revista managementsociety - edicion nº 16

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Editada en Colombia y Perú

¿CUÁNDO HAYQUE VENDER

UNA EMPRESA?Cómo hacerempresasinnovadoras

Cómo planificar la sucesión en la empresa familiar

Mitos de la lealtaddel cliente

¿Busca CEO? Mire dentro desu empresa

Cómo incrementarel éxito en eldesarrollo de

nuevos productosy servicios

SE TRATADEL CLIENTE,

NO DE LATECNOLOGÍA

Escriben para Colombia y Perú desde IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid; IESE Business School - Universidad de Navarra; Graziadio School of Business and Management; Melbourne Business School, University of Melbourne; Ashridge Business School; Escuela de Negocios Caixanova; Koc University, Ipsos Loyalty, Olyver Wyman y Terry Vavra Associates.

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Please contact Diana Richards for more information Tel: +44 (0)1442 841402 Email: [email protected]

* Financial Times Executive Education Programmes rankings 2008

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10CÓMO HACER EMPRESAS INNOVADORASPor Joaquim Vilá y José Antonio Muñoz-Nájar del IESE Business School, Universidad de NavarraNo basta con buenos deseos. Las empresas que apuestan por la innovación deben ser conscientes de que es un proceso que requiere algo más que ideas o tecnología. Es necesario impul-sar un cambio de rumbo en la empresa que implique a todas las personas que forman parte de ella en la innovación.

16INSOURCING: NO DEJES QUE HAGAN OTROS LO QUE TÚ PUEDES HACER MEJORPor José Gavidia del College of Charleston y Juan Luis Martí-nez del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid.Todo queda en casa. Es la antítesis del outsourcing y la fuente del insourcing, una teoría que defiende asumir internamente nuevas actividades con mayor eficiencia

20¿BUSCA CEO? MIRE DENTRO DE SU EMPRESAPor Álvaro San Martín y Guido Stein, del IESE Business School, Universidad de Navarra. En la empresa, la selección del CEO es una de las decisiones más importantes que debe tomar un consejo de administración, pues está en juego la continuidad de la organización. Seguramente se trata de la decisión con mayor impacto interno y externo.

24¿CUÁNDO HAY QUE VENDER UNA EMPRESA?Por Pedro Nueno, Josep Tapies y Alejandro Rodríguez del IESE Business School, Universidad de Navarra.La necesidad de plantearse una operación de venta puede producirse por diferentes motivos, internos a la compañía o que dependen más de factores externos.Aunque un empresario sea consciente de las dificultades de su empresa para competir de cara al futuro, habiendo analizado todos los factores antes descritos, muchas veces es mayor su miedo a las incógnitas que le plantea un proceso de venta.

34LOS MITOS DE LA LEALTAD DEL CLIENTEPor Timothy Keiningham y Henri Wallard de Ipsos Loyalty, Terry Vavra de Terry Vavra Associetes y Lerzan Aksoy de Koc University.La confianza ciega en la lealtad como meta universal puede sacarlo del negocio. Cualquier iniciativa de fidelización requiere, por tanto, comenzar con el conocimiento de la rentabilidad de los potenciales clientes. Sin tal información, los esfuerzos de retención podrían orientarse y ofrecerse a clientes de alto costo y poco valor: una invitación al desastre financiero.

DEL DIRECTOR

INCERTIDUMBRE E INNOVACIÓN

La incertidumbre forma parte de la naturaleza de los negocios. Tanto que sin ella no los habría. La toma de decisiones en este contexto siempre es difícil. No podemos

controlar todos los elementos de nuestro entorno, ni prever todas las consecuencias de nuestras acciones, destaca Antonio Argadoña, profesor del

Departamento de Economía del IESE.Los líderes que alimentan nuevas ideas e identifican dónde es necesario invertir se en-cuentran en mejor posición para descubrir que la incertidumbre, más que un panorama

temible, puede ser una ventaja. En momentos de incertidumbre como los actuales, la gran pregunta es cuál es el

liderazgo que necesitan las organizaciones. El pasado puede ser un buen maestro, pero cuando uno se enfrenta a la incertidumbre, confiar en lo que ha dado resultados

anteriormente puede llevarnos más al desastre que al éxito.Rita Gunther McGrath, profesora asociada de Columbia Business School de Nueva

