al medio

ambiente como a la salud de las personas, por lo que deben ser controladas

para prevenir el daño que pueden causar. Por tanto, se trata de medir las

emisiones atmosféricas asociadas a la producción de una tonelada de producto

final. Considerando la producción de un neumático, los cuatro aspectos

mencionados son los que más relevancia tienen, pero cada empresa debe

adecuar este indicador a las emisiones específicas generadas por su actividad.

Para el cálculo de los kg emitidos de un contaminante, en muchas ocasiones

se cuantifica de forma indirecta a través de las fuentes energéticas consumidas

y las emisiones que estas producen por Nm3 ó kWh consumido.

Las emisiones de CO2 presentan un especial interés debido a su contribución al

cambio climático y la regulación existente a este respecto a través del

Protocolo de Kioto. Además es un indicador muy mediático. Con respecto al


SO2, NOx y COV, las empresas deben controlar sus valores para cumplir la

legislación vigente, que cada vez es más exigente en este sentido.



Fórmula de cálculo: Se divide la cantidad de emisiones generadas del

contaminante elegido por las toneladas de producto fabricado en el periodo de

estudio.


8.2.4.5. Cantidad de DQO que contiene el agua residual de salida (mg/l)

Definición y utilidad: Indicador de la Demanda Química de Oxígeno. Mide la

cantidad de materia orgánica susceptible de ser oxidada por medios químicos

que hay en una muestra líquida. Se utiliza para medir el grado de materia

orgánica residual y se expresa en mg O2/litro de agua de salida, una vez

depurada. Dependiendo del lugar a donde vierta esa agua (cauce público, red

de saneamiento que llega a la depuradora municipal, etc.), los límites de

vertido están establecidos legalmente. El disponer de este indicador bajo

control implica que se conoce la carga contaminante del vertido,

independientemente de que se analicen otros parámetros como el contenido en

sólidos, pH, DBO, metales pesados, etc.



Fórmula de cálculo: Resultado del análisis de determinación de DQO en mg/l

del agua residual de salida para el periodo de estudio.


8.2.4.6. Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t)

Definición y utilidad: Este indicador hace referencia a la cantidad total de

residuos generados para fabricar una tonelada de producto. Muestra la

preocupación que una empresa tiene en minimizar su volumen de generación

de desperdicios no que no se puedan recuperar o reciclar (valorización), lo que

lleva asociada una disminución proporcional en el coste de materiales, y en su

procesamiento y eliminación final. Además de la cantidad, también es

importante el tipo de tratamiento final que se aplica a los residuos, ya que no se

produce el mismo efecto reciclando los residuos que depositándolos en un

vertedero. Por lo tanto, este indicador es una medida de los esfuerzos que una


empresa realiza hacia la mejora de los procesos y tecnologías para reducir la

cantidad final de residuos. Del total de residuos generados, existe un aparte

que se pueden recuperar o reciclar para otros usos y otra cantidad que no tiene

posible segunda vida. Lo adecuado es que la compañía lleve un seguimiento

del porcentaje de residuos que no son valorizados, siendo cero el valor ideal al

que debería tender la empresa. Los residuos finales que no son sometidos a

ninguna clase de tratamiento muestran la actitud de la empresa y el grado de

preocupación por los impactos generados por su actividad. A mayor cantidad

de residuos no valorizados, menor será su inquietud por preservar el medio

ambiente, y por tanto, menor será su contribución al Desarrollo Sostenible.



Fórmula de cálculo: Cociente entre la cantidad de residuos en kg y las

toneladas de producto terminado fabricadas en el periodo de estudio,

expresado en %.


8.2.4.7. Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental

Definición y utilidad: Es una medida indirecta de la cantidad de productos

finales que son fabricados en plantas que han sido certificadas en ISO 14001,

EMAS o equivalente, y por lo tanto, que cumplen con los requisitos mínimos

establecidos por esas normas en materia ambiental. La preocupación por la

obtención de la certificación puede revelar que una empresa tiene inquietud por

fabricar sus productos a través de un proceso en el que se tiende a minimizar

los impactos ambientales y que va más allá del cumplimiento de la legislación.

Es un indicador que demuestra una actitud proactiva frente al Desarrollo

Sostenible. Si el valor es alto, la compañía habrá integrado los problemas

ambientales en el seno de su gestión y les otorga un peso importante.



Fórmula de cálculo: Una vez ha sido seleccionada la norma que se va a

implantar y certificar en la compañía, se calcula el indicador dividiendo el

número de centros de trabajo certificados entre el número de centros de trabajo

totales, expresado en %.



8.2.5. Indicadores de producto propuestos

En este último apartado se presentan los indicadores relacionados con el producto que

la empresa fabrica, relacionados principalmente con el ciclo de vida del mismo. Como

ya se puso de manifiesto en el Capítulo 5 (Gráfico 5.5), el 93,5% del impacto del

neumático se localiza en la etapa de uso del mismo, principalmente en el consumo de

combustible del vehículo, y será en este aspecto donde la compañía debe mejorar.

Estos indicadores pueden ser similares para una empresa de servicios, estudiando su

impacto en toda la cadena se suministro y en su ciclo de vida.

A la hora de decidir cuáles son los indicadores que debían incluirse en la categoría de

producto, la elección ha sido más complicada, ya que la mayoría de las herramientas

de sostenibilidad publicadas hasta ahora no han tenido en cuenta esta categoría de

manera explícita, y consideraban únicamente los resultados económicos, sociales y

ambientales.

La categoría de producto, como se puede observar al ver los indicadores elegidos, es

la más específica según su aplicación a los distintos tipos de empresas o sectores.

Esto es porque los impactos generados por el producto, dependerán de la clase de

producto o servicio que la empresa oferte, y por lo tanto, habrá que analizar sus

características, propiedades, y sus puntos de impacto.

Tabla 8.4. Parrilla de indicadores de producto. (Elaboración propia).

En la Tabla 8.4. se recoge la propuesta de los 6 indicadores de producto más



8.2.5.1. Porcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental.

INDICADORES DE PRODUCTO

Porcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental.

Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el ecodiseño

del producto (miles de euros).

Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida son

reciclado/valorizados.

Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio ambiente.

Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que componen el

producto.

Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en

porcentaje.


Definición y utilidad: Es la cantidad de productos elaborados con respecto al

total que se fabrican en la empresa que disfrutan de algún reconocimiento

ambiental como neumático verde (caso de estudio) u otros como agricultura

sostenible, ecoetiqueta ecológica europea, comercio justo, madera sostenible,

certificación ambiental de producto, etc. Este indicador nos da una idea de la

demanda por parte de los consumidores de productos en los que se haya

tenido en cuenta su impacto ambiental en su elaboración. Dentro de este

indicador, tienen influencia los consumidores, ya que son ellos los que toman la

decisión de comprar unos productos u otros, pero la empresa puede inclinar la

balanza hacia un consumo más sostenible a través de la información.

Las empresas en la actualidad se encuentran ante una situación que no es

sencilla, ya que el concepto de Desarrollo Sostenible y consumo responsable

aún no ha calado hondo en el público, y son ellas las que deben informar y

hacer ver, que es el único camino hacia el futuro si queremos garantizar que

las generaciones futuras dispongan de los recursos necesarios para su

supervivencia. Por ello, es labor de las organizaciones el promover el consumo

responsable ofreciendo productos que hayan sido obtenidos aplicando una

buena conducta, y que esos productos sean asequibles. Cuanto más elevado

sea el resultado de este indicador, se entenderá que el mensaje ha llegado a

los clientes de una manera eficaz y que hay que seguir en esa línea para

continuar prosperando y perfeccionando la integración de la sostenibilidad en

las empresas.



Fórmula de cálculo: Cociente entre el número de productos con marcado

ambiental entre el total de productos fabricados por la compañía, expresado en

%.


8.2.5.2. Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el

ecodiseño del producto (miles de euros).

Definición y utilidad: Este indicador es la consecuencia de ahorros generados

en base a cambios de materias primas, tecnología de fabricación, envases y/o

embalajes (que para el neumático no aplicaría), medio de transporte,

configuración logística, etc. En base a la investigación y desarrollo de nuevos

productos o de nuevas características de los productos actuales, se puede

llegar a disminuir la cantidad de combustible consumido, lo que conlleva la


mejora de otros indicadores interrelacionados tales como una disminución

proporcional de la cantidad producida de CO2, y por lo tanto, se demuestra los

esfuerzos de la empresa por incluir los factores ambientales en las etapas de

diseño y fabricación de los productos. La preocupación por el medio ambiente

no debe limitarse a la gestión de los residuos, o la disminución de emisiones o

de aguas residuales en las plantas de producción, sino que debe estar

presente en todas las actuaciones de la empresa. El diseño, desarrollo y

fabricación de productos son la base de una empresa, por lo tanto, la

conservación del medio ambiente debe incorporarse también a estos ámbitos o

campos de la empresa. El hecho de ofrecer productos lo más ecológicos

posible, es algo innovador y que gran parte de los consumidores puede tener

en cuenta a la hora de adquirir los productos, por lo tanto, la investigación en

ecodiseño supone una inversión, y no un gasto.



Fórmula de cálculo: Cuantificación del ahorro que genera el producto en sus

diferentes fases del ciclo de vida debido a cambios introducidos en el diseño,

materiales, consumos, etc.


8.2.5.3. Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida son

reciclados/valorizados

Definición y utilidad: Para el caso que nos ocupa, hace referencia a la cantidad

de neumáticos puestos en el mercado con respecto al total que se fabrican que

son gestionados para su reaprovechamiento o tratamiento como subproducto.

Los tratamientos a los que son sometidos los neumáticos una vez que ya han

sido eliminados por parte del consumidor son:

o Desechados, eliminados y no documentados.

o Recuperación de energía.

o Recuperación de material.

o Exportación – Reutilización.

o Recauchutados.

Hay que tener en cuenta que este indicador no depende exclusivamente de la

empresa, también depende del consumidor/intermediarios (taller de reparación),

que debe encargarse de hacer llegar a la compañía o circuito integrado de

recogida los productos desechados para que éstos sean tratados. Si los


consumidores se deshacen de ellos sin más, es difícil que la compañía pueda

hacerse cargo de su reciclaje o reutilización. Los neumáticos pueden ser

depositados simplemente en un vertedero, pero esta opción es la menos

“ecológica” de todas y por lo tanto la menos recomendada. Para aprovecharlos de

alguna forma, los neumáticos que aún pueden cumplir durante un tiempo su

función, pueden ser exportados, para reutilizarlos en otros lugares. También

pueden ser reciclados, para beneficiarnos de alguna de sus partes o materias

primas que lo componen, en el caso de la recuperación de material; o bien, pueden

ser utilizados para obtener energía, por ejemplo, a través de su incineración.

Algunos de los neumáticos de camión, pueden ser recauchutados, que consiste en

someter a los neumáticos a un tratamiento químico en el que recuperan de nuevo

sus propiedades y características y puede alargarse de esta forma, su vida útil.



Fórmula de cálculo: División entre el número de productos

reciclados/valorizados y el número total de productos puestos en el mercado en

el periodo considerado, expresado en %.


8.2.5.4. Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio

ambiente

Definición y utilidad: El valor proporcionado por este indicador señala la

cantidad de sustancias presentes en el producto que pueden ser perjudiciales

para el medio ambiente o las personas. Algunos ejemplos de estas sustancias

son: aceites aromáticos, compuestos orgánicos volátiles, óxido de zinc, colas

nocivas, tintas con metales pesados, envases y embalajes no

reutilizables/reciclables, partes no reciclables, etc.

En algunas compañías, que llevan trabajando desde hace muchos años, se

utilizan materias primas que pueden resultar nocivas, o tóxicas, ya que no se

tenía constancia del riesgo potencial que podían causar. El principal

beneficiado de este avance suele ser el consumidor dado que representa una

ventaja competitiva para él a la hora de elegir, lo que hace que la empresa

tenga una mejor imagen, y por tanto, un mayor beneficio esperado. Hoy en día,

con el progreso y el avance de las tecnologías se están investigando todos los

efectos de las sustancias químicas existentes, y se ha demostrado que muchas

de ellas no deberían estar presentes en los productos fabricados. Las


empresas deben tomar medidas en el asunto, e ir sustituyendo dichas materias

primas por otras que sean menos dañinas, pero este proceso requiere tiempo.

Indirectamente se observa la actitud de la empresa hacia el cuidado de la salud

de las personas que trabajan en la compañía y la conservación del medio

ambiente. Indica la proporción en que las sustancias capaces de dañar al

medio ambiente o a las personas son eliminadas del producto final. Algunas de

las materias primas que se emplean en la fabricación de neumáticos, como los

aceites aromáticos, los compuestos orgánicos volátiles o el óxido de zinc,

pueden resultar perjudiciales tanto para el medio ambiente como para la salud

de las personas. De esta forma, para cumplir los objetivos del Desarrollo

Sostenible, debe disminuir su presencia paulatinamente hasta que finalmente

sean sustituidas por otras materias primas que aporten las mismas

características y propiedades a los neumáticos, pero que sean inocuas.

Además de evitar el uso de dichas sustancias por cuestiones de prevención de

la contaminación y de riesgos, hay que tener presente que la legislación cada

vez más exigente con las sustancias tóxicas y perjudiciales, por lo tanto, para

poder cumplir las leyes, habrá que erradicar la utilización de esas materias

primas. De la misma manera que las buenas prácticas deben extenderse hasta

los proveedores o socios, la gestión sostenible debe aplicarse en todos los

campos de la empresa, e integrarse en todas las actividades, y la elección del

tipo de envase, o los materiales que lo forman, son aspectos importantes que

deben contemplarse para progresar hacia el Desarrollo Sostenible.



Fórmula de cálculo: Cantidad de sustancias perjudiciales que componen el

producto en el periodo considerado.


8.2.5.5. Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que

componen el producto

Definición y utilidad: Este indicador muestra si un producto es elaborado a

partir de materias primas que han sido recicladas, que son reutilizadas o han

sido ecodiseñadas para la fabricación de dicho producto. A través del uso de

este tipo de materiales se contribuye a la conservación de los recursos

naturales de la tierra. Además la utilización de este tipo de materias, pueden

disminuir los costes de producción, lo cual es un factor interesante que la

empresa puede tener en cuenta. Para la aplicación a la industria del neumático,


hay que tener en cuenta el recauchutado y el ecodiseño de semielaborados

que conforman el producto final.



Fórmula de cálculo: Cantidad de materias primas provenientes de procesos de

reciclaje, reutilización de subproductos o ecodiseño que componen el producto

en el periodo considerado.


8.2.5.6. Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en

porcentaje

Definición y utilidad: Este indicador muestra la cantidad de productos que son

transportados y el medio de transporte elegido para desplazarlos a su destino

final de venta. Los medios de transporte contemplados son: Carretera,

Ferrocarril, Avión y Barco. En función del medio de transporte, se puede

analizar en cierta medida la sostenibilidad de la empresa, ya que el consumo

de combustible y la contaminación atmosférica dependerán del tipo de

transporte seleccionado. Dentro de una empresa, una buena planificación y

organización del transporte, generalmente a través de una empresa logística

especializada, puede suponer una gran ventaja competitiva ya que repercutirá

en los costes del producto (reducción de viajes necesarios, optimización de

rutas y peajes, menor gasto en carburante, etc.), cumplimiento de plazos de

entrega - que tendrá consecuencias en la satisfacción del cliente - y por

último, sobre la imagen de la empresa al comportarse de manera socialmente

responsable en función del medio de transporte seleccionado. Según la tablas

Ecoindicator 99 (Goedkoop, 1999), cada forma de transportar el producto

cuenta con un impacto al medio ambiente, siendo las más sostenibles el barco

y el ferrocarril.



Fórmula de cálculo: Cantidad de producto transportado por el medio de

transporte seleccionado entre el total de producto transportado para el periodo

considerado, expresado en porcentaje.

Tipología: Este indicador es de tipo decreciente para carretera y avión y de tipo

creciente para barco y ferrocarril. Se podrán elegir uno, dos, tres o los cuatro


indicadores, en función de los modos de transporte prioritarios usados por la

empresa.

CAPITULO 9: ANÁLISIS MATEMÁTICO DE INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD 291

CAPITULO 9: ANÁLISIS MATEMÁTICO DE INDICADORES DE

SOSTENIBILIDAD

9.1. Introducción

En este capítulo se presenta la aplicación práctica de los diferentes métodos

matemáticos de ayuda a la toma de decisión que han sido desarrollados en el Capítulo

6, con el objetivo de definir y validar empíricamente una metodología matemática para

el análisis agregado de los datos numéricos de los indicadores seleccionados en el

Capítulo 8, que formará parte del Modelo de Sostenibilidad Integrado (M.S.I.).

Cabe comentar que en el apartado 6.1. del Capítulo 6, cuando se presentan los

campos de aplicación de estos métodos, se aprecia que no está inicialmente

concebido para valorar la sostenibilidad de una compañía, aunque su aplicación

práctica encaja perfectamente con su filosofía.

Una vez se dispone de la parrilla de indicadores que va a ser usada para medir el

grado de sostenibilidad de una compañía del sector de la fabricación de neumáticos en

sus 4 ámbitos, es necesario disponer, por un lado, de series temporales de valores

numéricos para este conjunto de indicadores y por otro lado, de una herramienta

matemática de tratamiento de estos datos para poderlos comparar fácilmente, bien en

diferentes años o bien entre diferentes compañías para hacer benchmarking.

Como el modelo de indicadores ha sido desarrollado a partir de diferentes

herramientas de sostenibilidad, no se dispone de histórico de datos para el Grupo

Michelin que permitan validarlo, así que se trabajará con un conjunto de indicadores

facilitado por la compañía de fabricación de neumáticos, basados en el G.R.I. y el G3.

A la hora de aplicar los distintos métodos de ayuda a la toma de decisión, la matriz de

decisión que se va a utilizar estará organizada de la siguiente manera: como criterios

se seleccionan los diferentes indicadores que forman parte de las cuatro categorías de

la sostenibilidad, y las diferentes opciones corresponden a los distintos años. Se trata

pues de seleccionar la alternativa que maximice el valor de la sostenibilidad dentro de

la categoría económica, social y ambiental, a través de la normalización de los valores

de los indicadores y la asignación de pesos, obteniendo unos índices agregados para

cada una de las categorías y por último un índice global compuesto de sostenibilidad

(ICS), que servirá como referencia a la organización para evaluar la evolución de su

comportamiento en materia de Desarrollo Sostenible a lo largo del tiempo.

Tras aplicar los diferentes métodos de ayuda a la toma de decisión al conjunto de

indicadores facilitado por el Grupo Michelin, y a la vista de los resultados, se pretende

estandarizar este proceso para que una organización del sector de la fabricación de


neumáticos (y en primera instancia Michelin, como promotora de la tesis), con los

datos y aplicando la metodología de selección de alternativas, la alta dirección mida y

gestione la evolución de la sostenibilidad año tras año, y pueda proponer planes de

acción y aplicar medidas en aquellos aspectos donde no se están alcanzando los

objetivos establecidos inicialmente.

9.2. Análisis matemático de los indicadores

9.2.1. Selección de los datos a analizar

Los datos experimentales para llevar a cabo el análisis matemático se han obtenido

principalmente de las memorias anuales de sostenibilidad del Grupo Michelin (Michelin

Performance and Responsability 2003-2007) excepto algunos facilitados por la propia

Fundación Michelin Desarrollo.

Sobre el conjunto de datos utilizados, destacar estos cuatro aspectos:

1. Por motivos de confidencialidad, existen indicadores que han sido multiplicados

por un factor corrección.

2. Tampoco han sido elegidos todos los indicadores que el Grupo Michelin

dispone para cada una de las categorías, dado que para algunos de estos

ratios no existe todo el histórico de 7 años.

3. La categoría correspondiente a los indicadores que miden la sostenibilidad del

producto no se ha utilizado, dado que Michelín lo agrupa en el apartado de

Medio Ambiente. Por tanto, todos los análisis llevados a cabo en este capítulo

se realizan en base a tres ámbitos: económico, social y ambiental.

4. Por último, comentar que existen datos que en la memoria del año que han

sido publicados cuentan con un valor, y en años sucesivos, cuando se ha

resumido el histórico, se han actualizado y no coinciden exactamente con el

mostrado en la memoria del año en que fueron publicados por primera vez. En

este caso, se ha utilizado el dato más actual.

Ninguno de estos aspectos interfiere en la validación del método matemático de toma

de decisión que se vaya a usar en el futuro, pero se ha creído oportuno hacerlo

constar.

La tabla de datos de trabajo se encuentra en el Anexo 4. En total se dispone de un

total de 175 datos, correspondientes a 25 indicadores diferentes dentro del periodo

2001-2007 (7 años). Se trata de indicadores agrupados en tres categorías:

económicos, sociales y ambientales. Estos indicadores coinciden en más de un 75%

con los propuestos en la parrilla de indicadores del M.S.I (Tablas 8.1, 8.2, 8.3, y 8.4 del

Capítulo 8), siendo algunos de ellos idénticos (consumo de agua, consumo de energía,

cantidad de residuos, número de accidentes por millón de horas trabajadas, etc.) y


otros similares con algunos matices (reuniones oficiales en vez de comunicaciones

externas, gastos de personal en vez de inversión para los empleados, etc.).

