prospectiva estratégica: caja de herramientas 2007

8/6/2019 Prospectiva estratgica: caja de herramientas 2007

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Cuadernos de LIPSOR

Prospectiva Estratgica:

problemas y mtodosPorMichel Godet

en colaboracin conPhilippe Durance

y la participacin de Prospektiker

Laboratoire d'Investigation Prospective et StratgiqueCNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris

Prospektiker Instituto Europeo de Prospectiva y EstrategiaParque Empresarial de Zuatzu- Donostia-San Sebastin


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Prospectiva Estratgica :

problemas y mtodos

PorMichel Godety la participacin de Prospektiker

en colaboracin conPhilippe Durance

Cuaderno n 20

Segunda edicinEnero de 2007

PROSPEKTIKER

Parque empresarial de Zuatzu- Edificio Urumea-20018 Donostia-San SebastinTfno.: (43) 83 57 04 - Fax (43) 13 25 20. www. prospektiker.es


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Advertencia

Este cuaderno de Lipsor representa la ltima edicin de un trabajo de sntesis de los

problemas y mtodos comenzado en 1990 con el objetivo de acompaar al Manual de

prospectiva estratgica (Godet, 2004). Las antiguas versiones en espaol y portugus siguen

disponibles on line en la direccin electrnica de Lipsor (http://www.laprospective.fr/).

Esta versin, completamente revisada y aumentada, integra especialmente los

programas desarrollados, disponibles en la web y accesibles de manera gratuita desde 2003,

por el Laboratorio y sus socios en el marco del Crculo de emprendedores del futuro, ademsde una renovada biografa.

Esta nueva edicin est igualmente disponible en ingls (con la colaboracin de Adam

Gerber) y en rabe (con la colaboracin de Kais Hammami).

Michel Godet es profesor en el CNAM Pars, catedrtico de Prospectiva industrial y

autor de Courage du bon sens. Pour construire lavenir autrement, editado por Odile Jacob.Es asimismo miembro del Consejo de Anlisis Econmico (CAE) junto con el Primer

ministro y de la Academia de tecnologas.

Philippe Durance es un investigador asociado al Laboratorio de investigacin en

prospectiva estratgica y organizacin del CNAM (Paris).


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LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVAESTRATGICA

Problemas y mtodos

Por Michel Godeten colaboracin conPhilippe Durance

Sumario

1- Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual .............................................. 5

1.1 Planificacin, prospectiva y estrategia: Cul es la diferencia? ................... 7- el uso abusivo del trmino estratgico .........................................................9- de los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia ................... 11- las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratgica ........... 12- las cinco actitudes posibles frente al futuro................................................. 13

1.2 Cinco ideas clave de la prospectiva.................................................................. 15- El mundo cambia pero los problemas permanecen.................................... 15- Los actores clave en el punto de bifurcacin............................................... 16- Un alto a la complicacin de lo complejo..................................................... 17

- Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas....... 17- De la anticipacin a la accin a travs de la apropiacin........................... 18

1.3 La Caja de herramientas de la prospectiva estratgica.................................. 20- el sueo del clavo y el riesgo del martillo.................................................... 20- la planificacin estratgica por escenarios................................................... 21- ejemplos de aplicaciones contingentes ......................................................... 26

1.4 El buen uso de las herramientas ....................................................................... 30- Los escenarios uso y abuso............................................................................. 31

- Herramientas simples y apropiables: los talleres de prospectivaestratgica................................................................................................... ...... 34

1.5-Prospectiva estratgica y territorios: recomendaciones ............................... .36Gobernanza territorial e interpretaciones poco rigurosas. ............................ 36-Demasiados escenarios y pocos proyectos endgenos..................... ........... 38

1.6- Una nueva va: el futuro en comn en el seno de una filial. ....................... 40

2.-Iniciar y simular el conjunto del proceso

Ficha n 1: El mtodo de escenarios ................................................................... 45Ficha n 2: Los talleres de prospectiva estratgica........................................... 49


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3. Establecer el diagnstico completo de la empresa frente a su entorno ......... 53Ficha n 3: Los rboles de competencia ............................................................. 53Ficha n 4: Los tiles de anlisis estratgico ..................................................... 57Ficha n 5: El diagnstico estratgico................................................................. 59

4. Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave...................... 63

Ficha n 6: El anlisis estructural........................................................................ 63

5. Analizar las estrategias de actores ........................................................................ 69

Ficha n 7: El Mtodo Mactor

6. Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre........................ 74

Ficha n 8: El anlisis morfolgico...................................................................... 74Ficha n 9: Mtodo Delphi ................................................................................... 77Ficha n 10: El baco de Regnier........................................................................... 80Ficha n 11: Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert ................ 82

7. Evaluar las elecciones y las opciones estratgicas .............................................87

Ficha n 12: Los rboles de pertinencia................................................................ 87Ficha n 13: Multipol .............................................................................................. 89

Annexos..............................................................................................................................93

Bibliografa......................................................................................................................... 94

Enlacestiles..................................................................................................................................102


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1 EL RIGOR DE UNA INDISCIPLINA INTELECTUAL


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ideal de consenso de las actuales generaciones es muchas veces un acuerdomomentneo para que nada cambie y para transmitir a las futuras generaciones lacarga de nuestras irresponsabilidades colectivas. Una prospectiva como la descrita,aunque sea participativa, es contraria a la definicin misma del desarrollo sostenible.Consagra el triunfo de los egosmos individuales a corto plazo (solo son injustas lasdesigualdades de las que no nos aprovechamos) en detrimento de los interesescolectivos a largo plazo. Las decisiones valientes a afrontar en el futuro sonraramente consensuadas, y si la prospectiva debe ser participativa, la estrategia en laque se inspira vuelve a los representantes electos, y estos deben ofrecer acto devoluntad y de valenta para evitar la trampa y la demagogia participativa.

Retornndose a los principios de la prospectiva, Gaston Berger deca quemediante la prospectiva se deba observar lejos, ampliamente y profundamente,pensar en el hombre y asumir riesgos (Berger, Gaston 1959). Desde los aos 70hemos militado en el seno de los Fururibles para aadir tres caractersticas que no setuvieron en cuenta por parte de los precursores cercanos a los prncipes en unasociedad jacobina.: observar de otro modo (no fiarse de las ideas recibidas), observarconjuntamente (apropiacin) y utilizar los mtodos tan rigurosos y participativoscomo sea posible para reducir las inevitables incoherencias colectivas.

Los hombres tienen sed de futuro, es decir de esperanza, y esta necesidadcolectiva se explota mejor si est canalizada por mtodos. El caso de la prospectivaterritorial del Pas Vasco 2010 es ejemplar. Comenz en 1992 con el apoyo de la Datary la participacin de las fuerzas vivas del territorio en los talleres de prospectiva,reuniendo en St. Palais a ms de cien personas (electos, responsables econmicos,universitarios) durante dos das. Este trabajo ha dado lugar a la publicacin de unamultitud de noticias en el diario regional Sud-Ouest durante dos aosaproximadamente; se ha llevado a cabo un anlisis estructural y se han elaboradounos escenarios. Este proceso de implicacin colectiva ha conducido al desarrollo delesquema de desarrollo del territorio y parece que actualmente es un referente.

1.1 PLANIFICACIN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: CUL ES LADIFERENCIA?

Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la prcticantimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hechohablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.

Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas ymtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. Cmoreencontrarlos? existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntasrespondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bieninformados hacen buen uso de la misma para as crear un lenguaje comn ymultiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los

inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptosfundamentales de la planificacin y su historia.


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Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y laestrategia deba encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a unaverdadera movilizacin de la inteligencia colectiva a travs de la apropiacin (portodos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarqua). Siel reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario noha borrado la confusin entre gneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar deque los conceptos estn muchsimo ms prximos de lo que se admite generalmente.As pues, la definicin de la planificacin propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un

futuro deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de ladefinicin que nosotros proponemos para la prospectiva, donde el sueo fecunda larealidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, dondela anticipacin ilumina la preactividad y la proactividad.

Los mtodos de direccin empresarial que se suceden los unos a los otros tienensiempre un punto en comn. Se trata de motivar a los hombres lanzndonos anuevos desafos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicacin,se haya obtenido o no el resultado. Los anlisis estratgicos compartidos permitenproducir la sntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanza HenryMintzberg (1994). Lo ms difcil no es realizar una buena eleccin, sino la de estarseguro de que se ha acertado en la formulacin de las preguntas adecuadas. Unproblema que est bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a losque dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casiresuelto. Esto no es lo que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "El

problema es el problema".

