revista industria argentina nº 96

¿Cóm

o gerencia

r con tu

rbulen

cia?

*Distribución gratuita

Edición 96Julio 2012

edición 96 Julio 2012

¿CÓMO

Parques IndustrialesPolos de desarrollo en todo el país. Informe especial.

IDEA PyMESu presidente Pablo Orsei explica el futuro de las pymes.

Altra S.A.La familia Daher cuenta como construyóun éxito empresario de cuatro décadas.

GERENCIAR CONTURBULENCIA?

3Industria Argentina

EDICION 96

JULIO

30

34 Consejos útiles para ser un buen empresario

INDICE

Historia de Vida Entrevista a Laura y Luis Ravetti, de Indra Matrices

22

12

Competitividad La importancia del canal de distribución

26

IDEA Pyme La entidad que trabaja para los nuevos dirigentes de empresas

Altra La empresa de la familia Daher con cuatro décadas de éxitos

16

Parques Industriales Informe especial 6

Cómo gerenciar una pyme con menor crecimiento económico, y nuevos desafíos.

Tienda virtual La Guia transforma en estrellas a los productos de las pymes

36

INDUSTRIA ARGENTINA


Sabemos que este año la economía argentina crecerá menos. Y no es un problema sólo del país. Los principales mercados de exportación de nuestros productos tienen escenarios pare-cidos o más graves. Para el caso, Europa tran-sita una crisis financiera y productiva histórica que impacta fuertemente en la economía mun-dial. España, principal inversor en la Argenti-na, no sale del pozo y de hecho el Banco Central de Europa tuvo que intervenir directamente en su sistema financiero para evitar una crisis mayor. Brasil, nuestro más importante socio comercial, se encamina a tener un crecimiento casi nulo a pesar de los paquetes de medidas que el gobierno ha impulsado para mantener niveles de actividad y de inversión. Es decir, el escenario internacional se ha complicado mucho y, obviamente, sus consecuencias nega-tivas ya se sienten aquí. El excepcional precio de la soja en los mercados mundiales está, por ahora (y por suerte), apaciguando en parte los efectos de este tsunami mundial. Cualquiera sea el tamaño de la crisis que se pueda registrar en el más alto nivel del mun-

do industrializado y desarrollado, los cierto es que tarde o temprano sus ondas se expanden a todos los rincones llegando a repercutir en una pequeña empresa metalúrgica o de plásticos del gran Buenos Aires. Nadie está exento. Lo positivo es que las estructuras de las pymes tie-nen características especiales que les permiten adaptarse con rapidez a los cambios, especial-mente cuando éstos se producen por achica-miento del mercado. Son flexibles, se ajustan a la demanda, son innovadoras por necesidad y se muestran imaginativas, y así pueden subsistir.La nota de tapa de este número acerca de cómo deben manejarse las empresas sin el viento de cola de los últimos años pretende ser un aporte para que la adaptación a esta realidad no sea solo el resultado de decisiones de emergencia o desesperadas. Se pueden planificar acciones con los equipos técnicos y profesionales de la empresa para adelantarse a los problemas y producir cambios que permitan defenderse mejor de las turbulencias. Qué hacer con los costos y la logística, como mejorar las estra-tegias comerciales y financieras, identificar y mejorar los sistemas de información y calidad, y cómo aprovechar mejor los recursos huma-nos, son algunos de los temas que se desarro-llan en este informe especial que ofrece un mínimo aporte útil y práctico para manejarse mejor en estos momentos de pruebas. De todas maneras, también son muchas las historias de empresarios que han sabido sor-tear coyunturas difíciles como la actual, con-siguiendo éxitos desde los esfuerzos persona-les y de toda la organización. En esta edición contamos las historias exitosas de vida de las familias Daher, fundadora de la empresa Altra; y Ravetti, dueña de la firma Indra, que supie-ron con coraje asumir los desafíos que siem-pre presentan los momentos difíciles como por ejemplo, la crisis de 2001 y 2002. Asimismo, en esta línea está el informe especial del boom de los parques industriales en todo el país; y también como IDEA PyME trabaja en este pre-sente para ayudar al mundo empresario a te-ner un mejor futuro.

Tiempos de turbulencias

Por Diego Romay

El desafío de gerenciar sin viento de cola

Por Hernán Murúa

6 Industria Argentina

Desaceleración de la economía y sustitución de importaciones

Reforzar la gestión comercial, analizar costos para identificar oportunidades de ahorro, mejorar los sistemas de información y calidad, y tercerizar competencias no distintivas, es lo que recomiendan los expertos para superar una coyuntura de menor demanda y persistente inflación.

El escenario es elocuente. Más grandes o más pequeñas, las empresas radica-das en nuestro país atraviesan momen-tos de incertidumbre. Sobre todo, a raíz de la desaceleración de la economía en ciernes. Pero también de la persistente inflación, las trabas a las importaciones de insumos, las dificultades en el abas-tecimiento de energía y las restriccio-nes a la compra de dólares.Se trata, según marca la experiencia de viejas crisis, del momento propicio

para que opten por dos salidas clásicas, pero completamente desaconsejadas por los expertos. Por un lado: la toma apresurada de decisiones, del estilo de los manotazos de ahogado. Por otro: la de “desensillar hasta que aclare”, a la espera de una mejora en la situación económica.Pero al mismo tiempo, si no se lo en-caró con anterioridad, no parece dema-siado oportuno embarcarse en comple-jos proyectos de mejora continua, que

requieran de un involucramiento total de los integrantes de la compañía, en forma sistematizada, mediante meto-dologías como Six Sigma. Principal-mente, si se puede optar por proyectos de búsqueda de la eficiencia más sim-ples y de menores costos. ¿Entonces, qué conviene hacer?, es la pregunta del millón para estos tiempos. Si bien la profundización de los proble-mas de la actividad económica todavía es cuestión de debate, desde su visión,


Ángel Castaño, responsable del Progra-ma para Directores y Propietarios de Medianas Empresas de la escuela de negocios de ESADE, marca opciones distintas según las posibilidades de las firmas. De acuerdo con su punto de vis-ta, siempre habrá emprendedores que puedan aprovechar la oportunidad para agenciarse una mayor cuota de merca-do, por ejemplo mediante la sustitución de insumos importados. Para los que no ven una salida en ese rumbo y, por

el contrario, vislumbran una caída, el exdirector de la Asociación de Indus-triales Metalúrgicos de la República Ar-gentina (ADIMRA) sugiere, en primer término, reforzar las áreas de comer-cialización. “Si se trata de un proveedor de productos de consumo masivo, pue-de echar mano del marketing”, señala. “Y si produce y comercializa insumos, debe poner a su fuerza de ventas a bus-car nuevos clientes. Por supuesto que, para las empresas grandes, resulta más

Las empresas radicadas en nuestro país

atraviesan momentos de incertidumbre.

Nota de tapa¿Cómo gerenciar con turbulencia?



sencillo, mientras que, para las pymes, significa un esfuerzo en ocasiones enor-me. Pero lo que no hay que hacer es quedarse en forma pasiva a la espera del mazazo. En especial, cuando los competidores buscan incrementar sus cuotas de mercado”, añade.El experto también su-giere no desprenderse de “capital humano, porque recuperar-lo es dificilísimo”. Más bien, reco-mienda hacer un análisis a ultranza de los costos. Con ese diagnósti-co coincide Carlos Risetti, Director de Finanzas del opera-dor logístico Cruz del Sur, cuando afirma que resulta estratégico reducir el costo laboral sin destruir el valor ne-cesario para retornar al crecimiento. “Esto se logra evitando la reducción de la dotación, tomando en cuenta las horas trabajadas, las horas extras y el

personal contratado”, observa. La clave es mantener la productividad de los re-cursos para soportar la caída del volu-men, pero preservando la calidad de los servicios, y sin afectar los márgenes de rentabilidad. “Bajo esta consigna, ve-

nimos realizando inversiones en tecnología y en siste-

mas de calidad que nos permiten contar con

herramientas para identificar desvíos y hacer las correc-ciones necesarias”, completa.Los especialistas señalan que la au-

tomatización del reporte de informa-

ción de gestión es clave, debido a que sus

beneficios se derraman en cascada a través de las distintas

áreas de cualquier compañía y evitan esfuerzos en generar datos con errores o no oportunos para la toma de decisio-nes. También advierten que los ahorros de costos operativos que se consiguen

son significativos, redundando en be-neficios económicos que pagan con cre-ces la inversión requerida al implemen-tar las herramientas informáticas.

¿Tercerizar?La tercerización de las actividades que no forman parte de las competencias distintivas de una compañía -lo que se conoce en la jerga corporativa como el core business- siempre aparece como una solución a mano, a fin de abaratar costos administrativos, aprovechando la escala que ofrecen los proveedores. Pero los expertos indican que, antes de precipitarse, es imprescindible analizar sus pros y contras, junto con los riesgos que implica tanto cambiar como man-tener las operaciones in-house.Ocurre que la mayor parte de las com-pañías se focaliza en optimizar la ges-tión de sus compras estratégicas, es decir aquellas que afectan su producto final. Al respecto, los consultores pro-ponen realizar un ABC de los costos de insumos o materias primas, identifi-

Ángel CastañoResponsable del Programa para Directores

y Propietarios de Medianas Empresas de la escuela de negocios de ESADE.

Carlos RisettiDirector de Finanzas del

Operador Logístico Cruz del Sur.

Sebastián RozasGerente de Consultoría

de PwC Argentina.

“Lo que no hay que hacer es quedarse en forma pasiva a la

espera del mazazo”.

“Actualmente no es recomendable mantener una flota propia, debido a los altos costos laborales y a la

problemática sindical”.

“Resulta estratégico reducir el costo laboral sin destruir el

valor necesario para retornar al crecimiento”.

“La clave es mantener la productividad de los

recursos para soportar la caída del volumen, pero preservando la calidad de los servicios, y sin

afectar los márgenes de rentabilidad”.

Carlos Risetti


cando los componentes de mayor im-pacto para trabajar intensamente en la generación de oportunidades de ahorro de costos de relevancia.Las redes de abastecimiento se trans-forman, de este modo, en un ámbito de gran relevancia, sobre todo cuando fal-tan productos importados. Obviamen-te, el desarrollo de nuevos proveedores no es sencillo. Para las pymes es un esfuerzo y la escala tiene un gran peso. Por eso, Brasil puede ser una alternati-va en esa pesquisa e incluso la Argenti-na, a pesar de los naturales incremen-tos de costos.

Gerenciar y lograr los objetivos de la empresa es un desafío que im-plica armonizar la cadena de valor, integrando los eslabones que abas-tecen y los posteriores hasta la lle-gada al consumidor final. Incorporar la visión de cadena de valor implica una perspectiva abarcadora, que es fundamental en un contexto como el actual, en el que las restriccio-nes a las importaciones obligan a una reestructuración de las fuentes de abastecimiento y el contexto de conflictividad gremial dificulta la productividad de los procesos.Las actuales restricciones a la im-portaciones probablemente se ali-geren en el futuro, pero es muy pro-bable que la política de sustitución

de importaciones que le da origen tenga un contexto de largo plazo, por lo cual es necesario prepararse para ese escenario. Es también es-perable que las nuevas fuentes de abastecimiento sean empresas que requieran un tiempo relativamente prolongado hasta transformarse en proveedores que puedan integrarse a la cadena de valor con un razona-ble cumplimiento de las entregas en tiempo, forma y calidad.Por lo tanto, es necesario desarro-llar una relación colaborativa con los proveedores, ayudándolos a mejorar los procesos de la cadena de abastecimiento, pero al mismo tiempo prever el incremento de los stocks, para tener un pulmón que permita absorber las previsibles ineficiencias o incumplimientos de las entregas. Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores es un camino a analizar qué puede aportar las condiciones necesarias para que encaren mayores inversio-nes, y brindar la posibilidad de un trabajo más integrado entre ambas empresas, que aporte a la calidad de la gestión. El incremento de los stocks inter-medios va a implicar la necesidad de elevar el capital de trabajo de las empresas y, adicionalmente, va a demandar mayores depósitos, nue-vos procesos de control de calidad y un más afinado uso de la informa-ción, para determinar correctamente qué stocks requieren de aumentos.

La tercerización de las actividades que no forman parte del core business siempre aparece como una solución a mano, a fin de abaratar costos administrativos.

Proveedores: buscar una relación colaborativa

siado valor agregado. Y no parecen pre-sentar tantas rigideces a la baja como los costos de las materias primas y la mano de obra.Por supuesto que, para conseguir beneficios contantes y sonantes, antes hay que medir los costos logísticos y tratar de compararlos con los de otras compañías, para luego transformarlos en variables. “En el caso de las actividades de logística, nuestra principal recomendación es analizar la posibilidad de tercerizar

dicha operación. Actualmente, no es recomendable mantener una flota propia, debido a los altos costos laborales y a la problemática sindical”, señala Rozas.A juicio de los entendidos en esta cues-tión, otro plan relevante asociado a la eficiencia en la gestión logística consiste en compartir información con provee-dores y clientes sobre los estados de los inventarios, la demanda y las variables centrales de la operación. Obviamente, con este propósito, es necesario que-

Al mismo tiempo, las compañías tratan de optimizar las compras no estratégi-cas, por ejemplo los servicios de segu-ridad, limpieza, comedor, tecnología o material publicitario. “Una forma efi-ciente de hacerlo es tercerizar los ser-vicios de gestión, dejándolos en manos de compañías especializadas que sólo cobran un porcentaje de los ahorros ge-nerados”, precisa Sebastián Rozas, ge-rente de Consultoría de PwC Argentina.Pero junto con el outsourcing de estos servicios, una tendencia en alza en este sentido es la de tercerizar operaciones de almacenamiento y distribución, para aprovechar la oportunidad de reducir costos logísticos. De hecho, promedian hasta un 20 por ciento de la facturación de muchas compañías y pueden llegar hasta el 40 por ciento, en el caso de proveedores de productos de no dema-

Por José Luis Losada Director de Tecnologística Consultores y ex presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG).

