presentación cambio
DESCRIPTION
CAMBIO DE ACTITUD SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONALTRANSCRIPT
FACTORES PARA EL CAMBIOFACTORES PARA EL CAMBIOFACTORES PARA EL CAMBIOFACTORES PARA EL CAMBIO
Alicia Urbina SalasDiana Luz Álvarez Chávez
TEORÍA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNLA ADMINISTRACIÓN
TEORÍA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNLA ADMINISTRACIÓN
INTEGRANTES:INTEGRANTES:
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIOINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIOINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIOINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO
MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAMOTIVACIÓN Y RECOMPENSAMOTIVACIÓN Y RECOMPENSAMOTIVACIÓN Y RECOMPENSA
Arturo Cabrera MadrigalJavier Acevedo SalazarMauricio Ibarmea Elizalde
CAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La única forma viable de cambiar una organización es cambiar su cultura.
Entendiendo esto por los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan.
Basado en los objetivos definidos por la alta dirección.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
Integración entre los participantes
Las organizaciones deben adoptar culturas flexibles para obtener mayor eficiencia y eficacia y alcanzar la innovación necesaria para sobrevivir a los cambios y transformaciones del mundo actual
adaptabilidad
sentido de identidad
Perspectiva exacta del
medio ambiente
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
… … CONTINÚACONTINÚA… … CONTINÚACONTINÚA
Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar o improvisación, sino que deben planearse
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
CONCEPTO DE CAMBIOCONCEPTO DE CAMBIOCONCEPTO DE CAMBIOCONCEPTO DE CAMBIO
1. Analizar las fuerzas que crean la necesidad de cambios en la organización – Estas fuerzas pueden ser:
• exógenas (economía globalizada, tecnología, consumidores, competencia, etc)
• endógenas (decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologías, nuevos productos o servicios, exigencias de los empleados, etc)
2. Analizar la brecha de desempeño3. Generar diagnostico de cambio para ver que es lo
que se necesita cambiar en la empresa
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
PROCESO DE CAMBIO PROCESO DE CAMBIO PROCESO DE CAMBIO PROCESO DE CAMBIO
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
ETAPAS DEL CAMBIO ETAPAS DEL CAMBIO ETAPAS DEL CAMBIO ETAPAS DEL CAMBIO
El desarrollo de la organización permite:
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
DESARROLLODESARROLLODESARROLLODESARROLLO
El desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
……CONTINÚACONTINÚA……CONTINÚACONTINÚA
Cambios estratégicosCambios estratégicos
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES
“Cuando la velocidad del cambio en el entorno excede la velocidad del cambio alinterior de su empresa, el desastre es inminente…”
Lou Pritchet, Vicepresidente EjecutivoProcter & Gamble
La velocidad en que vivimos hoy…
Lo único constante es el cambio
Factores Críticos de Éxito para el cambioFactores Críticos de Éxito para el cambio
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
Los seres humanos somos reacios al cambio por Los seres humanos somos reacios al cambio por naturalezanaturaleza
Es imperante entonces poder distinguir los factores que impiden el cambio
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Pero paradójicamente, somos la especie más Pero paradójicamente, somos la especie más adaptable de la tierraadaptable de la tierra
Barreras que combatir para el éxito en el cambio
Cada Organización es distinta…
Por lo tanto, se mueve a velocidades distintas para el cambio
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 1Impedimento 1 FALTA DE VISIÓNFALTA DE VISIÓN
Si no se tiene la visión, las demás personas no harán el cambio, No seguirán al líder o a la alta dirección ni sus recomendaciones
Si el líder no tiene la visión, tampoco tiene la visión, tampoco conocerá hacia dónde va ni que camino tomar
Acción: Antes de establecer la visión se debe escuchar a los clientes, colaboradores, asesores, analizar a la competencia y entonces establecer la estrategia
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 2Impedimento 2 FALTA DE VISIÓN CORRECTA FALTA DE VISIÓN CORRECTA Y COMPARTIDAY COMPARTIDA
Es la imposibilidad de compartir la visión con las personas responsables por su implementación.
