proyecto de six sigma (green belt) (3)ftq

Universidad Autónoma de Zacatecas 1


INDICE CAPITULO 1 INTRODUCCION A SIX SIGMA (6 σ) 1.1. Que es Six Sigma (6 σ)……………………………………..………………...……4

1.1.1. Six Sigma Champions……………………………...…………….…….…..4 1.1.2. Six Sigma Master Black Belt…………………………..……………….….4 1.1.3. Six Sigma Black Belts………………………………………….…....……..4 1.1.4. Six Sigma Green Belts………………………………………….…....…….4

1.2. σ (Capacidad del proceso) ………………….………..…………….…..………..5 1.3. MAPA DE SIX SIGMA…………………………………..…………….…..……..…5

1.3.1. DEFINIR………………………………………………………….…………..6 1.3.2. MEDIR………………………………………………………………………..6 1.3.3. ANALIZAR…………………………………………..…..……………….…..7 1.3.4. MEJORAR……………………………………………….……………….….7 1.3.5. CONTROLAR…………………………………………………………….…8

CAPITULO 2 ASPECTOS BASICOS DE LA LINEA DE PRODUCCION U-222. 2.1 ¿Que es FTQ? (First Time Quality)……………….……………………………..9 2.2 Introducción al switch Multifuncional…………………..………..………………..9

2.2.1 Historia del Switch Multifuncional en Delphi…….……………………….9 2.2.2 ¿Que es un switch Multifuncional?......................................................10 2.2.3 INFORMACION IMPORTANTE ACERCA DE LA LINEA DE PRODUCCION LLAMADA U-222/228 STALK SWITCH…………………….………..……………………………12 2.2.4 LAY OUT DE LINEA U-222/228…………………...……………………13

CAPITULO 3 DESARROLLO DE PROYECTO DE Six Sigma

3.1 Proyecto de Six Sigma........................................................................................................................................................................1144 3.2 Definición del Proyecto…………………………………….……….……..……….15

3.2.1. Historia del Problema……………………………..……………………16 3.2.2. Información de PPM Actual………………………….……..………….17 3.2.3. SIPOC……..……………………………………….…………………….18 3.2.4. Diagrama de flujo o Mapa del Proceso…………………...…………..21

3.3 Medición del Proyecto…………………………………...………..……………..…25 3.3.1. Sistema de Medición…………………………….…….……………...…25

3.3.2. Estudio de Repetibilidad y reproducibilidad (GR&R)…………....…...26


3.3.3. Comportamiento de los datos (Datos Actuales)………………..…..27 3.3.4. Graficas de comportamiento Actual de la línea…………..….……...28 3.3.5. Diagrama de Causa y Efecto o “Diagrama de pescado”….…….....30

3.4 Análisis del proyecto………………………….…………………………………….34

3.4.1. Análisis de la información……………………..………………………34 3.4.2. Análisis de datos rechazados…………………..…………………….35 3.4.3. Variación Común vs. Variación Especial………………...………….38 3.4.4. Análisis de causas especiales………………………….…………….39 3.4.5. Nueva Operadora Vs. Operadora Experimentada…………………41

3.5 Mejora del Proyecto…………………………………….………...………………..45 3.5.1. Solución…………………………………………...…………………….45 3.5.2 Manual de entrenamiento……………………………………………..46 3.5.3. Verificación de la acción correctiva………………….……………….61 3.5.4. Fast Improvements (Mejoras Rápidas)………………………..…….64 3.6 Control Del Proyecto………………………………………………………….……67 3.6.1 Grafica de Comportamiento rechazos durante proyecto……………………..68


CAPITULO 1

1.1. ¿Que es Six Sigma? (6 σ)

Six Sigma es una metodología para resolución de problemas y a su vez mejorar la calidad de sus productos y al mejorar la calidad de estos mejorar también su imagen ante el mercado.

Esta metodología se comenzó a usar en el mundo en 1987 por la compañía Motorola ahorrando $940 millones de dólares aproximadamente en un periodo de 3 años por costo de pobre calidad. Después fue seguida por otras compañías de clase mundial tales como Texas Instrument (1988), IBM (1990), etc.

En proceso de Six Sigma Genera una probabilidad de defecto de 3.4 partes por millón (PPM) y esto lo explicaremos mas adelante.

Para la implementación de la metodología de Six Sigma se requiere del siguiente personal: 1.1.1. Six Sigma Champions: Es una persona con alta jerarquía dentro de la corporación y su rol es ayudar en la selección del proyecto, quitar barreras y revisar el progreso del proyecto regularmente. 1.1.2. Six Sigma Master Black Belt: Es el experto en la metodología y uso de las herramientas adecuadas, asiste en la identificación del proyecto, provee entrenamientos, Identifica, comparte y desarrolla las mejores prácticas. 1.1.3. Six Sigma Black Belts: Es un experto en calidad y herramientas estadísticas y esta dedicado al 100% a proyectos de Six Sigma.

1.1.4. Six Sigma Green Belts: Es el líder de equipo del proceso de mejora el cual es entrenado en la metodología y herramientas de Six Sigma y es responsable de la ejecución del proyecto, generalmente son los expertos en los procesos.


1.2. σ (Capacidad del proceso): Es la letra griega Sigma y significa la amplitud de los datos o la desviación estándar que se muestra cuando queremos saber cual es la capacidad de un determinado proceso y su unidad de medida es PPM’s (Partes defectuosas por un Millón de oportunidades) y se muestra de la siguiente manera (TABLA A):

Capacidad de el proceso

Defectos por millón de

oportunidades

Porcentaje de no

defectos

σ PPM % 2 308,537 69.1

3 66,807

93.32

4 6210

99.379

5 233 99.9767

6 3.4 99.99966

TABLA A

1.3. MAPA DE SIX SIGMA El proceso de desarrollo de proyectos de Six Sigma consta de cinco fases que se deben de seguir ordenadamente de la siguiente manera (FIGURA 1):

FFaassee 00

DDeeffiinniicciióónn ddeell PPrrooyyeeccttoo

FFaassee 11

MMeeddiicciióónn ddeell pprroocceessoo

FFaassee 33

AAnnáálliissiiss ddeell PPrroocceessoo

FFaassee 44

MMeejjoorraammiieennttoo ddeell pprroocceessoo

FFaassee 55

CCoonnttrrooll ddeell pprroocceessoo


FIGURA 1 A este proceso nosotros le llamamos DMAIC (el significado de sus siglas en

Ingles es el siguiente Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

1.3.1 DEFINIR

Esta es la etapa en donde se escoge un proyecto en base a los resultados de calidad tales como FTQ y que tanto impacto tenga este negocio para la compañía.

Aquí se selecciona un equipo multidisciplinario para trabajar en conjunto con este proyecto.

Aquí se define quienes son los clientes, cuales son los requerimientos y expectativas.

También aquí se define cuales son las fronteras del proyecto (Ejemplo. Si hay un proyecto que se dedique a la reducción de el Scrap, no es posible enfocarse a todo el Scrap de la compañía, se tiene que hacer un estudio de en que línea es en la que se genera mayor cantidad de Scrap o que componente es el que mas se esta tirando) en base a esto es como se definen las fronteras del proyecto, donde inicia y donde termina.

En esta etapa se define también que métrico es el que quiere ser mejorado (FTQ, Scrap, Rechazos del Cliente, CPK, etc.) y se dibuja el flujo del proceso y se hace una declaración del problema.

Dentro de las herramientas que se pueden usar en esta etapa son las siguientes: o Graficas con información que nos diga que existe un problema o SIPOC el cual es un documento viviente que nos muestra cada

paso de un proceso (PROVEEDOR, ENTRADA, PROCESO, SALIDA Y CLIENTE) y que su definición la veremos mas adelante.

o Diagrama de flujo de nuestro proceso a analizar.

1.3.2. MEDIR

En esta etapa se desarrolla un plan de recolección de datos para nuestro proceso a ser mejorado.

Se debe de hacer una validación de nuestro sistema de medición comúnmente llamado GR&R (Estudio de repetibilidad y reproducibilidad), pasando este estudio estamos asegurando que nuestro sistema de medición es el adecuado para nuestro proyecto.

Se recolectan datos de muchas fuentes (Varias operaciones de ensamble de la línea de producción) para determinar los tipos de defectos y también los métricos.

Se comparan los resultados obtenidos de nuestra recolección de datos contra los requerimientos del cliente.

Se hace una declaración final del problema basado en el análisis de los datos.


1.3.3. ANALIZAR

Aquí se analizan los datos recolectados y el mapa de nuestro proceso para determinar las causas raíces de los defectos y las oportunidades de mejora.

Enfocarse en las pocas causas principales o vitales

Se identifican las fuentes de la variación de nuestro proceso.

Se verifican las causas raíces para estar seguros de que la causa es la correcta.

Se determinan las oportunidades de ahorros ($$$$$)

En esta etapa se lleva a cabo una de las herramientas mas importantes de Six Sigma el cual es “EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO” o comúnmente llamado “Diagrama de esqueleto de pescado”.

Otras de las herramientas importantes que se necesitaran en esta etapa son las “graficas con paretos” para así poder saber en que nos vamos a concentrar para atacar.

Aquí también se requiere uno de los paquetes o Software estadísticos mas utilizados en Six Sigma, este paquete se llama “MINITAB”, este paquete opera en torno a Windows.

1.3.4. MEJORAR

Aquí ya se aplican las acciones necesarias para corregir nuestro proceso con soluciones creativas y tratando de que estas puedan prevenir y corregir el problema.

