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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Mecânica
LUÍS HENRIQUE RODRIGUES
Proposta de Modelo para Análise da
Competitividade em Sustentabilidade
Ambiental em Empresas do Segmento
Automotivo
CAMPINAS
2016
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E
MATERIAIS
TESE DE DOUTORADO
Proposta de Modelo para Análise da
Competitividade em Sustentabilidade
Ambiental em Empresas do Segmento
Automotivo
Autor: Luís Henrique Rodrigues
Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Tese:
Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, Presidente
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP
Prof. Dr. Antônio Batocchio
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP
Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordoñez
Instituição: DEMM/FEM/UNICAMP
Prof. Dr. Edson Walmir Cazarini
Instituição: USP/SÃO CARLOS
Prof. Dr. Silvio Roberto Ignacio Pires
Instituição: UNIMEP/PIRACICABA
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de
vida acadêmica do aluno.
Campinas, 29 de Novembro de 2016.
Dedicatória
Em memória de meu pai, Alzimar Rodrigues, exemplo de vida e dedicação à família,
que me ensinou as fundamentais importâncias da honestidade, da fidelidade, do respeito e do
amor ao próximo.
Agradecimentos
O primeiro agradecimento é para Nosso Senhor Jesus Cristo, que esteve sempre
comigo ao longo do tempo em que desenvolvi este trabalho, testemunha de minhas angústias
e alegrias.
Este trabalho não seria concluído se não fosse a ajuda de diversas pessoas às quais
gostaria de agradecer:
À minha esposa Maria da Penha e aos meus filhos João Gabriel e Maria Eduarda, que
sempre me incentivaram e valorizaram o meu esforço no empreendimento deste projeto de
doutorado.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, que me mostrou com muita
sabedoria e clareza as melhores direções para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho e
que muitas vezes me questionou, sem me deixar desistir.
À Estatística Tatiana Buratto Bordin, que muito contribuiu na orientação dos estudos
estatísticos do meu projeto.
Ao SINDIPEÇAS (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos
Automotores) na pessoa do Sr William Mufarej, que me facilitou o contato com as empresas
autopeças e montadoras.
A todas as empresas, nas pessoas de seus Gerentes e Diretores, que me receberam
cordialmente e responderam aos questionários deste estudo com realismo.
“Importante não é ver o que ninguém nunca viu, mas sim pensar o que ninguém nunca pensou
sobre algo que todo mundo vê.”
Arthur Schonpenhauer
Resumo
RODRIGUES, Luís Henrique, Proposta de Modelo para Análise da Competitividade em
Sustentabilidade Ambiental em Empresas do Segmento Automotivo, Campinas,
Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2016, 209p.
Tese (Doutorado).
O cenário competitivo para as empresas vem ao longo do tempo sofrendo modificações,
caracterizadas pela crescente competitividade em custo, qualidade, confiabilidade, agilidade e
mais recentemente por fatores ambientais e sociais. Este trabalho tem por objetivo propor um
modelo de análise exploratória para avaliar a competitividade em sustentabilidade de
empresas. Para efeito deste trabalho a competitividade em sustentabilidade será medida por
quatro fatores críticos: econômico, serviço, ambiental e social. O modelo propõe o
agrupamento das empresas em clusters, classificando-as quanto à adoção de práticas de
manufatura enxuta, gestão ambiental e recursos humanos, distribuindo-as em quadrantes de
acordo com a produção maior ou menor de desperdícios e resíduos em seus processos de
manufatura. A aderência do modelo se fez para uma amostra de empresas autopeças e
montadoras de veículos automotores. O trabalho se classifica como sendo de natureza
aplicada, exploratória pela análise de agrupamento, qualitativa e utilizando-se do método
survey. Destaca-se na conclusão que a aplicação do modelo apresentou uma preponderância
por parte das montadoras dos fatores críticos de competitividade em sustentabilidade nas
dimensões econômica e serviços. Por outro lado 37,5% das empresas autopeças estão
agrupadas em clusters que levam à redução de desperdícios e resíduos, com práticas em
manufatura enxuta e gestão ambiental ajustando-se aos fatores de competitividade em
sustentabilidade das montadoras de veículos automotores.
Palavras chave
- Competitividade, Sustentabilidade, Gestão Ambiental, Manufatura Enxuta.
Abstract
RODRIGUES, Luís Henrique, Proposal for a Model for Competitiveness Analysis in
Environmental Sustainability in Automotive Segment Companies, Campinas,
Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2016, 209p.
Tese (Doutorado).
The competitive landscape for companies has been changing over time, featuring an increase
in competitiveness in cost, quality, reliability, agility and more recently by environmental and
social factors. This work aims to propose an exploratory analysis model to evaluate
companies sustainability competitiveness. The latest, for the purpose of this work, will be
measured in four critical factors: economic, service, environmental and social. The model
proposes the grouping of companies in clusters, ranking them according to the adoption of
lean manufacturing practices, environmental management and human resources, allocating
them into quadrants according to the higher or lower production of waste in their
manufacturing processes. The adherence of the model is made to a sample of companies of
auto parts and motor vehicle manufacturers. The work is classified as one of practical nature,
and also exploratory by its cluster analysis, qualitative, and using the survey method.
Noteworthy is the conclusion that the application of the model showed a preponderance of the
critical factors of sustainability competitiveness in the economic and services. On the other
hand 37.5% of auto parts companies are grouped into clusters that lead to the reduction of
waste and with practices in lean manufacturing and environmental management by adjusting
to competitive factors in the sustainability of motor vehicle manufacturers.
Keywords
- Competitiveness, Sustainability, Environmental Management, Lean Manufacturing
Lista de Ilustrações
Figura 1.1 - Classificação dos Tipos de Pesquisas....................................................................25
Figura 2.1- Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria
(Rivalidade Ampliada)..............................................................................................................34
Figura 2.2 - Três Estratégias Genéricas....................................................................................37
Figura 2.3 - Recursos e Capacidades Como Base para Uma Vantagem Competitiva
Sustentável................................................................................................................................39
Figura 2.4 - Aspectos Internos e Externos dos Cinco Objetivos de Desempenho em
Manufatura................................................................................................................................45
Figura 2.5 - Construindo Estratégias de Negócios Sustentáveis...............................................49
Figura 2.6 - Integração das Estratégias de Negócio e Manufatura...........................................54
Figura 2.7 - Relação Entre Competitividade Externa e Interna nos Sistemas de
Negócio.....................................................................................................................................55
Figura 2.8 - Sistema de Manufatura..........................................................................................57
Figura 2.9: Avaliação das Fases Operacionais em Um Ciclo de Vida do Produto...................63
Figura 2.10 - Fatores de Construções Operacionais que Caracterizam a Produção
Enxuta.......................................................................................................................................74
Figura 2.11 - Sobreposição dos Paradigmas Lean Manufacturing and Green.........................81
Figura 2.12 - Modelo Conceitual Gerenciamento Enxuto e Práticas Ambientais....................82
Figura 2.13 - Interferência das Partes Interessadas Externas e Internas
para a Adoção de Boas Práticas Ambientais.............................................................................86
Figura 2.14 - Relação da Abordagem Ambiental Entre os Níveis Macro, Médio
e Micro da Economia................................................................................................................95
Figura 3.1: Modelo: Práticas de Gestão Ambiental, Manufatura Enxuta, Recursos
Humanos e Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade..................................109
Figura 3.2: Etapas de Desenvolvimento do Trabalho.............................................................116
Figura 4.1: Agrupamento das Empresas Autopeças em Clusters
Gestão Ambiental....................................................................................................................126
Figura 4.2: Agrupamento das Empresas Autopeças em Clusters
Gestão da Manufatura Enxuta.................................................................................................127
Figura 4.3: Agrupamento das Empresas Autopeças em Clusters
Recursos Humanos..................................................................................................................127
Figura 4.4: Gestão Ambiental – Cluster 1..............................................................................132
Figura 4.5: Gestão da Manufatura Enxuta – Cluster 1...........................................................135
Figura 4.6: Recursos Humanos – Cluster 1............................................................................139
Figura 4.7: Gestão Ambiental – Cluster 2..............................................................................141
Figura 4.8: Gestão da Manufatura Enxuta – Cluster 2...........................................................144
Figura 4.9: Recursos Humanos – Cluster 2............................................................................149
Figura 4.10: Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade.................................157
Figura 4.11: Resultados da Aplicação do Modelo: Competência em
Sustentabilidade Através dos FCCS.......................................................................................160
Figura 4.12: Sumarização: Competitividade em Sustentabilidade pelo Modelo
Proposto..................................................................................................................................163
Lista de Tabelas e Gráficos
Tabela 1.1: Classificação da Pesquisa.......................................................................................27
Tabela 2.1: Formato Organizacional das Empresas Competitivas...........................................42
Tabela 2.2: Medidas Internas de Desempenho das Empresas..................................................46
Tabela 2.3: Tabela Conceitual: Visão Baseada em Recursos...................................................50
Tabela 2.4: Resumo de Fontes Bibliográficas Referenciando a Adoção de Práticas
Enxutas......................................................................................................................................72
Tabela 2.5: Práticas de Gestão Ambiental................................................................................97
Tabela 2.6: Resumo Comparativo Entre Competitividade e Sustentabilidade.........................99
Tabela 2.7: Levantamento Bibliográfico: Trabalhos Pesquisados por Fonte de
Publicação e ano de publicação..............................................................................................104
Tabela 3.1: Variáveis dos Questionários.................................................................................111
Gráfico 2.1: Avaliação Crítica – Teste Prévio do Questionário.............................................119
Tabela 3.2: Distribuição das Organizações Associadas ao Sindipeças por Estado................121
Tabela 3.3: Características Qualitativas dos Questionários....................................................122
Tabela 4.1: Classificação das Organizações Autopeças em Clusters para as Variáveis
em Gestão Ambiental..............................................................................................................128
Tabela 4.2: Classificação das Organizações Autopeças em Clusters para as Variáveis
em Gestão da Manufatura Enxuta...........................................................................................129
Tabela 4.3: Classificação das Organizações Autopeças em Clusters para as Variáveis
em Recursos Humanos............................................................................................................130
Tabela 4.4: Características por Cluster das Organizações Autopeças em Gestão
Ambiental................................................................................................................................152
Tabela 4.5: Características por Cluster das Organizações Autopeças em Gestão da
Manufatura Enxuta..................................................................................................................153
Tabela 4.6: Características por Cluster das Organizações Autopeças em Recursos
Humanos.................................................................................................................................154
Lista de Abreviaturas e Siglas
A – Autonomação
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
C – Clientes
DS – Desenvolvimento Social
EA – Estratégia Ambiental
ECM – Environmentally Conscious Manufacturing
ERP – Enterprise Resource Planning
FCCS – Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade
FCCSa - Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade Ambiental
FCCSe - Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade Econômico
FCCSs - Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade Serviço
FCCSso - Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade Social
FE – Fornecedores Externos
GCR – Global Competitiveness Report
JIT – Just In Time
KPI - Key Performance Indicator
LCA - Life Cycle Assessment
MIT – Massachusetts Institute of Technology
MRP - Material Requirements Planning
MRP II - Manufacturing Resources Planning
NRBV – Natural Resource Based View
ONU – Organização das Nações Unidas
PM – Processos de Manufatura
PP – Projeto de Produto
RBV - Resource Based View
RH – Recursos Humanos
RS – Recrutamento e Seleção
SINDIPEÇAS – Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos
Automotores
SOP - Standard Operating Procedure
SPA - Sistemas de Preservação Ambiental
SPC - Statistical Process Control
SR – Sistema de Recompensa
TE – Treinamento e Educação
TPM – Total Productive Maintenance
TPS – Toyota Production Sistem
TQEM – Total Quality Environmental Management
TQM – Total Quality Management
TT – Takt Time
VRIN - Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable
WBCSD - World Business Council for Sustainable Development
WIP – Work In Process
3BL – Triple Bottom Line
3Ps - People, Profit, Planet
3Rs – Reduzir, Remanufaturar e Reutilizar/Reciclar
5S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke
Sumário
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................17
1.1. Contexto.................................................................................................................17
1.2. Objetivos................................................................................................................22
1.2.1. Objetivo Geral.....................................................................................................22
1.2.2. Objetivos Específicos..........................................................................................22
1.3. Classificação da Pesquisa.......................................................................................23
1.4. Organização da Tese..............................................................................................27
2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO...............................................................................29
2.1. Introdução...............................................................................................................29
2.2. Competitividade.....................................................................................................29
2.2.1. Conceituação.......................................................................................................29
2.2.2. A Empresa como Unidade Básica da Competitividade: Fatores
Econômicos e Ambientais............................................................................................41
2.2.3. A Competitividade da Empresa Proporcionada Pelos Recursos da
Manufatura....................................................................................................................51
2.3. Sistema de Manufatura...........................................................................................56
2.3.1. Introdução - Contexto Geral................................................................................56
2.3.2. A Gestão Ambiental no Sistema de Manufatura: Um Fator Adicionado
à Competitividade.........................................................................................................60
2.3.3. A Manufatura Enxuta no Sistema de Manufatura: Um Fator
Adicionado à Competitividade......................................................................................66
2.3.3.1. Histórico...........................................................................................................66
2.3.3.2. Os Fundamentos da Manufatura enxuta...........................................................68
2.3.3.3. Os fundamentos da Manufatura Enxuta e a Gestão Ambiental......................78
2.3.4. Os Recursos Humanos Como Base Para as Gestões Ambiental e
Manufatura Enxuta no Sistema de Manufatura.............................................................84
2.4. Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade Ambiental................................92
2.5. Síntese do Capítulo...............................................................................................103
3 PROPOSTA DE MODELO.................................................................................................106
3.1. Modelo.................................................................................................................106
3.2. Metodologia de Desenvolvimento do Trabalho...................................................116
4 APLICAÇÃO DO MODELO E RESULTADOS...............................................................124
4.1.Introdução..............................................................................................................124
4.2. Classificação e Caracterização dos Clusters – Empresas Autopeças...................125
4.2.1. Caracterização dos Clusters..............................................................................130
4.2.1.1. Gestão Ambiental Cluster 1...........................................................................131
4.2.1.2. Gestão da Manufatura Enxuta Cluster 1........................................................134
4.2.1.3. Recursos Humanos Cluster 1.........................................................................137
4.2.1.4. Gestão Ambiental Cluster 2...........................................................................140
4.2.1.5. Gestão da Manufatura Enxuta Cluster 2........................................................143
4.2.1.6. Recursos Humanos Cluster 2.........................................................................147
4.3. Síntese dos Agrupamentos – Empresas Autopeças..............................................151
4.4. Caracterização da Visão de Competitividade das Empresas
Montadoras.................................................................................................................155
4.5. Resultados da Aplicação ao Modelo....................................................................157
5 CONCLUSÕES...................................................................................................................163
5.1. Conclusões...........................................................................................................163
5.2. Limitações do Estudo...........................................................................................165
5.3. Propostas de Trabalhos Futuros...........................................................................166
Referências..............................................................................................................................168
Referências Bibliográficas Complementares..........................................................................178
ANEXO...................................................................................................................................179
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
A busca pelo estado competitivo das indústrias nos países desenvolvidos ou em
desenvolvimento é a base para a criação de riqueza das nações. Inicialmente, o custo
dos produtos e/ou dos serviços era o fator mais significativo, como diferencial
competitivo das empresas. Em um segundo momento a qualidade, a confiabilidade de
fornecimento, a capacidade de mudanças rápidas, a inovação e a velocidade de
atendimento tornaram-se fatores qualificadores de competitividade para as empresas.
Atualmente, estas mesmas empresas precisam voltar suas estratégias para mais alguns
fatores diferenciais de competitividade. Fatores estes que estejam relacionados ao meio
ambiente e sua sustentabilidade. Nas nações industrializadas, as empresas estão “indo
para o verde” (going green). Estas empresas percebem que podem reduzir a poluição e
aumentar seus lucros simultaneamente, reduzindo os resíduos e os desperdício
originados em seu sistema de manufatura. O desafio é desenvolver uma economia
global sustentável: uma economia em que o planeta seja capaz de se sustentar
indefinidamente (HART, 1997). Não se trata de substituir estratégias competitivas, mas
de complementação das estratégias.
As empresas são direta ou indiretamente pressionadas a agirem internamente,
com ações voltadas à redução dos resíduos e desperdícios em seus processos de
manufatura com melhores gestões ambiental e dos recursos de fabricação. Pode-se
relacionar os movimentos ambientalistas, as comunidades, os consumidores e os
investidores, como principais responsáveis pela pressão exercida sobre as empresas. É
esta pressão, que em determinada escala torna-se uma exigência competitiva; que fará
com que as empresas mudem suas ações, administrativas e operacionais; passando de
uma postura inicialmente reativa para proativa, com a adoção de resoluções que
envolvam questões ambientais mais conscientes e redução dos desperdícios de seus
recursos de fabricação. Tem-se desta forma que a manufatura pode contribuir com os
objetivos competitivos da empresa se equipada e devidamente gerenciada. Esta
competitividade poderá resultar na percepção de valor pelos clientes. Valores
18
percebidos com a redução dos custos de fabricação da manufatura, e consequentemente
redução no preço dos produtos demandados pelo mercado. Valores percebidos em
serviços traduzidos na qualidade adequada dos produtos, na confiabilidade e velocidade
de entrega dos produtos e na flexibilidade para mudanças que o mercado requisitar.
Valores ambientais percebidos na utilização mais produtivas dos recursos naturais e
redução dos resíduos originados na manufatura das empresas. Valores percebidos na
responsabilidade social exercidas pelas empresas.
As empresas adotam posturas proativas em relação ao meio ambiente e aos
desperdícios de manufatura mediante a incorporação de metas, políticas e estratégias de
fabricação; considerando-se os riscos e os impactos ambientais, custos e serviços não só
de seus processos produtivos, mas também de seus produtos. Assim, a proteção
ambiental e a utilização mais produtiva dos recursos de manufatura passam a fazer parte
dos objetivos do negócio. O meio ambiente não é mais encarado como um adicional de
custo, mas como uma possibilidade de lucros, em um quadro de ameaças e
oportunidades para as empresas (SANCHES, 2000).
Ações proativas em gestão ambiental e produtividade dos recursos de
manufatura tendem a oferecer benefícios às empresas. Isto se dá com a redução dos
custos operacionais, resultantes de melhorias nos processos produtivos, com redução de
desperdícios e resíduos. Assim, as empresas industriais que buscam explorar
estrategicamente vantagens competitivas com a gestão ambiental e a gestão dos recursos
de fabricação precisam desenvolver novas propostas para seus processos produtivos e
produtos.
As melhores práticas em gestão ambiental e dos recursos de fabricação passam a
ser fatores qualificadores de competitividade analisados pelo mercado consumidor. No
âmbito deste trabalho os fatores qualificadores de competitividade referem-se às
dimensões de custo, serviços, ambiental e social. De um lado encontram-se as empresas
autopeças e de outro as montadoras (fornecedores e consumidores respectivamente).
Angell e Klassen (1999) apud Jabbour; Silva; Santos (2006) afirmam que a
questão ambiental atende os requisitos necessários para ser considerada uma prioridade
competitiva da manufatura, mas reconhecem que essa perspectiva demanda um
aprofundamento reflexivo, bem como novas abordagens práticas. Para tanto, qualquer
tentativa de estratégia em gestão ambiental necessita do apoio de várias áreas de gestão
das empresas, entre elas, a função da produção surge como essencial, para que as
empresas alcancem sucesso em gestão ambiental (FLORIDA, 1996). Porter e Van der
19
Linde (1995) afirmavam que o meio ambiente não tem sido uma área principal de
ênfase empresarial ou tecnológico e, conhecimento sobre os impactos ambientais é
ainda rudimentar em muitas empresas e indústrias. Mais recentemente Jabbour; Siva;
Santos (2006) atestaram que definitivamente, a dimensão ambiental é um objetivo de
desempenho da função produção e no Brasil pode-se dizer que essa lacuna é crítica,
uma vez que são raros, quando existentes, os trabalhos que integram a dimensão
ambiental no contexto da estratégia de produção e competitividade. Também Pil e
Rothenberg (2003) questionam que há uma preocupação fundamental, entre aqueles
envolvidos em fabricação, se o desempenho e eficiência ambiental são compatíveis com
os esforços necessários para manter a competitividade no mercado global (pressão para
se produzir com mais eficiência, com qualidade superior e ambientalmente
responsável).
As ações proativas internas aos processos da indústria, que envolvem o meio
ambiente e desperdícios, como fatores de competitividade, englobam a implantação de
princípios “ambientalmente corretos e enxutos”. Jabbour (2013) em suas pesquisas
recentes confirma as afirmações dadas pela literatura sobre empresas "ecológicas e
competitivas" de Porter e Van Der Linde (1995) e empresas "enxuta e verde" de Florida
(1996).
Muitos fabricantes japoneses que adotaram a manufatura enxuta alcançaram
baixo custo, alta qualidade, rápida produção e grande flexibilidade, tudo ao mesmo
tempo (HAYES; PISANO, 1994). A Toyota, através do seu sistema de produção,
conseguia alcançar alta produção, flexibilidade e alta qualidade simultaneamente,
criando-se, assim, uma nova corrente, contrária ao conceito de trade-off (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004); e tem obtido resultados competitivos em custo, qualidade,
confiabilidade, velocidade e flexibilidade melhores que seus concorrentes (YOSHINO,
2008). Particularmente para as empresas do setor automotivo brasileiro (autopeças) a
manufatura enxuta influencia positivamente no desempenho operacional principalmente
em “flexibilidade para adaptar aos clientes” e “capacidade para atender aos prazos dos
clientes” (JABBOUR; et al., 2013). A manufatura enxuta é um sistema de produção que
oferece à função produção uma possibilidade de redução de custos através da
eliminação dos desperdícios, permitindo uma flexibilização da produção, redução de
custo e gerando produtos com alta qualidade (SINGH; et al., 2010)
Os princípios da manufatura enxuta, derivada do Sistema Toyota de Produção,
vêm corroborar para a redução dos desperdícios nos processos das empresas. O Sistema
20
Toyota de Produção pode ser mais bem descrita como um conjunto de princípios gerais
de ordenação e gestão de uma empresa que pode ajudar qualquer organização a entrar
em um caminho de aprendizagem positiva e melhoria (LANDER; LIKER, 2007).
Rothenberg; Pil; Maxwell (2001) e King; Lenox (2001) afirmam que a principal
relação entre manufatura enxuta e performance ambiental está centrado na noção de que
a presença da manufatura enxuta reduz o custo marginal de gestão ambiental e leva à
melhoria do desempenho ambiental.
A redução do desperdício engloba ações que vão desde as práticas de boa gestão
à reformulação do produto a fim de minimizar a quantidade de resíduos gerados,
armazenados, tratados ou eliminados por uma instalação. May e Flannery (1995)
complementam que estas são razões convincentes para empresas grandes e pequenas
direcionarem o seu foco na minimização de resíduos nos processos, como “nova e
melhorada” forma de fazer negócios.
Tais esforços na minimização de resíduos são susceptíveis de ser mais eficaz,
quando todas as operações do processo são direcionadas para atingir uma meta de "zero
desperdício" ou "prevenção da poluição" (MAY; FLANNERY, 1995).
O envolvimento dos colaboradores da planta é importante para a identificação de
desperdícios, identificação de oportunidades de melhorias, implementação e
monitoramento dos processos.
O estudo desenvolvido neste trabalho parte do princípio que um melhor
desempenho ambiental e a redução de desperdícios nos processos industriais do sistema
de manufatura se traduzem em resultados organizacionais que proporcionam uma maior
competitividade na visão de seus clientes. Parte-se, portanto, do pressuposto de que as
empresas clientes enxergam e avaliam as empresas fornecedoras como sendo mais
competitivas a partir de uma perspectiva de sustentabilidade não só econômica e
serviço, mas também ambiental e social. Por outro lado tem-se a perspectiva que as
empresas fornecedoras adotam ações proativas, que vão de encontro à expectativa de
sustentabilidade de seus clientes.
Uma abordagem proposta neste trabalho é de que ações proativas em manufatura
enxuta e boas práticas ambientais proporcionam um estado competitivo sustentável para
a empresa e que estas ações devem estar suportadas por um comprometimento direto
dos recursos humanos.
Neste trabalho realizou-se uma análise exploratória reunindo conceitos de
manufatura enxuta, gestão ambiental, recursos humanos e competitividade em um único
21
estudo. No estado da arte não se encontrou investigações que abordassem fatores
ambientais e práticas em manufatura enxuta nos sistemas de manufatura, que habilitam
as empresas a um estado diferenciado de competitividade em sustentabilidade
englobando interesses econômicos, serviços, ambientais e sociais.
O estudo deste trabalho se restringe ao segmento automotivo envolvendo a
indústria de autopeças, como fornecedoras, e as montadoras de veículos automotores,
como clientes. A aplicação no segmento automotivo se justifica nos fatos de que a
fabricação de veículos automotores no Brasil data das primeiras décadas do século XX e
tradicionalmente está integrada à atividade industrial brasileira com relevante
importância na economia e desenvolvimento do país. Ao longo destes anos registrou-se
um crescente volume de produção de veículos, que em 2013 atingiu o recorde histórico
dos últimos 10 anos com a marca de 3,85 milhões de unidades fabricadas (auto
veículos, máquinas agrícolas e rodoviário). Dessa forma, o Brasil se classificou como o
quarto maior mercado do mundo e o sétimo produtor automotivo mundial - de acordo
com o Guia Setorial da Indústria Automobilística Brasileira editado pela ANFAVEA
(2016). Este volume de produção reduziu-se nos anos de 2014 e 2015 na proporção de
7,3% e 32,1%, respectivamente, quando comparado à produção de 2013 (ANFAVEA,
2016).
Os esforços em melhorias da gestão ambiental são realizados pelas empresas
autopeças na perspectiva de ganhos em competitividade junto às montadoras. A questão
é identificar se as montadoras enxergam as ações em gestão ambiental como
diferenciais competitivos quando avaliam seus fornecedores.
Embora o trabalho de pesquisa seja fundamental para as atividades acadêmicas,
não há um consenso na literatura sobre como ela deve ser definida (COLLIS; HUSSEY,
2005). É desejável que uma pesquisa científica preencha os requisitos quanto à
“existência de uma pergunta que se deseja responder, a elaboração de um conjunto de
passos que permitam chegar à resposta e a indicação do grau de confiabilidade na
resposta obtida” (GOLDEMBERG, 1999). O objetivo geral e os objetivos específicos
deste trabalho seguem os requisitos recomendados.
22
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo deste trabalho é propor um modelo de análise que explore a adoção
de práticas em manufatura enxuta, práticas ambientais e ações de recursos humanos,
pelo sistema de manufatura, para se obter a competitividade em sustentabilidade da
empresa.
Para tanto parte-se das seguintes perguntas de pesquisa:
1ª - As empresas clientes enxergam e avaliam as empresas fornecedoras como
sendo mais competitivas a partir de uma perspectiva de sustentabilidade não só
econômica e serviços, mas também ambiental e social?
2ª - O sistema de manufatura das empresas fornecedoras aplicam práticas em
manufatura enxuta e gestão ambiental, suportadas por ações de recursos humanos, que
proporciona um diferencial competitivo em sustentabilidade econômica, serviços,
ambiental e social?
1.2.2 Objetivos específicos
1. Apresentar uma proposta de modelo que relaciona:
fatores críticos de competitividade em sustentabilidade
econômica, serviço, ambiental e social na visão das indústrias
montadoras automotoras,
com
a adoção, pelo sistema de manufatura das empresas autopeças, de
gestão em manufatura enxuta e práticas ambientais suportadas
pela competência e comprometimento dos recursos humanos.
2. Estruturar um questionário que reporte ao estudo proposto, de modo que a coleta
de dados seja ágil e simplificada;
23
3. Aplicar os questionários a um conjunto de empresas do setor automotivo,
distinguido em montadoras de veículos associadas à ANFAVEA – Associação
Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores e empresas autopeças
associadas aos SINDIPEÇAS – Sindicato Nacional da Indústria de Componentes
para Veículos Automotores;
4. Inferência das características das empresas pesquisadas distribuídas em clusters
pela técnica estatística de agrupamento.
5. Realizar uma análise exploratória a partir das perguntas de pesquisa
estabelecidas.
1.3 Classificação da pesquisa
Pesquisar significa, de forma bem simples, procurar respostas para indagações
propostas (SILVA; MENEZES, 2001). Especificamente para a indústria Synodinos
(2003) observa que as pesquisas podem medir as atitudes dos gerentes sobre certas
questões, reunir avaliações subjetivas de processos de fabricação, ou obter expectativas
de vários resultados.
Muitas formas de respostas podem ser dadas quanto à definição da atividade de
pesquisa. Collis e Hussey (2005) relatam que das várias definições oferecidas há
consenso de que: “a pesquisa é um processo de perguntas e investigação, é sistemática e
metódica e a pesquisa aumenta o conhecimento”. Para Gil (2011, p.26) pode-se definir
pesquisa “como o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Lima (2004), a partir das definições de vários autores, caracteriza em sete
elementos conjugados a pesquisa de natureza acadêmico-científica:
1º) atividade investigatória de caráter formal;
2º) atividade investigatória de natureza sistematizada, orientada por um
planejamento prévio;
3º) atividade investigatória que pressupõe descrição densa, reflexão, crítica,
elevado nível de abstração, capacidade de ler, interpretar, relacionar e concluir de
maneira argumentada/demonstrada;
24
4º) atividade investigatória que pressupõe a utilização da lógica de algum
método;
5º) atividade investigatória que objetiva argumentar/demonstrar as conclusões
alcançadas na busca da verdade, de respostas, de interpretações, de compreensão, de
soluções, do descobrimento da realidade em questão;
6º) atividade investigatória que resulta necessariamente em elementos novos,
capazes de somar algo ao que já se sabe sobre a realidade investigada;
7º) investigação que, por maior que seja o aprofundamento atingido, as
conclusões alcançadas jamais esgotam as explicações sobre o fato ou o fenômeno
investigado.
Do ponto de vista de sua natureza a pesquisa pode ser classificada como básica
ou aplicada. A pesquisa básica objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço
da ciência sem aplicação prática prevista. A pesquisa aplicada objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos
(SILVA; MENEZES, 2001).
Segundo Silva; Menezes (2001), Collis; Hussey (2005) e Gil (2011), do ponto de
vista de seus objetivos pode-se classificar a pesquisa em: (a) exploratória, (b) descritiva
ou (c) explicativa, analítica ou explanatória.
(a) Exploratória: a principal finalidade é desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos
ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Envolve levantamento bibliográfico,
discussão com especialistas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado e outros procedimentos. Técnicas típicas usadas em pesquisa exploratória
incluem estudos de caso, observação e análise histórica, que podem fornecer dados
quantitativos e qualitativos.
(b) Descritiva: tem como objetivo primordial a descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e
observação sistemática. Os dados compilados costumam ser quantitativos e técnicas
estatísticas são geralmente usadas para resumir as informações.
(c) Explicativa, analítica ou explanatória: é uma continuação da pesquisa
descritiva. Têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo de pesquisa que explica a
razão, o porquê das coisas.
25
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema Silva e Menezes (2001)
classificam a pesquisa em (a) quantitativa ou (b) qualitativa.
(a) Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o
uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-
padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
(b) Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real
e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a
atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o
uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais
de abordagem.
A Figura 1.1 resume a classificação dos tipos de pesquisa.
Figura 1.1: Classificação dos tipos de pesquisas. Fonte: Silva; Menezes (2001);
Lima (2004); Collis; Hussey (2005); Jung (2010); Gil (2011)
26
Quanto aos procedimentos o modelo proposto neste trabalho contempla uma
pesquisa survey, que de acordo com Gil (2011, p.55), “procede-se à solicitação de
informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em
seguida, mediante análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados
coletados”. Também suporta a proposta de adoção neste trabalho do método survey,
baseando-se na afirmação de Lima (2004, p.26) de que “atualmente, o método survey é
o que melhor representa as características da pesquisa quantitativa, e isso porque
corresponde a uma abordagem do fenômeno pesquisado envolvendo a realização de
uma pesquisa de campo, na qual a coleta de dados é feita por meio da aplicação de
questionário e/ou formulário junto à população alvo da pesquisa”.
De acordo com Lima (2004), as pesquisas survey podem ser classificadas em (i)
exploratória: quando a investigação se compromete a identificar o espectro de variáveis
que interferem em um determinado fenômeno, (ii) explanatória: quando a investigação
se compromete a testar uma teoria, e, para tanto, se emprenha em explicar
fundamentadamente as relações causais possíveis de estabelecer, (iii) descritiva: quando
a investigação se compromete a identificar quais situações, eventos, atitudes ou opiniões
estão manifestos em uma determinada população, ou descrever a distribuição de algum
fenômeno ocorrido com a população (senso) ou em parte dela (amostra), (iv)
longitudinal: quando uma pesquisa se compromete a investigar a evolução ou as
transformações, ou ainda as mudanças ocorridas em determinadas variáveis no curso de
diferentes espaços de tempo e (v) corte-transversal: quando uma investigação se
compromete a identificar e explicar uma ou mais variáveis no limite de um determinado
espaço de tempo.
O método de pesquisa deste trabalho se classifica como sendo de natureza
aplicada, exploratória pela análise de agrupamento, qualitativa e utilizando-se do
método survey. A Tabela 1.1 apresenta um resumo da classificação da pesquisa utilizada
neste trabalho.
27
Tabela 1.1: Classificação da pesquisa.
Descrição Especificação
Objetivo geral do trabalho
Propor um modelo de análise que explore
a adoção de práticas em manufatura
enxuta, práticas ambientais e ações de
recursos humanos, pelo sistema de
manufatura, para se obter a
competitividade em sustentabilidade da
empresa.
Quanto a natureza Pesquisa aplicada. Objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática.
Quanto ao objetivo
Pesquisa exploratória pela análise de
agrupamento. Formulação de perguntas de
pesquisa para estudos posteriores.
Quanto à abordagem Qualitativa. Interpretação dos fenômenos.
É descritiva.
Quanto aos procedimentos
Método survey. Realizado de uma
pesquisa de campo. A coleta de dados é
feita por meio da aplicação de
questionário, com escala Likert de 1 a 5.
Empresas
- 56 empresas autopeças.
- 7 empresas montadoras de veículos
automotores, que representam 49,8% das
vendas em 2015 (ANFAVEA, 2016).
Os resultados da análise exploratória para o conjunto de empresas pesquisadas
não representa estatisticamente a população de empresas do setor de autopeças.
1.4 Organização da tese
Para abordar o tema da pesquisa apresentado, esta tese foi estruturada da
seguinte forma:
O Capítulo 1 aborda a introdução com o contexto da pesquisa, apresentando o
objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa para a realização do trabalho, a
classificação do tipo de pesquisa e a organização da tese.
O Capítulo 2 trata do estado da arte, que fundamenta toda a base da pesquisa.
Inicialmente são apresentados os conceitos que suportam as dimensões da
competitividade e a organização industrial como unidade básica da competitividade, os
fatores econômicos, ambientais e sociais que integram o estado competitivo. A
28
competitividade refletida nos recursos de manufatura. A seguir são abordados os
conceitos que estruturam o sistema de manufatura, explorando a integração entre seus
subsistemas. A partir disso são levantados os fundamentos da manufatura enxuta, seus
conceitos de sustentação e a intersecção das práticas ambientais e práticas enxutas.
Neste capítulo também se faz uma tratativa da importância da estrutura dos recursos
humanos como habilitação para as práticas proativas enxutas e ambientais dentro do
sistema de manufatura da organização industrial. Por último, é feita uma análise sobre
desenvolvimento sustentável e sustentabilidade ambiental, considerando-se que as
operações produtivas das empresas estão inseridas no meio ambiente e se relacionam.
No Capítulo 3 é apresentado o modelo proposto para analisar as práticas de
manufatura enxuta e práticas ambientais, nos processos de fabricação do sistema de
manufatura das empresas, com o estado competitivo em sustentabilidade da organização
na visão do cliente (montadoras de veículos automotores). Este estado competitivo é
definido nos Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade (FCCS)
constituídos por quatro dimensões: econômico, serviços, ambiental e social.
Internamente o sistema de manufatura responde com práticas em gestão ambiental e
gestão em manufatura enxuta, para alcançar o estado da competência competitiva.
No Capítulo 4 é relatado a aplicação do modelo proposto e são explorados os
resultados e discussões, a partir das análises estatísticas de agrupamento em clusters
sobre os dados coletados dos questionários apresentados às montadoras e aos sistemas
de manufatura das empresas fornecedoras (autopeças).
O Capítulo 5 é composto das conclusões do trabalho, as contribuições para a
área de conhecimento em que se insere e sugestões para trabalhos futuros dentro desta
linha de pesquisa.
29
2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO
2.1 Introdução
O presente capítulo apresenta uma revisão do estado da arte que aborda os três
conceitos que servem de embasamento para este trabalho. Assim, são explorados os
principais fundamentos sobre manufatura enxuta (aplicação e gestão), sustentabilidade
(práticas ambientais, gestão ambiental e desempenho ambiental) e fatores de
competitividade nos sistemas de negócios.
2.2 Competitividade
2.2.1 Conceituação
A competitividade pode ser definida como a capacidade de a empresa formular e
implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (FERRAZ; KUPFER;
HAGUENAUER, 1995 apud LEMOS; NASCIMENTO, 1999). Ela é função da
adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência vigente
no mercado específico (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1995 apud LEMOS;
NASCIMENTO, 1999). Agostinho; Batocchio; Silva (2008) retratam a competitividade
de uma empresa como sendo a capacidade de revisão contínua das suas estratégias de
concorrência, a obtenção de posição favorável nos mercados onde atua.
Consequentemente, deve ter condições de gerar lucros mais altos do que a média das
empresas do mercado onde atua. Operando de forma sustentável, com qualidade,
rapidez e flexibilidade. Além disso, deve satisfazer as partes interessadas, em
conformidade com os requisitos. Vantagem competitiva é o conceito central da gestão
estratégica, assim como a seleção natural é o conceito central da biologia evolutiva
30
(HUSTED, 2001). Ambos os conceitos têm como objetivo a explicação de por que
algumas empresas têm sucesso, enquanto outras não (HUSTED, 2001).
O fato é que a competitividade das empresas é um tema sempre em discussão. A
busca pelo estado competitivo é a dimensão que norteia ações e metas internas de uma
organização, com o objetivo de se manterem estabelecidas no seu mercado de atuação.
Ao longo do tempo os mercados consumidores vêm impondo aos seus fornecedores
uma evolução nos padrões e fatores de competitividade, que uma vez alcançados, faz
com que as suas necessidades por produtos e serviços sejam satisfeitas. Esta evolução
passou inicialmente pelos custos; em um segundo momento incorporou a qualidade,
confiabilidade, flexibilidade e velocidade, ligados aos produtos e serviços (SKINNER,
1969; HAGUENAUER, 1983; SLACK, 1993; PORTER, 1993; 1996; COUTINHO;
FERRAZ, 1994; AGOSTINHO, 1995; 1996; LUMMUS; VOKURKA; ALBER, 1998;
AGOSTINHO, 2012). Mais recentemente o estado competitivo envolve fatores sociais e
ambientais (AGOSTINHO, 2014). Sob a perspectiva fundamentada na abordagem
ambiental e social, a competitividade é vista como um tipo de relação permeada pela
disputa entre empresas por recursos escassos, mas essenciais à sua sobrevivência.
Nesse caso, o sucesso ou fracasso de uma organização depende da sua habilidade em
atingir uma vantagem competitiva perante as condições de similaridade de requerimento
dos recursos, de densidade e de diversidade organizacional em termos de produtos,
serviços e padrões de consumo.
De acordo com Kupfer (1991) apud Silva; Fonseca (2010), apesar da frequente
discussão em torno do tema registrado na literatura especializada, a definição de
competitividade carece de maior clareza e exatidão. À procura de um enfoque
alternativo, Kupfer (1991) apud Silva; Fonseca (2010) observa que tais abordagens
pecam por restringirem-se aos aspectos correntes das empresas e dos produtos que
fabricam. Desconsidera-se o processo de escolha de estratégias empresariais em um
contexto dinâmico, regido por uma situação concorrencial e pela interação entre as
estruturas que o condicionam e as condutas inovadoras das empresas que podem
transformá-lo. Nesse sentido, torna-se imperativo criar um conceito de competitividade
que abarque noções de tempo e de expectativas, e que permita mensurá-la como um
fator de ajuste às circunstâncias ambientais.
A competitividade é um conceito estratégico afirma Agostinho (1995; 2012) e
desta forma o autor define competitividade como sendo a “capacidade de uma
organização em oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da
31
organização detentora do produto por uma substituta”. Desse modo, o conceito de
competitividade envolve componentes estáticos e dinâmicos que se tornam fatores
chaves para o crescimento potencial de uma economia.
No âmbito da competitividade entre países, o Fórum Econômico Mundial através
do GCR (Global Competitiveness Report) – 2012/2013 agrupa em doze pilares
diferentes os componentes microeconômicos e macroeconômicos da competitividade.
Primeiro pilar: Instituições
O ambiente institucional é determinado pela estrutura jurídica e administrativa em
que indivíduos, empresas e governos interagem para gerar riqueza. A importância de um
ambiente institucional tornou-se ainda mais evidente durante a recente crise econômica
e financeira.
Segundo pilar: Infra-estrutura
Extensa e eficiente a infra-estrutura é fundamental para garantir o eficaz
funcionamento da economia, como é um fator importante na determinação da
localização das atividades econômicas e os tipos de atividades ou setores que pode
desenvolver em uma determinada região. Uma infra-estrurura bem desenvolvida reduz
as distâncias e deslocamentos entre as regiões, integrando o mercado nacional e
conectando-o a um baixo custo com os mercados de outros países e regiões.
Terceiro pilar: Ambiente macroeconômico estável
A estabilidade do ambiente macroeconômico é importante para o negócio e,
portanto, é importante para a competitividade global de um país. Embora seja verdade
que a estabilidade macroeconômica isoladamente não pode aumentar a produtividade de
uma nação, é também reconhecido que a instabilidade macroeconômica prejudica a
economia, como temos visto nos últimos anos, no contexto dos países do mercado
europeu.
Quarto pilar: Saúde e educação primárias
Uma força de trabalho saudável é vital para a competitividade e a produtividade1
de um país. Os trabalhadores que estão doentes não podem atuar na totalidade de seu
potencial de trabalho e serão menos produtivos. Problemas de saúde levam a custos
significativos para os processos das empresas, trabalhadores doentes ausentam-se
frequentemente ou operam em níveis mais baixos de eficiência.
1 Entende-se por produtividade a relação produto-insumo, preço-custo, ou seja, output-input. É a
efetividade do fluxo de valores ao longo dos processos de transformação, da matéria prima ao produto
final. Efetividade é “fazer certo a coisa certa”.
32
Quinto pilar: Ensino superior e treinamento
Ensino superior de qualidade e treinamento são importantes para as economias
que desejam alcançar um patamar superior na cadeia de valor, projetando-se além de
produtos e processos de produção simples. A economia globalizada atual requer países
capacitados em desenvolver trabalhadores bem-educados, que sejam capazes de realizar
tarefas complexas e adaptar-se rapidamente às mudanças e às evoluções em seu meio
ambiente.
Sexto pilar: Eficiência de mercado de bens
Países com mercados de bens eficientes estão bem posicionados para produzir a
combinação certa de produtos e serviços, dados suas condições particulares de oferta e
demanda, bem como para assegurar que estes produtos possam ser negociados mais
efetivamente na economia. As empresas mais eficientes, que produzem bens exigidos
pelo mercado, são aquelas que prosperam.
Sétimo pilar: Eficiência do mercado de trabalho
A eficiência e a flexibilidade do mercado de trabalho são fundamentais para
garantir que os trabalhadores mudem de uma atividade econômica para outra,
rapidamente e a baixo custo.
Oitavo pilar: Eficiência do mercado financeiro
Um sector financeiro eficiente aloca, de forma produtiva, os recursos
economizados pelos cidadãos de uma nação, bem como os que entram de economias do
exterior. As economias exigem sofisticados mercados financeiros, que podem
disponibilizar capital para o investimento do sector privado vindos de fontes como
empréstimos do sector bancário, bolsas de valores bem reguladas e outros produtos
financeiros.
Nono pilar: Prontidão tecnológica
No mundo globalizado de hoje, a tecnologia é cada vez mais essencial, para as
empresas competirem e prosperarem. A prontidão tecnológica mede a agilidade com
que uma economia adota tecnologias existentes, para melhorar a produtividade de suas
indústrias, com especial destaque para sua capacidade de aproveitar totalmente as
tecnologias da informação e comunicação (TIC) nas suas atividades de produção, para
aumentar a eficiência e possibilitando inovação para a competitividade.
Décimo pilar: Tamanho do mercado
O tamanho do mercado afeta a produtividade já que grandes mercados permitem
às empresas explorar economias de escala.
33
Décimo primeiro pilar: Sofisticação dos negócios
Não há nenhuma dúvida que sofisticadas práticas de negócio são propícias para
maior eficiência na produção de bens e serviços. Sofisticação do negócio diz respeito a
dois elementos que estão intrinsecamente ligados: a qualidade das redes de negócios
global de um país e a qualidade das operações e as estratégias das empresas individuais.
Décimo segundo pilar: Inovação
Inovação pode surgir de novos conhecimentos tecnológicos e não tecnológicos. A
inovação é particularmente importante para as economias, pois se aproxima das
fronteiras do conhecimento com a possibilidade de gerar mais valor às empresas.
O ambiente microeconômico é onde se encontram as empresas. Porter (1993)
modela este ambiente de competitividade em quatro atributos, que promovem ou
impedem a criação da vantagem competitiva:
1. Condições de fatores. A posição dos fatores de produção como recursos
humanos (quantidade, capacidade e custos da mão-de-obra), recursos físicos (qualidade,
acessibilidade e custos da matéria prima, recursos naturais, energia elétrica, etc.),
recursos de conhecimento (técnicos, científicos, mercado), recursos de capital (custo do
capital disponível para o financiamento da indústria).
2. Condições de demanda. A natureza da demanda interna para os produtos ou
serviços da indústria, que se compõem por segmentos da estrutura de demanda.
Natureza do mercado caracterizado pela sofisticação e exigência dos clientes e suas
necessidades precursoras (compradores preocupados com o custo e o consumo de
energia elétrica pelos produtos), tamanho da demanda, taxa de crescimento e saturação
(economia de escala), clientes locais ou multinacionais.
3. Indústrias correlatas e de apoio. A presença ou ausência, no país, de
indústrias abastecedoras e indústrias correlatas que sejam competitivas. Acesso
eficiente, precoce, rápido e, por vezes, preferencial à maioria dos insumos e máquinas
economicamente rentáveis, eficiência na utilização dos insumos, acesso fácil à
informação, novas ideias e conhecimentos e às inovações dos fornecedores.
4. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. As condições que, no país,
governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, mais a
natureza da rivalidade interna. Diferenças de abordagens administrativas e capacidades
de organização criam vantagens e desvantagens na competição em diferentes tipos de
indústrias. A institucionalização de metas das empresas e dos indivíduos que sejam
34
inovadoras e motivadoras. Associa-se desta forma um ambiente interno de criação e
persistência da vantagem competitiva da empresa.
Porter (2004) afirma que a essência da formulação de uma estratégia competitiva
é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, abrangendo forças sociais e
econômicas, e que a estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das
regras competitivas, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a
empresa.
O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas
básicas: rivalidade entre os atuais concorrentes, entrantes potenciais, compradores,
substitutos e fornecedores (Figura 2.1).
Figura 2.1: Forças que dirigem a concorrência na indústria (rivalidade ampliada).
Fonte: Adaptada de Porter (2004).
A meta da estratégia competitiva para uma indústria é encontrar uma posição
dentro dela em que a empresa possa melhor se defender contra essas forças competitivas
ou influenciá-las em seu favor.
A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada
existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos
concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar
35
retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é pequena
(PORTER, 2004).
Porter (2004) cita fontes principais de barreiras de entrada:
Economias de escala que se referem aos declínios nos custos unitários de um
produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o
volume absoluto por período aumenta.
Diferenciação do produto que significa que as empresas estabelecidas têm sua
marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. A
diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuarem despesas
pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes.
Necessidade de capital que se volta à necessidade de investir vastos recursos
financeiros de modo a competir criando uma barreira de entrada. O capital pode ser
necessário não somente para as instalações de produção, mas também para crédito ao
consumidor, estoques ou cobertura dos prejuízos iniciais.
Custos de mudança que são percebidos pelos compradores quando muda de um
fornecedor para outro, com novos treinamentos dos empregados, custo e tempo para
testar e qualificar uma nova fonte, novo projeto do produto, etc.
Acesso aos canais de distribuição assegurando a distribuição para os seus
produtos, considerando que os canais lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas
estabelecidas.
Desvantagens de custo independentes de escala. As empresas estabelecidas
podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes
potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas.
Outra barreira de entrada importante refere-se à curva de aprendizagem ou de
experiência do negócio. Há uma tendência observada no sentido de os custos unitários
declinarem à medida que a empresa acumula maior experiência na fabricação de um
produto. Os custos declinam, pois os operários aprimoram seus métodos e se tornam
mais eficientes (a curva clássica de aprendizagem), o layout é aperfeiçoado,
equipamentos e processos especializados são desenvolvidos, um melhor desempenho do
equipamento é alcançado, as mudanças no projeto do produto facilitam sua fabricação,
as técnicas de medição e controle das operações melhoram e assim por diante. Se os
custos declinam com a experiência em uma indústria e se a experiência pode ser
resguardada pelas empresas estabelecidas, então esse efeito conduz a uma barreira de
entrada (PORTER, 2004).
