:

r

.L- Estructura Global del

Sistema ToYota deProducción. Relación entre

sus Fines Y sus Medios.

El sistema Toyota de prodücción' desa¡roüado )'promovido,porr"íittli üói"t Có'póratio'n, tra sido adoptado, tt* 11 !ry: lÍl-"'t1^?n de 1973, por nirmerosas.compañías japonesas' Aunqu,e -s]1¡¡ut-cfnal prooósitó es la reducción de cqstes, el sistema ayuda aoemas Iilir,í".ffér*iirÜ ái rót¿cion ¿et capital (cifta total de ventas sobreiiüj't"- "iiilJti-v- li".i"..ntui la productividad slobal de laempresa.

El sistema Toyota de producción resulta Yentajoso incluso en""tí"d;á; bui" ;recimienio, reduciendo los costes al eliminar total-ilñ;;i ;;"]fu v-iÑ ix¡tencias innecesarios No resultaría proba-üi!ii'tJ.i!'"i:iiJi"¿á ;Fttú que se tiata de un nuevo sistema. reYolu-;ilffi d;.e;;iñ¿e ü pro¿irccion, tras los sistemas.de Tavlor (ges-tión científi¿a) v de Ford (cadpna de montaje en senej t'l presenre

caDítulo examina sus fundamentos básicos' el proceso. oe raor¡:ci6n y, de modo especial, las áreas que presenta4 ¡nnovaclones Japqnesas.

Se analiza además la organización del sistema en su conjunto' po-

nl"-n-¿o--* "on"iio" su f ;ofÍa y finalidades básicas con los métodosy proce'dimientos utilizados para ru logro'

lde¡s básicas Y organizació4.

El sistema es un método racional de fabricación, que elimina por

I

II

completo los elementos inneces¿rios a fin de reduci¡ los costes. Suidea básica radica en Ia obtención.del fip"'' ,"á,lJ¡áái" ,n"á"ui", .nel .tiempg y en la cantidad que.asimism_ó s" ,équi..in. i" lr"ita .n;13:*1.:";Í""''*"""::"'#0"n"",j:1ff '"":"**t"",:'*k***:--Pe1g, l1nAye el fin principal.def sistema es la_redu".¡On ¿" "ort"r,f :iTü:áf""li::t?:iesuir otros tres subobjetiv'ói orieni;;;;ioso

l -- Control.cuantitativo, al pe¡mitú la adaptación, en cantidad yen variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales ¿" i"J".""air.

"_3:jll1"9 asegu¡ada, al tene¡se la certeza de que cada p¡ecesoumcame¡re proporcionará ar proceso siguiente unüade-i-"i.íii¡r"r.

3.- Respeto po¡ la dimensióh humana, en cuanto el sistema util izarecu$os humanos para alcanza¡ sus objetivos de cosiÁ

^^_D-:le subrayarse que estos ües subobjerivos no pueden exist¡r nj

::ry:ry{t? de.forma indepenorenter srno que cada uno de eltos incr-qe en tos demás y en el obietivo primario ie t" *¿"i,"-i* j.i""lt.r.l_T -11

r-".rgo específico dei iistcma royora que su finalidad básica noi."o'i,"'::"i;iJ,"'"T,'[if fi'tX'..1":y]:f rossúbobjeito;'t;r"i""i^";tini-¿,¿co." j-, jiiil,,;;;"#,i""1;;,i::T:T,H:,"1K,ffiXi..%T*.";a conseguu cada uno de los fines para lo" qu" s".f," áii"i"ao-

"...

^.111": d. contempiar en detalle,el contenido 4el sisrema Toyora,se^orrece una visión de éonjunto del mismo (Fic. I . i);;;;;; ;";;re-clan lanto sus "ourpurs'. o resultados ¿.;"'r"¡ ;;ii,";'.:::j:_"1..humana) como sus,t,'p;"; ; ;i:*?'"?:,(::i:Ti":,Íj:ri, v- dimenirón

.,-Y:d.r."1,: Ia puesta en-púctica de dos conceptos clave _,,Just-in_

.ume y autoconkol _ se loga un,flujo con-tinuo d. pioAu..iOn .á"p-rado _a_ las yariaciones, en cantidad y en v-ariedad, de la dern"nJ". L_3Í1. ñT':i,l""i'i',1# (!lf í:i":,Ti:": d " I'i' t;;'rá;;i;' ;; ;'"-- n ecesa rias . " i; ;; il ;'; ;ilj,*'ó .;XlJ;."f

i""1"'?Íl i"i li#:.*:Autocontrol (,.Jidoka" en iaoonés) a"U. inLrpr*"ir...cyoirá, ;;;"::"^T.] 9. ros defectos y sñe de soporte al i"ri.ii" 0". pijh""áJ¡""en