York, una de las mayores expertas mundiales en crecimiento en condiciones de extre-ma incertidumbre, señala que el reto del líder es crear una alternativa emprendedora

y las condiciones para crecer internamente. Todos los días leemos acerca de empresas que a pesar de sus logros pasados han sufrido duros traspiés en cuanto su entorno ha

cambiado, destaca la reconocida experta mundial. El argumento central de Rita Gunther McGrath es que en condiciones de incertidum-

bre los líderes pueden caer en la trampa de recurrir a un pensamiento convencional en lugar de otro emprendedor. Si el pensamiento convencional les ha funcionado bien en

el pasado, ¿por qué cambiar ahora?Quienes ostentan el poder en la empresa llegaron hasta lo más alto dirigiendo el éxito

del negocio principal, por lo que se resisten a todo aquello que lo amenace. Esta actitud puede socavar nuevos negocios con un enorme potencial pero que precisan habilidades

o capacidades distintas o que podrían quitarle ventas al negocio existente.El reto de la dirección es reconocer que en entornos cambiantes estas prácticas, en su día efectivas, empiezan a ser un obstáculo. A medida que los competidores se ponen

al día y los mercados maduran, lo que en su día eran actividades del negocio principal pueden convertirse es estándares.

En ese sentido, publicamos en esta edición un informe sobre cómo hacer empresas in-novadoras o cuándo es el momento de venderlas si no se está en capacidad de afrontar

los nuevos retos que constantemente se le imponen a las organizaciones.Fuera de discusión está que innovar es hoy en día una necesidad, y así lo entienden la mayoría de las empresas, pero la gran cuestión es cómo implantar procesos verdade-

ramente eficaces que permitan ganar en competitividad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. Los cambios en el entorno (clientes cada vez más exigentes; la

competencia cada vez más agresiva en frentes distintos; un acelerado ritmo de cambio que deteriora los éxitos pasados; las amplias posibilidades que abren las nuevas

tecnologías y que alguien aprovechará...) indican que en la actualidad el enfoque tradicional de innovación es insuficiente para dar un salto cualitativo en competitividad

y facilitar una renovación de la empresa. El futuro exige que la innovación rompa esa concepción y se convierta en un amplio compromiso de todas las capas de la empresa, una realidad que empape todas las actividades y ofrezca respuestas a las necesidades y retos del mercado. Es necesario, por tanto, crear un sistema que genere innovación de forma continuada, y no sólo avances erráticos y esporádicos, destacan en esta edición

Joaquim Vilá y José Antonio Muñoz-Nájar del IESE Business School de la Universidad de Navarra.

Julio Ignacio Rodríguez MoranoDirector & Publisher

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64CÓMO PLANIFICAR LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIARPor Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del Río. de la Escuela de Negocios Caixanova.Planificar la sucesión en la empresa familiar implica tomar decisiones que afectan al gobierno y gestión de la empresa, a la propiedad y a la familia, y lograr que se ejecuten. Ello hace que el tránsito generacional signifique algo más que elegir y nombrar a quien será el sucesor.

73EL DESEMPEÑO DE UN LÍDER COMPLETOPor Terri Egan y Ann E. Feyerherm, de Graziadio School of Business and Management.Alguna vez consideradas como algo que debe manejarse, controlarse, o evitarse en aras de la gestión racional, ahora comprendemos que las emociones juegan un rol vital en muchas facetas del liderazgo. Nuevos descubrimientos en neurociencia, medicina y psicología subrayan la noción de que las emociones son el camino hacia un proceso de toma de decisiones más efectivo, relaciones interpersonales más estrechas, tolerancia al estrés, y mejora de la creatividad.

