GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

MODULO IDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1.- DE LA CALLE A HARVADEsta pelcula trata sobre como una nia logra sobrevivir en un mundo de drogas alcohol y pobreza. Liz Murray logra superar problemas en su familia y de su vida ella llego a vivir en la calle pobre sin hogar por causa de las adicciones de sus padres quienes no cuidaban bien de ella y le causaban mucho dao ella tuvo que cuidar de su madre porque su madre no poda controlarse con sus adicciones. Ella no fue a la escuela de forma regular ella llegaba los ltimos das para coger exmenes y sacaba las mejores notas, su situacin era tan grave que lograba pasar de grado porque a los maestros le copian pena por la forma en que viva despus servicios sociales se la llevo y tuvo una horrible experiencia que decidi irse. Luego de vivir en el orfanato fue a la escuela y con unos amigos se fue a vivir en la calle y viva en el tren subterrneo paso muchos momentos difciles buscando dinero para comida robando y pidiendo dinero por las calles tratando de sobrevivir hasta que se encuentra con su madre la encuentra borracha la ayuda y la cuida hasta que un da la encontr muerta y en el da de su entierro logro entender que debe estudiar que viviendo de la forma en que estaba viviendo no quedara nada bien fue a la casa de su pasada vecina ella la ayudo dndole un hogar fue a una escuela nueva y fue la nica que faltaba de ser entrevistada la aceptaron. Se dedic en pasar dos grados en uno y fue la que obtuvo las mejores notasen la escuela. Le vino a la mente que hara para la universidad busco becas hasta que encontr la beca que quedaba perfecta para ella era preparar un ensayo logra recibir la beca y es aceptada en Harvard logra mantener un trabajo tiene un apartamento y logro llegar a su meta. Fue increble como alguien que viva as llega a estudiar en una universidad tan asombrosa como era.El mundo est lleno de posibilidades, solo se necesita que cada uno crea en las posibilidades y se esfuerce en querer lograr mejores cosas.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:Cul ES TU VISION?COMO PERSONA:Ser una persona responsable socialmente, contribuyendo al desarrollo de las personas que lo necesitan continuamente.COMO EMPRESARIA:Ser una empresaria de xito, capaz de aportar a mi familia, a mis amigos y al pas de manera innovadora poniendo en prctica todos mis valores.COMO MADRE:Ser una excelente madre, capaz de influenciar a mis hijos a ser unas excelentes personas lleno de valores y principios.

COMO HIJA:Ser una excelente hija que lucha cada da por agradecer a sus padres y capaz de esforzarse cada da por ser influencia para sus hermanos y familia.COMO TRABAJADORA:Ser una excelente colaboradora que se esfuerza cada da a superar sus metas y generar una excelente calificacin para poder generar mi lnea de carrera en el Banco.Qu estrategias emplearas para lograr esa visin? Realizar un horario para poder planificar los tiempos muertos correctamente. Realizar cursos virtuales como elearning. Realizar diplomados virtuales. Empezar en agosto la maestra en Administracin y marketing internacional. Superar siempre mis metas en el trabajo a un 150% para poder rankiar y poder generar puntos para ejercer una lnea de carrera.Menciona 2 ventajas competitivas que t tienes ante las dems personas. Considero ser una chica muy perseverante siempre supero mis metas. Soy una chica lleno de principios y valores. Realizo las cosas con mucha dedicacin y concentracin.

MODULO IIDESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

LA COMUNICACINUna organizacin inteligente es aquella que tiene la capacidad de aprender de sus vivencias e interrelaciones que diariamente enfrenta con su entorno, conoce cmo responder y enfrentar las situaciones, gracias a que dentro de ella, se cuenta con lderes y colaboradores que conciben trabajar en equipo y saben aprovechar tanto sus talentos como sus competencias.Centrando la atencin en esos lderes, deseo aportar una reflexin que permita reafirmar la habilidad gerencial de la comunicacin hacia el fortalecimiento de las actividades dentro de una organizacin que se considere inteligente.Una de las capacidades del liderazgo es tener la habilidad de obtener mejores resultados guiando a los miembros de un equipo a travs del esfuerzo compartido, el constante aprendizaje en sus actividades de trabajo y la relacin que sostienen en su interaccin con su medio.

Una herramienta bsica para ejercer las actividades gerenciales del liderazgo es la comunicacin, considerndola como un medio para que en todos los sentidos y niveles organizacionales se practique de manera objetiva y se obtenga informacin que facilite la toma de decisiones inteligentemente.La retroalimentacin es muy importante en la comunicacin para poder administrar de manera eficaz la comunicacin.Es muy importante elogiar en pblico y corregir en privado.Considerar un punto importante en la disciplina progresiva 3 puntos importantes: Asesora verbal Advertencia verbal Advertencia escritaLos conflictos es muy importante saberlos manejar considerando que un punto importante es saber escuchar y comprender otros puntos para poder generar una ida que sea beneficioso para todos los colaboradores.Es muy importante considerar los 7 puntos importantes para resolver conflictos. Reconocer las diferencias y los intereses compartidos. Entapizar y comprender los otros puntos de vistas. Separar a la persona de la postura que est tomando. Ofrecer soluciones. Escuchar lo que los dems digan. Verbalizar sus sentimientos. Esperar un cambio.

