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01 IBM DE MÉXICO S. DE R.L.

IBM DE MÉXICO S. DE R.L.

Perfil de la Organización

IBM ha tenido presencia en México por más de 89 años siendo un actor clave para la competitividad económica en nuestro país. Durante estos años, la compañía ha evolucionado y se ha transformado de acuerdo a la estrategia corporativa aprovechado las ventajas competitivas del entorno que ofrece México, así como el importante diferenciador que constituye el talento del capital humano con el que contamos. Orgullosamente IBM ha sido detonador del ecosistema de la Alta Tecnología y pieza importante en el progreso de nuestro país.

El entorno de mercado, y el ecosistema organizacional en el que IBM de México se desenvuelve son extremadamente complejos, lo que ha generado grandes retos, y también oportunidades especialmente en el tema de la gestión de la tecnología.

Trabajamos con diferentes verticales de negocio como Sistemas de Almacenamiento, Servidores, Laboratorios de desarrollo de Software quienes también tienen sus propias estrategias específicas para sus soluciones, geografías (América, Europa, Asia Pacifico) y segmentos de mercado a los cuales atienden.

Uno de nuestros principales retos es mantener nuestra posición de valor frente a la de otros centros tecnológicos de la corpo-ración, lo que se da en dos escenarios: a) competitividad y b) nivel y capacidad tecnológica en términos de la madurez de la organización (Recurso Humano e infraestructura).

Somos una empresa de ADN innovador y utilizamos todos los elementos y programas a nuestra disposición para fomentar el de-sarrollo de propiedad intelectual, la creatividad para mejora de productos de y servicios a través ideas novedosas y su aplicación.

A través de las áreas de innovación vigilamos las nuevas tecnologías, las tendencias dentro y fuera de la corporación, pasamos a la planeación y habilitación e implantación de las mismas. Es a través de estos procesos de innovación que creamos y fomenta-mos el capital intelectual, el desarrollo de publicaciones técnicas, las mejoras a procesos a través de iniciativas “Lean” y “Agile”. Es así que iniciativas como las que serán descritas más adelante como el “Continuos improvement and innovation”, el “Technical council” y el “Smart Transformation Porject Office (STPO)” se convierten en los medios para capitalizar la creatividad intelectual.

A lo largo del presente documento se explica en detalle los elementos del modelo de gestión de tecnología de IBM de México.

EMPRESA IBM de México

MODELO de Gestión de Tecnología

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IMPACTO en sus resultados

http://pnt.org.mx/ganadorasxviiedicion/ibm/


MODELO PROPIOde Gestión de Tecnología

Figura 3.- Modelo de Gestión de Tecnología



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Nuestro Modelo de Gestión de Tecnología se fundamenta en nuestra Visión y Visión.

MisiónProveer de solución de alto valor a todo el mundo, aprove-chando y desarrollando el talento de nuestra gente, crean-do con esto una ventaja competitiva a nuestros clientes y por consecuencia a la IBM global.

VisiónConvertirnos en una pieza clave para el modelo global de ne-gocios de IBM e influenciar de manera estratégica a la cor-poración, siendo reconocido por el liderazgo y motivación de sus empleados y por su dedicación al éxito de sus clientes, liderando en México como la compañía de soluciones de alto valor, convirtiéndose en orgullo nacional.

En los últimos 10 años la estrategia del modelo de negocio se ha hecho más abierta y patente, volcándose hacia produc-tos con alto contenido de valor tecnológico, como servidores y procesadores de última tecnología, desarrollo de software para nuevos productos de nuestras divisiones de Almacena-miento y Servidores, laboratorios de pruebas de desarrollo para esa dos divisiones y aplicaciones de software relaciona-das a tecnologías de Analítica, Movilidad y Nube. Es así como el Modelo de Gestión Tecnológica ha evolucionado.

El Modelo de Gestión de Tecnología e Innovación en el de IBM de México se fundamenta en 6 elementos, los cuales sustentan el proceso creativo:

El modelo es relativamente sencillo en su concepción, pero muy sólido en su estructura. La base del modelo gira alrede-dor de dos temas: a) recurso humano, sin el cual no habría generación de conocimiento, tecnología y capital intelectual; b) recursos como empresa, infraestructura, laboratorios de pruebas y de desarrollo, flexibilidad de cambio organizacional, y provisión de recursos para que los empleados puedan estar actualizados en las últimas tecnologías y tendencias.