.el,momenro opo¡tuno, ai impedir la -enbada .ri .i ¡l"l i, ""rn".,.-suttado de cada proceso, de unic".gioceso siguien'ie'iñ. i:ü '¡¡ruaoes detectuosas que perturbarran el

El sistema incluye ot¡os dos

1,¡ y_"1 -111 ¡;i;*1;ü;¿"i ;::,"Íj::""iXT;i:",á.li,.,""1,il,",1qe rrabaJadores en función de las variacjones d" I" -Ainl:ii,áá'li,Fii,l,"

mrento creaüyo o tdeas innoyad(chamiento ¿; ú íi"'r?*iir"á'"Toras

{-5otfuku") mediante ei aprove-

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F¡s. r.1. - M.ioiá d. cor6, cant¡dad, cdaad ydim€B¡ón húñaMmd¡6ñte él iiltéúalovotá de p.odücc¡ón

¡nc¡.meñ¡o d. r*olt¡dG !. condic¡oneede $jo.recin¡cnto económico

Rédu€ió¡ de cort6Éor e¡imina.ión

co.trolde cant¡dad de l¡producción .drptdble ¡ lo.

P¡oduccióñ ,Jur i. r¡m¿"

(Cap. 10) d€ labrieción lc:p, 5)

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Fo|Mro d. lá..ctrvi.l¡d€! d. Cl¡cllor d. ol¡d.d

II¡4

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Para hacer rea.lidad estos cuatro conceptos, Toyota ha establecidolos sistemas y métodos siguíentes:

I .- Sistema Kanbaa para conseguir la producción "Just in time".(CapÍtulos 2 y 3).

2.- Método de nivelación de la proáucción pára adaptaÉe a las mo-dif-rcaciones de la demanda. (Capítulo 4).

3.- Reducción.del tiempo de preparación para disminuir a su vez eiel plazo de fabricación. (Capltulo 6).

4.- Estandarización dc operacioncs para conscguir cl oqui¡ibradode la cadcna. (Capítulo 7).

_ 5. Disposición de la maquinaria (distribución en planta) y poliva-lencla del personal según el concepto de flexibilidad del trabajo. (Ca-Dftulo 8).-

6.- Fomento db las actividades en gn¡pos ¡educidos y del sistemade sugerencüs para reducir la mano de obra y elevar la moral de lostrabaj¿dores (actividad de los Círculos de calidad).

/.- s¡stema de control visual para la puesta en pÉctica del concep_to de autocontrol. (CapÍtulo l0)

8.- Sistema de "gestión po¡ f,unciones" p¿ra promover fa CalidadTotal en la compañÍa, etc. (Capítulo ll).

hoduccón lust in time

Con estas palabras se expresa la idea de producir las unidades néce-sarias.en la cantidad y en el tiempo precisos, lo cual significa por'ejemplo que,.en el proceso de montaje de piezas para la fabricaciónde un automóvil, los tipos nécesarios de elehcntoi a ensamblar llesa-¡án a la cadena de montaje, como resultado de procesos anterioris,en el tiempo y en la cantidad adecuados. Si esio se consisue en elconjunto de la empresa, se eliminarán totalmente las existenóias inne_cesanas, no requiriéndose almacenes excesivos, reduciéndose ademáslos costes de transporte y mejorando el ratio áe rotación det capital.

Sin embargo, en la fabricación de un producto que, "ofno un "rto--móvil, se compone de milla¡es de elementos. ¡esultariá muv difícil lapuesta en pnÍc.tica del concepto partiendo únicamente de una planifi-caclon cenrralrzada que rnstrumentara de modo simultánco los oro-gramas de fabricación para todo el conjunto. por ello, en el sistimar oyora na parecrdo necesario considerar el flujo de producción en elsentido inverso; en otras palabras:. el personai que'i¡tcrvieni in unproceso dado hab¡á de acudh al proCeso anterior para ¡ecoser lasunidades necesa¡ias en la cántidad y en el momentó a¿ecua¿-oi, in

i

t

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do

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el

do

tanto que dicho proceso anterior producirá sólo unidades en ca¡tidadsuficiente para rcemplazar a las que haya cntrcgado.

El tipo y la.cantidad de las unidades necesarias se anotan en unafrcha denominada Kanban, quc se cnvía desde el proceso posterior alpenonal dél anterior, de modo que en cada planta de fabricación eeconectan entre sí numerosos p¡ocesos', Io oue Demite meiora¡ elcont¡<il de las cantidades neces¿has de los difeicntis productoi.

