Proyecto fin de Carrera Memoria
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ÍNDICE PÁGINA
INDICE DE IMÁGENES 4
INDICE DE TABLAS 5
CAPÍTULO 1. MEMORIA DESCRIPTIVA 6
1.1.- Parámetros básicos del proyecto. 6
1.1.1.- Objetivos del proyecto. 6
1.1.2.- Historia del Lean Manufacturing. 8
1.1.3.- Características básicas de la Metodología 5s. 15
1.1.4.- Adalides Visuales S.L. 17
1.1.5.- ¿Cómo se implantan las 5s? 21
1.1.5.1.- Equipo de implantación 21
1.1.5.2.- El Facilitador: 22
1.1.5.3.- Otros participantes: 23
1.1.5.4.- Conceptos y vocabulario necesarios para trabajar con la metodología. 24
1.1.5.5.- El Panel 5s y los formatos de registro de datos. 27
1.1.5.6.- Dinámica establecida para cada etapa del proceso. 29
1.1.5.7.- Primera etapa: SEIRI (Organizar). 31
1.1.5.8.- Segunda etapa: SEITON (Ordenar). 32
1.1.5.9.- Tercera etapa: SEISO (Limpiar). 33
1.1.5.10.- Cuarta etapa: SEIKETSU (Control visual y estandarización).34
1.1.5.11.- Quinta etapa: SHITSUKE (Disciplina y continuidad). 35
1.2.- Implantación. 37
1.2.1.- Fase previa. 37
1.2.2.- Área de implantación. 38
1.2.3.- Planificación de la implantación. 41
1.2.4.- Equipo de implantación. 43
1.2.5.- Realización del panel 5s. 45
1.2.6.- Primera fase: 1s. Suprimir innecesarios. 47
1.2.6.1.- Planificación de la fase. 48
1.2.6.2.- Safari. Asignación de responsables. 49
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1.2.6.3.- Listado de innecesarios. 50
1.2.6.4.- Listado de fieras. 53
1.2.7.- Segunda fase: 2s. Situar necesarios. 56
1.2.7.1.- Planificación de la fase. 57
1.2.7.2.- Safari. Búsqueda de las necesidades. 58
1.2.7.3.- Listado de los necesarios. 59
1.2.8.- Tercera fase: 3s. Suprimir suciedad. 65
1.2.8.1.- Planificación de la fase. 66
1.2.8.2.- Safari. Búsqueda de focos de suciedad. 67
1.2.8.3.- Focos de suciedad. 68
1.2.9.- Cuarta fase: 4s. Señalar anomalías. 71
1.2.9.1.- Planificación de la fase. 72
1.2.9.2.- Safari. Detección de posibles anomalías. 73
1.2.9.3.- Listado de elementos señalizados 74
1.2.10.- Quinta fase: 5s. Seguir mejorando. 75
1.2.10.1.- Planificación de reuniones 76
1.2.10.2.- Mantenimiento de la metodología. 78
1.2.10.3.- Chequeos de auditoría. 80
1.2.10.4.- Informes de aceptabilidad. 85
1.2.10.5.- Informes fotográficos. 96
2.- CAPÍTULO 2. CARTELERÍA 103
2.1.- Cables de red. 103
2.2.- Material eléctrico y mecánico. 104
2.3.- Cartel CPU,s. 105
2.4.- Equipos de instaladores. 106
2.5.- Panel de herramientas. 107
2.6.- Jaula. 108
2.7.- Módulos. 109
2.8.- Palets. 110
2.9.- Pantallas 111
2.10.- Plaza de coche Nº1. 112
2.11.- Plaza de coche Nº2 113
2.12.- Plaza de coche Nº3 114
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2.13.- Plaza de coche Nº4 115
2.14.- Translites. 116
2.15.- Entrada al almacén. 117
2.16.- Basura. 118
2.17.- Cargador de la carretilla elevadora. 119
2.18.- Carretilla elevadora. 120
2.19.- Carteles de aviso. 121
2.20.- Desechos. 123
2.21.- Subida hacia oficinas. 124
2.22.- Aparcamiento para motos. 125
2.23.- Perfiles. 126
2.24.- Prohibido aparcar. 127
2.25.- Transpalet manual. 128
3.- CAPÍTULO 3. FORMATOS 129
3.1.- Fase Previa 129
3.1.1.- Planificación general. 129
3.1.2.- Acciones generals. 130
3.2.- Primera Fase. 1s. 131
3.2.1.- Planificación de la fase. 131
3.2.2.- Listado de innecesarios. 132
3.2.3.- Listado de fieras. 133
3.3.- Segunda Fase. 2s. 134
3.3.1.- Planificación de la fase. 134
3.3.2.- Listado de necesarios. 135
3.4.- Tercera Fase. 3s. 136
3.4.1.- Planificación de la fase. 136
3.4.2.- Lista de focos de suciedad. 137
3.5.- Cuarta Fase. 4s. 138
3.5.1.- Planificación de la fase. 138
3.5.2.- Lista de elementos a señalizar. 139
3.6.- Planificación de las auditorías. 5s. 140
4.- CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES 141
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INDICE DE IMÁGENES
PÁGINAS Imagen 1 Eijy Toyoda, fundador de Toyota .....................................................8
Imagen 2 Situación de la empresa Adalides Visuales S.L............................17
Imagen 3 Entrada al polígono industrial al que pertenece Adalides Visuales S.L. ........................................................................................................18
Imagen 4 Entrada al polígono industrial.........................................................19
Imagen 5 El facilitador debe formar al equipo en la metodología 5s........22
Imagen 6 Etiqueta de identificación de un innecesario. .............................25
Imagen 7 Etiqueta de identificación de una fiera.........................................25
Imagen 8 Panel 5s. ............................................................................................28
Imagen 9 Distribución de la nave ...................................................................39
Imagen 10 Interior de la nave .........................................................................39
Imagen 11 Construcción del Panel 5s. ...........................................................46
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INDICE DE TABLAS
PÁGINAS Tabla 1 Planificación general ..........................................................................42
Tabla 2 Planificación de la 1s ..........................................................................48
Tabla 3 Listado de innecesarios en administración ......................................51
Tabla 4 Listado de innecesarios en nave .......................................................52
Tabla 5 Listado de fieras en administración...................................................54
Tabla 6 Listado de fieras en administración (2) .............................................55
Tabla 7 Planificación de la 2s ..........................................................................57
Tabla 8 Listado de elementos necesarios en administración ......................60
Tabla 9 Listado de elementos necesarios en administración (2) ................61
Tabla 10 Listado de elementos necesarios en nave.....................................62
Tabla 11 Listado de elementos necesarios en nave (2) ...............................63
Tabla 12 Listado de elementos necesarios en nave (3) ...............................64
Tabla 13 Planificación de la 3s ........................................................................66
Tabla 14 Listado de focos de suciedad en administración..........................69
Tabla 15 Listado de focos de suciedad en la nave ......................................70
Tabla 16 Planificación de la 4s ........................................................................72
Tabla 17 Lista de elementos señalizados en las oficinas..............................74
Tabla 18 Planificación de las auditorías. ........................................................77
Tabla 19 Chequeo de la 1s ..............................................................................81
Tabla 20 Chequeo de la 2s ..............................................................................82
Tabla 21 Chequeo de la 3s ..............................................................................83
Tabla 22 Chequeo de la 4s ..............................................................................84
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Capítulo 1. MEMORIA DESCRIPTIVA
1.1.- Parámetros básicos del proyecto.