La operación inicia con un Sistema de Calidad, el cual vigila la experiencia de los clientes con los productos y servicios de IBM, pasando por la planeación a través de sistemas de ad-ministración de la calidad y habilitación a través de la norma ISO.

El siguiente elemento es la Estrategia; aquí es donde con base en elementos externos, como la estrategia de la Cor-poración, el ecosistema en el que el nos desenvolvemos, los elementos de la industria y nuestra visión se desarrollan los lineamientos de estrategia que definen el marco estratégico a seguir, cuáles son las áreas de tecnología en las que se debe participar y desarrollar, así como identificar los recursos (humano e infraestructura) para la obtención de éstas. Este proceso es liderado por la dirección de IBM de México en con-junto con la gerencia funcional y los principales expertos o SMEs (Subject Matter Experts).

Las Iniciativas, son los elementos que están a disposición de la organización para desarrollar los lineamientos estratégicos. Estas iniciativas están enfocadas al desarrollo tecnológico e innovador de la organización. La Iniciativa Académica busca la vinculación con las principales universidades y centros de investigación de la región, ya sea para atraer talento, incre-mentar el talento interno o desarrollar proyectos en colabora-ción con la academia y centros de investigación. Por otro lado, las iniciativas de “Integrated Talent Management” (Gestión In-tegrada de Talento) y “Development Framework” (Marco de Desarrollo) buscan fortalecer el liderazgo de la organización en los temas estratégicos definidos por la Dirección y geren-cia funcional.

Administración de la calidad

Estrategia local y global

Iniciativas

Innovación

Productos

Protección de la información y capital intelectual



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Innovación; son elementos y programas que fomentan el de-sarrollo de propiedad intelectual, la creatividad para mejora de productos y servicios, a través de ideas novedosas y su aplicación. Con las áreas de innovación se vigilan las nuevas tecnologías, las tendencias dentro y fuera de la Corporación, y se procede a la planeación, habilitación e implementación. A través de los procesos de innovación se fomenta la creación de capital intelectual, el desarrollo de publicaciones técnicas, y las mejoras a través de iniciativas como “Lean” (esbelto) y “Agile” (ágil). Es así como “Mejora Continua e innovación”, “Consejo Técnico” y “Smart Transformation Project Office (STPO)” (Proyectos de Transformación Inteligente), se con-vierten en los medios para capitalizar la creatividad intelectual.

Productos y Servicios; se busca integrar todos estos ele-mentos en los productos y servicios que se proveen desde IBM hacia México y para el mundo. A través de la estrategia, iniciativas e innovación se busca atraer los productos y servi-cios de más alta tecnología que actualmente mercadea IBM.

En la etapa de planeación el objetivo es tener todos los ele-mentos que permitan estar preparados para la ejecución de proyectos; esto incluye tener al recurso humano preparado, identificar proyectos de mejora e innovación, y establecer es-trategias de desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico se sustenta a través de la planeación estratégica y la visión, y finalmente se planean los requerimientos técnicos a desarro-llar para la ejecución de productos y servicios.

Todo esto se basa en la misión y visión de IBM, que nutren el ADN de innovación y fomentan la creación de capital intelec-tual en beneficio de los clientes, de la Corporación y del país.



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FUNCIONES Y PROCESOS

de Gestión de Tecnología

Vigilancia

La función de vigilar consiste en la comprensión y captación de oportunidades internas y externas que se identifican y do-cumentan a través de los diferentes subprocesos y/o iniciati-vas:

Estrategia Planeación estratégica Benchmarking interno y externo

Productos + servicios Mapa de nuevos productos y monitoreo de oportunidades

Iniciativas Desarrollo de talento Iniciativa académica

Innovación Mejora e innovación continua Consejo técnico

A continuación, se describen algunos de estos subprocesos e iniciativas.

EstrategiaPlaneación Estratégica

IBM de México contempla una sesión estratégica anual, cuyo propósito es definir objetivos e iniciativas prioritarias para mantenernos relevantes para IBM Corporación.

