julio angulo memoriaprimera etapa: seiri (organizar). 31 1.1.5.8.- segunda etapa: seiton (ordenar)....

Proyecto fin de Carrera Memoria

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ÍNDICE PÁGINA

INDICE DE IMÁGENES 4

INDICE DE TABLAS 5

CAPÍTULO 1. MEMORIA DESCRIPTIVA 6

1.1.- Parámetros básicos del proyecto. 6

1.1.1.- Objetivos del proyecto. 6

1.1.2.- Historia del Lean Manufacturing. 8

1.1.3.- Características básicas de la Metodología 5s. 15

1.1.4.- Adalides Visuales S.L. 17

1.1.5.- ¿Cómo se implantan las 5s? 21

1.1.5.1.- Equipo de implantación 21

1.1.5.2.- El Facilitador: 22

1.1.5.3.- Otros participantes: 23

1.1.5.4.- Conceptos y vocabulario necesarios para trabajar con la metodología. 24

1.1.5.5.- El Panel 5s y los formatos de registro de datos. 27

1.1.5.6.- Dinámica establecida para cada etapa del proceso. 29

1.1.5.7.- Primera etapa: SEIRI (Organizar). 31

1.1.5.8.- Segunda etapa: SEITON (Ordenar). 32

1.1.5.9.- Tercera etapa: SEISO (Limpiar). 33

1.1.5.10.- Cuarta etapa: SEIKETSU (Control visual y estandarización).34

1.1.5.11.- Quinta etapa: SHITSUKE (Disciplina y continuidad). 35

1.2.- Implantación. 37

1.2.1.- Fase previa. 37

1.2.2.- Área de implantación. 38

1.2.3.- Planificación de la implantación. 41

1.2.4.- Equipo de implantación. 43

1.2.5.- Realización del panel 5s. 45

1.2.6.- Primera fase: 1s. Suprimir innecesarios. 47

1.2.6.1.- Planificación de la fase. 48

1.2.6.2.- Safari. Asignación de responsables. 49


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1.2.6.3.- Listado de innecesarios. 50

1.2.6.4.- Listado de fieras. 53

1.2.7.- Segunda fase: 2s. Situar necesarios. 56


1.2.7.2.- Safari. Búsqueda de las necesidades. 58

1.2.7.3.- Listado de los necesarios. 59

1.2.8.- Tercera fase: 3s. Suprimir suciedad. 65


1.2.8.2.- Safari. Búsqueda de focos de suciedad. 67

1.2.8.3.- Focos de suciedad. 68

1.2.9.- Cuarta fase: 4s. Señalar anomalías. 71


1.2.9.2.- Safari. Detección de posibles anomalías. 73

1.2.9.3.- Listado de elementos señalizados 74

1.2.10.- Quinta fase: 5s. Seguir mejorando. 75

1.2.10.1.- Planificación de reuniones 76

1.2.10.2.- Mantenimiento de la metodología. 78

1.2.10.3.- Chequeos de auditoría. 80

1.2.10.4.- Informes de aceptabilidad. 85

1.2.10.5.- Informes fotográficos. 96

2.- CAPÍTULO 2. CARTELERÍA 103

2.1.- Cables de red. 103

2.2.- Material eléctrico y mecánico. 104

2.3.- Cartel CPU,s. 105

2.4.- Equipos de instaladores. 106

2.5.- Panel de herramientas. 107

2.6.- Jaula. 108

2.7.- Módulos. 109

2.8.- Palets. 110

2.9.- Pantallas 111

2.10.- Plaza de coche Nº1. 112

2.11.- Plaza de coche Nº2 113



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2.14.- Translites. 116

2.15.- Entrada al almacén. 117

2.16.- Basura. 118

2.17.- Cargador de la carretilla elevadora. 119

2.18.- Carretilla elevadora. 120

2.19.- Carteles de aviso. 121

2.20.- Desechos. 123

2.21.- Subida hacia oficinas. 124

2.22.- Aparcamiento para motos. 125

2.23.- Perfiles. 126

2.24.- Prohibido aparcar. 127

2.25.- Transpalet manual. 128

3.- CAPÍTULO 3. FORMATOS 129

3.1.- Fase Previa 129

3.1.1.- Planificación general. 129

3.1.2.- Acciones generals. 130

3.2.- Primera Fase. 1s. 131

3.2.1.- Planificación de la fase. 131

3.2.2.- Listado de innecesarios. 132

3.2.3.- Listado de fieras. 133

3.3.- Segunda Fase. 2s. 134


3.3.2.- Listado de necesarios. 135

3.4.- Tercera Fase. 3s. 136


3.4.2.- Lista de focos de suciedad. 137

3.5.- Cuarta Fase. 4s. 138


3.5.2.- Lista de elementos a señalizar. 139

3.6.- Planificación de las auditorías. 5s. 140

4.- CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES 141


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INDICE DE IMÁGENES

PÁGINAS Imagen 1 Eijy Toyoda, fundador de Toyota .....................................................8

Imagen 2 Situación de la empresa Adalides Visuales S.L............................17

Imagen 3 Entrada al polígono industrial al que pertenece Adalides Visuales S.L. ........................................................................................................18

Imagen 4 Entrada al polígono industrial.........................................................19

Imagen 5 El facilitador debe formar al equipo en la metodología 5s........22

Imagen 6 Etiqueta de identificación de un innecesario. .............................25

Imagen 7 Etiqueta de identificación de una fiera.........................................25

Imagen 8 Panel 5s. ............................................................................................28

Imagen 9 Distribución de la nave ...................................................................39

Imagen 10 Interior de la nave .........................................................................39

Imagen 11 Construcción del Panel 5s. ...........................................................46


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INDICE DE TABLAS

PÁGINAS Tabla 1 Planificación general ..........................................................................42

Tabla 2 Planificación de la 1s ..........................................................................48

Tabla 3 Listado de innecesarios en administración ......................................51

Tabla 4 Listado de innecesarios en nave .......................................................52

Tabla 5 Listado de fieras en administración...................................................54

Tabla 6 Listado de fieras en administración (2) .............................................55

Tabla 7 Planificación de la 2s ..........................................................................57

Tabla 8 Listado de elementos necesarios en administración ......................60

Tabla 9 Listado de elementos necesarios en administración (2) ................61

Tabla 10 Listado de elementos necesarios en nave.....................................62

Tabla 11 Listado de elementos necesarios en nave (2) ...............................63

Tabla 12 Listado de elementos necesarios en nave (3) ...............................64

Tabla 13 Planificación de la 3s ........................................................................66

Tabla 14 Listado de focos de suciedad en administración..........................69

Tabla 15 Listado de focos de suciedad en la nave ......................................70

Tabla 16 Planificación de la 4s ........................................................................72

Tabla 17 Lista de elementos señalizados en las oficinas..............................74

Tabla 18 Planificación de las auditorías. ........................................................77

Tabla 19 Chequeo de la 1s ..............................................................................81





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Capítulo 1. MEMORIA DESCRIPTIVA

1.1.- Parámetros básicos del proyecto.

