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AÑO 2 - Nº3 - MAYO/AGOSTO 2010

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“Todos somos responsables de todo y de todos ante todos, y yo más que todos los otros”.

Fiódor Dostoyevski

ESTIMADOS LECTORES,

Es muy gratificante poder presentar esta nueva edición de PRESENTE en las principales empresas y universidades del país. Sin duda, que las nuevas generaciones ya tomen contacto y se formen en RSE desde la universidad, es la vía estratégica más confiable para lograr el cambio en el liderazgo empresario, necesario para el crecimiento sostenido que deberán asumir los países que tengan un fuerte compromiso social. La implementación de contenidos de RSE en las instituciones educativas fue uno de los temas tratados en la última conferencia mundial de la UNESCO sobre Educación Superior, en donde se subrayó la necesidad de comprender los desafíos globales actuales y futuros, y la mejora en el entendimiento de las dimensiones sociales, económicas, científicas y culturales, además de la capacidad para responder a ellas. Por otra parte, no debemos olvidar que una adecuada gestión de RSE no sólo beneficia a la comunidad, sino también a la propia empresa. Ejemplo de ello son los resultados de la última encuesta realizada por la ONG Center for Creative Leadership (CLL), que muestra el estrecho vínculo de los programas de Responsabilidad Social Corporativa con el compromiso y la motivación de los trabajadores. Este es el camino a seguir para las empresas que quieran alcanzar un desarrollo sostenible en el largo plazo. Estas organizaciones, sean multinacionales o PYMES, necesitarán comprometerse bajo una fuerte filosofía, claramente alineada, redefiniendo sus prácticas y asegurando un modelo de gestión creativo, innovador y socialmente responsable.

¡Hasta la próxima!

S E B A S T I Á N M A G G I O

E D I T O R

EMPRESAS RESPONSABLES - NESTLÉRSE ES UN MODO, NO UNA MODA Pablo Devoto

ONG - FUNDACIÓN VIDA SILVESTREEDUCAR, ESA ES LA CUESTIÓN Diego Moreno

PERSONAJE - PANCHO IBAÑEZLA VOZ DE LOS MIL MUNDOS

TURISMO RESPONSABLEPULPEROS POR UN DÍA

EMPRESAS RESPONSABLES - MAPFRELA MOTIVACIÓN Y EL ESPÍTITU DE UNA EMPRESADiego Sobrini

AÑO 2 - Nº3 - MAYO/AGOSTO 2010

EDITORSEBASTIÁN MAGGIO

COORDINACIÓN EDITORIALLESLIE DRABBLEl-drabble@prs.com.ar DISEÑO GRÁFICOMAGGIO BOUTIQUE

COLABORADORESDIEGO MAZZEIRODOLFO REY BLANCOCECILIA ALEMANO FOTOGRAFÍAPATRICIO PÉREZNICOLÁS PÉREZSURMARINO IMPRESIÓNARCÁNGEL MAGGIO AGRADECIMIENTOSPANCHO IBÁÑEZESTEFANÍA GIGANTIDIEGO MORENOVICENTE DONATO

PRESENTE RESPONSABILIDAD SOCIALTEL. (54 11) 4303-1158E-MAIL: info@prs.com.ar

El editor no se responsabiliza por el contenido, opiniones y mensajes vertidos en los artículos. Prohibida su reproducción total o parcial.

PRS se imprime en papel certificado por el FSC (Forest Stewardship Council). Este papel proviene de bosques gestionados responsablemente.

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EMPRESAS RESPONSABLES - CCUIDEAS DE VANGUARDIA Fernando Sanchis

CARA A CARAHernán Carbone Victoria Ballester

FUNDACIÓN - OBSERVATORIO PYME APOSTAR AL CAMBIO DESDE LO SOCIALVicente Donato

COMPROMISO - ESTEFANÍA GIGANTICRONISTA TIEMPO COMPLETO

CASO EXITOSO - NOKIAAPRENDER A PESCAR

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RSE ES UN MODO,NO UNA MODA

Pablo Devoto, CEO de Nestlé en Argentina, cree que es esencial respetar los

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Afuera hay un sol débil reprimido por un frío polar. Adentro hay hombres y mujeres que van de un lado a otro enfundados en guar-dapolvos blancos. Los pisos relu-cen en la planta de Frigor, en El

Talar, y las paredes se visten con afiches de todas las épocas. Hay secuencias muy entrañables de la evo-lución de los palitos helados según pasan los años. Hay, obviamente, heladeras desparramadas por todo el edificio con helados para quien guste ser-virse. Es una de las tantas plantas productoras perte-necientes a Nestlé, una de las compañías alimenta-rias más grandes del mundo, fundada en Suiza en 1866 por el alemán Henri Nestlé. La cabeza visible en nuestro país es un golfista aficionado, padre de cuatro hijos (de entre 25 y 18 años), ex jugador y entrenador de rugby en el Club Atlético San Isidro y, sobre todo, como le gusta definirse, “un hombre es-piritual”. Pablo Devoto, 52 años, habla y hace equi-librio entre un tono pragmático y amigable, mientras a su espalda, tras el enorme ventanal de la sala de reuniones de Frigor, un día normal se desarrolla en la producción de los populares helados que están en el mercado desde 1971.

EMPRESAS RESPONSABLES

Devoto reconoce que la versatilidad de su trayec-toria fue clave para llegar hasta su posición actual. Estudió Administración de Empresas en la Univer-sidad Católica Argentina. Trabajó en la mesa de dinero del Banco de Crédito Argentino. Luego in-gresó en el mundo de la publicidad en la pres-tigiosa agencia de Ricardo de Luca y más tarde recaló en la compañía Dellepiane, donde fue jefe de Ventas y gerente comercial. “A mí siempre me gustaron las áreas de Producto, Comunicación, Marketing... Me gustaba de un producto poder verlo, tocarlo. Siempre tuve el objetivo de llegar a una empresa de consumo. Y entré en Mendizábal, que era una empresa nacional, familiar y muy mar-ketinera, con mucha orientación a la investigación de mercado... ¡ya se hacía marketing directo! Si-multáneamente, Nestlé vio todos esos atributos en la compañía y la compró, en el año 1989. Yo tra-bajaba con los productos refrigerados: Mendicrim, Shimmy y todos los mendis (que era el prefijo)”, recuerda Devoto con precisión. Con la inserción de la empresa en el gigante Nestlé, Devoto pasó a manejar otros productos, como la marca Maggi, los chocolates y los lácteos. En 1993 asume como director comercial en Panamá (era responsable de

marketing, ventas y distribución), que era la central de los seis países centroamericanos: Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Nicaragua y Panamá. “Mi trabajo era vivir en un país, pero tra-bajar en seis, porque viajaba permanentemente. Durante casi 5 años estuve ahí con mi familia. En 1998 estaba a punto de trasladarme a Colombia a hacerme cargo, pero hay un súbito cambio y me nombran director comercial en Argentina. En 2002 se arma una alianza regional con otros cinco paí-ses y me nombran country manager de Argentina, y luego de Uruguay y Paraguay, cargo que ocupo actualmente”, agrega. Su hablar denota una gran paz interior, al mismo tiempo que una gran satisfacción por su recorrido profesional: “El área comercial te da una visión de ‘todero’: hacés un poquito de todo. Tenés relación con el consumidor, algo fundamental, ya que es quien define si te va bien o te va mal; al producto tenés que fabricarlo, distribuirlo, comunicarlo... Mi área de especialidad es esa. Cuando ya te ha-cés cargo de la compañía en general, empezás a hablar de producción, de las finanzas. Mi paso por finanzas fue corto pero productivo. Cuando yo estudiaba en la facultad nos formaban para ser

financieros, y yo fui uno de los pocos de mi camada que se dedicó al marke-ting y a la comercialización. Te metés en otras áreas y tenés que rodearte de gente que sepa. Recursos humanos, de todas, es la más importante. El recurso humano hace la diferencia. Vos podés entrar por cualquier área, pero lo más importante es la detección y la retención del talento”. Como cabeza de una multinacional en pleno siglo XXI, Devoto es consciente de los grandes cambios en los estilos de conducción empresarial, y cree que las diferencias son clave: “Mirá: en mis primeras etapas yo nunca evalué a mi jefe. Y ahora mi equipo me evalúa. Yo no le daba ni le pedía feedback a mi jefe, ni viceversa. Y era una situación bastante verticalista. Ahora se trabaja en red, áreas funcionales y jerárquicas con overlapping. Vos no le dabas informa-ción a nadie que no fuera tu jefe, la información no circulaba. Ni fax había. Hoy tal vez el jefe se entera último de muchas cosas, porque la información fluye. La imagen es la red. Hay que acostumbrarse a trabajar de una manera en que la compañía esté alineada en pos de un objetivo, saber hacia dónde va. Y que al trabajar en red todos tomen decisiones orientadas hacia lo mismo. Antiguamente eso era jerárquico y piramidal. Vos bajabas una decisión y tenías que preguntar mucho. Acá hay un solo CEO, que está en Suiza y es el señor Paul Bulcke. Él es el principal comunicador de estrategias y comunicación. A partir de ahí, todo va fluyendo en la organización y uno puede tomar decisio-nes, hacer propuestas y hacer su trabajo sin temor a quién es el jefe”, explica sin vueltas.

¿Qué cosas te enseñaron a liderar?

-Hay algo que viene con uno, una cierta vocación de ser líder. El que es líder es porque le gusta y se interesa por eso. Viene desde los valores que te inculcan tus padres, tu familia, tu ambiente, tu religión... En mi caso también el deporte influenció. Yo vengo de un deporte de conjunto como el rugby, en el que la función del capitán y líder es clave. No hay una línea jerárquica formal, pero el respeto al capitán es reconocido por todos, es el que se hace cargo. El líder es una persona que naturalmente tiene tendencia a hacerse cargo, las cosas no le pasan por al lado y tiene capacidad de llevar las motivaciones de todos, con placer y con gusto. El liderazgo es muy difícil de aprender en un Power Point o en una sala de reuniones; se aprende a través de todas estas cosas: de ver líderes, de aprender de ellos, pero tratando de descubrir qué tipo de líder sos vos. El buen líder es el que va descubriendo sus virtudes y defectos, pero siempre siendo el mismo. Vos entrás en una reunión y rápidamente te das cuenta quiénes tienen actitudes de liderazgo. Al hablar de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), Devoto cambia el ró-tulo. Creación de Valor Compartido, prefieren llamarlo en Nestlé. Para ellos, la conciencia por el cuidado del medio ambiente y el respeto por los recursos que brinda la naturaleza son inherentes a la compañía. “Son parte del ADN

–destaca Devoto–. No entramos a la responsabilidad social empresaria porque estamos en el negocio; entramos en el negocio por Responsabilidad Social Empresaria –a la que nosotros llamamos Creación de Valor Compartido–. El primer producto que creó Henri Nestlé fue la harina lacteada. Había un proble-ma en la sociedad de aquella época: se morían los chicos, porque las madres dejaban de amamantar, ya que tenían que salir a trabajar para no perder su empleo (estamos hablando de 1860). El primer producto nació para resolver un problema de la sociedad. A partir de ahí se construyó una empresa que fue transmitiendo de generación en generación, como eje central, no una moda de estos tiempos, sino una forma de ser: tratar de crear valor, simultáneamente, para la compañía y para la sociedad. Partir del concepto de que si no creamos valor para la sociedad a largo plazo no es sustentable la compañía. ¿Cómo se hace esto? Respetando lo que la sociedad nos da para producir: recursos naturales, recursos humanos... sobre esas dos cosas tenemos que ser absolu-tamente respetuosos. Eso tiene que estar en la base de los negocios. Esto no es “como descuidé esto, ahora voy y pinto una escuela”. Se trata de que en lo que yo hago, en mi negocio, soy totalmente responsable de, por ejemplo, devolver el agua que utilizo para producir igual o mejor que cuando la tomé; dejar el medio ambiente que utilizo para mi producción igual o mejor de lo que estaba. Por eso, decimos que es un modo y no una moda. Está por encima de todo, prácticamente ni se discute. Es algo natural para nosotros, porque viene desde el nacimiento de la compañía”, enfatiza. Café, cacao, leche, azúcar, agua... En general, la materia prima fundamental de Nestlé son los recursos naturales que están disponibles. “La mayor calidad de insumos da la mayor calidad de alimentos, así que hay un desarrollo de toda esa parte desde siempre. Las primeras fábricas de Nestlé estuvieron cerca de los procesos de producción de la materia prima porque eran épocas en las que el transporte no era tan evolucionado. Es decir, la primera etapa de la industria era la de transportar y conservar los alimentos, cómo hacer para que dure lo que estaba en la naturaleza. Y ahí había que colaborar en el mejoramiento de

“Hay que acostumbrarse a trabajar de una manera en que la compañía esté alineada en pos de un objetivo, saber hacia dónde va”

crítico. Y agrega: “El riesgo es que esto se trans-forme en un elemento de marketing, que otorgue cierto prestigio, pero que no permita ver que en lo esencial no estás cumpliendo con lo que tenés que cumplir. Como empresario yo tengo que gestionar eficientemente mi empresa, cuidando el medio am-biente, a las personas, promoviendo al hombre”.

¿Cómo hacés para que nunca te abrume la pre-sión?

-¿Quién te dijo que no me abruma? (risas) Trato de tener una vida después del trabajo. Mis amigos no son los del negocio. Salgo de Nestlé y mi vida es golf, rugby, mis hijos... No soy de los que, de lunes a domingo, de 0 a 24, están hablando con clien-tes... Me gusta tener un buen trabajo para poder hacer todo el resto. Y es algo bastante nuestro. Me gusta tener un poco de todo todos los días. El día que arranco trabajando y termino trabajando y no tuve otra cosa... ese no es el mejor día.

UN GIRO DE TIMÓN

Luego de ocho años al frente de Nestlé Argentina, Pablo Devoto se trasladará a Nestlé Brasil para asu-mir un nuevo desafío como Vicepresidente Ejecutivo a cargo del negocio de Productos Lácteos. En su lugar fue designado Félix Allemann, que durante 9 años fue Country Manager de la filial de Nestlé en Venezuela y comenzará a ejercer la función en Argentina a partir de octubre del 2010.

la producción de estos insumos. De ahí que uno de nuestros tres pilares sea el desarrollo rural. El otro pi-lar es el agua, que está presente en toda la industria de alimentos y que es un recurso que muchas veces pareciera que no tiene valor para la sociedad (da la sensación de que es un recurso inagotable, que sobra y que no tiene costo). Nosotros hace muchos años que venimos diciendo «cuidado con el agua». Y la tercera pata es la nutrición, que es la razón de ser de nuestra compañía. Por supuesto que si nos vie-nen con un problema concreto de educación, para nosotros es importante, pero nuestro valor agregado está en estas tres áreas en las que nosotros podemos aportar nuestro conocimiento y donde tenemos im-pacto”, afirma.Este empresario cree que las empresas deben ser muy concientes del impacto que sus decisiones ge-neran en la sociedad. Cuando lo enuncia, Devoto pone especial acento en esta cuestión, dice estar convencido de que las compañías deben ser muy claras en la comunicación, los contenidos, la pu-blicidad, la concientización sobre el consumo en exceso, etc. “Un tema que es muy relevante es la consistencia de los empresarios entre lo que de-cimos y hacemos. A veces hay como una cierta bifurcación entre lo que se dice y lo que se hace. Dentro de la RSE (como vos la llamás), el riesgo es que para algunos sea una moda y no un modo; es decir, que quede políticamente correcto hacer cosas para esconder, tapar o relativizar otras que sí son degradación de la sociedad, del medio ambiente, de las personas”, expresa en un tono

PABLO DEVOTOColegio:Marianista Universidad: Universidad Católica Argentina Posgrados:Programme for Executive Development (PED) Institute for Management Development (IMD)Suiza Leadership Programme, London Business School Reino Unido Idiomas:Inglés Hobbies: Ver rugby, jugar al golf, correr Lo más conmovedor: Ver crecer a mis hijos Lo que más disfrutás: Compartir tiempo con familia y amigos

LA VOZ DE LOS MIL MUNDOSPANCHO IBÁÑEZ

Locutor y presentador de programas emblemáticos, a través del deporte, los programas de cultura general o los viajes,

Es la voz que cualquiera que haya vivido los últimos 30 años en la Argentina puede reconocer sin pensarlo más de 10 segundos.