Las soluciones pueden hacerse o deben de hacerse usando tecnología y disciplina.

Se actualiza el mapa del proceso al estado deseado., Desarrollar y desplegar el plan de implementación.

Aquí es importante también usar gráficos para ver reflejada la mejora, de preferencia tener información de antes de haber implementado la mejora y también después de haberse corregido el problema, para con esto demostrar que si sirvió la acción correctiva.


1.3.5. CONTROLAR

Esta es una tarea muy importante dado que nos previene de que nos vuelva a

suceder este mismo problema o te previene de regresar a las prácticas antiguas.

Aquí se requiere del desarrollo de la documentación e implementación de un plan de monitoreo es decir que si se hacen mejoras al proceso estas mejoras se tienen que ver reflejadas en la documentación de la línea tales como (Diagrama de flujo PFD, Análisis de modo de falla y efecto del proceso PFMEA, Plan de Control CP).

Si se puede hay que tratar de sistematizar las mejoras, es decir que si se hace una mejora en una línea de producción, hay que tratar de extenderla a otras líneas en las cuales los procesos sean similares para tratar de prevenir que en estas otras líneas suceda el mismo problema.

Verificar las mejoras y resultados mediante el uso de graficas.


CAPITULO 2

2.1 Que es FTQ (First Time Quality)

FTQ sus siglas en inglés indican CALIDAD a la PRIMERA VEZ. Esta es una

medida típicamente de rendimiento y es el número total de piezas que son aceptadas como buenas en un proceso dividido por el número total de partes que empezaron el proceso. Es decir, en todo proceso de producción siempre hay una cantidad de piezas que se comienzan a construir y siempre hay un número de piezas que salen malas en cada operación, del total de las piezas que se metieron al proceso se le resta la cantidad de piezas que salieron malas y nos da un número, a este número nosotros le llamamos FTQ.

La forma en la que se maneja en la planta es por medio de PPM’s (Partes por Millón) y nos trata de decir que de 1 millón de partes que son producidas cuantas salen malas en cada proceso. La meta de la compañía es de 5000 PPM’s por proceso máximo.

2.2 Introducción al switch Multifuncional

2.2.1 Historia del Switch Multifuncional en Delphi

El primer switch multifuncional que fue diseñado por EATON es el que va en las plataformas U-222 y U-228 y a su vez estas plataformas van en las camionetas Explorer, Expedition, Navigator de la compañía FORD para los modelos 2001 al 2005. Con este negocio ganado, EATON entra al mercado mundial de Switches Multifuncionales aunque ya lo venia haciendo para switches de ventanas, switches para poner los candados para las puertas y switches para ajustar las posiciones de los asientos, etc.

Debido a la buena calidad de este producto se ganaron otros programas como el P-221 que se comenzó a construir para producción normal en Junio del 2002 y este es un switch que va en las camionetas F series (F-150 LOBO y F-250).

Posteriormente en junio del 2003 se lanzo otro programa llamado PR el cual consta de 3 plataformas (P-150 para las camionetas Ranger, P-207 para las camionetas Explorer Sport Track y P-131 para las camionetas pesadas F-350, F-450 y F-550).

Actualmente estamos trabajando en 3 líneas de producción (P-356, U-377, C-170 todos estos para Ford y RT-CIM el cual será el primer Switch Multifuncional para Chrysler) que serán lanzadas a producción en Junio del 2006 una de las cuales aparte de hacer el Switch Multifuncional también llevara el Clock Spring, SAS (Steering Angle Sensor) & Pedal Adjustment y por lo tanto a este le llamamos CIM (Column Integrador Module).


2.2.2. ¿Que es un switch Multifuncional?

El switch multifuncional es aquel que se encuentra montado en la columna del

volante, en la parte trasera de este mismo y localizado en el lado izquierdo y que cuenta con las siguientes funciones (TABLA B):

FUNCIONES DEL SWITCH

DESCRIPCION DE LA FUNCION

MODO DE OPERACIÓN

Direccionales izquierda

y Derecha Señal indicadora de que el carro va a dar vuelta

hacia la derecha o izquierda

Se activan moviendo la palanca completamente hacia arriba (Derecha) o hacia abajo (Izquierda).

Cambio de carril (Lane change)

Señal indicadora de el carro para cambiar de carril cuando el carro

esta en marcha

Se activan moviendo la palanca la mitad de el viaje

hacia arriba (Derecha) o hacia abajo (Izquierda).

Luz indicadora para rebasar

(Flash to pass)

Señal que le indica a el carro que va adelante que va a ser rebasado

Se activan jalando la palanca hacia el conductor

Luces bajas Luces normales para poder ver de noche en la

ciudad

Se activan manteniendo el switch en su posición

neutral.

Luces altas Luces para poder ver de noche en carretera

mientras no tengas a nadie enfrente

Se activan aventando la palanca hacia enfrente

Intermitentes Luces indicadores de que el conductor tiene

un problema en su carro

Se activa presionando el botón que se encuentra en la

parte superior y este se encuentre fuera.

Limpia parabrisas Delantero

(7 Velocidades)

Sirve para limpiar los parabrisas delanteros de

el carro

Se activan dándole vuelta a el botón en dirección

contraria a las manecillas de el reloj y conforme se le de mas vueltas la velocidad de este se ira incrementando.


Limpia parabrisas Trasero

(2 velocidades)

Sirve para limpiar los parabrisas traseros de el

carro

Se activan dándole vuelta a el botón en dirección

contraria a las manecillas de el reloj y conforme se le de mas vueltas la velocidad de este se ira incrementando

Dispensador de agua para limpia parabrisas

Delantero

Sirve para aventar agua y al mismo tiempo

limpiar los parabrisas delanteros del carro

Se activa presionando el botón que se encuentra en la parte superior de la palanca.

Dispensador de agua para limpia parabrisas

Trasero

Sirve para aventar agua y al mismo tiempo

limpiar los parabrisas traseros del carro

Se activan dándole vuelta a el botón en dirección a las

manecillas del reloj.

TABLA B

FOTO DE SWITCH MULTIFUNCIONAL


2.2.3 INFORMACION IMPORTANTE ACERCA DE LA LINEA DE PRODUCCION LLAMADA U-222/228 STALK SWITCH.

1 Número de operadoras para correr la línea……….……………..….…..…………..24

2 Número de Relevos……………………………………………….……………………..2

3 Contenciones………………………………………..………..1 (operación de análisis)

4 Producción por hora……………………………………………..………..225 Switches

5 Producción por turno………………………………………….…………1688 Switches

6 Producción por día……………………………………….…….………..3380 Switches

7 Requerimientos anuales………………………………….……791,000 Switches /Año

8 Tak Time……………………………………………………….….....16 seg. por Switch

9 Horas por Turno…………………………………………….….………………….7.5 hrs

10 Costo de el switch…………………………………………………….……….. 13.5 Dlls

11 Número de operaciones en la línea………………….……………….………………37

12 Número de modelos que se corren en la línea………………………….……………3

Existen 3 documentos que son muy importantes para poder correr la Línea de producción y que de hecho son requeridos desde el lanzamiento de la línea, estos son: PFD (Process Flow Diagram).- Este es el diagrama de flujo de la línea completa, y en este se muestra cada una de las operaciones de las que esta conformada la línea de producción así como su secuencia de trabajo para poder armar el producto. Control Plan (Plan de control del proceso).- En este documento se muestran los requerimientos de calidad (usualmente determinados por el cliente) y mediante este documento se hacen auditorias diarias al proceso para asegurarnos que se esta cumpliendo con lo estipulado entre cliente /proveedor. PFMEA (Process Failure Mode and Effect Analysis) Análisis de Modo de Falla del Proceso.- En este documento se enlistan todas las posibilidades de falla que tenga el proceso al momento del ensamble y que nos puedan causar que mandemos un componente defectuoso a nuestro cliente. Una vez que se enlistaron todos los modos de falla se tienen que tener controles para cada uno de estos problemas.

Estos documentos son propiedad exclusiva de Delphi y no se permite que se muestren o que se manden fuera de la planta, si algún cliente quiere revisarlos tendrá que hacerlo dentro de la planta, esto es con el fin de que otras compañías que también manufacturan switches no se enteren de los controles que tenemos nosotros en nuestros productos (evitar piratería).