Nota de tapa ¿Cómo gerenciar con turbulencia?


brar la tradicional desconfianza que, en la mayoría de las ocasiones, caracteriza las operaciones comerciales, al menos en nuestro país.Otra opción siempre presente en las decisiones de las empresas, cuando la demanda deja de tirar como lo venía haciendo, está relacionada con la re-ducción de gastos de administración. “Esa área tiende a ser vista como nece-saria dentro de la organización, pero no como generadora de valor. Por este mo-tivo, los primeros recortes se enfocan en gastos de capacitación, viajes, even-tos empresariales, proyectos de consul-toría, alquileres o telefonía”, observa el ejecutivo de PwC.Sin embargo, también asegura que, en estos casos, es importante efectuar un diagnóstico general de todos los gastos de la organización antes de tomar una decisión de reducción: “Nuestra expe-riencia nos indica que se pueden me-jorar los servicios del área o eliminar costos ocultos o redundantes, mediante la centralización y automatización de tareas, la creación de centros de servi-cios compartidos, y la identificación y eliminación de tiempos muertos”.

Los que gananPor supuesto que la mayoría de los em-presarios ve en sus áreas comerciales el depósito de sus principales activida-

des generadoras de valor, como conse-cuencia de las acciones encaradas y se ven traducidas en ventas. Según Rozas lo que se haga en esta área debe estar orientado al aumento del volumen de facturación. “Puede darse ya sea por medio del incremento de los bienes y servicios o bien por la captación de nuevos clientes con campañas de mar-keting acordes a las necesidades y el ta-maño de cada empresa”, explica.Desde su punto de vista, también es importante realizar un análisis de ren-

Es importante destacar que la me-dición de los beneficios de una gestión sólo se puede realizar por medio de la implementación de un adecuado tablero de control, ya que si el beneficio no se puede medir, es porque no existe. Muchos de los fracasos de las compañías, en nuestro país, se generan por tomar decisiones sin una adecuada plani-ficación o información confiable. En ese sentido, la recomendación es definir objetivos claros y cuantifica-bles de largo, mediano y corto plazo.En épocas de crisis, cabe mencio-nar que los planes deben ser revi-sados con mayor periodicidad y, con este propósito, otra vez es muy

importante la definición de un ade-cuado tablero de control que facilite la toma de decisiones.Las aplicaciones de business intelli-gence son herramientas que permi-ten obtener información adecuada para la generación de estas plani-ficaciones. Una correcta implemen-tación brinda la posibilidad de acce-der y analizar la información crítica en tiempo real y de esta manera, explotar su ventaja competitiva.Las metodologías de reducción de gastos tienen como resultado la generación de una matriz de opor-tunidades, posibilitando identificar con claridad las categorías de gas-tos que generan mayores ahorros e implican un bajo esfuerzo de imple-mentación.También es relevante contar con una adecuada información respec-to de los costos directos e indirec-tos que se encuentran asociados al proceso productivo. Para lograr esto, la sugerencia es implementar metodologías de activity based cos-ting (ABC), que permiten determinar con mayor exactitud el costo del producto o servicio.De esta manera, se asignan los costos a un producto o servicio, sobre la base de los recursos que se consumen. Es una alternativa al sistema tradicional, en el cual los costos indirectos -por ejemplo, de los servicios públicos- se aplican en proporción a los costos directos.

Si el beneficio no se puede medir, no existe

Por Sebastián Rozas Gerente de Consultoría de PwC Argentina.

Es útil compartir información con proveedores y clientes sobre los estados de los inventarios, la demanda y las variables centrales de la operación.

tabilidad de la cartera de clientes y con-centrar los esfuerzos de la empresa en los más rentables, como no podría ser de otra manera. Como resultado de es-tas acciones, se puede conseguir mayor precisión en los pronósticos de ventas. Según los especialistas, esta posibilidad permite evitar costos excesivos tanto por sobrantes de stocks o por pérdida de ventas debidas a faltantes de productos. En el mismo sentido de reforzar la ges-tión comercial, Ángel Castaño sostiene que esta coyuntura puede ser prove-


chosa para las compañías que puedan sustituir importaciones. “En este caso, el desafío es el diseño de producto y de procesos. Con ese propósito, las empresas deben contar con personal especializado, ya sea incorporándolo o formándolo. Por supuesto que ése es el gran problema de las pymes, pero así esté en condiciones de comprar un bien de capital de altísi-ma prestación, si no cuenta con un operario califica-do para manejar-lo, es lo mismo que nada”, indica.El experto afirma que para competir es imprescindible dif erenciarse y, con ese pro-pósito, los recursos humanos capacitados son fundamentales. “La innovación no requiere de inversiones gigantescas de capital. Hay muchas op-ciones para mejorar los procesos inter-nos. Pero no hay que realizar acciones aisladas, sino ajustar todos los sectores a la estrategia”, puntualiza el extitular de ADIMRA.De ahí la importancia de invertir en ca-pacitación. “Se trata de un desembolso que, normalmente, las pymes hacen a contracorriente: cuando hay mucho trabajo les cuesta, porque no quieren

distraer parte del personal en esas ta-reas. Por lo tanto, una desaceleración es el momento adecuado para capacitar al personal, por supuesto siempre que se vislumbre una recuperación”, asegura.El programa de crédito fiscal para ca-

pacitación, que le permite a las pymes obtener reintegros

sobre la inversión en la capacitación de sus

recursos humanos, es una oportunidad en este sentido, a juicio del experto: “Conviene que la empresa se vincu-le con su cámara empresarial para

conocer cuáles son las posibilidades que

tiene”. Los aspectos financieros

de las empresas toman un protagonismo mayor en esta coyuntura de desaceleración económica e infla-ción que plantean desafíos gerenciales. Al respecto, los consultores entienden que es aconsejable una revisión, lo más completa posible, de los niveles de in-ventarios con que se maneja cada ne-gocio, a fin de conseguir una medición precisa del capital de trabajo. Lo propio ocurre con los activos, ya que mediante su redefinición o reutilización también es posible ganar eficiencia, y en defini-tiva de eso se trata.

La negocia-ción gremial constante

Para el experto en logística José Luis

Losada, “si bien hay muchas realida-des diferentes, como tendencia po-demos considerar que, en los últimos años, se hizo cada vez más difícil mantener la productividad operativa, al tiempo que los delegados gremia-les se transformaron en actores con los cuales es necesario negociar y acordar los cambios o adecuaciones que el negocio necesita”. Por esa razón, el director de Tecno-logística Consultores sostiene que “la relevancia de la relación sindical en el contexto laboral implica redefinir la forma de gerenciar, reconociendo a estos actores al establecer métodos y procesos de trabajo, objetivos de gestión, implementar cambios y me-joras, construir liderazgos, y entender el trabajo en equipo”.

• Nodebentomarsedecisionessinplanificacióneinformaciónconfiable.• Definirobjetivoscuantificablesparaellargo,medianoylargoplazo• Lopeor:quedarseenunaactitudpasiva.• Hacerundiagnósticogeneraldecostosantesdetomarladecisiónde

reducirlos• Abaratarloscostosadministrativos• Optimizarlascomprasestratégicas.• Tercerizarservicioscomoalmacenamientoydistribución.• Lasrestriccionesysustitucióndeimportacionesobliganareestructurar

lasfuentesdeabastecimiento.• Desarrollarrelacionescolaborativasconlosproveedores.• Analizar la rentabilidadde lacarteradeclientes,concentrarseen los

másrentables,yponerlafuerzadeventaenbuscarnuevosclientes.• EvitardesprendersedelosRRHHcalificados.

“El aumento de la facturación puede darse

ya sea por medio del incremento de los bienes

y servicios o bien por la captación de nuevos clientes con campañas

de marketing”.

Sebastián Rozas

Consejos útiles para tiempos difíciles

¿Qué hacer con los exce-dentes finan-cieros?

Como el viejo ada-gio señala que no conviene poner to-dos los huevos en la misma canasta, dado que las preguntas que se hace más de un empresario pyme es qué hacer con sus ganancias. Hernán Barletta, gerente de Renta Alta, In-versiones y Alianzas del Banco Su-pervielle, considera que “los plazos fijos son una variante de mínima, ya que pagan alrededor del 12 o 13% de interés anual, contra una inflación casi del doble. Pero permiten anular el riesgo e invertir a 30 o 60 días”.El especialista también menciona como alternativas “con un poco más de rentabilidad, como los fideicomi-sos financieros o algunos fondos co-munes, y ya con algo más de riesgo, las acciones que se encuentran en valores muy bajos y se espera que recuperen su valor durante los próxi-mos meses”.


Nota de tapa ¿Cómo gerenciar con turbulencia?

Competitividad


Considerando la tendencia creciente a la commoditización de productos y servicios en mercados globales saturados de información, la gestión efectiva del canal de distribución puede constituirse en la competencia central de un marketer de productos, servicios y soluciones industriales o B2B (Business To Business – negocio a negocio). Las claves principales para un buen management.

El canal de distribución como fuente de sustentabilidad

industriales o B2B

Por el Ingeniero Carlos Federico Napoli

competitiva en negocios


Necesidades del Cliente del Segmento Objetivo

Definir Objetivos del Canal

Evaluar Tareas del Canal (Capacidades y Limitaciones)

Definir Estructura del Canal

Identificar Candidatos

Evaluar Candidatos (AFP)

Seleccionar Candidatos

El canal de distribución como fuente de sustentabilidad

La nueva economía global impone un desafiante escenario de competencia, creando nuevas realidades para las com-pañías industriales o con negocios B2B:

• Tendencia a la commoditiza-ción. Necesidad de diferenciarse por el ‘halo de valor’ del producto, es decir por los servicios brindados desde el momento de su selección y adquisición, pasando por su posesión, uso y mante-nimiento, hasta su recambio y dispo-sición final. Debemos transformarnos pues, en creadores de ‘experiencias po-sitivas’ para el cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, a la vez que reducir su costo total de posesión.

• Transición de la competenciaentre empresas a la competencia entre Supply-Chains. Se trata dereducir el costo total de adquisición y posesión de nuestro produc-to antes de vernos forzados a la reducción de su precio unitario. Para ello debemos maximizar la efec-tividad de nuestro sistema logístico y de servicios. El sistema de distribución es proba-blemente la más importante fuente de sustentabilidad competitiva en nego-cios que han de diferenciarse por servi-cio. Su adecuado diseño representa un formidable desafío para toda compañía industrial o B2B, por la cantidad de de-cisiones estratégicas que involucra. Su posterior gestión y desarrollo no son menos complejos, ya que los canales de distribución son sistemas de organiza-

El diseño de un canal de distribu- ción industrial efectivo implicará la toma de decisiones estratégicas como las siguientes:• Tipo de Canal: directo, indirecto o híbrido.• Roles y Objetivos del Canal: para qué existe y porqué lo necesitamos.• Especialización del Canal: se de-fine por el perfil de especialización de

sus miembros.-Por geografía (mercados regionales), -Por oferta (líneas de producto, servicio o solución)-Por segmento (procesos del cliente).

• Diseño Cuantitativo -Número de niveles del canal.-Cantidad de miembros en cada nivel.• Diseño Cualitativo -Actores que coexistirán en el canal (ej.: distribuidores, reventas, Insta-ladores certificados, integradores de soluciones, talleres certificados, comi-sionistas, etc.)• Especificación de Funciones y Responsabilidades: se definen para cada actor del canal incluido el provee-dor (como si fuesen ‘Job Descriptions’).• Indicadores Clave de Perfor-mance (KPI): se definen los indica-dores más importantes con que se mo-

los canalEs dE distribución son sistEmas dE organizacionEs intErdEpEndiEntEs con lógicas, culturas y prácticas EmprEsarialEs muy divErsas

ciones interdependientes con lógicas, culturas y prácticas empresariales muy diversas. El diagrama de flujo de la fi-gura puede representar el proceso de diseño de un canal de distribución B2B (ver esquema superior).

algunos tips para realizar las elecciones estratégicas:

clavEs para ElEgir una EstratEgia

¿cuáles son sus drivers o impulsores estratégicos?

¿cómo prefiere comprar nuestros productos?

¿cómo le resulta más conveniente ser

abastecido con nuestros productos?

¿con quién desea operar comercialmente?

¿Qué tipos de servicios necesita?

¿Quién puede realizarlos?

Competitividad


nitoreará y auditará el funcionamiento del canal. Es deseable que los mismos se alineen con los drivers o impulsores estratégicos del segmento de mercado a que se apunta.

