programa académico diplomado gestión del talento humano 2010

VICERRECTORIA DE EXTENSION

Y PROYECCION SOCIAL

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DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO

Universidad EANAGOSTO 2010

FENALCO SECCIONAL HUILA

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DIPLOMADO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

- GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO -

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HUMANO -- NÉSTOR VARGAS CASTRO -

Dotar al participante de conocimientos y habilidades para administrar el área funcional

relacionada con el Recurso Humano, conociendo su incidencia en las demás áreas

OBJETIVO DEL CURSOOBJETIVO DEL CURSO

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conociendo su incidencia en las demás áreas de la empresa.

Describir los diferentes procesos a través delas cuales la Organización dispone y mantieneun Talento Humano que logra los objetivos con

competitividad y sostenibilidad

1. Gestión y

políticasde RH 2.

Selección,Contratación,Capacitación yDesarrollo del

RH

6.Generando un plan

de talento humano

Gestión

Evaluación del talento con que cuenta hoyPlan de capacitación y recapacitación

CONTENIDO DEL CURSOCONTENIDO DEL CURSO

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3. Modelo de Gestión

por competencias

4.Motivación del

RH

5.Las Reformas laborales y suincidencia hoy

GestióndelTH

TOTAL HORAS DEL CURSO: 10

MetodologíaMetodología

2.Generación de laExperiencia de

aprendizaje

1.Gimnasia cerebral

Aprendizaje

Transmisión de conceptos clave por parte del profesor, generando una experiencia:

Video, audio, caso, narración de experiencia personal.

Ejercicio grupal o individual, para "bajar" los aprendizajes a la

práctica.

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3. Ejercicio de

Individualización(Debriefing).

4.Bitácora dedesarrollo

Aprendizaje vivencial

Reunión posterior a la experiencia de aprendizaje en la que se extraen

conclusiones de la misma. Se analiza el cumplimiento o no de los objetivos del tema y se extraen conclusiones

acerca de la actuación de los participantes.

Testimonio individual del trabajo realizado en cada sesión y los

planes de gestión que el participante elabora para aplicar

después de la capacitación. (PHVA)

Herramientas de la Dirección estratégicaHerramientas de la Dirección estratégica

MISIÓN

VISIÓN

• ¿Por qué y para qué existe la empresa?

• Valores de la empresa

• ¿Qué debe hacer la empresa para alcanzar la Visión?

¿Cómoquiere ser laempresa enel futuro?

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POLÍTICAS

OBJETIVOS

alcanzar la Visión?• Son las directrices

básicas de la empresa

• Orientan mediante guías de acción globales

¿Qué debe hacer la empresa para cumplirlas políticas?

Son cuantitativos y pueden ser medidos

Elementos del cumplimiento de las políticasElementos del cumplimiento de las políticas

Políticas

Planeación de objetivos

Objetivos

Revisar

Revisar

Revisar

Revisar

Revisar

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Objetivos no

cumplidos

Planeación de ejecución

Ejecución

Objetivos cumplidos

Revisar

Revisar

Políticas de IBM (España) presentadas en el Políticas de IBM (España) presentadas en el video observadovideo observado

Grandes propósitos o Misiones• Desarrollo de la Sociedad• Adecuado entorno de trabajo• Colaboración con Instituciones y ONG• Marcar la diferencia en las comunidades

1. Diversidad• Mejor talento disponible• Igualdad de oportunidades• Justicia social• Negocio captador de talento

6. Innovación• Tecnología al servicio del desarrollo

científico• Natgeo – Análisis de ADN de miles de

personas – Medicina – Genética –Meteorología – estudios de cambio climático.

• Red mundial para la investigación Políticas deIBM (España)

2. Desarrollo socio-profesional• Cubrir necesidades core de la empresa• Cubrir las necesidades de los empleados

5. Educación, Ciencia y Cultura• Colaboración interinstitucional: Hermitage

– Arqueología - Museos de Ciencias –universidades - «mentor place».

• Red mundial para la investigación científica – World community grid -

3. Conciliación y flexibilidad• Conciliación laboral y familiar• Flexibilidad de horarios• Atracción de talento

4. Compromiso• Voluntariado del empleado con la

comunidad. «demand community»• Con la sociedad: empleados

comprometidos con la vida de sus conciudadanos

http://www.youtube.com/watch?v=RAmDiSAyWxo

Políticas de RHPolíticas de RH

Política empresarialCompromiso de la empresa con la estrategia cuando la despliega a través de los niveles jerárquicos y busca reforzar el compromiso y la

Políticas de recursos humanos

Manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos

Declaraciones o interpretaciones generales que guía n el pensamiento en la toma de decisiones

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busca reforzar el compromiso y la participación del personal para cumplirla.

para alcanzar por intermedio de ellos sus objetivos organizacionales y facilitarles el logro de sus objetivos individuales.