2.2.4 LAY OUT DE LINEA U-222/228 (FIGURA 2)

427

PO

ST

-FO

R-

MIN

G &

TE

ST

TU

RN

SIG

NA

L#

530

test

ba

se,

ass

y t/

cove

r

ass

y co

nne

c

OP #540

5904

Label sw.,

manual

actuation,

electrical test

Req.std: 26 op

Cont: 1

542

wig

gle

test

Ana

lysis

OP #540

5901

Label sw.,

manual

actuation,

electrical test

#460

gre

ase

carr

ier

ass

y pl

ung

er

assy

t/

carr

ier,

gre

ase

t/be

am

&t.

sign

l#

51

0

pre

ss a

ssy

(au

to)

#49

0

a.j.

slid

er&

carr

ier

t/cv

r

set cv

r o

n

grid

&ad

d n

ew

grid &

so

cke

t

#4

70

insp

ect

plu

ng

er

&ro

ller

(au

to)

Pallet for

6 boxes

Pallet for

6 boxes


CAPITULO 3

33..11 PPrrooyyeeccttoo ddee SSiixx SSiiggmmaa

Responsable del proyecto: Jesús Silva Ing. de procesos

Campeón del Proyecto (Project Champion): Roberto Garza Gerente de operaciones

Cinta Negra (Black Belt): Luis Aranda Gerente de Mejora continua

Cinta Negra Maestra (Master Black Belt): Carlos Domínguez Master B.B. Delphi Packard

Organización:

Delphi Packard

Locación del proyecto: DMS – Condura 2

Matamoros, Tamps. México

Fecha de terminación del proyecto: 05/30/05

DDeellpphhii –– UU222222 NNaavvaajjaass DDaaññaaddaass ((DDoobbllaaddaass yy mmaall IInnsseerrttaaddaass))


DEFINE VOICE OF THE CUSTOMERDEFINE VOICE OF THE CUSTOMER

DDD MMM AAA III CCCDDD MMM AAA III CCC

CClliieennttee:: LLíínneeaa ddee pprroodduucccciióónn UU222222 NNaavvaajjaa ddaaññaaddaa eenn llíínneeaa ddee UU--222222

SSwwiittcchh mmuullttiiffuunncciioonnaall

CLASIFICACION DEL PROYECTO:

Mejora a la Calidad Año 03 Año 04 FTQ No se monitoreaba 11,065 PPM Costo del Desperdicio en: $ Año 03 Año 04 $16559.10 $17,625.23

VOZ DEL CLIENTE:

Alto nivel de FTQ debido a navajas dañadas en la línea del U-222 Switch Multifuncional en las operaciones de inserción de navajas y prensado de estas mismas (OP 50, 70, 110 y 150) REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE:

El FTQ debe de estar dentro de la meta y las navajas dañadas no son permitidas en este proceso DEFINICION DEL DEFECTO (Métrico de Ingeniería):

FTQ (PPM) COSTO DE LA POBRE CALIDAD:

Alto nivel de FTQ PPM, incremento del desperdicio en la línea de producción, rechazos de cliente debido a los limpia para brisas inoperantes, fallas en garantía por el mismo problema. Aquí viene asociado un número de 4079 defectos en el año del 2004 y un desperdicio de $4,200.00 Dlls solo por concepto de terminales dañadas

3.2 Definición del proyecto






Historia del problema:

Por dirección de la gerencia, este proyecto es enfocado en la reducción de FTQ y SCRAP para el proceso de inserción de navajas en la línea de manufactura del U-222. En las siguientes páginas usted verá como la información demuestra que debemos enfocarnos a la variación que existe en el proceso de inserción de navajas.

El proceso consiste en el ensamble de cables con terminales a 2 diferentes

conectores llamados (Lever y Stationary Ring), el objetivo de este ensamble es para hacer la función eléctrica de los Limpia Parabrisas de el switch.

Los problemas que la línea de producción nos ha reportado son: -Navajas desalineadas -Navajas dañadas -Altura de la navaja incorrecta

¿Quién está sufriendo debido a estos problemas y como?: - El área de manufactura con rechazos internos de calidad, paros

continuos y prolongados de la línea de producción, alto nivel de desperdicio, FTQ alto, pérdida de tiempo administrativo.

- El Cliente Externo: Ford con rechazos en su línea de producción. ¿Que queremos alcanzar o lograr? - Reducir el FTQ, eliminar los rechazos internos y externos del área de manufactura y reducir el desperdicio.

¿Por que tiene sentido trabajar en este proyecto? - Este es un problema intermitente (algunos días muy buenos y otros días desastrosos) ya que se detiene la línea de producción mucho tiempo y deja de producir, por lo tanto el índice de efectividad operacional sale muy bajo.

33..22..11 HHIISSTTOORRIIAA DDEELL PPRROOBBLLEEMMAA






Esta gráfica (Figura 3) fue creada tomando información de partes rechazadas o navajas defectuosas en un periodo de tiempo de 23 días donde cada color indica una operación diferente y como podemos ver hay algunos días en donde los rechazos son muy pocos pero hay otros en los que el número de rechazos se dispara.

Por otro lado se puede ver que son varias operaciones las que resultan afectadas por esta causa, pero en diferente proporción.

33..22..22 IInnffoorrmmaacciióónn ddee PPPPMM

AAccttuuaall

FIGURA 3

Linea de produccion - U222 Stalk Switch, PPM Diario ( Rango de f echas 06/ 16/ 04- 07/ 29/ 04)

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

DAYS

PP

MS

FTQ OP 50 FTQ OP 70 FTQ OP 110 FTQ OP 150 FTQ OP 170 Meta




CClliieennttee:: LLíínneeaa ddee pprroodduucccciióónn UU222222

33..22..33.. SSIIPPOOCC

NNaavvaajjaa ddaaññaaddaa eenn llíínneeaa ddee UU--222222


SIPOC

El SIPOC es una herramienta que se encuentra todavía dentro de la etapa de definición, sus siglas en inglés significan (PROVEEDOR, ENTRADA, PROCESO, SALIDA Y CLIENTE), esta en forma de tabla, es un documento viviente (se debe de estar modificando conforme se avanza con el proyecto) y es útil en lo siguiente:

Para definir los requerimientos del cliente que están en conflicto.

Nos ayuda a establecer cuales departamentos son los que interactúan en el proceso.

Identifica los proveedores y los clientes.

Ayuda a definir las fronteras físicas de nuestro proyecto, es decir donde va a comenzar y donde terminará; discriminando algunas

operaciones que consideremos que no son necesarias.

Nos ayuda a definir los métricos correctos.

PROVEEDOR.- Se encarga de suministrar las entradas del proceso ENTRADA.- Son los recursos requeridos por el proceso FRONTERA DE ENTRADA.- Especifica donde comienza el proceso PROCESO.- Es la actividad que transforma las entradas en salidas. FRONTERA DE SALIDA.- Especifica donde termina el proceso. SALIDA.- Son los productos o servicios entregados por el proceso. CLIENTES.- Son los usuarios que ponen requerimientos a las salidas.


Nombre del proceso: Ensamble de navajas de la línea U-222

Dueño del proceso: J.Zedillo

Suppliers (Proveedor)

(Proveedores de los recursos requeridos)

Inputs (Entradas)

(Recursos requeridos por el proceso)

Process (Proceso)

(Descripción de la actividad de alto nivel)

Outputs (Salidas)

(Entregas del proceso)

Customers (Clientes)

(Accionistas que ponen los requerimientos a las salidas)

Requerimientos

Requerimientos

HR (Recursos Operador Navajas -Posición de navaja -Terminal alineada Inspección

Humanos) pre-ensambladas -Integridad de la navaja -Tack Time 16s (Siguiente Operación)

estén alineadas (Tiempo de operación)

Departamento de Procedimiento Manejo apropiado -Posición de navaja -Terminal alineada Inspección

entrenamiento estándar Preensamble alineado -Integridad de la navaja -Tack Time 16s (Siguiente Operación)

(Tiempo de operación)

Ingeniería de Pallets o Nidos No estén flojos o -Posición de navaja MEDICION EN

Manufactura (30 Pallets Desgastados -Integridad de la navaja -PPM

aproximadamente son Que todos tengan el después de el ensamble -Navaja de

utilizados en la línea de Mismo centro total limpiaparabrisas trasero

producción are no doblada

-Navaja ensamblada Operación 110

completamente Operación 150

-Navaja de

limpiaparabrisas

delantero no doblada

-Navaja ensamblada

completamente

MEDICION EN

MILIMETROS

-Posición de navaja Posición de navaja

Limpiaparabrisas Trasero

Navaja D 9.00-8.52mm

Navaja E 9.00-8.52mm

Limpiaparabrisas Frontal

Navaja A 7.7 - 8.5 mm

Navaja B 7.7 - 8.5 mm

Navaja C 7.7 - 8.5 mm

Pre- ensamble de cables con navajas a Stationary Ring

Ensamble de navajas


Navaja H 7.7 - 8.5 mm

Prensa Alineada Navaja G 7.7 - 8.5 mm Inspección de calidad /

(4 prensas son usadas Velocidad correcta Navaja W 6.8 - 7.5 mm Sistema de Visión

para el ensamble de los Presión correcta

cables con las Altura de la navaja Altura de Navaja

terminales crimpadas

Limpiaparabrisas Trasero

Navaja D 9.15-9.50mm

Navaja E 9.15-9.50mm

Limpiaparabrisas Frontal

Banda Transportadora Topes alineados Navaja A 18.11-18.52mm

Navaja B 18.11-18.52mm

Navaja C 18.11-18.52mm

Navaja H 13.11-13.55mm

Navaja G 15.92-16.48mm

Navaja W 22.31-22.9mm

FTQ < 5000 Gerencia de Condura

Desperdicio .2% del total

de las ventas

RTY 98.5%

Línea de cables Cables con navajas -Derechos Dentro de Especificación Probador de Cont. de Lever

(Crispado de crimpadas -No Rebabas Ensamble total Pase todas las pruebas EOL (Probador Final)

-Dentro de eléctricas Ford

terminales) especificación

Foreman Stationary Ring -Agujero dentro de Partes buenas Dentro de Especificación Condura

(Proveedor) (anillo donde se especificación (Sin rebaba en agujero)

insertan los cables) - No rebabas (Ver dibujo)

6 5 7 1 2 4 3

Sistema de Visión a Stationary Ring ya ensamblado





33..22..44.. DDiiaaggrraammaa ddee FFlluujjoo oo MMaappaa ddeell PPrroocceessoo



DIAGRAMA DE FLUJO O MAPA DEL PROCESO

El objetivo del Mapa del Proceso es para tener un entendimiento de su funcionamiento pero lo más desmenuzadamente posible. Otro objetivo es aprender a clasificar las entradas a los pasos de un proceso.