“La edad nunca me ha preocupado; no se si por inconsciencia o falta de realidad. Paradójico, porque una persona que tiene este problema mira siempre hacia el futuro. Pero a mí me gusta más el pasado, porque es comprobable, analizable”

PERSONAJE

Ultimo año del secundario. Juan Francisco Ibáñez Echeverría es sometido a un test vocacio-nal. El resultado es frustrante. Un gran abanico de posibili-dades de futuro se abre ante

sus ojos: arquitectura, ciencias políticas, arte escénico, abogacía, ingeniería naval, medici-na, ciencias sociales, diplomacia... Juan Fran-cisco Ibáñez Echeverría está desorientado. Lo considera un examen de desorientación voca-cional. Pero el estudio estaba perfectamente hecho, algo que él mismo comprobó y sigue comprobando con su propia piel, cada día de estos 66 años de vida. En realidad, todo aquel abanico de opciones estaba compuesto por inquietudes que el tiempo terminó demos-trando que le interesaban. “Estaba muy bien hecho; todas esas cosas me encantan: la his-toria del arte, los barcos, actuar... No salió música porque, a pesar de que me encanta oírla y soy gran admirador de la música, no puedo componerla. Tampoco salió Química ni Matemáticas, que fueron un gran tormento para mí.” Juan Francisco Ibáñez Echeverría, nacido el 2 de julio de 1944, es una voz a la que no le haría falta ningún cuerpo que la contenga. Es la voz que cualquiera que haya vivido los últimos 30 años en la Argentina puede reconocer sin pensarlo más de 10 segundos. Esa voz es Pancho Ibáñez, porte-ño, hijo de argentino, nieto de argentino, bisnieto de argentino y tataranieto de argentino, el mayor de siete hermanos (5 varones y dos mujeres). “Mi padre, mi abuelo y mi bisabuelo nacieron en Ran-chos, provincia de Buenos Aires”, dice la voz Ibá-ñez, inflando el pecho de orgullo. Hasta Ranchos

llegó desde el Tucumán Celestino Ibáñez, cazador de tigres (así llamaban a los pumas por entonces), que trabajaba para los estancieros ingleses (“los que trajeron el polo”). Por el otro lado, el que com-pleta su nombre, aparecen los Echeverría, en la otra orilla del Mar Dulce, en el Uruguay. Su madre, Violeta Blanca, nació en Uruguay, nieta de vascos. Violeta Blanca, dice, llamada así por razones es-trictamente políticas: los Echeverría eran fieles al Partido Blanco, seguidores del caudillo Luis Alberto de Herrera y Quevedo.“Termino la secundaria y mi padre, Adolfo Marcial Ibáñez, diplomático, es destinado a Vigo, España. El estaba feliz porque amaba España. Su primer destino había sido Barcelona, donde viví de los 5 a los 9”, cuenta Ibáñez, y abre el primero de los innumerables paréntesis de la charla. “Puedo des-cribir con pelos y señales esos años. Agradezco la memoria de hechos y lugares que tengo”, acota. Ante tan abrumador panorama de inquietudes, Pancho Ibáñez simplificó todo: decidió seguir los pasos de su padre en la diplomacia. “Yo no estu-dié Derecho para ejercer como abogado. Lo hice para ejercer la diplomacia. Estudié en la Universi-dad de Santiago de Compostela; cuando volví a Buenos Aires me convalidaban sólo una: Derecho romano. Entonces, cuando destinaron a mi padre

en Budapest, salí disparado a España para termi-nar la carrera. Fue un año y medio en el que me dediqué a hacer teatro: trabajé como actor –que es otra de mis facetas, con buena crítica–. Además en España estaba Sofía, por entonces mi novia, que hoy es la madre de mis hijos”. Su departamento mira hacia Palermo y le da la espalda a Recoleta. Es un imponente piso 24, con ventanales que abren paso a un largo balcón. “Es muy gratificante la vista”, invita Pancho. El enorme living mantiene un orden y una pulcritud tal que da la sensación de que allí no hubo ni habrá más actividad que esta entrevista. La decoración tiene muy buen gusto, sobria y clásica. Por varios luga-res se ven cantidades de tomos enciclopédicos que van justificando la erudición que mostraba en sus programas televisivos. En la Navidad de 1967, viaja a Budapest a reen-contrarse con sus padres y le admite a su padre que, si bien piensa terminar la carrera, no va a seguir Diplomacia. En ese momento, el teatro era lo que más le gustaba. Su padre le dio el visto bueno. El 9 de julio de 1968, una llamada desde Hungría le informa que su padre había fallecido súbitamente, a los 48 años, mientras preparaba la fiesta patria. Recibido de abogado, viajó a Ma-drid a golpear puertas para actuar. Hizo algunos papeles en teatro y en la televisión española, hasta que recaló en la radio. Al tiempo, le ofrecen ir a Amsterdam a trabajar en los servicios en español de la radio internacional holandesa (Servicio Audi-visual Internacional), donde estuvo seis años. Allí en Holanda nacieron sus dos primeros hijos: Xime-na y Thiago (Macarena, la tercera, es argentina). Cuando se terminó el contrato y decidió volver a la Argentina a trabajar, la admiración que tenían los holandeses por su trabajo derivó en un privilegio:

“Creo que la televisión tiene una misión fundamental, didáctica”

fue nombrado representante en Sudamérica de la emisora de Holanda, con sede en... ¡Buenos Aires! Ideal: estaba en su lugar, haciendo lo que le gustaba y cobrando un sueldo de primer mundo, puesto en el que estuvo hasta 1982. Se acabó un ciclo muy fructífero para su vida (de hecho, le ofrecían volver a Holanda), pero arrancaba una carrera rica en otro terreno.

DEPORTE CON SUSTANCIA

La carrera de Pancho Ibáñez ha marchado siempre a caballo de su gargan-ta, de su voz, pero su espíritu inquieto, su voracidad por diferentes aspectos, disciplinas y materias de la vida, han construido un personaje fascinante. Su costado más conocido es el de los medios. Pancho Ibáñez marcó un hito en la televisión de la década del 80 al frente de “El deporte y el hombre”, un programa que abordaba el universo deportivo desde un ángulo educativo, didáctico y alejado de lo popular sin pecar de elitista. Era el deporte por el deporte mismo.

Ya desde la música era apasionante...

-La canción del programa se llama “Boda en Londres”, del grupo español Me-cano. La gente sigue recordando la música del programa. Era oír el tema y asociarlo.Yo pensaba en hacer un programa sólo de una hora, en el que pudiera decir lo que quisiera y que tuviera lo mejor del deporte, no todo el deporte; donde lo

importante no fuera el resultado. Así nació la idea de “El deporte y el hombre”. Hoy es impensado un programa de deportes en un canal de aire, habiendo cuatro canales de deportes. Pero entonces el programa duró 10 años, del 83 al 92. La relación de Ibáñez (como a él le gusta nombrarse; se refiere muchas veces a sí mismo en tercera persona) con la televisión venía de comienzos de los años 80, cuando realizaba una microparticipación en Auto Moto Show, un micro del universo de los motores, en el que él hablaba de Fórmula 1. En 1982, participa en “Mach 11”, un programa ómnibus de deportes, conducido por el periodista Pepe Peña. Cuando éste dejó la conducción, lo nombró su sucesor. “De repente me vi solo conduciendo un programa de cinco horas de duración. Grabábamos en ATC, en color, y salíamos en blanco y negro. En el 82 ya empezó el color y pasó a llamarse «Estadio Visión»”, rememora. Después de su década de oro con “El deporte y el hombre”, el propio Ibáñez decidió terminarlo. “Me preguntan por qué lo levantaron. Nadie lo levantó; yo decidí que no iba más”. A esto se suma una anécdota: Roberto Cenderelli lo convoca a conducir un ciclo de recitales de rock y pop (Tina Turner, Queen, Phil Collins, Sting, Rod Stewart). El programa fue un éxito y un placer. Pero un día, caminando por la calle Florida, se cruza con un hombre mayor que le dice: “Ibáñez, déjese de embromar, presentando a estos melenudos. Dedíquese a lo suyo, Ibáñez”. ¿Qué es lo mío?, le pregunta Pancho, descolocado. “Usted es el deporte, Ibáñez”, le dispara el transeúnte. “Si yo soy el deporte, no puedo opinar sobre nada. Y como a mí me encantan tantas cosas y soy una especie de diletante renacentista (me gustan mil mundos), pensé que eso me estaba condenando. Listo: terminó «El deporte y el hombre»”, sintetiza, lacónicamente, y profundiza en su motivo: “Quería demostrar también que podía hacer otras cosas, no sólo deporte. Así fue como al año siguiente estuve viajando por el mundo, haciendo notas para «3.60 Todo para ver» [programa de interés ge-neral que se emitía los mediodías por Canal 13] desde la Selva Negra, hasta Hong Kong, pasando por un viaje a bordo de la Fragata Libertad... Eso fue en el 94/95, y después empecé «Tiempo de Siembra», que duró 6 años”.

Fue el único programa de cultura general en serio de los últimos años, pese a que hubo varios que intentaron ser de ese estilo.

-Sin dar nombres, nos lleva a pensar en el costado negativo de la televisión. Desde la época de “Odol pregunta” no había habido un programa serio de preguntas y respuestas, insospechado, transparente a tal punto que no me dejaban ver las preguntas que tenía que leer. Las leía sólo al aire, al momento de darlas a conocer al participante. Porque el programa era en vivo (pone énfasis). Fue un programa que la gente respetó porque estaba hecho en serio. Ibáñez puede estar un rato bien largo hablando y yéndose por las ramas de anécdota en anécdota antes de que alguien pueda interrumpirlo o su hilo dis-cursivo se corte. Es un hombre de una curiosidad voraz, cuya excentricidad

todas las tardes por la escalera o por el ascensor. El capital de la empresa eran los empleados. Veo a las empresas como personas, no como edificios, maquinas o grandes salones. Una empresa debe tener en cuenta que trabaja con personas y para personas (la sociedad, el país, el mundo), y me pa-rece lógico que la empresa tenga responsabilidad social. No le permito a una empresa que no tenga esa actitud. Hace años no se hablaba; hoy es po-líticamente correcto. Toda empresa tiene que mos-trar que tiene responsabilidad social. Yo no podría trabajar, por mas independiente que sea, para una empresa que no tuviera responsabilidad social.Esa credibilidad está siempre presente en la voz de Juan Francisco Ibáñez Echeverría. Esa voz que siempre ha sido garantía de calidad. Esa voz que uno escucha e inevitablemente asociará con su fi-gura. La del Pancho Ibáñez del deporte, de los viajes, de los concursos de cultura general en serio; sin solemnidades pero con pasión y seriedad. Esa voz inconfundible.

“Yo no podría trabajar, por mas independiente que sea, para una empresa que no tuviera responsabilidad social”

a estas alturas es imposible no asociar un producto de la empresa láctea con su voz, aunque su trabajo publicitario puede verse reflejado en muchas otras compañías. “Debe de ser un caso único que un lo-cutor se mantenga tanto tiempo con una empresa; yo estoy desde 1989. Todas las publicidades que he hecho, las hice porque creía en esos productos. Soy locutor, pero no puedo decir cualquier cosa. En publicidad, yo no puedo decir use tal cosa si yo no la uso. Vos abrís la heladera y está llena de Actimel, de leche La Serenísima. Y no porque me lo manden: lo compro en el supermercado como cual-quiera. Y esto creo que la gente de algún modo lo ve, lo intuye a través de la pantalla.”

Justamente La Serenísima tiene un gran progra-ma de responsabilidad social...

–Siempre recuerdo la anecdota de un celebre pu-blicista, que cuando le preguntaron sobre el capi-tal de su empresa, comentó que el capital se iba

mayor (e impensada si no lo cuenta) pasa por co-leccionar comics. En el derrotero televisivo de Pancho Ibáñez siempre hay roles serios, incuestionables y que parecieron siempre confeccionados a su medida; como si so-lamente hubiese aceptado realizar trabajos que lo apasionaran. “Es que yo no podría hacer un programa que no me gustara. Jamás hice un pro-grama con algo que estaba de moda o porque me ofrecían muchísimo dinero... En el fondo agra-dezco actuado así, porque la gente se da cuenta de eso. Creo que la televisión tiene una misión fun-damental, didáctica. Es un arma maravillosa para elevar a un pueblo. La radio es algo totalmente distinto, es un ejercicio de voluntad.”

