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Gestión del Presupuesto del Proyecto

pm4dev, 2009 – serie de gerencia para el desarrollo ©

GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO


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GERENCIA DE PROYECTOS PARA ORGANIZACIONES DE DESARROLLO Una metodología para la gerencia de proyectos de desarrollo en organizaciones internacionales de asistencia y apoyo humanitario

©PM4DEV 2009 Nuestro libro electrónico no tiene precio con la condición de que no sea copiado, modificado, publicado, vendido, cambiado el nombre, ofertado o de otra manera distribuido para propósitos comerciales. Por favor dar el debido crédito citando a los autores y a PM4DEV.

Siéntase en la libertad de distribuir este libro electrónico a cualquier persona que le parezca, incluyendo colegas, gerentes y organizaciones para ayudarlos en sus actividades de gerencia de proyectos.


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GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propósito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo específico. El fin de la gerencia del presupuesto es controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las metas esperadas del proyecto.

Nuestra definición de proyecto exitoso es aquel que alcanza cuatro criterios de éxito: que el alcance del proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma, dentro del presupuesto y, que una vez entregado, llene las expectativas de calidad de los donantes y beneficiaros. Para que los gerentes de proyectos alcancen realmente el éxito, estos tienen que concentrarse en alcanzar todos esos criterios.

La realidad es que la mayoría de gerentes de proyectos dedican la mayor parte de su esfuerzo a completar el proyecto a tiempo. Dedican la mayor parte del tiempo al manejo y control del cronograma y tienden a olvidarse del monitoreo y control del presupuesto o dejan este rol a un personal del soporte administrativo o financiero.

El enfoque de este libro es el manejo y control del presupuesto del proyecto a través de todo el ciclo de vida del mismo mientras se relaciona el control del presupuesto con los otros criterios de éxito. La gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos diseñados para ayudar a manejar los costos del proyecto, estos pasos son:

• Definir el Presupuesto

• Ejecutar el Presupuesto

• Controlar el Presupuesto

• Actualizar el Presupuesto


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Insumos Procesos Resultados

• Estructura de Desglose del Trabajo

• Requerimiento de recursos

• Estimaciones de costo • Cronograma • Información histórica • Condiciones del

mercado • Políticas

• Planear-Definir y estimar los requerimientos de recursos y desarrollar el presupuesto

• Hacer-Obtener la aprobación, y publicar el presupuesto, autorizar los gastos

• Revisar-Control del presupuesto y análisis de la ejecución

• Adaptar-actualizar el presupuesto, establecer acciones correctivas

• Lineamientos del presupuesto del proyecto

• Reporte de variación del presupuesto

• Actualización del presupuesto

Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto incluyen los siguientes documentos o fuentes de información:

• Estructura de Desglose del Trabajo

• Contrato del proyecto o presupuesto inicial

• Requerimiento de recursos

• Estimación de costos de los recursos

• Estimación de la duración de las actividades

• Información histórica

• Condiciones del mercado

• Políticas del donante y de la organización

• Cuadro de la estructura de cuentas

Resultados: El equipo del proyecto utilizara la información anterior para desarrollar tres documentos importantes para el proyecto:

• Costos estimados por actividad

• El Presupuesto del Proyecto

• El Reporte de Variación del Presupuesto


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La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la planificación del mismo, y usualmente a la par con el desarrollo del cronograma del proyecto. Los pasos asociados con la asignación son altamente dependientes tanto para la duración estimada de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.

La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los costos reales pueden ser comparados versus el presupuesto. El presupuesto es a menudo un parámetro en la ejecución del proyecto. Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el costo es proporcionalmente afectado. Cuando los costos del proyecto empiezan a incrementarse, el gerente del proyecto tiene que revisar el Plan del Proyecto para determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o el cronograma.

Para desarrollar el presupuesto, los factores de costos aplicables asociados con las tareas son identificados. El desarrollo de los costos para cada tarea debe ser simple y directo. El costo de ejecutar una tarea está directamente relacionado al personal asignado a la tarea, la duración y el costo de cualquier otro servicio o recursos requeridos para esa tarea.

ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO

El gerente del proyecto es responsable de estimar el presupuesto requerido para cumplir las actividades del proyecto. El gerente del proyecto debe asignar todos los costos a las actividades del proyecto, y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el costo del recurso humano interno y externo, equipo, viajes, materiales e insumos, todos deben ser incorporados. El presupuesto tiene que ser mucho más detallado y más preciso de lo que fue en la propuesta del proyecto. En el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo con un presupuesto contratado, tendrá que revisar las suposiciones hechas durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que lo acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del contrato.

El Gerente del Proyecto puede utilizar herramientas manuales o automatizadas para obtener en presupuesto estimado. Las herramientas de asignación pueden ser hojas de cálculo simples o una herramienta compleja de estimación del presupuesto. Para propósitos


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históricos, y para permitir que el presupuesto sea mejorado, el Gerente del Proyecto debe siempre mantener notas de la manera en que el presupuesto se originó. La lista de revisión de la estimación de los costos ayuda a asegurar que la información preliminar de la asignación sea conocida y todas sus bases sean cubiertas. El Gerente del Proyecto tiene también que incluir en el presupuesto el costo del recurso humano, equipos y materiales requeridos para ejecutar el trabajo. La metodología mediante la cual el personal será contratado y los productos adquiridos para el proyecto afectará directamente el proceso de asignación.

Algunas restricciones financieras, políticas y organizacionales pueden dictar los métodos para contratar personal y adquirir, equipos, servicios y materiales. El Gerente del Proyecto necesita estar al tanto de las políticas, lineamientos y procedimientos existentes para la adquisición de recursos. Además, las preferencias de los beneficiarios y/o de los representantes de los donantes pueden influir en las decisiones de adquisición. La información de proyectos pasados similares puede ser utilizada para tener un entendimiento de las estrategias de asignación; aquellas que fueron exitosas y aplicables pueden ser consideradas para su implementación en el proyecto actual.

Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se identifiquen tareas adicionales. Puede ser necesario actualizar la Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma de trabajo para incluir actividades identificadas durante la estimación del presupuesto, o modificar los costos de los estimados iniciales debido a cambios económicos en el entorno del proyecto.

