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SEMINARIO- TALLER
Planificación Estratégica y
Balanced Scorecard
Daniel Valdés Gómez
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28 y 29 de Marzo de 2012
CAS-CHILE®
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RELATOR
Daniel Valdés Gómez
Gerente General de CAS-CHILE®.
Ingeniero en Computación de la Universidad de
Chile.
MBA en Administración mención Finanzas de la
Universidad de Chile.
Especialista en Balanced Scorecard.
Creador del sitio www.bscconsultores.cl
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TEMARIO
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I.- Control de Gestión.
II.- Indicadores de Gestión.
III.- Administación Estratégica.
IV.- Balanced Scorecard.
V.- Bibliografía.
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I. - CONTROL DE GESTIÓN
Daniel Valdés Gómez
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Organización
Control de Gestión
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Una Organización es una comunidad
de personas en la búsqueda de un
objetivo común, el cual no sólo está
vinculado a la maximización de las
utilidades, sino que también, a una
misión de servicio y función social. Es
decir, la Organización es entendida
como una entidad de naturaleza social.
“ No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco la más inteligente, si no la que responde mejor al
cambio” .
Charles Darwin
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Tipología de las Organizaciones
Control de Gestión
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Organizaciones
sin fines de lucro
Organizaciones
Con fines de lucro
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
SEGÚN EL BENEFICIO QUE PERSIGUEN
O.N.G.
Civiles Religiosas
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Públicas o
del Estado
Organizaciones
de economía
solidaria Por origen de
capital
Por Nº de
Socios
Por grado de
formalización
Por
responsabilidad
legal
Por tamaño
Por sector
económico
Control de Gestión
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Stakeholder
Es una organización o individuo que, en el
cumplimiento de sus objetivos, se ve afectado
por la acción de la organización.
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Control de Gestión
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Stakeholders Externos
Es cualquier persona o grupo fuera de la organización
que puede demandar atención, recursos o productos de
ésta o puede afectar o ser afectado por los productos y
servicios de la misma.
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ORGANIZACIÓN
PRIVADA
GOBIERNO
MUNICIPIOS
COMPETIDORES CLIENTES
ORGANISMOS
PÚBLICOS
PROVEEDORES
Control de Gestión: Stakeholders Externos
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BANCOS
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Stakeholders Internos
Es cualquier persona o grupo dentro de la organización
que puede reclamar atención, recursos, productos y
servicios de ésta o puede afectar o ser afectado por los
productos o servicios de la organización.
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ORGANIZACIÓN
PRIVADA
BIENESTAR
ACCIONISTAS
O SHAREHOLDERS SINDICATOS
EMPLEADOS
Control de Gestión: Stakeholders Internos
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JUNTA DIRECTIVA
Shareholders = Stokholders
CAJA DE
COMPENSACION
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Proceso Administrativo
VISION
Futuro
Deseado
PLANIFICACIÓN
CONTROL ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
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Control de Gestión: ¿ Qué es Control?
Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es Dirigir, Guiar, Medir, Corregir. Si consideramos al Control como una etapa del Proceso Administrativo, en este se verifica la relación de las acciones realizadas con los resultados esperados, de tal forma de poder corregir tendencias o prácticas erróneas.
Definición de Control
Es un proceso de observación y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. Es un proceso continuo y dinámico, que debe estar alineado con la estrategia y la estructura organizacional.
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Objetivo del Control de Gestión
Debido a un entorno externo cambiante (regulaciones, competencia, mercado, proveedores, etc.) y dinámico. Por las capacidades y limitaciones de la Organización (funcionarios, recursos, financieras, capacidad de gestión.) Para lograr una alineamiento y coherencia a través de la Organización.
¿ Por qué Control de Gestión?
Para asegurar que la conducción de la gestión de una Organización y sus resultados, se orienten de acuerdo a las líneas estratégicas definidas.
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Objetivo del Control de Gestión
Entregar información de la situación de la organización y sus resultados. Apoyar la toma de decisiones. Conocer el estado real de la organización. Transformar los datos e información útil.
Hoy en día el control de gestión tradicional NO es suficiente, ya que muestran resultados de actividades ya pasadas “Es cono estar mirando por es espejo retrovisor”.
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Sistema de Control
“ Es el proceso por el cual el personal Directivo influye en otros
miembros de la Institución para implantar las Estrategias de
ésta”.
R. Anthony; Vijay Govindarajan, 2008.
Sistema de Control de Gestión
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PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
CONTROL DE
GESTIÓN
CONTROL
OPERATIVO
MISIÓN
VISIÓN VALORES
POLÍTICA
OBJETIVOS ESTRATEG.
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO DE
LA ESTRATEGIA
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Relación entre la Planificación Estratégica y el Control de Gestión
EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL
DESARROLLO DE
ACTIVIDADES
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Control de
Gestión
Control de
Gestión
MISIÓN
VISIÓN
ESTRATEGIA
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Objetivo del Control de Gestión
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Puntos de control
Medidas correctivas
Características del Control de Gestión
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Sistema de Control de Gestión
Integral
Continuo
Selectivo
Creativo
Eficaz y Eficiente
Adecuado
Adaptado
Flexible
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Existen dos tipos de controles
Controles Informales que están determinados por:
• La cultura organizacional .
• Los estilos de comportamiento individual.
• Las pautas del entorno global y del sector, para conocer las oportunidades y amenazas que allí surgen.
Controles formales que están compuestos por:
• La planificación estratégica de la Organización.
• Los sistemas de información que la Organización tenga implementados.
• El tipo de la estructura organizacional.
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Tipos de Controles
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Una vez determinadas las áreas sensibles o críticas de
control y sus correspondientes puntos de control, se
deberá elegir los tipos de control que harán más eficientes
el plan de Control.
Controles Preventivos (ex-ante)
Controles durante la ejecución (concomitante)
Controles después de la ejecución (ex-post)
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Otros Tipos de Controles
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Presupuestos
Tableros de Control (Indicadores)
Balanced Scorecard
Sistema de Información Financiera
Auditoría Interna
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Herramientas para el Control de Gestión
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II. – INDICADORES DE GESTIÓN
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¿Por qué necesitamos indicadores en la planificación y ejecución
de iniciativas públicas?
Sistema de Control de Gestión
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Cómo sabemos que
hemos llegado
Quiénes somos o
qué hacemos
Cómo podemos
llegar
Dónde queremos ir
Misión y
Objetivos
Análisis
Interno y
de
Contexto
Estrategia
Medidas de
Desempeño
Indicadores de Gestión
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De acuerdo con la ICAE, 1997
Un “indicador” puede definirse como un estadístico que proporciona información
relevante sobre algún aspecto de un objetivo; básicamente la eficacia, la eficiencia,
la economía y la calidad, sin perjuicio de que consideren otros aspectos de interés,
tales como, medidas de ejecución financiera o de efectividad.
También podemos definir “Indicador” como aquella magnitud física o financiera que
permite apreciar el grado de consecución de los objetivos planteados (eficacia), de
utilización de recursos (eficiencia) y de satisfacción de las demandas planteadas por
los clientes (efectividad).
Los indicadores de gestión son los medios que hacen posible la evaluación de la
organización en términos de eficacia, eficiencia, economía y calidad.
Los indicadores ayudan a que los objetivos de las organizaciones se definan de
forma clara y precisa para así evaluar su logro.
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Indicadores de Gestión
Sistema de Control de Gestión
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Eficacia:
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas
establecidos, a través de los productos o resultados
obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los
mismos.
% de incremento en las ventas.
Número de visitas realizadas a clientes.
Incremento % (porcentual) en la atención de salud
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Indicadores de Gestión
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Eficiencia:
Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y
los insumos o recursos utilizados par alcanzar el nivel del producto
o servicio.
Costo Medio del Servicio.
Productividad Media (Usuarios atendidos por unidad de
tiempo).
Nº de Inspecciones /Nº de Inspectores.
Nº de consultas realizadas/ Nº total de médicos. N° de pacientes atendidos por médico.
Costo promedio por persona capacitada por mes.
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Economía:
Capacidad de la organización para generar y movilizar adecuadamente
los recursos financieros de un programa u organización en pos de su misión
institucional.
(Gasto Efectivo del Programa/ Presupuesto para la Capacitación)*100 de
Capacitación.
(Ingresos por Recuperación de Costos Año 1/Total Gasto Año 1)
(Monto de Créditos Recuperados/Monto total de morosos) *100
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Calidad:
Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de
satisfacción del producto o servicio que esperan los usuarios, en términos de
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del
servicio.
-% de Aprobación – Encuestas
-% de Reclamos / Nº de Atenciones Totales.
-Nº de Reclamos / Total de Asuntos Resueltos.
-Nº de Servicios Reclamados /Nº Total de Servicios Ofrecidos.
-Tiempo Promedio de Respuesta a Solicitudes.
-Tiempo Promedio en la Entrega del Servicio.
-% de fruta cosechada en una temporada para la exportación.
-% de pacientes atendidos que se declaran satisfechos con la atención
recibida.