36
Todas as empresas de manufatura estão competindo, em termos amplos, com
indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar
com lucro. Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão
sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço-desempenho com o
produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos (neste caso
os produtos entram rapidamente em cena) (PORTER, 2004)
Outra força que dirige a concorrência nas indústrias é a negociação dos
compradores. Os compradores competem com a indústria forçando os preços para
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes
uns contra os outros. Um grupo comprador se faz forte se (i) conseguir adquirir grandes
volumes em relação às vendas do vendedor, (ii) se os produtos que ele adquire da
indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras, (iii)
se os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados, (iv)
se ele enfrenta poucos custos de mudança, (v) se ele consegue lucros baixos, (vi) se o
produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador e (vii) se o comprador tem total informação dos produtos do vendedor
(PORTER, 2004).
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Um grupo fornecedor torna-se um direcionador competitivo (i) se for
composto por poucas companhias, (ii) se for mais concentrado do que a indústria para a
qual vende, (iii) se não estiver obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a indústria compradora, (iv) se a indústria compradora não for um cliente
importante para o grupo fornecedor, (v) se o produto dos fornecedores é um insumo
importante para o negócio do comprador, (vi) se os produtos do grupo de fornecedores
são diferenciados e finalmente (vii) se o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta
de integração para frente (PORTER, 2004).
Para a indústria enfrentar as cinco forças competitivas (Figura 2.2) Porter (2004)
aborda três estratégias genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras
empresas competidoras.
Liderança no custo total que exige a construção agressiva de instalações em
escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um
controle rígido do custo e das despesas gerais, e a minimização do custo em áreas com
37
P&D (pesquisa e desenvolvimento), assistência, força de vendas, publicidade, etc. Custo
baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a
qualidade, a assistência técnica e outras áreas não possam ser ignoradas. Uma posição
de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas porque a
negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do
próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes
menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas.
A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela
empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. A
diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade
dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor
sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de
uma posição de baixo custo.
A última estratégia, segundo Porter (2004), é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico; como uma
diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as estratégias de baixo
custo e de diferenciação tenham intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a
indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e
cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. O posicionamento das
três estratégias genéricas em relação ao alvo estratégico e a vantagem estratégica está
ilustrado na Figura 2.2.
Figura 2.2: Três estratégias genéricas. Fonte: Adaptada de Porter (2004).
38
Hart (1995) cita Porter (1985) quanto ao desenvolvimento do conceito de
liderança em custo e diferenciação como dois importantes fatores para se alcançar
vantagem competitiva, pois baixos custos habilita a indústria a ser agressiva em preço e
venda de altos volumes, por outro lado produtos diferenciados cria uma fidelidade à
marca e reputação positiva, facilitando se praticar preços mais elevados.
Decisões relativas ao tempo (exemplo: movimentação antecipada contra
movimentação tardia) e nível de compromisso (exemplo: escala de produção contra
produção incremental) também são cruciais para assegurar a vantagem competitiva. Se
uma empresa faz movimentação antecipada ou movimenta escala de produção às vezes
é possível antecipar-se ao concorrente, definindo novos padrões ou acesso preferencial à
matéria-prima crítica, localização, capacidade de produção ou clientes, além do que
reduz os custos unitários de fabricação. Estratégia de antecipação permite que às
empresas sejam competitivas e dominem um nicho particular de mercado através de
menor custo de produto, produto diferenciado ou ambos.
Finalmente Hamel e Prahalad (1994) apud Hart (1995) enfatizaram a importância
de “competir para o futuro” como uma dimensão negligenciada da vantagem
competitiva. De acordo com esta visão, a empresa deve estar preocupada não somente
com sua rentabilidade no presente e seu crescimento em médio prazo, mas também com
a sua futura posição a frente de uma vantagem competitiva. A RBV (Resource Based
View) leva este pensamento um passo adiante: postula que a vantagem competitiva é
sustentada somente se as capacidades (competências) forem suportadas por recursos que
não são reproduzidos facilmente pelos concorrentes. Em outras palavras, os recursos da
empresa devem aumentar as "barreiras à imitação”. É de certa forma uma barreira à
entrada de novos concorrentes e tende a ser observado pelo cliente como uma
diferenciação, reduzindo a ameaça de produtos e serviços substitutos. Assim, o recurso
é entendido como as unidades básicas de análise e incluem ativos físicos e financeiros,
bem como organização de processos e habilidades e conhecimentos dos colaboradores
(HART, 1995). A capacidade da empresa é a competência de exercer tarefas que
adicionam valor a um conjunto de recursos disponíveis (exemplo: projeto para
fabricação, produção just-in-time). A Figura 2.3 ilustra a relação entre vantagem
competitiva, estrutura de competência e apropriação diferenciada de recursos.
39
Figura 2.3: Recursos e capacidades como base para uma vantagem competitiva
sustentável. Fonte: Adaptado de Hart (1995).
Basicamente, a esse recurso deve-se adicionar valor e ser insubstituível. Em
outras palavras, para um recurso ter valor duradouro, ele deve contribuir para uma
capacidade da empresa, que tem importância competitiva e que não seja facilmente
realizado através de meios alternativos. Estrategicamente os recursos devem ser raros
e/ou específicos para uma determinada empresa. Finalmente, e talvez mais importante
tal recurso há de ser de difícil replicação (reprodução), porque eles são tácitos ou
socialmente complexos (HART, 1995). Recursos tácitos são habilidades baseadas em
pessoas. Tais recursos são "invisíveis", “ocultos” e muitas vezes “secretos”.
Fundamentados na “aprendizagem pela prática” (learning-by-doing), que são
acumulados através de refinada experiência ao longo do tempo. Recursos socialmente
complexos, que dependem de um grande número de pessoas ou equipes envolvidas em
ações coordenadas de melhorias (HART, 1995). O valor encontra-se no recurso
aplicado e que aumenta a disposição dos clientes em pagar por ele, ou reduz o seu custo.
A raridade do recurso proporciona à empresa evitar o mercado competitivo perfeito. A
complexidade do recurso pode torna-lo insubstituível proporcionando um potencial
competitivo sustentável. Finalmente, recursos e capacidades (competências) são
40
incorporados à estrutura da organização, e o grau em que eles são capazes de adicionar
valor pode depender da presença de ativos complementares e rotinas de apoio. A
aplicação de um conjunto de recursos cria valor e se configura em uma vantagem
competitiva da organização (HART, 1995).
Dentro deste sistema de competitividade Hart (1995) defende que uma das
direções mais importantes no desenvolvimento de novos recursos e capacidades
competitivas para as empresas serão os desafios colocados pelo meio-ambiente. Podem-
se incluir, como novos recursos, que contribuem para o aumento da capacidade
competitiva, a implementação eficiente de técnicas de manufatura enxuta, que reduzem
os desperdícios nos processos das empresas. Estes recursos, quando bem aplicados são
tácitos, raros e criam valor nos processos através de aprendizado ao longo do tempo.
Este aprendizado fundamentado nas habilidades desenvolvidas nos recursos humanos
dificulta a adoção das mesmas técnicas em manufatura enxuta pelos concorrentes,
resultando em uma capacidade competitiva sustentável para a organização industrial.
Barney, (1991) apud Sarkis; Torre; Diaz (2010) também afirma que um recurso
deve ser valioso, raro, inimitável e não substituíveis (atributos “VRIN” – Valuable,
Rare, Inimitable, Nonsubstitutable), a fim de conferir vantagem competitiva sustentável.
Estas combinações de recursos podem construir-se em cima de uma grande variedade de
componentes básicos, incluindo ativos físicos, habilidades dos funcionários e processos
organizacionais.
As empresas podem renovar suas fontes de competitividade, especialmente em
ambientes que mudam rapidamente. A empresa tem a necessidade de integrar, construir
e reconfigurar as suas competências internas e externas para competir em ambientes que
mudam rapidamente. Esses mercados com alta velocidade de mudança criam desafios
únicos para as empresas porque os recursos e capacidades, em que as empresas
constroem vantagem competitiva têm expectativas de vida incertas nesses mercados.
Forças externas afetam decisões das empresas para buscar capacidades dinâmicas. As
empresas que estão em ambientes dinâmicos e complexos são mais propensas a tentar
construir capacidades dinâmicas (HART; DOWELL, 2010).
41
2.2.2 A empresa como unidade básica da competitividade: fatores econômicos e
ambientais
Em uma abordagem econômica a competitividade pode ser entendida tanto no
âmbito do Estado (País), representada na competitividade macroeconômica, como no
âmbito organizacional, cerne da competitividade microeconômica. Quando se privilegia
o plano micro, o tratamento recai sobre as características da empresa ou de um produto,
relacionadas a aspectos de desempenho ou de eficiência técnica dos processos
produtivos e administrativos.
A unidade de análise básica para se compreender a competição é a indústria. As
indústrias são um grupo de competidores, que produzem mercadorias e/ou serviços, que
competem diretamente entre si dentro de uma cadeia de suprimentos. As empresas desta
cadeia de suprimentos, através da estratégia competitiva, buscam definir e estabelecer
uma abordagem para a competição em suas indústrias que seja, ao mesmo tempo,
lucrativa e sustentável (PORTER, 1993).
A competitividade é traduzida na indústria pela relação insumo-produto ou custo-
preço, ou seja, é a efetividade do fluxo de valores ao longo dos processos de
transformação. Esta competitividade é delimitada pelo produtor, e mensurável por
indicadores como produtividade e técnicas de produção, em comparação àqueles
apresentados pelas empresas de maior rendimento do setor. (SILVA; FONSECA, 2010).
A vantagem competitiva surge pelo valor que uma empresa consegue criar para
seus clientes, sendo que este valor deve ultrapassar o custo de fabricação da indústria. A
meta final da vantagem competitiva é modificar as regras do ambiente externo em favor
da empresa, ou seja, criar assimetrias de mercado que melhorem sua competitividade
(PORTER, 1984 apud LEMOS; NASCIMENTO, 1999). Não basta mais imitar outras
empresas ou copiar o que os outros fazem, a recomendação é buscar uma estratégia de
diferenciação capaz de produzir produtos e serviços de maior valor para os clientes ou
ainda produtos de igual valor a custos menores. Isso significa estabelecer uma vantagem
competitiva sustentável no tempo (PORTER, 1996).
As regras para as indústrias obterem vantagens competitivas são exercidas pelo
ambiente de mercado, onde estas indústrias estão inseridas. O estabelecimento destas
regras tem uma dinâmica de constantes modificações, com reflexo direto na gestão da
manufatura das indústrias brasileiras, que a partir do início da década de 90 do século
42
passado, tem aumentado sua frequência. De um ambiente de demanda e tecnologia
relativamente estáveis têm-se hoje um ambiente onde os ciclos de desenvolvimento de
produtos reduziram-se, a diversidade de produtos aumentou e o foco no atendimento às
necessidades do cliente tornou-se primordial (JUNQUEIRA, 2003).
Para continuar a atuar em oportunidades sinalizadas pelo mercado as empresas
estão cada vez mais atentas em diminuir os seus tempos de fluxos na manufatura, (i)
com a redução de seus estoques, (ii) com a melhoria contínua na qualidade de seus
produtos definidos na engenharia de produtos e processos, (iii) com um melhor
atendimento dos prazos de entrega assumidos com o cliente (LUMMUS; VOKURKA;
ALBER , 1998). A diminuição dos tempos de fluxos na manufatura tem como foco, a
redução dos custos em seus processos de transformação, reduzindo seus desperdícios
(LUMMUS; VOKURKA; ALBER , 1998).
Coutinho e Ferraz (1994) afirmam que o modelo de empresa competitiva têm
formato e objetivos organizacionais que permeiam os processos decisórios, os fluxos de
informações, os produtos e os processos produtivos. A Tabela 2.1 ilustra o formato
organizacional das empresas competitivas e seus objetivos.
Tabela 2.1: Formato organizacional das empresas competitivas. Fonte: Adaptado
de Coutinho; Ferraz (1994).
Processos Decisórios
Crescente descentralização.
Decrescente número de níveis hierárquicos.
Crescente participação dos trabalhadores nas decisões e nos ganhos das empresas.
Fluxos de Informação
Horizontalização (gestão por processo de agregação de valor).
Crescente intensidade.
Produtos
Crescente atendimento às especificações dos clientes.
Crescentes esforços de desenvolvimento.
Processos Produtivos
Busca de melhoria contínua (frequência crescente de ações de melhorias).
Crescente flexibilidade.
Baixos níveis de estoques.
Menores tempos mortos.
43
A fim de responder a um mercado cada vez mais global e competitivo as empresas
têm buscado continuamente novas e melhores práticas em suas operações internas,
através de mudanças organizacionais, reavaliando seus processos, criticando suas
atividades de planejamento, programação e controle de seus sistemas de manufatura e
criando novas formas de gerenciar seus negócios, integrando seus clientes e
fornecedores.
A dinâmica de mudança frequente dos fatores de competitividade é destacado por
Agostinho (1995, 2012), onde o autor sublinha que os fatores de competitividade mais
importantes a partir da segunda metade do século XX foram custo, qualidade,
flexibilidade, tempo de resposta e agilidade e que os mesmos foram se alterando ao
longo do tempo. Afirma Agostinho (1995, 2012):
“nas décadas de 50/60 o fator de competitividade preponderante era o custo,
na década de 70 passou a ser a qualidade, década de 80 a flexibilidade e
década de 90 o tempo de resposta. À medida que se cria um novo fator de
competitividade, os anteriores são incorporados, perdendo sua função de
fator diferenciador”.
Exemplificando, as empresas da década de 90 têm que competir no tempo de
implantação de novos produtos, já tendo incorporado como “commodities”, os fatores
de custo, qualidade e flexibilidade operacional.
Com base no exame aos conceitos disponíveis na literatura especializada,
Haguenauer (1983) apud Silva e Fonseca (2010) verificaram que, em linhas gerais, a
competitividade como desempenho se expressa na posição alcançada pela organização
no mercado em um dado momento, resultante da combinação de uma série de fatores
como preço, qualidade, grau de diferenciação dos produtos, dentre outros. Estes padrões
de desempenho devem ser utilizados para “puxar” as empresas em direção a um
desempenho constantemente crescente.
No entanto, para Agostinho (2006), a busca pela competitividade tem feito
surgir, ao longo do tempo, diversas metodologias, que utilizam conceitos científicos e
tecnológicos, para melhorar o estado da organização. Porém, até o início da década de
70, nos países desenvolvidos, e no início da década de 90 no Brasil, a noção de
competitividade não era claramente necessária, pois o ritmo interno das empresas é que
44
ditava as leis no mercado, e, por conseguinte, a vontade do consumidor. A necessidade
de competição entre empresas seguia estratégias definidas, com separação de áreas de
atuação e influência. A principal fonte de interesse era a produtividade e a melhoria
interna das empresas.
Agostinho (2006) cita ainda que o equilíbrio existente rompeu-se devido à maior
oferta de produtos, que permitiu ao usuário variedade de opções por um mesmo
produto, e às pressões dos fatores mercado/ciência, tecnologia/sociedade e política,
provocadores de estímulos sobre as empresas. Ao conjunto de estímulos provocados
pelos usuários e consumidores das empresas, Agostinho (2006) denominou
competitividade. Agostinho (1995) salienta que é necessário determinar-se vantagens
competitivas sustentadas em uma visão de longo prazo, com relação aos competidores
principais, em todos os negócios da empresa, sob dois enfoques:
- Externamente, através de determinação da atratividade da indústria ou negócio;
tendências de mercado, sua estabilidade, etc.; e das características dos principais
competidores.
- Internamente, através da determinação das capacidades competitivas e das
forças e fraquezas da organização.
Para a organização obter um bom desempenho competitivo externamente é
necessário que internamente também alcance um bom desempenho. Neste sentido Slack
(1993) assim como Agostinho (1995) salientam que é importante distinguir entre os
aspectos internos e externos de cada objetivo de desempenho. O desempenho interno de
cada processo e operação contribuem para o desempenho externo da organização – o
desempenho que o consumidor vê. A Figura 2.4 ilustra a relações e visões entre os
aspectos internos e externos de uma manufatura a partir dos desempenhos em
velocidade, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e custo.
45
Figura 2.4: Aspectos internos e externos dos cinco objetivos de desempenho em
manufatura. Fonte: Slack (1993).
Na busca da competitividade as empresas internamente se utilizam de
tecnologias e/ou metodologias que propiciem um salto qualitativo na direção da
capacidade de competir perante os principais concorrentes, nos seus respectivos
negócios. Assim, podem-se citar várias siglas e/ou títulos que habitam o dia a dia das
empresas, como: TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive
Maintenance), reengenharia, dimensionamento de capacidade/recursos, lean
manufacturing, gerenciamento de mudanças, etc. Todas essas tecnologias e/ou
metodologias buscam maior efetividade na utilização dos recursos existentes, estimula a
melhoria organizacional contínua e busca operar-se o mais próximo possível da
fronteira de produtividade (AGOSTINHO, 1995).
Na Tabela 2.2 são listados alguns índices de desempenho considerados
referenciais para as empresas competitivas. A efetividade dos processos industriais, que
tornará a organização competitiva exige melhorias contínuas para minimizar as perdas
(desperdícios), os custos e os tempos de transformação nos processos de fabricação.
Simultaneamente, estes mesmos processos industriais têm que ser flexíveis e produzir
com qualidade, atendendo às especificações de uso do cliente. A produtividade, relação
entre resultados alcançados e recursos utilizados, é maximizada e é enxergado pelo
cliente como valor agregado. Esta visão do cliente é o diferencial competitivo.
46
Tabela 2.2: Medidas internas de desempenho das empresas. Fonte: Adaptado de
Agostinho (1995).
Medida de Desempenho Minimizar Maximizar
Tempo
Perdas
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Valor Agregado
Produtividade
Utilização de Ativos
Satisfação do Cliente
Integração de Dados e Informações
Agostinho (1995) afirma que, deve-se considerar, entretanto, que a melhoria da
efetividade operacional é necessária, porém não suficiente para se buscar desempenhos
superiores de uma organização. As melhorias são absolutas, porém podem ser relativas,
quando se analisa o contexto da competitividade. É necessário buscar convergência
competitiva.
Porter (1993) descreve que para obter vantagem competitiva uma empresa tem
de proporcionar valor comparável para o comprador, mas desempenhar as atividades
com mais eficiência do que seus concorrentes (menor custo) ou, então, desempenhar as
atividades de maneira excepcional, que cria valor para o comprador e obtém preço
maior (diferenciação). O valor final criado por uma empresa é medido pelo que os
compradores se dispõem a pagar pelo seu produto ou serviço. As empresas conseguem
vantagem competitiva ao conceber novas maneiras de realizar atividades, empregando
novos procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos.
Skinner (1969) contribuiu para a relevância das prioridades competitivas de
produção o qual descreveu alguns padrões comuns para mensurar o desempenho da
manufatura: (i) ciclos menores de entregas do produto; (ii) produto com qualidade e
confiabilidade; (iii) cumprimento com a promessa de entrega; (iv) habilidade para
produzir novos produtos rapidamente; e (v) flexibilidade para ajustar mudanças no
volume e custos baixos.
47
Além deste conjunto de fatores econômicos de competitividade evidenciados por
Skinner (1969), Haguenauer (1983), Slack (1993), Porter (1993; 1996), Coutinho;
Ferraz (1994), Agostinho (1995; 1996), Lummus; Vokurka; Alber (1998), outro
componente tem que ser adicionado às estratégias das empresas. Em outros estudos
encontram-se autores (Reis, 1995; Maimon,1996; Badue, Maimon e Singer, 1996;
Mineiro, 1996; Nahuz, 1995; D’Avignon, 1994 apud Layrargues, 2000) que afirmam
que o componente ambiental chegou para ficar e que a empresa moderna,
indistintamente de seu porte, estrutura ou setor, tem de adaptar-se aplicando os
princípios de gerenciamento ambiental para não perder espaço na competitividade
empresarial. Na atual estrutura de mercado, surge um novo consumidor, que pondera
seu poder de decisão não somente em fatores de competitividade até aqui conhecidos,
mas inserindo uma nova variável, “o meio ambiente, ou seja, a determinação da escolha
de um produto agora vai além da relação qualidade, preço, confiabilidade de entrega,
pois este precisa ser ambientalmente correto, isto é, não prejudicial ao ambiente nas
etapas do seu ciclo de vida” (LAYRARGUES, 2000).
As empresas devem começar a reconhecer a melhoria ambiental como uma
oportunidade econômica e competitiva, não como um custo ou uma ameaça inevitável.
Em lugar de apegar-se a uma perspectiva focada em conformidade, as empresas
precisam perguntar: como e o que estamos perdendo? e como nós poderíamos aumentar
o valor para o cliente? Empresas cujos gerentes tratam o desenvolvimento sustentável
como uma fonte de novas oportunidades vão construir as bases para as suas empresas
competirem no século XXI (HART; MILSTEIN, 1999). No entanto Hart e Milstein
(1999) afirmam que se não houver uma compreensão clara de como as ações
estratégicas, voltadas para a sustentabilidade, poderão melhorar o retorno econômico
para a empresa, é improvável que os gerentes seniores destinem recursos para tais
estratégias.
Segundo Donaire (1999) apud Corazza (2003) estudos de mercado têm
demonstrado que os consumidores "estão dispostos a pagar preços mais elevados para
produtos que comprovadamente contribuem para a preservação do meio ambiente." A
exploração de estratégias de marketing orientadas para meio ambiente pode gerar uma
melhoria da imagem da empresa perante o público, aumentado os rendimentos e o valor
acionário da empresa. A melhoria da imagem pode, ainda, incrementar a afinidade de
determinados consumidores com a empresa ou com alguns de seus produtos, gerando
possibilidades de crescimento de marketing share (GINSBERG e BLOOM, 2004 apud
48
JABBUR; SILVA; SANTOS, 2006), ou seja, ampliar o poder competitivo das
empresas.
Como mencionado anteriormente o mercado é o propulsor das mudanças
internas nas empresas. O mercado exerce o importante papel de pressão externa no
processo de inovação, para superar a inércia organizacional, estimular o pensamento
criativo e atenuar problemas de gestão (PORTER; VAN DER LINDE, 1995). A pressão
por inovação nas empresas pode vir de fortes concorrentes, clientes exigentes ou
aumento dos preços das matérias-primas. Assim como os fatores econômicos de
competitividade, exigências ambientais pelo mercado também podem exercer pressão
nas empresas, obrigando-as a ações inovadoras para reconfiguração de seus processos e
produtos. Aumenta-se a probabilidade de que produto e processo, em geral, incorporem
melhorias ambientais contínuas.
Mercados têm valor apenas na medida em que os consumidores têm o poder de
compra, comparável ao encontrado nos Estados Unidos, Europa Ocidental ou Japão.
Capturar novas oportunidades de mercados baseando-se na sustentabilidade, no entanto,
exigirá que as empresas e gestores ampliem radicalmente sua noção do mercado e suas
novas exigências (HART; MILSTEIN, 1999).
Segundo Hart e Milstein (1999) a verdade é que, em qualquer país ou região
existem três tipos de mercados ou economias — os desenvolvidos, os emergentes e os
que tentam sobreviver.
- economia de consumo desenvolvida, onde os consumidores têm poder de
compra, para pagar mais, qualquer coisa que desejam. Para atender a economia de
consumo desenvolvida, existe uma infraestrutura produtiva, que permite a rápida
fabricação e distribuição de produtos e serviços e os consumos ocorrem em níveis muito
elevados.
- economia emergente onde são atendidas as necessidades básicas dos
consumidores que adquiriu algum poder de compra com pouca extravagância e
consumismo. A rápida industrialização e migração urbana estão aumentando a
demanda por produtos e serviços que atendam este mercado em crescimento acelerado.
- economia de sobrevivência, membros da economia de sobrevivência são em
grande parte rural e pobre com necessidades básicas, que permanecem em grande parte
despercebida e não atendidas. Não há nenhuma infraestrutura para atender este mercado
e poucas empresas projetam investimentos pois enxergam como uma proposição
arriscada a longo prazo.
49
Tais distinções são importantes porque cada uma destas economias requer
estratégias diferentes para alcançar um desenvolvimento sustentável. Desenvolvimento
sustentável da economia emergente dependerá da capacidade das empresas em atender a
crescente demanda sem repetir as práticas industriais desatualizadas e desperdícios da
economia de consumo. Para competir em sustentabilidade no mercado, as empresas
devem se concentrar em reduzir os impactos do ciclo de vida (“do berço ao túmulo”) de
produtos através de inovação tecnológica.
A Figura 2.5 apresenta o modelo de Hart (1997) para construir estratégias de
negócios sustentáveis para os três tipos de economias mundiais.
Figura 2.5: Construindo estratégias de negócios sustentáveis. Fonte: Hart
(1997).
Para atingir os objetivos do modelo da Figura 2.5 uma organização poderá
adotar diferentes estratégias ambientais, dependendo do seu estágio de evolução e dos
recursos que dispõe.
Práticas ambientais e desempenho organizacional (incluindo desempenho
ambiental) têm sido associados teoricamente através da visão baseada em recursos
naturais (NRBV - Natural Resource Based View) da empresa (HART, 1995). O NRBV
propõe que as empresas, através de uma gestão ambiental adequada, podem desenvolver
capacidades competitivas que são valiosas, raras e difíceis de serem replicadas pelos
concorrentes (RUSSO e FOUTS, 1997 apud HAJMOHAMMAD; et al., 2012).
50
Portanto, de acordo com o NRBV, uma organização pode obter vantagem competitiva
por adotar estratégias ambientais tais como a prevenção da poluição ou minimização das
emissões de poluentes e resíduos (HART, 1995; RUSSO e FOUTS, 1997 apud
HAJMOHAMMAD; et al., 2012). O elemento-chave da NRBV é seu foco em fatores
internos à empresa que levam à vantagem competitiva sustentada enfatizando o papel
dos recursos e capacidades em formar a base desta vantagem competitiva (HART;
DOWEL, 2010).
Hart (1995) apresenta três estratégias interligadas com visão baseada em
recursos, que facilitam a atividade econômica das empresas de forma ambientalmente
sustentável, são elas: prevenção da poluição, produtos planejados (product
stewardship) e desenvolvimento sustentável. A Tabela 2.3 apresenta as três estratégias,
relacionando-as às suas respectivas forças direcionadoras, à aplicação dos recursos-
chave e à vantagem competitiva alcançada frente aos seus competidores.
Tabela 2.3: Tabela conceitual: Visão Baseada em Recursos. Fonte: Hart (1995).
Capacidade
Estratégica
Força Ambiental
Direcionadora Recursos-chave
Vantagem
Competitiva
Prevenção da
Poluição
Minimização de
emissões, efluentes e
resíduos.
Melhoria contínua. Menor custo.
Produtos
Planejados
Minimização de custos
do ciclo de vida dos
produtos.
Integração com as
partes interessadas
(stakeholders).
Antecipar aos
concorrentes.
Desenvolvimento
Sustentável
Minimizar o impacto
ambiental no
desenvolvimento da
empresa.
Visão compartilhada. Posição futura.
Na prevenção da poluição as emissões e efluentes são reduzidos, alterados ou
impedidos, por meio de melhor limpeza (housekeeping), substituição de material,
reciclagem ou inovação de processo e/ou produto. A prevenção da poluição requer
envolvimento dos trabalhadores em melhoria contínua para redução de emissões, em
vez da dependência de tecnologia de controle de poluição de "fim-de-linha" que envolve
investimentos em equipamentos. Através da prevenção da poluição, as empresas podem
realizar economias significativas, resultando em uma vantagem de custo em relação aos
concorrentes. Também pode aumentar a produtividade e eficiência dos processos.
Menos resíduos significa melhor utilização dos insumos, resultando em menor custo de
matérias-primas e menor custo para eliminação de resíduos. Prevenção da poluição
51
também pode reduzir os tempos de ciclo, simplificando ou removendo passos
desnecessários nas operações de produção. Além disso, a prevenção da poluição oferece
o potencial para reduzir as emissões bem abaixo dos níveis necessários, reduzindo o
custo de conformidade e responsabilidade da empresa. Assim, uma estratégia de
prevenção da poluição deve facilitar o baixo custo, que, por sua vez, deve resultar em
maior fluxo de caixa e rentabilidade da empresa. Prevenção da poluição se concentra em
estruturar novas capacidades de produção e operações em cada etapa da cadeia de valor
- do acesso à matéria-prima, passando pelos processos de produção, até a disposição
final dos produtos usados (HART, 1995).
Produto planejado (product stewardship) implica em integrar o meio ambiente e
as perspectivas das partes interessadas externas (stakeholders) na concepção dos
processos e no desenvolvimento de produtos. As empresas nos mercados desenvolvidos
serão conduzidas cada vez mais a minimizar o custo ambiental do ciclo de vida de seus
produtos. Através do produto planejado as empresas poderão excluir outras empresas
ambientalmente perigosas, redesenhar os sistemas de produção existentes e desenvolver
novos produtos com menor custo do ciclo de vida (HART, 1995).
Redução de emissões é o objetivo fundamental da prevenção da poluição,
enquanto stewardship de produto (produto planejado) orienta a seleção de matérias-
primas e disciplina o desenvolvimento de produto, com a perspectiva de minimizar o
impacto ambiental dos sistemas de manufatura. Juntas, essas duas estratégias ajudam a
romper as ligações negativas entre o sistema de negócio e meio ambiente nos mercados
desenvolvidos. Isto leva ao desenvolvimento sustentável e amplia a capacidade de
competitividade das empresas.
2.2.3 A competitividade da empresa proporcionada pelos recursos da manufatura
É cada vez mais reconhecido o papel central da função manufatura no sentido de
permitir que uma empresa obtenha vantagem competitiva no mercado. Anteriormente, a
fabricação era considerada com uma visão puramente operacional em um planejamento
de curto prazo e muito focado. Ao contrário disso, a estratégia de manufatura de uma
organização deve ser integrada com a estratégia do sistema de negócio, para ser uma
arma eficaz e competitiva. A função produção tem sua importância reconhecida no
52
sentido de permitir que uma organização de transformação obtenha vantagem
competitiva no mercado (SARKIS; RASHEED, 1995). Questões da manufatura
precisam ser explicitamente incorporadas à missão e os objetivos da empresa, bem
como na análise das ameaças e oportunidades externas.
A competitividade adotado pela organização industrial reflete e vincula-se à
eficiência dos processos na manufatura. Em sentido contrário espera-se que boas
práticas de gestão aplicadas à manufatura proporcione um aumento da produtividade,
substanciando um aporte maior de competitividade da organização em uma visão
sistêmica e integrada.
A habilidade da função produção de exercer seus papeis na organização pode ser
julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais. Slack,
Chambers e Johnston (2002) citam o modelo de quatro estágios desenvolvidos por
Hayes e Wheelwright, com contribuições de Chase, que avalia o papel competitivo e a
contribuição da função produção de qualquer tipo de organização. O modelo traça a
progressão dessa função desde a “Neutralidade Interna”, que é o nível mais fraco de
contribuição da função produção. O restante da organização não vê a produção como
fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. A alta gerência
considera a função produção incapaz de influenciar no sucesso competitivo da
organização. A fabricação não dará uma contribuição positiva para a competitividade
(WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). Na extremidade oposta do modelo de Hayes e
Wheelwright está o “Apoio Externo”. Neste caso a produção é vista como provedora da
base para o sucesso competitivo da organização, atuando de forma criativa, proativa,
inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos mercados (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Antes de se estabelecer a estratégia de fabricação, é necessário definir
primeiramente a estratégia do negócio, uma vez que deve haver uma estreita ligação
entre os dois. As estratégias de negócios manifestam-se, geralmente, em termos de
mercado e produto. Algumas estratégias de negócios vinculam-se a termos que
envolvem diretamente a fabricação (exemplos: qualidade, confiabilidade, custo, etc.).
Muitas das estratégias são orientadas ao crescimento com domínio e liderança de
mercado, como um aspecto específico da estratégia de negócio. Estas estratégias de
negócios têm implicações definitivas na manufatura (SCHROEDER; ANDERSON;
CLEVELAND, 1986).
53
Os elementos da estratégia de negócios estão ligados a produtos, preço, serviço e
operações. Quanto aos produtos o objetivo é ofertar melhor qualidade e confiabilidade.
Oferecer produtos com inovações e que são simples e fáceis de usar. Oferecer melhores
características dos produtos que a maioria dos concorrentes não possuem. Para os
preços as empresas adotam como estratégia oferecer ao mercado produtos com valores
mais elevados. Para os serviços o único objetivo é fornecer com o melhor desempenho
em entrega. Quando a estratégia de negócios volta-se para as operações os principais
elementos reportam-se a uma organização mais voltada para as pessoas; com o uso
eficaz da aprendizagem, operações focalizadas, recentes tecnologias de processo,
estoques baixos, melhor localização de instalações e alta integração vertical
(SCHROEDER; ANDERSON; CLEVELAND, 1986).
A estratégia da manufatura consiste de quatro princípios: missão, objetivos,
políticas e competências diferenciadas. A missão da manufatura é derivada diretamente
da estratégia do negócio e do mercado. O mercado especifica o que as operações devem
realizar para o negócio ter sucesso (ser competitivo). A missão da manufatura afirma o
propósito da função produção. Os objetivos da fabricação devem ser definidos em
termos concisos, mensuráveis, como parte da estratégia de manufatura. Áreas de
política, para a manufatura são normalmente definidas por recursos ou funções que
devem ser executadas pela fabricação. Políticas devem ser formuladas para apoiar os
objetivos da função produção e sua missão. A competência diferenciada é o que
determina a fabricação, para além da concorrência, e assim pode ser definido em termos
de exclusividade. A competência diferenciada dá força à manufatura em lidar com a
concorrência (SCHROEDER; ANDERSON; CLEVELAND, 1986).
Segundo Schroeder, Anderson e Cleveland (1986) a missão da manufatura
aborda um ou mais dos seguintes elementos: qualidade e confiabilidade; atendimento ao
cliente (entrega, garantia pós-venda, serviço de campo); desempenho econômico
(eficiência, produtividade, custo unitário); flexibilidade (volume, produto); utilização de
recursos e equipamentos (capacidade, saída); tecnologia (processo, produto);
desenvolvimento organizacional; relações com funcionários e comunidade; controle de
estoque.
Existe uma correspondência entre os elementos da missão de fabricação e as
estratégias de negócios descritas acima. Schroeder, Anderson e Cleveland (1986)
defendem que a estratégia de negócio e os elementos da estratégia de fabricação estão
ligados. Isto pode ser demonstrado pela Figura 2.6. Aparentemente a estratégia de
54
negócio está dirigindo a missão de fabricação, que por sua vez orienta os objetivos de
fabricação, condições e competências diferenciadas. Enquanto este é um modelo de
cima para baixo, há também um efeito reverso onde elementos de fabricação podem
afetar a estratégia competitiva da organização. A fabricação representa uma força
competitiva para a organização. Esta força competitiva vem através do desenvolvimento
de diferenciadas competências em fabricação, que fornecem vantagem competitiva.
Figura 2.6: Integração das estratégias de negócio e manufatura. Adaptado de
Schroeder; Anderson; Cleveland (1986).
Na mesma direção Agostinho (2006) afirma que as tendências externas, ou seja,
que provêm do meio exterior ao sistema de manufatura, exercem influência sobre sua
competitividade, e como consequência, sobre sua arquitetura organizacional. A
competitividade, quando vista através da ótica dos consumidores é representada pelos
parâmetros (padrões) quase sempre qualitativos, pelos quais estes decidem pela troca de
uma organização por outra. Estes padrões qualitativos devem ser utilizados para “puxar”
as empresas em direção a um desempenho constantemente crescente. Agostinho (2006)
ressalta que dentro das empresas os padrões quantitativos de competitividade devem
refletir nos padrões qualitativos de competitividade, que provêm do meio exterior,
55
através da percepção dos usuários e/ou consumidores, influenciados pelos estímulos do
mercado, da sociedade e da ciência e tecnologia.
A competitividade interna do sistema de manufatura é uma variável dependente
de algumas boas práticas, que podem ser definidas baseando-se em características
próprias do sistema de gestão da organização, expressos pela prática contínua,
abrangente e integrada de metodologias, tecnológicas ou de gestão. A Figura 2.7 mostra
a inter-relação dessas principais variáveis.
Figura 2.7: Relação entre competitividade externa e interna nos sistemas de
negócio. Fonte: Adaptado de Agostinho (2014).
Neste contexto, as empresas que operam em um ambiente competitivo adotam
como estratégias "aumentar os lucros, reduzir os custos, melhorar a produtividade e
reduzir os desperdícios em seus processos” (FLORIDA, 1996). Slack, Chambers e
Johnston (2002) classificam cinco objetivos para a função produção, que contribuem
como estratégias competitivas da organização frente ao seu mercado consumidor, são
eles qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Empresas que adotam a
estrutura da produtividade dos recursos vão colher os maiores benefícios (PORTER;
VAN DER LINDE, 1995) e atuam como papel apoiador para alcance da vantagem
competitiva na empresa (WHEELWRIGHT e HAYES, 1985).
56
Na manufatura há cada vez mais a necessidade de se produzir mais rápido,
barato e com a utilização de menor energia possível. Há de se eliminar todo e qualquer
desperdício existente nos processos de manufatura. Isto porque, o mercado tem
influenciado as empresas a mudarem seus comportamentos gerenciais de fabricação nos
últimos anos. Os clientes pressionam cada vez mais por reduções nos tempos de entrega
dos produtos, confiabilidade no cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos e por
incrementos na variedade de produtos, fatores estes que demandam ao sistema de
manufatura um alto grau de flexibilidade e agilidade. Cua; McKone; Schroeder (2001)
relatam que a abordagem predominante na literatura é usar o custo, qualidade, entrega e
flexibilidade como as quatro dimensões básicas de medir o desempenho da fabricação.
2.3 Sistema de manufatura
2.3.1 Introdução - contexto geral
O que se entende neste trabalho como sendo um sistema? O entendimento será
apoiado na própria definição de sistema, ou seja, segundo Ferreira (1995, p.603) sistema
é um conjunto de elementos, materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar ou
definir alguma relação. Disposição das partes ou dos elementos de um todo,
coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
Nos sistemas de manufatura estão dispostos elementos como engenharia,
fabricação, qualidade, logística, manutenção e vendas/marketing. O sistema de
manufatura torna-se efetivo e produtivo a partir do momento que estes elementos
estiverem integrados entre si de forma coordenada e concisa. Os sistemas de
manufatura possuem um objetivo geral a ser atingido e têm capacidade de adaptação às
mudanças do seu ambiente quando são estimulados por agentes externos. No sistema de
manufatura a integração dos elementos é feita através de máquinas, homens,
ferramentas, materiais, projetos, métodos, programas, etc. As relações integradas entre
estes elementos são dadas basicamente pelos fluxos de informações e de materiais, que
serão transformados, resultando em produtos e/ou serviços na saída do sistema. A
sinergia entre os elementos, que compõem um sistema de manufatura, determina que a
57
transformação ocorrida em um dos elementos influenciará todas as outras. A alta
sinergia entre os elementos de um sistema poderá fazer com que o mesmo atinja seus
objetivos com eficiência ou o seu mau funcionamento implicará em falência interna,
com consequências externas imprevisíveis.
Agostinho (1995) define manufatura de bens como um sistema que integra seus
diferentes estágios necessitando para isso de dados de entrada definidos para se obter os
resultados esperados. A partir da definição de manufatura como sistema, este pode ser
entendido como composição de atividades básicas de engenharia, chão de fábrica,
negócios e suporte (Figura 2.8). A relação entre os dados de entrada, os estágios de
fabricação e saída/resultados se dão na forma de informações de entrada e feed back. O
fluxo de informações entre os dados de entrada e saída do sistema de manufatura
caracterizam os controles, sejam de qualidade, logístico ou de produção.
Figura 2.8: Sistema de Manufatura. Fonte: Adaptado de Agostinho (1995).
A atividade correspondente à engenharia é responsável pela criação e
desenvolvimento dos produtos a serem fabricados, assim como o desenvolvimento dos
meios de produção necessários (processos de fabricação, ferramental, equipamentos,
etc.). As atividades de manufatura, também conhecidas como chão de fábrica ou shop
floor, são responsáveis por fabricar os produtos determinados nos prazos e quantidades
58
determinadas. A atividade correspondente ao chão de fábrica pode ser subdividida na
transformação de forma e características das peças, no fluxo de materiais e
gerenciamento e controle da informação. O suporte às atividades de chão de fábrica é
responsável por manter o seu desempenho e características; tanto de qualidade, quanto
operacionais dos equipamentos (suporte à qualidade, suporte à operação e suporte às
facilidades – ar comprimido, energia elétrica, etc.). A atividade de negócios deve ser a
interface do sistema de manufatura com o mundo exterior, tanto do mercado
consumidor quanto do mercado supridor (AGOSTINHO, 1995).
Agostinho (1995) suporta que as diversas atividades do sistema de manufatura
devem ser classificadas pela sua inter-relação interna como pela sua inter-relação
externa. São consideradas inter-relações internas a engenharia de fabricação e o chão de
fábrica, o planejamento e controle da produção entre negócios e chão de fábrica e a
manutenção e qualidade entre suporte e chão de fábrica. As inter-relações externas e
seus respectivos vínculos operacionais envolvem o marketing e suprimentos entre
engenharia e negócios, engenharia da qualidade (especificações) entre engenharia e
suporte, engenharia da qualidade (qualificação de suprimentos e política da qualidade)
entre negócios e suporte.
Os sistemas de manufatura são compostos por processos com suas várias
atividades de operações. Cada tipo de processo em manufatura implica em uma forma
diferente de organizar as atividades das operações com diferentes características de
volume e variedade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Os sistemas de manufatura são responsáveis por criar valor para seus clientes
através do desempenho das atividades individuais e ao mesmo tempo integradas, que
compõem os processos. Segundo Harrison (2005) apud Danese; Perez; Medeiros
(2010), “o sucesso de um empreendimento vem de sua capacidade de acumular,
combinar e direcionar recursos, de forma mais eficiente do que outras empresas, para
satisfazer a uma necessidade do cliente”.
A influência da demanda e características de mercado a que o ambiente
produtivo está sujeito pode variar muito, desde ambientes voltados para a produção para
estoques, produzindo produtos estáveis por anos seguidos até o de ambientes onde os
produtos são inteiramente desenvolvidos e projetados para atender às especificações do
cliente e onde os componentes serão produzidos uma única vez, para atender os
requisitos de um produto específico produzido para um só cliente (MC KAY;
BUZACOTT, 2000).
59
A dimensão “organização” dos sistemas de manufatura é frequentemente visto
como muito importante, se não mais importante, que os investimentos em novas
tecnologias de processo de fabricação. Entende-se como sistemas de manufatura os que
se distinguem por uma série de práticas organizacionais e gerenciais tal como a gestão
pela qualidade total ambiental (Total Quality Environmental Management - TQEM),
que atende os princípios de gestão da qualidade, para incluir práticas de fabricação e
processos que afetam a qualidade ambiental, a participação dos trabalhadores em
atividades de melhoria contínua e as abordagens mais eficazes para gerenciamento de
supply chain - que complementam e aprimoram o desempenho das novas tecnologias de
fabricação da organização (FLORIDA, 1996). As empresas conseguem vantagem
competitiva ao conceber novas maneiras de realizar atividades, empregando novos
procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos, o que em última análise
constitui ato de inovação. Um exemplo de procedimento são as entregas frequentes e
nos prazos pelos fornecedores (prática hoje denominada kanban, segundo os seus
inovadores japoneses), que pode reduzir os custos de manuseio e o nível exigido de
estoques, padronização de produtos e processos (PORTER, 1993).
Aqui se pode reportar a importância do sistema de manufatura como diferencial
competitivo, a partir do pressuposto de que uma empresa cria valor para o cliente, com
uma diferenciação significativa, reduzindo-se o custo para este cliente ou elevando o
desempenho do produto de uma maneira que o cliente não possa encontrar nos
competidores. Este diferencial se faz dentro do sistema de manufatura. Porter (1993);
Spear; Bowen (1999); Womack; Jones (2004); Womack; Jones; Roos (2004) destacam
que o valor criado por uma organização é medido pelo que os clientes se dispõem a
pagar pelo seu produto ou serviço. Para obter vantagem competitiva sobre os rivais,
uma empresa tem de proporcionar valor comparável para o cliente, mas desempenhar as
atividades com mais eficiência do que seus concorrentes (menor custo) ou, então,
desempenhar as atividades de maneira excepcional, que cria valor para o cliente e obtém
preço maior (diferenciação) (PORTER, 1993).
Dentro deste contexto o sistema de manufatura é parte fundamental do negócio,
para transformação dos materiais, criando valor para os clientes. A produtividade2 do
sistema de manufatura é o objetivo a ser atingido, com maiores resultados a partir da
2 Entende-se por produtividade a relação produto-insumo, preço-custo, ou seja, output-input. É a
efetividade do fluxo de valores ao longo dos processos de transformação, da matéria prima ao produto
final. Efetividade é “fazer certo a coisa certa”.
60
otimização dos recursos empregados. Esta eficiência é alcançada reduzindo-se os custos
de transformação, com a eliminação ou redução dos desperdícios, ou seja, atividades
que não agregam valor na visão dos clientes.
O conceito de produtividade dos recursos abre uma forma de olhar para os
custos dos sistemas produtivos e o valor associado aos produtos. Ineficiência de
recursos é mais evidente dentro de uma empresa sob a forma de utilização parcial de
material e controles parciais de processos, que resultam em resíduos desnecessários,
defeitos em produtos e matérias-primas armazenadas (PORTER; VAN DER LINDE,
1995).
A efetividade dos sistemas de manufatura se faz com a adoção de gestões de
fabricação, que além de reduzirem os custos de produção trazem à organização um
diferencial competitivo.
2.3.2 A gestão ambiental no sistema de manufatura: um fator adicionado à
competitividade
Cada vez mais ações ambientais têm emergido como um mecanismo potencial
para ganhar vantagem competitiva para as empresas tornando-se um importante aspecto
da estratégica gerencial (SARKIS; RASHEED, 1995). Porter (1991) apud Kleindorfer,
Singhal e Van Wassenhove (2005) argumentam que o “conflito entre a proteção
ambiental e a competitividade econômica é uma falsa dicotomia baseada em uma visão
estreita das fontes de prosperidade e de uma visão estática da concorrência”. Porter
(1991) argumentou que as difíceis normas ambientais podem incentivar à inovação e à
modernização de tecnologias sustentáveis. Normas regulamentares devidamente
construídas, que visam resultados e não métodos vão incentivar as empresas à
reengenharia de sua tecnologia. O resultado, em muitos casos, é um processo que não só
polui menos, mas também reduz custos, ou melhora a qualidade. Processos serão
modificados para diminuir o uso de recursos escassos ou tóxicos e reciclar desperdício
de subprodutos (PORTER, 1991).
Kleindorfer, Singhal e Van Wassenhove (2005) afirmam que se pode esperar em
aumento nas oportunidades de investimentos em tecnologias e operações sustentáveis
por causa dos seguintes fatores:
61
1 Os custos de materiais e de energia continuarão a crescer à medida que a
economia mundial se expande e países em rápida industrialização, como a China
e a Índia, farão exigências sobre esses recursos.
2 A pressão do poder público em relação ao meio ambiente, saúde e desempenho de
segurança provavelmente se mantenha intensiva.
3 Aumentar a consciência das questões 3BL (triple bottom line) relacionando o lucro,
as pessoas e o planeta. Esta visão poderá aumentar a demanda do consumidor por
produtos feitos por empresas que aderem a práticas 3BL.
4 Crescente atividade de organizações não-governamentais em relação ao
desempenho em sustentabilidade das empresas.
Jabbour; et al. (2013) argumentam que duas áreas de gestões das empresas
ganham destaques como alvos de gestão ambiental eficaz. A primeira são as
operações/gestão de produção, uma vez que a utilização de recursos nos processos têm
efeitos ambientais significativos. A segunda área é de recursos humanos, o que pode
influenciar o desempenho de novos objetivos organizacionais, tais como aqueles
relacionados ao desempenho ambiental.
Na gestão das operações de manufatura a produção ambientalmente consciente,
ou ECM (Environmentally Conscious Manufacturing), envolve o planejamento,
desenvolvimento e implementação de processos de fabricação e tecnologias que
minimizam ou eliminam resíduos perigosos e reduzem desperdícios (SARKIS;
RASHEED, 1995).
Sarkis e Rasheed (1995) classificam ações estratégicas em manufatura
ambientalmente consciente como sendo três elementos ou 3Rs, são eles: reduzir,
remanufaturar e reutilizar/reciclar. Juntas, essas três estratégias podem resultar em
menor consumo de recursos e baixar os níveis de poluição e custo.
Redução refere-se aos esforços empreendidos pelas empresas de fabricação para
diminuir o desperdício, com ênfase principal em minimização de resíduos e redução na
fonte. Atividades de redução na fonte incluem melhorias operacionais que levam à
prevenção de perdas, alterações de entrada, mudanças nos processos de produção,
controle de estoque e reformulação do produto. Práticas just in time (JIT) podem levar à
redução de resíduos e de desperdícios. Porque menos materiais, componentes e peças
são mantidos em estoque. Com a produção sendo acionada apenas para atender à
demanda real de produtos há menos potencial para formação de resíduos (SARKIS;
RASHEED, 1995).
62
Remanufaturar refere-se ao reparo, retrabalho ou reforma de componentes e
equipamentos para venda ou uso interno. O processo de remanufaturar inclui
basicamente a desmontagem de componentes, inspeção e testes dos componentes
“remanufaturáveis”, incorporação de todas as novas melhorias e montagem de
componentes com sistemas mais recentes. O produto é montado, terminado, testado,
embalado e distribuído da mesma maneira como novos produtos. Remanufaturar em
larga escala pode reduzir tanto o consumo de matéria prima quanto o descarte resultante
de componentes e subconjuntos usados no “final da linha” (end of pipe).
Embora os termos reciclar e reutilizar sejam empregados como sinônimos há
uma ligeira distinção entre os dois. Se um material pode ser usado com um mínimo de
tratamento, o termo reutilizar é mais adequado. Considerando-se que um material foi
submetido a uma quantidade significativa de tratamento pode-se classificá-lo como
reciclado. Por exemplo, quando uma cervejaria limpa as garrafas vazias e as recarrega
com cerveja, define-se como sendo um caso de reutilização. Mas quando garrafas de
vidro são trituradas e usadas para fazer outros produtos, está-se diante de um processo
de reciclagem. Reutilização ocorre principalmente dentro dos processos de uma
organização. Reciclagem normalmente envolve uma empresa de fora, que utiliza os
materiais de produtos descartados e transforma-os em materiais virgens para fabricação
(SARKIS; RASHEED, 1995).