ORGANIZACINIncluyen muchas para poder ejercer las habilidades gerenciales.Capacidad para tomar buenas decisionesLa administracin del tiempo es esencial Realizar una lista de cosas por hacer. Cerciorarse de actualizar la lista Poner tareas en un lugar visible Mantener el rea de trabajo organizada Limitar las interrupciones al aprender a decir que no.Aprenda a delegar funciones para poder optimizar el tiempo pero considerando que el empleado tenga las habilidades y capacidades para poder realizarlo eficazmente.Considerar puntos importantes antes de poder realizar una reunin eficaz. Saber lo que quieres mejorar Quien necesita estar ah Tener una agenda de temas por discutirMOTIVACIONEs muy importante considerar durante la motivacin en una organizacin lo siguiente:Realizar capacitaciones continuas a trabajadores y reas para que puedan ejercer sus habilidades.Asegurarnos de exigir metas realistasDar el espacio adecuado a los trabajadores para que puedan ejercer su trabajo sin estar monitorendolos cada rato.Es muy importante en la motivacin ofrecer recompensas y premios por los logros realizados.5 puntos bsicos para ejercer eficazmente: Escuche a los empleados Vea los que est sucediendo en su rea Aprenda a delegar cuando sea apropiado Lidere con eficacia al conocer los lmites de su liderazgo Rer no tomarse las cosas personales.

2.-Mis habilidades gerenciales estn en un 8 hay muchos puntos importante que aprender y ejercer.3.-Considerara muy importante para mejor mis capacidades gerenciales, que es muy importante conocerse uno mismo y ver qu puntos debes trabajar cada da para poder ser influyente en otras personas. Capacitarme constantemente para sentirme capaz de ser fuente de consulta. Aprender a escuchar para poder ejercer una mejor comunicacin. Aprender a delegar funciones.

MDULO III: EL TALENTO HUMANO COMO MODELO DE GESTINMDULO IV: ANLISIS DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIASMDULO V: GESTIN DEL DESEMPEOMDULO VI: AUDITORA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y DESARROLLO DE PERSONAS

TRABAJO FINAL DE LOS MDULOS III, IV, V y VI DEL DIPLOMADO EN GESTINDEL TALENTO HUMANO

DIPLOMADO: GESTION DEL TALENTO HUMANOINTEGRANTES:MARLENY LUZ CONDE TOVARLIS CAROL VARGAS MACHUCA TAMBRACC

AO2015

1. MARCO TERICO REFERENCIAL1.1. El talento humanoRefiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene lashabilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin.Por lo tanto la definicin de talento humano se entender como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupacin, asumiendosus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino tambin otros factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin, inters, vocacin aptitudes, potencialidades, salud, etc.

1.2. La gestin del talento humano por competenciasLa competencia, es una caracterstica que a una persona le permite demostrar un desempeo superior en un determinado puesto de trabajo. Segn la Real Academia Espaola (2001) Competencia se define como pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.La Gestin del Talento Humano por Competencia, produce un gran impacto en la Gestin de Recursos Humanos, ya que contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin, se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a travs de este enfoque, se deja de percibir las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo. Por esta razn, el modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s.En general, considero que un Modelo de Gestin por Competencia para que sea efectivo debe contar con mucha informacin, ya que podemos obtener los perfiles, la evaluacin y detectar la necesidad de capacitacin; si seleccionamos gerentes basndonos solamente en sus habilidades tcnicas o experiencias no suelen traer buenos resultados, no obstante la ventaja competitiva que puede llegar a tener una empresa a nivel organizacional radica en la propia disposicin para asumir los cambios y en la aptitud de las personas que forman parte dentro de la organizacin, cabe sealar que es de gran importancia que nuestro personal se adapte a los nuevos cambios ya que no debemos cuidar solo de nuestro empleo sino de nuestra capacidad para ser hbiles para asumir cualquier tarea que nos asignen. 1.3. El anlisis de puestoEs la obtencin,evaluaciny organizacin deinformacinsobre los puestos deuna empresa. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, susobjetivos, sus caractersticas, supersonal,procedimientosy losproductoso servicios que ofrece a lacomunidad.A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes ynaturalezade los puestos y los tipos de personas, en trmino de capacidad y experiencia, que deben ser contratadas para ocuparlos. Estosdatosms tarde sern utilizados para desarrollar las descripciones de los puestos.La descripcin de puestos es unaexposicinde las tareas o funciones que desempea el ocupante del puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de los requisitos que dichas funciones o tareas imponen a los ocupantes.En general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier nivel de puesto:

Descripcin de puestos:El anlisis de puestos es til para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar estn asignadas en las posiciones especficas.Reclutamiento y Seleccin: El anlisis de puestos proporciona informacin sobre el puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Estas informaciones sirven de base para decidir qu tipo de personas reclutar y contratar.Compensacin: La compensacin est vinculada con la capacidad requerida, el nivel deeducacin, losriesgosdeseguridady otros. El anlisis de puestos ofrece los datos para determinar elvalorrelativo de cada puesto.Evaluacin deldesempeo:Consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento deseado. Es mediante el anlisis de puestos que se determinan los criterios que se deben alcanzar y las actividades especficas que hay que realizar.Capacitacin:La informacin del anlisis de puestos tambin se utiliza para disear losprogramasdecapacitacinydesarrolloque se requieren para desempear de manera efectiva el puesto.

1.4. El reclutamientoEs elprocesode identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes deempleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso deseleccinse considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan lainformacinbsica sobre lasfuncionesy responsabilidades que incluye cada vacante.Losrecursoshumanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ningunasociedad.

