Número 20 - 2010 - Editada en Colombia y Perú

COLOMBIA 30,500 PESOS PERÚ S/ 35.00 CHILE $ 4.600 ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

CONSUMER INSIGHT DESNUDANDO LA MENTE DEL CONSUMIDOR

Cómo ser un buen

COMMUNITY MANAGERLas empresas más

DESTACADAS

La carrera del CEO

JEFE ENTRE LOS JEFESLa ejecución de la

ESTRATEGIA

DESEMBARQUEDE LAS EMPRESAS

EN LAS REDESSOCIALES

REDESSOCIALES

MÁSTER EN FINANZASDIEM en Finanzas

MÁSTER EN OPERACIONESDIEM en Operaciones

MÁSTER EN MARKETINGDIEM en Marketing

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y HABILIDADES DIRECTIVASDIEM en Administración y Habilidades Directivas

VISIÓN GLOBAL Y ESTRATÉGICA

Diploma de Máster Especializado de la Escuela de Alta Dirección y Administración EADA - Barcelona, España.- N° 2 del mundo en Desarrollo Profesional- Nº 9 del mundo en Marketing- Nº 10 del mundo en Estrategia Corporativa- N° 16 del mundo en Value for Money (Financial Times 2009)Diploma Internacional Empresarial DIEM de CENTRUM Católica.Estructura curricular acorde con las exigencias del mercado.Cursos dictados por profesores de EADA y CENTRUM Católica.Viaje internacional a EADA - Barcelona, España.13 meses lectivos.Inicio: mayo 2010

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“El mundo es la o�cina de un líder”

Formamos a los FuturosLíderes de Latinoamérica

INFORMES E INSCRIPCIONES: Teléfono: (511) 313 - 3400Anexos: 7078, 7031, 7029, 7086 ó 7144centruminformes@pucp.edu.pewww.centrum.pucp.edu.pe/masters

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*Business Week 2009, 2008. **América Economía 2009, 2008, 2007.

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NÚMERO 20 - ABRIL-MAYO DE 2010

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Desembarque de las empresas en las

redes sociales

10 Construcción de la marca vs. la venta inmediata¿Cómo medir los resultados de la comunicación a corto y largo plazo?Por Paula Fernández

14 La ejecución de la estrategiaLa sombría perspectiva económica está dando un empuje a muchas compañías para abandonar la táctica puramente defensiva de la reducción del tamaño hacia posturas más ofensivas, pues intentan nuevas estrategias para afrontar los cambios que están transformando el mercado con velocidad y efecto imponentes.Por Mark Nadler

24 Desnudando la mente del consumidorModelo centrado en Consumer InsightsPor Cristina Quiñones

30 Es hora de mejorar la gestión de la web 2.0Un estudio internacional sobre las aplicaciones de comunicación social y web 2.0 en las empresas revela la necesidad de emplear más recursos de gestión y tecnológicos para hacer un uso eficiente de las mismas.Por Evgeny Káganer

32 Conociendo al consumidor de las redes sociales La publicidad en las redes sociales crece a pasos agigantados. Para definir las acciones, es necesario conocer al cliente. Así, ¿quiénes son y cómo se comportan los usuarios de Facebook, Sonico y demás redes online?Por Natalia Gitelman

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35 La nueva cara de las compañíase-moderadores, social media optimizer, social media expert, community advocate, community manager. Nuevo personaje de las comunicaciones guía la relación con los clientes y es actor esencial del e-marketing

36 Cómo ser un buen Community ManagerEl 10% del tráfico de nationalgeographic.com llega desde las redes sociales, y cifras parecidas ofrece The New York Times.Por Cristina Pereda

40 Objetivo profesional: llegar a lo más altoSon muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. ¿Merece la pena?Por José Ramón Pin y Guido Stein

42 Caer desde lo más alto. El fracaso del CEOGeneralmente se considera que un CEO fracasa cuando es incapaz de satisfacer las expectativas del consejo de administración, de los accionistas y del mercado en general.Por Guido Stein y Javier Capapé

44 Por una retribución lógica de los ejecutivosEstablecer una retribución lógica de los ejecutivos es una difícil combinación de arte y ciencia. Por Pascual Berrone y Jordan Otten 50 Las empresas mejor posicionadas del mundoLa presente investigación nos ofrece una aproximación de cuáles fueron las corporaciones globales que estuvieron mejor preparadas para lidiar con la crisis económica mundial.

60 Las prácticas de gestión más recomendadasEn este artículo, el autor analiza las competencias relevantes en empresas exitosas, cómo focalizar recursos y las distintas formas de flexibilizar los procesos.Por Julio Sánchez Loppacher

68 Cuando los gurúes se convierten en superestrellasNo hay sorpresas, Michael Porter, el profesor de Harvard Business School y máximo exponente de la estrategia moderna, sigue siendo el más reconocido.

74 Gerencia de equipos virtuales de alto rendimientoPor Ghislaine Caulat

CONTENIDO

DIRECTOR GENERAL & PUBLISHERJulio Ignacio Rodríguez Morano

COMITÉ EDITORIALJosep Ramón Robinat Rivadulla (España)

Ignacio de la Vega (Colombia)Luis Emilio Jordán (Perú)

Daniel Eduardo Porciel (Argentina)

DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOSRafael Rojas Tupayachi

DIRECTORES DE OPERACIONESOscar Sisa Bohorquez (Región Andina y Centroamérica)

osisa@managementsociety.netDiego Ramírez Bedoya (Argentina, Chile, Brasil y Uruguay)

ramirez@managementsociety.net

SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICARubén Sánchez Cerro Soares

rsanchez@managementsociety.net

DISEÑOJhosep Abarca Gómez

OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES

COMERCIALIZACIÓN PARA COLOMBIA:Armstrong Walt Boada Cuellar

El Colombiano - Medellín (574) 335 9314, Bogotá (571) 285 1553, Cali (572) 661 6657