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Condiciones que deben reunir los indicadores
Objetivos: Deben evitar estar condicionados por factores externos.
Claros: Son entendidos de forma clara por las personas de la organización. No
deben permitir interpretaciones contrapuestas
Relevantes: Deben aportar información imprescindible para informar, controlar,
evaluar y tomar decisiones.
Apropiados: Adecuado a lo que se pretende medir (pertenencia).
Prácticos: Son fáciles de medir en el momento que se requiere.
Precisos: Miden en forma precisa el objetivo deseado. Su margen de error debe
ser aceptable.
Accesibles: Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e
interpretar.
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Indicadores de Gestión
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Los indicadores de gestión de cada organización son
propios y, por lo tanto, son distintos entre sí, aunque sean
de la misma industria ya que los objetivos, estrategias y
condiciones son diferentes de una organización a otra.
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Sistema de Control de Gestión Ejemplo de Indicadores para Medir Objetivos de Gestión
Indicador Definición Descripción Ejemplos
Eficiencia Uso de RRHH
En el proceso
Total de H/H
empleadas en
el mes n.
Mide la cantidad de H/H empleadas en algún
proceso o tarea. Este indicador nos
proporciona información relevante para
saber exactamente cuantas horas de trabajo
se requirieron en un período determinado para
completar un proceso o tarea.
Total de H/H
empleadas en la
búsqueda y registro
de documentos; en
tramitación de
solicitudes, etc.
Productividad Unidades
mensuales
producidas
Total de unidades
producidas en el
mes n.
Mide la cantidad de unidades producidas en
un período de tiempo.
Total de informes
mensuales; cargas
ingresadas en el mes;
solicitudes resueltas en
el mes, etc.
Calidad Demoras en
respuestas
Porcentaje de
respuestas que
demoran más de 5
días en el mes n.
Mide cuantas de las respuestas que damos a
solicitudes se realizan dentro de un plazo
establecido como deseado.
Beneficios entregados
en menos de 15 días;
solicitudes de soporte
atendidas en menos de 48 hrs., etc.
Efectividad Tasa de éxito Total de
operaciones
exitosas en el mes
n sobre el total de
operaciones en el mes n
Mide la cantidad de operaciones que se
llevan a cabo de manera exitosa sobre el total
de operaciones que se realizan en un
determinado período de tiempo.
Solicitudes aprobadas
en el mes/ total de
solicitudes ingresadas,
atenciones realizadas
en el mes, total de atenciones requeridas
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III.- Administración Estratégica
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Administración Estratégica
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1.- Planificación Estratégica
* Análisis Ambiental.
* Formulación de la Estrategia
2.- Implementación de la Estrategia
3.- Evaluación y Control
Modelo de Administración Estratégica
ANÁLISIS
INTERNO
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
ANÁLSIS
EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA
EVALUACIÓN Y CONTROL
IMPLEMENTAR Programas,
presupuestos,
procedimientos
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
Y CONTROL
A D M I N I S T R A C I Ó N E S T R A T É G I C A
P L A N I F I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A
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POLÍTICAS
ANÁLISIS AMBIENTAL
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos
estratégicos de una Organización y las estrategias
que permitirán alcanzarlas”
La planificación estratégica fija los límites dentro de
los cuales tienen lugar el control y evaluación de gestión.
(*) Anthony Robert N. “ El Control de Gestión”
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Planificación Estratégica
Según Peter Drucker, la planificación es:
Un proceso dinámico, continuo e integrado que permite tomar decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con el mayor conocimiento posible de sus efectos en el futuro, midiendo los resultados al compararlos con el plan, mediante una retroalimentación sistemática y organizada.
¿Por qué Estratégica ?
Porque está pensada en el Mediano y Largo plazo.
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¿Qué es Planificación Estratégica?
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¿Qué es Planificación Estratégica?
¿Por qué hacer Planificación Estratégica?
Es una herramienta metodológica.
Es una herramienta de cambio.
Permite a la organización actuar en el corto plazo.
Permite una racionalidad en la utilización de recursos.
Permite a la organización realizar una gestión más eficiente.
Permite implementar un modelo de Control de Gestión (BSC).
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¿Dónde
estamos?
A dónde
Vamos?
Análisis FODA Análisis de la Industria
Análisis del Entorno
Cadena de Valor
Análisis PESTEL
Red de Valor
Misión Visión
Valores
Objetivos
Estrategia
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¿Cómo hacemos para llegar hasta allí?
Estrategias
Para lograr
Los objetivos
Elementos del diseño de la
filosofía de
gestión
institucional.
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Planificación Estratégica.
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Análisis Ambiental (AI)
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• Análisis Externo
• Análisis Interno
Administración Estratégica.
Implica la influencia, evaluación y difusión de información desde
los ambientes externos e internos. La forma más sencilla de
conducir el monitoreo es a través del :
Entorno General
Situación Política
Situación Económica
Tecnología
Aspectos Legales
Aspectos Socio-Culturales
Situación Demográfica
Medio Ambiente
Entorno Específico
Análisis de la Industria (Porter)
– Amenaza de nuevos competidores
– Poder de negociación de los Clientes
– Poder de negociación de los Proveedores
– Rivalidad entre los competidores
– Productos sustitutos
Análisis FODA (Oportunidades y Amenazas)
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Análisis Externo
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Administración Estratégica.
Análisis FODA (Fortalezas y Debilidades)
Matriz FODA.
Cadena de Valor
Red de Valor
Factores Críticos del Éxito.
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Análisis Interno
*Fundación Europea para la Administración de la Calidad
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Administración Estratégica.
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Ventas: [email protected]; Reclamos: [email protected]
Las fuerzas competitivas básicas son:
1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas 2.- Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos.
3.- El Poder Negociador de los Compradores.
4.- El Poder Negociador de los Proveedores.
5.- Rivalidad entre los Competidores Existentes.
Para la determinación de la intensidad de cada una de ellas, se utiliza la siguiente escala:
Alta, media – alta, media, media -baja y baja. La intensidad de cada una dependerá de la
estructura de mercado particular de la industria analizada.
Esta herramienta permite determinar la rentabilidad de la industria.
5 Fuerzas de Porter
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Oportunidades: Situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, pero que pueden ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones
en el ámbito de la organización.
Amenazas: Factores externos fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la
organización.
Fortalezas: Capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y afrontar con mayores
posibilidades de éxito las posibles amenazas.
Debilidades: Limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, etc. que padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el
entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.
F Fortalezas •Capacidades distintivas.
•Ventajas naturales.
•Recursos superiores.
D Debilidades •“Talones de Aquiles”
•Desventajas.
•Recursos y capacidades escasas.
O Oportunidades •Cambios en el entorno. •Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
•Necesidades insatisfechas de los
usuarios.
A Amenazas • Resistencia al cambio.
• Falta de interés o motivación en la
población.
• Altos riesgos y grandes obstáculos.
Análisis FODA
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Matriz FODA
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Factores Internos
IFAS
Factores Externos
EFAS
Fortalezas (F)
Enumere aquí de 5 a 10
fortalezas internas
Debilidades (D)
Enumere aquí de 5 a 10
debilidades internas
Oportunidades (O)
Enumere de 5 a 10
oportunidades externas
Estrategias FO
Crear aquí estrategias
que usen fortalezas para
aprovechar las
oportunidades.
Estrategias DO
Crear aquí estrategias
que aprovechen las
oportunidades
superando las
debilidades.
Amenazas (A)
Enumere de 5 a 10
amenazas externas
Estrategias FA
Crear aquí estrategias
que utilicen fortalezas
para evitar amenazas.
Estrategias DA
Crear aquí estrategias
que minimicen las
debilidades y eliminen
las amenazas.
Matriz FODA Organizada Según la Perspectiva del BSC
CAS-CHILE®
Pautas de FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Fortalezas y debilidades del desempeño financiero actual.
Oportunidades de crecimiento de los ingresos y
mejoras a la productividad
capaces de cerrar la brecha
entre el desempeño actual y
el objetivo financiero
abarcador.
Amenazas al mantenimiento o mejora
del desempeño
financiero; amenazas de
los competidores que
influirán en nuestra
estrategia defensiva y
clarificarán la extensión y
velocidad de las mejoras
requeridas.
Fortalezas y debilidades existentes en nuestra
propuesta de valor tal como es percibida por los
clientes, competidores y el mercado.
Oportunidades para expandir
la base de clientes, buscar
nuevos mercados y mejorar la
estrategia de propuesta de
valor para el cliente tal como
es percibida por los clientes y
sus requisitos.
Amenazas de los clientes
y competidores
Fortalezas en nuestros procesos
internos; dónde
somos excelentes
Debilidades en nuestros procesos internos y la
cadena de valor
Oportunidades para mejorar los procesos internos y así
aprovechar las oportunidades
Amenazas planteadas por las debilidades de los
procesos internos.
Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura,
las competencias centrales y las capacidades
estratégicas.
Oportunidades para
desarrollar la cultura, las
competencias y las
capacidades para permitir las
prioridades estratégicas.