Un Mapa del Proceso se puede llevar a cabo en cualquier área, en la oficina, en la planta, etc. Un Mapa del Proceso es una representación visual de un proceso:

a) Contiene una serie de actividades b) Son entradas que son transformadas en salidas c) Se basa en tolerancias y especificaciones d) Se tienen que considerar las expectativas de el cliente e) Nos muestra los cuellos de botella f) Nos muestra subprocesos de retrabajo. El alcance del Mapa del Proceso es determinado por las fronteras que

nos muestra el SIPOC. El Mapa del Procesos debe de ser lo suficientemente bien detallado como para ser capaz de resolver el problema. El Mapa del Proceso es un documento viviente solo durante el desarrollo del proyecto. La forma de desarrollar el Mapa del Procesos es recorriendo el proceso paso por paso u operación por operación y esto ayuda a todos los miembros del equipo a que si no están muy familiarizados con el proceso lo entiendan de mejor forma ya que estarán viendo las especificaciones, los planes de control, las instrucciones del operador, especificaciones de los componentes o materiales y procedimientos. En muchos de los casos un Mapa del Proceso nos ayuda a descubrir la fábrica oculta (dentro de la fábrica oculta, encontramos retrabajos y movimientos extras que desarrollaron las mismas operadoras y que no vienen en sus instrucciones de trabajo).

En las siguientes 3 páginas veremos el Mapa del Proceso de nuestro proyecto en donde la primera hoja nos muestra un subproceso al cual se le da el nombre de “Bloque de Inserción de Terminales” y que se vuelve a repetir en la segunda hoja exactamente con el mismo proceso solo con terminales o cables de color diferente.








Recibir Pallets

Tomar Cables con Terminales ya

ensambladas (3 Piezas)

¿Terminal

Dañada?

Mandar a

desperdicio Pasar cables a través de

Stationary Ring y Lever

Jalar y guiar cable con

terminal en Stat. Ring

¿Propiament

e Insertado?

Si

No

No

Verificar Posición

de navajas

Si

¿Posición

esta Bien?

Libere Pallet

Retrabajo No

Si

A

BLOQUE DE INSERCION DE TTEERRMMIINNAALLEESS

Bloque 1

Morado/Amarillo

Negro/Blanco

Azul Naranja








Bloque de

Inserción # 2

Café

Blanco/Negro

Rosa/Negro

Poner ballet en prensa

Prensa automática:

Insertar 2 Navajas del lever y 2 navajas del Stationary Ring

Prensa Automática:

Ensamblar 2 navas de Stationary Ring y Preformar 2 navajas de lever

A

Inspección Visual

¿Parte dañada o

mal insertada?

Mandar a

desperdicio

Si

Bloque de

Inserción # 3

Gris/Rojo

Azul/Blanco

No

Poner ballet en prensa

B








Prensa automática:

Insertar 2 Navajas de el Stationary Ring

B

Inspección Visual

¿Parte dañada o

mal insertada?

Mandar a

desperdicio

Si

No

Remover Stationary Ring del Ballet y

ponerlo en forma invertida en el nido

Pasar cables a través del Front Cam Ring

¿Parte dañada o

mal insertada?

Si

No

Liberar Pallet

Pasar cables a través del lever

Ensamblar Stationary Ring a Lever

Liberar Pallet

Continuar proceso normal



33..33..11SSiisstteemmaa ddee MMeeddiicciióónn



DD MM AA II CC

DATOS: Que son los datos:

Son las mediciones y observaciones que registramos y usamos para describir, entender, perfeccionar o controlar un proceso. Tipos de datos 1.- Datos de Variables: Son datos continuos o que se miden en una escala continua como pueden ser Dimensión, Peso, Fuerza, Tiempo, Costo.

2.- Datos de Atributos: Son los discretos o los que son obtenidos por conteo por medio del criterio de Buena o Mala, Pasa o no pasa, Blanco o Negro, etc. Y estas pueden ser:

i. Número de piezas defectuosas en un switch. ii. Número de errores en una factura. iii. Número de cables invertidos iv. Número de veces que se atrasa un embarque.

Para este proyecto se decidió trabajar por medio de datos de atributos ya

que las mismas operadoras son las que se dan cuenta cuando sale un error o una terminal dañada en este caso y no nos esperamos hasta que lleguen a nuestros sistemas de detección o medición. La ventaja de trabajar con datos de atributos es que son mas fáciles de obtener ya que no tienes que estar midiendo y su calculo es sencillo, casi toda la gente entiende este tipo de datos. Lo primero que se tiene que hacer es un estudio de GR&R el cual consta de lo siguiente: GR&R = Estudio de Repetibilidad y reproducibilidad de el área de estadística que se usa para saber si la forma en la que estamos midiendo es la correcta. Este consta de generar un grupo de piezas tanto buenas como malas o defectuosas (en nuestro caso 15 buenas y 15 malas) identificarlas y dárselas a un grupo de 3 operadoras para que las evalúe 3 veces cada una. Whitin appriser= Significa que vamos a comparar una operadora contra ella misma (Cuantas veces una misma operadora dijo que una misma pieza era buena o cuantas veces dijo que una misma pieza era mala, lo ideal es que las 3 veces que inspecciono la misma pieza tenga el mismo resultado). Appriser vs. Standard = Operadora contra Requerimiento. Significa que vamos a comparar una operadora contra lo que le estamos requiriendo (Piezas buenas o malas) esto quiere decir cuantas veces una misma operadora dijo que una pieza buena era buena o cuantas veces dijo que una pieza mala era mala), lo ideal es que la operadora acierte a las 15 piezas malas las 3 veces que las inspeccione y lo mismo con las piezas buenas.



33..33..22.. EEssttuuddiioo ddee RReeppeettiibbiilliiddaadd yy rreepprroodduucciibbiilliiddaadd ((GGRR&&RR))



DD MM AA II CC

CBA

100

90

80

Appraiser

Perc

ent

Within Appraiser

CBA

100

90

80

Appraiser

Perc

ent

Appraiser vs Standard

Assessment AgreementDate of study: 07/30/04Reported by: Six Sigma TeamName of product: U222 Stalk SwitchMisc: Damaged Blade Assessment

[ , ] 95.0% CI

Percent

MSA (Sistema de Análisis de Medición) & Capacidad del proceso: Tipo de Información Tipo de Datos): El proyecto va a ser medido por defectos. PPM PPM es un tipo de datos de Atributos. GRR* de Atributos para el defecto de la navaja Operadora vs. Operadora = 90% Operadoras vs. Requerimiento = 90% El GRR resulto aceptable para nuestro proyecto debido a que el resultado de ambos criterios salio por arriba del 80 % y con un intervalo de confianza del 95%. Capacidad del Proceso PPM Actual con una muestra de 40 =16713

Nivel de σ = 3.64

FIGURA 4



33..33..33.. CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss ddaattooss ((DDaattooss AAccttuuaalleess))



DD MM AA II CC

En esta gráfica (Figura 5) podemos ver la información de nuestro proceso en un periodo de 3 meses donde los puntos rosas es el PPM del segundo turno y los puntos azules es el PPM del primer turno.

La información que podemos sacar de esta gráfica a simple vista es que tenemos variación en ambos turnos y en diferentes periodos de tiempo (Algunos días muy buenos y otros días pésimos).

Lo que nos indican las gráficas anteriores (Figura 4) es que la operadora A fue la que más errores tuvo tanto ella contra ella misma como ella contra el requerimiento ya que en ambos casos acertó un 92% de sus intentos y la Operadora C fue la mejor de las 3 en ambos ámbitos ya que acertó el 100 % de sus intentos, quiere decir que de las 3 veces que revisó las piezas en todas dijo correctamente cuales eran las malas y cuales eran las buenas. También nos dice que las 3 operadoras tienen un intervalo de confianza de un 95%, esto quiere decir, que si le volvemos a dar estas mismas piezas para que las inspeccionen otra vez, tienen el 95 % de probabilidades de obtener los mismos resultados. Y por último lo que se puede concluir es que entre las operadoras la que tiene el intervalo de confianza más grande o que es más susceptible a equivocarse es la operadora A y la que tiene el intervalo de confianza mas reducido o que es menos susceptible a equivocarse es la operadora C.

FIGURA 5



33..33..44.. GGrraaffiiccaass ddee ccoommppoorrttaammiieennttoo aaccttuuaall ddee llaa llíínneeaa



DD MM AA II CC

El comportamiento promedio de los PPM’s de la línea de producción del U-222 debido a navajas dañadas es: 16763 PPM para 1er turno & 13232 PPM para 2do turno. PPM General de la línea U-222: 16134 PPM’s Este desarrollo de PPM corresponde a un nivel sigma de nuestro proceso de

= 3.64 de acuerdo a la tabla antes mencionada.