42SE TRATA DEL CLIENTE, NO DE LA TECNOLOGÍAPor John Senior de Oliver Wyman.Sin un concienzudo conocimiento del cliente, desarrollar nuevos productos es como tratar de atinarle a un blanco con los ojos vendados. Esto resulta en productos que no satisfacen las necesidades reales del consumidor, incrementa los costos de desarrollo, y malgasta inversión y esfuerzos.Los consumidores se están volviendo más sofisticados también, basando sus decisiones no sólo en el producto, diseño del servicio, características y funcionalidad, sino también en la propuesta de valor del vendedor y en el modelo de negocios.

50MARKETING EN TIEMPOS ADVERSOSPor Roberto Álvarez del IE Business School Instituto de Empresa de Madrid.Desde el crash de 1929, se ha investigado el impacto de reducir el presupuesto de marketing en ciclos adversos. ¿Conclusión? Conveniente mantenerse agresivo.

52¿LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS SUSTITUYEN EL PENSAMIENTO?Por Cliff Bowman, de Ashridge Business School.¿Qué influye en sus decisiones estratégicas? De todas las cosas que usted podría aprender acerca de estrategia, ¿qué teorías y modelos conoce realmente? ¿Son suficientes? ¿Si funcionaron en su última organización, funcionarán ahora? Cliff Bowman examina recomendaciones estratégicas de los últimos 30 años e identifica sus defectos, señalando que no puede existir un sustituto para el pensamiento ni soluciones únicas para escenarios individuales de negocio.

60ATRAER Y RETENER PERSONAL EN TIEMPOS DE ESCASEZ DE TALENTOSPor Paul Dainty, de Melbourne Business School, University of Melbourne.La disponibilidad de mano de obra calificada representa una limitación aun más importante para la inversión que los costos de mano de obra, los impuestos empresariales y las regulaciones gubernamentales. Sin embargo, pese a que la industria y los gobiernos han introducido una serie de iniciativas para afrontar el tema de la escasez de talentos, éste no ha desaparecido.

C O N T E N I D O S

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64CÓMO PLANIFICAR LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIARPor Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del Río. de la Escuela de Negocios Caixanova.Planificar la sucesión en la empresa familiar implica tomar decisiones que afectan al gobierno y gestión de la empresa, a la propiedad y a la familia, y lograr que se ejecuten. Ello hace que el tránsito generacional signifique algo más que elegir y nombrar a quien será el sucesor.

73EL DESEMPEÑO DE UN LÍDER COMPLETOPor Terri Egan y Ann E. Feyerherm, de Graziadio School of Business and Management.Alguna vez consideradas como algo que debe manejarse, controlarse, o evitarse en aras de la gestión racional, ahora comprendemos que las emociones juegan un rol vital en muchas facetas del liderazgo. Nuevos descubrimientos en neurociencia, medicina y psicología subrayan la noción de que las emociones son el camino hacia un proceso de toma de decisiones más efectivo, relaciones interpersonales más estrechas, tolerancia al estrés, y mejora de la creatividad.

42SE TRATA DEL CLIENTE, NO DE LA TECNOLOGÍAPor John Senior de Oliver Wyman.Sin un concienzudo conocimiento del cliente, desarrollar nuevos productos es como tratar de atinarle a un blanco con los ojos vendados. Esto resulta en productos que no satisfacen las necesidades reales del consumidor, incrementa los costos de desarrollo, y malgasta inversión y esfuerzos.Los consumidores se están volviendo más sofisticados también, basando sus decisiones no sólo en el producto, diseño del servicio, características y funcionalidad, sino también en la propuesta de valor del vendedor y en el modelo de negocios.

50MARKETING EN TIEMPOS ADVERSOSPor Roberto Álvarez del IE Business School Instituto de Empresa de Madrid.Desde el crash de 1929, se ha investigado el impacto de reducir el presupuesto de marketing en ciclos adversos. ¿Conclusión? Conveniente mantenerse agresivo.

52¿LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS SUSTITUYEN EL PENSAMIENTO?Por Cliff Bowman, de Ashridge Business School.¿Qué influye en sus decisiones estratégicas? De todas las cosas que usted podría aprender acerca de estrategia, ¿qué teorías y modelos conoce realmente? ¿Son suficientes? ¿Si funcionaron en su última organización, funcionarán ahora? Cliff Bowman examina recomendaciones estratégicas de los últimos 30 años e identifica sus defectos, señalando que no puede existir un sustituto para el pensamiento ni soluciones únicas para escenarios individuales de negocio.