A CONCIENCIA

Mientras sigue con las publicidades y también pone su voz al servicio de algunos eventos y cele-braciones, sigue vinculado con la televisión: hace poco, Tristán Bauer lo convocó para que presenta-ra unos documentales sobre el universo, de History Channel, en Canal 7. Pero uno de los puntos más característicos de la carrera de Ibáñez es la publici-dad. Pero no cualquier publicidad. Desde hace 21 años, Pancho Ibáñez es la voz de La Serenísima. Y

LA MOTIVACIÓNY EL ESPÍRITU DE UNA EMPRESA

Responsabilidad Social Empresaria es mucho más que un área de

Cuando a sus veintiséis años a Die-go Sobrini le faltaban dos materias para recibirse como Ingeniero In-dustrial en la Universidad Católica, a María Fernanda – por ese enton-ces su novia, hoy su mujer – se le

ocurrió que podía ser buena idea buscarle un em-pleo en lo suyo. Ese día apareció un pequeño avi-so en el diario que pedía un ingeniero para hacer análisis de riesgos en industrias. Sin darse cuenta, al ir a esa entrevista, Sobrini empezaba a definir la que sería una gran carrera. Durante dos años viajó por todo el país, recorriendo empresas petroquí-micas, grandes destilerías y hasta una plataforma

“Cada uno de nosotros al pagar nuestra póliza colabora para que si a alguien le pasa algo, esté cubierto económicamente”

“Pensar que el tema de la RSE le compete a un sector que tiene un presupuesto determinado, es un problema”

offshore en el medio del mar operada por YPF. Al poco tiempo recibió una de las 12 becas que la reaseguradora Münchener Rück otorgaba a jóve-nes de Latinoamérica para formarse en Alemania. Asegura que la experiencia – un año en Münich – fue enriquecedora tanto a nivel profesional como personal, y lo ayudó a ser quien es hoy. Mientras estaba en Europa, la compañía en la que trabaja-ba quebró, entonces antes de volver mandó un cu-rrículum a Mapfre España, el lugar donde soñaba con trabajar: “Era una carilla manuscrita, porque no tenía mucho para escribir”, recuerda. Ese papel viajó a la sede de Mapfre en Buenos Aires, de donde enseguida lo llamaron. Hoy lleva 18 años

en la compañía, cinco de ellos como Presidente de las empresas de seguros de Argentina y Uruguay.¿Qué veían en él? “Simpatía”, se apura a respon-der, y sonríe. “No tenía mucho más que eso. Soy un tipo normal”. Lo dice de verdad. Sentado a su lado, Julio Bresso, director de Recursos Humanos y Responsabilidad Social de la empresa, asiente. A Sobrini le brillan los ojos, muy transparentes. Y siempre parece estar esbozando una sonrisa. Su primer día en Mapfre fue una cosa curiosa, y hace poco se lo recordó a Rafael Estrella, el em-bajador de España: “El antiguo edificio de la em-presa es donde hoy está esa embajada, en Figue-roa Alcorta y Castillo. Cuando entré a la primera entrevista, en ese palacete fenomenal, me dijeron que debía entrevistarme con Rafael Delecea, vice-presidente de Mapfre. Me senté en el living de la oficina más importante, se abrió la puerta, y cuan-do entró ¡parecía el embajador de España, tan imponente y con ese acento! Hace poco, cuando el edificio fue vendido a la embajada, le conté la anécdota a Estrella, ¡y me senté en el mismo lugar que aquella vez hace 18 años! Está todo igual, era como un deja vú, sólo que éste era el embajador de verdad”, cuenta, y vuelve a reír.Apenas ingresó a Mapfre se dedicó a aprender el negocio de los seguros de automóviles. Incluso viajó a España a empaparse sobre el tema. Al año y medio lo nombraron sub-gerente de la sección Automóviles y pronto – en 1995 – se convirtió en el Gerente General del Centro de Experimentación,

EMPRESAS RESPONSABLES

“No queremos que adhieras a nuestros principios, sino que los tengas de verdad”

Formación y Seguridad Vial (CESVI), al que define como la iniciativa número uno de Mapfre en cuan-to a Responsabilidad Social Empresaria: “Aportó al mercado argentino la tecnología desarrollada en España, además de un capital inicial de 4 millones de dólares. El proyecto consistió en trabajar junto a otras diez compañías de seguros del mercado argentino para la seguridad automotor, la preven-ción de accidentes y la formación como asegura-dores automotrices: “Era algo totalmente altruista. Y hoy el CESVI es el referente en temas de seguridad vial”, asegura. “Hoy un taller homologado por el CESVI es garantía de cuidado”, enfatiza Bresso.

¿Dónde reside la fortaleza de Mapfre?

Tanto Sobrini como Bresso, son concientes de que la RSE es un tema del que se empezó a hablar en los últimos años. Sin embargo, observan que en Mapfre estaba, aún sin nombre, desde mucho antes: “Es algo intrínseco a la fundación de la Compañía: siempre estuvo ahí”, asegura Sobrini. “Cuando entré lo primero que me dieron para leer fue el ‘Código del Buen Gobierno’, donde estaban los principios de ética, transparencia, humanismo e independencia”. Todo eso, dice, se palpaba en la gente: desde la forma de tramitar un siniestro, o cómo ver a un proveedor, hasta el modo de tratar al cliente o a un lesionado en un accidente de trán-sito… “Lo que me impactaba es que no veían el negocio, sino como pagar rápido y bien. Ambos están de acuerdo en que el origen como mutual de la compañía hizo y hace que se la en-tienda no tanto como un negocio sino como una comunidad de gente que presta un servicio ren-table: “Para nosotros, la rentabilidad es más una necesidad para seguir creciendo que un objetivo”, sostiene Bresso. Toda una visión a largo plazo: “La industria del seguro en sí se basa en un gran acto de solidaridad. Cada uno de nosotros al pagar nuestra póliza colabora para que si a alguien le pasa algo, esté cubierto económicamente. Intrínse-camente, aunque paguemos por nosotros mismos, el fin es altruista”, explica. Para ellos – por la tendencia empresarial global – fue irremediable armar un área de RSE, pero ase-guran que no por eso algo cambió: “La empresa era socialmente responsable desde el principio”, lo resume Sobrini. “Y aunque en la oficina sean tres,

yo sé que toda la compañía trabaja con los valores de la RSE”. Bresso cuenta que hubo hasta discu-siones internas sobre si llamar así al área: “Para nosotros pensar que el tema de la RSE le compete a un sector que tiene un presupuesto determinado, es un problema. Eso no es responsabilidad social… eso es otra cosa”. En Mapfre Argentina trabajan 1850 personas, a las que se suman 300 en el área Asistencias y 15 de Mapfre Re (la reaseguradora de la compañía). Trasmitir los valores a semejante número de gente no debe ser tarea sencilla, aunque Bresso asegura que el respaldo del CEO – es decir, de Diego So-brini – es fundamental: “No hay manera de llevar adelante política alguna sin su apoyo: cuesta, es mucho esfuerzo y se termina diluyendo. Hay deter-minados temas – la ética, la transparencia y la res-ponsabilidad – que en Mapfre no se discuten, no porque no haya lugar para el diálogo, sino porque son intrínsecos a su funcionamiento. Y en buena medida es así porque el presidente de la compañía no permite que nos corramos de allí. Por lo general todos aceptan esta visión, y los que no, se termi-nan yendo”. Sobrini escucha, e interrumpe: “Esto no nace a partir de mí. Si yo comulgo con estas ideas es porque las viví cuando fui por primera vez a España en 1992 y me empapé de ellas. Hoy hablás con cualquier persona de Mapfre en donde esté y piensa así. ¡Es la cultura de la empresa!”

El cometido se busca desde la propia selección del personal. “Siempre tomamos buena gente, de cali-dad humana”, afirma Sobrini. “Desde RR HH ave-riguamos en qué te entretenés, qué te gusta hacer, miramos la transparencia... Hay gente fantástica profesionalmente que no podría trabajar en Ma-pfre, porque tiene una mirada sobre la competitivi-dad y sobre cómo relacionarse con los demás que no tiene que ver con esta empresa. No queremos que adhieras a nuestros principios, sino que los ten-gas de verdad”, sostiene Bresso. Para terminar de “adoctrinar” al empleado acerca del marco en que deberá trabajar, al ingresar recibe el Código de Ética de la empresa y un Programa de Inducción donde los primeros temas que se tocan son ética y moral. Pero la RSE no se limita a la relación jefe – emplea-do. Mapfre intenta volcarla en todos sus grupos de interés, divididos según dos criterios: aquellos con los cuales existe un compromiso contractual concre-to – empleados, clientes, proveedores, accionistas y productores de seguros – y aquellos con los que existen intercambios cotidianos, como la competencia,

ACCIÓN SOCIAL & ALGO MÁS

Fundación Mapfre nació en España en 1976. Es una entidad sin ánimo de lucro con sede en Madrid. Cuenta con delegaciones en nuestro país, en Brasil, México, Portugal y Venezuela, “Cuando Mapfre Argentina perdía mucho dine-ro, igual venían fondos de la Fundación para hacer cosas altruistas. Nosotros somos los gestores y tenemos la responsabilidad de canalizar bien ese dinero, a través de proyectos serios”, explica Sobrini. A través de sus cincos institutos - Seguridad vial; Acción Social; Salud, prevención y medio ambiente; Arte y cultura y Ciencia de Seguros -, realizan tareas de concientización, campañas educativas y emprendimientos de formación. “Días atrás, por ejemplo, hicimos un evento junto al Gobierno de la Ciudad para prevenir accidentes domésticos en la tercera edad. Lo vamos a replicar en muchos centros de jubilados de la ciudad”, cuenta Bresso. También, desde hace tres años, trabajan con la inser-ción de jóvenes vulnerables al empleo: “Formamos y capacitamos a chicos en situaciones de pobreza. La idea es que empiecen a entender de qué se trata el trabajo en una empresa”, sostiene Sobrini.Desde la empresa, hay proyectos para incorporar a la planta de empleados a gente mayor de 45 años y a personas con discapacidades. Para eso, en las búsquedas laborales sacaron los factores sexo y edad, para que pueda presentarse todo el que sea competente. Por último, implementan campañas internas y externas en torno al cuidado del medio ambiente. Durante 2009 lanzaron para los empleados la iniciativa “EPA” (Siglas de Energía, Papel y Agua), que buscaba concientizar sobre el uso de los recursos naturales. También crearon junto al Hospital Garrahan una campaña de recolección de tapitas de gaseosas que fue un verdadero éxito, y un ciclo de acciones basado en los cuatro elementos esenciales: tierra, agua, aire y fuego. El año pasado acondicionaron un terreno baldío en Tandil para convertirlo en una plaza y donarlo a la ciudad. En Parque Centenario, por su parte, trabajaron el tema “Aire” a través de una serie de actividades para la familia. Para los más chicos, armaron una obra de teatro llamada los Desholli-nadores que hablaba sobre la importancia del reciclado.Tanto a Diego Sobrini como a Julio Bresso se los ve orgullosos de trabajar en Mapfre. Y ellos lo confirman: “A mí, lo que más me gusta es mi equipo de trabajo. La paso bien. También me llevo bien con mi jefe – Diego –, algo su-mamente relevante. Sobrini sonríe: “A mí lo que más me gusta de Mapfre es su cultura. Pienso que de ahí parte todo: en estar espiritualmente de acuerdo con el lugar donde trabajás. Hay muchas empresas rentables que agregan valor a la sociedad, pero a mí me gusta el modo de ser de ésta. Su cultura es un intangible invaluable. La alta dirección de España me muestra que se puede ser simple, llano, transparente, ético y, sobre todo, coherente en cada tema que abordes. Es muy fácil trabajar así”.

los sindicatos, el tercer sector, la comunidad en general y el Estado. Ser socialmente responsable para los directivos de Mapfre es trabajar con su cadena de valor para que operen de acuerdo con los valores de la empresa. Infundir esos parámetros, aseguran, no es tarea sencilla, por eso se empeñan en romper paradigmas. “Uno que yo tuve que romper, por ejemplo, fue mi aversión a trabajar con el Estado. Hasta que descubrí que en el Estado hay técnicos y empleados fenomenales”, confiesa Bresso. “Otro prejuicio a romper es que la RSE implica plata. Y no es así: es un tema de decisión. Lo que hace-mos con Poder Ciudadano, o con Fundación Par no nos cuesta dinero. Dos o tres veces al año hacemos donación de sangre con el Garrahan. Instalan una campaña acá mismo y vienen empleados de Mapfre y vecinos de la zona. Eso no requiere grandes sumas de dinero”.Sobrini, que escucha atento y en silencio, asiente: “En nuestra cultura empresa-rial, si hablás sólo del negocio, la gente no se engancha. Todos entendemos que es importante la sustentabilidad a largo plazo de la compañía. Creo en la motivación y el espíritu de una empresa. Crecimiento y rentabilidad son ne-cesarios, pero no suficientes. Hay otros doscientos temas. En una familia no se hace una fiesta porque papá ahorró, se festejan otras cosas. Y para nosotros la empresa funciona con los mismos pilares que una familia”. Ambos están de acuerdo en que el intangible más valioso de Mapfre es la pasión. “Seguir los temas, comprometerte, enamorarte de lo que te toca hacer. Así las cosas salen”. Los empleados responden bien a esta cosmovisión empresarial: “Nuestro volun-tariado corporativo es muestra de ello. El gerente es el primero que se anota para ir por ejemplo a un hogar de ancianos a pasarles películas a los abuelos; las empleadas se disfrazan de acomodadoras y reparten chocolates y alfa-jores”, cuenta Bresso. Y dice que desde RR HH, para analizar los niveles de conformidad y averiguar el clima laboral, utilizan la metodología Great Place to Work. Sobrini apoya la idea: “Estamos muy bien rankeados, pero si sacamos un 7 queremos un 10. Si hacés las cosas bien, los premios llegan solos. Hace poco ganamos el World Finance Award que se entrega en Londres. Lo recibimos con alegría, pero no era lo que pretendíamos”.

“En una familia no se hace una fiesta porque papá ahorró, se festejan otras cosas. Y para nosotros la empresa funciona con los mismos pilares que una familia”

Mapfre intenta volcar la RSE en todos sus grupos de interés, divididos según dos criterios: aquellos con los cuales existe un compromiso contractual concreto y aquellos con los que existen intercambios cotidianos.

PULPEROS POR UN DÍAEn el Norte de la Patagonia Argentina, sobre la costa del Golfo San

Matías existe un grupo de pescadores que desde hace casi 100 años se

dedican a la extracción artesanal del pulpito tehuelche, una especie

pesquera muy valorada en la gastronomía regional.

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Una iniciativa de la empresa Tritón Turismo, respaldada por WWF, Fundación Vida Silvestre Argenti-na y el Instituto de Biología Marina y Pesquera Almirante Storni intenta incoporar a los Pulperos del Golfo

San Matías al circuito social y productivo del turismo. El objetivo de la iniciativa es poner en valor la cultura del pescador, generando alternativas de ingresos y mayores posibilidades de inserción social para los jóvenes y personas mayores que quieran continuar practicando este centenario arte de pesca.Se trata de una excursion de medio día rumbo a la naturaleza, la cultura de los Pulperos del Golfo San Matías.

PULPEROS POR UN DÍA

El sol se insinúa en el horizonte de Las Grutas, Patagonia Argentina y ya el pequeño unimog re-corre los primeros tramos de los 40 km que restan hasta Fuerte Argentino, sitio en el que los pulpe-ros del Golfo San Matías tienen sus “enramadas” (campamentos pesqueros). Un reducido grupo de personas conducidos por un guía especializado viaja al encuentro de este grupo de pescadores con el objetivo de conocer más sobre la pesca, la cultura y la naturaleza marítima de Patagonia.El exigente camino costero es recorrido diariamen-te por estos pescadores en que con rudimentarios

vehículos pero con gran pericia sortean arenales, salares y barriales.La actividad turística intensiva ha desplazado a estos pescadores al sur de la villa turística de Las Grutas en donde el recurso es abundante y cons-tante desde los inicios de la pesquería.La planicie intermareal o restinga queda al des-cubierto durante la bajamar y es en este momen-to que el pulpero, provisto de un rudimentario gancho de hierro, comienza a buscar entre los pliegues de las rocas de las lagunas marinas los preciados pulpitos.Los visitantes llegan a Fuerte Argentino y allí los espera Suncho, uno de los pulperos más expe-rimentados. Una breve presentación y el grupo ahora conducido por Don Suncho camina entre las rocas rumbo a los sitios de extracción.La técnica de pesca es extremadamente dificil, pero más dificil aún es detectar en que lugares se encuentran los pulpitos. Ésta especie llega a pesar 60 g y tiene un ciclo de vida de alrededor

La actividad turística intensiva ha desplazado a estos pescadores al sur de la villa turística de Las Grutas.