Dentro de la categoría económica se disponen un total de siete indicadores:

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas).

% de accionistas que son empleados.

Ventas netas (millones de euros).

Beneficio neto (millones de euros).

Beneficio neto por accionista (euros).

Reparto a accionistas (millones de euros).

Gastos de personal (millones de euros).

Inicialmente, todos estos indicadores son de tipo creciente.

Para la categoría Social, se trabaja con ocho indicadores, que son los siguientes:

Número de empleados.

Horas de formación por empleado.

LTiFR (Número de accidentes con baja por millón de horas trabajadas).

Índice de Gravedad (IG) (Número de días de baja por cada 100 horas

trabajadas).

Porcentaje de mujeres en el consejo de administración.

Porcentaje de mujeres en puestos de gestión.

Número de encuentros oficiales con las autoridades públicas.

Training Access Rate (Porcentaje de número de horas de formación con

respecto al número de horas trabajadas).

Todos los indicadores son de tipo creciente excepto el LTiFR y el I.G., que tienen

carácter decreciente.

Por último, los indicadores ambientales son los más numerosos. Se dispone de estos

diez:

Porcentaje de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida.

Porcentaje de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001.

Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3).

Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ).

Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (t).

COV por tonelada de producto terminado (kg).

Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg).


Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg).

Residuos por tonelada de producto terminado (kg).

Porcentaje de residuos enviados a vertedero.

Todos ellos son decrecientes excepto el porcentaje de producto fabricado en plantas

certificadas con la ISO 14001, que cuenta con carácter creciente.

9.2.2. Matriz de decisión

La matriz de decisión utilizada en todos los casos dispone a los criterios (indicadores

de medida) en filas y a las alternativas (años) en columnas. Su notación es A y su

configuración es del tipo n x m, como la mostrada en el apartado 6.5.6. del Capítulo 6.

En el Anexo 4 se presentan las matrices de decisión para cada una de las categorías.

9.2.3. Normalización de los datos

Dentro de cada categoría, se presentan datos medidos en muy distintas unidades, que

posteriormente deben de ser agregados. Para poderlo hacer, es necesario llevar a

cabo una normalización de los valores, usando alguno de los cuatro métodos

propuestos dentro del apartado 6.5.6. del Capítulo 6.

El método que ha sido seleccionado es el del porcentaje del total, que es el más

utilizado y además conserva la proporcionalidad. Otros autores prefieren utilizar el

método del porcentaje del rango (Krajnc y Glavic, 2004).

Para llevar a cabo la normalización de los datos se ha tenido en cuenta si el indicador

es creciente o decreciente.

Para indicadores crecientes, se han normalizado los valores de la matriz de decisión

de la siguiente manera:

nj

iij

ijij

a

av , siendo i (valor de la fila) constante, dado que la normalización se lleva a

cabo por filas.

Si el valor que se quiere normalizar pertenece a un indicador de tipo decreciente, se

efectúa calculando el complemento a la unidad de la siguiente manera:

nj

iij

ij-ij

a

av 1 , igualmente conservando la i (valor de la fila) constante, dado que la

normalización se lleva a cabo por filas.

Los valores una vez normalizados son agregables entre sí, permitiendo trabajar con

métodos matemáticos que ponderen sus valores.


La notación que se sigue para la matriz de decisión normalizada es AN.

En el Anexo 4 se presentan las matrices de decisión ya normalizadas para cada una

de las 3 categorías.

9.2.4. Asignación y ponderación de los pesos

Para llevar a cabo la selección de alternativas es necesario ponderar cada uno de los

indicadores de cada categoría con un peso. Existen diferentes métodos de asignación

de pesos o de ponderación, desde el método de la entropía hasta la asignación

directa.

Dentro de este abanico de métodos, la manera en la que se ha puesto de manifiesto la

mayor o menor importancia de un indicador frente a otro dentro de una categoría es

utilizando el método de los eigenpesos, ilustrado en el apartado 6.5.5.1. del Capítulo 6.

Se realiza de esta forma la matriz de comparaciones binarias para cada categoría y se

pondera para calcular el valor normalizado que le corresponde a cada criterio. La

manera de ponderar se ha concretado de tres formas (según se presentaba en el

apartado 6.6.3.4 del Capítulo 6) para valorar si las diferencias existentes eran

significativas:

1. Método de normalización de la columna (Método 3).

2. Método de la raíz n-ésima (Método 4).

3. Método exacto, calculando el vector propio asociado al mayor valor propio con

el programa informático MDWin.

Se llevo a cabo el estudio comparando el método de normalización de la columna con

los otros dos, viendo que no existían diferencias significativas:

Del orden de 10-2 para la comparación entre el método de normalización de la

columna (Método 3) y el método de la raíz n-ésima (Método 4).

Del orden de 10-3 para la comparación entre el método de normalización de la

columna (Método 3) y el método exacto, menores aún que para la situación

anterior.

La notación que se sigue para la matriz de pesos normalizada es WN.

Además se aplicó el método de la entropía (ver apartado 6.5.5.1. del Capítulo 6) para

asignar los pesos y poder comparar resultados con el Método 3, pero al existir valores

nulos en la matriz de decisión para la categoría social no se pudo calcular dado que el

log10 0 no existe. Aún así, para las categorías económica y ambiental que sí que fue

posible dicho cálculo, existían diferencias del orden de 4 10-2, algo mayores que las

logradas con los otros tres métodos de ponderación anteriormente expuestos.


En el Anexo 4 se presentan las matrices binarias con la ponderación de pesos para

cada una de las categorías y los cálculos para cada uno de los cuatro métodos

utilizados (Método 3, Método 4, Método Exacto y Entropía).

9.2.5. Método de cálculo del índice anual agregado para cada categoría

Tras disponer de la matriz de decisión normalizada (AN) y los valores para los pesos

para cada criterio también normalizados (WN), para calcular del valor agregado del

índice por categoría para cada año, se lleva a cabo la siguiente multiplicación matricial:

ANWN= AWN

De esta manera, para categoría se obtiene su vector de valores agregados para cada

alternativa.

En el Anexo 4 se presentan los resultados anuales para cada una de las categorías en

forma de índice agregado (Ieconómico, Isocial e Iambiental) para cada uno de los tres métodos

utilizados para ponderar los pesos. Como se ha visto que no existen diferencias

significativas entre los cuatros métodos de ponderación, se dan por válidos para

sucesivos cálculos los resultados obtenidos por el método de normalización de la

columna (Método 3), dado que es el más simple, intuitivo y será el más sencillo de

aplicar para cualquier compañía.

9.2.6. Análisis de consistencia

Tras cada análisis, se ha calculado la consistencia del método según lo establecido

dentro del apartado 6.6.3.4. del Capítulo 6.

En total se han realizado nueve estudios de consistencia, tres por cada categoría,

correspondientes a los diferentes métodos de ponderación de pesos. En todos los

estudios, el ratio de inconsistencia es inferior a 0.1, por lo que todos los cálculos

efectuados a la hora de asignar pesos son válidos.

En el Anexo 4 se presentan los resultados de los análisis de consistencia llevados a

cabo.

En diferentes aplicaciones de esta metodología (Krajnc y Glavic, 2004 y 2005) no

existen evidencias de haberse llevado a cabo los correspondientes análisis de

consistencia para validar la asignación de pesos para las diferentes categorías de

indicadores.


9.3. Aplicación práctica de métodos para la selección de alternativas


En esta apartado se hace referencia a los métodos de ayuda a la toma de decisión

utilizados para analizar la sostenibilidad del Grupo Michelin a lo largo del tiempo y así

poder seleccionar el año en que la compañía ha sido más sostenible.

Para ello se aplican diferentes métodos de toma de decisión compensatorios y no

compensatorios, en concreto, los desarrollados en el Capítulo 6. La selección de

métodos se ha llevado a cabo en base al tipo de problema que se quiere resolver,

dónde el objetivo es determinar el año que maximiza el valor de la sostenibilidad.

Dentro del amplio abanico de métodos compensatorios y no compensatorios para la

selección de alternativas presentados dentro del Capítulo 6, la toma de decisiones

para el caso estudiado se ha centrado en el método A.H.P. (como Krajnc y Glavic,

2004 y 2005) basado en el método de normalización de la columna.

Tras la asignación y ponderación de pesos, posteriormente se llevó a cabo la

normalización de los valores mediante los tres métodos descritos en el apartado 9.2.4.

Tras el cálculo del índice anual agregado por categoría (apartado 9.2.5) y el

correspondiente análisis de consistencia (apartado 9.2.6), se obtuvo el conjunto de

datos de la Tabla 9.1. para los diferentes años (considerando el método de

normalización de la columna):

Año

Índice 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

I

económico 0,1557 0,1622 0,1422 0,1362 0,1388 0,1319 0,1330

I social 0,1365 0,1415 0,1455 0,1634 0,2257 0,2526 0,2639

I

ambiental 0,6711 0,6885 0,7037 0,7238 0,7251 0,7381 0,7495

Tabla 9.1. Resultado final de indicadores agregados por categoría y año utilizando el

método de normalización de la columna. (Elaboración Propia).

Esta tabla es clave en la aplicación de todo el desarrollo práctico posterior dado que

servirá de base para la aplicación de los diferentes métodos de ayuda a la toma de

decisión con el fin de poder determinar qué alternativa es la más óptima, o dicho de

otra forma, qué año el Grupo Michelin ha sido más sostenible.


9.3.2. Cálculo del índice compuesto de sostenibilidad

Además de un indicador agregado por categoría, que permite realiza comparaciones

dos a dos para cada año, se calcula un indicador de sostenibilidad compuesto (ICS)

para poder comparar periodos de forma global, cuantitativa y rápida. Además, de los

resultados de este índice se derivan planes de acción para corregir aquellas variables

agregadas peores y sirve para poder comparar de forma objetiva el desempeño en

materia de sostenibilidad de diferentes centros de trabajo.

Para realizar el cálculo de este indicador final a partir de los indicadores agregados

existentes (Tabla 9.2.), se han realizado cuatro ponderaciones diferentes (análisis de

sensibilidad de los pesos o robustez de la solución):

1. Suponiendo que los índices agregados tienen todos la misma influencia

sobre la sostenibilidad de la compañía, asignando el valor de 1/3 a cada uno de

manera equitativa.

2. Suponiendo que el índice económico cuenta con un peso mayor en la

organización, asignando a éste la ponderación de 2/4 y a los otros dos una

ponderación menor, 1/4 a cada uno.

3. Suponiendo ahora que el índice social es más importante en la estrategia de

sostenibilidad para la compañía, asignándole ahora una ponderación de 2/4 y a

los otros dos 1/4 a cada uno.

4. Por último, si la organización considera que tiene prioridad la parte

ambiental, se le asigna en este caso el peso de 2/4 al Iambiental y a los otros dos

el valor de 1/4.

Los resultados tras las ponderaciones llevadas a cabo se presentan a en la Tabla 9.2.

En diferentes aplicaciones de esta metodología a un conjunto de indicadores similar

(Krajnc y Glavic, 2004 y 2005), no existen evidencias de haberse llevado a cabo el

análisis de sensibilidad de los pesos o de robusted de la solución.

Como se puede observar, para los cuatro casos, el año 2007 es el que presenta mayor

índice compuesto de todos los años analizados, lo que implica que la solución es

robusta. Además de esta conclusión, se puede decidir, a la vista de los resultados y

comparando los valores anuales del ICS, qué fábrica del mismo grupo ha sido más

sostenible o incluso, poder realizar estudios de Benchmarking entre diferentes

compañías en base a estos resultados, pudiendo profundizar más a partir de los

índices compuestos, llegando incluso a los valores de los indicadores individuales.


Año Índice

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

I CS (peso 1/3 todos los índices) 0,3211 0,2836 0,3305 0,3411 0,3632 0,3742 0,3821

I CS (peso 2/4 económico y 1/4 los

otros) 0,2798 0,2532 0,2834 0,2899 0,3071 0,3136 0,3198

I CS (peso 1/4 económico, 2/4 social y

1/4 ambiental) 0,2750 0,2127 0,2842 0,2967 0,3288 0,3438 0,3525

I CS (peso 1/4 económico, 1/4 social y

2/4 ambiental) 0,4086 0,3848 0,4238 0,4368 0,4537 0,4652 0,4739

Tabla 9.2. Valores del Índice Compuesto de Sostenibilidad (ICS). (Elaboración propia)

9.3.3. Métodos no compensatorios

Además del cálculo del Índice Compuesto de Sostenibilidad como método de

selección de la alternativa más sostenible, fueron aplicados al conjunto de datos los

siguientes métodos no compensatorios para conocer qué alternativa (año) era la que

maximizaba el resultado de los criterios (índices por categoría). Cada método sugiere

como resultado una o varias alternativas, que son las que se tendrán en cuenta como

resultado más óptimo.

En los diferentes análisis se utilizará el siguiente código de colores (Tabla 9.3) para

poder hacer el análisis de las distintas matrices de manera más visual.

CÓDIGO DE COLORES

Valor más alto para el índice en los distintos años

Segundo valor más alto para el índice en los distintos años

Tercer valor más alto para el índice en los distintos años

Valor más bajo para el índice en los distintos años

Alternativa que es dominada por otra

Tabla 9.3. Código de colores para el análisis de las matrices. (Elaboración propia).

9.3.4. Dominancia

Las alternativas 2001, 2004 y 2006 son dominadas por otras dado que existen

alternativas cuyos tres indicadores son mayores que los que se presentan para estos

años (Tabla 9.4).

En concreto, la dominancia se produce de la siguiente manera:

La alternativa 2002 domina a 2001




Año I económico I social I ambiental

2001 0,1557 0,1365 0,6711

2002 0,1622 0,1415 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037

2004 0,1362 0,1634 0,7238

2005 0,1388 0,2257 0,7251

2006 0,1319 0,2526 0,7381

2007 0,1330 0,2639 0,7495

Tabla 9.4. Resultado del análisis del método de Dominancia. (Elaboración propia).

Por lo tanto, este método descarta las alternativas relativas a los años 2001, 2004 y

2006.

Esto representa que estas alternativas no van a tenerse en cuenta en el resto de

métodos aplicados posteriormente dado que existen alternativas mejores que

las dominan y disponen de mejores valores para los criterios de estudio.

9.3.5. Maximin

Este método de toma de decisión se basa en el cálculo del valor mínimo de un

indicador para cada año, y posteriormente se selecciona aquella alternativa que tiene

el valor más alto entre los más bajos seleccionados (Tabla 9.5).

Tabla 9.5. Resultado del análisis del método Maximin. (Elaboración propia)

La alternativa seleccionada a través de este método es el año 2003, que es la que

presenta el mayor valor entre los más bajos (0,1423).

Año I económico I social I ambiental Valor mínimo de un

indicador para cada

año2002 0,1622 0,1415 0,6885 0,1415

2003 0,1422 0,1455 0,7037 0,1422

2005 0,1362 0,1634 0,7238 0,1362

2007 0,1388 0,2257 0,7251 0,1388


9.3.6. Maximax

El análisis utilizando el método de selección Maximax es similar al anterior, pero en

este caso se selecciona la alternativa que presenta el mayor valor de entre los

mayores valores (Tabla 9.6).

En este caso, la alternativa elegida es el año 2007, que presenta el mayor valor entre

todos los máximos localizados para cada año.

Año I económico I social I ambiental Valor máximo de un

indicador para cada

año 2002 0,1622 0,1415 0,6885 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037 0,7037

2005 0,1362 0,1634 0,7238 0,7238

2007 0,1388 0,2257 0,7251 0,7251

Tabla 9.6. Resultado del análisis del método Maximax. (Elaboración propia).

9.3.7. Método de selección propio

Este método, lo único que pone de manifiesto es algo evidente: que de las 4

alternativas analizadas (Tabla 9.7), las correspondientes a los años 2002 y 2005

cuentan dentro de uno de sus índices (criterios) con los valores más bajos para una

categoría, en concreto para el año 2002 corresponde al Isocial y para el año 2005 al

Ieconómico (celdas marcadas azul celeste).

Tabla 9.7. Resultado del análisis del método de selección propio. (Elaboración propia).

Por tanto, estas alternativas no serán las mejores de forma global, resultando ser las

elegidas como óptimas las correspondientes a los años 2003 y 2007.

9.3.8. Conjuntivo

Para la aplicación del método conjuntivo, elegimos unos valores de corte para cada

uno de los índices. El valor aceptado que como mínimo debe tener cada alternativa es

el valor promedio de los criterios de las diferentes alternativas estudiadas (Tabla 9.8).


2002 0,1623 0,1415 0,6885

2003 0,1423 0,1447 0,7037

2005 0,1362 0,1625 0,7238

2007 0,1387 0,2249 0,7251


A la vista de los valores promedio, ninguna alternativa sería aceptable dado que no

existe ninguna que todos sus indicadores superen el valor mínimo establecido para

cada categoría.


2002 0,1622 0,1415 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037

2005 0,1362 0,1634 0,7238

2007 0,1388 0,2257 0,7251

Valor promedio de

cada criterio 0,1449 0,1690 0,7103

Tabla 9.8. Resultado del análisis del método conjuntivo. (Elaboración propia)

9.3.9. Disyuntivo

El método disyuntivo defiende que la alternativa que hay que seleccionar es aquella

donde el mayor número de criterios superan los valores de corte.

Analizando la Tabla 9.8, los años 2002, 2005 y 2007 superan en al menos un indicador

los valores promedio para cada criterio calculados, en concreto:

El año 2002 supera en el índice económico

El año 2005 supera el índice ambiental

El año 2007 supera el índice social y el índice ambiental

Por tanto, las alternativas elegidas tras la aplicación de este método de toma de

decisiones son los años 2002, 2005 y 2007.

9.4. Métodos compensatorios

Los métodos no compensatorios usados para valorar la alternativa más sostenible,

además de la aplicación inicial del método A.H.P. explicado anteriormente dentro del

apartado 9.2., fueron los siguientes:

9.4.1. Asignación lineal

Si valoramos las alternativas asignando el valor de 1 al mejor valor por categoría, y el

valor de 4 al peor valor, y finalmente seleccionamos aquella alternativa con un

sumatorio de criterios menor, el resultado es el que aparece en la Tabla 9.9.



2002 0,1622 0,1415 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037

2005 0,1362 0,1634 0,7238

2007 0,1388 0,2257 0,7251

Año I económico I social I ambiental SUMA

2002 1 4 4 9

2003 2 3 3 8

2005 4 2 2 8

2007 3 1 1 5

Tabla 9.9. Resultado del análisis del método de la Asignación Lineal. (Elaboración

propia).

Tras la aplicación de este método, la alternativa con un menor valor es la

correspondiente al año 2007, con 5 puntos, que será la seleccionada.

9.4.2. Suma Ponderada

En este método, asignamos a cada indicador el peso de 1/3 dado que no existe a priori

importancia de uno sobre otro, y normalizamos los valores por columnas dividiendo

cada valor entre el sumatorio de la columna (Tabla 9.10).


2002 0,1622 0,1415 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037

2005 0,1362 0,1634 0,7238

2007 0,1388 0,2257 0,7251

Año I económico I social I ambiental SUMA PONDERADA

2002 0,2799 0,2092 0,2423 0,24

2003 0,2455 0,2722 0,3269 0,28

2005 0,2350 0,4199 0,4996 0,38

2007 0,2396 0,5189 0,7495 0,50

Tabla 9.10. Resultado del análisis del método de la Suma Ponderada. (Elaboración

propia).


Para decidir qué alternativa es la más apropiada, posteriormente multiplicamos los

criterios de esta nueva matriz por la ponderación elegida para cada uno, en este caso

1/3, y se calcula de esta forma la suma ponderada por alternativa.

A la vista de los resultados, la alternativa que maximiza la suma ponderada es el año

2007, que sería la óptima tras aplicar este método.

9.4.3. Producto Ponderado

Este método es similar al anterior, pero en vez de calcular la suma ponderada, calcula

el producto ponderado por alternativa para realizar la toma de decisión. La matriz

obtenida al normalizar por columnas se multiplica por el peso para cada criterio, 1/3 al

igual que antes, y se calcula el producto ponderado por alternativa (Tabla 9.11).

A la vista de los resultados, la alternativa que maximiza el producto es también el año

2007 como lo fue en el método de la suma ponderada, siendo la elegida.


2002 0,1622 0,1415 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037

2005 0,1362 0,1634 0,7238

2007 0,1388 0,2257 0,7251

Año I económico I social I ambiental PRODUCTO PONDERADO

2002 0,2799 0,2092 0,2423 0,25

2003 0,2455 0,2722 0,3269 0,28

2005 0,2350 0,4199 0,4996 0,37

2007 0,2396 0,5189 0,7495 0,46

Tabla 9.11. Resultado del análisis del método del Producto Ponderado. (Elaboración

propia).

9.4.4. Distancia a una etiqueta

No se aplica este método dado que pretendemos maximizar los índices, y este método

se utiliza cuando el valor óptimo buscado no es ni el más grande ni el más pequeño.


9.5. Análisis de Resultados

9.5.1. Tendencias de los índices

Las tendencias a medida que avanzan los años para cada índice agregado son

diferentes dado que el Ieconómico va decreciendo a medida que pasan los años, situación

contraria a los otros dos índices, que aumentan a medida que avanza el tiempo.