1.1.1.- Objetivos del proyecto.
Los principales objetivos que se han establecido en este proyecto son los siguientes:
• Elaborar una planificación precisa y detallada de toda la
implantación de las 5s en la empresa.
• Descripción detallada de los procesos de implantación realizados,
y obtención de los resultados negativos y positivos, con la posterior
elaboración de posibles mejoras.
• Evolución de las 5s: Mantenimiento y mejora.
• Realizar un estudio económico de la implantación y la elaboración
de los presupuestos necesarios para la misma.
• Analizar los resultados obtenidos mediante reportajes fotográficos
realizados en el área piloto de implantación.
• Analizar los resultados globales del proyecto
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Al mismo tiempo, con la realización del proyecto se pretenden alcanzar
una serie de objetivos secundarios. Son los siguientes:
• Descripción y estudio del marco histórico e industrial en el que
nacieron y se desarrollaron las 5s.
• Realizar un análisis detallado de lo que es la metodología aplicada
de organización y disposición de los recursos basada en las 5s.
• Realizar un estudio económico completo de los gastos de
oportunidad a los que hace frente esta metodología.
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1.1.2.- Historia del Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing es un conjunto de varias herramientas, las cuales
buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al
producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada actividad
realizada será ampliamente más efectiva que antes. Todo esto, se
plantea bajo un marco de respeto a los derechos del trabajador y de la
búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo. El Lean
Manufacturing tuvo sus orígenes en Japón, el cual, completamente
destruido a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, buscaba en
nuevas y revolucionarias prácticas de producción, la única forma de
revivir su industria. Con la ayuda del norteamericano Edward Deming y los
japoneses Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda se da origen al Lean
Manufacturing encarnada en el Toyota Production System, que después
sirvió de modelo de producción para las empresas estadounidenses que
se vieron obligadas, en orden de sobrevivir, a adoptar este sistema.
Imagen 1 Eijy Toyoda, fundador de Toyota
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Objetivos y Metas
La implementación del Lean Manufacturing implica la adopción de una
filosofía de mejora continua que lleve a las empresas a incrementar, de
forma general, todos sus estándares, con el objetivo de incrementar la
satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido gracias a esa
satisfacción. En sí, Lean Manufacturing tiene como objetivos:
• Reducir costes, mejorar procesos y eliminar desperdicios.
• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
• Crear sistemas de producción más sólidos.
• Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.
• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera
• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre
otros.
Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementación
de un nuevo sistema de producción en una empresa es bien aceptado
por el personal de la misma, pues siempre existe un recelo o miedo a lo
desconocido, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no
deseadas. En este sentido, es necesario concienciar al personal acerca
de los beneficios personales que la producción basada en Lean
Manufacturing trae consigo. En ella, se desecha toda aquella
administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de
administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad
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del personal. Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la
mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y
exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo,
producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco
los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:
1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.
2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un
desperdicio.
3. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
4. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos
5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para
mejorarlos
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Herramientas del Lean Manufacturing:
1. Las 5 Ss:
El objetivo central de las 5 Ss es lograr el funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando
nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
Cada S representa una palabra en japonés:
Seiri: Seleccionar. Eliminar lo que no se necesite.
Seiton: Todo en su lugar. Asignar un lugar fijo, lógico y conveniente a
cada herramienta o material necesario.
Seiso: Limpieza. Hacer una limpieza excepcional.
Seiketso: Estandarización. Establecer las nuevas condiciones como
normales.
Sitsuke: Sostenimiento. Sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado.
2. Just In Time:
La filosofía de trabajo “Just in Time” consiste producir un artículo en el
momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la
siguiente estación de trabajo en el proceso de producción. La
producción dentro de un puesto de trabajo, así como la entrega de
material a la misma, se verán impulsadas sólo cuando el inventario del
puesto siguiente se encuentre debajo de cierto límite como resultado de
su consumo y haya llegado una cantidad de material semejante a la
entregada al primer puesto de trabajo. El Just in Time sigue los siguientes
principios:
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1. Igualar la oferta y la demanda
2. El peor enemigo: el desperdicio
3. El proceso debe ser continuo
4. Mejora Continua
5. Es primero el ser humano
6. La sobreproducción es ineficiencia
7. No vender el futuro
3. Sistema Pull:
El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y
para ello, es necesario que cada operación prevea los materiales
requeridos por la operación siguiente y ésta a su vez, prevea los
requerimientos de materiales de la siguiente operación. En este sentido,
se parte del final con el número de unidades a producir y se determina
de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa
inmediata anterior y así sucesivamente.
4. Mantenimiento Productivo Total (TPM):
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, previendo las pérdidas en todas
las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero
defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo.
Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la
participación de todos los integrantes de la organización distribuidos en
pequeños equipos, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.
Los pilares o procesos fundamentales del TPM son:
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Pilar 1: Mejoras Enfocadas
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado
Pilar 4: Educación y Formación
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad
Además de los cinco primero pilares básicos, podemos añadir dos pilares
más:
Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
5. Mejora continua (Kaizen):
Kaizen se centra en los equipos de trabajo y en la Ingeniería Industrial
para mejorar los procesos productivos. En sí, Kaizen se enfoca a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo
integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de producción mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por
operación.
6. Cambio rápido de modelo (SMED):
Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de
modelo en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad de
lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer
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lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares
usados habitualmente.
7. Kanban:
Kanban consiste en el uso de etiquetas que contienen información que
sirve como orden de trabajo. Esa es su función principal. Dicha tarjeta se
convierte, en otras palabras, en un dispositivo de dirección automático
que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.
Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kaban,
tenemos:
Control de la producción.- Integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y
si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades
de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante
técnicas de ingeniería.
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1.1.3.- Características básicas de la Metodología 5s.