Es necesario reconocer lo que se pierde en el proceso del cambio de estructura e incluso de cultura
Acción: Proveer estructura, entender las pérdidas y dispersar. Hay muchas formas de agregar estructura a una visión, desde reuniones empresariales hasta proyectos piloto, lo importante es el entendimiento de las pérdidas y una eficiente distribución de esta visión que sea compartida.
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 3Impedimento 3 FALTA DE JUICIO o ANÁLISISFALTA DE JUICIO o ANÁLISIS
Para poder escoger un camino correcto, la adecuada estrategia adecuada y su visión es necesario un buen juicio BASADO EN
UN BUEN ANÁLISIS
Es necesario reconocer lo que se pierde y se gana en el proceso del cambio de estructura e incluso de cultura
Acción: Estas barreras se eliminan con análisis objetivos de la situación de la empresa, los factores por los que se realizan los cambios,
Analizar las Razones por las que se lleva a cabo el cambio: por ejemplo si es por adquisiciones o fusiones de empresas
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 4Impedimento 4 A LA DEFENSIVAA LA DEFENSIVA
Los colaboradores estarán a la defensiva, tratando de mantener las viejas formas de hacer las cosas, formas con las que estamos
familiarizados y cómodosEsto puede aplicar desde el presidente de la compañía hasta
el colaborador en la jerarquía más baja.
Acción:La mejor herramienta para combatir esta actitud, es lograr que estas personas estén de acuerdo con unos objetivos comunes de la compañía como tal.
Una vez de acuerdo con estos objetivos, hacer que analicen la posición que están defendiendo a la luz de estos nuevos objetivos.
Por lo general las posiciones defensivas incorrectas se desmoronan
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 5Impedimento 5 VIEJAS FORMAS DE PENSARVIEJAS FORMAS DE PENSAR
Si las personas no están familiarizadas con las nuevas ideas, el obstáculo es su propio proceso de pensamiento.
La única forma de eliminar este obstáculo es mediante capacitación y educación.
Acción:Capacitar. Se debe lanzar un programa de capacitación y Dar a conocer el proceso a toda la organización del cambio.
Hay que hacer sentir a los colaboradores parte del sueño estratégico definido y reconocer que su participación es
definitiva en el logro de los resultados propuestos,
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 6Impedimento 6 CULTURACULTURAEsta barrera en realidad son dos:
La cultura de la gente y la cultura de la empresa.Ejemplo de cultura de la gente: Las personas comerciales promueven una
cultura de agresividad
Acción:
A la segunda pregunta, Capacitando y Colocando a las personas en la misma cultura que adopten, ya sea enviándolas a otras culturas o trayendo personas de otras culturas
A la primera pregunta hay que hacer explícita la nueva cultura de la empresa siendo cuidadoso para reconocer la diversidad de culturas al interior.
Ejemplo de cultura de la empresa: Las empresas japonesas promueve el respeto a la autoridad, las europeas a ser estructuradas y las americanas a ser espontáneas
¿Cómo evitar que la cultura de la empresa sea un factor tan fuerte que evite el cambio ? y ¿Cómo cambiar la cultura de alguien?
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 7Impedimento 7 ÉXITOÉXITO
El éxito actual es uno de los mayores impedimentos al cambio
De todos es conocido el dicho: “ Si no está roto, no lo arregle”
Acción:
Tener medidas institucionalizadas de evaluación de clientes, proveedores y de colaboradores.
Mantenerse vigilante. La única herramienta que permite darse cuenta de estos cambios y de su resistencia es un sistema métrico que permita medir todos los aspectos del negocio
Más del 50% de las empresas de la lista Fortune de 1950 ya no existen….
En muchas ocasiones las empresas no reconocen el momento del cambio debido a que piensan que no hay necesidad de cambiar…
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 8Impedimento 8 FALTA DE CREDIBILIDADFALTA DE CREDIBILIDAD
SI las personas no confían en el líder del proyecto, no cambiarán para este proyecto
Acción: Utilice la honestidad o un emisario de confianza.