TURISMO RESPONSABLE

de dos años. Detectarlos en la inmensidad coste-ra requiere de muchos años de práctica y cada vez menos pescadores son dueños de este cono-cimiento. La actividad es intensa y al término de la jornada Don Suncho ha obtenido casi 20 kg de pulpitos. Sus inexpertos acompañantes no han tenido éxito alguno aunque Suncho les indicaba exactamente en dónde estaban los pulpitos.Para compensar la frustración de los novicios pes-cadores, en el campamento los esperan con una deliciosa cazuela, realizada al uso local, en un disco calentado con ramitas secas. Don Suncho comparte el almuerzo con los visitan-tes e historias fluyen a la sombra de la enramada. Los “turistas” como los llaman en la aldea, ahora conocen las historias y personajes que hay detrás de los pulpitos del Golfo San Matías. Posiblemen-te divulgarán el conocimiento adquirido sobre la importancia de respetar el hábitat costero en el que los pulperos obtienen el sustento. En el viaje de regreso los rostros reflejan el can-sancio y la sabiduría adquirida.Algunos manifiestan su arrepentimiento al ingresar con poderosos vehículos 4x4 en estos sitios de gran fragilidad y manifiestan espontaneamente una nueva actitud hacia el mar y la costa. El co-nocimiento fue la clave para comenzar a valorar.La próxima vez que se sienten en un restaurante frente a un plato de pulpitos el sabor será mucho más auténtico.

Playero Rojizo en área natural protegida, Bahía de San Antonio, provincia de Río Negro.

SER PULPERO

La marea baja ha dejado al descubierto una extensa planicie en la que se refleja la silueta curvada de Don Fidel. Con ayuda de un gancho de hierro va a tientas recorriendo las cavidades de la restinga en busca de los pulpitos del Fuerte Argentino.Hace 50 años que pulpea. Su padre lo trajo de muy pequeño hasta la zona para que vaya desarrollando el don que con la práctica se ha transformado en sabiduría.Fidel, (Suncho) es reconocido por sus pares como el más experimentado de los hombres que recorren la costa del golfo San Matías. Ha transmitido a muchos el oficio de leer los rastros en las lagunas y extraer de grietas imperceptibles los preciados pulpitos. La marea y el clima son datos suficientes para que Fidel sepa qué lugar de la extensa costa resultará más productivo, por eso sus compañeros lo consultan y lo siguen a donde señale con el gancho. Que trabaja fuerte, no quedan dudas. Un gancho de hierro resiste apenas un mes de trabajo en sus manos hasta perder por completo “la vuelta”.De pocas cosas se queja “Suncho” y sigue pulpeando. Incansable al momento de salir al mar, tiene incorporado como un gesto el movimiento de hurgar en la roca y golpear apenas con el gancho el borde del balde para soltar cada pulpito capturado.Más de 300 veces puede sonar el balde de “Suncho” en una marea para cumplir con una cuota aproximada de 20 kilos de pulpitos.Siempre ha vivido en San Antonio Oeste y como su padre, enseño el oficio a sus hijos en su puesto de Fuerte Argentino.En que piensa “Suncho” cuando lee el agua. Solo él y el Fuerte lo saben.Su oficio le permite analizar lo que ha sucedido durante la pleamar. Un resto de caracol o un pequeño desorden en la arena pueden ser indicio de que la piedra “tiene pulpo”. Durante todo el año atraviesa el montecito de jume que abriga el puesto, para poder cumplir con sus clientes del pueblo que le compran “desde hace añares”.Las mareas lo ayudan. A veces el agua parece bajar solamente para que “sun-cho” vuelva temprano a la casa y con su balde lleno.Fidel es pulpero. Y lo seguirá siendo.

La marea y el clima son datos suficientes para que Fidel sepa qué lugar de la extensa costa resultará más productivo.

EDUCAR, ESA ES LA CUESTIÓN

Diego Moreno es el director general de la Fundación Vida Silvestre. Biólogo, de 38 años, cree que frente a la capacidad

limitada de la naturaleza, el acento principal debe ponerse en la formación docente para que los chicos aprendan que cada acción

que realizan genera un impacto en el medio ambiente.

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El sol parece dejarse intimidar por los rascacielos, por el gran ruido, por los camiones apostados sin orden allí donde Buenos Aires, al este de su cuerpo, presenta los últimos metros de su piel. En esta Costanera repleta de

contrastes, donde el lujo de los nuevos emprendi-mientos de Madero Este se miran de reojo con los humeantes cubículos de chapa que venden comida cada 10 metros, también hay un oasis verde, sal-vaje y aún virgen. Aunque cada vez la mano del hombre lo acorrale con sus ambiciones. La Reserva Ecológica sigue siendo uno de los bastiones verdes de la cada vez más poblada Ciudad de Buenos Aires. En el ingreso, en una estructura que asemeja a una antigua estación de tren, Diego Moreno apa-rece con un traje sobrio, sin corbata. Es el director general de la Fundación Vida Silvestre, y conoce a este lugar en todos sus detalles. “Me vinculé con el

tema del medio ambiente cuando estaba terminan-do el secundario, de bastante chico. De hecho, el primer contacto lo tuve justamente con la Fundación Vida Silvestre. Participé de un campamento en un parque nacional en la Patagonia, en el marco de un programa de educación ambiental que había. A partir de ahí me fui involucrando. Primero, jun-to a un grupo de voluntarios, acá, en la Reserva Ecológica, contando cómo era la educación am-biental en la Argentina, haciendo visitas guiadas para escuelas, y mientras tanto empecé a estudiar Ciencias Lógicas en la Facultad de Ciencias Exac-tas de la UBA. De a poquito empecé a participar de distintos proyectos, en Parques Nacionales, en algunos relevamientos en el campo para la crea-ción de nuevas áreas protegidas”, releva Moreno, 38 años, casado, tres hijos. En 1996 empezó formalmente a trabajar en Vida Silvestre, en el área de reservas privadas, donde

el objetivo es crear vínculos con los propietarios de campos en regiones de interés ambiental y traba-jar en conjunto con ellos para lograr buenas prác-ticas y un buen manejo de los recursos naturales que están en sus propiedades. Luego de cumplir varias funciones en la Fundación, en agosto de 2008 asumió como director general. Aunque él mismo reconoce su vínculo con la Fundación desde 1989, en los instantes en que la vida de estudiante secundario se terminaba y había que decidir qué ocuparía el hueco de su compromiso con la vida. Fundación Vida Silvestre nació en 1977 como una organización no gubernamental formada por naturalistas, gente que estaba en contacto con la naturaleza y algunos empresarios que tenían inte-rés en la política ambiental. Una de las primeras reuniones tuvo lugar en el Museo de Ciencias Na-turales, en Parque Centenario, donde se empezó a constituir la organización, que al principio fue muy

pequeña y con el voluntarismo como denominador común. “Pero realmente en el país, en esa época, no existían organizaciones que trabajaran en estos temas, por lo que tuvo un posicionamiento y un crecimiento interesante –aclara Moreno-. Y sobre todo hubo una inversión muy fuerte en todos los temas de co-municación y de tratar de instalar el tema ambiental en una sociedad en la que todavía no estaba presente. De a poco se transformó en una organización más grande: somos 45 personas de staff permanente, con vínculos y relaciones con instituciones a nivel nacional, con organismos gubernamentales, organismos multilaterales, organizaciones internacionales... y nos hemos constituido en un referente en la Argentina.”

Pasan los gobiernos, con distintas políticas ambientales, y la fundación es siempre la misma. ¿Cómo ha sido el comportamiento de los gobiernos en relación con la actividad de la fundación y de los planes de cuidado am-biental?

-Hubo muchísimos cambios en estos 33 años. Hubo un montón de políticas positivas y un montón de retrocesos importantes en temas de medio ambiente. Viendo los últimos 20 años, la situación actual es muchísimo mejor en cuanto a nivel de conciencia de la población; está instalado, la gente habla, tiene preocupaciones sobre el tema y muy de a poquito empieza a tomar algunas medidas para vincularse de otra forma con el medio ambiente y tener otras conductas. A nivel político, el avance es más lento, porque todavía no está ins-talado en la agenda, salvo algunos casos puntuales, como la Ley de glaciares, la Ley de bosques... que salen a la vista en algún momento. Independientemen-te de eso, hay avances importantes, como que en la reforma constitucional de 1994 se instalara el derecho a un ambiente sano como un derecho constitu-cional, la sanción de algunas leyes, como la Ley general del ambiente..., pero mientras se tiene lugar una evolución en el plano político la degradación del ambiente se da cada vez más rápido. Es positivo cómo se está instalando en la sociedad, pero lo cierto es que lo que vemos en el campo es cada vez más preocupante. No hemos logrado detener ni empezar a revertir los procesos de degradación y estamos ya empezando a sufrir algunas de esas consecuencias.La superpoblación, el consumo indiscriminado y la finitud de los recursos que tiene el planeta vuelven, tal vez, y tristemente, como lógico que el medio am-biente ingrese en una cuenta regresiva de degradación cuyo final, si no se to-man medidas drásticas, puede ser la destrucción del planeta. Moreno coincide y, pese a ser enérgico en su discurso, prefiere evitar un tono apocalíptico: “Sí, es lógico desde el punto de vista de que nunca hemos contemplado el tema del ambiente como una limitante al crecimiento y al desarrollo. El planeta tiene una capacidad limitada para producir bienes y servicios, alimentos, agua, y de generar espacios para distintos usos. Hasta ahora no habíamos tomado conciencia de la limitación que existe a nivel ambiental. Básicamente, porque

No hemos logrado detener ni empezar a revertir los procesos de degradación y estamos ya empezando a sufrir algunas de esas consecuencias.

ONG

estábamos ocupando tierras y esa intervención se realizó sin tener en cuenta si los recursos podían sostenerse a largo plazo. Entonces, terminamos con proble-mas de pérdida de capacidad de los suelos para generar alimentos, un tema central; la degradación de las fuentes de agua; el tema del cambio climático, algo generado por el hombre y su patrón de consumo. Estamos en un punto crítico. El nivel actual de consumo de la población está un 30 por ciento por encima de lo que el planeta es capaz de sostener a largo plazo. La situación es crítica y tenemos que pensar cómo podemos empezar a revertir esta situación, cómo empezamos a reducir el consumo innecesario de estos productos y cómo empezamos a identificar y seleccionar formas de producción que reduzcan la huella ecológica de las empresas y de nuestra actividad en general”.El comportamiento del hombre es cosa seria, según la visión de Diego Moreno. Tal vez es uno de los aspectos en los que más hay que trabajar. Como indivi-duos, de acuerdo con lo que cree este biólogo recibido en la UBA, no tomamos conciencia de que cada acción que realizamos modifica de alguna manera el ecosistema. “En el día a día nosotros somos, tal vez de manera inconsciente, derrochadores de recursos naturales. Todo lo que hacemos tiene algún impacto sobre el medio ambiente. Dejar una lamparita prendida en un ambiente que no es utilizado es algo usual. En realidad, eso implica emisiones de dióxido de carbono a la atmósfera para generar esa energía, implica la construcción de nuevas represas (como muchas que se están discutiendo actualmente en la Cuenca del Plata) para generar más energía. Tenemos un trabajo hecho en el cual estimamos que si se aplicaran políticas de eficiencia y de reducción del consumo innecesario de energía en los distintos ámbitos, el potencial de ahorro se encontraría entre un 30 y un 50 por ciento en los próximos 10 años. Ni si-quiera es necesario desarrollar mayores inversiones para generar más energía, sino que podríamos, reduciendo el consumo innecesario, generar un ahorro de costos y también de impactos en el medio ambiente muy importante”, afirma.

Lo importante sería que estos temas tuvieran fuerte presencia en la educa-ción de los chicos.

-El tema de la educación es central. De hecho, la Fundación trabajó mucho tiempo el tema de la educación ambiental porque es lo que va a motorizar los cambios que tienen que ser a nivel masivo. Existe la preocupación en la sociedad, en los chicos ya hay un cambio de conducta importante. Lo veo en mis chicos, que reclaman o empiezan a ver cosas por la calle (“uy, tiraron un papel al piso”, “uy, esa luz apagala”), actitudes que no veíamos en nuestra ge-neración. Lo que sí falta es una inversión del Estado en formación de docentes; que no sólo incorporen estos temas desde el lado de plantear los problemas

ambientales, sino también plantear las soluciones, qué es lo que cada uno pue-de hacer para resolver estos temas. Lo que pasa con los chicos es que muchas veces sienten una frustración enorme o se encuentran abrumados con temas como el cambio climático. Piensan “bueno, yo qué hago con esto”. Entonces, un tema central es trabajar sobre la formación docente y tratar de no generar incertidumbres o preocupaciones extremas, sino más bien llamar a la acción para cambiar conductas. En el terreno de la acción, Fundación Vida Silvestre tiene actualmente cuatro objetivos primordiales, que Moreno se encarga de explicar sucinta, pero enér-gica y claramente: “Estamos poniendo el acento en cuatro líneas prioritarias de trabajo a nivel nacional: primero, en la promoción de las áreas protegidas: los parques nacionales, las reservas provinciales, las reservas privadas, que ayudan a conservar muestras de lo que son los ambientes naturales. A nivel internacional hay una convención que estableció como meta lograr el 10 por

El nivel actual de consumo de la población está un 30 por ciento por encima de lo que el planeta es capaz de sostener a largo plazo.

ciento de la superficie natural de cada región del mundo bajo alguna categoría de área protegida. En la Argentina estamos en un promedio de 7 por ciento. Nuestro objetivo es lograr que haya una mayor inversión tanto estatal como privada para llegar a aquella meta; segundo, el desarrollo de un proceso de ordenamiento ambiental del territorio argentino. Una planificación del uso del suelo a largo plazo; es decir, de qué forma se compatibili-zan los intereses económicos, las necesidades de desarrollo agropecuario y forestal con la conserva-ción de algunos bienes y servicios ambientales: la protección de las cuencas hídricas, de los suelos y de la diversidad biológica. La Ley de bosques apunta justamente a eso; tercero, promover una conducta responsable de la sociedad. Y esto invo-lucra desde los consumidores hasta las empresas. No todo lo que consumimos es igual y podemos empezar a tomar opciones para reducir nuestro impacto individual, y cuarto, también trabajar con el sector privado, buscando productores forestales, ganaderos, empresas agrícolas y pesqueras para que incorporen mejores prácticas a las actividades que desarrollan, que cuiden los recursos que serán actividad económica en el futuro. Y después con los otros actores de la cadena comercial: la indus-tria y el sector comercial, que son los que ponen estos productos a disposición del público. Moreno sabe que en esta tendencia de la Res-ponsabilidad Social Empresaria hay compañías que se involucran de manera intensa y otras que acompañan la moda y tal vez realizan acciones pour la galerie. “En la Argentina, lo más común es encontrar casos en los que el foco está puesto más en una acción filantrópica, de maquillaje. A nivel mundial la tendencia es otra; están en un ni-vel más avanzado. Aquí algunas empresas, sobre todo algunas multinacionales, están adoptando po-líticas que abarcan una visión un poco más amplia. No pasa sólo por financiar el proyecto de alguna ONG, sino por esta necesidad de empezar a tra-zar líneas de base sobre sus emisiones de carbono y ver cómo podemos comprometernos para reducir-las en los próximos años, cómo empezamos a tra-bajar sobre nuestra cadena de proveedores para que éstos entreguen productos ambientalmente más responsables. Mostrar que no todas las formas de producción y de consumo son iguales. Es lo que no-sotros estamos tratando de promover con algunas empresas importantes.