Los canales de distribución poseen, a su vez, los siguientes objetivos:• Objetivos de Acceso: proveer acce-so, una ruta a los mercados atendidos por el distribuidor (relacional ya creado con clientes a los que queremos llegar).• Objetivos de Economía: reducir el número de vínculos comerciales entre nuestra compañía y el mercado meta.• Objetivos Financieros: asumir los riesgos financieros (morosos e incobra-bles). Aportar parte de la inversión en capital de trabajo (stock almacenado o en consignación, infraestructura edili-cia, estructura organizacional, tecnolo-gía, etc.). Asumir el riesgo de deterioro, rotura u obsolescencia del producto.• Objetivos Logísticos: mantener stock lo más próximo posible al punto de uso o consumo, es decir lo más cer-ca posible de ‘la punta’ de la cadena de suministro. Recibir, almacenar, expedir y transportar el producto hasta la loca-lización del usuario final.• Objetivos de Transformación: realizar operaciones de conversión para terminar el producto en forma custo-mizada a los requerimientos del cliente (reducción del costo financiero por no agregar el valor de las operaciones de terminación, hasta que el producto sea efectivamente demandado).• Objetivos de Servicio: entrega de producto 24/365. Asistencia técnica en la puesta en marcha, uso, manteni-miento y disposición final del producto. Capacitación continua. Optimización

de stocks del cliente final. Análisis de fallas. • Objetivos de Marketing: creación de demanda por acciones comunica-cionales en medios. Inversión en even-tos y materiales promocionales para el Punto de Venta (POS: Point Of Sales) o Punto de Promoción (POP: Point Of Promotion).• Objetivos de Ventas: creación de demanda por acción de una fuerza de ventas calificada. Detección y segui-miento de oportunidades comerciales. Cotización, negociación y cierre.• Objetivos Administrativos: reci-bir órdenes de compra, emitir facturas, notas de crédito/débito. Realizar la ges-tión de cobranzas, etc.

• Objetivos de Inteligencia de Mercado: proveer información de mercado vital para alimentar nuestro proceso de desarrollo de la estrategia, esto incluye monitorear la actividad de nuestra competencia y los posibles cambios en las necesidades, valores, comportamiento de compra y drivers estratégicos del usuario final (End-User). • Objetivos de Forecasting: al ‘cen-sar’ la demanda mucho más cerca de ‘la punta’, esta estimación es siempre de mayor calidad que la que puede gene-rar el equipo comercial de la empresa productiva, para nutrir a su proceso de PCP (Programación y Control de la Pro-ducción).

Lo que se necesita para poder operar un canal efectivo no son simples clientes, sino verdaderos socios estratégicos, y

para esto tener en cuenta:

EVALUACIÓN DE CANDIDATOS

Sinergia entre la oferta comercial del

candidato y la nuestra.

Sinergia entre el mercado al que llega y el segmento target que

pretendemos servir.

Llegada al mercado / cobertura geográfica.

Calificación de su fuerza comercial.

Calidad del management.

Grado de interés en nuestra propuesta de negocio.

Solvencia o ‘espalda’ financiera (capacidad para manejar el volumen

de negocio que necesitamos).


Seis claves en el management de canales de distribución industrial o B2B

1. Diseñe un canal eficaz antes que eficienteSu Canal de Distribución debe servir a su mercado meta, no a Usted. Dise-ñar un canal de distribución siguiendo las necesidades de eficientización en la estructura de costos de la empresa en lugar de las necesidades del cliente a servir, es a todas luces desacertado. Lo más importante para el diseño de un canal de distribución efectivo, es considerar primero las necesidades del cliente, para asegurar su eficacia, y sólo luego optimizar su eficiencia.

2. Gestione su Canal Es habitual que los miembros de un canal de distribución industrial perci-ban un desinterés en la marcha de sus negocios por parte de su proveedor cor-porativo. La consecuencia de esto es, invariablemente, un aumento del des-contento y la desmotivación. Resultan esenciales en la gestión de todo canal de distribución B2B tanto la actualiza-ción periódica de su política comercial, como la uti-lización de i n d i c a d o -res para el monitoreo de su fun-cionamien-to. Así, por e j e m p l o , monitorear celosamen-te el ratio R/E (‘Reward-Effort’, o ‘Re-compensa- Esfuerzo’) para cada uno de sus miembros, es básico para asegurar la efectividad del canal.

3. Recompense el esfuerzo con rentabilidad Tener siempre presente que el premio al riesgo empresario es la rentabilidad, es la premisa básica con la que ha de

Tener siempre presente que el premio al riesgo empresario es la rentabilidad, es la premisa básica con la que ha de gestionarse todo canal de distribución.

gestionarse todo canal de distribución. Resulta pues altamente recomendable, el diseño de una política comercial que incluya un sistema claro de recompensa a los esfuerzos realizados y riesgos asu-midos. Así pues, las variables básicas a medir, no son otras que aquéllas que consideremos clave para servir a nues-tro mercado meta.

4. Nunca compita con su canal de distribución.En marketing y ventas industriales ó B2B, es habitual detectar situaciones en las que el proveedor se halla en compe-tencia con su propio canal de distribu-

ción. Es vital no perder de vista, que en muchos negocios indus-triales ó B2B, el canal de dis-tribución es el factor de poder más importan-te del negocio. Un canal de dis-

tribución industrial ó B2B se conforma habitualmente por empresas familiares (PyMES), por lo que su comportamien-to es mucho más “emocional” que el de sus proveedores corporativos. Todo depende de quién es el dinero en juego. Y claramente no arriesga lo mismo un funcionario corporativo que el pequeño o mediano empresario que está invir-tiendo su propio dinero (su futuro y el de su familia) en el negocio.

5. Depure su Canal

Es el rol de marketing de nuestra fuerza de distribución el que definirá el perfil del candidato que podrá manejar nues-tras líneas, integrándose como parte de nuestro sistema de comunicación al mercado. Por ello, desde el punto de vista comunicacional, debemos consi-derar que, tal como nos ilustra Marshall Mac Luhan: “el medio es el mensaje”… por lo que si un candidato presentase incompatibilidades con nuestra com-pañía en su imagen, cultura organiza-cional y prácticas comerciales, contri-buiría negativamente a la construcción del posicionamiento marcario a que debemos aspirar en el largo plazo. Todo esto indica que la depuración del canal, también hace a nuestra efectiva gestión del mismo.

6. Conduzca su propia inteligencia comercialDebemos tener presente, que todo distribuidor será siempre una unidad económica diferente a la nuestra y por ende, cuidará y defenderá sus propios intereses. Así pues, no es en absoluto aconsejable confiar el 100% de nuestro proceso de market research y las accio-nes de inteligencia comercial sólo en nuestra distribución. Debemos asegu-rar la máxima calidad en la información con que nutramos a nuestro Proceso de Desarrollo de la Estrategia (SDP), dado que de ello dependerá a su vez la cali-dad de nuestra estrategia de negocios.

Lo máS imporTanTe para eL diSeño de un canaL de diSTriBución efecTivo, eS conSiderar primero LaS neceSidadeS deL cLienTe, para aSegurar Su eficacia, y SóLo Luego opTimizar Su eficiencia


Parques Industriales

Por Néstor Sclauzero

Según datos oficiales son 300 los parques industriales que funcionan en todo el país, en su mayoría los ocupan pymes que encontraron en estos espacios el camino de potenciar su competitividad y producción.

Polos de desarrollo que crecen sin freno

Tras el fin del sistema económico de la Convertibilidad, que diezmó el aparato productivo, desde 2002 los distintos sectores se fueron recuperando a par-tir de la creciente demanda interna y las exportaciones impulsadas por un cambio competitivo. Y en ese proceso la creación de parques industriales fue y es central en la creación de polos indus-triales en todo el país con incentivos y ventajas de infraestructura que, inclu-so, ayudan evitar la concentración de empresas en las grandes ciudades.En los últimos ochos años su cantidad aumentó un 250%, pasando de 80 a 300 parques. En ese mismo período la cantidad de pymes dentro de ellos se in-crementó un 245% sumando hoy 7.745. Y los empleados crecieron un 204% con 238.300 puestos de trabajo.

Desde el Gobierno Nacional se afirma que para 2020 Argentina contará con más de 550 parques industriales que albergarán 15.000 pymes que darán trabajo a más de 70.000 personas. Los fondos disponibles para financiar los enclaves productivos salen, básicamen-te, del Programa Parque Industriales del Bicentenario con fondos por 352 millones de pesos dirigidos a financiar la mudanza de empresas. Además, se agregan 30 millones en Aportes No Re-integrables para las denominadas obras de “intramuros” como calles internas, cercos perimetrales y planta de trata-miento de efluentes.En los últimos tiempos el Gobierno entregó 3,6 millones de dólares a 12 parques industriales y Sectores Plani-ficados Industriales que en conjunto

Parque Industrial Cañuelas


albergan a 186 firmas cubriendo más de cuatro mil puestos de trabajo. Es-tán ubicados en todo el país: en la pro-vincias de Buenos Aires (Lobería, Las Flores, San Cayetano y Arrecifes); San Juan (Pocito y Jáchal); Catamarca (El Plantillo); Chaco (Presidencia Roque Sáenz Peña); Entre Ríos (Urdinarain); La Pampa (Relicó); Salta (General Güe-mes); y Santa Cruz (Puerto San Julián). A su vez, se entregaron 12 millones de dólares en concepto de Aportes No Re-integrables a 41 parques de todo el país. Desde el Ministerio de Industria se es-tima que la inversión en estos lugares, entre obra civil, maquinarias y equipos, ronda los 90 millones de dólares.

cortinas de madera); Good Food (cate-ring); y Romi (bolsas de papel). El polo productivo se extiende a La Cantábica II que es un predio adyacente a la pri-mera y La Cantábrica III que se ubicará en el espacio donde funcionó la firma McLean con 12 hectáreas y media.Varios municipios del Gran Buenos Ai-res de prosapia industrial, son los cen-tros de expansión de los parques indus-triales que aportan servicios logísticos y exenciones impositivas a quienes se radiquen allí. Uno de ellos está en el Partido de La Matanza, la denominada “quinta provincia” del oeste bonaeren-se con una extensión de 325 kilómetros cuadrados y una población de 1.772.130 habitantes. En la actualidad, cuenta con un parque industrial de origen pri-vado que está ubicado en Ruta 3, kiló-metro 42,500. “Son 250 hectáreas que

dispone de todas las obras de in-fraestructura. Y más de 30

firmas han comprado un lote”, afirmó Francisco

Lamanna, ex secreta-rio de la Producción de La Matanza hasta diciembre pasado. Hace diez años du-rante la gobernación

de Felipe Solá, se auto-rizó la puesta en marcha

de esta área productiva.

“El Parque Industrial de La Matanza tiene 250 hectáreas que cuentan con todas las obras de

infraestructura”.

Francisco LamannaEx secretario de la Producción

de La Matanza.

Parque Industrial La Matanza

300son los Parques Industriales que hay en todo el país.

250% es el crecimiento de los parques en los últimos 8 años.

550serán los parques que habrá en 2020.

ImpulsoUno de los epicentros de desa-rrollo de parques indus-triales es, sin dudas, la Provincia de Buenos Aires lugar donde se concentra la mayor parte del aparato pro-ductivo del país. Las leyes que regulan la actividad son las nú-meros 11.459,13.656 y 13.744 y fueron re-ferencia para recuperar muchas industrias que ha-bían desaparecido en las últimas décadas. Tal el caso de La Cantábrica, una metalúrgica inaugurada en 1902 y que cerró sus puertas en 1992. Llegó a emplear a 8.500 personas. Ubicada en un predio de 19 hectáreas en Haedo, en la actualidad es un ejemplo claro de la reconversión empresaria en un Parque Industrial. Fue a través de la asociación del Estado y los inversores privados por medio de EPIBAM (ente de la Provincia de Buenos Aires), el Municipio de Mo-rón y la Unión Industrial del Oeste. El predio mide 190 mil metros cuadrados y el área industrial ocupa 115 mil me-tros cuadrados. La inversión en el par-que en construcciones y maquinarias fue de 150 millones de pesos y trabajan allí más de 1.500 obreros. Algunas de las empresas radicadas son: Lady Stork (calzado); Artes gráficas Varela Hnos (imprenta); Corfamad (accesorios para

La venta de los lotes se realizó en tres tramos. El primero comprendió 60 hectáreas. “Una vez que se cumple con la conexión de los servicios de infraes-tructura se hace la escritura. Otro as-



pecto vital para seducir a los interesa-dos es la conectividad con los centros urbanos. Indudablemente cuando se finalice la llamada autopista Presi-dente Perón le dará mayor impulso al parque”, afirmó Lamanna. Será el tercer anillo de circunvalación del área metropolitana que se prolongará desde Camino del Buen Ayre para unir el Ac-ceso Norte con la autopista Buenos Ai-res La Plata. Iniciado en 2011 el plazo de finalización se prevé para 2014. Los principales rubros que se radicaron en el Parque Industrial de La Matanza son los de metalmecánica, papelera, logís-tica y pirotecnia. Consultado sobre los pro y contras que se le plantea al em-presario interesado en mudar su plan-ta, Lamanna respondió: “los beneficios pasan por las exenciones impositivas que para este munici-pios es de hasta diez años, pero estos as-pectos tributarios serán modificados porque La Matan-za se adherirá a la legislación provin-cial que es más am-plia”. En el lado de los inconvenientes están para una empresa chica el costo del metro cuadro de superficie y la imperiosa necesidad de tener toda la contabilidad en orden y en blanco. “Las cuentas tienen que estar siempre en

orden y declaradas ante el fisco más allá del lugar físico de trabajo”, explicó el exfuncionario. “Mudarse a estos lu-gares es positivo por donde se lo mire. Por ejemplo, termina con los conflictos con los vecinos de la fábrica que pue-den protestar por ruidos molestos o el movimiento de camiones y protege a la población del riesgo ambiental por contaminación”, concluyó.

15 mil serán las pymes que funcionarán en parque a fin de la década.