La metodología de las 5s es una metodología diseñada para aumentar la
productividad de la empresa, mejorando el puesto de trabajo de los
empleados. Para ello, la metodología 5s establece unas pautas a seguir
que gestionan los recursos de trabajo. De esta forma se busca evitar que
en el lugar de trabajo haya elementos que no sean necesarios para
realizar las tareas definidas, anomalías que produzcan grandes retrasos
debido al desconocimiento de su origen, o errores que tengan lugar por
falta de información y sistematización en el mantenimiento de una
máquina.
Otro punto importante que persigue la metodología 5s es la higiene en el
ambiente laboral. Esto consiste en controlar los focos de suciedad, de tal
manera que periódicamente actúe un mecanismo de limpieza (una
persona, una máquina aspiradora, un chorro de agua automatizado,
etc.) para reducir esos focos.
Todo ello se puede dividir en una fase previa y 5 fases, que dan nombre a
la metodología. Veamos resumidamente en qué consiste cada fase:
1ª s: Separar innecesarios: Consiste en reunir al equipo para identificar el
material innecesario que haya en el área piloto e ir asignando
responsables de cada innecesario listado para ver qué medida se toma
para cada uno.
2ª s: Situar necesarios: Estudiar qué es lo realmente necesario para cada
puesto de trabajo, y ubicarlo de la forma más eficaz posible.
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3ª s: Suprimir suciedad: Determinar cuáles son los focos más importantes
de generación de suciedad, y paliar el problema mediante un sistema de
limpieza sistemático y efectivo.
4ª s: Señalar anomalías: Realizar las señalizaciones necesarias para poder
reconocer cualquier tipo de anomalía que se pueda producir en un
equipo, útil, etc., indicando también cuál debe ser el proceso a seguir en
caso de que ocurra.
5ª s: Seguir mejorando: Establecer un seguimiento sistemático para
comprobar que no se pierde eficacia ni compromiso por parte del
equipo, o incluso del líder.
El objetivo global es mejorar y mantener las condiciones de organización,
orden y limpieza en el lugar de trabajo. Mejorando condiciones de
trabajo, de seguridad, de clima laboral, de motivación del personal y de
eficiencia podremos conseguir CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.
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1.1.4.- Adalides Visuales S.L.
La empresa en la que ha se ha implantado la metodología 5s es la
empresa Adalides Visuales S.L., la cual está situada en la Avenida de la
Industria, en Alcobendas. La ubicación la podemos ver en la siguiente
imagen:
Imagen 2 Situación de la empresa Adalides Visuales S.L.
En esta ubicación se encuentra un polígono industrial, en el que trabajan
varias industrias, entre ellas Adalides Visuales S.L. En la siguiente foto
podemos observar la entrada a dicho polígono:
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Imagen 3 Entrada al polígono industrial al que pertenece Adalides Visuales S.L.
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Imagen 4 Entrada al polígono industrial
Esta empresa se dedica al marketing audiovisual, realizando el montaje y
la instalación del sistema audiovisual de información al cliente que hay
situado encima de la barra de todos los restaurantes de dos cadenas
conocidas de España. También se encarga del mantenimiento de esas
instalaciones, incluyendo el control remoto de las pantallas de publicidad
de todos estos restaurantes desde la Sala de Control.
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Para un futuro, Adalides Visuales S.L tiene como objetivo principal su
estrategia de marketing audiovisual, aplicando en la medida de lo
posible nuevas tecnologías que vayan surgiendo.
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1.1.5.- ¿Cómo se implantan las 5s?
1.1.5.1.- Equipo de implantación
Lo primero que ha de hacerse es elegir un equipo de implantación. El
equipo de implantación debe reunir las siguientes cualidades:
Deben ser cinco o seis personas que trabajen en el área donde se van a
implantar las 5S. Por ejemplo:
-El jefe de área.
-Un encargado o mando intermedio.
-Uno o dos Operarios / Empleados.
-Un FACILITADOR
-Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en
Taller.
Las funciones que debe desempeñar este equipo son:
• Conocer los conceptos y metodología 5S.
• Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
• Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de
trabajo.
• Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
• Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a
implantar.
• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en
cada fase del proceso de implantación.
• Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S.
• Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones
negativas del nivel de Organización, Orden y Limpieza.
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1.1.5.2.- El Facilitador:
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la
implantación de la metodología. Dado el contenido de su intervención,
tendrá una dedicación personal intensa durante el desarrollo del
proyecto. Como líder del equipo que desarrolla el proceso de
implantación, sus funciones son:
• Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología
5S
• Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de
implantación de las 5S.
• Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la
eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.
• Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
• Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor
interno.
Imagen 5 El facilitador debe formar al equipo en la metodología 5s
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.1.5.3.- Otros participantes:
Además de estos participantes directos, otras personas pueden
desempeñar un papel dinamizador u obstaculizador, según el caso, en el
proyecto. Ser un obstáculo o una ayuda dependerá de:
-El comportamiento personal.
-La colaboración en la ejecución de las acciones.
-La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.
Por ello, el facilitador debe asegurarse de que todos los interesados en el
desarrollo o resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase
inicial y durante su avance.
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1.1.5.4.- Conceptos y vocabulario necesarios para trabajar con la metodología.
Safari: “Hacer un safari” es el hecho de reunirse todo el equipo para ir “a
la caza” de lo que se esté buscando en cada fase. Por ejemplo en la 1s
se reúne el equipo para buscar innecesarios por todo el área piloto. En la
4s sin embargo, se reúnen para buscar posibles puntos en los que se
puedan dar futuros funcionamientos anómalos.
Etiquetas de identificación: Al mismo tiempo que se van identificando los
elementos que son innecesarios y fieras, el facilitador debe ir colocando
una etiqueta adhesiva de identificación a cada uno, en la que deberán
constar:
1. Nº de lista de ese elemento.
2. Denominación del elemento identificado.
3. Responsable del equipo que deberá llevar a cabo la decisión a
tomar (Sólo en caso de innecesario, ya que las fieras van todas a
la jaula)
4. Cantidad: Número de elementos del mismo tipo que se identifican.
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Imagen 6 Etiqueta de identificación de un innecesario.
Imagen 7 Etiqueta de identificación de una fiera.
Innecesario: Se le llama “innecesario” al elemento encontrado en el safari
de la 1s (Suprimir innecesarios) que realmente no va a ser usado en un
futuro en el área piloto. Tiene que desaparecer del área piloto, bien sea
regalándolo, reubicándolo, vendiéndolo, tirándolo, etc.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Fieras: Se le llaman “fieras” a los elementos encontrados durante el safari
de la 1s que no son innecesarios totalmente, si no que se espera que en
un futuro relativamente cercano pueda tener uso. En ese caso, no debe
desaparecer del área piloto, sino que su ubicación es la Jaula.