Por lo general los empleados reacios al cambio reaccionan mejor ante un tercero que ante alguien del interior de la compañía que consideren que puede tener objetivos ocultos
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 9Impedimento 9 FALTA DE USO DE PODER Y FALTA DE USO DE PODER Y AUTORIDADAUTORIDAD
Son dos herramientas para el cambio; Poder y autoridad
Acción:
Sin embargo hay que saber utilizarlas:
Poder: Es algo que se tiene, es convicción, pasión, energía y conocimiento. Entre más se usa, más se
obtiene.Autoridad: Es algo que se da, es el título, y el cargo.
Entre más se usa, más se pierde.
Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de Éxito
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 10Impedimento 10 CANGREJOSCANGREJOS
Cuando los cangrejos se colocan en un balde no necesitan estar tapados. Si uno trata de salirse, los demás lo jalan
inmediatamente de vuelta al balde.
Acción: Si van a existir cambios en los colaboradores, hay que neutralizar y destruir a los cangrejos al interior
de la empresa
¿Cómo identificar a los cangrejos?
Los cangrejos se mueven de lado o para atrás. Los cangrejos dirán que no funcionará, pero no dan una alternativa
Cambios estratégicosCambios estratégicosEl cambio es el resultado de la alteración, variación o modificación que el entorno y el dintorno ejerce sobre las organizaciones. .
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
El cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico; es un proceso de evolución constante..
He aquí la paradoja del cambio:
Cambio y estabilidad dos opuestos que coexisten al mismo tiempo.
Por tanto, La gestión del cambio se debe concebir
como una dinámica donde se enfrenta el cambio dentro del cambio.
Cambios estratégicosCambios estratégicos
El cambio se debe gestionar, se debe planificar y sobre todo se debe asumir.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
El cambio sólo se puede producir cuando en la organización existe un compromiso con el cambio.
Este compromiso se construye desde la alta dirección hacia todas las esferas de la organización
Y se realiza de manera gradual, aunque a veces se producen cambios de transformación.
Cambios estratégicosCambios estratégicosExisten dos formas de gestionar el cambio estratégico en las organizaciones:
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
El gradual y el de transformación.
La decisión de cual tomar es directamente responsabilidad de la alta dirección la cual puede asumir un papel proactivo o reactivo.
En cualquiera de las formas, la alta dirección antes de iniciar el proceso de cambio debe conocer y evaluar su cultura organizacional y apoyarse en una base sólida y estructurada de comunicación y de información.
Cambio estratégico gradualCambio estratégico gradual
El cambio estratégico gradual ha sido estudiado* en grandes empresas multinacionales, donde concluye que :
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
* La investigación de J.B Quin se desarrollo sobre el cambio estratégico en las empresas, y fue publicado en Strategies for Change, Irwin 1980.
La mejor manera de describir un proceso de dirección dentro de un entorno cambiante es el incrementalismo lógico.
Los directivos tienen una visión dónde quieren que esté la organización en los años venideros, y tratan de llegar hasta allí paulatinamente.
Estos procesos no solo son responsabilidad de la alta dirección, sino que se debe fomentar en los niveles inferiores (o subsistemas) de toda la organización.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
* La investigación de J.B Quin se desarrollo sobre el cambio estratégico en las empresas, y fue publicado en Strategies for Change, Irwin 1980.
Por tanto los procesos de cambio organizacional que son graduales, implican
Una alta participación y son un desarrollo deliberado de una estrategia de “aprender haciendo”.
Cambio estratégico gradualCambio estratégico gradual
Por otra parte, el cambio estratégico de transformación es aquel que no puede realizarse en el marco de los paradigmas y de las rutinas actuales de la organización:
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
Implica cambiar los supuestos que se dan por sentados y .la forma en que hacemos las cosas aquí..
Cambio estratégico de transformaciónCambio estratégico de transformación
Esta tipología de cambio se presenta de forma planeada o forzada.
La planeada es posible cuando los directivos anticipan la necesidad de la transformación, porque cuentan tal vez, con un sistema de información bien estructurado, esto permite tener el tiempo y el espacio para planificar el cambio y transformar la organización.