352 millones son los pesos que tiene el Programa Parque Industriales del Bicentenario.

mino de Cintura”, describe el arqui-tecto Damián Herrero, integrante del equipo de trabajo de la comuna. Como ejemplo, las distancias las miden con el cronómetro en la mano. “Estamos a tres minutos de la Panamericana y a 15 del Acceso Oeste”. Este parque tiene una extensión de tres hectáreas y des-de la intendencia se llevaron adelante obras de pavimentación de calles cir-cundantes, entubamiento de un zanjón, instalación de luminarias y en conjunto con autoridades del ferrocarril, la cons-trucción de un nuevo paso a nivel con barrera automática y un parador para los usuarios del tren. “Nos propusimos cuidar todos los detalles para facili-tarle a la gente la llegada al lugar de tareas y mejorar las condiciones de la zona que estaba deteriorada”, agregó Herrero.Además, frente al predio se levanta un barrio del Plan Federal de Viviendas que le dará una revalorización a esa porción de San Martín. “El proyecto comenzó en 2008 y es responsabilidad del municipio. La comercialización co-rre por parte de Urbanizadora Norte. La primera inyección de capital fue de 10 millones de pesos y para este año se calcula aportar cinco más. Para fines de este año esperan abrir las puertas”. Las autoridades transitan la etapa de instalación de servicios de agua, luz y gas. Junto a ello, se planificó la cons-trucción de una bomba de líquidos cloacales. A estas alturas no se definió

“Desde el primer momento nos fijamos como prioridad

elegir un lugar de fácil acceso. Por eso optamos por la zona norte del municipio que está cerca del Camino del Buen Ayre y el ferrocarril

Mitre”.

Según Damián Herrero del municipio de San Martín.

LogísticaLas obras “intramuros” deben se com-plementadas con trabajos de infraes-tructura “extramuros” que garanticen

otros servicios y accesibilidad. Or ejemplo, las vías de co-

municación es un tema clave que preocupa a

los responsables del municipio de San Martín, en el no-roeste bonaerense, que están impulsan-do un parque indus-

trial propio. “Desde el primer momento

nos fijamos como prio-ridad elegir un lugar de

fácil acceso. Por eso optamos por la zona norte del municipio que

está cerca del Camino del Buen Ayre, el ferrocarril Mitre, ramal diesel y la calle Andrade que desemboca en Ca-

valor de las parcelas actualmente es de 62 dólares el metro cuadrado y de 70 de acuerdo a su ubicación en el pre-dio”, informa la licenciada Sara Ponce, encargada del área industrial de Impac-to Inmobiliaria la comercializadora de los loteos. El parque fue inaugurado en 2008 y

tiene una superficie de 100 hec-táreas de las cuales 78 se

dividieron en 162 parce-las. Las medidas de los

galpones van de tres mil a seis mil me-tros cuadrados.“Se ha vendido un 70 por ciento de la pri-mera etapa, con 35 empresas propie-

tarias, de las cuales cinco están en pleno

funcionamiento y otras 15 en construcción. El resto

ha comenzado a realizar movi-mientos de suelos, compactación de los terrenos y colocación de los peri-metrales para levantar sus naves”, señalo. Optaron por Cañuelas firmas multinacionales que necesitan instalar subsidiarias hasta pequeñas y media-nas empresas de corte familiar. Este partido cuenta con varias zonas fabriles sin planificación que es lo que propone siempre un parque industria. Por esto ése era un lugar buscado por su ubica-ción y había que proponer un emprendi-miento que sedujera a los empresarios.

Parque Industrial San Martín


“Es una tendencia que se consolida por la promoción del sector público y privado que comprende las ventajas

que representa ubicarse en un lugar con todos los servicios y proyección de

futuro”.

Sara Poncede Impacto Inmobiliaria. el perfil de las empresas que se insta-

larán. “Todavía no se abrió a la venta. Enviamos cuestionarios a 150 empre-sas para saber cuáles son sus necesi-dades, la cantidad de mano de obra que emplearán, el tipo de servicios que utilizan y a que se dedican”. El funcionario ya tuvo consultas de in-teresados de Capital Federal y Vicente López. “Son ciudades que no son fa-briles como San Martín. Siempre me asombró al ver las etiquetas de distin-tos productos que tienen como lugar de origen nuestro distrito”, dice Herrero con un orgullo sustentado en que en 1988 el Concejo Deliberante declaró a San Martín como “Capital de la Industria”.

El sur logra posicionarse

A tener en cuenta

A nivel nacional, Programa Parque Industriales del Bicentenario tiene fondos por 352 millones; y otros 30 millones son de Aportes No Reintegrables para las denominadas obras de “intramuros”.

Las leyes de la Provincia de Buenos Aires que regulan la actividad son las número 11.459,13.656 y 13.744.

Generalmente quienes se radican son empresas que ya están funcionando.

Tienen como principales beneficios exenciones impositivas de hasta diez años y créditos subsidiados del Estado.

Es importante que las empresas que se quieran radicar tengan sus papeles y cuentas en orden con el fisco.

En los últimos 8 años la cantidad de parques aumentó un 250% y la de pymes se incrementó un 245%.

Se estima que para 2020 habrá más de 550 parques industriales en todo el país con 15.000 pymes que darán trabajo a 70.000 trabajadores.

Los fondos públicos disponibles salen del Programa Parque Industriales del Bicentenario de 352 millones. También hay 30 millones en Aportes No Reintegrables para las denominadas obras de “intramuros”.

Están también las iniciativas privadas. Por ejemplo, el Parque Industrial Ca-ñuelas es impulsado por la firma Gasital S.A, está situado sobre la Autovía 6 y el cruce de la calle de acceso al autódro-mo. Tiene una ubicación privilegiada. A dos kilómetros y medio se halla el acce-so de la autopista que conecta con Bue-nos Aires con salida a las rutas 3 y 205. Además, dispone de una rápida llegada al aeropuerto internacional de Ezeiza y a los puertos de La Plata y Zárate. “El



“La demanda se mantiene constante y en aumento pro-gresivo. Es una ten-dencia que se conso-lida por la promoción desde el sector público como desde el privado que comprende las ventajas que repre-senta ubicarse en un lugar con todos los servicios y con proyección de futu-ro”, analizó Ponce.Para la entrevistada la zona sur comien-za a posicionarse como una alternativa muy importante para la expansión de este sector. En parte debido a un “movi-miento significativo de relocalización de industrias de la Ciudad de Buenos Aires y el conurbano, que buscan par-celas para una migración inmediata o a mediano plazo”.

Las inversiones tienen distintas moda-lidades: pueden ser de contado, otras también en efectivo por medio de un crédito bancario o con financiación del propio Parque en dólares y sin interés. Acostumbrada a dialogar con los clien-tes, Ponce apunta algunas de las dudas que son recurrentes en las entrevistas. “Las inquietudes dependen de los ru-bros. La mayoría de los temores están vinculados con la seguridad y la dis-

tancia con la Capital Federal pero cuando comprueban

que venir a Cañuelas es a contramano de

las congestiones del tránsito y que no demoran más de 45 minutos en llegar al centro, se quedan sorprendidos”.

Otro factor de peso para tomar la decisión

de invertir es el cos-to de las expensas. Pon-

ce despeja dudas y sostiene que “al hecho de tener servicios

de infraestructura y vigilancia en el control de accesos, está la posibilidad de integrar una corporación de indus-triales, y esto hace que los costos sean mínimos si los comparamos con una contratación individual”. Para ratifi-car su explicación, hace cuentas: “Hay descuentos impositivos provinciales de hasta 10 años y de hasta 100 por cien-to, y municipales de hasta 20 años y de hasta 100 por ciento”.Los parques son útiles para ordenar

aéreas industriales que muchas veces son disruptivas en los cascos urbanos, y para llevar desarrollo productivo a lugares de escasa actividad. Hay otros matices a tener en cuenta. Para el eco-nomista y profesor de Microeconomía de la UBA, Hernán Neyra, “ninguna empresa nace en un parque, la deci-sión de radicarse allí es de una empre-sa en marcha. Y buscan razones para hacerlo porque nadie paga expensas para producir lo mismo que afuera. La decisión de mudarse es una de las más importantes en la vida de una in-dustria. No siempre se hace en la zona original porque pueden haber pasado años desde el inicio y las condiciones cambian. El Estado da incentivos para la radicación, como créditos y exen-ciones, porque hay que convencerlos de que vayan. Y aun con los beneficios una PYME no iría a un parque porque no puede cubrir los costos”, señaló el especialista en una nota de Informe Metropolitano realizada por Juan Pa-blo Csipka.Los Parques Industriales son una rea-lidad consolidada y diferenciada de aquellas promociones industriales de los años ochenta que eran básicamen-te desgravaciones impositivas, aun bajo sospechas y polémicas, que per-mitieron cierto crecimiento industrial aunque también fueron usados como mecanismos de evasión. Del Estado y las empresas depende que los parques sean instrumentos legítimos para el de-sarrollo económico y social de los luga-res donde funcionan.

“Ninguna empresa nace en un parque, la decisión de radicarse allí es de una empresa en marcha. La

decisión de mudarse es una de las más importantes en la

vida de una industria.”

Hernán NeyraEconomista y profesor de Microeconomía de la UBA.


Entrevista a Laura y Luis Ravetti, de Indra Matrices

Por Lucas Viáfora

Desde hace tres décadas la empresa Indra fabrica matrices y productos variados para algunas de las marcas más importantes del país. Matriceros de raza, su fundador Luis Ravetti, fue incorporando a la conducción sus hijos Aldo y Laura. Hoy, padre e hija cuentan la historia de sus comienzos, como superaron la crisis de 2001, y la recuperación de la industria nacional en los últimos años.

Lo que Luis Ravetti comenzó en 1982 como un negocio casero y artesanal en el fondo de su casa, se convirtió con el tiempo en una exitosa empresa familiar que ya lleva 30 años en el mercado. In-dra es hoy una pyme especializada en matricería para estampado de chapas que nutre a marcas como Ford, Orbis, Vesubio, Carrier, Melisam, Whirlpool y Fric-Rot, entre otras. Cuenta con una planta propia en Ciudadela donde las fa-brican; y otra de estampado en Villa Ba-llester que está dedicada a la producción. Pero la historia comenzó mucho antes. Oriundo de Italia, Ravetti llegó al país en 1948 y empezó de cero: “Voy a cum-plir 74 y empecé a trabajar a los 13: iba a la primaria a la mañana y tra-bajaba a la tarde; cuando terminé la escuela, trabajaba todo el día y hacía el industrial a la noche, en la época de las escuelas-fábrica de Perón”, cuenta

el fundador de Indra. Con los años, la pequeña empresa fue creciendo hasta que en 1990 se muda-ron al lugar que ocupan en la actuali-dad. Durante el proceso, sus hijos to-maron la posta: primero fue Aldo (48) y luego Laura (46). “Somos tres herma-nos pero uno vive en Mar del Plata. Es una SRL con tres socios gerentes: Aldo, mi papá y yo. Mi hermano maneja la fábrica, mi papá ahora está más dis-frutando”, explica Laura, encargada del área administrativa. “En realidad son dos sociedades, una sociedad de hecho que es la inicial –Ravetti Pedro Luis y Otros– y una SRL –Indra Matrices SRL– que nos vimos obligados a constituir por el crecimien-to, las dos constituidas por las mismas personas”, agrega. Los Ravetti enton-ces, nos revelan sus secretos del éxito familiar.

“En estos últimos 10 años nuestro crecimiento fue impresionante”

Matrices que hacenhistoria


Historias de vida

¿Qué materiales utilizan para ha-cer sus productos?-Luis: En las matrices, puntualmente aceros especiales y los silenciadores y caños de escape, en inoxidable. Pero el inoxidable nos lo provee el cliente por-que por el volumen que ellos trabajan es un costo altísimo. ¿Cuáles son las aplicaciones que tienen sus productos en la vida cotidiana?-Laura: Desde un auto hasta una cu-charita, un juguete, una mesa, todo tie-ne un trabajo de matricería. Hicimos matrices, por ejemplo, para las tapas de empanadas, los bizcochuelos. Los ravioles que vienen ahora envasados al vacío, es una matriz que nosotros hici-mos. Actualmente tomamos un trabajo importante para Melisam que son fabri-cantes de extintores y matafuegos. La matricería se aplica en realidad a casi todo lo que ves, todo es parte de una matriz o de un molde. También brinda-mos mucho servicio: en afilado de ma-trices y de corte por hilo. Hay gente que no tiene fresadoras y se hace un trabajo específico que se cobra por hora. -Luis: Lo más solicitado son caños de escape, autopartes. Pero después te-nemos clientes de artículos del hogar, todo lo que es línea blanca: por ejemplo Orbis, Vesubio, en su momento hemos trabajado mucho con Skabe, Carrier. ¿Cómo fue la evolución de la em-presa en estos años? -Laura: En últimos 10 años el creci-miento fue impresionante para noso-tros. Pensá que de tener 6 empleados, ahora tenemos 50 entre las dos fábricas y tenemos clientes importantes por el volumen que se maneja. Pudimos in-corporar mucha maquinaria que se compró a una multinacional y ahora es-tamos cotizando trabajos de matricería para Chile y Colombia.

