revista emprende edición #19
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Talento Humano:Una radiogra�a a su equipo de trabajo
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Edición 19RevistaRevista Edición
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MOTORES ECONOMICOS
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Portada EmprendeEdición 19
Cada año distintas publicaciones realizan análisis de las empresas
más grandes del país, su posición en el ranking, número de
ventas e incluso el clima laboral en el que se desenvuelven, pero más
allá de ello, conocer su visión acerca del mercado y su proyección a
futuro es lo que nos motivó a preparar este especial, denominado
‘Motores Económicos’, en el que seis empresas de tres regiones del
país nos cuentan además sobre sus difi cultades actuales y qué espe-
ran para este periodo.
Pero esa producción y números positivos no serían posibles sin un
equipo de trabajo establecido y motivado, lo que es corroborado
por expertos en temas como ‘Una radiografía de su equipo de
trabajo’ y ‘El valor del salario emocional’, páginas que le mostrarán
cómo actuar frente a su fuerza operativa. Banco de Guayaquil, La Fa-
bril, Telefónica, De Prati, Pinturas Unidas, Claro, Telconet, Cervecería
Nacional, entre otras, son algunas de las empresas que participan
en esta edición en temas de interés para el lector. En las secciones
‘Planes de Negocios’, ‘Historias de Emprendedores’ y ‘Plataforma
Emprendedora’ conoceremos tres ejemplos, que aunque diferentes,
poseen el común denominador del emprendimiento y el éxito.
Citando a Philip Kother fi nalmente podemos decir que “las empre-
sas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del
montón copian a sus competidores; y las empresas ganadoras mar-
can el camino a sus competidores”, por eso ya estamos trabajando
en nuestro próximo tema del mes ‘Importación, exportación y sec-
tor marítimo’.
Hasta el siguiente número, otra oportunidad para demostrar que
aquí se EMPRENDE.
Revista Emprende
EditorialEditorial
Talento Humano:Una radiogra�a a su equipo de trabajo
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MOTORES ECONOMICOS
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A C T U A L I D A D Emprende
10CLAVES para un directivo EXITOSO
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A C T U A L I D A D Emprende
El líder en la empresa es quien mar-ca la pauta, quien orienta para que
el equipo sepa por dónde ir, es quien comanda el barco, quien ve primero el camino por el cual todos van a pasar ; es la guía de la organización, marca sus principios, es quien insiste en la validez de un sueño y quien tiene la fortaleza de no dejarse vencer por los obstáculos.
Lo aceptemos abiertamente o no, cuan-do asumimos un cargo de responsabi-lidad media, albergamos la esperanza de asumir algún día la dirección general de la organización. Y es una aspiración legítima. Pero no todo buen empleado,
ni siquiera un buen jefe, está necesaria-mente destinado a ser un buen director. El director es, por concepto, esencia y vocación, un líder.
Un líder orienta, marca pautas, delinea la cancha; ve a la organización integral-mente, cuestiona las reglas y tiene la fl exibilidad de reinventarse tantas veces como haga falta. El líder trasciende la di-mensión administrativa y operativa para convertirse en un conceptor y gestor del cambio.
Mientras el administrador gestiona, el líder crea; mientras el administrador mantiene, el líder desarrolla; mientras el administrador controla, el líder inspi-ra confi anza; mientras el administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pre-gunta qué y por qué; mientras el admi-nistrador acepta el status quo, el líder lo reta; mientras el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas co-rrectas; mientras el administrador es una copia, el líder es original.
El líder es una persona fl exible a los cambios de época, de hábitos, de mer-cados, de consumidores, de tecnología... y es quien tiene la mayor serenidad para tomar decisiones.
El rol del líder es, sin duda, fundamental en toda organización. Por ello, uno de los principales retos de las compañías de hoy es cómo hacer de sus directivos verdaderos líderes.
El tema resulta tan relevante que con todo un equipo humano interdisciplina-rio, durante más de dos años, nos dedi-camos a estudiar al tema.
El resultado es el libro que ahora me permito compartirles: 10 claves para el directivo exitoso (10 Keys for a suc-cessful manager).
Su propósito es aportar con conceptos frescos y profundos al enriquecimiento del debate y de la refl exión sobre los desafíos y dilemas éticos, propios del ejercicio empresarial de la actualidad y el liderazgo.
Esta publicación recoge los artículos aca-démicos de 11 catedráticos de primer nivel, miembros del cuerpo docente cin-co de las mejores escuelas de negocios de Iberoamérica: IESE Business School (España), IPADE Business School (Méxi-co), Inalde Business School (Colombia), PAD Escuela de Dirección (Perú) e IDE Business School (Ecuador).
Además, se incluye una contribución es-pecial del Institute of Management Tech-nology (IMT), una de las más prestigio-sas entidades educativas de India.
Las sólidas bases teóricas sentadas por estos pensadores de la empresa tienen su contraparte en entrevistas aplicadas a 20 empresarios del primer nivel direc-tivo, de 13 países de la región y de los más diversos sectores de la industria, el comercio y servicios.
Entre ellos, presidentes fundadores, ge-rentes generales, directores y ejecutivos de grandes compañías tales como: Te-lefónica, CEMEX, Grupo Holcim, CNN, Banco de Guayaquil, etc.
Los invito a explorar estas páginas a tra-vés de los 10 bloques temáticos en que está dividida la obra:
1. Visión directiva
2. Ética en los negocios
3. Riesgos
4. Poder, autoridad y liderazgo
5. La mujer en la organización
6. Las motivaciones laborales
7. Alineación estratégica
8. Innovación
9. Gestión del error
10. Empresas familiares
Espero que este libro sea de su agrado y, sobre todo, que cumpla su objetivo de profundizar el debate, ampliar horizon-tes referenciales, provocar refl exiones y abrir el abanico de alternativas de abor-daje a los dilemas del empresario mo-derno, con argumentos potentes que descansen en sólidos principios.