1.1.1.- Objetivos del proyecto.

Los principales objetivos que se han establecido en este proyecto son los siguientes:

• Elaborar una planificación precisa y detallada de toda la

implantación de las 5s en la empresa.

• Descripción detallada de los procesos de implantación realizados,

y obtención de los resultados negativos y positivos, con la posterior

elaboración de posibles mejoras.

• Evolución de las 5s: Mantenimiento y mejora.

• Realizar un estudio económico de la implantación y la elaboración

de los presupuestos necesarios para la misma.

• Analizar los resultados obtenidos mediante reportajes fotográficos

realizados en el área piloto de implantación.

• Analizar los resultados globales del proyecto


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Al mismo tiempo, con la realización del proyecto se pretenden alcanzar

una serie de objetivos secundarios. Son los siguientes:

• Descripción y estudio del marco histórico e industrial en el que

nacieron y se desarrollaron las 5s.

• Realizar un análisis detallado de lo que es la metodología aplicada

de organización y disposición de los recursos basada en las 5s.

• Realizar un estudio económico completo de los gastos de

oportunidad a los que hace frente esta metodología.


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1.1.2.- Historia del Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing es un conjunto de varias herramientas, las cuales

buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al

producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada actividad

realizada será ampliamente más efectiva que antes. Todo esto, se

plantea bajo un marco de respeto a los derechos del trabajador y de la

búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo. El Lean

Manufacturing tuvo sus orígenes en Japón, el cual, completamente

destruido a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, buscaba en

nuevas y revolucionarias prácticas de producción, la única forma de

revivir su industria. Con la ayuda del norteamericano Edward Deming y los

japoneses Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda se da origen al Lean

Manufacturing encarnada en el Toyota Production System, que después

sirvió de modelo de producción para las empresas estadounidenses que

se vieron obligadas, en orden de sobrevivir, a adoptar este sistema.

Imagen 1 Eijy Toyoda, fundador de Toyota


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Objetivos y Metas

La implementación del Lean Manufacturing implica la adopción de una

filosofía de mejora continua que lleve a las empresas a incrementar, de

forma general, todos sus estándares, con el objetivo de incrementar la

satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido gracias a esa

satisfacción. En sí, Lean Manufacturing tiene como objetivos:

• Reducir costes, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.

• Crear sistemas de producción más sólidos.

• Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.

• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.

• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera

• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre

otros.

Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementación

de un nuevo sistema de producción en una empresa es bien aceptado

por el personal de la misma, pues siempre existe un recelo o miedo a lo

desconocido, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no

deseadas. En este sentido, es necesario concienciar al personal acerca

de los beneficios personales que la producción basada en Lean

Manufacturing trae consigo. En ella, se desecha toda aquella

administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de

administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad


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del personal. Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la

mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y

exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo,

producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco

los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.

2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un

desperdicio.

3. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.

4. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos

5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para

mejorarlos


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Herramientas del Lean Manufacturing:

1. Las 5 Ss:

El objetivo central de las 5 Ss es lograr el funcionamiento más eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando

nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce

Cada S representa una palabra en japonés:

Seiri: Seleccionar. Eliminar lo que no se necesite.

Seiton: Todo en su lugar. Asignar un lugar fijo, lógico y conveniente a

cada herramienta o material necesario.

Seiso: Limpieza. Hacer una limpieza excepcional.

Seiketso: Estandarización. Establecer las nuevas condiciones como

normales.

Sitsuke: Sostenimiento. Sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado.

2. Just In Time:

La filosofía de trabajo “Just in Time” consiste producir un artículo en el

momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la

siguiente estación de trabajo en el proceso de producción. La

producción dentro de un puesto de trabajo, así como la entrega de

material a la misma, se verán impulsadas sólo cuando el inventario del

puesto siguiente se encuentre debajo de cierto límite como resultado de

su consumo y haya llegado una cantidad de material semejante a la

entregada al primer puesto de trabajo. El Just in Time sigue los siguientes

principios:


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1. Igualar la oferta y la demanda

2. El peor enemigo: el desperdicio

3. El proceso debe ser continuo

4. Mejora Continua

5. Es primero el ser humano

6. La sobreproducción es ineficiencia

7. No vender el futuro

3. Sistema Pull:

El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y

para ello, es necesario que cada operación prevea los materiales

requeridos por la operación siguiente y ésta a su vez, prevea los

requerimientos de materiales de la siguiente operación. En este sentido,

se parte del final con el número de unidades a producir y se determina

de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa

inmediata anterior y así sucesivamente.

4. Mantenimiento Productivo Total (TPM):

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la

eficiencia de todo el sistema productivo, previendo las pérdidas en todas

las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero

defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la

participación de todos los integrantes de la organización distribuidos en

pequeños equipos, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.

Los pilares o procesos fundamentales del TPM son:


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Pilar 1: Mejoras Enfocadas

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado

Pilar 4: Educación y Formación

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad

Además de los cinco primero pilares básicos, podemos añadir dos pilares

más:

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

5. Mejora continua (Kaizen):

Kaizen se centra en los equipos de trabajo y en la Ingeniería Industrial

para mejorar los procesos productivos. En sí, Kaizen se enfoca a la

estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo

integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,

ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere

necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los

procesos de producción mediante la reducción de tiempos de ciclo, la

estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por

operación.

6. Cambio rápido de modelo (SMED):

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de

modelo en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad de

lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para

acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer


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lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de

modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares

usados habitualmente.

7. Kanban:

Kanban consiste en el uso de etiquetas que contienen información que

sirve como orden de trabajo. Esa es su función principal. Dicha tarjeta se

convierte, en otras palabras, en un dispositivo de dirección automático

que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué

cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kaban,

tenemos:

Control de la producción.- Integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán

en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y

si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades

de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante

técnicas de ingeniería.