La forzada se presenta cuando existen desviaciones estratégicas internas que perjudican la productividad ycompetitividad de la organización o cuando otros cambios en el entorno son tan importantes que ésta se ve forzada a un cambio de transformación.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, mentalidad, habilidades,
resultados.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización
Iceberg de la cultura Iceberg de la cultura organizacional organizacional
Iceberg de la cultura Iceberg de la cultura organizacional organizacional
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS
ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOSASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS
Componentes visibles y públicamente observables orientados para aspectos operacionales y de tareas
Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales, orientados para aspectos sociales y psicológicos
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
Es el cómo los participantes se sienten en relación con la organización
FACTORES QUE SE REQUIEREN FACTORES QUE SE REQUIEREN PARA EL CAMBIOPARA EL CAMBIO
FACTORES QUE SE REQUIEREN FACTORES QUE SE REQUIEREN PARA EL CAMBIOPARA EL CAMBIO
Adaptabilidad Sentido de identidad
Perspectiva delMedio ambiente
Integración entreparticipantes
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La tarea básica es CAMBIAR la cultura organizacional y mejorar el clima
organizacional
Definición: “Esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional”
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
OBJETIVOS DEL DO
Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización
•Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas
•Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
PROCESO DEL DO
RECOLECCION DE
DATOS
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
ACCIÓN DE
INTERVENCIÓN
-Decisión de utilizar el DO
-Diagnóstico inicial
-Colecta de datos
-Retroalimentación de datos y confrontación
-La identificación de los problemas, conflictos y
puntos débiles de la organización
-Planeación de acción de solución de problemas
-Desarrollo de equipos
-Desarrollo intergrupal
-Evaluación y acompañamiento
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONESINGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS INGREDIENTES DE ÉXITO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
TÉNICAS DEL DO
Técnica de intervención para individuos
•Técnica de intervención para dos o más personas
•Técnica de intervención para equipos o grupos
•Técnica de intervención para relaciones intergrupales
•Técnica de intervención para la organización como todo
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio(Ingrediente de éxito para el cambio)(Ingrediente de éxito para el cambio)
Administración del CambioAdministración del Cambio(Ingrediente de éxito para el cambio)(Ingrediente de éxito para el cambio)
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
¿Qué es el cambio?¿Qué es el cambio?
Transformación del estado actual de las cosas hacia un estado previsto deseado.
Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer las cosas.
Pensar, sentir o hacer algo diferente.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Cambio interno (Transición)
• CAMBIO
• Es situacional; es externo a la persona.
• Ejemplo:• Un nuevo edificio, un
nuevo jefe, funciones nuevas, una política nueva.
• TRANSICIÓN
• Es el proceso psicológico por el que pasan las personas para aceptar la situación nueva.
• La transición es más lenta que el cambio. Puede ocurrir en cada intento de cambio pero no es automática
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Fases de la transición
I. CONSTERNACIÓN II. ENOJO
III. REFLEXIÓNIV. ACEPTACIÓN
1 Personal
incorpore nueva visión
de la org.
1 Personal
incorpore nueva visión
de la org.
2 Cambie sus
actitudes
2 Cambie sus
actitudes
3 Cambio de conducta
3 Cambio de conducta
6 Éxito6 Éxito
5 Reforzamiento
con elprograma de
Cambio (entusiasmoy credibilidad)
5 Reforzamiento
con elprograma de
Cambio (entusiasmoy credibilidad)
4 Mejora en el rendimiento
de la org.
4 Mejora en el rendimiento
de la org.
Modelo de cambio convencionalModelo de cambio convencional
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Principios Dirigir sistemáticamente el lado humano Empezar por la cima Involucrar a todos los niveles Evaluar el terreno Hacer el caso formal Crear propiedad Comunicar el mensaje Dirigir la cultura Prepararse para lo inesperado Hablar con los empleados
Administración del CambioAdministración del Cambio
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
1. Dirigir sistemáticamente el lado humano
• Asegurar que el grupo de alto nivel comprenda la necesidad del cambio, la naturaleza del cambio requerido y su compromiso con el mismo.