“ ”
Gabriel Rovayo, Ph.D.Director General
IDE Business SchoolPresidente de
ROADMAK SOLUTIONS
Un aporte académico para que los directi-vos se arriesguen a dar el salto de geren-tes a líderes.
YOGURT PERSA, un modelo de tradición y sabor PERSA, PERSA, PERSA, PERSA, un modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y saborun modelo de tradición y sabor
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P L A N E S D E N E G O C I O S Emprende
Con más de 32 años en el mercado guayaquileño y siendo ya parte de
una tradición nacional, Yogurt Persa apun-ta a ofrecer productos alineados al con-cepto de fast food healthy o comida rá-pida saludable, siendo reconocida por su calidad, sabor y detalle.
Pero además de sus productos, su modelo de negocio también ha sido premiado, inclu-so en otros países.
Para Bizhan Mansouri, gerente general, el crecimiento de la marca apenas empieza, pues ya apuntan a nuevos mercados a través de la modalidad de franquicias, con la que trabajan desde 1995.
Inversión:El gerente cuenta que inicialmente las fran-quicias oscilaron entre 30.000 y 150.000 dólares, pero ahora –debido al mercado- existen precios mucho más bajos.
Ejemplo de ello es la franquicia corner, que puede darse desde 1.500 o 5.000 dólares
“Nosotros le damos el know - how, los asesoramos, capacitamos y ellos usan el nombre de un producto que está asenta-do en el mercado; además de dar el 100% de la materia prima”, explica.
Ubicación:La ubicación de las franquicias es asesora-da por el equipo de Yogurt Persa; sin em-bargo también puede ser escogida por el inversionista.
Trámites: Los exigidos por la ley, pero en especial el contar con registro sanitario, lo que asegu-ra no tener problemas de calidad en sus productos. Además, en este tipo de nego-cio es requisito la fi rma de un contrato, que puede tener vigencia entre 1 y 5 años.
Publicidad:Estar considera como una tradición permite a la marca tener ventaja y no ne
cesitar publicidad masiva; sin embargo canales como el Internet son de impor-tancia para ellos. También realizan promo-ciones junto a entidades bancarias, centros de estudios, entre otros.
Rentabilidad:El retorno del capital se da en un prome-dio de 18 meses.
Característica diferenciadora:Al asentarse en un mercado competitivo, la diferencia está en los años de experien-cia, lo que otorga seguridad al consumidor en todos los aspectos.
Recomendaciones:“La franquicia tiene un 5% de probabili-dad de quebrar, pero un negocio propio cerca del 60% en el primer año”, señala el empresario de Yogurt Persa, que desde ya se prepara para el lanzamiento de nuevos productos.
Flavio Arosemena,
un emprendimiento que sirve a emprendedores
H I S T O R I A D E E M P R E N D E D O R E S Emprende
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“Nuestro emprendimiento es un estu-dio jurídico que a su vez sirve a otros
emprendedores”. Así defi ne el presi-dente de la fi rma Arosemena Burbano y Asociados a esta idea de negocio que surgió hace cinco años y continúa siendo única en Guayaquil.
Flavio Arosemena Burbano se graduó de abogado en la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil (UCSG) con distinción Magna Cum Laude y luego ob-tuvo el título de Legis Magíster (LL.M.) – Master en Derecho de la Universidad de Georgetown (Washington DC). Adicio-nalmente obtuvo un Diplomado Supe-rior en Propiedad Intelectual y Especia-lista en Propiedad Industrial e Intelectual del Sistema de Posgrado de la Univer-sidad Católica de Santiago de Guayaquil (UCSG).
Pero además de sus estudios, la expe-riencia durante ya 11 años en el tema de propiedad intelectual le ha servido para colaborar en instituciones como el De-partamento de Derechos de Autor del diario estadounidense Washington Post, en Washington DC, y como especialista legal internacional en la fi rma de aboga-dos norteamericana Winston & Strawn, LLP. En Ecuador ha sido Subdirector Re-gional del Instituto Ecuatoriano de Pro-piedad Intelectual (IEPI) en la ciudad de Guayaquil y Director Nacional de Dere-cho de Autor y Derechos Conexos del IEPI en la ciudad de Quito.
A su vez, es socio fundador y Vicepre-sidente del Instituto Latinoamericano de Propiedad Intelectual para el Desa-rrollo (ILAPID), fue Presidente y profe-sor de varios sistemas de posgrado de
instituciones como la Universidad de las Américas (UDLA), Universidad de Espe-cialidades Espíritu Santo (UEES), UCSG y Ecotec.
Y es que para Arosemana, autor de la obra ‘Derecho de Autor para Autores y Empresarios’, especializarse en el tema de la Propiedad Intelectual, mas que una acertada decisión, fue una respuesta a una necesidad prioritaria en Guayaquil. Por ello, la respuesta ha sido positiva, e incluso les ha permitido crecer en el tiempo.
Hoy en día brindan asesoría legal en acciones como: registros de marcas, propiedad de lemas comerciales, obras, patentes, diseños industriales, y adicional-
mente protegen e inician acciones legales contra las personas que violan la propie-dad intelectual de otros.
“Sí existen emprendedores en el Ecua-dor, creo además que Guayaquil es una tierra muy fértil para el emprendimiento, y todos ellos generan propiedad intelec-tual”, comenta Arosemena Burbano, para quien la industria de la creatividad, de ser explotada, puede suplir a muchos otros ingresos del país.
“Creo que el Ecuador está dando bue-nos pasos, por eso el Gobierno y el IEPI deben trabajar juntos para que continúe mejorando esto. Tanto en el sector públi-co como el privado, que es donde estoy ahora”, fi naliza.
M A R K E T I N G Emprende
¿Cómo comprender un mercado como el de América Latina, con una
alta riqueza que cuenta con una estruc-tura económica estable, con un poten-cial de crecimiento de mercado único, favorable para emprender negocios, pero con altos niveles de desigualdad y pobreza?