El plan de gerencia del presupuesto es una descripción del método en que los gastos serán manejados, incluyendo un cronograma preliminar de desembolsos. Por ejemplo, la contabilidad, verificación del gasto y procedimientos de pago para cada compra, todos ellos deben ser explicados en el plan de gerencia del presupuesto. El plan puede ser formal o informal basado en las necesidades de los interesados en el proyecto. El plan de gerencia del presupuesto describe los niveles de autorización para compras, regulaciones del donante o gastos no autorizados por el donante.

Requerimientos de Recursos


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Los requerimientos de recursos determinan que recursos (gente, equipos, servicios y materiales) y la cantidad de esos recursos se requieren para completar el proyecto. La estructura de Desglose del Trabajo del proyecto, la declaración del alcance, información histórica, información de recursos y políticas son los requisitos que se utilizan para determinar los recursos para el proyecto. El resultado principal es una lista de requerimientos de recursos que provee la base para la estimación del presupuesto y los controles del mismo, además de información valiosa para el proceso de gerencia de los recursos del proyecto. Hay cuatro tipos típicos de recursos dentro de los cuales todos los requerimientos pueden ser agrupados:

• Recursos Humanos; consiste en la gente adecuada con la experiencia y habilidades necesarias para cumplir con las actividades del cronograma del proyecto, esto incluye los servicios de consultoría. Las personas pueden provenir de la organización, o contratadas para el tiempo que dure el proyecto. Las habilidades de las personas también incluyen la asistencia técnica que traen los consultores con una experiencia de un alto nivel que no se encuentra en la organización o en el mercado laboral local. El proyecto desarrollará una lista de los requerimientos de recursos humanos, detallando el nivel de experiencia, las áreas de experiencia, educación e idiomas. Esta información será utilizada en el proceso de gerencia de los recursos para contratar la gente adecuada. Por ejemplo se tiene una lista del recurso humano necesario para un proyecto:

Proyecto – Requerimientos de Recursos Humanos

Personal Unidades Meses

Gerente de Proyecto 1 12

Personal del Proyecto 2 11

Administrador 1 12

Chofer 1 10

Consultor técnico 1 8

Especialista 1 10

TOTAL 7


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• Recursos de equipos y materiales; el equipo incluye todas las herramientas especializadas necesarias para el proyecto, desde bombas de agua a generadores eléctricos que serán utilizados en el proyecto o entregados a los beneficiarios, también incluyen la necesidad de vehículos y equipos de oficina como computadoras e impresoras. Los materiales incluyen una categoría más amplia de requerimientos tales como servicios de electricidad, líneas telefónicas, acceso al Internet, material de oficina y espacio para oficinas a ser utilizado en el proyecto. Los materiales pueden también incluir material de construcción que ser utilizado para la construcción de instalaciones, o alimentos y medicinas que será entregados a los beneficiarios.

Como resultado final el proyecto tendrá una lista completa de todos los requerimientos necesarios, estos pueden estar en forma de una hoja de cálculo organizada, ya sea en el orden de la Estructura de Desglose del Trabajo o en el orden del cuadro de cuentas de la organización o del donante.

Ejemplo de un listado de requerimientos usando el cuadro de la estructura de cuentas o todos los materiales de construcción necesarios para el proyecto.

Cuenta 5300 - Materiales de Capacitación

Material # de unidades

Libros y Manuales 10

Instrumentos de escritura 1000

Cuadernos y papeles 10

Cuenta 5101 – Servicios de Consultoría

Consultoría # de unidades

1 Consultor para Monitoreo y Evaluación 30 días

1 Consultor para análisis de datos 40 días

2 Capacitadores Nutricionista 20 días


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Un formato popular utilizado para captar y facilitar la identificación de los requerimientos y estimar el presupuesto es el uso del Análisis del Costo Unitario, el cual es en esencia una hoja de trabajo para cada actividad en la Estructura de Desglose del Trabajo, la cual lista la mano de obra, equipos y materiales necesarios. El siguiente ejemplo muestra los requerimientos para una capacitación.

Requerimiento Unidad Descripción Unidades Requeridas

Mano de obra Día Entrenador 1

Día Facilitador 1

Equipos Día Transporte 2

Materiales Fracción Manuales 20

Fracción Lápices 20

Fracción Libretas de notas 40

Una ventaja del formato es que el proyecto puede rastrear los gastos por actividades y puede desarrollar un estimado de los costos del proyecto por cada objetivo.

Presupuesto Estimado

Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido documentados, el siguiente paso es determinar los costos de cada uno de ellos, lo que dará como resultado la creación del presupuesto del proyecto. Un costo estimado, lo cual es el proceso para aproximar los costos que el proyecto tendrá para usar los recursos del proyecto.

Las estimaciones del presupuesto son obtenidas de las personas responsables de manejar las tareas del trabajo. Proveen la experiencia requerida para hacer el estimado ya que tienen responsabilidad durante la ejecución real de las actividades. Los miembros del equipo identifican a las personas o categorías de trabajo requeridas para llevar a cabo el trabajo y multiplican el costo del trabajo por el número de horas o días necesarios para completar las tareas. Determinar que tanto durará la ejecución de las tareas es la parte más difícil en lo que se refiere a obtener un costo estimado. Los costos del trabajo deben


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incluir vacaciones, ausencia por enfermedad, descansos, reuniones, y otras actividades del día a día. El no incluir estos rubros pone en riesgo tanto el cronograma y los costos estimados. Los rubros que no son parte del trabajo incluyen costos de materiales, viajes, equipos de computación, y costos de vehículos. Mientras se desarrolla el presupuesto del proyecto, la documentación de las suposiciones hechas es crítica para el éxito del proyecto. Sin una documentación clara de estas suposiciones, el hacer un seguimiento del presupuesto no solo es difícil, sino riesgoso.

Si por ejemplo, se asume que los materiales deben ser adquiridos a un precio, pero meses después de que el proyecto ha empezado el costo de esos materiales se ha incrementado debido a alzas en el mercado, se tendrá un problema presupuestario. Si la suposición no se documenta, el gerente del proyecto puede incrementar los costos del proyecto inadvertidamente, lo que puede poner en riesgo las oportunidades de éxito del proyecto.