Amenazas y riesgos para
cumplir con la estrategia
debido a un déficit de
capacidades de nuestra
gente, la estructura, las
competencias y la
cultura.
Fin
an
cie
ra
Clie
nte
C
rec
imie
nto
Pro
ce
sos
Una Cadena de Valor es una serie relacionada de actividades que
crean valor, que se inicia con las materias primas básicas que
proporcionan los proveedores, continúa con una serie de
actividades de valor agregado involucradas en la producción y
marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores
que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor
final.
Cadena de Valor
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Materias Primas
Manufactura Prima
Fabricación Ensamblaje o Armado de
Producto Distribuidor Vendedor
Cadena de Valor
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Infraestructura de la Empresa
Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
-Administración
-Contabilidad
-Finanzas -Planificación Estratégica
-Selección de personas. - Reclutamiento
- Capacitación -Desarrollo.
-Innovación & desarrollo
- Mejora de Productos y Procesos
- Compra de materias primas, maquinaria y productos
Barreras de
Entrada
Operaciones Logística de Salidas
Marketing y Ventas Servicio
-Manejo y
Almacenam
iento de
materias
primas.
-Uso de
Maquinar
ias y
ensamblaje
-Almacenamiento
y distribución de
productos terminados.
-Publicidad,
promoción,
precios y
relaciones de
canales.
-Instalación.
-Reparación
de piezas de
repuesto
Margen
de
Beneficios
Actividades Primarias
Ac
tiv
ida
de
s d
e A
po
yo
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia. Adam Branderburger y Barry Nalebuff
Amplía en forma importante el modelo de las cinco fuerzas de Porter,
incorporando al análisis, los conceptos de complementadores y
cooperación.
En el “juego de los negocios” existen cuatro tipos de jugadores: Clientes,
Proveedores, Competidores y Complementadores. Según el nuevo
esquema, un mismo jugador puede desempeñar varios papeles.
A continuación, se presenta el siguiente diagrama esquemático que
permite visualizar la totalidad del juego. La Red de Valores, representa a
todos los jugadores y la interdependencia entre ellos.
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Nuevo Esquema: Coo –Petencia
Red de Valor
Compañía
Clientes
Complementadores Competidores
Proveedores
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El ejemplo del diseño de una red de valores para una universidad otorga una mejor comprensión
de las cuestiones que se les plantea a las instituciones locales.
Este ejercicio es un insumo en el proceso de generar nuevas estrategias.
Análisis de una Red
Nuevo Esquema: Coo –Petencia
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Los FCE son factores limitantes de cuyo eficiente desarrollo
depende el éxito o fracaso de las futuras posiciones relacionadas.
Los FCE son específicos para cada empresa y reflejan variables
calves para el éxito de dicha posición en el tiempo. Su importancia
radica en que si su comportamiento no es satisfactorio, se
compromete gravemente el logro de resultados y de los objetivos
de la empresa.
Factores Críticos del Éxito (FCE)
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Administración Estratégica. Factores Críticos del Éxito
Ejemplo de Factores Críticos en la Implementación de un
Balanced Scorecard o de Cualquier otro Proyecto
Compromiso Ejecutivo.
Gestión del Proyecto.
Habilidades en Procesos de Negocios.
Capacitación.
Predisposición al Cambio.
Comunicación
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Formulación de la Estrategia
Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con
base en las fortalezas y debilidades de la empresa. Este incluye
la definición de MISIÓN, VISIÓN Y VALORES la especificación de
los objetivos estratégicos, el desarrollo de las estrategias y el
establecimiento de los políticas.
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Administración Estratégica.
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Administración Estratégica.
Implementación de la Estrategia
Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.
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Evaluación y Control
Es un proceso en el que se supervisan las actividades de la
empresa y los resultados del desempeño de tal manera que el
rendimiento real se compare con el rendimiento deseado.
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Administración Estratégica.
VISIÓN.
MISIÓN.
VALORES.
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS.
POLÍTICAS.
ESTRATEGIA.
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VISIÓN: La visión es lo que la Organización desea ser en el futuro. Es lo que soñamos, lo que quisiéramos lograr. MISIÓN: Es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la Organización; y en la que se indica claramente el negocio y su función. VALORES: Describen el comportamiento de los funcionarios de la Organización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajo en quipo, integridad excelencia, etc. OBJETIVOS: Declaración tangible y mensurable sobre los resultados estratégicos deseados. POLÍTICAS : Lineamientos de acuerdo con los cuales, se guía el funcionamiento al interior de una Organización. Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones, que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación.
ESTRATEGIA: Marca la dirección en que la Organización planea avanzar para alcanzar su misión y objetivos. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
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Formulación de la Estrategia
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VISIÓN
Visión
Es la imagen del futuro de una Organización.
Es el sueño generado por sus líderes por un proceso participativo.
La Visión es ver los que otros NO ven.
La Visión es el punto inicial de cualquier gran intento (Cristóbal Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental, mientras que otros veían el borde del mundo).
La Visión debe ser algo que es difícil y desafiante, pero también alcanzable.
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¿Dónde queremos estar?
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Formulación de la Estrategia
Visión
Debe ser verdadera (futuro deseado).
Debe provocar un desafío en el colectivo donde todos se vean
incluidos y hagan el esfuerzo necesario para lograr una situación.
Debe ser creíble: La visión es un estado ideal, la cual debe ser lo
suficientemente convincente, verosímil.
Debe ser posible (factible de alcanzar).
Debe ser compartida (sueño colectivo).
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Formulación de la Estrategia
Deficiencias en las declaraciones de Visión
Es ambigua e incompleta
No ve hacia delante Es poco inspiradora
Es muy general
Es poco distintiva
Cómo debe ser una declaración de Visión
Ser gráfica
Ser direccional
Ser flexible Ser viable
Fácil de comunicar
Ser guía para directrices
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Formulación de la Estrategia
Ejemplo de Visiones
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CIMM (Centro de Investigación Minero Metalúrgico)
“Ser líder global en la investigación, desarrollo y transferencia
tecnológica, aplicados a la innovación productiva y al cuidado
del medio ambiente, en la minería y la metalurgia”.
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Ejemplo de Visiones
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Notaría ACME
“Ser la mejor notaría del país, alcanzando el nivel de las mejores
en Latinoamérica, buscando la excelencia a través de la
investigación académica, soporte tecnológico, recursos
humanos y nuestro compromiso con la sociedad “.
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MISIÓN
Misión
Es la razón de ser de la Organización.
Es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una Organización.
Esta debe expresar lo que se pretende alcanzar con los valores establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito.
Esta debe ser breve, concisa y fácil de comunicar.
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¿Dónde Estamos?
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Formulación de la Estrategia
Características Básicas de la Misión
Que exprese el quehacer fundamental.
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible
Que indique la repercusión o beneficio social.
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Formulación de la Estrategia
Criterios para desarrollar una Misión de forma efectiva
Corta.
Simple.
Accionable.
Medible.
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Formulación de la Estrategia
Ejemplo de Misiones
Microsoft: Poner un PC en cada hogar y escritorio.
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
Wal-Mart: Dar a la gente común la oportunidad de
comprar las mismas cosas que los
ricos.
IBM: Queremos dar a los clientes el mejor servicio
que cualquier empresa en el mundo.
Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
3M: Solucionar problemas no resueltos de manera
innovadora.
Maytag
Corporation: Mejorar la calidad de vida en el hogar mediante
el diseño, la fabricación, el marketing y el servicio
de los mejores aparatos del mundo.
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Notaría ACME
” Compromiso con la sociedad brindando seguridad jurídica,
mediante la fe pública notarial a actos y contratos, con
honestidad y ética profesional, estimulando el desarrollo
personal y espiritual de nuestros equipos de trabajo,
mediante el principio de legalidad, calidad en el servicio y
atención personalizada”.
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Ejemplo Misión y Visión
Misión
“Hacer felices a los hinchas de Boca”
Visión
“Recuperar la gloria perdida”
Un factor clave de éxito es contar con una misión y una visión
ambiciosas y movilizadoras.
El tener definidas la visión y misión es como el faro para un barco
en medio del mar: Indica hacia dónde debemos ir.
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Técnicas para Comunicar la Visión y la Misión
1. Creación de una narrativa (Storytelling).
2. Informativos, periódicos.
3. Crear objetos para desplegarla como por ejemplo, impresión en
posters, generar banners en la página web de la empresa.
4. Video del Gerente General.
5. Metáforas Visuales.
6. Presentaciones web.
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VALORES
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Valores
Los valores constituyen el conjunto de creencias y normas que la organización va creando y enraizando en el RRHH.
Sirven de soporte para el desarrollo de la cultura organizacional para indicar aptitudes, actitudes, conductas, identidades y retos.
Son elementos fundamentales para motivar, inspirar y crear conciencia en el personal sobre responsabilidades o compromisos tanto individuales como colectivos dentro de la organización y la sociedad.
Son formulados de forma positiva, retadora, precisa e inspiradora, para que sean asumidos por todos los empleados de la organización.