A raíz de la crisis económica mundial del 2009, las empresas multinacionales y algunos gobiernos de economías de-sarrolladas, como China, han visto con diferentes perspectivas el incrementar sus operaciones e inversiones en países emergentes de América Latina, cono-cidos también como países en vías de desarrollo.
Así mismo la crisis inmobiliaria del mis-mo año afectó a economías desarro-lladas como EE.UU., Unión Europea y países asiáticos, sin embargo el bloque de América Latina fue el menos pertur-bado, demostrando que sus mercados, aunque emergentes, son estables ante crisis globales.
¿Cuál es el perfi l del consumidor emergente?
Estos consumidores compran muchos más productos básicos y ar tículos pe-recederos, en pequeñas cantidades y de manera frecuente, debido a su reducido presupuesto y a que care-cen de necesidad de almacenamiento. Pueden ir entre 2 a 4 veces por se-mana a comprar sus productos y en algunos casos pueden rea-lizar 2 viajes al día por produc-tos agrícolas.
Los consumidores emergentes es-tán dispuestos a pagar por marcas intermedias o principales en cate-gorías básicas, considerando también que los formatos de las cadenas de supermercado de bajo costos, que cuentan con descuentos y promocio-nes en precio o producto, no les son atractivas por el hecho de que el fac-tor distancia entre su hogar y la tien-da marca una pauta en el momento de seleccionar el lugar de compra, el segmento emergente incluye en su presupuesto total de compra el cos-to del trasporte de ida y vuelta en autobús, puede ser una carrera cor-
ta en taxi en menor frecuencia, para este menester, estudios realizados han establecido que este tipo de consu-midor invier te entre 11 a 14 minutos para trasladarse a un lugar de compra.
Resumiendo
En contexto podemos determinar que el mercado emergente de Latinoaméri-ca ofrece un sinnúmero de oportunida-des de negocio para emprendimientos o empresas que quieran tomar el riesgo de servirlos, pero deben iniciar la tarea co-nociendo adecuadamente en qué lugares ubicarse para acceder a estos mercados, generar productos o servicios que les sean llamativos cubriendo sus necesida-des básicas y que sobre todo eliminen la falsa creencia que la calidad y presenta-ción de productos para este segmento es efímera a la hora de comprar.
E C O N O M Í A Emprende
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Mercados emergentes latinoamericanos
MBA. Juan Carlos Andrango V.Gerente de Formación Ejecutiva
INCAE Business School
“ ”
El mercado emergente de Latinoamérica ofre-ce un sinnúmero de oportunidades.
Generadores de empleo, de crecimiento, de expansión, de exportaciones, de miles de millones de utilidades, los motores económicos del país día a día cumplen
el propósito corporativo y social por el que fueron fundados.
Revista Emprende entrevistó a las empresas y organizaciones representativas en su sector, como: La Fabril, Pinturas Unidas, Asociación de Industriales Textiles del Ecuador (AITE), Alma-cenes Jaime Vivanco Ojeda Cia. Ltda., Telefónica y Telconet, para conocer cómo se desarrollan actualmente y las proyec-ciones a alcanzar a través del tiempo.
MOTORES ECONOMICOS
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Para Mario Vernaza, gerente de Inteligencia de Negocios de La Fabril, esta es una industria pionera no solo por
innovar en productos tanto para el mercado local como para sus clientes en el exterior, sino también por generar en su talento humano principios y valores que en conjunto, con la continua inversión en tecnología de alta calidad, les ha permitido diferenciarse en el mercado.
“La Fabril es una empresa donde las acciones que tomamos hoy nos preparan para La Fabril que queremos en el futuro”,Aclara sin embargo que esta organización ha debido blin-darse ante las difi cultades, conociéndolas y trabajando en ellas, para convertirlas en oportunidades, y buscar así la for-ma de generar valor para la empresa y la economía.
“Un mercado perfecto, solo existe en los libros de texto”, afi rma el gerente de Inteligencia de Negocios de La Fabril, para quien es importante que las industrias asuman el rol de apostar al país en la producción de bienes de mayor valor agregado, considerando también que “el Gobierno debe dar seguridad jurídica a los empresarios locales y extranjeros que estén dispuestos a apostar a largo plazo”.
Señala que el mercado ecuatoriano en su economía en general es creciente, y queda demostrado en cifras que indican que en el año 2011 Ecuador fue una de las eco-nomías que más creció en la región por encima del 8%.
Industrias,acciones y resultados
Producciónque proyecta evolución
Crecer un 10% en este 2012 es una de las principales metas que Pinturas Unidas se ha establecido, lo que
espera alcanzar debido a sus fortalezas, en especial la ca-lidad de su producto y el servicio que ofrecen al cliente junto con una atención personalizada.
Sin embargo para Mario Patiño, Gerente de Mercado, en-tre las principales difi cultades que se encuentran está el de los importes de aranceles nuevos en la materia prima y la lejanía geográfi ca de los grandes mercados de donde se la trae, lo que hace que el tiempo de reposición sea más largo.
Algo en lo que trabajan además es ante la falta de perso-nal nacional con conocimiento técnico y práctico.
“El país no cuenta tampoco con personal califi cado y en muchos casos las industrias deben recurrir a la contrata-ción extranjera de personal técnico califi cado”, asegura.
Para quienes desean emprender en esta área, aconseja primero identifi car el tamaño del mercado, cuáles son las condiciones legales aplicables al producto y sobre todo tener presente cómo proyectarnos a mediano o largo plazo.
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Tecnología que evolucionaInternet, comunicación y visiónTelconet comenzó como proveedor de Internet y hoy
es especialista en transmisión de datos, y uno de los protagonistas en comunicaciones integradas, data center, seguridad lógica, cloud, entre otros.
Fue fundado hace más de 16 años y hoy en día está próxi-mo a inaugurar 2 data centers, con una inversión de 19 millones de dólares; y adicionalmente prevén integrar a todo el país con fi bra óptica. Respecto al mercado, Marco Rodríguez, subgerente comercial, afi rma que se ha compro-bado que existe un vínculo directo entre la inversión en las telecomunicaciones y el desarrollo económico ecuatoriano.