El desarrollo de presupuesto de proyectos requiere comúnmente de más de una persona. Un buen proceso incluye tener a las mismas personas que revisaron la lista de actividades de la Estructura de Desglose del Trabajo y cronograma para que revisen el presupuesto. Hasta la finalización de un borrador del presupuesto, se debe entrevistar al equipo y determinar si las descripciones del trabajo, cronograma, y presupuestos asociados están completas y son exactas. Además de estimar el presupuesto los proyectos tienen que tomar en cuenta todos los impuestos correspondientes, honorarios y otros gastos no relacionados con los recursos. Esto dará una visión total del presupuesto del proyecto.

Existen tres tipos de estimación de presupuestos que ocurren durante el ciclo del proyecto, estos son: estimación preliminar, estimación del contrato y estimación definitiva. Estas estimaciones varían principalmente en, cuando se hacen, como se utilizan y que precisos son.

• Estimación preliminar, los gerentes de proyectos desarrollan el primer presupuesto durante la fase de iniciación del proyecto; el objetivo es lograr un estimado rápido para determinar cuales serian los costos del proyecto para ver si existe algún interés en la organización o en el donante. Provee una idea básica del presupuesto del proyecto, los estimados se basan en objetivos de alto nivel, proveen una idea rápida del presupuesto total del proyecto. La mayoría de las estimaciones preliminares,


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dependiendo en el proyecto, tienen un rango de variación de –25% hasta +75%. El gerente del proyecto no debe dedicar mucho tiempo a la creación de estos estimados iniciales. Las estimaciones preliminares son utilizadas simplemente para tener una idea aproximada de los costos iniciales del proyecto, y no deben ser utilizados como estimados definitivos.

• Estimación del contrato, este estimado más preciso, se formula

después en la etapa de iniciación del proyecto, se lo realiza ya sea por requerimientos del donante, los mismos que incluyen condiciones y formatos para la presentación de un presupuesto – tal como códigos de cuentas. Se basa en estimación análoga donde se toman lecciones aprendidas de presupuestos de un proyecto similar para aplicarlas al proyecto actual. La estimación del contrato, empieza desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del proyecto. Así como la estimación preliminar, este estimado debe incluir las condiciones del contrato, un rango de variación, y cualquier suposición que iría dentro de los cálculos. Una estimación del contrato es rápida, pero no muy precisa. Su rango de variación va desde –10% a +25%. Esta es una estimación que la mayoría del tiempo va en la propuesta y es la base para las negociaciones del proyecto entre el donante y la organización.

• Estimación definitiva, es las más precisa de todos los tipos de

estimaciones, pero toma más tiempo en ser creada. La estimación definitiva utiliza la Estructura de Desglose del Trabajo; la cual es una descomposición orientada en los resultados del alcance del proyecto. Este tipo de estimación se la realiza durante la fase de planificación del proyecto para obtener información detallada de todos los costos del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas para rastrear los costos en el sistema contable que utiliza la organización. La estimación definitiva se utiliza para estimar los costos finales del proyecto y para tomar decisiones de compra donde costos reales son requeridos antes de hacer los pagos. La estimación definitiva se utiliza a través del ciclo de vida del proyecto y se actualiza tan pronto haya nueva información disponible. La precisión de esta estimación varía normalmente de -5% a +10%, esto significa que los costos reales pueden ser 5% menos o 10% más que en la estimación definitiva.


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Tabla de tipos de estimación de presupuestos.

Tipo de Estimación Cuando Por qué Precisión

Estimación preliminar Pre-propuesta Tener una idea rápida de los costos del proyecto

Baja

-25%,+75%

Estimación del contrato Fase de iniciación

Negociaciones con los donantes

Media

-10%,+25%

Estimación definitiva Fase de planificación

Monitoreo de costos reales y compras

Alta

-5%,+10%

Existen cuatro técnicas básicas para estimar un presupuesto: análoga, descendente, ascendente y paramétrica.

• Análoga, esta técnica de estimación utiliza los costos reales de

proyectos anteriores y similares como la base para estimar los costos del proyecto actual. Esta técnica es generalmente menos costosa que las demás, toma menos tiempo pero así mismo es menos precisa. Las estimaciones análogas son más confiables cuando un proyecto anterior tiene los mismos objetivos y actividades que el actual. Adicionalmente las personas que se encargan de elaborar las estimaciones deben tener la experiencia necesaria para determinar si ciertas actividades será más o menos similares en su costo en el nuevo proyecto.

• Descendente, es una estimación que parte de un presupuesto fijo

del proyecto para de ahí saber los costos individuales de cada actividad, en este escenario el proyecto determina el número de actividades o resultados que el proyecto puede producir con un presupuesto dado. A un presupuesto fijo se lo subdivide utilizando la Estructura de Desglose del Trabajo para determinar el número o cantidad de actividades que pueden ser cubiertas con el presupuesto. En el proyecto se puede decidir la disminución o incremento de ciertas actividades o reducir el número de niveles de la Estructura de Desglose del Trabajo para ajustarse a las limitaciones del presupuesto. Esta estimación utiliza los presupuestos reales de actividades en proyectos similares anteriores.

• Ascendente, requiere la estimación de las actividades individuales

y los costos de cada recurso para sumarlos y obtener el total del


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proyecto. Se necesita una Estructura de Desglose del Trabajo detallada para determinar todas las actividades en el proyecto y determinar todos los recursos necesarios, tales como personal, equipos y materiales. El personal es responsable por una actividad o con su experiencia en un área específica de desarrollar los estimados en el nivel más bajo de la Estructura de Desglose del Trabajo y todos los estimados son sumados para obtener los estimados para cada nivel de la misma estructura y finalmente para todo el proyecto. Con esta técnica la estimación comienza con un número fijo de actividades y se calcula el presupuesto total.