Capital Intelectual Latinoamérica - Colombia Dirección: Calle 93 A No. 14 - 17, Oficina 504, Edificio Centro 93

Bogotá, Colombia Teléfonos: (571) 236 1720 - 236 3778

Fax: (571) 6162795

COMERCIALIZACIÓN PARA PERÚ:Capital Intelectual Latinoamérica - Perú

Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de ManzanedoKey Account Manager: Aída Alvarado Bianco

Dirección: Camino Real 1225, piso 5, San Isidro, Lima, Perú

Teléfonos: (511) 6283202 (511) 6283203Fax: (511) 6283205

Capital Intelectual - EspañaDirección: Poble Espanyol de Montjuic - Av. Marqués de

Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038Barcelona - EspañaTel. 93 292 53 75Fax. 93 292 53 76

Capital Intelectual Latinoamérica - ChileDirector: Marco Guzmán Barahona

Dirección: Diagonal Paraguay 481, oficina 112, Santiago - Chile

Capital Intelectual Latinoamérica - Argentina Bolívar 391, piso 4

Teléfonos: (5411) 4334 3030 C1055AAG Capital Federal - Argentina

ESTADOS UNIDOS: 305-648-6966

IMPRESIÓN: Panamericana Formas e Impresos S.A. - Colombia

A LOS LECTORESLos puntos de vista y opiniones expresados en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su

Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓNMANAGEMENTSociety es una publicación de CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMÉRICA

Copyright © 2010 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de

CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMÉRICA. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

EL PODER DE LAS REDES SOCIALESCésar Soto, un jefe de tripulantes de la aerolínea TACA, se con-virtió en toda una celebridad cuando una de las pasajeras grabó un video desde su celular y lo colgó en You Tube. Con un par-ticular y divertido mensaje de bienvenida a la ciudad de Lima, fuera de libreto y lejos de lo que indica el manual de vuelo, Soto salió del anonimato, se convirtió en noticia de periódicos y fue entrevistado por la mayoría de los programas de la televisión peruana. Seguramente TACA, con los millones de dólares que invierte anualmente en publicidad, nunca se imaginó que la per-sonalidad de uno de sus tripulantes, y un video colgado en las redes sociales, provocarían un efecto tan positivo en su imagen.El poder que han adquirido las redes sociales es ya indiscutible. Para bien o para mal. Pero así como TACA se ha beneficiado de un acto espontáneo de uno de sus empleados, la mayoría de las organizaciones parecen no ser conscientes que este poder que han adquirido los consumidores puede también destruir la imagen de una empresa construida con inversiones millo-narias. Un consumidor maltratado y disgustado puede hacerle un daño inimaginable con armas muy sencillas y que están hoy disponibles casi para cualquiera. Ya no se necesita recurrir a un estudio de abogados o a los engorrosos trámites de los orga-nismos de defensa de los consumidores. Un celular, un video y el poder de las redes sociales es suficiente para casi destruir la reputación de una organización. Ejemplos hay muchos.

Redes sociales, blogs, wikis y otras aplicaciones posi-bilitadas por la Web 2.0 se generalizan a pasos de gi-gante, propiciando la apa-rición de nuevas formas de relacionarnos, de generar información y de tomar partido. En esta edición publicamos un informe sobre el desembarque de las empresas en las redes sociales. A pesar de su uso, es-tudios revelan que el mundo empresarial se encuentra en las primeras fases de la adopción de estas herramientas. Las orga-nizaciones aún muestran falta de gestión e implicación tecno-lógica que podría afectar negativamente al éxito de la integra-ción y adopción de estas nuevas plataformas.Las herramientas de comunicación social se están extendiendo hacia las principales áreas de la cadena de valor, como marke-ting y comunicaciones, recursos humanos y los departamentos de atención al cliente. Así, estas herramientas se están convir-tiendo en una parte esencial de las iniciativas de marketing y comunicación, sobre todo para aquellas organizaciones que han comprendido y aceptado que las comunicaciones han de-jado de ser “emitidas” para convertirse en “conversacionales” o interacciones enriquecidas.

Julio Ignacio Rodríguez MoranoDirector & Publisher

DEL DIRECTOR

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marketingLa construcción de marca versus La venta inmediata

P

1010

L

La construcción de marca versus La venta inmediata

a importancia de los resultados cuantificables Actualmente, es necesario demostrar los resultados generados por la inversión en comunicaciones. Entender cómo contribuye la co-municación a la construcción de marca y a la generación de ventas es de vital importancia en el marketing de hoy. Para comprender el aporte de la comunicación, se debe conocer el entorno de la marca o el producto en todas sus dimensiones: las estrategias de precio, la distribución, el contexto macroeconómico y competitivo.

¿Cómo se puede llegar a este objetivo?El primer paso para lograr entender los retornos de inversión es mediante el análisis histórico de las dinámicas del mercado de la marca o producto. Consolidando las distintas fuentes de informa-ción que describen un entorno holístico podemos comprender, his-tóricamente, qué ha funcionado y qué no. Para esto, es indispensable consolidar y monitorear las métricas más relevantes del negocio. Por lo general, dentro de la empresa existen muchos departamentos que tienen y usan diferentes fuen-tes, sin necesariamente estar integradas entre sí. Hoy en día, exis-ten herramientas como los dashboards, que permiten integrar la información en forma dinámica, haciendo posible un monitoreo constante de los indicadores de gestión más relevantes.Una vez que se cuenta con la información consolidada y analizada, se podrán aplicar técnicas de regresión multivariada que permiti-rán darle un uso más dinámico e integrado a la investigación. Esta

TV Campaña 1

Base

Vent

as

Semanas

TV Campaña 2

Prensa Exteriores

Radio

Distribución 1

Descuentosprecio1 On line

¿cómo medir los resultados de la comunicación a corto y largo plazo?