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1.1.3.- Características básicas de la Metodología 5s.

La metodología de las 5s es una metodología diseñada para aumentar la

productividad de la empresa, mejorando el puesto de trabajo de los

empleados. Para ello, la metodología 5s establece unas pautas a seguir

que gestionan los recursos de trabajo. De esta forma se busca evitar que

en el lugar de trabajo haya elementos que no sean necesarios para

realizar las tareas definidas, anomalías que produzcan grandes retrasos

debido al desconocimiento de su origen, o errores que tengan lugar por

falta de información y sistematización en el mantenimiento de una

máquina.

Otro punto importante que persigue la metodología 5s es la higiene en el

ambiente laboral. Esto consiste en controlar los focos de suciedad, de tal

manera que periódicamente actúe un mecanismo de limpieza (una

persona, una máquina aspiradora, un chorro de agua automatizado,

etc.) para reducir esos focos.

Todo ello se puede dividir en una fase previa y 5 fases, que dan nombre a

la metodología. Veamos resumidamente en qué consiste cada fase:

1ª s: Separar innecesarios: Consiste en reunir al equipo para identificar el

material innecesario que haya en el área piloto e ir asignando

responsables de cada innecesario listado para ver qué medida se toma

para cada uno.

2ª s: Situar necesarios: Estudiar qué es lo realmente necesario para cada

puesto de trabajo, y ubicarlo de la forma más eficaz posible.


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3ª s: Suprimir suciedad: Determinar cuáles son los focos más importantes

de generación de suciedad, y paliar el problema mediante un sistema de

limpieza sistemático y efectivo.

4ª s: Señalar anomalías: Realizar las señalizaciones necesarias para poder

reconocer cualquier tipo de anomalía que se pueda producir en un

equipo, útil, etc., indicando también cuál debe ser el proceso a seguir en

caso de que ocurra.

5ª s: Seguir mejorando: Establecer un seguimiento sistemático para

comprobar que no se pierde eficacia ni compromiso por parte del

equipo, o incluso del líder.

El objetivo global es mejorar y mantener las condiciones de organización,

orden y limpieza en el lugar de trabajo. Mejorando condiciones de

trabajo, de seguridad, de clima laboral, de motivación del personal y de

eficiencia podremos conseguir CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.


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1.1.4.- Adalides Visuales S.L.

La empresa en la que ha se ha implantado la metodología 5s es la

empresa Adalides Visuales S.L., la cual está situada en la Avenida de la

Industria, en Alcobendas. La ubicación la podemos ver en la siguiente

imagen:

Imagen 2 Situación de la empresa Adalides Visuales S.L.

En esta ubicación se encuentra un polígono industrial, en el que trabajan

varias industrias, entre ellas Adalides Visuales S.L. En la siguiente foto

podemos observar la entrada a dicho polígono:


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Imagen 3 Entrada al polígono industrial al que pertenece Adalides Visuales S.L.


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Imagen 4 Entrada al polígono industrial

Esta empresa se dedica al marketing audiovisual, realizando el montaje y

la instalación del sistema audiovisual de información al cliente que hay

situado encima de la barra de todos los restaurantes de dos cadenas

conocidas de España. También se encarga del mantenimiento de esas

instalaciones, incluyendo el control remoto de las pantallas de publicidad

de todos estos restaurantes desde la Sala de Control.


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Para un futuro, Adalides Visuales S.L tiene como objetivo principal su

estrategia de marketing audiovisual, aplicando en la medida de lo

posible nuevas tecnologías que vayan surgiendo.


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1.1.5.- ¿Cómo se implantan las 5s?

1.1.5.1.- Equipo de implantación

Lo primero que ha de hacerse es elegir un equipo de implantación. El

equipo de implantación debe reunir las siguientes cualidades:

Deben ser cinco o seis personas que trabajen en el área donde se van a

implantar las 5S. Por ejemplo:

-El jefe de área.

-Un encargado o mando intermedio.

-Uno o dos Operarios / Empleados.

-Un FACILITADOR

-Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en

Taller.

Las funciones que debe desempeñar este equipo son:

• Conocer los conceptos y metodología 5S.

• Programar la ejecución de cada fase del proyecto.

• Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de

trabajo.

• Reunir información y analizar en equipo la situación actual.

• Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a

implantar.

• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en

cada fase del proceso de implantación.

• Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S.

• Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones

negativas del nivel de Organización, Orden y Limpieza.


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1.1.5.2.- El Facilitador:

Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la

implantación de la metodología. Dado el contenido de su intervención,

tendrá una dedicación personal intensa durante el desarrollo del

proyecto. Como líder del equipo que desarrolla el proceso de

implantación, sus funciones son:

• Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología

5S

• Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de

implantación de las 5S.

• Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la

eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.

• Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.

• Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor

interno.

Imagen 5 El facilitador debe formar al equipo en la metodología 5s


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1.1.5.3.- Otros participantes:

Además de estos participantes directos, otras personas pueden

desempeñar un papel dinamizador u obstaculizador, según el caso, en el

proyecto. Ser un obstáculo o una ayuda dependerá de:

-El comportamiento personal.

-La colaboración en la ejecución de las acciones.

-La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.

Por ello, el facilitador debe asegurarse de que todos los interesados en el

desarrollo o resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase

inicial y durante su avance.


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1.1.5.4.- Conceptos y vocabulario necesarios para trabajar con la metodología.

Safari: “Hacer un safari” es el hecho de reunirse todo el equipo para ir “a

la caza” de lo que se esté buscando en cada fase. Por ejemplo en la 1s

se reúne el equipo para buscar innecesarios por todo el área piloto. En la

4s sin embargo, se reúnen para buscar posibles puntos en los que se

puedan dar futuros funcionamientos anómalos.

Etiquetas de identificación: Al mismo tiempo que se van identificando los

elementos que son innecesarios y fieras, el facilitador debe ir colocando

una etiqueta adhesiva de identificación a cada uno, en la que deberán

constar:

1. Nº de lista de ese elemento.

2. Denominación del elemento identificado.

3. Responsable del equipo que deberá llevar a cabo la decisión a

tomar (Sólo en caso de innecesario, ya que las fieras van todas a

la jaula)

4. Cantidad: Número de elementos del mismo tipo que se identifican.


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Imagen 6 Etiqueta de identificación de un innecesario.

Imagen 7 Etiqueta de identificación de una fiera.