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

95% Confidence Interval for Mu

10000 15000 20000

95% Confidence Interval for Median

Variable: PPM

A-Squared:P-Value:

Mean

StDevVarianceSkewnessKurtosisN

Minimum1st QuartileMedian

3rd QuartileMaximum

12238.6

11815.2

8366.1

1.6820.000

16713.4

14359.72.06E+08

1.186481.10758

42

633.0 6181.5

11576.5

26068.561598.0

21188.1

18311.0

18636.7

Anderson-Darling Normality Test


95% Confidence Interval for Sigma


Descriptive Statistics

0 20000 40000 60000 80000 100000


1000 11000 21000


Variable: PPM 2o

A-Squared:P-Value:

Mean

StDevVarianceSkewnessKurtosisN

Minimum1st QuartileMedian

3rd QuartileMaximum

6502

17772

2235

5.4300.000

13232.9

21599.74.67E+08

2.722907.83867

42

0 801

6744

14033102564

19964

27543

9182

Anderson-Darling Normality Test


95% Confidence Interval for Sigma


Descriptive Statistics

FIGURA 6

FIGURA 7



33..33..44.. CCoommppoorrttaammiieennttoo aaccttuuaall ddee llaa llíínneeaa



DD MM AA II CC

En las gráficas anteriores (Figuras 6 y 7) lo que se esta haciendo es una prueba de Normalidad. ¿Que es una prueba de Normalidad? La prueba de Normalidad es una prueba que se hace en un paquete de herramientas estadísticas llamado MINITAB y esta nos sirve para saber si los datos que estamos analizando tienen un comportamiento normal. ¿Que es un comportamiento Normal? Un comportamiento normal es cuando graficamos los datos de una población o una muestra y nos da como resultado una curva en forma de campana, si esta curva esta bien distribuida es decir que tiene datos que están en un extremo de la curva y datos que están en el otro extremo de la curva. (Figura 8) Lo que sacamos de las gráficas anteriores (Figuras 6 y 7) es que P=0 y la gráfica esta de la siguiente manera (Figura 9). Lo que nos indica la Figura 9 es que la mayoría de los datos están cargados hacia un solo extremo de la curva y cuando esto sucede es porque los datos no son normales, para que los datos sean normales se debe de cumplir una regla de que P> 0.05. Debido a que los datos no son normales entonces no se pueden hacer hipótesis sobre estos datos.

Figura 8

Figura 9



33..33..55.. DDiiaaggrraammaa ddee CCaauussaa yy EEffeeccttoo ““DDiiaaggrraammaa ddee ppeessccaaddoo””



DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. Y= f(x) Efecto de salida= Causas de entradas

Measurement Materials

Method Environment

Bent Blade

Personnel

Machines

¿Que es Diagrama de Causa y Efecto?

-Es una herramienta que ayuda a los equipos a descubrirlas causas reales que dificultan el proceso de mejora. -En algunas ocasiones a los Diagramas de Causa y Efecto también se les conoce como “Diagrama de esqueleto de pescado” debido a la similitud de el diagrama con las espinas de un Pez (Figura 10).

La forma de llevar a cabo esta herramienta es que en primer lugar se debe de llevar a cabo en forma de grupo, involucrando a los expertos del proceso (Operadores, Ing. de procesos, Ing. Industrial, Ing. De calidad, Supervisor de producción) y los expertos del producto (Diseñadores).

Una vez que se tiene formado el grupo, se les explica que problema se tiene y se les pide que de forma ordenada y en forma de mesa redonda se les va a ir preguntando a cada uno de los integrantes del equipo una causa que ellos consideren esta provocando el problema mientras que otra persona esta escribiendo todas las causas que se van generando.

Unas de las reglas para llevar a cabo esta herramienta es: -No hacer mofa de ninguna de las opiniones o ideas que surjan, por mas descabelladas que parezca ya que si sucediera esto la próxima vez que le toque participar a esta persona ya no querrá hacerlo y se podría perder de alguna idea muy valiosa. -Apuntar todas y cada una de las ideas que surjan en un listado. -Se obliga a cada uno de los participantes a que den por lo menos 3 ideas y si no se le ocurre nada a alguno de los participantes esperarlo hasta 15 minutos para presionarlo a que piense.

Efecto

Causas

Figura 10

DD MM AA II CC



33..33..55.. DDiiaaggrraammaa ddee CCaauussaa yy EEffeeccttoo ““DDiiaaggrraammaa ddee ppeessccaaddoo””



Una vez que ya se tiene el listado completo (ya que se agotaron las ideas) se hace el dibujo del diagrama de Causa y Efecto (Figura 10) dejando espacios suficientes para catalogar cada una de las ideas dentro de las siguientes categorías: PERSONA: En esta categoría se apuntaran todas las ideas en las que se piense que el causante es el operador o por la mano de obra. MAQUINA: En esta categoría se apuntaran todas las ideas en las que se piense que el causante es la maquinaria o herramientas manuales que usen las operadoras. METODO: En esta categoría se apuntaran todas las ideas en las que se piense que el causante es la forma o método que usan las operadoras para ejecutar su operación MATERIALES: En esta categoría se apuntaran todas las ideas en las que se piense que los causantes son los materiales usados los materiales que se ensamblan que pudieran venir deformes o con dimensiones fuera de especificación. MEDIO AMBIENTE: En esta categoría se apuntaran todas las ideas en las que se piense que el causante es el medio ambiente o las condiciones climatologicas.

Cuando ya se tienen todas las ideas enlistadas y clasificadas en el

Diagrama de Causa y Efecto (Figura 11) el siguiente paso es ponderar (darles un valor a cada una de las ideas con todo el grupo) y después sacar las ideas que tengan mayor peso o tengan mayor impacto para la solución de nuestro proyecto para poder atacarlas.

Para cada una de estas causas principales, el equipo deberá recolectar

datos para verificar que las causas verdaderamente están afectando a la salida del proceso.

En la Figura 12 que veremos en las siguientes páginas se muestra el diagrama de Causa y Efecto ya terminado (Ponderado), la “A” significa que estas causas son las que el equipo considero que eran las de mayor peso o que el equipo piensa que contribuyen con mayor peso a las fallas.

DD MM AA II CC


Diagrama de Causa y Efecto (Mostrando todas las ideas).

Materiales

Medio Ambiente Método

Navaja Dañada

Persona

Maquina

-Variación en la dimensión del orificio del lever o Stationary Ring (A) -Navajas dañadas de proveedor (B) -Variación en las navajas (B) -Diseño del ensamble de los componentes (A)

-Variación entre Operadoras(A) -Entrenamiento de operadoras (A) -Variación en el criterio de aceptación (C)

- -Alineamiento de la prensa(A)

-Variación en los pallets (A) -Repetibilidad de la prensa (B) -Variación en los parámetros de la maquina (B) -Desgaste de herramienta (A) -Herramientas de pre-ensamble inadecuadas (A) -Diseño del pallet (B) -Herramienta de preforme (A) -Variación en la banda transportadora (C) - Mantenimiento de la herramienta(A)

-Método de preensamble (A) -Ergonomía (B) -Diseño del proceso de ensamble (C) -Defectos de visibilidad (C) -Ensamble del Stationary ring al Lever (B) -Daño de la navaja durante la transportación (B) -Manejo entre operaciones (B) -Mal manejo de componentes (A)

FIGURA 11


DDiiaaggrraammaa ddee CCaauussaa yy EEffeeccttoo ccoonn llaass iiddeeaass yyaa ppoonnddeerraaddaass

Materiales

Navaja

Dañada

Persona

Maquina

-Variación en la dimensión del orificio del lever o Stationary Ring (A) -Diseño del ensamble de los componentes (A)

-Variación entre operadoras (A) -Entrenamiento de operadoras(A)

-

-Alineamiento de la prensa(A) -Variación en los pallets(A) -Desgaste de herramientas(A) -Herramientas de preensamble inadecuadas(A) -Herramienta de preforme daña navaja (A) -Mantenimiento a las herramientas(A)

-Método de preensamble de navajas(A) -Mal manejo de los materiales(A)

DD MM AA II CC

AANNAALLYYZZEE yy==ff((xx))

Método Medio

ambiente

Refleja el área que fue modificada para mejorar la condición.

FIGURA 12



33..44..11.. AAnnáálliissiiss ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn



403020100

60000

40000

20000

0

Observation Number

Indiv

idual V

alu

eI Chart for PPM 1st

1

1

Mean=16713

UCL=40895

LCL=-7469

DD MM AA II CC

403020100

100000

50000

0

Observation Number

Indiv

idual V

alu

e

I Chart for PPM 2o

1

1

1

Mean=13233

UCL=50457

LCL=-23992

FIGURA 13

FIGURA 14



33..44..22.. AAnnáálliissiiss ddee ddaattooss rreecchhaazzaaddooss



DD MM AA II CC

En las graficas anteriores (Figuras 13 y 14) se muestra la información de las partes por millón (PPM) de la Línea de producción U-222 debido a navajas dañadas. La información es de una muestra de 40 días y en ambos turnos. Si vemos estas graficas antes mencionadas podemos concluir lo siguiente: Nuestro proceso es inestable ya que se muestran muchas subidas y

bajadas indicando que hay mucha variación, esta variación se ve en ambos turnos, tanto en el 1ero como en el 2do.

Se hizo una prueba de normalidad * en donde el resultado de la P resulto igual a cero (0) lo cual tiene una correlación con el comportamiento de el proceso (Ver hoja en etapa de MEDICION para valor de P).

Debido a que nuestro proceso resulto que no era normal por lo tanto no podemos predecir.

También podemos concluir que el turno no es una variable clave dado que el resultado de partes por millón (PPM) es similar para ambos turnos.