La mañana se despereza apacible y el sol va cobrando fuerza. Moreno sonríe cuando se le pregunta sobre cómo en estos años de involucrarse en cuestiones de medio ambiente su vida se ha modificado desde lo cotidiano, en cuanto al cuidado de cada mínima acción que realiza. Aunque admite que “todavía no tenemos muchas opciones al ir al supermercado y poder elegir productos que sean ambientalmente más amigables”, reconoce que “uno ya no sólo mira los precios, sino que empieza a observar otras cosas. Cómo está empaquetado, si el envase es reciclable, si la botella es retornable... Son pequeñas cosas y podría haber muchas más. Lamentablemente, son contados los productos que tienen certificación de gestión ambiental realmente creíble. Por otra parte, en las conductas del día a día: no derrochar energía, no consumir más agua de la necesaria...” Pero, siempre lejos de una postura escéptica, deja una frase que denota cierta esperanza: “Son conductas que, muy lentamente, se están instalando en la sociedad. Es la única manera de lograr que podamos revertir esta situación”.

“En el día a día nosotros somos, tal vez de manera inconsciente, derrochadores de recursos naturales. Todo lo que hacemos tiene algún impacto sobre el medio ambiente”

APRENDER A PESCAR

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Entra21 es el proyecto que Fundación Pescar y Nokia

con rapidez en la Argentina y, para sus organizadores, el

Mirna Ríos (18) se anotó en el programa Entra21 por cu-riosidad y porque “le llamó la atención lo que estaban haciendo”. A partir de ese momento, experimentó una

mejora tras otra, desde pequeñas cosas, como le-vantarse temprano –ella cursaba en el turno tarde del colegio- hasta pensar en un futuro que nunca había imaginado. Mirna vive con su familia. Sus padres y su hermano mayor fueron reticentes a este cambio. “Al princi-pio no tenía el respaldo de mi familia pero con el tiempo empezaron a aceptarlo y pude disfrutar de todo mientras se iba dando”, recuerda. Aunque su rutina cambió 360º, los resultados no llegaron en seguida. “Costó, pero siento que cumplí con mi objetivo. El programa potencia todo lo bueno que tenemos. Nos ayuda a decir: Sí, puedo; a apren-der de nosotros mismos; a salir de nuestra realidad y a enfrentarnos a nuevos desafíos”. Hoy, Mirna está trabajando en un instituto de interpretariado y estudia psicología.

LA MATRIZ

Fundación Pescar encontró sus orígenes en Brasil, en 2003. Su fundador, el empresario y arquitecto Edgardo Palmero, contaba con más de 35 años de experiencia y ya tenía nueve unidades de nego-cios. Para él, Pescar fue la número 10. Eligió cola-borar con el proyecto luego de ser testigo, en Porto Alegre, de cómo personas fuera del sistema agre-dían e insultaban a los operarios de las fábricas. Entonces, decidió mejorar esa realidad mediante la inclusión. De esta manera, empezó a ayudar y

capacitar a los marginados. “Pescar no opera a través del asistencialismo, sino que se preocupa por accionar sobre la realidad social”, explica Ma-ría Laura Viñales, Directora Ejecutiva de Fundación Pescar -Desarrollo de nuevos centros-. El lema del establecimiento no es arbitrario: “Si quieres quitar el hambre a un hombre, dale un pez; pero si quie-res que no vuelva a tener hambre, enséñale a pes-car” (Lao Tsé). En 2006 la entidad se convirtió oficialmente en fundación y contó con el apoyo de la International Youth Foundation (IYF, por sus siglas en inglés), una organización que construye una red mundial de empresas y gobiernos con el fin de ayudar a jóvenes marginales a que sean ciudadanos salu-dables, productivos y que puedan adquirir habili-dades de empleo.En la actualidad, Fundación Pescar Argentina es una red de centros educativos de iniciación y capa-citación profesional para jóvenes de escasos recur-sos cuyo objetivo es prepararlos para que logren un mejor desempeño en el ámbito laboral. El país cuenta con más de 19 centros formativos en varias provincias (Buenos Aires, Salta, Corrientes, Mendo-za, Santa Fe, Santiago del Estero y Córdoba) de donde ya egresaron unos 800 alumnos. Es por eso que Entra21 se adecuaba perfecta-mente a los fines de la fundación. Este programa tiene proyectos en varios países de Latinoamérica (Colombia, Perú, Brasil, Chile, Ecuador, México, Paraguay, El Salvador, Guatemala, Honduras y Ni-caragua) y fue creado en alianza con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Banco Inte-ramericano de Desarrollo y la IYF con el propósito de ayudar en la inserción laboral de jóvenes fuera del sistema mediante el desarrollo de habilidades

técnicas, la revalorización de habilidades persona-les y el aprendizaje de tecnologías de información y comunicación (TICs). Antes de Entra21, Pescar estaba en menos provin-cias. Para fomentar y llevar adelante el proyecto empezó una intensa búsqueda de redes y socios a fines de 2002. En octubre de 2008 llegó a un acuerdo con Nokia y a mediados del año siguiente se definieron las fechas de implementación. “No-kia eligió Pescar porque se adaptaba a la estra-tegia que planteaba la empresa de incrementar el empleo en los jóvenes más vulnerables”, señala Denise Sommerfeld, Gerente de Postventa Regional y Líder de proyectos de RSE en la Argentina. La compañía tiene cuatro valores fundamentales: Very Human (Muy Humano); Engaging you (Cap-tándote); Achieving Together (Logrando Juntos) y Passion for Innovation (Pasión por la Innovación). En una encuesta de clima que se realiza todos los años los empleados pidieron más presencia de esos valores y la posibilidad de participar en algún pro-yecto. Gracias a la alianza de la empresa con la Fundación Pescar y la implementación del programa Entra21 el clima laboral mejoró, hubo más unión e interacción en áreas y personalidades diferentes

“Nokia eligió Pescar porque se adaptaba a la estrategia que planteaba la empresa de incrementar el empleo en los jóvenes más vulnerables”

“Si quieres quitar el hambre a un hombre, dale un pez; pero si quieres que no vuelva a tener hambre, enséñale a pescar” (Lao Tsé)

INOVACIÓN

y muchos de los empleados que al principio no participaron del proyecto se animaron a hacerlo. “Esta es una de las premisas de Nokia: no hacer caridad, sino involucrarse, sentirlo, vivirlo”, advierte Laura Lichtenstein, orientadora de la Fundación Pescar. Si bien antes de este proyecto siempre hubo programas de RSE en la compañía, estos no contaban con la participación de los empleados. Gracias a su activa presencia y a la flexibilidad de la currícula se lograron orga-nizar una serie de coaching en los que se armaron grupos con los chicos y ellos pudieron nutrirse de la experiencia de quienes los visitaban. Estas sesiones fueron de las más exitosas.

ESTRATEGIA DE CAMBIO

Entra21 es un programa de formación personal y capacitación profesional, orientado a jóvenes escolarizados de entre 16 y 24 años, que los prepara para un mejor desempeño en el ámbito laboral. Antes de implementar el pro-grama en otros establecimientos, el Centro Pescar Nokia Casa Flores logró llevar a cabo una prueba piloto en la que se incluyeron adolescentes con adicciones y algunos no escolarizados (drop-outs). “Fue una experiencia distin-ta –recuerda Viñales-. Los chicos no podían sostener la actividad. Empezaron siete pero quedó sólo uno”. Para poner en funcionamiento el programa, Pescar y Nokia se ponen en con-tacto con escuelas públicas de la zona donde se busca implementar el proyec-to y se lo presentan a los directivos. Con la autorización del establecimiento se comunican con los alumnos de 4to y 5to año y los familiarizan con el progra-ma. “Para el primer grupo se presentaron de forma voluntaria 130 jóvenes de los cuales tuvimos que elegir 40 (20 para el turno mañana y 20 para el turno tarde). Pero esto no es un impedimento para los demás ya que pueden volver a participar en la siguiente camada”, relata Lichtenstein. La selección de los

participantes no tiene que ver con su rendimiento escolar, sino con la aptitud y la actitud. Para eva-luarlos un equipo especializado realiza un test en el que se ponen a prueba las ganas y predisposición de los jóvenes. “Se trata de armar un grupo cohe-sionado; una persona conflictiva no logra pasar el test”, analiza Sommerfeld. Las familias son referen-tes importantes y siempre se trata de que participen activamente. También se las invita al cierre y aper-tura del programa. Pero para tener éxito y obtener resultados positivos, se necesitaba estar en contacto directo con las es-cuelas. Uno de los requisitos fundamentales para que los jóvenes puedan participar del programa es que no dejen de asistir a clase, ya que Entra21 se estructura a contraturno del colegio. “Hacemos hincapié en que no dejen el secundario. Realizar las dos actividades no empeora su rendimiento sino que lo mejora porque adquieren técnicas de estudio y aprenden a manejar sus tiempos”, advierte Viña-les. Y, según aclara Sommerfeld: “Las notas mejo-ran. Antes iban al colegio pero su rendimiento no era óptimo; el programa los ayuda a revertir eso”. Además, agrega que la nueva propuesta les brinda un espacio de reflexión, contención y apoyo donde tienen un acompañamiento psicológico y se brindan un apoyo entre ellos mismos. “Se genera una comu-nidad”, sintetiza.

Entra21 es un programa de formación personal y capacitación profesional, orientado a jóvenes escolarizados de entre 16 y 24 años.

Victor Díaz Myrna RíosPamela Purizaga

Una vez terminada la capacitación, Entra21 se compromete a estar en relación con los egresados por un período de dos años.

Una vez que ingresan en la capacitación, los jóve-nes son tratados como empleados, más que como alumnos. “Nos manejamos con reglas laborales; salimos del esquema escuela para entrar en el es-quema trabajo y tratamos de que ese traspaso sea directo”, continúa Sommerfeld.La fecha de comienzo de cada capacitación la de-finen las empresas. En Capital Federal, la primera camada comenzó a fines de 2009 y finalizó en junio. La capacitación, que se hizo en aulas de la Universidad del Salvador, se estructuró en jorna-das de cuatro horas, tres o cinco días a la semana durante nueve meses. Se compone de tres pilares fundamentales: un 40% de a) formación personal, un 40% de b) formación técnico-profesional y 20% de c) formación en uso de las tecnologías. Formación personal tiene que ver con contenidos de desarrollo humano como valores, la gestión personal y la realidad laboral, la comunicación, el razonamiento, la responsabilidad, la integración y

conciencia ciudadana, entre otros. “Se trabaja en equipo con un proyecto de vida. Se elijen temáticas y se les muestra el camino para que puedan poner en práctica todo lo que aprenden”, aclara Viñales. En este sentido, se trata de hacer del programa lo más parecido a la vida cotidiana posible. “Los temas son prácticos y no teóricos, del día a día. Tratamos de orientarlos hacia un proyecto de vida realista, a largo plazo. Que cada uno encuentre sus propios tiempos para llevarlo a cabo”, agrega Lichtenstein.Por su parte, la formación técnico-profesional se divide en dos áreas. Rotaciones profesionales (los jóvenes visitan diferentes áreas de la empresa) y Capacitación (los contenidos se identifican con la empresa de acuerdo a las necesidades y caracte-rísticas). El último contenido se extiende a lo largo de todo el programa. “La currícula es flexible y a medida –indica Sommerfeld-. Se trata de utilizar todo lo que se sabemos para capacitarlos. Desde

el comienzo los jóvenes reciben instrucción en el paquete office para que puedan manejarse en si-tuaciones cotidianas y logren sistematizar las bús-quedas laborales. Se incluye información sobre bolsas de trabajo, plataforma virtual y cursos de e-learning y economía”. Según explica, el objeti-vo es que los “alumnos” logren conseguir traba-jo. Pero esa no es la única meta que persigue el programa. Cuando comenzó la primera camada, a fines de 2009, se pretendía lograr un 50% de

empleabilidad en los jóvenes asistentes. La cifra fue ampliamente superada ya que un 70% de los egre-sados ya está trabajando; dentro del 30% restante algunos están en plena búsqueda laboral y otros terminando el colegio. Una vez terminada la capacitación, Entra21 se compromete a estar en relación con los egresados por un período de dos años. Entre las actividades que se llevan a cabo para ayudarlos está el grupo homónimo de la fundación en Facebook. A través de ese medio se postean búsquedas laborales. “De todos modos, la idea es que los chicos adquieran los conocimientos necesarios y generen sus propias búsquedas –aclara Lichtenstein-. Ellos son respon-sables de sus decisiones y del camino que tomen”. Según explica, muchos de ellos cambian de grupo de amigos porque sienten que esas personas no los llevan por un buen camino. “Se convierten en faros de su comunidad y eso hace que sus familias luego manden al programa a sus otros hijos también”, analiza Viñales.

DESEOS EMERGENTES

Entra21 aún es joven y tiene mucho por aprender y objetivos por lograr. “Estamos en permanente crisis, cambio, siempre dispuestos a enriquecer la perfor-mance y mejorar ejecutivamente; tratamos de pro-fesionalizarnos”, dice sin temor Viñales. Uno de los objetivos puntuales a cumplir es poder ubicar a los alumnos en las oficinas de Nokia du-rante las rotaciones. “Estamos en una transición en el departamento legal –explica Josefina Recondo, Recursos Humanos de Nokia Argentina-. Como re-cién empezamos, tenemos intención de armar un esquema para que los chicos hagan las rotaciones acá y también planes universitarios. Me parece que es lo único que le falta al programa; sabemos que es difícil pero no imposible. Mi meta es conse-guir la aprobación para el trabajo y las rotaciones en la empresa o alguno de sus socios”.

Como beneficio obtenido por ser partícipes de este proyecto, las responsables de Entra21 sienten esa satisfacción indiscutida de saber que se ayudó sin pedir nada a cambio. “Es imposible tomarlo como un trabajo –confiesa Lichtenstein-. Es un requisito implicarse como persona, exponerse, abrirse, cre-cer y conocer. Te sentís útil, y eso es un estímulo para uno mismo”. Para Sommerfeld, ser testigo de los cambios que se producen en los alumnos es indescriptible: “Estar en contacto con tantos adoles-centes que tienen ganas y generan proyectos es in-creíble. Mejorás la vida de otras personas; algunos jóvenes que antes de empezar estaban sin rumbo y pensaban que su destino estaba escrito se van transformando. Ver el cambio en ellos nos cambia la vida también”.

Pero este proyecto no sólo generó interés y voca-ción de ayuda en sus organizadoras. Los emplea-dos de Nokia también sintieron una necesidad por colaborar. Dentro de todos los proyectos que tiene la empresa a nivel mundial, la Argentina es el país más involucrado a nivel empleados con un 50% de participación y muchos todavía se siguen su-mando.“No nos ponemos en el lugar del espectador sino del actor –se sincera Viñales-. Es el sentido de la vida. El cambio de los chicos es tan grande que provoca una gratificación moral enorme y eso es muy rico emocionalmente. Siempre digo que yo no salvé a Pescar, sino que la fundación me salvó a mí. Soy viuda y perdí una hija. Con cada chico que recupero siento que recupero a mi hija”.