El sistema Kanban sc ápoya, en cl ma¡co dcl esqucme Toyota dcproducción, bn los elementos siguientes:

-Nivelado de la prodúbción.- Reducción del tiempo de preparación.- Distribución cn planta de la maquinaria.- Estanda¡ización de tareas.- Mejora de métodos.

_ - Autocontrol.

El sistema Kanban

Resulta incorrecto denominar sistema Kanban, como muchos ha-cén, al sistema Toyota de producción. El sistema Toyota es un proc€-dimiento utilizado en la fab¡icación de productos, en tanto que- elKanban se orienta al método de gestión de la producción "Just intime".

En sfntesis, el Kanban es un sistema de información Fara controlarde modo armónico las cantidadcs producidas en.cada prbceso. Elmétodo de producción "Just in time" resulta¡á difÍcil de poner enpníctica si, además del Kanba¡, no se verifican de modo

-oerfecto

ot¡os requisitos previos como diseño del proceso, estandarizición detareas, ajuste de la producción, etc.

Un Kanban es, usualmente, una ficha intoducida en una fundarectangular de plást.ico. Se uülizan por lo común dos tipos: Kanbande transporte y Kanban de orden de producción. Un Kanban detransporte indica la cantidad de unidades a recoger Dor _el Drocesosubsiguiente, en tanto que un Kanban de producción;cñah ü canti-dad a producir en el proceso anterior. Estas fich¿s ci¡culan entre lasfábricas d-e_ Toyota, entre Toyota y sus compañías colaboradoras yenhe las fábricas de estas últirnas, de modo que conbibuyen a la in-formación iob¡e las cantidades a emplear y a producir, eí ci mariodel método de producción "Just in time".

.Supongamos que estamos fab¡icando los productos A, B y C enuna cadena de montaje y que los elementos.neces¿¡ios para ello sona y b, producidos por la línea de máquinas precedentes (Fig. 1.2).

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,':,ii':s."1?T"il":3J",'.i::*i:,":ffi :illiá:f ,i:'i,,"H:,¿*il;de producción.

,El, encargado de .los transponer

Ly".[m[.,XiJ,'LtiiT,.T.,"f {,]:#'.i""*ff #t'üi,$*t::l:i :nr": como indique," K"^ J"xt11"T"l"Hi:iHj&#:Ti:;|jU,THi:"":::;x;:o;:iü'iJ*'*vaban adheridas v ir;6;;á*

d. prodlcción I

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is. 1.2. - Et ftujo ds to¡ do¡ Kár¡b¿n

_L¿s órdenes Kanban de producción que quedan en el almacéntr13,'ál ;t ,Xti?fJ: j: Hilo,",Xn *".r,9q,, ,unrini.t."nio l,ü'lnro,_mentos, a v b, en las mismás c"tit#":..t:3#;f¿nuevas

piezas o ele-

Ajuste de la producción

1,^9:::io:l:.o, aho¡a el ajuste de ta producción mediantd el

Ii"',.,",--.yq'jff i:,11:.X?f,.'""i:l".tl;*U,tif l*:,n:ifiT:l"iF- Kanban de transporte, 20 lotes- djarios d-e S moioi"ir?Já.J#l: .il¡Ílt"rconesponde

exactamente a los lo0 motores

gltT:::,:i!lf*1tlvl",l?*'ijl"l,á"*.".?T¿i',ff t',l",i,ii,."ri"lfi :fi XTi "' ti','"1;Í"n1.:l,n:?.f.: n ¿, .n "ii" "¡.", p r"l l..i'i'lsóro _e0 unidadei ái";;., 1; ti,#;5li$ll?i":,T,""'ij':.,,:.;"iBx"'iTj""j,*fi'"1'#"*"1i1.".,il1','"$:l#L*í"..*g:u]

i

r d eban

¡rgec¡ter s or d etan-

pedidos de motores mediante Kan-ban, por pafe del proceso final,habrian de efectua¡se 22 yeces al aia, ae mo^ao que ,:l i,rá"!rá l"j"_rior habría,de producir I l0 unidades, cons¿uienbose eli" Á"iü"rchoras extraordinarias adicionales.Aunque el sistema_Toyota de producción se basa en la fi losofía deque tas unldades deben producirse siri nfiguna holgura o emoleolnnecesano de recuños humanos, maquinaria o materiales, exisie elriesgo de varia.ciones er las nepesida¿l, J, ¡"u¡iiiün.';;*;;""

mane to se ¡ealEa mectlante ut¡lización de tiempo suplemeñtario- ymejora de los mérodos de tiabajo de cada proceso-

Nivelado de la producción

El nivelado de las ya¡iaciones en la produccióri es lá condiciónprincipal exigida por la fabricación segun el sistema d.ú;;:-;;;"hacer mjnimas las ineficiencias de personal, equipos y ti"¡áio á'"u.so ; se trata de la piedra angular del sistema Toyoü dá p¡odúición.