A Figura 2.8 apresenta o ciclo de vida de um produto, identificando as três
principais fases do ciclo sob a perspectiva das operações de uma cadeia de suprimentos:
aquisição, produção e distribuição. Dentro da cadeia de suprimentos, identifica-se que
cada uma das atividades principais gera resíduos em suas operações. A redução do
resíduo é o principal objetivo, mas os resíduos que não são eliminados ou reduzidos
poderão ser reutilizados, reciclados, remanufaturados ou descartados. O principal
objetivo é manter todos os materiais dentro do ciclo de vida e minimizar qualquer
descarte para o ambiente externo. As setas de feedback mostram os caminhos gerais em
que produtos e materiais fluirão. Por exemplo, se um produto é remanufaturado ou
reutilizado, provavelmente entrará na cadeia do ciclo de vida no elo de produção, onde
será utilizado como matéria prima ou insumo para produção de novos produtos.
63
Figura 2.9: Avaliação das fases operacionais em um ciclo de vida do produto.
Fonte: Adaptado de Sarkis; Rasheed (1995).
A Figura 2.9 mostra que os sistemas de produção têm seus objetivos
convergentes na redução, reutilização e remanufatura dos materiais e produtos. As ações
de melhorias em produtividade nos sistemas de produção centralizam-se nestes três Rs.
Os modelos baseados nos 3R’s orientam as empresas a realizar, pelo menos, uma das
três ações a seguir: (i) extinguir a emissão de resíduos, ou reduzi-los ao máximo; (ii)
reutilizá-los e quando não for possível, (iii) reciclar (HAMZAGIC; FRANCISCHINI,
2009).
No sistema de manufatura melhorias em gestão ambiental podem beneficiar a
produtividade dos recursos, através da economia de materiais, resultantes de uma
transformação mais completa, substituição, reutilização ou reciclagem dos insumos de
produção. As melhorias em gestão ambiental provocam (i) aumentos no rendimento do
processo, (ii) menos tempo de inatividade dos equipamentos através de um
acompanhamento mais atento da manutenção, (iii) melhor utilização de subprodutos,
(iv) conversão de resíduos em produtos de maior valor, (v) baixo consumo de energia
durante o processo de produção, (vi) redução na armazenagem dos materiais e suas
despesas de manutenção, (vii) condições de trabalho mais seguras, (viii) eliminação ou
redução dos custos das atividades envolvidas em descargas, manuseio, transporte e
eliminação de resíduos.
A questão ambiental pode ser vista como forma de reduzir custos. Visto que a
maioria dos processos produtivos atualmente utilizados são muito intensivos em
utilização de energia e de matéria-prima. A organização que conseguir modificar seus
64
processos e/ou produtos diminuindo estes insumos pode obter ganhos reais (SEBRAE et
al., 1996 apud LEMOS; NASCIMENTO, 1999). Segundo Jiménez e Lorente (2001),
para que a dimensão ambiental possa ser considerada um objetivo de desempenho da
produção, ela deve satisfazer dois requisitos básicos:
• O objetivo de desempenho deve ser obtido no âmbito da função produção;
• O objetivo de desempenho deve fornecer vantagens competitivas à empresa.
A gestão ambiental é identificado como a nova prioridade competitiva, onde
influencia a performance operacional e é capaz de criar uma clara vantagem competitiva
(JIMÉNEZ; LORENTE, 2001)
A primeira condição, qual seja, a de que o desempenho em gestão ambiental se
relaciona com as características da produção é identificada pela literatura especializada
como plausível (JABBOUR; SILVA; SANTOS, 2006).
Porter e Linde (1995) já afirmavam décadas atrás que as indústrias passavam por
uma fase de transição histórica em que as empresas são inexperientes no tratamento
criativo de questões ambientais e os clientes, também desconhecem que a ineficiência
do recurso no sistema de manufatura significa que eles devem pagar o custo da poluição
no meio ambiente. Esta afirmação ainda é válida nos tempos atuais.
Outro fator importante, que impacta na eficiência da gestão ambiental, é o tempo
de produção. Não se permitem mais processos com lead time (tempo de
atravessamento) altos, com tempos perdidos devidos aos vários aspectos de
desperdícios.
Porter e Linde (1995) afirmam que quando a sucata, substâncias nocivas ou
formas de energia são descarregadas no meio ambiente, como a poluição, é um sinal de
que recursos têm sido utilizados de forma ineficiente, incompleta ou ineficaz. Além
disso, as empresas têm, em seguida que executar atividades adicionais, que se somam
aos custos, mas não cria nenhum valor para os clientes. Por exemplo, manipulação,
armazenamento e eliminação das descargas. Nos últimos anos, as empresas mais
avançadas e reguladores abraçaram o conceito de prevenção da poluição, chamado de
redução na fonte, que utiliza esses métodos como substituição de material e processos
de circuito fechado para limitar a poluição e os desperdícios antes que eles ocorram.
Atualmente os gestores focam os custos reais relativos ao meio ambiente apenas
na eliminação ou no tratamento da poluição produzida. Os gestores devem mudar a sua
atenção e incluir os custos de oportunidade da poluição como estratégia competitiva –
recursos desperdiçados, esforço desperdiçado, que diminuem o valor do produto ao
65
cliente. As iniciativas ambientais melhoram a imagem pública, aumentam a aceitação
do cliente, atraem financiamento para investimentos e promovem a vantagem global
competitiva (SARKIS; RASHEED, 1995). O nível de produtividade dos recursos, a
competitividade e melhoria ambiental se convergem (PORTER; LINDE, 1995).
Há gestores que avaliam as atividades em sustentabilidade na organização como
um custo, que excede quaisquer benefícios provenientes destas iniciativas. Coral (2002)
defende que os investimentos em estratégias ambientais proativas, que exigem
modificações de processos produtivos e novos métodos de gestão, geralmente não terão
retorno de curto prazo, mas os gestores que optarem por estas estratégias estarão
preparando suas empresas para competir no futuro e, portanto, devem esperar o retorno
no longo prazo. Um retorno previsível é a maior competitividade das empresas no
mercado.
Uma estratégia de melhoria ambiental é sugerida por May e Flannery (1995) a
partir da estruturação de equipes dentro da organização de direção multifuncional,
composta pela alta gestão das áreas de produção, engenharia, finanças, marketing, meio
ambiente e segurança e saúde, estabelecida para coordenar programas de minimização
de resíduos de toda a empresa. Os membros deste comitê de direção devem ser
responsáveis pela criação de equipes de resolução de problemas nas suas respectivas
áreas, que identificam e implementam projetos de redução de resíduos específicos.
Sistemas organizacionais com gerenciamento ambiental focam na eficiência da
produção, redução dos custos e minimização de resíduos, partindo do mesmo princípio
de redução de desperdícios e melhoria dos processos (CORAL, 2002), que estão
inseridos no sistema de gestão pela manufatura enxuta.
A questão é como a adoção de boas práticas em manufatura contribui para a
percepção positiva do mercado de que a organização industrial é de fato ambientalmente
diferenciada. O mercado, sozinho, é insuficiente para alterar o comportamento das
empresas em relação ao meio ambiente. Normas ambientais corretamente projetadas
podem desencadear inovações para o custo total de um produto ou melhorar o seu valor.
Essas inovações permitem que as empresas utilizem suas entradas de forma mais
produtiva a partir de matérias-primas, energia, mão de obra – assim, compensando os
custos de melhorar o impacto ambiental e acabar com o impasse. Em última análise,
estes recursos com maior produtividade tornam as empresas mais competitivas, não
menos (PORTER; LINDE, 1995). Práticas em gestão ambiental apresentam
66
significativa relação positiva nos fatores competitivos em custo, qualidade, flexibilidade
e tempo de entrega das empresas (JABBOUR; et al., 2012).
2.3.3 A manufatura enxuta no sistema de manufatura: um fator adicionado à
competitividade
2.3.3.1. Histórico
O primeiro autor a utilizar o termo “produção enxuta”, em sua dissertação de
mestrado foi John Krafcik (YOSHINO, 2008). A produção é enxuta por utiliza menos
quantidade de recursos em comparação com a produção em massa: menos esforço dos
operários, menos espaço na fabricação, menos investimento em ferramentas, menos
horas de planejamento. Requer, também, menos estoques, gera menos defeitos e produz
uma maior variedade de produtos (YOSHINO, 2008).
Para entender por que e como veio o sistema de manufatura enxuta (lean
manufacturing), é necessário primeiro apreciar o ambiente que o precedeu, ou seja, o
mundo do MRP (Material Requirements Planning). Durante a década de 1960, Joseph
Orlicky, Oliver Wight e George Plossl juntamente com outros pesquisadores
desenvolveram um novo sistema, que eles chamaram de Planejamento de Necessidades
de Materiais (MRP - Material Requirements Planning). Orlicky obviamente acreditava
que eles estavam em frente a alguma coisa grandiosa, que ele definiu como sendo "a
nova forma de vida em produção e gestão de inventário". Depois de um início lento, o
MRP começou a ganhar força durante a década de 1970 alimentada pela "cruzada do
MRP" nas empresas manufatureiras americanas. Tanto quanto o crescimento em
popularidade, o MRP também cresceu em escopo e evoluiu, na década de 1980, para
Planejamento de Recursos de Fabricação (MRP II - Manufacturing Resources
Planning), combinando o MRP com o Plano Mestre de Produção, Planejamento de
Necessidade de Capacidade, Controle de Input/Output e outros módulos (HOPP;
SPEARMAN, 2004).
Enquanto o MRP foi progressivamente dominando a cena do controle da
produção nas empresas americanas, paralelamente a história fez um percurso diferente
67
no Japão. Taiichi Ohno a partir da década de 40 começou a desenvolver um sistema de
gestão da manufatura, que permitiria à Toyota competir com as empresas
automobilísticas (montadoras) americanas. Este sistema foi concebido como “Sistema
Toyota de Produção” (TPS – Toyota Production Sistem) para produzir produtos tanto
quanto necessário e possível em um fluxo contínuo (HOPP; SPEARMAN, 2004).
Após a primeira crise do petróleo na década de 70 a Toyota começou a chamar a
atenção. As pessoas notaram que a Toyota sofreu menos durante a crise e se recuperou
muito mais rápido do que seus concorrentes. A chave para seu sucesso foi o Sistema
Toyota de Produção baseado em dois conceitos básicos: "a redução de custos através da
eliminação de desperdícios", e “a utilização efetiva das capacidades do trabalhador”
(LANDER; LIKER, 2007).
No início da década de 80, fabricantes americanos se conscientizaram, que
tinham ficado para trás na inovação e até mesmo na eficiência de fabricação
(especialmente no setor automotivo). Mesmo com as vendas subindo, muitos pensavam
que o MRP tinha sido um erro. Uma pesquisa de 1980 mostrou que menos de 10% das
empresas entrevistadas havia recuperado seu investimento no período de dois anos. O
JIT (just in time) começou a ser saudado como a próxima grande coisa (HOPP;
SPEARMAN, 2004).
No final da década de 80 o Sistema Toyota de Produção foi ofuscado pela
arquitetura tecnológica de informação do ERP (Enterprise Resource Planning), que
passou a integrar praticamente todos os aplicativos de negócios de uma empresa com
uma base de dados comum. Hopp e Spearman (2004) afirmam que mesmo com a
Toyota classificando-se como a melhor indústria automotiva em métricas de qualidade e
efetividade, o interesse no Sistema Toyota de Produção estava em declínio. Em 1990 foi
publicado um estudo dos pesquisadores Womack, Jones e Roos, do MIT (Massachusetts
Institute of Technology) no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, que compararam
as técnicas de fabricação do automóvel americano, europeu e japonês. Neste estudo os
autores concluíram que os métodos japoneses de gestão, particularmente os da Toyota,
foram superiores. Nasce o “lean manufacturing” em um novo conjunto de técnicas, para
reacender o interesse das empresas pelo sistema criado por Taiichi Ohno. O Sistema
Toyota de Produção levou a um movimento de "produção enxuta" focado em eliminar
desperdícios dos fluxos de valor (LANDER; LIKER, 2007). Womack; Jones; Roos,
(2004) afirmam em suas pesquisas que o Sistema Toyota de Produção, base para a
manufatura enxuta, foi um divisor de águas como um novo sistema de organização
68
industrial. A produção enxuta está aqui para ficar e é o modo padrão de produção do
século XXI (TREVILLE; ANTONAKIS, 2006). Considerado hoje uma referência no
que diz respeito à gestão dos sistemas de produção, como sucessor do sistema de
produção em massa (YOSHINO, 2008).
2.3.3.2. Os fundamentos da manufatura enxuta
O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é valor. Womack e
Jones (2004) afirmam que o valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é
significativo quando expresso em termos de um produto específico - um bem ou um
serviço e, muitas vezes, ambos simultaneamente - que atenda às necessidades do cliente
a um preço específico em um momento específico. O pensamento enxuto é enxuto
porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço
humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, simultaneamente,
aproximar-se cada vez mais dos clientes oferecendo-lhes exatamente o que eles
desejam, ou seja, valor (WOMACK; JONES, 2004).
O que não é valor para o cliente é classificado como desperdício. Desperdício,
segundo Womack e Jones (2004), significa qualquer atividade humana que absorve
recursos, mas não cria valor, como exemplos têm-se (i) erros que exigem retificação,
(ii) produção de itens que ninguém deseja, (iii) acúmulo de mercadorias nos estoques,
(iv) etapas de processamento que na verdade não são necessárias, (v) movimentação de
funcionários e (vi) transporte de mercadorias de um lugar para o outro sem propósito,
(vii) grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma
atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e (viii) bens e serviços que não
atendem às necessidades do cliente.
O termo produção enxuta está associado ao Sistema Toyota de Produção, onde é
integrado com práticas de just in time, a fim de melhorar a qualidade e o tempo de
entrega. Muitos pesquisadores argumentam que o gerenciamento lean engloba um
conjunto de práticas operacionais inter-relacionadas, complementares e se reforçam
mutuamente - muitas vezes referida como pacotes - que visam reduzir ou eliminar o
valor não adicionado às atividades ao longo de um fluxo de valor inteiro dos produtos
dentro de uma organização (NUNES; et al., 2006 apud HAJMOHAMMAD; et al.,
69
2012, SHAH; WARD, 2007). Hopp e Spearman (2004) e De Treville e Antonakis
(2006) sugerem que a implementação dessas práticas está associada ao melhor
desempenho operacional; tais como uma redução no prazo de atendimento ao cliente,
redução no tempo de ciclo de fabricação ou redução do custo de produção, com uma
melhoria na produtividade do trabalho e qualidade. Womack, Jones e Roos em estudo
comparativo entre as montadoras japonesas (Toyota, Nissan e Honda) e empresas
ocidentais (GM, Ford, Fiat entre outras), concluíram que as montadoras do oriente
estavam muito melhores em termos de custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e
velocidade nas entregas (YOSHINO, 2008).
O conjunto das práticas em manufatura enxuta impulsionam os processos a um
desempenho superior a partir da redução de perdas em “muda” (desperdícios), “mura”
(variabilidade) e “muri” (sobrecarga) (PIL; FUJIMOTO, 2007).
Hopp e Spearman (2004) relatam que de acordo com Taiichi Ohno, o Sistema
Toyota de Produção (manufatura enxuta) baseia-se em dois "pilares":
1. “Autonomação” - que permite aos trabalhadores serem responsáveis pela
qualidade de sua produção dando autonomia para que quando forem encontrados
problemas, a linha de produção seja interrompida até que se corrijam os problemas. Isso
eliminou a necessidade de linhas de retrabalho e, eventualmente, eliminou sucatas. O
sistema Toyota de produção também promove os "5S" Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke, que auxiliam a autonomação e o controle visual de técnicas de limpeza e
organização.
2. Produção Just-in-Time - que envolve dois componentes: (i) kanban ou
"produção puxada", que se tornou a marca registrada do Sistema Toyota de Produção e
(ii) o nivelamento da produção.
A manufatura enxuta definida por Womack, Jones e Roos carrega o legado do
just in time (HOPP; SPEARMAN, 2004). A manufatura enxuta é um sistema integrado
dentro de uma abordagem multidimensional que abrange uma grande variedade de
práticas de gestão, incluindo just in time, sistemas de qualidade, trabalho em equipe,
manufatura celular, gestão de fornecedores, etc. O contexto da produção enxuta é que
estas práticas podem trabalhar em sinergia para criar um simplificado sistema de alta
qualidade, que produz produtos acabados no ritmo da demanda do cliente, com pouco
ou nenhum desperdício (SHAH; WARD, 2003). Shah e Ward (2007) afirmam que a
manufatura enxuta engloba muito mais do que o just in time, mas que o just in time é
um componente essencial da manufatura enxuta.
70
De Treville e Antonakis (2006) definem manufatura enxuta de forma
abrangente, como sendo “um sistema de produção que maximiza a utilização da
capacidade e reduz os estoques em processo através da minimização da variabilidade do
sistema”. Em manufatura enxuta pretende-se a redução do inventário com práticas que
permita o controle sobre a quantidade de estoque em processo no sistema (WIP – work
in process); vincule a produção e entrega dos produtos com a demanda fluxo abaixo (no
sentido do cliente); e reduza o tamanho do lote em processamento – lote grande é uma
das principais causas de alto WIP (DE TREVILLE; ANTONAKIS, 2006).
A redução da variabilidade em produção enxuta começa com a padronização e
documentação de processos, juntamente com a exigência de que os trabalhadores
executem as operações dos processos de acordo com a documentação. O
desenvolvimento de procedimento padrão de operação (SOP - standard operating
procedure) requisita o envolvimento dos operadores. Apenas as pessoas que
diretamente executam as operações do processo têm acesso a conhecimentos chaves
sobre como o processo funciona na prática. Acredita-se que a participação dos
operadores no desenvolvimento de procedimentos dará aos mesmos um sentimento de
propriedade, aumentando a sua disponibilidade para executar o processo conforme
documentado. O envolvimento dos operadores expressa respeito, reconhecimento e
valorização, tornando o trabalho mais interessante, bem como se faz o uso máximo do
conhecimento do trabalhador (DE TREVILLE; ANTONAKIS, 2006). Um processo que
não é padronizado ou que o operador não o executa de acordo com a documentação, é
impossível ser executado sob controle estatístico (SPC - statistical process control),
para identificar se existe algum fator que causa a variabilidade do processo. A
variabilidade também é reduzida em produção enxuta por meio do uso de equipamentos
ou dispositivos que diminuem a probabilidade de erro do operador. Os termos utilizados
para estes dispositivos a prova de erro são jidoka ou poka-yoke. Na produção enxuta
mantém-se os tempos de ciclo curtos, para minimizar a variabilidade da operação,
flexibilizando a mão-de-obra através do rodízio dos operadores nas várias estações de
trabalho (job rotation) e envolvendo trabalhadores em tarefas de não produção - por
exemplo em projetos de melhoria contínua, 5S, etc. (DE TREVILLE; ANTONAKIS,
2006).
No modelo enxuto, o trabalho baseia-se nos princípios de melhoria contínua, ou
"kaizen". Há uma relação direta de melhorias dos processos e o fluxo de material com
redução do lead time. A relação direta de melhorias dos processos é extremamente
71
importante no nível do chão de fábrica para facilitar o fluxo de materiais. Atividades e
processos são constantemente empurrados para o atingimento de desempenhos mais
elevados, desafiando, portanto, a empresa a melhorar e inovar continuamente
(TOWILL, 2007).
Os trabalhadores são responsáveis pela identificação de problemas de qualidade
encontrados na linha de produção e, em contraste com a produção em massa, são
capazes de parar a linha para esses problemas – “autonomação”. Trabalhadores do chão
de fábrica são organizados em equipes, com um líder de equipe, realizando um papel de
coordenação além das suas tarefas operacionais. Para aprimorar as práticas de
polivalência da mão-de-obra, necessárias na formação da equipe, os trabalhadores
passam por treinamentos e rotação funcional (job rotation). Isto é particularmente
importante, já que aos trabalhadores da montagem são dadas muitas das
responsabilidades que seriam atribuídas a especialista na produção em massa. Sugestões
de melhorias são oferecidas através de um sistema de sugestão ou círculos de qualidade
(ROTHENBERG; PIL; MAXWELL, 2001).
Uma comparação recente de estudos empíricos realizados por Cua; McKone;
Schroeder (2001) conduz à identificação de nove práticas que são frequentemente
citados como práticas enxutas. Estas práticas são a (i) redução do tempo de set-up, (ii)
sistema puxado de produção, (iii) entrega just in time pelo fornecedor, (iv) layout
funcional dos equipamentos, (v) aderência de programação diária, (vi) liderança
comprometida, (vii) planejamento estratégico, (viii) treinamento multifuncional e (ix)
envolvimento dos trabalhadores. Duas principais formas de desperdícios — inventário
em processo (WIP – work in process) e atrasos desnecessários no tempo de fluxo —
podem ser abordadas através da aplicação de práticas enxutas.
A Tabela 2.4, adaptada de Cua; McKone; Schroeder (2001) e Shah; Ward
(2003), mostra o resultado de uma revisão da literatura que revela uma série de práticas
de fabricação que são comumente associados à produção enxuta.
72
Tabela 2.4: Resumo de fontes bibliográficas referenciando a adoção de práticas
enxutas. Fonte: Adaptado de Cua; McKone; Schroeder (2001) e Shah; Ward (2003).
Práticas Enxutas (Lean) Fontes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Remoção de gargalo (nivelamento da produção)
Manufatura celular
Benchmarking competitivo
Programa de melhoria contínua
Força de trabalho multifuncional
Redução de tempo de ciclo
Fábrica focada na produção
JIT/Fluxo contínuo da produção
Redução do tamanho do lote
Otimização da manutenção
Novos processos equipamentos/tecnologias
Planejamento e programação de estratégias
Manutenção preventiva
Medidas de capacidade do processo
Sistema puxado/kanban
Programa de gerenciamento da qualidade
Técnicas de trocas rápidas/redução do tempo de setup
Reengenharia do processo de produção
Programas de melhoria de segurança
Equipe de trabalho auto-gestão
Gestão da qualidade total
(1) Sugimori et al. (1977); Monden (1981); Pegels (1984); (2) Wantuck (1983); (3) Lee e Ebrahimpour
(1984); (4) Suzaki (1985); (5) Finch e Cox (1986); (6) Voss e Robinson (1987); (7) Hay (1988); (8)
Bicheno (1989); (9) Chan; et al. (1990); (10) Piper e McLachlin (1990); (11) Mehra e Inman (1992); (12)
Sakakibara; et al. (1993); (13) White (1993); (14) Shingo Prize Guidelines (1996); (15) Sakakibara; et al.
(1997); (16) Koufteros; et al. (1998); (17) Flynn; et al. (1999); (18) White; et al. (1999).
A Tabela 2.4 destaca que práticas básicas de produção enxuta são evidenciadas
como JIT (just in time)/fluxo contínuo e sistema puxado da produção (kanban), mas
para tanto é necessário que no processo sigam pequenos lotes de produção, que por sua
vez necessita de técnicas de trocas rápidas nos recursos produtivos (redução do tempo
de setup).
Boa parte da literatura refere-se à produção enxuta como sendo uma série de
práticas, tocando em quase todos os aspectos das operações de uma organização. Na sua
essência, são práticas que se relacionam com recursos técnicos e humanos e a gestão do
ambiente de trabalho (MACDUFFIE, 1995 apud KING; LENOX, 2001). No entanto,
Lander e Liker (2007) fazem um alerta para a perspectiva equivocada de que a solução
enxuta é um kit de ferramentas úteis, que se adquire, aplica-se aos processos,
transformando-os em um Sistema Toyota de Produção. As ferramentas são parte
integrante de um sistema mais amplo, que geralmente leva a melhores resultados.
Manufatura enxuta é uma maneira de pensar sobre as pessoas e os processos, que visam
à criação de uma organização de aprendizagem e de alto desempenho. O Sistema
73
Toyota de Produção realmente exige uma mudança de cultura substancial e sua
aplicação bem sucedida não é uma reação instintiva e trivial (TOWILL, 2007).
Shah e Ward (2007) identificaram, em seus estudos, dez dimensões operacionais
que constituem e caracterizam a produção enxuta. Três delas são construções que
mensuram o envolvimento dos fornecedores, uma mede o envolvimento do cliente e as
outras seis dimensões são internas à empresa. As dez dimensões estão definidas como:
1. Retornar aos Fornecedores: operação que consiste em fornecer
feedback regular para os fornecedores sobre seu desempenho.
2. Entrega Just In Time pelos Fornecedores: assegurar-se que os
fornecedores entregam a quantidade certa na hora certa no lugar certo.
3. Desenvolver Fornecedores: desenvolver fornecedores que possam ser
comprometidos com o processo de produção da empresa focalizada
(cliente).
4. Envolver o Cliente: focar nos clientes da empresa e em suas
necessidades.
5. Puxar: facilitar a produção JIT (just in time), incluir cartões kanban,
que serve como um sinal para iniciar ou parar a produção.
6. Fluir Continuamente: estabelecer mecanismos que permitem e facilita
o fluxo contínuo de produtos.
7. Reduzir o tempo de Setup: reduzir o tempo ocioso de processo entre
trocas de produtos.
8. TPM (Total Productive/Preventive Maintenance): reduzir o tempo de
inatividade de equipamentos através de manutenção produtiva total e
assim alcançar um elevado nível de disponibilidade do equipamento.
9. SPC (Statistical Process Control): Certificar-se de que cada processo
irá fornecer unidades livre de defeito ao processo subsequente
(cliente).
10. Envolver os Funcionários: inclusão dos funcionários na resolução de
problemas e seu caráter funcional transversal.
Para facilitar o fluxo contínuo (fluxo), produtos são agrupados de acordo com as
famílias e para evitar frequentes operações de stop-and-go, os equipamentos estão em
manutenção produtiva total (TPM – Total Productive Maintenance). Máquinas
agrupadas proximamente (família de produtos) permitem que operadores identifiquem
problemas - quando treinados os trabalhadores são capazes de resolver problemas mais
74
rapidamente e eficazmente (funcionários envolvidos). Clientes envolvidos permitem às
empresas prever com precisão a demanda. Tempo de setup reduzido (setup) e garantia
de qualidade mais rigorosa (SPC - Statistical Process Control) concedem às empresas
preverem mais precisamente as saídas do processo. Para produzir o tipo de produto
necessário, no momento necessário e na quantidade necessária, as empresas usam
kanban e sistema puxado (pull), que exigem dos fornecedores que entreguem aos
sistemas de produção quantidades suficientes do produto, na qualidade certa, e no
tempo certo. Esta entrega just in time dos fornecedores baseia-se em fornecedores com
feedback regular sobre o desempenho de qualidade e entrega. Treinamento e
desenvolvimento para aperfeiçoamento (SHAH; WARD, 2007).
A Figura 2.10 ilustra a estrutura conceitual e empírica, proposta e validada por
Shah e Ward (2007).
Figura 2.10: Fatores de construções operacionais que caracterizam a produção
enxuta. Fonte: Shah; Ward (2007).
Shah e Ward (2007) afirmam que os dez fatores são positivamente e
significativamente correlacionados entre si, proporcionando suporte multidimensional e
integrada, para representar os sistemas de produção enxuta.
São os efeitos complementares e sinérgicos dos dez distintos, mas altamente
inter-relacionados elementos, que dão à produção enxuta, seu carácter único e a sua
capacidade superior de alcançar múltiplos objetivos de desempenho. Enquanto cada
elemento por si só está associado com melhor desempenho, as empresas que são
capazes de implementar o conjunto completo alcançam resultados de desempenho
definitivos que podem resultar em vantagem competitiva sustentável. Sustentabilidade
da vantagem decorre da dificuldade na implementação de vários aspectos enxutos
75
simultaneamente. Porque a aplicação simultânea de tantos elementos é difícil de
alcançar, também é difícil de imitar (SHAH; WARD, 2007). Reporta-se, portanto à
teoria de Hart (1995) - Resource Based View – em que o autor postula a tese de que a
vantagem competitiva é sustentada somente se as capacidades (competências) forem
suportadas por recursos que não são reproduzidos facilmente pelos concorrentes. Os
recursos da empresa devem aumentar as "barreiras à imitação”. Entende-se por
capacidade a produção e serviços de produtos, pelo sistema de manufatura, que são
vistos como valor pelos clientes.
O principal objetivo da produção enxuta é eliminar o desperdício, reduzindo a
variabilidade relacionada à demanda, tempo de processamento e fornecimento, ou seja,
variabilidade do tempo de processamento não pode ser reduzida a menos que as
variabilidades do fornecimento e da demanda também sejam.
Produção enxuta é mais frequentemente associada à eliminação de resíduos
(desperdícios), comumente originado nas empresas na forma de estoque em excesso ou
excesso de capacidade (capacidade de máquina e capacidade humana). Os excessos de
estoque e capacidade atuam para amenizar os efeitos da variabilidade no fornecimento,
no tempo de processamento ou na demanda. Os inventários em um sistema produtivo
podem ser reduzidos não utilizando o excesso de capacidade ou reduzindo o tempo total
de atravessamento (fluxo dos materiais do início ao fim do processo). O excesso de
capacidade é um tipo de desperdício e é contrário aos princípios da produção enxuta.
Reduzindo-se o tempo de atravessamento tem-se confiabilidade para se diminuir o
estoque. Atingir estes objetivos da manufatura enxuta requer uma força de trabalho
flexível, dedicada e empenhada. Portanto, para seguir de perto a produção enxuta e
minimizar o inventário, as empresas têm de gerenciar as suas variabilidades no
fornecimento, na demanda e no tempo de processamento (HOPP; SPEARMAN, 2004),
que por sua vez exige que as empresas efetivamente gerenciem simultaneamente seus
sistemas técnicos e sociais. Shah e Ward (2007) propõe a seguinte definição para
capturar as muitas abordagens relativas à produção enxuta:
“Produção enxuta é um sistema social-técnico integrado, cujo principal
objetivo é eliminar o desperdício, simultaneamente, reduzindo as
variabilidades internas, do cliente e do fornecedor.”
76
Variabilidade no abastecimento ocorre quando fornecedores não entregam a
quantidade ou qualidade certa no momento certo, ou no lugar certo (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004). Esta variabilidade pode ser reduzida através da habilitação de
fornecedores que sejam confiáveis e comprometidos, constituindo a base de
fornecimento, com contratos de longo prazo. Outras práticas utilizadas para limitar a
variabilidade do fornecedor incluem o fornecimento de feedback regular sobre
qualidade e nível de serviço nas entregas.
Da mesma forma, existem muitas práticas e ferramentas que minimizam a
variabilidade do tempo de processo. Por exemplo, especificar o trabalho ao seu menor
detalhe permite o balanceamento de linha e, assim, mais previsibilidade nas quantidades
de produção. Um regime de qualidade assegurada reduz o retrabalho e resulta em menor
variabilidade no tempo de processo. A qualificação da mão-de-obra também é
fundamental como recurso para a redução da variabilidade nos processos. Funcionários
treinados são capazes de intervir na ausência de outros empregados sem interromper o
fluxo, a qualidade e a quantidade de trabalho (MONDEN, 1983 apud SHAH; WARD,
2007).
Finalmente, o efeito da variabilidade da demanda pode ocasionar ondulações
através de todo o processo produtivo e causar estragos na programação diária de
produção. Para combater os efeitos da variabilidade da demanda, a produção enxuta
enfoca o takt time (TT), uma medida da quantidade de produção necessária para atender
a demanda do cliente e suavização de técnicas como “heijunka” para se adaptar à
variação da procura (MONDEN, 1983 apud SHAH; WARD, 2007). Gerenciamento da
demanda também pode ser usado para suavizar as flutuações nos padrões de demanda
sobre intervalos de tempo. Esta particularidade evidencia a importância de haver um
fluxo de informações integrado entre cliente e fornecedor.
Hopp e Spearman (2004) também têm a mesma visão sobre o impacto da
variabilidade nos processos enxutos. Segundo os autores a produção de bens ou serviços
é considerada enxuta, se ela for realizada com custos mínimos de segurança para os
processos e que a fonte menos óbvia de custos nos processos é a variabilidade. A
variabilidade pode se dar nos tempos de processos, nos prazos de entrega, nas taxas de
rendimento, nas taxas de demanda, ou seja, a variabilidade pode estar vinculada a
fatores internos com retrabalho, reprogramação de ordens de produção, perda de
rendimento, flutuação na carga das operações, alterações de engenharia e fatores
77
externos incluindo a demanda irregular, variedade de produtos para atender o mercado,
reprograma de pedidos de clientes, etc.
No nível do chão de fábrica existem três tipos de proteção para a variabilidade,
inventário (estoques), capacidade e tempo. Por exemplo, estoques de segurança
representam uma proteção contra a variabilidade na demanda e/ou produção, excesso de
capacidade também pode fornecer proteção contra flutuações na demanda e/ou
produção e finalmente, prazos de entrega com segurança fornecem uma proteção de
tempo contra a variabilidade da produção (HOPP; SPEARMAN, 2004). Como Inman
(1993) apud Hopp e Spearman (2004) elegantemente relatou, "estoque é a consciência
de todos os males" e a variabilidade é sua causa raiz.
Todas as abordagens e técnicas em manufatura enxuta evidenciada pela
literatura, quando aplicadas pelas empresas, têm como objetivo primeiro a capacitação
competitiva dos sistemas de negócios. A manufatura enxuta proporciona
competitividade em qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade, custo e
sustentabilidade, reduzindo os desperdícios nos processos e adicionando valor aos
produtos e serviços, na perspectiva do cliente.
A ligação da manufatura enxuta com um desempenho superior e sua capacidade
de fornecer vantagem competitiva à organização é bem aceita entre acadêmicos e
profissionais da indústria. Womack e Jones (2005) ampliam a visão da aplicação do
modelo enxuto para a cadeia de suprimentos alegando que a tendência no nível
corporativo é que as empresas que anteriormente mudaram de operações enxutas para
empresas enxutas agora estendem suas estratégias para consumo enxuto. Resolver
completamente o problema do cliente, assegurando que todos os bens e serviços
fornecidos trabalhem juntos, não desperdiçar o tempo do cliente, fornecer exatamente o
que o cliente deseja, no local desejado e quando desejado e agregar continuamente
soluções em redução de tempo do cliente são princípios do consumo enxuto.
Mesmo seus críticos admitem que “produção enxuta será o modo de fabricação
padrão do século XXI”. No entanto, qualquer discussão de produção enxuta com
gerentes, consultores ou acadêmicos, que se especializaram no tópico, rapidamente
aponta para a ausência de definição comum do conceito (SHAH; WARD, 2007) em
parte porque a manufatura enxuta evoluiu durante um longo período de tempo, no
entanto, o desacordo maior, que engloba a manufatura enxuta é como ela pode ser
medida operacionalmente.
78
Com as práticas de manufatura enxuta espera-se também que as empresas
ofereçam um melhor valor agregado aos clientes em termos de preços mais baixos e
produtos de qualidade contribuindo para uma maior competitividade no mercado
(YANG; HONG; MODI, 2011).
Neste sentido, Büyüközkan; Kayakutlu; Karakadilar (2015) concluíram em seus
estudos que o uso efetivo de ferramentas da manufatura enxuta no setor automotivo da
Turquia aumentando as performances em flexibilidade, confiabilidade, qualidade e
tempo de resposta ao cliente. Para alcançar o potencial em qualidade, flexibilidade e
reposta rápida aos clientes a manufatura enxuta precisa ser adotada como uma estratégia
holística de negócio em vez de ser apenas uma atividade isolada de operação
(FULLERTON; KENNEDY; WIDENER (2014). A implementação da manufatura
enxuta melhora a competitividade do negócio e a performance da organização, devido
ao fato de se reduzir os defeitos e custos de produção (BÜYÜKÖZKAN;
KAYAKUTLU; KARAKADILAR, 2015).
2.3.3.3. Os fundamentos da manufatura enxuta e a gestão ambiental
O setor produtivo é o maior consumidor de recursos naturais e também o maior
responsável pela poluição (CORAL, 2002). Ao longo do século XX, com a
industrialização, a população mundial multiplicou mais de três vezes, levando a um
consumo de combustíveis fósseis trinta vezes maior e a produção industrial cinquenta
vezes. Ao mesmo tempo, a concepção de sistema produtivo historicamente não levou
em consideração os custos ambientais, ou seja, muitos recursos eram simplesmente
retirados da natureza e muitos resíduos eram descartados na natureza sem que houvesse
uma forma de compensação. O meio ambiente era considerado, de um lado, como uma
fonte de recursos inesgotáveis e de outro como um grande depósito de rejeitos e
resíduos, dotado de dimensões infinitas (CORAL, 2002).
A partir da década de 70 do século XX, muitos segmentos da sociedade – partes
interessadas como governo, academia, sociedade, indústrias - vêm chamando a atenção
para os problemas causados pelos setores produtivos de bens e serviços e seus efeitos
negativos ao meio ambiente. As discussões sobre os impactos ambientais causados pela
industrialização iniciaram-se na Itália, com a criação do clube de Roma.
79
Na década de 40 do século XX, nascia o Sistema Toyota de Produção, precursor
da manufatura enxuta onde começou-se a desenvolver um novo sistema de gestão da
manufatura. O objetivo inicial do Sistema Toyota de Produção foi o aumento da
produtividade dos sistemas de manufatura com a redução dos custos através da
eliminação dos desperdícios. A visão inicial era de apenas compensar variáveis do
sistema econômico, mas que implicitamente também atendia a um ganho de
produtividade ambiental.
Mais recentemente, a intersecção dos conceitos em manufatura enxuta e
preservação do meio ambiente vêm ganhando destaque na literatura. Womack; Jones;
Roos (2004) afirmaram que uma organização que aplica práticas de manufatura enxuta,
reduz os resíduos de suas atividades de produção através de práticas de gestão ambiental
e Yang; Hong; Modi (2011) complementam que o conhecimento utilizado para redução
de resíduos internos através da manufatura enxuta é útil no gerenciamento de resíduos
ambientais. Resultados empíricos sugerem que o conhecimento e experiências
adquiridas através da manufatura enxuta são substancialmente relevantes e, portanto,
adotáveis em práticas de gestão ambiental (YANG; HONG; MODI, 2011). Por outro
lado a fabricação enxuta isoladamente não trás impacto significativo em desempenho
ambiental, necessitando estar associado a práticas de gestão ambiental, ou seja, a
manufatura enxuta afeta o desempenho ambiental através de práticas de gestão
ambiental (YANG; HONG; MODI, 2011). Sobral, Jabbour e Jabbour (2013) em
pesquisa recente no segmento automotivo determinaram que certos aspectos da
manufatura enxuta (como treinamento de funcionários, redução de estoques e uso de
mapeamento do fluxo de valor) resultaram em benefícios ambientais reais, incluindo a
redução no consumo de insumos (água e matérias-primas). No entanto, também
descobriram que os gestores nem sempre compreendem a sinergia existente entre a
manufatura enxuta e melhoria do meio ambiente.
Os esforços contínuos por meio do gerenciamento pela manufatura enxuta, para
reduzir o desperdício operacional, a partir de materiais descartados, do consumo de
energia, ou do uso de água se traduzem em menores danos ao meio ambiente, e desta
forma alcança-se o desempenho ambiental (KING; LENOX, 2001).
King; Lenox (2001) em seus estudos também encontraram que o menor nível de
inventário foi positivamente associado à menor geração de resíduos e emissões mais
baixas de poluentes encontrando apoio empírico para a afirmação de que “ser enxuto é
ser verde” (“lean is green”). King e Lenox (2001) ainda sugerem que a experiência
80
tecnologicamente relacionada à produção enxuta e redução na fonte, pode permitir às
empresas moverem-se em domínios envolvendo a melhoria da qualidade e a melhoria
no desempenho ambiental. Manufatura enxuta e preservação de meio ambiente são duas
mãos de uma mesma via:
“enquanto práticas enxutas podem levar a benefícios ambientais, práticas
ambientais também proporcionam, muitas vezes, a melhores práticas
enxutas” (KLEINDORFER, SINGHAL e VAN WASSENHOVE 2005).
Dües, Tan e Lim (2013) mostram (Figura 2.11) que há uma sobreposição de
atributos que são comuns às práticas provenientes do “lean manufacturing and green”.
Esta sobreposição de atributos tem como focos as técnicas para a redução de resíduos
(desperdícios), a redução do lead time de fabricação, as pessoas e organização, a relação
com fornecedores na cadeia de suprimentos, no nível de serviço como um indicador
chave de desempenho (KPI - key performance indicator) e também certas
ferramentas/práticas comuns que eles compartilham. A semelhança principal encontra-
se no objetivo de eliminação de resíduos. Apesar dos resíduos serem definidos de forma
diferente, de um modo geral ambos tem como alvo a eliminação de excessos de resíduos
na sua forma mais ampla. A manufatura enxuta considera os 7 desperdícios que poderão
estar nas atividades de fabricação, conforme definido por Taiichi Ohno, enquanto o
“green” tem abordagens ambientais para os resíduos sob a forma do uso ineficiente dos
recursos ou a produção de sucata (DÜES; TAN; LIM, 2013). Exemplo da sobreposição
“lean manufacturing and green” é o estoque excessivo, que além de reter capital da
empresa (aumento do custo financeiro) requer maior espaço de armazenamento, que
precisa ser iluminado e aquecido ou refrigerado, que é considerado desperdício do ponto
de vista ambiental. Os paradigmas “lean manufacturing and green” tem o foco
apontado para a viabilização de processos mais eficientes, com redução dos
desperdícios, para tanto utilizam-se de ferramentas e técnicas comuns.
Para empregar todas as práticas e ferramentas, “lean manufacturing and green”
há a exigência do envolvimento dos trabalhadores (comprometimento).
Análises realizadas por Dües, Tan e Lim (2013) apontam que a manufatura
enxuta serve como um catalisador para práticas “green”, ou seja, facilita a
transformação de uma empresa para uma consciência “green”. Implementar atividades
81
adicionais “green”, para as práticas enxutas existentes, será um passo comparativamente
fácil, que não deverá exigir muito investimento de tempo ou dinheiro.
Figura 2.11: Sobreposição dos paradigmas lean manufacturing and green.
Fonte: Dües; Tan; Lim (2013).
Rothenberg, Pil e Maxwell (2001) concluíram que o sistema de manufatura
enxuta potencializa os níveis de mitigação da poluição e contribui para um maior
envolvimento dos trabalhadores em problemáticas ambientais. Rothenberg, Pil e
Maxwell (2001), além de mostrarem a estreita relação que produção e gestão ambiental
mantêm, indicam que as características do sistema produtivo podem potencializar a
adequação ambiental da organização como um todo, aumentando sua competitividade.
Uma aplicação extensiva do gerenciamento pela manufatura enxuta ajuda as
empresas a desenvolverem capacidades em repensar seus processos, com reduções de
transporte e movimentações, material utilizado e defeitos em seus produtos, transferindo
esses recursos para o desempenho ambiental, reduzindo a probabilidade de impactos
ambientais adversos. Em outras palavras, o gerenciamento enxuto está contribuindo
para a adoção de práticas ambientais (Figura 2.12). As atividades enxutas fornecem
82
meios pelos quais ações ambientais podem ser incentivadas levando então à melhoria do
desempenho ambiental e que as práticas ambientais medeiam a relação entre
gerenciamento enxuto e desempenho ambiental (HAJMOHAMMAD; et al., 2012).
Pampanelli, Found e Bernardes (2013) argumentam que a empresa enxuta pode
facilmente se tornar uma empresa verde. O pensamento enxuto ajuda a empresa a
tornar-se verde, mesmo se não há intenção direta de reduzir o impacto ambiental.
Existem ligações intrínsecas entre práticas enxutas e ambientais, em parte devido ao
incansável foco de manufatura enxuta na eliminação de resíduos. Ferramentas do lean e
seus fundamentos são bem sucedidos quando usado para a promoção de melhorias
ambientais. Adoção de uma empresa de manufatura enxuta pode ser o primeiro passo
para se tornar verde. Em seus estudos de caso envolvendo empresas do segmento
automotivo Pampanelli, Found e Bernardes (2013) constataram que a aplicação do
modelo lean e green em células de manufatura resultou em uma redução do impacto
ambiental, aumento da produtividade no uso dos recursos e a redução nos custos de
fabricação, contribuindo com fatores em sustentabilidade ambiental e econômico.
Figura 2.12: Modelo conceitual gerenciamento enxuto e práticas ambientais.
Fonte: Hajmohammad; et al., (2012).
Apesar da importância da relação sinérgica de práticas “lean manufacturing and
green”, há áreas onde os dois paradigmas não podem ser combinados. Franchetti; et al.
(2009) apud Dües; Tan; Lim (2013) atestam que a única discrepância entre o “lean
manufacturing and green” encontra-se nos diferentes pontos de vista que estas práticas
83
têm à respeito da natureza no ambiente. Há um conflito entre princípios da manufatura
enxuta e os objetivos das práticas ambientalmente amigáveis (DÜES; TAN; LIM,
2013), pois, a manufatura enxuta visualiza o ambiente como um recurso valioso para
seus processos de fabricação, enquanto as práticas “green” vêm o ambiente como uma
restrição para projetar e produzir produtos e serviços.
Na verdade, as empresas podem comprometer algumas de suas práticas enxutas
para alcançar o respeito pelo meio ambiente. Ao estudar as práticas enxutas e “green”
no processo de pintura de automóveis em 17 fábricas, Rothenberg; Pil; Maxwell (2001)
mostram que choques originados por sentidos opostos entre ambas as práticas são
inevitáveis. Pintura de automóveis em grandes lotes da mesma cor, por exemplo, reduz
as emissões de poluentes no ar, mas conflita com os princípios do just in time. Utilizar
práticas enxutas que visam eliminar qualquer retrabalho e trabalhando sob o princípio
de “fazer certo na primeira vez”, fabricantes usam tintas em spray que rendem a melhor
qualidade e, além disso, têm uma relação maior de eficácia-custo. Em contra partida,
tintas spray significa maior dano ao meio ambiente.
Outra discordância é observada quando da implantação do sistema puxado de
materiais, em processos internos ou entre cliente e fornecedor. Através do sistema
puxado, com pequenos lotes e entregas just in time pelos fornecedores, o sistema enxuto
prescreve um aumento da frequência de reposição de materiais, em desacordo com as
práticas “green”, que visam reduzir o tempo de transporte e a frequência de
reabastecimento, para desta forma agredir menos o meio ambiente na emissão de
poluentes pelo modal de transporte (VENKAT e WAKELAND, 2006; CARVALHO e
CRUZ-MACHADO, 2009 apud DÜES, TAN E LIM, 2013).
Por outro lado há convergência entre a adoção de práticas enxutas e processos
ambientalmente corretos (“green”). Sobral, Jabbour e Jabbour (2013) observaram em
seus estudos realizados em uma planta brasileira montadora de veículos automotores,
que “no passado, a empresa manteve elevados níveis de inventário. Como as peças eram
propensas a permanecer em depósito por um período significativo de tempo, muitas
vezes é necessária uma camada de óleo para proteção. Em seguida, a empresa
introduziu a produção just in time (produzindo apenas o que é necessário, na quantidade
necessária, no momento necessário). Uma prática de manufatura enxuta que lhe
permitiu reduzir os níveis de estoque. Depois de adotar just in time, a organização
reconheceu que poderia agora receber peças de seu fornecedor, sem uma camada
protetora de óleo, uma vez que as partes estariam em armazenamento por um tempo
84
mais curto. Isto eliminou a necessidade de lavar peças na linha de produção, reduzindo
assim o consumo de água. Pode-se supor com este exemplo, que além da redução do
consumo de água, provavelmente também se reduziu a emissão de poluentes
provenientes da lavagem das peças.
Estes exemplos mostram que nem todos os processos enxutos (procedimentos e
esforços de redução de desperdícios) são positivamente relacionados à redução da
poluição e melhoria do desempenho ambiental. As práticas em manufatura enxuta,
sozinhas, não serão suficientes para resolver todas as questões ambientais (DÜES;
TAN; LIM, 2013).
2.3.4 Os recursos humanos como base para as gestões ambiental e manufatura
enxuta no sistema de manufatura
A adoção pelas empresas de novas metodologias voltadas à melhoria dos seus
processos de manufatura, como manufatura enxuta e gestão ambiental, tem motivado
mudanças no sistema produtivo objetivando ganhos de produtividade. Para se alcançar
os resultados estabelecidos é necessários que as pessoas desenvolvam novas
competências para trazer novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Isso requer o
desenvolvimento das capacidades pessoais de trabalho em equipe, criatividade,
inovação e iniciativa para que a organização industrial possa se adaptar às constantes
mudanças no ambiente de negócios, absorver novas tecnologias e sustentar o processo
de melhoria contínua dos processos de negócio (FLEURY; FLEURY, 2003; UBEDA;
SANTOS, 2008 apud SILVA; MIYAKE; BATOCCHIO; AGOSTINHO, 2011).
O ponto de grande valor para boa gestão ambiental e manufatura enxuta no
sistema de manufatura das empresas está no comprometimento constante por melhorias
nos produtos e processos de fabricação.
Para tanto os desafios competitivos contemporâneos impõem à gestão
empresarial as tarefas de definir e implementar políticas – de organização e operação –
indutoras de comportamentos orientados para a melhoria contínua de produtos e da
eficiência de processos. A busca de melhoria contínua implica uma gestão empresarial
comprometida com investimentos permanentes em aprendizado. Neste contexto, são
necessárias ações explícitas para que a força de trabalho esteja orientada para criar,
85
adquirir e transformar conhecimentos, e modificar comportamentos para incorporar
novos conhecimentos. A participação extensiva e intensiva da força de trabalho nos
processos de melhorias e aprendizados requer a ampla disseminação de atitudes
empreendedoras em toda a organização (COUTINHO; FERRAZ, 1994). Fatores como
treinamento com aplicação prática; engajamento dos operadores e motivação para
engajamento; técnicas e ferramentas; aprendizagem contínua e compartilhamento de
conhecimento; alinhamento estratégico e; comunicação ativa com compreensão da
comunicação por parte dos colaboradores são preponderantes pois apresentam um efeito
alto em relação à sustentação de programas de melhoria contínua nas empresas (JR JORGE,
2015).