La herencia acumulada en anlisis estratgico es muy considerable, el anlisis clsicoen trminos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nosmuestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, slo alanlisis del entorno competitivo como podramos deducir de la lectura de lasprimeras obras de Michael Porter. Las mltiples incertidumbres, que sobre todopesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el inters de la construccinde escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones estratgicas yasegurar la perennidad del desarrollo

El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia est marcado por eldominio aplastante de anlisis y herramientas procedentes del otro lado deAtlntico. Un buen nmero de empresas americanas han sido vctimas de losanlisis en base a los trminos de strategic business units. El declive relativo eincluso absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los aos 60 y 80,con relacin a Europa y Japn, prohben hablar segn Marc Giget (1998) del anlisisclsico americano: "La renovacin de los aos 90 se ha hecho a partir de anlisis "Made in

America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir lasvirtudes del posicionamiento con relacin a los mejores (benchmarking), las virtudesde la revisin plena y completa de los procesos y de las organizaciones(reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los oficios


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bsicos (downsizing) y de la innovacin a partir de las macrocompetencias de laempresa. Resulta muy acertado cmo explican Hamel y Prahalad (2005) la diferenciaentre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusin se impona: Algunosequipos de direccin demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunosllegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existan

hasta entonces y se empearon en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de suempresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente,crear uno nuevo. Otras empresas las rezagadas se preocuparon ms de la conservacindel pasado que de la conquista del futuro". La conclusin es clara y se impone: laestrategia habla de clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad yde proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.

Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectivaestratgica desde finales de los aos ochenta. Cmo podramos pensar en actuar

como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar enel hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1954).Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger"contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita ala accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudoestratgica caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que llevay la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opcionesque comprometen el futuro.

El uso abusivo del trmino estratgico

"El xito y la decadencia de la planificacin estratgica" no han acabado de hablar deellas. Y la fortuna de Henry Mintzberg est asegurada puesto que ha cortado bienesta rama y reside siempre en razn de la interdependencia de sus constituyentes:"Una organizacin puede planificar (tomar el futuro en consideracin) sin comprometersecon una planificacin (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intencionesexplicitas)". En realidad, ms que la propia planificacin lo que se pone en cuestin esla manera cmo sta se aplica. El injerto de la planificacin estratgica no podraprender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de lasorganizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo no son solamente racionales

tambin son emocionales y ligadas al comportamiento. De ah que la idea delmanagement estratgico sea casi un pleonasmo. Siguiendo a Boyer et Equilbey (1990)"el management es el arte de poner la empresa al servicio de la estrategia". Sin embargo, elmanagement, en s mismo, no constituye una estrategia. La estrategia condiciona elmanagement pero tambin supone unos objetivos y unas tcticas asociadas(decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difcil no perderse cuandoautores tan serios como Mintzberg se niegan a estas distinciones citando a Rumelt:"La tctica de una persona es la estrategia de la otra" y no se inmutan cuando utilizan sinninguna restriccin, el trmino estratgico como adjetivo para calificar cualquier conceptoidea o cosa que sea relativamente importante. Como podemos ver, ya viene siendo hora

de poner en claro todos estos conceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente alas mismas palabras y utilizar palabras muy diferentes para decir la misma cosa.


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Para otros actores clsicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la nocinde estrategia refleja la accin de una organizacin sobre su entorno y la reflexinsobre esta accin. Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva".Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autores como

Fabrice Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas sern estratgicasy otras no. Esto ltimo se apoya sobre todo, sobre una observacin de JacquesLesourne2, para avanzar que: "la decisin estratgica es bien aquella que crea unairreversibilidad para el conjunto de la organizacin, bien aquella que anticipa una evolucinde su entorno susceptible de provocar tal irreversibilidad". La decisin estratgica sersegn Jacques Lesourne la susceptible de "poner en tela de juicio la organizacin en loreferente a su existencia, sus misiones, el rea de sus actividades principales". Segn estadefinicin, se entiende que en cualquier organizacin se podrn desarrollarreflexiones prospectivas que no revistan ningn carcter estratgico. Estasdefiniciones rigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratgico

para calificar lo que de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia yel buen sentido se imponen para no limitar la prospectiva nicamente a lascuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones decarcter irreversible que una organizacin adopta. De hecho, las fronteras son dbilese imposibles de materializar. As lo constata Jaques Lesourne a propsito de lasdecisiones: "Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las

grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeasdecisiones"3.

Cuadro 1 Algunas palabras-clave de la prospectiva y de la estrategia

Prospectiva : anticipacin para esclarecer la accin. Esta indisciplina intelectual (Pierre Mass) tiene que ver con ver de lejos , largo y profundo (Gaston Berger), pero tambincon (innovacin y conjunto (apropiacin). La visin global, voluntaria y a largo plazo, se imponepara dar sentido a la accin.

Previsin : previsin de futuro debido a un grado de confianza.

Planificacin : la planificacin consiste en concebir un futuro deseado as como losmedios reales para coseguirlo (R.L. Ackoff).

Estrategia : conjunto de reglas de conducta de un actor que le permitan conseguir susobjetivos y su proyecto.

Tctica(s) : casi siempre en plural, ya que se trata de vas y medios para alcanzar los

objetivos de la estrategia en funcin de las circunstancias. Planificacin estratgica: concepto aparecido a finales de los 60 (Igor Ansoff para

traducir el hecho de que la planificacin de empresa deba tener en cuenta cada vez ms lasturbulencias del entorno (dicho estratgico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.

Gestin estratgica : concepto lanzado a mediados de los 70, siempre por Igor Ansoff,

para establecer las condiciones que permitan a las estructuras y a las organizaciones adaptarse a unmundo cada vez ms turbulento.

Prospectiva estratgica: concepto de los aos 90 donde la anticipacin de laprospectivase pone al servicio de la accin estratgica y proyecto de la empresa.

2 Para toda organizacin....la nocin de estrategia es inseparable a la de la irreversibilidad Lesourne J, Lanocin de reto estratgico3 Comentado en un conferencia ofrecida en el CNAM en 1982


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Para una organizacin, la prospectiva no es un acto filantrpico sino una reflexinque pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste uncarcter estratgico.

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.

Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porqueexistan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no sedebera, ni vemos necesario que sera conveniente, detener la opcin o el proyectoestratgico de la empresa, en funcin esta nica visin proactiva. Tambin esnecesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperanque se produzcan en el entorno futuro de la empresa.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto esnecesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategia de los actores.As, el xito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusin con laestrategia que es conveniente aclarar.

Sera juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificacin delos retos de futuro y una fase normativa que busque la definicin de las opcionesestratgicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, puedamantener bien el rumbo de su nave.

La distincin entre estas dos fases est ms que justificada si entendemos que laeleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre, ms o menosgrande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, ms o menos contrastada,de los que, entre dichos escenarios, son los ms probables.

Confundir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opcionesestratgicas equivaldra a que tampoco seran los mismos actores internos los queestaran en primera lnea. La fase de anticipacin a las mutaciones debe ser colectivay debera englobar al mayor nmero de personas. Las herramientas que se utilizanen la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz lareflexin colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, tambin laevaluacin de las opciones estratgicas. Por el contrario, debido a razones de estrictaconfidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la eleccin de lasopciones estratgicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un nmerolimitado de personas; en general, de los miembros del Comit de Direccin de laempresa. Sealaremos que esta ltima fase no tiene necesidad de un mtodoespecfico. Las decisiones tienen que ser tomadas despus de la concertacin y elconsenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos deregulacin propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la personalidadde sus dirigentes. Los tiles son tiles para preparar las opciones y no sustitutos dela libertad de eleccin.


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Qu estrategias, para qu escenarios?

No existen estadsticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el nicoelemento de informacin disponible que tenemos es el propio juicio personal quetenemos En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos lanuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. Como leocurre a un jugador en el casino, se necesita realizar un conjunto de jugadas parapoder apreciar la calidad de las apuestas. La calidad de los expertos a los que sepregunta plantea, a su vez, otro interrogante. Nuestra conviccin es simple en estecaso: En la medida que un experto representa una opinin caracterstica de un grupode actores, su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que,precisamente, a partir de esta visin de futuro, con razn o sin ella, es cmo estosactores van a orientar sus propias acciones.

La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a travs del nmero de escenariosque se reparten el campo de lo probable. En principio este nmero es ms elevadoen funcin de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque esnecesario tener en cuenta la diferencia del contenido entre los escenarios: los msprobables pueden ser muy prximos o muy contrastados.