“Sin inversiones en el sector de las telecomunicaciones, las inversiones que se efectúen para atender las otras necesi-dades urgentes del desarrollo no podrán surtir los efectos deseados”, afi rma Rodríguez.
Asegura que el crecimiento ha sido importante, pero es-tamos rezagados con respecto a otros países de la región como Chile, que es el más signifi cativo, e incluso de otros países no tan punteros como Perú, Venezuela o Colombia, por lo que es mercado a explotar.
Añade que un emprendedor debe conocer el mundo de la tecnología informática y de telecomunicaciones. “No se re-quiere ser un experto pero sí conocer el mercado, la oferta, las tendencias y las soluciones vigentes y probadas”, agrega.
Telefonía,
Durante la última década, asegura Dagmar Thiel, gerente de responsabilidad corporativa y relaciones institucio-
nales Telefónica Movistar, hay que destacar el crecimiento del sector móvil, que pasó de 8 de cada 100 ecuatorianos que disponían del servicio celular a que hoy sea equivalente a que el 100% de ecuatorianos lo disponga.
“Este crecimiento ha sido posible debido a la gran expan-sión de cobertura poblacional que alcanza alrededor del 96% y constantes renovaciones tecnológicas,”, señala Thiel, quien añade que la actividad en el mercado móvil permitió que Ecuador pase del puesto 15 en el 2000, a estar entre los 5 primeros países medido por líneas de telefonía móvil por cada 1000 habitantes, lo que demuestra el exitoso de-sarrollo de este sector.
Para ella, la inversión en tecnología ha contribuido al creci-miento del PIB, pero además a la generación de importan-tes fuentes de trabajo directas e indirectas.
La calidad en el servicio al cliente es uno de los principales elementos diferenciadores de Telefónica Movistar en Ecua-dor, manifi esta.
“Más del 90% de los requerimientos de nuestros clientes son solucionados en el primer contacto de manera inme-diata por nuestros ejecutivos. Esto ha permitido incremen-tar la satisfacción de los clientes en todos los canales de atención hasta llegar a la califi cación 9.2 sobre 10 puntos”, mantiene.
Y es que para ella, la tecnología es fundamental dentro de la globalización, ya que hace posible que el emprendimien-to no tenga fronteras.
globalización y emprendimiento
MOTORES ECONOMICOS
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Servicio constante, facilidad en los créditos, trato personali-zado, y una constante atención al cliente en sus solicitudes,
igualado a una respuesta inmediata a sus necesidades, son las claves para tener éxito en el sector industrial, asegura Pablo José Vivanco Ludeña, gerente general de Almacenes Jaime Vi-vanco Ojeda Cia. Ltda.
Su experiencia de más de 52 años lo lleva a decir que este sector ha tenido uno de los mayores crecimientos en los úl-timos años, generando miles de plazas de empleo, ya que no solo abarca la comercialización de los vehículos, sino servicio postventa, importación, producción, entre otros, e indirecta-mente mantenimientos en mecánicas generales, accesorios y renta.
Sin embargo, declara que el futuro se ve preocupante para la industria, pues cada vez más las políticas se endurecen contra las importaciones lo que hace disminuir su stock.
Otra de las difi cultades que enlista es el constante aumen-to de impuestos, la variación en la política de importaciones, freno a la inversión extranjera y variación a las políticas de crédito.
Sin embargo, manifi esta que el sector es prometedor, depen-diendo de las decisiones que se tomen.
El último año la industria textil y confección del país tuvo un crecimiento de su PIB del 7,2% en términos nominales,
lo que lo convierte en el segundo sector manufacturero más importante.
“En términos generales el mercado local ha tenido un com-portamiento al alza en los últimos 12 años”, comenta Javier Díaz, presidente ejecutivo de la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador (AITE), que por 68 años ha representado al sector textil ecuatoriano.
Para él, la clave para obtener números positivos está en la innovación, ya que es fundamental para lograr diferenciación en el mercado.
Asegura además que el desarrollo de marcas también es una alternativa para superar a los competidores.
Díaz prevé que los niveles de consumo no decaigan, pero al mismo tiempo espera que se corrijan las distorsiones produc-to de la competencia ilegal que actualmente se está dando.
Este objetivo –destaca- solo se alcanzará mediante el fortale-cimiento de los controles y la vigilancia en los mercados por parte de autoridades aduaneras y tributarias, así como por las entidades que controlan la seguridad interna del país.
“Para alcanzar este objetivo se requiere una política de co-mercio que nos permita acceder a los mercados más impor-tantes en textiles, y otros destinos como Venezuela, Canadá e incluso México y Centroamérica”, aconseja.
Textiles,una industria que teje crecimiento
Automotriz con altas y bajas
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D I R E C C I Ó N Emprende
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“Hágalo usted mismo”
Dr. Carlos Ruiz GonzálezProfesor del Área de Política de
Empresa IPADE Business School
“ ”¿Qué podemos pasar, de nuestro proceso, al cliente?
D I R E C C I Ó N Emprende
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Hace algunos años, dando un curso de dirección en empresas de ser-
vicio, me topé con algo evidente: ¿por qué en los restaurantes –empresas de servicio–, de los hoteles para turistas, el desayuno era de autoservicio (self-service)? Las razones son varias y obvias.
En primer lugar, la mayoría de los hués-pedes desayunan en el hotel pero, a menos de que se trate de un resort, no comen o cenan ahí, por lo tanto, si lo hacemos de autoservicio no hay que contratar a meseros, que solo trabaja-rían unas horas en la mañana. Además, así bajamos costos y ahorramos (los meseros son los huéspedes).
Adicionalmente, hay 2 razones psicoló-gicas: los huéspedes tienen prisa, si es un autoservicio no tienen que tomarles la
orden y elaborárselas, la comida está lista y ellos se sirven de inmediato.