El índice compuesto ICS aumenta a medida que pasan los años, lo cual representa que

la compañía mejora su desempeño en materia de Desarrollo Sostenible en cada

ejercicio de manera sostenida (Grafico 9.1).

Gráfico 9.1. Evolución temporal de los índices agregados y compuesto. (Elaboración

propia, a partir de los resultados de la aplicación de los métodos de ayuda a la toma

de decisiones).

9.5.2. Selección de la alternativa más sostenible

Tras aplicar diez diferentes métodos para la ayuda a la selección de alternativas, se

resumen a continuación en la Tabla 9.12 las alternativas elegidas por cada uno de los

métodos, con el fin de conocer cuál de ellas es la que más veces se ha seleccionado

aplicando las diferentes métodos estudiados.

0,0000

0,1000

0,2000

0,3000

0,4000

0,5000

0,6000

0,7000

0,80002001

2002

2003

20042005

2006

2007

I economico

I social

I ambiental

I CS (peso 1/3 todos los indices)


Método / año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Dominancia - X X - X - X

Maximin - - X - - - -

Maximax - - - - - X

Selección propio - - X - - - X

Conjuntivo - - - - - - -

Disyuntivo - X - - X - X

Asignación lineal - - - - - - X

Suma ponderada - - - - - - X

Producto Ponderado - - - - - - X

A.H.P. (I CS) - - - - - - X

Nº de coincidencias - 2 3 - 2 - 8

Tabla 9.12. Resumen de resultados de los nueve métodos utilizados. (Elaboración

propia, a partir de los resultados de la aplicación práctica de los métodos de ayuda a la

toma de decisiones).

La alternativa correspondiente al año 2007 aparece como seleccionada en ocho de las

diez herramientas de toma de decisión, lo que representa el 80% de las ocasiones.

Hay que tener en cuenta que el método conjuntivo no ha elegido ninguna por lo que

realmente, si eliminamos este método, habría sido elegida en 8 de las 9 ocasiones, lo

que representa un 89%.

Por tanto, tras este análisis, podemos afirmar que el Grupo Michelin presenta

sus mejores resultados sostenibles en el año 2007 de manera global.

9.5.3. Selección del método de ayuda a la toma de decisión más adecuado

Después de haber aplicado los diez métodos de ayuda a la toma de decisión, de tipo

compensatorio y no compensatorio, podemos afirmar que el método A.H.P. por si sólo

es robusto por dos razones:

1. Llega a la misma conclusión que la obtenida en el apartado anterior (Tabla 9.12)

2. Robustez de la solución: El óptimo para el Ics lo alcanza incluso asignando

diferentes pesos a los índices agregados (Tabla 9.2)

Por tanto, la aplicación de este método será necesario y suficiente para poder

cuantificar la alternativa más sostenible dentro de un conjunto de indicadores, una vez

se hayan asignado los pesos y se haya realizado el correspondiente estudio de

consistencia.

CAPITULO 10: DIRECTRICES Y ESTRUCTURA DEL M.S.I. 307

CAPITULO 10: DIRECTRICES Y ESTRUCTURA DEL M.S.I.

10.1. Introducción

En este capítulo se presentan las directrices y la estructura del Modelo de

Sostenibilidad Integrado (M.S.I.) aplicado a la Industria de fabricación de neumáticos a

partir de los resultados obtenidos en los Capítulos 7, 8 y 9 fundamentalmente.

Dentro del Capítulo 7 se consideraron las herramientas de sostenibilidad más

representativas para posteriormente, en el Capítulo 8, llevar a cabo la selección de

indicadores a partir de dichas herramientas. La parrilla de indicadores propuesta no

debe de ser concluyente ni definitiva, ya que si en el futuro aparecieran otros

indicadores más adecuados y consensuados para el sector, pueden ser incorporados

o sustituidos por otros dentro del modelo.

Por otro lado, en el Capítulo 9 se ha contrastado empíricamente el método A.H.P. para

la selección de alternativas con normalización de la columna como herramienta para el

cálculo del índice compuesto de sostenibilidad (ICS) y toma de decisión de la alternativa

más sostenible en base a este índice agregado.

Posteriormente, este modelo puede hacerse extensible para diferentes sectores

realizando pequeñas modificaciones a la parrilla de indicadores (apartado 8.2.1 del

Capítulo 8) y a la ponderación de los pesos (apartado 9.2.4 del Capítulo 9). Este

aspecto puede resultar interesante dado que, la administración pública podría solicitar

estos datos a las empresas y llevar un ranking de sostenibilidad sectorial, criterio que

puede servir para tomar la decisión de asignar un concurso público, una subvención,

un seguimiento por la inspección, etc.

El M.S.I., además de servir exclusivamente como sistema de medida del grado de

Desarrollo Sostenible de una compañía, permite contrastar los resultados obtenidos

con los objetivos establecidos por la organización dentro de su estrategia a través de

la puesta en marcha de un ciclo de mejora P.D.C.A., que va a permitir a la

organización marcarse unos resultados que pretende alcanzar que estarán alineados,

como no podía ser de otra forma, con los indicadores de medida que sigue el propio

Modelo M.S.I.

10.2. Directrices del Modelo M.S.I.


En este apartado se presentan las principales directrices que debe reunir el Modelo de

Sostenibilidad Integrado (M.S.I.).


Estos 18 requerimientos aquí expuestos son la razón de ser del modelo, las premisas

para las cuales ha sido diseñado. Pivotan sobre la base de los tres objetivos en los

que se sustenta la filosofía del M.S.I.:

1. La medición periódica de la evolución de la sostenibilidad de la industria de

procesos seleccionada.

2. La capacidad de compararse con otros periodos, plantas o incluso compañías.

3. La mejora continua de los resultados obtenidos por la organización en base a

los objetivos establecidos (ciclo P.D.C.A.).

10.2.2. Diagnóstico Inicial en materia de sostenibilidad

El modelo debe permitir llevar a cabo un diagnóstico previo que permita a la empresa

determinar cuál es su situación y pueda establecer un ranking de prioridades a la hora

de acometer un proceso de mejora.

Esta primera característica se traduce en que el modelo debe valorar

cuantitativamente la situación inicial en materia de sostenibilidad de una

organización, para posteriormente poder contrastar su evolución año tras año.

Esto es posible gracias a la medida de los índices agregados por categoría. Para

poder conocer inicialmente la situación en la que se encuentra la compañía, pueden

recopilarse datos mensualmente durante el primer año y así poder ver las tendencias,

los rangos de los indicadores, etc.

10.2.3. Identificación objetiva de oportunidades de mejora

El modelo debe permitir a las organizaciones identificar e implantar acciones que

permitan incrementar sus niveles de sostenibilidad de forma paulatina.

Este requerimiento se basa en la posibilidad de medir que dispone el modelo a través

de indicadores e índices, y poderlos comparar con los objetivos pretendidos, lo cual

permite a la compañía trazar planes de acción encaminados a la mejora de resultados

a corto plazo o incluso estratégicos, con responsables, plazos, presupuesto, recursos,

herramientas y seguimiento para cada acción.

10.2.4. Consensuado por los diferentes grupos de interés

El modelo debe de conseguir una validación y consenso por parte de los diferentes

grupos de interés que interactúan con la organización. Esto significa que los

indicadores deben de ser los necesarios y las ponderaciones de pesos las adecuadas

para que los resultados que se obtengan tengan credibilidad y sentido físico.


El fin último de poder conseguir una validación consensuada y global del M.S.I. por los

diferentes grupos de interés no es otro que poder dotarlo de transparencia, credibilidad

y relevancia a la hora de presentar los resultados de sostenibilidad en base a los

índices, siendo éstos comparables periodo a periodo, planta a planta, empresa a

empresa del sector, etc.

De esta forma, los resultados que presenta la herramienta sirven de ayuda a la toma

de decisión ante posibles situaciones críticas (inversiones, desinversiones,

ampliaciones de capital, etc.).

10.2.5. Universal en su aplicación

El modelo debe ser aplicable a cualquier contexto:

Para diferentes tipos de organizaciones (públicas y privadas).

Para diferentes localizaciones (países desarrollados y no desarrollados).

Para pequeñas, medianas y grandes organizaciones.

La universalidad del modelo pasa por adaptar la parrilla de indicadores y pesos al

campo de aplicación. En esta tesis se ha desarrollado el modelo para la industria de

procesos del sector del neumático, pero es extrapolable a cualquier otro sector y

ámbito como ya se ha puesto sobradamente de manifiesto en el Capítulo 8.

10.2.6. Basado en el ciclo de mejora P.D.C.A.

La filosofía del modelo estará basada en el ciclo P.D.C.A. (planificar, hacer, comprobar

y ejecutar).

Esto se conoce como la mejora continua. El modelo arroja un valor de índices

agregados e índice compuesto que debe ser mejorado cada periodo. Para ello es

necesario realizar con los resultados del periodo n-1 la planificación inicial de objetivos

para el periodo n, traducirlos en acciones y metas, medir el grado de desempeño con

los indicadores del modelo y determinar qué modificaciones hay que introducir periodo

a periodo para lograr los resultados fijados inicialmente.

10.2.7. Apoyado en diferentes herramientas y métodos existentes

suficientemente contrastados

Para la confección del modelo se partirá de una serie de herramientas

internacionalmente reconocidas que se irá mejorando paulatinamente en base a la

experiencia y a la investigación.

Para la elaboración de la parrilla de indicadores se han tenido en cuenta un importante

abanico de herramientas de sostenibilidad de sobrado reconocimiento nacional e


internacional (Capítulos 7 y 8) y además, los métodos matemáticos para la toma de

decisión que han sido usados cuentan con una contrastada experiencia en varios

campos análogos (Capítulos 6 y 9).

10.2.8. Complementado con otras herramientas

Para el cumplimiento de uno o varios objetivos fijados por la organización, puede ser

necesaria la implementación de una o más herramientas de sostenibilidad al margen

del modelo.

El M.S.I. no es más que una herramienta de planificación y medida. A la hora de llevar

a la práctica el cumplimiento de un objetivo concreto, puede ser necesario proponer

como acción la puesta en marcha de alguna de las herramientas de sostenibilidad

analizadas en el Capítulo 7 u incluso otras disponibles de otra naturaleza (p. ej: si la

organización desea como objetivo la eliminación de un compuesto químico tóxico que

forma parte del producto podrá implantar las correspondientes herramientas de

ecodiseño o A.C.V. sin que esto le reste aplicabilidad o funcionalidad al M.S.I.).

El modelo mide resultados y sirve para que la organización, en base a ellos, pueda

establecer los correspondientes planes de acción para su mejora.

10.2.9. Formado por un conjunto de indicadores de sostenibilidad representativo

y no muy extenso

El M.S.I. estará constituido por un conjunto de indicadores no muy elevado

representativos, homogéneos, compatibles, complementarios y agrupados dentro de

las siguientes 4 categorías: económicos, ambientales, sociales y económicos.

El modelo dispone de un total de 39 indicadores, organizados de la siguiente forma:

Económicos: 7.

Sociales: 16.

Ambientales: 10.

Producto: 6.

Este conjunto de indicadores está balanceado. La categoría social es la que más

indicadores contiene debido a mide diferentes factores y muy variados, relacionados

principalmente con el personal que trabaja en la compañía.

Los indicadores se normalizan a la hora de analizar los datos, lo que les hace

homogéneos y compatibles.


10.2.10. El cálculo matemático de los índices agregados se realizará a partir de

los valores de los indicadores del modelo

El modelo matemático para el cálculo de los diferentes índices agregados se operará a

partir de los valores obtenidos para los indicadores de las cuatro categorías en el

periodo considerado.

Tal y como se ha comentado, el método matemático usado para el cálculo de los

índices está basado en el A.H.P. y trabaja con los indicadores de la parrilla,

normalizados y ponderados mediante pesos. Cada categoría calcula un índice

agregado que posteriormente se le asigna un factor igual que representa su

contribución al índice global.

10.2.11. Contrastado con datos empíricos para su validación

El modelo será contrastado con datos empíricos, bien a través de una serie temporal

de datos de una única empresa, o mediante datos de varias compañías del mismo

sector para un único año, para poder llevar a cabo una validación práctica de la

metodología y su aplicación.

Lo que se ha tratado, para validar el método de agregación de datos y obtención de

índices, es de disponer de datos para indicadores representativos y similares a los

propuestos en la parrilla del M.S.I. para varios años de una única compañía por no

existir la posibilidad material de:

1. Contar con los datos exactos de los indicadores propuestos dentro del modelo

(ver apartados 9.1. y 9.2.1. del Capítulo 9).

2. Disponer de datos para varias compañías del sector por la complejidad de las

escasas memorias de sostenibilidad publicadas (ver apartado 5.3. del Capítulo

5).

10.2.12. Incorpora indicadores específicos de producto

La categoría relacionada con el producto será algo nuevo dentro del modelo, siendo

importante valorar además el análisis ambiental, social y económico del producto, con

el objeto de proponer alternativas en origen que disminuyan su impacto y mejoren su

rendimiento en las diferentes etapas de su ciclo de vida.

Se han incorporado seis indicadores dentro de la categoría del producto del M.S.I. y

además, con el conjunto de valores históricos, se obtendrá un índice agregado (Iproducto)

por periodo que tendrá el mismo peso que los otros tres índices para el cálculo del ICS.


10.2.13. Tipología será teórico-práctica

La tipología del modelo será teórico-práctica, es decir, contará con un modelo de

indicadores y una estrategia para la puesta en marcha de acciones que permitan

incrementar el grado de sostenibilidad de la organización periodo a periodo...

Con los resultados cuantitativos del modelo, la compañía debe fijarse objetivos y

planes de acción para alcanzarlos. El M.S.I. lo que aporta es la metodología de

medida del grado de sostenibilidad de la compañía en una escala comparable en tres

ámbitos: periodo a periodo, con el resto de plantas de la propia empresa o incluso,

entre organizaciones del mismo sector para comparar resultados en un periodo dado.

Esto permite evaluar qué factores son los que debe la compañía mejorar para

aumentar su desempeño sostenible, estableciendo la estrategia, objetivos y planes de

acción específicos.

10.2.14. Facilidad en la implantación y gestión operativa

El modelo debe ser sencillo, intuitivo, fácil de implantar y de gestionar.

La implantación se basa en dos premisas:

1. Que la organización valore las bondades del modelo y esté convencida de su

utilidad (no sea implantado por imposición sino por convencimiento).

2. Que esté dispuesta a localizar los datos para los indicadores solicitados en los

periodos requeridos sistematizando su captura.

Una vez se obtengan las fuentes de los datos y se hayan asignado los pesos entre

criterios, existirá un programa informático (puede ser un simple MS Excel® u otro

software de gestión tipo C.M.I ó E.R.P.) que calculará el valor de los indicadores

agregados y el indicador compuesto para cada periodo automáticamente para poder

establecer comparaciones.

10.2.15. Integrable con otros sistemas de gestión de la empresa

Debe poder integrarse con otros sistemas de gestión de la compañía (Calidad, Medio

Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales, Ética y R.S.E., etc.)

El M.S.I. se fundamenta en una estructura de indicadores que permiten “tomar el

pulso” a la organización dentro del campo del Desarrollo Sostenible. En este aspecto,

los sistemas de gestión necesitan indicadores para medir la eficacia de sus procesos.

Por tanto, los indicadores contemplados en el M.S.I. deben estar alineados con los

propuestos dentro de los procesos de gestión establecidos en la compañía en los

diferentes ámbitos donde sea de aplicación.


10.2.16. Alineado con los requisitos legales y otros requisitos

Cumplirá con los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba,

definiendo los valores límite para los indicadores según la legislación y requisitos del

país donde ésta opere.

Tras identificar los requisitos que la organización debe cumplir, se asociarán los

valores límite para aquellos indicadores que así lo dispongan. De esta forma, se

controla que el indicador no sobrepase este valor límite como requisito obligatorio,

informando de una no conformidad con un plan de acción en el caso de que se supere.

10.2.17. Establecerá un ranking de sostenibilidad entre empresas del mismo

sector

Surge como una herramienta interesante para establecer comparaciones de niveles de

sostenibilidad entre organizaciones del mismo sector, con el objetivo de que se

puedan llevar a cabo benchmarking entre empresas y que la propia administración

pública, como grupo de interés, pueda premiar o sancionar de una manera objetiva a

las empresas y organizaciones.

El poder disponer de datos homogéneos de diferentes empresas (siempre y cuando

utilicen los mismos indicadores y la misma asignación de pesos) puede permitir a la

administración pública determinar la evolución de dichas compañías, y poder

establecer rankings públicos que permitan servir de soporte para:

a) Usarlo como un input más a la hora de decidir la asignación de concursos o

ayudas por parte de las Administraciones Públicas.

b) Desarrollar un proceso de comparación de desempeño entre empresas del

mismo sector.

10.2.18. Sistema de Reporting para los diferentes grupos de interés

Deberá informar de los resultados y avances a todos los grupos de interés implicados

con la organización. En un futuro, el objetivo es que pueda ser validado por las

entidades de certificación o incluso por la propia administración para darle

transparencia, rigor y universalidad, y servir como sistema de reporting sectorial.

Los resultados del M.S.I. se pueden integrar perfectamente en una memoria, desde la

consolidación de los valores, hasta los cálculos y resultados finales. Es una

herramienta que una vez incorporada a la memoria anual de sostenibilidad sirve para

rendir cuentas ante los grupos de interés.


Una vez que consolidada y validada para un sector, puede ser auditada por una

Entidad de Certificación para darle transparencia a los resultados de la organización

para un periodo concreto.

De esta forma, los stakeholders pueden consultar y valorar objetivamente la evolución

de los resultados, bien en diferentes años, entre diferentes centros de trabajo, o

incluso, con otras del sector que basen su sistema de medida en el mismo modelo.

10.3. Estructura del Modelo M.S.I.


Una vez se han presentado los diferentes requerimientos para los que ha sido

concebido el M.S.I. y se ha justificado punto a punto cómo cumple con ellos, en este

apartado se presentan las fases del proceso de despliegue, de cálculo e interpretación

de resultados del Modelo M.S.I., desde que establecen los objetivos para el periodo de

trabajo hasta que se obtienen los valores para los indicadores y la compañía toma una

decisión estratégica en materia de sostenibilidad en base a los índices del modelo.

10.3.2. Elementos que componen el Modelo M.S.I.

El modelo está compuesto por tres pilares:

1. Una estrategia y unos objetivos S.M.A.R.T (Bartle, 2007) en materia de Desarrollo

Sostenible, con una estructura P.D.C.A. que permita mejorar aquellos aspectos

estratégicos para la compañía.

2. Una parrilla de 39 indicadores para medir y evaluar la consecución de estos

objetivos (Parrilla de Indicadores del Modelo M.S.I., presentados en el Capítulo 8).

3. Una metodología para la agregación de indicadores en índices (Metodología A.H.P.,

presentada en el Capítulo 9), apoyada en una ponderación de pesos y un análisis de

consistencia (Anexo 5) para calcular y analizar de forma robusta los valores para los

índices agregados por categoría (Ieconómico, Isocial, Iambiental e Iproducto) y para el Índice

Compuesto de Sostenibilidad (ICS), una vez se introduzcan los valores para la parrilla

de indicadores.

Estos índices agregados permitirán a la organización reconfigurar su estrategia, poder

conocer la evolución anual de la compañía y poderla así comparar en los mismos

términos.

Para cuantificar la mejora, es necesario valorar el aumento del índice compuesto de

sostenibilidad inter-periodos, que será consecuencia directa de un incremento en el

índice agregado de la categoría donde se ha implementado el plan de acción

correspondiente.


10.3.3. Relación del modelo con el reporting en materia de sostenibilidad

Las memorias anuales de sostenibilidad sirven para comunicar a los diferentes grupos

de interés los resultados en materia de sostenibilidad alcanzados por la organización.

En estas memorias, los resultados numéricos son ilustrados con las acciones llevadas

a cabo por la compañía para alcanzarlos de manera sencilla y gráfica, dado que el

público al que va dirigida dicha comunicación es muy variado.

El M.S.I. es el sistema que gobierna los resultados del desempeño que muestra la

memoria. Dentro de los cuatro ámbitos propuestos, y que abarca el M.S.I., la

compañía puede ofrecer resultados individuales de indicadores y además, una visión

global en base a la evolución de los índices agregados y compuesto, comparable entre

diferentes localizaciones o empresas del sector.

Por tanto, el modelo representa el corazón del “reporting” de la memoria, siendo

además una herramienta de gestión de la compañía que forma parte del Cuadro de

Mando Integral con sus índices agregados.

10.3.4. Estructura del despliegue de la estrategia de sostenibilidad en la

organización

Tal y como se muestra en la Figura 10.1, el despliegue del modelo se lleva a cabo bajo

la estructura de un doble ciclo de mejora P.D.C.A. Existe un ciclo de mejora global

para los resultados de sostenibilidad de la organización y uno interno a éste en la Fase

2, sólo vinculado al M.S.I., como herramienta de medida y mejora de los resultados de

la organización.

Las fases en las que se divide la implantación de esta estrategia son cuatro, a saber:

10.3.4.1. FASE 1. Plan (Planificación)

En esta etapa se lleva a cabo una reunión entre las partes interesadas y la Dirección

de la organización para establecer un consenso del modelo de indicadores en base a

la estrategia corporativa y determinar las fuentes necesarias para obtener los datos

necesarios.