Descripción del procesoLas actividades dentro del proceso de Planeación Estratégica se componen de una reunión de trabajo de alto nivel, en don-de se analiza la visión/misión y estrategia de la compañía y se hace un análisis de la organización por cada área, consistente en un autodiagnóstico donde se identifican fortalezas, debili-dades e iniciativas estratégicas que permitan agregar valor.

Este proceso es liderado por el Director de IBM y conjunta a la gerencia funcional que le reporta, así como a un grupo de expertos de la organización con quienes se analizan detalla-damente las iniciativas de IBM, se identifican y analizan las habilidades locales comparando la organización con la estra-tegia global. Así, se generan recomendaciones, de las cuales se definen 3-5 prioridades en las que se tiene que trabajar durante los siguientes 12 meses (se consideran también las definidas el año anterior y por medio de métricas relacionadas a los entregables se identifica si debe continuar o si se debe cambiar).

Este es un proceso que se lleva a cabo sistemáticamente cada año. Debido a la importancia del proceso se asigna un líder que se asegurará se lleve a término cumpliendo con los objetivos planteados, a través de una planeación detallada a la que se le da seguimiento puntual desde el arranque hasta el cierre, y asegurándose de la eficacia de la planeación al lograr los resultados esperados que son documentados y que se comparten a los diferentes involucrados.



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Es aquí donde se definen los objetivos, no sólo de estrategia organizacional sino de estrategia tecnológica, y se toman en cuenta como prioridades los siguientes puntos.

Figura 4.- Objetivos estratégicos y tecnológicos



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Diagrama de flujo del procesoLos avances de las iniciativas estratégicas son monitoreados en forma mensual mediante la Junta de Consejo. En esta sesión se muestran los planes y resultados de cada iniciativa referente a la transformación tecnológica y estratégica de IBM.

Figura 5.- Modelo de planeación estratégica

Arranca elciclo de

planeación

Compartevisión

estratégica dela corporación

RevisaRecomendaccoiones y

Planes

¿Aprueba?

Facilita sesiónde preparacióncon todos los

invitados

Consolidadiagnóstico

de áreas

Consolidarecomendaciones

y planes

Actualiza laplaneaciónestratégica

del año

Cierra elciclo de

planeación

Actualizanrecomendaciones

Participa sesiónde preparación con todos los

invitados

Realizadiagnósticode su área

Crean un planpropuesto de

trabajo

PresentanDiagnóstico y

Estrategiapuntual

Generanrecomendaciones

y prioridades

Proceso de Planeación Estratégica Anual

SI

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Figura 6.- Benchmarking externo

Benchmarking Interno y ExternoEn IBM de México hay diferentes medios para hacer benchmarking tanto interno como externo. El propósito de este proceso es saber dónde nos encontramos posicionados con respecto a otras localidades de IBM en el mundo, así como con otras empresas de la industria y de servicios en el mercado local. Esto es relevante para las decisiones de planeación, ya que constantemente está siendo comparado con otros centros de tecnología de IBM.

Benchmarking internoComo parte de las estrategias de optimización, IBM realiza casos de negocio para determinar dónde le conviene producir sus diferentes productos. Este es un proceso sano de benchmarking, ya que también comprara la operación con algún CM (Contract Manufacturer, Manufactura por Contrato). Debido a la naturaleza confidencial de estos estudios, no se pueden proporcionar ejemplos, sin embargo, el último caso de éxito es el de nuestros servidores. Benchmarking externo Otra fuente importante de benchmarking se hace a través de analistas internacionales como IDC y Gartner, y de la propia área de inteligencia corporativa de IBM. Como ejemplo, se muestra la carátula de la página de intranet donde las áreas y grupos que requieren este tipo de información tienen acceso a información clasificada.



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Estudios de Mercado: Los principales propósitos de la ad-quisición/realización de estos estudios son:

IBM adquirió más de 13,500 estudios de mercado a nivel mun-dial el año pasado. De México fueron 105. La gran mayoría de estos estudios los adquiere directamente la Corporación con retroalimentación local.

Iniciativas

Desarrollo de Talento En IBM de México se crean acciones y programas para desa-rrollar un marco de gestión del talento a nivel mundial, el cual establece el desarrollo profesional, las metas y los diferentes niveles a los que se aspira en cada área o profesión, asimis-mo apoya en la identificación de áreas de oportunidad y mini-miza problemas de desarrollo en líderes y técnicos.