Podemos observar 8 pasos que son claves necesarias para orientar la eleccin de personal en la empresa. Ellos contienen los principios bsicos a tener en cuenta en el proceso:1. Definir el cargo que queremos ocupar.2. Definir con precisin el perfil que debe tener la persona que va a desempear el cargo para el que estamos iniciando la bsqueda.3. Definir la forma de reclutamiento que vamos a emplear en nuestra seleccin. Vamos a poner un aviso en el diario? Vamos a pedirle a algn conocido que nos recomiende a alguien? Le pediremos a alguna institucin educativa que nos enve postulantes de su bolsa de trabajo?4. Realizar la preseleccin de los postulantes. Se han presentado un conjunto importante de candidatos, debemos definir con cules nos quedaremos. Lo habitual es definir tres categoras: (A, B y C) de acuerdo a la satisfaccin de los requerimientos del puesto.5. Evaluacin por medio de pruebas y test de los conocimientos y aptitudes de los postulantes que catalogamos en el paso anterior como A.6. Entrevista de los postulantes A que hayan obtenido los mejores resultados en el paso anterior. En esta instancia sera deseable que puedan visualizarse disposicin, intereses y expectativas de los candidatos.7. Contratacin de la persona que se adapte cabalmente a los requerimientos de la empresa.8. Integracin del nuevo empleado a la empresa, ponindolo al tanto de los procedimientos, polticas y visin de la empresa.1.5. La seleccin de personal por competenciasLa seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin. Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos. Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales. Ejemplo de ellas son: Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo.Los centros de valoracin o Assesment Center, constituyen una tcnica que emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo.

CAPTULO II

2. DE LA ORGANIZACIN2.1. Datos generales de la compaa2.1.1. Nombre de la empresa: MJJM CONSULTORES ASOCIADOS S.R.L.2.1.2. Gerente General: Cpc. Jaime Monzn Ugarriza2.1.3. Direccin: San Borja - Lima2.2. Breve resea histricaCompaa peruana privada que no cotiza en la bolsa. Presta servicios de consultora en la industria minera. Sus campos de accin van desde la planificacin hasta la supervisin de operaciones mineras con especial enfoque en la calidad y productividad en las reas operativas y de produccin. Ente las tareas que desarrolla la compaa, destaca el asesoramiento y realizacin de contratos de ingeniera minera, investigacin y planeamiento, metalurgia, GIS, capacitaciones, medio ambiente y responsabilidad social, estudios de mercado e imagen, soporte legal, permisos de explotacin, administracin de propiedades y saneamiento, venta y compra de propiedades mineras y superficiales, etc.MJJM CONSULTORES ASOCIADOS S.R.LSomos una empresa Consultora dedicada a brindar soluciones efectivas para la Gestin, Organizacin y la Mejora de empresas mediante servicios de Asesora, Consultora, Capacitacin, Reclutamiento y Seleccin de Capital Humano.NUESTROS OBJETIVOS:Ofrecer al mercado servicios profesionales de Asesora, Consultora y Capacitacin, entregando soluciones efectivas a las empresas. Mediante la Capacitacin dar conocimientos y desarrollar competencias en profesionales, tcnicos y administrativos. Brindamos un servicio de calidad basado en tica y honestidad. Reclutamos personal ptimo para su empresa basndonos en el desarrollo de sus labores y actitudes personales. Coordinacin permanente con nuestros clientes para cubrir sus requerimientos. Sobrepasar las expectativas de nuestros clientes para su satisfaccin.

MisinBrindar los mejores servicios de asesora y consultora, para atender a las empresas y corporaciones. Nuestra atencin es personalizada, a la medida del cliente y de soluciones prcticas e inmediatas, para lo cual contamos con un equipo de experiencia comprobada.VisinPara el 2018, seremos la empresa lder en Asesora y Consultora para brindar soluciones efectivas en Gestin, Organizacin, Reclutamiento de Personal, Capacitacin y Adiestramiento de empresas.2.3. Organigrama

2.4. Ubicacin del puesto y estado actual de su diseoAsistente de reclutamiento de personal: Personal con conocimiento en evaluacin de personal Personal con conocimiento tcnicas de evaluacin Personal con conocimiento en proceso de seleccin de personal.