¿Están exportando? - Laura: Nuestras matrices ya se han exportando, pero no las pudimos ex-portar directamente nosotros. Hasta no hace mucho nos faltaban las certifica-ciones ISO, ahora estamos certificados y estamos por obtener una más que nos faltaba que nos permite trabajar direc-

tamente con las terminales. En este momento todavía tenemos un interme-diario. Ahora viene este trabajo que son mesadas de inoxidable completo. ¿Ellos qué nos encargan a nosotros? La ma-triz, de dimensiones grandes, también de un valor importante, no la produc-ción. Nosotros les vamos a exportar la matriz no el producto. Realmente en producción al exterior todavía no hace-mos absolutamente nada.

¿Se puede decir que están consoli-dados en el mercado interno? - Laura: Creo que como fábrica esta-mos consolidados porque tenemos pa-gas todas las maquinarias que se com-praron. Hoy la empresa no tiene deudas impositivas ni bancarias. O sea que si viniese una situación difícil no nos en-contraría en una situación complicada. Por ahí nos tendríamos que ajustar un poco, pero no sería una situación com-parable a 2001, con muchas deudas, con cheques que no se podían levantar, que no se cobraban.

¿Llegan a todo el país? -Laura: Hemos tenido antes. Ahora son todos de Buenos Aires, de Capital. Tenemos otro cliente muy grande que es Cylgem Electrónica que le hacemos las cajas de inoxidable para la Amarok, la camioneta nueva. Para esa camione-ta nosotros hicimos mucha matricería, nos dio dos años completos de trabajo. A ellos les hacemos la caja donde va la alarma.

¿Cómo hicieron para sobrevivir a tantos avatares del país y afrontar tantas crisis?-Luis: Nunca fuimos ni muy optimistas

Cantidad de plantas2 (1 fábrica propia, 1 alquilada)

Dimensiones de las plantasMatricería: 370 m2, estampado: 700m2

Cantidad de empleados50

Facturación 201130% mayor que en 2010

Antigüedad de la empresa30 años

Socios gerentes3

Laura y Luis Ravetti

Entrevista a Laura y Luis Ravetti, de Indra Matrices


ni muy pesimistas. Diría que siempre fuimos cautos. Quizás ahora estemos un poco más lanzados porque nuestro valor de facturación es más o menos importante, entonces estamos un poco más aventureros en cuanto a comprar máquinas, elementos. Antes siempre fuimos muy medido todos. Con la crisis del 2001 estuvimos muy cerca de des-aparecer.-Laura: Sí, pero tenemos gente acá, la poca gente que trabajaba que se quedó: la empresa tiene 30 años y tenemos em-pleados de 30 años de antigüedad. En-tonces, en tiempos duros lo poco que se cobraba se repartía entre los dueños y los empleados. Y ellos como buenos ita-lianos -tanto mi mamá como mi papá-, siempre fueron bastante austeros. Por ejemplo, mi papá pudiendo tener el mejor auto, siempre vivimos muy bien. Creo que ahí estuvo la clave.

En estos años, ¿tuvieron algún tipo de asociación con otra firma?-Laura: No, nunca nos asociamos, tenemos un contrato de trabajo muy importante con Fric-Rot porque como nosotros tuvimos que invertir muchí-simo, debimos alquilar un galpón muy grande, con un costo muy alto, no sólo

el alquiler sino también comprar las máquinas. Ellos se comprometen a que seamos proveedores exclusivos por 5 años y nosotros nos comprometemos a cumplir con las necesidades que ellos tienen.

¿Tienen negocios con el sector ru-ral y energético? - Luis: Con la parte rural hicimos tra-bajos para un fabricante de sembrado-ras. Era uno de los socios de una impor-tante fábrica de Rosario de maquinaria

agrícola, que después quebró. - Laura: Hemos hecho muchas matri-ces para Mecalux, para industrias que hacen cosas para la iluminación, por ejemplo las bandejas portacables. Lo que pasa es que acá el trabajo es muy variado y es cíclico. Por eso ahora esta política proteccionista a la industria por un lado nos favorece bastante. Yo pienso que en el corto plazo estaremos un poco desesperados con el tema de que no entran cosas, pero a largo plazo me parece que es una buena política.

¿Qué visión tienen de lo que pasa hoy en la Argentina y el mundo? - Luis: Por ahora no sentimos nada más que una preocupación a futuro. A largo plazo no sé si tenemos en los puestos clave gente con la experiencia necesaria en comercio internacional como para tomar las mejores medidas. Esa es mi impresión. - Laura: Me parece que el mundo en este último tiempo se movió de una manera impresionante, que todo lo que uno creía que era el paraíso terminó no siéndolo y que nosotros no éramos tan malo como nos querían hacer creer. Y que en estos últimos 10 cambiaron mucho las cosas. Yo lo vivo desde este lugar, desde esta pequeña empresa que justamente yo vi crecer, porque la vi primero desde afuera. Me incorporo a la fábrica en el año 2001. ¿Por qué? Porque tenía un negocio de ropa, tenía mi propiedad, auto, tenía todo y en el 2001 perdí todo por pagarle a mis pro-veedores, se me vino todo abajo. Nos habían contado una historia que no era, todo lo que veíamos era mentira y en estos últimos años el crecimiento que yo vi es real, no es mentira. La desocu-pación obviamente bajó muchísimo, las industrias se activaron y dentro de ellas estamos nosotros. Somos tres familias

“Nunca fuimos ni muy optimistas ni muy

pesimistas. Diría que siempre fuimos cautos.Quizás ahora estemos un poco más lanzados porque nuestro valor

de facturación es más o menos importante”.

Luis Ravetti


que vivimos de esta fábrica y hemos progresado muchísimo.

Es decir, ahora no los está afec-tando directamente la restricción a las importaciones.- Laura: No estamos tan bien como es-tábamos hace dos años pero no estamos mal. La facturación no cayó.

¿Cómo viven el 2012 a nivel general?- Luis: Yo pienso que va a haber una continuidad del 2011. - Laura: A mí parece que vamos a te-ner algo similar al 2007 porque veo que se está gestando todo este malestar otra vez y la gente del campo otra vez está empezando a hacer sus protestas. Me parece que va a ser un año difícil.

¿Como terminaron el 2011 y como empezaron el 2012 con respecto a la facturación? - Laura: No se modificó la producción, no bajó. Y con respecto a la matricería, tiene una particularidad: son importes grandes los que se manejan -ahora es-tamos con órdenes de compra de 1,5 millones de pesos-, y cuando tomás un trabajo recibís un 40% de anticipo. La matricería es medio atípica, te caen dos o tres trabajos de matricería y no podés tomar más porque no hay mucha gente que tenga los conocimientos. Cuando ponés un aviso pidiendo matriceros, te viene gente jubilada. Acá, por suerte, hay gente muy inteligente. El chico, por ejemplo, que hace todos los proyectos es un joven paraguayo súper inteligen-te. Empezó como ayudante de albañi-lería, mi hermano vio que era un pibe muy despierto y lo trajo a trabajar a la

fábrica. Hoy hace todos los proyectos de matricería. Está estudiando inge-niería en la universidad, hizo cursos de todo lo que te puedas imaginar. Se lla-ma Adrián Dávalos. Fue una incorpora-ción bárbara porque sino teníamos que pagar un proyectista externo.

Y en cuanto a los números, ¿hubo crecimiento en 2011 con relación al 2010?- Laura: Sí, hubo un aumento de la fac-turación del 30%.

¿Esperan que este año siga igual?- Laura: Yo creo que se va a mante-ner el nivel del 2011. Sinceramente me encantaría pero no creo que vaya a cre-cer demasiado. Te hablo de la parte de producción, la parte de matricería me parece que en 2012 está siendo mejor de lo que fue el 2011 porque tenemos trabajos muy importantes. Nosotros hacíamos la producción del caño de escape completo del Focus viejo que se deja de fabricar, entonces se va a caer la entrega esos caños de escape pero va-mos empezar a hacer los del Focus nue-vo porque las matrices están todas acá.

¿Qué metas tienen a futuro? - Luis: Lo que me preocupa ahora es seguir implementando automatización en la planta.- Laura: Somos todos muy movedizos en esta familia, estamos siempre pen-sando en qué se puede hacer. A mí me gustaría exportar, la meta sería esa. El jovencito que vino de Europa con sus sueños a cuestas hace tantas décadas, hoy puede dejar las riendas de la em-presa que fundó tranquilamente en las manos de sus herederos, quienes segui-rán llevando adelante la historia fami-liar. “Yo lo que siento es orgullo de que mis hijos sigan, haber podido formado formar dos muchachos y una chica con espíritu de trabajo, de sacrificio tam-bién, con empuje y una mente sana”, concluye Don Luis.

Historias de vida

“La matricería se aplica en realidad a casi todo

lo que ves, todo es parte de una matriz o de un molde. También

brindamos mucho servicio: en afilado

de matrices y de corte por hilo”.

Laura Ravetti


Entrevista a Pablo Orsei, CEO de Motorola y titular de IDEA PyME

Por Lucas Viáfora

El Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) alberga a 430 empresas y ofrece ayuda profesional a las pymes para encontrar soluciones innovadoras y mejorar su accionar. El presidente de IDEA PyME explica cómo funciona la entidad, detalla sus actividades y cuenta cuáles son los desafíos para este año. El 5 de septiembre se realizará el 4º Encuentro Anual en el Buenos Aires Design.

“Las pymes tiene muchas posibilidades”

Las pymes nacionales cuentan con un espacio donde dialogar, compartir ex-periencias, intercambiar opiniones, ca-pacitarse y buscar la mejor forma para crecer. Ese lugar lo brinda IDEA, una institución que hoy nuclea alrededor de 430 de todo el país de las cuales la mi-tad son pymes, a través de su división

INDEA PyMes. “No hay un filtro para ser miembro. Es un ámbito específico para el empresa-rio donde los dueños y cuadros geren-ciales pueden desarrollarse”, cuenta Pablo Orsei (44), presidente de IDEA PyME y gerente general de Motorola en Argentina.


¿En qué consiste IDEA PyME?IDEA es una organización que comenzó con el objetivo de generar un espacio de diálogo donde se llegue al consenso de ciertos temas que permitan el desa-rrollo de las empresas. Dentro de este ámbito institucional IDEA PyME está enfocada a desarrollar la pequeña y mediana empresa ligadas a las grandes empresas o funcionando por su cuenta. Nuestra actividad tiene tres patas:

Empresas en Comité IDEA PyME18 empresas de diferentes sectores

Cantidad de actividades4 desayunos y 1 jornada EncuentroAnual IDEA PyME

Empresas participantes440 pequeñas, medianas y grandes empresas

¿Cuál es el objetivo central?Tenemos tres objetivos específicos:

¿Qué otras actividades organizan? Desde el comité de gerencia de IDEA se hacen reuniones periódicas para ver todas las actividades que hace IDEA PyME. La parte de capacitación está ligada con la Escuela de Negocios de IDEA que tiene distintas aéreas de for-mación y nosotros le ofrecemos a las pymes toda esa capacitación, no sola-mente con cursos sino con desarrollos dentro de las empresa que denomina-mos in company que sirven para hacer programas a medida. La segunda pata es la actualización, se generan encuen-tros durante el año para la actualiza-ción de distintas temáticas: recursos humanos, legales, financiamiento. Y después desarrollamos ámbitos de in-tercambio como desayunos y talleres con la participación de personalidades reconocidas. Por ejemplo, estuvo el CEO de una importante compañía para que las empresas puedan saber de fuen-te directa hacia dónde apuntar y sacar las mejores prácticas de ese ejecutivo que ha tenido éxito y lo puede mostrar.

Hay muchas empresas familiares que se hicieron por la experiencia de sus fundadores. ¿Qué tan im-portante es la capacitación? Es importante en todos los aspectos de la vida empresaria y de los negocios pero también en la vida que va más allá, incluso con organizaciones sin fines de lucro. La capacitación les da a las per-sonas la posibilidad de generar ideas nuevas y saber cómo se hacen las cosas. Mucho de la actividad diaria y del pen-samiento estratégico de una empresa se aprende desde la experiencia y lle-va muchos años. Entonces, se pueden

En el Encuentro PyME de este año

se van a tocar temas de gestión de recursos humanos, la formación de una pyme exportadora y

sustentable.

la actualización permanente de te-mas de interés de los socios de IDEA y de las pymes en particular; la capacitación de los cuadros den-tro de las pymes; y el intercambio de ideas entre los dueños de las empresas para lo cual tenemos actividades anuales.

¿Esto abarca también las empre-sas del sector rural y energético?Abarca todos los mercados verticales que podamos incorporar y que tengan la idea de seguir este modelo de formar-se a través del intercambio de opinio-nes y el disenso, pero a la vez desde el consenso. IDEA PyME no está cerrada a un segmento determinado, al contra-rio, está abierta a todos los mercados sea agricultura, industria, transporte, minería, salud, educación.

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ofrecer herramientas a las empresas que le permitan desarrollarse en el entorno en el que se mueven; generar espacios de discusión y diá-logo; y profesionalizar los cuadros y las personas que trabajan en ellas.

Básicamente, a lo que estamos apun-tando es a que la pyme sea una empresa cada vez más desarrollada y profesional en sus operaciones ya sean financieras, gestión de recursos humanos, inter-cambio con la sociedad, ventas. Una de las herramientas que utilizamos y que ponemos a disposición es el Encuen-tro PyME que se hace todos los años. Está apuntado, justamente, a cada una de esas temáticas que le va a permitir a las pymes, no solamente hacer un in-tercambio entre ellas, sino también con la gente que va a estar abocada a seguir el encuentro a través de web 2.0 desde IDEA 2.0.