Jaula: Se le llama “jaula” al reciento perfectamente delimitado, en el que
sólo se pueden introducir las fieras encontradas en el safari de la fase 1s.
La jaula debe ser controlada sistemáticamente por su responsable,
generalmente el facilitador del equipo.
Panel 5s: Pizarra de corcho en la cual se van archivando toda la
documentación relacionada con el proyecto de implantación (listados,
fotografías, planificación, chequeos, etc.). Todo el equipo tiene acceso a
la documentación expuesta en el panel 5s.
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1.1.5.5.- El Panel 5s y los formatos de registro de datos.
Una vez formado el equipo 5s, y una vez conseguida la plena implicación y
formación en los miembros del mismo, el facilitador deberá personalizar unas
plantillas con un formato ya estandarizado, las cuales se usarán para recoger
toda la información del proceso de implantación y de mantenimiento. Podemos
ver algunos ejemplos de formatos elegidos para el proyecto de implantación de
las 5s en Adalides Visuales S.L.
Una vez hecho esto, el siguiente caso es la creación de un panel 5s, que estará
compuesto por una pizarra de corcho atornillada a la pared. Este corcho deberá
tener dimensiones suficientes como para archivar en él toda la información que
se vaya recogiendo encada fase. En este corcho el facilitador irá archivando las
plantillas correspondientes que rellenará en cada fase.
Una vez archivada, esa plantilla será completamente accesible a cualquier
persona del equipo 5s, pero es importante destacar que sólo el facilitador tiene
acceso a hacer modificaciones en el panel 5s. Si no se establece esta norma,
podemos caer en confusiones debido a la gran cantidad de información que
contiene el corcho.
Más adelante, en el apartado 1.2.5, veremos cómo construir un panel 5s.
A continuación se muestra cuál ha sido el resultado de la construcción del
mismo.
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Imagen 8 Panel 5s.
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1.1.5.6.- Dinámica establecida para cada etapa del proceso.
Lo siguiente que hay que tener claro es lo que se va a hacer en cada
una de las etapas, no sólo como concepto, sino como dinámica de lo
que se debe hacer durante la implantación de cualquiera de las 5s.
Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a través de una serie de
etapas. Esta serie es la misma para cada una de las 5S. Se comienza con
unas sesiones de formación que resultan absolutamente necesarias para
comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo,
definir nuevos conceptos, etc…
A continuación se visita de forma activa y estructurada el lugar de
trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté
llevando a cabo, hablando de hechos y “tocando” aquello que estamos
sometiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografías y se realizan
actividades de ejecución física.
La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se
toman decisiones y se formulan acciones para corregir las situaciones
problemáticas identificadas durante la visita al área de trabajo.
Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la
situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las
causas de los problemas para evitar su repetición y documentando la
forma de proceder.
Una forma resumida y genérica de definir la dinámica de cualquier fase, es
dividirla en cuatro pasos comunes:
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Preparación.
Acción.
Análisis y mejora.
Normalización.
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1.1.5.7.- Primera etapa: SEIRI (Organizar).
Consiste en identificar el material innecesario y las fieras que haya en el
área de implantación, e ir asignando responsables para cada
innecesario listado. De esa manera, se podrá ver qué medida tomamos
para cada uno.
Para empezar a realizar esta fase, el equipo deberá constar de:
• Documentación, la cual tiene que ser aportada por el facilitador
con tiempo suficiente para que haya sido leída y entendida.
• Formación adecuada, también aportada por el facilitador, para
evitar dudas y errores por falta de conocimientos.
• Etiquetas de identificación, que se deben ir rellenando a la vez
que se van identificando elementos innecesarios o fieras.
• El facilitador debe tener las plantillas necesarias para esta fase
para rellenar tras la realización del safari con el equipo.
En esta etapa se deberán usar herramientas como:
Lista de elementos innecesarios: Lista que permite registrar un elemento
innecesario.
Tarjetas de color: Dispositivo que permiten marcar un elemento
innecesario, también existen algunos criterios para la asignación de estas
como por ejemplo utilidad del elemento frecuencia de uso, etc. Además
en ellas se pueda registrar por ejemplo, nombre del elemento
innecesario, cantidad, porque creemos que es innecesario, etc.
Plan de acción: Se debe evaluar qué hacer con el elemento sobrante.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.1.5.8.- Segunda etapa: SEITON (Ordenar).
En esta fase, el equipo de implantación se tendrá que poner de acuerdo
para determinar la mejor ubicación para cada elemento que realmente
sea necesario.
Requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los
trabajadores. Los métodos más utilizados son:
Controles visuales. Plano del área de trabajo: Gráfico que muestra la
ubicación de los elementos que pretenden ordenar y su ubicación.
Marcación de la ubicación: Es un modo para identificar la localización de
los elementos y la cantidad de ellos.
Marcación con colores: Es un método para identificar la localización de
puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel
de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc.
Identificación de colores: Dibujar el contorno de la herramienta en el
panel para mejor ubicación y orden.
Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben
ubicarse e identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos,
usarlos y reponerlos de forma rápida y fácil. Con una correcta UBICACIÓN
se consigue “UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.1.5.9.- Tercera etapa: SEISO (Limpiar).
Se debe seguir una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
Paso 1 Campaña o jornada de limpieza: En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios,
almacenes, etc.
Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza: El encargado del área
debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta; además
esta información se debe registrar.
Paso 3 Preparar el manual de limpieza: Este debe incluir además del
gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de
limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia
y tiempo medio establecido para esta labor.
Paso 4 Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos el Seiton a los
elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y
devolver.
Paso 5 Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante
de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.
Limpiar consiste en mantener limpio el puesto asegurando que todo se
encuentra siempre en perfecto estado de uso. La limpieza implica
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar
y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y
aplicar procedimientos de limpieza. La idea es actuar con un enfoque
preventivo: NO SE TRATA DE LIMPIAR SINO DE EVITAR QUE SE ENSUCIE.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.1.5.10.- Cuarta etapa: SEIKETSU (Control visual y estandarización).
El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de
otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a través de
dispositivos y soportes visuales (manómetros, contadores, marcas que
denotan la ausencia de una herramienta o el agotamiento de un
material).
Para que el Control Visual sea eficaz requiere que se establezca también
cómo actuar en caso de desviación. El Control Visual ayuda a mantener
las tres fases anteriores. Es un control “por excepción”, que permite
identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal.
Es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la
práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente
relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de
trabajo en perfectas condiciones.
Paso 1 Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las
condiciones de las tres primeras fases, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina:
El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los
trabajos regulares de cada día.
Mediante la IDENTFICACIÓN se establece un lenguaje común: “UN
NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.1.5.11.- Quinta etapa: SHITSUKE (Disciplina y continuidad).