CAPTULO III

3. ANLISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO3.1. Diseo del puesto basado en competenciasEl personal de MJJM CONSULTORES tiene la capacidad para reclutar personal, ellos tiene conocimientos de los indicadores que se deben tomar en cuenta para su previa evaluacin de personal a presentarse.El colaborador cuenta con las siguientes competencias: Conoce el perfil de personal para el puesto de trabajo Conoce y aplica tcnicas para la evaluacin de files Maneja buena comunicacin verbal para evaluacin de files Maneja la redaccin de documentos Finalmente selecciona al personal idneo para el puesto a requerir.3.2. Polticas de atraccinPara poder seleccionar a un personal es necesario realizar lo siguiente:a. ATRAER: Esta poltica permite a la organizacin que el personal que cuenta con toda la capacidad debe ocupar el puesto a ofrecer por la competencia que desempea.b. SELECCIONARLOS: As puede desempear su habilidad y competencias en la organizacin, se le ofrece estabilidad laboral y buen clima laboral.c. RETENERLOS: Realizar a la retencin de personal previo a evaluaciones constantes de desempeo laboral y mejora continua para la organizacin.MJJM CONSULTORES aplica esta tres polticas para realizar la seleccin de su personal, es por ello que cuenta con colaboradores de primera capacitados para ofrecer el servicio de reclutamiento de personal para mina.3.3. ReclutamientoEs el conjunto de procedimientos que se implementarn con el objetivo de atraer a un buen nmero de personas idneas para que compitan por un puesto especfico en una determinada organizacin que necesita cubrir puestos claves y vacantes.Cuando se realiza el reclutamiento de personal se toma en cuenta diferentes puntos: Publicacin del puesto a requerir Recepcin de Files Evaluacin interna de Files Seleccin de Files Evaluacin de personal Seleccin de personal Induccin Contratacin del personal3.4. Pruebas de seleccin basadas en talento humano Prueba psicolgica Prueba de capacidades Dinmicas de grupo Simulaciones Assessment center3.5. Indicadores de seleccinLos Indicadores Seleccin RRHH estn dados de manera estndar, los cuales son: Coste medio por Seleccin Tiempo medio de Seleccin Nmero de entrevistas por reclutamiento Recursos Humanos IncorporadosEn base a estos es que una empresa realiza sus mediciones, sin embargo por el rubro o giro de la actividad de la empresa, estos pueden irse adecuando a las necesidades, no necesariamente se usan todos.3.6. Polticas de induccinLa induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.1) Primera Etapa:BIENVENIDA.Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.2) Segunda Etapa:

INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.3) Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes.4) Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos: Indagar y preparar al trabajador Demostrar las tareas que tiene que realizar Ensayar la ejecucin de las operaciones Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos Estimular la participacin

3.7. Polticas de contratacin

El contrato es el acuerdo o convenio oral o escrito, suscripto normalmente entre dos partes, las cuales, se obligarn recprocamente sobre el asunto objeto de contrato.El contrato implica un acuerdo de voluntades, en tanto, la relacin y el acuerdo de las mismas estarn debidamente regulados por las clusulas establecidas en el contrato y que ambas partes aceptaron al momento de la suscripcin. Asimismo, un contrato siempre dar lugar a los efectos jurdicos correspondientes, esto quiere decir que si una de las partes no cumpliera con la parte que acord, la otra, de sentirse perjudicada por la omisin o la inobservancia, podr iniciar las acciones legales que correspondan al caso.

Polticas de contrato de MJJM CONSULTORES ASOCIADOS S.R.L.1. El contrato de trabajo el cual ser suscrito por el Gerente General.2. Una vez suscrito el contrato, el empleado, queda comprometido con la empresa, a prestar sus servicios personales, en el nivel que le corresponda en la organizacin, cumpliendo las clusulas del contrato y las 3.Leyes Laborales y Reglamentos que norman las relaciones de trabajo.4. Ningn trabajador con contrato indefinido, podr prestar sus servicios a otra empresa que sea competidora.El trabajador debe guardar absoluta discrecin con la informacin confidencial.5. Tener una especializacin o diplomado segn el cargo en el que se va a desempear.6. El trabajador debe tener horarios disponibles para la empresa y sus necesidades (viajar a otra ciudad, asistir a la empresa de un cliente, etc.).

CAPTULO IV

5. GESTIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO5.1. Indicadores de desempeo Personal con conocimiento en evaluacin de Files Personal que capte files con experiencia Mejorar el servicio de reclutamiento que se ofrece a las empresas Incrementar ganancias por el servicio prestado.5.2. Proceso de medicin del desempeoa. Plan evaluacin desempeo: Plan de evaluacin anual de un supervisor y planificar las entrevistas.b. Plan de evaluacin Individual: Gestionar las entrevistas del supervisor con el empleado, las encuestas a los colaboradores o a los subordinados. Para elaborar el informe final de evaluacin individual y actualizar las competencias y habilidades del empleado.c. Catalogacin de puestos: Controlar el proceso de evaluacin de un puesto de trabajo y la estructura de puestos de los centros de trabajo.d. Asignacin de empleados a puestos: Gestionar donde y cuando estn adscritos los empleados y poder gestionar los cambios de puesto.e. Inventario de puestos: Obtener un inventario para su publicacin. Toda la documentacin generada queda almacenada como base de conocimiento.5.3. Poltica de desarrollo del talento humanoa. Fase de ingreso: Contratacin, Induccin o Retencinb. Fase de permanencia: Formacin y Capacitacin, evaluacin del desempeo, bienestar social, remuneracin y salud ocupacional.c. Fase de retiro: Retiro asistido de un servidor5.4. Programas de desarrollo existentes en la compaa Mejorar servicio de reclutamiento de personal Incrementar base de datos de files aptos (experiencia) Manejar programas de verificacin de Files Incrementar tcnicas de evaluacin de personal.