Defectos 1er Tuno Hasta 07/30/04 por Color

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Café Gris Rosa Bco Celeste Negro Morado Azul

Color de Navaja

Defe

cto

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1er turno hasta el 07/29/04 (TABLA C)

Por Color Cantidad % Acumulado Café 153 43% Gris 121 77% Rosa 39 88% Blanco 18 94% Celeste 17 98% Negro 4 99% Morado 2 100% Azul 0 100%

FIGURA 15






DD MM AA II CC

1er turno del 08/01/04 al 08/31/04 (TABLA D) Por Color Cantidad % Acumulado

Rosa 195 38% Blanco 182 74% Café 88 91% Gris 18 95 Morado 15 98% Celeste 10 100% Negro 1 100% Azul 0 100%

Analizando los rechazos de la línea que aparecen en las figures 15 y 16 sacamos lo siguiente:

• En el primer periodo de tiempo (Figura 15) los rechazos más altos se encontraban concentradas en las navajas Café y Gris.

• En el Segundo periodo de tiempo (Figura 16) los rechazos más altos se encontraban concentrados en las navajas Rosa y Blanco.

Si hubiésemos tomado solo una muestra hubiéramos determinado que la

navaja Café es la que nos acarrea el principal problema y se tendría que hacer una investigación para esta causa raíz para esta navaja en específico.

Defectos 1er Turno del 08/01/04 al 08/31/04 por Color

0

50

100

150

200

250

Rosa Bco Café Gris Morado Celeste Negro Azul

Color de Navaja

De

fecto

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

FIGURA 16






DD MM AA II CC

Debido a que los datos que estuvimos recolectando nos resultaron que no tenían un comportamiento normal se tuvo que tomar otra muestra para así poder verificar estos datos. Como podemos ver, el color de las navajas no tiene relación con la cantidad de rechazos ya que el primer muestreo nos dio como resultado que la navaja café era la mayor contribuyente y en el segundo muestreo nos resulto que la navaja Rosa era la que contribuía en mayor grado. También una tercera muestra fue tomada en el segundo turno (Ver Tabla E, Figura 17) y esta nos mostró que el mayor contribuyente era la navaja Negra, confirmando con esto que el color no es factor a considerar.

Defectos 2o Turno del 08/01/04 al 08/31/04 por Color

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Negro Celeste Bco Rosa Morado Azul Café Gris

Color de Navaja

De

fecto

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2do turno del 08/01/04 al 08/31/04 (TABLA E)

Por Color Cantidad % Acumulado Negro 179 32% Celeste 166 61% Blanco 98 78% Rosa 68 90% Morado 38 97% Azul 13 99% Café 3 99% Gris 3 100%

Con esto podemos concluir que el color de la navaja no afecta el

resultado de la cantidad de rechazos en la línea de producción.

FIGURA 17



33..44..33.. VVaarriiaacciióónn CCoommúúnn vvss.. VVaarriiaacciióónn EEssppeecciiaall



DD MM AA II CC

0Subgroup 10 20 30 40

0

20000

40000

60000

Indi

vidu

al V

alue

1

1

Mean=16713

UCL=40895

LCL=-7469

0

10000

20000

30000

40000

50000

Mov

ing

Ran

ge 1

11

R=9092

UCL=29708

LCL=0

U222 PPM Rate

0Subgroup 10 20

0

10000

20000

30000

40000

Sam

ple

Mea

n 1

11

Mean=16713

UCL=34519

LCL=-1092

0

10000

20000

30000

40000

50000

Sam

ple

Ran

ge

1

R=9468

UCL=30935

LCL=0

Xbar/R Chart for PPM

Como se puede ver en las graficas anteriores (Figuras 18 & 19) en las

cuales nos muestran el desarrollo de la línea, existe mucha variación tanto en el primer turno como en el segundo, el PPM se ve que se va de arriba para abajo intermitentemente. De cualquier forma aquí podemos ver que la mayoría de la variación es debido a causas especiales, todos los puntos fuera de control en la grafica nos muestran causas especiales. Para poder reducir la variación del proceso necesitamos determinar cuales son las causas especiales para así poder atacarlas.

FIGURA 18

FIGURA 19



33..44..44.. AAnnáálliissiiss ddee ccaauussaass eessppeecciiaalleess



DD MM AA II CC

0Subgroup 10 20 30 40

0

20000

40000

60000

Indi

vidu

al V

alue

1

1

Mean=16713

UCL=40895

LCL=-7469

0

10000

20000

30000

40000

50000

Mov

ing

Ran

ge 1

11

R=9092

UCL=29708

LCL=0

U222 PPM Rate

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

6/1

6/2

004

6/1

7/2

004

6/1

8/2

004

6/2

1/2

004

6/2

2/2

004

6/2

3/2

004

6/2

4/2

004

Date

PP

M

De las graficas que vimos en las paginas pasadas, de la figura 18 extraemos el primer pico de información que se ve para analizarlo, dicho pico se debe a un aumento en los PPM’s de la línea de producción en un periodo de 5 días y después se puede ver que la grafica se va nuevamente para abajo. Los archivos muestran que Una nueva operadora fue agregada al proceso en la operación 70. Esta operadora estaba en entrenamiento.

Además los últimos 3 puntos corresponden a un aumento de rechazos en

la navaja Gris la cual es ensamblada en la Operación 110, estos mismos días corresponden al periodo de vacaciones de la Operadora que normalmente trabaja en esta estación. Una nueva operadora estuvo trabajando en la Operación 110.

FIGURA 20



33..44..44 AAnnáálliissiiss ddee ccaauussaass eessppeecciiaalleess



DD MM AA II CC

Defectos 1er Tuno Hasta 07/30/04 por Color

0

50

100

150

200

Café Gris Rosa Bco Celeste Negro Morado Azul

Color de Navaja

Defe

cto

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Esta Grafica (Figura 21) corrobora las conclusiones tomadas en la pagina anterior. En la Operación 70 se ensamblan las Navajas Café, Blanco y Rosa y una operadora estuvo bajo entrenamiento (1 Mes), este periodo en el cual la operadora estuvo en entrenamiento hizo que los PPM’s se dispararan en la navaja café. También en la operación 110 donde se ensamblan las navajas Azul y Gris y en el mismo periodo de tiempo una operadora nueva fue puesta en esta operación y causando que los PPM’s se dispararan en la navaja Gris.

0Subgroup 10 20 30 40

0

20000

40000

60000

Ind

ivid

ua

l V

alu

e

1

1

Mean=16713

UCL=40895

LCL=-7469

0

10000

20000

30000

40000

50000

Mo

vin

g R

an

ge

1

11

R=9092

UCL=29708

LCL=0

U222 PPM Rate

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

8/1

6/2

00

4

8/1

7/2

00

4

8/1

9/2

00

4

8/2

0/2

00

4

8/2

3/2

00

4

8/2

4/2

00

4

8/2

5/2

00

4

8/2

6/2

00

4

8/2

7/2

00

4

8/3

0/2

00

4

Date

PP

M

Nueva Operadora OP. 70 Los archivos muestran

que una nueva operadora comenzó en la operación 70 el 08/17/04.

FIGURA 21

FIGURA 22



33..44..55.. NNuueevvaa OOppeerraaddoorraa VVss.. OOppeerraaddoorraa EExxppeerriimmeennttaaddaa



DD MM AA II CC

Defectos 1er Turno del 08/01/04 al 08/31/04 por Color

0

50

100

150

200

250

Rosa Bco Café Gris Morado Celeste Negro Azul

Color de Navaja

Defe

cto

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Esta Grafica (Figura 23) también se corrobora las conclusiones anteriores

solo que en un periodo de tiempo diferente. En la operación 70 se ensamblan las navajas Café, Blanco y Rosa y una operadora nueva fue puesta en esta operación la cual provoco que se dispararan los PPM’s en la Rosa, Blanco y Café respectivamente.

Defectos por nivel de experiencia

OP 70

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Café Rosa Bco Total

Color de Navaja

Ca

nti

da

d d

e D

efe

cto

s

Operadora nueva (sin experiencia).

Operadora con 1 mes de experiencia

FIGURA 23

Comparando una operadora nueva con una operadora con 1 mes de experiencia en la misma operación, podemos ver una disminución en la cantidad de defectos en todas las navajas con excepción de la navaja Café. Para determinar la diferencia, se observo el método de la nueva operadora y se comparo con el método de una de las operadoras de mayor experiencia.

FIGURA 24






DD MM AA II CC

Defectos Por Tipo de Metodo

OP. 70 Navaja Cafe

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Café

Color de Navaja

Can

tid

ad

de D

efe

cto

s

Operadora B con experiencia

Operadora A con 1 mes de experiencia

En este punto, todas las causas especiales que se han encontrado han sido relacionadas con operadoras nuevas entrando al proceso de ensamble de terminales ya sea por entrenamiento o por método diferente de ensamble, ya que dicho ensamble es hecho a mano.

Para determinar el grado de contribución del entrenamiento o del método

necesitamos comparar operadoras de más de 3 meses de experiencia en la operación de ensamble de terminales contra operadoras nuevas tomando como punto de comparación el nivel de rechazos.

Comparando una operadora que tiene 1 mes de experiencia (A) con una de las operadoras mas experimentadas (B) se observo que cada una de ellas tiene diferente método para insertar la navaja. Aunque las 2 operadoras tienen ya experiencia se observa que la operadora B tiene mucho menos defectos que la A. Por lo tanto esto último se lo podemos atribuir al método de inserción de las navajas.