¿Qué temáticas se hablarán en el evento? En el de este año se van a tocar temas de gestión de recursos humanos, cómo formar una pyme exportadora, y cómo crear una empresa sustentable. Obvia-mente vamos a tocarlos desde la coyun-tura. También trataremos el tema de la tecnología e innovación para empresas familiares porque muchas de nuestra pymes son familiares y estos temas son importantes para evitar fracasos fraca-so y, por el contrario, tener una historia de éxito.

En las empresas hay que tener procesos que

sean mucho más simples apoyados

en plataformas tecnológicas.


Entrevista a Pablo Orsei, CEO de Motorola y titular de IDEA PyME

acortar muchos años con capacitación, y además de estar actualizado, se con-sigue hacer más efectivo el manejo del día a día. En realidad, la capacitación es la inversión de la empresa para los próximos años, siempre que se instruye a una persona se está garantizando la base de un futuro éxito.

¿Qué otro beneficio puede tener alguien quién se acerque por pri-mera vez a IDEA PyME?Quienes manejan una pyme necesita tener un ámbito donde poder pensar sus ideas y estrategias sin que esté afec-tado por la coyuntura que no permite hacer ese planeamiento estratégico. IDEA PyME es el ámbito específico para pensar la empresa en el corto, me-diano y largo plazo. Conocer los casos de éxito, plantearse adónde se quiere llegar, poder estar actualizado en dis-tintos temas de la vida diaria del país en la cual hay que diseñar la táctica de la empresa. Cómo lo puedo hacer des-de la experiencia de los otros y cuáles

¿Cómo ve este año en general? Todas las empresas, tanto las pymes como las grandes, siempre están tra-tando de ver cómo hacen el negocio dentro del contexto que les toca actuar. Este año es un marco distinto al del año pasado, por lo cual hay que hacer al-gunos ajustes en el comando de la em-presa, tanto estratégico como táctico, y creo que cada una se está adaptando a esa realidad.

En un país con una historia mar-cada por altibajos, ¿cómo se ex-plica que haya tantas pymes? Se explica por el mercado. Cuando vos tenés un mercado que demanda una cantidad de empresas para servirlo, ahí tenés un surgimiento de una cantidad de empresas importante. El mercado ha estado traccionando el año pasado, por eso hubo tanta creación de pymes.

¿Cuáles son los desafíos para este año? Para una pyme el desafío es cómo ges-tionar sus recursos humanos, manejar su financiamiento, adecuarse al marco regulatorio y al de negocios que en este momento tiene el país.

Hace poco un empresario indus-trial dijo que las pymes son una crisis, es decir viven siempre en crisis. ¿Está de acuerdo?Creo que las pymes tienen estructuras ajustadas al tamaño de cada empresa,

Asistentes desde su inicio

2009

260

255

2010 2011

255

259260

EncuentroAnualIDEA

Pyme

IDEA PyME es el ámbito específico para pensar una empresa en el corto, mediano

y largo plazo.

son las herramientas que existen en el mercado que me puedan ayudar. Mu-chas pequeñas y medianas empresas están pensando en cómo crecer, ser más profesional y entonces IDEA PyME los ayuda a resolver estos desafíos. Es una herramienta fundamental para que puedan hacer ese ejercicio mental y en práctica.Orsei, un ingeniero industrial y mecáni-co graduado del ITBA y Gerente Gene-ral de Motorola Argentina desde 1997, es optimista con respecto al desarrollo del sector pyme del país. Y dice, “creo que Argentina es de los países donde el marco regulatorio favorece más para el desarrollo de mayor cantidad de pymes. El mercado da para eso. Diría que hoy en día la pyme tiene muchas posibilidades”.

Hace más de 50 años que IDEA forma y actualiza a los cuadros gerenciales de empresas de todo tamaño mediante la capa-citación e intercambio de expe-riencias de las mejores prácti-cas empresariales. Desarrolla sus actividades a través de las siguientes propuestas:

Qué es idea

Escuela de NegociosIDEA JovenIDEA PyMEIDEA 2.0Precoloquios en el Interior del PaísColoquio Anual en Mar del Plata

Por ejemplo, si la industria minera se desarrolla más seguramente empeza-rán a desarrollarse pymes alrededor de esa industria. Y esto es lo que está pasando. En la última década hubo un gran surgimiento de los commodities y hubo desarrollo de empresas alrede-dor de ellos. También se observa una migración de tecnología y un gran de-sarrollo de muchas empresas alrededor de ella. Entonces, es el mercado el que va delineando cuáles serán las pymes del futuro. La habilidad de quien dirige una pyme y su pensamiento estratégi-co, está determinado por dónde están yendo los mercados y cómo hay que adaptarse a esa realidad. IDEA quiere ayudar y contribuir con su experiencia en ese proceso.

Se hace mucho hincapié en la tecnología. ¿Cuán importante es este tema para una pyme?Es primordial que la pequeña y media-na empresa tenga aplicaciones tecnoló-gicas. Muchas veces parce inalcanzable pero es lo que realmente las hace ser mucho más eficientes y competitivas. Para que una empresa pueda funcionar mejor necesita procesos y cuanto más automatizados sean, mejor. Y es para una empresa industrial como de servi-cios. Todo aquello que permita evitar cometer errores por llenar planillas a mano es una mejora esencial para la empresa. Hay que tener procesos que sean mucho más simples apoyados en plataformas tecnológicas. Con ello se mejora la competitividad, mejoran los márgenes, se pueden hacer adaptacio-nes en situaciones complicadas. Desde el punto de vista de la innovación, es una inversión a futuro y la pequeña y mediana empresa debe ser innovadora.

¿Qué tiene que hacer una pyme argentina para participar de IDEA PyME?Una vez que se hace socia puede partici-par de todas sus actividades, ya sean las gratuitas como otras que tienen un cos-to aparte. Pero lo más importante que empieza a interactuar con otras pymes que tienen los mismos problemas y de-safíos. Y nuestra entidad aporta profe-sionales y experiencia para ayudarlas a ser cada día mejores.


que no son grandes, por lo que tienen que estar moviéndose en un mercado que es cambiante, reaccionar perma-nentemente. Eso es lo que generan las crisis: los cambios. Hoy sigue habien-do oportunidades y desafíos que hay que pilotear dependiendo del tamaño de la empresa. Por eso desde IDEA las ayudamos a orientarse, a pensar en qué forma pueden manejar mejor ese cam-bio al nuevo marco que pone el merca-do, y también trabajar para el futuro. IDEA tiene un ámbito para cada uno de los tamaños de las empresas. Por ejemplo, la división IDEA Joven tiene un programa muy bueno que se llama 2020 que apunta a formar a jóvenes di-rigentes que tienen futuro en sus em-presas, pero también a que aprendan la

importancia de la articulación público-privada y darle calidad a los procesos internos.

¿Se han encontrado con muchas empresas que surgieron a partir de la crisis del 2001? No vemos un cambio específico a par-tir del 2001. Donde se notan los cam-bios es en cómo el mercado reacciona a las distintas posibilidades que hay.

Composición Encuentro Anual 2011

70 %30 %

108Socio

253No Socio

Distribución geográfica

68 %Ciudad de Bs. As.

26 %Prov. de Bs. As.

6 %Interior

Actividades de ideA PyMe

Para una pyme el desafío es

cómo gestionar sus recursos

humanos, manejar el financiamiento,

adecuarse al marco regulatorio y al de negocios del

momento.

Encuentro Anual.Ciclo de Actualización Económi-ca y Política.Desayunos con CEO’s de gran-des empresas.Programa de Formación Geren-cial (PFG) Empresas en Creci-miento.Taller de autoevaluación empre-sarial.Reuniones de intercambio entre empresarios.Actividades para el tratamiento específico de temas tales como: Inversión, Traspaso Generacio-nal, Profesionalización y Finan-ciamiento entre otros.


Una familia empresaria de cuatro décadas

Por Lucas Viáfora

La empresa Altra comenzó a funcionar principios de los años 70 por la inquietud y el empuje de su creador y director general, Jorge Daher. Con la crisis de 2001 tocó fondo y estuvo a punto de perder

todo. Pero gracias al esfuerzo de toda la familia hoy la empresa

cumple 40 años construyendo para grandes firmas del país portones,

discos giratorios y rampas. Cómo llevar adelante una pyme familiar de

dos generaciones.

Los portones del señor

Daher

A los 12 años se le cruzó por la cabe-za que quería construir, a los 16 quiso tener su “empresita” y a los 19 casarse y tener muchos hijos. Y, uno a uno, se fueron cumpliendo todos sus anhelos. Esta es la historia de Jorge Daher (67), fundador y dueño de Altra, su empresa que desde hace cuatro décadas se de-dica a fabricar portones de todo tipo, rampas, discos giratorios, ascensores y también brinda mantenimiento. Como muchas pymes es, además, una fuente de trabajo que disfruta toda su familia.


Caso de éxito

Matías, Jorge y Natalia Daher

Los inicios. Cuando empezó su nego-cio no tenía “ni idea” como se hacía un portón o una rampa, pero tal vez el azar o el destino marcaron su suerte. Sus es-tudios fueron un secundario industrial, donde se recibió como técnico electri-cista, más una carrera de ingeniería sin terminar. “Siempre fui inquieto”, con-fiesa. Y completa: “soy el director gene-ral, el director de producción, comer-cial y administrativo, cadete, el que limpia la fábrica, hago de todo. Así fue como nací, como ocurre en todas las empresas donde hay una persona que tiene un sueño. Uno logra hacer cosas en la vida porque tiene una locura, un sueño, un deseo y para llevarlo a cabo hay que hacer de todo”. La historia comenzó cuando le hizo a un amigo que tenía una ferretería las auto-matizaciones de un portón y un monta carga. Ya en la universidad, el padre de un compañero le preguntó si se anima-

Después fui a Uruguay para hacer por-tones y no me gustó la mano de obra. Tenía que llevar gente mía para allá e importar entonces no me convenció”, explica. Ese mismo año lo llamaron de Coca-Cola para encargarle un portón de 19 metros de largo, uno de sus primeros trabajos importantes. Según recuerda el galpón que tenía era tan chico que lo tuvo que fabricar en tres partes y el riel lo terminó en la vereda. Fue el gran salto. Luego de mudar su taller varias ve-ces, en 1989 recaló en José Ingenieros donde se estableció definitivamente. La evolución de la empresa fue diaria, paulatina, con esfuerzo. Daher la defi-ne como “artesanal”. Dice que nunca se puso como objetivo fabricar un produc-to puntual sino que a él lo “fue tirando el mercado”. “No tengo trabajos seria-dos porque siempre hice cosas muy va-riables y no me mantuve en una línea. Empecé haciendo portones, después agregué los discos, luego las rampas,

ba a hacerle un portón para su casa con cocheras. Fue en 1972. “Estuvo siguién-dome 4 ó 5 meses para que yo presen-tara el presupuesto y realmente fue el impulso que él me dio para decir em-piezo y empecé. Hice mi primer portón comercial en Santa Fe y Salguero. To-davía no había cumplido los 28 años”. Cuando dejó su carrera universitaria, se largó a cumplir su fantasía. En ese momento era funcionario público en la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires, y gracias a ello pudo aceitar los contactos con los directivos y así fabricó sus primeros 40 portones. Entre 1978 y 1979 fue el turno de la primera rampa levadiza. “Fue dirigida por quien había sido mi director de departamento en la Municipalidad. Él digitó que yo po-día hacer la rampa y no tenía hecha ni una. Me pasó lo mismo con un disco gi-ratorio. Así que yo tuve varios que me obligaron a hacer cosas y como siem-pre tuve curiosidad, inquietud, ganas y lo hice”, rememora entre risas. Las diferentes sociedades que intentó construir nunca funcionaron. A finales de los 70, vislumbró que su camino se-ría más fácil estando solo. Todo comen-zaba a caminar hasta que en 1981 tomó una decisión que sería clave: debía ele-gir entre quedarse en Argentina –toda-vía bajo la dictadura– o irse del país. “Quería irme porque estábamos con los militares, iba a venir la democracia y como venía la mano no me gustaba. No me animé y tuve la oportunidad de quedarme haciendo trabajos en Brasil.

“Lo que siempre me atrapó fue hacer cosas: yo soy un creativo, un constructor creativo ingenioso y siempre dije que la plata iba a ser consecuencia de lo que hiciera”.

Año de creación1972

Cantidad de plantas1

Cantidad de empleados15

Vehículos propios 6

Facturación anual óptima (estimada)Entre 3,5 y 4 millones de pesos

Clientes A.C.A., Air Liquide, Aluar, Autopista del Oeste, Ámbito Financiero, Banco Morgan, Banco Pcia. De Bs. As.,Blaistein, Citibank, Coca-Cola, Diners, Embajada de Estados Uni-dos, Georgalos, Hitachi, IBM, Kraft, Massalin Particulares, Maternidad Suizo Argentina, Molinos Río de la Plata, Nobleza Piccardo, Petrobras,Philips, Puma, Quaker, Shell, Soho, Thyssen Krupp, Torre Bouchard, Torre Fortabat, Tucci, Tren de la Costa, UADE, Unilever, entre otros.

Jorge Daher

Una familia empresaria de cuatro décadas


los portones guillotinas, más tarde as-censores, monta autos, desplaza autos, portones contra inundaciones que em-pecé a realizar hace más de 20 año”. Y como todo buen emprendedor agrega: “Lo que siempre me atrapó fue hacer cosas: yo soy un creativo, un construc-tor creativo ingenioso y siempre dije que la plata iba a ser consecuencia de lo que hiciera”.