La experiencia nos ensea que, en general, para cubrir el 80% del campo de losprobables es suficiente con un tercio del total de los posibles (es decir: 10 escenariossobre 32 posibles para un juego de 5 hiptesis fundamentales). Si el grado de

incertidumbre no es alto, lo que equivale a decir que un nmero de escenariosprximos concentra la mayor parte del campo de los probables, se podra optar; bienpor una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un escenario situado entrelos ms probables); bien por una estrategia robusta que resista bien a la mayor partede las evoluciones probables. Si la incertidumbre fuese elevada convendra adoptaruna estrategia flexible que abarque el mximo de opciones estratgicas reversibles(en este caso, seran necesarios ms de la mitad de los escenarios posibles para cubrirel 80% del campo de los probables, con la particularidad de que los muy probables, asu vez, reflejan un gran contraste entre ellos). Al adoptar una estrategia que pretendarechazar aquellas opciones que se consideren arriesgadas pero posiblemente muy

beneficiosas y replegarse en opciones cmodas que cuentan con poco riesgo pero queapenas ofrecen ninguna ganancia, se puede dar la paradoja de que el riesgo mayorque se cometa sea, precisamente, el de evitar la asuncin de riesgos.

Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratgica

En conclusin, si la prospectiva y la estrategia son dos amantes ntimamenterelacionados, permanecen diferenciados y distintos y es bueno y convenientesepararlos:

1) el tiempo de la anticipacin, es decir de la prospectiva de los cambios posibles ydeseables,


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2) el tiempo de la preparacin de la accin: es decir, la elaboracin y la evaluacinde las opciones estratgicas posibles para prepararse a los cambios esperados(preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad).

Esta dicotoma entre la exploracin y la preparacin de la accin nos leva a distinguircuatro cuestiones fundamentales: Qu puede ocurrir? (Q1), Qu puedo hacer?(Q2), Qu voy a hacer? (Q3), Cmo voy a hacerlo? (Q4). Esta cuestin previa sobrela identidad de la empresa, frecuentemente olvidada, es el punto de partida para lametodologa estratgica de Marc Giget (1998). Se impone una vuelta a las fuentessobre las races de las competencias, sus fortalezas y debilidades, recordando lafamosa frase concete a t mismo de la antigua Grecia.

La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) Qu puede ocurrir?. Seconvierte en estratgica cuando una organizacin se interroga sobre el Qu puedo

yo hacer? (Q2). Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte delQu puedo yo hacer? (Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: Qu voy ahacer yo? (Q3) y Cmo voy a hacerlo? (Q4). De ah se deduce la imbricacin queexiste entre la prospectiva y la estrategia. Naturalmente, existen ejercicios deprospectiva general que no tienen un claro carcter estratgico para un determinadoactor, as como anlisis estratgicos de empresas o de sectores cuya componenteprospectiva es embrionaria por no decir inexistente. Para dejarlo ms claro, sereservar pues la expresin de prospectiva estratgica a los ejercicios de prospectivaque tengan ambiciones y persigan fines estratgicos para el actor que los emprende.

Las cinco actitudes posibles frente al futuro

Debido a los defectos en la anticipacin cometidos ayer, el presente se nos aparecelleno de cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionarrpidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones.En un mundo en mutacin donde las fuerzas de cambio estn revolucionando losfactores de inercia y los hbitos instalados, se impone un esfuerzo creciente deprospectiva (tecnolgica, econmica y social) a la empresa para dotarse deflexibilidad estratgica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo surumbo

Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: elavestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir elfuego, una vez ste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para loscambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin, elconspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Convendra decir aqu que estos conceptos de preactividad y proactividad, comodefinicin del contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan4.

4 En el curso de una cena en Madrid hace una decena de aos, Hasan Ozbekhan nos declar que la traduccindel concepto prospectiva al ingles exista con los adjetivospreactivo y proactivo.


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Conclusin prctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan unplan de actuacin, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para lapreactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas deberaquedar ni demasiado llena o ni demasiado vaca. Naturalmente, en un contexto decrisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, espreciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de lainnovacin.


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1.2 CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA

Toda forma de prediccin es una impostura. El futuro no est escrito sino que quedapor hacer. El futuro es mltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad defuturos posibles. Lo que pasar maana, depende menos de las fuertes tendencias

que se impondran fatalmente a los hombres que de las polticas que desarrollan loshombres al objeto de hacer frente a esas tendencias. Si el futuro es en parte fruto dela voluntad, esta ltima para ejercerse eficazmente debe intentar guardar el espritude las cinco ideas clave de la prospectiva.

El mundo cambia pero los problemas permanecen

Despus de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre losterritorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas,podemos decir que hemos llegado a una constatacin bien conocida y, por tanto,

generalmente ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que creanla diferencia. As, cuando una empresa se encuentra en dificultades, no sirve paranada buscar un chivo expiatorio en la tecnologa o en la competencia que adems,como sabemos, muchas veces viene con un carcter fuertemente desleal por motivode las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si considersemos que setrata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz deanticipar, de innovar y de motivar a los hombres.

El mundo cambia y los problemas permanecen. Tal es la constatacin que se imponecada vez que nos tropezamos con un problema con el que ya nos hemos encontradocinco, diez o incluso quince aos antes. Este es el caso de la energa, del transporteareo en la regin parisina, de Correos, y de las apuestas de las sociedades modernascomo el empleo y la formacin. La ventaja que para el hombre tiene la reflexin esenorme: la inversin intelectual realizada no est apenas obsoleta y es suficienteactualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la mayor parte de losmecanismos y constantes anteriores.

Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y susenseanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen.

Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes decomportamiento que les conducen, colocados ante situaciones comparables, areaccionar de manera casi idntica y, en consecuencia, de una manera previsible. Deeste modo, es como nos encontramos en el pasado innumerables lecciones olvidadas,ricas en enseanzas con respecto al futuro: los ciclos de escasez y de abundanciarelacionados con las anticipaciones sobre la fijacin de precios, la sucesin de largosperiodos de inflacin seguidos de otros de deflacin, o la todava inquietantecoincidencia entre las evoluciones demogrficas y la expansin o el decliveeconmico y poltico del pas, testimoniando esta realidad.


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Cada generacin tiene la impresin de que est viviendo una poca de mutacin sinprecedentes. Esta desviacin es natural: esta poca resulta terriblemente excepcionalpara cada uno de nosotros puesto que es el nico tiempo que nosotros vivimos. Deah viene la tendencia, simtrica a la precedente, de sobreestimar la importancia y larapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologas.

Los actores clave en el punto de bifurcacin

El mundo real es muchsimo ms complejo de lo que nos pensamos y sera intilesperar que un buen da alguien diese con la ecuacin que nos descubriese sueventual determinismo escondido. E incluso, caso de que ello llegara a suceder, laincertidumbre, inherente a toda medicin sobre todo social, mantendra el abanicode los futuros posibles totalmente abierto y desplegado, al menos en el interior denuestras almas. Puesto que el determinismo es indeterminable, es necesario "hacercomo si" nada estuviera decidido, como si la revolucin de la voluntad fuese capazde hacer frente y darle la vuelta a la tirana del azar y de la necesidad.

Cmo podramos reconocer los puntos de las bifurcaciones? Qu acontecimientos,qu innovaciones permanecern sin originar consecuencias, cules de stas afectarna la globalidad del sistema, trastocndolo, determinando irreversiblemente laeleccin de una evolucin, cules son las reas donde podra realizarse la eleccin,cules son las reas de estabilidad...?. He ah las cuestiones que plantea YlyaPrigogine (1990). Estas cuestiones constituyen el men cotidiano de la prospectiva.Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a travs de la elaboracin deescenarios estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parmetrosde las bifurcaciones son las variables-clave del anlisis prospectivo.

En estos ltimos aos, se constata una convergencia entre las diferentes teoras haciael concepto de auto-organizacin que permite la adaptacin hacia lo "nuevo" y lacreacin de lo nuevo. Todo est ocurriendo como si hubisemos reinvertido la flechadel tiempo de suerte que "lo que hacemos hoy se explica, no por sus condicionamientos,sino por el objetivo que explicitamos y hacia el cual tendemos" (Jean-Pierre Dupuy (1982).

As es como nos encontramos con "el futuro como razn de ser del presente" (GastonBerger) lo que nos permite un avance en el que el deseo como fuerza productora defuturo se convierte tambin en el principal motor de la auto-organizacin.


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Un alto a la complicacin de lo complejo

Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer la complejidadde la realidad?. Nosotros pensamos ms bien lo contrario; los grandes seres que hanestado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con

leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Recordemos losprincipios de la termodinmica y, Por qu no? la teora de la relatividad. Esnecesario felicitar la llamada al orden que Maurice Allais (1989), uno de loseconomistas matemticos ms grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teora cuyashiptesis y consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de todo interscientfico". Maurice Allais aade que nunca tendremos modelos perfectos sinosolamente modelos que se aproximan a la realidad y precisa; "de dos modelos, el"mejor" ser siempre aqul que por aproximacin representar de la manera ms sencilla losdatos que se derivan de la observacin de la realidad". Sera bueno tranquilizar a los queteman que habamos perdido el latn y hacer reaccionar a todos aquellos que

confunden complicacin con complejidad.... y simtricamente simplicidad consimplismo. El reto est en ser ambicioso porque si es fcil complicar las cosas, es biendifcil simplificarlas.

Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas

"La respuesta es s, pero... Cul es la pregunta?". Se trata de una famosa respuestaingeniosa que profiri el actor-director Woody Allen. En efecto, a menudo nosolvidamos de interrogarnos sobre si las preguntas que nos formulamos estn bienplanteadas y uno se precipita como las ovejas del rebao de Panurgo en la bsqueda

ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora bien, de todos es sabido que nohabr buenas respuestas all donde previamente no establezcamos las preguntascorrectas. El problema es el siguiente: Cmo plantear las buenas preguntas?.

La luz crea tambin la sombra. Si los focos de la actualidad son tan potentes y seenfocan solamente sobre ciertos problemas, no podremos evitar que escondamosotros problemas, con frecuencia ms graves, entre las sombras de forma que no lospodamos ver. Las ideas y estereotipos que recibimos y estn de moda son los quedominan la actualidad. Deberan ser contemplados con desconfianza pues estasideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de errores de anlisis y de previsin.

Maurice Allais figura entre los aliados objetivos de este combate. l denunciatambin "la tirana de las ideas dominantes". La informacin se encuentra amordazadapor el conformismo del consenso que empuja a que cada uno se reconozca en laopinin dominante y rechace el punto de vista minoritario. En consecuencia, ennuestra sociedad es muy probable que aquel que opine con tino y justeza tenga muypocas oportunidades para ser entendido.


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Evidentemente, esta observacin no les da ningn crdito suplementario a laspredicciones que sean extravagantes, pero pone en evidencia a un buen nmero deconjeturas e ideas recibidas. En este sentido, creemos que es bueno e indispensablepara la prospectiva cuestionar el confort que guardan nuestros espritus y despertarlas conciencias que estn dormidas soando con falsas certidumbres.

En el pasado, pudimos tener varias veces razn cuando cuestionbamos las ideasdominantes de la poca. Esta reingeniera mental nos condujo sobre todo a presentirla superabundancia energtica, a denunciar el espejismo tecnolgico y las tcnicas dedireccin copiadas mimtica y mecanicistamente tradas desde Japn. Tampoco laestrategia se escapa del conformismo. Cuntas opciones de inversin, deimplantacin se han justificado en base al mito del tamao crtico que una empresadebe alcanzar para poder luchar a escala mundial?. Todos sabemos que en cualquiersector siempre existen empresas que siendo de tamao pequeo tambin conocenunos buenos rendimientos. Obviamente, para toda empresa la buena pregunta seraplantearse lo siguiente: Cmo ser rentable contando con el tamao y la dimensinque dicha empresa tiene?. Y la respuesta a esta ltima pregunta pasa, a menudo, porun decrecimiento del tamao de la empresa, aunque sea de manera provisional. Alas empresas, les pasa lo que a los rboles... Que una vez podados echan los brotesmejor!.

De la anticipacin a la accin a travs de la apropiacin

Tener un visin global es imprescindible para la accin local y cada uno, a su nivel,debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en elcontexto de un proyecto ms global en el cual dichas acciones se insertan. Lamovilizacin de la inteligencia resulta tanto ms eficaz a la medida que se inscribe enel marco de un proyecto explcito y definido y conocido por todos. La motivacininterna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables que no se puedenalcanzar por separado.

El xito del proyecto pasa a travs de la apropiacin. En funcin de su transparencia,la movilizacin colectiva no puede entrar directamente en las opciones estratgicasque por naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente, es la reflexinprospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas yoportunidades del entorno la que le da un contenido a la movilizacin y permite, asu vez, la apropiacin de la estrategia.

La apropiacin intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resultaobligado si es que se quiere que la anticipacin cristalice en una accin eficaz. Nosencontramos con los tres componentes del tringulo griego: "Logos" (el pensamiento,la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles ymenos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasiny la razn, entre el corazn y el espritu es la clave del xito de la accin y de la

plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podra dar el mismo


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mensaje: el azul de la razn fra asociado al amarillo de las sensaciones calientesproduce el verde de la accin brillante.

El tringulo griego

Anticipacin

Reflexin

estratgica

Apropiacin

Accin

Motivacin

y moviliacin

colectiva

Voluntad

estratgica

Es as cmo se aclara y dilucida el falso debate ente intuicin y razn. En el momentode la accin, es demasiado tarde como para empezar a reflexionar, y cuando se hace,es necesario tener el tiempo suficiente para no sentirse presionado por la urgencia.La accin esta dirigida por un acto reflejo donde la intuicin parece que domina,generalmente, a la razn. Esta impresin es engaosa pues el acto reflejo de la accines tanto ms rpido y apropiado cuanto ms haya sido el cerebro entrenadopreviamente. Lo que es cierto para los msculos tambin lo es para el alma o el

espritu. Por consiguiente, entre la intuicin y la razn no existe oposicin sinocomplementariedad.


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1.3 LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA

Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no estn desarmados. Elloshan labrado las herramientas que tan tiles les son hoy en da. En efecto, si el mundo

cambia, tambin subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de losproblemas con que se tropiezan los hombres. Olvidndonos de la herenciaacumulada, nos privaramos de palancas potentes y perderamos mucho tiemporeinventando el filo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener lamemoria acerca de los mtodos para enriquecerlos mejor.

El sueo del clavo y el riesgo del martillo

En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratgica, es precisorecordar su utilidad: estimular su imaginacin, reducir las incoherencias, crear un

lenguaje comn, estructurar la reflexin colectiva y permitir la apropiacin. Sinembargo, tampoco hay que olvidar sus limitaciones y las ilusiones que se derivan dela formulacin: las herramientas no deben sustituir a la reflexin ni frenar la libertadde eleccin. De este modo es como luchamos para eliminar dos errores sistemticos:Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto el sueo delclavo o, por el contrario, debido a que conocemos el uso del martillo terminar porcreernos que todos los problemas se asemejan a un clavo el riesgo del martillo.Se trata de un combate paradjico que hace tiempo llevamos desarrollando: Por unaparte, difundir las herramientas y, por la otra, pasarnos una buena parte de nuestrotiempo disuadiendo a los nefitos de utilizarlas si no es de manera apropiada y

oportuna.

Conviene precisar que los tiles de la prospectiva no pretenden servir a clculoscientficos como lo pueden hacer desde las reas de la fsica (por ejemplo paracalcular la resistencia de los materiales). Se trata nicamente de apreciar de la formams objetiva posible las mltiples realidades desconocidas. Muchas veces el buenuso de estos mtodos se ve limitado por problemas de falta de tiempo y de losmedios inherentes puestos a disposicin de los ejercicios de reflexin. El uso de estosmtodos est inspirado por un deseo de mantener el rigor intelectual especialmentepara ser capaces de plantear las buenas preguntas (pertinencia) y reducir lasincoherencias en el razonamiento. Pero si la utilizacin de estos mtodos puedeestimular la imaginacin no garantiza la creacin.

El talento del prospectivista depende tambin de dones naturales como la intuicin yel sentido comn5. Si el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar lacomplejidad, es preciso igualmente que los tiles sean lo suficientemente simplespara ser apropiables.

5 Para saber ms el lector podr dirigirse alManual de prospectiva estratgica en dos tomos publicado por Dunoden 1997. El primero Una indisciplina intelectual presenta los conceptos y las ideas clave de la prospectiva y propone

otra mirada sobre el mundo. El segundo tomo El arte del mtodo expone propiamente la Caja de Herramientas ascomo los principios esenciales de la gestin que sita a los hombres como claves de la diferencia entre lasempresas que ganan y las que pierden.


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Para facilitar la seleccin metodolgica hemos creado una caja de herramientas de laprospectiva estratgica en funcin de una tipologa de problemas: iniciar y simular elconjunto del proceso de la prospectiva estratgica, proponer las buenas preguntas eidentificar las variables clave, analizar el juego de actores, balizar el campo de losposibles y reducir la incertidumbre, establecer el diagnstico completo de la empresafrente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones y opciones estratgicas. Decirde antemano que este inventario no es exhaustivo y que existen otros mtodos igualde tiles. Sealamos aqu sobre todo los que hemos desarrollado y practicado conxito. Garantizamos el rigor de comunicar lo que aportan si son utilizados conprecaucin, sagacidad y entusiasmo.

La planificacin estratgica por escenarios

La prospectiva estratgica pone la anticipacin al servicio de la accin,difundindose en las empresas y las administraciones. Los aos 80 y 90 han estadomarcados por el desarrollo de la planificacin estratgica por escenariosespecialmente entre las grandes empresas del sector energtico (Shell, EDF, Elf), sinduda debido a los choques petrolferos pasados y futuros.

Desde comienzos de los aos 80, hemos trabajado en desarrollar las importantessinergias potenciales entre prospectiva y estrategia. La sntesis efectuada se presentabajo la forma de una metodologa integrada de planificacin estratgica porescenarios.