“Se trabaja en equipo con un proyecto de vida. Se elijen temáticas y se les muestra el camino para que puedan poner en práctica todo lo que aprenden”

“Algunos jóvenes que antes de empezar estaban sin rumbo y pensaban que su destino estaba escrito se van transformando”

RESULTADOS

Centros Pescar Nokia 3

Beneficiarios 41Voluntarios del staff de Nokia 50 %Horas de capacitación técnico profesional 156

Horas de coaching 16

Nokia Days 4Horas de capacitación durante los Nokia Days 30

DURACIÓN:3 a 5 días a la semana por 4

horas, durante 9 meses a contra turno del horario escolar

DESTINATARIOS:Jóvenes de 16 a 25 años

de escasos recursos y oportunidades, de zonas rurales

y urbanas

COMPOSICIÓN 20% Formación en uso de la tecnología

40% Formación Técnico Profesional40% Formación personal

LA CAPACITACIÓN EN LOS CENTROS PESCAR - NOKIA

DAR A LUZ

En junio de este año el programa de inserción laboral juvenil Entra21 vio nacer su primera camada de “alumnos” luego de unos paradójicos nueve meses de intenso trabajo. Dos de ellos se animaron a compartir su experiencia. Pamela Purizaga (19) está terminando el secundario y durante los fines de se-mana trabaja en un restaurant. Además, planea hacer estudios de acompañan-te terapéutico. Cuando se anotó en el programa sus expectativas eran diferen-tes. Con el tiempo se interesó cada vez más, sobre todo con lo que tenía que ver con un proyecto de vida. Sin embargo, reconoce, a medida que iban sur-giendo diferentes problemáticas el trayecto se hizo cada vez más difícil. “Eran muy estrictos con las faltas; a mitad de camino sentí que era un sacrificio”. Aún así, el trabajo y la constancia rindieron sus frutos: “Aprendí responsabilidad, puntualidad y a elegir con quién estar. Yo quería contarle todo a mis amigas, pero ellas no me dieron bola y empecé a sentir que ya no compartíamos las

mismas cosas. Te duele, porque son personas con las que crecés”. Víctor Díaz (17) no estuvo en el mismo curso que Pamela pero también está terminando el secundario. Dado que todavía no puede trabajar, orienta su perfil en búsqueda de entrevistas. Es el menor de seis hermanos, ninguno de ellos con título secundario. Recientemente, hizo una presentación voluntaria de su currículum en Boca Juniors. Según comentó, cuando decidió formar parte del proyecto su familia y sus amigos no lo apoyaron y hasta le bajaron la au-toestima. “La fundación me ayudó un montón. Al principio era re tímido hasta que me fui soltando de a poco y llegué a cambiar mi personalidad”, explica. Durante los primeros encuentros Víctor iba a clase pero no participaba. Pero siguió yendo porque conoció nuevos amigos que lo apoyaban y le decían que siguiera para adelante. Así logró aprender mucho de sí mismo y a fortalecer las herramientas que tiene para su futuro y para lograr alcanzar sus metas. “Apren-dí a tener un proyecto de vida, aprovecharlo al máximo y sacar lo mejor que tengo. Para mis hermanos ahora soy un orgullo”.

CRONISTA TIEMPO COMPLETO

esta joven periodista hay una carrera marcada por la inquietud

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Estefanía Giganti es inquieta, o inconformista, o las dos cosas. Em-pezó en 1996, en la revista Idea, mientras en la universidad cur-saba la carrera de Comunicación Social. Y después de una breve pasantía en televisión, en la producción del programa de Ber-nardo Neustadt, volvió a lo que siente como suyo: el periodismo gráfico. Entró en Ambito Financiero sin saber que a la vuelta de la

esquina viviría una experiencia que no sólo la haría crecer profesionalmente de golpe, sino que la marcaría para siempre en la senda vocacional que eligió: el tristemente célebre caso Cabezas (fotógrafo de la revista Noticias, asesinado en 1997, en Pinamar). “Estuve ocho meses en Dolores. Acababa de salir de la Facultad, con 22 años, contra todos los medios grandes que tenían mínimo dos cronistas, fotógrafo y chofer. Yo estaba sola con mi alma, primera cobertura, era una prueba de fuego. Pero les gustó. A los tres meses saqué una primicia en la que el entonces ministro de Justicia, Elías Hassan, tenía llamadas telefónicas con Alfredo Yabrán (el famoso sistema Excalibur de entrecruzamiento de llama-das); saqué la nota y al día siguiente renunció. Esa fue una época interesante. Fue un caso del que aprendí un montón. Todos los periodistas paraban en el

mismo hotel y cuando alguno faltaba se generaba una psicosis colectiva (Qué nota estará generando, qué datos tendrá). También estuve en Entre Ríos cuando fue la muerte de Yabrán. Todos casos muy complejos en el manejo de fuentes, en determinar cuándo te venden pescado podrido. Con semejante empujón inicial, Estefanía supo que había elegido el camino correcto, aunque la coyuntura cambió, su horizonte se definió más en el mundo de los negocios que en la realidad cruda policial y su espíritu nómada le impi-dió estar demasiado tiempo en un solo lugar.“Estuve en notas de tendencias y un poco de todo, pero al tiempo empecé a trabajar en la parte de Comunicación de Telefónica; por la mañana hacía eso y a la tarde iba al diario”, cuenta, pero mientras pocos veían la crisis que se avecinaba, se sumó a la incipiente revolución de Internet: “En el año 2000 dejé las dos cosas y me fui a una punto com -fue la explosión de las punto com-, que se llama Intermanagers, del Grupo HSM, para escribir notas de negocios, que en realidad no era 100% punto com; era un sitio de noticias con una producción impresionante”, afirma y lo demuestra sin dudar con un ejemplo de lo más gráfi-co: “Te preguntaban: ¿Qué pensás que hay que hacer?

COMPROMISO

“Al año planteé la posibilidad de hacer un suplemento dedicado exclusivamente a temas de RSE”

-Bueno, yo creo que habría que ir a Boston a entre-vistar a los gurúes de Harvard.-Okey, armate un cronograma, los pasajes, hotel, entrevistas... Si vos te manejabas y hacías los contactos, plata ha-bía. Fue una época de proyectos y de mucha ener-gía”, recuerda sin nostalgia.Giganti tiene un timbre de voz gastado, algo raspo-so, como el de alguien tendiente a la disfonía por tan-to hablar. Se la nota dueña de una gran versatilidad, no sólo por su conocimiento del inglés, el francés y el italiano, sino también por su currículum periodístico de su época como independiente: escribió sobre vinos y gastronomía para la revista Joy, para la revista de El Gourmet, para la revista de la Escuela del Gato Dumas, para la revista de la bodega Luigi Bosca. También colaboró con varias guías de turismo interna-cionales, realizó varios newsletters para empresas y desarrolló productos especiales para el diario Clarín. Hasta volvió a probar suerte en el mundo de las cor-poraciones: trabajó un año y medio en la parte de Comunicación de Techint, donde fue editora de un portal con noticias del grupo para el mundo. “Pero siempre me mantuve relacionada con el mundo de los negocios, que era lo mío. Por eso, en 2005 volví al periodismo y entré en El Cronista para en-cargarme del suplemento de management, que hasta hoy sigue, y de un suplemento de abogados corpora-te -abogados de negocios, con onda-“, dice. Fue en ese suplemento de management, en el que empezó a dar noticias de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). “Al año planteé la posibilidad de hacer un suplemento dedicado exclusivamen-te a temas de RSE. En Ambito Financiero escribía

“La puerta de entrada a la responsabilidad social es la comunidad” muy cada tanto, por ejemplo, cuánto movían las fundaciones empresarias, acompañando este mo-vimiento más desde lo numérico. En 2006, en El Cronista, planeé que estas notas tuvieran una enti-dad propia y una periodicidad, y arrancamos con Socialmente Responsables, un suplemento mensual de 8 páginas.”

Justo coincidió con un boom de la responsabi-lidad social en los últimos años, en los que las empresas empezaron a prestarle atención a esto.

-La puerta de entrada a la responsabilidad social es la comunidad. Muchas empresas empiezan a trabajar en hacer algo por lo que tiene alrededor: los vecinos, la escuela, el hospital. El empresario responsable estuvo siempre, incluso antes de exis-tir el término responsabilidad social. El tema fue creciendo e involucrando a distintos grupos de in-terés. Hoy la comunidad es considerada un grupo de interés, los empleados, los proveedores y tam-bién el medio ambiente. La tendencia es englobar todo debajo de un paraguas y tener una política un poco más consistente, una política más clara que vaya recorriendo todos estos actores. En la crisis se vio cómo muchas empresas focalizaron en temas de comunidad por razones obvias y también hoy hay empresas que están en distintos estadíos. Son pocas las que, cuando recorrés el abanico, tienen todo perfecto. Las que están en un estadío más bá-sico enfocan en comunidad, lo que no quiere decir que cuando avancen descuiden ese aspecto, sino que lo incorporan. Muchas compañías tienen re-porte social. Cuando arrancamos con el suplemen-to, en 2006, nos costaba encontrar empresas que

reporten. Hoy la regla es que reporten.

¿Creés que este trabajo de las empresas le llega a la gente?

-Hoy hay muchas publicidades que muestran que las empresas están empezando a contar mucho más que son responsables con la comunidad, que son responsables con el medio ambiente. En ese sentido, veo que la comunicación está en alza. Por parte de la gente, en general, hay un cierto des-creimiento o una búsqueda de motivos ocultos de por qué las empresas hacen este tipo de acciones. Hoy, cuando se piensa en responsabilidad social, tiene que ver con que el negocio sea sustentable a futuro. Si el tipo lo hace porque esto va a ser un buen negocio a futuro, no me parece mal; me pare-ce mejor eso que tener una empresa con un número uno muy comprometido porque está convencido, el día de mañana lo reemplaza otro al que le importa poco y nada y se cortó. Que sepan que el día de mañana si no tienen un producto que esté hecho de una forma social y económicamente responsable no será negocio.Afuera, una compra es igual a un voto. La gente eli-ge un producto y no otro, porque sabe que tuvo en cuenta parámetros sociales y ambientales. Acá hay un mínimo de consumidores responsables, pero la gente va lentamente incorporando esto. Fundación Vida Silvestre, por ejemplo, hizo una campaña para que no se compren merluzas de menos de 25 centímetros porque no fueron pescadas de manera sustentable (están agarrando a los especímenes jó-venes). Son tips para tener en cuenta a la hora de ir a comprar.

En europa están más conscientes de esto.

-En todo el tema ambiental, los europeos a la hora de comprar lo tienen en cuenta. También hay un lavado de imagen, con lo que llaman green washing, a través de ONG que se dedican a deschavar productos que no son tan eco-lógicos como te los quieren vender. A partir de ahí se acuñó otro término, que es blue washing; por ejemplo, los que firman el pacto global, de Naciones Unidas (que tiene sellito azul), pero después hacen cualquier cosa. Se genera esta desconfianza. Pero en general el consumidor europeo es consciente de todo el tema ambiental. También hay un tercer sector, que está muy encima de las empresas pidiendo explicaciones, ONG más combativas, que siguen de cerca a una empresa determinada y que hace que las compañías se cuiden mucho. Estefanía vivió el antes y el después del boom de la responsabilidad social.

Y conoció a muchos líderes de las dos épocas. Para ella, es innegable el cambio que se produjo en los últimos años en relación con los que condu-cen las compañías: “En relación con la RSE se ve cómo el número uno se involucra mucho más. Sea por convencimiento genuino, sea porque forma parte del negocio... En el mundo entero, en sus dis-cursos ante accionistas, ante clientes, incorporan el tema de la responsabilidad social empresaria, por-que saben que es parte del negocio, que es algo que no pueden descuidar. Hay quienes sienten un compromiso especial y quienes sólo lo toman como parte de su trabajo. En Argentina se los ve bastante enganchados. Tenés algunos que empezaron tra-bajando con una ONG con la que tenían algún vínculo personal y después fueron armando un pro-grama de voluntariado... Se están poniendo la ca-miseta de la RSE, que es una cuestión de nombre: afuera lo llaman más “sustentabilidad”, en Estados Unidos hablan de “ciudadanía corporativa”, por-que está vinculado con la ética. En el fondo todos hablamos de lo mismo. Giganti se considera obsesiva en cuanto a cier-tos comportamientos cotidianos que en grandes ciudades como Buenos Aires dejan bastante que desear. La higiene en la vía pública, por ejemplo, es una de sus grandes preocupaciones. Aunque ella misma se ríe de ciertas reacciones que tiene diariamente. “Si por mí fuera, me iría a vivir a un lugar más tranquilo... San Antonio de Areco, por ejemplo”, dice, aunque sin demasiada convicción: “Soy muy urbana, pero no soporto la actitud de la gente”. Más allá de sus propias fobias, haberse involucrado con temas de RSE y medio ambiente forjaron su espíritu y alimentaron su personalidad: “Es un mundo creciente que está buenísimo. Me en-tusiasma muchísimo. Siempre aparecen cosas nue-vas. En los temas de medio ambiente hay mucho por hacer: las huellas de carbono, por ejemplo.

“Por parte de la gente, en general, hay un cierto descreimiento o una búsqueda de motivos ocultos de por qué las empresas hacen este tipo de acciones”

un lugar distinto, con otro ritmo y que también po-día complementar su labor en gráfica. “En 2007 arranqué con Los Tres Mandamientos en FM Iden-tidad, los martes de 20 a 21. Se llama así por-que tiene que ver con la triple bottom line, que es la triple línea de resultados: ambiental, social y económica. No tiene que ver con nada religioso (risas)..., sino por esas tres cuestiones que son el nuevo mantra de los negocios. Estoy con María Rigou, que es consultora especializada en temas de RSE. Fue mi primera experiencia radial, fue como tirarse a la pileta, y hoy me produzco yo. Me encanta la inmediatez que tiene la radio. La gráfica también; pero hacés una entrevista y te queda algo pendiente, que es llegar, sentarte, ponerte a escribir... es como un trabajo dividido en dos partes. En la radio no tenés eso: sólo te quedás con la parte simpática: la de la charla (se ríe). Es más espontáneo. Es una radio chica, pero tiene un perfil de radio de negocios. Es el cuarto año que estamos en el aire”. Joven (aunque no dice la edad, anda por los trein-ta y pico) y con un currículum intensísimo, ¿sólo le falta la televisión? Bueno, algo de eso hubo, aunque no tuvo la continuidad necesaria para so-lidificarse, en gran parte por propia voluntad. “La televisión me genera más respeto. En un momento me ofrecieron hacer algo, pero no pasó nada. Sí hice unos micros solidarios que había en América (cuyos propietarios son los mismos de El Cronista), en los que salía contando lo que se iba a publicar en el suplemento de ese mes. Después el espacio no estuvo más. Pero por ahora... estoy con gráfica y radio. Y es más que suficiente”.

“Nuestra idea es generar un contagio, escribimos de lo que pasa afuera para mostrar que aquí también se puede hacer, instalamos temas cuando nadie hablaba de eso”

Afuera, hay productos que además de detallarte las calorías, los ingredientes, dice cuántos gramos de dióxido de carbono... Un nivel de detalles y de cosas increíble. Entonces, hay un montón de cosas para contar y no te cansás de descubrir novedades y empresas que están haciendo acciones nuevas. A mí me da un aire nuevo por venir de otros temas, más de negocios tradicionales. Y creo que es un área que va a seguir evolucionando por más que cambie el nombre o el enfoque. Tanto en el diario como en la radio el foco distintivo fue no centrar-nos sólo en la comunidad, sino sumarle la mirada corporativa que hasta el momento no estaba muy presente: focalizarse en las empresas y también en las ONG. Nuestra política no es de escrache, sino que el que hace mal las cosas no aparece. Nues-tra idea es generar un contagio, escribimos de lo que pasa afuera para mostrar que aquí también se puede hacer, instalamos temas cuando nadie hablaba de eso (afuera siempre están un paso más adelante). Hoy encontrás un poco más de todo, hay muchas cosas nuevas, pero todo ya es más co-nocido. Hubo un momento en que era todo nuevo y nos costaba encontrar casos”.