• Paramétrica, utiliza parámetros estandarizados que definen los

costos de una actividad o tarea para un valor o resultado especifico. Por ejemplo el costo para capacitar un individuo es un valor que puede incluir costos de personas, materiales o equipos que una vez que se multiplican por el número total de individuos que necesitan ser capacitados, se obtiene el presupuesto total para esa actividad. Para este ejemplo el parámetro puede incluir el lugar y la duración de la capitación. La estimación Paramétrica es bastante popular en proyectos de construcción, ya que los costos pueden ser estimados en base a los metros cuadrados de construcción para obtener el costo total de una edificación. La precisión de esta técnica depende de la disponibilidad de los datos y de la capacidad del modelo para ser usado en condiciones diferentes.

Desarrollo del Presupuesto

En este paso se junta toda la información, incluyendo datos de la organización acerca de honorarios de recuperación de costos, grupos de costos compartidos, impuestos, honorarios y regulaciones o restricciones del donante. En este paso también incluye la elaboración de un documento que define la autoridad sobre el presupuesto y sus mecanismos de control, este es el plan de gerencia del presupuesto del proyecto. El presupuesto del proyecto es utilizado para comunicar que montos se gastaran y en que categorías de recursos dentro de un periodo de tiempo. La mayoría de presupuestos son subdivididos por meses.

• Cuadro de Cuentas, El presupuesto es usualmente manejado en

dos formatos, uno del donante que tiene como requerimiento reportes de contabilidad y los formatos de reportes de contabilidad de la organización utilizados para agregar información contable. Un cuadro de cuentas es una lista de todas las cuentas a las que se les da seguimiento con un sistema de contabilidad, el mismo que esta


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diseñado para captar información financiera con el fin de tomar las mejores decisiones. Cada cuenta en el cuadro tiene asignada una identificación única, que típicamente es un número de cuenta. Cada cuenta en el cuadro se clasifica dentro de cinco categorías: Activos, Obligaciones, Acciones, Ingresos y Gastos. El presupuesto del proyecto utilizará las cuentas de gastos para tener seguimiento de los gastos del mismo. El departamento contable de la organización debe darle seguimiento las otras cuentas, tales como activos, obligaciones e ingresos. Una organización debe tener la capacidad de acoplar su cuadro de cuentas según su conveniencia y necesidades, incluso añadir cuentas si fuera necesario.

• Requerimientos de Reportes del Presupuesto, los

requerimientos de reportes provienen de tres fuentes: el donante, la gerencia y el proyecto. El donante tiene requerimientos específicos de reportes del presupuesto del proyecto; estos incluyen reportes del cuadro de cuentas del donante, siguiendo el año fiscal del donante y los requerimientos de reportes de cambios de divisas. La gerencia de la organización también tiene requerimientos similares para sus reportes, requiriendo el uso del cuadro de cuentas de la organización para que toda la información financiera del proyecto pueda ser agregada; un año fiscal especifico y reportes en la divisa utilizada por las oficinas centrales de la organización. Por ejemplo, Pesos y Euros. Finalmente el proyecto debe determinar los reportes que necesitara para manejar adecuadamente el presupuesto y asegurar que todas las actividades utilicen los recursos del presupuesto asignados tal como se planificó. Una buena opción es desarrollar una tabla que liste todos los requerimientos de reportes del presupuesto, tanto internos como externos al proyecto, y las fechas o periodos en que se necesite que estos reportes estén disponibles.

• Plan de Gerencia del Presupuesto, es un documento que

describe como las variaciones del presupuesto deberán ser manejadas en el proyecto, el nivel de autoridad para la aprobación de cambios al presupuesto y el proceso para solicitar tales cambios. Los planes pueden ser tan simples como un documento de una sola página o complicados que incluyen políticas y procedimientos detallados. Cada organización tiene que seguir sus propios procesos internos para definir quien, cuando y como manejar el presupuesto del proyecto.


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Aprobación del Presupuesto

El paso final en la estimación del presupuesto es la aprobación. El presupuesto completo del proyecto debe ser revisado por el equipo del proyecto y por el representante del departamento financiero. Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido completado el siguiente paso es obtener su aprobación, esto sucede tres veces, durante las negociaciones con el donante, durante la fase de planificación del proyecto cuando el presupuesto del proyecto se desarrolla con más detalle, siguiendo el cuadro de cuentas de la organización, para convertirse en el presupuesto base y durante el ciclo de vida del proyecto cunado se requieren hacer modificaciones al presupuesto y estas deben ser aprobadas.

La aprobación del presupuesto del proyecto puede requerir de negociaciones entre la organización y el donante, dependiendo del tamaño del presupuesto estas negociaciones pueden tomar algún tiempo antes de que el presupuesto sea aprobado y el contrato firmado, o los cambios autorizados antes de iniciar cualquier nuevo cambio al alcance del proyecto.

EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

Presupuesto Base

Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido revisado y aprobado, el siguiente paso es crear una base del presupuesto, que se basa en fases que el proyecto utilizara para medir y monitorear la ejecución del presupuesto. Esta base será utilizada para compararla con los costos reales incurridos por el proyecto y ver su progreso, cada mes nuevos datos provienen de gastos en personal, compras de bienes y servicios y otros gastos del proyecto tales como beneficios y costos compartidos.

El presupuesto base será utilizado para controlar el presupuesto mediante cálculos del Valor Ganado para determinar como se esta desarrollando el presupuesto de acuerdo con el progreso alcanzado. Usualmente todo el proyecto se divide por el total de meses/años de duración del proyecto. Uno de los inconvenientes con esta apreciación es que en la realidad un proyecto nunca sigue un progreso lineal. La mayoría de presupuestos de proyectos tienen un progreso en forma de S en el cual en los primeros meses del proyecto no se incurre en


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muchos gastos, el cuadro siguiente muestra un ejemplo de un presupuesto en el cual el presupuesto planificado se representa con una línea punteada y el presupuesto real es una línea sólida.