• El plan de trabajo para el cambio debe incluir un programa de comunicación, toma de decisiones y facilitación del equipo directivo.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
2. Empezar por la cima
Los primeros en adoptar el
nuevo enfoque deben ser
los líderes del proyecto.
Es importante que transmitan
tranquilidad a su equipo
aún en momentos de
estrés.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
3. Involucrar a todos los niveles
• Los líderes deben impulsar la responsabilidad para la implementación del cambio.
• Deben estar alineados con la visión de la compañía, motivar y dirigir a sus empleados para que el cambio sea exitoso: key users, stakeholders.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
4. Evaluar el terreno• Hacer un diagnóstico para
conocer que tan preparada esta la Organización para el cambio, definir los factores de resistencia, identificar los valores, creencias y comportamiento que se deben de tomar en cuenta para que el cambio ocurra
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
5. Hacer el caso formalPasos a seguir para el desarrollo del caso:
Confrontar la realidad y articular una convincente necesidad de cambio.
Demostrar confianza en que la compañía tiene un futuro viable y el liderazgo para llegar ahí.
Proveer un mapa para guiar el comportamiento y la toma de decisiones.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
6. Crear propiedad• Los líderes deben sobre actuar durante la etapa de
transición y crear una masa de trabajo a favor del cambio.• Los cambios más que un acuerdo pasivo deben de ser
aceptados por la dirección. • Reforzar los cambios con incentivos y recompensas.• Crear un foro con el objetivo de que los altos ejecutivos
trabajen en equipo para crear un sentimiento de alineación y unidad.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
7. Comunicar el mensaje7. Comunicar el mensaje
La comunicación debe proveer a
los empleados correctos, la
información correcta en el
tiempo indicado; debe contener
mecanismos de
retroalimentación y aportación
de ideas.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
8. Dirigir la cultura
• Los programas de cambio implican:
– La creación de una nueva cultura.
– La combinación de culturas.
– El reforzamiento de la cultura
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
9. Prepararse para lo inesperado• Una efectiva
administración del cambio implica una continua revaloración del impacto que tiene el cambio en la organización y la habilidad para adoptar otras formas para lograrlo.
• Los líderes deben hacer los ajustes necesarios para concluir la tarea con éxito.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Administración del CambioAdministración del Cambio
10. Hablar con los empleados• El cambio es Institucional y
personal.
• El personal necesita saber cómo va a cambiar su trabajo, cuál es la expectativa para ellos durante y después de la implantación del cambio, cómo van a ser evaluados, etc. Los líderes deben ser honestos y explícitos.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Modelo de cambioModelo de cambio1
Reconocer y entender la necesidad del cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio
2 Alinear ladirección
estratégica
2 Alinear ladirección
estratégica
7 Evaluar
el avance
7 Evaluar
el avance
3 Desarrollar elcaso para el
cambio
3 Desarrollar elcaso para el
cambio
6Implantar el
plan de cambio
6Implantar el
plan de cambio
8 Compromiso
con losinvolucrados
8 Compromiso
con losinvolucrados
5 Desarrollar el
plan de cambio
5 Desarrollar el
plan de cambio
4 Desarrollar unaestrategia para
el cambio
4 Desarrollar unaestrategia para
el cambio
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
• Surge por el año 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los talleres artesanos se transformaron en fabricas
• 1920 Organización Internacional del Trabajo (Ginebra), lucha por el bienestar del trabajador, siendo un organismo especializado de la ONU (1946).
ANTECEDENTES
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares
Más allá de la frialdad de las metas de ventas y proyecciones financieras, está el elemento humano y lo que le inspira a dar lo mejor de sí en su desempeño diario
La palabra motivación se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
-Taylor ve al salario como el gran (y casi el único) motivador, por lo que diseña sistemas de retribución variable a prima, en los que la máxima ganancia se obtiene con el punto de productividad que considera óptimo y que es el máximo sostenible: el más alto que no ocasiona tal desgaste en el trabajador que no sea posible mantener en los períodos siguientes.
