proceso esbelto, reingeniería y la metodología de las 5 s
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Análisis del Proceso esbelto, reingeniería y la metodología de las 5 STRANSCRIPT
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PROCESO ESBELTO (LEAN)
El proceso esbelto es también conocido como lean, está basado en el Sistema
de Producción Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses
Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
El proceso esbelto involucra una serie de conceptos enfocados en el flujo de
los procesos y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que
impiden el flujo. Ejemplos de estos son:
Desperdicio o muda. Cualquier cosa o actividad que genera costos pero
que no agrega valor al producto, así: sobreproducción, esperas,
transportación, sobreprocesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos.
Para reducir y eliminar el desperdicio e incrementar el flujo, se utilizan
herramientas como el JIT (Justo a Tiempo), el Sistema Kanban y el cambio
de herramientas en pocos minutos (SMED).
Uno de los objetivos claves de este proceso es cómo medir la velocidad y el
flujo, es decir, que tan rápido o lento es un proceso. La respuesta a esto se da
en comparar la cantidad de tiempo de valor-añadido (tiempo en que se hacen
actividades que el cliente reconocería como indispensables para realizar el
producto o el servicio) contra el tiempo total del ciclo del proceso (tiempo
total del proceso de principio a fin). Así:
ECP = (tiempo de valor-añadido) / (tiempo total del ciclo del proceso)
Eficiencia del Ciclo del Proceso
Como resultado de esto, un proceso es esbelto si la ECP es mayor que 25%.
Para lograrlo se deben considerar principios básicos que guíen los esfuerzos y
acciones enfocados a crear flujo, eliminar el desperdicio, quitar el “barro”, el
“cebo”, la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los procesos,
como:
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del
cliente final (qué se agrega), es decir, definir con claridad por qué el bien
o servicio que proporciona la organización es valioso para el cliente final.
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2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio, donde es necesario
crear un mapa o esquema del flujo de valor, en el que se identifiquen
cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del
proceso, clasificándolas en tres categorías: 1. aquellas que crean o
agregan valor al producto, 2. las que no crean valor, pero que son
inevitables debido a situaciones legales o por las actuales tecnologías y
recursos de producción, 3. aquellas que no crean valor según el cliente y
que pueden y deben eliminarse.
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del
proceso, consiste en hacer que la creación de valor fluya sin
interrupciones. Por tanto, es mejor enfocarse en el producto y sus
necesidades, más que en la organización, los equipos o departamentos,
a fi n de que todas las actividades necesarias para diseñar, hacer un
pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin
interrupciones y pases laterales.
4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita
(Kanban), en lugar de que la organización empuje al producto hacia el
cliente, incluso aunque éste no lo quiera. El reto aquí es que el proceso
sea flexible y se adapte a la demanda del cliente.
5. Buscar la perfección, su esencia es ampliar el diálogo directo con
clientes y/o consumidores, generar formas para tener una buena
retroalimentación por parte de los clientes, dirigir la organización
teniendo contacto con el mercado y analizar a sus competidores para,
con base en ello, encontrar formas de especificar adecuadamente el
valor y difundirlo en la empresa.
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REINGENIERÍA
La reingeniería de procesos apareció a principios de la década de 1990 como
propuesta a la gran estrategia revolucionaria para lograr mejoras en el
desempeño de las organizaciones, mediante el diseño radical de los procesos.
Según Lowental (1994) reingeniería es repensar y rediseñar los aspectos
fundamentales de la estructura organizacional y la operación de los procesos,
encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la
organización, para lograr mejoras espectaculares en el desempeño de la
organización.
Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos mediante
cuatro componentes básicos:
1. una gran orientación de la empresa hacia los clientes (internos y
externos);
2. repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la
organización, que lleven a mejorar la productividad y los tiempos de
ciclo;
3. una reorganización de la estructura administrativa, la cual típicamente
rompe con las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de
procesos (unidades de negocio);
4. nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan tecnología
de punta para mejorar la distribución de información y la toma de
decisiones.
Para continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso se aplican los principios
básicos de la reingeniería, los cuales se sintetizan en las “reglas de oro” y los
“mandamientos” para el diseño de los procesos.
Las reglas son:
1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más
que en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede
trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de
esta manera reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.
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2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para
fabricar el producto o proporcionar el servicio.
3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo
en equipo y las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen
que funcionar conjuntamente y, por lo tanto, rediseñarse, es decir, no se
debe rediseñar solamente algunos de ellos.
Los mandamientos son:
1. Diseñar en torno a las actividades principales.
2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.
3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad.
4. Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o
sobreponerlas dentro de etapas de valor agregado.
5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias
intraorganizacionales.
6. No diseñar por línea de ensamble.
7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.
8. No mezclar diferentes tipos de procesos.
9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes,
las cuales puedan redirigirse cuando sea necesario (procesos con
múltiples versiones).
10.Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula, de tal forma
que estén cercanos físicamente entre sí.
11.Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean temporales.
12.Crear más trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada
labor.
13.Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
14.Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten
para completar un producto.
15.Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o
células, éstos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos
que afectan a los conglomerados.
16.Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.
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METODOLOGÍA DE LAS 5 S
Es una metodología que con la participación de los involucrados permite
organizar los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales,
limpios, ordenados, agradables y seguros.
El nombre de metodología de las 5 S proviene de los siguientes términos
japoneses:
Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de
trabajo lo que no sea útil. El objetivo final es que los espacios estén
libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos,
etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que sólo obstruyen
su flujo.
Seiton (ordenar). Organizar el espacio de trabajo. Cada cosa en su sitio
y un sitio para cada cosa, de tal forma que minimice el desperdicio de
movimiento de empleados y materiales.
Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
Limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la
suciedad implementando acciones que permitan evitar, o al menos
disminuir, la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.
Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras
S. Prevenir la aparición de desorden.
Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de
actuar. Evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya
establecidos.