O apoio à difusão de boas práticas nas empresas deve começar com o
desenvolvimento das capacidades do recurso humano através de treinamentos
desenvolvidos por várias partes interessadas – tanto internas à organização quanto
externas (stakeholders). Assim sendo, a formação em temas de sensibilização pode
significar o recurso catalizador necessário para promover as empresas a trabalhar no
sentido da sustentabilidade operacional (SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Freeman
(1984:46) apud Sarkis; Torre; Diaz, (2010) definem stakeholder (parte interessada)
como “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos
objetivos da organização”.
A Figura 2.13 ilustra a pressão e influência das partes interessadas externas
(stakeholders externos) no ambiente do sistema de manufatura. De acordo com
González-Benito (2006) apud Jabbour; et al., 2013, a pressão das partes interessadas é o
principal fator que impulsiona as empresas para a gestão ambiental mais avançada. As
partes interessadas externas não têm controle sobre os recursos organizacionais internos
ao sistema de manufatura, mas têm a capacidade de regular ou mobilizar a opinião
pública (cliente final e clientes da cadeia de suprimentos) em favor de, ou em oposição
às práticas ambientais das empresas. Existem vários grupos que compõem as partes
interessadas externas, incluindo clientes, organismos reguladores, governo, acionistas,
sociedade (comunidade) e organizações não governamentais.
Nas relações empresariais atuais, o cliente final e o cliente imediato da cadeia de
suprimentos são os que pressionam seus fornecedores a adotarem práticas proativas de
gestão ambiental para melhorar o seu desempenho ambiental. E esta pressão tem o
objetivo de melhorar o desempenho ambiental do fornecedor para reduzir os custos e o
passivo ambiental para o cliente. Este interesse dos stakeholders externos leva o sistema
86
de manufatura a melhorar a sua postura competitiva, com adoções de ações ambientais
proativas (FREEMAN (1984:46) apud SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010).
Figura 2.13: Interferência das partes interessadas externas e internas para a adoção de
boas práticas ambientais. Elaborado pelo autor. Fonte: Adaptado de Sarkis; Torre; Diaz
(2010).
As empresas compreendem a importância em responder à pressão das partes
interessadas para ajudar a melhorar a sua postura competitiva. Um importante recurso
para responder a estas pressões são os recursos humanos. A formação da força de
trabalho é fundamental para desenvolver o conhecimento e aprendizado necessários
para capacitar os funcionários na adoção proativa de melhorias ambientais. Quando a
questão é particularmente a eficiência em gestão ambiental a estratégia no
gerenciamento da força de trabalho (recursos humanos) e sua formação é uma parte
importante das operações em manufatura. No entanto, Sarkis, Torre e Diaz (2010)
afirmam que pouca atenção tem sido dada à força de trabalho em questões ambientais.
Pesquisadores em gestão de operações foram motivados a buscar um entendimento
87
maior sobre o impacto das pressões ambientais, da consciência e dos valores ambientais
individuais sobre a força de trabalho.
Desenvolver o conhecimento organizacional necessário para adotar e
implementar iniciativas ambientais exige desenvolver as capacidades de conhecimento
no recurso humano da organização; especialmente se as responsabilidades para as
atividades de gestão ambiental são atribuídas aos funcionários. Assim, é evidente a
necessidade e a importância de programas de treinamento dentro das empresas
(SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Há uma relação positiva entre práticas em gestão
ambiental e políticas de recursos humanos (JABBOUR, et al., 2012). A execução de
programas de treinamento e educação dos recursos humanos é ainda mais importante
quando se trata da mão-de-obra operacional de transformação, partindo-se do
pressuposto que os processos produtivos industriais (processos de transformação) são os
maiores consumidores de recursos naturais e também os maiores responsáveis pela
poluição (CORAL, 2002).
Saturnino Neto e Jabbour (2010), no entanto, afirmam que existem vários
desafios relacionados com a eficácia na aplicação de práticas de gestão ambiental nas
empresas. Um dos desafios mais relevantes é a integração entre a gestão ambiental e os
chamados fatores humanos (fatores não técnicos ou de organização), bem como a falta
de apoio do departamento de Recursos Humanos da empresa às práticas de gestão
ambiental. Assim, é evidente a necessidade e a importância de programas de
treinamento e educação dentro das empresas. Competências de funcionários podem ser
compradas (admitidas), mas normalmente são desenvolvidas através da educação e dos
esforços em treinamentos internos da organização industrial. Os funcionários são
frequentemente os iniciadores e destinatários, das atividades ambientais proativas da
organização (Figura 2.13). Assim, trabalhadores como partes interessadas internas
desempenham um papel significativo na adoção de práticas operacionais ambientais
(SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). O alinhamento dos recursos humanos com as práticas
ambientais da organização pode ser provocado por meio do desenvolvimento de
programas de treinamento, a capacitação de funcionários, a criação de avaliação de
desempenho e sistemas de recompensa.
A contínua aprendizagem e o aprimoramento do conhecimento dos funcionários
são fundamentais para o desenvolvimento e a utilização das capacidades
disponibilizadas pelos recursos, como equipamentos, mão-de-obra, matéria prima,
energia elétrica, entre outros. Com o contínuo aprimoramento do conhecimento,
88
empregados podem então entender como o ambiente afeta e é afetado por suas tarefas e
decisões. Um exemplo pode-se buscar na teoria da visão baseada em recursos (RBV –
Resource Based View, citada no Capítulo 2, Figura 2.3), onde as empresas podem
ganhar vantagens competitivas sustentáveis com a combinação de recursos raros, não
substituíveis, de difícil imitação e valiosos na visão dos clientes. Estas combinações de
recursos podem construir em cima de uma grande variedade de componentes básicos,
incluindo ativos físicos, processos organizacionais e habilidades de funcionários.
Geralmente, as respostas das empresas aos desafios ambientais contemporâneos
concernem à condução de alterações no tipo, na qualidade ou na quantidade dos
insumos alocados a um dado processo produtivo; aperfeiçoamento nos programas de
manutenção de máquinas e equipamentos; alteração no processo produtivo e, mais
recentemente, alteração no padrão de desenvolvimento de produtos e serviços. Apesar
de as iniciativas empresariais que objetivam tais transformações serem plausíveis, elas
geralmente declinam. Isso ocorre porque as práticas de melhoria no desempenho
ambiental das empresas não se encontram suportadas por dimensões de recursos
humanos (JABBOUR; SANTOS; NAGANO, 2009). Donaire (1999) apud Corazza
(2003) ressalta que "o desempenho de uma organização está fortemente associado à
qualidade de seus recursos humanos" e que "se uma empresa pretende implantar a
gestão ambiental em sua estrutura organizacional, deve ter em mente que seu pessoal
pode transformar-se na maior ameaça ou no maior potencial para que os resultados
sejam alcançados”.
Funções gerenciais, suporte da alta direção, cultura organizacional na formação
da consciência ambiental de stakeholders internos, sistemas de recompensas, motivação,
incentivos, envolvimento da organização em questões ambientais e implementação e
inovações organizacionais podem ser muito importantes para a estratégia e
desenvolvimento de vantagens competitivas com o sucesso de operações ambientais em
uma empresa (DAILY; HUANG, 2001 apud SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Quando
se consegue ligar o benefício ambiental com uma demanda do mercado, oferecendo
funcionalidades que são percebidas pelos consumidores como valor agregado, a
organização tem maior probabilidade de obter retorno econômico e uma vantagem
competitiva. Esta vantagem competitiva poderá ser mantida ao longo do tempo caso
seus concorrentes não puderem imitar com facilidade o seu processo de manufatura, o
sistema de gestão e os recursos empregados.
89
Kleindorfer, Singhal e Van Wassenhove (2005) afirmam que a gestão
operacional sustentável integra as orientações tradicionais de lucro e eficiência com
considerações mais amplas de stakeholders internos e externos da empresa e seu
impacto ambiental. A evolução no sentido da gestão operacional sustentável é clara em
três áreas: (i) desenvolvimento de produto e processo verdes, (ii) gestão operacional
enxuto e verde e (iii) remanufatura e circuito fechado de cadeias de suprimentos.
A outra abordagem, além da ambiental, são as práticas enxutas adotadas pelo
sistema de manufatura em seus processos de transformação. Quando se trata da
operação nos processos produtivos de sistemas enxutos Rothenberg, Pil e Maxwell
(2001) afirmam que as políticas de recursos humanos (RH) são tão importantes quanto o
sistema técnico para a operação de produção enxuta. Um conjunto de práticas de
recursos humanos suporta os sistemas enxutos e é parte integrante de seu sucesso. Isto
inclui a estabilidade da força de trabalho, intenso treinamento e desenvolvimento,
promoção interna, pagamento por desempenho e trabalho em equipe (PIL; FUJIMOTO,
2007).
Em contraste com a produção em massa, motivação, habilidade e compromisso
do trabalhador são fundamentais para o sucesso operacional. Spear e Bowen (1999)
após um trabalho de quatro anos do Sistema Toyota de Produção, que se concentrou no
funcionamento de mais de 40 fábricas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão,
concluíram que as empresas estudadas e que eram administradas segundo o Sistema
Toyota de Produção partilham a crença abrangente de que as pessoas são o patrimônio
corporativo mais significativo e que os investimentos em seus conhecimentos e suas
habilidades são necessários para construir a competitividade da empresa. É por isso que,
nessas empresas, espera-se que todos os gerentes sejam capazes de executar o trabalho
de todos os seus colaboradores e também de ensiná-los como resolver os problemas
segundo técnicas enxutas. O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores
“líderes de equipe” de primeiro nível quanto aos mais altos executivos da empresa.
Desse modo, todos na Toyota participam do desenvolvimento de seus recursos
humanos. De fato, o caminho do ensino desce em cascata e começa com o gerente da
fábrica treinando os funcionários. Os funcionários de linha de operação fazem as
melhorias em seus serviços, e seus supervisores dão orientação e assistência como
professores. Ao tornar as pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu
trabalho; ao padronizar as conexões entre clientes e fornecedores individuais; e ao
empurrar a solução dos problemas de conexão e de fluxo para o nível mais baixo
90
possível da organização a Toyota, ao mesmo tempo em que se estabiliza, prepara-se
para um salto de melhoria (SPEAR; BOWEN, 1999).
É relevante destacar a importância do envolvimento e comprometimento dos
funcionários, seja para intervir no processo (autonomação) a fim de evitar falhas - que
causam retrabalho e uso desnecessário de recursos - ou para propor melhorias
relacionadas com a melhor utilização dos recursos produtivos (materiais, equipamentos,
mão-de-obra, instalações, etc.) (TOWILL, 2007). Isto explica em parte o princípio
fundamental do Sistema Toyota de Produção, que é o respeito para com os seres
humanos que inclui (i) a eliminação dos desperdícios de movimentos por parte dos
trabalhadores, (ii) a consideração fundamental quanto à segurança dos trabalhadores, e
(iii) a valorização das capacidades dos trabalhadores, confiando-lhes maior
responsabilidade e autoridade (PIL; FUJIMOTO, 2007).
Nos primórdios do Sistema Toyota de Produção, Taichii Ohno concentrou-se no
núcleo do processo de transformação, que converte os recursos das entradas em saídas
distinguindo atividades de valor agregado a partir de atividades sem valor agregado,
desenvolvendo soluções técnicas para eliminar a última e facilitar a primeira
(LANDER; LIKER, 2007). Taichii Ohno também tinha uma visão clara do papel
humano como solucionador de problemas e facilitador de novos progressos (LANDER;
LIKER, 2007). Enfatiza-se a perspectiva sócio/técnica, descrevendo Sistema Toyota de
Produção baseado em dois conceitos, uma técnica que inclui o just in time e
“autonomação”, e outra com foco no aspecto social, de utilizar totalmente as
capacidades dos trabalhadores (organização de aprendizagem) (LIKER; MEIER, 2007).
Este fato é tão importante que uma das frases ouvidas com frequência na Toyota é:
“Não desenvolvemos apenas carros, também desenvolvemos pessoas”
(LIKER; MEIER, 2007).
Os líderes da Toyota acreditam que a única fonte de vantagem competitiva da
organização está nos grupos de pessoas talentosas com os mesmos objetivos. Alguns
dos meios utilizados para garantir o talento profissional incluem a seleção de
trabalhadores enfatizando a aptidão e a capacidade de trabalhar de forma cooperativa
com outros colaboradores, a adoção de compensação ligada ao desempenho, altos níveis
de desenvolvimento de habilidade e treinamento para novos e experientes trabalhadores
91
e os esforços para se reduzir as barreiras corporativas entre gestores e trabalhadores
(LIKER; MEIER, 2007).
Existem vários desafios relacionados com a eficácia das práticas de gestão
ambiental e manufatura enxuta nos processos das empresas, porque envolve a
participação e a cooperação de seus membros. Um dos desafios destas empresas é
capacitar tecnicamente o seu recurso humano a fim de integrá-lo de forma proativa na
atuação de práticas em melhorias dos desempenhos ambientais e de redução dos
desperdícios nos processos de fabricação (JABBOUR, 2007). Assim como as empresas
podem aproveitar as oportunidades de novos negócios, que surgem a partir de um
“mundo mais verde”, estas empresas também precisam se transformar e estruturar novas
formas de gestões de seus produtos e processos, como a adoção de melhores práticas
ambientais e redução dos desperdícios de recursos em manufatura. Isto significa a
necessidade de novos conhecimentos e habilidades, com o desenvolvimento adequado
dos recursos humanos, para criar as melhores soluções e melhorias de desempenho nos
processos.
Melhoria proativa contínua nos processos de transformação do sistema de
manufatura se faz com a participação comprometida dos recursos humanos da
organização (MAY; FLANNERY, 1995).
O comprometimento dos recursos humanos, de uma organização, nas práticas de
melhoria, é de fundamental importância para se alcançar bons resultados. Envolver
equipes de funcionários para cortar desperdícios é a abordagem mais eficaz para a
maioria das empresas. Os funcionários têm melhor conhecimento dos processos de
trabalho e produtos, que são alvos de redesenho ou melhoria para minimizar o
desperdício. As equipes são apropriadas para o trabalho complexo envolvido no
desenvolvimento e implementação de um programa de minimização de resíduos de toda
a empresa (MAY; FLANNERY, 1995).
A gestão de processos nas empresas é intensiva em recursos humanos e sua
efetividade (eficiência e eficácia) depende de um conjunto de habilidades desenvolvidas
para os funcionários (BRIO; JUNQUERA, 2003 apud JABBOUR, 2007). Os gestores
que pretendem aperfeiçoar suas atividades de gestão devem garantir o alinhamento do
conjunto de suas práticas de recursos humanos em dimensões funcionais. Entende-se
por práticas de recursos humanos tradicionais o recrutamento, a seleção, o treinamento,
a avaliação de desempenho e recompensas. Especificamente as práticas de recursos
humanos referidas dizem respeito à aprendizagem organizacional, trabalho em equipe e
92
valores da cultura organizacional, inserindo as dimensões ambiental e de manufatura
enxuta.
Husted (2001) salienta que a participação dos colaboradores é a chave para uma
efetiva estratégia de liderança em custo, porque promove a inovação dos processos. A
participação torna-se mais eficaz se a informação fluir mais livremente entre os
funcionários da organização. Esta análise também pode ser entendida, quando os
processos em questão são de manufatura.
Onde os funcionários são uma parte interessada, existem maiores oportunidades
para reduzir os custos reais através da inovação nos processos. Os funcionários são a
chave para o aumento da produtividade da empresa. Se os funcionários não são uma
parte interessada é porque, possivelmente, os processos requerem baixos níveis de
habilidade técnica (HUSTED, 2001). Quanto maior a importância dos colaboradores
nos processos, maior será o impacto de liderança em custo, na criação de vantagem
competitiva (HUSTED, 2001).
As empresas têm muitos ativos à sua disposição, mas somente um desses ativos
tem a capacidade de se valorizar com o tempo: as pessoas. As empresas serão mais
fortes e melhores se utilizar plenamente a capacidade intelectual de toda a sua força de
trabalho. Em qualquer negócio, o único elemento capaz de uma verdadeira
transformação são as pessoas (BYRNE, 2014).
2.4 Desenvolvimento sustentável e sustentabilidade ambiental
Existem diversas definições, enfoques e visões de sustentabilidade, com
contradições e ambiguidades. O termo sustentabilidade está vinculado ao
desenvolvimento econômico sustentável e coloca em primeiro plano a discussão entre
crescimento econômico ilimitado, recursos ambientais finitos e desenvolvimento social
com equidade.
Há vários debates em torno do termo sustentabilidade entre setores
governamentais, acadêmicos e empresariais à luz das questões socioambientais, e mais
especificamente em torno daqueles que se utilizam de recursos naturais e sociais para
permanecerem, crescerem e se perpetuarem em mercados competitivos.
De acordo com o World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD), o desenvolvimento é sustentável quando ele "atende às necessidades do
presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias
93
necessidades.". Isto implica a aplicação prática de prevenção de poluição, levando a
conceitos de zero resíduos/zero defeito. O desenvolvimento sustentável exige que as
empresas melhorem seu desempenho ambiental, para que suas atividades industriais e
seus produtos, em todas as fases do seu ciclo de vida, tenham um impacto insignificante
global sobre o meio ambiente (LEFEBVRE; LEFEBVRE; TALBOT, 2000). Veiga
(2005) aborda que desde 1987, um intenso processo de legitimação e institucionalização
normativa da expressão “desenvolvimento sustentável” começou a se afirmar. Foi nesse
ano que, perante a Assembleia Geral da ONU, Gro Herlem Brundtland, a presidente da
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, caracterizou o
desenvolvimento sustentável como um “conceito político” e um “conceito amplo para o
progresso econômico e social”.
As expressões desenvolvimento sustentável e sustentabilidade são um conceito
sistêmico que tratam da associação de variáveis sociais, ambientais e econômicas como
forças conjuntas para o crescimento e o desenvolvimento de um país, uma região ou um
local (SACHS, 2007). Propõe-se a ser um meio de caracterizar a civilização e as
atividades antrópicas3. De tal forma a que a sociedade, os seus membros e as suas
economias possam preencher as suas necessidades. Expressar o seu maior potencial no
presente e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade e os ecossistemas naturais,
planejando e agindo de forma a atingir pró-eficiência na manutenção desses ideais
(SACHS, 2007). Um empreendimento humano sustentável deve ter em vista quatro
requisitos básicos: ser ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente
justo e culturalmente aceito (LAZARO, 2013).
Grossman e Krueger (1995) apud Veiga (2005) lançaram duas perguntas
relacionando o crescimento econômico, consequências ecológicas e métodos de
produção:
“O crescimento econômico contínuo trará cada vez mais danos ao ambiente
da Terra? Ou aumentos da renda e da riqueza jogam as sementes de uma
melhora dos problemas ecológicos.” (GROSSMAN; KRUEGER, 1995 apud
VEIGA, 2005)
Se os métodos de produção fossem imutáveis, só seria possível responder
afirmativamente à primeira pergunta. Todavia, há evidências de que o processo de
3 Que resultam da ação do homem.
94
desenvolvimento leva a mudanças estruturais naquilo que as economias produzem. E
muitas sociedades já demonstraram talento em introduzir tecnologias que conservam os
recursos que lhe são escassos. Em princípio, os fatores que podem levar a mudanças na
composição e nas técnicas da produção podem ser suficientemente fortes para que os
efeitos ambientalmente adversos do aumento da atividade econômica sejam evitados ou
superados.
Para Sachs (2008) o desenvolvimento é um processo com duas vertentes que
devem ser compatibilizadas:
em nível econômico, trata-se de diversificar e complexificar as estruturas
produtivas, logrando, ao mesmo tempo, incrementos significativos e
contínuos da produtividade de trabalho, base do aumento do bem-estar.
em nível social, deve-se, ao contrário, promover a homogeneização da
sociedade, reduzindo as distâncias sociais abismais que separam as
diferentes camadas da população.
A sustentabilidade é um elemento importante para as empresas. Os lucros e a
rentabilidade são apenas um elemento para o sucesso em longo prazo das empresas e
economias. Igualmente importante é o futuro das pessoas (interno e externo às
empresas), para o futuro do planeta Terra (KLEINDORFER; SINGHAL;
WASSENHOVE, 2005). Estas novas preocupações de legitimidade são capturados em
medidas como o Triple Bottom Line (3BL), os três Ps (people, profit, planet) de
pessoas, lucro e planeta. O objetivo é manter franquias sociais viáveis (confiança dos
funcionários, clientes e das comunidades) e como bem as franquias econômicas viáveis
(capacidade de cumprir os compromissos econômicos a partir do fluxo de caixa gerado
com a utilização reduzida de insumos para a produção de seus produtos e serviços). O
movimento do desenvolvimento sustentável ganhou força por causa da ineficiência dos
nossos produtos atuais e dos processos de produção quanto ao uso de recursos do
planeta (KLEINDORFER; SINGHAL; WASSENHOVE, 2005).
A fim de obter resultados em desenvolvimento sustentável, intervenções são
necessárias em todos os níveis da economia mundial. No nível macro, as políticas
nacionais e internacionais são elaboradas para traçar diretrizes, promover parcerias e
priorizar ações. No nível médio, programas de governo e políticas regionais e locais
atuam no planejamento do crescimento e na regulamentação de setores produtivos. No
nível micro, as empresas implementam novas tecnologias e ferramentas para minimizar
o impacto ambiental causado por suas atividades. Os níveis macro e médio têm função
95
de identificar os principais problemas e fornecer subsídios em forma de políticas,
programas, infra-estrutura e fontes de financiamento, para que as ações possam ser
realizadas no nível micro da economia. É, portanto, neste último nível, que ocorrem as
reais modificações (CORAL, 2002). No nível micro da economia o compromisso
ambiental das empresas tornou-se uma variável importante na maioria dos cenários
competitivos de hoje. A Figura 2.14. ilustra a relação entre os níveis macro, médio e
micro da economia.
Figura 2.14: Relação da abordagem ambiental entre os níveis macro, médio e
micro da economia. Fonte: Elaborado pelo autor. Referência em CORAL, 2002.
A regra de funcionamento da economia capitalista é a internalização do lucro
pela empresa e a externalização sempre que possível, dos custos, privilegiando o
crescimento da produção em detrimento de qualquer outra consideração (SACHS,
2007). Enquanto couber à coletividade a responsabilidade pelas perdas e pela
despoluição, nenhuma empresa se preocupará com isso. Da mesma forma, a empresa
tenderá a desperdiçar recursos aos quais tenha livre acesso ou pelos quais pague um
preço nominal, a exemplo do ar ou da água (SACHS, 2007). A industrialização que
dominou a maior parte do século passado teve lugar em um contexto caracterizado por
uma abundância de recursos naturais e uma capacidade aparentemente ilimitada de
absorção de resíduos pelo ambiente. Esta situação levou ao desenvolvimento de
empresas articuladas em torno de modelos de negócios que enfatizam questões de lucro
quase que exclusivamente, considerando aspectos ambientais como externalidades ou
simplesmente ignorá-los (LEFEBVRE; LEFEBVRE; TALBOT, 2000). É o chamado
custo ambiental ou custo das externalidades, que historicamente não tem sido
96
considerado como responsabilidade das empresas, pois o meio ambiente é tratado como
um bem comum à disposição de todos (CORAL, 2002).
Indivíduos e empresas precisam prestar mais atenção ao meio ambiente nos dias
de hoje. Essa mudança de comportamento é em grande parte estimulada por dois
conjuntos de entradas. Uma primeira entrada é a combinação do crescimento contínuo
da população, industrialização e urbanização que está levando ao esgotamento dos
recursos naturais não renováveis e aos problemas de poluição que são cada vez mais
difíceis de ignorar. Em outra entrada divergente estão algumas empresas líderes, como
Volvo, TransAlta e Nortel, exibindo maior consciência ambiental, ao conseguir ganhos
substanciais em termos de reduções de custo e melhorias de produto e processo. Estas
empresas têm demonstrado que a economia e meio ambiente podem ser reconciliados de
forma gratificante (BARTON; et al., 1999 apud LEFEBVRE; LEFEBVRE; TALBOT,
2000).
Hart e Milstein (1999) afirmam que tecnologias que alimentaram o
desenvolvimento da economia de consumo no passado não serão adequadas para
atender às demandas futuras sem exceder a capacidade da natureza para reposição.
A hipótese bastante simples apresentada por Florida (1996) é que as empresas
que são inovadoras e adotarem práticas de fabricação avançadas simultaneamente
podem realizar melhorias na produtividade e desempenho ambiental. Em outras
palavras, melhorias ambientais em certa medida fluem de esforços corporativos mais
amplos para inovar e implementar práticas e sistemas de fabricação novos e mais
eficientes. Estudos forneceram evidências de que as empresas manufatureiras estão
mudando suas estratégias ambientais. Estas empresas estão passando do controle de
fim-de-linha (end-of-the-pipe), tradicional, para novas tecnologias tais como prevenção
da poluição, modernização do processo de produção, substituição de materiais e
minimização de resíduos. Deste modo conduzem as empresas a uma melhor
produtividade, migrando os investimentos para melhorias dos processos de produção
(FLORIDA, 1996). Redução da poluição no processo ao invés de tratá-la no fim-de-
linha (end-of-the-pipe) tem uma lógica similar ao conceito da garantia da qualidade do
produto na fonte (processo), ao invés da inspeção no fim-de-linha (end-of-the-line).
González-Benito e González-Benito (2005) afirmam que práticas ambientais
tendem a ser implementadas no nível corporativo e organizacional, afetando toda a
empresa e concentrando-se principalmente sobre o planejamento estratégico e estrutura
organizacional. Outras práticas têm um caráter mais funcional, as operações de
97
produção, subdivididas em produtos e processos. Um terceiro grupo de práticas
ambientais está relacionado com a função de marketing, uma vez que visam comunicar
o progresso da empresa em gestão ambiental para as partes interessadas (stakeholders).
A Tabela 2.5 especifica algumas práticas ambientais direcionadas ao planejamento
organizacional, operações (produto e processo) e comunicação.
Tabela 2.5: Práticas de gestão ambiental. Fonte: González-Benito; González-
Benito (2005).
Planejamento e
organização
Operacional
(relacionado a produto)
Operacional
(relacionado a
processo)
Comunicação
- Definição explícita de
política ambiental.
- Objetivos claros e
planos ambientais de
longo prazo.
- Bem definidas as
responsabilidades
ambientais.
- Empregados em
tempo integral dedicado
à gestão ambiental.
- Programas de
treinamento de
ambiente natural para
gerentes e funcionários.
- Sistemas de medição e
avaliação do
desempenho ambiental.
- Planos de emergência
ambiental.
- Substituição de
poluentes e
materiais/peças
perigosos.
- Projetos focados na
redução do consumo de
recursos e geração de
resíduos durante a
produção e distribuição.
- Projetos focados na
redução do consumo de
recursos e geração de
resíduos no uso do
produto.
- Desenvolvimento de
produtos para
desmontagem,
reutilização e
reciclagem.
- Filtros de emissão e
controles de fim-de-
linha.
- Desenho de processos
focados na redução do
consumo de energia e
recursos naturais em
suas operações.
- Planejamento e
controle de produção
focada na redução de
desperdícios e
otimizando o
aproveitamento de
materiais.
- Aquisição de
tecnologia/equipamento
limpo.
- A preferência por
produtos verdes em
compras.
- Critérios ambientais
na seleção de
fornecedores.
- Consolidação de
embarques.
- Seleção de métodos de
transporte mais limpos.
- Embalagens/
recipientes recicláveis
ou reutilizáveis para a
logística.
- Materiais ecológicos
para embalagem
primária.
- Sistemas de
recuperação e
reciclagem.
- Destinação
responsável de resíduos
e resíduos (separação e
preparação).
- Elaboração periódica
de relatórios
ambientais.
- Patrocínio de
eventos/colaboração
com organizações
ecológicas e
ambientais.
- Argumentos
ambientais em
marketing.
- Informação regular
voluntária sobre gestão
ambiental para os
clientes e instituições.
98
As práticas de planejamento definem a política ambiental da empresa, seus
objetivos, responsabilidades e sistema de avaliação do seu desempenho ambiental. É a
explicitação do compromisso da empresa com o meio ambiente. As práticas
operacionais implicam em mudanças no sistema de manufatura e que podem ser
classificadas em práticas relacionadas ao produto e práticas relacionadas ao processo, ou
seja, as práticas relacionadas com o “o que” e “como” fazer. O que fazer vai além da
abordagem operacional interna à manufatura e considera o desenvolvimento do produto
para a desmontagem. Expande a ideia do projeto do produto para a reutilização,
reciclagem, remanufatura, desmontagem ou eliminação(GONZÁLEZ-BENITO;
GONZÁLEZ-BENITO, 2005) . As práticas operacionais relacionadas aos processos
(como fazer) objetivam ações internas na redução do consumo de energia e recursos
naturais, melhor aproveitamento dos materiais e eliminação de desperdícios, com a
aquisição de tecnologias mais limpa e sistemas de gestão que privilegiam a redução de
desperdícios. Algumas outras práticas relacionadas ao processo afetam a cadeia de valor
onde a empresa está inserida. São processos externos que envolvem fornecedores,
distribuição e clientes. Com o “o que” e o “como” fazer, as empresas passam a ter
responsabilidades externas perante os aspectos ambientais em vez de simplesmente
ignorá-los. Estas responsabilidades incidem tanto na entrada de recursos, para
transformação no sistema de manufatura, como na saída dos produtos, serviços e
resíduos poluentes (GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2005).
As práticas de comunicação são voltadas ao meio exterior. Tendem a objetivos
comerciais e buscam estabelecer relacionamentos com as várias partes interessadas que
circundam a organização. As práticas de comunicação podem exercer um impacto
positivo sobre a opinião pública, afetando o desempenho da empresa no
mercado(GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2005).
Coral (2002) apud Jacintho (2010) cria um diferencial entre as empresas
voltadas para a competitividade em seu aspecto tradicional, foco econômico e a empresa
voltada à sustentabilidade. Em principio, as empresas que focam a competitividade
buscam criar valor para seus acionistas e clientes, e as empresas focadas na
sustentabilidade buscam valores para todos os integrantes dos seus grupos de interesses
(stakeholders). A Tabela 2.6 mostra os valores entre os dois grupos de empresas.
99
Tabela 2.6: Resumo comparativo entre competitividade e sustentabilidade.
Fonte: Coral (2002) apud Jacintho (2010)
Competitividade Sustentabilidade
Baseada em fatores econômicos e
operacionais
Baseada em fatores econômicos, sociais e
ecológicos
Visão de mundo restrita – empresa contra
as forças competitivas
Visão de mundo mais ampla – parcerias
para obter vantagens competitivas
Legislação ambiental = aumento dos
custos de produção
Legislação ambiental = promoção da
inovação
Uso de tecnologias de produção
tradicionais Uso de tecnologias limpas de produção
Questões do meio ambiente natural
geralmente são vistas como ameaças
Questões do meio ambiente natural
geralmente são vistas como novas
oportunidades
Foco na redução de custos e eficiência
operacional Foco na inovação
Individualista Cooperação
Ainda, de acordo com Coral (2002) apud Jacintho (2010), a Tabela 2.6 revela
que o conceito de sustentabilidade não é antagônico ao de competitividade, mas engloba
este último, possibilitando uma visão mais ampla em que os fatores sociais e ambientais
se somam aos econômicos. Por outro ângulo a sustentabilidade será um diferencial
competitivo para a organização quando o cliente a vê como valor agregado. Se uma
empresa possuir os melhores processos de tratamento de efluentes e resíduos ou utilizar
tecnologias limpas, isto poderá acarretar em aumento de custos de produção. Se o
cliente não enxergar estas práticas ambientais como valor este aumento de custo poderá
representar queda de sua capacidade competitiva e de sobreviver ao longo do tempo. Há
neste caso uma incompatibilidade entre os princípios de desenvolvimento econômico e
desenvolvimento sustentável. Por hipótese a visão que prevalece é de que qualquer
providência que venha ser tomada em relação à variável ambiental é acompanhada de
aumento de despesas e o consequente acréscimo dos custos do processo produtivo
(CORAL, 2002 apud JACINTHO, 2010). Em sentido contrário Maimon (1996) apud
Danese; Perez; Medeiros Jr (2010) concluem que a maior produtividade dos recursos
torna as empresas mais competitivas, com uma redução de custos decorrentes da
eliminação dos desperdícios e pela otimização dos recursos naturais energéticos.
De qualquer forma, a promulgação de várias pressões políticas, sociais e
econômicas em relação às questões ambientais ao longo das últimas décadas têm
causado às empresas uma maior consideração e atenção quanto às suas perspectivas
estratégicas e operacionais. A competitividade das empresas tem ido além de produtos
100
de qualidade e baixos custos de produção. As empresas compreendem a importância de
responder à pressão das várias partes interessadas (stakeholders) para ajudar a melhorar
a sua postura competitiva. Para responder a essas pressões em adotar práticas
ambientais as empresas desenvolvem as capacidades baseadas em seus recursos, para
ser capaz de competir com mais eficácia (SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010). Semelhante
ao movimento da qualidade dos anos 80, o movimento verde na organização, no final
do século passado e início deste século, requer que a gestão ambiental se torne uma
prática organizacional generalizada, onde todos os indivíduos estão envolvidos na
“ecologização” da empresa (SARKIS; TORRE; DIAZ, 2010).
Enquanto as empresas não enxergarem estes fatores, como diferencial
competitivo, poucas mudanças serão implementadas nos processos de produção, para
evitarem desperdícios e resíduos na utilização dos recursos de manufatura. Por outro
lado os mercados estão qualificando as empresas que adotam ações propositivas com
metas de preservação ambiental e redução de perdas. As empresas e pessoas não mudam
suas estratégias a menos que elas tenham boas razões para fazê-lo.
Mas o que vem a ser, uma perda no sistema produtivo? No sentido corrente da
palavra, trata-se de um resíduo da produção ou do consumo, sem valor de uso, que deve,
por conseguinte, ser eliminado, o que provoca um custo individual ou social (SACHS,
2007). Se lhe encontrarmos um valor de uso, por exemplo, como matéria prima numa
produção nova, ela deixa de ser perda para tornar-se recurso, um valor de troca
potencial e não mais um custo. Abre-se aqui um campo para a inovação técnica e a
reorganização dos ciclos de produção (SACHS, 2007).
Outro ponto a ser considerado no cálculo do custo é a eliminação dos
desperdícios e a manutenção, em níveis toleráveis, das poluições provocadas querem
pela produção, querem pelo consumo de determinados produtos (SACHS, 2007).
Minimização de resíduos e desperdícios não é apenas uma alternativa ambiental, é
também uma estratégia competitiva para as empresas. Tal mudança no pensamento
sobre resíduos pode se tornar uma vantagem competitiva real para as empresas,
permitindo-lhes (i) estar em conformidade com as normas governamentais, (ii) reduzir
custos de eliminação para alta escala de produção, (iii) posicionar-se como uma
empresa ambientalmente comprometida, e (iv) tornar-se mais rentável no longo prazo
(MAY; FLANNERY, 1995).
A pressão competitiva em sustentabilidade imposta pelas partes interessadas –
em maior ou menor grau, externa ou interna - de uma forma geral, estabelece às
101
empresas possibilidades de propostas da gestão ambiental que abordam três estágios
evolutivos: (i) estágio reativo, em que a organização apenas reage às pressões do
arcabouço legal em matéria ambiental, principalmente por meio da instalação de
tecnologias de fim de processo, que não evitam a geração da poluição; (ii) estágio
preventivo, em que a organização evita que a poluição seja gerada; (ii) estágio
estratégico, em que a dimensão ambiental é tomada como elemento determinante do
êxito empresarial (JABBOUR; SILVA; SANTOS, 2006).
Faucheux; et al (1997) apud Corazza (2003) e González-Benito; González-
Benito (2005) identificam dois conjuntos de razões estratégicas que explicam a
integração da gestão ambiental pelas empresas: as defensivas e as proativas. Quando se
trata das estratégias defensivas, o meio ambiente é encarado como uma restrição
suplementar às atividades da organização. A integração da gestão ambiental
corresponde apenas à internalização coercitiva dos custos externos. Quando se trata das
estratégias proativas, o meio ambiente é encarado como elemento de competitividade
extra-custos. Neste caso a finalidade é de prospectar e desenvolver novas oportunidades
de negócio para a organização industrial (FAUCHEUX; et al, 1997 apud CORAZZA,
2003; GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2005). No sentido das empresas
empreenderem esforços proativos no desenvolvimento de seus processos e produtos
integrando a variável ambiental Porter e Van Der Linde (1995) propuseram dois vetores
de inovação, que denominaram innovation offsets. Estes vetores podem ser de dois
tipos: inovações de produto ou inovações de processo. As inovações de produto
(product offsets) ocorreriam quando o produto tem não apenas o seu desempenho
ambiental melhorado, mas também apresente melhorias em outros critérios, como
melhor desempenho técnico; melhor qualidade; mais segurança; redução de custos (pela
substituição de materiais ou pelo uso de menos embalagens, por exemplo); melhor
preço de revenda ou maior possibilidade de reaproveitamento e redução de custos para
sua disposição final. As inovações de processo (process offsets) ocorreriam quando, ao
lado da redução da poluição, o novo processo leva à maior produtividade dos recursos;
economia de materiais (devido à redução, substituição, reutilização ou reciclagem de
insumos); melhor utilização de subprodutos; menor consumo de energia durante a
produção; redução de estoques de materiais (e dos custos associados); conversão de
resíduos em subprodutos com valor agregado; redução de custos com disposição de
resíduos e maior segurança no ambiente de trabalho.
102
As empresas estão investindo em novas tecnologias de fabricação, que
simultaneamente reduzem a poluição e desperdícios e aumenta a produtividade dos
processos (FLORIDA, 1996). O desempenho em produtividade é tão importante quanto
o atendimento às normas ambientais, como um orientador de esforços para a produção
ambientalmente consciente (FLORIDA, 1996).
O governo e as legislações contribuem para que as empresas adotem práticas em
gestão ambiental. Por outro lado emerge o consumidor que pondera o aspecto
sustentável no momento da decisão de compra, que vai além dos fatores competitivos
de qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e preço. O consumidor como
parte interessada em empresas ambientalmente responsáveis é considerada como uma
das principais fontes propulsoras da gestão ambiental empresarial (HUNT e AUSTER,
1990; DONAIRE, 1999; SANCHES, 2000; PRESTON, 2001; BARBIERI, 2004;
SEIFFERT, 2005 apud JABBOUR; SILVA; SANTOS, 2006).
A conveniência da produção sem preocupação com o meio ambiente não cabe
mais no contexto empresarial. Os recursos naturais tendem a se extinguir podendo gerar
malefícios futuros às empresas e sociedade. A dependência dos recursos naturais é um
fator preocupante para o futuro das empresas. Caso os problemas presentes dentro das
empresas não sejam resolvidos, com relação ao consumo e ao desperdício dos recursos
naturais, corre-se o risco de não haver substitutos para tais, podendo levar à parada de
produção ou uma possível extinção (DANESE; PEREZ; MEDEIROS, 2010).
O movimento de sustentabilidade tem ganhado força por causa da ineficiência
dos produtos e processos de produção quanto ao uso de recursos do planeta
(KLEINDORFER; SINGHAL; WASSENHOVE, 2005). Segundo Jabbour; Silva;
Santos (2006) é uma equação difícil de ser resolvida sem que se integre as estratégias de
produção e de gestão ambiental empresarial, mais especificamente na exploração da
dimensão ambiental como um novo objetivo de desempenho da estratégia de produção.
Não é difícil ver como a maioria dos produtos e processos existentes não consegue
satisfazer este critério (HART; MILSTEIN, 1999). Kleindorfer, Singhal e Van
Wassenhove (2005) definem gestão de operações sustentável como o conjunto de
habilidades e conceitos que permitem uma empresa se estruturar e gerenciar os seus
processos de negócios para obter retornos competitivos em seus ativos de capital, sem
sacrificar as necessidades legítimas das partes interessadas internas e externas
(stakeholders) e com o devido respeito que o impacto de suas operações exerce sobre as
pessoas e o meio ambiente.
103
2.5 Síntese do capítulo
O Capítulo 2 abordou o estado da arte, que fundamenta toda a base do trabalho.
Inicialmente fez-se uma introdução do capítulo (Seção 2.1).
Na seção 2.2 apresentaram-se os conceitos que suportam as dimensões da
competitividade e a organização industrial como unidade básica da competitividade nos
fatores econômicos, ambientais e sociais que integram o estado competitivo. Por fim
abordou-se a competitividade da organização proporcionada nos recursos da
manufatura.
Na sequência foram estudados os conceitos que estruturam o sistema de
manufatura (Seção 2.3), explorando a integração entre seus subsistemas. A partir disso
se levantou os fundamentos e conceitos da manufatura enxuta e gestão ambiental e a
relevância das práticas ambientais e práticas enxutas no sistema de manufatura como
fatores de competitividade da organização. Também na Seção 2.3 há a tratativa da
importância da estrutura dos recursos humanos como habilitação para as práticas
proativas enxutas e ambientais dentro do sistema de manufatura.
Por último, se fez uma análise sobre desenvolvimento sustentável e
sustentabilidade ambiental, considerando-se que as operações produtivas das indústrias
estão inseridas no meio ambiente e se relacionam (Seção 2.4).
A Tabela 2.7 mostra os trabalhos pesquisados no estado da arte organizados por
fonte de publicação e por ano de publicação.
104
Tabela 2.7: Levantamento bibliográfico: trabalhos pesquisados por fonte de
publicação e ano de publicação. Fonte: elaborado pelo autor.
No próximo capítulo (Capítulo 3) é proposto um modelo, que objetiva estudar,
de um lado, a competência em sustentabilidade do sistema de manufatura, relacionando-
Publicação 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Nacional Internacional
Academy of Management 1 1
Academy of Management Review 1 1
African Journal of Business
Management1 1
Anfavea 1 1 2
Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em
Administração
1 1
Atlas 1 1 1 1 1 5
Bookman 2 2
Business Horizons 2 2
California Management Review 1 1
Campus 1 1
CBDB 1 1
Cortez 1 1
Elsevier 3 3
Environmental Quality
Management1 1
Expert Systems With Applications 1 1
Faculdade de Engenharia
Mecânica - UNICAMP1 1 1 2 5
Garamond 1 1 2
Gestão da Produção, Operações
e Sistemas1 1
Gestão e Produção 1 1 1 3
Harvard Business Review 1 2 1 1 1 6
Integrated Manufacturing Systems 1 1 2
International Engineering
Management Conference1 1
International Journal of Lean Six
Sigma1 1
International Journal of Operation
and Production Management1 1
International Journal of Production
Economics1 1
International Journal of Production
Research3 1 4
Journal of Cleaner Production 1 2 3 6
Journal of Economic Perspectives 1 1
Journal of Operations
Management1 1 2 1 2 1 8
Lean Institute Brasil 1 1
Manufacturing & Service
Operations Management1 1
Massachusetts Institute of
Technology1 1
McGraw-Hill 1 1 2
Papirus Editora da Universidade
Estadual de Campinas1 1
Pioneira 1 1
Prentice Hall 1 1
Production and Inventory
Management Journal1 1
Production and Operations
Management2 1 1 4
RAC 1 1 2
RAE-eletrônica 1 1
Record 1 1
Revista de Administração 1 1 2
Revista de Administração de
Empresas2 2
Saraiva 1 1
SEMEAD 1 1
Simpósio de Engenharia de
Produção1 1
Sloan Management Review 1 1
Strategic Management Journal 1 1
The International Journal of
Management Science1 1
The International Journal of
Logistics Management1 1
The Third European Conference
on Mangement of Techonology1 1
Universidade de Campinas 1 1 1 3
Universidade Federal de Santa
Catarina2 1 3
Universidade Fedral do Rio de
Janeiro1 1
Universidade Nove de Julho 1 1
University of Minnesota 1 1
Universidade de São Paulo 1 1 1 1 4
Total 1 0 1 2 7 1 2 4 6 5 8 3 5 6 7 4 8 5 2 7 3 4 7 7 3 53 55
Número de trabalhos por fonte de publicação/ano
105
a com práticas internas de manufatura enxuta e práticas ambientais tendo a gestão dos
recursos humanos como suporte. Por outro lado, o modelo se propõe a avaliar o valor,
na visão do cliente, que estas práticas internas ao sistema de manufatura proporcionam
ao estado competitivo em sustentabilidade da organização. Este estado competitivo é
definido nos Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade (FCCS)
constituídos por quatro dimensões: econômico (FCCSe), serviços (FCCSs), ambiental
(FCCSa) e social (FCCSso). A relação entre a competitividade em sustentabilidade
percebida pelo cliente externo e a competência em sustentabilidade adotada pelo
sistema de manufatura é proposto no método através de uma análise exploratória por
agrupamento. As empresas pesquisadas são do segmento automotivo. De um lado fez-se
a investigação dos sistemas de manufatura das empresas autopeças quanto à adoção de
práticas em manufatura enxuta, gestão ambiental e gestão dos recursos humanos. De
outro lado investigou-se a visão das montadoras de veículos automotores em relação aos
fatores críticos de competitividade em sustentabilidade. Entre as empresas autopeças e
as montadoras há uma relação fornecedor/cliente.
106
3 PROPOSTA DE MODELO
3.1 Modelo
O modelo proposto neste trabalho foi estruturado com o propósito de orientar os
estudos que relaciona a adoção de práticas em manufatura enxuta, práticas ambientais e
ações de recursos humanos, pelo sistema de manufatura, para se obter a competitividade
em sustentabilidade da organização industrial.
O estudo se estabelece a partir das perguntas de pesquisa:
1ª - As empresas clientes enxergam e avaliam as empresas fornecedoras como
sendo mais competitivas a partir de uma perspectiva de sustentabilidade não só
econômica e serviços, mas também ambiental e social.
2ª - O sistema de manufatura das empresas fornecedoras aplicam práticas em
manufatura enxuta e gestão ambiental, suportadas por ações de recursos humanos, que
proporciona um diferencial competitivo em sustentabilidade econômica, serviços,
ambiental e social.
Para a análise exploratória deste estudo foi proposto um modelo que apresenta,
de um lado, a competitividade em sustentabilidade (FCCS) vista pelas empresas
clientes, e de outro, a competência em sustentabilidade do sistema de manufatura das
empresas fornecedoras (Figura 3.1).
Os Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade (FCCS) são
constituídos por:
Fator crítico de competitividade em sustentabilidade econômico – FCCSe
O fator de competitividade econômico é considerado como sendo fundamental
para a organização cliente. No contexto deste trabalho o fator de competitividade
econômico é representado pelo preço dos produtos e os custos de fabricação pela
organização industrial fornecedora. É o valor agregado ao produto sem desperdícios.
107
A participação no atendimento à demanda das empresas clientes, com preços
competitivos dos produtos e menores custos de fabricação, proporcionará à organização
industrial fornecedora um estado de competitividade.
Fator crítico de competitividade em sustentabilidade serviço - FCCSs
Mudanças no mercado, que ocorreram nas últimas décadas incluíram outras
variáveis como requisitos qualificadores para o estado competitivo das empresas. Os
clientes passaram a pressionar as empresas por uma atuação diferenciada nos serviços
que acompanham o suprimento dos seus produtos. Os produtos fornecidos pela
organização industrial têm que estar acompanhados de qualidade assegurada, de
confiabilidade de fornecimento, velocidade de entrega e de flexibilidade para as
mudanças solicitadas pelo mercado.
Fator crítico de competitividade em sustentabilidade ambiental - FCCSa
É importante pensar o fator de competitividade em sustentabilidade ambiental,
como diferencial competitivo na visão das empresas clientes, a partir da perspectiva de
ações em melhorias ambientais pelas empresas. Estas ações envolvem a redução dos
resíduos originados nos processos de fabricação, aumentando a produtividade na
utilização dos recursos de manufatura. A baixa produtividade na utilização dos recursos,
pelo aumento da formação de resíduos, acarretam em custos adicionais, que não agrega
valor aos clientes. Aumento do desperdício de recursos pela formação de resíduos
significa penalidade em custo para o cliente.
Fator crítico de competitividade em sustentabilidade social - FCCSso
As empresas não vivem em um mundo separado da sociedade civil. Indústria e
sociedade são interdependentes, portanto ambas precisam construir uma perspectiva de
crescimento como negócio e como bem social, que envolva os funcionários e a
comunidade local. O exercício da responsabilidade social das empresas que envolvem
os funcionários são ações internas de recursos humanos, para criar um ambiente
agradável de trabalho, contribuir para o bem estar do funcionário, motivando-o para
ganhos de produtividade. As ações sociais externas aplicam-se à comunidade mais
próxima da organização industrial retornando como uma visão de empresa preocupada
com a cidadania. Neste trabalho a visão de “valor social”, que o meio exterior tem da
organização industrial, é tratada como sendo um diferencial competitivo em
sustentabilidade. As ações sociais internas à organização industrial estão direcionadas a
programas de educação e capacitação social do recurso humano.
108
Para se adequarem ao estado competitivo as empresas fornecedoras, em seus
processos de transformações, buscam estabelecer boas práticas que melhorem o seu
desempenho operacional quanto à redução de desperdícios e redução de resíduos.
Reduzir desperdícios através da gestão da manufatura enxuta e reduzir resíduos através
da gestão ambiental, proporcionando com ambas um uso mais produtivo dos recursos de
manufatura – materiais, mão de obra, equipamentos, energia elétrica, água, etc.
No eixo das práticas em gestão ambiental (Figura 3.1) as empresas agrupadas no
cluster B produzem menos resíduos em seus processos de fabricação enquanto as
empresas do cluster A produzem mais resíduos.