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la
voluntad de las personas y sólo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la
disciplina como:
Visión compartida: Teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter
Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es
fundamental que exista una convergencia entre la visión de una
organización y la de sus empleados.
Formación: Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato
"Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el
entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S's.
Tiempo para aplicar las 5S: El trabajador requiere de tiene para practicar
las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de
producción y se dejen de realizar las acciones.
El papel de la Dirección: Para crear las condiciones que promueven o
favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes
responsabilidades por ejemplo educar, crear equipo promotor o líderes,
etc.
Proyecto fin de Carrera Memoria
36
El papel de los trabajadores: Continuar aprendiendo más sobre la
implantación de las 5S, Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S,
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de
un punto, etc.
Disciplina y Hábito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo
con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para
mantener y mejorar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la
actividad diaria.
En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no implica una obligación
impuesta por otros. DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE
HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIÓN.
El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida siguiendo las normas.
La práctica constante, refuerza los hábitos correctos. Si no hay disciplina y
no se adquieren los hábitos correctos, por no seguir las normas y
procedimientos diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo
personal realizado durante la implantación de las cuatro primeras S habrá
servido de muy poco. En caso de que así sea, se volverá a la situación
anterior en cuestión de meses o quizá de semanas. Se habrá perdido una
excelente oportunidad de mejora, con el consiguiente desánimo de
todos. Esta fase de “Disciplina y Hábito” es importante y absolutamente
necesaria para mantener las anteriores fases.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.2.- Implantación.
1.2.1.- Fase previa.
Los objetivos principales de la fase previa son:
• Determinación de los integrantes del equipo 5s
• Formar a los integrantes para que comprendan las ventajas que tiene la metodología 5s.
• Asignar a cada uno sus responsabilidades y tareas a realizar.
• Conseguir la implicación y compromiso de todos.
Lo primero que hay que hacer si se quieren implantar las 5s en un área de
trabajo, es definir un equipo, un facilitador, y un área piloto bien
delimitada. El facilitador hará de líder del equipo. El líder debe ser una
persona con unos conocimientos claros y bien definidos en 5s (A ser
posible con experiencia práctica en este ámbito). Después de definir el
equipo de implantación, el facilitador debe instruir al equipo sobre la
metodología. También deberá adjuntarles la planificación del proyecto,
junto con una documentación de todas las fases en la que puedan ver y
entender todo el proceso que realizarán durante la implantación.
También es importante que se definan los conceptos que se manejarán
con frecuencia a lo largo de toda la implantación, os cuales son
detalladamente explicados en el apartado 1.1.5.4.
Proyecto fin de Carrera Memoria
38
1.2.2.- Área de implantación.
El área de trabajo en la que se han implantado las 5s es una instalación
industrial formado por un bloque de oficinas y por una nave industrial. El
la ilustración podemos ver el bloque de oficinas en color gris, y la nave de
color amarillo.
El bloque oficinas consta de dos pisos. El piso de abajo es un pasillo de
recepción y da acceso a la nave y al piso de arriba, donde están las
oficinas de trabajo.
La nave consta con una construcción en pladur con cinco habitaciones:
Comedor, aseo masculino, aseo femenino, Sala de control, y Sala de
reuniones. El resto de la nave es un taller de trabajo.
Esto lo podemos observar en las siguientes figuras:
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Imagen 9 Distribución de la nave
Imagen 10 Interior de la nave
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Superficie oficinas: 80 2m (Superficie usada exclusivamente para la planta alta, es decir para las oficinas)
Superficie nave: 320 2m . (Superficie del taller de trabajo)
Superficie Ocupada: 320 2m (Extensión que cubre la base de la figura, que coincide con la de la nave)
Superficie Edificada: 400 2m (Suma de la planta baja, 320 2m , más la planta de las oficinas, 80 2m )
Altura en taller: 8 m
NOTA: Para una información más detallada sobre la distribución de la
nave, véase el documento 2: Planos.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.2.3.- Planificación de la implantación.
Se han establecido unos rangos temporales para realizar cada actividad.
El proyecto de implantación comenzó en Julio y finalizó en Septiembre de
2008 a petición de la dirección de la empresa. Los tiempos se cumplieron
con éxito, pero con cierta flexibilidad.
En la tabla adjunta se expone la planificación de la implantación. La
implantación consiste en inicializar las fases con orden, lógica e
implicación del equipo, elaborando las plantillas de documentación
necesarias. El error que suele cometerse es que una vez que termina esa
implantación, el trabajo ha quedado hecho, sino todo lo contrario. Lo
realmente difícil es, una vez implantadas las 5s, que los trabajadores de
esa empresa se hayan “empapado” tanto de la importancia de trabajar
con esta filosofía, que resulte natural llevar a cabo todas las pautas
marcadas por la metodología en los siguientes años.
Si se consigue esto, las 5s habrán sido implantadas con éxito. En caso
contrario, la inversión de dinero no tiene repercusión alguna.
Cabe destacar las siguientes conclusiones:
• El área piloto es sólo la planta de oficinas.
• El tiempo máximo previsto para la implantación en el área piloto es
de cinco semanas (Desde la tercera semana de Julio hasta la
tercera semana de Agosto)
• El mes de septiembre está dedicado exclusivamente a extender la
metodología hacia el taller de trabajo.
• El tiempo medio previsto para cada fase es aproximadamente de
una semana. (Dependiendo de cada fase será unos días más o
unos días menos)
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Tabla 1 Planificación general
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.2.4.- Equipo de implantación.
Como hemos dicho con anterioridad en el capítulo 1.1.5 Sus funciones son:
1. Conocer los conceptos y metodología 5S.
2. Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
3. Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área de
trabajo.
4. Reunir información y analizar en equipo la situación actual.
5. Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a
implantar.
6. Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en
cada fase del proceso de implantación.
7. Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S.
8. Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones
negativas del nivel de Organización, Orden y Limpieza.
El equipo de implantación lo han formado:
• Juan Carlos Jiménez, Director general.
• Roberto González, Director informático.
• Sandra González, Administrativa.
• Fernando Jiménez, Jefe de planta.
• Miriam, Directora financiera.
• Julio Angulo Facilitador de las 5s.
Este es el equipo de implantación y mantenimiento de la metodología 5s a fecha
de 31-08-2008
Proyecto fin de Carrera Memoria
44
El FACILITADOR al ser Julio Angulo, deberá de realizar las funciones como
tal:
• Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología
5S
• Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de
implantación de las 5S.
• Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la
eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo.
• Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.
• Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor
interno.
Proyecto fin de Carrera Memoria
45
1.2.5.- Realización del panel 5s.