El desayuno que se ofrece, tipo buffet, da la sensación de gene-rosidad (sírvase lo que usted guste) y la gente, salvo excep-ciones que aprovechan la opor-
tunidad para darse un opíparo desayuno, consume la can-
tidad habitual de alimen-tos, pero esa sensación
de “dar más” a veces hace que no “pa-
rezca” tan caro.
Este esquema de autoservicio (“hágalo usted mismo”) se ha generalizado en el mundo digital.
Computadoras, software, Internet y te-lecomunicaciones son cuatro elementos que hacen que ahora nosotros, en tanto que somos clientes, hagamos parte del “trabajo” de nuestros proveedores.
¿Quieres comprar un boleto de avión? Antes lo pedía uno a una agencia de viajes, o a una sucursal de la línea aérea.
Actualmente, en la mayoría de los casos, uno ingresa a Internet en su computa-dora y mediante un software de uso aparentemente fácil uno mismo hace el papel de empleado de agencia de viajes (elige opciones de vuelos, verifi cando precios; pone sus datos, se cobra a sí mismo, y hasta emite su pase de abor-daje).
Es decir, uno hace parte del trabajo que antes tenía que pagar la línea aérea, sin recibir compensaciones y no siempre, pero a veces, hay que admitirlo, queda uno con la sensación de que “diseñó” el viaje a su gusto.
Y eso solo por poner el ejemplo de bo-letos de avión, porque el esquema se ha multiplicado a todos los aspectos rela-cionados con el turismo (hoteles, renta de automóviles, cruceros o paquetes y hasta tours).
Y todo esto sin incluir a los restaurantes, que son mención aparte, pues respecto a estos se verifi can precios, menús, de-coración, etc., con la ventaja adicional de que las empresas van adquiriendo un conocimiento (que hay que saber cla-
sifi car y usar) muy útil y consiguen una verdadera base de clientes,
de la cual conocen gustos y há-bitos.
Y entonces sucede que, lo
que antes apreciábamos de la tienda de la esquina (ese conocimiento que de nosotros tenía nuestro “marchante”), ahora lo tiene un hotel, restaurante o línea aérea, que cuenta con miles de clientes y que está a varios kilómetros de nuestra casa, pero que conoce bien nuestros hábitos y gustos, así como nuestra frecuencia y hasta nuestra capa-cidad de consumo de lo que ellos ofre-cen. Y esto no se limita a empresas de servicio.
La idea de este artículo la obtuve al ver a mi esposa contestando encuestas de mercado por computadora (vía Inter-net). Se trataba de una encuesta muy completa en la que le mostraban imá-genes, sonidos (por ejemplo anuncios de radio) y por supuesto videos (de co-merciales de autos, en este caso), de los cuales le iban haciendo preguntas.
Se tardó más de media hora en respon-der y, en vez de pagarle, le bonifi caron puntos que puede transferir a una cuen-ta de viajero frecuente.
O sea que la empresa, en este caso automotriz, en vez de contratar a un agencia de estudios de mercado que le cobraría, me imagino, un precio ele-vado por conseguir clientes, llevarlos a un sitio, mostrarles videos y levantar la encuesta, acude directo al target de clientes deseados, se ahorra dinero, las respuestas se tabulan de inmediato y el cliente se siente tomado en cuenta.
Ante esta nueva calidad (el “hágalo us-ted mismo”) la pregunta que debería-mos plantearnos es casi inmediata: ¿qué podemos pasar, de nuestro proceso, al cliente?
Las ventajas, arriba mencionadas (aho-rros en costos e inmediatez de la in-formación, y dar la sensación de tomar cuenta al cliente), son evidentes. Hay que saber aprovecharlas, ¿podremos?
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Dr. Antonio Sancho Profesor del Área de
Dirección de Personal IPADE Business School
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Una adecuada compensa-ción no monetaria es una herramienta que puede ayu-dar a generar y mantener el compromiso.
El dinero no motiva, pero mueve. Una frase que se escucha frecuentemen-
te en el ámbito de la gestión organiza-cional.
En un entorno como el actual, en el que el talento es escaso, parece que el pagar sueldos altos resulta insufi ciente para asegurar la retención de los colabora-dores en la empresa. Desde hace algu-nas décadas, diversos especialistas en el
tema de retribuciones comenzaron a hablar del concepto de ‘compensación total’.
El término parte del entendido de que la persona tiene distintos niveles de motivación y por ello es necesario que los planes de la empresa a este respecto consideren distintos elemen-tos como compensación en efectivo garantizada,incentivos a largo plazo,
El valor del salario emocional
E M P R E S A Emprende
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compensación variable, benefi cios y prestaciones, así como compensación emocional o no monetaria.
De acuerdo con un estudio publicado en 2011 por la consultora GFK Group, solo 40% de los empleados mexicanos es leal ante una oferta de trabajo. Asi-mismo, la investigación reveló que Méxi-co se encuentra en el lugar 26 del ran-king de satisfacción laboral, por debajo de todos los países de América Latina
que participaron en el estudio como Argentina, Brasil, Colombia y Perú.
Este panorama urge a las empresas a considerar factores como el salario emocional, también llamado compensa-ción psicológica. El término se refi ere a todos aquellos atributos que la organi-zación ofrece al colaborador, pero que son esencialmente intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar.
Diversos esquemas
El salario emocional se puede presentar en la empresa de muy diversas formas, como:
• Esquemas de balance vida y trabajo. Muchas de las empresas hoy en día han iniciado diversos esquemas para balan-cear la vida personal, familiar y profesio-nal, sin embargo solo 21% de los tra-bajadores mexicanos considera que sus lugares de trabajo permiten mantener este balance, de acuerdo con un estudio publicado por el BADE e IESE Business School.
• Esquemas de participación. Se refi ere al nivel de participación en la toma de decisiones que brinda cada ejecutivo o directivo a sus colaboradores.
• Reconocimientos. Desde ‘bien hecho’ hasta un reconocimiento en público en alguna junta con el equipo de trabajo o un evento. Es curioso que aunque este punto se puede percibir como algo sen-cillo, existen varias compañías en las que se ha olvidado que hay personas con dignidad y deseos de ser reconocidas cuando hacen su trabajo en forma ade-cuada.