FIGURA 25






DD MM AA II CC

Defectos por nivel de experiencia Operacion 110 Del

06/21/04 al 06/25/04

99

2

101

8

0

8

0

20

40

60

80

100

120

Gris Azul Total

Color de Navaja

Can

tid

ad

de

Defe

cto

s

Operadora BSin experiencia

Operadora Acon mas de 3meses deexperiencia

Defectos por nivel de experiencia Operacion 50 Del

08/06/04 al 08/16/04

146

162

3

311

2 0 0 2

0

50

100

150

200

250

300

350

Celeste Negro M orada Total

Color de Navaja

Can

tid

ad

de D

efe

cto

s

Operadora B

Sin

experiencia

Operadora A

con 1 mes de

experiencia

FIGURA 26

FIGURA 27






DD MM AA II CC

Contribucion de Causas Raices

1101

187128 122

79

0

200

400

600

800

1000

1200

Ent

rena

mie

nto

Met

odo/

Ope

rado

ra

Her

ram

ient

a m

anua

l

Palle

ts

Maq

uina

de

ensa

mble

Causas

De

fec

tos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Con toda la información que se ha analizado podemos concluir que el entrenamiento del operador contribuye con un (68.4%) y el método de inserción de terminales con un (9.14%), estos 2 son los mas grandes contribuyentes para el alto nivel de rechazos por navaja dañada o doblada.

En la gráfica que vemos arriba (Figura 28) nos muestra todas las causas que contribuyen a tener navajas dañadas en donde se ve que el entrenamiento y método son los 2 principales problemas y que van agarrados de la mano, esto significa que la mayoría de los rechazos se dieron cuando se metió una operadora nueva al proceso y ella misma trato de desarrollar su propio método. Aquí también podemos ver que las herramientas y maquinas son contribuyentes a que nos salgan navajas dañadas, solo que estas contribuyen en menor grado.

FIGURA 28



33..55..11.. SSoolluucciióónn



DD MM AA II CC

En general, la solución para el problema de navajas dañadas causado por una operadora sin experiencia consiste en desarrollar un plan para entrenar a todas las operadoras que desarrollan esta operación.

La primera parte de la solución consiste en evitar que exista rotación de

operadoras, aunque no es posible tener siempre una misma operadora desarrollando una operación (Debido a vacaciones, faltas, incapacidades, etc.) se necesita desarrollar un plan de entrenamiento para esas operadoras que usualmente no ensamblan navajas pero que por algunas razones especiales pudieran ser requeridas para desarrollar esta operación.

El plan consiste en categorizar las operaciones relacionadas con el

ensamble de navajas a Stationary Ring como críticas. Con la ayuda del departamento de entrenamiento, estas operaciones van a requerir un entrenamiento específico y en las cuales se va a certificar a las operadoras que están envueltas en este ensamble actualmente. De esta forma solo las operadoras entrenadas y certificadas van a poder trabajar desarrollando esta operación. Este tipo de certificación es realizado actualmente en Condura pero es solo para operaciones generales (Prensa Neumática, Prensa Hidráulica, Probador de Final de Línea, Soldadoras, etc. en las cuales se les dice solo el funcionamiento general de la máquina pero no toman en cuenta que componentes serán ensamblados), y el plan es hacer esta certificación en una forma mas especifica la cual va a incluir línea de producción y número de operación. Las operaciones relacionadas a este proyecto van a ser parte de estas operaciones en específico.

El entrenamiento va a incluir un proceso de ensamble especifico para darle seguimiento y este va a incluir (pero no va a limitar) las mejores prácticas de la operadora actual. El proceso es de la siguiente forma: 1.- Proveer manual de entrenamiento. 2.- En base al manual de entrenamiento, se tomaran las operadoras que ya han trabajado en esta operación y se recertificarán y por otro lado se tomaran otras 2 operadoras que no conozcan el proceso y también se certificaran para ensamble de terminales a Stationary Ring. 3.-Una vez que las operadoras ya están Certificadas / Recertificadas se les aplicara un examen. 4.- A las operadoras que pasen el examen se les dará un gafete especial indicando que estas operadoras ya están certificadas para esta operación. NOTA.- Esta certificación durara 1 año, al año se les entrenará nuevamente y se seguirá el mismo proceso.


1 Página Modulo de Operación Fecha efectiva: 01/21/05

3.5.2. MANUAL DE ENTRENAMIENTOPARA INSERCION DE NAVAJAS EN SWITCHES MULTIFUNCIONALES EN LINEAS P221 Y U222

MANUAL PARA INSERCION DE NAVAJAS EN SWITCHES MULTIFUNCIONALES

EN LINEAS P221 Y U222

Módulo de Operación

Area responsable:

Ing. Procesos

Elaborado por: Jesús Silva, Jorge Montes de Oca,

, Victor Baez

Aprobado por: Daniel De León


El manual de _INSERCION DE NAVAJAS EN SWITCHES MULTIFUNCIONALES EN LINEAS P221 Y U222 será controlado por el área de __ INGENIERIA DE PROCESOS_ a través de un número único que es referenciado con el responsable de controlar y mantener este manual. Esta referencia se encuentra a cargo de ___ JESUS SILVA__en el área de __ BIBIOTECA DE ENTRENAMIENTO _. Los cambios serán revisados y aprobados por medio del procedimiento de Control de Documentos DPGP 11.3-1.


MANUAL DE ENTRENAMIENTOPARA INSERCION DE NAVAJAS EN SWITCHES MULTIFUNCIONALES EN LINEAS P221 Y U222




No. Cambio Descripción del cambio Fecha efectiva

1 PRIMERA EMISION DEL MANUAL PARA INSERCION DE NAVAJAS EN SWITCHES MULTIFUNCIONALES EN LINEAS P221 Y U222

01/21/0

HISTORIAL DE CAMBIOS




INDICE

1.- Introducción……………….…………………..……….…………….5 2.- Objetivo……………………………………….…………..………….5 3.- Método de ensamble Operación 50 Cable Morado……………………………………………………… 6 Cable Negro…………………………………………………………7 Cable Celeste……………………………………………………….8 Operación 70 Cable Café…………………………………………………………..9 Cable Blanco………………………………………………………10 Cable Rosa…………………………………………………………11 Operación 110 Cable Gris…………………….…………………………………….12 Cable Azul…………………………………………………………..13

4. Glosario……………..…………………………………….………..14




1 INTRODUCCION

Las Navajas que se ensamblan en esta operación son parte del

switch multifuncional de luces y limpia parabrisas de las plataformas de Ford, P221 (F’series) y U222 (Explorer, Expedition). Estas navajas en particular son parte del circuito del limpia parabrisas delantero y trasero y sirven para hacerlos funcionar a diferentes velocidades.

OBJETIVO

El objetivo de este manual es estandarizar el método de ensamble en las operaciones de inserción de cables. Con esto se pretende optimizar el FTQ de las operaciones de ensamble de cables y reducir el scrap generado en esas estaciones. Este scrap es generado durante el ensamble manual de los cables y la inserción por medio de la máquina.




Operación 50 (Ensamble de 3 navajas Morada, Negra y Celeste)

Morada

1.- Tomar navaja de contenedor, sujetar con la mano derecha con dedos Pulgar y Medio, Con mano izquierda pase el cable a través de el orificio de el Lever en la posición 8 (ver glosario) mientras sujeta la navaja con los mismos dedos (Pulgar y Medio) guiándola a través de el orificio.

2.- Sujete la terminal con el dedo dedo índice de la mano derecha y jale el cable en dirección vertical con la mano izquierda mientras sostiene la navaja por arriba manteniéndola alineada hasta que sienta que la terminal ya entró topando los dimples* con el plástico del Lever.




Negra

1.- Tomar navaja de contenedor, sujetar con la mano derecha con dedos Pulgar y Medio, Con mano izquierda pase el cable a través de el orificio de Stationary Ring en la posición 1 (ver glosario) mientras sujeta la navaja con los mismos dedos (Pulgar y Medio) guiándola a través de el orificio.

2.- Sujete la terminal con los dedos Medio y Pulgar de la mano derecha y saque el cable por la parte trasera de el nido de el pallet, una vez que ya sacó el cable sujételo con la mano izquierda y jálelo en esa misma dirección (hacia el porta cables) hasta que sienta que la terminal ya entró topando los dimples* con el plástico del stationary ring. 3.- Una vez que ya acomodó la terminal, acomode el cable en el Porta cables.




Celeste

1.- Tomar navaja de contenedor, sujetar con la mano derecha con dedos Pulgar y Medio, Con mano izquierda pase el cable a través de el orificio de Stationary Ring en la posición 4 (ver glosario). 2.-Mientras sujeta el cable con la mano derecha recién insertado al orificio, con la mano izquierda y por la parte trasera del nido del pallet saque el cable. 3.- Una vez que ya sacó el cable sujételo con la mano izquierda y jálelo en esa misma dirección (hacia el porta cables) hasta que sienta que la terminal ya entró topando los dimples* con el plástico del stationary ring. 4.- Una vez que ya acomodó la terminal, acomode el cable en el Porta cables.




Operación 70 (Ensamble de 3 navajas Café, Rosa y Blanco)

CAFÉ

1.- Tomar navaja/cable de contenedor, sujetar navaja con la mano derecha con dedos Pulgar y Medio, Con mano izquierda pase el cable a través de el orificio de el Lever en la posición 7 (ver glosario) mientras sujeta la navaja con los mismos dedos (Pulgar y Medio) guiándola a través de el orificio. 2.- Sujete y presione la terminal con el dedo pulgar de la mano derecha y jale el cable en dirección vertical con la mano izquierda mientras sostiene la navaja por arriba manteniéndola alineada hasta que sienta que la terminal ya entró topando los dimples* con el plástico del Lever.