• Guían a las personas hacia la consecución de los objetivos• Buscan dar coherencia a la realización de las actividades• Garantizan trato equitativo a todos los miembros• Facilitan un tratamiento uniforme a todas las situaciones• Constituyen las base para definir procedimientos

http://www.youtube.com/watch?v=RAmDiSAyWxoEl valor de las personas en IBM

Políticas del Proceso de RHPolíticas del Proceso de RH

1. Provisión- Dónde, cómo, técnicas y en qué condiciones reclutar- Tipo de RH requeridos- Criterios e selección, competencias y requisitos - Potencial de desarrollo- Integración a la Cultura y al ambiente

2. Productividad- Requisitos para el desempeño de cargos- Criterios de planeación, distribución, traslado

dentro de plan de carrera,- Criterios de calidad y adecuación según ED

5. Control- Cómo mantener base de datos que

suministre información para análisiscuantitativos y cualitativos

- Criterios de auditoría a la aplicación y

Políticas delproceso de RH

- Criterios de calidad y adecuación según ED

3. Motivación- Criterios de remuneración directa según

evaluación del cargo y mercado de trabajo- Criterios de remuneración indirecta por- Beneficios sociales adecuados a necesidades

y mercado laboral. - Cómo mantener motivada la fuerza laboral,

dentro del clima organizacional adecuado- Criterios de higiene y seguridad de las

funciones- Buenas relaciones con representantes del

personal.

4. Desarrollo- Criterios de diagnóstico, preparación y rotación

para el Desempeño - Criterios de desarrollo a mediano y largo plazo,

según potencial y ascenso gradual- Prácticas de generación de cambio de

Comportamientos para garantizar buena marcha y excelencia organizacional,

- Criterios de auditoría a la aplicación y adecuación de las políticas y los procedimientos

- Cuál es el código de valores éticos que rige las relaciones con los Stakeholders

¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia?M. M. PorterPorter, , WhatWhat isis StrategyStrategy?, HBR, nov.?, HBR, nov.--decdec., 1996)., 1996)

Ajuste de políticas y actividades funcionales

Ventaja y sostenibilidad competitiva Necesidades

satisfacer todas las necesidades de un grupo de clientes

particulares

Accesosegmentar clientes de

diferentes maneras para llegar a ellos

Consistencia actividad vs. estrategia

Refuerzo mutuode actividades

Optimización de esfuerzos

Creación de una posición única y

valiosa

Formulación de alternativas para competir

Imagen o reputación

Actividades empresariales

Limitación en Coordinación y control interno

Variedadamplia gama de

productos/servicios satisfacen

subconjunto de necesidades de

clientes

llegar a ellos

Proceso de despliegue Político y Proceso de despliegue Político y Estratégico de G.H.Estratégico de G.H.

Misión Objetivos

Análisis

externo

Análisis

interno

Estrategiasde negocios

Recursos humanos

requeridosEstrategias/prácticas

de Recursos humanos

Competenciasde Recursos

humanos

Acciones de RHen unidades funcionales

•Estrategias/prácticas de

Formulac. de Política y Estrateg.

Puesta en marchade la polit./estrateg.

Evaluaciónde la

Polit./estrateg.

Despliegue en la práctica

Desempeño de la Org. PersonaUnidad

Organización

•Necesidades cuantitativas de RH•Competencias• Habilidades• Conocimientos• Actitudes• Comportamientos• Cultura• Clima

•Estrategias/prácticas de RH•Reclutamiento•Selección•Desarrollo y Entrenamiento•Gestión de Desempeño•Remuneración• Acciones de RH dentro unidades funcionales:• Investigación y Desar.• Producción• Finanzas• Marketing• Ventas

Comport.

RESULT.

Exploración y análisis del entornoExploración y análisis del entorno

Sindical

Económico

PolíticoClientesSindical

Económico

PolíticoClientes

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Organización ProveedoresDistribuidores

Competidores

Tecnológico

Cultural

Ecológico

Organización ProveedoresDistribuidores

Competidores

Tecnológico

Cultural

Ecológico

Matriz de crecimiento y capacidadesMatriz de crecimiento y capacidades

Expansión DesarrolloE

xpec

tativ

as d

e cr

ecim

ient

o de

l sec

tor

Alta

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Productividad Redirección

Exp

ecta

tivas

de

crec

imie

nto

del s

ecto

r

Capacidades de la organizaciónBaja

BajaAlta

Matriz de rendimiento potencialMatriz de rendimiento potencial

Esforzados EstrellasR

endi

mie

nto

AltoPersonas clave para el desarrollo actual y futuro de la organización.Políticas orientadas a retención y desarrollo.

Al límite de sus capacidades. incremento de responsabilidades les conduce a estrés, frustración y descenso en niveles de rendimiento. Sistemas de incentivos para Prestarles atención.

Bajo perfil ProblemaRen

dim

ient

o

PotencialBajo Alto

incentivos para mantener el esfuerzo.

Prestarles atención.¿Por qué bajos niveles de rendimiento en personas con alto potencial? La identificación y corrección de las causas permite trasladarlos a Estrella.

Se han incorporado a la organización como consecuencia de errores en los procesos de selección. ???.