Innecesario: Se le llama “innecesario” al elemento encontrado en el safari

de la 1s (Suprimir innecesarios) que realmente no va a ser usado en un

futuro en el área piloto. Tiene que desaparecer del área piloto, bien sea

regalándolo, reubicándolo, vendiéndolo, tirándolo, etc.


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Fieras: Se le llaman “fieras” a los elementos encontrados durante el safari

de la 1s que no son innecesarios totalmente, si no que se espera que en

un futuro relativamente cercano pueda tener uso. En ese caso, no debe

desaparecer del área piloto, sino que su ubicación es la Jaula.

Jaula: Se le llama “jaula” al reciento perfectamente delimitado, en el que

sólo se pueden introducir las fieras encontradas en el safari de la fase 1s.

La jaula debe ser controlada sistemáticamente por su responsable,

generalmente el facilitador del equipo.

Panel 5s: Pizarra de corcho en la cual se van archivando toda la

documentación relacionada con el proyecto de implantación (listados,

fotografías, planificación, chequeos, etc.). Todo el equipo tiene acceso a

la documentación expuesta en el panel 5s.


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1.1.5.5.- El Panel 5s y los formatos de registro de datos.

Una vez formado el equipo 5s, y una vez conseguida la plena implicación y

formación en los miembros del mismo, el facilitador deberá personalizar unas

plantillas con un formato ya estandarizado, las cuales se usarán para recoger

toda la información del proceso de implantación y de mantenimiento. Podemos

ver algunos ejemplos de formatos elegidos para el proyecto de implantación de

las 5s en Adalides Visuales S.L.

Una vez hecho esto, el siguiente caso es la creación de un panel 5s, que estará

compuesto por una pizarra de corcho atornillada a la pared. Este corcho deberá

tener dimensiones suficientes como para archivar en él toda la información que

se vaya recogiendo encada fase. En este corcho el facilitador irá archivando las

plantillas correspondientes que rellenará en cada fase.

Una vez archivada, esa plantilla será completamente accesible a cualquier

persona del equipo 5s, pero es importante destacar que sólo el facilitador tiene

acceso a hacer modificaciones en el panel 5s. Si no se establece esta norma,

podemos caer en confusiones debido a la gran cantidad de información que

contiene el corcho.

Más adelante, en el apartado 1.2.5, veremos cómo construir un panel 5s.

A continuación se muestra cuál ha sido el resultado de la construcción del

mismo.


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Imagen 8 Panel 5s.


29

1.1.5.6.- Dinámica establecida para cada etapa del proceso.

Lo siguiente que hay que tener claro es lo que se va a hacer en cada

una de las etapas, no sólo como concepto, sino como dinámica de lo

que se debe hacer durante la implantación de cualquiera de las 5s.

Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a través de una serie de

etapas. Esta serie es la misma para cada una de las 5S. Se comienza con

unas sesiones de formación que resultan absolutamente necesarias para

comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo,

definir nuevos conceptos, etc…

A continuación se visita de forma activa y estructurada el lugar de

trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté

llevando a cabo, hablando de hechos y “tocando” aquello que estamos

sometiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografías y se realizan

actividades de ejecución física.

La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se

toman decisiones y se formulan acciones para corregir las situaciones

problemáticas identificadas durante la visita al área de trabajo.

Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la

situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las

causas de los problemas para evitar su repetición y documentando la

forma de proceder.

Una forma resumida y genérica de definir la dinámica de cualquier fase, es

dividirla en cuatro pasos comunes:


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Preparación.

Acción.

Análisis y mejora.

Normalización.


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1.1.5.7.- Primera etapa: SEIRI (Organizar).

Consiste en identificar el material innecesario y las fieras que haya en el

área de implantación, e ir asignando responsables para cada

innecesario listado. De esa manera, se podrá ver qué medida tomamos

para cada uno.

Para empezar a realizar esta fase, el equipo deberá constar de:

• Documentación, la cual tiene que ser aportada por el facilitador

con tiempo suficiente para que haya sido leída y entendida.

• Formación adecuada, también aportada por el facilitador, para

evitar dudas y errores por falta de conocimientos.

• Etiquetas de identificación, que se deben ir rellenando a la vez

que se van identificando elementos innecesarios o fieras.

• El facilitador debe tener las plantillas necesarias para esta fase

para rellenar tras la realización del safari con el equipo.

En esta etapa se deberán usar herramientas como:

Lista de elementos innecesarios: Lista que permite registrar un elemento

innecesario.

Tarjetas de color: Dispositivo que permiten marcar un elemento

innecesario, también existen algunos criterios para la asignación de estas

como por ejemplo utilidad del elemento frecuencia de uso, etc. Además

en ellas se pueda registrar por ejemplo, nombre del elemento

innecesario, cantidad, porque creemos que es innecesario, etc.

Plan de acción: Se debe evaluar qué hacer con el elemento sobrante.


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1.1.5.8.- Segunda etapa: SEITON (Ordenar).

En esta fase, el equipo de implantación se tendrá que poner de acuerdo

para determinar la mejor ubicación para cada elemento que realmente

sea necesario.

Requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los

trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Controles visuales. Plano del área de trabajo: Gráfico que muestra la

ubicación de los elementos que pretenden ordenar y su ubicación.

Marcación de la ubicación: Es un modo para identificar la localización de

los elementos y la cantidad de ellos.

Marcación con colores: Es un método para identificar la localización de

puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel

de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc.

Identificación de colores: Dibujar el contorno de la herramienta en el

panel para mejor ubicación y orden.

Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben

ubicarse e identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos,

usarlos y reponerlos de forma rápida y fácil. Con una correcta UBICACIÓN

se consigue “UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.


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1.1.5.9.- Tercera etapa: SEISO (Limpiar).

Se debe seguir una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de

mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.

Paso 1 Campaña o jornada de limpieza: En esta jornada se eliminan los

elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios,

almacenes, etc.

Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza: El encargado del área

debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta; además

esta información se debe registrar.

Paso 3 Preparar el manual de limpieza: Este debe incluir además del

gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de

limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia

y tiempo medio establecido para esta labor.

Paso 4 Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos el Seiton a los

elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y

devolver.

Paso 5 Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante

de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las

grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.

Limpiar consiste en mantener limpio el puesto asegurando que todo se

encuentra siempre en perfecto estado de uso. La limpieza implica

identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar

y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y

aplicar procedimientos de limpieza. La idea es actuar con un enfoque

preventivo: NO SE TRATA DE LIMPIAR SINO DE EVITAR QUE SE ENSUCIE.