10.3.4.2. FASE 2. Do (Ejecución)

Esta fase corresponde a la medida de los resultados de la compañía a través de los

indicadores del M.S.I. Por sí sólo constituye un ciclo P.D.C.A. dentro del ciclo de

mejora general.

En esta segunda etapa, inicialmente se valida la parrilla de indicadores del modelo

propuesta y se contrasta la asignación de pesos mediante un panel de expertos

sectorial, dado que pueden haberse introducido cambios de indicadores, bien para

que mida un objetivo estratégico o incluso porque exista alguno más apropiado para el

sector que no se ha establecido inicialmente.


Para ello, tras la validación de la nueva estructura de indicadores y pesos, antes de

comenzar a medir, si existen cambios sustanciales volveremos de nuevo a la FASE 1

para informar a las partes interesadas y recopilar los datos correspondientes a los

nuevos indicadores. Posteriormente, una vez homologado el Modelo Tipo (Anexo 5),

se introducen los datos para los indicadores en el M.S.I. y se hacen aflorar los

incumplimientos, desviaciones y áreas de mejora con respecto a los objetivos

establecidos.

NOTA: Como la primera vez que se trabaje con el M.S.I. no existirán objetivos

alineados con los resultados de los indicadores debido a que no habrá histórico, en

este mismo momento se establecerán dichos objetivos tomando como referencia los

datos del sector, los requisitos legales y la propia visión y estrategia de la

organización.

Los objetivos deben estar también alineados con los índices agregados (Ieconómico, Isocial,

Iambiental e Iproducto) y el ICS. Posteriormente se definen los planes de acción para la

mejora de los resultados dentro de la etapa de medición. Como ya se ha

comentado, esta fase presenta otro ciclo de mejora P.D.C.A. que permite al modelo

ser más robusto y operativo en el día a día de la compañía desde que se determinan

los indicadores estratégicos a controlar hasta que se calculan numéricamente las

desviaciones.

10.3.4.3. FASE 3. Check (Comprobación)

La etapa de comprobación consiste en llevar una monitorización global de índices

agregados para medir la evolución periódica de las 4 áreas de la sostenibilidad y

del ICS y poder tomar medidas en la siguiente etapa a nivel global sobre la eficacia de

las acciones implantadas derivadas de los planes de acción. Periódicamente (lo ideal

es cada mes) se van determinando las desviaciones de los resultados de los

índices para ver el grado de cumplimiento de objetivos.

10.3.4.4. FASE 4. Act (Actuación)

Se analizan y comparten en esta última etapa los resultados globales los índices

agregados e ICS entre las partes interesadas para establecer la estrategia,

objetivos generales y planes de acción globales para el siguiente periodo que

permitan a la compañía la mejora de sus resultados y poder satisfacer las necesidades

y expectativas de sus grupos de interés.

El modelo no es más que una herramienta que ayuda a las empresas a medir su

evolución en materia de sostenibilidad, que por sí solo, sin una política, documentación

de gestión, implicación de la dirección, objetivos y planes de acción, no consigue

mejorar los resultados en este campo.

Por tanto, el éxito en la implantación del modelo está supeditada a una aprobación

inicial por parte de la dirección y al compromiso de medir periodo a periodo con los


indicadores propuestos en el mismo con el objetivo de “tomar el pulso” a la

organización para poder mejorar de forma paulatina y sustancial sus resultados.

Figura 10.1. Estructura de despliegue del Modelo M.S.I. en una compañía.

(Elaboración propia).

CONCLUSIONES 319

CONCLUSIONES

Tras haber llevado a cabo el análisis de 46 herramientas de sostenibilidad para

identificar su tipología, puntos fuertes y áreas de mejora (Capítulo 7), las principales

conclusiones son:

El 61 % de las herramientas analizadas tienen carácter Teórico (28), el 24%

son de tipo Práctico (11) y únicamente el 15 % son Teórico-Prácticas (7). Esta

realidad muestra que existen oportunidades de mejora dentro del campo de

definición de indicadores (ámbito práctico y teórico-práctico), debido a que

existe un menor número de iniciativas, siendo más numerosas aquellas que

definen políticas y directrices para la implantación de la gestión sostenible en

una compañía (carácter teórico).

No existe consenso internacional a la hora de definir el estándar que deben

seguir las organizaciones para poder certificar su sistema de gestión en el

ámbito de la Sostenibilidad/R.S.C. Dependiendo del ámbito geográfico en el

que operan, se decantan por unas u otras herramientas. La guía ISO 26000, en

fase de desarrollo y que a priori se constituye como no certificable, servirá

como referente internacional, teniendo prevista su publicación inicialmente en

el año 2010.

La herramienta teórica que cuenta con mayor aceptación dentro de las

organizaciones, con más de 7000 participantes a nivel mundial y más de 800

empresas en España, es el Pacto Mundial o Global Compact, por haber sido

consensuada a nivel internacional por los dirigentes políticos de los diferentes

países participantes en la cumbre de Río.

Para realizar el reporting de resultados, en contraposición con la situación

anterior, el Global Reporting Initiative G3 se destaca como la herramienta más

universalmente reconocida y utilizada por las organizaciones para mostrar sus

progresos a nivel práctico. Han publicado su memoria en el año 2009 más de

1100 organizaciones de todos los sectores, tamaños y países.

Los aspectos relacionados con el ciclo de vida del producto se tratan en

normas y referenciales específicos, no cuantificando su impacto de forma

conjunta con los aspectos económicos, sociales y ambientales en los

referenciales más generales. En concreto, de las herramientas analizadas,

únicamente tres, que son el modelo E.F.Q.M., el G.R.I. y el software de

evaluación de la herramienta “Estrategia de Desarrollo Sostenible en la

Empresa” basado en el E.F.Q.M., valoran y cuantifican dichos impactos entre

sus indicadores de medida.

320 CONCLUSIONES

En relación con la confección de la parrilla de indicadores del modelo M.S.I. aplicado al

sector de la fabricación de neumáticos (Capítulo 8), las conclusiones son:

Existe gran diversidad entre los indicadores propuestos por las 12 herramientas

prácticas y teórico-prácticas analizadas en detalle, coincidiendo únicamente en

los indicadores más básicos, que han resultado ser un total de 25, lo que

representa un 6,8% sobre el total de indicadores analizados, un total de 366.

La herramienta de sostenibilidad que cuenta con mayor número de indicadores

coincidentes con los propuestos en la parrilla del modelo es el G3, con un total

de 17 indicadores de los 25 totales identificados.

Los 25 indicadores básicos procedentes del análisis de herramientas se han

incorporado al modelo, de manera explícita o agregados dentro de otros

indicadores exceptuando dos, por ser una decisión estratégica de la compañía

(Proveedores con Política Ambiental y Cantidad de terreno ocupada por la

compañía). Tras este proceso, finalmente forman parte 20 indicadores de la

parrilla del modelo M.S.I. como resultado del análisis llevado a cabo de las

herramientas seleccionadas.

Además de estos 20 básicos, han sido incorporados a la selección de

indicadores del modelo M.S.I. otros 19 ratios específicos, que no han

aparecidos como cuantitativamente significativos tras el análisis de

herramientas, debido a que empíricamente son utilizados por el Grupo Michelin

y/o por empresas multinacionales del sector, y por tanto, han sido valorados

como necesarios e importantes dentro del modelo.

La parrilla de indicadores propuesta para el M.S.I., que mide la sostenibilidad

de una compañía del sector de la fabricación de neumáticos, está constituida

por un total de 39 indicadores, agrupados en 4 categorías balanceadas, es

extrapolable a cualquier sector con mínimas adaptaciones en sus indicadores

tras un proceso de consenso entre expertos y asociaciones sectoriales.

Del análisis matemático de indicadores de sostenibilidad llevado a cabo con

indicadores del Grupo Michelin para definir y validar una metodología matemática para

la toma de decisión (Capítulo 9), las principales conclusiones son:

El conjunto de indicadores seleccionado para realizar la validación empírica del

método de selección de alternativas (Grupo Michelin) es del mismo sector y

similar al propuesto dentro de la parrilla del Modelo M.S.I. Consta de 25

indicadores, agrupados en tres categorías: económicos, sociales y

ambientales, que coinciden en más de un 75% con los propuestos en la parrilla

de indicadores.

CONCLUSIONES 321

Tras haber analizado los indicadores del Grupo Michelin a lo largo del tiempo, y

haber seleccionado la alternativa más sostenible tras aplicar 10 métodos de

ayuda a la toma de decisión, podemos admitir que el método A.H.P.

o concluye el mismo resultado que aportan otros 7 métodos de ayuda a la

toma de decisión utilizados: Dominancia, Maximax, Selección propio,

Disyuntivo, Asignación Lineal, Suma Ponderada y Producto Ponderado

o coincide en la selección con todos los métodos compensatorios

o calcula los indicadores agregados por categoría de forma robusta

siendo por tanto el método matemático que el modelo M.S.I. va a utilizar para

llevar a cabo el cálculo de sus indicadores agregados (Ieconómico, Isocial, Iambiental e

Iproducto).

Para la elaboración de los índices agregados se han seguido los pasos

recomendados por Gallopin (1996) no siendo necesario imputar datos perdidos

(paso 4).

Dentro de los modelos de relación de indicadores de sostenibilidad propuestos

por Rutherford (1997), se ha seleccionado el modelo de correlación, dado que

se han reducido las variables para llevar a cabo el proceso de toma de

decisión.

La metodología A.H.P. con la ponderación de índices es la misma que propone

el Modelo de Krajnc y Glavic para el cálculo de índices agregados de

sostenibilidad (apartado 4.4.5 del Capítulo 4).

La ponderación que se le asigna a cada uno de los 4 índices agregados para el

cálculo del índice compuesto de sostenibilidad (ICS) es la misma, de ¼, debido

a que ninguna categoría es más importante que otra dentro del M.S.I.

El ICS se calcula como combinación lineal de los índices agregados, y permite

determinar así la alternativa más sostenible (año en que la compañía ha

registrado mejores resultados).

Realizando comparaciones a través del Modelo M.S.I. de los valores de los 4

índices agregados y del ICS se puede determinar qué fábrica del mismo grupo

ha sido más sostenible o incluso, poder realizar estudios de Benchmarking

entre diferentes compañías.

El modelo es extrapolable a cualquier sector con mínimas adaptaciones en sus

pesos tras un proceso de consenso entre expertos y asociaciones del sector

una vez validada la parrilla de indicadores

322 CONCLUSIONES

Por último, de la propuesta de directrices y estructura del Modelo M.S.I. (Capítulo 10),

las principales conclusiones son:

El Modelo de Sostenibilidad Integrado (M.S.I.) para la medida y seguimiento del

grado de Desarrollo Sostenible estará constituido por tres pilares:

o Una estrategia, unos objetivos y un ciclo de mejora P.D.C.A. que

permite contrastar los resultados que la organización obtiene con los

inicialmente establecidos.

o Una parrilla de 39 indicadores de sostenibilidad agrupados en 4

categorías: económico, social, ambiental y de producto para medir y

evaluar la consecución de los objetivos.

o Un metodología para la normalización y ponderación de los indicadores

(A.H.P.) que obtendrá un valor de índice compuesto de sostenibilidad

(ICS) que permitirá comparar periodo a periodo, planta a planta ó

compañía a compañía, el grado de Desarrollo Sostenible utilizando para

ello un único valor de referencia.

La tipología del Modelo M.S.I. es teórico-práctica debido a que dispone de una

metodología para la mejora de la sostenibilidad (ciclo P.D.C.A.) y propone una

serie de indicadores para medir su grado de cumplimiento, evaluación y

revisión, elaborando planes de acción para alcanzar los objetivos definidos en

aquellos donde no se hayan alcanzado los valores previstos.

El Modelo M.S.I. es una herramienta de medida y toma de decisión en base a

resultados, que es integrable dentro de los sistemas de gestión de la

organización.

El Modelo M.S.I. permite llevar el control del cumplimiento de los requisitos

legales u otros requisitos suscritos asociados a los indicadores

correspondientes.

El Modelo M.S.I. sirve para establecer un ranking de la sostenibilidad de las

empresas del mismo sector, pudiendo a la administración pública monitorizar

los resultados de las diferentes industrias.

El Modelo M.S.I. sirve como herramienta de reporting, que una vez que esté

consolidada y validada para un sector, podría ser auditada por una Entidad de

Certificación o por la Administración Pública para darle transparencia a los

resultados de la organización para un periodo concreto.

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Zaragoza.

ANEXO 1.

Tabla de Herramientas de SostenibilidadAnalizadas en detalle

ANEXO 1. Tabla de Herramientas de Sostenibilidad Analizadas en detalle

HERRAMIENTA Autor y año elaboraciónIdioma

disponibleTipología ¿Es Certificable? Ámbito

Considera producto o

servicioDefinición Indicadores

The Sustainability MetricsInstitution of Chemical Engenieers (ICheme)

2001Inglés

Práctica basada en indicadores de

desempeñoSÍ

Industrias de procesos en general

NOEsta herramienta está diseñada para ayudar a fijar metas y monitorear el progreso de

resultados anuales de sostenibilidad.

49 indicadores en 9 categorías: medio ambiente (uso de recursos, emisiones, efluentes y residuos y otros); economía (beneficio, valor e impuestos, inversiones y otros); sociales (centro de trabajo,

sociedad y otros).

Balance Social Anual

Instituto Brasileño de Análisis Sociales y

Económicos (IBASE) 2002

Inglés, Español y Portugués


desempeñoNO Organizaciones en Brasil. NO

Es una herramienta de Auditoría Social que permite medir cuantitativa y cualitativamente la gestión social de cualquier empresa dentro del marco de su Responsabilidad Social.

45 indicadores en 4 categorías: indicadores sociales internos, indicadores sociales externos, indicadores ambientales, indicadores del cuerpo funcional e informaciones respecto al ejercicio de la

ciudadanía empresarial.

Business Social Responsability Indicators

Instituto Ethos 2004Inglés y

Portugués


desempeñoNO

Multinacionales asociadas a este referencial.

NOInstitución líder en la promoción de políticas y prácticas de RSE en Estados Unidos.

Busca crear un mundo justo y sostenible trabajando con empresas para inculcar prácticas responsables.

192 indicadores binarios (sí o no) y 57 numéricos, en 7 categorías: valores, transparencia y gobierno, trabajadores, medio ambiente, proveedores, clientes, comunidad, gobierno y sociedad.

Modelo de Excelencia Europeo (E.F.Q.M)

14 empresas europeas y European Organization

for Quality 2003

Inglés, Francés y Español

Teórico-Práctica SÍ Todo tipo de empresas NOSe trata de un modelo no normativo , cuyo concepto fundamental es la autoevaluación

basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

9 criterios: liderazgo, personas, política y estrategia, alianzas y recursos, procesos, resultados en las personas, resultados en clientes, resultados en la sociedad y resultados clave.

Global Reporting Initiative G3Global Reporting Initiative

200623 idiomas


desempeñoSÍ Todo tipo de empresas NO

Herramienta de aceptación internacional que incluye directrices generales y apéndices sectoriales para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad.

79 indicadores de dos tipos: principales (47) y adicionales(32).

Evaluación de la Sostenibilidad del P.F.C

Escuela de Ingenieros Técnicos Industriales de

Barcelona 2002Español


desempeñoNO

Evaluación de Sostenibilidad en

Proyectos TécnicosSÍ

Es un manual que permite calcular el índice de sostenibilidad de los trabajos académicos de ingeniería. El objetivo es promocionar e integrar el desarrollo sostenible

en los Proyectos de Fin de Carrera.

11 indicadores en 5 categorías: contenido ambiental, social, económico, innovación y eficiencia de recursos y energía.

Towards Retail SustainabilityBritish Retail Consortium

(B.R.C.) 2001Inglés


desempeñoSÍ

Organizaciones en Reino Unido.

SÍEste referencial incluye la estrategia de desarrollo sostenible a seguir por los minoristas

del Reino Unido. Utiliza objetivos e indicadores para medir el progreso de las organizaciones.

17 indicadores en 8 grupos: empleo, crimen y seguridad, desarrollo del producto, conciencia del consumidor, residuos y reciclaje, mejores prácticas operacionales, cadena de suministro y medición y

seguimiento del proceso.

ISO 14031:2000

Organización Internacional para la

Estandarización (ISO) 2000

Inglés, Alemán, Francés y Español.

Teórico-Práctica NO Todo tipo de empresas NONorma internacional que aporta las directrices de indicadores para implantar un

S.G.M.A. y su certificación en base a la ISO 14001.3 grupos de indicadores: de desempeño de gestión, de desempeño operativo y de condición ambiental.

Guía de Indicadores Medioambientales para la

EmpresaIHOBE S.A. Español


desempeño ambientales

NOEspecialmente para

medianas y pequeñas empresas PYMES

NO

Esta guía proporciona los conocimientos de procedimiento para centrarse en los aspectos más importantes, permitiendo detectar rápidamente tanto los puntos débiles

como las oportunidades sin tener que crear un complejo sistema de información ambiental. Basada en la ISO 14031.

3 categorías de indicadores: de comportamiento medioambiental, de gestión medioambiental y de situación medioambiental.

Índices de Responsabilidad Social. Dow Jones

Sustainability Index (D.J.S.I.) y FTSE4Good Europa

D.J.S.I.: Dow Jones, SAM Group y STOXX Limited

FTSE4Good Europa: Grupo FTSE

N/APráctica basada

en indicadores de desempeño

SÍEmpresas que cotizan en

bolsaSÍ

Miden la capacidad de las empresas de gestionar de forma responsable y a largo plazo sus actividades de acuerdo con criterios no sólo económicos, sino también

medioambientales y sociales.

Más de 50 criterios generales y específicos para cada sector. Algunos de los criterios a valorar son: códigos de conducta, gobierno corporativo, gestión de riesgos, cambio climático, biodiversidad,

ecoeficiencia, relaciones con las comunidades, prácticas laborales, desarrollo del capital humano, atracción y retención de talento, etc.

Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard – BSC)

Robert S. Kaplan y David P. Norton 1992

Inglés y varios más, entre los

que se encuentra el

Español

Teórico-Práctica NO Todo tipo de empresas NOEs una herramienta que muestra si una compañía alcanza los resultados perseguidos por la estrategia. También ayuda a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para

cumplir la estrategia.

Hay cuatro perspectivas a analizar: financiera, interna o de procesos, cliente y aprendizaje y crecimiento. Sostiene que el número de indicadores no debe pasar de 7 por cada perspectiva. Utiliza

los indicadores de otras herramientas como el GRI.

Modelo de gestión para empresas familiarmente

responsables (EFR) EFR 1000-1

Fundación + Familia 2006

Español Teórico-Práctica SÍ Todo tipo de empresas NO

Es un modelo que pretende orientar y ayudar a las empresas a adoptar una política y gestión empresarial que facilite la conciliación entre la vida laboral y personal o familiar. Esta norma no tiene en cuenta el producto ni los aspectos medioambientales. Se centra en el desempeño económico de la empresa y en la mejora del equilibrio familia-empresa

Esta norma no define una lista concreta de indicadores, sino que propone que sean las empresas quienes hagan un estudio del sistema de indicadores que mejor se ajusten a sus necesidades. En el anexo enumera una serie de indicadores a modo de ejemplo, pero no impone que sean estos los que

tengan que ser utilizados. Está basada en los indicadores del G.R.I.

Página 1 de 1

ANEXO 2.