PropuestaPropuesta de de SchulerSchuler y Jacksony Jackson

Comportamientos deseables Prácticas de gestión de lo s RH

Estrategia Innovadora

CreatividadOrientación a largo plazoActitud de cooperación e intercambioInterés moderado por la productividadIgual interés por procesos y resultadosAsunción de riesgosTolerancia por la incertidumbre

Puestos de trabajo interactivosValoración basada en el largo plazo y gruposDesarrollo de habilidades polivalentesRetribución basada en la equidad internaUso amplio de incentivosOpciones de carrera en la organización

Estrategia de

Comportamientos predeciblesOrientación al largo plazoBúsqueda moderada de la cooperación

Alta descripción y especificación de puestosAlta participación de los trabajadores en las decisiones relevantes relativas a su puesto

Estrategia de Calidad

Búsqueda moderada de la cooperaciónAlto interés por la calidadInterés moderado por la productividadInterés por los procesosPoca asunción de riesgosAlto compromiso con la organización

decisiones relevantes relativas a su puestoValoración de rendimiento a corto plazo, individual y de grupoFormación intensiva y continua

Estrategia de Costos

Comportamientos repetitivosOrientación a corto plazoActitud individualistaModerado interés por la calidadAlto interés por los resultadosNo asunción de riesgos

Alto nivel de especificación y descripción de los puestosValoración de rendimiento a corto plazo y de contribuciones individualesEquidad externa en la retribuciónMínima formación

¿Qué es Selección de ¿Qué es Selección de Personal?Personal?

� Proceso Planificado y estructurado

� que permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo

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� Las competencias de un conjunto de sujetos denominados “candidatos”

� qué les diferencian de otros y les hacen más cercanos a un conjunto capacidades determinadas de antemano

� como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de un puesto de trabajo o tarea profesional.

Efectividad en el reclutamiento� Contratar competencias para procesos dondequiera

que se encuentren�Índices adecuados de cantidad de contactos

Efectividad en la selección

Metas estratégicas del Proceso de SelecciónMetas estratégicas del Proceso de Selección

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Efectividad en la selección� Perfil anticipado y realista de competencias exitosas

para el proceso� Instrumentos que entreguen visión anticipada del

comportamiento laboral del candidato

� Escoger competencias para el éxito. No para el fracaso.

� Selecciones previas

� Banco de candidatos competentes

Etapas del proceso de SelecciónEtapas del proceso de Selección

Perfil de

Planificaciónde RRHH

Oferta y

demanda

de trabajo

Análisis de

Movilidad

del personalTipos y

Ratios

estratégicas

Reclutamiento

Requisición y

convocatoria Fuentes

Análisis

de HV

1122

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Perfil de

Exigencias

del puesto

Inventario de

Necesidades

a cortoplazo

Entrevista de

Eventos

conductuales

Selección

Entrevista

preliminar Pruebas

Referencias

33

� Situación experimental estandarizada� Sirve de estímulo a comportamiento� Evalúa por una comparación estadística con

el de otros individuos colocados en la misma situación

Prueba psicotécnicaPrueba psicotécnica

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situación� Clasifica al sujeto examinado, cuantitativa o

topológicamente.

(Pichot P. Los tests mentales, Buenos Aires: Paidós, 1963)

WAISWAIS--Comprensión generalComprensión general

1. ¿Qué haría ud. si estando en el cine es la primera persona en darse cuenta de que hay un incendio.?

2. Si ud. se perdiera en un bosque de día.

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2. Si ud. se perdiera en un bosque de día. ¿Cómo haría para encontrar la salida?

3. ¿Por qué la ley establece el matrimonio civil?4. ¿Por qué es más caro el terreno en la ciudad

que en el campo?5. ¿Por qué los sordos de nacimiento son casi

siempre incapaces de hablar?

WAISWAIS--Diseño de cubosDiseño de cubos

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WAISWAIS--Ordenamiento de figurasOrdenamiento de figuras

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8. Si veo peleándose a los niños de mis vecinos: A .Les dejo solucionar sus problemasB. No estoy seguroC. Razono con ellos la solución

9. En situaciones sociales A. Fácilmente soy de los que toman IniciativasB. Intervengo algunas vecesC. Prefiero quedarme tranquilamente a distancia

10. Sería más interesante ser: A. Ingeniero de la construcciónB. No estoy seguro entre los dos

Personalidad 16 PFPersonalidad 16 PF

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B. No estoy seguro entre los dosC. Escritor de teatro

11. Generalmente puedo tolerar a la gente presuntuosa, aunque fanfarronee o piense demasiado bien de ella misma: A. SíB. Término medioC. No

12. Cuando una persona no es honrada, casi siempre se le puede notar en la cara: A. Verdadero B.T érmino medio C. Falso

Situación-test que reproduce el comportamiento real del candidato en el puesto de trabajo.

Fin: Comprobar competencias técnicas y comportamentales y aplicación de conocimientos y experiencias en situaciones reales del puesto de trabajo.“VALIDEZ ECOLÓGICA”

Pruebas SituacionalesPruebas Situacionales

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“VALIDEZ ECOLÓGICA”� Deben referirse a competencias críticas� Deben hacer surgir el comportamiento específico por

“convergencia de pruebas”� Deben llevar a conclusión de presencia a ausencia de la

competencia� Deben elaborarse entre jefes y seleccionadores

Problemas + información XProblemas + información XEscenariosEscenarios

IndividualIndividualGrupalGrupal

Juegos de Negocios: Simulación deescenarios que exigen toma de decisionessucesivas y complejas, (pueden apoyarse enherramientas de informática), que afectan alas demás variables de gestión y condicionannuevos escenarios para nuevas decisiones.Juegos de Empresa (Mercadeo, ventas,producción, finanzas, gerencia general).