• Administración del desempeño. Son los sistemas de evaluación, retroali-mentación, capacitación y desarrollo, así como las políticas y procesos que ofre-ce la organización a sus colaboradores
para que puedan mejorar, consistente-mente, su desempeño.
• Administración de la carrera pro-fesional. Se refi ere a las prácticas para facilitar el desarrollo de la carrera pro-fesional de los colaboradores. Para que pueda considerarse como parte del salario emocional, resulta esencial que todo colaborador tenga la posibilidad de acceder a una promoción, pues aún existen organizaciones en donde los co-laboradores saben que, sin importar lo que hagan, difícilmente podrán aspirar a un puesto de mayor responsabilidad.
• La cultura o fi losofía organizacional. No nos referimos únicamente a los documentos en los que se presenta la misión, visión y valores organizaciona-les, sino a cómo estos son vividos por los miembros de la organización. Una empresa en la que la cultura o fi loso-fía plantea como elemento central a la persona y en donde sus miembros ac-túan en conformidad con ese principio, se vuelve un lugar muy atractivo para colaborar.
A diferencia de la compensación mo-netaria que otorgan las organizaciones, que se defi ne a partir de tabuladoras de sueldos, incentivos, planes de acciones, entre otros, el establecimiento del sala-rio emocional recae fundamentalmente en la responsabilidad del líder o jefe, así como en su estilo de dirigir o gestionar en la empresa.
Una adecuada compensación no mo-netaria es una herramienta que puede ayudar a generar y mantener el com-promiso de los colaboradores dentro de la empresa, por lo tanto, es priori-tario que los líderes se cuestionen si están haciendo los esfuerzos sufi cientes en la gestión y dirección de su capital humano para atraer, motivar y retener el talento que requieren dentro de su equipo de trabajo.
E M P R E S A Emprende
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TA L E N T O H U M A N O Emprende
Especialistas aseguran que las empre-sas que se preocupan por saber qué
elementos en el Talento Humano nece-sitan mejorar, en proporción con un plan de carrera, presentan un futuro prome-tedor en crecimiento. La evaluación de Talento Humano es un proceso técnico a través del cual, de manera integral, se valora el conjunto de actitudes, utilida-des y conducta laboral del colaborador en el cumplimiento de sus funciones, en razón de oportunidad, cantidad y cali-dad de los servicios producidos.
Existen distintos tipos de evaluaciones, entre ellas la evaluación de 180 grados, que cubre el campo de jefes y colabo-radores; y la famosa evaluación de 360 grados que llega a proveedores y clien-tes, siendo más completa.
Jaime Hervas, Gerente de Manpower, asegura que el proceso de consultoría depende del número de colaboradores
por evaluar, con pruebas de una hora por persona, hasta meses en compañías con alto número de trabajadores.
Firmas como Manpower realizan levan-tamientos de perfi les, en donde se toma en cuenta los años de experiencias, gra-dos de estudios, competencias, habilida-des, liderazgo y edad.
Para Martha Zambrano, jefa de selec-ción y contratación de Claro, el proceso de evaluación del desempeño de sus colaboradores se ha convertido en una búsqueda de mejoramiento continuo en la empresa.
En esta compañía telefónica utilizan una herramienta especial que mide factores de desempeño individual y el aporte de cada miembro a nivel de grupo. Esto, les permite ingresar registros durante todo el año, que se convierten en permanen-te retroalimentación para el personal.
Luego de medir los resultados, para Cla-ro es indispensable determinar si estos han sido positivos o no.
“Si el desempeño es satisfactorio, debe ser reconocido, pero si es negativo o de bajo nivel, el colaborador tiene la opor-tunidad de autoevaluarse para mejorar a través de las medidas que él mismo y su jefe tomen en cuenta para optimizar su desempeño”, afi rma Zambrano.
En cuanto a la época adecuada para ini-ciar este tipo de procesos de evaluación, el especialista de Manpower comenta que diciembre es un mes interesante debido al cierre de presupuestos y pla-nifi caciones anuales.
“Una evaluación ayuda a perfi lar com-petencias y habilidades, potenciando y mejorando el nivel de su grupo de tra-bajo, los resultados llegarán inexorable-mente”, señala.
a su equipo de trabajoU
La elección de una profe-sión apunta no solo ha-
cia una actividad u opción profesional, sino a una for-ma de vida.
Ahí radica la importancia de realizar un análisis de las competencias y habili-dades que poseemos, para así resolver cuál alternativa se ajusta a nuestro plan de vida.
Esa orientación vocacional es un proceso gradual que toma años de la vida del niño, adolescente y joven, y en el cual se involucran factores sociales, individuales, mo-tivacionales e infl uencias.
“El joven tiene aptitudes que va desarrollando, descubriendo cosas que le gusta y aquellas que no”, señala Fernando Chapresto, di-rector de Formación de la Unidad Educativa Torremar, para quien los padres representan el pilar más im-
portante para esta orientación.
Manifi esta que muchas veces lo que los jóvenes necesitan es un empu-jón hacia la pasión y la ilusión que da una elección, por lo que es reco-mendable facilitarle las herramientas
para que él decida acerca de su vida, intentando que la elección le permita
alcanzar un nivel óptimo de satisfacción individual (autorrealización), de adapta-ción y de compromiso social.
“Lo primordial es no dejarse llevar por la pereza en la profesión porque cuando uno elige la carrera por lo más fácil, por la pereza, se crea un caos”, añade Cha-presto.
El inconveniente surge además cuando los padres no respetan la libertad de los hijos, e inducen a que se escoja una ca-rrera de acuerdo a ambiciones y anhelos que ellos poseen o tuvieron durante su etapa.
Asegura que en ocasiones existe insegu-ridad porque son varias las actividades que disfruta el adolescente; sin embar-go se debe evaluar aquella que se ajusta mayormente, mientras que las demás pueden ser consideradas como activida-des extracurriculares o pasatiempos.