60ATRAER Y RETENER PERSONAL EN TIEMPOS DE ESCASEZ DE TALENTOSPor Paul Dainty, de Melbourne Business School, University of Melbourne.La disponibilidad de mano de obra calificada representa una limitación aun más importante para la inversión que los costos de mano de obra, los impuestos empresariales y las regulaciones gubernamentales. Sin embargo, pese a que la industria y los gobiernos han introducido una serie de iniciativas para afrontar el tema de la escasez de talentos, éste no ha desaparecido.

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Editada en Colombia y Perú

Cómo hacerempresasinnovadoras

Cómo planificar la sucesión en la empresa familiar

Mitos de la lealtaddel cliente

ESCRIBEN LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

¿Busca CEO? Mire dentro desu empresa

¿Cuándo hayque vender

una empresa?

Cómo incrementarel éxito en eldesarrollo de

nuevos productosy servicios

SE TRATADEL CLIENTE,

NO DE LATECNOLOGÍA

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No basta con buenos deseos. Las empresas que apuestan por la innovación deben ser conscientes de que es un

proceso que requiere algo más que ideas o tecnología. Es necesario impulsar un cambio de rumbo en la empresa que implique a todas las personas que forman parte de ella en la innovación.

Por Joaquim Vilá y José Antonio Muñoz-Nájar, del IESE Business School, Universidad de Navarra

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C Ó M O H A C E R E M P R E S A S I N N O V A D O R A S

es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces que permitan ganar en competiti-vidad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. Los cambios en el entorno (clientes cada vez más exigentes; la com-petencia cada vez más agresiva en frentes distintos; un ace-lerado ritmo de cambio que deteriora los éxitos pasados; las amplias posibilidades que abren las nuevas tecnologías y que alguien aprovechará...) indican que en la actualidad el enfoque tradicional de inno-vación es insuficiente para dar un salto cualitativo en compe-titividad y facilitar una renova-ción de la empresa. El futuro exige que la innovación rompa esa concepción y se convierta en un amplio compromiso de todas las capas de la empresa,

Hasta hace pocos años, la innovación era una actividad aislada en el conjunto de la empresa. En algunos casos, dependía

de un directivo funcional (el director de nuevos productos). En otros, tenía alcance limitado y se centraba en traducir oportunidades –mu-chas veces de carácter tecnológico y no relacio-nadas directamente con el mercado– a nuevos productos y procesos, a través de un sistema sostenido de manera errática y desconectado de la estrategia de la empresa. En la actuali-dad, sin embargo, no cesa de crecer el número de empresas sensibilizadas con la innovación, conscientes de la necesidad de traducir ideas en nuevos lanzamientos. Se establecen proce-sos ordenados que, como tales, pueden ser ges-tionados, y se fijan objetivos, tareas, personas y responsabilidades en cada una de las etapas del proceso, desde la detección de una oportu-nidad hasta la llegada de un nuevo producto al mercado.

Innovar es una necesidad, así lo entienden la mayoría de las empresas, pero la gran cuestión

CÓMO HACER EMPRESAS

INNOVADORAS

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una realidad que empape todas las actividades y ofrez-ca respuestas a las necesidades y retos del mercado. Es ne-cesario, por tanto, crear un sistema que genere innova-ción de forma con-tinuada, y no sólo avances erráticos y

esporádicos.No obstante, los buenos pro-

pósitos de la dirección de la empresa pueden enfrentarse a diversos obstáculos. Como en todo proceso de cambio, lo primero es plantear y defi nir los objetivos que la empresa persigue. Con esta sistemática aspiramos a edifi car una cultu-ra que incorpore la innovación entre sus pilares y que sea capaz de levantar un sistema integral para dirigirla. Ante ese reto, las empresas deben evitar dar un salto en el vacío en el desarrollo de sus com-petencias internas: una brecha insalvable entre el punto de partida y el objetivo fi nal paralizaría cual-quier esfuerzo innovador. La estrategia para evitar estas situaciones se basa en la implantación de un proceso de gestión de in-novación por iniciativas estratégicas, que incluya un conjunto de contribuciones que impulse el de-sarrollo de nuevas competencias para innovar en la organización. De este modo permitiremos que la organización avance de manera progresiva ha-cia una dirección integral de la innovación sin que naufraguen los objetivos de la empresa.