Discusión en Grupo: Situación problema

Tipos de pruebas situacionalesTipos de pruebas situacionales

� In Basket Technique: Bandejas deentrada y de salida con documentosque se pueden encontrar en cualquierdía de trabajo. (Cartas, memos,facturas, informes, reclamos).llamadas telefónicas y atención aclientes. Fin: Resolver las situacionestécnicas, humanas, financieras,comerciales, etc, con los recursos deque se dispone.

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Discusión en Grupo: Situación problemaque permite varias soluciones dependientes dela óptica de abordaje a través de: Situación-problema, Evaluación, Resolución. P. Ej.Análisis del estado administrativo de unproceso.

Ejercicio de Presentación: Exposición anteuna audiencia de una idea, un procedimiento,etc.

que se dispone.

� Entrevista Simulada: Colocar alcandidato como entrevistador acercade las características del cargo. Fin:Evaluar habilidades de comunicacióny enfoques.

Caso: situación de la vida real de lasempresas, diseñada para provocar,estimular y poner en ejercicio en loscandidatos, respuestas basadas enprocesos de análisis y toma de decisiones.

Situación problema: historia imaginaria

Tipos de pruebas situacionalesTipos de pruebas situacionales

Simulación: descripción análoga dela realidad, mediante un libreto desituaciones reales o ficticias, en elcual varios actores juegan diferentespapeles. Se le pedirá al candidatoasumir el papel de alguno o algunosde los actores y explicar qué reacciónle causa la situación, qué decisión

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Situación problema: historia imaginariao real de la vida de los negocios, quedescribe un dilema, una confrontaciónentre situaciones contradictorias, pros ycontras o situaciones que requierendiagnóstico, priorización y decisionesurgentes proceso.

le causa la situación, qué decisióntomaría, cuáles son lasconsecuencias que prevé, cómopodría anticiparse a ellas, quéactividades emprendería y quéconocimientos podría aplicar paraexplicar y resolver las situaciones.

Inicio – (Charla introductoria –Reducir ansiedad)

Desarrollo – (Tratar puntos básicos –

PlaneaciónPlaneación - Requisitos significativos CargoOrganización

- Análisis de Hoja de Vida- Preguntas planificadas y comportamientosde éxito o fracaso – Guía de entrevista

IdentificarIdentificar

TécnicasTécnicas

Proceso de entrevistaProceso de entrevista

Desarrollo – (Tratar puntos básicos –Flash back - STAR)

Cierre – (Clima - próximos pasos –Cómo se sintió)

DesarrolloDesarrollo

EvaluaciónEvaluaciónConceptoConcepto

FinalFinal

TécnicasTécnicas

efectivasefectivas

Organizar información en un sistema ágil, claro y objetivo para los demás participantes en el proceso de selección

Lograr claridad sobre:

• Situaciones: Marco general o contexto que conduce a lasacciones del candidato, circunstancias presentes en esas acciones

• Tareas: Lo que ha implementado o cambiado el candidato

• Acciones realizadas: Aquellas acciones específicas que hahecho o dejado de hacer el candidato

• Resultados:

Extracción de comportamientosExtracción de comportamientos

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• Resultados: Cambios, impacto, repercusiones o respuestas que tales acciones han causado

Evaluación de la claridad:

Completa: Todos los elementos

Parcial: Declaración vaga, teórica, orientada al futuro

Falsa: Falta un componente

1. Por el clásico Contrato de Trabajo, 2. A través de una Cooperativa de Trabajo Asociado, 3. Por una Empresa Asociativa de Trabajo, 4. Como empleado en misión de una Empresa de Servici os

Temporales,5. A través de un contrato sindical

Formas de trabajo en ColombiaFormas de trabajo en Colombia

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5. A través de un contrato sindical 6. Como trabajador independiente, (Contratista, a tr avés de un

Contrato de prestación de Servicios) 7. Como socio industrial en una Sociedad Comercial 8. Por trabajo comunitario, ascético, voluntariado, o el social, poco

desarrollado en Colombia, 9. Trabajo a domicilio, 10. Como aprendiz, o 11. El trabajo celebrado a través de contratos comer ciales en sus

diferentes modalidades: transporte, corretaje, age nte comercial.

Vinculación del trabajador a través de un contrato de trabajo.

Contratación directaContratación directa

1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio 1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio

Elementos constitutivos del contrato de trabajo:

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1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario

2. Esencial que el servicio sea prestado en forma personal. No se permite la delegación del trabajador en otro

3. Contraprestación o pago por el servicio o al menos por su disponibilidad

1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario

2. Esencial que el servicio sea prestado en forma personal. No se permite la delegación del trabajador en otro

3. Contraprestación o pago por el servicio o al menos por su disponibilidad

5 modalidades de contratación 5 modalidades de contratación de mano de obra directade mano de obra directa

1. Contrato a término indefinido.

2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos deun año.

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un año.

3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.

4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o laborque se contrate.

5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.

11-- Contrato a término indefinidoContrato a término indefinido

Este contrato puede ser verbal o escrito.