Están llegando a los medios grandes temas con-trovertidos, vinculados con el medio ambiente. Las minas a cielo abierto, por ejemplo.

-Son temas tan complejos y tan técnicos que es muy difícil que se traten bien, porque la mayoría no tene-mos el conocimiento específico. Hay una simplifica-ción tal que para un lado o para el otro... Son temas difíciles para tratarlos y muchas veces el periodista trata de simplificarlo tanto que la audiencia no en-tiende nada. Está bueno que lleguen los temas, pero no vi un abordaje preciso. Es muy difícil llegar al corazón del asunto; la empresa dirá una cosa, la comunidad otra... y todos parecen tener razón. Uno tiende a ponerse de un lado.La radio es una de sus más noveles pasiones. Lue-go de años de acumular gran experiencia en el periodismo y los negocios, Estefanía se volcó por

“Nuestra política no es de escrache, sino que el que hace mal las cosas no aparece”

LOS 3 MANDAMIENTOSFM IDENTIDAD 92.1MHZ

Martes 20.00 hs

Información para mantenerse actualizado en el mundo de la Responsabilidad Social Empresaria.

Entrevistas con los máximos referentes locales, casos corporativos, tendencias y novedades internacionales.

1. Tres palabras que definan responsabilidad social empresaria.Escuchar, entender y actuar.

2. ¿Con qué personaje o suceso histórico/social identificás una buena gestión de RSE?El Grameen Bank, y su sistema de microcréditos orientados a la integración social de personas y familias. Complemento de los históricos programas de ayuda inmediata.

3. ¿Qué libro le recomendarías a un gerente de RSE?Cualquier libro que le permita entender que la realidad social va más allá de las estadísticas y los titulares de los diarios.

4. ¿RSE, moda o realidad?Realidad. El marketing filantrópico fue una moda, la RSE es un nuevo para-digma en la forma de hacer negocios.

5. No puede faltar en la oficina de un gerente de RSE…Un muy buen informe sobre la calidad de vida de las comunidades donde opera la compañía y un listado de organizaciones sociales con las cuales articular en cada lugar para sumar sinergias y potenciar acciones.

6. ¿Qué obstáculos debe superar un nuevo gerente de RSE?Desafiar las acciones asistencialistas que muchas veces demanda el día a día para encarar proyectos sustentables de forma sinérgica con otros, incluso competidores, para que las contribuciones de las empresas sean percibidas como una inversión a largo plazo.

7. Comunicación de RSE, ¿Marketing o replicabilidad?En Walmart nos enorgullece que otras compañías puedan sumarse a nues-tras iniciativas tendientes a generar un beneficio social, ya sea a través de la replicabilidad de las acciones que llevamos a cabo desde la Compañía así como a través de alianzas conjuntas.

8. ¿Cómo podemos contribuir los ciudadanos y consumidores con la RSE?Aceptando que hoy ningún actor tiene un rol pasivo. Ser agentes de cambio es una contribución minima que todos deberíamos hacer. Cada aporte, por pequeño que parezca puede motivar un gran cambio.

9. ¿Cuál es la empresa socialmente más responsable del mundo?Hay muchas que podrían estar en el “top of mine” de cualquier líder de RSE, ya sea por los niveles de dinero invertido en temas sociales y ambientales o bien por el alcance geográfico de su operación, pero estaría dejando de lado a muchas otras que quizás con menos recursos logran impactos directos e indirectos grandiosos.

10. ¿Somos un país socialmente responsable?Somos un país que actúa ante la emergencia y dice PRESENTE.

HERNÁN CARBONEDIRECTOR DE RELACIONES INSTITUCIONALES

WALMART ARGENTINA

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CARA A CARA

VICTORIA BALLESTERGERENTE DE COMUNICACIONES Y RSE

CARREFOUR ARGENTINA

1. Tres palabras que definan Responsabilidad Social Empresaria. Transparencia. Compromiso. Sustentabilidad.

2. ¿Con qué personaje o suceso histórico/social identificas una buena gestión de RSE? Mohamed Yunus, fundador del Banco Grameen, quien creó una entidad financiera destinada a otorgar créditos flexibles con bajas tasas de interés para las personas que no pueden acceder a un préstamo tradicional.

3. ¿Qué libro le recomendarías a un gerente de RSE? La Revolución Necesaria de Peter Sengue.

4. RSE, ¿moda o realidad? Sin lugar a dudas realidad, la RSE ya esta instalada como parte estratégica del negocio de una empresa y ya no puede hablarse de un negocio EXITOSO si este no considera también el impacto social y medioambiental que genera.

5. No puede faltar en la oficina de un gerente de RSE…Que estudie las tendencias y novedades, que tenga perseverancia y mucha energía.

6. ¿Qué obstáculos debe superar un nuevo gerente de RSE?Creo que el mayor obstáculo es explicar que esto no es solo filantropía, que se trata de una herramienta de gestión que forma parte de todos los colaboradores.

7. Comunicación de RSE, ¿Marketing o replicabilidad? Ante todo replicabilidad. Creo que debe ser un movimiento contagioso, para que cada vez más empresas comiencen a transitar este camino de sustentabilidad. 8. ¿Cómo podemos contribuir los ciudadanos y consumidores con la RSE? Dando el ejemplo, hay que dejar de decir para empezar a hacer. Si todos empezamos desde nuestro pequeño lugar a hacer algo, podremos generar grandes cambios.

9. ¿Cuál es la empresa socialmente más responsable del mundo? No hay ninguna empresa que pueda decirse que cumple con un 100% de estrategia de gestión sustentable. En Argentina me parecen brillantes los trabajos realizados por Arcor y Gas Natural Ban.

10. ¿Somos un país socialmente responsable?Estamos lejos de los países más desarrollados en donde la RSE y la sus-tentabilidad encuentran un terreno más propicio para su desarrollo. En Argentina estamos mejor que hace 10 años atrás y mejorar en este aspecto es nuestro desafío.

IDEAS DE VANGUARDIACompañía Cervecerías Unidas (CCU) es una empresa joven que implementó un programa de Responsabilidad Social Empresaria por primera vez hace cuatro años. Su gerente general, Fernando

Sanchis, prioriza los valores de la compañía y el cuidado de lo social.

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Uno de los principios rectores de CCU es colaborar con la comunidad desde todas las aristas posibles.

“No es algo que nos gusta decir sino que nos gusta hacer y eso es parte de nuestra misión”

“Mi objetivo siempre fue darle a CCU una unidad de negocios relevante y sustentable en el tiempo y después de 15 años de formar parte de este equipo puedo decir que lo he logrado”

EMPRESAS RESPONSABLES

La empresa está en Florida (Vicente Ló-pez), a siete cuadras de la estación de tren y rodeada de casas. En su inte-rior, y luego de atravesar una serie de puertas y portones, un pasillo largo y zigzagueante desemboca en una sala

de reuniones donde se exhiben todo tipo de cerve-zas, desde las representadas por la marca (Santa Fe, Córdoba, Corona, Palermo, Schneider y Hei-neken, entre otras) hasta variedades de la compe-tencia. Allí, Fernando Sanchis, gerente general de la empresa, está terminando la sesión de fotos. So-brio pero con actitud juvenil y cordial, saluda con una sonrisa. Con casi medio siglo en sus espaldas –su cumpleaños es en enero- sabe definir sin vaci-lación cuál es su meta en la empresa: “Mi objetivo siempre fue darle a CCU una unidad de negocios relevante y sustentable en el tiempo y después de 15 años de formar parte de este equipo puedo decir que lo he logrado”. Para hacerlo, orientó parte de su trabajo hacia uno de los principios rectores de CCU que es colabo-rar con la comunidad desde todas las aristas posi-bles. La mejor alternativa para llevar a cabo esta tarea fue incorporar un plan de RSE. Esta premisa no es arbitraria sino que tiene que ver con el mo-delo de gestión responsable de la empresa. “Tanto a mí como al resto del equipo nos evalúan por el cumplimiento de las normas medioambientales. No es algo que nos gusta decir sino que nos gusta hacer y eso es parte de nuestra misión”, explica convencido Sanchis. Un programa de RSE implica, además, una estrecha vinculación con todos los grupos de interés de la compañía (consumidores, clientes, empleados, socios estratégicos, distribui-dores y proveedores) y así lo entienden tanto la filial argentina como la chilena. En este sentido, CCU cumple con todas las normas vigentes de los

estamentos estatales, (nacional, provincial y munici-pal) y se autorregula por una cuestión de política medioambiental, que funciona como parte de los procesos directivos de la compañía. El compromi-so que posee con el medioambiente tiene como fin acatar las leyes y regulaciones locales que lo protegen; prevenir el impacto negativo a través de prácticas de mejoramiento continuo; optimizar el uso energético y consumo de agua; potenciar la reutilización y reciclaje de residuos, desarrollar una

mayor conciencia medioambiental en la Compa-ñía, fomentar las mejores prácticas medioambien-tales entre sus proveedores y clientes y contribuir a conservar el patrimonio natural, entre otros. Hombre de fuerte impronta familiar, Sanchis supo empatizar valores personales con los de su lugar de trabajo, donde el vínculo con la comunidad y su bienestar son factores trascendentales para que la compañía siga en marcha. En este sentido, uno de los grandes desafíos de CCU es establecer su marca pero sin perder el cuidado y el interés por la comunidad y el ámbito social. Como consecuen-cia, en 2006 implementó el plan Educando en el

Consumo Responsable de Alcohol que, según San-chis, representó un reconocimiento muy importante en la imagen corporativa de la empresa y se sos-tiene en cuatro pilares fundamentales: 1) Educar en familia, orientado a padres; 2) No venta de alcohol a menores y Disfrutá de tu edad, orientado a los clientes; 3) Capacitación interna “Educar en familia” y política de alcohol, orientado a los tra-bajadores y 4) Disfrutá con responsabilidad, orien-tado a la comunidad. Todas estas actividades se llevan a cabo en las ciudades de Santa Fe y Salta con el objetivo de contribuir a la promoción de una cultura y un comportamiento responsables en relación a las bebidas alcohólicas. La elección de estas localidades no es arbitraria. “Santa Fe y Salta son las cabeceras de nuestro origen. Allí tenemos plantas que son las protagonistas de la economía de la zona y que lideran el mercado con un 60% de producción en Santa Fe y un 50% en Salta –estima Sanchis-. Nuestra obligación como líderes de la industria es orientarnos a resolver el tema de responsabilidad en esas zonas”.

ABRIR EL JUEGO

Sanchis está casado y tiene cinco hijos, cuatro mu-jeres y un varón. Es fanático del rugby y el fútbol, más precisamente de Racing, que define como su “pasión”, y siente especial debilidad por el campo y los caballos. En 2007 –no está seguro de la fe-cha- cruzó los Andes junto a toda su familia y a ca-ballo. Fueron seis días de una experiencia increíble pero dura, según sus propias palabras. Dormían a

“Educar en familia” tiene como objetivo apoyar a los padres en la educación sobre el consumo responsable de alcohol.

la intemperie en una bolsa térmica desde donde se veía solamente el cielo. “No se puede creer; lo pienso y se me pone la piel de gallina”, se sincera. Ese espíritu inquieto de búsqueda, aventurero, tam-bién se trasladó al ámbito laboral. Sus primeros pasos fueron en Chicago, donde trabajó desde 1984 a 1987 en el banco americano Continental Illinois. De allí pasó al área financiera de Pepsi e inició su idilio con el mundo de las bebidas. 1995 lo sorprendió trabajando en Chile cuando fue con-vocado por CCU Argentina para que se hiciera cargo de las oficinas locales. “Lo que me atrajo del proyecto fue crear en el país una compañía desde cero y llevarla a su crecimiento; eso me resultaba muy atractivo y un importante desafío profesional”, explica. Sin embargo, esa tarea no fue fácil dado que la in-dustria cervecera es altamente competitiva y CCU

a la coyuntura social, su crecimiento paulatino la consolidó como el segundo player de cerveza más importante de la industria, donde opera cerca de 4 millones de hectolitros anuales con casi 22% de participación en el mercado, lo que Sanchis defi-ne como una “experiencia única e irrepetible”. En la actualidad, CCU Argentina emplea a más de 1000 personas, posee tres plantas industriales de elaboración de cervezas, tres centros de distribu-ción propios y trabaja con una red de más de 170 distribuidores. Este crecimiento hizo posible que la empresa im-plementara el plan Educando en el Consumo Res-ponsable de Alcohol. Dentro de los pilares que sos-tienen este plan, el programa “Educar en familia” tiene como objetivo apoyar a los padres en la edu-cación sobre el consumo responsable de alcohol que les dan a sus hijos a través del diálogo familiar y la información adecuada. Con ese fin se visitan escuelas e instituciones donde se brindan charlas a padres de niños de entre 11 y 15 años bajo la coordinación de un equipo de psicólogos. Sin embargo, esta tarea no fue del todo sencilla. “Al principio fue muy difícil involucrar a los padres –re-conoce Sanchis-. Nos costó mucho convencerlos para que vinieran a las charlas y eso dificultó la in-serción del programa. Afortunadamente esa situa-ción mejoró muchísimo”. Gran parte del éxito tuvo que ver con la ayuda que los gobiernos de ambas

provincias le prestan a CCU. La empresa facilita las herramientas y las provincias las van canalizan-do de diferentes maneras. Debido a eso se trabajó mucho con el estado para poder darle volumen al programa. Dado que en el Estado se emplea a casi el 70% de la población de esas ciudades, el programa se insertó desde el gobierno provincial para atraer a los padres. Otro punto que beneficia a los planes de RSE de la empresa es que a pesar de los cambios de gobierno, el programa se man-tiene vigente. “Esto es apolítico y suma siempre”, sintetiza Sanchis. “No venta de alcohol a meno-res” es más que nada un programa de difusión.

nunca fue ajena a la continua demanda del con-sumidor. Para hacer frente a estos impedimentos, Sanchis insiste en la necesidad de renovarse y ac-tualizarse para satisfacer esas demandas. “El con-sumidor está exigiendo otros gustos, más sofistica-ción, mayor calidad y materias primas diferentes. Como en todos los ámbitos, el consumidor evolu-ciona y pretende que también lo haga el producto que elije”. CCU Argentina, filial de Compañía Cervecerías Unidas, fue obteniendo este conocimiento desde que se constituyó formalmente en 1994. Sus co-mienzos no fueron inciertos pero sí lentos y datan de una larga historia cervecera. Luego de su crea-ción, la empresa adquirió una parte mayoritaria de Cervecería Santa Fe S.A. y de Compañía Industrial Cervecera S.A. (CICSA). Si bien enfrentó diferentes realidades políticas y económicas que acompañaron

ESFUERZO MANCOMUNADO

CCU busca de forma continua ayudar a sus consu-midores a elegir de manera responsable e informa-da entre las diversas opciones de calidad y produc-tos que ofrece; apoyar el negocio de sus clientes e inspirar a sus empleados y promover su desarrollo integral, entregándoles tanto a ellos como a la co-munidad la capacidad de tomar decisiones. La empresa considera muy importante el apoyo a instituciones educativas y culturales. Una de sus ac-tividades principales es el padrinazgo del colegio Las Lomas Oral, donde se enseña a escuchar y hablar a niños sordos. Allí CCU beca a uno de los alumnos y colabora con los proyectos y eventos del establecimiento. También apadrina a una escuela de Rivadavia norte, en el chaco salteño, que está ubicada en un lugar al que sólo se puede acceder con la ayuda del ejército. Todos los años, volunta-rios de la planta de Salta visitan la escuela, llevan donaciones y colaboran con el mantenimiento de las obras edilicias.Otras comunidades educativas y culturales de Salta y Santa Fe también reciben el apoyo y subsidio de la empresa. Todos los años, beca a alumnos de la Universidad Nacional del Litoral y de la Uni-versidad Nacional de Salta, apadrina al Museo Rosa Galisteo de Rodríguez (el más importante de la provincia de Santa Fe) y Pro Cultura Salta, una organización que promueve importantes activida-des culturales y lleva a cabo proyectos con el fin de estimular a artistas locales. Tal es el caso de Ex-presate Salta, un importante concurso de alcance provincial.La suma de todas estas actividades, de una fuerte carga solidaria, define sin duda la visión de esta joven empresa que coloca cabeza a cabeza el crecimiento de su marca con el bienestar de sus consumidores.