Innovar por iniciativas estratégicasEl primer paso para implantar un sistema de ge-neración de iniciativas estratégicas descansa sobre tres pilares: la creación de un comité de innovación con unas normas de funcionamiento defi nidas, la implantación de un proceso ordenado de las etapas y la formación de equipos de proyectos de innova-ción.- El comité de innovación se convierte en el

máximo órgano director de la innovación en la empresa, y su función consiste en defi nir las etapas del proceso, quién debe participar en cada una de ellas y los avances que se deben producir. También lidera la defi nición de fo-

cos de atención de mayor prioridad como salida de la refl exión estratégica, selecciona las iniciativas a emprender, defi ne la composición de los equipos de proyecto de innovación, asegu-ra el apoyo del resto de la organización a los equipos, dirige su buena marcha y se encarga de revisar la sistemática de todo el proceso para su mejora continua sostenida en el tiempo.

- En las diferentes fases se debe establecer la valoración del punto de partida, fi jar los propósitos de la innovación, generar ideas e iniciativas, seleccionarlas y convertirlas en proyectos de innovación. Finalmente, se deben defi nir los proyectos, decidir la formación de equipos y controlar la gestión de los proyectos de innovación (véase Figura 1).

- Por su parte, los equipos de innovación son la unidad operati-va básica para la realización de los proyectos. Dependen de un responsable de proyecto y cuentan con representantes de los departamentos más críticos para su implantación. Disfrutan de autonomía operativa y reportan al comité de innovación.

Etapas para sistematizarDiagnóstico. La sistematización y mejora de cualquier proceso exi-ge incidir en los factores que condicionan su buen funcionamiento. En este sentido, es importante iniciar la gestión de la innovación con un diagnóstico de la situación de partida, con propósitos múl-tiples: iniciar un debate de condicionantes de la capacidad de inno-var, sensibilizar favorablemente hacia la introducción de cambios y detectar áreas de mejora. Las limitaciones o carencias identifi cadas son una primera fuente de posibles iniciativas. Existen distintos modelos de auditoría para realizar el diagnóstico, cada uno con un énfasis particular. El modelo del Cidem, que se recoge en la “Guía para la gestión de la innovación: diagnóstico”, permite realizar una autoevaluación de las capacidades para inno-var que examina tres grandes módulos. El central es el proceso de innovación, que abarca desde la generación de nuevos conceptos hasta la comercialización. Este proceso se apoya en una cultura de innovación, así como en la gestión del conocimiento y la tecnología. Los autores de este artículo desarrollaron en el IESE una herramienta siguiendo un mo-delo de dirección integral de la innovación

•Diagnóstico

O

Figura 1

Etapas de la sistematizaciónO O

Refl exión estratégica

Generación de

iniciativas

Selecciónde

proyectos

Defi niciónde

proyectosLanzamiento

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que incluye los principales factores propulsores de la capacidad de innovar de la empresa.Refl exión estratégica. La innovación no es un fi n en sí mismo, sino un medio para alcanzar unos ob-jetivos estratégicos. Como tal, debe situarse en el

centro y no en la periferia del desarrollo corpora-tivo, y debe seguir las directrices estratégicas de la compañía. Un buen proceso de refl exión estratégica aporta numerosos benefi cios (véase Cuadro 1). Por este motivo, es esencial que las iniciativas de inno-vación emanen de las directrices estratégicas de la empresa.La estrategia pretende defi nir prioridades tanto en la actuación diaria como en los impulsos de cam-bio. Son varias las salidas de la refl exión estratégi-ca, pero en el caso concreto de la innovación es im-portante crear el marco de ejes estratégicos (véase Cuadro 2). Este marco proporcionará guías claras, de las cuales surgirán los focos de atención creativa en la fase de generación de ideas. Los buenos pro-cesos de refl exión estratégica distinguen además “lo que nos gustaría poder hacer” (más rupturista y novedoso) de “lo que podemos hacer” (más realista y factible).