A mesma abordagem se faz para o eixo de práticas em manufatura enxuta. Os
desperdícios nos processos de fabricação são menores nas empresas agrupadas no
cluster B, face às empresas do cluster A.
Por outro lado sistemas de gestão demandam recursos humanos comprometidos,
que se identifiquem com os objetivos da organização, gerenciando-os como se fossem
de seu próprio negócio. O desempenho de uma organização industrial está associado à
qualidade e competência do seu recurso humano. Se a organização industrial pretender
implantar manufatura enxuta e gestão ambiental em seus processos de transformação, o
recurso humano torna-se um fator importante para que os resultados sejam alcançados.
109
Figura 3.1: Modelo: práticas de gestão ambiental, manufatura enxuta, recursos
humanos e fatores críticos de competitividade em sustentabilidade. Fonte: elaborado
pelo autor.
À vista disso, a aplicação do modelo direciona inicialmente à aglutinação de
empresas em clusters que conjugam práticas semelhantes em manufatura enxuta, em
gestão ambiental e recursos humanos.
A definição de quais empresas farão parte dos clusters é resultado de uma
análise de agrupamento onde cada organização industrial foi identificada como sendo
um objeto.
A análise de agrupamentos é uma análise exploratória de dados que fornece um
método empírico e objetivo para realizar a classificação e caracterização de objetos.
Cotidianamente se lida com agrupamentos de objetos em muitos aspectos, que
não são evidentes a priori, mas que podem ser úteis uma vez encontrados. A técnica
mais comumente utilizada para essa finalidade é a análise de agrupamentos, que reúne
objetos em grupos tais que os objetos no mesmo grupo são mais parecidos uns com os
outros do que com os objetos de outros grupos. O objetivo é maximizar a
homogeneidade de objetos dentro de grupos, ao mesmo tempo em que se maximiza a
heterogeneidade entre os grupos (JR. HAIR, 2005).
110
Neste trabalho, os objetos a serem agrupados, para avaliação quanto a uma
determinada quantidade de atributos (variáveis) são empresas do segmento automotivo
(montadoras e autopeças).
Para as montadoras foi constituído um único cluster. No agrupamento das
empresas autopeças, as variáveis identificam as práticas internas adotadas pelo sistema
de manufatura em gestão da manufatura enxuta (dois clusters – A e B), gestão ambiental
(dois clusters- A e B) e recursos humanos (dois clusters – A e B).
A análise de agrupamentos neste trabalho é uma técnica exploratória, cuja
finalidade é agregar empresas (objetos) baseando-se nas características similares
identificadas por variáveis. Visa uma melhor organização dos dados efetuada com a
divisão desses dados em grupos ou classes, facilitando sua compreensão e interpretação.
A similaridade entre objetos é uma medida de correspondência ou semelhança
entre objetos a serem agrupados (JR. HAIR, 2005) de tal forma que objetos pertencentes
a um mesmo cluster sejam os mais semelhantes possíveis e os objetos pertencentes a
clusters diferentes sejam os mais dissemelhantes possíveis. As medidas de similaridade
podem ser correlacionais ou de distância. Para o trabalho a formação dos clusters foi
apoiada em medidas de distância entre cada par de variáveis, onde valores menores de
distância entre objetos (empresas) denotam maior similaridade.
A seleção das variáveis, definidas em questionário, é sustentada em
considerações teóricas e conceituais do estado da arte bem como por experiência prática
do pesquisador.
As variáveis são as perguntas que constituem os questionários aplicados aos
entrevistados das empresas clientes e das empresas fornecedoras. As variáveis e seus
conjuntos correspondentes estão identificadas na Tabela 3.1. Para cada variável foi
aplicada a escala Likert com valores entre 1 e 5. Esta escala requer que os pesquisados
(entrevistados) indiquem seu grau de concordância ou discordância com declarações aos
fatores que estão sendo medidos (COLLIS; HUSSEY, 2005). A escala de Likert atribui
valores numéricos às respostas para apontar opinião do entrevistado com relação à
pergunta (variável). As declarações de concordância devem receber valores maiores e
aquelas com as quais discordam, devem receber valores menores.
111
Tabela 3.1: Variáveis dos questionários. Fonte: elaborado pelo autor.
Conjuntos de Variáveis
Código
Variáveis
Mensuradas
Quantidade
de
Variáveis
Empresas
Clientes
FCCS – Fatores
Críticos de
Competitividade em
Sustentabilidade
FCCSe P1 – P8 8
FCCSs P9 – P15 7
FCCSa P16 – P20 5
FCCSso P21 – P25 5
Empresas
Fornecedoras
Gestão Ambiental
Sistema de Preservação Ambiental - SPA P1 – P5 5
Projeto de Produto - PP P6 – P17 12
Processo de Manufatura - PM P18 – P31 14
Estratégia Ambiental - EA P32 – P43 12
Gestão Manufatura
Enxuta
Just In Time - JIT P1 – P29 29
Fornecedores Externos - FE P30 – P45 16
Clientes - C P46 – P52 7
Autonomação – A P53 – P62 10
Recursos Humanos
Desenvolvimento Social – DS P1 – P11 11
Treinamento Educação – TE P12 – P23 12
Recrutamento e Seleção – RS P24 – P41 18
Sistema de Recompensa - SR P42 – P43 2
As variáveis que caracterizam a gestão ambiental estão distribuídas em Sistema
de Preservação Ambiental (SPA), Estratégia Ambiental (EA), Projeto de Produto (PP) e
Processo de Manufatura (PM).
Para a gestão da manufatura enxuta as variáveis foram distribuídas em Clientes
(C), Fornecedores Externos (FE), Just In Time (JIT) e a Autonomação (A).
Os recursos humanos são constituídos de quatro conjuntos de variáveis
distribuídas em Treinamento e Educação (TE), Desenvolvimento Social (DS),
Recrutamento e Seleção (RS) e Sistema de Recompensa (SR).
Nas empresas montadoras as variáveis se distribuem entre as quatro dimensões
que compõem os Fatores Crítico de Competitividade em Sustentabilidade (FCCS), são
elas: Fator Crítico de Competitividade em Sustentabilidade econômico (FCCSe), Fator
Crítico de Competitividade em Sustentabilidade serviço (FCCSs), Fator Crítico de
Competitividade em Sustentabilidade ambiental (FCCSa) e Fator Crítico de
Competitividade em Sustentabilidade social (FCSSso).
O objetivo do agrupamento resultante é evidenciar, no conjunto das empresas
pesquisadas, grupos que exibam elevada homogeneidade internamente e elevada
heterogeneidade entre os grupos.
112
O procedimento adotado dentro da estatística multivariada para análise de
agrupamento de dados é a análise de clusters, que tenta agrupar as empresas
pesquisadas (objetos) em subgrupos homogêneos denominados clusters.
Para formação destes clusters adotou-se a técnica de agrupamento não
hierárquica. A justificativa de adoção desta técnica é que métodos não hierárquicos
podem ser aplicados a conjuntos de dados muito maior do que em técnicas de
agrupamentos hierárquicos (JOHNSON; WICHERN, 2007). As técnicas não
hierárquicas obtiveram crescente aceitabilidade e são cada vez mais aplicadas (JR.
HAIR, 2005). Técnicas de agrupamentos não hierárquicas são projetadas para grupos de
objetos em um conjunto de k clusters. O número de cluster, k, pode ser especificado
antecipadamente ou determinado como parte do processo de constituição dos clusters.
Neste trabalho, para a constituição dos clusters das empresas autopeças especificou-se k
= 2.
Segundo Johnson e Wichern (2007) um dos procedimentos não hierárquicos
mais utilizados é o método k-means e por este motivo foi o adotado para a análise
exploratória deste trabalho. Jr. Hair (2005) confirma que procedimentos de
agrupamentos não hierárquicos frequentemente são chamados de agrupamento de k-
means.
Os dados das variáveis coletados na pesquisa às empresas (objeto) foram
alimentados no software estatístico R para o agrupamento em clusters, com k=2.
A partir da formação dos clusters em gestão ambiental (k=2), gestão da
manufatura enxuta (k=2) e recursos humanos (k=2) faz-se a análise exploratória para
caracterizar as empresas (objeto) em cada um destes clusters.
As variáveis são alocadas em gráficos radares, para a análise exploratória e
classificação das empresas que compõem cada cluster. O gráfico radar propicia a
apresentação de várias dimensões simultaneamente; é de fácil visualização comparativa;
e tem uma uniformização das unidades de medida dos diferentes indicadores. Essa
estrutura permite colocar lado a lado diferentes tipos de indicadores (PINTO, 1998 apud
MORINI; PIRES, 2005).
A partir dos clusters formados, tanto em práticas em gestão ambiental (GA)
quanto em práticas de manufatura enxuta (ME), compilou-se as empresas que compõem
o quadrante I (cluster A em GA e cluster A em ME), quadrante II (cluster B em GA e
cluster A em ME), quadrante III (cluster B em GA e cluster B em ME) e quadrante IV
(cluster A em GA e cluster B em ME).
113
Há na literatura abordagens sobre a relação entre gestão da manufatura enxuta e
desperdícios e a relação entre gestão ambiental e resíduos.
A adoção de práticas em manufatura enxuta pelos sistemas de manufatura reduz
os desperdícios nos processos de fabricação (HART, 1995; SARKIS; RASHEED, 1995;
LUMMUS; VOKURKA; ALBER, 1998; CUA; MC KONE; SCHROEDER, 2001;
SHAH; WARD, 2003; WOMACK; JONES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004;
LANDER; LIKER, 2007; PIL; FUJIMOTO, 2007; SINGH, et al., 2010; DÜES; TAN;
LIM, 2013; JABBOUR, 2013; WALTER; TUBINO, 2013). As práticas em manufatura
enxuta que acarretam a redução dos desperdícios referem-se à (i) implantação do Just In
Time e sistema puxado de produção (CUA;MC KONE; SCHROEDER, 2001; SHAH;
WARD, 2003; HOPP; SPEARMAN, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004; SHAH;
WARD, 2007; DÜES; TAN; LIM, 2013; WALTER; TUBINO, 2013), (ii) redução dos
estoques em processo (KING; LENOX, 2001; HOPP; SPEARMAN, 2004; WOMACK;
JONES; ROOS, 2004; DE TREVILLE; ANTONAKIS, 2006; JABBOUR; JABBOUR,
2013), (iii) produção em pequenos lotes (CUA;MC KONE; SCHROEDER, 2001;
SHAH; WARD, 2003; DE TREVILLE; ANTONAKIS, 2006), (iv) redução da
variabilidade nos processos de fabricação (HOPP; SPEARMAN, 2004; WOMACK;
JONES; ROOS, 2004; DE TREVILLE; ANTONAKIS, 2006), (v) autonomação com
processos livres de erros e defeitos (KING; LENOX, 2001; ROTHENBERG; PIL;
MAXWELL, 2001; DE TREVILLE; ANTONAKIS, 2006; WALTER; TUBINO,
2013), (vi) melhoria contínua (CUA;MC KONE; SCHROEDER, 2001; SHAH; WARD,
2003; TOWILL, 2007; WALTER; TUBINO, 2013), (vii) redução de setup nas
operações de manufatura (CUA;MC KONE; SCHROEDER, 2001; SHAH; WARD,
2003; SHAH; WARD, 2007; WOMACK; JONES, 2004; WALTER; TUBINO, 2013) e
(viii) redução do lead time de fabricação (HOPP; SPEARMAN, 2004; WOMACK;
JONES, 2004; SHAH; WARD, 2007; DÜES; TAN; LIM, 2013).
A manufatura enxuta proporciona, aos processos de fabricação no sistema de
manufatura, baixo custo de produção, maior velocidade de produção, flexibilidade e
confiabilidade (HAYES; PISANO, 1994; WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Desta
forma a manufatura obtém resultados competitivos em custo, qualidade, confiabilidade
(capacidade de atender os prazos dos clientes), velocidade de produção e flexibilidade
para adaptar às necessidades do cliente (YOSHINO, 2008; SINGH; et al., 2010;
JABBOUR; et al., 2013; FULLERTON; KENNEDY; WIDENER (2014);
BÜYÜKÖZKAN; KAYAKUTLU; KARAKADILAR, 2015).
114
Resíduo é perda no sistema produtivo. São materiais sem valor de uso e que
devem ser eliminados, o que provoca um custo adicional (SACHS, 2007). As práticas
em gestão ambiental estão dentro de uma estratégia preventiva da organização
(JABBOUR; SILVA; SANTOS, 2006) e tem o foco na redução dos resíduos nos
processos de fabricação do sistema de manufatura através da eliminação ou
minimização na emissão de poluentes (MAY; FLANNERY, 1995; HART, 1995;
HART, 1997; LEFEBVRE; LEFEBVRE; TALBOT, 2000; KING; LENOX, 2001;
HAJMOHAMMAD, et al., 2012). A prevenção da poluição pela minimização de
emissões, efluentes e resíduos se obtém com práticas de melhoria contínua (HART,
1995; CORAL, 2002). Produtos reutilizados, reciclados ou remanufaturados reduzem a
formação de resíduos nos processos de fabricação (SARKIS; RASHEED, 1995;
GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLES-BENITO, 2005; HAMZAGIC; FRANCISCHINI,
2009). Empresas que aplicam práticas de manufatura enxuta reduz a emissão de
resíduos em suas atividades de produção (KING; LENOX, 2001; WOMACK; JONES;
ROOS, 2004; YANG; HONG; MODI, 2011; DÜES; TAN; LIM, 2013; PAMPANELLI;
FOUND; BERNARDES, 2013). Produção acionada apenas para atender a demanda real
de produtos (SARKIS; RASHEED, 1995).
A redução da poluição na gestão ambiental dos processos acarreta maior
produtividade dos recursos, economia dos materiais e diminuição dos estoques em
processo (PORTER; VAN DER LINDE, 1995; HART, 1995), com redução dos
resíduos na fontes produtora com melhorias que levem à prevenção de perdas (KING;
LENOX, 2001). Com a redução dos custos decorrentes da eliminação dos resíduos e
otimização dos recursos naturais a organização torna-se mais produtiva e mais
competitiva (DANESE; PEREZ; MEDEIROS JR, 2010). A gestão ambiental tem
significativa relação positiva com fatores competitivos de custo, qualidade, tempo de
entrega e flexibilidade dos sistemas de manufatura (JABBOUR; et al., 2012)
Quando se trata de boas práticas em gestão ambiental e manufatura enxuta nos
processos de fabricação do sistema de manufatura é conveniente abordar a importância
dos recursos humanos. O desempenho de uma organização está associado à qualidade
de seus recursos humanos (CORAZZA, 2003). Porter (1993) condiciona os recursos
humanos como um dos fatores que promove ou impede a vantagem competitiva de uma
organização. Os recursos humanos podem ser o maior potencial para que os resultados
de uma organização sejam alcançados ou podem se transformar na maior ameaça
(CORAZZA, 2003).
115
Duas áreas de gestões das empresas ganham destaque como alvo de uma gestão
ambiental e uma gestão da manufatura enxuta eficazes. A primeira são as
operações/gestão da produção e a segunda é a área de recursos humanos que
influenciam nas operações da produção (JABBOUR, et al., 2012; JABBOUR, et al.,
2013).
A formação dos recursos humanos é fundamental para desenvolver o
conhecimento e aprendizado necessários para capacitar os funcionários na adoção de
melhorias ambientais (SAKIS; TORRE; DIAZ, 2010; SILVA; MIYAKE;
BATOCCHIO; AGOSTINHO, 2011) e de redução dos desperdícios nos processos de
fabricação (JABBOUR, 207). Melhoria contínua para reduzir desperdícios e resíduos
nos processos de fabricação dos sistema de manufatura se faz com a participação
comprometida dos recursos humanos (FLANNERY, 1995). Como exemplo tem-se a
autonomação nas operações de produção. Sugestões de melhorias são oferecidas pelos
operadores, através de círculo de qualidade ou kaizens, quando são identificados
problemas de qualidade (ROTHENBERG; PIL; MAXWELL, 2001). Funcionários
capacitados intervêm no processo afim de evitar falha ou para propor melhorias
relacionadas à utilização dos recursos produtivos (TOWILL, 2007), reduzir os custos do
processo e aumentar a produtividade (HUSTED, 2001).
Iniciativas de melhorias em gestão ambiental nas empresas declinam porque não
se encontram suportadas por dimensões de recursos humanos (JABBOUR; SANTOS;
NAGANO, 2009). Quanto à gestão em manufatura enxuta um conjunto de práticas em
recursos humanos suporta os sistemas enxutos. Isto inclui estabilidade da força de
trabalho, treinamento e desenvolvimento, promoção interna, pagamento por
desempenho, trabalho em equipe (JABBOUR, 2007; PIL; FUJIMOTO, 2007) e redução
das barreiras corporativas entre gestores e operadores (LIKER; MEIER, 2007).
A execução de programas de capacitação dos recursos humanos é ainda mais
importante quando se trata da mão-de-obra operacional de transformação (SARKIS;
TORRE; DIAZ, 2010; SATURNINO NETO; JABBOUR, 2010). A capacitação dos
recursos humanos pode ser estabelecida por meio do desenvolvimento de programas de
treinamento e aprendizagem. A contínua aprendizagem e o aprimoramento do
conhecimento dos funcionários são fundamentais para a utilização das capacidades
disponibilizadas pelos recursos de manufatura, como matéria prima, equipamentos,
energia elétrica, entre outros.
116
As pessoas são o patrimônio corporativo mais significativo e que os
investimentos em seus conhecimentos e suas habilidades são necessários para construir
a competitividade da organização (SPEAR; BOWEN, 1999).
3.2 Metodologia de desenvolvimento do trabalho
A metodologia de desenvolvimento do trabalho é importante para demonstrar a
sequência lógica de desenvolvimento da pesquisa. Traçando as etapas a serem seguidas,
detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador (LAKATOS; MARCONI,
2001).
Na metodologia de trabalho adotada, as etapas são constituídas, em uma
primeira fase, da formulação do problema, determinação do objetivo, pesquisa
bibliográfica e proposta do modelo. Em uma segunda fase faz-se a definição do
questionário (passando pelo teste prévio), seleção das empresas, levantamento de campo
(coleta dos dados através de respostas ao questionário), análise de agrupamento das
empresas autopeças e montadoras, resultados e discussões e finalizando com as
conclusões (Figura 3.2).
Figura 3.2: Etapas de desenvolvimento do trabalho. Fonte: elaborado pelo autor.
117
A partir da proposta de abrangência do estudo e dos aportes na revisão
bibliográfica desenvolveram-se os questionários a serem aplicados em entrevistas a
gerentes das empresas autopeças das empresas montadoras.
Para as empresas autopeças o questionário é dirigido à gerência ou diretoria
operacional/industrial devido à visão organizacional sistêmica da manufatura. Estes
gestores têm atuações na engenharia, qualidade, logística, fabricação, manutenção, etc.
O setor operacional/industrial gera a maior parte dos impactos ambientais (CORAL,
2002), também é o setor responsável, na maioria dos casos, pelos projetos de
implantação da manufatura enxuta e gestão ambiental. Além do que, os gestores desta
área, têm uma visão clara das necessidades de competências dos recursos humanos para
alcançar as metas em desempenho operacional.
Para as empresas montadoras a entrevista foi dirigida à gerência ou diretoria de
compras. A estrutura de compras das montadoras participa efetivamente da aquisição
dos materiais utilizados em seus produtos assim como tem gestão sobre os níveis de
serviços dos fornecedores. A estrutura de compras assume a responsabilidade de
integrar as áreas de qualidade, logística, finanças, etc; tornando-se interlocutora na
determinação de fatores de competitividade em termos de produtos, processos e
suprimentos, serviços e meio ambiente junto à base de empresas fornecedoras. Assim as
decisões de compras deixaram de ser isoladas e estão cada vez mais integradas com
outras áreas, que exercem um papel igualmente estratégico na qualificação competitiva
das empresas fornecedoras. Nos últimos anos, a área de compras, vem alcançando uma
posição estratégica competitiva importante, participando de novas formas de
relacionamento da montadora com as empresas fornecedoras da cadeia de suprimentos.
A missão de compras é perceber as prioridades competitivas necessárias a cada produto
ou serviço (baixos custos, entregas rápidas e no tempo certo, qualidade e flexibilidade)
(LIMA, 2004). O setor de compras das montadoras é frequentemente informado sobre o
desempenho dos fornecedores quanto à qualidade dos produtos, o fluxo de entrega dos
materiais e confiabilidade e os custos das operações. Os setores técnicos (como
qualidade, engenharia, logística, etc) interferem no processo de compras, quanto á
qualificação dos fornecedores, a partir das prioridades competitivas da montadora.
O questionário é constituído por uma série ordenada de perguntas e respondido
por escrito pelo entrevistado. Anexo ao questionário o entrevistador entregou uma nota
118
explicando a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade de obter respostas
precisas (Apêndice A).
Após a redação, o questionário foi testado antes da constituição final e aplicação
aos entrevistados. A finalidade do teste prévio é avaliar as questões formuladas e
identificar possíveis falhas existentes: inconsistência ou complexidade das questões;
dificuldade de entendimento; ambiguidade ou linguagem inacessível; perguntas
supérfluas ou que causam embaraços ao entrevistado; se as questões obedecem à
determinada ordem lógica ou se são muito numerosas. A análise das informações
resultantes da aplicação do teste prévio proporciona a possibilidade de ajustes no
questionário, antes de sua consolidação final.
O teste prévio foi aplicado a um grupo de 03 respondentes composto de
profissionais especializados em sistema de manufatura como professores universitários
pesquisadores e consultores.
Outro grupo de 04 respondentes foi constituído de gerentes e/ou diretores de
operação/industrial. As entrevistas para o teste prévio foram realizadas pessoalmente
pelo entrevistador. Após a conclusão das respostas os entrevistados avaliaram a
qualidade do questionário.
A avaliação crítica dos entrevistados no teste prévio do questionários está
demostrada no Gráfico 2.1. Os aspectos de qualidade avaliados referem-se à:
a) Complexidade das questões: (1) muito complexa - (2) complexa - (3)
média complexidade - (4) baixa complexidade - (5) nenhuma complexidade.
b) Dificuldade de entendimento: (1) total dificuldade - (2) grande
dificuldade - (3) média dificuldade - (4) pequena dificuldade - (5) nenhuma dificuldade.
c) Questões ambíguas: (1) todas as questões - (2) maioria das questões - (3)
metade das questões - (4) poucas questões - (5) nenhuma questão.
d) Acessibilidade da linguagem adotada nas questões: (1) muito baixa - (2)
baixa - (3) média - (4) alta - (5) muito alta.
e) Superfluidade das questões: (1) questões muito supérfluas - (2) questões
supérfluas - (3) média superfluidade - (4) questões pouco supérfluas - (5) nenhuma
superfluidade.
f) Constrangimento ou embaraço ao responder as questões: (1) muito
constrangimento - (2) algum constrangimento - (3) médio constrangimento - (4) pouco
constrangimento - (5) nenhum constrangimento.
119
g) Quantidade de questões para serem respondidas: (1) excessiva
quantidade de questões - (2) muitas questões - (3) quantidade média de questões - (4)
poucas questões - (5) muito poucas questões.
Para as respostas fornecidas pelo entrevistado utilizou-se a escala Likert, com
variação de 1 a 5, sendo (1) para a condição mais desfavorável e (5) para a condição
mais favorável.
Gráfico 2.1: Avaliação crítica – teste prévio do questionário. Fonte: elaborado pelo
autor.
A conclusão que se chegou, com base no resultado apontado no Gráfico 2.1, é
que a qualidade do questionário é satisfatória e apresenta um equilíbrio entre os
aspectos de qualidade avaliados. O aspecto relativo à “quantidade de questões” teve sua
pior avaliação, mas aqui cabe um comentário de alguns respondentes “a quantidade de
questões apresentada se faz necessária devido à abrangência dos pontos pesquisados”.
Lakatos e Marconi (2001) sinalizam a importância do teste prévio para verificar
se o questionário apresenta elementos importantes como (i) fidedignidade, onde
qualquer pessoa que o aplique obterá sempre os mesmos resultados, (ii) validade, para
confirmar se os dados recolhidos são necessários à pesquisa e (iii) operabilidade, para
verificar se o vocabulário empregado é acessível e claro.
Gil (2011) enfatiza que para o teste prévio ser eficaz é necessário que os
elementos selecionados sejam típicos em relação ao universo e que aceitem dedicar
120
maior tempo, que os respondentes definitivos, para responder ao questionário. Isto
porque, depois de responderem ao questionário, os respondentes deverão ser
entrevistados a fim de se obterem informações acerca das dificuldades encontradas.
A elaboração das questões baseou-se na fundamentação do estado da arte
investigada em literaturas internacional e nacional. As questões abordadas no
questionário deste trabalho constituem-se de adaptações de questões validadas em
questionários de outros pesquisadores (JABBOUR, 2007).
Inicialmente o entrevistador entrou em contato (via e-mail) com o entrevistado
explicando a finalidade do estudo, seu objetivo, relevância e ressaltando a necessidade
de sua colaboração. Esta forma de convite proporcionou a aleatoriedade, ou seja,
respeitou-se o interesse das empresas voluntariamente participarem da pesquisa. Na
oportunidade foi assegurado ao entrevistado e à sua empresa o caráter confidencial das
informações. As respostas não são identificadas ao entrevistado e sua organização.
Para a aplicação do questionário ao conjunto de empresas a seleção baseou-se no
Anuário de Desempenho do Setor de Autopeças de 2014 do SINDIPEÇAS, que registra
cerca de 500 associados. Estas empresas apontaram em 2013 um faturamento de R$
85,6 bilhões. Os negócios com as montadoras de veículos automotores representaram
70,1% do total faturado; mercado de reposição (aftermarket), 14,8%; exportação, 8,3%;
e as vendas intrasetoriais, 6,8% (SINDIPEÇAS, 2014). As empresas autopeças
associadas ao SINDIPEÇAS estão distribuídas nos estados do Ceará, Minas Gerais,
Pernambuco, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. A
maior participação das empresas se confirmou no estado de São Paulo devido à sua
representatividade de 80% das associadas. A Tabela 3.2 demonstra a distribuição das
empresas por estado.
121
Tabela 3.2: Distribuição das empresas associadas ao Sindipeças por Estado.
Fonte: (SINDIPEÇAS, 2014).
A partir do cenário de distribuição das empresas, dois grupos se formaram
quanto ao procedimento de aplicação dos questionários:
- para as empresas localizadas na grande São Paulo, os questionários foram
respondidos na presença do entrevistador, com o objetivo de suportar os entrevistados
no entendimento das questões, mas com o devido cuidado de não influenciar os
resultados decorrentes da interação que há entre entrevistador e entrevistado.
Geralmente, as entrevistas pessoais alcançam taxas de resposta mais elevadas do que
pesquisas por telefone, fax, correio ou e-mail e podem ser usadas para questionários
mais longos e complexos (SYNODINOS, 2003).
- por impossibilidade de deslocamentos do entrevistador, para as empresas
instaladas fora da grande São Paulo o questionário foi enviado eletronicamente e
dúvidas de preenchimento foram sanadas por telefone ou e-mail, garantindo ao
respondente compreensão das questões. O procedimento de entrevistas para este
segundo grupo de empresas foi adotado, pois, infelizmente, as entrevistas pessoais são
custosas, especialmente quando os entrevistados estão geograficamente distantes.
Questionários enviados por e-mail podem ser concluídos à conveniência do entrevistado
e são geralmente percebidos como mais anônimos do que os outros métodos
(SYNODINOS, 2003).
A fundamentação pétrea em ambos os grupos foi garantir que os entrevistados
selecionados atendam aos requisitos necessários assumidos no trabalho, ou seja, para os
Quantidade
de Empresas
Representatividade
(%)
São Paulo 400 80,0%
Minas Gerais 29 5,8%
Santa Catarina 25 5,0%
Rio Grande do Sul 20 4,0%
Paraná 20 4,0%
Rio de Janeiro 3 0,6%
Pernambuco 2 0,4%
Ceará 1 0,2%
TOTAL 500 100,0%
Representatividade das EmpresasPopulação
(Estado)
Empresas Associadas ao Sidipeças
122
questionários das empresas fornecedoras e empresas clientes os entrevistados são
respectivamente Gerentes de Manufatura (empresas autopeças) e Gerentes de Compras
(montadoras de veículos automotores).
Na construção do questionário algumas características qualitativas foram
observadas, para garantir um significado consistente das perguntas e contribuir para a
qualidade dos dados obtidos nas respostas. Estas características qualitativas são
apresentadas na Tabela 3.3.
Tabela 3.3: Características qualitativas do questionário. Fonte: elaborado pelo
autor.
Característica Consistência
da pergunta
Qualidade
dos dados
Imparcialidade nas respostas
Questões pedem informações que os entrevistados podem
acessar facilmente
Seleção de questões que são aplicadas a todas as
empresas.
Seleção da pessoa/cargo adequado para responder às
questões
Facilidade de compreensão das questões pelo entrevistado
Questões concisas e com esforço mínimo para respondê-
las
Cada questão refere-se a um único problema
Perguntas formatadas para respostas fixas entre
alternativas
Simplificar a complexidade das opiniões
Ordem das perguntas planejadas para não influenciar
opiniões
Questões pertinentes aos segmentos dos respondentes
Sigilo das informações recebidas dos entrevistados
Questionário pré-teste
Para pesquisa em manufatura a qualidade do conteúdo de um questionário tem
uma importância fundamental e Synodinos (2003) sintetiza de forma abrangente
afirmando, que “questionários bem construídos contribuem para um entendimento mais
profundo dos meandros da estratégia de manufatura.”. Synodinos (2003) cita em suas
conclusões que “de fato, alguns pesquisadores parecem subestimar a fase de coleta de
dados e simplesmente se concentram em procedimentos estatísticos elaborados. Pode-se
afirmar inequivocamente que nenhuma sofisticação em análises estatísticas pode
corrigir as deficiências fundamentais decorrentes de um questionário mal construído. A
coleta de dados através de pesquisas é onipresente em muitos campos e usado com
frequência em estudos empíricos sobre estratégia de manufatura. Uma parte
123
fundamental deste processo de pesquisa é o desenvolvimento de um questionário de
qualidade.”
Para os sistemas de manufatura das empresas a coleta de dados no levantamento
de campo se faz através de entrevistas a gerentes e/ou diretores de operação/industrial,
com a aplicação de um questionário padronizado. O motivo da padronização é obter,
dos entrevistados, respostas às mesmas perguntas, permitindo “que todas elas sejam
comparadas com o mesmo conjunto de perguntas, e que as diferenças devem refletir
diferenças entre os respondentes e não diferenças nas perguntas” (LODI, 1974 apud
LAKATUS; MARCONI, 2001).
A coleta dos dados no levantamento de campo compreendeu um período entre
janeiro de 2014 e fevereiro de 2015. Quanto ao tempo de coleta de dados, de acordo
com Jung (2003) apud Jacintho (2010) e Lima (2004), o estudo pode ser corte-
transversal, ou seja, a coleta de dados do experimento seja realizada em um só instante
no tempo, obtendo uma fotografia instantânea do fenômeno investigado, ou
longitudinal, onde o pesquisador coleta os dados em dois ou mais instantes, de tal forma
a acompanhar ao longo do tempo o fenômeno investigado.
Este trabalho mostra um estudo transversal. A coleta de dados foi realizada em
um corte instantâneo da inter-relação entre os fatores críticos da competitividade em
sustentabilidade (econômico, serviço, ambiental e social) e as práticas adotadas pelo
sistema de manufatura em manufatura enxuta, gestão ambiental e recursos humanos.
Entre as 500 empresas autopeças associadas ao SINDIPEÇAS, 56 aceitaram
participar da pesquisa, representando aproximadamente 11%. Na distribuição destas 56
empresas, 92% localizam-se no estado de São Paulo, 4% no estado de Minas Gerais, 2%
no estado de Santa Catarina e 2% no estado de Pernambuco.
Das 31 empresas montadoras associadas da ANFAVEA – Associação Nacional
de Fabricantes de Veículos Automotores, 7 responderam ao questionário, que representa
49,8% das vendas de veículos em 2015.
A aplicação do modelo proposto e os resultados encontrados são discutidos no
próximo Capítulo (Capítulo 4).
124
4 APLICAÇÃO DO MODELO E RESULTADOS
4.1 Introdução
No capítulo anterior foi apresentado o modelo que norteia este trabalho. Foram
definidos os conceitos que identificam os fatores críticos de competitividade em
sustentabilidade nas dimensões econômico, serviço, ambiental e social medidos pelos
clientes. Internamente se definiu as competências em sustentabilidade do sistema de
manufatura, que qualifica a organização industrial como diferencial competitivo neste
mercado. As competências em sustentabilidade do sistema de manufatura foram
determinadas com a visão baseada em recursos aplicados na gestão ambiental e na
gestão em manufatura enxuta, apoiados pela qualificação do recurso humano.
Foi detalhado o procedimento lógico do estudo desde a formulação do problema
da pesquisa a ser respondida, determinação dos objetivos e definição do método,
formulação do questionário, seleção do conjunto de empresas, levantamento de campo
(coleta de dados) e tabulação dos dados.
Neste capítulo quatro é aplicado o modelo proposto e são explorados os
resultados e discussões, a partir das análises estatísticas de agrupamento em clusters
sobre os dados coletados dos questionários apresentados às empresas clientes
(montadoras) e aos sistemas de manufatura das empresas fornecedoras (autopeças). Para
as montadoras agrupou-se as empresas pesquisadas em um único cluster, que
caracteriza a visão de um cenário de competitividade econômico, de serviços, ambiental
e social.
125
4.2 Classificação e caracterização dos clusters – empresas autopeças
As classificações e caracterizações dos clusters descritas nas próximas páginas
deste trabalho foram extraídas da análise de agrupamentos dos objetos (empresas
autopeças), a partir das variáveis definidas em questionário enviado e respondido pelas
empresas.
Os dados das variáveis coletados nas pesquisas das 56 empresas autopeças
(objeto) foram alimentados no software estatístico R, para análise dos clusters, com k =
24. A justificativa de se utilizar o R deve-se ao fato de ser um software livre para
computação estatística e construção de gráficos (R CORE TEAM, 2015).
Os agrupamentos resultantes das empresas autopeças em seus clusters estão
demonstrados nas Figuras 4.1, 4.2 e 4.3.
Figura 4.1: Agrupamento das empresas autopeças em clusters – Gestão Ambiental. Os
dois componentes explicam 79,85% da variabilidade pontos. Fonte: elaborado pelo
autor.
Os componentes principais 1 e 2 em gestão ambiental que explicam 79,85% da
variabilidade dos pontos na formação dos clusters são os atributos em projeto de
produto (PP) e projeto de manufatura (PM).
4 O modelo proposto estabelece dois clusters para Gestão Ambiental, Manufatura Enxuta e Recursos
Humanos.
126
Figura 4.2: Agrupamento das empresas autopeças em clusters – Gestão da Manufatura
Enxuta. Os dois componentes explicam 81,2% da variabilidade pontos. Fonte:
elaborado pelo autor.
Os componentes principais 1 e 2 em manufatura enxuta que explicam 81,2% da
variabilidade dos pontos na formação dos clusters são os atributos em just in time (JIT)
e fornecedores externos (FE).
Figura 4.3: Agrupamento das empresas autopeças em clusters – Recursos Humanos. Os
dois componentes explicam 78,15% da variabilidade pontos. Fonte: elaborado pelo
autor.
Os componentes principais 1 e 2 em recursos humanos que explicam 78,15% da
variabilidade dos pontos na formação dos clusters são os atributos em desenvolvimento
social (DS) e treinamento e educação (TE).
127
Foram escolhidos os atributos que possuíram correlação maior que 60% com os
componentes principais, com a finalidade de obter validade na explicação dos
componentes (JR. HAIR, 2005).
As Tabelas 4.1, 4.2 e 4.3 ilustram as distribuições das empresas nos respectivos
clusters para as dimensões de Gestão Ambiental, Gestão da Manufatura Enxuta e
Recursos Humanos.
A primeira e a segunda colunas das tabelas representam, respectivamente, os
clusters em que as empresas autopeça foram classificadas e a identificação numérica de
cada uma das organizaçoes autopeças. As demais colunas das tabelas são as variáveis,
que foram distribuídas em:
Tabela 4.1: Sistema de Preservação Ambiental (SPA), Estratégia
Ambiental (EA), Projeto de Produto (PP) e Processo de Manufatura
(PM).
Tabela 4.2: Just In Time (JIT), Fornecedores Externos (FE), Clientes (C)
e Autonomação (A).
Tabela 4.3: Desenvolvimento Social (DS), Treinamento e Educação
(TE), Recrutamento e Seleção (RS) e Sistema de Recompensa (RS).
128
Tabela 4.1: Classificação das empresas autopeças em clusters para as variáveis
em gestão ambiental. Fonte: elaborado pelo autor.
P1 P2 P3 P4 P5 SPA P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 PP P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 PV P32 P33 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42 P43 EA
1 1 4 4 5 5 3 21 1 4 4 1 1 4 4 4 4 4 1 4 36 4 4 1 2 3 3 5 5 5 4 5 5 5 4 55 5 2 4 5 5 4 4 4 4 4 41
1 2 4 4 5 5 4 22 5 5 5 4 1 5 5 4 5 5 5 5 54 5 5 5 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 3 56 5 3 4 5 5 4 4 4 1 4 5 44
2 3 3 4 5 5 4 21 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 34 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44
1 4 4 4 5 5 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 5 4 56 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 49
1 5 4 4 4 4 4 20 3 3 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 46 3 4 2 2 3 2 3 3 3 2 3 4 4 4 42 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 39
2 6 3 2 5 1 3 14 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 51 4 3 4 1 1 4 4 3 4 3 5 5 5 5 51 4 2 4 2 1 2 4 4 1 4 4 32
1 7 3 4 5 4 4 20 4 4 4 4 1 4 4 4 3 4 4 2 42 4 4 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 4 38 4 2 3 5 4 5 5 4 3 4 4 43
1 8 4 4 4 5 4 21 5 5 3 1 1 2 5 4 4 5 4 4 43 5 5 3 5 2 4 3 3 3 3 3 4 4 2 49 5 3 5 5 5 4 5 4 3 3 4 46
2 9 2 4 5 5 4 20 4 4 4 4 2 18 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 2 4 50 5 2 4 5 2 5 4 4 4 4 4 43
1 10 3 5 5 5 4 22 4 4 1 4 1 4 4 4 4 1 4 3 38 4 4 1 3 4 2 3 2 3 2 4 5 4 2 43 4 2 2 5 4 4 4 4 2 4 3 38
1 11 2 4 4 4 4 18 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 3 3 47 2 4 1 3 4 2 3 3 1 3 4 4 4 5 43 4 2 5 1 5 5 4 4 4 4 3 41
1 12 3 4 4 4 3 18 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 3 49 4 4 4 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 3 45 5 3 3 5 5 4 4 4 4 3 4 44
1 13 5 5 5 5 20 5 4 4 1 1 5 5 3 5 5 5 5 48 5 5 4 5 5 4 2 3 4 5 4 5 5 5 61 5 2 3 5 5 5 5 5 5 3 5 48
2 14 3 3 5 5 4 20 1 4 4 4 1 3 3 4 3 4 1 2 34 4 3 1 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 48 4 2 3 2 1 5 4 3 3 3 3 33
1 15 4 4 5 4 4 21 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 53 5 4 4 3 5 3 5 5 5 3 5 5 4 56 5 2 5 5 5 5 5 5 4 5 5 51
1 16 4 4 5 5 4 22 5 5 5 2 2 3 2 5 5 5 4 2 45 4 4 4 4 3 4 5 5 3 3 3 3 3 4 52 5 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 46
1 17 3 4 5 5 4 21 3 3 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 42 4 4 1 4 4 3 3 3 3 1 3 3 1 3 40 4 2 2 5 5 4 4 4 4 4 4 42
1 18 5 5 5 5 4 24 4 4 5 4 3 3 3 5 5 5 3 5 49 5 4 3 3 4 4 3 3 4 3 5 5 4 4 54 4 2 2 5 4 3 4 5 4 3 5 41
1 19 3 4 5 5 4 21 4 4 4 4 5 5 5 4 4 39 5 4 1 1 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 58 5 2 5 5 5 4 5 5 4 4 5 49
2 20 3 1 3 1 1 9 3 4 4 3 1 4 4 4 4 4 4 5 44 4 3 1 3 2 3 3 4 2 2 2 2 2 2 35 4 2 1 1 1 1 3 2 2 2 2 21
2 21 4 4 3 3 14 3 4 1 1 1 4 4 4 4 4 3 3 36 4 4 1 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 2 45 4 2 3 4 3 3 5 4 3 3 4 38
1 22 4 4 5 5 4 22 4 4 4 1 1 4 4 5 5 5 5 5 47 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 66 5 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 51
2 23 5 2 2 2 2 13 2 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 39 4 2 3 1 2 2 2 2 3 2 3 4 4 4 38 3 2 3 2 4 3 4 4 3 3 4 35
1 24 3 4 5 5 4 21 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 53 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 5 2 5 5 5 4 5 5 5 5 5 51
1 25 4 2 5 5 4 20 2 4 4 3 2 4 5 4 5 4 4 4 45 4 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 45 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 47
2 26 1 4 5 3 4 17 3 2 2 3 2 1 1 2 3 2 2 3 26 4 4 1 4 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 25 4 2 2 4 4 3 3 2 4 3 2 33
1 27 4 4 5 4 4 21 4 3 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 44 4 4 3 5 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 54 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 47
2 28 1 2 3 3 2 11 1 3 4 1 4 4 4 5 5 5 5 3 44 4 4 1 1 4 1 3 3 5 5 1 5 4 5 46 5 4 4 5 5 5 5 4 4 1 4 46
1 29 4 2 4 4 2 16 4 4 4 4 1 4 5 5 5 4 5 5 50 5 4 4 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 54 4 4 5 5 5 4 5 5 3 4 5 49
2 30 3 2 4 4 4 17 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 3 4 32 4 1 1 3 4 4 4 4 1 1 1 1 4 2 35 5 5 1 5 1 4 5 2 4 4 4 40
1 31 4 4 4 5 4 21 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 5 44 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 58 5 3 4 5 5 5 5 5 4 3 4 48
1 32 4 4 4 3 4 19 3 3 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 45 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 58 5 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 44
2 33 3 5 5 3 1 17 4 1 1 1 1 4 4 3 4 1 4 5 33 3 1 4 1 1 10 2 1 4 1 1 3 3 3 1 1 3 23
2 34 2 4 5 4 4 19 3 3 3 2 2 4 4 4 4 4 4 3 40 4 4 2 3 2 15 2 2 4 2 4 3 4 4 4 3 4 36
1 35 3 4 5 5 4 21 4 4 4 4 1 4 4 5 5 5 5 4 49 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 43 4 2 4 5 5 5 5 4 4 4 4 46
2 36 2 4 5 5 1 17 4 4 4 1 1 4 4 3 2 4 3 4 38 4 4 1 3 4 3 2 2 1 2 3 2 2 3 36 5 2 3 5 5 3 5 4 4 4 4 44
1 37 3 3 5 4 3 18 4 5 4 3 4 4 4 5 5 5 4 5 52 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 55 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 42
2 38 2 4 5 1 1 13 1 4 1 1 1 4 1 3 4 5 5 3 33 4 4 1 4 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 32 3 2 3 5 4 5 4 4 3 4 3 40
2 39 2 4 5 2 1 14 4 4 1 1 1 1 1 4 3 5 3 2 30 4 4 1 1 3 1 2 2 2 1 2 3 3 1 30 4 2 3 3 1 3 2 2 3 3 2 28
2 40 5 1 1 1 1 9 3 3 3 2 2 3 2 4 5 5 4 3 39 4 1 1 1 1 8 5 2 4 1 1 2 5 4 2 4 1 31
1 41 4 3 4 4 3 18 4 4 4 2 4 4 4 5 4 5 4 5 49 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 54 5 3 5 5 4 3 4 3 4 4 4 44
1 42 3 4 5 4 4 20 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 45 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 54 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 50
1 43 3 5 5 3 4 20 4 3 5 4 4 3 2 4 4 4 4 2 43 4 4 1 2 3 3 4 4 4 3 4 4 4 2 46 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 49
2 44 3 1 4 2 1 11 1 4 3 1 1 4 4 3 4 4 3 3 35 3 4 1 2 2 2 4 4 3 4 3 4 4 3 43 3 2 4 2 5 3 4 3 4 4 4 38
2 45 3 4 5 3 2 17 1 4 2 1 1 3 4 4 3 3 4 3 33 3 4 1 3 4 2 2 2 2 1 2 2 3 2 33 4 2 3 4 3 3 3 3 2 3 3 33
2 46 1 1 3 1 1 7 1 3 3 1 1 3 3 5 5 5 1 5 36 4 1 1 1 1 8 3 1 2 1 1 2 5 4 4 4 5 32
1 47 4 1 4 4 3 16 2 4 4 3 1 4 4 5 5 5 5 2 44 5 4 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 4 62 5 2 4 5 4 4 4 4 4 5 4 45
1 48 4 4 5 5 4 22 2 4 4 1 1 5 4 5 5 5 4 4 44 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 3 55 4 3 4 5 3 3 5 5 4 4 4 44
1 49 2 5 5 4 4 20 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 57 5 4 5 2 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 50 5 2 4 5 5 5 5 5 5 4 5 50
1 50 3 4 5 5 4 21 4 4 4 4 4 4 2 5 4 5 4 5 49 5 4 1 4 4 2 4 4 2 2 3 3 3 4 45 1 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 47
2 51 2 1 4 3 3 13 4 4 3 3 3 4 4 4 4 5 3 4 45 4 2 3 3 2 3 4 2 4 5 4 4 4 4 48 4 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 25
1 52 4 5 5 4 4 22 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 49 4 4 4 4 5 3 4 3 3 3 4 4 4 4 53 5 2 4 5 5 5 5 4 4 2 4 45
2 53 1 4 5 3 1 14 4 3 4 2 4 5 4 4 3 5 4 3 45 4 3 1 3 3 1 1 1 1 2 2 1 3 1 27 4 2 3 1 5 3 4 4 4 3 4 37
2 54 1 4 5 4 3 17 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 46 4 4 2 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 42 4 2 4 1 1 3 4 3 4 4 3 33
1 55 4 4 4 4 3 19 1 4 1 4 1 4 4 4 3 4 1 2 33 5 4 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 3 3 42 5 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4 48
2 56 1 4 5 5 4 19 4 3 4 1 4 3 4 5 5 4 3 5 45 1 4 4 4 2 15 5 3 4 5 3 5 5 3 4 4 4 45
COMPETÊNCIA EM SUSTENTABILIDADE: FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE - GESTÃO AMBIENTAL
VARIÁVEIS
SPA PP PM EA
Ob
jeto
s
Clu
ster
129
Tabela 4.2: Classificação das empresas autopeças em clusters para as variáveis em
gestão da manufatura enxuta. Fonte: elaborado pelo autor.