34

1.1.5.10.- Cuarta etapa: SEIKETSU (Control visual y estandarización).

El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de

otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a través de

dispositivos y soportes visuales (manómetros, contadores, marcas que

denotan la ausencia de una herramienta o el agotamiento de un

material).

Para que el Control Visual sea eficaz requiere que se establezca también

cómo actuar en caso de desviación. El Control Visual ayuda a mantener

las tres fases anteriores. Es un control “por excepción”, que permite

identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal.

Es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la

práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente

relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de

trabajo en perfectas condiciones.

Paso 1 Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las

condiciones de las tres primeras fases, cada operario debe conocer

exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que

hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.

Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina:

El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los

trabajos regulares de cada día.

Mediante la IDENTFICACIÓN se establece un lenguaje común: “UN

NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”.


35

1.1.5.11.- Quinta etapa: SHITSUKE (Disciplina y continuidad).

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la

clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la

voluntad de las personas y sólo la conducta demuestra la presencia, sin

embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la

disciplina como:

Visión compartida: Teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter

Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es

fundamental que exista una convergencia entre la visión de una

organización y la de sus empleados.

Formación: Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato

"Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el

entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S's.

Tiempo para aplicar las 5S: El trabajador requiere de tiene para practicar

las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de

producción y se dejen de realizar las acciones.

El papel de la Dirección: Para crear las condiciones que promueven o

favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes

responsabilidades por ejemplo educar, crear equipo promotor o líderes,

etc.


36

El papel de los trabajadores: Continuar aprendiendo más sobre la

implantación de las 5S, Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S,

Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de

un punto, etc.

Disciplina y Hábito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para

mantener y mejorar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la

actividad diaria.

En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no implica una obligación

impuesta por otros. DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE

HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIÓN.

El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida siguiendo las normas.

La práctica constante, refuerza los hábitos correctos. Si no hay disciplina y

no se adquieren los hábitos correctos, por no seguir las normas y

procedimientos diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo

personal realizado durante la implantación de las cuatro primeras S habrá

servido de muy poco. En caso de que así sea, se volverá a la situación

anterior en cuestión de meses o quizá de semanas. Se habrá perdido una

excelente oportunidad de mejora, con el consiguiente desánimo de

todos. Esta fase de “Disciplina y Hábito” es importante y absolutamente

necesaria para mantener las anteriores fases.


37

1.2.- Implantación.

1.2.1.- Fase previa.

Los objetivos principales de la fase previa son:

• Determinación de los integrantes del equipo 5s

• Formar a los integrantes para que comprendan las ventajas que tiene la metodología 5s.

• Asignar a cada uno sus responsabilidades y tareas a realizar.

• Conseguir la implicación y compromiso de todos.

Lo primero que hay que hacer si se quieren implantar las 5s en un área de

trabajo, es definir un equipo, un facilitador, y un área piloto bien

delimitada. El facilitador hará de líder del equipo. El líder debe ser una

persona con unos conocimientos claros y bien definidos en 5s (A ser

posible con experiencia práctica en este ámbito). Después de definir el

equipo de implantación, el facilitador debe instruir al equipo sobre la

metodología. También deberá adjuntarles la planificación del proyecto,

junto con una documentación de todas las fases en la que puedan ver y

entender todo el proceso que realizarán durante la implantación.

También es importante que se definan los conceptos que se manejarán

con frecuencia a lo largo de toda la implantación, os cuales son

detalladamente explicados en el apartado 1.1.5.4.


38

1.2.2.- Área de implantación.

El área de trabajo en la que se han implantado las 5s es una instalación

industrial formado por un bloque de oficinas y por una nave industrial. El

la ilustración podemos ver el bloque de oficinas en color gris, y la nave de

color amarillo.

El bloque oficinas consta de dos pisos. El piso de abajo es un pasillo de

recepción y da acceso a la nave y al piso de arriba, donde están las

oficinas de trabajo.

La nave consta con una construcción en pladur con cinco habitaciones:

Comedor, aseo masculino, aseo femenino, Sala de control, y Sala de

reuniones. El resto de la nave es un taller de trabajo.

Esto lo podemos observar en las siguientes figuras:


39

Imagen 9 Distribución de la nave

Imagen 10 Interior de la nave


40

Superficie oficinas: 80 2m (Superficie usada exclusivamente para la planta alta, es decir para las oficinas)

Superficie nave: 320 2m . (Superficie del taller de trabajo)

Superficie Ocupada: 320 2m (Extensión que cubre la base de la figura, que coincide con la de la nave)

Superficie Edificada: 400 2m (Suma de la planta baja, 320 2m , más la planta de las oficinas, 80 2m )

Altura en taller: 8 m

NOTA: Para una información más detallada sobre la distribución de la

nave, véase el documento 2: Planos.


41

1.2.3.- Planificación de la implantación.

Se han establecido unos rangos temporales para realizar cada actividad.

El proyecto de implantación comenzó en Julio y finalizó en Septiembre de

2008 a petición de la dirección de la empresa. Los tiempos se cumplieron

con éxito, pero con cierta flexibilidad.

En la tabla adjunta se expone la planificación de la implantación. La

implantación consiste en inicializar las fases con orden, lógica e

implicación del equipo, elaborando las plantillas de documentación

necesarias. El error que suele cometerse es que una vez que termina esa

implantación, el trabajo ha quedado hecho, sino todo lo contrario. Lo

realmente difícil es, una vez implantadas las 5s, que los trabajadores de

esa empresa se hayan “empapado” tanto de la importancia de trabajar

con esta filosofía, que resulte natural llevar a cabo todas las pautas

marcadas por la metodología en los siguientes años.

Si se consigue esto, las 5s habrán sido implantadas con éxito. En caso

contrario, la inversión de dinero no tiene repercusión alguna.

Cabe destacar las siguientes conclusiones:

• El área piloto es sólo la planta de oficinas.

• El tiempo máximo previsto para la implantación en el área piloto es

de cinco semanas (Desde la tercera semana de Julio hasta la

tercera semana de Agosto)

• El mes de septiembre está dedicado exclusivamente a extender la

metodología hacia el taller de trabajo.

• El tiempo medio previsto para cada fase es aproximadamente de

una semana. (Dependiendo de cada fase será unos días más o

unos días menos)


42

Tabla 1 Planificación general


43

1.2.4.- Equipo de implantación.

Como hemos dicho con anterioridad en el capítulo 1.1.5 Sus funciones son:

1. Conocer los conceptos y metodología 5S.

2. Programar la ejecución de cada fase del proyecto.

3. Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de

trabajo.