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Valores
¿En qué creemos?
Conductas de
la empresa
Valores Filosofía
empresarial Identidad
Definen el
carácter de
una empresa y
lo que ella
representa
Establece las
reglas de
conductas por las que debe
regirse la
organización
Conjunto de
características
que la
diferencian de
otras
organizaciones
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Valores
Orientación al cliente
Honestidad
Compromiso con la calidad
Compromiso con el medio ambiente
Prudencia
Austeridad
Racionalidad
Cultura de trabajo
Trabajo en equipo
Integridad
Los valores influyen y se transmiten desde arriba hacia la base de la estructura piramidal.
Los valores y su consistencia son claves para el éxito de muchas empresas.
El compartir valores en una empresa motiva tanto a los clientes como a los directivos y empleados a involucrarse más con los fines de una organización.
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Ejemplo Misión, Visión y Valores
Parvulario Los Patitos
Misión: Lograr la excelencia educativa de todos sus párvulos, a través de una
formación innovadora y personalizada, generando valor para las familias en todo el proceso educativo, desarrollando su actividad en un entorno físico
excepcional y privilegiado.
Visión: Ser el parvulario más elegido de la comuna en donde está situado,
generando beneficios para sus dueños.
Valores:
-Innovación Pedagógica.
- Participación Familiar.
- Respeto por sus párvulos.
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Ejemplo Misión, Visión y Valores
Subsecretaría de Guerra
Misión: Asesorar al Ministro de Defensa Nacional en materias de orden legal,
reglamentarias, administrativas, presupuestarias y previsionales, como también prestar servicios con altos estándares en calidad tanto al sector activo como
pasivo del Ejército y Organismos dependientes.
Visión: Ser modelo de excelencia en el Ministerio de Defensa Nacional, en
materias de gestión institucional, modernización del estado e incorporación de herramientas modernizadoras a sus procesos, alcanzando altos estándares de calidad y eficiencia en los servicios y atenciones otorgadas.
Valores:
-Responsabilidad.
- Respeto.
- Lealtad.
- Cooperación.
- Tolerancia.
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Ejemplo Misión, Visión y Valores
Universidad de Santiago
Misión: Institución de Educación Superior estatal de excelencia que tiene como
misión contribuir en un nivel avanzado a la creación, preservación, cultivo, transmisión y búsqueda de conocimiento mediante la investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, la tecnología, las artes y las humanidades.
Visión: Una Universidad de excelencia líder en la gestión e innovación tecnológica y del conocimiento sustentable en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social.
Valores: Excelencia para la calidad y productividad; Pluralismo; Tolerancia; Libertad Académica; Respeto a las personas; Responsabilidad social; Humanismo; Cooperación.
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POLÍTICAS
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Políticas
Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que
relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las
empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus empleados
tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa.
Ejemplos:
Cisco: Eligió una estrategia de crecimiento a través de la adquisiciones,
estableció la política de considerar sólo empresas con no más de 75
empleados donde el 75% de los cuales fueran ingenieros.
3M: Sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en
trabajos distintos a lo que realizan. Este enfoque apoya la sólida estrategia
de desarrollo de productos 3M.
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TEMAS ESTRATÉGICOS,
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Y ESPECÍFICOS
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Planificación Estratégica Objetivos
Son logros a conseguir para realizar lo que señala la MISIÓN y encaminarse
exitosamente hacia la VISIÓN. Se pueden clasificar por su alcance y generalidad, en:
- Temas Estratégicos
- Objetivos Estratégicos - Objetivos Específicos
Para diseñar los objetivos se deben considerar los siguientes elementos:
-Visión
-Misión
-Debilidades y Fortalezas (interno).
-Amenazas y Oportunidades (externo).
-Identificación de actores.
Para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios:
-Mesurables.
-Específicos.
-Apropiados.
-Realistas.
-Oportunos.
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Planificación Estratégica
Temas Estratégicos
Son lineamientos de mayor alcance, generados por los
directivos de la Organización. Son lineamientos de orden
general y deben servir como guías para la conducción
de la Organización. Además, deben ser considerados
cuando se elabore y ejecute la estrategia.
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Planificación Estratégica
Ejemplo de Misión, Visión, Valores y Temas Estratégicos
SII
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MISIÓN
“Fiscalizar y proveer servicios, orientados a la correcta aplicación de los impuestos internos; de manera eficiente,
equitativa y transparente, a fin de disminuir la evasión y proveer a los contribuyentes servicios de excelencia, para
maximizar y facilitar el cumplimiento tributario voluntario. Realizado por funcionarios competentes y
comprometidos con los resultados de la Institución”.
VISIÓN
" Seremos un Servicio que propicia una gestión tributaria de excelencia, que entrega a los contribuyentes servicios
de calidad, dando énfasis a aquellos de carácter electrónico. El SII potenciará el modelo de fiscalización en pos
de reducir la evasión, con un equipo humano integral tanto en sus competencias, sus relaciones interpersonales
como en su bienestar.
La comunidad nos percibirá como una institución equitativa, moderna y rigurosa en el cumplimiento de la ley“
TEMAS ESTRATÉGICOS
Disminuir la Evasión.
Mejorar la Calidad del Servicio. Incrementar la Excelencia Institucional.
PRINCIPIOS Y VALORES
Excelencia
Probidad Compromiso
Respeto
Equidad
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Planificación Estratégica
Objetivos Estratégicos
Son los logros a alcanzar, en general, son objetivos de
mediano y largo plazo, alineados a los temas estratégicos.
¿Cómo se describen?
verbo + sustantivo + complemento
Acción Resultado Descripción
Ej.: Incrementar las ventas
V S
Hacer nuevos mercados
V C S
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Planificación Estratégica
Objetivos Específicos
Son a veces conocidos como metas. Son objetivos claramente cuantificados y pueden ser objetivamente medidos, son claros y precisos y NO dan para interpretaciones generales.
Ejemplos:
– Tema Estratégico - Mejorar el servicio de atención al cliente
– Objetivo Estratégico - Entregar un servicio de calidad
– Objetivo Específico (Meta) - Reducir el Nº de reclamos a dos mensualmente.
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Planificación Estratégica
Tema Estratégico: Mejorar los Ingresos.
Objetivo Estratégico: Disminuir la Morosidad.
Objetivo Específico: Reducir en un 20% la morosidad de los
clientes.
Tema Estratégico: Calidad del Software.
Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del Software.
Objetivo Específico: Disminuir en un 90% los reclamos de los
usuarios.
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Planificación Estratégica
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ESTRATEGIA
¿Qué es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.
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Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto
diferente de actividades.
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El Concepto de Estrategia
Restricciones generadas por
la estructura de la Organización
VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la
Organización mira
como orientación
A
B
SITUACIÓN
ACTUAL
Restricciones originadas por
la política de la Organización
A₁(meta N°1)
A₂(meta N°2)
A₃
A₄
Z
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OBJETIVO Situación a la cual la Organización
quiere llegar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 años,
5 años)
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Tipos de Estrategia
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Estrategia Corporativa:
Dirección general de la
empresa y administración
de negocios
Estrategia
De Negocios:
Estrategias competitivas y cooperativas
Estrategia
Funcional:
Maximizar la productividad
de los recursos
Existen tres tipos de Estrategia:
1.- Estrategia Corporativa: Se ocupa de tres aspectos clave que
enfrenta la corporación en general:
La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la
estabilidad o la reducción ( estrategia direccional).
Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio
de sus productos y unidades de negocio ( estrategia de cartera).
La manera en que la administración coordina las actividades,
transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las
capacidades de las unidades de negocio (estrategia de marketing).
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Planificación Estratégica
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2.- Estrategia de Negocios: Se centra en el mejoramiento de la posición
competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de
negocio en una industria o segmento de mercado específico donde
sirve la empresa o unidad de negocio.
La estrategia de negocios puede ser competitiva o de cooperación.
3.- Estrategia Funcional: Es el enfoque que adopta un área funcional
para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las
unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos.
Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para
proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de
negocios.
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Estrategias Corporativas
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Planificación Estratégica
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Crecimiento Estabilidad Reducción
Integración:
Integración Vertical.
Integración Horizontal.
Pausa y proceder
con cautela.
Sin cambios.
De beneficios.
De cambio.
De empresa cautiva.
De
liquidación/desinversión.
De quiebra/liquidación
Diversificación
Concéntrica.
De conglomerado.
Estrategias de Negocios 1
Competitiva: Plantea las siguientes preguntas:
¿Debemos competir con base en costos bajos o diferenciar
los productos o servicios sobre una base distinta al costo,
como la calidad o el servicio?
¿Se debe competir frente a frente con los principales
competidores por el principal, aunque más codiciado
segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se
pueda satisfacer un segmento de mercado menos
codiciado, aunque también menos rentable?
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Planificación Estratégica
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1) Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Conjunto de actividades o negocios para lo que es posible formular una estrategia
común.
Estrategias de Negocios
Michael Porter propone dos estrategias competitivas genéricas para
superar a otras corporaciones en una industria específica: menor costo y
diferenciación.