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 JIT P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42 P43 P44 P45 FE P46 P47 P48 P49 P50 P51 P52 C P53 P54 P55 P56 P57 P58 P59 P60 P61 P62 A
1 1 5 5 3 5 5 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 1 106 3 3 4 3 3 3 2 2 2 4 2 2 1 4 4 4 46 4 3 4 3 3 2 19 4 4 2 2 3 5 3 4 4 5 36
1 2 3 3 2 4 4 5 4 4 2 3 2 2 5 5 1 4 3 4 1 5 1 3 3 3 4 4 4 1 5 94 5 5 5 4 3 3 4 4 3 3 3 2 2 5 4 4 59 5 5 4 4 4 5 27 4 4 3 4 5 2 4 3 4 5 38
1 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 1 0 0 0 0 0 0 4 1 78 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 2 2 4 4 4 58 5 4 5 5 4 4 27 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 42
1 4 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 1 3 3 3 3 4 3 4 2 86 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 1 1 5 4 4 55 4 4 4 4 4 2 22 4 3 2 2 5 5 3 4 4 5 37
1 5 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 1 106 4 3 3 3 3 4 3 2 2 3 1 3 2 4 5 4 49 4 4 4 3 3 2 20 5 4 2 3 5 4 2 4 3 4 36
1 6 2 2 1 4 5 1 5 5 5 5 5 5 5 2 1 3 4 4 4 4 2 4 4 3 5 5 1 5 1 102 5 4 4 5 2 5 1 3 5 5 1 1 1 5 5 5 57 5 5 3 5 5 1 24 5 5 2 3 5 1 4 1 1 5 32
1 7 3 3 4 4 4 4 3 3 5 5 4 3 4 3 3 2 3 4 2 4 1 3 2 2 3 4 3 4 1 93 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 1 1 1 4 4 5 50 4 4 4 4 4 5 4 29 4 4 2 2 4 3 2 4 4 5 34
2 8 2 2 3 4 3 4 4 3 4 2 3 3 4 4 2 4 3 3 1 4 5 4 4 3 3 4 2 5 1 93 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 2 2 4 5 5 4 69 4 5 5 4 5 3 4 30 4 5 1 2 4 4 4 5 5 5 39
1 9 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 1 1 2 2 2 1 4 2 2 2 2 3 3 2 2 1 68 5 4 3 2 3 1 2 2 3 2 1 2 5 4 4 4 47 4 3 5 3 4 3 1 23 4 4 2 3 4 5 2 4 2 4 34
1 10 3 4 4 5 5 5 4 4 3 4 3 3 5 5 2 4 4 3 1 2 5 3 2 2 2 4 3 4 4 102 5 4 3 2 2 5 3 2 4 4 1 3 2 4 2 5 51 5 5 5 5 5 4 2 31 5 4 2 2 5 4 3 3 4 5 37
1 11 3 4 4 5 5 5 3 4 5 3 2 3 4 3 2 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 1 105 5 4 4 4 2 5 3 4 4 3 2 2 4 4 4 4 58 5 3 4 4 4 1 1 22 4 3 2 2 4 4 2 4 5 4 34
1 12 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 2 2 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 1 93 4 4 3 3 4 4 3 1 1 3 1 2 4 4 4 4 49 4 4 3 3 4 3 1 22 3 3 4 3 5 5 4 4 4 5 40
2 13 3 3 4 5 5 5 3 3 5 4 5 5 5 5 3 4 4 5 4 5 2 4 3 3 5 5 3 4 4 118 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 2 5 5 4 74 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 2 2 5 5 2 5 5 5 41
1 14 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 1 4 2 3 1 3 1 2 3 3 3 3 3 4 1 77 4 4 4 4 4 4 2 2 3 2 2 1 1 4 4 4 49 4 4 4 4 4 3 3 26 2 4 2 2 5 5 2 4 3 5 34
2 15 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 1 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 133 5 5 4 1 5 5 5 5 5 5 1 2 1 5 5 4 63 5 5 5 5 5 5 1 31 5 4 3 2 5 5 3 5 5 5 42
1 16 4 4 4 5 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 4 114 5 5 4 4 3 1 3 2 4 2 2 2 1 4 4 4 50 5 4 5 5 5 4 2 30 4 4 2 2 5 5 2 5 4 4 37
1 17 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 5 3 3 4 3 4 4 4 5 3 3 3 3 4 3 4 3 99 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 1 1 4 4 4 54 5 4 4 4 4 4 4 29 4 4 3 3 5 5 2 4 4 5 39
2 18 3 3 3 5 5 4 4 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3 4 5 3 4 3 106 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 3 2 2 5 5 5 63 5 5 5 5 4 4 5 33 4 4 2 2 5 5 3 4 3 5 37
2 19 3 3 3 2 4 2 4 3 5 5 5 3 5 4 2 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 5 3 4 2 109 5 5 5 4 5 5 2 1 5 4 3 3 2 5 5 4 63 5 4 4 4 3 4 4 28 4 5 3 2 5 5 4 5 5 5 43
1 20 4 4 1 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 2 4 3 4 2 4 5 3 4 4 4 4 4 4 3 104 4 4 4 3 3 3 1 3 3 4 3 1 1 4 4 4 49 4 3 3 3 4 1 4 22 5 5 4 3 4 4 2 4 4 5 40
1 21 4 5 5 5 5 5 4 5 5 2 4 3 5 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 5 113 5 4 4 2 2 3 3 1 4 2 2 1 1 4 4 3 45 5 4 2 2 3 3 2 21 4 4 2 3 5 4 4 4 3 4 37
1 22 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 1 2 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 1 107 5 5 4 5 5 5 1 1 4 4 1 1 1 4 4 4 54 4 4 4 4 4 2 1 23 5 3 2 3 5 5 2 5 5 5 40
1 23 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 5 5 4 3 4 3 3 4 4 4 4 2 104 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 2 2 4 4 4 55 3 4 4 4 4 3 2 24 1 4 2 2 5 5 2 5 4 4 34
2 24 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 126 5 5 5 5 4 5 3 4 4 1 2 2 1 5 5 4 60 5 5 5 5 5 3 2 30 5 5 2 2 5 5 5 5 5 5 44
2 25 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 3 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 129 5 5 4 4 3 5 5 4 4 5 4 3 1 4 4 4 64 5 5 5 5 4 5 4 33 4 5 4 3 5 3 4 4 3 5 40
1 26 3 2 3 4 4 2 3 2 2 2 3 3 4 5 3 3 4 3 2 4 4 4 3 4 3 3 4 5 2 93 4 2 3 3 2 4 2 3 3 3 1 1 1 4 3 4 43 4 3 2 3 3 2 1 18 3 4 1 2 4 5 4 5 1 4 33
2 27 4 4 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 122 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68 5 4 5 4 4 4 4 30 5 4 3 3 5 5 5 4 4 4 42
2 28 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 134 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 5 75 5 5 5 5 4 5 5 34 4 4 2 2 5 5 5 4 4 5 40
2 29 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 1 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 125 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 3 2 5 5 5 5 69 5 5 5 5 5 4 5 34 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 43
1 30 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 3 3 5 5 4 4 1 4 3 2 1 4 4 4 4 4 4 5 5 111 4 4 4 5 1 5 1 1 5 1 2 2 1 5 5 4 50 5 5 5 5 5 1 1 27 4 5 2 2 5 5 2 5 2 5 37
2 31 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 114 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 70 5 5 4 4 4 4 4 30 5 4 2 2 5 5 5 4 4 4 40
2 32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 5 4 4 4 2 4 5 2 4 4 4 4 3 5 4 124 4 4 4 3 5 3 4 4 5 2 1 1 1 4 4 4 53 5 5 5 4 5 2 1 27 5 4 2 2 5 5 4 5 5 5 42
1 33 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 1 1 4 3 4 1 4 5 4 1 89 3 4 5 1 1 5 1 1 1 5 1 1 1 5 3 4 42 5 5 5 5 4 1 1 26 2 2 4 5 3 4 4 5 29
1 34 2 3 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 3 4 2 2 2 3 1 4 2 3 1 62 4 3 4 4 3 1 1 2 4 3 1 1 1 3 4 4 43 4 3 4 4 5 3 3 26 5 4 3 3 3 3 2 3 4 4 34
2 35 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 5 3 3 3 3 4 3 3 4 123 4 4 4 5 3 3 3 4 5 3 2 2 5 4 5 5 61 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 2 3 5 5 4 4 4 5 42
2 36 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 130 5 5 4 3 4 5 3 2 3 3 3 1 2 4 4 4 55 5 5 5 5 5 4 3 32 3 4 2 2 5 5 2 5 5 5 38
2 37 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 5 120 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 2 5 4 2 59 5 5 5 5 5 5 5 35 5 4 3 4 5 5 4 4 5 5 44
2 38 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 3 5 4 5 1 3 3 5 3 5 3 5 5 127 5 3 3 3 3 5 3 3 2 3 3 3 5 5 5 4 58 5 5 4 4 4 3 2 27 4 4 3 5 5 5 5 4 5 40
1 39 2 3 3 5 4 4 4 2 3 2 2 3 4 4 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 2 4 3 4 1 88 5 5 3 3 2 5 5 3 5 4 1 1 1 4 2 4 53 4 3 3 3 3 3 1 20 3 4 2 2 4 2 3 4 4 5 33
1 40 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 3 3 5 5 1 5 4 4 1 5 4 5 1 90 4 4 4 2 4 4 3 4 3 2 1 3 3 4 4 4 53 5 4 5 4 3 3 5 29 4 5 2 2 4 5 5 5 5 5 42
1 41 3 2 2 4 2 3 2 2 2 2 4 2 3 2 2 3 2 4 3 3 1 4 2 2 3 4 3 5 2 78 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 1 1 5 5 4 54 4 4 3 3 4 3 2 23 4 4 2 2 5 5 2 5 4 5 38
2 42 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 131 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 2 1 4 4 4 63 5 5 5 4 4 3 3 29 5 5 2 3 5 5 5 4 4 5 43
2 43 3 4 3 4 4 5 4 4 5 3 5 3 5 4 2 4 4 4 2 4 4 2 3 4 4 4 2 5 4 108 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 1 2 2 4 4 5 49 5 4 5 4 5 4 2 29 4 4 3 2 5 5 5 5 4 5 42
1 44 4 4 1 5 4 5 4 4 3 3 2 2 4 3 1 4 3 4 3 4 1 3 2 1 2 3 1 4 3 87 4 3 2 2 2 3 1 2 3 2 2 2 2 4 4 5 43 3 3 2 1 2 1 2 14 5 5 2 5 5 5 2 4 3 4 40
1 45 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 1 3 3 3 2 3 2 4 1 89 4 4 4 3 2 4 2 2 2 4 1 1 1 4 4 4 46 4 3 3 4 4 2 2 22 4 3 2 3 5 5 2 4 3 4 35
1 46 2 3 2 4 3 4 3 3 2 2 3 2 2 2 2 4 1 5 2 4 1 5 1 62 4 4 3 2 3 3 2 2 3 3 1 1 1 5 5 4 46 2 3 2 3 2 1 1 14 4 5 4 5 5 5 2 5 5 5 45
2 47 3 3 1 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 3 1 123 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 1 1 1 5 5 3 56 5 5 3 5 5 1 1 25 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 47
2 48 5 5 5 5 3 3 4 4 5 4 5 5 5 3 3 5 4 4 3 4 3 4 4 5 5 4 3 4 1 117 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 3 2 2 4 5 5 67 5 5 4 4 4 3 2 27 4 4 2 2 5 5 2 5 5 5 39
2 49 5 5 3 5 5 3 4 4 5 5 5 3 5 4 2 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 5 3 5 5 125 3 5 3 2 2 4 2 2 3 3 1 2 1 5 5 4 47 5 5 5 5 5 5 2 32 3 5 2 3 5 5 4 5 4 5 41
2 50 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 3 5 4 135 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 76 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 3 3 5 5 4 5 5 5 45
1 51 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 108 4 4 4 2 3 3 4 3 3 3 1 1 2 4 4 4 49 4 3 3 3 4 4 4 25 5 4 3 2 4 5 2 4 4 5 38
2 52 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 5 3 5 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 5 4 119 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 5 2 4 5 5 5 67 5 5 5 5 4 5 4 33 4 5 2 2 5 5 3 5 4 5 40
2 53 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 3 4 4 5 4 5 5 124 5 5 4 2 3 2 3 2 2 2 1 4 2 5 5 5 52 5 4 5 4 5 4 4 31 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 45
2 54 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 1 2 125 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 1 1 5 5 5 67 5 5 5 5 5 1 5 31 4 4 2 2 3 5 2 4 5 5 36
2 55 3 2 2 4 4 4 3 3 5 4 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4 2 4 2 2 3 4 2 4 2 94 5 5 4 4 3 4 3 4 4 4 5 1 1 5 5 2 59 5 5 5 5 5 5 5 35 3 5 2 2 5 5 2 5 4 5 38
1 56 2 1 1 4 4 2 4 4 2 3 2 1 1 1 1 3 3 4 1 4 1 4 1 54 4 4 3 2 3 4 3 1 4 1 2 1 1 4 4 4 45 5 5 4 4 4 1 1 24 5 4 2 2 5 5 2 5 3 5 38
Ob
jeto
s
Clu
ster
COMPETÊNCIA EM SUSTENTABILIDADE: FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE - GESTÃO MANUFATURA ENXUTA
VARIÁVEIS
JIT FE C A
130
Tabela 4.3: Classificação das empresas autopeças em clusters para as variáveis em
recursos humanos. Fonte: elaborado pelo autor.
4.2.1 Caracterização dos clusters
A caracterização das 56 empresas autopeças pesquisadas foi trabalhada visando
a análise e resultados das variáveis, que identificam as competências em
sustentabilidade para os fatores internos de competitividade do sistema de manufatura
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 DS P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 TE P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 RS P42 P43 SR
1 1 5 5 1 5 4 3 5 5 3 5 5 46 3 5 1 1 2 4 4 4 4 4 4 4 40 5 5 2 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 3 76 4 4 8
1 2 3 5 2 5 4 4 3 4 2 4 3 39 5 4 2 2 4 3 3 4 3 5 5 5 45 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 83 2 2 4
2 3 4 2 4 4 4 3 2 2 4 4 4 37 3 4 1 1 4 1 1 1 2 3 3 4 28 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 3 70 3 4 7
1 4 3 5 4 5 5 5 4 4 4 4 3 46 3 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 41 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 62 3 5 8
2 5 3 5 3 4 3 4 2 3 4 3 3 37 5 3 1 1 3 3 3 2 3 2 3 3 32 3 4 2 2 5 5 4 4 2 5 4 4 2 5 4 4 2 3 64 3 3 6
2 6 3 5 1 5 5 4 5 5 1 5 5 44 4 4 1 1 4 3 3 2 3 5 3 3 36 1 1 1 1 5 4 4 3 3 4 5 4 4 4 5 5 4 1 59 2 4 6
1 7 2 5 3 5 4 3 5 4 4 4 4 43 4 4 1 1 3 3 4 4 4 5 4 4 41 3 4 3 3 3 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 75 3 5 8
1 8 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 51 4 5 3 3 2 5 5 3 4 5 4 5 48 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 80 4 5 9
1 9 3 5 3 5 4 4 3 4 3 5 5 44 4 4 2 3 3 4 4 4 3 2 4 4 41 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 4 3 7
2 10 4 5 4 5 5 3 4 4 5 3 5 47 5 3 1 1 2 3 4 4 2 4 3 4 36 3 3 3 2 4 3 4 3 2 4 4 4 2 4 4 5 2 4 60 2 4 6
1 11 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 4 49 4 4 2 3 4 3 5 5 5 5 4 5 49 4 3 3 3 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 3 72 4 2 6
2 12 4 5 3 5 4 4 4 3 4 2 2 40 4 3 1 1 3 2 3 2 3 5 4 5 36 2 3 2 2 4 2 4 4 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 57 3 4 7
1 13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 54 5 5 2 2 3 4 5 5 5 5 5 5 51 4 3 3 3 5 2 5 3 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 69 4 5 9
2 14 3 5 1 5 4 2 3 4 3 4 3 37 4 4 1 2 4 3 3 2 3 3 3 4 36 2 3 2 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 1 60 3 2 5
1 15 3 5 2 4 4 4 3 5 5 5 3 43 5 3 2 2 5 3 3 5 4 5 5 5 47 5 4 3 4 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 79 4 5 9
1 16 4 5 2 5 2 3 5 4 5 5 5 45 4 3 4 3 4 5 5 4 3 5 4 4 48 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 5 4 4 2 62 3 3 6
1 17 3 5 3 5 3 3 3 4 3 3 4 39 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 43 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 70 4 4 8
1 18 4 5 2 4 3 3 3 4 3 5 5 41 4 3 2 3 3 4 4 5 4 4 4 5 45 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 82 3 3 6
1 19 4 5 3 5 4 3 5 5 5 4 5 48 4 3 1 1 5 4 4 3 5 5 5 5 45 5 4 1 1 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 76 4 3 7
2 20 3 5 3 4 3 2 2 4 2 2 2 32 4 3 1 1 2 2 2 2 2 4 2 4 29 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 1 63 2 2 4
1 21 3 5 3 5 4 4 4 3 4 4 4 43 4 5 1 2 4 5 4 3 5 5 3 4 45 2 4 2 2 4 4 4 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 60 3 4 7
1 22 5 5 1 5 4 4 3 4 1 5 5 42 4 4 2 2 4 4 4 3 4 3 5 5 44 4 4 3 4 5 5 5 3 3 5 5 4 4 5 5 4 4 3 75 4 3 7
1 23 3 5 3 5 4 3 5 5 3 3 2 41 4 3 1 2 3 4 4 2 4 5 4 5 41 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 3 75 4 4 8
1 24 4 5 3 5 4 3 4 4 4 5 5 46 5 4 5 4 4 4 4 3 5 5 5 5 53 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 84 4 4 8
1 25 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 48 5 4 2 2 4 5 5 5 4 4 4 4 48 3 4 3 3 5 4 4 4 3 5 5 4 4 5 5 5 5 3 74 3 4 7
2 26 4 5 3 4 4 2 3 2 4 4 4 39 4 2 1 2 3 1 4 4 3 4 3 3 34 1 1 1 1 4 4 4 2 2 3 4 2 2 4 4 3 2 2 46 1 2 3
1 27 4 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 45 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 48 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 80 4 4 8
1 28 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 50 4 5 2 2 5 3 5 5 5 5 4 5 50 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 2 72 4 4 8
1 29 3 5 3 5 5 4 5 5 4 4 4 47 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 51 5 4 4 4 5 3 4 3 3 4 4 5 4 5 5 4 3 4 73 5 4 9
2 30 3 5 1 5 3 3 1 2 5 5 2 35 4 4 1 1 4 1 3 3 3 4 4 4 36 4 4 1 1 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 5 4 3 65 1 1 2
1 31 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 45 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 45 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 73 4 4 8
1 32 4 5 4 5 3 5 4 4 2 5 4 45 5 4 3 3 3 5 5 5 5 4 4 4 50 5 4 2 4 5 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 74 0
2 33 3 4 2 1 3 1 5 4 4 5 4 36 4 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3 4 39 5 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 62 3 3 6
2 34 4 5 2 4 3 3 3 4 4 4 3 39 4 4 3 2 3 3 4 2 3 1 3 3 35 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 2 60 3 2 5
1 35 4 5 1 5 4 5 3 3 3 4 5 42 5 3 2 2 4 3 5 5 3 3 4 5 44 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 64 4 5 9
1 36 4 5 3 5 4 5 5 4 5 4 4 48 4 4 1 1 4 3 5 4 4 4 4 5 43 3 3 3 2 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4 5 4 3 4 63 4 4 8
1 37 4 5 3 5 4 3 5 5 4 4 4 46 5 5 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 47 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 79 3 4 7
1 38 3 5 1 4 5 4 5 5 4 5 5 46 4 3 1 1 2 2 2 4 2 5 3 5 34 3 3 3 3 5 2 5 3 1 5 5 4 3 5 5 5 3 1 64 4 5 9
2 39 4 5 2 4 3 2 4 3 2 2 4 35 3 2 1 1 1 2 4 4 3 5 2 4 32 3 4 2 2 4 4 4 3 1 5 5 4 2 5 5 4 2 3 62 2 3 5
2 40 4 1 1 4 2 2 1 1 4 2 2 24 5 3 1 1 3 2 2 3 2 1 3 5 31 4 4 2 2 5 5 5 4 3 5 5 4 3 5 5 4 4 3 72 4 4 8
1 41 4 5 4 5 4 4 5 4 3 4 4 46 4 4 1 2 3 2 3 3 2 5 4 5 38 3 3 3 3 5 4 5 4 3 5 5 4 4 4 5 4 4 3 71 4 4 8
1 42 4 5 2 5 4 3 2 2 3 3 5 38 5 4 1 4 5 4 4 5 5 2 5 5 49 5 4 4 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 84 4 4 8
1 43 5 5 3 5 4 4 4 4 4 3 5 46 4 4 2 2 3 5 5 4 4 5 5 5 48 3 4 4 3 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66 4 4 8
2 44 3 5 4 5 3 3 4 4 3 3 5 42 4 3 1 2 2 2 2 2 3 2 3 4 30 3 3 3 3 4 4 2 1 1 4 4 4 1 4 4 4 2 3 54 3 4 7
2 45 3 5 2 4 3 2 3 3 4 2 3 34 4 3 1 1 2 2 3 3 2 4 3 4 32 3 3 2 2 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 2 59 3 3 6
2 46 3 1 1 5 3 2 5 5 5 5 4 39 5 1 1 1 1 1 1 1 2 5 5 5 29 5 5 2 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 4 1 65 5 5 10
1 47 3 5 3 5 4 4 5 4 5 3 4 45 3 5 3 2 4 4 4 3 4 5 5 5 47 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 3 74 4 5 9
1 48 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 5 46 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 47 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 4 72 4 3 7
1 49 4 5 3 5 5 3 4 5 3 5 5 47 4 5 2 2 3 3 4 4 4 5 4 5 45 4 4 4 3 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 3 77 2 3 5
1 50 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 3 49 4 5 2 3 3 5 5 4 5 5 4 5 50 4 4 3 4 5 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4 3 72 4 4 8
2 51 3 1 1 3 3 3 2 2 3 2 2 25 3 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 4 37 2 2 2 2 4 2 4 3 2 4 4 4 3 5 5 4 4 3 59 3 2 5
1 52 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 52 5 5 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 51 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 76 4 4 8
1 53 4 5 3 5 5 3 5 5 4 5 5 49 4 3 1 2 3 1 5 5 5 5 4 4 42 4 5 2 1 5 3 5 4 3 5 5 5 4 5 5 5 4 5 75 4 5 9
1 54 4 5 1 5 4 1 4 4 4 5 5 42 5 4 1 2 2 2 4 3 4 5 3 5 40 3 3 1 2 5 5 3 4 2 5 5 5 2 5 5 5 3 2 65 3 5 8
1 55 4 5 3 5 4 3 4 4 3 5 5 45 4 4 2 2 5 5 5 5 5 5 5 4 51 4 4 3 3 5 5 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 2 69 3 4 7
2 56 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 2 21 5 4 1 3 5 1 1 1 3 2 5 4 35 5 4 4 4 2 5 4 2 4 5 5 2 2 5 5 5 5 2 70 2 2 4
Clu
ster
Ob
jeto
COMPETÊNCIA EM SUSTENTABILIDADE: FATORES INTERNOS DE COMPETITIVIDADE - RECURSOS HUMANOS
VARIÁVEIS
DS TE RS SR
131
das autopeças no âmbito da gestão ambiental, gestão da manufatura enxuta e recursos
humanos.
Neste trabalho utilizou-se a escala Likert, com graus variando de 1 a 5, para cada
uma das variáveis que compõem a arquitetura formada pela gestão ambiental, gestão da
manufatura enxuta e recursos humanos dos sistemas de manufatura das empresas
autopeças. Para cada conjunto de variáveis agrupada nos clusters analisou-se as
frequências (valores das modas) das respostas dadas pelas empresas respondentes
(autopeças). A moda obtida para cada variável dentro das competências em
sustentabilidade foram postados em um gráfico radar. Quando o conjunto das respostas,
para uma determinada variável, não apresentou a moda adotou-se o valor 0 (zero) como
referência de análise no gráfico radar.
4.2.1.1 Gestão Ambiental cluster 1
A caracterização da competência em gestão ambiental das empresas que
constituem o cluster 1 baseou-se no gráfico ilustrado na Figura 4.4.
Figura 4.4: Gestão Ambiental – Cluster 1. Fonte: elaborado pelo autor.
132
O início da caracterização das empresas autopeças que compõem o cluster 1 em
gestão ambiental se faz pela Estratégia Ambiental (EA). O planejamento estratégico
ambiental destas empresas é formal; com metas anuais de eficácia na utilização de
recursos de manufatura; estabelecidas e suportadas pela alta direção e gestores
(liderança). As informações são compartilhadas entre os profissionais das várias áreas
da empresas, assegurando uma compreensão quanto aos compromissos com as questões
ambientais. Outra característica é que mais de 75% das metas estabelecidas pela
estratégia ambiental das empresas são cumpridas pelo sistema de manufatura.
Estrategicamente as empresas do cluster 1 consideram muito importantes a
prevenção na emissão de poluentes para o desempenho competitivo de seus negócios.
Esta evidência é percebida no percentual de investimento com este objetivo (de 11% a
25% do total dos investimentos). Este investimento se aplica principalmente em novas
tecnologias de fabricação ou em melhorias da tecnologia existente; assim como no
aperfeiçoamento dos sistemas de gestão dos processos de produção e qualificação
técnica da mão de obra. Os benefícios dos investimentos em gestão ambiental, conforme
este grupo de empresas, é percebido na redução dos custos de materiais e/ou produção;
no aumento de produtividade dos processos de fabricação e no aumento do
conhecimento sobre formas eficazes de gestão das operações. O foco da gestão
ambiental no sistema de manufatura destas empresas é estabelecer vantagens
competitivas a partir da geração de produtos ambientalmente adequados. Proporciona-se
desta forma oportunidades em acessar novos mercados e ampliar a demanda com a
geração de novos negócios.
No estabelecimento do Sistema de Preservação Ambiental (SPA), as empresas
de autopeças que formam o cluster 1 em gestão ambiental apresentam o seu sistema de
manufatura certificado ISO 14000 e encontra-se em conformidade com a legislação
ambiental atual em sua totalidade. Também é relevante registrar que, coerentemente,
este mesmo agrupamento de empresas se empenha proativamente em projetos de
melhorias em seus processos, através de grupos de resolução de problemas, como
kaizen, com elevado comprometimento de seus operadores na redução de resíduos
sólidos, líquidos (solventes e produtos químicos em geral) e gases poluentes, assim
como no melhor proveito de energia elétrica e água empregada. Esta pró-atividade
antecipa-se à legislação ambiental. Os projetos de melhorias ambientais dispõem de
orçamento financeiro para suas execuções.
133
Uma importante característica deste cluster é que a gestão ambiental tem suas
ações predominantemente voltadas aos Processos de Manufatura (PM), com práticas
implementadas e dirigidas à utilização mais eficiente de insumos e matérias primas
(redução no uso de matérias primas virgens e consequentemente substituição por
materiais reciclados para a fabricação dos produtos).
Há uma indefinição entre as empresas deste cluster quanto à adoção de ações de
melhorias em práticas ambientais estendida à sua base de suprimentos, com a aplicação
de critérios ambientais na seleção e habilitação dos fornecedores.
Todos os funcionários do sistema de manufatura, como uma das partes
interessadas em gestão ambiental (stakeholder) estão informados sobre a legislação
ambiental atual.
Frequentemente o sistema de manufatura promove práticas de melhorias em seus
processos de fabricação por intermédio de kaizens ou círculos de controle de qualidade.
As práticas que resultam em melhorias ambientais, assim como os efeitos ambientais
negativos provocados por falhas nos processos produtivos são informados aos
funcionários através de gestão a vista no sistema de manufatura, mantendo-os
atualizados dos resultados.
O Projeto de Produto (PP) promove práticas objetivas para escolha de materiais
que sejam recicladas e prejudiquem menos o meio ambiente. Adota ações específicas
para redução na quantidade de insumos (água, energia elétrica, produtos auxiliares, etc)
e de materiais diretos para a fabricação dos produtos, com a padronização acima de 75%
dos componentes e/ou matérias primas. A engenharia desenvolve produtos que reduz os
resíduos produzidos nos processos de fabricação.
Quanto à remanufatura e reutilização dos produtos, a engenharia de produtos não
tem desenvolvimentos específicos voltados para esta prática. Por outro lado observam-
se, pelos resultados da pesquisa, que as empresas autopeças deste cluster estão
buscando tecnologias para viabilizar a remanufatura e reutilização de seus produtos pós-
consumo, como formas de redução na utilização de matérias primas virgens e insumos
em seus processos de manufatura. Além do aspecto da remanufatura e reutilização dos
produtos há a reciclagem das sobras dos materiais dos processos, compondo parte da
matéria prima e, com isso, empregando menos matéria prima virgem.
O sistema de manufatura frequentemente faz o inventário das emissões de gases,
efluentes líquidos e resíduos ao longo dos seus processos de fabricação. Este aspecto
134
revela a constante preocupação das empresas deste cluster em avaliar o “estoque” de
poluentes provenientes de seus processos de produção.
O foco principal da estratégia ambiental deste conjunto de empresas é alcançar
vantagens competitivas percebidas pelos clientes, acessando novos negócios ou
ampliando o mercado.
Por outro lado as reduções do lead time e dos resíduos originados nos processos
de fabricação são práticas correntes na engenharia de produtos e processo, como
princípio de melhoria contínua. Estas práticas sustentam a redução do tempo de fluxo de
materiais, simplificando ou removendo atividades desnecessárias nas operações de
produção, como forma de prevenção da poluição.
4.2.1.2 Gestão da manufatura enxuta cluster 1
A caracterização da competência em gestão da manufatura enxuta das empresas
que constituem o cluster 1 baseou-se nos gráficos ilustrados nas Figura 4.5.
Figura 4.5: Gestão da Manufatura Enxuta – Cluster 1. Fonte: elaborado pelo
autor.
135
A caracterização das empresas do cluster 1 pelo eixo interno Just In Time (JIT) e
Autonomação (A) constata que a produção puxada nos processos de fabricação do
sistema de manufatura não é uma prática totalmente adotada. A implantação do just in
time nos processos é parcial, apesar dos incentivos e apoios das lideranças das
empresas.
Implementação em fase avançada para a classificação dos produtos por famílias
e o layout dos recursos de manufatura destas famílias é agrupado para promover
(facilitar) a produção em fluxo contínuo dos materiais. Outra característica observada
neste cluster é que nem todos os processos de fabricação (fornecedores e clientes
internos) localizam-se próximos. O que contribuiria para facilitar a transferência de
materiais entre os processos. Avançando-se para a possibilidade de redução dos
estoques intermediários internos (WIP – work in process). As ordens de produção não
seguem os critérios do sistema puxado. Ao mesmo tempo identificou-se a ausência de
indicadores dos níveis de estoque e tempo de atravessamento dos materiais pelos
processos, parâmetros importantes para a opção do sistema puxado de produção.
A experiência prática indica que a implantação do just in time nos processos de
fabricação se faz gradativa e continuamente, através de melhorias contínuas. Em
discordância a esta constatação tácita o que se identifica nas empresas deste cluster é a
baixa contribuição dos kaizens, para redução dos estoques dos produtos acabados e em
processamento (WIP – work in process); para implantação do sistema puxado de
produção (evidenciado no menor score da pesquisa – entre 1% e 20% dos produtos, o
fluxo de materiais ao longo do processo de fabricação é administrado pelo princípio
JIT); e para a redução dos lotes de fabricação. Exceções se fazem para a redução do
lead time de fabricação, para melhorias em tempo de setup e qualidade dos produtos. Os
setups das máquinas no sistema de manufatura são realizados pelos operadores de
produção. Os operadores são treinados e adotam técnicas para a redução do tempo de
preparação das máquinas, alcançando aproximadamente 50% de redução neste tempo.
No chão de fábrica das empresas há uma gestão a vista parcialmente implantada
para publicação dos registros das manutenções. Também é parcial a implantação de
manutenção preventiva dos recursos de fabricação e dos indicadores de eficiência global
dos equipamentos. Uma pequena parte dos operadores participa da manutenção
autônoma de seus equipamentos e maquinarias, através das execuções de limpeza,
lubrificação e pequenos reparos.
136
Nas empresas deste cluster o controle da conformidade das características de
qualidade se manifesta em relação à autonomação, que permite aos operadores a
responsabilidade pela qualidade de sua produção. Uma característica destas empresas é
que a autonomação aplica-se à grande maioria dos operadores. Mais de 75% dos
operadores são responsáveis pela qualidade dos produtos por eles produzidos e se forem
encontradas anomalias nos processos de fabricação estes operadores têm autonomia
para interromper a produção até que os problemas sejam resolvidos. A autonomação
contribuiu para um aumento em torno de 20% a conformidade da qualidade do produto
na primeira vez que foi produzido nas operações dos processos e na redução de
aproximadamente 20% das sucatas e custos de retrabalho. Outra característica a
salientar é que a produtividade5 aumentou em torno de 20%. O tempo de
atravessamento dos materiais no processo de fabricação diminuiu em até 40%.
Por outro lado a minoria (menos de 25%) das máquinas e/ou equipamentos nos
processos de fabricação é provida de dispositivos “à prova de erro” ou poka yoke. A
responsabilidade da qualidade na fonte, por quem produz, e a disponibilidade de
dispositivos à prova de erro, instalados nas máquinas de produção são complementares
e inseparáveis.
Outro fator determinante para a conformidade da qualidade dos produtos no
processo e a autonomia dos operadores é que a grande maioria das operações é
executada de acordo com a documentação de procedimento padrão.
O sistema de manufatura das empresas deste cluster 1 atende a programação de
produção conforme planejado apesar de não adotarem o tempo takt para estabelecer o
ritmo de produção dos produtos ou famílias de produtos.
Quanto às práticas adotadas com Fornecedores (F) e Clientes (C), os sistemas de
manufatura das empresas deste cluster apresentam avanços nos procedimentos de
feedback aos fornecedores quanto à qualidade dos produtos fornecidos e seu
desempenho de entrega. Estabelece-se um relacionamento de longo prazo, com
frequência de contato através de visitações dos fornecedores e estabelecendo uma
comunicação em nível corporativo. Os fornecedores das empresas deste cluster não
estão localizados fisicamente próximos ao sistema de manufatura da autopeça.
O sistema de manufatura das empresas deste cluster não adota sistema puxado
de matérias primas ou componentes com seus fornecedores, que tão pouco gerencia os
5 Relação de divisão da quantidade de produtos expedidos aos clientes pelo consumo de matéria prima.
137
estoques de seus produtos. Por outro lado o sistema de manufatura adota a qualidade
assegurada e a confiabilidade de entrega das matérias primas ou componentes como
critério qualificador de seus fornecedores. Outro critério qualificador de fornecedores
amplamente adotado pelo sistema de manufatura das empresas autopeças pesquisadas
que compõem este cluster é o preço de compra das matérias primas. Simultaneamente
aos critérios de qualificação as empresas têm alguma implementação de ações ativas
para reduzir a quantidade de fornecedores em sua base de suprimentos.
Os fornecedores tem pequeno envolvimento no processo de desenvolvimento de
novos produtos.
Quanto aos clientes do sistema de manufatura das empresas os mesmos
executam procedimentos de feedback relativos à qualidade dos produtos e o
desempenho de entrega. O sistema de manufatura está frequentemente em contato
próximo com os clientes, para entender as reais necessidades em relação aos produtos e
serviços fornecidos. Esta proximidade canaliza um fluxo de informações, entre sistema
de manufatura e clientes, sobre demandas atuais e demandas futuras dos produtos
presentemente em operação assim como produtos que poderão originar de novos
negócios, que podem significar aumento de capacidade produtiva (escala de produção) e
investimentos.
Os sistemas de manufatura não gerenciam os níveis de estoque de seus produtos
nos clientes. Uma característica observada no grupo de empresas autopeças deste cluster
é que há uma fragmentação dos clientes quanto à implementação do sistema puxado no
just in time dos produtos. Esta fragmentação vai desde a ausência de implementação até
a implementação completa pelos clientes. Não há um cenário definido ou com alguma
tendência.
4.2.1.3 Recursos Humanos cluster 1
A caracterização da competência em recursos humanos das empresas que
constituem o cluster 1 baseou-se nos gráficos ilustrados nas Figura 4.6.
138
Figura 4.6: Recursos Humanos – Cluster 1. Fonte: elaborado pelo autor.
O Desenvolvimento Social (DS) das empresas deste cluster tem assegurado a
todos os funcionários benefícios sociais internos de alimentação, saúde, educação,
cultura, capacitação e desenvolvimento profissional. Garante a participação destes
funcionários nos lucros ou resultados da organização. Apoiam, e em grande parte
incentivam, seus funcionários a participarem de programas sociais.
A maioria dos funcionários do sistema de manufatura, que ocupa cargo de
liderança é promovida internamente. As empresas deste cluster praticam políticas
internas de promoção dos funcionários. Outra particularidade é o fato destes lideres
terem iniciado sua carreira profissional nas diversas operações dos processos de
manufatura.
A gestão do sistema de manufatura está envolvida em projetos de melhoria
contínua; favorecendo todo suporte para o desenvolvimento de projetos de melhoria
pela equipe de funcionários. Rotineiramente são constituídas equipes formais para
projetos preventivos de melhoria contínua, resolvendo problemas nos processos de
fabricação. O sistema de manufatura estabelece objetivos ambientais e de produtividade
para os processos de fabricação. Os funcionários são incentivados, a partir de um plano
139
de sugestões oficial, a propor novas ideias de melhoria para eliminação de desperdícios
e resíduos. No âmbito do Sistema de Recompensas (SR) as empresas adotam uma
política clara de recompensa e premiação dos funcionários por melhorias à
produtividade6 nos processos de fabricação. Quando se evidencia a melhoria os
funcionários são reconhecidos publicamente pelos gestores com premiações e
homenagens7.
O Treinamento e Educação (TE) em gestão ambiental e práticas de manufatura
enxuta presentes nas empresas deste cluster são estrategicamente vistos como um
importante investimento para a competitividade do sistema de manufatura. Desta forma
o funcionário enxerga este investimento como um valor agregado ao seu currículo
profissional. As empresas oferecem frequentemente aos seus funcionários treinamento
em ferramentas e práticas de manufatura enxuta como mapeamento do fluxo de valor,
5S e gestão visual, TPM, trabalho padrão, sistema puxado, kanban, setup, entre outros.
Os operadores da manufatura recebem treinamento formal e supervisionado para
a realização de múltiplas tarefas (job rotation) internamente ao seu processo ou em
qualquer outro processo de fabricação do sistema de manufatura. Contribui-se assim
para a multifuncionalidade da mão-de-obra e consequentemente à flexibilidade da
capacidade operacional. No mesmo sentido da capacitação dos operadores as empresas
promovem, com muita frequência, workshops e kaizens. A finalidade é de implantar
projetos de melhorias ambientais para reciclagem e reutilização de materiais e
minimização na geração de resíduos poluentes. Da mesma forma estes projetos têm
objetivos na redução ou eliminação de desperdícios através de práticas em manufatura
enxuta, como mapeamento de fluxo de valor, gestão à vista, trabalho padrão, redução de
setup, adoção de sistema puxado de produção, etc.
Raramente os funcionários recebem treinamento em metodologias e técnicas de
eco-design avaliação do ciclo de vida dos produtos – “do nascimento ao túmulo”, LCA
(Life Cycle Assessment).
Os recursos humanos das empresas deste cluster têm já no Recrutamento e
Seleção (RS) de funcionários uma abordagem voltada para as questões ambientais e de
manufatura enxuta. O recrutamento interno ou externo explicita a preferência por
candidatos comprometidos com o meio ambiente e a redução dos desperdícios nos
6 Produção do produto certo, na quantidade necessária e no prazo estipulado, com redução de desperdícios
e resíduos. 7 Para 75% das empresas deste cluster, os funcionários recebem aumento em seus salários com base no
desempenho individual.
140
processos de fabricação. No mesmo sentido enfatizam a aptidão e a capacidade destes
candidatos trabalharem de forma cooperativa em equipe. Ao longo de todas as etapas do
processo de contratação do funcionário (interno ou externo) considera-se de
fundamental importância os conhecimentos dos candidatos em gestão ambiental e
manufatura enxuta, avaliando-se os seus conhecimentos técnicos e experiências
anteriores. Esta condição é observada em todos os níveis funcionais, do operador à
liderança.
Como forma de explicitar o dever de todos os funcionários da organização,
algumas funções têm a inclusão de conhecimentos em práticas ambientais e manufatura
enxuta na descrição de cargos.
4.2.1.4 Gestão Ambiental cluster 2
A caracterização da competência em gestão ambiental das empresas que
compõem o cluster 2 baseou-se nos gráficos ilustrados nas Figura 4.7.
Figura 4.7: Gestão Ambiental – Cluster 2. Fonte: elaborado pelo autor.
141
As empresas autopeças que formam o cluster 2 em gestão ambiental apresentam
o seu sistema de manufatura certificado ISO 14000 e encontra-se em conformidade com
a legislação ambiental atual em sua totalidade. Para a maioria das empresas deste cluster
50% dos funcionários do sistema de manufatura, como partes interessados, estão
informados sobre as legislações ambientais vigentes. Sem muita distinção em relação às
organizações do cluster 1, o agrupamento de empresas do cluster 2 se empenha
proativamente em projetos de melhorias em seus processos de fabricação, através de
grupos de resolução de problemas, como kaizen, dispondo de orçamento financeiro para
realização dos projetos. Os benefícios dos investimentos em gestão ambiental, conforme
este grupo de empresas é percebido na redução dos custos de materiais e/ou produção e
em melhores relações com as partes interessadas, tais como comunidades locais, os
reguladores e grupos ambientalistas.
Complementarmente a estes projetos de melhorias identifica-se como prática de
gestão ambiental a implementação de gestão à vista onde se certifica que os
funcionários são informados de forma clara e adequados tanto sobre os efeitos
ambientais negativos provocados por falhas nos processos como por efeitos ambientais
positivos causados por ações de melhorias.
Não há uma orientação clara das empresas deste agrupamento em relação ao
direcionamento de práticas de engenharia de produtos no discernimento de materiais
(matéria prima, componentes, etc), que sejam recicláveis ou que prejudiquem menos o
meio ambiente quando descartados após o uso. A dispersão abrange empresas que
consideram estas práticas de engenharia implementadas assim como há empresas que
não consideram estas práticas.
Outra distinção identificada neste cluster 2 é o desalinhamento das empresas
para o desenvolvimento de produtos que reduza o consumo de recursos como energia,
água, produtos auxiliares, componentes, etc. Da mesma forma há desalinhamento
quanto ao desenvolvimento de produtos que possam ser remanufaturados através de
reparo, retrabalho ou reforma de componentes e equipamentos destes produtos. A
reutilização de produtos pelos processos de fabricação é uma prática não considerada
pela engenharia de produto.
Por outro lado observa-se, que características habituais às empresas deste cluster
estão voltadas à engenharia de processo, com a implementação de práticas objetivas
para redução do tempo de fluxo de materiais nos processos. Simplificando ou
142
removendo atividades desnecessárias nas operações de produção. Reduzindo os resíduos
sólidos de transformação (sucatas, produtos auxiliares, matéria prima, produtos semi-
elaborados). Reduzindo o consumo de energia elétrica e reduzindo e quantidade de
poluentes emitidos.
Assim como no grupo do cluster 1, as empresas do cluster 2 têm as suas ações
em gestão ambiental predominantemente voltada aos processos de transformação. Com
práticas objetivando a utilização mais eficiente de insumos e matérias primas. A
diferença entre os dois clusters é que o cluster 2 não tem suas práticas na redução do
uso de matérias primas virgens através da substituição por materiais reciclados.
As ações de melhorias em práticas ambientais estendem-se à base de
suprimentos das empresas deste cluster 2, com a aplicação de critérios ambientais na
seleção e habilitação dos seus fornecedores.
Não há neste cluster um direcionamento quanto ao inventário nas emissões de
gases, efluentes líquidos e resíduos sólidos ao longo dos processos de fabricação. As
empresas assumem diferentes aspectos, desde as que raramente executam inventário das
emissões até as empresas que inventariam com alta frequência.
As empresas deste cluster não têm claramente estabelecido e definido a
utilização de projetos de melhorias ambientais em seus processos, através de grupos de
resolução de problemas, como círculo de controle de qualidade e kaizen. Os operadores
têm pouco ou nenhum comprometimento na redução de resíduos sólidos, líquidos e
gases poluentes, assim como no melhor proveito de energia elétrica e água empregada.
A terça parte das empresas deste cluster não adotam projetos de melhoria contínua
oficializando grupos de resolução de problemas.
Há uma indefinição das empresas deste cluster quanto ao conseguimento de
vantagens competitivas a partir da geração de produtos ambientalmente adequados; e
desta forma estabelecer novas oportunidades em acessar mercados e ampliar a demanda
com a geração de novos negócios. Para a maioria das empresas a gestão ambiental é
compreendida como uma restrição suplementar às atividades de manufatura (custo)
atendendo apenas à regulamentação vigente.
O planejamento estratégico ambiental destas empresas é informal; não muito
bem definido. Contraditoriamente, dentro do seu planejamento estratégico, as empresas
do cluster 2 consideram importantes as prevenções na emissão de poluentes, destinando
até 10% de seus investimentos para a prevenção de emissão destes poluentes. Este
investimento se aplica principalmente em novas tecnologias de fabricação ou em
143
melhorias das tecnologias existentes, assim como no aperfeiçoamento dos sistemas de
gestão dos processos de produção e qualificação técnica da mão de obra. O
estabelecimento de metas anuais de eficácia na utilização de recursos de manufatura é
suportadas pela alta direção e gestores (liderança); com informações compartilhadas
entre os profissionais das várias áreas da empresa, para assegurar uma compreensão de
toda a organização quanto aos compromissos com as questões ambientais. Das metas
estipuladas pela liderança 25% são atingidas para a redução dos resíduos e o consumo
dos recursos em geral, aumentando a eficácia dos processos no sistema de manufatura.
4.2.1.5 Gestão da manufatura enxuta cluster 2
A caracterização da competência em gestão da manufatura enxuta das empresas
que constituem o cluster 2 baseou-se nos gráficos ilustrados nas Figura 4.8.
Figura 4.8: Gestão da Manufatura Enxuta – Cluster 2. Fonte: elaborado pelo
autor.
144
As empresas do cluster 2 têm completamente implementado a prática de gestão
pelo sistema de produção puxada em seus processos de chão de fábrica. O controle da
produção é feito por quadros kanban ou qualquer outro modelo de gestão visual à vista
para a puxada dos materiais ao longo do fluxo de fabricação. Desta forma a implantação
do just in time nos processos de produção é total. As lideranças dos vários
departamentos da organização trabalham incentivando e apoiando a produção JIT. A
maioria das empresas deste cluster tem entre 50% e 100% de seus produtos e part
numbers administrados pelo princípio do JIT.
Também está completamente estabelecida a classificação dos produtos por
famílias, com base na semelhança dos roteiros de fabricação. O layout dos recursos de
manufatura destas famílias é agrupado para promover a produção em fluxo contínuo dos
materiais. Outra característica observada neste cluster 2 é que os recursos fornecedores
e clientes internos localizam-se próximos uns dos outros; com taxas rápidas de
transferência de materiais entre os processos e baixos estoques intermediários internos
(WIP – work in process). No chão de fábrica destas empresas há gestão à vista com
indicadores dos níveis de estoque de materiais (WIP) e tempo de atravessamento destes
materiais pelos processos. Observa-se que há uma coerência quando da adoção do
sistema just in time de produção. Além do que, para estabelecer o ritmo de produção dos
produtos ou famílias de produtos, o sistema de manufatura adota o tempo takt ou takt
time para mais de 75% dos seus produtos nos processos de fabricação. Desta forma o
sistema de manufatura atende a programação diária de produção conforme planejado.
O estudo mostrou evidências coerentes entre as empresas deste cluster. Os
sistemas de manufaturas destas empresas adotam os círculos de qualidade/grupos de
trabalhos/kaizens para melhorias e resolução de problemas de fabricação com o
envolvimento e plena contribuição dos operadores. As melhorias têm objetivos na
redução de setup, na diminuição dos níveis dos estoques ao longo dos processos de
fabricação (redução do WIP e lead time), na implantação de sistema puxado de
produção, no aumento da qualidade dos produtos, na redução dos lotes de fabricação.
Cooperando para a redução ou eliminação de desperdícios como superprodução, esperas
desnecessárias, transportes desnecessários, processamentos desnecessários, defeitos,
excesso de estoque e excesso de movimentação.
Os setups das máquinas no sistema de manufatura são realizados pelos
operadores de produção. Os operadores são treinados e adotam técnicas para a redução
145
do tempo de preparação das máquinas, alcançando aproximadamente 50% em redução
deste tempo.
No chão de fábrica há uma gestão à vista completamente implantada para
publicação dos registros das manutenções preventivas executadas e programadas, dos
indicadores de eficiência global dos equipamentos e dos indicadores de qualidade dos
produtos nos processos, para compartilhamento ativo com os empregados. Os
operadores participam da manutenção dos equipamentos e maquinarias executando
frequentemente a limpeza, lubrificação e pequenos reparos. A implantação destas
práticas garante maior confiabilidade aos recursos de manufatura contribuindo para uma
maior velocidade de fluxo dos materiais ao longo dos processos de fabricação.
A qualidade dos produtos é acompanhada pelos operadores em cada operação do
processo de fabricação. Em cada uma destas operações de transformação o produto é
produzido de maneira correta da primeira vez. Isto significa que os operadores, suporte
da garantia da qualidade, engenheiros e gerência procuram continuamente a
conformidade das características de qualidade dos produtos nos processos de fabricação.
Nas empresas deste cluster 2 o controle da conformidade das características de
qualidade se manifesta em relação à autonomação, que permite aos operadores a
responsabilidade pela qualidade de sua produção e autonomia nos processos. Neste
agrupamento de empresas a autonomação aplica-se à grande maioria dos operadores
(entre 75% e 100% dos operadores são responsáveis pela qualidade dos produtos por
eles produzidos) e se forem encontradas anomalias nos processos de fabricação estes
operadores têm autonomia para interromper a produção até que os problemas sejam
resolvidos. A autonomação contribui para um aumento acima de 20% a conformidade
da qualidade do produto na primeira vez que foi produzido nas operações dos processos
e na redução de aproximadamente 20% das sucatas e custos de retrabalho. Outra
característica a salientar é que a produtividade (relação da quantidade de produtos
expedidos aos clientes pelo consumo de matéria prima) aumentou em torno de 20% e o
tempo de atravessamento dos materiais no processo de fabricação (lead time) diminuiu
em até 40%.
Para a caracterização da manufatura enxuta neste cluster, outros dois fatores são
determinantes para a autonomação e conformidade da qualidade dos produtos no
processo; o primeiro é que todos os operadores executam suas operações de acordo com
a documentação de procedimento padrão e o segundo é que quase a totalidade das
máquinas e/ou equipamentos (entre 75% e 100%) é provida de dispositivo “à prova de
146
erro” ou poka yoke. Desta forma estes dois fatores adicionais promovem maiores
garantia e confiabilidade na conformidade das características de qualidade ao longo de
cada operação em todo o processo de manufatura.
Outros dois conjuntos de variáveis caracterizam as empresas deste cluster
quanto a adoção de práticas em manufatura enxuta. São as variáveis que descrevem o
cluster a partir de práticas adotadas pelo sistema de manufatura com seus fornecedores e
clientes.
Quanto aos fornecedores o que se verificou no estudo é que há um avanço do
sistema de manufatura em adotar ações para reduzir o número de empresas fornecedoras
de sua base de fornecimento, estabelecendo um relacionamento de longo prazo. Por
outro lado, não há convergência, ou seja, há uma dispersão (indefinição) entre as
empresas deste cluster para habilitar os principais fornecedores a gerenciarem o
inventário de seus produtos no sistema de manufatura.
O sistema de manufatura apresenta completa implementação na execução de
procedimentos de feedback aos fornecedores quanto à qualidade dos produtos
fornecidos e seu desempenho de entrega. Para tanto desenvolveu e habilitou os
principais fornecedores com localização próxima e desta forma estabeleceu uma
comunicação no nível corporativo para questões importantes e facilitou a visitação
frequente entre fornecedores e sistema de manufatura.
Nas empresas deste cluster há um programa formal de certificação de
fornecedores em que a qualidade assegurada da matéria prima ou componentes, a
confiabilidade de entrega e o preço de compra são fatores determinantes para a
qualificação da base de fornecedores.
Entre 25% e 50% dos sistemas de manufatura das empresas deste cluster 2
adotam o sistema puxado com os seus fornecedores para o suprimento de matérias
primas e/ou componentes, com frequência de abastecimento aproximado de 20 vezes
por mês.