Tal como se ha descrito, un proceso recoge del anterior loS bienesnecesanos, e_n la.cantidad y en el momento precisos; según esta reglao€ prooucclo¡r, sl.et proc_eso posterior ¡ecogiera del anterior piezai oe¡emenros oe modo vanable en el ti€mpo o en la cantidad, el procesoantenor se vería obligado a disponer de materiales, equipo y mano deobra.en ta cantidad necesaria para hacer frente al nivel i¡álimo posi_ore oe Ia vanaclón, por otro lado, como existe¡ múltiples p¡oCesossecuenciales, Ia variación de las cantidades recogidas por'cada procelopuede repercutir de modo muy amplio en,el proceio anteriór. parapreven[ tan rmportantes variaciones en todas las líneas de prc,_duccrón, incluyendg las compañías subcontratadas, es preciso esf ,_za¡se en minimizar las fluctuaciones de la producción en la cadena demoataje final. Por ello, Ia cadena de moniaje de los vehículos termlnados, como proceso final de ta fábrica Toyota, fuansportará cadatipo de automóvil en un lote de tamaño miriimo, ¡eatizln¿o it iaáde, producción unitaria y transporte. L¿ cadena ,"óiUi.a poi to á"már,del p¡oceso anterio¡, los elementos necesarios, en lotei de pequeñotamaño.

En síntesis, el nivelado de la producción mini.¡riza lás variacioiresen la cantidad de cada elemento en cada uno de los subconjuntos en_samblados. de modo que cada pieza pueda monrarse a ritmó constan_te o- en cant¡dades fi.jas por hora. El siguiente ejemplo puede ser ilus-tra¿rvo: su,pongamos que una línea, trabajando al mes 20jornadas dcó horas,_debe product 10.000 automóyiles del modelo Corona, delos quej.000 serían ripo sedán, 2.500 coches de capota y 2.500 ?ur-gones.. Dividiendo por los 20 dÍas de habajo, resultán ai-día 250 co-cl¡es tlpo sedán, 125 de capotay 125 furgones;este es el nivelado deta proctucclon, en el sentido de p¡omedio dia¡io para cada tipo decoche

I, l,, 1

, e l)resira,)res)res

lriodel:^ -a

¡án1 0

lio,los

Duran le una jo rnada de t rab¿ jo de g homs t4g0 minutos l r leberanproducirse en total 50O unid¿des. por tanto, el ciclo a" f"¡¡.". i0"unitario o. p¡omedio de- tietnpo requcndo para producir un veh ícr.¡¡ode cualquie¡ t ipo es de 0.96 minutos (4g0/500) i. "p.o*irn.a"r.nt..5 7,5 segundos.

- La, combinación apropiada o-secuencia de producción puede de.terminarse comparando el actual ciclo de fabricación ¿",ri""ñ*"1"de, su"¡quier ljpo .-qn."] riempo máximo permitido p_" iiUri"áii.r"modeto específico de Corona. por ejempio, el t iempo ;;; ir";;;_taPr.r:^ar.un Corona sedán se determinani ¿ivi¿¡en¿o'la lárnij" t'óOm¡nutos) por el número de sedanes a producir cn eua (jj-tjJ; en'éitecaso,.el .tiempo máximo resulta¡á ser'de I minuto' j5�

-r"*il;r: I"

ff;;';:ltt¡* que habni de fabricarse un se¿¿n-cada- i ,¡ii"tilJ'r"-

a{lllitl, j:iii?üF,!ffi*"T#:ii#::i1xi,"1?:ff :1."":i empo que media entre la fabriccia básic; *;t il*,, ;;;'" * t""":::l*: :?,'"' :lXn: i:1' ¡1 ffir:máximo para fabrica¡ un furgón o un co,che de capota es d; j;i;tos 50 segu¡-dos (4801125).-Comparando €sta cifia con "i.-i"io'i.:,^"Tf9 j" 57,5.segundos, _resulta -obvio que pueden a;il;;;;G":^o:1:t,

d" 9j.o tipo.enrre cada dos.furgonei o ó.tr", ¿" ""páG. Si.nla producción al primer sedán Ie sigue un furgón. la secu"ricia áeU*eraser: sedán. fu¡gón, s€dán. coche de capota, ,é¿¿", f"rgOr,'i.?i", ""cn€ de capota, etc. Se trata de u:cron en cuanto a vari"a"aes a"t p.tatirttlflo