CAPTULO V

6. PROPUESTA DE MEJORA6.1. Propuesta 15.1.1 ObjetivosEvaluar al personal semestralmente, y visualizar el incremento de su desempeo en el rea asignada.5.1.2 Actividades Pruebas psicolgicas Pruebas de desempeo Test de trabajo en equipo Test de Liderazgo Test de tica profesional6.2. Propuesta 25.2.1 ObjetivosBrindar estabilidad laboral de acuerdo al desempeo logrado en el tiempo de prueba.5.2.2 Actividades Realizar contratos de prueba Motivar y capacitar al personal Evaluacin constante en los meses de prueba

7. CONCLUSIONESLa seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que est cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este campo, es necesario tener ms produccin literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psiclogos.Podemos concluir la importancia de identificar previamente las competencias (sobre todo las crticas), que nos servirn de base para elaborar una efectiva entrevista basada en competencias. 8. RECOMENDACIONESCuando se reclute a un personal para un rea X Se debe realizar un esquema, que nos servir de gua durante la entrevista y nos ayudara mucho para no pasar por alto ninguna cualidad de nuestro entrevistado. Apoyndonos en los esquemas descritos lneas arriba solo faltar un poco de prctica, para ser eficientes, eficaces y efectivos al realizar un proceso de seleccin.Las organizaciones deberan elaborar evaluaciones constantes de su personal que es contratado solo as se podr saber si el personal es eficiente y eficaz para seguir cubriendo el puesto asignado o escalar de puesto, as mismo debe realizar una evaluacin rigurosa basndose en el perfil del puesto para el personal por contratar.

9. BIBLIOGRAFA1. Gary Dessler, "Administracin De Personal", SextaEdicin1996, Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.2. William B. Werther, Jr. & Heith Davis, "AdministracinDe Personal Y Recursos Humanos", Cuarta Edicin, 1995, Mcgraw-HILL3. Chiavenato, Idalberto, "Administracin De Recursos Humanos", Sexta Edicin 1994, Mcgraw-HILL4. Bohlader, George; Snell, Scout Y Sherman, Arthur.Administracin De Recursos Humanos. 12va Ed.Mxico: ThomsonLearning, 2002. P 708.5. Botero B, Emiliano Y Velsquez De J, Teresa. Evaluacin De Un Proceso De Seleccin De Personal.En:Revista Interamericana De Psicologa Ocupacional. Vol 5, No 1. (1986); P 6-21. ISSN: 0120-3800.6. De Ansorena Cao, lvaro. 15 Pasos Para La Seleccin De Personal Con xito. Barcelona: Paids, 1996. P 270.7. Gallego Franco, Mery. Gestin Humana Basada En Competencias. Contribucin Efectiva Al Logro De Los Objetivos Organizacionales.En: Revista Universidad Eafit. No 119. (Julio A Septiembre, 2000.); P 63 A 71.8. Garca Noya, Mara; Hierro Dez, Enrique Y Jimnez Bozal, Jos Javier. Seleccin De Personal, Sistema Integrado. Madrid: ESIC, 1997. P 272. (Coleccin Empresa)9. Servicio Nacional De Aprendizaje. Gua De Entrevista De Seleccin. Bogot: Sena. Marzo, 1992

MDULO VII:DERECHO LABORAL

Se conoce con el nombre de derecho laboral a todo el conjunto de leyes y reglas que tienen por objetivo regular y ordenar los diferentes sistemas laborales que caracterizan al ser humano. A diferencia de lo que sucede con muchos otros conjuntos de leyes, el derecho laboral podra decirse que no cuenta con una base anteriormente consuetudinaria o establecida en torno a costumbre previas ya que surge como resultado de las demandas de los trabajadores y obreros recin entre los siglos XIX y XX.La realizacin de la labor por el trabajador constituye la obligacin fundamental de ste; en la razn de ser delcontrato de trabajo; entornoa esta obligacin se articula un conjunto de derechos y obligaciones, tanto del empleador como del trabajador, que en conjunto, conforman elprocesode la prestacin del trabajo; estas obligaciones y derechos podran ser agrupados en cuatro secciones; la primera referente al mbito fsico de la prestacin del trabajo y a las condicionesmaterialesque ste debe ofrecer; la segunda relativa a la prestacin en s de la labor; la tercera concerniente a la duracin de la labor; y la cuarta sobre la suspensin de sta.

Con el fin de proteger a los trabajadores existen principios especiales de aplicacin e interpretacin del derecho laboral: Principio de norma mnima Principio in dubio pro operario Principio de norma ms favorable Principio de condicin ms beneficiosa Principio de irrenunciabilidad de derechosEl Derecho Laboral Peruano hoy en da se encuentra siendo modificado, estando pendiente de promulgarse la novsima Ley General del Trabajo. Se dice que sta norma contendra innovaciones respecto de varias situaciones que se presentan dentro de las relaciones laborales en el Per, siendo una de ellas el monto de la Indemnizacin por Despido Arbitrario, monto que segn los legisladores ser incrementado, lo que har que los empleadores piensen mil veces antes de despedir abusivamente a un trabajador.El hombre tiene derechos y obligaciones para consigo mismo y para con la sociedad, entonces se debe desplegar esfuerzo fsico e intelectual en beneficio de s mismo y de la sociedad. La sociedad y el Estado deben garantizarle a travs de mecanismos socio-econmicos y jurdicos que permiten eliminar el desempleo y subempleo.