Por Paula Fernandez, de BrandScience (compañía de Omnicommediagroup).

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marketingLa construcción de marca versus La venta inmediata

metodología, comúnmente utilizada en economía, permite modelar el comportamiento de las ventas o construcción de marca, al mismo tiempo que cuan-tificar el impacto de distintas actividades de marke-ting y el entorno.Al extrapolar el efecto de las distintas actividades, se pueden cuantificar los retornos de inversión de las diferentes iniciativas de marketing.Igualmente, se pueden identificar los retornos de inversión por medio y su curva de efecto marginal, así como cuantificar el impacto de los cambios en distribución, las elasticidades del precio y también, medir el impacto de las promociones en función de su apoyo en comunicación.

¿Qué se ha aprendido a partir de diferentes análisis?Los medios retornan en forma diferente para cada mercado y cada categoría. Por ejemplo, en casos observados en América Latina y España el retorno por dólar invertido en televisión puede encontrar-se entre rangos de 1,1 a 5,8 dólares por dólar in-vertido. Casi siempre, la televisión genera retornos positivos. Los medios digitales, por ejemplo, tienen retornos de inversión bastante altos, aunque llegan a crecimientos marginales en forma más rápida que otros medios. Adicionalmente, se ha evidenciado que el manejo del mix de medios en sinergia logra aportar benefi-cios incrementales para algunas marcas. Pero el re-torno de inversión en comunicación en ventas no es lo único que importa; la comunicación tiene claros

efectos en la construcción de marca y es claro que esto contribuirá a las ventas en el futuro.

¿Cómo impacta la construcción de marca en las ventas a largo plazo?En tiempos de crisis es común que los anunciantes orienten sus ac-tividades de comunicación a las acciones que repercuten directa-mente en el incremento en ventas. Sin embargo, ¿qué efectos puede tener a largo plazo el descuidar la construcción de marca?Si se analizan dos marcas, una establecida en el mercado y otra re-cientemente lanzada, se puede observar que las ventas de la prime-ra responden en 30% a la comunicación, mientras que en el caso de la marca nueva, esta respuesta alcanza solo 23%. Mientras se establece en el mercado, esta segunda marca responde más a efec-

tos de promoción y precio. Descontando los efectos de distribución, se observa que la base del negocio es mucho más pequeña para esta nue-va marca (13%) que para la marca establecida (48%). Es en este punto en donde se encuentran los efectos a lar-go plazo o efectos indirectos que explican el porqué una marca es más fuerte que otra, así como menos sensible a las acciones puntuales de comu-nicación y precio. Es en la base donde se ve re-flejado el equity de la marca. Veamos cómo ciertos KPIs desagregados de la marca ayudan a entender la compo-sición de la base.

Al analizar el efecto de la in-versión de marketing en las ventas y en la percepción del

ROI

TV

PRENSAON LINE

Ejemplo

Fuente : BrandScience (www.brandsciencenetwork.com)INVERSION

Retorno por Medio

Revistas Promoción

TV Precio

Base

Ventas Marcas A (establecidas)

Revistas

TV

Promoción

Precio

Base

Ventas Marcas B (Nueva en mercado)

Revistas

TV

Promoción

Precio

Base

Caso real Brandscience

Retorno por medio

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consumidor, encontramos esa tercera relación que explica cómo la comunicación afecta la percepción del consumidor y, a largo plazo, afecta también el comportamiento en ventas.

Brandscience: un ejemplo realSi se analiza el ejemplo de esta marca —muy orien-tada a las ventas on line—, se puede observar que, al descomponer la base, se encuentra que un 10% de esta se explica por la consideración de marca. Asimismo, la consideración de marca se explica por un conjunto de percepciones de valor, afinidad de marca y percepción de calidad.

Estas constataciones ponen en evidencia y cuantifi-can que la base se puede construir o destruir según las percepciones del consumidor. El descuidar la comunicación y la afinidad de marca puede afectar el comportamiento de las ventas a largo plazo.Las consecuencias de dejar de lado la construcción de marca en tiempos de crisis posiblemente sean imperceptibles en el corto plazo. Pero, sin embargo, la valorización de la marca a través de sus atributos impactará a largo plazo en el desempeño de esta.

Notoriedad demarca

Interacción con marca

Buzz demarca

Percepciónde calidad

Recomendaría

Recomienda

Afinidad demarca

Percepciónde valor

Consideración Preferencia

ELEMENTOS DE INFLUENCIA =RESPUESTA DE MARCA

MÉTRICAS BLANDAS

Efecto en el negociométricas “duras”

VENTAS

RESPUESTA A LA CAMPAÑAMÉTRICAS “BLANDAS”

Fuente: BrandScience (www.brandsciencenetwork.com)

MÉTRICAS DURAS

Buzz/WOMDe campaña

Recordación decampaña

Reconocimiento de campaña

Engagement

Persuasión

Relevancia

Métricas blandas

TV

TV Digital

Prensa

Radio

Outdoor

Online

DM / EM

Eventos / Patrocinios

RRPP

Actividad de comunicación

Precio

Promoción

POS

Distribución

Producto

Actividad de marketing

Variables que nos ayudana medir los efectosdirectos e indirectos

Reto

rno

de in

vers

ión d

irecta Retorno de inversión directa

Retorno de inversión directa

Influencia en la percepción y actitud delconsumidor

Inversión enmarketing

Ventas

Baseconsideración

OfflineMedia

Persuación

Percepciónde calidad

Percepciónde valor

Afinidadmarca

Base

On Line

Search

Email

TV

Radio

Prensa

Revista

Ventas Consideración de marca

Paula Fernandez es directora de BrandScience, una com-pañía de Omnicommediagroup. Artículo escrito especial-mente para MANAGEMENTSociety y basado en casos rea-les desarrollados por el equipo de BrandScience.