BLANCO





ROSA

1.- Tomar navaja de contenedor, sujetar con la mano derecha con el cable y páselo a través de el orificio de Stationary Ring en la posición 2 (ver glosario). 2.-Mientras sujeta el cable con la mano derecha recién insertado al orificio, saque el cable por la parte trasera del nido del pallet usando la mano izquierda. 3.- Una vez que ya sacó el cable sujételo con la mano izquierda y jálelo en esa misma dirección (hacia el porta cables) mientras sujeta la navaja con la otra mano, hasta que sienta que la terminal ya entró topando los dimples* con el plástico del stationary ring. 4.- Una vez que ya acomodó la terminal, acomode el cable en el Porta cables.




Operación 110 (Ensamble de 2 navajas Gris y Azul)

GRIS

1.- Tomar navaja de contenedor, sujetar con la mano derecha con dedos Pulgar, Medio e Índice, Con mano izquierda pase el cable a través de el orificio de Stationary Ring en la posición 3 (ver glosario). 2.-Mientras sujeta el cable/Terminal con la mano derecha recién insertado al orificio, con la mano izquierda y por la parte trasera del nido del pallet saque el cable. 3.- Una vez que ya sacó el cable sujételo con la mano izquierda y jálelo en esa misma dirección (hacia el porta cables) hasta que sienta que la terminal ya entró topando los dimples* con el plástico del stationary ring, mientras que con la otra mano y con los dedos Pulgar e Índice sujeta la terminal por los extremos 4.- Una vez que ya acomodó la terminal, acomode el cable en el Porta cables.




Azul





Cable. Hilo conductor de corriente. Sujeta a las navajas y sirve para comunicar eléctricamente otras áreas del switch. Dimples. Puntos protuberantes de la navaja que sirven para que quede propiamente insertada en los orificios plásticos. Lever. Componente plástico que sirve como palanca del switch y donde se colocan algunas de las navajas del switch que servirán para abrir y cerrar circuitos del switch. Navaja. Componente metálico que sirve como contacto eléctrico en el switch. Porta cables. Base para colocar los cables en el pallet para que no queden sueltos. Stationary Ring. Componente plástico que sirve para colocar las navajas del switch que servirán para abrir y cerrar circuitos del switch por medio de anillos.

GLOSARIO




GLOSARIO

3

2 1

4 5

6

7

8

Posiciones de los cables en el stationary ring.

Posiciones de los cables en el lever.



33..55..33.. VVeerriiffiiccaacciióónn ddee llaa aacccciióónn ccoorrrreeccttiivvaa



DD MM AA II CC

FIGURA 29

En estas graficas (Figuras 29 y 30) se muestra la información de dos operadoras agregadas a el proceso en diferentes tiempos pero antes de haberse implementado la acción correctiva en la Línea de producción, dichas operadoras fueron agregadas el día 6 del periodo de tiempo que se muestra en cada una de sus respectivas graficas y como se puede ver aumentaron los PPM’s o el número de rechazas se fue para arriba.

FIGURA 30






DD MM AA II CC

Esta gráfica (Figura 31) nos muestra la información de una operadora agregada al proceso de ensamble de cables a Stationary Ring en un periodo de tiempo posterior a la acción correctiva dada en el proyecto de Six Sigma, esta operadora así como en las gráficas anteriores fue puesta en la operación el día 6 de los días que se muestran en la gráfica y como se puede ver el comportamiento que se tuvo es completamente igual, es decir, se mantuvo el número de PPM’s en promedio.

FIGURA 31

Después de Acción Correctiva






DD MM AA II CC

En esta gráfica lo que podemos ver son los 3 diferentes periodos de tiempo en los que se metió una nueva operadora al proceso, y estos periodos de tiempo se pusieron empalmados para que se note la diferencia de una operadora que ya fue entrenada con el método propuesto en el proyecto de Green Belt (Línea Azul) contra dos operadoras que se metieron al proceso sin el método propuesto (Líneas Verde y Rosa). Como se puede ver hay una gran mejora al momento de hacer la comparación, esto quiere decir que si sirvió la acción correctiva propuesta.

Día Día Día Día 1 2 3 4

FIGURA 32



33..55..44.. FFaasstt IImmpprroovveemmeennttss ((MMeejjoorraass RRááppiiddaass))



DD MM AA II CC

MEJORAS RAPIDAS A continuación se mostraran una serie de mejoras que se fueron haciendo conforme avanzaba el proyecto, se recomienda hacer este tipo de mejoras en el momento en que se detecte el problema y no esperarnos hasta terminar con el proyecto ya que, mientras, habría una pérdida de tiempo, recursos y por supuesto dinero.

Sacar pallet # 29 del proceso ya que por lo general este es el que nos da

muchos problemas generando navajas dañadas y por lo tanto desperdicio. Se verifico que todos los pallets tuvieran el mismo centro y estén

igualmente alineados al fixture de ensamble (Prensa), todos los pallets deben de tener la misma distancia en el Eje de las “X”, Eje de las “Y” y la misma Altura del nido (Z).

X

Y

Z






DD MM AA II CC

Se arreglaron los pernos guías que están en la plataforma que sujetan el pallet ya que todos los pallets al momento de llegar a la operación en donde la prensa ensambla las navajas se movían y algunas veces el ballet estaba cargado hacia un lado y en otras ocasiones hacia el otro extremo.

Se le hicieron mejoras a la prensa de ensamble de la operación 110 ya que frecuentemente se estaba aflojando, se le agregó un perno para que si se afloja el tornillo no se mueva la herramienta.






DD MM AA II CC

Se agrego un Stopper (Perno para detener los pallets) en la operación 70 ya que cuando venían 2 pallets juntos se pasaban los 2 y al pasarse los 2 la operadora tenia que estar deteniendo un ballet con una mano mientras que con la otra ensamblaba la terminal.

Se agrego una herramienta al proceso para cubrir un hueco que esta detrás

de la navaja del tierra y que en algunas ocasiones la operadora ponía la navaja en este hueco por equivocación.

Se modificaron todos los pallets de el nido que sujeta el Stationary Ring, ya

que en varios de ellos tenia mucho juego el Stationary Ring quedaba flojo hacienda que se moviera hacia un lado al momento de ensamblar la navaja por medio de la prensa.



33..66.. CCoonnttrrooll ddeell pprrooyyeeccttoo



• Acción Correctiva: Crear un manual de entrenamiento y un plan de entrenamiento. Crear una nueva categoría de entrenamiento dentro de la

matriz de entrenamiento de Condura Entrenar a las operadoras que ya trabajaban en esta operación

para recertificarlas. Entrenar a 2 nuevas operadoras para certificarlas. Agregar a dichas operadoras a una matriz de entrenamiento

que controla el departamento de Entrenamiento. Proveerles a dichas operadoras con un gafete especial

indicando que ellas ya están certificadas para esta operación.

• Controles: Matriz de entrenamiento Gafete de identificación de operación critica Auditorias de Calidad y auditorias de entrenamiento Capturar estas mejoras en Documentos de la línea tales como:

PFMEA Control Plan PFD

Desarrollar Manual de entrenamiento (Febrero, 2005)

Entrenar y certificar Operadoras (Marzo, 2005)

Agregar nueva categoría a matriz de entrenamiento. (Mayo-30-2005)

Agregar operadoras certificadas por el proyecto de Six Sigma a Matriz de entrenamiento (Mayo-30-2005)

FIGURA 33

DD MM AA II CC



33..66..11 GGrraaffiiccaa ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo rreecchhaazzooss dduurraannttee pprrooyyeeccttoo



En la gráfica que vemos arriba (Figura 34), se observa el comportamiento de la línea con lo que respecta a PPM’s durante el periodo en el que se estuvo llevando a cabo el proyecto de Green Belt y como podemos ver se ve una reducción gradual de PPM’s conforme pasa el tiempo, ya que se fueron haciendo mejoras conforme se trabajaba en el proyecto.

En el mes de Mayo se hizo la comprobación de la mejora entrenando una operadora que nunca había trabajado en estas operaciones con el método de ensamble que se desarrollo en el proyecto y aquí pudimos corroborar que la acción correctiva si sirvió ya que no hubo ningún pico de PPM’s.

DD MM AA II CC

PPM U22 Line

0

5000

10000

15000

20000

25000

jun-04 jul-04 ago-04 sep-04 oct-04 nov-04 dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-

05

Mes

PP

M

PPM

Periodo de

muestreo del

proyecto

Aun con rotacion

de operadoras en

operaciones

criticas

Periodo con reduccion de

rotacion de operadoras en

Operacioes Criticas

(Operaciones 50, 70 & 110)

Verificación de la acción correctiva

FIGURA 34

GLOSARI

O

Cable. Hilo conductor de corriente. Sujeta a las navajas y sirve para comunicar electricamente otras áreas del switch. Dimples. Puntos protuberantes de la navaja que sirven para que quede propiamente insertada en los orificios plásticos. Lever. Componente plástico que sirve como palanca del switch y donde se colocan algunas de las navajas del switch que servirán para abrir y cerrar circuitos del switch. Navaja. Componente metálico que sirve como contacto

proyecto de six sigma (green belt) (3)ftq

Documents