El recambio. La oficina está llena de pequeños carteles y frases motivadoras elegidas por su dueño. La palabra “locu-ra” es el común denominador. Algunos papeles ya están amarillos por el paso del tiempo, como un dibujo pegado en la pared que denota un trazo infantil. Jorge se sincera y cuenta que hizo de su

“Nosotros nos criamos con esto, es parte de nuestra vida, es la concepción de la familia. Papá siempre dijo que no hizo una empresa sino un lugar para que la familia pudiera estar trabajando toda junta”.Natalia Daher

trabajo una forma de vida. A tal punto es así que cuando vivía en Gascón y Co-rrientes el viaje a su trabajo le resultaba molesto y se mudó a quince cuadras de la fábrica. En esa época su única hija tenía 2 años. Hoy, ellos son la nueva guardia de Altra, la generación que de a poco ingresó y ahora ocupa cargos clave en la compañía. “El problema era que los sábados él salía a pasear por las obras y me llevaba, entonces mamá me ponía el vestidito y yo llegaba toda enchastrada”, recuerda a las carcajadas Natalia Daher (32), la autora del dibu-jo. Ella se sumó a la pyme familiar en el 2000, con la crisis golpeando la puerta, cuando a la vuelta de un viaje a Europa su padre la abrazó en el aeropuerto y le dijo que la necesitaba en la empresa. Li-cenciada en Administración de Empre-sas, Natalia empezó trabajando pocas horas, pasó por varias funciones hasta que en 2004, ya recibida, se dedicó full time. En esa época manejaba el área contable, impositiva y financiera mien-tras que los últimos años los dedicó a

“No hay continuidad en el país”

Jorge, ¿incorporaron insumos del ex-terior para fabricar sus productos? Cuando tuvimos apertura nos vimos obligados a comprar equipos de afuera porque la industria nacional había muer-to. Pero cuando se revirtió todos los pro-ductos de afuera no los pudimos reparar. Mientras duró, duró. Y eso ayudó mucho a que levantara también la industria. Como todo en general en nuestro país no tenemos continuidad, el mal mayor es que el gobierno anterior siempre fue una porquería y eso no es así. A pesar de las críticas que siempre las hay este gobier-no también tiene cosas buenas. Seguro que el que venga querrá borrar todo y así sucesivamente hasta Colón. Brasil hace 30 o 40 años estaba atrás nuestro y lejísimos. ¿Que hicieron los brasileros? Continuidad. ¿Que hicieron los chilenos, los uruguayos? Continuidad. El camino se va torciendo y lo van purificando.

Las a trabas a las importaciones, ¿los está afectando puntualmente? No en forma directa, pero mis proveedo-res lo sufren entonces después eso nos llega a nosotros. Nuestra materia básica son chapas y hierro y con eso no hay pro-blema. Pero la parte electrónica sí. EE.UU. -que es el mayor gobierno político libe-ral- cuando empezaron a entrar los autos japoneses también les puso restricciones y todos lo hacen. Lo que pasa es que acá se hacen, para mí, en este momento sin un programa. No hay coherencia pero no es un problema de este gobierno, es de nuestro país, es nuestra idiosincrasia.

Natalia Daher

“Nuestros clientes siempre vuelven a llamar, y se van mezclando el servicio y la producción”.

armar el equipo de ventas sin descuidar la parte económica de la firma. “Noso-tros nos criamos con esto, es parte de nuestra vida, es la concepción de la familia. Papá siempre dijo que no hizo una empresa sino un lugar para que la familia pudiera estar trabajando toda junta”, asegura. A su lado, con una gran sonrisa y ojos abiertos, su hermano Matías Daher (27) escucha, asiente con la cabeza y también aporta lo suyo. Estudiante de ingeniería industrial en la UBA, revela que estando en el secundario frecuen-taba la empresa y se pasaba los veranos enteros trabajando en la calle junto con la gente que hacía los servicie. Su incor-poración fue temprana y más vertigino-sa: “En el año 2003 comencé la facul-


Caso de éxito

tad y ya estaba trabajando. Empecé en el área técnica relacionada a todo lo que es producción. Entre 2006 y 2007 me involucré en la dirección, un poco en el área de ventas, dejé la facultad y hace dos años que me dedico a full. Re-tomé la facultad y hoy hago un poco de todo como se suele hace en una pyme”, afirma Matías quien espera graduarse el próximo año. La única integrante de la familia que no está en la fábrica es la mamá, quien ayudaba en la parte administrativa jun-to a Natalia y hace tres años decidió to-mar un descanso: se volcó a la docencia.

La crisis, la actualidad y el futu-ro. Los gestos y las palabras del mayor de los Daher dejan en claro cuál fue el peor momento de Altra: aquel comien-zo de siglo fatídico para tantas empre-sas, aquel en que parecía que todo se derrumbaba y estuvo a punto de dejar todo. “En diciembre del 2001 quería mandar todo al diablo. Para mi fue muy grosso”, indica. En 2002, Jorge se puso en contacto con un ingeniero para que le diera una mano con la reorgani-zación de la fábrica; también un conta-dor para ordenar los números. Así fue como lentamente la crisis quedó atrás, y gracias al aporte de Natalia que por aquellos años ya estaba en la compañía. Pasado ese sacudón las cosas mejora-ron. Hace apenas un par de años Altra llegó a tener 48 obras al mismo tiem-po. Debido a eso, la infraestructura de la empresa creció. Actualmente, el 75% de sus trabajos son para clientes de re-ferencia, viejos conocidos y amigos. “El fuerte nuestro es el conocimiento de la gente que nos va recomendando”, sostiene Jorge. Algunos de los más im-portantes son Mercedes-Benz, Banco Provincia, Banco Morgan, Banco Fran-cés, Shell, Petrobras, Diners, Hewlett Packard, IBM, Aluar, Kraft Suchard, Mc Donalds, la Comisión Nacional de Valores y hasta la Presidencia de la Na-ción. Sus diferentes productos en acero inoxidable, hierro, aluminio y revesti-miento de vidrio llegan a lugares como Río Gallegos, Córdoba, Misiones, Salta, Jujuy, Villa Gesell, Pinamar y Mar del Plata. “Estamos dedicados en la empresa en dos ramas: la productiva y la de ser-vicio. Yo creo que el primer paso sería poder aumentar las dos, hacerlo todo más sistemático y tal vez implementar una tercera que sería el área de comer-cio, que todavía no se resolvió”, detalla Matías los desafíos. Con relación a este tema Natalia agrega que “esto se liga también con el mantenimiento de los productos. Tenemos una continuidad de trabajo, tenemos nuestro nicho de mercado constante en el servicio. Es la vuelta que da: nuestros clientes siem-pre vuelven a llamar, y se van mez-clando el servicio y la producción”. En cuanto a la actualidad y el futuro, los jóvenes son optimistas. Con respecto los números del año pasado, Naty dice

“Empecé en el área técnica relacionada a todo lo que es producción. Entre 2006 y 2007 me involucré en la dirección, un poco en el área de ventas, dejé la facultad y hace dos años que me dedico a full. Retomé la facultad y hoy hago un poco de todo como se suele hace en una pyme”.Matías Daher

lante una pyme una persona durante tanto tiempo y con semejantes obs-táculos en el medio? Lo responde el propio emprendedor: “Desde hace 40 años nunca supe como pude mantener la empresa. Siempre me asombré de que pudiera ir para adelante, que pu-diera mantenerla. No hay secretos. En mi caso es un sueño y una pasión, es mi vida. Y tuve que sobrevivir porque yo lo elegí, yo quise hacer esto. ¿Cómo hice? Qué se yo. No sé”, dice al tiempo que brotan las risas de sus hijos de fon-do. “Cuando yo empecé me despertaba a las 2 am, me levantaba y hacía los desarrollos de los portones en ese ho-rario, realizaba el plan para el otro día. Iba en el coche y tenía una carpeta donde iba anotando las ideas que se me iban ocurriendo”, concluye Jorge, aclarando el misterio. Lo que es seguro es que esta historia no termina. Continuará por muchos años más con los jóvenes herederos del clan Daher.

“Nunca supe como pude mantener la empresa. Siempre me asombré de que pudiera ir para adelante, que pudiera mantenerla. No hay secretos. En mi caso es un sueño y una pasión, es mi vida”.Jorge Daher

que están “superándolo” y lanza: “esta-mos en un punto financiero óptimo”. “La empresa –continúa Matías– está en un punto de inflexión y la proyec-ción que es crecer, no quedarnos así porque sino la meta ya está. ¿Cuál es el límite? No hay límites. A lo que po-damos llegar realmente va a quedar en manos nuestras, en nuestras posibi-lidades, en cómo podamos resolverlo y teniendo en cuenta el entorno en el que se vive, pero principalmente en lo que nosotros estemos dispuestos a hacer y adónde queremos llegar”. En un país tan difícil, ¿cómo llevó ade-

10 simples verdades útiles


Algunas de las personas más inteligentes que conozco constantemente luchan por salir adelante porque se olvidan de seguir algunas simples verdades que rigen nuestro potencial para progresar. Así que aquí hay un recordatorio:

Todas las personas poseen dimensiones de éxito y dimensio-nes de fracaso.

Este punto está relacionado con el punto 2 de la felicidad y el éxito, pero se sustenta por sí mismo… Tratar de ser perfecto es una pér-dida de tiempo y energía. La per-fección es una ilusión. Todas las personas, incluso nuestros ídolos, son multidimensionales. Poderosos hombres de negocios, pulidos mú-sicos, autores best-seller, e incluso nuestros propios padres tienen di-mensiones de éxito y dimensiones de fracaso presentes en sus vidas. Nuestra dimensión de éxito por lo general abarca las cosas en las que pasamos la mayor parte del tiempo. Somos exitosos en estas dimensio-nes debido a nuestro prolongado compromiso hacia ellos.

Cada error que come- te, es un progreso.Los errores te ense-

ñan lecciones importantes. Cada vez que cometa uno, está un paso más cerca de su meta. El único error que realmente puede dañar es el elegir no hacer nada simplemente porque este demasiado asustado de come-ter algún error. Así que no dude – no dudes de ti mismo. La vida, rara vez es sobre tener una oportunidad, se trata de tomar una oportunidad. Nunca estará 100% seguro de que funcionará, pero siempre se puede estar 100% seguro de que no hacer nada no funcionará. ¡La mayoría de las veces sólo tienes que ir a por ello!

La educación y la in-teligencia no sirven de nada sin acción.

No importa si tiene el coeficiente intelectual de un genio y un doc-torado en física cuántica, no puede cambiar nada ni hacer ningún tipo de progreso en el mundo real si no toma acción. Hay una gran diferen-cia entre saber cómo hacer algo y hacerlo realmente. El conocimiento y la inteligencia son inútiles sin la acción. Es tan simple como eso.

La felicidad y el éxito son dos cosas diferentes.

Conozco a una mujer de negocios muy inteligente que hizo casi un millón de dólares el año pasado en línea. Cada empresario que conoz-co considera que ella es extremada-mente exitosa. Pero ¿adivinen qué? Hace unos días, de repente, ella me dijo que estaba deprimida. ¿Por qué? “Estoy exhausta y sola. No he tenido suficiente tiempo para mi últimamente”, dijo. “Wow!”, Pensé. “Una de las personas más exitosas que conozco no es feliz.” “¿Qué me hará feliz?” Y “¿Qué me dará el éxi-to?” Son dos de las preguntas más importantes que puede hacerse. Pero son dos cuestiones diferentes.

Cada uno es respon-sable de su propio negocio.

No importa cómo se gana la vida o para quien crea que trabajar, us-ted sólo trabaja para una persona,

# 1 usted mismo. La gran pregunta es: ¿Qué estás vendiendo, y a quién? Incluso cuando trabaje a tiempo completo, asalariado, en una mul-tinacional, aún es responsable de su propio negocio. Usted está ven-diendo una unidad de su existencia (una hora de su vida) a un precio determinado (la fracción asociada a su salario) a un cliente (el em-pleador). Así que, ¿cómo puede simultáneamente ahorrar tiempo y aumentar sus ganancias? La res-puesta es ligeramente distinta para cada persona.

Tener demasiadas op-ciones interfiere en la toma de decisiones.

Aquí en el siglo 21, donde la infor-mación se mueve a la velocidad de la luz y las oportunidades para la innovación parecen no tener fin, te-nemos una abundante variedad de opciones cuando se trata de diseñar nuestras vidas y carreras. Pero, la-mentablemente, una gran cantidad de opciones a menudo lleva a la in-decisión, la confusión y la inacción. Varios de negocios y estudios de mercado han demostrado que entre más opciones tenga el consumidor para elegir, menos productos com-pran. Después de todo, escoger el mejor producto de un grupo de tres opciones es sin duda mucho más fá-cil que escoger el mejor producto de un grupo de trescientas opciones. Si la decisión de compra es difícil de hacer, la mayoría de la gente se da por vencida.

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6


La gente puede ser muy buena haciendo cosas que no les gus-te hacer.

Aunque no estoy sugiriendo elegir una carrera u oficio que no le gus-te, he oído muchas veces a personas inteligentes decir algo como: “Para ser grande en lo que haces, te tie-ne que gustar lo que haces.” Esto simplemente no es del todo verdad. Sólo tenga cuenta que si alguien le dedica suficiente tiempo y atención al perfeccionamiento de una habili-dad o asunto, puede ser increíble-mente bueno haciendo algo que no les gusta hacer.

Los problemas que te-nemos con los demás son en realidad más sobre nosotros.