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AHORA VIENE LA PARTE DIFICIL:

LA EJECUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA

La sombría perspectiva económica está dando un empuje a muchas compañías para abandonar la táctica puramente defensiva de la reducción del tamaño hacia posturas más ofensivas, pues intentan nuevas estrategias para afrontar los cambios que están transformando el mercado con velocidad y efecto imponentes.

Como llenar el vaCío entre la visión y la aCCión

Por Mark Nadler, de Oliver Wyman

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estrategiaLA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Parece que estamos ingresando paulatinamente a la tercera fase de la crisis económica. Pri-mero vino el choque inicial al sistema financiero global, agregando combustible a un posible derrumbamiento económico. Luego nos encontramos que ésta no era ninguna cosa aislada, sino más bien el principio de un descenso largo, profundo y doloroso. Esto lanzó una casca-da de anuncios sobre la necesidad de minimizar el tamaño de las empresas con el cierre de fábricas y comercios, trabajadores despedidos, recortes en los salarios y en los beneficios. Sin embargo, esa sombría perspectiva está dando un empuje a muchas compañías para aban-donar la táctica puramente defensiva de la reducción del tamaño hacia posturas más ofen-sivas, pues intentan nuevas estrategias para afrontar los cambios que están transformando el mercado con velocidad y efecto imponentes. Éstos son los comienzos de una tercera fase caracterizada por la aparición de nuevas estrategias competitivas. Los libros de estrategias varían enormemente; algunos negocios e industrias – los medios impresos y construcción de viviendas por ejemplo- están en caída libre, buscando desesperadamente un camino para sobrevivir. Para otros, el negocio subyacente probablemente no desaparecerá – cuidado de la salud, por ejemplo –, así que el desafío estratégico es cómo mejor resistir a la tormenta para emerger en buena forma y, esperanzadamente, con una competitividad mejorada.

Sea cual sea el caso, los líderes deben encontrar las maneras para que sus compañías se enco-jan y crezcan a la vez. Para hacer eso, deben desbloquear la parálisis de organización, que se fijaron durante los últimos seis meses, articulando una visión clara de hacia dónde quisieran que vaya la organización, y después ejecutar exitosamente las estrategias para conseguir que las cosas cambien.

Y allí está la cosa. Incluso en las mejores épocas, son pocas las compañías que son constante-mente buenas en la ejecución de estrategias. Considere algunos datos negativos:

• Un estudio del año 2004 hecho por el periódico inglés The Economist sobre 276 ejecutivos líderes operativos encontró que el 57% de las compañías habían fracasado en la ejecución de iniciativas estratégicas durante los tres años anteriores.

• En un estudio del año 2006 a más de 1.500 ejecutivos, hecho por la American Manage-ment Association y el Human Resource Institute, se mostró que solamente el 3% de los en-cuestados clasificaron a sus compañías como muy acertadas en la ejecución de estrategias corporativas, mientras que el 62% describió a sus organizaciones como mediocres.

La ejecución de una estrategia tiende a ser un asunto de “o lo haces o no lo haces”. De acuer-do con nuestra experiencia, hay algunas trampas comunes que merecen la atención sobre cómo los ejecutivos piensan en la estrategia y cómo ejecutarla. Esto no pretende ser una guía exhaustiva a la puesta en práctica de estrategias, sino más bien una lista de chequeo y de comprobación de escollos potenciales que los líderes principales deberían considerar antes de poner en marcha una iniciativa estratégica. Ignore o maneje mal uno de ellos y podrían reducir la fuerza de la iniciativa, hacerla caer, o enviar el carro entero dentro de una zanja. De la misma manera, cerciorándose de que cubren todas estas bases, es una gran parte del camino hacia un aumento de las probabilidades de éxito.

El desafío estratégico es cómo mejor resistir a la tormenta para emerger en buena forma y con una competitividad mejorada. Los líderes deben

encontrar las maneras para que sus compañías se encojan y crezcan a la misma vez.

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1. Buena estrategia, mal proceso El principio básico es simple: la gente en que confían los líderes para ejecutar una es-trategia debe tener una parti-cipación en el desarrollo de la misma. La cosa más importan-te que uno puede hacer para mejorar la calidad de la ejecu-ción es asegurarse que los líde-res intermedios, responsables de guiar a las tropas y luchar personalmente las batallas diarias requeridas para ejecu-tar una gran visión, hayan te-nido oportunidad de una apro-piada participación – si no en la decisión final, al menos una oportunidad de haber sido es-cuchados- en la elaboración de la estrategia.

Hay muchas excusas creíbles para no ensanchar el proceso. Es complicado, es un desper-dicio de tiempo, y a menudo da lugar a confrontaciones in-cómodas e incluso volátiles. Requiere de la discusión de

algunos temas altamente delicados que implican prioridades, asignación de recursos, cambios mayo-res en los mercados o en las ofertas, o los nuevos arreglos estructurales, todos temas que serían más fáciles anunciar que discutir. Pero no hay manera más segura de hacer descarrilar una estrategia que los líderes mayores se encierren - o que lo encarguen a un consultor - y después lo descarguen en los res-ponsables operativos con las instrucciones, “vayan y hagan que funcione”. No lo harán.