dc nivelado de la fabrica-

Considerando la actual fabricación de máquinas o equipos, se plan_tea un conflicto ent¡p la variedad de productos y et'nivetaao ae ia . .producción. Si no se fabrica una va¡iidad cdd. ;; ;ü;il";e_q_uipamie,nto de uso específico p"ra p.oau&-Jrie;;;;;? ;"rnsrrumento vaüoso para la reducció_n de costes. en foyót", ain "ñ_oargo. hay vario_s tipos de coches.diferenc¡¿¿r, "",i. ,iil,-e-ü .;;ü;-nacrones de modelos, tipo de neuje:::: :l; ;i,: ; #;:"1íüi i'ii#üfi|,ff HlT,'":1"¿Tij;:,X:Loronas. para promove¡ el nivelad1 r"r. "'i.dag á;:. e;;á;'"il:'ffiH;""1,ilL'ff3fi:ü""fiT,.iTL.i?:::_19u¡qr flexibles.. Acoplando en ellas un n,im"ró _in¡mo á" i,rorrumentos y heramientas, Toyora. ha ¿ir.¡iá" l"r-piái"üJ ü."acomoda¡se a la uiilización general de la maquinaria.

ffi "4";l,i:¡,x'".1"*"."",i',:""ffi m;:*ff L:TJixl j,"":1

:¡1:r^o^n:s. de Ia demanda. cambiando de modo gradu.al l, i;;;;;;;;oe los totes sln altera¡ su tamaño en cada proceó o a¡ustanáo la oiá]d.ucción mediante Kanban. para "onTsui. él nir"iaao;;üñ;?,ft;se¡a neces€¡io ¡educü el plazo de f-abricación ¿. fo, ¿¡r.Jo, iipá, ái

ira nción:u lon lc .

' d e -culor u npar¿480estes, lo5 se-

dos,tn eluen-mporinu-o d et¡es

i i enberá, 0o-

plan-de lai, uns u ¡I em-,mbi-1, CO

)s d€ientesales: irrs-para

de lats va-encia.Pro-rciónos dc

Droductos, lo que rcquerirá a su vez acorta¡ el tiempo de preparacióioara minimizar el tamáño del lote.

Próblemas de ptepar¿ción

l: mayor dificultad pafir prorr¡over el nivelado de la producciónviene constituida por los problemas de prepa¡ación de máquinas. Enun proceso de estampación, por ejemplo, por sgntido común la re-ducción de costes puede obtene¡se mediante el empleo de un solo ti-po de troquel en una máquina de rnodo due el lote de util¿ación seade tamaño máximo y se reduzcafl los costes de preparación. Sin em-bargo, en el caso de que el proceso final haya nivelado su produccióny reducido las existencias en cu[so entre las prensas y la consecutivalinea de car¡ozado, el proceso precedente (sección de estampación)deberá llevar a cabo f¡ecuentes y rápidas prepa¡aciones de máquina.lo que significa cambiar los tipos de troquel para una ¿mplia variedadde productos, que seÉn retirados con cierta frecuencia por el procesopostenor.

En Toyota, el tiempo de preparación de la sección de estampaciónera de aproximadameÍte 2 ó 3 horas ent¡e 1945 y 1954;se redujo al/4 de hora en los años 1955-1964 y ha caído, desde 1970, a sóio3 minutos.

Pa¡¿ reduct el tiempo de preparación, resulta importante prepaÍarcon anteiioridad los dispositivos auxiliares, el treguel y los materialcsa utiliza¡ así como retirar el t¡oquel y lós dispositivos anteriores des-pués de la colocación de los nuevos y poner en marcha la maquinaria.Esta fase de preparación se denomina preparación máquina en mar-cha.

. El trabajador debe concentrarse en las acciones necesarias duranteel período en que la máquina se encuentra parada, fase que se denomina de preparacióh máquina parada. Lo más importantc será con-vertir, en cuanto resulte posible,.la preparación máquina parada enpreparación máquina en marcha.

Diseño de procesos

Consideremos el dis¿ño de los procesos de distribución en Dlantade fabricación. Anteriormente. en una fábrica, cada uno de lós gru-pos de tornos, fresadoras y perforadoras se encontraba ordenado porsecciones y cada máquina e¡a l¡anejada por un trabajador, por ejem-plo, cada tomero manejaba un solo torno. De acuerdo con el sistema'lbyota

dc producción, la disposición.de las máquinas debení modifi-carse, adaptándose al flujo nivelado dé producción. En consecuencia,

I:

!

cada trabajador manejaría hes tipos de máquinas; poi-ejemplo, untrabaiador-podrja mancjar a la vez un tomd, una frcsadoía y una tala-dradóra. Ei sistema se denorni¡a multiproceso. En otras palabras' cltrabajador cspecializado, concepto que pervalecía antcriormente enlas fábricas Toyota, se ha conYeriido en un trabajador pol¡valente.