O envolvimento direto dos fornecedores no processo de desenvolvimento de
novos produtos das empresas autopeças deste cluster está em implementação avançada,
sendo que em algumas destas empresas este envolvimento encontra-se completamente
estruturado. Esta base de fornecedores tem comprometimento contratual com as
empresas autopeças em relação à redução dos custos dos produtos fornecidos (matéria
prima, insumos, componentes, etc.).
147
Na outra extremidade estão os clientes, que fornecem às empresas autopeças
feedback sobre a qualidade dos produtos e o desempenho de entrega. Por outro lado os
sistemas de manufatura das autopeças estão frequentemente em contato com os clientes,
para entender suas reais necessidades em relação aos produtos e serviços fornecidos. Os
clientes reiteradamente compartilham informações, com os departamentos de vendas e
marketing do sistema de manufatura das autopeças oferecendo demandas atuais e
futuras de produtos em operação assim como a ampliação da escala de demanda em
produtos originados de novos negócios. Um aumento de demanda ofertado pelos
clientes pode impactar em investimentos e consequentemente ampliação da capacidade
produtiva do sistema de manufatura.
Pode-se considerar que o grupo das empresas autopeças deste cluster 2 tem
implementação completa do sistema just in time para os produtos fornecidos aos
clientes (sistema puxado de produção). Algumas autopeças em fase avançada de
implementação e outras com o sistema just in time completamente implementado com
seus clientes.
Neste cluster há uma tendência, entre os sistemas de manufatura das empresas
autopeças, quanto à gestão dos níveis de estoque de seus produtos nas plantas dos
clientes. A maioria das empresas está com esta prática completamente implantada e
outras tantas em fase avançada de implantação.
4.2.1.6 Recursos Humanos cluster 2
A caracterização da competência em recursos humanos das empresas que
constituem o cluster 2 baseou-se nos gráficos ilustrados nas Figura 4.9.
148
Figura 4.9: Recursos Humanos – Cluster 2. Fonte: elaborado pelo autor.
O desenvolvimento social das empresas agrupadas no cluster 2 tem assegurado
aos seus funcionários um meio termo em relação aos investimentos em benefícios
sociais internos de alimentação, saúde, educação, cultura, capacitação e
desenvolvimento profissional. Contraposto à parcialidade de investimento nestes
benefícios as empresas garantem a inclusão de todos os funcionários nos lucros ou
resultados dos negócios.
Quanto à participação dos funcionários em programas de trabalho voluntário a
maioria das empresas não se envolve ou desconhece tais iniciativas.
No estabelecimento do desenvolvimento social dos funcionários o sistema de
manufatura das empresas rotineiramente constitui equipes formais de aprendizagem,
para o desenvolvimento contínuo de projetos de melhorias, resolvendo problemas nos
processos de fabricação e com o envolvimento direto (suporte) da gestão da manufatura.
Por outro lado as empresas não estabelecem objetivos ambientais e de produtividades,
que desafie seus funcionários. Nem tão pouco oferecem incentivos a estes funcionários
para que proponham novas ideias de melhorias na gestão ambiental e de produtividade
149
dos processos de fabricação. Há uma discordância estabelecida no modo de agir
gerencial.
Outras indefinições ou divergências foram encontradas no resultado da pesquisa,
que se refere ao desenvolvimento social dos funcionários das empresas deste cluster.
São elas:
- há um desacordo de opinião entre as empresas quanto ao reconhecimento aos
funcionários que contribuem com melhorias na redução de desperdícios e aumento da
produtividade nos processos de fabricação
- há um desacordo de opinião entre as empresas quanto ao incentivo aos
funcionários para pensar em novas ideias de melhorias.
Apesar das empresas apresentarem uma política interna de promoção de cargos e
salários, os funcionários do sistema de manufatura, que ocupam cargos de supervisão e
gerência não necessariamente foram promovidos internamente. Neste aspecto da
promoção interna, o grupo de empresas do cluster está com opiniões bastante divididas,
fragmentadas.
Os operadores da manufatura recebem treinamento formal e supervisionado para
a realização de múltiplas tarefas (job rotation) internamente ao seu processo ou em
qualquer outro processo de fabricação do sistema de manufatura.
Os funcionários nunca recebem treinamento em metodologias e técnicas de eco-
design avaliação do ciclo de vida dos produtos – “do nascimento ao túmulo”, LCA (Life
Cycle Assessment).
O treinamento e educação em gestão ambiental nas empresas deste cluster não
são estrategicamente vistos como um importante investimento para a competitividade
do sistema de manufatura. A evidência se constata com a rara realização de workshops e
kaizens com a finalidade de se implantar projetos de melhorias contínuas, que reforçam
e apoiam o desenvolvimento e a manutenção de um sistema com ganhos ambientais
(minimização na geração de resíduos poluentes nos processos de produção,
reciclagem/reutilização de materiais e disposição de resíduos de produção). De modo
igual, os treinamentos, kaizens e workshops são raramente aplicados em práticas de
manufatura enxuta, para a redução ou eliminação de desperdícios durante a fabricação
dos produtos. Um fato a se salientar é que raramente ou em uma baixa frequência os
operadores participam destes projetos de melhorias.
150
Nas empresas agrupadas neste cluster 2 não se identificou uma política clara de
recompensa e premiação dos funcionários por melhorias à produtividade8 nos processos
de fabricação, apesar de 82% das empresas propiciarem aumentos de rendimentos aos
funcionários com base no desempenho individual.
Os funcionários não vêm como um importante investimento para a sua carreira
profissional os conhecimentos adquiridos com as práticas em gestão ambiental e
manufatura enxuta.
Há uma neutralidade dos recursos humanos das empresas deste cluster em
relação ao recrutamento e seleção de funcionários com uma abordagem voltada para as
questões ambientais e de manufatura enxuta. O recrutamento interno ou externo é
neutro ou desconsidera como requisito os candidatos que sejam comprometidos com o
meio ambiente e a redução dos desperdícios nos processos de fabricação. As empresas
enfatizam a aptidão e a capacidade destes candidatos trabalharem de forma cooperativa
e em equipe. As empresas discordam que ao longo do processo de contratação de um
funcionário é considerada a motivação do candidato por melhorias em gestão ambiental
e por melhorias em manufatura enxuta. Por parte dos funcionários também não há
concordância quanto a determinação de trabalhar nas empresas pelo fato de terem um
bom desempenho ambiental.
Para cargos funcionais de liderança (chão de fábrica e engenharia) as empresas
consideram muito importantes, que na contratação, os candidatos tenham
conhecimentos técnicos específicos em práticas ambientais e de manufatura enxuta.
Para os cargos operacionais as empresas são indiferentes quanto à necessidade dos
candidatos possuírem estes conhecimentos técnicos.
Como forma de explicitar o dever de todos os funcionários da empresa, algumas
funções têm a inclusão de conhecimentos em práticas ambientais e manufatura enxuta
na descrição de cargos.
8 Neste contexto entende-se como produtividade a visão do cliente, ou seja, a produção do produto certo,
na quantidade necessária e no prazo estipulado, com redução de desperdícios e resíduos.
151
4.3 Síntese dos agrupamentos – empresas autopeças
No item 4.2 classificou-se e caracterizou-se os vários objetos (empresas
autopeças pesquisadas) dentro dos clusters, a partir das variáveis definidas em
questionário enviado e respondido pelas empresas. As Tabelas 4.4, 4.5 e 4.6 consistem
na reunião resumida das características das empresas autopeças, que compõem cada um
dos clusters em Gestão Ambiental, Manufatura Enxuta e Recursos Humanos,
respectivamente.
152
Tabela 4.4: Características por cluster das empresas autopeças em Gestão Ambiental.
Fonte: elaborado pelo autor.
GESTÃO AMBIENTAL
CLUSTER 1 CLUSTER 2
Estratégia Ambiental (EA)
Formal, estabelecida e suportada pela alta direção. As
diretrizes são repassadas para todos os funcionários da
organização.
Informal, pouco definido. A terça parte das empresas não
realiza um planejamento estratégico ambiental.
Metas anuais de eficácia na utilização de recursos de
manufatura (atingimento > 75%).
Metas anuais de eficácia na utilização de recursos de
manufatura (atingimento de 25%).
A estratégia é compartilhada entre os profissionais. A estratégia é compartilhada entre os profissionais.
A gestão ambiental é muito importante para a
competitividade do sistema de negócio. O foco é explorar
vantagens competitivas.
Indefinição quanto à competitividade do sistema de
negócio devida à gestão ambiental. Compreendida como
uma restrição suplementar às atividades de manufatura.
Atende apenas a regulamentação vigente.
Investimento de prevenção aplicado em novas tecnologias de
fabricação, melhorias nas tecnologias existentes, sistema de
gestão dos processos de fabricação e qualificação técnica da
mão-de-obra.
Investimento de prevenção aplicado em novas tecnologias
de fabricação ou em melhorias da tecnologia existente,
aperfeiçoamento dos sistemas de gestão dos processos de
produção e qualificação técnica da mão-de-obra.
Os benefícios dos investimentos são percebidos na redução
dos custos de materiais e/ou produção, aumento da
produtividade dos processos e aumento do conhecimento
sobre formas eficazes de gestão das operações.
Os benefícios dos investimentos são percebidos na
redução dos custos de materiais e/ou produção e em
melhores relações com stakeholders (comunidades locais,
agências reguladoras, etc.)
Estabelecer vantagem competitiva percebida pelo cliente,
para ampliar a demanda com geração de novos negócios.
Indefinição quanto à conquista de vantagem competitiva
para ampliar a demanda com geração de novos negócios.
Sistema de Preservação Ambiental (SPA)
Sistema de manufatura certificado ISO 14000. Em
conformidade com a legislação ambiental em sua totalidade.
Sistema de manufatura certificado ISO 14000. Em
conformidade com a legislação ambiental em sua
totalidade.
Pro-atividade em projetos de melhorias ambientais (kaizens),
com elevado comprometimento dos operadores na redução de
resíduos sólidos, líquidos, gases poluentes, energia elétrica,
água, etc.
Não têm claramente estabelecido e definido a utilização de
projetos de melhorias ambientais em seus processos,
através kaizens, com nenhum ou pouco comprometimento
de seus operadores na redução de resíduos sólidos,
líquidos, gases poluentes, energia elétrica, água, etc.
Todos os funcionários (stakeholders) estão informados sobre
a legislação ambiental vigente.
Para maioria das empresas 50% os funcionários
(stakeholders) não estão informados sobre a legislação
ambiental vigente.
Gestão à vista com informações claras sobre os efeitos
ambientais negativos provocados por falhas nos processos e
positivos como efeito de ações de melhorias nos processos.
Informações aos funcionários sobre efeitos ambientais não
é uma prática considerada.
Projetos antecipam-se à legislação e dispõem de orçamento
financeiro para execução.
Projetos antecipam-se à legislação e dispõem de
orçamento financeiro para execução.
Projeto de Produto (PP)
A engenharia promove práticas objetivas para escolha de
materiais que sejam reciclados e prejudiquem menos o meio
ambiente.
Não há uma orientação para práticas objetivas da
engenharia na escolha de materiais que sejam reciclados e
prejudiquem menos o meio ambiente.
Adota ações específicas para redução na quantidade de
insumos e de materiais diretos para a fabricação dos produtos
(insumos e materiais diretos para fabricação dos produtos).
Desalinhamento das empresas para desenvolvimento de
produto que reduza o consumo de recursos (insumos e
matérias diretos para fabricação dos produtos).
Desenvolvimento de produtos para redução de resíduos
produzidos nos processos de fabricação.
Desenvolvimento de produtos para redução de resíduos
produzidos nos processos de fabricação.
Padronização acima de 75% dos componentes e/ou matérias
primas para os produtos.
Padronização abaixo de 50% dos componentes e/ou
matérias primas para os produtos.
Práticas implementadas no desenvolvimento de produtos para
remanufatura
Não há práticas implementadas para o desenvolvimento de
produtos para remanufatura.
Ausência de desenvolvimentos específicos para prática de
reutilização dos produtos, mas busca novas tecnologias para
viabilizar a remanufatura e reutilização dos produtos.
Desalinhamento das empresas no desenvolvimento de
produtos que possam ser reutilizados.
Processo de Manufatura (PM)
Gestão ambiental com ações predominantemente voltadas aos
processos de produção.
Gestão ambiental com ações predominantemente voltadas
aos processos de produção.
Utilização mais eficiente de insumos e matérias primas, com
substituição de matéria prima virgem por reciclada.
Utilização mais eficiente de insumos e matéria prima, mas
sem a substituição de matéria prima virgem por reciclada.
Melhorias em práticas ambientais estendem-se à base de
suprimentos.
Indefinição quanto à aplicação de práticas em melhorias
ambientais à base de suprimentos.
Aplicação de critérios ambientais na seleção e habilitação de
fornecedores.
Indefinição quanto à aplicação de critérios ambientais na
seleção e habilitação de fornecedores.
Frequentemente faz o inventário das emissões de gases,
efluentes líquidos e resíduos ao longo dos processos de
fabricação.
Não há direcionamento para inventariar as emissões de
gases, efluentes líquidos e resíduos ao longo do processo
de fabricação.
Prática corrente nos processos de fabricação, para redução do
lead time e dos resíduos originados, removendo atividades
desnecessárias nas operações.
Práticas objetivas para redução do tempo de fluxo de
materiais, removendo atividades desnecessárias nas
operações e reduzindo a emissão de resíduos.
Envolvimento dos operadores em grupos de resolução de
problemas (kaizens) com elevado comprometimento na
redução de resíduos sólidos, energia elétrica, produtos
químicos, gases poluentes, resíduos perigosos e reutilização
de materiais.
Pouco envolvimento e comprometimento dos operadores
em grupos de resolução de problemas (kaizens). A terça
parte das empresas desconsideram práticas de melhoria
contínua.
153
Tabela 4.5: Características por cluster das empresas autopeças em Gestão da
Manufatura Enxuta. Fonte: elaborado pelo autor. GESTÃO DA MANUFATURA
ENXUTA CLUSTER 1 CLUSTER 2
Just In Time (JIT)
A produção puxada nos processos de manufatura do chão
de fábrica não é uma prática totalmente adotada.
Implantação próxima de 25%.
Completamente implementado o sistema de produção puxada
nos processos de manufatura do chão de fábrica, com controle
por kanban. Implantação próxima de 100%.
Ausência de indicadores dos níveis de estoque e tempo de
atravessamento dos materiais pelo processo.
Há gestão a vista com indicadores dos níveis de estoque de
materiais em processo e tempo de atravessamento.
Produtos classificados por famílias em fase avançada de
implantação e o layout dos recursos de manufatura destas
famílias são agrupados.
Completamente estabelecido a classificação dos produtos por
famílias, com o layout dos recursos de manufatura agrupados.
Parte dos processos clientes e fornecedores internos estão
instalados fisicamente próximos.
Os processos clientes e fornecedores internos localizam-se
próximos fisicamente.
Baixa contribuição dos kaizens para redução dos estoques
(produtos acabados e em processamento), implantação do
sistema puxado e redução dos lotes de fabricação.
Exceções para redução do lead time, redução de setup e
qualidade dos produtos.
Adoção de kaizens para resolução de problemas (melhorias),
com envolvimento e plena contribuição dos operadores nas
reduções dos setups, estoque em processo, lead time e lotes de
fabricação, como também na implantação do sistema puxado e
melhoria da qualidade.
Setups das máquinas realizados pelos operadores de
produção. Redução de 50% no tempo de setup.
Setups das máquinas realizados pelos operadores de produção.
Redução de 50% no tempo de setup.
Implantação parcial de manutenção preventiva e
indicadores de eficiência global dos equipamentos.
Pequena parte dos operadores executa manutenção
autônoma.
Adoção completa de manutenção preventiva, manutenção
autônoma pelos operadores, indicadores de eficiência global
dos equipamentos e gestão a vista para os registros de
manutenção.
Não adota o takt time para estabelecer o ritmo de
produção.
Adota o takt time para fabricação dos produtos nos processos.
Autonomação (A)
A maioria dos operadores é responsável pela qualidade de
sua produção (mais de 75% dos operadores).
A maioria dos operadores é responsável pela qualidade de sua
produção (mais de 75% dos operadores).
Os operadores têm autonomia para parar a produção se
forem encontradas não conformidades (produtos ou
processos).
Os operadores têm autonomia para parar a produção se forem
encontradas não conformidades (produtos ou processos).
Aumento em torno de 20% na conformidade da qualidade
dos produtos.
Aumento em torno de 20% na conformidade da qualidade dos
produtos.
Redução aproximada de 20% das sucatas e retrabalhos. Redução aproximada de 20% das sucatas e retrabalhos.
Aumento da produtividade (relação entre quantidade de
produtos expedidos aos clientes e o consumo de matéria
prima) em aproximadamente 20%.
Aumento da produtividade (relação entre quantidade de
produtos expedidos aos clientes e o consumo de matéria
prima) em aproximadamente 20%.
Redução aproximada de 20% no tempo de atravessamento
dos materiais no processo de fabricação.
Redução aproximada de 20% no tempo de atravessamento dos
materiais no processo de fabricação.
Baixo nível de instalação de dispositivos a prova de erro
ou poka yoke (menos de 25% das máquinas ou
equipamentos).
Alto nível de instalação de dispositivos a prova de erro ou
poka yoke (entre 75% e 100% das máquinas ou
equipamentos).
Operações executadas de acordo com a documentação de
procedimento padrão.
Operações executadas de acordo com a documentação de
procedimento padrão.
Fornecedores Externos (FE)
Avanço no feedback aos fornecedores quanto à qualidade
das matérias primas fornecidas e o desempenho de
entrega.
Completa implementação de feedback aos fornecedores
quanto à qualidade das matérias primas fornecidas e o
desempenho de entrega.
Estabelece relacionamento de longo prazo (implementação
avançada), com frequência de contato através de visitações
aos fornecedores.
Completo estabelecimento de relacionamento de longo prazo,
com frequência de contato através de visitações aos
fornecedores.
O sistema de manufatura das autopeças não adota o
sistema puxado de matérias primas e componentes com os
fornecedores.
Adota sistema puxado com 25% a 50% dos fornecedores de
sua base de suprimentos, com frequência de abastecimento de
aproximadamente 20 vezes por mês.
Poucos fornecedores com localização próxima ao sistema
de manufatura.
Localização dos fornecedores fisicamente próximos ao
sistema de manufatura.
Os fornecedores não gerenciam o inventário de matéria
prima no sistema de manufatura.
Indefinição quanto à gestão de matéria prima pelos
fornecedores no sistema de manufatura.
Adota o preço de compra, a qualidade assegurada e a
confiabilidade de entrega como critérios qualificadores.
Adota o preço de compra, a qualidade assegurada e a
confiabilidade de entrega como critérios qualificadores.
Alguma implementação de ações para reduzir a quantidade
de fornecedores da base.
Implementação em fase avançada na adoção de ações para
reduzir a quantidade de fornecedores da base.
Clientes (C)
Adota feedback quanto à qualidade dos produtos
fornecidos e o desempenho de entrega.
Adota feedback quanto à qualidade dos produtos fornecidos e
o desempenho de entrega.
Contato frequente com os clientes estreitando as
informações relativas à demanda atual e futura dos
produtos, assim como aumento de demanda com novos
negócios.
Contato frequente com os clientes estreitando as informações
relativas à demanda atual e futura dos produtos, assim como
aumento de demanda com novos negócios.
Não gerenciam os níveis de estoques dos produtos nos
clientes.
Gerenciam os níveis de estoques dos produtos nos clientes.
Não há um cenário definido ou com alguma tendência
quanto a implantação do sistema puxado de produtos.
Completa implementação do sistema puxado de produtos.
154
Tabela 4.6: Características por cluster das empresas autopeças em Recursos Humanos.
Fonte: elaborado pelo autor.
RECURSOS HUMANOS
CLUSTER 1 CLUSTER 2
Desenvolvimento Social (DS)
Alto investimento das empresas para assegurar aos funcionários benefícios sociais (alimentação, saúde,
educação, capacitação e desenvolvimento
profissional, etc.).
Médio investimento das empresas para assegurar aos funcionários benefícios sociais (alimentação,
saúde, educação, capacitação e desenvolvimento
profissional, etc.).
Participação de todos os funcionários nos lucros e resultados.
Participação de todos os funcionários nos lucros e resultados.
Apoia os funcionários a participarem de programas
sociais.
Desconhece ou não se envolve à participação de
funcionários em programas sociais.
A maioria dos líderes é promovida internamente, com
início de sua carreira nas operações dos processos.
Discordância entre as empresas para promoção
interna. Opiniões fragmentadas.
A liderança favorece todo suporte para o
desenvolvimento de melhorias pela equipe de funcionários.
A liderança favorece todo suporte para o
desenvolvimento de melhorias pela equipe de funcionários.
Rotineiramente são constituídas equipes de
funcionários para projetos preventivos de melhorias, estabelecendo objetivos ambientais e de
produtividade, com ideias para eliminação de
desperdícios e resíduos nos processos de fabricação.
Esporadicamente são constituídas equipes de
funcionários para projetos preventivos de melhorias, estabelecendo objetivos ambientais e de
produtividade, com ideias para eliminação de
desperdícios e resíduos nos processos de fabricação.
Há uma política clara de recompensa e premiação
pelas melhorias atingidas e os funcionários são
reconhecidos publicamente pelos gestores.
Indefinição quanto à adoção de recompensa e
premiação por melhorias atingidas e
reconhecimento pelos gestores.
Treinamento e Educação (TE)
Treinamentos em gestão ambiental e manufatura
enxuta são vistos como investimento estratégico para
a competitividade da empresa e o funcionário enxerga como valor agregado à sua carreira profissional.
Treinamento em gestão ambiental não é visto como
investimento estratégico para a competitividade da
empresa. Treinamento em manufatura enxuta é estrategicamente importante. O funcionário não
enxerga como valor agregado à sua carreira.
Treinamento formal e supervisionado para operadores
em múltiplas tarefas (multifuncionalidade da mão-de-obra).
Treinamento formal e supervisionado para
operadores em múltiplas tarefas (multifuncionalidade da mão-de-obra).
Muito frequente os workshops e kaizens para
reciclagem e reutilização de materiais, minimização na geração de resíduos poluentes e redução ou
eliminação de desperdícios na manufatura.
Rara realização de workshops e kaizens em gestão
ambiental e manufatura enxuta, com baixa participação dos operadores, para reciclagem e
reutilização de materiais, minimização na geração
de resíduos poluentes e redução ou eliminação de desperdícios na manufatura.
Muito frequentes treinamentos em práticas e
ferramentas da manufatura enxuta: MFV, 5S e gestão visual, TPM, trabalho padrão, sistema puxado e
kanban, setup.
Raramente há treinamentos em práticas e
ferramentas da manufatura enxuta: MFV, 5S e gestão visual, TPM, trabalho padrão, sistema
puxado e kanban, setup.
Raramente recebem treinamento em avaliação do
ciclo de vida dos produtos LCA (Life Cycle Assessment).
Nunca recebem treinamento em avaliação do ciclo
de vida dos produtos LCA (Life Cycle Assessment).
Recrutamento e Seleção (RS)
O recrutamento e seleção internos ou externos
explicitam preferência por candidatos comprometidos com o meio ambiente e redução de desperdícios.
Neutralidade dos recursos humanos em recrutar e
selecionar funcionários comprometidos com o meio ambiente e redução de desperdícios.
Ênfase na aptidão e capacidade do candidato trabalhar
de forma cooperativa e em equipe.
Ênfase na aptidão e capacidade do candidato
trabalhar de forma cooperativa e em equipe.
Candidatos: fundamental importância dos conhecimentos em gestão ambiental e manufatura
enxuta, para todos os níveis (liderança e operacional).
Candidatos: importância dos conhecimentos em gestão ambiental e manufatura enxuta para a
liderança e indiferença para cargos operacionais.
Sistema de Recompensa (SR)
Há uma política clara de recompensa e premiação dos
funcionários por produtividade (produção do produto certo, na quantidade necessária e no prazo estipulado,
com redução de desperdícios e resíduos).
Não há uma política clara entre as empresas de
recompensa e premiação dos funcionários por produtividade.
Para 75% das empresas, os funcionários recebem aumento em seus salários com base no desempenho
individual em produtividade.
Para 85% das empresas, os funcionários recebem aumento em seus salários com base no desempenho
individual em produtividade.
155
4.4 Caracterização da visão de competitividade das empresas montadoras
O método proposto no trabalho relaciona as práticas de manufatura enxuta e
práticas ambientais, nos processos de fabricação do sistema de manufatura, com o
estado competitivo em sustentabilidade da organização industrial na visão dos clientes
(montadoras de veículos automotores), porque no segmento automotivo as montadoras
exercem governança sobre as demais empresas fornecedoras de qualquer nível (tier 1,
tier 2, etc).
Este estado competitivo é definido nos Fatores Críticos de Competitividade em
Sustentabilidade (FCCS) constituídos por quatro dimensões: econômico (FCCSe),
serviço (FCCSs), ambiental (FCCSa) e social (FCCSso).
Neste trabalho, para os FCCS utilizou-se a competitividade em sustentabilidade
para o segmento automotivo, envolvendo a organização industrial autopeças, seus
clientes e fornecedores diretos. Desta forma o trabalho explora se o cliente imediato das
autopeças enxerga como valor competitivo, através dos FCCS, o que está sendo
oferecido pelos sistemas de manufatura destas empresas.
Um questionário com as variáveis que integram cada FCCS foi enviado e
respondido pela estrutura de compras das montadoras. O conjunto de empresas
montadoras, para a aplicação do questionário baseou-se no anuário da indústria
automobilística brasileira de 2015 da ANFAVEA – Associação Nacional de Fabricantes
de Veículos Automotores, com 31 associadas, que reúnem 64 unidades industriais (auto
veículos, máquinas agrícolas e rodoviárias, motores, componentes, outros produtos). As
fábricas estão sediadas em 10 estados: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São
Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás, Bahia, Ceará e Amazonas (ANFAVEA,
2015).
Para cada variável analisou-se a frequência (moda) das respostas dadas pelas
empresas respondentes (montadoras) dentro da escala Likert estabelecida (1 a 5). A
moda obtida, para cada variável, dentro dos fatores críticos de competitividade em
sustentabilidade foram postados em gráficos radares, conforme ilustrados nas Figura
4.10.
156
Figura 4.10: Fatores Críticos de Competitividade em Sustentabilidade. Fonte:
elaborado pelo autor.
A análise exploratória das variáveis nos fatores críticos de competitividade em
sustentabilidade econômica demonstrou que o preço de compra é um critério
qualificador das montadoras na seleção e manutenção dos fornecedores de sua base.
Para tanto têm como prática implementada o acompanhamento das metas de redução
dos custos de fabricação de seus fornecedores através (i) do estabelecimento de política
de relacionamento de longo prazo (não adotam como prática a redução da quantidade de
empresas de sua base de fornecedores), (ii) a qualificação dos seus fornecedores quanto
à capacidade de produção instalada (ponto importante para atender a uma economia de
escala dos produtos fornecidos e desta forma reduzir os custos dos produtos), (iii)
adoção de um sistema formal de avaliação e certificação de seus fornecedores, com o
objetivo de garantir o suprimento de produtos com preços adequados à sua estrutura de
custos, (iv) compromisso dos fornecedores em reduzir os custos de fabricação dos
produtos fornecidos, desde que não afete a sua viabilidade econômica. Desta forma as
empresas montadoras atuam no desenvolvimento de projetos em manufatura enxuta
junto aos seus fornecedores e consideram esta prática importante na redução dos custos
como fator diferencial de competitividade econômica.
Através de indicadores de confiabilidade as empresas montadoras acompanham
e informam frequentemente aos fornecedores os seus desempenhos em relação à
qualidade e entrega das matérias primas e componentes. O acompanhamento destes
157
indicadores se justifica pelo fato das montadoras adotarem a qualidade assegurada dos
produtos, a confiabilidade e a velocidade de entrega como critérios qualificadores para a
manutenção, seleção e certificação dos seus fornecedores. Estes critérios qualificadores
são os fatores crítico de competitividade em sustentabilidade serviços e são avaliados
através de um sistema formal de auditoria. Os resultados são acessáveis pelos
fornecedores, para a gestão autônoma de seus indicadores.
As empresas montadoras adotam como estratégia própria de negócio as questões
ambientais, com metas estabelecidas e alcançadas dentro do seu planejamento
estratégico. No âmbito do fator crítico de competitividade em sustentabilidade
ambiental a maioria das empresas montadoras adota neutralidade, como diferencial
competitivo qualificador para os fornecedores que estabelecem metas anuais para
minimizar os resíduos, o consumo em geral na produção e operação e a emissão de
poluentes. Raramente analisam indicadores de investimentos dos fornecedores para a
implementação de processos não poluentes como auditorias ambientais, programas de
educação ambiental e outros investimentos com o objetivo de incrementar e buscar a
melhoria contínua da qualidade ambiental nos processos e operações.
As empresas montadoras raramente adotam como política de desenvolvimento e
qualificação de fornecedores os que investem na melhoria da qualidade de vida da
comunidade onde atuam, como ações sociais externas em educação, cultura, esporte,
saúde e saneamento, etc. As montadoras tão pouco avaliam os indicadores internos
sociais de seus fornecedores como fator qualificador de fornecimento (tais como
previdência privada, saúde, educação, capacitação e desenvolvimento profissional de
seus funcionários). Nem mesmo os programas de participação dos funcionários nos
lucros e resultados dos fornecedores são avaliados como diferenciais competitivos pelas
empresas montadoras. Na visão das montadoras há apenas recomendações para que os
fornecedores adotem padrões éticos e de responsabilidades social e ambiental.
4.5 Resultados da aplicação ao modelo
O estado competitivo das empresas de autopeças definido neste trabalho é
medido pelas montadoras através dos Fatores Críticos de Competitividade em
Sustentabilidade (FCCS). O resultado da análise exploratória apresentou uma
158
preponderância dos fatores críticos de competitividade em sustentabilidade nas
dimensões econômica e serviços. O que significa o atendimento à demanda das
montadoras com (i) o menor preço de compra; (ii) redução dos custos de fabricação
pelos fornecedores; (iii) qualidade assegurada dos produtos fornecidos; (iv)
confiabilidade de entrega; (v) capacidade de fazer mudanças rápidas de volume e/ou
produto (flexibilidade de resposta) e (vi) velocidade de entrega mais rápida. Os fatores
relacionados ao meio ambiente (FCCSa) e a projetos sociais (FCCSso) foram
identificados como menos influentes na qualificação competitiva das empresas
autopeças.
Por outro lado a classificação e caracterização das 56 empresas autopeças,
agrupadas nos clusters de gestão ambiental e manufatura enxuta, revelou que 37,5% das
empresas que compõem o quadrante III conjugam práticas em gestão ambiental e
manufatura enxuta, com menos desperdícios e menos resíduos em seus processos de
fabricação, conferindo um estado de competitividade em sustentabilidade diferenciado
em relação às outras empresas autopeças (Figura 4.11). Estas empresas autopeças
atendem aos fatores críticos de competitividade em sustentabilidade econômico e
serviços das organizações montadoras. Estas empresas autopeças estão agrupadas
simultaneamente no cluster 1 de gestão ambiental e no cluster 2 de manufatura enxuta.
159
Figura 4.11: Resultados da aplicação do modelo: competência em sustentabilidade em
gestão ambiental e manufatura enxuta e a competitividade em sustentabilidade através
dos FCCS. Fonte: elaborado pelo autor.
As empresas do quadrante III têm uma estratégia ambiental estabelecida e
conhecida pelos funcionários. A alta direção enxerga a gestão ambiental como um fator
de competitividade para a organização, investindo em tecnologias de fabricação, sistema
de gestão e qualificação técnica. O sistema de preservação ambiental está em
conformidade com a legislação ambiental e os projetos de melhoria contínua (kaizens)
antecipam-se à legislação, com disposição orçamentária. Os operadores têm um elevado
comprometimento na redução de resíduos assim como dos recursos de fabricação. No
processo de manufatura a gestão ambiental tem ações predominantemente voltadas às
atividades de fabricação (inventário das emissões de gases, efluentes líquidos, resíduos
sólidos, etc.), com redução do lead time, removendo atividades desnecessárias às
operações.
Em manufatura enxuta estas empresas autopeças têm o sistema de produção
puxada nos processos de manufatura completamente implantados, com controle por
kanban. Os processos internos clientes e fornecedores localizam-se próximos
160
fisicamente. O layout destes processos é definido a partir da classificação dos produtos
por família e estabelece-se o takt time para a fabricação. Há gestão a vista com
indicadores de controle dos níveis de estoque de materiais em processo e tempo de
atravessamento (lead time). Os operadores estão envolvidos em kaizens de processo
com plena contribuição na resolução de problemas como setup, estoque em processo,
lead time, lotes de fabricação, qualidade na fonte e sistema puxado. Os operadores são
responsáveis pela qualidade de sua produção e têm autonomia sobre o processo diante
de uma não conformidade do produto fabricado. A maioria dos recursos de fabricação é
dotada de dispositivos a prova de erros (poka yoke). As empresas autopeças do
quadrante III estabelece relacionamento comercial de longo prazo com os seus
fornecedores e os suportam com feedbacks quanto à qualidade das matérias primas
fornecidos e o desempenho de entrega. Os fornecedores em boa parte estão localizados
proximamente às empresas autopeças, que adotam sistema puxado de abastecimento,
com frequência de entrega diária. Na outra extremidade estão os clientes, que também
empregam sistema puxado de produtos com as empresas autopeças. Os clientes estão
em contato frequente informando os índices de qualidade dos produtos e o desempenho
de entrega logístico.
A totalidade das empresas autopeças reservadas nos quadrantes III e IV
proporcionam treinamentos formais em gestão ambiental e manufatura enxuta e
consideram tais treinamentos como investimento estratégico para a competitividade da
organização industrial. Os funcionários são recompensados e premiados por seus
desempenhos individuais de produtividade, com participação nos lucros e resultados.
Há uma política clara de recompensa e premiação pelas melhorias atingidas. A
capacitação da mão-de-obra operacional, para a redução de desperdícios e resíduos nos
processos de transformação, inicia-se no recrutamento e seleção de candidatos com
conhecimentos em gestão ambiental e manufatura enxuta.
O resultado da aplicação do modelo apresenta que mais da metade das empresas
autopeças 58,9% (quadrantes II e III – Figura 11) investiram em gestão ambiental nos
seus sistemas de manufatura, mas que as empresas montadoras não priorizam como
fator crítico de competitividade em sustentabilidade. As montadoras adotam a gestão
ambiental em seus sistemas de negócio, mas ao mesmo tempo não utilizam os fatores
ambientais como críticos em competitividade junto aos seus fornecedores, como
redução de resíduos, remanufatura, reciclagem, eficiência na utilização de recursos e
ações em melhorias ambientais.
161
As ações em gestão ambiental nas empresas autopeças do quadrante II (21,4%)
contribuem para a competitividade nos fatores críticos econômico e serviço, dado à
menor produção de resíduos em seus processos fabricação. O estado competitivo destas
empresas poderia ser maior se adotassem ações para reduzir os desperdícios.
O estado competitivo econômico e serviço de 8,9% das empresas autopeças
(quadrante IV) se dá por práticas em manufatura enxuta, para diminuir os desperdícios
nos processos. Práticas em gestão ambiental, para redução de resíduos, poderiam ser
adotadas para melhorar o estado competitivo destas empresas.
As empresas autopeças dos quadrantes II, III e IV (67,8%) consideram-se mais
competitiva em qualidade do produto em conformidade, confiabilidade na entrega de
seus produtos, flexibilidade e velocidade de entrega. Estas mesmas empresas avaliam
que a competitividade em custo é igual à média de seus concorrentes. As empresas
destes três quadrantes avaliam que há uma forte pressão exercida pelos stakeholders
representados pelos clientes, governos, acionistas e funcionários para a implementação
de práticas ambientais em seus sistemas de manufatura. Também há uma forte pressão
dos clientes, da alta direção e dos acionistas para efetivação de práticas em manufatura
enxuta.
Empresas que integram o quadrante I do modelo proposto (32,1%) produzem
muito resíduo e desperdícios em seus processos de manufatura prejudicando sua
capacidade competitiva frente aos fatores críticos de competitividade em
sustentabilidade das montadoras.
De forma sumarizada pode-se projetar a competitividade em sustentabilidade das
empresas autopeças e montadoras estudadas pelo modelo proposto conforme ilustrado
na Figura 4.12.
162
Figura 4.12: Sumarização: competitividade em sustentabilidade pelo modelo
proposto. Fonte: elaborado pelo autor.
163
5 CONCLUSÕES
5.1 Conclusões
A unidade básica para se compreender a competitividade é a organização
industrial e dentro desta organização o seu sistema de manufatura, que por sua vez é
composto por processos de transformação. As empresas são um grupo de competidores,
que produzem produtos e/ou serviços, que competem diretamente entre si dentro de uma
cadeia de suprimentos. A competitividade é traduzida na organização industrial através
da efetividade do fluxo de valores, que consegue criar para seus clientes, ao longo dos
processos de transformação. Estes valores, na perspectiva dos clientes, são em princípio
resultados alcançados pelo sistema de manufatura da organização industrial. Os valores
são percebidos pelos clientes quando os sistemas de manufatura das empresas
fornecedoras reduzem seus desperdícios e resíduos. Estes são reduzidos através da (i)
diminuição dos tempos de fluxos dos materiais nos processos de fabricação, (ii) redução
dos estoques no processo, (iii) qualidade assegurada dos produtos e serviços, (iv)
melhor atendimento dos prazos de entrega (confiabilidade, flexibilidade e velocidade) e
(v) redução dos custos nos processos de transformação. Mais recentemente outros dois
componentes se integraram para determinar o estado competitivo das empresas: os
fatores ambiental e social. Desta forma, neste trabalho, pressupõe-se que a determinação
de escolha de uma organização como fornecedora vai além das suas competências
competitivas econômicas (custo) e de serviço (qualidade, confiabilidade, flexibilidade e
velocidade). As empresas também precisam ser competitivas em uma visão de valor aos
clientes com ações ambientais e sociais.
Para estar competitiva no mercado as empresas têm que estabelecer
internamente o seu estado de competência em sustentabilidade. Os desempenhos de
suas competências internas em sustentabilidade, em cada processo e operação da
organização, contribuem para a percepção dos clientes de seu estado competitivo em
sustentabilidade.
O questionamento é: como está a relação entre os fatores críticos de
competitividade em sustentabilidade enxergados pelo lado das montadoras e o estado de
164
competência em sustentabilidade adotado pelas empresas autopeças? Para a análise
exploratória deste cenário as perguntas de pesquisa estabelecidas neste trabalho são que
as empresas clientes enxergam e avaliam as empresas fornecedoras como sendo mais
competitivas a partir de uma perspectiva de sustentabilidade não só econômica e
serviços, mas também ambiental e social, o sistema de manufatura das empresas
fornecedoras aplicam práticas em manufatura enxuta e gestão ambiental, suportadas por
ações de recursos humanos, que proporciona um diferencial competitivo em
sustentabilidade econômica, serviços, ambiental e social.
Para tanto apresentou-se neste trabalho uma proposta de modelo para análise da
competitividade em sustentabilidade de empresas aplicado ao segmento automotivo. O
resultado da análise exploratória na aplicação do modelo apresentou uma
preponderância dos fatores críticos de competitividade em sustentabilidade nas
dimensões econômica e serviços (FCCSe e FCCSs). O que significa o atendimento à
demanda das montadoras com (i) o menor preço de compra; (ii) redução dos custos de
fabricação pelos fornecedores; (iii) qualidade assegurada dos produtos fornecidos; (iv)
confiabilidade de entrega; (v) capacidade de fazer mudanças rápidas de volume e/ou
produto (flexibilidade de resposta) e (vi) velocidade de entrega mais rápida. Os fatores
relacionados ao meio ambiente (FCCSa) e a projetos sociais (FCCSso) foram
identificados como menos influentes na qualificação competitiva das empresas
autopeças, fornecedoras das montadoras.
Não obstante a classificação e caracterização das empresas autopeças, agrupadas
nos clusters de gestão ambiental e manufatura enxuta, revelou que 37,5% das empresas
conjugam práticas em gestão ambiental e manufaturas enxuta, com menos desperdícios
e menos resíduos em seus processos de fabricação, conferindo um estado de
competitividade em sustentabilidade diferenciado em relação a outras empresas
autopeças. Estas empresas suportam os fatores críticos de competitividade em
sustentabilidade econômico e serviços das empresas montadoras.
O mercado das montadoras automotoras não diferenciam seus fornecedores
como mais competitivos quando o fator crítico de competitividade em sustentabilidade é
ambiental e social. As montadoras não pressionam seus fornecedores a adotarem
práticas de gestão ambiental para melhorar seu desempenho ambiental. As empresas
autopeças que adotam práticas em gestão ambiental em seus sistemas de manufatura
atendem às pressões de outras partes interessadas externas que não são as empresas
montadoras clientes. As práticas em gestão ambiental nestas empresas autopeças não
165
são vistas como um diferencial competitivo pelas montadoras (H1), mas estas empresas
adotam pro-ativamente práticas em redução de resíduos ambientais como diferencial
competitivo melhorando seus desempenhos em outros critérios como melhor qualidade,
redução de custos, confiabilidade, flexibilidade e velocidade.
Um terço aproximadamente das empresas autopeças convergem para uma
redução de desperdícios e resíduos que lhes proporcionam estar mais competitivas na
visão das empresas montadoras. Nestas empresas autopeças percebe-se um efeito de
equilíbrio entre práticas em gestão da manufatura enxuta e gestão ambiental com ações
de recursos humanos que as levam a este estado competitivo diferenciado.
5.2 Limitações do estudo
Os resultados deste trabalho devem ser ponderados pelas limitações inerentes à
sua obtenção, são elas:
Os processos de manufatura das empresas autopeças pesquisadas
classificam-se como discretos com produção em grandes lotes e
utilização da capacidade instalada de aproximadamente 70%.
Características que poderiam produzir resultados diferentes caso fossem
alteradas.
Os resultados poderiam ser distintos caso o conjunto de empresas
pesquisadas fosse coletada de uma base diferente.
Os estudos foram realizados em empresas manufatureiras de pequeno,
médio e grande portes, características que poderiam produzir resultados
diferentes caso fossem alteradas.
A análise de agrupamento não é uma técnica de inferência estatística na
qual os parâmetros de uma amostra são avaliados como possivelmente
representativos de uma população. É usada como uma técnica
exploratória ou descritiva.
As variáveis dos questionários não foram validadas em auditoria com
base em normas SAE J4000 ou ISO 14000. Não foi buscado na pesquisa
às empresas a avaliação da consistência real das práticas em manufatura
166
enxuta, gestão ambiental e recursos humanos aplicadas nas operações de
manufatura.
Na formação dos clusters foram consideradas as empresas (objetos)
outliers.
No gráfico radar não foram consideradas as variáveis onde não se
encontrou o valor da moda.
O modelo proposto é definido para k=2 em gestão ambiental, gestão da
manufatura enxuta e recursos humanos.
5.3 Propostas de trabalhos futuros
Os resultados deste trabalho abrem a perspectiva de novas pesquisas e estudos
futuros, sendo sugeridos:
- automatizar a classificação de novas empresas dentro dos quadrantes.
Elaborando um perfil da organização quanto às práticas adotadas em manufatura enxuta,
gestão ambiental e recursos humanos. Gerando ações para a migração de um quadrante
para outro.
- estudo associando o emprego específico de cada prática ou ferramenta da
manufatura enxuta e gestão ambiental com as prioridades competitivas em
sustentabilidade adotadas, o que permitiria analisar quais ferramentas afetam
diretamente cada uma das prioridades competitivas;
- aplicação de estudos semelhantes a este em outros segmentos industriais. Desta
forma, podem ser realizadas análises exploratórias comparativas entre os vários
segmentos;
- desenvolvimento de um modelo envolvendo pensamento enxuto, gestão
ambiental e recursos humanos para o setor de serviços.
- estudo específico sobre a influência dos recursos humanos no sucesso de
implantação da manufatura enxuta e gestão ambiental nos sistemas de manufatura.
- estudo de mercado para as empresas, que neste trabalho foram agrupadas em
clusters cujos desperdícios e resíduos em seus processos de fabricação são maiores. Em
qual mercado estas empresas competem. Qual o perfil competitivo deste mercado.
167
- aplicação de conceitos de manufatura enxuta em processos de triagem de
materiais para reciclagem (cooperativas de catadores), para melhoria de desempenho
operacional e resultados econômicos.
168
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179
ANEXO: Questionários
No anexo estão inseridos:
- o e-mail convidando as empresas a participarem da pesquisa;
- o questionário utilizado para pesquisa às empresas autopeças;
- o questionário utilizado para pesquisa às empresas montadoras.
180
E-MAIL CONVITE
Prezado Sr.
Este meu contato se faz por indicação do Sr William Mufarej – Gerente Executivo do
SINDIPEÇAS.
Estamos realizando uma pesquisa de doutorado sobre uma “Proposta de Modelo para
Análise da Competitividade em Sustentabilidade Ambiental em Empresas do Segmento
Automotivo”, realizada na Faculdade de Engenharia Mecânica da UNICAMP.
De forma reflexiva, quais as relações que a dimensão ambiental e a manufatura enxuta
podem manter como estratégia interna do sistema de manufatura, e que contribuem para
a competitividade externa da organização. Contribui-se, assim, para evolução do campo
de conhecimento sobre a referida integração, uma vez que este trabalho mostra como a
adoção de práticas em manufatura enxuta e práticas ambientais, nos processos de
fabricação dos sistemas de manufatura, influenciam na competitividade externa em
sustentabilidade das empresas nas dimensões econômica, serviço, ambiental e social.
Para a quantificação desta pesquisa adotou-se o método survey, com a coleta de dados
feita por meio da aplicação de questionário.
O atual estágio da minha tese consiste na aplicação de um questionário a Gerentes de
Manufatura/Industrial de empresas do segmento industrial automotivo. Pela metodologia de pesquisa adotada o questionário é aplicado individualmente, na
presença do pesquisador. Queremos ressaltar que se trata de uma pesquisa acadêmica, cujos resultados serão de
uso restrito e confidencial. Assegura-se à empresa e ao profissional respondente a
privacidade das informações fornecidas nas respostas do questionário. Diante do exposto acima solicito a oportunidade de ir à EMPRESA, para aplicar este
questionário, tendo os senhores como respondentes.
Desde já agradeço a atenção.
Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho
Faculdade de Engenharia Mecânica UNICAMP
Luís Henrique Rodrigues
Doutorando em Engenharia Mecânica - UNICAMP
181
QUESTIONÁRIO EMPRESAS CLIENTES (MEIO EXTERIOR)
I) INFORMAÇÕES CONTEXTUAIS
I.1 - Quando sua empresa (montadora) compra componentes e/ou matérias primas para os seus
produtos, quais as quatro principais características competitivas, que o departamento de
compras valoriza, para definir qual será a indústria fornecedora? Preencher na coluna da direita
as ponderações de importância, distribuindo-as em um total de 100%.
Características Ponderação
(%)
1
2
3
4
I.2 - Por favor, classifique a importância dos seguintes objetivos ou metas para sua empresa
(montadora), com relação aos fornecedores, ao longo dos próximos cinco anos.
Classificar como posição 1 o objetivo mais importante, posição 2, para o segundo objetivo mais
importante e assim por diante. Você pode classificar vários objetivos com posição de igual
importância.
Objetivos ou Metas Classificação
(posição)
Custo unitário baixo
Qualidade consistente
Entrega confiável
Capacidade de fazer mudanças rápidas de volume e/ou produto
Velocidade de entrega mais rápida
Meio ambiente e segurança
Desenvolvimento de novos produtos e inovação
I.3 - Favor avaliar a pressão que sua empresa exerce sobre os fornecedores para implementação
das práticas relacionadas na tabela abaixo. Assinale com um “X” o número que indica sua
opinião, para cada uma das práticas.
Para indicar sua opinião utilizar a escala a seguir:
(1) - nenhuma.
(2) - fracas.
(3) - médias
(4) - fortes.
(5) - muito fortes.
182
Práticas Escala
(1) (2) (3) (4) (5)
Redução de desperdícios.
JIT (just in time).
Utilização de embalagens retornáveis.
Aumento da frequência de entregas de suprimentos.
Agendamento para coleta de produtos (sistema milk run).
II) COMPETITIVIDADE EM SUSTENTABILIDADE: FATORES
CRÍTICOS DE COMPETITIVIDADE EM SUSTENTABILIDADE
II.1 – ECONÔMICO - FCCSe
P1) A sua empresa (montadora) desenvolve programas conjuntos de P&D em manufatura
enxuta (lean manufacturing) com seus fornecedores?
(1) - a empresa não leva em consideração P&D em manufatura enxuta em conjunto com seus
fornecedores.
(2) - a empresa considera P&D em manufatura enxuta em conjunto com seus fornecedores, mas
não é importante.
(3) - pouco importante.
(4) - importante.
(5) - de extrema importância.
P2) Favor indicar o grau de importância, para sua empresa, a qualificação de seus fornecedores
quanto à capacidade de produção instalada para atender economia de escala nos produtos.
(1) - a empresa não leva em consideração a capacidade de produção de seus fornecedores.
(2) - a empresa considera a capacidade de produção de seus fornecedores, mas não é importante.
(3) - pouco importante.
(4) - importante.
(5) - de extrema importância.
P3) A empresa adota como política o estabelecimento de um relacionamento de longo prazo
com seus fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P4) A empresa tem como prática adotar um sistema formal de avaliação e certificação de
fornecedores, com o objetivo de garantir o suprimento de produtos com preço adequado ao
cliente e viabilidade econômica ao fornecedor.
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação desta prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática atualmente implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento de montadoras.
183
P5) Os fornecedores têm um comprometimento contratual com a sua empresa (montadora) em
relação à redução de custos dos insumos (matéria prima, componentes, etc.).
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P6) A empresa tem como prática adotar ações objetivas para reduzir o número de fornecedores
em cada categoria de produtos (matéria prima, componentes, etc.).
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação desta prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática atualmente implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento de montadoras.