Curva S del Presupuesto

$-

$200,000

$400,000

$600,000

$800,000

$1,000,000

$1,200,000

$1,400,000

$1,600,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

Pres

upue

sto

Plan

Actual

Figura 1 El cuadro del presupuesto del proyecto en forma de S

El problema con el plan de uso lineal del presupuesto es que habrá momentos en que los fondos serán solicitados pero no utilizados y momentos cuando el proyecto gastará mas de lo que ha sido solicitado, esto puede provocar variaciones en el flujo de caja del proyecto que solo pueden ser sostenidas por organizaciones con liquidez, hasta que todos los costos del proyecto hayan sido recuperados. Lo mejor es utilizar un estándar que se acerque lo máximo a la curva S para reducir las variaciones en el flujo de caja.

Publicar el Presupuesto

El presupuesto aprobado necesita ser comunicado a todas las personas que lo utilizarán para monitorearlo, controlarlo y tomar decisiones en base a la información del mismo. La lista de personas proviene de las necesidades de comunicación de los interesados en el proyecto, desarrolladas en el plan de gerencia de comunicación del proyecto. No todos los interesados en el proyecto necesitan una copia del presupuesto y en algunas ocasiones las regulaciones de la organización o de los donantes pueden decir quien tiene acceso a la información del


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presupuesto, ya que esta puede contener información reservada tal como sueldos o beneficios. Un elemento importante al publicar el presupuesto es el incluir información acerca de las suposiciones que se hicieron para estimar el mismo, es importante que el donante, la gerencia y el equipo del proyecto entiendan estas suposiciones ya que serán revisadas mientras el proyecto avanza y si no se tratan adecuadamente pueden provocar riesgos innecesarios para el proyecto. Por ejemplo, el donante puede requerir la compra o una marca especifica de un vehículo y los costos basados en las suposiciones de que el vehículo pueda ser adquirido en el país al precio cotizado por un vendedor, pero si este no es capaz de proveer el mismo vehículo a los precios originalmente cotizados, debido a cambios en las condiciones del mercado, entonces el proyecto necesitara incurrir en gastos adicionales para obtener el vehículo como fue requerido por el donante. Haciendo explicitas las suposiciones, el proyecto tiene una mejor oportunidad para negociar alternativas y proponer soluciones.

Ejecución del Presupuesto

La ejecución del presupuesto es la acción de autorizar los gastos aprobados en el presupuesto del proyecto, el gerente del proyecto inicia entonces las actividades que conlleven a la contratación del personal, compra de equipos, materiales y servicios, todo de acuerdo al plan de adquisiciones del proyecto. Este paso se da después de que el presupuesto ha sido aprobado y el proyecto esta autorizado para iniciar sus actividades según el plan del mismo. En este instante, el departamento financiero de la organización y el donante establecen el cronograma de desembolsos que colocarán los recursos financieros en una cuenta bancaria disponible para el proyecto.

Metas del Presupuesto

Los presupuestos son usualmente establecidos en base a las pautas del departamento financiero para ser monitoreados contra metas establecidos como por ejemplo un año fiscal, pero el proyecto puede necesitar sus propias metas para monitorear áreas específicas del proyecto. Una de estas áreas son las fases del proyecto establecidas en el cronograma del proyecto y su correspondiente grupo de actividades. Cuando se establecen los objetivos del presupuesto versus un cronograma, el proyecto será capaz de tener una mejor oportunidad de monitorear y controlar el presupuesto. Por ejemplo un objetivo de una fase se establece en $60,000 para empezar desde el 1ro. De marzo durante tres meses. El 30 de Mayo el presupuesto mensual reporta que $55,000 han sido gastados, lo cual puede indicar


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que el proyecto esta en marcha, pero una revisión de las actividades para esa fase muestra que solo el 60% ha sido completado, y que solo con los $5,000 restantes el proyecto no será capaz de completar las actividades restantes de la fase. El gerente del proyecto necesita establecer las metas del presupuesto para monitorear la ejecución del trabajo del proyecto.

Autorización de Gastos

La autorización de los gastos sigue las políticas de la organización que determinan quien puede autorizar los gastos en nombre del proyecto y los límites de las autorizaciones. Algunas organizaciones eligen tener varios niveles de autorización, para montos altos se puede incluir dos o tres firmas para asegurarle al dónate que se aplican controles adecuados para garantizar el uso y la aplicación correcta de los fondos recibidos. El gerente del proyecto usualmente aprueba las órdenes de compra para todos los gastos del proyecto tanto para materiales, equipos y servicios, siguiendo el plan del cronograma del proyecto y la lista de requerimientos de recursos.

El proyecto usara los procedimientos financieros y contables que la organización tiene para la compra de bienes y servicios, especialmente cuando se compre ítems de costos elevados. La gestión de contratos define los planes de adquisición en mayor detalle y los procesos que el proyecto tiene para obtener cotizaciones y manejar los contratos con los proveedores.

CONTROL DEL PRESUPUESTO

El monitoreo y control del presupuesto del proyecto aseguran que solo los cambios apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto aprobado, que la información acerca de los cambios autorizados sea comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el personal a cargo. El control del presupuesto es el proceso por el cual los costos o gastos incurridos en el proyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los formatos de las ordenes de compra son llenadas para cada grupo de gastos relacionados tales como servicios de consultoría, equipos y materiales. Dependiendo del nivel de autorización los formatos de las ordenes de compra son aprobadas por el gerente del


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proyecto y registradas por la unidad financiera para su monitoreo, reportes al donante y requisitos de auditoria.

El control del presupuesto en una responsabilidad crítica del gerente del proyecto, y es igualmente importante que la organización defina los roles y responsabilidades de todas las partes involucradas en el control del presupuesto. Usualmente la responsabilidad del departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el presupuesto desde una perspectiva de contabilidad de costos y generar reportes para la gerencia de la organización y el donante, como parte de los requerimientos de conformidad tales como, el asegurarse que las cuentas correctas sean utilizadas y registradas.

La unidad financiera no es responsable de monitorear si el presupuesto sigue las metas y objetivos del proyecto, esa es la responsabilidad del gerente del proyecto que necesita utilizar los reportes y monitorear el presupuesto y determinar si los recursos son utilizados de acuerdo al plan e identificar cualquier desviación, cambios o modificaciones al presupuesto.