Indicadores de Sostenibilidad de lasHerramientas Analizadas


INDICADORES Y HERRAMIENTAS

Th

e S

ust

ain

abil

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Met

rics

(Ic

hem

e)

Bal

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So

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An

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Res

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000

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sas

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ilia

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esp

on

sab

les

(EF

R)

Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionados con el trabajo por región x x x x x x x x x x

Consumo total de agua x x x x x x x x xConsumo total de energía x x x x x x x xCantidad total de residuos x x x x x x x x

Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias x x x x x x

Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado de dichas iniciativas x x x x x x

Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, otros. x x x x x xNúmero total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y

región x x x x x x

Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría de empleado x x x x x xInversiones en investigación, desarrollo e innovación en relación al ingreso total x x x x x

Inversiones en programas y proyectos con la Comunidad, organizaciones benéficas, ONGs, etc., en relación al ingreso total x x x x x

Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades

gravesx x x x x

Materiales utilizados, por peso o volumen x x x xConsumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias x x x x

Cantidad de consumo de combustible x x x xCoste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la

normativa (ambiental, social, etc.) x x x x

Proporción de proveedores con política medioambiental x x x xTerreno ocupado y afectado por la compañía x x x x

Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada x x x xEmisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono, en peso x x x x

Cantidad de residuos por unidad de producto x x x xPorcentaje de mujeres trabajadoras en la empresa en relación al total de los empleados x x x x

Métodos de consulta a las partes interesadas expresadas en términos de frecuencia de las consultas según el tipo y grupo de partes interesadas x x x x

Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente x x x x

Tasa de atracción y retención de trabajadores: Cantidad de candidatos en relación al número de vacantes ofrecidas en un periodo de tiempo x x x x

Dividendos (Accionistas) x x xTotal gasto de salarios x x x

Niveles de productividad por categoría profesional x x xCantidad de materiales procesados, reciclados o reusados utilizada x x x

Materiales que pueden causar riesgo medioambiental o para la salud x x xConsumo de energía por unidad de producto x x x

Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia x x xImpactos ambientales significativos del transporte de productos y otros bienes y materiales utilizados

para las actividades de la organización, así como del transporte personal x x x

Centros de trabajo (departamentos) con programas medioambientales x x x

Centros de trabajo con un sistema de gestión ambiental conforme al Reglamento EMAS o ISO 14001 x x x

Evaluaciones medioambientales de proveedores realizadas x x xProporción de proveedores evaluados medioambientalmente x x x

Cantidad de emisiones a la atmósfera x x xOtras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso x x x

Cantidad total de residuos peligrosos x x xBeneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados

temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal x x x

Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo x x xIniciativas en seguridad, higiene y ergonomía de los trabajadores x x x

Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad x x x

Porcentaje de personas discapacitadas en relación al total de los empleados x x xNúmero total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas x x x

Actividades de la compañía en las que el derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos

derechosx x x

Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación x x x

Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción x x x

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado

de dichos incidentesx x x

Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes x x x

Número de empleados insatisfechos o resignados x x xNúmero de quejas y reclamaciones x x x

Eficacia de la comunicación entre todos los integrantes de la empresa x x xMargen de explotación x x

Variación del patrimonio neto x xCostes de materias primas y servicios x x

Margen Bruto x xImpuestos x x

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Gastos de formación x xInversiones en mejoramiento de la productividad en relación al ingreso total x x

Inversiones en aumento de la capacidad productiva en relación al ingreso total x xInversiones en capacitación y educación en relación al ingreso total x x

Desempeño de la empresa en el cumplimiento de los contratos con los proveedores x xCostes de implantación de sistemas medioambientales x x

Valor de las multas impuestas x xAyudas financieras significativas recibidas de gobiernos x x

Cantidad de materiales utilizados por unidad de producto x xProporción de materias primas renovables x x

Materiales alternativos más seguros para el medio ambiente x xCantidad de energía consumida durante el uso del producto o utilizada por servicio o cliente x x

Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y las reducciones logradas con dichas iniciativas x x

Número de viajes de negocios por tipo de transporte x xCentros de trabajo (departamentos) con un sistema de indicadores medioambientales x x

Auditorias medioambientales llevadas a cabo x xDesviaciones descubiertas en auditorias medioambientales x x

Medidas correctoras llevadas a cabo x xFrecuencia de revisión de los procedimientos operativos x x

Número de horas de mantenimiento preventivo de los equipos por año x xFondos de investigación y desarrollo aplicados a proyectos con significancia ambiental x x

Proveedores con sistemas de gestión ambiental (Reglamento EMAS, ISO 14001) x xGrado de conformidad de los proveedores con los requisitos y expectativas especificados por la

organización en los contratos x x

Debates con grupos de interés x xParticipación en comités/consejos locales o nacionales para la discusión de temas medioambientales

junto al gobierno y a la comunidad x x

Premios medioambientales recibidos x xHábitats protegidos o restaurados x x

Cantidad total de embalaje x xCaptación total de agua por fuentes x x

Consumo de agua por unidad de producto x xCantidad total de aguas residuales x x

Concentración de contaminantes en las aguas residuales x xCantidad de emisiones por unidad de producto x x

NO, SO y otras emisiones significativas al aire por tipo y peso x xNúmero de iniciativas implementadas para prevenir la contaminación x x

Cantidad total de residuos no peligrosos x xResiduos para reciclaje x x

Tasa de reciclaje x xTasa de eliminación x x

Porcentaje del total de trabajadores que está representado en comités de seguridad y salud conjuntos de dirección-empleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de

seguridad y salud en el trabajox x

Gasto de accidentes/gasto en la nómina x xAsuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos x x

Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales x x

Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional x x

Porcentaje de personas mayores de 45 años que trabajan en la empresa en relación al total de empleados x x

Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos x x

Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje

de empleados formadosx x

Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación x x

Porcentaje de personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para las actividades x x

Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas y medidas adoptadas x x

Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anti-corrupción de la organización x x

Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de "lobbying" x x

Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y sus resultados x x

Número de reuniones con gente externa a la empresa x xProgramas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estándares y códigos voluntarios mencionados

en comunicaciones de marketing, incluidos la publicidad, otras actividades promocionalesy los patrocinios

x x

Nivel de satisfacción en relación a los jefes que les dirigen x xNivel de satisfacción general con la empresa x x

Beneficios como porcentaje respecto a la nómina x xPorcentaje obtenido de la división de la remuneración mayor por la remuneración menor (incluyendo la

participación en los resultados y bonificaciones) x x

División del sueldo menor de la empresa por el salario mínimo vigente (incluyendo participación en los resultados y bonificaciones) x x

Beneficios indirectos a la comunidad por la existencia de la empresa x xTotal de llamadas atendidas por el Servicio de Atención al Consumidor x x

Porcentaje de reclamos en relación al total de número de llamadas recibidas por dichos servicios x x

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Cantidad de innovaciones implementadas en el Servicio de Atención al Cliente x xProgramas de capacitación a los profesionales de atención al público x x

Número de premios y reconocimientos otorgados por los clientes o agencias externas x xNúmero de apariciones en prensa y otros medios x x

Competitividad en su relación calidad-precio x xCompromisos y garantías en los productos y servicios x x

Antigüedad media de los empleados x xIngreso de explotación x

Ventas netas xUtilidad neta x

Giro de los activos (margen neto/activo neto) xRetorno sobre activo medio xÍndice de endeudamiento x

Total de beneficios xBeneficio neto antes de impuestos e intereses x

Beneficio por acción xBeneficio operativo x

Beneficio por empleado xCostes de embalaje x

Costes de embalaje por unidad de producto xCostes energéticos x

Valor añadido xMargen Bruto por empleado x

Ingresos netos antes de impuestos xCapital medio empleado x

Incremento o decremento en el capital empleado xCargas de seguridad social x

Número de nuevos empleados por año xNúmero de empleados con al menos 2 años de antigüedad x

Gasto medio de formación por empleado xCoste del absentismo x

Coste de los litigios relativos a personal xCostes por contratación x

Porcentaje de empleados con formación universitaria xInversiones en la gestión de residuos y energía x

Inversiones en sistemas de tratamiento de emisiones xCostes energéticos específicos (coste total energético/coste total producción) x

Costes energéticos específicos por fuente de energía xAhorro de costes propiciado por la conservación de la energía x

Costes de agua xCostes específicos de agua (coste total de agua/costes totales producción) x

Costes de residuos xCostes específicos de residuos (coste total de residuos/coste total producción) x

Costes de depuración de la atmósfera xCostes específicos de purificar la atmósfera (costes depuración/coste total producción) x

Costes de aguas residuales x

Costes de aguas residuales específicos (costes totales de aguas residuales/costes totales producción) x

Ingresos de ecoproductos xProporción de ingresos de ecoproductos (ingresos de ecoproductos/ingresos totales) x

Gasto en prevención sanitaria xGasto en patrocinio medioambiental x

Valor económico directo generado y distribuido, incluyendo ingresos, costes de explotación, retribución a empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, beneficios no distribuidos y pagos a

proveedores de capital y gobiernosx

Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de la organización debido al cambio climático x

Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales xRango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se

desarrollen operaciones significativas x

Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales en lugares donde se desarrollen operaciones significativas x

Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas x

Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructuras y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono, o en especie x

Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos x

Reducción del coste de los procesos productivos/Inversión en mejora de proceso xDesarrollo de indicadores de sostenibilidad en el comercio al por menor x

Absorción de los indicadores de sostenibilidad por parte de los minoristas y proveedores x

Incremento del volumen de ventas a nuevos clientes/Incremento de volumen de ventas en el mercado x

Incremento de ventas de la empresa/Incremento del volumen de ventas en el mercado xEstructura y composición del consejo de administración x

Existencia de estrategia para poder responder en caso de riesgo o crisis xExistencia de un código de conducta ético x

Cantidad de materiales de embalaje descartados o reusados por unidad de producto xCantidad de materiales auxiliares reciclados o reusados x

Cantidad de materias primas reusadas en el proceso de producción xPorcentaje de los materiales utilizados que son materiales valorizados x

Cantidad de materiales utilizados durante el servicio de post-venta de productos xCantidad de energía utilizada por año o por unidad de producto x

Cantidad de energía generada con los productos secundarios o las corrientes de producto x

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Número de vehículos de la flota equipados con tecnología para reducir la contaminación xNúmero de entregas de cargas por tipo de transporte por día x

Número de viajes de negocios ahorrados a través del uso de otros medios de comunicación xDesplazamientos por negocios por empleado x

Volumen de transporte de mercancías xTasa de utilización de la capacidad (cantidad de transporte/cantidad máxima de transporte) x

Total de transporte de mercancías peligrosas xFormación en cuestiones medioambientales x

Formación medioambiental por empleado xEmpleados responsables de cuestiones medioambientales x

Empleados cuyo comportamiento medioambiental es valorado para determinar su salario xNúmero de unidades organizacionales que alcanzaron los objetivos y metas ambientales x

Número de auditorías cumplidas con respecto a las planeadas xTiempo para responder o corregir los incidentes ambientales x

Propuestas de mejora para cuestiones medioambientales xDesglose por tipo del total de gastos e inversiones ambientales x

Retorno de la inversión en proyectos de mejora ambiental xAhorros logrados a través de reducciones en el uso de recursos, la prevención de la contaminación o

el reciclado de residuos x

Número de simulacros de emergencia realizados xPorcentaje de simulacros de preparación y respuesta ante emergencias que demuestren una

planificación adecuada x

Números de piezas de equipos con partes diseñadas para el fácil desguace, reciclado y reuso xNúmero de horas por año que una pieza específica de un equipo está en operación x

Número de incidentes de emergencia (explosiones)u operaciones fuera de rutina (paradas de producción) por año x

Proporción de máquinas eficientes en cuanto al medio ambiente xProveedores con política medioambiental x

Responsabilidades ambientales que pueden tener un impacto material en la posición financiera de la organización x

Números de consultas o comentarios relacionados con temas ambientales xNúmero de informes de prensa sobre el desempeño ambiental de la organización x

Número de programas de educación ambiental o los materiales proporcionados a la comunidad xRecursos asignados para apoyar programas ambientales de la comunidad x

Cantidad de materiales reciclables y reutilizables usados por los proveedores de servicio contratados x

Cantidad o el tipo de residuos generados por los proveedores xCantidad de agentes de limpieza utilizados por los proveedores de servicio contratados x

Conferencias locales informativas xGrado de cumplimiento de reglamentaciones x

Actividades de patrocinio ambiental xNúmero de niveles gerenciales con responsabilidades ambientales específicas x

Número de empleados que tienen requisitos o responsabilidades ambientales en las descripciones de su trabajo x

Número de empleados que participan en programas ambientales (sugerencias, reciclado, iniciativas de limpieza y otros) x

Número de empleados que obtuvieron premios y reconocimientos en comparación con el número total de empleados que participaron en el programa x

Número de sugerencias de los empleados sobre el mejoramiento ambiental xResultados de las encuestas realizadas a los empleados sobre su conocimiento de los temas

ambientales de la organización x

Progreso en las actividades de remediación local xNúmero de iniciativas de limpieza o reciclado locales, patrocinadas o implementadas con sus propios

recursos x

Ubicación en las encuestas de imagen de la comunidad xNúmero de productos introducidos en el mercado con propiedades peligrosas reducidas x

Número de productos que se pueden reusar o reciclar xPorcentaje del contenido de un producto que se puede reusar o reciclar x

Porcentaje de productos defectuosos xNúmero de unidades de subproductos generados por unidad de producto x

Tiempo de uso del producto xDescripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales protegidos o de áreas de

alta biodiversidad no protegidas. Indíquese la localización y el tamaño de terrenos de propiedad, arrendados, o que son gestionados, de alto valor en biodi

x

Descripción de los impactos más significativos en la biodiversidad en espacios naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de las actividades, productos o servicios en

áreas protegidas y en áreas de alto valor en biodivex

Estrategias y acciones implantadas y planificadas para la gestión de impactos sobre la biodiversidad x

Número de especies, desglosadas en función de su peligro de extinción, incluidas en la Lista Roja de la IUCN y en listados nacionales y cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las

operaciones según el grado de amenaza de la especiex

Proporción de embalaje del producto xProporción de embalaje reutilizable x

Porcentaje de productos vendidos, y sus materiales de embalaje, que son recuperados al final de su vida útil, por categorías de productos x

Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente por la captación de agua xCantidad de aguas residuales por unidad de producto x

Aguas residuales no contaminadas xAguas residuales contaminadas x

Cantidad de energía desperdiciada descargada al agua xCantidad de efluente por servicio o cliente x

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Costes de aguas residuales x

Costes de aguas residuales específicos (costes totales de aguas residuales/costes totales producción) x

Identificación, tamaño, estado de protección y valor de biodiversidad de recursos hídricos y hábitats relacionados, afectados significativamente por vertidos de agua y aguas de escorrentía de la

organización informantex

Demanda de Oxígeno xEcotoxicidad al agua x

Eutrofización xCantidad de energía liberada al aire x

Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las reducciones logradas xRuido medido en cierto lugar x

Cantidad de radiación liberada xCantidad de calor, vibración o luz emitidos xReclamaciones por contaminación acústica xReclamaciones por contaminación por olor xExcesos temporales de los valores límite x

Excesos de los valores límite por área medioambiental (aguas residuales, aire, ruido…) xResiduos reciclables x

Residuos para eliminación xCantidad de residuos almacendados en el lugar xCantidad de residuos controlados por permisos x

Cantidad de residuos peligrosos eliminados debido al reemplazo de materiales xPeso de los residuos transportados, importados, exportados o tratados que se consideran peligrosos

según la clasificación del Convenio de Basiles, anexos I, II, III y VIII y porcentaje de residuos transportados internacionalmente

x

Fracción de materiales reciclados por el usuario xCantidad de agentes de limpieza usados por metro cuadrado xCantidad de licencias vendidas para la mejora de procesos x

Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos xIncidentes peligrosos ocurridos x

Equipo aprobado en cuanto a medio ambiente y seguridad xProporción de zona cerrada xProporción de zona verde x

Nivel de aumento de la conciencia del consumidor sobre las tareas de los residuos evaluadas a través de la investigación de mercado x

Aumento del uso de materiales reciclados en embalaje y productos del comercio al por menor xMejora en la eficiencia energética en los edificios del comercio al por menor x

Número de minoristas y proveedores envueltos en el proyecto de minimizar los residuos en la cadena de suministro x

Niveles de ahorro xNúmero de minoristas que publican resultados sobre su actuación medioambiental x

Sistema de gestión ambiental xDesglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por región x

Número de bajas no deseadas durante los primeros doce meses en la compañía xCambio de responsabilidades, frecuencia y tiempo promedio x

Creación empleo neta xProgramas para la mejora de las condiciones de contratación laboral y la flexibilidad para la

conciliación de la vida laboral y personal x

Periodo(s) mímino(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, incluyendo si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos x

Tiempo perdido por accidentes (número por millón de horas trabajadas) xPorcentaje de contratos indefinidos y temporales, tanto de hombres como de mujeres x

Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional x

Porcentaje de mujeres contratadas en cada categoría profesional xPorcentaje de mujeres en cargos directivos o de gerencia x

Porcentaje de mujeres con hijos en puestos de responsabilidad xPorcentaje de personas discapacitadas que se encuentran en cargos directivos o de gerencia x

Porcentaje de personas mayores de 45 años que ocupan cargos directivos o de gerencia xNúmero de personas que pueden ocupar otros puestos en la organización x

Número de personas que sólo pueden ocupar la posición actual xPorcentaje de empleados que perciben la conciliación empresa-familia como un asunto importante en

su empresa x

Porcentaje de empleados que perciben que la conciliación empresa-familia mejora año tras año xPorcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de

derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia x

Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluyendo entrada, operación y salida de la empresa x

Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción xPresencia en foros y seminarios en materia de responsabilidad corporativa x

Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o a instituciones relacionadas, por países x

Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones x

Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de

categorías de productos y servicios significativos sujetos a talx

Número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su

ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resux

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Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos x

Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluyendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de

resultado de dichos incidentesx

Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización x

Indicador de clima laboral xNivel de reconocimiento por la realización de su trabajo x

Número de empleados promocionados x

Media salarial de acuerdo a escalas o categorías y diferenciando la media masculina y la femenina x

Salario y beneficios del 10% de los trabajadores mejor remunerados xSalario y beneficios del 10% de los trabajadores peor remunerados x

Cooperación con países o colectivos desfavorecidos xNúmero de iniciativas para animar a los empleados a realizar donaciones o trabajos voluntarios a favor

de la comunidad x

Número de quejas registradas por miembros de la comunidad xNúmero de acciones legales exitosas contra la empresa o empleados x

Índices de defectos, errores o rechazos xRendimiento con relación a objetivos basados en el cliente x

Ciclo de vida de los productos o servicios xTiempos/plazos de suministros x

Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios xAumento/disminución del número de usuarios x

Competencias necesarias frente a competencias existentes xImplicación en equipos de mejora x

Implicación en programas de sugerencias xReconocimiento a personas y equipos x

Índice de respuesta a las encuestas de los empleados xHuelgas x

Rapidez de respuesta a las peticiones de los empleados x

Niveles de aumento de gente joven buscando una carrera profesional en el comercio al por menor x

Niveles de empleo en el comercio al por menor xNúmero de trabajos nuevos en el comercio al por menor x

Tasa de retención xNúmero de asociaciones activas y niveles de reducción del crimen x

Número de minoristas comprometidos con las políticas de recursos promocionadas por BRC xNúmero de minoristas que adoptan las recomendaciones del Foro x

Número de minoristas que siguen las directrices de buenas prácticas xNúmero de minoristas y proveedores que siguen los estándares del BRC globalmente x

Antigüedad media de la base de clientes xPolivalencia media de la plantilla (medida en base al número de posiciones ocupadas por los

empleados a lo largo de su carrera profesional x

Sistema de gestión social y laboral xProporción de productos con una etiqueta ambiental x

Proporción de productos fabricados con materias primas ecológicas o materiales reciclables xNúmero de productos con planes explícitos de "gestión integral del producto" x

Número de productos diseñados para desguace, reciclado o reuso xNúmero de productos con instrucciones con respecto al uso y disposición seguro para el medio

ambiente x

Ingresos por ventas atribuibles a un nuevo producto o a un subproducto diseñado para cumplir objetivos de desempeño ambiental o se diseño x

Número de proyectos innovadores lanzados/Total de proyectos x

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ANEXO 3.

Selección de Indicadores de Sostenibilidad parala Parrilla del M.S.I.

ANEXO 3. Selección de Indicadores de Sostenibilidad para la parrilla del M.S.I.

SELECCIÓN DE INDICADORES Y HERRAMIENTAS

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132)

Por

cent

aje

acum

ulad

o

Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionados con el

trabajo por regiónx x x x x x x x x x 10 7,58% 7,58%

Consumo total de agua x x x x x x x x x 9 6,82% 14,39%

Consumo total de energía x x x x x x x x 8 6,06% 20,45%

Cantidad total de residuos x x x x x x x x 8 6,06% 26,52%

Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias x x x x x x 6 4,55% 31,06%

Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado

de dichas iniciativas

x x x x x x 6 4,55% 35,61%

Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, otros. x x x x x x 6 4,55% 40,15%

Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región x x x x x x 6 4,55% 44,70%

Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría de empleado x x x x x x 6 4,55% 49,24%

Inversiones en investigación, desarrollo e innovación en relación al ingreso total x x x x x 5 3,79% 53,03%

Inversiones en programas y proyectos con la Comunidad, organizaciones benéficas, ONGs, etc., en relación al ingreso

totalx x x x x 5 3,79% 56,82%

Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos que se apliquen a los

trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves

x x x x x 5 3,79% 60,61%

Materiales utilizados, por peso o volumen x x x x 4 3,03% 63,64%

Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias x x x x 4 3,03% 66,67%

Cantidad de consumo de combustible x x x x 4 3,03% 69,70%

Coste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la normativa (ambiental,

social, etc)x x x x 4 3,03% 72,73%

Proporción de proveedores con política medioambiental x x x x 4 3,03% 75,76%

Terreno ocupado y afectado por la compañía x x x x 4 3,03% 78,79%

Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada x x x x 4 3,03% 81,82%

Emisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono, en peso x x x x 4 3,03% 84,85%

Cantidad de residuos por unidad de producto x x x x 4 3,03% 87,88%

Porcentaje de mujeres trabajadoras en la empresa en relación al total de los empleados x x x x 4 3,03% 90,91%

Métodos de consulta a las partes interesadas expresadas en términos de frecuencia de las consultas según el tipo y grupo

de partes interesadasx x x x 4 3,03% 93,94%

Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente x x x x 4 3,03% 96,97%

Tasa de atracción y retención de trabajadores: Cantidad de candidatos en relación al número de vacantes ofrecidas en un

periodo de tiempo x x x x 4 3,03% 100,00%

Número de indicadores coincidentes 12 11 16 3 17 11 0 14 11 3 14 14 6 132 1

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ANEXO 4.