Un buen proceso de refl exión estratégica involucra a las personas clave del proceso de innovación. Es habitual que el comité de innovación presente con-clusiones parciales al comité de dirección para su

debate y aprobación, con la intención de que estas personas interio-ricen las directrices estratégicas, que más adelante servirán como guías en la generación de ideas, selección de proyectos y dirección de los equipos.La refl exión estratégica se trabaja por negocios. Nace mirando al exterior para identifi car “lo que nos gustaría poder hacer”, y conclu-ye mirando al interior para concretar “lo que podemos y decidimos hacer”, pero siempre como guías para la acción. Algunas preguntas –a modo de ejemplo– que se deben plantear en este punto del pro-ceso son: ¿Qué constituirá valor para los clientes en nuestro mer-cado objetivo?; ¿qué debe hacer especialmente bien una empresa que aspire a ganarse a los clientes?; ¿cuáles deben ser los factores diferenciales de nuestra empresa que permitan diferenciarnos de la competencia?; ¿qué competencias son esenciales para el logro de los objetivos que perseguimos?; ¿qué limitaciones o carencias actuales reducen el alcance de nuestros propósitos estratégicos?El enfoque es deductivo. Se parte de una estrategia que no está con-dicionada por las limitaciones actuales de la empresa, y se descien-de deductivamente introduciendo restricciones de diversa índole, hasta defi nir la estrategia posible. Este enfoque facilita la genera-ción de más ideas rupturistas que los métodos tradicionales de aná-lisis estratégico.

Generación de iniciativasEl siguiente paso consiste en desarrollar acciones y proyectos con-cretos alineados con la estrategia. Este objetivo se puede alcanzar por caminos distintos relacionados entre sí.Es importante convocar a las sesiones de generación de iniciativas a un colectivo amplio de directivos y personal clave de la empresa, que nutrirá posteriormente a los equipos de proyecto, para que aporten ideas ligadas a la estrategia perseguida. Este proceso se apoya en técnicas creativas. Los focos de atención creativa surgen de las di-rectrices estratégicas. Aunque existe una variedad muy amplia, las herramientas de creatividad se pueden clasifi car en técnicas pro-

Ser el referente para clientes más avanzados (estilistas-diseñadores), buscando la excelencia en nuestra relación con ellosOfrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor añadido, basadas en el conocimiento profundo de clientes y que nos sitúen por delante de la competenciaBuscar sistemas que faciliten el manejo y administración de productos por parte de los usuarios (granjeros/veterinarios)Disponer de soluciones específi cas completas para grandes cuentasIdentifi car oportunidades que supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual (tejidos técnicos) o en áreas afi nes

Nota: Estos ejemplos proceden de empresas distintas.

Ejemplos de ejes estratégicos

Cuadro 2.

Elevar las aspiraciones de la empresaDefi nir las áreas clave de resultadoAlinear esfuerzos alrededor de directrices más importantesIntegrar los objetivos y esfuerzos de los distintos directivosCoordinar las actividades a nivel del equipo y entre los mismosDotar de agilidad y fl exibilidad la toma de decisionesDelegar, lo cual es clave para desarrollar la capacidad de los colaboradoresControlar la calidad del trabajo que realizamos (que el directivo sepa si lo está haciendo bien)

Cuadro 1.

Ventajas de realizar un proceso de refl exión estratégica

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vocativas y técnicas racionales. Algunos ejemplos son la tor-menta de ideas, el brainwriting, las analogías, la enu-meración de atribu-tos. Por otro lado, se buscan ideas de los clientes, repre-sentantes y agen-tes, proveedores, de centros técnicos

y, en general, de cualquier fuente de inspira-

ción. Se debe distinguir claramente la generación de la evaluación de ideas. La primera se rige por una serie de principios no convencionales. De entrada, se da prioridad a la cantidad y no a la calidad. Se construye sobre las ideas de los demás. Se difi ere el juicio sobre las ideas. En defi nitiva, se trabaja en equipo, sin jerarquías.