El énfasis del control del presupuesto del proyecto es fundamentalmente diferente al de la contabilidad de costos. La contabilidad de costos trata con asuntos de reportes de gastos para corregir los componentes de los centros de costos establecidos en el presupuesto y los códigos de cuentas y se enfoca en la recolección de información real y precisa de costos con atención a los elementos del código de cuentas. Por el contrario el control del presupuesto del proyecto se enfoca en las áreas descritas en la Estructura de Desglose del Trabajo.

La contabilidad de costos no es la principal preocupación del gerente del proyecto, sino los gastos relacionados a los resultados específicos del proyecto. La contabilidad de costos se enfoca usualmente en información histórica, mientras que el control del presupuesto del proyecto se enfoca en mejorar la ejecución y en predecir los gastos futuros que afectaran al proyecto.

Proyectos pequeños pueden trabajar a través de la unidad de adquisiciones y contabilidad de la unidad financiera principal de la organización. El gerente del proyecto usualmente mantiene la información básica como parte del control del proyecto. Proyectos más grandes pueden requerir su propia unidad financiera. Proyectos grandes o complejos pueden necesitar un contador profesional y un equipo para manejar el volumen de trabajo. Algunos proyectos son ejecutados como unidades separadas requiriendo por este motivo su


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propia estructura legal, financiera y organizacional. El proyecto puede usar también un programa contable para manejar las finanzas del proyecto independientemente de toda la contabilidad de la organización, pero los datos deberán ser consolidados en el libro mayor de la organización.

Reportes del Presupuesto Los reportes de la unidad financiera, pedidos de aprobación de compras de la unidad de adquisiciones, y reportes del equipo del proyecto se utilizan para dar seguimiento al presupuesto del proyecto y proveen una imagen de cómo los gastos del proyecto siguen al presupuesto. El proyecto necesitará determinar el formato y contenido del los reportes del presupuesto y sus necesidades para controlar los gastos del proyecto. Los reportes típicos contienen una lista de todas las cuentas del presupuesto (Cuadro de Cuentas) y columnas que listan los lineamientos del mismo, los gastos acumulados a la fecha, el saldo a la fecha y el coeficiente de uso del presupuesto o como se gasta el presupuesto de acuerdo con el plan anual. A continuación se presenta un ejemplo simple de un reporte de presupuesto:

• Reporte de Gastos, este reporte provee informe de los gastos

efectuados hasta la fecha por cuenta, número de proyecto y código de financiación.

• Reporte de Variación, muestra la diferencia entre lo que ha sido gastado y el presupuesto aprobado, y el saldo de cada cuenta.

• Reporte del Coeficiente de Uso, muestra el coeficiente de como el proyecto esta usando el presupuesto de acuerdo al plan original, es un método rápido para ver si el presupuesto del proyecto esta bien encaminado.

Los reportes del proyecto contienen los gatos directos del proyecto, gastos administrativos o generales y costos del personal incluyendo beneficios.

Ejecución del Presupuesto

La ejecución del presupuesto es la actividad que sirve para ver si los gastos del proyecto están siendo ejecutados de acuerdo al plan del presupuesto y ayuda a identificar también las desviaciones para desarrollar acciones correctivas. El método que se utiliza para monitorear la ejecución del presupuesto depende del sistema de contabilidad utilizado por la organización para dar seguimiento a los


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gastos. Si el proyecto utiliza el sistema contable para registrar que fondos están disponibles, esta imagen puede no estar completa ya que el sistema solo podrá mostrar los gastos reales y no considerará los contratos, ordenes de compra y otros compromisos monetarios que no son todavía contabilizados en el libro mayor.

Los informes contables reportan sobre facturas que han sido pagadas hasta la fecha. El gerente del proyecto necesita dar seguimiento a los gastos reales además de los reportes contables, y todos los compromisos monetarios realizados con los proveedores o consultores en forma de contratos u ordenes de compra que serán solamente registrados en el sistema contable una vez que las facturas sean pagadas. Por el contrario, solo con mirar los reportes contables se puede tener la impresión de que el proyecto tiene más dinero del que hay realmente disponible.

Gerencia del Valor Ganado

La Gerencia del Valor Ganado es una técnica de gerencia de proyectos que mide el progreso del proyecto objetivamente. La Gerencia del Valor Ganado combina la medición de la ejecución del alcance, del cronograma y costos, dentro de una sola metodología integrada. La Gerencia del Valor Ganado provee una advertencia temprana de los problemas en la ejecución que proporciona tiempo para tomar acciones correctivas.

La Gerencia del Valor Ganado mejora la definición del alcance del proyecto, previene la desviación del alcance, comunica el progreso de los objetivos a los interesados en el proyecto, y mantiene al equipo del proyecto enfocado en alcanzar progresos. La Gerencia del Valor Ganado surgió como una especialidad de análisis financiero en los programas del Gobierno de los Estados Unidos en los años sesenta, pero desde entonces se ha convertido en una rama importante de la gerencia de proyectos. La Gerencia del Valor Ganado puede ser ajustada para adaptarse a proyectos de todo tamaño y complejidad.

Uno de los aspectos más eficaces de la Gerencia del Valor Ganado viene cuando un proyecto mide los costos reales del valor ganado. Por ejemplo: al 10/1/07, un proyecto, que tiene un presupuesto de $1,000,000, se planea que este completado al 50%. El gerente financiero de la organización, mirando a los datos financieros observa que $400,000, o el 40% han sido gastados por el proyecto a la fecha, puede decirle a la gerencia que el proyecto esta en buena situación financiera. Sin embargo, el gerente del proyecto, midiendo el porcentaje real, sabe que solo han completado el 30% del alcance del


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proyecto. El proyecto no solo se encuentra retrasado, sino que ha gastado $400,000 para realizar simplemente $300,000 en trabajos presupuestados. El gerente financiero esta utilizando simplemente la visión contable del progreso del proyecto y sus datos no consideran el trabajo cumplido. La condición financiera del proyecto (la variación del costo) tiene que ser medida versus el cumplimiento real, y no versus el cumplimiento planeado. Esta es la base de la medición de la variación de costo y el reporte en la Gerencia del Valor Ganado.