Análisis Matemático de Indicadores deSostenibilidad del Grupo Michelín

ANEXO 4. Análisis matemático de Indicadores de Sostenibilidad del Grupo Michelin

INDICADOR GRUPO MICHELIN Notación GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Respeto a los clientes% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) NA 4,6 4,6 4,6 3,8 3,6 3,6 3,6

Respeto a las personasNº de empleados NA 132510 129853 126285 126474 126000 126673 130000Horas de formación por empleado LA9 20 20 20 29 40 50 63LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 18 15 9,93 5,73 3,61 2,55 2,39IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,5 0,5 0,46 0,32 0,25 0,21 0,21% de mujeres en el consejo de administración LA13 0 0 0 0 3,2 6,7 6,7% de mujeres en puestos de gestión LA13 10 11 13 13,7 14,3 14,8 15,1Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas NA 10 11 10 14 26 22 24Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 2,6 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 3

Respeto a accionistas% de accionistas que son empleados NA 3,8 3,5 2,8 2,4 2,1 2 1,66Ventas netas (millones de euros) EC1 15775 15645 15370 15689 15590 16384 16867Beneficio neto (millones de euros) NA 296 581 329 527 889 573 774Beneficio neto por accionista (euros) EC6 0,93 0,93 0,93 1,25 1,35 1,45 1,6Reparto a accionistas (millones de euros) NA 148 290 194 185 221 204 217Gastos de personal (millones de euros) EC5 5260 5125 4997 4872 4780 4718 4733

Respeto al medio ambiente% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida NA 15 13,5 11,7 4,5 4,6 4,7 4% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 NA 65 80 90 90 94,8 99,4 99,8Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 17,5 17 16 15,3 15 14,9 13,3Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 18 17,5 17,3 17,1 17,4 17,2 15,6Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 1,6 1,7 1,5 1,48 1,53 1,48 1,37COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 5,3 4,9 4,77 4,56 4,27 3,97 3,48Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 3 2,5 2,18 1,68 1,65 1,22 1,1Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 1,2 1,1 1,08 0,96 1,01 0,85 0,7Residuos por tonelada de producto terminado (kg) NA 152 145 132 138 140 130 128% de residuos enviados a vertedero EN11 35 32 27 23,5 23,6 20 15,6MEF (Michelin Environmental Footprint)- valorado sobre 100% NA ND ND ND ND 98,5 92,9 83,6

ND - No DisponibleNA - No Aplica

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1. Métodos No Compensatorios

DOMINANCIA 2002,2003, 2005 y 2007

I economico I social I ambiental Valor más alto

2001 0,1557 0,1365 0,6711 Segundo valor más alto

2002 0,1622 0,1415 0,6885 Tercer valor más alto

2003 0,1422 0,1455 0,7037 Alternativa dominada

2004 0,1362 0,1634 0,7238 Valor más bajo

2005 0,1388 0,2257 0,72512006 0,1319 0,2526 0,73812007 0,1330 0,2639 0,7495

Comentarios

Las alternativas de los años 2001, 2004 y 2006 las descartamos por ser dominadas por otrasLa variable social ha ido mejorando a medida que ha pasado el tiempoLa variable medioambiental también mejora a medida que pasan los añosLa variable económica decrece con el paso del tiempo

MAXIMIN 2003

I economico I social I ambiental Valor mínimo de un indicador para cada año

2002 0,1622 0,1415 0,6885 0,1415 0,1415

2003 0,1422 0,1455 0,7037 0,1422 0,1422

2005 0,1362 0,1634 0,7238 0,1362 0,1362

2007 0,1388 0,2257 0,7251 0,1388 0,1388

El valor máximo de todos los mínimos es 0,1422

La alternativa seleccionada es el año 2003

MAXIMAX 2007

I economico I social I ambiental Valor máximo de un indicador para cada año Valor máximo de un indicador para cada año

2002 0,1622 0,1415 0,6885 0,6885 0,6885

2003 0,1422 0,1455 0,7037 0,7037 0,7037

2005 0,1362 0,1634 0,7238 0,7238 0,7238

2007 0,1388 0,2257 0,7251 0,7251 0,7251

El valor máximo de todos los máximos es 0,7251


SELECCIÓN PROPIO 2003, 2007

Como 2002 y 2005 tienen dentro de sus índices los valores más bajos PARA CADA ÍNDICE, las descartamosSi elimanos estas alternativas, sólo queda 2003 y 2007 como mejores posicionadas

I economico I social I ambiental2002 0,1622 0,1415 0,68852003 0,1422 0,1455 0,70372005 0,1362 0,1634 0,72382007 0,1388 0,2257 0,7251

Cualquiera de las dos alternativas sería buena elección (2002 y 2005)

CONJUNTIVO Ninguna

I economico I social I ambiental Valor que asuminos que como mínimo debe tener cada categoría

2002 0,1622 0,1415 0,6885 (consideramos el promedio de cada índice como valor de corte)

2003 0,1422 0,1455 0,70372005 0,1362 0,1634 0,72382007 0,1388 0,2257 0,7251

Valor medio 0,1449 0,1690 0,7103

Ninguna alternativa sería aceptable dado que no hay ninguna que todos sus indicadores superen el valor mínimo establecido para cada categoría

Valor mínimo de un indicador para cada año

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DISYUNTIVO 2002, 2005 y 2007

I economico I social I ambiental Valor que asuminos que como mínimo debe tener cada categoría

2002 0,1622 0,1415 0,6885 (consideramos el promedio de cada índice como valor de corte)

2003 0,1422 0,1455 0,70372005 0,1362 0,1634 0,72382007 0,1388 0,2257 0,7251

Valor medio 0,1449 0,1690 0,7103

Las alternativas de los años 2002, 2005 y 2007 superan el valor mínimo en al menos una categoría

METODOS DE ELIMINACIÓN SECUENCIALES: LEXICOGRÁFICO, SEMILEXICOGRÁFICO Y EBA

No se aplica dado que ningún índice es más importante que el resto a priori, todos tienen la misma importancia dentro de la sostenibilidad de la compañía

2. Métodos Compensatorios

ASIGNACIÓN LINEAL 2007

I economico I social I ambiental2002 0,1622 0,1415 0,68852003 0,1422 0,1455 0,70372005 0,1362 0,1634 0,72382007 0,1388 0,2257 0,7251

I economico I social I ambiental SUMA2002 1 4 4 9 Hemos asignado 1 al mejor valor para cada categoría y 4 al peor valor

2003 2 3 3 82005 4 2 2 82007 3 1 1 5

El valor mínimo 5


SUMA PONDERADA 2007

I economico I social I ambiental A cada indicador le damos el mismo peso, 1/3

2002 0,1622 0,1415 0,68852003 0,1422 0,1455 0,70372005 0,1362 0,1634 0,72382007 0,1388 0,2257 0,7251

I economico I social I ambiental SUMA PONDERADA Normalizamos los valores de la matriz

2002 0,2799 0,2092 0,2423 0,24 Los pesos no se normalizan porque quedan igual

2003 0,2455 0,2722 0,3269 0,282005 0,2350 0,4199 0,4996 0,382007 0,2396 0,5189 0,7495 0,50

El valor máximo es 0,4976


PRODUCTO PONDERADO 2007

I economico I social I ambiental A cada indicador le damos el mismo peso, 1/3

2002 0,1622 0,1415 0,68852003 0,1422 0,1455 0,70372005 0,1362 0,1634 0,72382007 0,1388 0,2257 0,7251

I economico I social I ambiental PRODUCTO PONDERADO Normalizamos los valores de la matriz

2002 0,2799 0,2092 0,2423 0,25 Los pesos no se normalizan porque quedan igual

2003 0,2455 0,2722 0,3269 0,282005 0,2350 0,4199 0,4996 0,372007 0,2396 0,5189 0,7495 0,46

El valor máximo es 0,4570


DISTANCIA A UNA ETIQUETA

No se aplica dado que pretendemos maximizar los índices y este método se utiliza cuando el valor óptimo buscado no es ni el más grande ni el más pequeño

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ANÁLISIS DE LAS JERARQUÍAS ANALÍTICAS (AHP)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1557 0,1622 0,1422 0,1362 0,1388 0,1319 0,1330I social 0,1365 0,1415 0,1455 0,1634 0,2257 0,2526 0,2639I ambiental 0,6711 0,6885 0,7037 0,7238 0,7251 0,7381 0,7495Análisis de sensibilidad de los pesos o robustez de la solucionI CS (peso 1/3 todos los indices) 0,3211 0,2836 0,3305 0,3411 0,3632 0,3742 0,3821I CS (peso 2/4 economico y 1/4 los otros) 0,2798 0,2532 0,2834 0,2899 0,3071 0,3136 0,3198I CS (peso 1/4 economico, 2/4 social y 1/4 ambiental) 0,2750 0,2127 0,2842 0,2967 0,3288 0,3438 0,3525I CS (peso 1/4 economico, 1/4 social y 2/4 ambiental) 0,4086 0,3848 0,4238 0,4368 0,4537 0,4652 0,4739

VARIANTES DEL AHP - Método de la raíz n-ésima para calcular los pesos aproximados (pestañas raiz n-ésima) - MEJOR MÉTODO DE APROXIMACIÓN

Valores con pesos estimados con la raíz n-ésima (AHP Método 4) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1554 0,1625 0,1416 0,1361 0,1392 0,1319 0,1332I social 0,1337 0,1387 0,1425 0,1609 0,2250 0,2518 0,2635I ambiental 0,6807 0,6982 0,7134 0,7338 0,7349 0,7483 0,7599

Valores con pesos estimados con el AHP Método 3 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1557 0,1622 0,1422 0,1362 0,1388 0,1319 0,1330I social 0,1365 0,1415 0,1455 0,1634 0,2257 0,2526 0,2639I ambiental 0,6711 0,6885 0,7037 0,7238 0,7251 0,7381 0,7495

La diferencia de valores no es significativa. Cualquiera de los dos sistemas es válido

Diferencias (Valor peso raíz n-ésima menos AHP Método 3) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico -0,0003 0,0003 -0,0006 -0,0001 0,0004 0,0001 0,0002I social -0,0028 -0,0027 -0,0030 -0,0025 -0,0007 -0,0008 -0,0004I ambiental 0,0096 0,0096 0,0097 0,0099 0,0098 0,0102 0,0104

VARIANTES DEL AHP - Método Exacto (vector propio asociado al mayor valor propio)

Valores con pesos MÉTODO EXACTO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1564 0,1624 0,1432 0,1361 0,1381 0,1315 0,1324I social 0,1345 0,1394 0,1432 0,1612 0,2238 0,2503 0,2617I ambiental 0,6696 0,6870 0,7022 0,7222 0,7235 0,7364 0,7478


La diferencia de valores no es significativa. Cualquiera de los dos sistemas es válido

Diferencias (Valor peso MÉTODO EXACTO menos AHP Método 3) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,0007 0,0002 0,0010 -0,0001 -0,0008 -0,0004 -0,0006I social -0,0020 -0,0020 -0,0023 -0,0022 -0,0019 -0,0023 -0,0021I ambiental -0,0015 -0,0015 -0,0015 -0,0016 -0,0016 -0,0016 -0,0017

COMPARATIVA DE VALORES USANDO DOS MÉTODOS DE APROXIMACIÓN DE PESOS: AHP METODO 3 VS ENTROPÍA

Valores con pesos estimados con el método de la Entropía 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1224 0,1596 0,1153 0,1341 0,1723 0,1381 0,1581I social (no se puede calcular por haber valores cero (log10 0) #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM!I ambiental 0,6385 0,6504 0,6642 0,6869 0,6864 0,6974 0,7083


La diferencia de valores es significativa para las categorías económica y ambiental. Para la social no se puede estimar dado que el método de la Entropía no se puede usar.

Diferencias (Valor peso Entropía menos AHP Método 3) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico -0,0333 -0,0026 -0,0269 -0,0021 0,0335 0,0062 0,0252I social #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM!I ambiental -0,0326 -0,0382 -0,0395 -0,0369 -0,0387 -0,0407 -0,0412

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INDICADORES ECONÓMICOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 4,6 4,6 4,6 3,8 3,6 3,6 3,6% de accionistas que son empleados 3,8 3,5 2,8 2,4 2,1 2 1,66Ventas netas (millones de euros) EC1 15775 15645 15370 15689 15590 16384 16867Beneficio neto (millones de euros) 296 581 329 527 889 573 774Beneficio neto por accionista (euros) EC6 0,93 0,93 0,93 1,25 1,35 1,45 1,6Reparto a accionistas (millones de euros) 148 290 194 185 221 204 217Gastos de personal (millones de euros) EC5 5260 5125 4997 4872 4780 4718 4733

INDICADORES ECONÓMICOS NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 0,16 0,16 0,16 0,13 0,13 0,13 0,13% de accionistas que son empleados 0,21 0,19 0,15 0,13 0,12 0,11 0,09Ventas netas (millones de euros) EC1 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,15 0,15Beneficio neto (millones de euros) 0,07 0,15 0,08 0,13 0,22 0,14 0,20Beneficio neto por accionista (euros) EC6 0,11 0,11 0,11 0,15 0,16 0,17 0,19Reparto a accionistas (millones de euros) 0,10 0,20 0,13 0,13 0,15 0,14 0,15Gastos de personal (millones de euros) EC5 0,15 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) % de accionistas que son empleados Ventas netas (millones de euros)Beneficio neto (millones de

euros)

Beneficio neto por accionista (euros)

Reparto a accionistas (millones de euros)

Gastos de personal (millones de euros) PESOS

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 1,00 0,33 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00% de accionistas que son empleados 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00Ventas netas (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20Beneficio neto (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20Beneficio neto por accionista (euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20Reparto a accionistas (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20Gastos de personal (millones de euros) 0,33 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 1,00SUMA 6,33 3,65 14,00 14,00 14,00 14,00 5,80

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 0,16 0,09 0,14 0,14 0,14 0,14 0,52 0,19% de accionistas que son empleados 0,47 0,27 0,21 0,21 0,21 0,21 0,17 0,25Ventas netas (millones de euros) 0,08 0,09 0,07 0,07 0,07 0,07 0,03 0,07Beneficio neto (millones de euros) 0,08 0,09 0,07 0,07 0,07 0,07 0,03 0,07Beneficio neto por accionista (euros) 0,08 0,09 0,07 0,07 0,07 0,07 0,03 0,07Reparto a accionistas (millones de euros) 0,08 0,09 0,07 0,07 0,07 0,07 0,03 0,07Gastos de personal (millones de euros) 0,05 0,27 0,36 0,36 0,36 0,36 0,17 0,28

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1557 0,1622 0,1422 0,1362 0,1388 0,1319 0,1330

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES ECONÓMICOS

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,33 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 0,19 1,660990043,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 0,25 1,941699010,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,514121510,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 X 0,07 = 0,514121510,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,514121510,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,514121510,33 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 1,00 0,28 1,99083512

Paso 2

7,56833905

Paso 3 - Calcular el Índice de Consistencia (CI)

Indice de Consistencia (CI) = 0,09472318

Paso 4 - Comparar el Índice de Consistencia (CI) con el índice aleatorio (RI) que lo da la tabla siguiente:

CI = 0,09472318RI (7 datos) = 1,32

CI / RI = 0,07

Menor que 0.1 (CONSISTENTE)

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) % de accionistas que son empleados Ventas netas (millones de euros)Beneficio neto

(millones de euros)Beneficio neto por accionista

(euros)Reparto a accionistas

(millones de euros)Gastos de personal (millones de euros)

Multiplicación por filas

raíz n-ésima

Normalización pesos

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 1,00 0,33 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 16 1,485994289 0,1796% de accionistas que son empleados 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 243 2,191799867 0,2648Ventas netas (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,033 0,614269758 0,0742Beneficio neto (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,033 0,614269758 0,0742Beneficio neto por accionista (euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,033 0,614269758 0,0742Reparto a accionistas (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,033 0,614269758 0,0742Gastos de personal (millones de euros) 0,33 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 1,00 206,25 2,14105443 0,2587

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1554 0,1625 0,1416 0,1361 0,1392 0,1319 0,1332

AÑO

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES ECONÓMICOS MÉTODO RAÍZ N-ÉSIMA

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,33 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 0,18 1,637751833,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 0,26 1,952901840,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,525811870,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 X 0,07 = 0,525811870,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,525811870,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,525811870,33 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 1,00 0,26 2,06727612

Paso 2

7,5460503




CI = 0,09100838RI (7 datos) = 1,32

CI / RI = 0,07


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) % de accionistas que son empleados Ventas netas (millones de euros)Beneficio neto (millones de

euros)Beneficio neto por accionista

(euros)Reparto a accionistas

(millones de euros)Gastos de personal (millones de

euros)

PESOS ( VECTOR PROPIO ASOCIADO AL MAYOR VALOR PROPIO

QUE ES 6,4527363)

% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 1,00 0,33 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 0,226996% de accionistas que son empleados 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 0,247775Ventas netas (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,066021Beneficio neto (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,066021Beneficio neto por accionista (euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,066021Reparto a accionistas (millones de euros) 0,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,066021Gastos de personal (millones de euros) 0,33 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 1,00 0,261144

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1564 0,1624 0,1432 0,1361 0,1381 0,1315 0,1324

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES ECONÓMICOS AHP EXACTO

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,33 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 0,23 1,621187673,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 0,25 1,9821590,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,511576550,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 X 0,07 = 0,511576550,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,511576550,50 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,20 0,07 0,511576550,33 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 1,00 0,26 1,90424768

Paso 2

7,63263981




CI = 0,10543997RI (7 datos) = 1,32

CI / RI = 0,08


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES ECONÓMICOS NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ej Dj Wj% Gastos en Investigación (sobre ventas netas) 0,16 0,16 0,16 0,13 0,13 0,13 0,13 0,996506521 0,00349348 0,04481355% de accionistas que son empleados 0,21 0,19 0,15 0,13 0,12 0,11 0,09 0,979745876 0,02025412 0,25981527Ventas netas (millones de euros) EC1 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,15 0,15 0,999759727 0,00024027 0,00308216Beneficio neto (millones de euros) 0,07 0,15 0,08 0,13 0,22 0,14 0,20 0,967518001 0,032482 0,41667166Beneficio neto por accionista (euros) EC6 0,11 0,11 0,11 0,15 0,16 0,17 0,19 0,988219164 0,01178084 0,15112187Reparto a accionistas (millones de euros) 0,10 0,20 0,13 0,13 0,15 0,14 0,15 0,99068706 0,00931294 0,11946427Gastos de personal (millones de euros) EC5 0,15 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,999607786 0,00039221 0,00503123

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I economico 0,1224 0,1596 0,1153 0,1341 0,1723 0,1381 0,1581

AÑO

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INDICADORES SOCIALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Nº de empleados 132510 129853 126285 126474 126000 126673 130000Horas de formación por empleado LA9 20 20 20 29 40 50 63LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 18 15 9,93 5,73 3,61 2,55 2,39IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,5 0,5 0,46 0,32 0,25 0,21 0,21% de mujeres en el consejo de administración LA13 0 0 0 0 3,2 6,7 6,7% de mujeres en puestos de gestión LA13 10 11 13 13,7 14,3 14,8 15,1Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 10 11 10 14 26 22 24Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 2,6 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 3

INDICADORES SOCIALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Nº de empleados 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14Horas de formación por empleado LA9 0,08 0,08 0,08 0,12 0,17 0,21 0,26LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 0,69 0,74 0,83 0,90 0,94 0,96 0,96 DecrecienteIG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,80 0,80 0,81 0,87 0,90 0,91 0,91 Decreciente% de mujeres en el consejo de administración LA13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,19 0,40 0,40% de mujeres en puestos de gestión LA13 0,11 0,12 0,14 0,15 0,16 0,16 0,16Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 0,09 0,09 0,09 0,12 0,22 0,19 0,21Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 0,13 0,13 0,14 0,14 0,15 0,15 0,16

Nº de empleados Horas de formación por empleadoLTiFR (Nº de accidentes con baja

por millón de horas trabajadas)

IG (nº de días de baja por cada 100 horas

trabajadas)% de mujeres en el consejo de administración % de mujeres en puestos de gestión

Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas

Training Access Rate (% de número de horas de

formación con respecto al nº de horas trabajadas)

PESOS

Nº de empleados 1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50Horas de formación por empleado 0,50 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,33 1,00LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) 0,33 0,50 1,00 0,50 0,14 0,14 0,14 0,20IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) 0,33 0,50 2,00 1,00 0,14 0,14 0,14 0,20% de mujeres en el consejo de administración 0,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00% de mujeres en puestos de gestión 0,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 1,00 3,00 7,00 7,00 3,00 3,00 1,00 3,00Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) 2,00 1,00 5,00 5,00 0,50 0,50 0,33 1,00SUMA 6,16 10,00 34,00 32,50 8,79 8,79 3,62 9,90

Nº de empleados 0,16 0,20 0,09 0,09 0,23 0,23 0,28 0,05 0,17Horas de formación por empleado 0,08 0,10 0,06 0,06 0,11 0,11 0,09 0,10 0,09LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) 0,05 0,05 0,03 0,02 0,02 0,02 0,04 0,02 0,03IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) 0,05 0,05 0,06 0,03 0,02 0,02 0,04 0,02 0,04% de mujeres en el consejo de administración 0,08 0,10 0,21 0,22 0,11 0,11 0,09 0,20 0,14% de mujeres en puestos de gestión 0,08 0,10 0,21 0,22 0,11 0,11 0,09 0,20 0,14Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 0,16 0,30 0,21 0,22 0,34 0,34 0,28 0,30 0,27Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) 0,32 0,10 0,15 0,15 0,06 0,06 0,09 0,10 0,13