Si no hay una justa causa para romper el contrato, entonces será una terminación sin justa causa y por ende causa la indemnización según la

Contrato con duración en forma indefinida en el tiempo, mientras duran las circunstancias para las cuales fue contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T., subrogado por articulo 5º del decreto 2351 de 1965)

Contrato con duración en forma indefinida en el tiempo, mientras duran las circunstancias para las cuales fue contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T., subrogado por articulo 5º del decreto 2351 de 1965)

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terminación sin justa causa y por ende causa la indemnización según la siguiente tabla:

Si el trabajador gana: Monto de indemnización:

Menos de 10 salarios mínimos legales

30 días de salario por el primer año y 20 días por cada uno de los años subsiguientes

10 o más salarios mínimos Se le reconocerá 20 días de salario por el primer año y 15 días por cada año adicional

Quienes al 27 de diciembre de 2002 tenían más de 10 años de trabajo,

La tabla de indemnización que se les aplicará será la que existía con anterioridad

2. Contrato a término fijo inferior 2. Contrato a término fijo inferior a un añoa un año

Puede pactarse entre un día y menos de 12 meses.Tiene que celebrarse por escrito. Dos clases de prórrogas :

Prórroga automática : Si con no menos de 30 días antes del vencimiento del contrato, ninguna de las partes le manifiesta a la otra por escrito, su deseo de terminar el contrato en esa fecha, este

Prórroga acordada o convenida: Se admiten unas prórrogas acordadas entre la empresa y el empleado, en un ACTA de ACUERDO firmada por la empresa y el trabajador (NO una

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de terminar el contrato en esa fecha, este se prorroga automáticamente por otro período igual al inicialmente pactado y así sucesivamente hasta por otros 3 períodos iguales, es decir, son 4 periodos : el inicial u original y 3 prorrogas de igual duración de tiempo cada uno y luego, ante el silencio de las partes, se prorroga por un año en forma indefinida, por períodos anuales si las partes no pactan otra cosa

empresa y el trabajador (NO una CARTA).E período de prórroga puede ser igual o inferior, nunca superior, salvo para convertirlo en contrato de un año o mas.

Prestaciones:Se le deben reconocer al trabajador las primas de servicios y vacaciones en forma proporcional al tiempo laborado

3. Contrato a término fijo de 1 a 3. Contrato a término fijo de 1 a 3 años3 años

Prórrogas:Por falta de preavisoPor acuerdo entre las partes.Por falta de preaviso

Prestaciones:En caso de prórroga no se puede "liquidar" al trabajador y el contrato debe seguir su marcha natural. Se pagan prestaciones que se

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Si ninguna de las partes manifiesta a la otra por escrito, con no menos de 30 días de anticipación su decisión de no prorrogar el contrato, se prorroga automáticamente, por un período igual.

Se pagan prestaciones que se vayan causando en las fechas correspondientes:- Prima de servicios- Disfrute de las vacaciones- Consignación de cesantías- Pago al trabajador de sus intereses

4. Contrato 4. Contrato por duración de la por duración de la obra o de la laborobra o de la labor

Duración:

Depende de la duración de la obra o de la labor para la cual se contrata al trabajador.

El contrato terminará el día que el trabajador finalice la

Recomendaciones:

- Precisar muy bien la obra o la labor para la cual se contrata

- Que el trabajador no desempeñelabores u obras distintas para las

que

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que el trabajador finalice la labor

Prestaciones:

- Pago de vacaciones- Prima de servicios

en proporción al tiempo laborado

No hay necesidad de dar un preaviso

No es lo mismo que contrato CIVIL de obra . Este NO es contrato aboral y por lo tanto no se rige por las reglas del derecho laboral,

quefue contratado o inmediatamente seentenderá como contrato a términoindefinido

- Al terminar la obra o laborcontratada, el trabajador debe serliquidado, aún cuando al día siguientecomience otra obra o labor.

5. Contrato 5. Contrato ocasional, accidental ocasional, accidental o transitorioo transitorio

Es el contrato para realizar un trabajo ocasional accidental o transitorio, el cual es de corta duración, no mayor de un mes y que se refiere a labores distintas de las actividades normales del patrono. (Art. 6°del C.S.T.)

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Prestaciones:

En cualquier clase de contrato laboral los trabajadores tendrán derecho- al pago de vacaciones y - prima de servicios

en proporción al tiempo laborado

Capacitación y DesarrolloCapacitación y Desarrollo

Procesos cuyo objetivo consiste en aportar experiencias de aprendizaje con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante cambios en las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes).

Aprendizaje

Proceso psicológico por el cual se adquiere una nueva conducta, se modifica una antigua conducta o se extingue alguna conducta, como resultado de experiencias o prácticas.

DesarrolloCapacitación

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Objetivos• Suscitar nuevos conocimientos.• Actualizar las competencias. • Preparar a la gente para cambios en su carrera• Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos• Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización• Mejorar el desempeño individual y grupal.

Desarrollo

Se preocupa de la transferencia de la formación hacia los mismos trabajadores como personas

Se desarrollan y cubren los conocimientos, habilidades y técnicas directamente relacionadas con el trabajo.

Capacitación vs. DesarrolloCapacitación vs. Desarrollo

Capacitación Desarrollo

Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros

Alcance Individual Grupo/organización

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Marco de tiempo

Inmediato Largo plazo

Meta Corregir déficit de habilidad

Preparar para el futuro

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Proceso de análisis de Proceso de análisis de necesidades de la tareanecesidades de la tarea

TareaDescripción el puestoDescripción de las tareas

PersonaCompetencias

Desempeño anticipado

Desempeño real

Comparación

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Existe un vacío

Puede solucionarsecon formación

Pesar ventajas & desventajasAplicar medio de formación selectivos

Llevar a cabo la formación

Evaluar resultados

Repetir la comparación dentro de 3-6 meses

Aplicar otras medidas

Si

No

No

Si

Elección de un programa de Elección de un programa de CapacitaciónCapacitación

Se basa en las respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Qué competencias deben adquirir los empleados?