El objetivo de esta metodologa es proponer las orientaciones y las accionesestratgicas apoyndonos en las competencias de la empresa en funcin de losescenarios de su entorno general y competitivo.

La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el presente einterpela a la estrategia. Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las opcionesposibles y los riesgos de irreversibilidad y se refiere desde los aos 80 a losescenarios de la prospectiva como testimonian en especial los trabajos de MichaelPorter (1986). Esto no impide que los mtodos y los tiles se mantengan separados.Nosotros los hemos aproximado desde 1989 partiendo del rbol de competenciasdesarrollado por Marc Giget (1998).

Como todo naturalmente, la metodologa estratgica definida a partir de los rbolesde competencia, necesita de una prospectiva del entorno competencia. Se entiendepor tanto que el matrimonio entre prospectiva y estrategia pasa por su aproximacin:el mtodo de escenarios y el de los rboles de competencias.

Antes de presentar el esquema de la planificacin estratgica por escenarios ennueve etapas, conviene recordar la definicin y los orgenes del mtodo deescenarios.


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Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y uncamino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otrafutura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que

juego de hiptesis. Recordemos que las hiptesis de un escenario deben cumplirsimultneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud,importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen afuturos verosmiles

- anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas delfuturo, podrn ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos deforma retroproyectiva.

Estos escenarios exploratorios o de anticipacin puede tambin, segn si tienen encuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales ocontrastados.

A decir verdad, no existe un mtodo nico en materia de escenarios; estn los quehan sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar enFrancia. Hoy en da, el mtodo de escenarios que hemos desarrollado en Sema ydespus en el CNAM de una parte y el mtodo SRI (del gabinete americano delmismo nombre) por otra son los mtodos ms utilizados. Las diferentes etapas deestos dos mtodos apenas se diferencian.

Estas etapas son las siguientes:

- identificar las variables clave, este es el objetivo del anlisis estructural- analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el

futuro.- reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del

entorno ms probables gracias a los mtodos de expertos.

Recogemos estas etapas en esquema adjunto:

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar elsistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el mtodo prospectivo en sucontexto socio-organizacional, a fn de iniciar y de simular el conjunto del procesocon la ayuda de los talleres de prospectiva.

La segunda etapa se basa en elaborar una radiografa completa de la empresa desde elKnow-How hasta las lneas de producto, materializado en el rbol de competencias.

La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de su entorno con laayuda del anlisis estructural.


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La cuarta etapa intenta comprender la dinmica de la retrospectiva de la empresa, desu entorno, de su evolucin, de sus fuerzas y debilidades en relacin a los principalesactores de su entorno estratgico. El anlisis de los campos de batalla y de los retosestratgicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave defuturo. Se utilizan eventualmente los mtodos de encuesta a expertos, para poner enevidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir losescenarios de entorno ms probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opcionesestratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenariosms probables de su entorno.

La sptima etapa se consagra a la evaluacin de las opciones estratgicas; un estudioracional incitara a apoyarse en un mtodo de eleccin multicriterio, pero raramentees este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexin previa antes de la decisin yla accin.

La octava etapa del proyecto, es la eleccin de la estrategia, es la etapa crucial porquese trata de pasar de la reflexin a la decisin. Las apuestas estratgicas y la

jerarquizacin de objetivos son resultado de la decisin de un comit de direccin ode su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de accin.Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha deun sistema de coordinacin y de seguimiento y tambin del desarrollo de una vigaestratgica (externa).

Debemos sealar que el desarrollo de esta metodologa integrada, no tiene porqueser totalmente lineal. Comprende varios bucles de retroalimentacin posibles,especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en marcha de un plan de accin y losresultados de la viga estratgica pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar ladinmica de la empresa en su entorno.

En este esquema de la planificacin estratgica por escenarios, la apropiacincolectiva prepara la accin eficazmente sin impedir por otra parte el carcterrestringido y en parte confidencia de las decisiones estratgicas.

El paso de la reflexin prospectiva a la accin estratgica supone en todo momento,una apropiacin por parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadrosdirigentes, sino tambin el personal, debe estar implicado al mximo en lasdiferentes etapas sin alterar el carcter necesariamente confidencial de ciertasapuestas estratgicas. Para lograr el paso de la reflexin a la accin, es preciso pasarpor la apropiacin: los tres componentes del tringulo griego.


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Este esquema integrado de la prospectiva estratgica, esta destinada en primerainstancia a las empresas en las cuales es posible detallar una representacin bajoforma de rbol de competencias. Se adopta tambin en los trabajos de prospectivaterritorial. A menudo se nos plantea si las herramientas utilizadas frecuentemente enprospectiva industrial son convenientes de utilizar en los estudios de prospectivaterritorial. Ello suscita una toma de posiciones negativa, tan tericas comoinfundadas, y que estn desmentidas por los hechos como lo demuestran los trabajosrealizados y tal como lo testimonian las mltiples experiencias de prospectivaterritorial concernientes al Pas Vasco, la Isla de la Reunin, Lorena 2010, LasArdenas, L'Ille-et-Vilaine, as como Vierzon, Toulon y Dunkerque.


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Del proyecto a laeleccin estratgica porel comit de direccin

Dec

isi

n

Accin

Reflexincolectiva

1

Variables claveinternas - externas

RetrospectivaAnlisis estructural

3

Diagnstico dela empresa

Arbol de competenciasAnlisis estratgico

2

RetrospectivaJuego de actores

Campos de batallaRetos estratgicos

4

El problema expuesto,el sistema a estudiar

Taller de prospectiva estratgica

Dinmica de la empresa

en su entorno

Escenariosde entorno

Tendencias de pesoRupturas

Amenazas y oportunidadesEvaluacin de riesgos

5

De la identidadal proyecto

Opciones estratgicasAcciones posibles

(valoracin, innovacin)

6

(Anlisis multicriterioen un futuro incierto)

7

Evaluacinde opciones estratgicas

Jerarquizacin de los objetivos

8

Plan de accin y depuesta en marchaContratos de objetivos

Coordinacin y seguimientoViga estratgica

9

Apropia

cin

(comitlimitado)

Planficacin estratgica por escenarios: metologa integrada


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morfolgico de las respuestas posibles a cada una de las seis cuestiones clave y sucombinatoria ha permitido despus su probabilizacin con el mtodo Smic-Prob-Expert, la seleccin de los escenarios ms probables. En paralelo, el mtodo Mactorha sido utilizado para analizar el juego de alianzas y los conflictos posibles de unaveintena de actores relacionados con los tres campos de batalla. Las posicionesestratgicas de los actores han sido despus optimizadas en funcin de los escenariosestudiados.

Con estos ejemplos se aprecia que el anlisis morfolgico redescubierto por laprospectiva a finales de los 80 est siendo uno de los ms utilizados. Curiosamenteha sido utilizado durante mucho tiempo en previsiones tecnolgicas y apenas enprospectiva econmica o sectorial. Se presta muy bien a la construccin deescenarios.

Cuadro 2-La Pertinencia, la verosimilitud y la coherencia de los escenarios por elanlisis mofolgico

Un sistema global puede descomponerse en dimensiones y cuestiones clave:demogrficas, econmicas, tcnicas, sociales u organizacionales, y cada una de ellaspuede configurar un nmero de respuestas verosmiles (hiptesis).

Preguntasclave

pertinentes

Q-1Demografa

Q-2Economa

Q-3Tecnologa

Q-4Sociedad

Escenarios

coherentes

Escenario X

(1,2,2,1)

Escenario Y

(2,2,3,2)

Escenario Z

(3,4,3,3)...

Respuestasprobablesa cada una de las preguntas clave

1 2 3 ?

1 2 3

1 2 3

1 2 3

?

?

4 ?


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El encadenamiento, es decir, la combinacin asociando una hiptesis de cada una delas cuestiones no es otra cosa que un escenario. El espacio morfolgico define muyexactamente los futuros posibles.

En 1998 en un proyecto muy limitado en el tiempo (4-5 jornadas de trabajo), unestudio encargado por la asociacin de productores de maz (AGMP) para cubrir lafase de prospectiva y estrategia, utilizamos el anlisis morfolgico. El primer anlisisse concret en la elaboracin de los escenarios de evolucin que tuvieran en cuentalos retos principales del maz y su entorno tcnico, econmico y reglamentario. Cadauno de los escenarios expona cuestiones estratgicas a los productores de maz a loscuales poda asociar diferentes respuestas. En este caso el anlisis morfolgicopermiti organizar la reflexin colectiva sobre las respuestas estratgicas mspertinentes y coherentes.

Un caso de planificacin por escenarios6

En 1994, Axa Francia, uno de los lderes del sector de los seguros reuni al conjuntode filiales francesas del grupo. Las entidades francesas decidieron emprender unproceso prospectivo y preparar su plan 1996-2000. El plan anterior (1992-1996) sehaba centrado en la reorganizacin del nuevo grupo fruto de las mltiplesrecompras y mejoras de la rentabilidad. Centrado en los objetivos de organizacinpor canal de distribucin, no haba sido nunca objeto de trabajos especficos sobre lasevoluciones del entorno.