Selección de proyectosA diferencia de la anterior, esta etapa suministra el enfoque y ayuda a cerrar fi las en torno a las de-cisiones sobre qué proyectos se llevarán a cabo. Se identifi can las iniciativas más interesantes para convertirlas en proyectos de innovación y asignar-las a equipos concretos. Con este fi n, se establece un proceso de selección, lo más objetivo, riguroso y sistemático posible, que permita progresivamente concentrar los esfuerzos en los proyectos adecua-dos. La selección de ideas es crítica, pues en ella se liga la estrategia, la distribución de recursos y las áreas en las que concentraremos la acción di-rectiva.En la selección de iniciativas, el procedimiento puede incluir tanto los proyectos existentes no lan-zados como las nuevas propuestas. Para cada ini-ciativa, es conveniente preparar una fi cha con una descripción sencilla, con objeto de favorecer la comunicación entre el comité de innovación y los responsables de iniciativas. También son necesarios algunos criterios defi ni-dos para proceder a la selección. Una vez realizada una preselección, se crea una tabla con todas las iniciativas y se contrasta con objetivos, con el fi n de ilustrar si las iniciativas son in-sufi cientes, y requieren, por tanto,

sugerir la necesidad de atención adicional.Los criterios de selección deben orientarse tanto a los resultados –por ejemplo, el impacto en los objetivos estratégicos– como a la necesidad de recursos –viabilidad técnica, comercial o fi nanciera, o urgencia. Finalmente, las herramientas de aplicación pueden ser visuales, como el “diagrama de burbujas”, o cuantitativas, utilizan-do tablas con criterios ponderados que permitan estimar la aporta-ción de cada proyecto.

Defi nición de proyectosLas iniciativas seleccionadas, de cualquier índole, se convierten en proyectos. Defi nir correctamente cada proyecto es indispensable para asegurar la calidad en su ejecución. No se debería iniciar nin-gún proyecto sin una especifi cación que concrete, de manera clara, los requerimientos que debe cumplir.Las especifi caciones de proyecto se recogen en un documento de trabajo que incluye, entre otros, los siguientes puntos: identifi ca-ción, objetivos, responsable, componentes del equipo, memoria descriptiva, alcance, plan de actividades –a grandes rasgos– y cri-terios para su evaluación.

Puesta en marcha de los proyectos de innovaciónEn la puesta en marcha y gestión de los proyectos es importante defi nir como mínimo el papel del comité de innovación, los equipos y las unidades de apoyo. El encaje de los equipos con la operativa

diaria exige una solución organizativa específi ca para fomentar la innovación. Esta solución requerirá tiempo, principios organiza-tivos, localización y recursos propios. En algunas empresas han

optado por defi nir con precisión las reglas de buen fun-cionamiento de todos los implicados.

Como es lógico, los proyectos son objeto de un se-guimiento por fases, para evaluar el grado de con-

secución de objetivos y decidir acciones correctoras. En este proceso se puede adoptar un modelo de etapas y puertas (stage gate), y conviene recordar que, habitualmente, los proyectos de innovación

requieren conocimientos y habilidades distintos

Un equipo directivo más cohesionadoUn marco de referencia para priorizar iniciativas y proyectosLa creación de un sistema ordenado que sería difícil de conse-guir en el día a díaLa sensación de mejor control de la situaciónLa motivación de los colaboradores con un proyecto de futuroLa preparación para afrontar nuevos retos

¿Qué aporta la sistematización?

Cuadro 3.

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a los habituales, en ocasiones desconocidos por la empresa. Sistematización: de proceso a sistemaCuando impulsamos la innovación, arrastramos la empresa por aguas desconocidas. Por tanto, no se pueden aplicar modelos de gestión similares a los que se emplean en los procesos operativos. Uno de los puntos clave para llegar a buen puerto está en institucionalizar las prácticas de innovación. Las empresas que han puesto en marcha una sistemá-tica de gestión por iniciativas estratégicas han ob-tenido ventajas claras. El Cuadro 3 recoge manifes-taciones de seis altos directivos que han liderado el proceso en sus empresas en los últimos tres años.Por último, la sistematización del proceso de in-novación debe ser objeto de mejora continua, por

ejemplo, mediante la aplicación de los principios de la rueda de De-ming (PDCA). Es necesario sistematizar, aprender y corregir, y de esta forma desarrollar competencias individuales y organizativas nuevas. Éste es un paso necesario para alcanzar grados más altos de desarrollo en la pretensión de implantar una cultura en la organiza-ción que alimente de modo continuo la innovación. No se nos esca-pa que esto es mucho más cuestión de trabajo que de inspiración.