Además, provee a la organización la información de la situa-ción actual de los profesionales que los conforman, para así alinear y crear los programas que apoyarán al logro de los objetivos de la empresa. La creación y el mantenimiento de una fuerza de trabajo más inteligente influye, sin lugar a duda, en los resultados del ne-gocio; sin embargo, los negocios siguen afrontando el reto de encontrar y poder retener a los empleados cuyo talento gene-ra valor a la organización y a la par mantener el rendimiento de su fuerza de trabajo actual.A medida que las empresas orientan su agenda hacia el cre-

Identificación de tendencias de mercado

Identificación de oportunidades de mercado

Conocimiento de alguna industria en particular

Uso para desarrollar investigación secundaria

Uso para hacer investigación/análisis a más profun-didad

Uso para definir estudios de mercado a mayor de-talle

cimiento y la innovación, los Directores Generales de la prin-cipales Corporaciones a nivel mundial están reconociendo la importancia del capital humano. En el estudio de IBM reali-zado en 2006 “CEO Study”, el 41% de los Directores indica que los empleados son la mejor fuente de innovación de una organización. (Fuente: IBM 2006 CEO Study).

Anualmente se realiza un análisis de capacidades internas basadas en un inventario de habilidades y niveles por cada profesional. Este se analiza y se identifican áreas de oportu-nidad, en dónde es necesario desarrollarlas para lograr los objetivos establecidos de acuerdo con el puesto que desem-peña cada profesión; con esta información, se crean planes de desarrollo adecuados para los profesionales y de acuerdo con los objetivos que la organización busca lograr. Iniciativa Académica. Otro elemento clave en el monitoreo del medio ambiente externo es la Iniciativa Académica, me-diante la cual se sostiene una estrecha relación con la co-munidad universitaria, trabajando con ésta para desarrollar mejores profesionistas e identificar oportunidades. El trabajo incluye talleres, prácticas profesionales, invitación a jóvenes universitarios a desarrollar proyectos prioritarios en conjunto con IBM.

Figura 7.- Relación con Universidades



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Planeación TecnológicaEl propósito de la planeación tecnológica es tomar como entrada los objetivos estratégicos, las iniciativas, prioridades y mapas de nuevos productos, para generar los planes que permitan la efectiva administración y culminación de los proyectos de habilitación e implementación de las líneas de negocio en las que decidimos participar.

El proceso de planeación tecnología se realiza a nivel Corporación para definir qué tecnologías va a desarrollar la compañía y, por supuesto, la estrategia tecnológica; esto se debe a las condiciones y el papel que desempeña en la corporación, al ser un centro de tecnología como lo explicábamos en el modelo de “Ecosistema Corporativo”.

IBM de México se ha convertido en un actor clave que se involucra de manera directa gracias a la infraestructura y habilidades de su personal, y de forma indirecta a través del Modelo de Gestión de la Tecnología e Innovación, donde la estructura y capaci-dades desarrolladas inciden en las decisiones de la Corporación, para determinar las tecnologías en las cuales IBM participará, lo que permite que cada área de negocio desarrolle su cartera de proyectos y un mapa de ruta alineado al plan estratégico.

Figura 8.- Modelo de planeación Tecnológica



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Dentro del modelo, se definen cinco actividades prioritarias: Calidad, Estrategia, Iniciativas, Innovación, y Productos y Servicios, las cuales están pensadas para permitir el acceso a tecnologías de punta, ya sea en sus etapas de diseño y desarrollo, principal-mente en las áreas de Software, Analítica de Negocios y próximamente el Centro Cognitivo, así como el lanzamiento de nuevos productos en la divisiones de Almacenamiento y Servidores su interacción en las cinco fases o funciones del Modelo de Gestión de Tecnología propuesto por el Premio Nacional de Tecnología e Innovación.

El desarrollo de talento, tanto dentro de la organización como en la comunidad académica y científica es un elemento indispen-sable y clave para la gestión de tecnología en la industria y academia.

Para lograrlo, contamos con diversos programas locales y corporativos que interactúan en las diferentes funciones del Modelo de Gestión de la Tecnología, así como dentro de los cinco elementos definidos.