Scott McNealy, el presidente de largo plazo y CEO de Sun Microsystems, una vez nos contó que pen-saba irse sólo a unas vacaciones largas de Navidad para poder pensar a fondo sobre una reorganización estratégica, que él sabía era crítica pero cuyos deta-lles se le escapaban. Durante las vacaciones experi-mentó una especie de epifanía pues todo se ponía de manifiesto. Hizo un plan y no podía esperar para convocar a su equipo en el Año Nuevo para compar-tir los detalles. Mala idea; él dijo que tardó meses más de lo debido para poner en marcha el plan por-que algunos de sus altos directivos estaban tan mo-lestos por haber sido excluidos del proceso que se opusieron a esa iniciativa cada vez que podían. Fuimos testigos de una pequeña variación sobre el mismo tema en una de las compañías más grandes de periódicos a nivel nacional, con una empresa con-sultora, bien conocida en temas de estrategia, y a la que le habían pagado $1 millón de dólares para desa-rrollar una nueva estrategia operacional para el pe-riódico insignia del grupo. Era detallada, investigada a fondo, y montada profesionalmente por un equipo de estrategas de primer orden. La estrategia y el plan detallado de puesta en marcha fueron compartidos con el equipo mayor por primera vez durante una reunión de todo un día fuera de la oficina. Todos sonrieron, mostraron su aceptación y agradecieron a los consultores. Entonces, cuando los miembros del equipo mayor salieron del hotel y se dirigieron hacia sus automóviles, un grupo de jefes claves de servi-cio se juntaron en una esquina del estacionamiento y se pusieron de acuerdo en que este plan, del cual no

habían tenido ninguna partici-pación en su desarrollo, estaba muerto desde el principio. Y así fue. Y de esa manera, la compa-ñía había gastado $1 millón de dólares por gusto. Más a menudo, la resistencia toma una forma más pasiva - agresiva. En una organización de salud nacionalmente respe-tada, el CEO se encerró con los consultores y produjo una es-trategia totalmente novedosa, que hizo sentir a sus ejecutivos más cercanos que no se les ha-bía mostrado respeto y que se los había mantenido a oscuras. Así pues, cuando éste les pre-guntaba cómo se podía imple-mentar la estrategia, casi to-dos respondían igual: “Es una visión maravillosa, pero no tengo absolutamente ninguna idea de cómo se supone que la podamos implementar.” Hasta que el CEO volvió sobre sus pa-sos, trajo a su equipo a bordo, y los dejó disecar, reconstruir y desarrollar la estrategia, casi nada sucedió.

La participación, y la acepta-ción que viene con ella, son esenciales para una imple-mentación exitosa. Aún en los casos que los ejecutivos hayan comenzado el camino hacia un nuevo desarrollo estratégico, pueden todavía implicar a la gente adecuada antes de que la estrategia se establezca como una cosa inamovible. Tomará su tiempo y valdrá el esfuerzo.

No hay manera más segura de

hacer descarrilar una estrategia que los líderes mayores

se encierren - o que lo encargan a un consultor - y después lo

descargan en sus encargados con

las instrucciones, “vayan a hacer que funcione”. No lo harán.

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estrategiaLA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

periores, durante el cual escudriñaron todas las fa-llas operacionales posibles. Y allí fue que nos dimos cuenta que había como una corriente subterránea en la sala. Planteamos la cuestión de la alineación estratégica y el mismo CEO nos aseguró que todo el mundo estaba “a bordo” y que la estrategia no era un tema. Para estar seguros, hicimos que cada uno anotara en un trozo de papel una descripción de dos oraciones sobre lo que era la estrategia de la compañía; y luego leímos siete de ellos al azar y terminamos con lo que había escrito el CEO. Ningu-nas de las ocho declaraciones eran iguales y algunas estaban en conflicto directo con la prioridad princi-pal, siendo descrita por algunos como las ganancias, por otros como las cuotas del mercado y por otros como una reputación de la calidad y de la innova-ción. El CEO, renuentemente reconoció que allí ha-bía un problema de alineación enorme a través de la gerencia e inmediatamente hizo de ella la primera prioridad. La comprensión de la sustancia de la estrategia es apenas el primer paso hacia la alineación. Una vez que los encargados entienden la estrategia y sus im-plicancias, la meta siguiente es la aceptación. Y para la ejecución verdaderamente eficaz, usted necesita encargados que van más allá de una mera acepta-ción pasiva y sí hacia un compromiso activo. Tanto intelectual como emocionalmente, necesitan dar la vuelta a la esquina y comprometerse completamen-te y sin reservas con la nueva dirección. Si siguen con dudas y reservas, su gente detectará eso en un instante. Cuando un CEO se prepara para la puesta en práctica de una estrategia, él o ella debe estar ab-solutamente seguros donde tiene a los encargados claves en la escala de la comprensión, de la acepta-ción y del compromiso, debiendo subirlos al carro antes de ir demasiado lejos por el camino de la im-plementación. La comprensión de la sustancia de la estrategia es apenas el primer paso hacia la alineación. Una vez que los encargados entienden la estrategia y sus im-plicancias, la meta siguiente es la aceptación. Y para la ejecución verdaderamente eficaz, usted necesita encargados que van más allá de una mera acepta-ción pasiva y sí hacia un compromiso activo. Tanto intelectual como emocionalmente, necesitan dar la vuelta a la esquina y comprometerse completamente y sin reservas con la nueva dirección. Si siguen con dudas y reservas, su gente detectará eso en un ins-tante. Cuando un CEO se prepara para la puesta en práctica de una estrategia, él o ella debe estar absolu-tamente seguros donde tiene a los encargados claves en la escala de la comprensión, de la aceptación y del compromiso, debiendo subirlos al carro antes de ir demasiado lejos por el camino de la implementación.