MDULO VIII:TICA GERENCIAL

EXAMEN DE ETICA:1-B2-C3-A4-B5-A6-A7-B8-B9-A10-C11-B12-C13-C14.B15-A

MDULO IX:COACHING EJECUTIVO

EXELD:\SESION DE COACHING CLAD.xlsx

MDULO X: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVACIN, PODER Y CONFLICTO.MDULO XI: NEGOCIACIONES EFECTIVAS

1. Cul crees que es el momento ms importante en una negociacin? Razona tu respuesta.CONSIDERO MUY IMPORTANTE QUE EL PROCESO MS IMPORTANTE DE LA NEGOCIACION ES LA ESTRATEGIA QUE PLANTEAMOS PARA PODER GENERAR UNA NEGOCIACION EFECTIVA COMO PLANTEAR 2 TIPOS DE ESTRATEGIAS:Estrategia de "ganar -ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, Compartiendo e beneficio.Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo Beneficio costo del oponente

CONSIDERANDO QUE EL OBJETIVO NO ES EL DE TRATAR DE SALIR VENCEDOR A CUALQUIER COSTE YA QUE SER ASI, EN LA MAYORIA DE OCASIONES EL CONFLICTO SEGUIRA SIN RESOLVERSE; SI NO EL DE LLEGAR A UN ACUERDO EQUILIBRADO QUE AMBAS PARTES CONSIDEREN ACEPTABLE. POR TANTO, LO MAS ADECUADO ES REPARTIR LAS VENTAJAS Y LOS COSTES EQUITATIVAMENTE.

2. Busca noticias que se refieran a procesos negociadores en el mundo de los negocios, deportes, sociedad, etc., y determina el estilo de negociacin utilizado.TIPO DE NEGOCIACION OCCIDENTAL.MOSC Y TEHERN, UNA RARA AMISTAD ALIMENTADA POR SUS CONFLICTOS CON OCCIDENTELa decisin rusa de levantar el embargo impuesto para la entrega de sistemas antiareos S-300 a Irn marca un nuevo jaln en la profundizacin de los lazos entre Mosc y Tehern, alimentados ms por sus conflictos comunes con Occidente que por intereses econmicos y polticos, opuestos en muchos casos.El anuncio del fin de este embargo, vigente desde 2010, y la disposicin rusa a exigir el fin de la prohibicin de vender armas a Irn una vez que se llegue a un acuerdo por el programa nuclear del pas asitico, adems de la celebracin iran de esta decisin como el reflejo de la voluntad bilateral de profundizar relaciones, obedece ms a una confluencia coyuntural de intereses que a la existencia de objetivos estratgicos compartidos a largo plazo.A cambio, Rusia espera recibir el respaldo y la simpata de Tehern en un momento en el que afronta el aislamiento internacional, sin contar con mantener abierto con un enorme mercado para su potente industria blica.Segn los analistas consultados por Efe, tanto Mosc como Tehern son conscientes de esa utilidad prctica del otro socio, que puede cambiar en cualquier momento, y que eso a su vez previene que ambos den un paso estratgico definitivo.Segn Alireza Noori, analista iran afincado en Rusia, los dos pases tienen mucho que pulir si desean que su alianza se convierta en algo ms serio, y que vaya ms all de la conveniencia poltica.