Una de las primeras acciones que se llevan a cabo cuando se quiere
implantar la metodología 5s, es la realización de un Panel 5s. Este panel
consiste en un tablero de corcho de dimensiones adecuadas para ir
documentando absolutamente todo lo relacionado con el proyecto 5s.
Para la construcción de este panel 5s ha sido necesario el material
siguiente:
Tablero de corcho de 120 x 90 cm.
Caja de 100 chinchetas.
Caja de fundas de plástico.
Cartón pluma A3 (5 láminas).
Rollo de forro para libros.
Cinta adhesiva.
5 archivadores.
Proyecto fin de Carrera Memoria
46
Imagen 11 Construcción del Panel 5s.
Este corcho deberá tener dimensiones suficientes como para archivar en él toda
la información que se vaya recogiendo encada fase. En este corcho el facilitador
irá archivando las plantillas correspondientes que rellenará en cada fase.
Una vez archivada, esa plantilla será completamente accesible a cualquier
persona del equipo 5s, pero es importante destacar que sólo el facilitador tiene
acceso a hacer modificaciones en el panel 5s. Si no se establece esta norma,
podemos caer en confusiones debido a la gran cantidad de información que
contiene el corcho.
Proyecto fin de Carrera Memoria
47
1.2.6.- Primera fase: 1s. Suprimir innecesarios.
Una vez realizada la fase previa (Composición del equipo, planificación
del proyecto, asignación de tareas, compromiso de todos…), damos
paso a la primera fase: Suprimir necesarios.
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan
a tomar buenas decisiones:
• Se desecha todo lo que no se usa nunca y no se tiene previsto su
uso.
• Lo que se considera que tiene un posible uso futuro, pero que
actualmente no se usa, se considera fiera, y es llevado a la jaula.
• La jaula debe ser revisada periódicamente y debe tener asignado
un responsable.
• No podemos caer en sentimentalismos. Los objetos a los que se les
tiene un especial cariño, pero ocupan un preciado espacio y no están
relacionados con el proceso productivo de la empresa, deben ser
desechados.
Teniendo en cuenta estos consejos, y poniéndolos en común todo el
equipo, se pueden realizar las operaciones planificadas para esta fase.
Proyecto fin de Carrera Memoria
48
1.2.6.1.- Planificación de la fase.
Tabla 2 Planificación de la 1s
Proyecto fin de Carrera Memoria
49
1.2.6.2.- Safari. Asignación de responsables.
El safari de la primera fase se realizó en un tiempo aproximado de 4 horas,
reuniendo a todo el equipo e identificando cada innecesario y cada
fiera poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en la fase
previa.
Sólo se ha asignado un responsable para la toma de decisiones de cada
innecesario, debido a que el facilitador, Julio Angulo, disponía de todo su
tiempo para el proyecto 5s. De ese modo el equipo al completo
determinó en común lo que había que hacer con cada elemento, y el
facilitador tomó las decisiones pertinentes.
Proyecto fin de Carrera Memoria
50
1.2.6.3.- Listado de innecesarios.
Se llevó a cabo el registro de todos los elementos identificados como
innecesarios. En las siguientes tablas podemos ver los listados de dichos
elementos, y la información necesaria de cada uno de ellos.
En las oficinas se listaron los siguientes innecesarios:
Proyecto fin de Carrera Memoria
51
En la zona de administración se encontraron los siguientes innecesarios:
Tabla 3 Listado de innecesarios en administración
Proyecto fin de Carrera Memoria
52
Y en el taller de trabajo se encontraron los siguientes innecesarios:
Tabla 4 Listado de innecesarios en nave
Proyecto fin de Carrera Memoria
53
1.2.6.4.- Listado de fieras.
Se llevó a cabo el registro de todos los elementos identificados como
innecesarios. En las siguientes tablas podemos ver los listados de dichos
elementos, y la información necesaria de cada uno de ellos.
Las fieras que se han identificado y listado en las oficinas con fecha de entrada a la jaula son las siguientes:
Proyecto fin de Carrera Memoria
54
En la zona de administración se han listado las siguientes fieras:
Tabla 5 Listado de fieras en administración
Proyecto fin de Carrera Memoria
55
Tabla 6 Listado de fieras en administración (2)
No se han listado fieras en el taller de trabajo.
Proyecto fin de Carrera Memoria
56
1.2.7.- Segunda fase: 2s. Situar necesarios.
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos
y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden.
Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo
como de energía. Algunos consejos para esta fase son:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos
pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO'
Proyecto fin de Carrera Memoria
57
1.2.7.1.- Planificación de la fase.
Tabla 7 Planificación de la 2s
Proyecto fin de Carrera Memoria
58
1.2.7.2.- Safari. Búsqueda de las necesidades.
Se realizó un safari que duró varios días en diferentes tandas, teniendo en
cuenta cada una de las pautas que se describen en el apartado
1.2.6.Este safari lo que pretende conseguir es determinar las ubicaciones
de los elementos realmente necesarios para elaborar las tareas de
trabajo de los empleados de la empresa.
En oficinas, como es lógico, es muy fácil reconocer las necesidades
básicas para que trabajen los empleados, ya que, las tareas de trabajo
se realizan con material de oficina. Por lo tanto la única dificultad
encontrada fue saber seleccionar el material adecuado y sólo el
necesario para trabajar. Por lo tanto cada trabajador comunicó cuál era
su material necesario diario, y el facilitador lo único que tuvo que hacer
fue ubicarlo de la mejor manera posible, mediante un método
estandarizado en todos los puestos de las oficinas. El material usado para
ello fue cartón pluma y cajones de plástico diferenciados mediante
letreros impresos con Dymo.
Proyecto fin de Carrera Memoria
59
1.2.7.3.- Listado de los necesarios.
A continuación se muestran los listados de los elementos que se
consideraron necesarios, tanto en oficinas como en la nave, para la
producción de la empresa.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Tabla 8 Listado de elementos necesarios en administración
Proyecto fin de Carrera Memoria
61
Tabla 9 Listado de elementos necesarios en administración (2)
Proyecto fin de Carrera Memoria
62
En la nave se han registrado los siguientes necesarios:
Tabla 10 Listado de elementos necesarios en nave
Proyecto fin de Carrera Memoria
63
Tabla 11 Listado de elementos necesarios en nave (2)
Proyecto fin de Carrera Memoria
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Tabla 12 Listado de elementos necesarios en nave (3)
Proyecto fin de Carrera Memoria
65
1.2.8.- Tercera fase: 3s. Suprimir suciedad.
Una vez que los puestos de trabajo están despejados y ordenados, es
mucho más fácil limpiarlo. Consiste en identificar y eliminar los focos de
suciedad, asegurando que todos los útiles de trabajo se encuentran
siempre en perfecto estado para ser usados en cualquier momento. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria. Algunas normas a tener en cuenta son:
• Limpiar focos de suciedad a fondo.