Reproducido con autorización del IESE Business, Universidad de Navarra.

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Todo queda en casa. Es la antítesis del outsourcing y la fuente del insourcing, una teoría que defiende asumir internamente nuevas actividades con mayor eficien-cia.El insourcing no es más que el proceso de asumir in-ternamente alguna función que estaba siendo desem-peñada fuera de la empresa. Y siempre se hace buscan-do una mejora de la eficiencia, aprovechando alguna ventaja competitiva singular de la organización que la integra.

La Teoría de los Costes de Transacción de Coase ya predecía esta posibilidad. Recordemos que, según esta teoría neoinstitucional, las organizaciones bus-can reducir el número y el coste de las relaciones de intercambio, dejándolas en manos del mercado o asu-miéndolas internamente, en función del mayor grado de eficiencia que pueda conseguirse con uno u otro método. El insourcing, por tanto, se entiende dentro de este marco teórico.

No obstante, la cadena de valor juega ahora un papel fundamental para explicar la esencia de esta nueva técnica empresarial. No se trata de “traer dentro” cual-quier actividad de cualquier compañía, sino sólo aque-llas (y de aquellas) integradas en la cadena que pue-den ser asumidas más eficientemente por la empresa receptora. Es decir, esta técnica debe realizarse cuando

se consigue liberar valor en beneficio del cliente final. Esta migración de una actividad externa a la firma mejor dotada para realizarla es, por tanto, un proceso inverso al outsourcing.

La primera consecuencia que tiene este tipo de prácticas es la necesidad de redefinir el concepto de industria/sector. Ya no se trata de un con-junto de empresas que trabajan para satisfacer una misma necesidad. Ahora, hablamos de empresas que comparten las mismas capacidades y son eficientes en la ejecución de procesos similares –el llamado Dominio Competitivo.

Como muestra, un botón. UPS, compañía tradicionalmente relacionada con la industria del transporte, ha conseguido combinar su red logística mundial con nuevas capacidades para ofrecer productos que, normal-mente, pertenecerían a otras industrias. Por ejemplo, cuando un cliente envía su ordenador Toshiba a reparar, lo hace a través de UPS; y es esta misma empresa quien, en su centro de distribución nacional y con per-sonal de UPS, los repara y envía inmediatamente a su punto de origen. Los ordenadores nunca son enviados a Toshiba, con lo que se logra redu-cir los costos y los tiempos de ejecución. De este modo, UPS ha integra-do procesos de ensamblado en su sistema logístico para ofrecer máxima flexibilidad, rapidez y eficiencia.

Es importante notar que, para ganar terreno en nuevos dominios com-petitivos, la empresa debe desarrollar sus recursos y combinarlos con sus características estratégicas. En el caso de UPS, la empresa ha sido capaz de desempeñar operaciones de ensamblado, reparación y recicla-je, combinándolas con su red logística. Las empresas que no incorporan esta nueva lógica pueden perder parte de sus procesos, transfiriéndolos a compañías más eficientes. Por el contrario, las empresas que combi-nan las áreas de competencia existentes ven cómo se expanden y cómo crece su negocio en áreas tradicionalmente alejadas de su núcleo de ac-tividad.

José Gavidia es profesor del College of Charleston y Juan Luis Martínez del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid.Reproducido con autorización de IE Focus, newsletter del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid.

No se trata de asumir cualquier actividad,

sino sólo aquellas que pueden realizarse con mayor eficiencia.

INSOURCING: NO DEJES QUE HAGAN OTROS LO QUE TÚ PUEDES HACER MEJOR

Por José Gavidia, del College of Charleston, y Juan Luis Martínez, del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid.

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