La Gerencia del Valor Ganado involucra el cálculo de tres valores para cada actividad u objetivo de la Estructura del Desglose del Trabajo del proyecto (también puede usarse en el valor total del proyecto)

• Valor Planificado (PV), es el presupuesto total para una actividad

o el presupuesto planificado para ser gastado en una actividad durante un periodo dado. Si una actividad se programa para que dure 5 días y tendrá un costo total de $1000, cada día costará $200. Para obtener el valor planificado a una fecha dada se necesita comparar el valor entre la fecha de inicio y la fecha en la cual se halle el proyecto, por ejemplo en la tercera fecha el valor planificado de una actividad es $600 o $200 por 3.

• Costo Real (AC), es el total de costos directos e indirectos incurridos en el cumplimiento del trabajo en una actividad durante un periodo dado. Por ejemplo, el costo real incurrido para cada día de trabajo, aun cuando el ejemplo arriba descrito mostró un costo de $200 por día, el proyecto puede haber incurrido en $100 de costos adicionales, haciendo que los costos reales sean más altos en el tercer día que lo que se planifico. Los datos de los costos reales vienen de los registros contables.

• Valor Ganado (EV), es el porcentaje de trabajo completado multiplicado por el valor planificado. Utilizando el ejemplo anterior el proyecto estima un 50% de cumplimiento, multiplicado por $600 se tiene un valor de $300 para esa actividad en el tercer día.

• Variación del Costo (CV), es el valor obtenido deduciendo los costos reales del proyecto del Valor Ganado, muestra la diferencia entre el costo estimado de una actividad y el costo real de la actividad. Un valor negativo significa que el trabajo realizado cuesta más de lo planificado, un valor positivo significa que el trabajo realizado cuesta menos que lo planificado. En el ejemplo la variación del costo será $300- $700 = -$400 un valor negativo que quiere decir que el trabajo cuesta más de lo planificado.

• Variación del Cronograma (SV), la variación del cronograma muestra la diferencia entre el cumplimiento del cronograma de una actividad y el cumplimiento real de esa actividad. Se calcula deduciendo el valor planificado del valor ganado. Un cronograma


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negativo significa que toma más tiempo del planificado ejecutar el trabajo de una actividad, una variación positiva del cronograma significa que toma menos tiempo del planificado ejecutar el trabajo. Utilizando e ejemplo, la variación del cronograma será $300 - $600 = -$300 un valor negativo que quiere decir que toma más tiempo realizar la actividad que lo que se planifico originalmente.

• Índice de Ejecución del Costo (CPI), es el coeficiente del valor Ganado para el costo real y se utiliza para estimar los costos proyectados de completar el proyecto. Un índice de ejecución del costo igual a 1 o 100% significa que los costos planificados y los reales son iguales o que los costos son iguales al presupuesto. Un valor de menos 1 o menos que 100% significa que el proyecto esta sobre el presupuesto, y si el índice es mayor que 1 o 100% el proyecto esta bajo el presupuesto, es un indicador valioso para saber si el presupuesto del proyecto esta siendo utilizado como se planifico y ayuda al gerente del proyecto a evitar sorpresas al final del proyecto.

• Índice de Ejecución del Cronograma (SPI), es similar al índice de ejecución del costo, y se utiliza para estimar el tiempo proyectado para completar el proyecto. Un índice de ejecución del cronograma de 1 o 100% significa que el proyecto se encuentra dentro cronograma, un valor mayor a 1 o 100% significa que el proyecto se encuentra adelantado al cronograma, un valor menor que 1 o 100% significa que el proyecto esta retrasado.

Valores negativos en los índices de ejecución quieren decir que el proyecto se esta quedando sin dinero más rápido de lo planificado o que tomara más tiempo de lo planificado, estos son los valores que el gerente del proyecto necesita monitorear. El gerente del proyecto puede escoger calcular el Valor Ganado para todas las actividades del proyecto y entonces añadir los valores para obtener el valor total del proyecto. Dependiendo del tamaño del proyecto y la necesidad de medir estos valores, el gerente del proyecto puede escoger el cálculo del Valor Ganado en todas las actividades del proyecto o en el nivel objetivo de la Estructura de Desglose del Trabajo. Es importante que el sistema contable de la organización sea capaz de reportar costos por actividades u objetivos, de lo contrario el valor ganado podrá usarse solamente a nivel del proyecto total, haciendo difícil identificar que actividades cuestan más y cuales cuestan menos o cuales están ejecutándose tarde o están adelantadas al cronograma. La tabla siguiente resume nuestro ejemplo sobre el valor Ganado para cada actividad que dura 5 días, presupuesto de $100 y el análisis de la ejecución esta hecho en el día 3;


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Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Total a la fechaCostos planificados / día

$200 $200 $200 $200 $200 $1000

Valor planificado $200 $400 $600 $800 $1000 Gastos por día $200 $300 $200 0 0 $700 Costos reales a la fecha

$700

% completado 50% Valor ganado $300 Variación del costo

-$400

Variación del cronograma

-$300

Índice de ejecución del costo

0.42

Índice de ejecución del cronograma

0.50

Término Fórmula

Valor Ganado EV=Valor Planificado x %completado

Variación del Costo CV=EV-AC

Variación del Cronograma SV=EV-PV

Índice de Ejecución del costo CPI=EV/AC

Índice de Ejecución del cronograma SPI=EV/PV

Ejemplo. Un proyecto de 12 meses esta en el mes 4 (33% del tiempo ha sido utilizado), pero ha cumplido solo el 25% de sus actividades y ha gastado el 41% de sus recursos financieros de acuerdo al ultimo reporte financiero. El proyecto esta en el 33% del progreso planificado. Como puede un gerente de proyecto saber si el proyecto avanza bien o no?