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• ¿Qué competencias deben adquirir los empleados?

• ¿En qué grado deben adquirirse esas competencias?

• ¿Qué programas de capacitación/desarrollo son los másadecuados para las competencias y el grado de adquisición requerido?

Competencias requeridas

Básicas Interpersonales Conceptuales integradoras

Conocimiento fundamental

Rotación de puestosGestión múltiple

Formación de aprendizEnseñanza directa en

el puesto

Representación de papelesAdecuación al trabajo en equipo

Cursos reglamentados


SimulaciónEstudio de casos

Desarrollo de habilidades


Representación de papelesAdecuación al trabajo en equipo


Elección de un programa de Capacitación/DesarrolloElección de un programa de Capacitación/Desarrollo

Nivel requerido

Gestión múltipleSimulación

Ayuda supervisada

Adecuación al trabajo en equipoRotación de puestos



Estudio de casos

Competencia de uso


Formación de aprendizEnseñanza directa en

el puestoSimulación

Contrato en prácticas y ayudantía

Asistencia supervisada

Representación de papelesRotación de puestos

Gestión múltipleFormación de aprendiz

Enseñanza directa en el puestoSimulación


SimulaciónEstudio de casos

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Planeación de la secuencia enseñanza Planeación de la secuencia enseñanza --aprendizajeaprendizaje

Contenidos

Propósitos del bloque Identifique los objetivos y la información sobre el

bloque del programa para determinar la dirección del aprendizaje

Aprendizajes esperados

Seleccione el contenido (conceptual, procedimental y actitudinal) que va a desarrollar, así como su alcance y profundidad

Inicio

Desarrollo

Cierre

Secuencias de aprendizaje

Diseñe y/o seleccione experiencias de aprendizaje, organizadas en secuencias que permitan el desarrollo de las competencias (C,H,A) expresados en los aprendizajes esperados.

Evaluación

Determine estrategias de evaluación congruentes con los propósitos y las experiencias diseñadas, que permitan evidenciar el logro de los aprendizajes esperados.

Identifique los recursos que se requieren para el desarrollo de las secuencias y el número de sesiones correspondientes.

Tiempo Recursos

Criterios:

En términos generales los programas de Capacitación/Desarrollo son efectivos si responden

Evaluación de los programas de Evaluación de los programas de Capacitación/DesarrolloCapacitación/Desarrollo

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Capacitación/Desarrollo son efectivos si responden positivamente a las siguientes preguntas:

� ¿Han producido algún cambio?� ¿Ese cambio se debe a la Capacitación/Desarrollo?� ¿Ese cambio se relaciona con los objetivos de la organización?� ¿Se producirán cambios similares con otras personas que

participan en el mismo programa de Capacitación/Desarrollo?

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Modelo iceberg de competenciasModelo iceberg de competencias

ConocimientosConocimientos

Habilidades Habilidades

�Información sobre un área particular (lo que sé hacer)

�Imagen que uno proyecta a los demás (“yo externo” –“Me ven así”)

�Comportamiento de demostración de capacidades (lo que soy capaz de hacer)

Rol social Rol social �Sentido de identidad y valía de una persona (“yo

Fácil de desarrollarFormar

Auto Auto imagenimagen

Rasgos de Rasgos de personalidadpersonalidad

MotivosMotivos

Modelo de Hay/McBer

valía de una persona (“yo interno” –”Soy así” )

�Disposición general a comportarse de una determinada manera (“suelo hacerlo”) �Pensamientos recurrentes

que guían el comportamiento (“Me gusta hacerlo”)

ValoresValores

�Juicio sobre la rectitud de las acciones que conducen un fin o sobre el fin mismo (“Debo hacerlo”) Difícil de desarrollar

Seleccionar

Qué es una CompetenciaQué es una Competencia

Conjunto formado por la intersección de las habilid ades, los conocimientos, las actitudes y la comprensión para hacer que un individuo pueda desempeñarse efectivamente en una o cupación

“ Característica subyacente en una persona, que est á causalmente relacionada con una actuación exitosa e n un puesto de trabajo” - Boyatzis, 1982.

“Saber hacer en contexto”

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ComprensiónComprensión

CompetenciaCompetencia

HabilidadesHabilidades ActitudesActitudes

ConocimientosConocimientos

Combinación de lo que conoce, cómo se siente, y qué puede llegar a realizar

Pronóstico de resultados, no predicción de conductas

Características comunes de quienes se desempeñan mejor

Uso de lenguaje común en la Organización

Focaliza los esfuerzos hacia

resultados

Actuación

Ventajas del enfoque por competenciasVentajas del enfoque por competencias

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Predice el comportamiento

futuro

Facilita comparación entre

perfiles

Actuación integrada de la Gestión de RH

Niveles de gestión de CompetenciasNiveles de gestión de CompetenciasNormativo

Metas corporativas

Requerimiento de perfiles

Estratégico Identificar y modelar

competencias

Precisar Requerimientos

Ges

tión

de c

ompe

tenc

ias

Catálogo de competencias

Diagnóstico y evaluación de los perfiles de competencias

Perfil de competencias

Análisis de brechas

Brechas de competencias

Desarrollo de medidas

Desempeño deltrabajo

Evaluación de resultados deaprendizaje

Participación en las medidas

Ges

tión

de c

ompe

tenc

ias

Ges

tión

de H

abili

dade

s

Operacional

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIASCLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