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Padres, guías de vocación
O R I E N TA C I Ó N Emprende
Dr. Fernando ChaprestoDirector de Formación
U. E. Torremar
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El inconveniente sur-ge además cuando los padres no respetan la libertad de los hijos.
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T E C N O L O G Í A Emprende
Hoy en día la interacción vir-tual entre la empresa y el
cliente se abre camino hacia la atención al cliente. Sin embargo aún no ha logrado desplazar al tradicional encuentro personal que otorga el departamento de servicio al cliente.
Las compañías que tienen per-fi les en Facebook o Twitter ge-neralmente los emplean para
entablar comunicaciones mucho más directas con sus clientes, a través de
las cuales se puede dar a cono-
cer
un nuevo producto o servicio, promociones, concursos, des-cuentos o cualquier otro tipo de anuncio de interés para los con-sumidores.
Un estudio realizado por Mar-ketTools a 331 empresas nor-teamericanas en el 2011, refl ejó que un 23% de ellas ofrece su servicio de atención al cliente a través de Facebook y que un 12% proporciona además sopor-te a través de Twitter. El estudio también indica que el 34% de los ejecutivos encuestados, son conscientes de que los clientes utilizan las redes sociales para comentar sus impresiones so-bre determinados productos, o directamente para criticar a las empresas.
Roberto Esteves, ofi cial senior de marketing del Banco de Guaya-quil, explica que, en la mayoría de los casos, las personas que interactúan en las redes sociales lo hacen para realizar pregun-tas acerca de los servicios que se ofrecen, dejar comentarios y también solicitar información de determinados productos.
Mientras que Jacqueline Obando, coordinadora de comunicación digital de De Prati, asegura que a pesar de la gran acogida y de la capacidad que les permite in-teractuar de manera más cerca-na con sus clientes, aún no es la principal vía de atención.
Entonces, ¿hacia dónde se direc-ciona? Los expertos explican que esta cercanía con el cliente ha re-presentado una oportunidad de mejorar, sin límite de horario y así llegar a más personas en menos tiempo.
“La interacción nos permite ma-yor acercamiento, conocer de forma rápida y precisa inquietu-des y preferencias de los clientes pues cada interacción es leída por nuestros seguidores, lo que nos permite llegar a más perso-nas”, afi rma Obando.
Aunque resalta que la respues-ta debe ser clara y honesta para transmitir confi anza, seguridad y transparencia, pues lo que más valora el cliente es que se con-teste sus inquietudes, por más pequeñas que estas sean.
Redes sociales,un servicio al cliente
“ ”
La interacción nos permite mayor acer-camiento, conocer de forma rápida y precisa inquietudes y preferencias.
T E C N O L O G Í A EmprendeT E C N O L O G Í A Emprende
Mi nombre es Publio Vásquez. Soy Ingeniero Comercial, especializado
en Marketing y Ventas, además de Ma-gíster en Gerencia en Servicios de Salud.
Presidente ejecutivo y fundador de Va-proyectos S. A., una de las empresas más importantes del país que provee de tecnología y soluciones integrales a hospitales.
Presidente ejecutivo y fundador de la Academia de Artes Marciales Team Predador Jiujitsu, que tiene el más alto crecimiento y reconocimiento en los últimos años, con logros importantes dentro y fuera del país.
Actualmente soy catedrático universi-tario en la Facultad de Especialidades Empresariales dentro de la Carrera de Ingeniería en Ventas de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. Tuve el honor de ser pupilo del maestro José
Torres, una autoridad en PNL en Ecua-dor, y encontré en la programación neurolingüística una ruta a seguir hasta encontrarme cara a cara con el éxito.
El éxito tiene una estructura y las per-sonas exitosas también, lo importante es reconocer que vivimos muchas veces en una ignorancia, inconsciente.
En términos de habilidades y destrezas no somos plenamente conscientes de lo que verdaderamente somos capaces de realizar, por lo tanto cuando reco-nocemos que la destreza que requeri-mos está fuera de nuestro mapa mental entonces, adquirimos la conciencia de aprender o reaprender aquel conoci-miento o habilidad hasta llegar a domi-narlo.
Por esta razón ejecutivos que dirigen negocios están muy involucrados en el cambio radical que proporciona la PNL,
ya que cambia tu mapa mental y la for-ma de mirar al mundo, permitiendo ver las cosas desde un punto de vista dife-rente a cómo lo ven los demás, sin que esto quiera decir que seamos dueños de la verdad y de la razón.
En las organizaciones hay cada vez más directivos involucrados en la aplicación de técnicas PNL a fi n de entender a sus colaboradores y así mejorar la calidad de comunicación y por consiguiente el incremento de la productividad de la empresa.
Usualmente aplico técnicas y herra-mientas de PNL con mis colaboradores dentro de mi empresa, con mis atletas en las competencias internacionales y con mis alumnos dentro de mis clases con el fi n de que programen su mente y sus pensamientos con actitudes positi-vas que asocien al éxito como su nuevo estilo de vida.
Programa tu vida con PNL
PlataformaEmprendedora
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Embarazada de su segunda hija y con graves problemas económicos se en-
contraba hace 3 años Diana Maldonado, licenciada en Educación de la Universi-dad de Loja. Para su esposo, propietario de una academia de idiomas, la crisis del 2009 golpeó las fi nanzas del instituto y va-rios contratos con los clientes se cerraron.
Maldonado, en estado de gestación, ha-bía sufrido ciertos contratiempos en su embarazo, lo que le imposibilitaba seguir ayudando a su cónyuge.
Próxima a tener a su bebé, fue en búsque-da de una clínica económica en el centro de Guayaquil, cuando un local aledaño a las calles Ayacucho y Seis de Marzo llamó su atención. Ahí encontró telas y otros materiales que la maravillaron. Solo tenía
5 dólares en su bolsillo, sin embargo com-pró los implementos necesarios y realizó su primer diseño.