Estos programas son: Vinculación Académica, Consejo Técnico, Academia de Tecnología, Desarrollo de Talento, Protección del Capital Intelectual y Desarrollo de Productos.

Proceso de Planeación de la TecnologíaEste proceso permite sostener un enfoque innovador dentro de IBM de México. A continuación, se explican con más detalle los procesos para la planeación de la tecnología.

Proceso de gestión de nuevos productos Consiste en un plan de ejecución alineado al calendario, presentado por el equipo de desarrollo de nuevos productos y definido en el mapa de nuevos productos. Los administradores de proyectos deben realizar un listado de actividades, tiempos, recursos, riesgos, costos, etc., que deben de ser considerados para la realización del proyecto en tiempo y forma, así como establecer dependencias que deben ser mitigadas. Algunos elementos del proceso de introducción de nuevos productos son:

Figura 9.- Introducción de nuevos productos



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Este proceso se ha reinventado varias veces a lo largo de los años y se ha ido adaptando a las necesidades del mercado, de modo que se logre una mayor variedad de nuevos proyec-tos dentro del portafolio en tiempos cada vez más reducidos. Son cinco fases que componen este proceso, con puntos de validación periódicos y el pilar es una administración basada en equipos, involucrando la representación y participación ac-tiva de las funciones relevantes.

Con este proceso se busca lograr los siguientes objetivos:

InnovaciónPara asegurar que la innovación sostenga su ritmo existe un Consejo Técnico con el cual se establece una línea base del personal y sus niveles de conocimiento y habilidades; esto se realiza con el objetivo de crear estrategias de desarrollo y crecimiento profesional.

Además, se realizan estudios como los siguientes:

Enfocarse en invertir en los productos adecuados en el tiempo preciso para los mercados correctos.

Reducir el tiempo de salida al mercado.

Reducir el costo del desarrollo con relación al valor de venta.

Un efecto positivo en las ganancias de la compañía.

Un mayor porcentaje de ofrecimientos ganadores.

Asegurar que las metodologías de administración de proyectos están ligada al desarrollo del producto.

Proporcionar mediciones para asegurar el éxito.

Análisis de Tendencias Tecnológicas Globales: Cada año se publica un documento el cual es analizado para identificar aquellas tecnologías que representan una oportunidad tecnológica.

Habilitación de tecnologías y recursosEste proceso tiene como objetivo proveer todos los recursos necesarios para el desarrollo de la gestión de tecnología. Para lograrlo, se han integrado procesos y actividades en las diferentes etapas del Modelo de Gestión de la Tecnología, las cuales en su conjunto habilitan el desarrollo e implementación de proyectos.

A continuación, se describen algunos de estos subprocesos e iniciativas.

Para la habilitación de tecnologías y recursos se conjuntan todos los elementos que permiten ejecutar las tareas de pro-ceso de gestión de la tecnología, guías y lineamientos de ca-lidad como es la norma ISO, y la ejecución del plan operativo.

Estrategia Plan operativo anual Dirección estratégica

Productos + servicios Infraestructura Interna Laboratorios de pruebas y desarrollo Centro Ejecutivo Actividades de desarrollo. Lanzamiento de nuevos productos y servicios.

Iniciativas Programas de desarrollo de talento (gestión de talento, iniciativa académica) Vinculación académica

Innovación Mejora e innovación continua Consejo técnico Smart Transformation Project Office (STPO), Oficina de Proyectos de Transformación Inteligente

Calidad Planes de Mejora ISO-9000

Análisis del Documento de las 10 Tecnologías más re-levantes para el negocio. Este documento es genera-do por la “Academia de Tecnología” (Academy of Tech-nology) y es usado como una fuente importante para tomar decisiones.



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ProcesoEl proceso y actividades para la Habilitación de Tecnologías y Recursos inicia formalmente con la preparación del plan anual, en el cual cada gerente funcional propone los proyec-tos encaminados a soportar la estrategia definida, ya sea de infraestructura, lanzamiento de nuevos productos, desarrollo de recursos, lideres técnicos y de proyecto, los cuales partici-pan en programas de desarrollo profesional.

Dependiendo del tipo e impacto del proyecto se canalizan a través de cuatro posibles fuentes de financiamiento:

Laboratorios de pruebas de nuevos productos. Los labo-ratorios de pruebas de nuevos productos y desarrollo de sof-tware permiten involucrar a los grupos técnicos en las etapas tempranas del proceso de desarrollo.