Para eso, tendrn que analizar si su oposicin a Occidente, su alianza en el combate a amenazas regionales y en mantener la estabilidad en Asia Central y el Cucaso, el impulso a sus respectivas influencias geopolticas y la posibilidad de obtener beneficios mutuos con la compra de material blico pesan ms que las cosas que les separan."Paradjicamente, una de las cosas por las que ambos pases no pueden unirse ms es por miedo a empeorar sus relaciones con Occidente. Ambos ven que la situacin est en un momento sensible, y buscan evitar medidas que eleven la tensin. Y ambos saben los problemas que sus socios tienen con el otro bando", analiz.3. Seala las diferencias entre los estilos de negociacin orientales y los occidentales y pon un ejemplo ilustrando a cada una. La industria japonesa fue pionera en el enfoque en la calidad de los productos Los de occidente se ha destacado por priorizar el entorno que rodea a la organizacin e intentar comprender aspectos externos para adaptar sus productos y estrategias Los de oriente priman los factores internos de las compaas como lo son los productos de calidad y la motivacin y el bienestar del personal. Los de Oriente no dan informacin de ms Los Orientales toman decisin por un lder Los Orientales son supersticiosos Para Oriente, el objetivo es mantener los empleados y procurar un mejor nivel de vida para todos dentro de una compaa.SAMSUNGSamsung es una empresa que tiene sus inicios en oriente, puntualmente en Corea, donde comenz como una empresa exportadora de alimentos y se fue transformando a tal punto que hoy en da cuenta con compaas en diferentes sectores de la economa. Est compuesta por una gran variedad de empresas dedicadas desde la electrnica hasta los servicios financieros, pasando por la industria de qumicos, de maquinaria e industria 70 pesada e incluso un centro mdico abierto en septiembre de 1995. Adems cuenta con alianzas con empresas de talla mundial como Corning Inc, lder mundial en vidrios especializados, lo cual facilita y fortalece de manera directa su cadena de valor. Fue creada el 1 de marzo de 1938 por el seor Byung-Chull Lee en Taegu, Corea, con 30.000 wons y con un objeto social diferente al que se conoce hoy en da, con la misin de exportar pez coreano seco, verduras y frutas, principalmente a Manchuria y Beijing. La idea tuvo una buena acogida y en poco tiempo la empresa creci y se convirti en una moderna corporacin global (Samsung, s.f). Samsung, que significa tres estrellas en coreano, y que en 2011 registro ventas netas de ms de 220 mil millones de dlares tiene como su compaa ms fuerte y reconocida a nivel mundial a Samsung Electronics, creada en 1969 y que cuenta con diferentes lneas de productos como: telfonos celulares, televisin/audio y video, cmaras y videocmaras, informtica y electrodomsticos para el hogar. En los 90, la compaa adapta una filosofa netamente orientalizada y comienza a realizar sus productos enfocndose principalmente en la calidad de los mismos, proporcionando una total satisfaccin del cliente. Esto llev a que 17 productos de diferentes sectores en los que participa Samsung estuvieran entre los 5 productos con mayor participacin en el mercado mundial para sus respectivas reas (Samsung, s.f). Adems, con el fin de fortalecer la imagen social de la compaa, se realizan inversiones en eventos deportivos, inversiones que llevan al presidente de la compaa a ser miembro del Comit Olmpico Internacional. Hoy en da, Samsung es la compaa con mayor participacin en el mercado mundial en 13 de sus productos y ha fortalecido el rea de investigacin y desarrollo con el fin no solo de mantenerse como lder en estos 13 productos sino de ampliar su liderazgo en muchos productos ms (Samsung, s.f). En Samsung, es necesario producir a grandes escalas para satisfacer la gran demanda que poseen sus productos, cabe recordar que 13 de sus productos son lderes en ventas a nivel mundial. Adems, al tener una estrategia de integracin vertical, donde ellos mismos son los productores de la mayora de los componentes que usan para fabricar su 71 producto final, se robustece la necesidad de producir a grandes escalas y se aumentan las posibilidades de crear economas de escala que beneficien a la compaa al tener grandes niveles de produccin. Al ser una multinacional con presencia en ms de 45 pases en el mundo, Samsung Electronics ha debido ingeniar la forma de atender a sus millones de clientes de una manera eficiente, con este fin ha desarrollado en pases como Colombia un modelo de franquicia, en el cual le permiten a unos centros de servicio usar la marca Samsung para hacer reparaciones, arreglos y cambios bajo unos estndares de calidad establecidos y la supervisin de las casas matriz en pases como Mxico y Brasil. Se realiz un estudio en uno de estos centros de servicio en Bogot que buscaba encontrar puntos crticos y potencialmente mejorables en el proceso de reparacin de productos en garanta en el centro de servicios de la calle 116. En dicho estudio se identific, entre otras falencias, un problema de comunicacin con la casa matriz al momento de demandar repuestos no disponibles en las bodegas colombianas. A pesar de cumplir con el trmite y la documentacin necesaria, algunas de las partes que llegaban tenan diferentes caractersticas fsicas a las demandadas. (Amn, Barriga, Rodrguez, Bermdez y Gonzlez, 2012) Este tipo de problemas se pueden dar al tener unos niveles de produccin tan altos que al momento de codificar nuevos lotes de componentes se corre el riesgo de relegar los antiguos frenando su produccin y por ende, algunos modelos que usaban componentes especficamente de esos lotes antiguos no van a volver a encontrar el mismo componente sino uno similar. La integracin vertical que se da en esta compaa puede ser una buena prctica ya que en la mayora de los sectores en los que Samsung compite se encuentran pocos proveedores y competidores ya que usan componentes especializados y de un alto nivel tecnolgico, lo cual constituye grandes barreras de entrada y disminuyen el atractivo del sector. El hecho que sea un mercado de productos especializados determina igualmente que sean pocos los productos sustitutos en el mercado y por lo tanto los clientes no tengan un 72 gran poder de negociacin, lo cual le suma atractivo a los sectores en los que Samsung se encuentra ya que pueden manejar precios ms altos que otros sectores con muchos productos sustitutos. Asimismo, estos sectores con barreras de entrada fuertes y con un gremio de proveedores con gran poder de negociacin, conllevan a que haya poca competencia y a mantener los precios equilibrados y difciles de romper a la baja ya que la reduccin de costos no es fcil de alcanzar, por lo tanto Samsung Electronics ha definido su posicin estratgica y se ha enfocado en diferenciarse y agregar valor a sus productos, para lograr esta diferenciacin es necesario concentrar esfuerzos en un elemento clave para estos sectores, la innovacin. Samsung ha sido reconocida con 30 premios en la Feria Internacional de Electrnica de consumo CES 2012, la feria ms representativa de este sector en el