3. Estrategia correcta, equipo equivocado. Las nuevas estrategias crean los nuevos requisitos para los líderes, y cuanto más radical sea el cambio en estrategia, tanto mayor es la necesidad de gente con perspectivas, habili-dades, experiencias y estilos de dirección frescas. La paradoja desafortunada es que el equipo directivo que era responsable del último éxito podría, en la nueva realidad, constituir el obstáculo más grande para la sobrevivencia futura.En su libro “Solamente los pa-ranoicos sobreviven,” el ya ju-bilado CEO Andrew Grove de Intel habla de uno de los mo-mentos más conmovedores de su carrera cuando la compañía comenzó su transformación desde la fabricación de los se-miconductores a la produc-ción de microprocesadores, un cambio enorme en tecnologías y en los modelos comerciales.En una reunión con el personal ejecutivo, Grove miraba alre-dedor del cuarto y se pregun-taba cuánta de la gente allí, de todos los que habían desempe-ñado los papeles dominantes en el éxito de Intel, sobrevivi-

2. Estrategia fuerte, ali-neación débil. No todos en la gerencia pueden estar implicados personalmen-te en desarrollar la estrategia. Pero cada uno en la gerencia debe entenderla, aceptarla y debe de estar confiado en su éxito. Esto no siempre es el

caso. En organizaciones con áreas tan diversas como la in-vestigación de cáncer, comuni-caciones móviles y de financia-miento de los consumidores, oímos constantemente a la gente en posiciones de la ad-ministración superior que di-cen, “sé lo que dice el CEO que es la estrategia, pero no tengo ninguna idea de qué realmente significa.” Hace poco tiempo, nos pidie-ron trabajar con una compañía manufacturera, con ventas por miles de millones de dólares que había sido formada recien-temente con la fusión de dos compañías moderadamente exitosas, una en Norteamé-rica y la otra en Europa Occi-dental. Las cosas comenzaron con un nivel razonablemente bueno, pero cuando el primer año concluyó, los resultados financieros cayeron inespe-radamente como si fueran de plomo. Facilitamos una sesión de todo un día que incluía a los más o menos 40 ejecutivos su-

…“sé lo que dice el CEO de lo que es la estrategia, pero no tengo

ninguna idea de qué esto realmente

significa.”

La paradoja desafortunada

es que el equipo directivo que

era responsable del último éxito

podría, en la nueva realidad, constituir

el obstáculo más grande para la sobrevivencia

futura.

1818

rían a la nueva transición. La respuesta eventual: alrededor de la mitad.Vimos un escenario similar hace algunos años en una de las instituciones más gran-des de servicios financieros del mundo. Mientras que el nuevo CEO - promovido des-de adentro – llegó a entender la enormidad de los cambios estratégicos que él tenía que introducir, él también se dio cuenta que muchos de sus colegas eran probablemente incapaces de llevar a cabo el cambio necesario. Simple-mente estaban demasiados ligados a la cultura actual, de-masiados cómodos con el sta-tus quo. Una vez que se habían calmado las cosas, ya había despedido a tres cuartos de los vice presidentes y había susti-tuido a la mitad de su equipo mayor. Estos cambios envia-ron ondas expansivas a través de toda la institución e hicie-ron un cierto daño grave a la reputación personal del CEO. Los cambios de esta clase nun-ca son fáciles y raramente po-pulares, aunque en este caso eran necesarios.

Cualquier cambio genuino de estrategia implica un cambio en el énfasis: puede ser que implique a algunos clientes o mercados, a las nuevas tecno-logías o a los procesos de ne-gocio, a nuevos y desconocidos estilos de dirección y técnicas de gerencia. Esto requiere que los líderes aprendan nuevas destrezas y dominen nuevos enfoques, un gran reto en sí mismo. Aún más problemáti-co, es que una nueva estrate-gia mina el perfil político de la organización de maneras muy tangibles. Altera prioridades, asignaciones de recursos y re-laciones de información. Ame-naza el estado de la energía, los alcances de las responsabilida-des y a las filosofías del negocio

por parte de gente importante e influyente. Algu-nos serán incapaces de aprender nuevas destrezas, mientras que otros serán poco dispuestos a aceptar un papel distinto y, mucho menos, un enfoque di-ferente de cómo hacer negocios. Si es que están po-cos dispuestos o simplemente no pueden, algunos miembros del equipo mayor necesitan simplemente cambiar de lugar de trabajo pues, cuanto más tiem-po permanezcan en el lugar, más difícil será ejecutar la nueva estrategia.

4. Líderes sin seguidoresHasta ahora nos hemos centrado especialmente en el equipo mayor y en los encargados superiores, es de-cir, donde tiene que comenzar la puesta en práctica de la estrategia. Pero no puede terminar allí, porque el fracaso de la ejecución se da también cuando se abre una brecha entre la plana mayor y el resto de la organización. Hay una tendencia a atribuir ese bo-quete a una “comunicación pobre,” y a veces, esa es realmente la respuesta: simplemente no se ha pres-tado suficiente atención en apoyar a la gente a través de la organización para que entienda cuál es la nueva estrategia, por qué es necesaria, por qué tiene una oportunidad de éxito razonable, y – lo más inmediato y lo más importante - cómo cada uno de los indivi-duos pueden llegar a ser afectados.Pero el problema va a veces más allá de comunica-ción, y se trata menos la distribución de la informa-ción que los intereses compartidos. Hace algunos años hicimos un trabajo con una com-pañía de productos de consumo global que se prepa-raba para poner en marcha una iniciativa estratégica que iban a llamar la “simplificación”. Para los ejecu-tivos que planearon la iniciativa, el objetivo final era eliminar capas de gerencia, aumentar responsabili-dades, acelerar la toma de decisiones y, en el proceso, cortar a varios miles de puestos de trabajo. El resto de la organización, sin embargo, habiendo experimenta-do sucesivas reducciones de puestos de trabajo, de-mostró un notable grado de escepticismo e increduli-