Otro objetivo que tienen los laboratorios es el de servir como plataforma para el desarrollo de nuevas tecnologías. Los de-sarrolladores reciben e instalan prototipos de nuevos produc-tos para trabajar en la implementación de nuevas arquitectu-ras tecnológicas.

Programa de vinculación/Iniciativa académica. El progra-ma de iniciativa académica ofrece sin costo a las universida-des los estándares abiertos, los productos y tecnologías de IBM, así como recursos de educación necesarios para cola-borar con la academia y formar profesionales más competiti-vos que lideren el futuro de la industria de Tecnologías de la Información.

Objetivos:

Plan Operativo Anual

Financiamiento interno a través de casos de negocio

Financiamiento a través de programas de gobierno (Prosoft, Conacyt, etc.)

Programas Corporativos

Figura 10.- Habilitación de tecnologías

Disminuir la brecha entre el conocimiento Académi-co y las necesidades de las empresas.

Incrementar las oportunidades laborarles de los es-tudiantes.

Poner a disposición de la academia, la tecnología de IBM.

Figura 11.- Vinculación académica



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Centro Ejecutivo IBM (Executive Briefing Center-GEBC)

El GEBC es el único centro de este tipo que da servicio a los países de Latinoamérica. Sus instalaciones disponen de servidores, sistemas de almacenamiento y analítica, así como software y distintos sistemas operativos para que las empresas puedan asistir a pruebas reales de soluciones tecnológicas, o bien desarrollo de software a la medida.

El equipamiento del centro permite que los clientes y Socios de Negocios (Business Partners) de IBM puedan conocer la tecno-logía y descubrir su aplicación a los problemas y necesidades reales de sus negocios.

Todo esto a través de:

Sesiones informativas sobre tecnología

Demostraciones prácticas sobre los productos y/o soluciones

Pruebas de concepto

Figura 12.- Centro ejecutivo



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Protección del patrimonio tecnológico de la organización

IBM considera como prioridad el continuar como líderes en el desarrollo y aplicación de tecnologías y procesos innovadores.

La generación de ideas innovadoras que pueden ser patentadas se da en todos los procesos que se siguen en la organización. La educación de los empleados sobre la importancia de patentar y el proceso a seguir para conseguir una patente es esencial para que IBM mantenga el liderazgo en este rubro.

Proceso de Capital Intelectual

Figura 13.- Líderes en patentes

Figura 14.- Proceso de protección de capital intelectual



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IBM México tiene establecidos procedimientos específicos para la identificación de invenciones importantes que deben de ser protegidas. Los empleados de IBM deben someter la divulgación de su invención al corporativo de protección de Capital Intelectual y contribuir en la preparación y procesa-miento de la solicitud de patente describiendo las reivindica-ciones de la invención a proteger.

De 2010 a la fecha IBM de México ha generado 56 patentes y 88 ideas publicadas, con la participación activa de 305 em-pleados que han sometido ideas novedosas en busca de una patente.

El proceso de Capital Intelectual inicia cuando un empleado o grupo de empleados tienen una idea que consideran debe de ser protegida por la compañía. El inventor o inventores deben realizar una búsqueda en medios especializados para asegurarse que esa idea no ha sido protegida previamente.

Una vez concluida la búsqueda, si la idea continúa siendo original, se documenta utilizando una aplicación corporativa creada para este propósito, donde se incluye junto con la idea una serie de datos generales para la clasificación de la idea. Una vez que consideren que está lista se envía a un comité para su revisión. Este comité está compuesto por expertos en patentes dentro la de compañía y en el área técnica de la idea.

El comité evalúa la idea y toma una decisión: si la idea es novedosa, se realizará una búsqueda exhaustiva para asegu-rarse que no está registrada y se inicia el proceso de registro en la oficina de patentes.

El proceso de invención está abierto a todos los empleados de la compañía, independiente al rol que desempeñen. Se tienen sesiones de educación dos veces al año donde los em-pleados pueden participar en un taller donde siguen los pasos necesarios para patentar sus ideas.