BÁSICAS:Adquiridas en la Educación Básica (Matemáticas, Lenguaje, Escritura, Física)

+ - x /

TRANSVERSALES:

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GENÉRICAS: Desempeños comunes a

diferentes ocupaciones o comunes a un proceso o área de

trabajo determinada. P.Ej. Planeación

ESPECÍFICAS (ROL): Conocimientos técnicos

de una ocupación específica o de un rol especíal. Ej. Consultor

empresa X

Se propones a una organización o grupo humano para asegurar el logro de sus objetivos

Estratégicos y diferenciarlo

Modelo enunciado de CompetenciasModelo enunciado de Competencias

Comportamientoindicador 1

Comportamientos asociados

Nivel 1:Nivel 2:Nivel 3:Nivel 4:

Competencia 1Comportamiento

indicador 2

Comportamiento

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Comportamientoindicador n

Competencia 2

Competencia nGrado en el cual el colaborador….Verbo activo…evidencia conocimientos en…actitudes de…habilidad para hacer…evidenciapara comprender

Definición operacional

Ejemplo 1. Modelo enunciado de CompetenciasEjemplo 1. Modelo enunciado de Competencias

Identifica y usa apropiadamentelas fuentes de información

Identifica y usa apropiadamentelas fuentes de información


Manejo de información Identifica con precisión el tipo y forma Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida

Obtiene información relevante y la

Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas

Nivel 2: Maneja información especializada y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y la conserva en diferentes aplicaciones computarizadas

Nivel 3: Maneja información confidencial de resultados, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado

Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, las incluye en archivos de acceso restringido, se ocupa de destruir las copias en papel y produce informes autorizados.

Grado en el cual el colaborador Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información, identifica con precisión el tipo y forma de información requerida y obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Definición operacional Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Presentarse con seguridad


Nivel 1: Actúa a pesar del desacuerdo de otros

Nivel 2: Toma decisiones por su cuenta

Nivel 3: Actúa en áreas fuera de su responsabilidad si es necesario.

Nivel 4: Toma de decisiones por

Actuar con independencia


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Nivel 4: Toma de decisiones por su cuenta en asuntos que tienen alto impacto institucional

Autoconfianza

Competencia n

Grado en el cual el colaborador se presenta con seguridad, actúa con independencia, demuestra seguridad en sus capacidades, responde a lo retos y conflictos y escoge retos de alto riesgo.


Demostrar seguridad en sus capacidades

Responder a los retosy conflictos

Escoger retos de alto riesgo


Fija objetivos de desarrollo


Nivel 1: Fija objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales aprovechando la diversidad, actuando como consejero, mejora el talento y comparte los resultados..

Nivel 2: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades de acuerdo con valores individuales para mejorar el rendimiento del negocio.Empoderamiento

Provee dirección y defineresponsabilidades

Aprovecha la diversidadAprovecha la diversidaddel equipo para lograr rendimiento del negocio.

Nivel 3: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo

Nivel 4: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio.

Empoderamiento

Competencia nFija claramente objetivos de desarrollo. Provee dirección y define responsabilidades. Aprovecha la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Integra el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento de los demás.


del equipo para lograr valor agregado

Integra el equipo y mejora su talento

Comparte las consecuenciasComparte las consecuenciasde los resultados

Método alterno para calificarMétodo alterno para calificar

NuloNulo No satisfactorioNo satisfactorioModeradamente

satisfactorioModeradamente

satisfactorio SatisfactorioSatisfactorioAltamente

SatisfactorioAltamente

Satisfactorio

Trabajador

43210IndispensableIndispensableAltamente

requeridaAltamenterequerida

Requerida engrado medioRequerida engrado medio

Requerida en grado bajoRequerida en grado bajo

No requeridaNo requerida

Cargo

Perfil trabajador vs. cargoPerfil trabajador vs. cargo

0 1 2 3 4 5

Inducción de logros

Confianza en unomismo

Nivel en la escala de competencia

Persona

Cargo

0 1 2 3 4 5

Inducción de logros

Confianza en unomismo

Nivel en la escala de competencia

Persona

Cargo

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Requiere desarrollo

mismo

Creación derelaciones

Influencia ypersuasión

Orientación alservicio al cliente

Requiere desarrollo

mismo

Creación derelaciones

Influencia ypersuasión

Orientación alservicio al cliente

Motivación para el trabajoMotivación para el trabajoMotivación para el trabajoMotivación para el trabajo

Estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas, desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos

¿Qué motiva a los empleados?

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¿Qué motiva a los empleados?

Productividad

Satisfacción

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Objetivos específicos

• Metas concretas motivan más quelas vagas y ambiguas.

• Los empleados pueden saber que

Establecimiento de objetivosEstablecimiento de objetivosLos gerentes orientan el desempeño de sus empleados al asignarles tareas específicas, difíciles, concertadas y retroalimentadas.

Aceptación de los objetivos.