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I social 0,1365 0,1415 0,1455 0,1634 0,2257 0,2526 0,2639

AÑO

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES SOCIALES

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,17 1,438503240,50 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,33 1,00 0,09 0,804150860,33 0,50 1,00 0,50 0,14 0,14 0,14 0,20 0,03 0,252044060,33 0,50 2,00 1,00 0,14 0,14 0,14 0,20 X 0,04 = 0,300018550,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,14 1,262138720,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,14 1,262138721,00 3,00 7,00 7,00 3,00 3,00 1,00 3,00 0,27 2,395440492,00 1,00 5,00 5,00 0,50 0,50 0,33 1,00 0,13 1,10862219

Paso 2

8,73177658




CI = 0,10453951RI (8 datos) = 1,41

CI / RI = 0,07


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES SOCIALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nº de empleados 132510 129853 126285 126474 126000 126673 130000Horas de formación por empleado LA9 20 20 20 29 40 50 63LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 18 15 9,93 5,73 3,61 2,55 2,39IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,5 0,5 0,46 0,32 0,25 0,21 0,21% de mujeres en el consejo de administración LA13 0 0 0 0 3,2 6,7 6,7% de mujeres en puestos de gestión LA13 10 11 13 13,7 14,3 14,8 15,1Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 10 11 10 14 26 22 24Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 2,6 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 3

INDICADORES SOCIALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Nº de empleados 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14Horas de formación por empleado LA9 0,08 0,08 0,08 0,12 0,17 0,21 0,26LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 0,69 0,74 0,83 0,90 0,94 0,96 0,96IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,80 0,80 0,81 0,87 0,90 0,91 0,91% de mujeres en el consejo de administración LA13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,19 0,40 0,40% de mujeres en puestos de gestión LA13 0,11 0,12 0,14 0,15 0,16 0,16 0,16Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 0,09 0,09 0,09 0,12 0,22 0,19 0,21Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 0,13 0,13 0,14 0,14 0,15 0,15 0,16



IG (nº de días de baja por

cada 100 horas trabajadas)

% de mujeres en el consejo de administración % de mujeres en puestos de gestiónNº de encuentros oficiales

con las autoridades públicas

Training Access Rate (% de número de horas

de formación con respecto al nº de horas

trabajadas)


raíz n-ésima


Nº de empleados 1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50 36 1,56508458 0,1566Horas de formación por empleado 0,50 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,33 1,00 0,666666667 0,950579825 0,0951LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) 0,33 0,50 1,00 0,50 0,14 0,14 0,14 0,20 4,8105E-05 0,288584983 0,0289IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) 0,33 0,50 2,00 1,00 0,14 0,14 0,14 0,20 0,00019242 0,343187315 0,0343% de mujeres en el consejo de administración 0,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 16,33333333 1,417863273 0,1419% de mujeres en puestos de gestión 0,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 16,33333333 1,417863273 0,1419Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 1,00 3,00 7,00 7,00 3,00 3,00 1,00 3,00 3969 2,817313247 0,2819Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) 2,00 1,00 5,00 5,00 0,50 0,50 0,33 1,00 4,125 1,193790158 0,1194

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I social 0,1337 0,1387 0,1425 0,1609 0,2250 0,2518 0,2635

AÑO

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES SOCIALES RAIZ N-ÉSIMA

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,16 1,445551040,50 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,33 1,00 0,10 0,796985720,33 0,50 1,00 0,50 0,14 0,14 0,14 0,20 0,03 0,249971480,33 0,50 2,00 1,00 0,14 0,14 0,14 0,20 X 0,03 = 0,296015740,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,14 1,232500580,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,14 1,232500581,00 3,00 7,00 7,00 3,00 3,00 1,00 3,00 0,28 2,375871522,00 1,00 5,00 5,00 0,50 0,50 0,33 1,00 0,12 1,07871619

Paso 2

8,71530141




CI = 0,10218592RI (8 datos) = 1,41

CI / RI = 0,07


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES SOCIALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nº de empleados 132510 129853 126285 126474 126000 126673 130000Horas de formación por empleado LA9 20 20 20 29 40 50 63LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 18 15 9,93 5,73 3,61 2,55 2,39IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,5 0,5 0,46 0,32 0,25 0,21 0,21% de mujeres en el consejo de administración LA13 0 0 0 0 3,2 6,7 6,7% de mujeres en puestos de gestión LA13 10 11 13 13,7 14,3 14,8 15,1Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 10 11 10 14 26 22 24Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 2,6 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 3

INDICADORES SOCIALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Nº de empleados 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14Horas de formación por empleado LA9 0,08 0,08 0,08 0,12 0,17 0,21 0,26LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 0,69 0,74 0,83 0,90 0,94 0,96 0,96IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,80 0,80 0,81 0,87 0,90 0,91 0,91% de mujeres en el consejo de administración LA13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,19 0,40 0,40% de mujeres en puestos de gestión LA13 0,11 0,12 0,14 0,15 0,16 0,16 0,16Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 0,09 0,09 0,09 0,12 0,22 0,19 0,21Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 0,13 0,13 0,14 0,14 0,15 0,15 0,16



IG (nº de días de baja por

cada 100 horas trabajadas)

% de mujeres en el consejo de administración % de mujeres en puestos de gestiónNº de encuentros oficiales

con las autoridades públicas

Training Access Rate (% de número de horas de formación

con respecto al nº de horas trabajadas)

PESOS ( VECTOR PROPIO ASOCIADO AL MAYOR VALOR PROPIO

QUE ES 8,4019282)

Nº de empleados 1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,167887Horas de formación por empleado 0,50 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,33 1,00 0,092104LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) 0,33 0,50 1,00 0,50 0,14 0,14 0,14 0,20 0,028955IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) 0,33 0,50 2,00 1,00 0,14 0,14 0,14 0,20 0,03389% de mujeres en el consejo de administración 0,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,139583% de mujeres en puestos de gestión 0,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,139583Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 1,00 3,00 7,00 7,00 3,00 3,00 1,00 3,00 0,273447Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) 2,00 1,00 5,00 5,00 0,50 0,50 0,33 1,00 0,124548

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I social 0,1345 0,1394 0,1432 0,1612 0,2238 0,2503 0,2617

AÑO

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES SOCIALES AHP EXACTO

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,17 1,4346830,50 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 0,33 1,00 0,09 0,79660050,33 0,50 1,00 0,50 0,14 0,14 0,14 0,20 0,03 0,251209020,33 0,50 2,00 1,00 0,14 0,14 0,14 0,20 X 0,03 = 0,297109020,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,14 1,23537350,50 1,00 7,00 7,00 1,00 1,00 0,33 2,00 0,14 1,23537351,00 3,00 7,00 7,00 3,00 3,00 1,00 3,00 0,27 2,3687032,00 1,00 5,00 5,00 0,50 0,50 0,33 1,00 0,12 1,09647151

Paso 2

8,72550812




CI = 0,10364402RI (8 datos) = 1,41

CI / RI = 0,07


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES SOCIALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Nº de empleados 132510 129853 126285 126474 126000 126673 130000Horas de formación por empleado LA9 20 20 20 29 40 50 63LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 18 15 9,93 5,73 3,61 2,55 2,39IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,5 0,5 0,46 0,32 0,25 0,21 0,21% de mujeres en el consejo de administración LA13 0 0 0 0 3,2 6,7 6,7% de mujeres en puestos de gestión LA13 10 11 13 13,7 14,3 14,8 15,1Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 10 11 10 14 26 22 24Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 2,6 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 3

INDICADORES SOCIALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ej Dj WjNº de empleados 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,999914761 8,5239E-05 #¡NUM!Horas de formación por empleado LA9 0,08 0,08 0,08 0,12 0,17 0,21 0,26 0,948702204 0,0512978 #¡NUM!LTiFR (Nº de accidentes con baja por millón de horas trabajadas) LA7 0,69 0,74 0,83 0,90 0,94 0,96 0,96 0,452906574 0,54709343 #¡NUM!IG (nº de días de baja por cada 100 horas trabajadas) LA7 0,80 0,80 0,81 0,87 0,90 0,91 0,91 0,469936665 0,53006334 #¡NUM!% de mujeres en el consejo de administración LA13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,19 0,40 0,40 #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM!% de mujeres en puestos de gestión LA13 0,11 0,12 0,14 0,15 0,16 0,16 0,16 0,994988703 0,0050113 #¡NUM!Nº de encuentros oficiales con las autoridades públicas 0,09 0,09 0,09 0,12 0,22 0,19 0,21 0,961087681 0,03891232 #¡NUM!Training Access Rate (% de número de horas de formación con respecto al nº de horas trabajadas) LA10 0,13 0,13 0,14 0,14 0,15 0,15 0,16 0,99934261 0,00065739 #¡NUM!

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I social #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM! #¡NUM!

Al existir valores cero (% de mujeres en el consejo de administración) no se puede calcular el logaritmo (Log 0), con lo que este método para este caso NO nos vale

AÑO

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INDICADORES AMBIENTALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 15 13,5 11,7 4,5 4,6 4,7 4% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 65 80 90 90 94,8 99,4 99,8Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 17,5 17 16 15,3 15 14,9 13,3Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 18 17,5 17,3 17,1 17,4 17,2 15,6Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 1,6 1,7 1,5 1,48 1,53 1,48 1,37COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 5,3 4,9 4,77 4,56 4,27 3,97 3,48Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 3 2,5 2,18 1,68 1,65 1,22 1,1Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 1,2 1,1 1,08 0,96 1,01 0,85 0,7Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 152 145 132 138 140 130 128% de residuos enviados a vertedero EN11 35 32 27 23,5 23,6 20 15,6

INDICADORES AMBIENTALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 0,74 0,77 0,80 0,92 0,92 0,92 0,93 Decreciente% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 0,11 0,13 0,15 0,15 0,15 0,16 0,16Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 0,84 0,84 0,85 0,86 0,86 0,86 0,88 DecrecienteConsumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 0,85 0,85 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87 DecrecienteEmisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 0,85 0,84 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87 DecrecienteCOV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,83 0,84 0,85 0,85 0,86 0,87 0,89 DecrecienteEmisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,77 0,81 0,84 0,87 0,88 0,91 0,92 DecrecienteEmisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 0,83 0,84 0,84 0,86 0,85 0,88 0,90 DecrecienteResiduos por tonelada de producto terminado (kg) 0,84 0,85 0,86 0,86 0,85 0,87 0,87 Decreciente% de residuos enviados a vertedero EN11 0,80 0,82 0,85 0,87 0,87 0,89 0,91 Decreciente

% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida

% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001

Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3)

Consumo de energía por tonelada de producto

terminado (GJ)

Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas)

COV por tonelada de producto terminado (kg)

Emisiones de SO2 por tonelada de producto

terminado (kg)

Emisiones de NOx por tonelada de producto

terminado (kg)

Residuos por tonelada de producto terminado

(kg)

% de residuos enviados a vertedero PESOS

% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 1,00 0,14 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 7,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) 0,50 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) 0,50 0,50 5,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) 1,00 0,50 5,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50COV por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00% de residuos enviados a vertedero 1,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00SUMA 15,00 5,14 40,00 19,20 18,20 8,53 7,87 7,87 12,03 12,03

% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 0,07 0,03 0,05 0,10 0,05 0,12 0,13 0,13 0,08 0,08 0,08% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 0,47 0,19 0,05 0,10 0,11 0,23 0,25 0,25 0,17 0,17 0,20Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) 0,03 0,10 0,03 0,01 0,01 0,02 0,03 0,03 0,02 0,02 0,03Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) 0,03 0,10 0,13 0,05 0,05 0,12 0,04 0,04 0,03 0,03 0,06Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) 0,07 0,10 0,13 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,06COV por tonelada de producto terminado (kg) 0,07 0,10 0,13 0,05 0,16 0,12 0,13 0,13 0,17 0,17 0,12Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) 0,07 0,10 0,13 0,16 0,16 0,12 0,13 0,13 0,17 0,17 0,13Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) 0,07 0,10 0,13 0,16 0,16 0,12 0,13 0,13 0,17 0,17 0,13Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 0,07 0,10 0,13 0,16 0,11 0,06 0,06 0,06 0,08 0,08 0,09% de residuos enviados a vertedero 0,07 0,10 0,13 0,16 0,11 0,06 0,06 0,06 0,08 0,08 0,09

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I ambiental 0,6711 0,6885 0,7037 0,7238 0,7251 0,7381 0,7495

AÑO

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES AMBIENTALES

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,14 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,08 0,91897547,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,20 2,220550230,50 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,03 0,308007380,50 0,50 5,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,06 0,675613511,00 0,50 5,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 X 0,06 = 0,667261551,00 0,50 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,12 1,315728391,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,13 1,439712161,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,13 1,439712161,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,09 1,006177091,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,09 1,00617709

Paso 2

9,87069077


Indice de Consistencia (CI) = -0,01436769


CI = -0,01436769RI (10 datos) = 1,49

CI / RI = 0,0


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES AMBIENTALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 15 13,5 11,7 4,5 4,6 4,7 4% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 65 80 90 90 94,8 99,4 99,8Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 17,5 17 16 15,3 15 14,9 13,3Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 18 17,5 17,3 17,1 17,4 17,2 15,6Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 1,6 1,7 1,5 1,48 1,53 1,48 1,37COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 5,3 4,9 4,77 4,56 4,27 3,97 3,48Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 3 2,5 2,18 1,68 1,65 1,22 1,1Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 1,2 1,1 1,08 0,96 1,01 0,85 0,7Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 152 145 132 138 140 130 128% de residuos enviados a vertedero EN11 35 32 27 23,5 23,6 20 15,6

INDICADORES AMBIENTALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 0,74 0,77 0,80 0,92 0,92 0,92 0,93% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 0,11 0,13 0,15 0,15 0,15 0,16 0,16Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 0,84 0,84 0,85 0,86 0,86 0,86 0,88Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 0,85 0,85 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 0,85 0,84 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,83 0,84 0,85 0,85 0,86 0,87 0,89Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,77 0,81 0,84 0,87 0,88 0,91 0,92Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 0,83 0,84 0,84 0,86 0,85 0,88 0,90Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 0,84 0,85 0,86 0,86 0,85 0,87 0,87% de residuos enviados a vertedero EN11 0,80 0,82 0,85 0,87 0,87 0,89 0,91





terminado (GJ)




terminado (kg)


terminado (kg)


(kg)

% de residuos enviados a vertedero


raíz n-ésima


% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 1,00 0,14 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,571428571 0,945575465 0,0832% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 7,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1792 2,115114101 0,1862Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) 0,50 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,0000032 0,282172703 0,0248Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) 0,50 0,50 5,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,015432099 0,658934884 0,0580Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) 1,00 0,50 5,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 0,023148148 0,68620144 0,0604COV por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 30 1,405115826 0,1237Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 90 1,568282336 0,1381Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 90 1,568282336 0,1381Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 1,875 1,064878668 0,0937% de residuos enviados a vertedero 1,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 1,875 1,064878668 0,0937

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I ambiental 0,6807 0,6982 0,7134 0,7338 0,7349 0,7483 0,7599

AÑO

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ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES AMBIENTALES RAIZ N-ÉSIMA

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,14 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,08 0,923249077,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,19 2,230008170,50 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,02 0,300704380,50 0,50 5,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,06 0,655569591,00 0,50 5,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 X 0,06 = 0,645974351,00 0,50 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,12 1,314566131,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,14 1,430581551,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,14 1,430581551,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,09 0,982777731,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,09 0,98277773

Paso 2

9,90032263




CI = -0,01107526RI (10 datos) = 1,49

CI / RI = 0,0


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

Página 22 de 25


INDICADORES AMBIENTALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 15 13,5 11,7 4,5 4,6 4,7 4% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 65 80 90 90 94,8 99,4 99,8Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 17,5 17 16 15,3 15 14,9 13,3Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 18 17,5 17,3 17,1 17,4 17,2 15,6Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 1,6 1,7 1,5 1,48 1,53 1,48 1,37COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 5,3 4,9 4,77 4,56 4,27 3,97 3,48Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 3 2,5 2,18 1,68 1,65 1,22 1,1Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 1,2 1,1 1,08 0,96 1,01 0,85 0,7Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 152 145 132 138 140 130 128% de residuos enviados a vertedero EN11 35 32 27 23,5 23,6 20 15,6

INDICADORES AMBIENTALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 0,74 0,77 0,80 0,92 0,92 0,92 0,93% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 0,11 0,13 0,15 0,15 0,15 0,16 0,16Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 0,84 0,84 0,85 0,86 0,86 0,86 0,88Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 0,85 0,85 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 0,85 0,84 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,83 0,84 0,85 0,85 0,86 0,87 0,89Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,77 0,81 0,84 0,87 0,88 0,91 0,92Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 0,83 0,84 0,84 0,86 0,85 0,88 0,90Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 0,84 0,85 0,86 0,86 0,85 0,87 0,87% de residuos enviados a vertedero EN11 0,80 0,82 0,85 0,87 0,87 0,89 0,91





terminado (GJ)




terminado (kg)


terminado (kg)


(kg)

% de residuos enviados a vertedero

PESOS ( VECTOR PROPIO ASOCIADO AL MAYOR

VALOR PROPIO QUE ES 10,8248744)

% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 1,00 0,14 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,083381% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 7,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,202269Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) 0,50 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,028218Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) 0,50 0,50 5,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,061436Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) 1,00 0,50 5,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 0,06073COV por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,119692Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,130776Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,130776Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 1,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,091359% de residuos enviados a vertedero 1,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,091359

AÑO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I ambiental 0,6696 0,6870 0,7022 0,7222 0,7235 0,7364 0,7478

AÑO

Página 23 de 25


ANÁLISIS CONSISTENCIA INDICADORES AMBIENTALES AHP EXACTO

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,14 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,08 0,916276577,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,20 2,2146280,50 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,03 0,30826860,50 0,50 5,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,06 0,6738631,00 0,50 5,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 X 0,06 = 0,666211831,00 0,50 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,12 1,31591151,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,13 1,43878351,00 0,50 5,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,13 1,43878351,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,09 1,00471351,00 0,50 5,00 3,00 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 1,00 0,09 1,0047135

Paso 2

9,87964478




CI = -0,0133728RI (10 datos) = 1,49

CI / RI = 0,0


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES AMBIENTALES Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 15 13,5 11,7 4,5 4,6 4,7 4% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 65 80 90 90 94,8 99,4 99,8Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 17,5 17 16 15,3 15 14,9 13,3Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 18 17,5 17,3 17,1 17,4 17,2 15,6Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 1,6 1,7 1,5 1,48 1,53 1,48 1,37COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 5,3 4,9 4,77 4,56 4,27 3,97 3,48Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 3 2,5 2,18 1,68 1,65 1,22 1,1Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 1,2 1,1 1,08 0,96 1,01 0,85 0,7Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 152 145 132 138 140 130 128% de residuos enviados a vertedero EN11 35 32 27 23,5 23,6 20 15,6

INDICADORES AMBIENTALES NORMALIZADOS Indicador GRI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ej Dj Wj% de contribución de la fabricación del neumático en su ciclo de vida 0,74 0,77 0,80 0,92 0,92 0,92 0,93 0,462381041 0,53761896 0,11319283% de producto fabricado en plantas certificadas con la ISO 14001 0,11 0,13 0,15 0,15 0,15 0,16 0,16 0,995480428 0,00451957 0,00095157Consumo de agua por tonelada de producto terminado (m3) EN8 0,84 0,84 0,85 0,86 0,86 0,86 0,88 0,475005214 0,52499479 0,11053488Consumo de energía por tonelada de producto terminado (GJ) EN3-EN4 0,85 0,85 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87 0,475237525 0,52476247 0,11048597Emisiones de CO2 por tonelada de producto terminado (toneladas) EN16 0,85 0,84 0,86 0,86 0,86 0,86 0,87 0,475135124 0,52486488 0,11050753COV por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,83 0,84 0,85 0,85 0,86 0,87 0,89 0,474619885 0,52538011 0,11061601Emisiones de SO2 por tonelada de producto terminado (kg) EN20 0,77 0,81 0,84 0,87 0,88 0,91 0,92 0,47044063 0,52955937 0,11149593Emisiones de NOx por tonelada de producto terminado (kg) EN29 0,83 0,84 0,84 0,86 0,85 0,88 0,90 0,474246063 0,52575394 0,11069472Residuos por tonelada de producto terminado (kg) 0,84 0,85 0,86 0,86 0,85 0,87 0,87 0,475161973 0,52483803 0,11050188% de residuos enviados a vertedero EN11 0,80 0,82 0,85 0,87 0,87 0,89 0,91 0,472707361 0,52729264 0,11101868

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007I ambiental 0,6385 0,6504 0,6642 0,6869 0,6864 0,6974 0,7083

AÑO

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ANEXO 5.

Modelo de Indicadores del M.S.I.(Parrilla + Asignación de Pesos)


INDICADORES ECONÓMICOS INDICADORES AMBIENTALES

Beneficio de la compañía (miles de euros) Porcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente de fuentes energéticas no renovables.