ImplementaciónLa función de implementación tiene que ver con el desarro-llo y manejo de nuevos proyectos tecnológicos, así como los proyectos de transformación de negocios que generan inno-

vación y adopción de nuevos procesos. La implementación incluye tres procedimientos de procesos de nuevos productos y cambios de ingeniería. Además, imple-mentación de Proyectos de transformación de Negocio.

Proyectos de transformación de NegocioEn la organización global de IBM existe (como en muchas compañías) el departamento llamado CIO (Chief Information Office, o Dirección General de Información). Esta dirección está en comunicación constante con los ejecutivos y propie-tarios del resto de organizaciones de negocio de IBM con la finalidad de definir las estrategias a corto y largo plazo; dichas estrategias están ligadas totalmente al beneficio económico de la compañía. En esta organización se definen las estra-tegias traducidas a programas de proyectos para conseguir los beneficios de transformación que el negocio necesita; son proyectos que afectan directa o indirectamente a miles de em-pleados en alguno de los países donde se tiene presencia. Aunque actualmente y después de más 100 años de existen-cia, la máxima estrategia es tener una cultura ágil, enfocada en el cliente, IBM cuenta con una combinación de metodolo-gías para hacer la implementación de los proyectos ágil y de cascada.



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A continuación, se describen algunos resultados destacados del Modelo de Gestión de Tecnología, los cuales son Metodología Agile, Vinculación Académica y Capital Intelectual.

IMPACTO

de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización

Metodología AgileAgile (Ágil) es una metodología que permite un beneficio principal, que es el poder desarrollar productos con procesos más eficientes, lo cual le da al equipo de trabajo una mayor productividad. Otro gran beneficio es el reto y experiencia que ofrece el aprender esta nueva técnica de manejo de proyectos, siendo factor de gran importancia, ya que los miembros del equipo están motivados y entusiasmados con su trabajo.

Mejoras en la administración de proyectos AgileLa administración de proyectos se mejoró en gran medida gracias a que varios aspectos como la medición de productividad, proyecciones del proyecto, estimación de tareas, lecciones aprendidas, visión del producto y confianza del equipo y del cliente, pueden medirse de forma clara, permitiendo al equipo conocer el avance del proyecto, áreas de mejora, calidad, administrar de-fectos y garantizar la entrega a tiempo.

Beneficios al equipo de trabajo

Vinculación AcadémicaComo parte de las estrategias de IBM de México y de la corporación están Analítica de Datos y Cómputo en la Nube (Business Analytics, Cloud Computing).

A través del programa de Vinculación Académica se han creado nuevos planes de estudio para licenciaturas, diplomados y posgrados en las principales universidades del Estado de Jalisco, entre otras el Tecnológico de Monterrey, el ITESO, la UAG y

Medición de la productividad

Proyecciones del proyecto

Estimación de tareas

Lecciones aprendidas

Mejor visión del producto

Confianza en el equipo y en el cliente



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la UDG) vinculándolos a tecnologías de punta como analítica de datos y aplicaciones móviles, lo que ha permitido desarrollar el talento necesario para la industria local y para la estrategia de IBM en México.

También se ha trabajado a nivel doctorado con la Universidad de Guadalajara en el Centro Universitario de Ciencias Económi-co-Administrativas a través del Doctorado en Tecnologías de la Información y se han firmado tres convenios con esa institución. El primero, consistente en la identificación de temas de tesis para usar productos de software relacionados a simulación de da-tos, además de la entrega de una aplicación beta móvil para Android e iOS que monitorea el tráfico en tiempo real; el segundo convenio involucró la creación de un espacio físico para crear un co-laboratorio para desarrollos de investigación; el tercero, y en activo actualmente, tiene el compromiso de tener dos estancias de investigación (con remuneración económica) dentro de la organización de IBM, las cuales se iniciaron en septiembre del 2015 y podrán tener duración de un año. El objetivo de las es-tancias es la participación en congresos internacionales y la entrega de una solución relacionada a salud, para la identificación y análisis de cáncer de mama.

Este último esquema es escalable y actualmente se trabaja en los convenios con UAG e ITESM.

Otros resultados relacionados a la vinculación son los relacionados a nuestra Iniciativa Académica. La siguiente tabla muestra resultados del último trimestre 2015.