La Teoría de Taylor
La teoría de Elton Mayo basada en La Escuela de Relaciones Humanas
Las personas no sólo buscan comodidad y salario en su trabajo, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificadas que se sientan
por el contacto con otros seres humanos en su trabajo
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
-Los factores higienizantes [saciables] son causa de insatisfacción y desmotivación de los trabajadores cuando no están correctamente atendidos-Los factores motivadores: son los que producen satisfacción y motivación en los trabajadores cuando están bien atendidos
La Teoría De Herzberg basada en los Factores Higienizantes Y Motivadores
Teoría Motivacional de Maslow
-Sobrevivir (obtener comida y bebida)-Seguridad (obtener abrigo, refugio y protección contra el peligro)-Ser estimado y querido por las demás personas-Autorrealización: hacer realidad todo el potencial y la capacidad de la persona, que así llegaría al máximo desarrollo posible de sus facultades
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Ciclo de la motivación
Personalidad del individuo
Deseos y necesidades
Motivación obtenida
Objetivos o metas
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Ciclo de la motivación
1. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regaño o un elogio
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Necesidades primarias
Necesidades secundarias
Requerimientos fisiológicos, agua, aire, alimentos, sueño, abrigo, etc.
Autoestima, el estatus, la acción con los demás, el afecto, la generosidad, la relación y la afirmación personal
2. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Ciclo de la motivación
3. Motivación obtenida: sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Ciclo de la motivación
4. Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivación) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
MOTIVACION LABORAL
Los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores:
1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las demás personas.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores (cont.):
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc.Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
I. Obvia realidad
Desmotivación laboral
VI. Resultado útil
Motivación laboral
II. Análisis de Personalidad
V. Aceptacióndel estimulo
III. Fijaciónde deseos ynecesidades
IV. Estímulo, Auto impuestoO propuesto
Ciclo ORPRU de la Motivación Laboral(Obvia Realidad, Proceso y Resultado Útil)
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Ciclo ORPRU de la Motivación Laboral(Obvia Realidad, Proceso y Resultado Útil)
1. La persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades
2. El individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de que manera esté le puede ser de satisfacción para auto realizarse
3. El individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según su sistema de creencia
4. En este punto la persona esta en busca de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo, esté estimulo puede ser auto impuesto o propuesto
5. Aquí la persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo adecuado que provoque una aceptación inmediata
6. El resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
Reacciones al no alcanzar la satisfacción
• Desorganización del comportamiento
• Agresividad• Reacciones emocionales• Alineación, apatía y desinterés
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Elementos que Influyen en la Motivación Laboral:
a. Ambiente Confortableb. Ambiente La Motivaciónc. Comunicación d. Comunicación Organizacional e. Cultura Organizacional f. Incentivos g. Motivación Del Empleado
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Elementos que Influyen en la Motivación Laboral:
Motivación del Empleado
Motivación extrínseca: lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo.Motivación intrínseca: lo que se obtiene en sí del trabajo mismo.Motivación transitiva: lo que se puede aportar a los demás con su trabajo.Motivación trascendente: la actitud del líder para desarrollar
las potencialidades de clientes y subordinados.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Conclusiones:
• El tipo de motivación de las personas esta ligado directamente con su personalidad y sistema de creencias. • El nivel de motivación que tenga la persona estará regido por como está se esta dejando manipular por su medio laboral. • La motivación laboral es una de las herramientas más útiles en las empresas, de allí el interés en ver de que manera se puede estimular correctamente a los empleados.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
•En primer lugar, es probablemente que el dinero sea más importante para personas que están formado una familia, que para personas que ya llegaron.
•Competitividad de los sueldos y salarios con la industria y zona geográfica a las que pertenecen.