Inversión en I+D+i realizada por la compañía (miles de euros) Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t).

Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía (miles de euros) Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t).

Inversión para los empleados realizada por la compañía (miles de euros) Cantidad de Emisiones de CO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza la compañía (miles de euros) Cantidad de Emisiones de SO2 por tonelada de producto fabricado(kg/t).

Dividendo repartido a los accionistas (miles de euros) Cantidad de Emisiones de COV por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Subvenciones recibidas (miles de euros) Cantidad de Emisiones de NOx por tonelada de producto fabricado medida (kg/t).

Cantidad de DQO que contiene el agua residual de salida (mg/l).

Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t).

Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental.

INDICADORES SOCIALES INDICADORES DE PRODUCTO

Número de trabajadores fijos (plantilla fija). Porcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental.

Número de nuevos empleos creados. Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el ecodiseño del producto (miles de euros).

Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa. Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida es reciclado/valorizado.

Número de mujeres trabajadoras que hay en la empresa y que ocupan puestos de responsabilidad. Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio ambiente.

Número de ascensos profesionales de trabajadores. Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que componen el producto.

Antigüedad media de los empleados (expresada en años). Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en porcentaje.

Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas.

Índice de Gravedad.

Porcentaje de Absentismo Laboral.


Número de quejas y/o reclamaciones recibidas.

Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa.

Número de comunicaciones elaboradas por la empresa.

Número de horas de formación empleadas.

Valoración de la empresa por los grupos de interés.

Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social y/o seguridad laboral.

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INDICADORES ECONÓMICOS

ASIGNACIÓN DE PESOS

INDICADORESBeneficio de la compañía

(miles de euros)

Inversión en I+D+i realizada por la

compañía (miles de euros)

Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía (miles

de euros)

Inversión para los empleados realizada por la compañía

(miles de euros)

Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza la

compañía (miles de euros)

Dividendo repartido a los accionistas (miles de

euros)

Subvenciones recibidas (miles de

euros)

Beneficio de la compañía (miles de euros) 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 1,00 0,14Inversión en I+D+i realizada por la compañía (miles de euros) 5,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 0,50Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía (miles de euros) 5,00 1,00 1,00 0,50 1,00 2,00 0,33Inversión para los empleados realizada por la compañía (miles de euros) 5,00 1,00 2,00 1,00 1,00 0,50 0,33Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza la compañía 5,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,33Dividendo repartido a los accionistas (miles de euros) 1,00 0,50 0,50 2,00 2,00 1,00 0,33Subvenciones recibidas (miles de euros) 7,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00

SUMA POR COLUMNA 29,00 6,70 8,70 8,70 9,20 10,00 2,98

PESOSBeneficio de la compañía (miles de euros) 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,10 0,05 0,04Inversión en I+D+i realizada por la compañía (miles de euros) 0,17 0,15 0,11 0,11 0,11 0,20 0,17 0,15Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía (miles de euros) 0,17 0,15 0,11 0,06 0,11 0,20 0,11 0,13Inversión para los empleados realizada por la compañía (miles de euros) 0,17 0,15 0,23 0,11 0,11 0,05 0,11 0,13Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza la compañía 0,17 0,15 0,11 0,11 0,11 0,05 0,11 0,12Dividendo repartido a los accionistas (miles de euros) 0,03 0,07 0,06 0,23 0,22 0,10 0,11 0,12Subvenciones recibidas (miles de euros) 0,24 0,30 0,34 0,34 0,33 0,30 0,34 0,31

Inversión y gasto dedicado a seguridad laboral y medio ambiente que realiza la compañía (miles de euros)Dividendo repartido a los accionistas (miles de euros)Subvenciones recibidas (miles de euros)

Beneficio de la compañía (miles de euros)Inversión en I+D+i realizada por la compañía (miles de euros)Inversión Socialmente Responsable realizada por la compañía (miles de euros)Inversión para los empleados realizada por la compañía (miles de euros)

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ANÁLISIS DE CONSISTENCIA DE LA ASIGNACIÓN DE PESOS (INDICADORES ECONÓMICOS)

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 1,00 0,14 0,04 0,308498515,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 0,50 0,15 1,121463065,00 1,00 1,00 0,50 1,00 2,00 0,33 0,13 1,002339225,00 1,00 2,00 1,00 1,00 0,50 0,33 X 0,13 = 1,022994435,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,33 0,12 0,8923121,00 0,50 0,50 2,00 2,00 1,00 0,33 0,12 0,903834357,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 0,31 2,38695608

Paso 2

7,64826675




CI = 0,10804446RI (7 datos) = 1,32

CI / RI = 0,08


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES SOCIALESNúmero de trabajadores fijos (plantilla fija).Número de nuevos empleos creados.Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa.Número de mujeres trabajadoras que hay en la empresa y que ocupan puestos de responsabilidad.Número de ascensos profesionales de trabajadores.Antigüedad media de los empleados (expresada en años).Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas.Índice de Gravedad.Porcentaje de Absentismo Laboral.Porcentaje de discapacitados que hay en al empresa.Número de quejas y/o reclamaciones recibidas.Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa.Número de comunicaciones elaboradas por la empresa.Número de horas de formación empleadas.Valoración de la empresa por los grupos de interés.Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social y/o seguridad laboral


INDICADORESNúmero de trabajadores

fijos (plantilla fija).Número de nuevos empleos creados.

Número total de trabajadores que han causado baja en la

empresa.

Número de mujeres trabajadoras que hay en la

empresa y que ocupan puestos de responsabilidad.

Número de ascensos profesionales de trabajadores.

Antigüedad media de los empleados (expresada en

años).

Número de Accidentes con baja por millón de horas

trabajadas.

Índice de Gravedad.Porcentaje de

Absentismo Laboral.


Número de quejas y/o reclamaciones

recibidas.

Número de estudiantes que han realizado prácticas

en la empresa.

Número de comunicaciones elaboradas por la

empresa.

Número de horas de formación

empleadas.

Valoración de la empresa por los

grupos de interés.

Porcentaje de centros productivos con certificación en

responsabilidad social y/o seguridad

laboral.Número de trabajadores fijos (plantilla fija). 1,00 1,00 1,00 0,33 0,50 0,50 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 0,50 5,00 1,00 5,00 1,00Número de nuevos empleos creados. 1,00 1,00 1,00 0,33 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 0,20 5,00 2,00 2,00 1,00Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa. 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 3,00 3,00 3,00 1,00 1,00 0,25 0,50 1,00 1,00 1,00Número de mujeres trabajadoras que hay en la empresa y que ocupan puestos de responsabilidad. 3,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 7,00 7,00 3,00 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 3,00 1,00Número de ascensos profesionales de trabajadores. 2,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 5,00 2,00 1,00 5,00 2,00Antigüedad media de los empleados (expresada en años). 2,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 1,00 3,00 5,00 5,00 1,00 5,00 1,00Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas. 0,33 0,33 0,33 0,14 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33 0,33 0,20 0,17 0,17 0,33 0,33 0,33Índice de Gravedad. 0,33 0,33 0,33 0,14 0,33 0,33 3,00 1,00 0,33 0,33 0,20 0,20 0,25 0,33 0,33 0,33Porcentaje de Absentismo Laboral. 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 3,00 3,00 1,00 0,50 0,50 0,25 0,50 0,33 1,00 0,50Porcentaje de discapacitados que hay en al empresa. 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 2,00 1,00 2,00 0,50 0,50 2,00 2,00 1,00Número de quejas y/o reclamaciones recibidas. 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,33 5,00 5,00 2,00 0,50 1,00 0,33 0,20 1,00 0,50 1,00Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa. 2,00 5,00 4,00 2,00 0,20 0,20 6,00 5,00 4,00 2,00 3,00 1,00 2,00 5,00 5,00 2,00Número de comunicaciones elaboradas por la empresa. 0,20 0,20 2,00 1,00 0,50 0,20 6,00 4,00 2,00 2,00 5,00 0,50 1,00 0,50 2,00 1,00Número de horas de formación empleadas. 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 0,50 1,00 0,20 2,00 1,00 2,00 1,00Valoración de la empresa por los grupos de interés. 0,20 0,50 1,00 0,33 0,20 0,20 3,00 3,00 1,00 0,50 2,00 0,20 0,50 0,50 1,00 0,50Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social y/o seguridad laboral. 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 3,00 3,00 2,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 2,00 1,00

SUMA POR COLUMNA 16,90 17,70 24,00 11,45 9,73 9,77 58,00 52,33 35,67 14,67 27,90 15,30 26,62 19,00 37,17 15,67

PESOSNúmero de trabajadores fijos (plantilla fija). 0,06 0,06 0,04 0,03 0,05 0,05 0,05 0,06 0,08 0,07 0,07 0,03 0,19 0,05 0,13 0,06 0,07Número de nuevos empleos creados. 0,06 0,06 0,04 0,03 0,10 0,10 0,05 0,06 0,08 0,07 0,07 0,01 0,19 0,11 0,05 0,06 0,07Número total de trabajadores que han causado baja en la empresa. 0,06 0,06 0,04 0,03 0,03 0,03 0,05 0,06 0,08 0,07 0,04 0,02 0,02 0,05 0,03 0,06 0,05Número de mujeres trabajadoras que hay en la empresa y que ocupan puestos de responsabilidad. 0,18 0,17 0,13 0,09 0,10 0,10 0,12 0,13 0,08 0,07 0,07 0,03 0,04 0,05 0,08 0,06 0,09Número de ascensos profesionales de trabajadores. 0,12 0,06 0,13 0,09 0,10 0,10 0,05 0,06 0,08 0,07 0,07 0,33 0,08 0,05 0,13 0,13 0,10Antigüedad media de los empleados (expresada en años). 0,12 0,06 0,13 0,09 0,10 0,10 0,05 0,06 0,08 0,07 0,11 0,33 0,19 0,05 0,13 0,06 0,11Número de Accidentes con baja por millón de horas trabajadas. 0,02 0,02 0,01 0,01 0,03 0,03 0,02 0,01 0,01 0,02 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01 0,02 0,02Índice de Gravedad. 0,02 0,02 0,01 0,01 0,03 0,03 0,05 0,02 0,01 0,02 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01 0,02 0,02Porcentaje de Absentismo Laboral. 0,02 0,02 0,01 0,03 0,03 0,03 0,05 0,06 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03Porcentaje de discapacitados que hay en al empresa. 0,06 0,06 0,04 0,09 0,10 0,10 0,05 0,06 0,06 0,07 0,07 0,03 0,02 0,11 0,05 0,06 0,06Número de quejas y/o reclamaciones recibidas. 0,03 0,03 0,04 0,04 0,05 0,03 0,09 0,10 0,06 0,03 0,04 0,02 0,01 0,05 0,01 0,06 0,04Número de estudiantes que han realizado prácticas en la empresa. 0,12 0,28 0,17 0,17 0,02 0,02 0,10 0,10 0,11 0,14 0,11 0,07 0,08 0,26 0,13 0,13 0,13Número de comunicaciones elaboradas por la empresa. 0,01 0,01 0,08 0,09 0,05 0,02 0,10 0,08 0,06 0,14 0,18 0,03 0,04 0,03 0,05 0,06 0,06Número de horas de formación empleadas. 0,06 0,03 0,04 0,09 0,10 0,10 0,05 0,06 0,08 0,03 0,04 0,01 0,08 0,05 0,05 0,06 0,06Valoración de la empresa por los grupos de interés. 0,01 0,03 0,04 0,03 0,02 0,02 0,05 0,06 0,03 0,03 0,07 0,01 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03Porcentaje de centros productivos con certificación en responsabilidad social y/o seguridad laboral. 0,06 0,06 0,04 0,09 0,05 0,10 0,05 0,06 0,06 0,07 0,04 0,03 0,04 0,05 0,05 0,06 0,06

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ANÁLISIS DE CONSISTENCIA DE LA ASIGNACIÓN DE PESOS (INDICADORES SOCIALES

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 1,00 1,00 0,33 0,50 0,50 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 0,50 5,00 1,00 5,00 1,00 0,07 1,326575011,00 1,00 1,00 0,33 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 0,20 5,00 2,00 2,00 1,00 0,07 1,357270531,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 3,00 3,00 3,00 1,00 1,00 0,25 0,50 1,00 1,00 1,00 0,05 0,798685193,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 7,00 7,00 3,00 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 3,00 1,00 0,09 1,688210142,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 5,00 2,00 1,00 5,00 2,00 0,10 2,081448612,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 1,00 3,00 5,00 5,00 1,00 5,00 1,00 0,11 2,261552480,33 0,33 0,33 0,14 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33 0,33 0,20 0,17 0,17 0,33 0,33 0,33 0,02 0,288816560,33 0,33 0,33 0,14 0,33 0,33 3,00 1,00 0,33 0,33 0,20 0,20 0,25 0,33 0,33 0,33 X 0,02 = 0,34406746

0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 3,00 3,00 1,00 0,50 0,50 0,25 0,50 0,33 1,00 0,50 0,03 0,496944341,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 2,00 1,00 2,00 0,50 0,50 2,00 2,00 1,00 0,06 1,139545230,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,33 5,00 5,00 2,00 0,50 1,00 0,33 0,20 1,00 0,50 1,00 0,04 0,748089672,00 5,00 4,00 2,00 0,20 0,20 6,00 5,00 4,00 2,00 3,00 1,00 2,00 5,00 5,00 2,00 0,13 2,299044930,20 0,20 2,00 1,00 0,50 0,20 6,00 4,00 2,00 2,00 5,00 0,50 1,00 0,50 2,00 1,00 0,06 1,142569141,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 0,50 1,00 0,20 2,00 1,00 2,00 1,00 0,06 1,056347320,20 0,50 1,00 0,33 0,20 0,20 3,00 3,00 1,00 0,50 2,00 0,20 0,50 0,50 1,00 0,50 0,03 0,570934411,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 3,00 3,00 2,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 2,00 1,00 0,06 1,01803925

Paso 2

18,2841886




CI = 0,15227924RI (16 DATOS) 1,61 (Valor estimado aproximado según tabla)

CI / RI = 0,09


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES AMBIENTALESPorcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente de fuentes energéticas no renovables. Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t).Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t).Cantidad de Emisiones de CO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t).Cantidad de Emisiones de SO2 por tonelada de producto fabricado(kg/t).Cantidad de Emisiones de COV por tonelada de producto fabricado (kg/t).Cantidad de Emisiones de NOx por tonelada de producto fabricado medida (kg/t).Cantidad de DQO que contiene el agua residual de salida (mg/l).Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t).Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental.


INDICADORES

Porcentaje de la energía usada para la realización

de la actividad procedente de fuentes energéticas no

renovables.

Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado

(kWh/t).

Cantidad de agua utilizada por tonelada de

producto fabricado (m3/t).

Cantidad de Emisiones de CO2 por tonelada de

producto fabricado (kg/t).

Cantidad de Emisiones de SO2 por tonelada de producto

fabricado(kg/t).

Cantidad de Emisiones de COV por tonelada de

producto fabricado (kg/t).

Cantidad de Emisiones de NOx

por tonelada de producto fabricado

medida (kg/t).

Cantidad de DQO que contiene el agua

residual de salida (mg/l).

Cantidad de residuos generados por

tonelada de producto fabricado (kg/t).

Porcentaje de centros productivos

con certificación ambiental.

Porcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente de fuentes energéticas no renovables. 1,00 2,00 5,00 1,00 2,00 2,00 2,00 5,00 1,00 1,00Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t). 0,50 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,50Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t). 0,20 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20Cantidad de Emisiones de CO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t). 1,00 1,00 5,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 1,00Cantidad de Emisiones de SO2 por tonelada de producto fabricado(kg/t). 0,50 1,00 5,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50Cantidad de Emisiones de COV por tonelada de producto fabricado (kg/t). 0,50 1,00 5,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50Cantidad de Emisiones de NOx por tonelada de producto fabricado medida (kg/t). 0,50 1,00 5,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50Cantidad de DQO que contiene el agua residual de salida (mg/l). 0,20 3,00 5,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,50Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t). 1,00 3,00 5,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 0,50Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental. 1,00 2,00 5,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00

SUMA POR COLUMNA 6,40 15,50 43,00 17,20 12,53 12,53 12,53 12,53 7,03 6,20

PESOSPorcentaje de la energía usada para la realización de la actividad procedente de fuentes energéticas no renovables. 0,16 0,13 0,12 0,06 0,16 0,16 0,16 0,40 0,14 0,16 0,13Cantidad de energía utilizada por tonelada de producto fabricado (kWh/t). 0,08 0,06 0,05 0,06 0,08 0,08 0,08 0,03 0,05 0,08 0,07Cantidad de agua utilizada por tonelada de producto fabricado (m3/t). 0,03 0,03 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,02Cantidad de Emisiones de CO2 por tonelada de producto fabricado (kg/t). 0,16 0,06 0,12 0,06 0,03 0,03 0,03 0,04 0,07 0,16 0,07Cantidad de Emisiones de SO2 por tonelada de producto fabricado(kg/t). 0,08 0,06 0,12 0,17 0,08 0,08 0,08 0,04 0,07 0,08 0,10Cantidad de Emisiones de COV por tonelada de producto fabricado (kg/t). 0,08 0,06 0,12 0,17 0,08 0,08 0,08 0,04 0,07 0,08 0,10Cantidad de Emisiones de NOx por tonelada de producto fabricado medida (kg/t). 0,08 0,06 0,12 0,17 0,08 0,08 0,08 0,04 0,07 0,08 0,10Cantidad de DQO que contiene el agua residual de salida (mg/l). 0,03 0,19 0,12 0,12 0,16 0,16 0,16 0,08 0,07 0,08 0,13Cantidad de residuos generados por tonelada de producto fabricado (kg/t). 0,16 0,19 0,12 0,12 0,16 0,16 0,16 0,16 0,14 0,08 0,15Porcentaje de centros productivos con certificación ambiental. 0,16 0,13 0,12 0,06 0,16 0,16 0,16 0,16 0,28 0,16 0,13

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ANÁLISIS DE CONSISTENCIA DE LA ASIGNACIÓN DE PESOS (INDICADORES AMBIENTALES)

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 2,00 5,00 1,00 2,00 2,00 2,00 5,00 1,00 1,00 0,13 1,976304530,50 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,50 0,07 0,696628560,20 0,50 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,02 0,23757251,00 1,00 5,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,50 0,50 1,00 0,07 0,74872508

0,50 1,00 5,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 X 0,10 = 0,942570890,50 1,00 5,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,10 0,942570890,50 1,00 5,00 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,10 0,942570890,20 3,00 5,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,50 0,13 1,328706641,00 3,00 5,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,15 1,645472251,00 2,00 5,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 1,00 0,13 1,72671027

Paso 2

11,02625882




CI = 0,114028758RI (10 datos) = 1,49

CI / RI = 0,08


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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INDICADORES DE PRODUCTOPorcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental. Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el ecodiseño del producto (miles de euros).Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida es reciclado/valorizado. Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio ambiente.Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que componen el producto.Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en porcentaje.


INDICADORESPorcentaje de productos fabricados con etiqueta o

marcado ambiental.

Ahorro conseguido como consecuencia de

la implantación de mejoras en el

ecodiseño del producto (miles de euros).

Porcentaje de productos comercializados que en

su fin de vida es reciclado/valorizado.

Número de materias primas que tienen impacto

significativo sobre el medio ambiente.

Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que

componen el producto.

Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en

porcentaje.

Porcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental. 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 2,00Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el ecodiseño del producto (miles de euros). 0,50 1,00 0,20 0,33 0,33 0,50Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida es reciclado/valorizado. 2,00 5,00 1,00 1,00 1,00 2,00Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio ambiente. 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que componen el producto. 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en porcentaje. 0,50 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00

SUMA POR COLUMNA 6,00 16,00 4,20 4,83 4,83 9,50

PESOSPorcentaje de productos fabricados con etiqueta o marcado ambiental. 0,17 0,13 0,12 0,21 0,21 0,21 0,17Ahorro conseguido como consecuencia de la implantación de mejoras en el ecodiseño del producto (miles de euros). 0,08 0,06 0,05 0,07 0,07 0,05 0,06Porcentaje de productos comercializados que en su fin de vida es reciclado/valorizado. 0,33 0,31 0,24 0,21 0,21 0,21 0,25Número de materias primas que tienen impacto significativo sobre el medio ambiente. 0,17 0,19 0,24 0,21 0,21 0,21 0,20Número de materias primas recicladas, reutilizadas o ecodiseñadas que componen el producto. 0,17 0,19 0,24 0,21 0,21 0,21 0,20Transporte del producto terminado según medio de transporte expresado en porcentaje. 0,08 0,13 0,12 0,10 0,10 0,11 0,11

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ANÁLISIS DE CONSISTENCIA DE LA ASIGNACIÓN DE PESOS (INDICADORES DE PRODUCTO)

Paso 1 Pesos (w) AwT1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 2,00 0,17 1,044905280,50 1,00 0,20 0,33 0,33 0,50 0,06 0,3890012,00 5,00 1,00 1,00 1,00 2,00 0,25 1,535105721,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 X 0,20 = 1,234595111,00 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 0,20 1,234595110,50 2,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,11 0,6492988

Paso 2

6,08520038




CI = 0,01704008RI (6 datos) = 1,24

CI / RI = 0,01


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,18 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

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