dad. Desde su perspectiva, esto se trataba sobre todo de una re-ducción radical de la nómina de trabajadores, y todo el resto era camuflaje. La resistencia era fuerte, la puesta en práctica era difícil, y poco después, incluso los líderes mayores hicieron lo posible para tomar distanciar de la iniciativa. La otra cara de la moneda tam-bién es verdad. En la empresa Quest Diagnostics, el abastece-dor más grande de los Estados Unidos de pruebas médicas, un pilar estratégico del rena-cimiento de la empresa en los mediados de los 90, era un énfasis sin precedente en el abastecimiento de un “patrón de oro” de la industria de los servicios de calidad. Eso era una salida seria de la priori-dad estratégica anterior, donde los hospitales, los médicos y los pacientes eran implicados en la facturación para tantas pruebas como fueran posibles, que dieron lugar a millones de dólares en multas del gobier-no en relación a facturaciones para pruebas que nunca habían sido pedidas. La estrategia de la “calidad” repercutió en los empleados -desde los patólo-gos altamente entrenados has-ta los técnicos de laboratorio que supervisaban las pruebas rutinarias y automatizadas- de una forma que sobrepasó las expectativas de la gerencia. ¿Por qué? Porque la estrategia coincidió perfectamente con los valores de la gran mayoría de los empleados, que habían elegido esta clase de trabajo específicamente porque qui-sieron sentirse parte de un es-fuerzo social noble. El enfoque en calidad engendró un sentido del orgullo y una conexión a la organización que fue reflejada claramente en el reclutamiento eficaz, la retención, en el des-empeño de trabajo, y en última instancia, en el impresionante éxito financiero de la compañía.

Si es que están pocos dispuestos o simplemente no pueden, algunos

miembros del equipo mayor necesitan simplemente cambiar de

lugar de trabajo; cuanto más tiempo permanecen en el lugar, más difícil

será ejecutar la nueva estrategia.

1919

estrategiaLA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

de rodillas; se perdió la credibilidad en los líderes ma-yores que fueron sustituidos, los ejecutores más exi-tosos se sintieron traicionados y fueron a otra parte, las ganancias cayeron muy por debajo del plan, y casi un año de tiempo valioso fue perdido mientras que el negocio fue remendado.

6. Cambiando las piezas, no el rompecabezas Hasta ahora, hemos estado hablando de los pedazos específicos del rompecabezas de la estrategia. Pero desde la perspectiva de la organización, la única ma-nera sensible de pensar en la ejecución de una estra-tegia es dar un paso atrás y mantener la mirada fija en lo que es el rompecabezas mismo. Por años, hemos utilizado una manera bastante sim-ple y práctica para describir lo que es el rompecabezas de una organización. Cada organización, no importa que sea simple o compleja, consiste en cuatro compo-nentes básicos: las actividades que constituyen el tra-bajo de la base de la organización; la gente que mane-ja y realiza ese trabajo; las estructuras formales que determinan dónde se lleva a cabo el trabajo y quien reporta a quien y el sistema de los valores, creencias y normas. La cultura, sí desean llamarlo así. Cuanto más apretado es el ajuste, o la “congruencia,” entre los cuatro componentes - el trabajo, la gente, las estructuras formales y la cultura – mejor es el desem-peño. (Cuadro 1). Realizar un cambio significativo en

cualquier de los cuatro, es como intentar hacer entrar a la fuer-za una pieza equivocada en un rompecabezas -los pedazos ad-yacentes terminan siendo empu-jados fuera de su lugar-. Intro-duzca una nueva estrategia, y las mayores probabilidades son que usted tendrá que hacerse de una organización totalmente nueva. Piense en la compañía de tele-comunicaciones mencionada anteriormente. La nueva estra-tegia -tentar a los clientes para que tomen decisiones de com-pra racionales e informadas en vez de obligarlos a compromi-sos de largo plazo- tuvo como resultado un choque visible en-tre los nuevos valores adapta-dos y las prácticas empresaria-les de siempre. Más allá de eso, la compañía no contaba con los talentos que necesitaba para ejecutar el nuevo desarrollo de la estrategia ya que el área de desarrollo de productos tenía un serio problema de falta de personal, en comparación con el área de ventas. Incluso, si hu-bieran tenido la gente adecuada para desarrollo de productos, habrían estado limitados por la estructura de organización existente, que los tenía en su departamento de soporte téc-nico. La lección de esa experiencia desafortunada es que una de las herramientas básicas de la ejecución estratégica es con-tar con un plan integrado que

5. Estrategias y tácticas conflictivasHay otra desconexión que pue-de hacer descarrilar fácilmente la puesta en práctica de la es-trategia: un conflicto percibido entre la visión estratégica y las tácticas favorables. Lo primero tiende a reflejar ideales de alto vuelo mientras que lo último tiende a ser de un pragmatis-mo brutal, y las discrepancias ponen en duda el compromiso de la plana mayor con los valo-res comprometidos. Considere a una compañía de telecomunicaciones global que, como consecuencia de una fu-sión, adoptó y comunicó una estrategia basada en la innova-ción de productos y en alianzas estratégicas. La mayoría de la gente en la compañía se sentía bien con el cambio y apeló a su sentido del profesionalismo. Pero una vez que las celebra-ciones terminaron y cada uno regresó a su lugar de trabajo, se puso de manifiesto que lle-varía un buen tiempo para que la nueva estrategia comenzara a generar ganancias sustanciales. Mientras tanto, la mayor parte de las ganancias continuaría fluyendo del modelo comercial original que se basaba en gran parte en el amarre de clientes confiados en suscripciones de largo plazo que realmente no querían. La diferencia entre la visión articulada y las tácticas reales puso a la compañía casi