Estas estrategias se denominan genéricas porque las puede utilizar
cualquier empresa de negocios, sin importar su tipo o tamaño, e incluso
organizaciones sin fines de lucro.
La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una
empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un
producto comparable de manera más eficiente que sus
competidores.
La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una
empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior
con respecto a la calidad de los productos, características especiales
o servicio después de la venta.
Planificación Estratégica
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Estrategias de Negocios
Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa
en una industria está determinada por su ámbito
competitivo, es decir, al amplitud del mercado meta de la
empresa o unidad de negocio.
En pocas palabras, una empresa o unidad de negocio
puede elegir un objetivo amplio o un objetivo reducido. La
combinación de estos dos tipos de mercados meta con las
dos estrategias competitivas genera cuatro variantes de las
estrategias genéricas que se ilustran en la siguiente figura:
Planificación Estratégica
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Liderazgo en Costos.
Diferenciación.
De Nicho
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Planificación Estratégica
La Estrategias Genéricas de Porter
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Menor Costo
Diferenciación
Objetivo Amplio Liderazgo en
Costos
Diferenciación
Objetivo Reducido Enfoque de costos Enfoque de
diferenciación AM
BIT
O C
OM
PETI
TIV
O
VENTAJA COMPETITIVA
Estrategia de Marketing.
Estrategia Financiera.
Estrategia de Investigación y Desarrollo.
Estrategia de Operaciones.
Estrategia de Compras.
Estrategia de Logística.
Estrategia de RRHH.
Estrategia de TI.
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Planificación Estratégica
Estrategias Funcionales
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Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.
Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.
Debe ser un proceso continuo.
Debe ser conocida por todos.
Debe crear valor para la Organización.
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Planificación Estratégica
La Estrategia
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La Estrategia es un Paso en un Proceso Continuo
Planificación Estratégica
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Misión
Por qué existimos
Valores Fundamentales
En qué creemos
Visión Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro Plan de Juego
Cuadro de Mando Integral
Implementación y Enfoque
Iniciativas Estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos Personales
Qué necesito hacer yo
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos
Clientes Encantados
Procesos Efectivos
Plantilla Motivada Y Preparada
Planificación Estratégica
¿Por qué es importante la formulación y ejecución de una
estrategia?
Se hace inevitable la necesidad de que los altos directivos
modelen y formulen proactivamente la forma de administrar la
Organización.
Una Organización centrada en la Estrategia se desempeña
mejor que una Organización cuya administración considera a
la Estrategia como “algo” secundario y se concentra en otras
cosas.
“Una buena Estrategia y una buena ejecución de esta misma son
los signos más confiables de una buena administración”.
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¿Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los
Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62
% 38% 20%
1982 1992¹ 2007²
1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
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Planificación Estratégica
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Planificación Estratégica
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Activos intangibles
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc.
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Valor de la Empresa
Activos
Tangibles Activos
Intangibles
Capital
Físico
Capital
Financiero
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Relacional
Planificación Estratégica
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Valor de la Empresa
Capital Humano: Se refiere al conocimiento útil para la empresa que se encuentra en sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlos.
Capital Estructural: En la medida que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa sea explicitado, sistematizado e interiorizado por la organización, se puede hablar de capital intelectual.
Capital Relacional: se refiere al valor que tiene una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes que en el futuro, constituyen cuestiones claves para formar su éxito.
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Planificación Estratégica
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Activos intangibles Capital Intelectual
Capital Intelectual:
Conjunto de activos intangibles de una organización los cuales son
en la actualidad, la principal fuente de creación de valor.
Capital
Humano
Capital
Estructural Capital
Relacional
Capital Intelectual
Habilidades
Capacitación
Conocimiento
Capital Organizacional Cultura
Liderazgo
Trabajo en equipo
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Trabajo en equipo
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Capital Tecnológico Sistemas de BBDD
Redes
Planificación Estratégica
La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de sus estrategias, ya que esta no es dada a conocer a todos los empleados.
La estrategia no es comprendida.
La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su estrategia.
Falta de compromiso del equipo directivo.
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Planificación Estratégica
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¿Por qué falla la Estrategia?
LA
ESTRATEGIA RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS
“Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas eficazmente”
Revista Fortune
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Planificación Estratégica
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95% de las personas no comprenden la estrategia.
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.
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Planificación Estratégica
¿Por qué Existen estos Problemas?
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Planificación Estratégica
¿Cómo Resolvemos estos Problemas?
1.- Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación. Los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos. Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.
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Planificación Estratégica
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2.- Desarrollando Organizaciones Basadas
en la Estrategia
3.- Teniendo una Estrategia y un Plan Estratégico eficaz.
Lo más importante es tener una Estrategia y por lo tanto un Plan Estratégico que sea eficaz. Un efectivo Plan y Ejecución, requiere de los siguientes elementos:
– Un Propósito.
– Integrado.
– Sistemático.
– Dinámico.
– Holístico.
– Comprensible.
– Realista.
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Planificación Estratégica
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¿Por qué es importante un Sistema Integral de
Control de Gestión?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organización
Rápidos
Flexibles
Económicos
Nombres del Sistema de Gestión
Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral
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IV.- Balanced Scorecard
Daniel Valdés Gómez
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¿Qué es el BSC?
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Un Sistema de
Medición del
Desempeño
Un Sistema de
Administración
de la Estrategia
Una Herramienta
de Comunicación
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Balanced Scorecard
¿Qué es el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral?
El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización
El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas.
El BSC es una herramienta de comunicación ya que describe y traduce la estrategia a los empleados a través de objetivos claves y medidas de desempeño.
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Balanced Scorecard
¿Por Qué Medimos el Desempeño?
La implementación de un Sistema de Medición de Desempeño es para mejorar el desempeño de la organización.
Un Sistema de Medición le ayudará a alcanzar el éxito en cinco aspectos:
1.- Establecer su posición actual.
2.- Comunicar.
3.- Estimular acciones en las más importantes áreas del negocio.
4.- Facilitar el aprendizaje.
5.- Influir en el comportamiento.
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Visión Planes
Estratégicos
Claros
Algunos
Logros
Estratégicos
Logros Estratégicos
Significativos
97% 80% 52% 33%
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla
en realidad.
Balanced Scorecard
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1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.
3. Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.
5. Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard debería
contar la estrategia
en términos ejecutables
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Balanced Scorecard
¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?
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¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseño
• Muchos indicadores.
• Indicadores poco relevantes.
• Indicadores no balanceados .
• Falta de alineación con la estrategia .
Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo.
• Pocos gerentes relevantes comprometidos.
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”.
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores.
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Ser muy perfeccionista y creer que el mapa estratégico, sus objetivos, indicadores y la lógica de gestión de la estrategia va a funcionar a la primera.
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
• Creer que un BSC perfecto en diseño, sistemas y prácticas es suficiente.
• Las herramientas son buenas cuando se fundan en una cultura de apropiación, cuidado, compromiso y excelencia.
Balanced Scorecard
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¿Cuándo NO debemos
implementar un BSC?
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Balanced Scorecard
Cuando la empresa está en crisis.
Cuando la empresa actúa en un medio
ambiente muy turbulento.
No existe el compromiso de los directivos.
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Balanced Scorecard
¿Cómo le puede servir a su empresa el BSC?
Para establecer la posición actual.
Como herramienta de comunicación.
Para alinear la acción a la estrategia.
Como estimulante para las diferentes áreas de la empresa.
Para facilitar la capacitación y la innovación.
Como influenciador en el comportamiento de los empleados.
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Beneficios del BSC
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración de la información entre
las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
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Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
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¿Quiénes deben implantar un BSC ?
Empresas que compiten en entornos muy competitivos.
Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor.
Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.
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Otros usos del BSC
En la Gestión de Riesgos de las Tecnologías de
la Información.
En la Administración y Gestión de Proyectos.
En la Gestión de Teatros Públicos.
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Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
Tipos de BSC en una organización
Corporativo
Unidad de Negocios
Funcional
Departamental
Personal
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Balanced Scorecard
Elementos de un BSC
Misión
Visión
Valores
Objetivos Estratégicos
Estrategias
Perspectivas
Relaciones Causa-Efecto
Mapas Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratégicas
Responsables
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La Visión y la Estrategia general de una empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
• Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más
largo plazo.
• Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
• Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
Balanced Scorecard: PERSPECTIVAS
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Finanzas
Visión
Estrategia
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Procesos
Internos Clientes
Balanced Scorecard - Perspectivas
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Modelo del BSC
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Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el
accionista
Imagen
Calidad de Servicio
Relación Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Innovación
Aprendizaje
Continuo
Perspectiva de Aprendizaje
Activos
Intelectuales
LA VISIÓN Balanced Scorecard
convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a través de
cuatro perspectivas de
Negocio. “¿Qué Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?
“¿Qué necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?
“¿En qué PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
Clientes”.