P7) Na empresa montadora o preço de compra de produtos (matéria prima, componentes, etc.)
é um critério qualificador para a seleção de fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P8) A empresa montadora tem como prática acompanhar metas e ações dos fornecedores para
redução dos custos de fabricação?
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação desta prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática atualmente implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento de montadoras.
II.2 – SERVIÇO - FCCSs
P9) A empresa tem como procedimento informar os seus fornecedores quanto à qualidade dos
insumos fornecidos, através de indicadores de qualidade facilmente acessáveis pelos
fornecedores.
(1) - nunca.
(2) - raramente.
(3) - frequência moderada.
(4) - frequentemente.
(5) - muito frequentemente.
P10) A empresa tem como procedimento informar os seus fornecedores quanto ao desempenho
na entrega dos insumos fornecidos, através de indicadores de confiabilidade (exemplos: OTD –
on time delivery, OTIF – on time in full, etc.) facilmente acessáveis pelos fornecedores.
(1) - nunca.
(2) - raramente.
(3) - frequência moderada.
(4) - frequentemente.
(5) - muito frequentemente.
184
P11) A empresa adota como política o envolvimento direto dos fornecedores no processo de
desenvolvimento de novos produtos.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P12) A empresa tem como prática adotar um sistema formal de avaliação e certificação de
fornecedores, com o objetivo de garantir o suprimento de produtos com qualidade,
confiabilidade e velocidade de entrega.
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação desta prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática atualmente implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento de montadoras.
P13) A empresa tem como prática habilitar seus principais fornecedores para gerenciarem o
inventário de seus produtos (matéria prima, componentes, etc.) na planta da montadora.
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação desta prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática atualmente implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento de montadoras.
P14) Na empresa montadora a qualidade assegurada da matéria prima e/ou componentes é um
critério qualificador adotado para a seleção de fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P15) Na empresa montadora a confiabilidade e velocidade de entrega dos produtos (matéria
prima, componentes, etc.) é um critério qualificador adotado para a seleção de fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
185
II.3 – AMBIENTAL - FCCSa
P16) Internamente a empresa (montadora) adota como estratégia de negócio as questões
ambientais?
(1) - não há indicação de preocupação sobre o assunto.
(2) - há apenas a preocupação de atender as exigências legais.
(3) - há preocupação com a sustentabilidade.
(4) - há preocupação com a sustentabilidade e faz parte do planejamento estratégico da empresa.
(5) - há preocupação com a sustentabilidade e faz parte do planejamento estratégico da empresa
e as metas são alcançadas.
P17) A sua empresa, enquanto cliente leva em consideração a opção por fornecedores que têm
consciência quanto a questões ambientais e que se engajam na luta para melhoria nas condições
do meio ambiente?
(1) - nunca consideram as questões ambientais na opção por fornecedores.
(2) - raramente considera as questões ambientais neste sentido.
(3) - moderadamente.
(4) - parcialmente.
(5) - totalmente, sempre consideram como opção fornecedores que têm consciência quanto a
questões ambientais.
P18) A sua empresa, enquanto cliente pressiona seus fornecedores a implementar práticas
ambientalmente orientadas? Assinale com um “X” a alternativa que indica sua opinião.
(1) - nenhuma pressão.
(2) - fracas pressões.
(3) - médias pressões.
(4) - fortes pressões.
(5) - exerce pressão muito forte.
P19) A empresa montadora adota com diferencial qualificador o fornecedor que estabelece
metas anuais para minimizar resíduos, o consumo em geral na produção/operação e aumentar a
eficácia na utilização de recursos naturais.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P20) Para qualificar os fornecedores a empresa montadora analisa indicadores de investimentos
para monitoramento da qualidade dos resíduos/efluentes, gastos com a introdução de métodos
não-poluentes, auditorias ambientais, programas de educação ambiental para os(as)
funcionários(as) e outros gastos com o objetivo de incrementar e buscar o melhoramento
contínuo da qualidade ambiental na produção/operação do fornecedor.
(1) - nunca analisa.
(2) - raramente analisa.
(3) - analisa com frequência moderada.
(4) - analisa frequentemente.
(5) - analisa com muita frequência.
186
II.4 – SOCIAL - FCCSso
P21) A empresa, como cliente, adota como política de desenvolvimento e qualificação de
fornecedores, os que investem na melhoria da qualidade de vida da comunidade onde atuam.
Assinale com um “X” a alternativa que indica sua opinião.
(1) - nunca consideram os investimentos dos fornecedores para a melhoria na qualidade de vida
da comunidade onde atuam.
(2) - raramente considera os investimentos neste sentido.
(3) - moderadamente.
(4) - parcialmente.
(5) - totalmente, sempre consideram os investimentos dos fornecedores para a melhoria na
qualidade de vida da comunidade onde atuam.
P22) A sua empresa, enquanto cliente adota como critério qualificador os fornecedores que
investem em ações sociais externas como educação, cultura, esporte, saúde e saneamento, etc.?
(1) - nunca consideram as questões sociais na opção por fornecedores.
(2) - raramente considera as questões sociais neste sentido.
(3) - moderadamente.
(4) - parcialmente.
(5) - totalmente, sempre consideram como opção fornecedores que investem em ações sociais
externas.
P23) Para qualificar um fornecedor a empresa montadora avalia indicadores sociais internos
oferecidos aos funcionários do fornecedor como alimentação, previdência privada, saúde e
segurança, educação, capacitação e desenvolvimento profissional?
(1) - nunca consideram os indicadores sociais internos do fornecedor.
(2) - raramente considera os indicadores internos sociais do fornecedor.
(3) - moderadamente.
(4) - parcialmente.
(5) - totalmente, sempre consideram como opção fornecedores que investem em ações sociais
internas.
P24) Para qualificar um fornecedor a empresa montadora avalia o programa de participação nos
lucros e resultados do fornecedor.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P25) Na seleção dos fornecedores, os mesmos padrões éticos e de responsabilidade social e
ambiental adotados pela empresa montadora:
(1) - não são considerados.
(2) - são indiferentes.
(3) - são sugeridos.
(4) - são recomendados.
(5) - são exigidos.
187
QUESTIONÁRIO EMPRESAS FORNECEDORAS (SISTEMA DE MANUFATURA)
Gestão Ambiental, Gestão em Manufatura Enxuta e Recursos Humanos.
I. INFORMAÇÕES CONTEXTUAIS
I.1. Orientação dos processos quanto à padronização dos produtos
O(s) processo(s) de produção do sistema de manufatura de sua empresa é(são) mais bem
caracterizado(s) da seguinte forma. Favor preencher qual a porcentagem de volume de produto
produzido em cada categoria. A soma total dos volumes de produtos produzidos é 100%.
Categoria de produção
Volume de
produto
produzido (%)
Uma única peça (C5)
Pequenos lotes (C4)
Grandes lotes (C3)
Repetitivos/linha de fluxo (C2)
Contínuo (C1)
Personalização do produto = 5 × C5 + 4 × C4 + 3 × C3 + 2 × C2 + 1 × C1
I.2. Utilização da capacidade
Durante os últimos 12 meses, qual foi o percentual médio de utilização da capacidade de
produção da planta? (_____%)
I.3. Fatores críticos de competitividade
Para os fatores críticos de competitividade a seguir, assinalar com um “X” o número que indica,
em sua opinião, o grau de competitividade de sua empresa em relação aos concorrentes, em seu
setor/segmento, em uma base regional/pais:
Para indicar sua opinião utilizar a escala a seguir:
(1) - pobre ou na extremidade mais fraca dos concorrentes.
(2) - abaixo da média dos concorrentes.
(3) - igual à média dos concorrentes.
(4) - um pouco melhor que a média dos concorrentes.
(5) - muito melhor que a média dos concorrentes.
Fatores críticos de competitividade Escala
(1) (2) (3) (4) (5)
Qualidade: Qualidade do produto em conformidade.
Custos: Custo unitário de fabricação.
Confiabilidade no prazo de entrega: Entrega no prazo.
Flexibilidade: Alterar o volume e/ou produto na produção.
Velocidade de entrega: Velocidade de entrega dos produtos aos clientes.
188
Avaliar as pressões exercidas no sistema de manufatura, pelas partes interessadas, para a
implementação de práticas ambientalmente orientadas. Assinale com um “X” o número que
indica sua opinião.
Para indicar sua opinião utilizar a escala a seguir:
(1) - nenhuma.
(2) - fracas.
(3) - médias
(4) - fortes.
(5) - muito fortes.
Partes interessadas (stakeholders) Escala
(1) (2) (3) (4) (5)
Clientes, como parte interessada.
Governo, como parte interessada.
Acionistas, como parte interessada.
Funcionários, como parte interessada.
ONGs/Sociedade, como partes interessadas.
Normas ambientais reguladoras, como parte interessada.
Classifique a importância dos seguintes objetivos ou metas para a fabricação, em seu sistema de
manufatura, ao longo dos próximos cinco anos.
Classificar como posição 1 o objetivo mais importante, posição 2, para o segundo objetivo mais
importante e assim por diante. Você pode classificar vários objetivos com posição de igual
importância.
Objetivo Classificação
(posição)
Custo unitário baixo
Qualidade consistente
Entrega confiável
Capacidade de fazer mudanças rápidas de volume e/ou produto
Velocidade de entrega mais rápida
Meio ambiente e segurança
Desenvolvimento de novos produtos e inovação
Avaliar as pressões exercidas pelas partes interessadas, no sistema de manufatura, para a
implementação de práticas em manufatura enxuta. Assinale com um “X” o número que
indica sua opinião.
Para indicar sua opinião utilizar a escala a seguir:
(1) - nenhuma.
(2) - fracas.
(3) - médias.
(4) - fortes.
(5) - muito fortes.
Partes interessadas (stakeholders) Escala
(1) (2) (3) (4) (5)
Clientes, como parte interessada.
Alta Direção, como parte interessada.
Acionistas, como parte interessada.
Funcionários, como parte interessada.
189
Avaliar a sua visão quanto à vantagem competitiva alcançada pela sua indústria, em relação aos
concorrentes diretos, quando da implantação de práticas em manufatura enxuta e ambientais.
Assinale com um “X” a sua opinião.
Práticas em manufatura enxuta e ambientais
Vantagem competitiva
Não
Há Fraca Média Forte
Muito
Forte
Os recursos e práticas aplicados pela sua indústria
à manufatura enxuta e ambiental são raros.
(1) (2) (3) (4) (5)
Os recursos e práticas aplicados pela sua indústria
à manufatura enxuta e ambiental são
insubstituíveis.
(1) (2) (3) (4) (5)
Os recursos e práticas aplicados pela sua indústria
à manufatura enxuta e ambiental são de difícil
imitação.
(1) (2) (3) (4) (5)
Os recursos e práticas aplicados pela sua indústria
à manufatura enxuta e ambiental são valiosos na
visão do cliente.
(1) (2) (3) (4) (5)
II. COMPETÊNCIA EM SUSTENTABILIDADE: FATORES INTERNOS DE
COMPETITIVIDADE
II.1. GESTÃO AMBIENTAL
II.1.1. SISTEMA DE PRESERVAÇÃO AMBIENTAL (SPA)
Circule a alternativa que indica sua opinião:
P1) O sistema de manufatura promove workshops (kaizen/círculo de controle de qualidade) para
práticas de melhoria contínua proativa em gestão ambiental?
(1) - nunca.
(2) - raramente.
(3) - frequência moderada.
(4) - frequentemente.
(5) - muito frequentemente.
P2) Qual o estágio de implantação do sistema de qualidade ISO 14000 no sistema de
manufatura da sua empresa?
(1) - implantação não considerada.
(2) - sistema da qualidade em processo de preparação para certificação.
(3) - sistema da qualidade implantado aguardando certificação.
(4) - sistema da qualidade certificado.
(5) - sistema da qualidade certificado e liderança no segmento industrial.
P3) O sistema de manufatura de sua empresa está em conformidade com a legislação ambiental
atual?
(1) – não está em conformidade.
(2) – está 20% conforme.
(3) – está 50% conforme.
(4) – está 80% conforme.
(5) – está em conformidade total.
190
P4) Os funcionários do sistema de manufatura da empresa, como parte interessada, estão
completamente informados sobre a nova legislação ambiental?
(1) – não estão informados.
(2) – estão 20% informados.
(3) – estão 50% informados.
(4) – estão 80% informados.
(5) - estão totalmente informados.
P5) Como prática de gestão ambiental, no sistema de manufatura há uma gestão a vista onde se
certifica de que seus funcionários são informados de forma clara e adequados sobre os efeitos
ambientais negativos provocados por falhas nos processos ou por efeitos ambientais positivos
provocados por ações de melhorias nos processos?
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação desta prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática atualmente implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento industrial.
II.1.2. PROJETO DE PRODUTO (PP)
Circule a alternativa que indica a sua opinião.
P6) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para a escolha de materiais (matéria prima, componentes, etc.) que sejam
reciclados ou que prejudiquem menos o meio ambiente?
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
P7) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para a redução na quantidade de materiais utilizados na fabricação dos
produtos?
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
P8) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para o desenvolvimento de produtos para reduzir o consumo de recursos
como, energia, água, produtos auxiliares, componentes, etc.
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
191
P9) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para o desenvolvimento de produtos para viabilizar a remanufatura?
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
P10) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para o desenvolvimento de produtos para viabilizar a reutilização dos
produtos?
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
P11) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para o desenvolvimento de produtos com redução do lead time de fabricação?
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
P12) Na engenharia de produtos de seu sistema de manufatura há práticas objetivas de
direcionamento para o desenvolvimento de produtos que reduza os resíduos (sucatas de
matéria prima e produtos) produzidos nos processos de fabricação?
(1) - práticas não consideradas.
(2) - planejamento para implementação destas práticas.
(3) - práticas sendo implementadas.
(4) - práticas atualmente implementadas.
(5) - praticas atualmente implementadas e liderança no segmento industrial.
Circule a alternativa que indica a sua opinião.
P13) Na engenharia de processo do sistema de manufatura há um direcionamento para o
desenvolvimento de processos com o objetivo de reduzir o consumo de energia elétrica, para a
fabricação e montagem dos produtos.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P14) Na engenharia de processo do sistema de manufatura há um direcionamento para o
desenvolvimento de processos cujo objetivo seja a redução da emissão de poluentes e resíduos
sólidos, com adequado armazenamento/deposição destes resíduos.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
192
P15) Na engenharia de processo do sistema de manufatura há um direcionamento para se
reduzir o tempo de fluxo de materiais nos processos, simplificando ou removendo atividades
desnecessárias nas operações de produção, para prevenção da poluição.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P16) A engenharia de processo do sistema de manufatura desenvolve embalagens reutilizáveis
para o fluxo de materiais nos processos de fabricação e na distribuição dos produtos?
(1) - nunca desenvolve.
(2) - desenvolve com resistência.
(3) - desenvolve reativamente, quando solicitado pelo cliente.
(4) - desenvolve frequentemente de forma proativa.
(5) - desenvolve muito frequentemente, de forma proativa, com máxima otimização.
P17) Qual o percentual de padronização para componentes ou matérias primas utilizado em
diferentes famílias de produtos nos processos de manufatura de sua empresa?
(1) - 0%.
(2) - de 1 a 25% dos componentes ou matérias primas.
(3) - de 26 a 50% dos componentes ou matérias primas.
(4) - de 51 a 75% dos componentes ou matérias primas.
(5) - de 76 a 100% dos componentes ou matérias primas.
II.1.3. PROCESSO DE MANUFATURA (PM)
Circule a alternativa que indica a sua opinião.
P18) A gestão ambiental é predominantemente ligada aos processos de produção do sistema de
manufatura.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P19) Os objetivos das atividades de gestão ambiental nos processos da manufatura são ligados
às práticas de utilização mais eficiente de insumos/matérias-primas?
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação da prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento industrial.
P20) Os objetivos das atividades de gestão ambiental nos processos da manufatura são ligados
às práticas de redução no uso de matérias-primas virgens, isto é, aumento na utilização de
material reciclado para a fabricação dos produtos?
(1) - prática não considerada.
(2) - planejamento para implementação da prática.
(3) - prática sendo implementada.
(4) - prática implementada.
(5) - pratica atualmente implementada e liderança no segmento industrial.
193
P21) Com qual frequência o sistema de manufatura realiza análises de ciclo de vida
internamente de seus produtos, inventariando as emissões de gases, efluentes líquidos e resíduos
ao longo dos processos de fabricação.
(1) - nunca.
(2) - raramente.
(3) - frequência moderada.
(4) - frequentemente.
(5) - muito frequentemente.
P22) O sistema de manufatura aplica critérios ambientais na seleção e habilitação de
fornecedores?
(1) - nunca aplica.
(2) - raramente aplica.
(3) - aplica com frequência moderada.
(4) - aplica frequentemente.
(5) - aplica com muita frequência.
No sistema de manufatura tem estabelecidos Círculos de Qualidade, Grupos de Trabalho Kaizen
ou outra atividade de resolução de problemas, com o envolvimento dos operadores?
( ) Sim
( ) Não
Se sim, até que ponto estes grupos de resolução de problema se comprometem para soluções de
melhorias dos itens relacionados no quadro a seguir. Por favor, circule o número apropriado que
indique sua opinião.
Comprometimento
Item nenhum pouco médio alto pleno
P23) Redução de resíduos sólidos. (1) (2) (3) (4) (5)
P24) Redução no uso de energia elétrica. (1) (2) (3) (4) (5)
P25) Redução no uso de água. (1) (2) (3) (4) (5)
P26) Redução no uso de produtos químicos. (1) (2) (3) (4) (5)
P27) Redução na emissão de gases poluentes. (1) (2) (3) (4) (5)
P28) Redução no uso de solventes. (1) (2) (3) (4) (5)
P29) Redução na fonte de resíduos perigosos. (1) (2) (3) (4) (5)
P30) Redução no manuseamento de materiais
perigosos. (1) (2) (3) (4) (5)
P31) Reutilização de materiais. (1) (2) (3) (4) (5)
II.1.4. ESTRATÉGIA AMBIENTAL (EA)
P32) Indicar em que grau a prevenção da poluição é importante para o desempenho competitivo
da empresa.
(1) - a empresa não adota sistemas de prevenção da poluição.
(2) - não é importante.
(3) - pouco importante.
(4) - importante.
(5) - muito importante.
P33) Qual o percentual dos investimentos da empresa é destinado à prevenção da poluição nos
processos do sistema de manufatura?
(1) - 0%.
(2) - de 1% a 10%.
(3) - de 11% a 25%.
(4) - de 26% a 50%.
(5) - de 51% a 100%.
194
P34) Qual a distribuição (alocação) dos investimentos indicados na questão 2? Assinalar com
um “X”. Você pode indicar mais de um item de investimento.
( ) melhoria (atualização) das tecnologias dos processos de fabricação.
( ) novas tecnologias de fabricação.
( ) melhorias nos projetos dos produtos.
( ) reciclagem.
( ) melhorias nos sistemas de gestão dos processos de produção.
( ) tecnologia de tratamento de final de linha.
( ) qualificação técnica dos operadores.
( ) outros:___________________________
P35) O foco da gestão ambiental, no sistema de manufatura da empresa, é explorar vantagens
competitivas, como geração de produtos ambientalmente adequados e acesso a novos mercados.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P36) A empresa tem um processo de planejamento estratégico que resulta em uma missão
escrita, metas e estratégias para a implementação de melhorias ambientais de longo prazo?
(1) - Não, a organização não realiza um planejamento estratégico ambiental.
(2) - Sim, a organização tem um planejamento ambiental informal, que não é muito bem
definido.
(3) - Sim, a organização tem um planejamento ambiental definido pela média administração,
repassadas de forma confusa para os níveis operacionais do organograma e com pouco
envolvimento da alta direção.
(4) - Sim, o planejamento estratégico ambiental é formal, definido pela alta direção da
organização, mas as diretrizes são repassadas de forma confusa para todos os níveis do
organograma.
(5) - Sim, o planejamento estratégico ambiental é formal, definido pela alta direção da
organização e as diretrizes são repassadas de forma clara e compreensível para todos os níveis
do organograma.
P37) Quanto ao estabelecimento de metas anuais para reduzir os resíduos, o consumo em geral
na produção/operação e aumentar a eficácia na utilização de recursos naturais, o sistema de
manufatura:
(1) - não possui metas estabelecidas.
(2) - cumpre de 0 a 25% das metas estabelecidas.
(3) - cumpre de 26 a 50% das metas estabelecidas.
(4) - cumpre de 51 a 75% das metas estabelecidas.
(5) - cumpre de 76 a 100% das metas estabelecidas.
P38) Na esfera do planejamento estratégico, a empresa está estabelecida na gestão ambiental?
(1) - Não, no planejamento estratégico da empresa a gestão ambiental não é considerada.
(2) - Não, mas atende parcialmente os requisitos da regulamentação vigente.
(3) - Sim, mas o meio ambiente é encarado como uma restrição suplementar às atividades da
empresa. Atende apenas as conformidades com relação à regulamentação vigente.
(4) - Sim, a gestão ambiental é encarada como elemento de competitividade extra-custo, com a
finalidade de prospecção e desenvolvimento de novas oportunidades de negócios.
(5) - Sim, a gestão ambiental antecipa-se à legislação ambiental, mantendo ações proativas para
evitar acidentes e riscos ambientais, obtendo vantagem competitiva no mercado localizado na
variável ecológica.
195
P39) No sistema de manufatura da empresa há o suporte da liderança e dos gestores de níveis
superiores (inclusive CEO), para assegurar uma compreensão de toda a organização quanto aos
compromissos com as questões ambientais.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P40) As lideranças do sistema de manufatura estabelecem objetivos e metas, políticas e
procedimentos, e definem os indicadores de desempenho ambiental a serem alcançados pelas
equipes de melhorias ambientais.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P41) As equipes de melhorias ambientais dispõem de orçamento financeiro para realização dos
projetos.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P42) Os projetos de melhorias ambientais têm análise de viabilidade econômica e de retorno do
investimento.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P43) As informações e os conhecimentos gerados, quando se incorpora a gestão ambiental no
sistema de manufatura (engenharia, produção, qualidade, logística, manutenção, etc.), são
compartilhados entre os profissionais das várias áreas da organização.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P44) Assinale com um “X”, para indicar o grau em que as práticas ambientais da empresa
levaram a qualquer um dos seguintes benefícios competitivos internos. Você pode indicar mais
de um item.
( ) Redução de custos de materiais e/ou produção.
( ) Redução dos custos de conformidade regulamentar.
( ) Aumento de produtividade dos processos de fabricação.
( ) Aumento do conhecimento sobre formas eficazes de gestão de operações.
( ) Melhores relações com as partes interessadas, tais como as comunidades locais, os
reguladores, e grupos ambientalistas.
196
II.2. GESTÃO MANUFATURA ENXUTA
II.2.1. JUST IN TIME (JIT)
As questões desta seção concentram-se em práticas just in time adotadas pelo sistema de
manufatura da empresa.
Classifique o grau de execução (implementação) de cada uma das práticas em seu sistema de
manufatura. Assinale com um “X” o número que indica sua opinião sobre o grau de
implementação de cada uma destas práticas.
Para classificação utilizar a pontuação a seguir:
(1) - nenhuma implementação.
(2) - pequena implementação.
(3) - alguma implementação.
(4) - implementação avançada.
(5) - implementação completa.
Práticas em manufatura Implementação
(1) (2) (3) (4) (5)
P1) A produção é "puxada" pela expedição de produtos acabados.
P2) Os processos no chão de fábrica utilizam um sistema de produção
“puxada”.
P3) Para o controle da produção usa-se kanban, quadros, contenedores de
sinais, etc.
P4) Os produtos são classificados em famílias, com base no roteiro de
processamento semelhantes.
P5) Os recursos (equipamentos, maquinarias, bancadas, etc) são
agrupados para produzir as famílias de produtos em um fluxo contínuo
de materiais.
P6) As famílias de produtos determinam o layout da fábrica.
P7) O layout dos recursos no chão de fábrica facilita estoques baixos e
taxa de transferência rápida de materiais (fluxo).
P8) Os processos fornecedores e clientes, no chão de fábrica, estão
localizados próximos uns dos outros, para que o manuseio de material e
armazenamento sejam minimizados.
P9) Executa-se manutenção preventiva (planejada) regularmente nas
maquinarias de produção.
P10) Os operadores nos processos produtivos executam diariamente a
limpeza, lubrificação e pequenos reparos em suas maquinarias.
P11) Os registros de todas as atividades relacionadas com a manutenção
das maquinarias e equipamentos são organizadas e de fácil acesso.
P12) No chão de fábrica há uma estrutura de gestão a vista para as
publicações dos registros de manutenção das maquinarias e
equipamentos, para o compartilhamento ativo com os empregados.
P13) Nos processos de fabricação do sistema de manufatura há gestão à
vista de indicadores de qualidade dos produtos.
P14) No sistema de manufatura há gestão à vista de indicadores de
eficiência global de equipamento.
P15) No chão de fábrica há gestão à vista com indicadores dos níveis de
estoque e tempo de atravessamento dos materiais pelos processos.
197
Circule a alternativa que indica a sua opinião.
P16) As principais lideranças (direção, gerência, supervisão, chefia) dos vários departamentos
da organização trabalham para incentivar a produção JIT (just in time).
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P17) Os funcionários do sistema de manufatura aplicam técnicas de mapeamento do fluxo de
valor para identificar e reduzir/eliminar desperdícios como superprodução, esperas
desnecessárias, transportes desnecessários, processamentos desnecessários, defeitos, excesso de
estoque e excesso de movimentação?
(1) - nunca aplicam.
(2) - raramente aplicam.
(3) - aplicam com frequência moderada.
(4) - aplicam frequentemente.
(5) - aplicam com muita frequência.
P18) A equipe de operadores no sistema de manufatura está treinada e adota técnicas para
redução do tempo de setup nas operações.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P19) Há uma equipe na empresa trabalhando continuamente para reduzir o tempo de setup nas
operações de fabricação?
(1) - Não há uma equipe trabalhando na redução do tempo de setup.
(2) - Sim, e o tempo de setup nas operações alcançou redução abaixo de 25%.
(3) - Sim, e o tempo de setup nas operações alcançou redução entre 25% e 50%.
(4) - Sim, e o tempo de setup nas operações alcançou redução entre 50% e 75%.
(5) - Sim, e o tempo de setup nas operações alcançou redução acima de 75%.
P20) O sistema de manufatura atende o cronograma de programação da produção e completa a
programação diária de produção conforme planejado.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
198
P21) O sistema de manufatura adota o tempo takt ou takt time para estabelecer o ritmo de
produção dos produtos ou famílias de produtos nos vários processos de fabricação?
(1) - O sistema de manufatura não adota o tempo takt ou takt time, para estabelecer o ritmo de
produção de seus processos de fabricação.
(2) - Sim, o sistema de manufatura adota o tempo takt ou takt time, para estabelecer o ritmo de
produção entre 1 e 25% de seus processos de fabricação.
(3) - Sim, o sistema de manufatura adota o tempo takt ou takt time, para estabelecer o ritmo de
produção entre 26 e 50% de seus processos de fabricação.
(4) - Sim, o sistema de manufatura adota o tempo takt ou takt time, para estabelecer o ritmo de
produção entre 51 e 75% de seus processos de fabricação.
(5) - Sim, o sistema de manufatura adota o tempo takt ou takt time, para estabelecer o ritmo de
produção entre 76 e 100% de seus processos de fabricação.
No sistema de manufatura há estabelecidos Círculos de Qualidade, Grupos de Trabalho Kaizen
ou outra atividade de resolução de problemas, com o envolvimento dos operadores?
( ) Sim
( ) Não
Se sim, até que ponto estes grupos de resolução de problema contribuem para soluções de
melhorias dos itens relacionados no quadro a seguir. Por favor, circule o número apropriado.
Item nenhuma
contribuição
pouca
contribuição
média
contribuição
alta
contribuição
plena
contribuição
P22) Redução
de setup
(1) (2) (3) (4) (5)
P23) Redução
de estoques no
processo
(1) (2) (3) (4) (5)
P24)
Implantação de
sistema puxado
(1) (2) (3) (4) (5)
P25) Redução
do lead time do
processo
(1) (2) (3) (4) (5)
P26) Aumento
da qualidade
dos produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
P27) Redução
dos lotes de
fabricação
(1) (2) (3) (4) (5)
P28) Os setups das máquinas e equipamentos no sistema de manufatura são realizados pelos
operadores de produção.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
199
P29) O sistema de manufatura aplica JIT (just in time) entre processos internos fornecedores e
clientes?
( ) Sim
( ) Não
Se sim, qual é o percentual de part number cujo fluxo ao longo do processo de fabricação é
administrado pelo princípio JIT.
(1) - 0%.
(2) - de 1% a 25%.
(3) - de 26% a 50%.
(4) - de 51% a 75%.
(5) - de 76% a 100%.
II.2.2. FORNECEDORES EXTERNOS (FE)
Por favor, indique com um “X” o grau de implementação de cada uma das práticas em seu
sistema de manufatura. Para classificação utilizar a pontuação a seguir:
(1) - nenhuma implementação.
(2) - pequena implementação.
(3) - alguma implementação.
(4) - implementação avançada.
(5) - implementação completa.
Práticas em manufatura Implementação
(1) (2) (3) (4) (5)
P30) Procedimento de feedback aos fornecedores quanto à qualidade dos
produtos fornecidos e seu desempenho de entrega.
P31) Estabelecimento de um relacionamento de longo prazo com os
fornecedores.
P32) Aumento da frequência e proximidade do contato com os
fornecedores.
P33) Compromisso de visitação dos fornecedores em nosso sistema de
manufatura e nossa visitação às plantas de nossos fornecedores.
P34) Envolvimento direto dos fornecedores no processo de
desenvolvimento de novos produtos.
P35) Formalização de um programa de certificação de fornecedores.
P36) Comprometimento contratual dos fornecedores em relação à
redução de custos de seus produtos (matéria prima, componentes, etc).
P37) Desenvolvimento e habilitação dos principais fornecedores com
localização próxima ao sistema de manufatura.
P38) Estabelecimento de comunicação no nível corporativo, para
questões importantes, com os principais fornecedores.
P39) Adoção de ações ativas para reduzir o número de fornecedores em
cada categoria de produtos (matéria prima, componentes, etc).
P40) Habilitar os principais fornecedores a gerenciarem o inventário de
seus produtos em nosso sistema de manufatura.
200
P41) O sistema de manufatura da empresa adota o sistema puxado com os seus fornecedores,
para o abastecimento de matérias primas e/ou componentes, com baixo tempo de ciclo de
entrega? Favor assinalar com um “X” a alternativa que indica a sua opinião.
(1) - Não, o sistema de manufatura da empresa não adota o sistema puxado com seus
fornecedores.
(2) - Sim, com frequência de abastecimento menor que 20 vezes por mês.
(3) - Sim, com frequência de abastecimento entre 20 e 30 vezes por mês.
(4) - Sim, com frequência de abastecimento entre 30 e 40 vezes por mês.
(5) - Sim, com frequência de abastecimento maior que 40 vezes por mês.
P42) O sistema de manufatura da empresa adota o sistema puxado, com a utilização de kanban,
com os seus fornecedores, para o abastecimento de matérias primas e/ou componentes? Favor
assinalar com um “X” a alternativa que se aproxima da realidade atual de seu sistema de
manufatura.
(1) - Não, o sistema de manufatura da empresa não adota o sistema puxado, com a utilização de
kanban, com seus fornecedores.
(2) - Sim, entre 1 a 24% dos fornecedores da base.
(3) - Sim, entre 25 a 49% dos fornecedores da base.
(4) - Sim, entre 50 a 75% dos fornecedores da base.
(5) - Sim, entre 76 a 100% dos fornecedores da base.
P43) No sistema de manufatura da empresa a qualidade assegurada da matéria prima e/ou
componentes é um critério qualificador adotado para a seleção de fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P44) No sistema de manufatura da empresa a confiabilidade de entrega é um critério
qualificador adotado para a seleção de fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P45) No sistema de manufatura da empresa o preço de compra de produtos (matéria prima,
componentes, etc) é um critério qualificador para a seleção de fornecedores.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
201
II.2.3. CLIENTES (C)
Classifique o grau de implementação no sistema de manufatura da sua empresa, junto aos
clientes, de cada uma das práticas indicadas na tabela. Para classificação utilizar a pontuação a
seguir:
(1) - nenhuma implementação.
(2) - pequena implementação.
(3) - alguma implementação.
(4) - implementação avançada.
(5) - implementação completa.
Assinale com um “X” o número que melhor expressa sua opinião sobre o grau de
implementação de cada uma das práticas.
Práticas em manufatura Implementação
(1) (2) (3) (4) (5)
P46) Os clientes fornecem feedback sobre a qualidade dos produtos e
desempenho de entrega do sistema de manufatura.
P47) O sistema de manufatura está frequentemente em contato próximo
com os clientes, para entender suas reais necessidades em relação aos
produtos e serviços fornecidos.
P48) Os clientes frequentemente visitam o sistema de manufatura e
processos de fabricação.
P49) Os clientes estão ativamente e diretamente envolvidos na oferta de
produtos de demanda atual e de futuros negócios.
P50) Os clientes frequentemente compartilham informações sobre a
demanda atual e futura, com o departamento de vendas e marketing do
sistema de manufatura.
P51) Os clientes trabalham no sistema JIT (just in time) com o sistema de
manufatura.
P52) O sistema de manufatura gerencia os níveis de estoque dos seus
produtos nos clientes.
II.2.4. AUTONOMAÇÃO (A)
Favor assinalar com um “X” a alternativa que indica a mudança ocorrida nos processos de
fabricação do sistema de manufatura nos últimos 3 anos:
P53) A conformidade da qualidade do produto na primeira vez que foi produzido nas operações
dos processos.
(1) - diminuiu mais de 20%.
(2) - diminuiu entre 1 e 20%.
(3) - permaneceu a mesma.
(4) - aumentou entre 1 e 20%.
(5) - aumentou acima de 20%.
P54) As sucatas e custos de retrabalho.
(1) - aumentaram mais de 20%.
(2) - aumentou entre 1 e 20%.
(3) - permaneceu o mesmo.
(4) - diminuiu entre 1 e 20%.
(5) - diminuiu acima de 20%.
202
P55) A produtividade, definida como sendo a divisão entre a quantidade de produtos expedidos
aos clientes e a quantidade de matéria prima consumida.
(1) - diminuiu.
(2) - aumentou de 1 a 20%.
(3) - aumentou de 21 a 40%.
(4) - aumentou de 41 a 80%.
(5) - aumentou mais do que 80%.
P56) O Lead Time de manufatura (tempo de atravessamento dos materiais no processo de
fabricação: da matéria prima ao produto acabado).
(1) - nenhuma redução.
(2) - diminuiu de 1 a 20%.
(3) - diminuiu de 21 a 40%.
(4) - diminuiu de 41 a 60%.
(5) - diminuiu acima de 60%.
P57) Os operadores nos processos de fabricação são responsáveis pela qualidade dos produtos
por eles produzidos? Em seu entendimento qual a alternativa que mais condiz com o estado
atual do sistema de manufatura.
(1) - os operadores não são responsáveis pela qualidade dos produtos por eles produzidos.
(2) - de 0 a 25% dos operadores são responsáveis pela qualidade dos produtos por eles
produzidos.
(3) - de 26 a 50% dos operadores são responsáveis pela qualidade dos produtos por eles
produzidos.
(4) - de 51 a 75% dos operadores são responsáveis pela qualidade dos produtos por eles
produzidos.
(5) - de 76 a 100% dos operadores são responsáveis pela qualidade dos produtos por eles
produzidos.
P58) Se forem encontradas anormalidades, nos processos de fabricação, os operadores têm
autonomia para interromper a produção até que os problemas sejam corrigidos? Qual a
proporção de operadores com esta autonomia?
Assinalar com um “X” a alternativa que mais condiz com o estado atual do sistema de
manufatura da empresa.
(1) - os operadores não possuem autonomia.
(2) - de 0 a 25% dos operadores possuem autonomia.
(3) - de 26 a 50% dos operadores possuem autonomia.
(4) - de 51 a 75% dos operadores possuem autonomia.
(5) - de 76 a 100% dos operadores possuem autonomia.
P59) As máquinas e/ou equipamentos nos processos de fabricação são providos de dispositivos “à
prova de erro” ou “poka yoke”? Qual é a proporção de máquinas e/ou equipamentos com estes
dispositivos instalados?
Assinalar com um “X” a alternativa que mais condiz com o estado atual do sistema de manufatura da
empresa.
(1) - nenhuma máquina e/ou equipamento possui dispositivo “à prova de erro” instalado.
(2) - de 0 a 25% das máquinas e/ou equipamentos possuem dispositivos “à prova de erros”
instalados.
(3) - de 26 a 50% das máquinas e/ou equipamentos possuem dispositivos “à prova de erros”
instalados.
(4) - de 51 a 75% das máquinas e/ou equipamentos possuem dispositivos “à prova de erros”
instalados.
(5) - de 76 a 100% das máquinas e/ou equipamentos possuem dispositivos “à prova de erros”
instalados.
203
P60) Os operadores são responsáveis pela identificação de problemas de qualidade nas
operações de produção e têm autonomia para parar o processo até que o problema seja
eliminado.
Assinalar com um “X” a alternativa que mais condiz com o estado atual do sistema de
manufatura.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P61) As equipes de melhorias do sistema de manufatura faz uso de técnicas estatísticas para
reduzir a variação nos processos de fabricação.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P62) Os operadores executam as operações dos processos de acordo com a documentação de
procedimento padrão de operação.
(1) – não há procedimento padrão de operação disponível para os operadores.
(2) - de 0 a 25% dos operadores executam suas operações de acordo com procedimento padrão
de operação.
(3) - de 26 a 50% dos operadores executam suas operações de acordo com procedimento padrão
de operação.
(4) - de 51 a 75% dos operadores executam suas operações de acordo com procedimento padrão
de operação.
(5) - todos os operadores executam suas operações de acordo com procedimento padrão de
operação.
II.3. RECURSOS HUMANOS
II.3.1. DESENVOLVIMENTO SOCIAL (DS)
P1) A empresa assegura a todos os funcionários benefícios sociais internos como alimentação,
previdência privada, saúde privada, educação, cultura, capacitação e desenvolvimento
profissional, creche ou auxílio creche?
Avalie o nível de investimento da empresa para assegurar estes benefícios aos funcionários.
Assinalar com um “X” a alternativa que melhor expressa a sua opinião.
(1) - nenhum.
(2) - baixo.
(3) - médio.
(4) - alto.
(5) - muito alto.
P2) A participação nos lucros ou resultados da empresa contempla:
(1) - os funcionários não têm participação nos lucros ou resultados.
(2) - a Direção.
(3) - a Direção e Gerência.
(4) - a Direção, Gerência e Supervisão.
(5) - todos os funcionários.
204
P3) Quanto à participação dos funcionários em programas de trabalho voluntário, a empresa:
(1) - desconhece.
(2) - não se envolve.
(3) - apoia.
(4) - organiza e incentiva.
(5) - organiza, incentiva e se compromete.
P4) A gestão do sistema de manufatura está pessoalmente envolvida em projetos de melhoria
contínua fornecendo todo suporte para o desenvolvimento de projetos de melhorias pela equipe?
(1) - não há a formação de equipe para projetos de melhorias.
(2) - os funcionários realizam, de forma individual, as melhorias participando a gestão da
manufatura.
(3) - esporadicamente são constituídas equipes de melhoria, para solução de problemas pontuais
nos processos de fabricação, sem o envolvimento da gestão da manufatura.
(4) - esporadicamente são constituídas equipes de melhoria, para solução de problemas pontuais
nos processos de fabricação, com o envolvimento direto da gestão da manufatura.
(5) - rotineiramente são constituídas equipes formais para projetos preventivos de melhoria
contínua, resolvendo problemas nos processos de fabricação, com o envolvimento direto da
gestão da manufatura.
P5) Em sua opinião os funcionários do sistema de manufatura são incentivados a propor novas
ideias para a melhoria da gestão ambiental e produtividade dos processos de fabricação? Avalie
o desempenho da empresa neste quesito.
(1) - muito fraco.
(2) - fraco.
(3) - regular.
(4) - bom.
(5) - excelente.
P6) Em sua opinião o sistema de manufatura da empresa estabelece objetivos ambientais e de
produtividade que cada funcionário deve atingir? Avalie o desempenho da empresa neste
quesito.
(1) - muito fraco.
(2) - fraco.
(3) - regular.
(4) - bom.
(5) - excelente.
Indique o nível de concordância com relação às afirmações contidas na tabela. Assinale com um
“X” o número que melhor expressa sua opinião.
Para classificação do nível de concordância utilizar a pontuação a seguir:
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
205
Afirmações Nível de concordância
(1) (2) (3) (4) (5)
P7) Os funcionários que contribuem com melhorias para eliminação de
desperdícios e resíduos são reconhecidos publicamente pelos gestores do
sistema de manufatura (bônus financeiro, prêmios, homenagens, etc.).
P8) Os funcionários frequentemente são incentivados a pensar em novas
ideias de melhorias para eliminação de desperdícios e resíduos nos
processos de fabricação do sistema de manufatura, como parte de suas
atividades rotineiras.
P9) A empresa tem uma política interna de promoção dos funcionários
(plano de carreira).
P10) A maioria dos supervisores do sistema de manufatura foi
promovido vindo de cargo de operador de produção.
P11) A maioria dos funcionários, do sistema de manufatura, que ocupa
cargo de gestão foi promovida internamente.
II.3.2. TREINAMENTO E EDUCAÇÃO (TE)
P12) Por favor, assinale com um “X” a alternativa que melhor expressa sua opinião quanto ao
treinamento para habilitação multifuncional dos operadores do sistema de manufatura.
(1) - os operadores da manufatura não são treinados em suas tarefas/trabalho.
(2) - os operadores da manufatura recebem treinamento informal e sem supervisão para
executarem sua tarefa/trabalho dentro de seu processo de fabricação.
(3) - os operadores da manufatura recebem treinamento formal e supervisionado para
executarem apenas uma tarefa/trabalho dentro de seu processo de fabricação.
(4) - os operadores da manufatura recebem treinamento formal e supervisionado para realização
de múltiplas tarefas (job rotation) somente dentro de seu processo de fabricação.
(5) - os operadores da manufatura recebem treinamento formal e supervisionado para realização
de múltiplas tarefas (job rotation) e estão habilitados a exercer suas funções na ausência de
outro operador de qualquer processo de fabricação.
Indicar a frequência de treinamento proporcionado aos funcionários do sistema de manufatura,
para as habilitações contidas na tabela. Assinale com um “X” a frequência que melhor expressa
sua opinião. Deve ser assinalada somente uma alternativa para cada habilitação.
Para classificação utilizar a pontuação a seguir:
(1) - nunca.
(2) - raramente.
(3) - frequência moderada.
(4) - frequentemente.
(5) - muito frequentemente.
Habilitação Frequência
(1) (2) (3) (4) (5)
P13) Prevenção avançada de sistemas de segurança no trabalho.
P14) Metodologias e técnicas de eco-design.
P15) “Avaliação do Ciclo de Vida” dos produtos – do “nascimento ao
túmulo”, LCA (Life Cycle Assessment).
P16) Reciclagem/reutilização de materiais e disposição de resíduos de
produção.
P17) Workshop e kaizen/círculo da qualidade, a fim de implantar projetos
de melhorias contínuas, que reforça e apoia o desenvolvimento e a
manutenção de um sistema de gestão ambiental.
206
P18) Workshop e kaizen/círculo da qualidade, a fim de implantar projetos
de melhorias contínuas, que reforça e apoia a redução ou eliminação de
desperdícios nos processos de fabricação.
P19) Ferramentas e práticas de manufatura enxuta (mapeamento do fluxo
de valor - VSM, 5S e gestão visual, balanceamento de produção, TPM,
trabalho padrão, sistema puxado, kanban, setup, etc.).
P20) Participação dos operadores em equipes de projetos de melhorias
(kaizen), para reduções de desperdícios e minimização na geração de
resíduos poluentes nos processos de produção.
P21) No sistema de manufatura há um plano de sugestão oficial em uso, onde o funcionário
pode oferecer sua sugestão por escrito, para melhorar as operações de fabricação.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P22) O treinamento em práticas e gestão ambiental é visto como um importante investimento
para o sistema de manufatura.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P23) O treinamento em práticas de manufatura enxuta é visto como um importante investimento
para o sistema de manufatura.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
II.3.3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (RS)
Indique o nível de concordância com relação aos critérios de recrutamento e seleção
considerados pelo sistema de manufatura de sua empresa.
Assinale com um “X” o número que melhor expressa sua opinião.
Para classificação do nível de concordância utilizar a pontuação a seguir:
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
207
Critério de recrutamento e seleção Nível de concordância
(1) (2) (3) (4) (5)
P24) O recrutamento, interno ou externo, explicita a preferência do
sistema de manufatura por candidatos comprometidos com o meio
ambiente e manufatura enxuta.
P25) Durante o processo de contratação de um funcionário é considerada
a motivação do candidato para melhorias em gestão ambiental e
manufatura enxuta.
P26) Os funcionários preferem trabalhar nesta empresa porque ela possui
um bom desempenho ambiental.
P27) A motivação ambiental de um candidato a uma vaga na empresa é
verificada durante todas as etapas da seleção (preenchimento de
currículo, entrevista, etc.).
P28) A seleção e contratação de novos funcionários para o sistema de
manufatura enfatizam a aptidão e a capacidade de trabalhar de forma
cooperativa e em equipe.
Como você descreveria a importância dos seguintes critérios de contratação para cada um dos
cargos funcionais listados abaixo.
Assinale com um “X” o grau de pontuação apropriado.
(1) - nenhuma importância.
(2) - pouca importância.
(3) - indiferente.
(4) - muita importância.
(5) - fundamental importância.
Para Funcionários de Produção: Importância
(1) (2) (3) (4) (5)
P29) Experiência anterior em um trabalho semelhante.
P30) Nível educacional.
P31) Conhecimentos técnicos específicos em manufatura
enxuta.
P32) Conhecimentos técnicos específicos em práticas
ambientais.
Para Supervisores: Importância
(1) (2) (3) (4) (5)
P33) Experiência anterior em um trabalho semelhante.
P34) Nível educacional.
P35) Conhecimentos técnicos específicos em manufatura
enxuta.
P36) Conhecimentos técnicos específicos em práticas
ambientais.
Para Engenheiros de Processo e Produto: Importância
(1) (2) (3) (4) (5)
P37) Experiência anterior em um trabalho semelhante.
P38) Nível educacional.
P39) Conhecimentos técnicos específicos em manufatura
enxuta.
P40) Conhecimentos técnicos específicos em práticas
ambientais.
208
P41) No conjunto de descrição de cargos do sistema de manufatura há a inclusão dos
conhecimentos em praticas ambientais e manufatura enxuta, tornando-se estas questões dever de
todos na empresa?
(1) - em nenhuma descrição de cargo há a inclusão dos conhecimentos em práticas ambientais e
manufatura enxuta.
(2) - pequena implementação na inclusão dos conhecimentos em práticas ambientais OU
manufatura enxuta, na descrição de cargos.
(3) - alguns cargos têm a inclusão dos conhecimentos em práticas ambientais E manufatura
enxuta na descrição de cargos.
(4) - implementação avançada para inclusão dos conhecimentos em práticas ambientais e
manufatura enxuta na descrição de cargos.
(5) - implementação completa, incluindo, na descrição de cargos, conhecimentos em práticas
ambientais e manufatura enxuta.
II.3.4. SISTEMA DE RECOMPENSA (SR)
P42) Assinale com um “X” a alternativa que expressa sua opinião.
A empresa tem um programa contínuo de treinamento em práticas e gestão ambiental e
manufatura enxuta e este diferencial é visto pelo funcionário como um importante investimento
em sua carreira profissional.
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
P43) Assinale com um “X” a alternativa que expressa sua opinião.
Na empresa há uma política clara de recompensa e premiação dos funcionários por
desempenhos ligados à produtividade do sistema de manufatura (neste contexto entende-se
como produtividade a visão do cliente, ou seja, a produção do produto certo, na quantidade
necessária e no prazo estipulado, com redução de desperdícios e resíduos).
(1) - discordo totalmente.
(2) - discordo.
(3) - neutro.
(4) - concordo.
(5) - concordo totalmente.
No sistema de manufatura de sua empresa quais os planos de remuneração se aplicam às
categorias funcionais relacionadas na tabela. Por favor, assinalar com um “X”. Pode-se assinalar
mais de um plano de remuneração para cada categoria funcional.
Plano de Remuneração
Categoria Funcional
Trabalhador
da Produção Supervisor
Pagamento por hora, com base na classe de trabalho.
Pagamento por hora com base em habilidades aprendidas.
Salário.
Bonus com base em desempenho corporativo / planta.
Bonus com base no desempenho do grupo de trabalho.
Bonus com base no desempenho individual.
Bonus com base na antiguidade.
Aumento de salário com base no desempenho individual.
209
DADOS GERAIS DA EMPRESA
EMPRESA:___________________________________________
ATUALMENTE, QUAL É O NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS NESTA PLANTA
DA EMPRESA?
( ) menos que 100 funcionários.
( ) entre 100 e 249 funcionários.
( ) entre 250 e 499 funcionários.
( ) entre 500 e 1.000 funcionários.
( ) acima de 1.000 funcionários.
ATUALMENTE QUAL O NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS EM NÍVEL
GERENCIAL? (NÍVEL GERENCIAL: EXEMPLO: DIRETOR, GERENTE, SUPERVISOR,
CHEFE DE SETOR, ETC.):___________________
ATUALMENTE QUAL É O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NAS OPERAÇÕES DE
PRODUÇÃO? (MÃO-DE-OBRA DIRETA):_________________________
QUAL O FATURAMENTO ANUAL DA EMPRESA: R$__________________
IDADE DA PLANTA:__________________________________
SEGMENTO DE ATIVIDADE:
( ) Mecânico
( ) Metalúrgico
( ) Automotivo
( ) Outro:_________________________________