En una línea multiproccso un traLajador mancja Yarias máquinasen Drocesos diversos y el trabajo en cada uno de eslos prccesos con'tinúará sólo cuando el trabajador haya complctado las oper¿ciones deun ciclo; Como resultado, la entÉda de cada unidad en la línea se vecompensad? por la teminación de otra unidad del Éroducto..Este tipo di produición récibe el nombre de producciÓn y transporte piezaa pieza. Ia reorganización lleva consigo las siguienes Yentajas:

- Posibilidad de elimin¿¡ entre cada proceso las existencias innece'sanas.

- El concepto d€ trabajador polivalente permite.disminuir el núme-ro de trabajadores necesarios y, por 1o mismo, incrementar la pfoduc'tividad.

- Al convertirse en polivatcntes, los trabajadores pueden participaren el sistema total de la fábrica y pe¡bibi¡ así mejor el scntido de suspfopÉs tareas.

- Ello pennite asimismo ai trabajador integrane ¿n un equipo, enel que se hace posible la ayuda de unos a otros:

El concepto de trabajador poüvalente o multifuncional constituyeun ¡asgo caÉcrerístico en Japón En las compañías americanas yeuropeas existen organizaciones sindicales y reglamentaciones quecondicionan el trabajo especializado por oficios o categorÍas: un to¡-neÍo, por ejemplo, maneja únicamente un tomo y no trabajaÉ usual-mente en otro tipg de máquina; en Japón, en cambio, no existen estetipo de limitaciones lo que facilita mucho la movilidad en el trabajo yli poüvalencia. Desde lüego, esta diferencia puede suponer uno de losmayores obstáculos para las compañias americanas y euroPeas qupdeseen adoptar el sistema Toyota de producción.

Btandarización de tareas

La op€ración estánda¡ en Toyota es algo diferente de la usual, encuanto muest¡a la rutina secuencial de.varias operaciones llevadas acabo por un trabajador que maneja de modo poüvalente varios tiposde máquinas.

La estanda¡ización presenta dos tipos de hojas do normas: [a hojade ruta estánda¡ de operaciones, que aparcce como ficha hombre-má-quina corriente y la hoja esüindar de ope¡aciones, que se coloca en la

1 0

unala-

nas)on-s d ee v ee ti-ieza

fábrica para que todos los trabajadores la vean' Esta última especifica"t ciclo

^estánáa¡, la ruta estándar de operaciones-y el estándar Ae tra-

bajo en curso.

El ciclo estánda¡ de fab¡icación es el tiempo estándar especifi-cado"n ái"uiát v segundos, en que cada ljnea dcbe fabricar un producto

;;;;i;;;"i". -se

calcula.idiant" lás dos fó¡mulas sisuientes, Par-tiendo de que la producción mensual necesaria vienc preYlamcnte qe'

terminada por la dcmanda:

€

eC

:

ae

C{

(

(

a_I€

:

I

I

Producción necesa¡ia -diariamente

tme-duc-

Ciclocstánda¡defabricación = nffi*J#A:#P-diariamente

La oficina central planificadora informará, en el mes antelor' a ca-

¿" ¿"o"tt"*"nto de producción sobre Ia canúdad necesaria dia¡ia--1"t"' u soUre el cicló estándar de fabricación. A su vez; el responsa-üi;'¡; "'d;;;;;¿to áeterminaní el núme¡o de trabajadóres necesa¡ios;il;;ffi"il;;;;niaáJ en un tiempo estándar' Así, el co.njunto deloenonal de toda la fábrica se redistributá para codseguu el lunclona-i¡iento con el menor número posible de trabajadores'

No es el Kanban'la única información para cada proceso' Un Ran-

ban es un tipo de,información, irooorcionada durante el mes en cur-

so. mientras que Ia rnroÍnacron sóbre la cantidad necesaria diaria-;;;ü;;;b;;-l ciclo estánda¡ de tiempo ha de pro-po¡cionarse por

iril"iiá¿"*pli" it"uórar el programa maestro de producción del con-junto de la fábrica.