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Figura 16.- Resultados iniciativa académica



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Resultados de las iniciativas de innovación

Figura 17.- Resultados generación de capital intelectual

Figura 18.- Tablas resultados innovación

Gráfica de Capital IntelectualEs el combustible de las oportunidades de IBM y se considera como parte de las actividades de un empleado el llenar divulga-ciones sobre nuevas ideas para patentarlas. Las patentes son logros importantes en una carrera técnica, pero no están limitadas solamente a las áreas técnicas, ya que es común que personas no técnicas contribuyan a la generación de invenciones dentro de la compañía.



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Entre 2012 y 2014 se generaron un total de 701 ideas, de las cuales más del 50% son ideas referentes a tecnología y que tienen un impacto positivo en el proyecto en el que el empleado trabaja. Del total de ideas, se han implementado satisfactoriamente más del 51%, gracias a la participación de los empleados en las sesiones de educación, el seguimiento por parte de los miembros de la iniciativa y la gerencia, y los eventos que se organizan con el objetivo de generar solucio-nes, como el Foro de Innovación.

Una nueva etapa de la tecnología: La Era Cog-nitiva

“IBM comienza la tercera era de la computación con solucio-nes que impulsan la colaboración entre humanos, aumentan el conocimiento de los profesionales y desarrollan nuevas ca-pacidades para los ejecutivos de las empresas”. - John Kelly III, Vicepresidente Senior de Soluciones Cognitivas en IBM Corporation.

¿Qué son las Soluciones Cognitivas?

Son sistemas inteligentes de análisis de datos que incorporan Inteligencia Artificial.

Negocios Digitales + Inteligencia Artificial = Negocios Cognitivos[Empresas conectadas digitalmente e impulsadas por datos]

Las soluciones cognitivas de IBM se diferencian por la capaci-dad de analizar, comprender, aprender y generar percepción de todo tipo de datos, estructurados y no estructurados.

Ciclo Cognitivo

El proceso de aprendizaje hace que las soluciones resuelvan cada vez mejor los retos de cada organización. Por lo mismo, estos sistemas se hacen más valiosos con el tiempo.

Impacto e Implementación: Tres Pilares Princi-palesCompromiso (Engagement) Soluciones para mejorar proce-sos de interacción entre personas y sistemas Ejemplo:Sistema de pregunta y respuesta para asesorar clientes en compra.

Descubrimiento (Discovery)Herramientas que exploran cúmulos de datos y obtienen infor-mación de interés.Ejemplo: Análisis de patrones sociales para identificar motivos de compra.

Decisión (Decisión)Aplicaciones que predicen escenarios de decisión para asistir a profesionales.Ejemplo:Asistentes financieros que identifican el impacto de una deci-sión sobre otras.

Watson (La nueva división cognitiva de IBM) al frente de la TransformaciónWatson es la primera plataforma cognitiva abierta del mundo. Se trata de un sistema que procesa información de la misma forma en que lo hacen los humanos:

• Sentidos • Aprendizaje • Experiencia

Watson está siendo utilizado para expandir el conocimiento y mejorar la toma de decisiones de profesionales de todos campos; salud, servicios financieros, legislación, educación y más.

En el centro de la transformación cognitiva están las herra-mientas de Analítica que permiten integrar los datos, a partir de los cuales operan las soluciones cognitivas, pero estas so-luciones van más allá de Watson.

1. Captura. Las soluciones tienen capacidades senso-riales que capturan los datos.

2. Análisis. El proceso se hace en contexto para com-prender el sentido de los datos.

3. Raciocinio. Se aplica conocimiento de dominio es-pecífico para obtener la precepción correcta de la infor-mación.

4. Recomendaciones. La información digerida se entre-ga a los profesionales.

5. Aprendizaje. Cada interacción sirve para el mejo-ramiento continuo de sistema.



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Liderando la nueva era de la computacion.

AdvancedImage Recognition

PersonalityAnalytics

Symbiotic CognitivePlatforms

NeurosynapticBrain-inspiredComputing

Advanced Dialogue & Reasoning

ExascaleData-centric Systems

QuantumComputing

HybridCloud

PhysicalAnalytics

Curationat Scale

Personalized Learning

0-18 months 18 months - 3 years 3-10+ years

“Ad Hoc”Systems

Figura 19.- Tendencias tecnológicas



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