“Usaba esa cartera con todo tipo de ropa y me sorprendió que muchas amigas me preguntaban dónde la había conseguido, entonces me cuestioné: ¿Será que yo pue-do hacer esta cartera?”, relata.
Como no sabía coser, le pidió ayuda a su madre, quien sí tenía experiencia, pero no quedó igual la reproducción. Fue así que su progenitora le enseñó a marcar y cortar moldes, y para diciembre del 2009 Maldonado se dedicó a confeccionar vi-seras. Las hacía de varios colores y con detalles, pero pocos se interesaron por este artículo y al cabo de un año logró vender solo 150.
Tiempo después decidió que ya era tiem-po de hacer carteras, para lo cual optó por los servicios de una costurera profe-sional, con lo que la calidad mejoró.
Ahora cuenta con Lourdes García, quien le ayuda en la costura que realizan con máquinas industriales, lo que fue consoli-dado cuando obtuvo 8.000 dólares al ubi-carse entre los ganadores del Programa Siembra Futuro de Cervecería Nacional, que le permitió adquirir además materia prima y empezar la producción de un ca-talogo en el que aún está trabajando.
Para el futuro, Maldonado planea abrir una tienda virtual para ofertar sus carte-ras en el exterior e incursionar en otros canales de distribución, siempre generan-do emprendiendo.
Esta quiteña radicada en Guayaquil, por su microempresa ‘Inspire Dreams’, es una de las ganadoras de la última edición de los premios Siembra Futuro de Cervecería Nacional.
Diana Maldonado, emprendedora de diseños y colores
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E m p r e s a s V e r d e s - R S Emprende
Además de tra-t a r s e
de una prác t i ca
cada vez más asu-
mida por las grandes
y medianas corpora-ciones con el objetivo de alcanzar es-tándares internacionales, el tema de la responsabilidad ambiental forma parte de la misión de una organización.
Este es el caso de Indualfa, que desde hace algún tiempo, y en con-
secuencia de la apli-cación de esta política,
empezó a realizar cambios en el manejo y la calidad de
la tinta, estableció normas para evitar la contaminación por ruido, trabajó en la obtención de certifi -caciones ISO, y demás.
Sumado a esto, en el 2011, solici-tó al Municipio de Guayaquil una inspección que dio como resultado un estudio de impacto ambiental, que además de dar cumplimiento
con lo establecido con la ley, les permitirá ejecutar proyectos verdes.
Para esto se debió realizar una auditoría de emisión de cargas a la atmósfera, sus-pensión en los líquidos, evaluaciones del manejo de agua y valoraciones de proce-sos, entre otras actividades.
“Unimos lo establecido con la ley, con nuestro proyecto a futuro, entonces em-pezamos con regularizarnos e hicimos el estudio completo. Luego vendrá la licen-cia ambiental”, señala Alexander Santander Galarza, gerente de producción de Indual-fa, en referencia a este nombramiento ava-lado por el Ministerio del Medio Ambiente que prevén alcanzar en un tiempo no su-perior a 8 meses.
Agrega que todas estas certifi caciones y todos estos trabajos no se logran si la orga-nización desde sus bases, si sus operativos, no están capacitados.
Para Galarza, ahora deberán poner en prác-tica todo lo que está en textos, proceso en el que se necesitará el involucramiento de la gerencia general, de los accionistas, y de toda la organización, siempre en benefi cio de la comunidad.
INDUALFA S.A. a la vanguardia de
políticas verdes
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EVENTOS EMPRESARIALES Emprende
Banco ProCredi t inaugura sucursal
Ministro Coordinador de la Producción vis i tó Surpapelcorp
Corporación El Rosado realizó donación
Profesor de Harvard vis i ta IDE Business School
Banco ProCredit inauguró su nueva ofi cina ubicada en la Ter-minal Terrestre Guayaquil, donde ofrecerá sus servicios, como: productos de ahorro, de crédito, de inversiones y servicios ban-carios Esta entidad está orientada al desarrollo de servicios fi nancieros integrales, brindando un servicio para empresas y personas particulares.
La multinacional Surpapelcorp recibió al Ministro Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad, Santiago León, en su planta de producción ubicada en la vía Durán Tambo.
El Ministro Santiago León, junto a los directivos del Grupo Sur-papel recorrió la planta y observó la línea de producción en funcionamiento, además de conversar con los trabajadores.
Corporación El Rosado donó 400 cajas con alimentos de pri-mera necesidad a la Prefectura del Guayas, las cuales serán en-tregadas a sectores necesitados de la zona.
El Senior Associate Dean de la Harvard Business School, profesor Richard Vietor, y el Dr. Gabriel Rovayo, director ge-neral del IDE Business School, se reunieron el 9 de junio en la ciudad de Guayaquil para analizar los nuevos programas en los que el IDE puede incursionar, además de revisar las acti-vidades que la escuela norteamericana está llevando a cabo en la actualidad, para así reforzar su gestión en Latinoamérica.
• Paola Suárez (i), RR.PP. Fundación Terminal Terrestre; Arq. Lorena Rocafuer-te, coordinadora Dirección de Servicios Institucionales de la Fundación Ter-minal Terrestre; Elizabeth Gutiérrez, coordinadora comercial de la Fundación Terminal Terrestre; Roberto Pólit, delegado de la Alcaldía; y Gonzalo Mejía, coordinador Dirección de Servicios Institucionales de la Fundación Terminal Terrestre.
• Representantes de Surpapel junto al Ministro Coordinador de la Produc-ción, Empleo y Competitividad, Santiago León (i), durante el recorrido.
• María Elena Lapentti, gerenta comercial de Corporación El Rosado (i); Luz-mila Nicolalde, viceprefecta del Guayas; Jimmy Jairala, prefecto del Guayas; Andrea Leonhardt, gerenta de publicidad de Corporación El Rosado.
• Dr. Gabriel Rovayo, director general IDE Business School, junto a Richard Vietor, representante de Harvard Business School.
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