L¿ ruta estándar de opcraciones indica la secuencia dc oPeraciones

" ;;; p*;;;bajaóo¡ en loi múltiples procesos de su centro- Sei."i"'ai oiti i"Jttocción Para que el traba¡ador recoja el material' lo

colooue en su máquina y lo letiré tras el trabajo coÍespondre¡re Íle

f" -do"tra y así pira las diversas máquinas que manejd' consrguren-[";';-"';;i J"üib';¡;ái 1a linea, puisto qué cada rabajador termi-;;; ;i;..i;;il; sus áperacionei de ntro áel ciclo estándar de tiem'po.

I¿ cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mrnima de

tr"il¡.- i"-"i"-ii"ia á" ptoau."ion que incluye necesariamente elqui cstá icaliz¡indose en las máquinas' Sin esta ca¡tidad mhrma'no

o"J.i" oo".u.t" titnultáneamenté en los diferentes' tipos de máqui¡a

á;1; liil-;;-t"-""in"i" predetcrmirada' Teóricamente' si el

:iparI SUS

), en

tuye|asyque

I tor'.sual-L esteajo yle los¡ gu9

al, 9ndas atipos

L hojae-má-en ia

Producción mensual necesaria

¡ l

lrnnspoatc entae procesos sucesivos fucra inst¡ntáneo, no ser¡a nece_s¿rio mantener exlstencias.

Autocon trol

." "tii."o".lái'"fruX"rÍ*i:, l";$e'r'Jiffi "r¿li:;,:i,"'Ji"fl"J:¿:l:cons€cución del primero, las unidades que desembocan de c;da-;;;-ceso^en e l ,s igu ien te deben ser , en u í c ien por c ien . de Uu"n" . r f i J r¿y er nujo oe untdades entre procesos deberá mantene$e a ritmo cons_Lante , s ¡n In te r rupc ión . por tan to , e l con t ro l de ca l idad cs tan imDor -

[T j ;# " debe coexrs rÚ con la ácr iv idad . ,Jusr in t ime. ,y e t s is tema

,. El autoconr¡ol

.se- orienta a instrumentar mecanismos capaces deevrtar el tr¿bajo defecruoso de Ia maquinaria o de la Iíne¿ de fabri_

l"i,''e"(,é:i fr:'"".,l':ifiH: ;:T"'; ?.i;¡i::t."ü*Íi"!T".T;",Í."J:l-cia en "Jidoká")

no significa automatiiaciin. ,¡"o A.,"""¿n ""i ino.ma oe anorTna.hdacles en un projeso.

.. I-a máquina dotada de control autónon o es una máquina con ungi:posittvo de par¿da automálica- [a maycría d" i;.;;; i ;;;;;; ;;l:^ol:r.: ̂l :Iot^,p "see n esros dispositivoi, .on to qu" pü.O"ni"it"ii"ros oercclos-en Ia producción en serie. y detectarsi io! fallos con ca_rácter inmediato. EI mecanismo denominado .., p_;;;á;;;;*;,f 'Bakayoke" o."Pokayoke") previene Ios,."b"j"r'*"¡ ;;"li;;;;;"-oante dtsposttivos de comprobación instaladós en instrumentoi'y

l¿ idea_.de autocontrol se ha extendido también a las cadenas demontaje. Si ocu.rre algo anormal dn una linea de pro¿u..iOn, .i ' iá#f"Ípr^ !."!_�,,"1 botón _de par¿da, .d€renicndo a ür:"rto áJ ü iir"".

ü :iff iX,j:""fJilT["JTiPt1 J[*:ill:,iLf '"il,ili1llo."rl3,,t],'j5e 0enomtna "A¡don" a.un cuadro de luces en el que s€ inaic;n t""

i4"{ü j:.iliff ,l,l:.i"-,#:,i".H j[*,*:,r:rffii}*,,,jil]t j?todos. Si alsún trabajador requiere ayüdá ;;;;";;;;;'il;;ñ"";su tare¿ enciendc una luz amarilla eir el Andon. Si ti.";;;;;;;r-i;lilS p"r" resolver algún problema de las máquinas, enclón¿é la tuzf lH:,['T,f;i,",1"""1ni::1'"'ff #m:;;g j;;ffi ;;;;;Mejora de métodos

. EI sistema.Toyota de producción integra y consigue disrintos obje_tivos, (control cuantitarivo, calidad asegrirada y ,""ñ"to X;, i" ¿i*Jr_$on numana) at tlempo que persigué su finalidad última de reducciónoe cosles. tl proceso pa|a la consecución de todos estos obietivos es

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It mejora de métodos, elemento tundamental que constjtuye el ver-

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Cada trabajador tiene la oportunidad de formula¡ sugercncias y

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Resumen

El DroDósito básico del sistema foyota de producción cs el aumen-

'. i'"tüíi,"iát-"i"¿-i"nii r" reduccibn de cóstes, a través.de Ia toLai;iñi";;; d" i"t existencias v el pe¡sonal innecesarios' El concepto

;ffi:ü;;, ;tte ientido' muv implio Son' e ssncialmente' cual-I";"i-r^tto D¿sado, presente o futuro' a deducir de los ingresos pot

;entas para talcular el beneficio Por tanto, los costes lncluyen.Fo

.¿ii, üt"á" r"ü¡áiiión (reducidos al disminuú lamano.d.e obra).sinc'tsmbién los administrativos, los de capital (reducrdos al oÉmInu[ r¿!