• Establecer un método de limpieza sistemático.
• Facilitar la limpieza.
Proyecto fin de Carrera Memoria
66
1.2.8.1.- Planificación de la fase.
Tabla 13 Planificación de la 3s
Proyecto fin de Carrera Memoria
67
1.2.8.2.- Safari. Búsqueda de focos de suciedad.
El safari de esta fase, se realizó en una hora aproximadamente, y resultó
bastante fácil debido a la existencia de pocos focos graves de suciedad.
No había focos que provocasen funcionamientos anómalos en los útiles
de trabajo, pero sin embargo sí existía una gran cantidad de suciedad en
los puestos de trabajo que era conveniente eliminar para mejorar el lugar
de trabajo. “Mejor lugar de trabajo, mayor productividad”.
Proyecto fin de Carrera Memoria
68
1.2.8.3.- Focos de suciedad.
Para un mejor control de esta fase, se han determinado una serie de
focos de suciedad en las dos áreas de trabajo (Administración y nave).
De esta manera se puede controlar en todo momento si hay algún foco
de suciedad que necesita más cuidados, o la importancia de que ese
foco quede limpio.
En el plano de “Focos de suciedad” del Documento 2 del proyecto, se
puede observar cómo existen determinadas zonas en la nave de trabajo
que necesitan mayores cuidados que las demás. Según el color de cada
foco en el plano, se puede identificar la gravedad de cada foco de
suciedad.
Proyecto fin de Carrera Memoria
69
Los focos de suciedad del área de administración son:
Tabla 14 Listado de focos de suciedad en administración
Proyecto fin de Carrera Memoria
70
En el taller de trabajo en cambio, los focos de suciedad son:
Tabla 15 Listado de focos de suciedad en la nave
Proyecto fin de Carrera Memoria
71
1.2.9.- Cuarta fase: 4s. Señalar anomalías.
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
Gracias a esta fase, se podrá distinguir cuándo algo está funcionando de
manera anómala y por qué lo está haciendo.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Esta fase
recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para
lograrlo es importante crear estándares. Para conseguir esto, se podrán
seguir algunos consejos:
• Hacer evidentes las cantidades mínimas identificando cada
herramienta, cada consumible, etc.
• Favorecer una gestión visual ortodoxa.
• Estandarizar los métodos y los sistemas de localización de
inventarios.
• Formar al personal en los estándares.
Proyecto fin de Carrera Memoria
72
1.2.9.1.- Planificación de la fase.
Tabla 16 Planificación de la 4s
Proyecto fin de Carrera Memoria
73
1.2.9.2.- Safari. Detección de posibles anomalías.
El safari de detección de anomalías no se llevó a cabo en un intervalo
determinado de tiempo, sino que a medida que se fueron realizando las
tres fases anteriores, se descubrió qué debía estar señalizado, qué
necesitaba tener una hoja de proceso para facilitar su uso, qué cartelería
era necesaria diseñar y en qué zonas, etc.
Es lógico que haya sido de esta manera, ya que hasta que no sabes qué
vas a necesitar, no puedes decidir cuál va a ser la estandarización de los
materiales, por ejemplo.
Proyecto fin de Carrera Memoria
74
1.2.9.3.- Listado de elementos señalizados
En la zona de oficinas, los elementos señalados fueron los siguientes:
Tabla 17 Lista de elementos señalizados en las oficinas.
Proyecto fin de Carrera Memoria
75
1.2.10.- Quinta fase: 5s. Seguir mejorando.
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas y marcadas por la metodología.
Esta etapa es quizás la más importante de la metodología 5s,
simplemente porque sin esta fase, las 4 anteriores dejarían de funcionar
en menos de dos meses. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde
toda su eficacia, así que se verá en los apartados siguientes cómo se
debe realizar esta fase: Calendario de reuniones, gráficas de evolución,
chequeos, auditorías, etc.
Es la fase más rigurosa de todas, ya que es la que analiza si la
metodología 5s está funcionando correctamente, o sin embargo no se
obtiene ningún tipo de resultado positivo significativo. Los dos motores de
esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del
sistema 5s (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal
implicado.
Proyecto fin de Carrera Memoria
76
1.2.10.1.- Planificación de reuniones
Para ayudar al seguimiento y compromiso de todo el equipo, se
realizarán reuniones mensuales previamente avisadas por el facilitador, y
fijadas en un calendario de reuniones expuesto en el panel 5s.
Todo el equipo debe asistir a esta reunión, ya que se hablarán temas
pendientes que el facilitador haya ido anotando a lo largo del mes
anterior, y además se realizará la auditoría mensual tal y como se explica
en el siguiente apartado.
A continuación se puede ver la tabla en la que se muestra el calendario
de reuniones que debe seguir la empresa. Cuando una reunión es
realizada como se esperaba, el facilitador firma encima de la casilla
correspondiente a esa reunión.
Proyecto fin de Carrera Memoria
77
Tabla 18 Planificación de las auditorías.
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.2.10.2.- Mantenimiento de la metodología.
“CONTINUIDAD EN EL PROYECTO 5S:
• Nombrar un facilitador que esté dedicado al cuidado del
mantenimiento del plan 5s. Este facilitador deberá tener acceso a toda la
documentación y saber manejarla.
• El facilitador deberá ser en todo momento estar comprometido
con cumplir cada una de las fases y protocolos establecidos por el
método 5s.
• El facilitador deberá mantener vivo el Panel 5s (cambiando la foto
del antes y el después, haciendo uso de las hojas de planificación,
mostrando indicadores de la evolución, etc.)
• Realizar un safari una vez al mes, en el que podamos detectar
errores en cada una de las fases (Innecesarios, malas ubicaciones en los
necesarios, focos de suciedad sin controlar, funcionamientos
anómalos…).
• Realizar una auditoría una vez al mes en la que se reúnan TODOS y
realicen cada uno de los pasos a seguir en las auditorías:
o Entre todos se realizarán las preguntas correspondientes a cada
fase y se puntuarán las mismas en base a lo que vayamos viendo por la
nave y las oficinas.
o El facilitador pasará los resultados a la hoja de “chequeos” de
Excel para obtener los resultados numéricos y gráficos que el programa
Proyecto fin de Carrera Memoria
79
saca automáticamente. Aquí se verá reflejada la verdadera evolución
de la organización de la empresa.
o Finalmente el auditor debe puntuar a cada miembro del equipo
en cada fase, siempre del 1 al 5. De esta manera mantendremos viva la
competición 5s en la oficina. Los resultados gráficos se mostrarán en el
panel 5s
• El equipo en todo momento tiene que ser un equipo
comprometido, de tal forma que cada miembro asuma su parte de
responsabilidad en mantener las 5s como filosofía de organización en la
empresa.