“¿Cómo se debe APRENDER
E INNOVAR en nuestra
organización para
alcanzar nuestras metas?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
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RELACIONES CAUSA- EFECTO
Resultados financieros
Beneficios para el
cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias,
Sistemas y Herramientas
... Con el objetivo de conseguir
valor fijado
... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras
capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
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RELACIONES CAUSA- EFECTO EN UNA EMPRESA AGRICOLA
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Suponiendo que al contar con trabajadores calificados
competentes se logra que éstos
tengan la capacidad de
innovar, se podrá innovar y
desarrollar nuevos productos.
Estos nuevos productos, si se
realizan con los estándares de
calidad que la empresa posee,
de acuerdo a las tendencias del
mercado y se entregan de
acuerdo a lo planificado,
permitirán que la empresa
mejore su posicionamiento
como líder en productos deshidratados, ya que
demuestra que está a la
vanguardia en este tipo de
productos, lo que podría
traducirse en un aumento de las ventas de productos
deshidratados y con esto, un
aumento en el valor de la
empresa.
Esto, si los clientes efectivamente
valoran dichas innovaciones y si
desean comprarle al líder. La
Figura muestra la causalidad
recién explicada.
Aumentar el valor
de la empresa
Aumentar ventas
de productos deshidratados
Posicionarse como líder
de productos deshidratados
Desarrollar nuevos productos
Contar con trabajadores
calificados y competentes
Ejemplo: Southwest Airlines
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Objetivo Estratégico:
Eficiencia Operacional
Financiero
Clientes
Interno
Learn
Menores
Planes
Más
Clientes
Rentabilidad
Menores
Precios
Rotación
Rápida
Asignación
de
Tripulación
Vuelos a
tiempo
¿Qué cosas mejorarán la eficiencia
operacional?
Más clientes sobre menores planes.
¿Cómo haremos eso?
Atrayendo clientes a vuelos con
menor tiempo y precio.
¿Cuál debe ser el foco interno?
Rápida Rotación.
¿Hará eso nuestra gente?
Educar y compensar a la tripulación de
acuerdo a la contribución al éxito de la
compañía.
Opciones de acciones a empleados.
RELACIONES CAUSA- EFECTO EN UNA AEROLÍNEA
Aumento en los ingresos
por ventas de pasajes
Disposición a recomendar
Clientes satisfechos
Reducción de los retrasos en la red
Llegada a tiempo
Salida a tiempo
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MAPAS ESTRATÉGICOS
¿Qué es un Mapa Estratégico?
Es una representación visual de cómo el equipo directivo
cree que conducirá su estrategia. Así como una hoja de
ruta que muestra los caminos para llegar a destino, el
Mapa Estratégico muestra la cadena de objetivos que
conducirán con éxito la ejecución de la estrategia.
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Balanced Scorecard
Mapas Estratégicos
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro. Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
Es una herramienta que le permite una organización articular su estrategia a través de relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos.
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Balanced Scorecard
Razones para crear un Mapa Estratégico
Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico:
1.- Las primeras versiones del BSC tenían baja tasa de éxito debido a que los
indicadores que generalmente se solían elegir para monitorear, a veces no eran
los que llevaban a la estrategia.
2.- En la mayoría de las organizaciones pocos directores y funcionarios tienen el
concepto claro y conciso sobre la estrategia de su organización. De hecho,
investigaciones demuestran que al menos el 10% de los empleados tiene clara y
entiende la estrategia de su organización y el 50% de los directivos prácticamente
no tienen tiempo para el debate estratégico.
3.- Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia, no es posible
tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y cuáles no.
4.- Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en iniciativas y planes
de acción es más fácil identificar el financiamiento estratégico durante el proceso
presupuestario.
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Balanced Scorecard
¿Por qué el Mapa Estratégico es fundamental para lograr el éxito estratégico?
1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunas métricas
críticas que impulsan el modelo. Estas son medidas de movilización o éxito
en los enlaces causales.
2.- Comunicar la estrategia a cada miembro de una organización, ayuda
al alineamiento de todos.
3.- Utilizando algunas métricas críticas para monitorear sus objetivos
estratégicos, puede conocer qué hacer o no hacer para llegar al éxito.
4.- Los clientes preguntan cómo tomar el Mapa Estratégico pensando que
la fase de implementación del plan hace fáciles sus procesos
presupuestarios.
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Balanced Scorecard
Algunas perspectivas que podemos ver en algunos un Mapas Estratégicos:
Financiera.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.
Ciudadanos.
Usuarios, etc.
Y los siguientes Temas Estratégicos:
Seguridad.
Servicio al cliente.
Calidad.
Productividad.
Rentabilidad.
Excelencia Operacional, etc.
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PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad
Adecuada de
Sentencias
Condenatorias
Reducir los
Tiempos de Espera (C, CD, DD)
Entregar un Servicio
de Calidad
Maximizar la resolución
de conflictos por robos hurtos y lesiones
Mantener informado
a los denunciantes y victimas.
Minimizar los tiempos
tramitación
Obtener el máximo de
Información de las
Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones
Realizar un contacto
oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas
vigentes
Carga de Trabajo
Homogénea
Asignar sólo las
causas con imputado
Conocido a los Equipos
Especializados
Asignar sólo las causas
con imputado desconocido
a la UGP
Asignar oportunamente
los casos según
prioridad
Mantener una cantidad
Óptima de Medidas
Cautelares en delitos
De impacto social
Baja cantidad de
Detenciones ilegales
Organizar el personal
según competencia Ausentismo laboral
Ciudadano
Usuarios Directos
Procesos
Internos
RRHH
Mapa Estratégico de una Fiscalía
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Balanced Scorecard
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Maximizar el
Valor agregado Perspectiva
Financiera
Generar
Confianza en el
Cliente Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de los Procesos
internos
Perspectiva
de la
Eficiencia
Mapa estratégico de una Empresa
Entender las
necesidades del
cliente
Diseñar
soluciones al
cliente
Dar el mejor
servicio al
cliente
Incrementar
efectividad del
personal Mejorar
Competencias
Mejorar
ambiente de
trabajo
Mapa estratégico de una Empresa de Software
Indicadores
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
Metas
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.
Iniciativas Estratégicas
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
Responsables
Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.
Indicadores, Metas, Iniciativas y Responsables
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Es una herramienta que entrega información cuantitativa
respecto del logro o resultado en la entrega de productos
(bienes o servicios) generados por la institución, cubriendo
aspectos cuantitativos o cualitativos.
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Indicadores de Desempeño
Autor: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL
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Características de los Indicadores
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El nombre del indicador debe expresar con claridad
lo que se quiere medir.
Debe ser preciso para que cualquier persona ajena a
la institución sepa lo que se mide.
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Indicadores
Con respecto a los indicadores, se deben responder las siguientes
preguntas:
¿Qué medirá? Indicador definido.
¿Cómo se medirá? Es la fórmula matemática o la manera en que se recopilarán los datos.
¿Quién lo medirá? El responsable de obtener, procesar, analizar y presentar la información.
¿Frecuencia de En forma diaria, mensual, semanal, etc.
medición? ¿Frecuencia de revisión? Cada cuanto se revisarán los resultados obtenidos.
¿Fuente de los datos? De dónde se recopilará la información
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Indicadores
Documentación de Indicadores
Es recomendable disponer de un registro para cada indicador donde se detallan al menos las siguientes características:
1.- Nomenclatura del indicador.
2.- Definición detallada el mismo.
3.- Método de cálculo del indicador, de una manera exacta y detallada.
4.- Fuentes de información para el cálculo del mismo.
5.- Con qué periodicidad se debe calcular el indicador.
6.- Objetivo estratégico con el que se relaciona el indicador.
7.- Por qué se utiliza el indicador y qué comportamientos asociados se quieren potenciar.
8.- Quién es el responsable de facilitar la información.
9.- Quién es el responsable de los resultados del indicador.
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Metas
Deben estar definidas en función de compromisos internos, por
lo tanto, su cumplimiento no debe depender de otras
entidades o de factores externos.
Deben tener un componente de realismo, es decir que
puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros
disponibles.
Deben responder a antecedentes históricos.
Deben contemplar la realidad actual y futura.
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Las Metas deben Especificar
1. Cantidad.
2. Unidad de Medida.
3. Fecha (tiempo de consecución)
Las metas son los valores deseados que se asigna a los
indicadores para especificar el nivel de logro definido para los
objetivos a los cuales están asociados.
Indicador 2009 2010
% de funcionarios
capacitados en el año respecto
de la dotación efectiva
85% 90%
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Metas
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Metas
Indicadores
Metas
Número de reclamos recibidos
por mes
Reducir el Número de reclamos
mensualmente
Tiempo en minutos de espera
de los usuarios citados
Minimizar el tiempo de espera
de los usuarios citados
alcanzando un promedio de 20
minutos
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Ejemplo
Objetivo
Estratégico
Indicadores Metas
Mejorar la
calidad de
atención al
cliente
Número de cursos
sobre atención al
cliente dirigidos al
personal
5 Cursos
Porcentaje del
personal que toma
dichos cursos 80%
Porcentaje de
disminución del
número de
reclamos
50% a junio
100% a
diciembre
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Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos
Estratégicos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la
calidad de
la
recepción
• Rapidez del
“check-out”
• Índice de satisfacción de
clientes
• 2 minutos/
Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos
Orientación al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
Balanced Scorecard
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Ejemplo: Southwest Airlines
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Objetivo Estratégico:
Eficiencia Operacional
Financiero
Clientes
Interno
Learn
Menores
Planes
Más
Clientes
Rentabilidad
Menores
Precios
Rotación
Rápida
Asignación
de
Tripulación
Vuelos a
tiempo
¿Qué
debemos
lograr con la
estrategia?