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Estrategia

Cuadro 1. El modelo de congruencia de una organización

Fuente Oliver Wyman Delta

Trabajo Organización formal

Organización informal

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Cuadro 1: El modelo de congruencia de una organización

2020

considera a toda la organización y proporciona un modelo detallado -incluyendo una cronología se-cuencial, líneas de responsabilidades claras y un ta-blero lleno de instrumentos para medir el desempe-ño- para el reemplazo o la nueva formación de cada uno de los pedazos y después volver a juntarlos en el rompecabezas. En realidad, esa clase de planea-miento cuidadosamente orquestada e integrada es raro encontrar. Y es sacarle razón a la sinrazón pen-sar en estos planes como algo permanente. Incluso durante la ejecución de la estrategia, las condicio-nes cambian, la gente dominante va y viene y las tácticas tienen que ser modificadas. Esto debe ser lo esperable. Pero el mismo hecho de que el proceso tienda a ser así de dinámico, subraya la importancia vital de la constancia en la cima de la organización.

El gran desbloque La incertidumbre de esta crisis económica amenaza con crear el riesgo más grande de todos: el espectro de una extensa parálisis de toda la organización. Desbloquear la parálisis de la crisis requerirá de estrategias sanas y, lo que es más importante aún, de una ejecución eficaz. La atención a los detalles operaciona-les es crítica, pero aún más importante es una sensibilidad total a las dinámicas, políticas, y procesos que entran en el juego siempre que una nueva iniciativa es-tratégica importante se pone en movimiento. Los líderes necesitan pensar en quién se coloca para ganar o para perder bajo la nueva estrategia, y cómo es probable que ellos mismos vayan a reac-cionar. Piense en cómo traducir una gran estrate-gia en los términos personales que proveen a los in-dividuos de un sentido del propósito y de un cierto grado de confianza. Y piense en el efecto de oleaje que cada acción tendrá a través de la organización. Tratar de ensamblar piezas aisladas de una gran estrategia dentro de un vacío organizacional es un receta segura para el fracaso – y este es el tipo de fallas que ninguna compañía puede darse el lujo de tener hoy en día.

Publicado con autorización de Oliver Wyman. Mark Na-dler es un socio de Oliver Wyman Delta, basado en Chica-go. Se le puede ubicar en mark.nadler@oliverwyman.com.

Próximamente en su

2121

perfilesStarbuckS coffee, máS que café

2222

A

Starbucks Coffeemás que café

sí sea al final de un agitado día de traba-

jo o durante la tarde en una conversación

amena con tus amigos, siempre es un buen momento para dis-frutar de un deli-

cioso y revitalizante café. Su intenso sa-bor e inconfundible aroma siempre nos

llama a saborearlo para escapar de la rutina. Sin embargo, ¿cuántas veces nos hemos preguntado qué hay detrás de cada aromática taza de café? Cada detalle que se da desde la plantación de la semilla hasta el momento en el que se cosecha, se tuesta y se prepara para la entrega, influye de ma-nera sorprendente en sus características y define el sabor y aroma que finalmente disfrutarás. Uno de los aspectos más importantes es la zona en la que crece ya que las condiciones bajo las cuales el arbusto se desarrollará influirán fuertemente en el producto final.

La planta se cultiva en la franja ecuatorial, también conocida como la franja cafetera, que está ubica-da entre los trópicos de Cáncer y Capricornio. El crecimiento del arbusto se da en esta zona ya que sólo aquí se reúnen todas las características necesarias para que pueda cultivarse el café de la más alta calidad.

En esta franja cafetalera existen tres zonas cla-ramente definidas: Lati-noamérica, Asia-Pacífico y África-Arabia. Cada una de ellas aporta diferentes carac-terísticas de su geografía y entorno que finalmente defi-nen los sabores de los granos. Factores como el suelo, el cli-ma, la altitud y las plantas cir-cundantes a los que se expone una planta durante su creci-

miento, también afectan el sabor que produce.

Asimismo, mientras mayor sea la altitud y exista mayor diferencia de tiempo entre el día y la noche, los granos tendrán un sabor más refinado y único. De esta manera los frutos ma-duran lentamente generando un producto final único y elegante.

Latinoamérica Los granos de América Latina fueron tras-plantados en el siglo XVII por los franceses quienes utilizaron semillas cultivadas en In-donesia.El clima cálido, las regiones de altas montañas y la tierra volcánica proporcionan el ambiente perfecto para un cultivo de alta calidad. Las regiones cafeteras de América Latina se extienden desde Méxi-co por el norte hasta Perú y Brasil por el sur. Los cafés de América Latina son de cuerpo medio a ligero y elogiados por sus sabores tra-dicionales y bien equilibrados. Estos suelen evocar aromas dulces a caramelo, cacao y nueces.

En Perú, la caficultura se ha convertido en la principal actividad desarrollada en los valles de la selva, donde departamentos como el Amazonas, San Martín o Cajamarca obtienen los mayores rendi-mientos, convirtiéndose en el sustento económico de muchas fami-lias del valle.

Existe una gran variedad en América Latina. En Star-bucks Coffee contamos con una selección de

los mejores granos que ofrecen países como Guatemala, Colombia y Perú, así como

mezclas de granos latinoamericanos en nuestro suave House Blend. Una manera de disfrutar de ellos es acompañarlos de alimentos con choco-late o nueces para destacar aún más sus

sabores.

Asia - PacíficoLa región de Asia Pacífico, incluyendo el ar-chipiélago Indonesio, Timor Oriental, Asia del Sur y Papua Nueva Guinea, ha cautivado a exploradores y turistas a través de toda la historia de su cultura y belleza natural.Fueron los holandeses quienes llevaron gra-nos a la región en 1669, y Java llegó a ser el