mundo. En total se suman 90 premios entre el 2010 al 2012 (Samsung, 2012). Samsung actualmente, no solo se vale de mejoras en la aplicaciones tecnolgicas, como hacer ms veloz un equipo o darle mayor capacidad de almacenamiento, sino que se ha valido de estrategias realmente innovadoras y otras que se han apoyado en la sostenibilidad ambiental para fabricar productos que han llegado a ser impactantes y que representan un efecto positivo directo en las ventas. Samsung (2012) puso en el mercado el primer refrigerador con aplicaciones tales como Wi-Fi con pantalla tctil 8" LCD, que permite que las personas puedan buscar recetas, averiguar el estado del clima, dejar notas para sus hijos, crear un calendario, escuchar msica y hasta ver diapositivas. Sin descuidar la parte funcional, ya que adems, posee un sistema de conservacin de los alimentos por ms tiempo que otros refrigeradores convencionales. En la lnea medioambiental, los avances han ido a velocidades inesperadas. Se han lanzado productos como microondas con luz de LED en la placa que permite ahorro de energa, pantallas transparentes de cristal lquido que proporcionan imgenes con bajo consumo de energa gracias a que su batera se recarga con luz solar, el porttil Netbook que por tapa tiene un panel solar recarga de energa el equipo por 14 horas y media. (Samsung, 2012). 73 Aun cuando la innovacin es un pilar esencial para el ptimo desarrollo de la compaa, sta no discrimina sus avances o innovaciones de acuerdo a los pases a los que llega, a diferencia de McDonalds que diversifica su producto segn el mercado al que apunta, por ejemplo, en Colombia, esta empresa americana llego a ofrecer comidas con un toque tpico de este pas como lo son las empanadas con aj o la hamburguesa con Hogao. En cambio Samsung ofrece los mismos productos en todos los pases en los que tiene operaciones cambiando nicamente la temporalidad en la que ofrece sus productos. Samsung se ha caracterizado por entrar a nuevos mercados a travs de fusiones, coaliciones y compras de empresas medianas y pequeas con el fin de acelerar y facilitar la adaptacin logrando un reconocimiento ms amplio y efectivo al realizar este tipo de estrategias. La adaptabilidad de la organizacin se puede reflejar en otros aspectos como el cambio climtico, los problemas mundiales y el cambio de tendencias. En la dcada de los 90s, cuando la sostenibilidad ambiental comenz a trascender mediticamente, Samsung se erigi como uno de las principales compaas preocupadas por el cuidado del medio ambiente desarrollando productos amigables con la naturaleza. Actualmente, promoviendo la salud preventiva, Samsung ha realizado grandes inversiones en el cuidado mdico y los equipos de salud. Samsung dijo que apuntaba a invertir 1,2 billones de wones (1.040 millones de dlares) en el negocio de la salud para el 2020 y generar 10 billones de wones en nuevos ingresos (Portafolio, 2010). Un ejemplo claro de adaptabilidad, es la forma en la que Samsung lleg a Colombia, en donde la compaa no cuenta con planta de produccin, sino que su actividad econmica se concentra en comercializacin y en servicio post-venta. De esta manera el personal contratado en Colombia, se relaciona con el rea comercial, que incluye la logstica en bodegas, la distribucin y la atencin en servicio al cliente. Del mismo estudio realizado por Amn et al. (2012), se percibi, en general, que el ambiente organizacional dentro del centro de servicios de Samsung era bastante agradable entre los compaeros de las mismas reas y con sus directivos. Sin embargo, la mayora de los empleados hizo referencia a los indicadores que cada uno de ellos debe 74 cumplir, ya que estos miden su gestin de una manera bastante rigurosa. Son varios los indicadores con los que trabaja la compaa, pero especficamente, los ms revisados son el TAT (Turnaround Time) y el conteo de garantas. El TAT, tiene como objetivo medir el tiempo que tarda cada uno de los servicios de reparacin y por tanto es la principal preocupacin de todos los empleados del centro de servicio. Porque aunque parezca que es un trabajo netamente de los tcnicos, la verdad es que hay toda una malla detrs del proceso, desde la recepcin de la llamada del cliente y la ruta programada, hasta el reenvo del producto -en el caso de haber llevado el producto al taller del centro de servicios-. Por ello, los indicadores son factores que les competen a todos los trabajadores, y si hay una falla en alguna parte del proceso, se ver afectado el rendimiento de todos los empleados que hicieron parte y esto terminar en una prolongacin del tiempo de atencin al cliente. Es as, como internamente se hace necesaria la sinergia del equipo de trabajo, sin embargo es algo en lo que an se puede mejorar. Por ejemplo, en algunas ocasiones los tcnicos tienen preguntas sobre la reparacin o algunas partes de reinstalacin, las cuales deben reportarlas a los ingenieros del centro de servicios, pero en ocasiones, esta respuesta tarda ms de lo debido y los indicadores se ven afectados. Este constante control estadstico, es un aspecto tpico de Oriente, como ya se ha nombrado anteriormente. Pues a diferencia de la imposicin de metas discriminadas en cifras que pueden desmotivar al empleado o despreocuparlo, en caso de haberla cumplido, esta clase de indicadores lo que se proponen es medir la gestin de los empleados, para disponer de todas las herramientas y estrategias necesarias para que estos sean cada vez mejores. Anteriormente el proceso de comunicacin era un poco ms desintegrado, pero ahora cada uno de los tcnicos cuenta con una Samsung Galaxy, desde la que pueden ingresar al sistema interno de Samsung, as la orden de repuestos y el diagnostico se realiza en tiempos ms ptimos. Las capacitaciones, tambin se han venido perfeccionando de manera que permitan una mejor atencin a los clientes, adems de cumplir con el propsito de actualizar a todo el personal sobre las nuevas aplicaciones y tecnologas de cada uno de los productos que se van desarrollando desde la casa matriz. Un aspecto importante de estas es que buscando 75 comodidades en cuanto al tiempo, algunas se han empezado a dictar virtualmente, lo cual puede llegar a ser un problema, ya que al llegar a ser en horas extras al trabajo, hay empleados no las realizan a conciencia. Samsung es una empresa que ha sabido dar cada paso pequeo o grande, con la seguridad que ser retribuido en un futuro, ha tenido aciertos y errores de los que ha aprendido, pero siempre se ha mantenido entre las mejores compaas de electrnica. Todo esto le ha permitido ser lder global en medios digitales y tecnologas digitales, actualmente, segn un estudio de Interbrand, Samsung creci un 40% en cuanto al valor de marca, adems de pasar de puesto 17 al 9 en el ranking de marcas globales (Samsung Colombia, 2012). Este ha sido el crecimiento ms significativo en la historia de la compaa y con lo que su marca qued valorada en 32,9 billones de dlares. Tambin cabe resaltar que el ao pasado, Samsung fue la compaa, del sector de tecnologa, ms sostenible en el ndice de Sostenibilidad Dow Jones (Samsung Colombia, 2012)