4. Reunir información y analizar en equipo la situación actual.

5. Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a

implantar.

6. Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en

cada fase del proceso de implantación.

7. Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S.

8. Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones

negativas del nivel de Organización, Orden y Limpieza.

El equipo de implantación lo han formado:

• Juan Carlos Jiménez, Director general.

• Roberto González, Director informático.

• Sandra González, Administrativa.

• Fernando Jiménez, Jefe de planta.

• Miriam, Directora financiera.

• Julio Angulo Facilitador de las 5s.

Este es el equipo de implantación y mantenimiento de la metodología 5s a fecha

de 31-08-2008


44

El FACILITADOR al ser Julio Angulo, deberá de realizar las funciones como

tal:

• Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología

5S

• Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de

implantación de las 5S.

• Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la

eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.

• Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.

• Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor

interno.


45

1.2.5.- Realización del panel 5s.

Una de las primeras acciones que se llevan a cabo cuando se quiere

implantar la metodología 5s, es la realización de un Panel 5s. Este panel

consiste en un tablero de corcho de dimensiones adecuadas para ir

documentando absolutamente todo lo relacionado con el proyecto 5s.

Para la construcción de este panel 5s ha sido necesario el material

siguiente:

Tablero de corcho de 120 x 90 cm.

Caja de 100 chinchetas.

Caja de fundas de plástico.

Cartón pluma A3 (5 láminas).

Rollo de forro para libros.

Cinta adhesiva.

5 archivadores.


46

Imagen 11 Construcción del Panel 5s.

Este corcho deberá tener dimensiones suficientes como para archivar en él toda

la información que se vaya recogiendo encada fase. En este corcho el facilitador

irá archivando las plantillas correspondientes que rellenará en cada fase.

Una vez archivada, esa plantilla será completamente accesible a cualquier

persona del equipo 5s, pero es importante destacar que sólo el facilitador tiene

acceso a hacer modificaciones en el panel 5s. Si no se establece esta norma,

podemos caer en confusiones debido a la gran cantidad de información que

contiene el corcho.


47

1.2.6.- Primera fase: 1s. Suprimir innecesarios.

Una vez realizada la fase previa (Composición del equipo, planificación

del proyecto, asignación de tareas, compromiso de todos…), damos

paso a la primera fase: Suprimir necesarios.

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los

innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan

a tomar buenas decisiones:

• Se desecha todo lo que no se usa nunca y no se tiene previsto su

uso.

• Lo que se considera que tiene un posible uso futuro, pero que

actualmente no se usa, se considera fiera, y es llevado a la jaula.

• La jaula debe ser revisada periódicamente y debe tener asignado

un responsable.

• No podemos caer en sentimentalismos. Los objetos a los que se les

tiene un especial cariño, pero ocupan un preciado espacio y no están

relacionados con el proceso productivo de la empresa, deben ser

desechados.

Teniendo en cuenta estos consejos, y poniéndolos en común todo el

equipo, se pueden realizar las operaciones planificadas para esta fase.


48

1.2.6.1.- Planificación de la fase.

Tabla 2 Planificación de la 1s


49

1.2.6.2.- Safari. Asignación de responsables.

El safari de la primera fase se realizó en un tiempo aproximado de 4 horas,

reuniendo a todo el equipo e identificando cada innecesario y cada

fiera poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en la fase

previa.

Sólo se ha asignado un responsable para la toma de decisiones de cada

innecesario, debido a que el facilitador, Julio Angulo, disponía de todo su

tiempo para el proyecto 5s. De ese modo el equipo al completo

determinó en común lo que había que hacer con cada elemento, y el

facilitador tomó las decisiones pertinentes.


50

1.2.6.3.- Listado de innecesarios.

Se llevó a cabo el registro de todos los elementos identificados como

innecesarios. En las siguientes tablas podemos ver los listados de dichos

elementos, y la información necesaria de cada uno de ellos.

En las oficinas se listaron los siguientes innecesarios:


51

En la zona de administración se encontraron los siguientes innecesarios:

Tabla 3 Listado de innecesarios en administración


52

Y en el taller de trabajo se encontraron los siguientes innecesarios:

Tabla 4 Listado de innecesarios en nave


53

1.2.6.4.- Listado de fieras.

Se llevó a cabo el registro de todos los elementos identificados como

innecesarios. En las siguientes tablas podemos ver los listados de dichos

elementos, y la información necesaria de cada uno de ellos.

Las fieras que se han identificado y listado en las oficinas con fecha de entrada a la jaula son las siguientes:


54

En la zona de administración se han listado las siguientes fieras:

Tabla 5 Listado de fieras en administración


55

Tabla 6 Listado de fieras en administración (2)

No se han listado fieras en el taller de trabajo.


56

1.2.7.- Segunda fase: 2s. Situar necesarios.

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos

y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden.

Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende

organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo

como de energía. Algunos consejos para esta fase son:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)

• Definir las reglas de ordenamiento

• Hacer obvia la colocación de los objetos

• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

• Clasificar los objetos por orden de utilización

• Estandarizar los puestos de trabajo

• Favorecer el 'FIFO'


57




58

1.2.7.2.- Safari. Búsqueda de las necesidades.

Se realizó un safari que duró varios días en diferentes tandas, teniendo en

cuenta cada una de las pautas que se describen en el apartado

1.2.6.Este safari lo que pretende conseguir es determinar las ubicaciones

de los elementos realmente necesarios para elaborar las tareas de

trabajo de los empleados de la empresa.

En oficinas, como es lógico, es muy fácil reconocer las necesidades

básicas para que trabajen los empleados, ya que, las tareas de trabajo

se realizan con material de oficina. Por lo tanto la única dificultad

encontrada fue saber seleccionar el material adecuado y sólo el

necesario para trabajar. Por lo tanto cada trabajador comunicó cuál era

su material necesario diario, y el facilitador lo único que tuvo que hacer

fue ubicarlo de la mejor manera posible, mediante un método

estandarizado en todos los puestos de las oficinas. El material usado para

ello fue cartón pluma y cajones de plástico diferenciados mediante

letreros impresos con Dymo.


59

1.2.7.3.- Listado de los necesarios.

A continuación se muestran los listados de los elementos que se

consideraron necesarios, tanto en oficinas como en la nave, para la

producción de la empresa.