;;iri;U;; v-ü'á.'u.nt"r. p"ra conieguir la reducción de costes' la

piá¿ucciOn áebe adapterse ctc mrdo ágil y Dexibte' a los cambios oia áemanda del mercado sin costosas ineficiencias'

Este ideal se pone en práctica rnJdiante el concepto de produccion"¡r-Jil-ii*";,' p-duciindo lo neccsario, en las cantidades y en el

tiempo asimismo necesa¡ios' En Toyota se ha desarrollado el sistem '

Kanban como medio para organizar la producclon dura e un mcs y

sestionarla "Just in time". Par¿ instrumentar el sistema KanDan' a suiil.'ii'i"iá¿r".iá" déüi nivela¡se en la cantidad v variedades a uríli'r"r'ooil" cadena f,tnal de montaje. Este nivelado requcnra reoucÚ c;i;';;; i"bri;;;ió", puesto qgi diariamente habrán de fabricarscii. irJ.tiitá iir"-titiels elem"nios Esto puede cons€guirse median r"

la oioducción en lotes reducidos o producción y transporte por.unl

i-"il;. ;;;;i;;án en peq"enos-lotes se consesuirá acortando clti"ttroo á"'ot.p"tción de máquinas y la producción y transpottÚoiezi a oieza, ór¡e puede lográrse gracias al pelspnal polrv,alente ou/

irabaia in una lÍnea multiproceso La hoja de ruta-estándar de operaciones asegu¡ará la realización ds todas las tareas necesanas par2

;'ü;;;;;;;i¿"d de producto en un ciclo de tiempo El soportc

á" "n" pto¿uc"lOn "Just-in-time" con el cien por cien de.unidadesi¿-itiuti,t, se asegur¿ po¡ medio del autoconkol (sistqma de contror;;ió";;; 'de deiectoi). Finalmenie' lá mejora de métodos-conir'buiÉ al conjunto del proceso modilicando los estándares de las op(o"lo*t, soiu"lon"ndó cie¡tos defectos y, por último, incremcntaú-do la mor¿l de los tr¿bajado¡es.

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¿De dónde procedcn cstas ideas?. ¿A qué nccesidades responden?'

Puede pensarse que tienen su origen en l¿s ¡est¡icciones de me¡ca-do que cáracterizaron a lá industiia japonesa del automóvil en losdías de la postguerra; una gran variedad, en el maroo d-e- una pro-ducción cuantiiatiüamente poco importalite. Hacia 1950, Toyotapensó, hlonablemente, que resultaría peligroso imitar ciegamenteél sistema Ford (que.intenta minimiza¡ el coste medio unitario me-

" diante la fabricación en grandes cantidades). Las t¿cnicas americanasde producción masiva hai resultado- su ficie r' temente apropiadas enel piríodo de alto crecimiento, hasta l9?3; pero, en la época de cre-cimiento reducido, tras la c¡isis del petrólc<.r, el sistema Toyota deDroducción ha me¡ecido atención mayor v ha sido adoptado pornume¡osas industrias japohesas, con vistas a increnQntar los resulta-dos mediante la reducción de costes y la disminución de despilfaüos.

El sistema Toyota de producción es único y revolucionario; lascomDañias ext¡anjeras no tienen, sin emba¡go, otros problemas paraadoptarlo que, en su caso, los de tifo sindi-'d (derivados de la polivalencia del personal).. ",

En su aspecto más simple, el sistema Toyota de producción podría

interpretarse como un caso especial de plarificación de las necesida-des de mate¡ial. Las compañÍas amencanis y europeas poorlanseguirlo, pero acaso encontrarán cienas dificultades si lo utilizan par-cialmente. Muchas compañías japonesas lo util izan ya, completa oparcialmente. El sistema Kanban y el nivelado de la producciÓn pue-áen ser oa¡ticularmente importantes pam las compañÍas amcrlcanas y"urop"ai. Para implementai el sistema de modo completo, sin embar-eo. É alta di¡ección debe negociar con las organüaciones obreras Deési" pro"eto ya se tiene abundante expcriencia en nume¡osas compa-ñíasjaponesas.

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