Los 9000 comercios que venden las cervezas de CCU reciben todos los años calcos con la leyenda “Aquí no vendemos alcohol a menores de edad”, un folleto explicativo de la norma municipal vigente y una carta que presenta el programa que promueve la no venta de alcohol a menores. “Disfruta Tu Edad” es una campaña de comunicación que se lleva a cabo en los puntos de venta para concientizar a los adultos mayores de 18 años a beber con moderación. “Capacitación Interna” está destinada a los empleados de la empresa que son invitados a las charlas internas del programa “Educar en Familia”. Por último, “Disfruta con Responsabilidad” tiene que ver con una campaña que apoya los eventos más importantes en las ciudades de Salta y Santa Fe, donde se difunde el decálogo del consumidor responsable de alcohol y se invita a la comunidad a mantener una actitud responsable en el consumo. La acción se lleva a cabo mediante campañas publicitarias de radio, TV y gráfica y el reparto de material informativo en los diferentes eventos.

“Disfruta Tu Edad” es una campaña de comunicación que se lleva a cabo en los puntos de venta para concientizar a los adultos mayores de 18 años a beber con moderación.

CCU busca de forma continua ayudar a sus consumidores a elegir de manera responsable e informada entre las diversas opciones de calidad y productos que ofrece.

APOSTAR AL CAMBIO DESDE LO SOCIAL

La Fundación Observatorio PYME toma herramientas de sus raíces europeas para valorizar, promover y validar el rol de las

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Italia tiene una larga tradición de valores sociales, redes humanas y tra-bajo que sus inmigrantes dejaron como herencia en la Argentina. Gra-cias a ellos, el país creció bajo la influencia de la ideología europea pero siempre en pos del progreso y las relaciones intimistas. “Argentina es un pedacito de Europa a la deriva –sostiene Vicente Donato, vice-director de la Università di Bologna (UNIBO) en la Argentina y director

de la Fundación Observatorio PYME (FOP)-. Alguien dijo alguna vez que los ar-gentinos somos europeos en el exilio, por eso existe una visión compartida del mundo y del progreso”. A partir de estas premisas, el ingeniero Roberto Rocca tuvo la iniciativa de crear una fundación para promover y valorizar el trabajo de las empresas medianas y pequeñas que, según la concepción europea, son un elemento esencial en el crecimiento social y económico de un país. Para ha-cerlo, unió sus fuerzas a la Organización Techint, la Unión Industrial Argentina y la UNIBO (fundada en 1088 en la ciudad italiana homónima y precursora

de la educación universitaria) y, a partir de entonces, se creó la FOP. Si bien el proyecto nació en 1996, no fue hasta luego del fallecimiento de Rocca (1922-2003) que logró ser institucionalizado.Los objetivos generales de la fundación son, entre otros: la producción de información actualizada sobre pequeñas y medianas empresas y la elabora-ción de propuestas para la toma de decisiones de políticas públicas y acción privada; la realización de encuestas, estadísticas, informes, estudios y análisis de políticas públicas dirigidas a la promoción de las PYME; la colaboración con otras entidades públicas, privadas, nacionales o extranjeras destinadas al estudio y difusión de las PYME; la promoción del desarrollo productivo de las diferentes regiones argentinas a través de pactos territoriales entre univer-sidades locales, líderes empresarios y municipios y la transferencia de las experiencias y metodología de trabajo a otros países latinoamericanos. Este esquema no es arbitrario sino que tiene que ver con la visión de equilibrio

FUNDACIÓN

territorial y social del modelo italiano en el cual, según indica Donato, “la distancia que hay entre los trabajadores y propietarios en las pequeñas empresas es corta, de manera que hay una identi-ficación del empresario con su gente y viceversa”. Esta visión productiva de trabajo y de cohesión so-cial es similar a la que plantea el modelo europeo que también promovieron países como Francia, Alemania y los Países Bajos. “Es el corazón de Eu-ropa”, resume Donato. Y en este modelo Italia es una pieza central de cultura y visión. “Aún cuando el país experimente un problema de desequilibrio económico entre el norte y el sur, sigue siendo junto con Alemania el lugar más prominente en cuanto a la distribución equitativa de la riqueza”, continúa. La importancia de esta visión también reside en su diferencia con el modelo anglo-americano que no está basado en la solidaridad sino en el mérito y la victoria personal de los mejores. El europeo, en cambio, propone que los mejores ayuden también a los que no pueden. Es un modelo de cohesión social en el cual todos son nación. Más allá de las posiciones jerárquicas en el trabajo hay una solida-ridad intrínseca que representa a la Europa de hoy.

EL GRAN SALTO

Donato, que también es economista, explicó que algunos de los factores que influyeron negativamen-te en las PYME fueron las debacles económicas y políticas en el país que causaron la desintegración social a largo plazo y provocaron una distribución inequitativa de la riqueza. “El verdadero secreto de la equilibrada distribución de la riqueza en Eu-ropa es la creación de miles y miles de pequeñas empresas –indica Donato-. Los modelos industriales basados sólo en grandes empresas traen apareja-da una desigualdad”. Según analiza, el país expe-rimentó un gran desarrollo industrial luego de los

a la información sobre las empresas más pequeñas o independientes. Se las consideraba ineficientes o que necesitaban ayuda”, resalta. En este sentido, otro de los objetivos de la FOP es contradecir este supuesto e informar sobre la verdadera función de dichas empresas. “Son un elemento motor y vital de la Argentina que ayuda a la cohesión social”, indica Donato. Asimismo, el director explica que la importancia de las PYME reside en que distribu-yen la riqueza entre las personas y los territorios. Según detalla, la participación del salario en el va-lor agregado de estas empresas es tres veces más grande que el de las grandes firmas. De esta ma-nera, los salarios se apropian de una gran porción de la riqueza generada por la empresa. Un 75% del valor agregado (que equivale a lo que sobra entre la ganancia y los costos) de las PYME está destinado a los salarios, mientras que en las em-presas grandes es de alrededor del 20%. Este no es un dato menor ya que influye de forma directa en el modelo de equilibrio social. O como anali-za Donato: “Cuando disminuyen los desequilibrios sociales también lo hacen los territoriales. En un mismo sitio pueden existir miles de empresas pe-queñas, por eso es importante que se puedan ha-cer cálculos para poder invertir y ver si un producto puede funcionar o no en un determinado lugar. Se

“El verdadero secreto de la equilibrada distribución de la riqueza en Europa es la creación de miles y miles de pequeñas empresas”años de posguerra que quedó trunco. Luego sobre-vino un período de desorden macroeconómico que se niveló en los inicios del siglo XXI cuando surgió una revalorización del rol de la industria y de las PYME, si bien su desarrollo se venía produciendo desde hacía 70 años. “Las pequeñas y medianas empresas habían sido llevadas a una destrucción indiscriminada en la década del ´90 pero con la devaluación hubo un oxígeno que supieron aprove-char; fue un desarrollo genuino –insiste-. En 2001 llegó la inestabilidad porque se fundieron las em-presas y hubo crisis. Cuando el cambio del peso y el dólar se equilibró hubo un mayor desarrollo y crecimiento de la producción y con eso se le dio un poco de aire a las empresas. La idea es que esto dure más de 50 años, que es cuando la verdadera riqueza empieza a aparecer”.Desde que la fundación inició sus actividades la visión sobre las PYME fue cambiando. Donato re-conoce que, en la actualidad, “la sociedad argen-tina valora el rol de los empresarios de pequeñas y medianas empresas mucho más que hace 10 ó 20 años”. Gracias a los esfuerzos conjuntos que se llevan a cabo se logró que diferentes grupos de la sociedad vean a las PYME como una parte diná-mica del proceso y no como actores innecesarios o prescindibles. “Antes existía un desvío en cuanto

busca una perspectiva”. A esto se suma el hecho de que muchos de los pequeños empresarios no tie-nen estudios y necesitan la ayuda de asesores para preveer cualquier tipo de cambio y enfrentarse a la realidad. “Son personas que viven de su trabajo –sintetiza Donato-. Por eso el Estado, la sociedad y el Gobierno tienen que darle ese horizonte de visibilidad para que puedan desarrollar sus empre-sas. La inestabilidad institucional y macroeconómi-ca son los dos peores enemigos del crecimiento de las PYME y de una distribución adecuada de la riqueza”. En este sentido, la idea de promover una fundación que valorice las PYME y esta visión es solo un instrumento, “el verdadero equilibrador que posibilita la participación directa en los beneficios de la producción”.Pero el trabajo no solo debe provenir de las altas esferas. Es importante que las empresas también se-pan el lugar que ocupan en la sociedad y los cam-bios favorables que pueden provocar en ella. “Las pequeñas y medianas empresas tienen que tomar conciencia de su rol positivo. Esta fuerte acción, además, les da identidad, orgullo y pertenencia a los empresarios. Pero para lograrlo, es necesario que estas empresas crezcan, inviertan y capaci-ten”, propone Donato.

SELECCIÓN NATURAL

Hasta la fecha, los resultados de la FOP son positi-vos. A través de encuestas de opinión y relevamien-tos los directivos pudieron observar que la socie-dad comenzó a valorar más a los empresarios de PYME. “Son creíbles y confiables; no son rentistas, sino personas de trabajo que reinvierten sus utilida-des en la empresa”, define Donato. Sin embargo, la realidad actual no se condice con los procesos históricos. “Los empresarios de PYME eran despre-ciados; tenían que ser terratenientes o profesionales

“La inestabilidad institucional y macroeco-nómica sonlos dos peores enemigos del crecimiento de las PYMEy de unadistribución adecuadade la riqueza”

para que los valoraran –analiza el director de la fundación-. Esto se debía a su relación cercana con el trabajador, los laburantes no eran bien vistos. Aun así, creo que, en la actualidad, esto está cam-biando. Hoy existe una revalorización del rol de los empresarios y ellos son concientes de su función trascendente en el desarrollo económico”. Según el experto, esta identificación con un rol po-sitivo en la sociedad los hace más activos, más luchadores y con mayor voluntad de trabajar e in-vertir para que su producto sea de mayor calidad y el más bello. “Existe una especie de vanidad y a partir de iniciativas de innovación en la calidad de los productos –comenta-. Por eso, los empresa-rios se sienten orgullosos de su rol. Se observan apreciados y no denostados”. En la actualidad, y de acuerdo a datos aportados por el directivo, las PYME aparecen muy bien posicionadas en los ranking anuales que realizan algunas encuestas de opinión. Y esto se da gracias a que es muy frecuen-te en ellas que distribuyan conocimiento y habilida-des técnicas. “No están compuestas por una masa de trabajadores uniformes como la línea fordista de producción, son más dinámicas y tienen mayores capacidades”, indica Donato. Es por eso que la FOP tiene como principal obje-tivo difundir, promover y valorizar el rol de todas las pequeñas y medianas empresas y de sus em-prendedores en la cultura nacional para fomentar el bienestar de las personas. Como sugiere Dona-to, “es necesario advertir a las sociedades que un país sin empresas no existe; y será mucho mas pro-ductivo y funcional si está constituido por un tejido equilibrado de grandes empresas y PYME”.

Para llevar a cabo sus objetivos, la fundación se apoya en seminarios y cursos que promueven sus proyectos. Además, en cada una de las provin-cias donde poseen observatorios se realiza una alianza entre una universidad, el gobierno local y los empresarios para difundir el modelo de integra-ción social y empresarial a partir del esquema de cada compañía. Los proyectos arrancan una vez constituido este acuerdo. Luego, se monitorean los actos de la empresa y se proponen acciones para el cambio. “Promovemos el modelo de desarrollo mediante la identificación del problema y propo-nemos que el gobierno y la empresa lleven a cabo las acciones correspondientes. No brindamos asis-tencia técnica sino que sugerimos soluciones”, afir-ma Donato.Es decir que la fundación hace uso de todas las he-rramientas que tiene a su alcance para cumplir con los objetivos que plantea y posicionar con fuerza a las PYME. En este sentido, está muy comprometida

“Hoy existe una revalorización del rol de los empresarios y ellos son concientes de su función trascendente en el desarrollo económico”

LA ESTRUCTURA DE LA FOP TIENE TRES ARISTAS FUNDAMENTALES:

Observatorios PYME Sectoriales

Es un instrumento operativo para el monitoreo permanente de información sobre la situaciónde las Pequeñas y Medianas Empresas de cada sector de actividad. “Ayudamos a cualquier tipode PYME; nacimos con este gen industrialista para todo tipo de empresas”, asegura Donato.

Observatorios PYME Regionales

Se constituye a partir de pactos territoriales entre universidades, líderes empresarios y gobiernosmunicipales y crea un mecanismo de análisis de las capacidades y limitaciones de las PYME encada región.

Observatorio PYME Latinoamericano

Es un mecanismo de análisis comparativo de las PYME en los distintos paísesde Latinoamérica y del impacto que tienen las transformaciones económicas en ellos. En laArgentina, la fundación cuenta con observatorios en las provincias de Buenos Aires, Santa Fe,Córdoba, Mendoza, Neuquén, Entre Ríos, Misiones, Salta, Tucumán, Corrientes, Chaco,San Juan y Chubut. A nivel internacional ya se recopilaron datos sobre empresas de México,Brasil y Chile.

con que la clase política adopte una visión integra-da (o europea) de desarrollo donde la cohesión so-cial sea importante. Para intensificar la relación de esa clase con las pequeñas y medianas empresas lleva a cabo diferentes ciclos de conferencias con los gobernadores de las provincias interesadas. Por ejemplo, en junio de este año el gobernador de la provincia de Santa Fe, Hermes Binner, se presentó en la sede de la UNIBO para participar de esta nueva iniciativa. La FOP también dio inicio al programa “Grandes Empresas que Trabajan por las PYME” en el que propone promover las acciones de grandes com-pañías en favor de las pequeñas y medianas em-presas. La ventaja de este programa es que las grandes firmas pueden difundir tecnología y bue-nas prácticas de gestión entre sus clientes y provee-dores. Esto fomenta, además, el diálogo directo en-tre colegas empresarios, pertenezcan a pequeñas o grandes empresas.

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