Manteniendo estos objetivos internos, se trataba, con este nuevo plan, de tener encuenta los objetivos mundiales del grupo y los imperativos de la calidad yrentabilidad, de integrar mejor los dficits internos y por tanto definir los ejesestratgicos de los siguientes cinco aos, situndolos en un horizonte de retos de 10aos. Recordar que esta reflexin ha sido efectuada antes de la fusin Axa-UAP.

La metodologa adoptada por Axa Francia es representativa de las evoluciones de laprctica de la prospectiva en la empresa y de las modalidades de su integracin en laplanificacin. La empresa tiene cada vez menos tiempo para reflexionar presionadopor la urgencia de la accin, se trata de responder a la exigencia siguiente: cmo

conseguir organizar con los dirigentes una reflexin pertinente, coherente yverosmil sobre las incertidumbres y las grandes tendencias de futuro? (dicho de otraforma: cmo hacerlo en seis reuniones de trabajo?).

Este era el caso, en el grupo Axa Francia, de constitucin relativamente reciente,marcado por la rpida integracin de numerosas adquisiciones, con una estructuraen movimiento y fuertemente descentralizada, no poda organizarse un mtodopesado dinamizado por un servicio especializado y dejando de lado al menos en

6 Cf. La planificacin por escenarios: el caso de Axa Francia. Paul Benassouli y Rgine Monti, Futuribles n 203,noviembre de 1995. Esta reflexin prospectiva fu organizada por los miembros del comit gestor de Franciadesde marzo de 1994 a diciembre de 1995 bajo la responsabilidad de la direccin Plan Budget Rsultat.


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parte a un buen nmero de dirigentes de las diferentes filiales. Todo lo contrario, setrataba de asociar a la reflexin a los directores generales y conseguir como objetivoabordar el futuro con una visin comn donde identificaran las amenazas yoportunidades y las eventuales rupturas para preparar a la empresa a los cambiosesperados (qu hacer si...?), favorecer los cambios deseables, luchando contra lasevoluciones temidas (qu hacer para....?).

Para esto era necesario identificar los futuros posibles y retener de entre ellos los msprobables, en una palabra, construir los escenarios de entorno de Axa. El horizonteelegido fue el 2005

Cuadro 3-El mtodo de construccin de escenarios de entornoEl caso de Axa Francia

1 Seminario de prospectiva: adquisicin de los mtodos de anlisis, identificacin y

jerarquizacin de los factores de cambio para Axa Francia, seleccin de los componentes deentorno ms determinantes para el futuro de Axa en Francia (mediados de marzo de 1994).2 Elaboracin en un grupo restringido, los escenarios por grandes reas (abril-junio de 1994).3 Puesta en comn de los resultados de los diferentes grupos de trabajo y construccin de la

trama de los escenarios de entorno (junio de 1994)4 Realizacin de la encuesta de evaluacin del futuro del sector de seguros en Francia (julio-

septiembre de 1994).5 Probabilizacin, seleccin y anlisis de escenarios (octubre de 1994).6 Seleccin del escenario principal e identificacin de las hiptesis alternativas (noviembre de

1994).7 Presentacin del escenario principal y de las hiptesis alternativas en el plan de las diferentes

filiales (enero de 1995).

9 Elaboracin de un plan para cada filial (febrero-junio 1995).10 Control y asignacin de recursos (4 trimestre de 1995).

En funcin del plazo (nueve meses) se podra haber utilizado los dos principalesmtodos de la prospectiva: el anlisis estructural para la bsqueda de variables clavey el juego de actores para la exploracin de las evoluciones posibles. Se recurri sinembargo a otros mtodos como los talleres de prospectiva, el anlisis morfolgico yel Smic-Prob-expert, que permiten construir escenarios respetando las condicionesfundamentales de pertinencia, coherencia, verosimilitud y favoreciendo laapropiacin (transparencia).


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1.4 EL BUEN USO DE LOS TILES

En estos ltimos aos se ha impuesto, sobre todo, el estado de espritu global,sistemtico y de largo plazo. A excepcin del anlisis del juego de actores con elmtodo Mactor, los mtodos clsicos de la prospectiva han conocido pocos avances

significativos, pero han sido ampliamente difundidos a travs de mltiplesaplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguido larecomendacin de J.-N. Kapferer: ms vale una imperfeccin operativa que una

perfeccin que no lo es. En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesariotener tiles simples y apropiados y apropiables.

De hecho, la prospectiva adopta cada vez ms frecuentemente la forma de unareflexin colectiva, de una movilizacin de los espritus frente a las mutaciones delentorno estratgico y conoce un xito creciente entre las organizaciones regionales,colectividades locales y empresas.

Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la difusin y apropiacin de laprospectiva, no hace mucho reservada a especialistas, es necesario tambin lamentarlas debilidades metodolgicas que subsisten y que acusamos.

Ms grave an, est por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retrocesosignificativo de la racionalidad y en particular de la formalizacin, en beneficio demtodos principalmente fundados en la intuicin, cuyo xito comercial no justificalos errores. De hecho, segn la racionalidad procedimental (Simon, 1982), unejercicio de prospectiva debe conservar un mtodo heurstico por oposicin alalgortmico y pifomtrico, lo que no impide una utilizacin de tcnicas rigurosascuando se crea convenientes. Desde este punto de vista, la construccin de escenariosse presenta como El arte de la visin al largo plazo (Peter Schwartz, 1991). Sonnecesarios espritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sintcnicas. La filosofa y las etapas del mtodo presentado por Peter Schwartz estnmuy prximas a las que nosotros proponemos, pero la tcnica es prcticamenteinapropiable o reproducible en la medida en que est ausente. Este retroceso de laracionalidad se ha visto acompaada de una prdida de memoria hasta olvidarprcticamente las palabras y los nombres.

Demasiados prospectivistas se han lanzado a la construccin de escenarios sin haberintegrado la herencia acumulada y abren los ojos asombrados cuando les hablamosdel anlisis morfolgico o la probabilizacin de escenarios y preguntan: d que setrata?, es verdaderamente posible?.

A finales de los aos 80 la defensa de Jaques Lesourne (1989) por una investigacinen prospectiva estaba justificada y es que siempre hay algunos que confunden tilessimples con simplistas. Recordemos que el mtodo de escenarios, tal y como ha sidoconcebido, hace ahora 20 aos, mantiene intacta su utilidad y sobre todo tiene el granmrito de imponer un rigor intelectual: anlisis cualitativo y cuantitativo de las


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tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los grmenes decambio las tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos.

Algunas herramientas especficas de la prospectiva como el anlisis estructural, estnconociendo hoy un xito casi diramos inquietante para los que han contribuido a sudesarrollo. A menudo, el anlisis estructural se aplica de manera mecnica, sinutilidad y en detrimento de una reflexin verdadera. Extraigamos una leccin de estahistoria: para difundir una herramienta es necesario que transcurran casi veinte aosy todava son ms los que necesitamos para que sea utilizada en las condicionesadecuadas y en el momento oportuno. Cuando se presenta un mtodo en un manual,se debera decir tambin todo aquello que debera evitarse de hacer, al objeto deservirse bien de l.

Los escenarios: uso y abuso

La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexin prospectiva, corre elriesgo de ser arrastrada como una ola por el xito meditico hacia unos fundamentosmetodolgicos muy frgiles.

Expongamos dos cuestiones previas:

- El simple hecho de bautizar con la palabra escenario no importa quecombinacin de hiptesis de un anlisis, por muy seductor que sea, debeotorgrsele credibilidad prospectiva?

- Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en unareflexin prospectiva?

A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenariosno son sinnimos.

En otros trminos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderashiptesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de lascombinaciones posibles, de lo contrario corremos el riesgo de dejar en la sombra al80% del campo de lo probable. Con los mtodos de clculo probabilsticos como elSmic-prob-expert (ver el recuadro de los escenarios de la siderurgia) no lleva msque unos minutos al grupo de trabajo.

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con elobjetivo de esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables.La prueba de la realidad y la preocupacin por la eficacia deben guiar la reflexinprospectiva para un mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios notienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor:pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.