¿Cómo será
controlado y
medido el
éxito?
El nivel de
desempeño
que estamos
buscando
Programas claves
para lograr
nuestro objetivo
Objetivos Medidas Target Iniciativas
Alta
rotación
de vuelo
Tiempo en
tierra
%de
partidas a
tiempo
30 minutos
90%
Optimizar
el ciclo
del
tiempo
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Objetivo
Estratégico Indicadores Metas
Iniciativa o Planes de
Acción
•Captar
más
oportunida
des
de
negocio
•N° de propuestas Presentadas
•N° de foros Telecom.
En los que se ha
participado
• 5 / mes
•6 / año
• Llamadas mensuales
para mantener
relación con
nuestros clientes
•Participar en
principales foros.
Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Acción
Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollar
para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y
comprometido.
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Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Acción
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Objetivo
Estratégico
Indicadores Metas Iniciativas o
Planes de Acción
Capacitar al
personal
N° de horas
anuales de
capacitación
20 horas/
año
Plan de
Capacitación
Incrementar
Ventas en
Clientes de
Alto
Rendimiento
Incremento de
Ventas Cliente
Tipo A (%) Año
Anterior
5 Crear Nuevo
Posicionamiento
del Negocio
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Balanced Scorecard
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¿Dónde Vamos?
¿Cómo llegaremos?
¿Qué necesitamos para alcanzar nuestra
estrategia?
¿Qué y cómo mediremos el desempeño de
los objetivos estratégicos planteados?
¿Cómo son las iniciativas
para lograr esto?
Misión
Estrategia
Iniciativas Estratégicas
KPIs
Factores Críticos
de Éxito
Finanzas Clientes Procesos
Internos
Aprendizaje
y desarrollo tecnológico
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financiera Aumentar las ventas en un
20% en 12 Meses
Ventas , estados de
ingresos y pronósticos
20% de incremento en
12 Meses
Gerentes desarrollan pronósticos
por departamento.
Clientes Desarrollar relación con los
clientes.
Desarrollar nuevos
productos y accesorios
Adquisición y satisfacción
de clientes.
Reportes con información
de la competencia.
15% de nuevos clientes.
Proveer dos nuevas
opciones de productos, igualando a la
competencia.
Contratar personal de ventas y
desarrollar las relaciones con
clientes.
Investigar las necesidades de los
clientes y la oferta de la competencia
Procesos Internos Mejorar la atención al
cliente
Bajar los costos.
Aumentar la innovación y Desarrollo
Encuestas de satisfacción
al cliente
Producción de informes
de costos, e innovación.
Incrementar la
satisfacción al cliente en
un 10%. Incrementar en un 15% la interacción
con el cliente
Reducir los costos en un
20%
Aumentar en un 25% I y
D
Facilitar la interacción con el
cliente a través de la atención.
Identificar los retrasos en
producción.
De 5 prototipos desarrollar dos
para llevar al mercado
Aprendizaje y
Crecimiento
Entrenar al personal en
atención al cliente
Capacitar en el desarrollo
de nuevos productos
Capacitación en
eficiencia y manejo de
costos
Entrenamiento en
innovación y creatividad
Pruebas y valorización de
resultados con una
evaluación de un plan
piloto
Reducción de costos
Reportes de nuevas ideas
e innovación (N° de
nuevas ideas de productos)
85% de pruebas
80% de aceptación de
participantes. 10% de reducción de
costos en 6 meses.
15% de nuevas ideas de
productos y 5 prototipos
de estos.
Entregar información para realizar
el entrenamiento y evaluación del
proceso.
Desarrollar un programa de
evaluación y procedimientos junto
a mecanismos de estudios.
Asociarse con la producción para
determinar niveles de referencia.
Adquirir entrenamiento en
innovación y consultorías.
Realizar sesiones controladas de creatividad.
Incrementar los ingresos
de Alumnos
% de incremento de
ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos
servicios
% Ingresos por servicios
extras
5%
25%
Desarrollar nuevos cursos
para los alumnos en forma
interna y externa
Mejorar la utilización del
edificio en espacio y
horas
% de m2 utilizados/
utilizables
70% Generación de
Cursos – Seminarios
Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio de
Calidad: Se define como
la percepción global que
el cliente o usuario tiene
del servicio entregado.
Nº de reclamos recibidos
por mes.
Reducir el
número de
reclamos a dos
mensualmente.
Curso de atención de
Clientes.
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Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos Indicador de Resultados Metas 2000-2001-
2002
Iniciativas Estratégicas
Financieros
Maximizar Valor Agregado Valor Agregado (EVA)
Retornos (ROCE) 7%- 9%- 12% Gerencia de Activos
Cliente
Generar Confianza en el
Cliente
Retención del Cliente
Satisfacción del Cliente 60%- 65%- 80%
Programa de Seguimiento
a Clientes Clave
Programa de Atención Ágil
de Reclamos
Procesos
Entender Necesidades del
Cliente
Nuevas Necesidades
Detectadas 2 4 6 Programa de Marketing
Diseñar Soluciones para el
Cliente
Ciclo de Desarrollo del
Producto 120 90 60 Programa Soluciones
Integrales
Dar Servicio al Cliente Unidades Entregadas Costo
Unitario
Programa «justo a tiempo»
Aprendizaje
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado 1m 1,5 m 2m
Mejorar el Ambiente de
Trabajo
Satisfacción del Empleado Programa el empleado del
mes
Desarrollo de Competencias Competencias para Venta
Cruzada
Progreso Programa de
Capacitaciones
Balanced Scorecard de una Empresa
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La Oficina de Gestión Estratégica
La oficina de gestión estratégica es la encargada de coordinar la estrategia y su ejecución
Balanced Scorecard
OGE
Reuniones de
revisión de la
estrategia Gestión de
iniciativas
Gestión de
mediciones
Mejores
prácticas
Comunicación
de la
estrategia
Alineamiento
organizacional
Alineamiento
de las metas
individuales e
incentivos
Presupuestación
alineada con la
estrategia
Mejores
prácticas
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Funciones de la OGE
Asegurar el Alineamiento Organizacional: Que las unidades de negocio y soporte estén
permanentemente alineadas vertical (estrategia se traduce hacia los niveles inferiores de la
organización) y horizontalmente (que las distintas áreas trabajen para lograr el óptimo global,
no local). Su logro es un factor de éxito.
Gestionar las reuniones de revisión de la estrategia: Proveer al Gerente General de la información necesaria para que él pueda dirigir estas reuniones.
Gestión de las iniciativas: Tácticas, cómo se van a lograr los objetivos estratégicos. Responsabilidad de ver si realmente se está avanzando. Además, debe participar en el
proceso de elaboración y priorización de las iniciativas.
Gestión del sistema de mediciones: Asegurar que las mediciones de cada una de las personas estén en forma. Que el indicador se esté midiendo regularmente, que la
información se reciba oportunamente, etc.
Coleccionar las mejoras prácticas internas y externas: Gestionar en la intranet de la empresa todo el receptáculo destinado a gestionar la estrategia.
Comunicar la estrategia: coordinación con recursos humanos y marketing para comunicar y educar a la organización sobre la estrategia.
Desarrollar la estrategia: Entendiendo que el desarrollo de la estrategia no es un evento, sino un proceso continuo.
Desarrollar los presupuestos y alinearlos a la estrategia: Coordinarse con la gerencia de finanzas con el fin de alinear la estrategia con los recursos disponibles.
Alinear las metas individuales e incentivos con la estrategia: Coordinarse con RRHH para que los colaboradores de la empresa tengan claros sus objetivos, indicadores, metas e
incentivos asociados y que éstos estén alineados con la estrategia.
Balanced Scorecard
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Funciones de la OGE
La OGE se encargará de nombrar al Administrador – Jefe de Proyecto –
Facilitador del Proyecto- Gerente del Proyecto.
Será el encargado de:
1.- Explicar el proceso.
2.-Dar a conocer la herramienta del BSC (capacitar).
3.-Responder las preguntas.
4.- Interpretar al equipo de trabajo.
5.-Aclarar cualquier mal entendido.
6.-Completar la documentación.
7.-Arbitrar, consensuar las reuniones.
8.-Administrar y gestionar el proyecto.
Balanced Scorecard
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DISEÑO
BSC
IMPLEMENTACIÓN
DEL BSC
INTEGRACIÓN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIÓN DEL
PROYECTO
Construcción de un Balanced Scorecard
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Construcción de un BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:
SENSIBILIZACIÓN DEL BSC.