•Semejanza de sueldos de los diversos administradores de las compañías
•Bonos que reflejen su desempeño individual
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
En la teoría de la motivación están implícitas las recompensas intrínsecas y extrínsecas
• Recompensas intrínsecas: incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización• Recompensas extrínsecas: Se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de estatus y desde luego dinero
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
Planes de incentivos se basan en sistemas de destajo:
• Comisión por ventas• Meritos• Esquema de bonos• Participación en las utilidades• Ganancias (mayor productividad)• Opciones de acciones
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
El pago por:
• Desempeño individual
• Desempeño en equipo
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
• Seguridad y salud
• Pagos por tiempo no trabajado
• Servicios a los empleados
Prestaciones
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
• Seguridad y salud
• Seguro de vida
• Seguros de gastos médicos:
Cobertura por maternidad, hospitalización y operaciones
• Seguro de incapacidad
• Compensación a empleados
• Ausencias por enfermedad
• Planes de jubilación
• Seguro Social
• Seguro de desempleo
• Prestaciones complementarias de desempleo
• Liquidación
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
• Pagos por tiempo no trabajado
• Vacaciones• Días festivos• Permisos de
enfermedades• Días personales• Ausencias
relacionadas con los niños
• Ausencias médicas• Obligaciones cívicas• Ausencias por duelos
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
RECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSARECOMPENSA
• Servicios a los empleados Planes de ahorro Servicios legales Oportunidades de recreación Programas de ejercicios y
deportes Guarderías Atención a ancianos Transporte de personal
subsidiado Servicios de alimentación Subsidios educativos (becas) Coches de la empresa
Estacionamiento Traslados y cambios de
residencia Uniformes Intercambios comerciales Viajes premio Compra de mercancía Aguinaldo o bonos de Navidad Actividades sociales Compra de equipo usado Horario de trabajo flexible
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSA
Derechos Constitucionales:
titulo sexto: del trabajo y la previsión social, nos menciona que: "toda persona tiene derecho a un trabajo digno y socialmente útil"
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSA
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
Capitulo II "la duración máxima de la jornada será 8 hrs. a trabajo diurno, 7 has... a trabajo nocturno y 7.5 hrs. al trabajo mixto" (Articulo 58). "las jornadas extraordinarias no deben exceder nunca de 3 hrs. diarias, ni de 3 veces en una semana" (Articulo 66)
Capitulo III, "Por cada 6 días de trabajo, el trabajador disfrutará de un día de descanso, con goce de salario" (Articulo 69)
Derechos Laborales:
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSA
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
Capitulo Iv: "Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutarán de un periodo anual de vacaciones pagadas que en ningún caso podrá ser menor de 6 días laborales" (Articulo 76)
El Capitulo V, "El patrón debe pagar al trabajador la retribución correspondiente al trabajo realizado" (Articulo 82)
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
MOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSAMOTIVACION Y RECOMPENSA
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
El Capitulo VI;; "El salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada laboral; deberá ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en orden de materia, social, cultural y para proveer la educación obligatoria de los hijos" (Articulo 90)
El Titulo Cuarto Capitulo I, "Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose del maltrato de palabra o de obra" (Fracción VI; Articulo 132); así como también "Contribuir al fomento de las actividades culturales y deportivas entre sus trabajadores y proporcionarles los equipos y útiles indispensables" (Fracción XXV Articulo 132)
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNTEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
BibliografíaBibliografíaBibliografíaBibliografía
• Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a. Edición. Editorial Pearson. México, 1996. • Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Administración, Una Perspectiva Global; 11ª Edición, Editorial Mc Graw Hill. México 1998 •George Kanawaty; Introducción Al Estudio Del Trabajo; edición 1998, México; Editorial Mc Graw Hill •EDITORIAL Porrua; Ley Federal Del Trabajo; Edición 2000; México, D. F.•EDITORIAL, Porrua; Constitución Política; Edición 1998; México, D. F.•FUENTES Sosa Alma Delia; La Calidad Y El Ambiente Organizacional En Las Empresas; Universidad Veracruzana; Minatitlán, Ver.; 1993.•ROBBINS, Stephen P.; Fundamentos Del Comportamiento Organizacional; 5ª edición, Reimpresión México.
Referencias bibliográficasReferencias bibliográficasReferencias bibliográficasReferencias bibliográficas
• www.motivacion.com• http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml• http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm• http://www.entrepreneurenespanol.com/pagina.hts?N=14355•http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1209021050495&nid=33594