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Cuadro 4-La probabilizacin de los escenarios de la siderurgia y sus sorprendentesconsecuencias

Entre 1990 y 1991, tras varios meses de reflexin prospectiva acerca de la siderurgia en Francia alhorizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en

torno a tres hiptesis generales: H1 (dbil crecimiento del PIB, inferior a 1,8% anual); H2 (fuertespresiones sobre el medioambiente); H3 (fuerte competencia de otros materiales).Negro (S1)Triste (S2)Tendencial (S3)Ecolgico (S4)Rosa acero (S5)Rosa plstico (S6)

dbil crecimiento del PIB y fuerte competencia de otros materialesdbil crecimiento del PIB sin que exista fuete competencia de otros materialesprosigue la situacin actualfuetes presiones del medioambientefuerte crecimiento del PIB y competencia favorable para el acerofuerte crecimiento del PIB y competencia favorable a otros materiales

La utilizacin del logicial PROB-Expert permiti caer en la cuentan de que los seis escenarioscubran tan solo 40% del campo de las probabilidades:

S5 Rosa acero y S4 EcologaS1 NegroS6 Rosa PlsticoS3 TendencialS2 Triste

(010) = 0,147(101) = 0,108(001) = 0,071(000) = 0,056(100) = 0,016

Aparecieron as tres nuevos escenarios con probabilidades mucho ms elevadas:Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente unaprobabilidad de realizacin superior a los ms probables retenidos con anterioridad.

S7 Negro ecolgicoS8 Verde aceroS9 Verde plstico

(111) = 0,237(110) = 0,200(011) + 0,164

La pareja (11.) sobre las dos primeras hiptesis H1 y H2 fu eliminada, porque en un contexto decrecimiento dbil, de fuertes presiones del medioambiente, pareca en principio un lujo pocoprobable. La pareja (.11) fu eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2)parecan ms bien favorables al acero que por lo mismo no sufra ya la fuerte competencia de otrosmateriales Por qu no imaginar plsticos reciclables o biodegradables como lo sugiere la pareja(011)?

Curiosamente, algunos prospectivistas rehsan someter su pensamiento a lo quepodra jugar el papel de la mquina que detecta las contradicciones y reduce lasincoherencias en el razonamiento. Sin embargo, tienen tambin razn cuando

sealan que la probabilizacin no debe conducir a descartar de la reflexin losescenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por losriesgos de ruptura o de impacto que representen. Otra condicin indispensable parala credibilidad y la utilidad de los escenarios es la transparencia desde el comienzohasta el final: lo que se concibe bien se enuncia claramente. Esto debe ser as desdeel problema a tratar, los mtodos a utilizar y las razones de su eleccin, losresultados y las conclusiones de los escenarios. Demasiado frecuentemente, pordesgracia, la lectura de los escenarios es fastidiosa y el lector debe hacer verdaderosesfuerzos para seguirlos con inters (pertinencia, coherencia); o bien la escasa calidadliteraria no invita a continuar y el lector se apresura en cerrar la obra.


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De este modo, seguido de lecturas crticas y atentas, muchos escenarios guardancierta credibilidad, en beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintieraculpable de no haber llegado hasta el final).

Sin esta transparencia, no habr apropiacin de resultados ni implicacin de actores(el pblico) que puede sensibilizarse a travs de los escenarios. Naturalmente, latransparencia y la atractividad de los escenarios no prejuzgan para nada la calidadde su contenido, se puede, por tanto, sentirse seducido por los escenarios con untexto atractivo, emocionante, que llena de placer y tambin de angustia: esto es Elchoque del futuro de Alvin Tffler (1971). Se trata de libros de ficcin, es decir de ungnero literario absolutamente honorable, apasionante (pensemos en 1984, porejemplo), pero raramente son escenarios pertinentes, coherentes o verosmiles.

Respondiendo negativamente a la segunda cuestin (es necesario elaborarescenarios completos?), lo que queremos dejar claro es que prospectiva y escenariosno son sinnimos. Demasiadas reflexiones prospectivas se han atascado con eltiempo porque el grupo de trabajo haba decidido lanzarse al mtodo de escenarios.Pero, por que hacerlo?. Un escenario no es un fin en si mismo, no tiene sentido msque a travs de sus resultados y de su consecuencias para la accin.

Seguir el mtodo de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unoscuantos meses (12-18 no es extrao), y es preciso adems contar con unos cuantospara poder formar un equipo y que este sea operativo.

Pensemos en los tres aos que el equipo de Interfuturos (Lesourne, Malkin, 1979) dela OCDE (1976-1979), cuyos responsables declararon que les haba faltado tiempopara llegar hasta el final de la explotacin de los escenarios. Aadamos un aosuplementario para la difusin y la valorizacin de resultados.

Lo ms frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos detrabajo deben normalmente dar cuentas al cabo de un plazo inferior a un ao. Elextremo opuesto es cuando los dirigentes de las empresas emprenden una reflexinprospectiva que debe finalizar en el plazo de unas semanas. Las condiciones paraseguir un proceso de reflexin raramente son las ideales, es mejor esclarecer lasdecisiones que tomarlas sin luz alguna. El sentido comn sugiere que las cuestionesimportantes deben plantearse al principio. Qu se puede hacer con el tiempo y losmedios disponibles? Cmo hacer de forma que los resultados sean crebles y tilespara los destinatarios?.

Desde esta ptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hiptesis clave,cuatro, cinco o seis, entendiendo que ms all de estos nmeros, la combinatoria estal que el espritu humano se pierde; por el contrario reducir los escenarios a cuatroelementos solamente combinado con dos hiptesis como propone el mtodo SRI, esdemasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor decinco o seis hiptesis fundamentales, servirn de teln de fondo para la reflexioneestratgica del tipo qu hacer si? o cmo hacer para?.


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Esta abreviatura de los escenarios impone ms que nunca una reflexin previa,explcita y profunda sobre las variables clave, las tendencias y el juego de actores.Una ltima dificultad en la construccin de los escenarios radica en la eleccin delmtodo y en plazo de trabajo. Aunque se disponga de muchos meses, incluso aospara finalizar la obra, es arriesgado lanzarse pues durante el tiempo del que sedispone, el equipaje o incluso el capitn pueden cambiar. Un estudio prospectivoraramente resiste a la marcha de quien lo ha iniciado. En las grandes organizaciones,teniendo en cuenta las movilidades existentes, es preferible limitar a un ao o preverresultados intermedios.

tiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva estratgica

Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesariosigualmente tiles suficientemente simples para que resulten apropiables. Desdemediados de los aos ochenta, el mtodo de los Talleres de prospectiva estratgica seha impuesto para responder a estas preocupaciones.

Antes de lanzarse a un ejercicio ms o menos grande de prospectiva estratgica, essensato tomarse tiempo para la reflexin sobre el problema objeto del estudio, sobrela manera en que se entiende y para buscar respuestas y ponerlas en marcha. Dehecho es intil perder el tiempo con falsos problemas, un problema bien expuestoest medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexin prospectivo-estratgico, antes de implicar a varias docenas de personas durante unos cuantosmeses, es til simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuentalos objetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los mtodos estn nosolamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino tambin a lasobligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexin.


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Cuadro 5 El lanzamiento de una reflexin estratgica partiendo de los talleres de

prospectiva: el ejemplo de el ANAH

Comienzos del 2001, para preparar su futuro, el Comit de Direccin de la Agencianacional para la Mejora de la Vivienda (ANAH, en francs) dese anticipar las evoluciones de suentorno implicando los equipos internos.

El objetivo era, notablemente, facilitar la puesta en marcha de las estrategias de desarrolloy, ms particularmente, prepararse ante las evoluciones del mercado de la vivienda privada y delsegmento de la rehabilitacin al horizonte 2010, anticipar las polticas y las estrategias de losactores locales (Regiones, aglomeraciones,...) ante el mercado de la vivienda privada teniendo encuenta la evolucin de sus respectivas competencias , dotarse de una de la profesin y de lascompetencias de la Agencia para los prximos 5 a 10 aos, y, finalmente, identificar las posturas

estratgicas y definir las orientaciones estratgicas.

El Comit de Direccin decidi organizar un seminario de prospectiva estratgica en elcual se celebraron varios talleres de prospectiva. Permiti producir los primeros elementos de una

reflexin prospectiva y contribuir a establecer las bases de una gestin operacional ms completaidentificando los temas de reflexin y sensibilizando los equipos ante la prospectivaconstituyendo los primeros grupos de trabajo.

Los participantes no fueron slamente consumidores de la formacin, sino que fuerontambin productores de reflexin mediante cinco talleres de prospectiva estratgica los culespermitieron :

definir los escenarios exploradores para su entorno al horizonte 2010 a partir de lasposturas principales, de preguntas-clave o de incertidumbress ;

descifrar los mecanismos de juego de los actores del habitat y de entender las

influencias estratgicas entre ellos, sus relaciones de fuerza y sus posturas frente a losobjetivos asociados a las posturas.

trazar el rbol de sus competencias actuales y futuras ;

definir los objetivos estratgicos y los medios asociados.