El presupuesto total para el proyecto es de $1,200,000

A.El costo de las actividades planificadas para el mes 4 es $400,000 (33% x1,200,000), que se debió haber gastado en base a los planes. Conocido como el Valor Planificado (PV)


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B. El costo real de las actividades completadas es $500,000 (de los reportes financieros). Los gastos reales en el mes 4. O el costo real – AC C. el costo de las actividades entregadas es $300,000 (25% x 1,200,000), el costo de todas las actividades completadas a la fecha. O el valor ganado - EV

Los elementos anteriores son parte del análisis del Valor Ganado; el valor ganado es un indicador de la ejecución que compara el número de actividades (trabajo) que fue planificado con lo que fue realmente ejecutado para determinar si los costos y cronograma han procedido como se planifico. Para saber si el proyecto está o no dentro del cronograma se realiza el siguiente calculo:

Variación del Cronograma (SV) = EV – PV , SV = $300,000 - $400,00 = ($100,000). Un valor negativo quiere decir que el proyecto esta retrasado. Ha gastado más tiempo de lo planificado para entregar las actividades.

Otra manera de calcular la variación es por medio del índice de ejecución del cronograma o SPI = EV/PV, SPI = $300,000/$400,00 = 0.75, un valor menor que 1 significa que el proyecto esta retrasado.

Para saber si el proyecto esta dentro del presupuesto se debe calcular lo siguiente:

Variación del Costo (CV) = EV – AC (o la diferencia entre los costos presupuestados y los costos reales. Para este ejemplo. CV = $300,000 - $500,000 = ($200,000). El valor negativo indica un presupuesto excedido. Otra manera es mediante el índice de ejecución del costo (CPI) =EV/AC, CPI= $300,000/$500,000 = 0.6.un valor menor que 1 significa que el proyecto tiene un presupuesto excedido, en otras palabras el proyecto ha gastado mas dinero que el valor de las actividades entregadas hasta la fecha.

Análisis del Presupuesto

Identificar las causas de las desviaciones del plan. Las mayores desviaciones del presupuesto base necesitan ser analizadas para determinar la causa de la diferencia de tal manera que se puedan tomar pasos para prevenir que la situación se repita en el futuro, o con proyectos similares.


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• Pronósticos, el Valor Ganado permite al gerente del proyecto

predecir el costo final probable y los resultados del cronograma sobre el proyecto. Con el Valor Ganado, el proyecto no tiene que esperar hasta que este casi completo para saber que tiene un problema de costos. El Valor Ganado le da al gerente del proyecto una señal de “advertencia temprana” a tiempo para tomar acciones correctivas, a tiempo para influir sobre los resultados finales tomando las acciones necesarias.

• Análisis de escenarios, el análisis de escenarios utiliza modelos matemáticos para ayudar al gerente del proyecto a obtener resultados basándose en diferentes situaciones; un gerente de proyectos puede utilizar una hoja de cálculo y colocar diferentes valores para determinar el impacto sobre el presupuesto para diferentes situaciones que van desde el incremento de personal hasta reducir el tiempo para completar el proyecto, a las implicaciones para el presupuesto del proyecto basándose en las fluctuaciones de divisas.

ACTUALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Cambios en el Presupuesto

Las actualizaciones al presupuesto se originan de los cambios aprobados. Para la mayoría de proyectos los cambios requieren ser aprobados por el donante, en algunos casos el donante puede dar al proyecto un pequeño porcentaje que el proyecto puede utilizar para cubrir modificaciones pequeñas del presupuesto. En otros casos el donante puede tener limitaciones estrictas para permitir cambios en el presupuesto, por ejemplo el donante puede especificar que cualquier gasto no autorizado del proyecto no será cubierto por el donante, dejando a la organización con la responsabilidad de absorber esos gastos.

Es importante que el gerente del proyecto entienda las cláusulas del contrato del donante y su forma de monitoreo, y ponga especial atención a las cuentas o ítems del presupuesto que tienen restricciones. No hacerlo puede resultar en pérdidas para el proyecto y la organización.

Otros tipos de cambios provienen de causas externas al proyecto y que pueden limitar las actividades o el trabajo que se necesita realizar. Problemas de índole social, político o algún otro evento crítico puede


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causar la cancelación de las actividades del proyecto, en este caso el gerente del proyecto puede requerir que los fondos originalmente presupuestados para las actividades sean re asignados a otra actividad que el proyecto puede ejecutar. Otros cambios provienen del donante, quien puede reducir el presupuesto original del proyecto o cambios causados por fluctuaciones de divisas que impactan los fondos disponibles para el proyecto.

Los cambios aprobados del presupuesto necesitarán reflejarse en el sistema contable utilizado por la organización y los reportes del nuevo presupuesto del proyecto reflejarán este cambio.

Acciones Correctivas

Algunos proyectos pueden incluir un límite predefinido mediante el cual un proyecto puede estar bajo o sobre el presupuesto durante la fase de implementación del mismo, es usualmente un pequeño porcentaje del total, si el proyecto está sobre el limite definido entonces el gerente del proyecto necesita tomar acciones correctivas para volver a poner el presupuesto en su lugar, estas acciones puede incluir acuerdos que serán ser discutidos con la gerencia y el donante. Las acciones correctivas pueden incluir el uso de opciones alternativas para producir los mismos resultados utilizando diferentes recursos, el gerente del proyecto implementará las acciones correctivas y monitoreará su ejecución para ver si son efectivas en la reducción de los gastos del proyecto y ayudan a que el proyecto se vuelva a encaminar. Las acciones correctivas necesitan ser consultadas con el equipo del proyecto y el personal a cargo de las actividades para que los cambios sean implementados.

Capturar las Lecciones Aprendidas

Las lecciones pueden aplicarse al resto de las actividades del proyecto o a proyectos futuros. Por ejemplo, las estimaciones iníciales utilizadas para desarrollar el presupuesto pueden haber utilizado suposiciones incorrectas sobre el tiempo que toma a una persona para recoger datos del beneficiario o las pobres condiciones de camino que aumentan los costos de mantenimiento de la flota de vehículos. Las lecciones capturadas necesitan ser documentadas para permitir sean utilizadas en las actividades que el proyecto monitoreará y evaluará en el siguiente periodo de reporte. No tiene lógica para un proyecto capturar las lecciones si las mismas no se utilizan.


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Comunicar los Cambios

Los cambios al presupuesto necesitan ser comunicados e incorporados al sistema que da seguimiento a la ejecución de los costos. Comunicar los cambios del presupuesto a las personas que utilizarán la información ayuda a reducir las posibilidades que el trabajo sea hecho en actividades que han sido canceladas o pospuestas.


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