• Los objetivos sólo serán eficaces siel empleado los acepta y siente

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• Los empleados pueden saber quetan bien lo están haciendo.

Objetivos difíciles.

• Objetivo eficaz, debe representar desafío.

• No tan difícil que desanime.• Se pueden utilizar puntos de

referencia (o benchmarks)

el empleado los acepta y siente compromiso para alcanzarlos.

Retroalimentación .

• El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleadosreciben retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en laconsecución de sus metas.

Proceso de reforzamiento y cambio Proceso de reforzamiento y cambio de comportamientode comportamiento

Estímulo

Respuesta del empleado

(conducta X)

Consecuencias para el

empleado

Probabilidad de la conducta X

en una situación similar futura

El empleado experimenta una recompensa (reforzamiento

positivo)

OEl empleado evita una consecuencia negativa

(reforzamiento negativo)

El empleado experimenta una consecuencia negativa (castigo)

El empleado no experimenta consecuencias (extinción)

Situación experimentada por el empleado

El empleado reacciona

manifestando la conducta X

O

O

O

Directrices para aplicar reforzamientoDirectrices para aplicar reforzamiento

� No recompensar a todos los individuos de la misma manera.

� No dar respuesta también modifica elcomportamiento.

� Decir a los individuos lo que deben hacer para

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� Decir a los individuos lo que deben hacer pararecibir reforzamiento

� Informar a los individuos de lo que están haciendo mal.

� No castigar a nadie delante de los demás

Teoría Teoría bifactorialbifactorial

Grado de motivación

Elevado

No hay motivación

Factores de motivación. Aspectos del contenido del trabajo y del contexto organizacional que generan sensaciones positivas. (desafío del trabajo, responsabilidad, reconocimiento, logro, progreso y crecimiento)Sin embargo, su mera presencia no garantiza que los empleados sean productivos

Baja Elevada Bajos Elevados

Higiene Motivadores

y

No hay satisfacción

Insatisfacción

Factores Higiénicos . Características no relacionadas con la tarea que generan insatisfacción. (compensación, responsabilidad, condiciones de trabajo, políticas, supervisión, compañeros, salario, estatus formal y seguridad en el trabajo). Tienen que estar presentes para evitar la insatisfacción y para que los factores de motivación resulten eficaces.

Teoría de las Características del puestoTeoría de las Características del puesto

Variedad de habilidadesIdentidad con las tareasSignificado de las tareas

Autonomía Retroalimentación

Cinco características del puesto

Tres estados psicológicamente fundamentales

Experiencia de Conocimiento de

El c

reci

mie

nto

nece

sita

fuer

za

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Experiencia de significado en el trabajo

Experiencia de responsabilidad por los resultados del trabajo

Conocimiento de los resultados reales del trabajo

Resultados personales y laborales

Desempeño de gran calidad en el trabajo

Elevado grado de motivación interna en el trabajo

Gran satisfacción con el trabajo

Grado bajo de ausentismo y rotación

El c

reci

mie

nto

nece

sita

fuer

za

Modelo de la equidad de la motivación:Modelo de la equidad de la motivación:Comparación de salarios horaComparación de salarios hora

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Pirámide de Pirámide de MaslowMaslow

resolución de problemas

Autoreconocimiento, confianza,

Moralidad,creatividad,

espontaneidad,sin prejuicios,

aceptación de hechos,

Autorealización

Reconocimiento

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NecesidadFuerte sensación de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que genera una tensión incómoda

Autoreconocimiento, confianza, respeto, éxito

Amistad, afecto, intimidad sexual

Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad

Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasisFisiológicas

Seguridad

Afiliación

Reconocimiento

Modelo de Motivación ERGModelo de Motivación ERG

Necesidad de crecimiento

Frustración regresiva Satisfacción progresiva

Hacer aportaciones útiles

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Necesidad de relaciones

Necesidad de existenciaBienestar material y físico

Mantener vínculos interpersonales

Hacer aportaciones útiles

Necesidades aprendidasNecesidades aprendidas

• Afiliación. Deseo de desarrollar y mantener relacionesestrechas y mutuamente satisfactorias. Importantela aprobación o desaprobación de los demás.Preferencia por adecuarse a las normas de ungrupo.

• Logro. Deseo de éxito en función de alguna norma de

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• Logro. Deseo de éxito en función de alguna norma de excelencia o en situaciones competitivas. Se asume responsabilidad personal

• Poder. Deseo de influir y controlar a los demás y al entorno social. Se expresa de dos maneras: poder personal (afirmar dominio) y poder socializado ( resolver problemasorganizacionales y ayudar a la empresa a alcanzarmetas).

Modelo integral de las expectativasModelo integral de las expectativas

Valor de la retribución

Esfuerzo

Habilidades y rasgos

Desempeño

Recompensas intrínsecas

Percepción Esfuerzo

Vínculo entre esfuerzo y recompensa

Percepciones de rol

Desempeño Percepción de Equidad

Recompensas extrínsecas

Satisfacción

Interrogante de la expectativa: Si hago un esfuerzo, ¿podré realizar el comportamiento que busco?

Interrogante de la valencia: ¿qué tanto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento buscado

Interrogante de la instrumentalidad: si realizo el comportamiento que busco, ¿cuáles serán las consecuencias?

programa académico diplomado gestión del talento humano 2010

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