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
Balanced Scorecard
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Análisis de la Situación Actual: Análisis FODA, Análisis PESTEL ((político, económico, social, tecnológico, ambiente y legal), Análisis Económico-Financiero, Análisis de la Industria, Cadena de Valor y Red de Valor.
Planificación: Carta Gantt de Proyecto.
Organización del Proyecto.
Sistema de Documentación.
Equipo de Trabajo .
Formular el Marco Estratégico del BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional, Departamental
Desarrollo del Mapa Estratégico - Perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas
Diseño del BSC
Balanced Scorecard - Etapas
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Implementación de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño.
Esto se logra con la elección de una solución tecnológica
específica que satisfaga todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una
herramienta de comunicación, en una segunda fase como una
aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases
más exitosas como un sistema de gestión estratégica.
Balanced Scorecard - Etapas
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Etapas en la Implementación:
•Determinar el software BSC más adecuado. •Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. •Carga de Indicadores Manuales. •Automatizar la Carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
Balanced Scorecard - Etapas
Implementación de un BSC
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Seguimiento y Control
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de
monitorización del propio diseño e implementación del BSC
teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir
adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.
Balanced Scorecard - Etapas
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Personal necesario para el éxito de la construcción e implementación del Balanced Scorecard
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General, ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
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Vehículo Tipo de Comunicación Comentarios
Reuniones de grupos pequeños Reuniones de personal, revisiones
interpersonales, actualizaciones,
semanales del estado
Generar compromiso y entusiasmo
Intensivas en trabajo
Reuniones “sociales” Superposición con actualizaciones,
entretenimiento relevante
Puede no alcanzar todos los
cambios
Noticias del MG, Newsletters
locales, publicaciones
Newsletters en toda la compañía,
por división
Columna del BSC dedicada
Incluye artículos del BSC
Newsletter
Intranet locales Sitio web interno No todos tienen acceso
Incluye vínculos a Meganet y BSC
Presentaciones en PPT Planilla diseñada para brindar una
descripción general, actualizaciones, recursos, etc.
Ampliamente utilizadas y
aceptadas
Posters, carteleras, estantes Posters y folletos colocados en las salas de café, cocinas, salas de
conferencias, recepciones
Accesibles para todos
Poster enmarcados permanentes BSC Corporativo colocado en
áreas de alto tránsito,
especialmente en salas de
conferencias, etc.
Presente en la mente todos los
días.
Publicación de los indicadores,
objetivos y tendencias
Firmados por el CEO
Video El CEO define la importancia de la
iniciativa y refuerza el
comportamiento
No hay comentaristas, Herramienta
de Capacitación efectiva.
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El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e
implementación de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
Exige un claro sentido de propósitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda
la organización.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
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¿Por qué se hace necesario un software?
Para lograr que la implementación sea exitosa.
La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización.
El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.
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Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:
Accesibilidad de la Información.
Flexibilidad en la Configuración.
Trazabilidad.
Multiusuario.
Amigable.
Rápido.
Implementable por Etapas.
Robusto y Escalable.
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
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Check- list a tener en cuenta frente a un proveedor de software de BSC
Permite administrar la estructura de la empresa.
Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa).
Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores.
Presenta una interfase visual amigable.
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La interfase visual debe ser clara para lograr un alto grado de utilización
del software.
Los indicadores poseen semáforos.
Permite definir relaciones causa-efecto.
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos.
Posee una navegación sencilla e intuitiva.
Permite definir distintos niveles de seguridad.
Permite acceder a información histórica.
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.
Permitir al usuario seleccionar el período o fecha específica de la cual
desea ver información.
Debe permitir visualizar en detalle el BSC incluyendo la misión, visión,
valores, objetivos estratégicos, indicadores y metas.
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Perspectivas •En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. •Número de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratégicos
•Entre 2 y 3 por perspectiva. •Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
•No existen indicadores perfectos. •Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual. •Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. •Es mejor medir aproximadamente que no medir.
Metas
•Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.
Iniciativas •Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Reflexiones sobre Balanced Scorecard
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Relaciones de causa-efecto
Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
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UN BUEN Balanced Scorecard DEBE...
Disponer de una estructura clara. Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicación. Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Compromiso del nivel directivo. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos. Estar basado en una metodología y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organización. Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización. Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, etc.).
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Algunos TIP`s para lograr el éxito en la implementación y puesta en marcha de un BSC
Articular y comunicar la estrategia a toda la organización. Definir y comunicar las razones y beneficios de implementar el BSC. Alinear el capital humano a la estrategia. Tener una estrategia ganadora para mantener la visibilidad requerida para ser exitosa. Tener empleados que acepten y usen el sistema. Realizar un ciclo de feedback para ver los progresos y realizar los cambios cuando sean necesarios. Automatizarlo a través de un software. Enlazar al software el sistema de compensación y recompensa. Usar consultores apropiados que conozcan de BSC. Considerar los tiempos adecuados para implementarlo y obtener beneficios. Que sea implementado en fases.
Balanced Scorecard
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A tener en cuenta…
No existen dos implantaciones iguales
Es vital conocer bien:
•Qué es el BSC y lo que permite.
•Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
•Otras experiencias similares.
•Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.
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El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen
los resultados deseados, como consecuencia de una mala o
inexistente implantación
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A tener en cuenta…
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Los empleados deben aceptar y usar el sistema. Existen varios factores
que aseguran un alto nivel de compromiso de los empleados, entre los
cuales se encuentran la ya mencionada comunicación de los beneficios
(a los empleados y a la Organización) del BSC y las razones para
implementarlo:
Comunicar cómo cada empleado puede impactar en la estrategia.
Tener indicadores en el BSC donde los ellos tengan un control e
influencia.
Proveer un sistema fácil de usar a intuitivo con un apropiado nivel de
capacitación.
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Balanced Scorecard
La diferencia entre Tablero de Control (corriente francesa)
“Tableau de Bord” y la corriente americana de Kaplan y Norton,
con el Balanced Scorecard es:
Los indicadores no señalan causa- efecto.
No contemplan la medición de activos intangibles como los
RRHH, la capacitación y formación del personal.
Implementación de nuevos procesos y servicios (perspectiva
aprendizaje y crecimiento).
Se adapta a organizaciones sin fines de lucro por que va más
allá de las medidas financieras incorporando tres
perspectivas: del usuario, del entrono interno y la de
aprendizaje y crecimiento.
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Balanced Scorecard
Diferencias entre Tablero de Control y Balanced Scorecard
. Dashboards
Scorecard
Estratégico
Tipo Dashboard Dashboard Balanced Scorecard
Usuario Gerentes, Supervisores
y Operadores
Gerentes Directivos
Información Detallada Detallada/
Resumida
Resumida
Uso Producción/Operación
Diariamente
Monitoreo
progresivo sobre
una iniciativa
Monitoreo y
Seguimiento
Nivel
Organizacional
Unidad de Trabajo Departamento Unidad Estratégica de
Negocio/Organizativa
Frecuencia de
Actualización
Diariamente Diariamente/
Semanalmente
Mensualmente
Operacional Táctico
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V.- Bibliografía
Daniel Valdés Gómez
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Bibliografía Recomendada
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Control de Gestión
www.bscconsultores.cl www.caschile.cl
www.bscsoftware.cl
Páginas Web
Sistema de Control de Gestión Robert N. Anthony, 2008
Control de Gestión
Joan Mª Anat, 2003 Planeamiento Estratégico Empresarial,
Armando Aramayo, 2007 Control de Gestión
Héctor Carlos Ostengo, 2006 El Control de Gestión Estratégico
Philippe Lorino
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Bibliografía Recomendada
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Balanced Scorecard
www.bscconsultores.cl www.caschile.cl
www.bscsoftware.cl
Páginas Web
El Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en Acción. Kaplan y Norton. Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Elaboración del Plan Estratégico a través del Cuadro de Mando Integral, D. Martínez . Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton. Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, Luis Muñoz, Gestión 2000. Coopetencia, B.J. Nalebuff, A.M. Branderburguer. El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Paul R. Niven. Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica y de Valor. Mario Apaza Meza. El proceso Administrativo para las Organizaciones del S XXI, César A. Bernal y Hernán D. Sierra. Gestión Estratégica Medición, Alfonso López. Balanced Scorecard. Dr. Mike Bourne & Pippa Bourne
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Artículos Complementarios y de Interés:
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En definitiva, ¿Qué es el Balanced Scorecard?
• http://bit.ly/GFJTNr
Etapas en el Desarrollo de una Planificación Estratégica y BSC
• http://bit.ly/GFJTNr
El Balanced Scorecard en los Organismos Públicos
• http://bit.ly/GFJTNr
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¿Qué es el Balanced Scorecard?
• http://bit.ly/GFJTNr
Poniendo el BSC en Acción
• http://bit.ly/GFJTNr
¿Qué es Estrategia?
• http://bit.ly/GFJTNr
Manifiesto para la Oficina
de Gestión Estratégica
http://bit.ly/GFJTNr