• Mejorar continuamente los procesos establecidos siempre que se
pueda. También se deberán actualizar los sistemas de ubicación de los
necesarios si es necesario en algún momento.
Proyecto fin de Carrera Memoria
80
1.2.10.3.- Chequeos de auditoría.
Para un mejor seguimiento de la evolución de las 5s, y en definitiva, seguir
mejorando, se realizarán mensualmente unas auditorías que realizará el
equipo al completo sin excepción de ningún miembro.
Se realizarán mensualmente y se usarán siempre las mismas plantillas de
chuequeo, para que los datos de un mes respecto de otro sean
significativos.
A continuación se puede ver un ejemplo de chequeo de la primera
revisión, correspondiente con el mes de Agosto. En el siguiente chequeo
podemos ver qué aspectos son los que se evalúan de cada fase. Es
importante ir modificando las preguntas del chequeo en caso de que
sea necesario, ya que si se da uno cuenta con el tiempo de que un
factor de una fase no es muy representativo, es mejor descartarlo
temporalmente con el posible fin de sustituirlo por otro en la siguiente
auditoría. Esto forma parte de la 5s, “Seguir mejorando”.
La revisión 1 tuvo los siguientes resultados:
Proyecto fin de Carrera Memoria
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REVISIÓN 1 de la PRIMERA FASE:
Tabla 19 Chequeo de la 1s
Proyecto fin de Carrera Memoria
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REVISIÓN 1 de la SEGUNDA FASE:
Tabla 20 Chequeo de la 2s
Proyecto fin de Carrera Memoria
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REVISIÓN 1 de la TERCERA FASE:
Tabla 21 Chequeo de la 3s
Proyecto fin de Carrera Memoria
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REVISIÓN 1 de la CUARTA FASE:
Tabla 22 Chequeo de la 4s
Proyecto fin de Carrera Memoria
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1.2.10.4.- Informes de aceptabilidad.
Los informes de aceptabilidad, son documentos breves que informan
mensualmente al director de la empresa, Juan Carlos, del
funcionamiento de su filosofía de trabajo basada en las 5s. En este
informe el director puede observar cómo ha sido la evolución de cada
aspecto de la metodología con respecto de otros meses.
Estos informes son elaborados el mismo día de la auditoría, tras la toma
de datos. De esta manera se pueden plasmar con detalle todas las
observaciones y propuestas para el mes siguiente que se hayan puesto
en común por el equipo.
Las herramientas usadas para realizar este informe han sido básicamente
gráficas de evolución de cada una de las 5 fases, de manera que en
cada informe se puedan ver varios meses comparados. Se puede ver un
ejemplo:
Proyecto fin de Carrera Memoria
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En el siguiente documento se puede ver lo que ha sido el primer informe
de aceptabilidad en la empresa Adalides Visuales S.L.
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1.2.10.5.- Informes fotográficos.
Los informes fotográficos son documentos mensuales que se entregan a
la vez que el documento de aceptabilidad, y que complementan de
una forma mucho más visual, los resultados positivos que ha habido en el
mes. Son una forma de motivar al equipo, ya que la gente al ver
visualmente los progresos conseguidos, es realmente cuando dice
“¿cómo podíamos trabajar antes aquí con este caos? “. Ese es el objetivo
de este documento, crear un impacto en la persona que lo lea de tal
forma que le impulse a seguir mejorando.
Estos informes consisten en una serie de comparaciones mediante fotos,
de cómo estaba la empresa antes de la implantación de las 5s, y cómo
se encuentra en el momento actual. Lógicamente los primeros meses, los
informes fotográficos serán muy densos, mientras que tras las sucesivas
auditorías las comparaciones serán menos impactante, pero no menos
importantes.
Se puede ver un ejemplo de lo que fue el primer informe fotográfico de la
empresa Adalides Visuales S.L.
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2.- Capítulo 2. CARTELERÍA
Los carteles mostrados en este capítulo, han sido colocados en el área
de implantación, con el mismo tamaño que se va a mostrar a
continuación
2.1.- Cables de red.
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2.2.- Material eléctrico y mecánico.
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2.3.- Cartel CPU,s.
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2.4.- Equipos de instaladores.
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2.5.- Panel de herramientas.
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2.6.- Jaula.
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2.7.- Módulos.
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2.8.- Palets.
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2.9.- Pantallas
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2.10.- Plaza de coche Nº1.
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2.11.- Plaza de coche Nº2
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2.12.- Plaza de coche Nº3
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2.13.- Plaza de coche Nº4
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2.14.- Translites.
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2.15.- Entrada al almacén.
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2.16.- Basura.
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2.17.- Cargador de la carretilla elevadora.
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2.18.- Carretilla elevadora.
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2.19.- Carteles de aviso.
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2.20.- Desechos.
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2.21.- Subida hacia oficinas.
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125
2.22.- Aparcamiento para motos.
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2.23.- Perfiles.
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2.24.- Prohibido aparcar.
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2.25.- Transpalet manual.
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3.- Capítulo 3. FORMATOS
3.1.- Fase Previa
3.1.1.- Planificación general.
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3.1.2.- Acciones generals.
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3.2.- Primera Fase. 1s.
3.2.1.- Planificación de la fase.
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3.2.2.- Listado de innecesarios.
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3.2.3.- Listado de fieras.
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3.3.- Segunda Fase. 2s.
3.3.1.- Planificación de la fase.
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3.3.2.- Listado de necesarios.
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136
3.4.- Tercera Fase. 3s.
3.4.1.- Planificación de la fase.
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3.4.2.- Lista de focos de suciedad.
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3.5.- Cuarta Fase. 4s.
3.5.1.- Planificación de la fase.
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3.5.2.- Lista de elementos a señalizar.
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3.6.- Planificación de las auditorías. 5s.
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4.- Capítulo 4. CONCLUSIONES
Las 5 S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de
vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas
al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los
empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la
campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe
asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5 S y sus
beneficios:
1. Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables
y seguros.
2. Revitalizando el puesto de trabajo y mejorando sustancialmente el
estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
3. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios),
minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el
trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y
liberando espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5 S
en el puesto de trabajo para la totalidad de la empresa:
1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina
2. Destaca los muchos y diversos tipos de mudas
3. Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de
inventario
4. Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador
5. Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con
escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y
demoras de entrega.
6. Resuelve de manera simple problemas de logística en el puesto de
trabajo.
7. Hace visible los problemas de calidad.
8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación
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9. Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo
10. Mejora la relación de la empresa con los consumidores y
la comunidad.