Muy a menudo, los problemas que tenemos con los demás – nuestro cónyuge, padres, hermanos, etc. – en realidad no tienen mucho que ver con ellos en absoluto. Debido a que muchos de los problemas que creemos tener con ellos, son in-conscientemente creados en nues-tra propia mente. Tal vez hicieron algo en el pasado que tocó en uno de nuestros miedos o insegurida-des. O tal vez no hicieron algo que esperábamos que hicieran. En cual-quier caso, problemas como estos no son sobre las otras personas, son sobre nosotros. Todo lo que ne-cesitamos es la voluntad de ver las cosas un poco diferentes – soltar “lo que era” y “lo que debería haber sido”, y en su lugar, enfocar nuestra energía en “lo que es” y “lo que po-dría ser posible.”

Las decisiones emo-cionales son rara vez buenas decisiones.

Las decisiones impulsadas por las emociones suelen ser reacciones equivocadas, en lugar de juicios

racionales. Estas reacciones son el subproducto de una mínima canti-dad de pensamientos conscientes y basadas principalmente en “sen-timientos” momentáneos en lugar pensamientos conscientes. El me-jor consejo aquí es simple: No deje que sus emociones triunfen sobre su inteligencia. Relájese y piense las cosas antes de tomar cualquier decisión que afecte su vida.

Nunca se sentirá 100% listo cuan-do la oportunidad aparezca.

La principal cosa que constante-mente veo que hace que las perso-nas inteligentes den marcha atrás es su propia renuencia a aceptar

una oportunidad, simplemente porque no creen que esté listo. En otras palabras, creen que requieren nuevos conocimientos, habilida-des, experiencia, etc. antes de que se puedan afrontar adecuadamente la oportunidad. Lamentablemente, este tipo de pensamiento es el que ahoga el crecimiento personal. La verdad es que nadie se siente 100% listo cuando una oportunidad apa-rece. Ya que la mayoría de grandes oportunidades en la vida nos obli-gan a crecer emocional e intelec-tualmente. Nos obligan a expandir-nos nosotros mismos y a nuestras zonas de confort, lo que significa que no nos sentiremos totalmente cómodos al principio. Y cuando no nos sentimos cómodos, no nos sen-timos preparados.

Sólo rec

uerda que los

momentos de oportunidades

significativas para el

crecimiento y d

esarrollo

personal van y vien

en a lo

largo de nuestra

s vidas.

Si está buscan

do hacer

cambios positivo

s en su vida,

tendrá que abraz

ar estos

momentos de

oportunidad incluso si nunca

se siente 100%

listo para el

los.

# 7

# 8

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23


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Líderes & Negocios

Empresas 65

66 Empresas

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Líderes & Negocios

Empresas 67

68 Empresas

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ELECTROEROSION - CNC - EDMCORTE POR HILO

J. M. CAMPOS 1937(1651) SAN ANDRES - BS. AS.

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JAPAX

Líderes & Negocios

Nómina de anunciantes / Orden alfabético 69

Razón Social Pág. Razón Social Pág.

ABRAZADERAS DAMAT 44

ACEITE SERVICE 56

ACOPLAMIENTOS ROTULAR 53

ALL-STRAPPING S.R.L. 52

ALPROMAT S.R.L. 68

ALUMINIO LIT 62

AMERICAN POST S.R.L. 68

ARGENFRIO S.A.I.C. 66

CALFOR S.R.L. 53

CALZADO PARDO 46

CASA SANCHEZ 52

CENTRO INTERNACIONAL DE

CONTENEDORES S.A. 42

CISA TUBOS S.A. CT

CLAVOS DE LUCA 61

COMINDEX S.R.L. 50

CORRUGADORA CAÑADENSE® 50

4º SEMINARIO Y EXPOSICION ZARATE CAMPANA 60

DAMFER S.R.L. 52

DISCAMP ARGENTINA S.R.L. 43

ELECTROMECANICA RI 51

EMAQH 2013 RT

EMB BOMBAS Y SANITARIOS 58

EXPO CAIPIC OTOÑO - INVIERNO 2013 64

EXPO LOGISTI-K 2012 54

EXPOJUJUY 2012 67

FORTALEIN S.L 47

GALVANOPLASTIA EL TREBOL S.R.L. 48

GENERAMAS 49

HIDRATOOLS 41

HIDRAULICA PROTEC 58

ILPEM S.A. 66

IMAGEN 56

IMDELCO ESPAÑOLA S.A. 62

INDRA MATRICES S.R.L. 63

INDUSTRIA SEGHIMET S.A. 46-57

INDUSTRIAS TOMADONI S.A. 68

INGECOL S.R.L. 58

INTEGRAL CONVEYOR COMPONENTS S.R.L. 56

INTERCRET S.R.L. 59

J.I.V. 68

J.M. PEDRONI Y ASOCIADOS S.A. 58

J.R. 56

JUAN D. MARTINO E HIJOS S.R.L. 58

KEFREN 59

KELCOT S.A. 42

LABORATORIO BLANCO 68

LABORATORIO DE ELECTROEROSION JAPAX 68

LAMINACION PAULISTA ARGENTINA S.R.L. 62

LASERTEC INGENIERIA S.A. 48

MAQUINARIAS INDEPENDENCIA 20

MAQUISOL 44

MBG SOLUCIONES Y SERVICIOS 66

MECAPROP S.A. 55

MERCADO EN MOVIMIENTO S.R.L. 50

MERCURIO COCCIOLO S.A. 62

METALGRAB S.R.L. 52

METALURGICA BRUNO HNOS. S.R.L. 62

METALURGICA ERRECE 50

MINISTERIO DE LA PRODUCCION LA PAMPA 65

N. ROSSI E HIJOS S.A. 45

NEWRANK 52

NORTEBUS ARGENTINA S.R.L. 56

ODIN S.A. 25

OXPANE LASER & WATER-JET 46

PERRI 58

PRECINT FACTORY 56

PRECINTOS ARGENTINOS S.R.L. 61

PRECINTOS BERKO S.A. 62

PRIMALCO S.A. 48

PRODUSER S.A. 14

RADIADORES OMAR 55

ROBOTICA ARGENTINA 52

RONPAR S.A.C.I.F. 52

RULEMANES MARCELO ITHURRAT S.A. 44

SERCOMETAL 68

SOLDADURAS CENTRO S.A. 52

SPRAYING SYSTEMS CO. 57

TAMEGE S.R.L. 58

TAUCO TRANSFORMADORES S.A. 42

TAURO 49

TECNOME 62

TINTAS OPALO 56

TRANSPORTE COSTA AZUL S.R.L. 58

TRATAMIENTOS BLENDOR C.E I. S.R.L. 56

TUPAC ACOPLAMIENTOS S.A. 59

UNION INDUSTRIAL QUILMES RCT

URRUTI QUINTANA S.R.L. 63

VIAL BUENOS AIRES S.R.L. 62

WAYLER S.A. 57

WEAR CHECK 61

WINERY 21

70 Nómina de anunciantes / Orden alfabético

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Razón Social Pág. Razón Social Pág. Razón Social Pág.

ABRAZADERASABRAZADERAS DAMAT 44

ACOPLAMIENTOSACOPLAMIENTOS ROTULAR 53MBG SOLUCIONES Y SERVICIOS 66TUPAC ACOPLAMIENTOS S.A. 59

ACUMULADORES, CLIPSJ.R. 56

AEROSOLES, MAQUINAS Y

ACCESORIOSTECNOME 62

AGUAS, ANALISISLABORATORIO BLANCO 68

ALAMBRES PARA RESISTENCIAS

ELECTRICASDAMFER S.R.L. 52

ALAMBRES TEJIDOSIMAGEN 56

ALUMINIOALUMINIO LIT 62ILPEM S.A. 66LAMINACION PAULISTA ARGENTINA S.R.L. 62PRIMALCO S.A. 48

AUTOELEVADORESCOMINDEX S.R.L. 50FORTALEIN S.L 47MAQUINARIAS INDEPENDENCIA 20MECAPROP S.A. 55

AUTOMATIZACION INDUSTRIALROBOTICA ARGENTINA 52

AUTOMOTORES, ELASTICOSNORTEBUS ARGENTINA S.R.L. 56

AUTOMOTORES, RADIADORESRADIADORES OMAR 55

BOMBASEMB BOMBAS Y SANITARIOS 58

BOTAS DE GOMACALFOR S.R.L. 53

CADENASALPROMAT S.R.L. 68INDUSTRIA SEGHIMET S.A. 46INTEGRAL CONVEYOR COMPONENTS S.R.L. 56

CAJAS DE CARTON CORRUGADOJUAN D. MARTINO E HIJOS S.R.L. 58

CALDERASIMDELCO ESPAÑOLA S.A. 62

CALZADO PARA LA INDUSTRIA Y

DE SEGURIDADCALZADO PARDO 46

CAMARASUNION INDUSTRIAL QUILMES RCT

CHAPAS, CORTE CON RAYO LASERLASERTEC INGENIERIA S.A. 48OXPANE LASER & WATER-JET 46SERCOMETAL 68

CINTAS TRANSPORTADORASJ.I.V. 68

CLAVOSCLAVOS DE LUCA 61

COMBUSTIBLES ACCESORIOS PARA

EL TRASVASEKEFREN 59

CONTENEDORESCENTRO INTERNACIONAL DE CONTENEDORES S.A. 42

CORREO PRIVADOAMERICAN POST S.R.L. 68

EFLUENTES TRATAMIENTOS DEINGECOL S.R.L. 58

ELECTRICIDAD, TERMINALESMETALGRAB S.R.L. 52

ELECTROEROSION, TRABAJOSLABORATORIO DE ELECTROEROSION JAPAX 68

ELECTROMECANICA, EMPRESASELECTROMECANICA RI 51

EMBALAJES, MAQUINAS PARAALL-STRAPPING S.R.L. 52

ENLOZADOS, TALLERESMERCURIO COCCIOLO S.A. 62

ENVASES BLISTERPERRI 58

ENVASES Y CAJAS DE CARTON

CORRUGADOCORRUGADORA CAÑADENSE® 50

ESLINGASINDUSTRIA SEGHIMET S.A. 46-57

EXPOSICIONES4º SEMINARIO Y EXPOSICION ZARATE CAMPANA 60EMAQH 2013 RTEXPO CAIPIC OTOÑO - INVIERNO 2013 64EXPO LOGISTI-K 2012 54EXPOJUJUY 2012 67

EYECTORESJ.M. PEDRONI Y ASOCIADOS S.A. 58

FILTROS DE MANGASINDUSTRIAS TOMADONI S.A. 68

GALVANOPLASTIAGALVANOPLASTIA EL TREBOL S.R.L. 48

GALVANOPLASTIA, ESTAÑADOTRATAMIENTOS BLENDOR C.E I. S.R.L. 56

GAS, CILINDROSMETALURGICA ERRECE 50

GENERADORES DE ELECTRICIDADGENERAMAS 49

GRUAS PUENTESURRUTI QUINTANA S.R.L. 63

HERRAMIENTAS HIDRAULICASHIDRATOOLS 41

HIDRAULICA, CENTRALES, EQUIPOS

Y SISTEMASHIDRAULICA PROTEC 58

HIERROSRONPAR S.A.C.I.F. 52

INSTRUMENTOS DE MEDICION Y

CONTROLODIN S.A. 25

INTERCAMBIADORES DE CALORARGENFRIO S.A.I.C. 66

LABORATORIOS DE ANALISIS

INDUSTRIALESWEAR CHECK 61

MAQUINAS VIALES, ACCESORIOS

Y REPUESTOSVIAL BUENOS AIRES S.R.L. 62

MATRICERIASINDRA MATRICES S.R.L. 63

PANTOGRAFOSCASA SANCHEZ 52

PAPEL, MAQUINAS Y EQUIPOS PARA

LA INDUSTRIAMETALURGICA BRUNO HNOS. S.R.L. 62

PERILLAS PARA MAQUINASNEWRANK 52

PETROLEO, SERVICIOS PARAPRODUSER S.A. 14

PISOS EPOXIKELCOT S.A. 42

PISOS INDUSTRIALESINTERCRET S.R.L. 59

PRECINTOSPRECINT FACTORY 56PRECINTOS ARGENTINOS S.R.L. 61PRECINTOS BERKO S.A. 62

PROMOCION INDUSTRIALMINISTERIO DE LA PRODUCCION LA PAMPA 65

PUBLICIDAD AVISOS EN DIARIOS,

REVISTAS Y WEBMERCADO EN MOVIMIENTO S.R.L. 50

PULVERIZADORES, ACCESORIOSSPRAYING SYSTEMS CO. 57

QUEMADORES INDUSTRIALESWAYLER S.A. 57

RACKSTAMEGE S.R.L. 58

RESIDUOS PELIGROSOS,

TRANSPORTEACEITE SERVICE 56

RODAMIENTOSRULEMANES MARCELO ITHURRAT S.A. 44

SEGURIDAD INDUSTRIALDISCAMP ARGENTINA S.R.L. 43

SILLASN. ROSSI E HIJOS S.A. 45

SOLDADORAS ELECTRICASTAURO 49

SOLDADURAS, ARTICULOS Y

MATERIALESMAQUISOL 44SOLDADURAS CENTRO S.A. 52

TINTAS ESPECIALESTINTAS OPALO 56

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TRANSPORTE DE CARGATRANSPORTE COSTA AZUL S.R.L. 58

TUBOS DE ACERO INOXIDABLECISA TUBOS S.A. CT

VINOTECASWINERY 21

revista industria argentina nº 96

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