Sea cual sea el mtodo adoptado, es muy til comenzar con una reflexin colectivamediante un seminario de dos das de accin-formacin sobre prospectivaestratgica. Este seminario permite a los participantes descubrir e iniciarse en losprincipales conceptos y tiles de la prospectiva estratgica colectiva. El objetivo deestas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar unainmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la

accin estratgica. Los talleres de prospectiva se dirigen hacia el planteamiento delproblema, a rechazar las ideas preconcebidas que pueden disimular e inclusoensombrecer el problema. Permiten tambin, identificar y jerarquizar en comn losprincipales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional einternacional. Al finalizar los dos das, los participantes estn en condiciones deprecisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el mtodo a seguir paraorganizar su reflexin prospectiva estratgica7.

7 Un ejemplo completo de talleres de prospectiva ha sido publicado en los Cuadernos del Lips n12 El futuro dela reglamentacin de las telecomunicaciones, estado del arte y talleres de prospectiva por Stphane Leroy-Therville,marzo de 2000.


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La eleccin de un mtodo no debe imponerse a priori, pero es indispensable para laeficacia de las reuniones, sin mtodo no existe lenguaje comn, de intercambio, decoherencia, no de estructuracin de las ideas.

Sin embargo, el mtodo no es un fin en s mismo, no es preciso ser prisionero de susresultados, se trata simplemente de una ayuda a la pertinencia de la reflexin. Unmtodo riguroso es tambin un mtodo precioso para la cohesin del grupo y sumotivacin a la cual contribuyen los resultados intermedios que deben serdifundidos.

En definitiva, la eleccin del mtodo debe hacerse en funcin de los problemas (cf.seminario de lanzamiento), de los obstculos con el plazo y de la comunicacin delos resultados. Los tiles deben ser lo suficientemente simples para ser apropiablespor quienes los utilizan y por los destinatarios del proyecto.


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1.5 PROSPECTIVA ESTRATGICA Y TERRITORIOS: ALGUNASRECOMENDACIONES

Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchosejercicios de prospectiva territorial (Pas Vasco 2010, Isla de Reunin, Lorraine 2010,

Ardenas, Ille et Vilaine, Pirineos Atlnticos, etc..) nos gustara reflejar aqu algunasde las lecciones aprendidas, de xitos y de fracasos.

Ms de veinte aos despus de las primeras leyes de descentralizacin, las regionesse han agrandado y son las encargadas de afrontar su propio futuro. En este marco,la accin pblica en los territorios debe, ms que nunca, ser iluminada por la luz delos futuros posibles y deseables (Bailly, 2005). Sin embargo, resultara en vano llevara cabo repetidamente ejercicios de prospectiva para recoger, una y otra vez, lacontinuidad del declive econmico y demogrfico de los territorios en cuestin. Laapropiacin de los diagnsticos y de las prescripciones por los actores implicados es

indispensable para pasar de la anticipacin a la accin.

Se debe tener en cuenta que el desarrollo de un territorio es el fruto de su propiodinamismo. La multiplicidad de iniciativas locales y su fecundacin mutua queestimulan la actividad y el empleo. Las obligaciones exteriores, la mundializacin ylos cambios tcnicos son ms bien oportunidades a aprovechar que obstculos aesquivar. La prospectiva participativa, utilizando mtodos simples y apropiables, esuna potente palanca para impulsar el dinamismo territorial. Se debe asimismo teneren cuenta que la fuerza de las alianzas suscitadas por los proyectos comunes es almenos tan importante como los resultados que se obtienen. Si observar el futuro lotransforma (Berger, Gaston), imaginarlo conjuntamente significa vivir el presentede otro modo y darle ms sentido a la accin.

Para entenderse y reflexionar conjuntamente sobre el futuro, resulta necesarioponerse de acuerdo sobre los conceptos, las finalidades y el significado mismo deciertas palabras. La prospectiva territorial no escapa a la confusin de lossignificados de los trminos: prospectiva, gobernanza, desarrollo sostenible,territorios, planificacin, gestin, proyectos, estrategias, actores, participacin,democracia: la combinacin de estas palabras, tan a la moda, es una delicia paralos investigadores y una perplejidad para los practicantes. La clarificacin de losconceptos de gobernanza, de escenarios y de proyectos debe permitir eliminar ciertosfalsos debates.

La gobernanza territorial e interpretaciones poco rigurosas

La Comisin de Bruselas ha redactado un Libro Blanco en el que se presentaban losprincipios de una buena gobernanza, que se aplican a todos los niveles de gobierno:la apertura y transparencia de las instituciones, la ms amplia participacin de losciudadanos en todos los estadios de la decisin poltica, el aumento deresponsabilidad de las instituciones y de los Estados miembros, la eficacia de laspolticas definidas por objetivos claros y evaluables, la coherencia y la comprensinde las polticas. Sin embargo, estas caractersticas de la buena gobernanza no deben


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hacernos olvidar la definicin misma de la gobernanza adoptada por las instanciasinternacionales (FMI OCDE, Naciones Unidas) en la que la idea de control depoderes y de reglas del juego es central. De lo contrario, tomamos el riesgo dedifundir una definicin poco rigurosa de la gobernanza, reducida a un proceso departicipacin ciudadana o de gobernanza social, la que, segn Franois Ascher(Ascher, Franois, 1995) articula y asocia las instituciones polticas, los actoressociales y las organizaciones privadas, en procesos de elaboracin y de puesta enescena de las elecciones colectivas, capaces de provocar una adhesin activa de losciudadanos. Guste o no, el concepto de gobernanza tiene sus orgenes en laempresa, y desde este punto de vista, el ciudadano sigue siendo actualmente peortratado que el accionariado (Cannac, Godet, 2001).

Segn la definicin dada por Peter F.Drucker (Drucker, Peter F., 1969): lagobernanza de empresa (traducida del ingles corporate governance)consiste en ponera punto y respetar las reglas que guan y limitan la conducta de aquellos que actanen nombre de la empresa). Dicho de otro modo, la buena gobernanza es el conjuntode las disposiciones destinadas a asegurar que la accin de los dirigentes de laempresa sea conforme a la voluntad de sus accionistas y a sus intereses. Estagobernanza de distingue de la gestin, la cual designa las relaciones entre losdirigentes y sus subordinados. La gobernanza es, en cierto modo, el gobierno delgobierno. Recogiendo la definicin propuesta por Alexander King (King, Alexander,1991) habla de gobernanza en un informe para el Club de Roma para: todo actorque tiene recurso a los mecanismos de mando para expresar la demanda, formularlos objetivos, distribuir los directivos y asegurar el seguimiento de las polticas.

Aplicndolo a la sociedad poltica, la gobernanza es muchas veces mal comprendida,en el sentido de gobernabilidad, es decir, la capacidad de los gobiernos a hacerevolucionar los sistemas socioeconmicos en el camino deseado. La gobernanzatampoco es el arte de gobernar como declara Kimon Valaskakis (KimonValaskakis, 1998), ni tampoco el arte de conducir el proceso de accin delgobierno. Si recurrimos a las definiciones simples: gobernanza es una relacin depoder, el gobierno es el ejercicio operacional de ese poder (Neiertz, 1995); y lagobernabilidad es la medida de este poder sobre los sistemas implicados. Un sistemamal controlado es poco eficaz.

La seccin de prospectiva del Consejo Econmico y Social de la Regin Ile-de-France,ha revelado en su informe Vivre en Ile de France en 2025 (Gueysse, 2000) la falta deactitud decisionaria de los responsables [], la insuficiencia de comunicacin, detransparencia, y promoviendo la desconfianza de los ciudadanos ante lasinstituciones polticas y administrativas. La calidad de la gobernanza, es decir, delas reglas y procedimientos que permiten gobernar mejor el gobierno, es unelemento crucial para resolver la crisis de gobernabilidad.

El concepto de gobernanza es mencionado cada vez ms tambin en instanciasinternacionales, en lugar de lo que se llamaba antiguamente regulacininternacional, y en donde su carencia se hace sentir frente a las interdependencias


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crecientes engendradas por la mundializacin de las economas y por el carcterplanetario de los problemas de medio ambiente, de recursos naturales, de seguridado de salud. No existe ni gobierno ni pueblo mundial. En estas condiciones hablar degobernanza mundial es un abuso del lenguaje.

Los tres colores del tringulo griego y los tres tiempos de la prospectiva territorial.

Los tres colores del tringulo griego (el azul de la anticipacin, el amarillo de la apropiacin y el verdede la accin) permiten organizar la prospectiva territorial en tres tiempos bien distintos caracterizadospor tres tipos de documentos: un libro azul. Este documento tiene por objeto aportar una visin global del entorno, pasado,

presente y futuro del territorio. Se apoya sobre una sntesis de cifras clave, comporta elementos dediagnstico, remarca los puntos controvertidos y seala las tendencias probables, lasincertidumbres mayores y los riesgos de ruptura posibles. Este documento tiene vocacindemogrfica, puede en gran parte ser subcontratado a un consultor externo.

prospectiva estratégica: caja de herramientas 2007

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