60

Tabla 8 Listado de elementos necesarios en administración


61

Tabla 9 Listado de elementos necesarios en administración (2)


62

En la nave se han registrado los siguientes necesarios:

Tabla 10 Listado de elementos necesarios en nave


63

Tabla 11 Listado de elementos necesarios en nave (2)


64

Tabla 12 Listado de elementos necesarios en nave (3)


65

1.2.8.- Tercera fase: 3s. Suprimir suciedad.

Una vez que los puestos de trabajo están despejados y ordenados, es

mucho más fácil limpiarlo. Consiste en identificar y eliminar los focos de

suciedad, asegurando que todos los útiles de trabajo se encuentran

siempre en perfecto estado para ser usados en cualquier momento. El

incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,

provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la

maquinaria. Algunas normas a tener en cuenta son:

• Limpiar focos de suciedad a fondo.

• Establecer un método de limpieza sistemático.

• Facilitar la limpieza.


66




67

1.2.8.2.- Safari. Búsqueda de focos de suciedad.

El safari de esta fase, se realizó en una hora aproximadamente, y resultó

bastante fácil debido a la existencia de pocos focos graves de suciedad.

No había focos que provocasen funcionamientos anómalos en los útiles

de trabajo, pero sin embargo sí existía una gran cantidad de suciedad en

los puestos de trabajo que era conveniente eliminar para mejorar el lugar

de trabajo. “Mejor lugar de trabajo, mayor productividad”.


68

1.2.8.3.- Focos de suciedad.

Para un mejor control de esta fase, se han determinado una serie de

focos de suciedad en las dos áreas de trabajo (Administración y nave).

De esta manera se puede controlar en todo momento si hay algún foco

de suciedad que necesita más cuidados, o la importancia de que ese

foco quede limpio.

En el plano de “Focos de suciedad” del Documento 2 del proyecto, se

puede observar cómo existen determinadas zonas en la nave de trabajo

que necesitan mayores cuidados que las demás. Según el color de cada

foco en el plano, se puede identificar la gravedad de cada foco de

suciedad.


69

Los focos de suciedad del área de administración son:

Tabla 14 Listado de focos de suciedad en administración


70

En el taller de trabajo en cambio, los focos de suciedad son:

Tabla 15 Listado de focos de suciedad en la nave


71

1.2.9.- Cuarta fase: 4s. Señalar anomalías.

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,

mediante normas sencillas y visibles para todos.

Gracias a esta fase, se podrá distinguir cuándo algo está funcionando de

manera anómala y por qué lo está haciendo.

A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Esta fase

recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para

lograrlo es importante crear estándares. Para conseguir esto, se podrán

seguir algunos consejos:

• Hacer evidentes las cantidades mínimas identificando cada

herramienta, cada consumible, etc.

• Favorecer una gestión visual ortodoxa.

• Estandarizar los métodos y los sistemas de localización de

inventarios.

• Formar al personal en los estándares.


72




73

1.2.9.2.- Safari. Detección de posibles anomalías.

El safari de detección de anomalías no se llevó a cabo en un intervalo

determinado de tiempo, sino que a medida que se fueron realizando las

tres fases anteriores, se descubrió qué debía estar señalizado, qué

necesitaba tener una hoja de proceso para facilitar su uso, qué cartelería

era necesaria diseñar y en qué zonas, etc.

Es lógico que haya sido de esta manera, ya que hasta que no sabes qué

vas a necesitar, no puedes decidir cuál va a ser la estandarización de los

materiales, por ejemplo.


74

1.2.9.3.- Listado de elementos señalizados

En la zona de oficinas, los elementos señalados fueron los siguientes:

Tabla 17 Lista de elementos señalizados en las oficinas.


75

1.2.10.- Quinta fase: 5s. Seguir mejorando.

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas y marcadas por la metodología.

Esta etapa es quizás la más importante de la metodología 5s,

simplemente porque sin esta fase, las 4 anteriores dejarían de funcionar

en menos de dos meses. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde

toda su eficacia, así que se verá en los apartados siguientes cómo se

debe realizar esta fase: Calendario de reuniones, gráficas de evolución,

chequeos, auditorías, etc.

Es la fase más rigurosa de todas, ya que es la que analiza si la

metodología 5s está funcionando correctamente, o sin embargo no se

obtiene ningún tipo de resultado positivo significativo. Los dos motores de

esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del

sistema 5s (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal

implicado.


76

1.2.10.1.- Planificación de reuniones

Para ayudar al seguimiento y compromiso de todo el equipo, se

realizarán reuniones mensuales previamente avisadas por el facilitador, y

fijadas en un calendario de reuniones expuesto en el panel 5s.

Todo el equipo debe asistir a esta reunión, ya que se hablarán temas

pendientes que el facilitador haya ido anotando a lo largo del mes

anterior, y además se realizará la auditoría mensual tal y como se explica

en el siguiente apartado.

A continuación se puede ver la tabla en la que se muestra el calendario

de reuniones que debe seguir la empresa. Cuando una reunión es

realizada como se esperaba, el facilitador firma encima de la casilla

correspondiente a esa reunión.


77

Tabla 18 Planificación de las auditorías.


78

1.2.10.2.- Mantenimiento de la metodología.

“CONTINUIDAD EN EL PROYECTO 5S:

• Nombrar un facilitador que esté dedicado al cuidado del

mantenimiento del plan 5s. Este facilitador deberá tener acceso a toda la

documentación y saber manejarla.

• El facilitador deberá ser en todo momento estar comprometido

con cumplir cada una de las fases y protocolos establecidos por el

método 5s.

• El facilitador deberá mantener vivo el Panel 5s (cambiando la foto

del antes y el después, haciendo uso de las hojas de planificación,

mostrando indicadores de la evolución, etc.)

• Realizar un safari una vez al mes, en el que podamos detectar

errores en cada una de las fases (Innecesarios, malas ubicaciones en los

necesarios, focos de suciedad sin controlar, funcionamientos

anómalos…).

• Realizar una auditoría una vez al mes en la que se reúnan TODOS y

realicen cada uno de los pasos a seguir en las auditorías:

o Entre todos se realizarán las preguntas correspondientes a cada

fase y se puntuarán las mismas en base a lo que vayamos viendo por la

nave y las oficinas.

o El facilitador pasará los resultados a la hoja de “chequeos” de

Excel para obtener los resultados numéricos y gráficos que el programa


79

saca automáticamente. Aquí se verá reflejada la verdadera evolución

de la organización de la empresa.

o Finalmente el auditor debe puntuar a cada miembro del equipo

en cada fase, siempre del 1 al 5. De esta manera mantendremos viva la

competición 5s en la oficina. Los resultados gráficos se mostrarán en el

panel 5s

• El equipo en todo momento tiene que ser un equipo

comprometido, de tal forma que cada miembro asuma su parte de

responsabilidad en mantener las 5s como filosofía de organización en la

empresa.

• Mejorar continuamente los procesos establecidos siempre que se

pueda. También se deberán actualizar los sistemas de ubicación de los

necesarios si es necesario en algún momento.


80

1.2.10.3.- Chequeos de auditoría.

Para un mejor seguimiento de la evolución de las 5s, y en definitiva, seguir

mejorando, se realizarán mensualmente unas auditorías que realizará el

equipo al completo sin excepción de ningún miembro.

Se realizarán mensualmente y se usarán siempre las mismas plantillas de

chuequeo, para que los datos de un mes respecto de otro sean

significativos.

A continuación se puede ver un ejemplo de chequeo de la primera

revisión, correspondiente con el mes de Agosto. En el siguiente chequeo

podemos ver qué aspectos son los que se evalúan de cada fase. Es

importante ir modificando las preguntas del chequeo en caso de que

sea necesario, ya que si se da uno cuenta con el tiempo de que un

factor de una fase no es muy representativo, es mejor descartarlo

temporalmente con el posible fin de sustituirlo por otro en la siguiente

auditoría. Esto forma parte de la 5s, “Seguir mejorando”.

La revisión 1 tuvo los siguientes resultados:


81

REVISIÓN 1 de la PRIMERA FASE:

Tabla 19 Chequeo de la 1s


82

REVISIÓN 1 de la SEGUNDA FASE:



83

REVISIÓN 1 de la TERCERA FASE:



84

REVISIÓN 1 de la CUARTA FASE:



85

1.2.10.4.- Informes de aceptabilidad.

Los informes de aceptabilidad, son documentos breves que informan

mensualmente al director de la empresa, Juan Carlos, del

funcionamiento de su filosofía de trabajo basada en las 5s. En este

informe el director puede observar cómo ha sido la evolución de cada

aspecto de la metodología con respecto de otros meses.

Estos informes son elaborados el mismo día de la auditoría, tras la toma

de datos. De esta manera se pueden plasmar con detalle todas las

observaciones y propuestas para el mes siguiente que se hayan puesto

en común por el equipo.

Las herramientas usadas para realizar este informe han sido básicamente

gráficas de evolución de cada una de las 5 fases, de manera que en

cada informe se puedan ver varios meses comparados. Se puede ver un

ejemplo:


86

En el siguiente documento se puede ver lo que ha sido el primer informe

de aceptabilidad en la empresa Adalides Visuales S.L.


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1.2.10.5.- Informes fotográficos.

Los informes fotográficos son documentos mensuales que se entregan a

la vez que el documento de aceptabilidad, y que complementan de

una forma mucho más visual, los resultados positivos que ha habido en el

mes. Son una forma de motivar al equipo, ya que la gente al ver

visualmente los progresos conseguidos, es realmente cuando dice

“¿cómo podíamos trabajar antes aquí con este caos? “. Ese es el objetivo

de este documento, crear un impacto en la persona que lo lea de tal

forma que le impulse a seguir mejorando.

Estos informes consisten en una serie de comparaciones mediante fotos,

de cómo estaba la empresa antes de la implantación de las 5s, y cómo

se encuentra en el momento actual. Lógicamente los primeros meses, los

informes fotográficos serán muy densos, mientras que tras las sucesivas

auditorías las comparaciones serán menos impactante, pero no menos

importantes.

Se puede ver un ejemplo de lo que fue el primer informe fotográfico de la

empresa Adalides Visuales S.L.


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103

2.- Capítulo 2. CARTELERÍA

Los carteles mostrados en este capítulo, han sido colocados en el área

de implantación, con el mismo tamaño que se va a mostrar a

continuación

2.1.- Cables de red.


104

2.2.- Material eléctrico y mecánico.


105

2.3.- Cartel CPU,s.


106

2.4.- Equipos de instaladores.


107

2.5.- Panel de herramientas.


108

2.6.- Jaula.


109

2.7.- Módulos.


110

2.8.- Palets.


111

2.9.- Pantallas


112

2.10.- Plaza de coche Nº1.


113

2.11.- Plaza de coche Nº2


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116

2.14.- Translites.


117

2.15.- Entrada al almacén.


118

2.16.- Basura.


119

2.17.- Cargador de la carretilla elevadora.


120

2.18.- Carretilla elevadora.


121

2.19.- Carteles de aviso.


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123

2.20.- Desechos.


124

2.21.- Subida hacia oficinas.


125

2.22.- Aparcamiento para motos.


126

2.23.- Perfiles.


127

2.24.- Prohibido aparcar.


128

2.25.- Transpalet manual.


129

3.- Capítulo 3. FORMATOS

3.1.- Fase Previa

3.1.1.- Planificación general.


130

3.1.2.- Acciones generals.


131

3.2.- Primera Fase. 1s.

3.2.1.- Planificación de la fase.


132

3.2.2.- Listado de innecesarios.


133

3.2.3.- Listado de fieras.


134

3.3.- Segunda Fase. 2s.



135

3.3.2.- Listado de necesarios.


136

3.4.- Tercera Fase. 3s.



137

3.4.2.- Lista de focos de suciedad.


138

3.5.- Cuarta Fase. 4s.



139

3.5.2.- Lista de elementos a señalizar.


140

3.6.- Planificación de las auditorías. 5s.


141

4.- Capítulo 4. CONCLUSIONES

Las 5 S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de

vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas

al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los

empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la

campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe

asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5 S y sus

beneficios:

1. Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables

y seguros.

2. Revitalizando el puesto de trabajo y mejorando sustancialmente el

estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.

3. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios),

minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el

trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y

liberando espacio.

La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5 S

en el puesto de trabajo para la totalidad de la empresa:

1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina

2. Destaca los muchos y diversos tipos de mudas

3. Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de

inventario

4. Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador

5. Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con

escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y

demoras de entrega.

6. Resuelve de manera simple problemas de logística en el puesto de

trabajo.

7. Hace visible los problemas de calidad.

8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación


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9. Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo

10. Mejora la relación de la empresa con los consumidores y

la comunidad.

julio angulo memoriaprimera etapa: seiri (organizar). 31 1.1.5.8.- segunda etapa: seiton (ordenar)....

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