planificacion de la calidad

Maestría en Gestión de la Calidad

Planificación de la calidad

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Experiencia educativa


Área disciplinaria

Antología realizada por: M. en A Carlos Sangabriel Rivera.

Actualizada por: M. en A. Yolanda Uscanga Feria.

Abril 2008.



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Índice Introducción__________________________________________________________________3

Objetivos ____________________________________________________________________4

Unidad I. Administración por calidad y planificación de la calidad ____________________5 1.1 El Sistema de Calidad Total ___________________________________________________ 5 1.2 Características del Sistema de Calidad Total_______________________________________ 6 1.3 La planificación de la calidad __________________________________________________ 6 1.4 Planeación para satisfacción del cliente__________________________________________ 13 1.5 Planificación para la calidad en organizaciones de servicios__________________________ 14 1.6 Planificación de calidad y la normalización_______________________________________ 15

Actividades unidad I __________________________________________________________18

Unidad II. El proceso de planificación de la calidad________________________________19 2.1 La planificación de la calidad _________________________________________________ 19 2.2 El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad ___________________________ 20 2.3 El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa ________________ 27 2.4 Desarrollo del producto ______________________________________________________ 31 2.5 Calidad en el diseño del producto y el proceso ____________________________________ 37 2.6 Despliegue de la función de calidad ____________________________________________ 42 2.7 Control del diseño __________________________________________________________ 50 2.8 El plan de calidad___________________________________________________________ 53

Actividades Unidad II _________________________________________________________61

Unidad III. Herramientas para la planificación de la calidad ________________________62 3.1 Herramientas para la planificación _____________________________________________ 62

3.1.1 Dirección por objetivos ____________________________________________________________ 62 3.1.2 Matriz FODA O DAFO____________________________________________________________ 62 3.1.3 Trabajo en equipo ________________________________________________________________ 62 3.1.4 Gestión del conocimiento __________________________________________________________ 65

3.2 Herramientas y técnicas para la planificación de la calidad __________________________ 66 3.2.1 Herramientas básicas de la calidad ___________________________________________________ 66 3.2.2 Herramientas administrativas de la calidad_____________________________________________ 74 3.2.3 Herramientas avanzadas de la calidad. ________________________________________________ 77 3.2.4 Herramientas útiles para el QFD_____________________________________________________ 78 3.2.5 Herramientas y técnicas de innovación, creatividad y mejora continua _______________________ 86

Actividades Unidad III ________________________________________________________89

Unidad IV. Caso práctico _____________________________________________________90

Referencias bibliográficas______________________________________________________91



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Introducción

La gestión de la calidad es el conjunto de acciones encaminadas a planificar, organizar y controlar la función de calidad en una empresa. La base fundamental de la gestión de la calidad en las organizaciones es la planificación de la calidad, ya que para poder controlar, evaluar, revisar y mejorar, es estrictamente necesario actuar sobre los diseños de un plan definido.

Las organizaciones enfocadas a la cultura de la calidad precisan incluir en la base de sus

decisiones estratégicas, la voz del cliente. Los clientes darán la respuesta para definir productos y diseñar procesos con base en sus necesidades; por lo tanto el aplicar de manera sistemática la planeación de la calidad genera en las organizaciones la confianza en las acciones operativas y en el enfoque en la satisfacción del cliente.

Como en el proceso administrativo, se necesita la planeación para poder desarrollar la

organización, la forma de dirección y el sistema de control de una empresa, así en los sistemas de calidad es menester definir las acciones a llevar a cabo para responder a las expectativas de los clientes y fundamentar el desarrollo de la organización.

Un gestor de la calidad deberá tener un enfoque global de las organizaciones que estudia

para poder establecer un sistema de calidad preciso a las condiciones de la organización y a las necesidades del mercado que dicha organización atiende; esto significa, definir a los clientes en base a sus necesidades, diseñar productos y/o servicios que cubran éstas necesidades, establecer procesos para generar éstos productos y definir sistemáticamente las formas de revisión, evaluación y control de estas actividades.

Ante los nuevos retos que representan los mercados las organizaciones con enfoque a la

cultura de calidad necesitan incorporar a sus clientes en sus decisiones operativas y considerar a la planeación de la calidad como un fundamento para impactar positivamente estas decisiones.

La globalización puede convertirse en una amenaza para ciertos paradigmas

empresariales, sin embargo, puede ser también, un área de oportunidad para otros, la diferencia se fundamenta en el enfoque que permita Planificar los cambios para adaptarse a los mercados, en dar respuesta oportuna a las necesidades de los clientes (actuales y potenciales), en conclusión: en Planificar la Calidad.

El presente documento es una guía de estudio que busca contribuir al desarrollo de las

competencias en los participantes para el diseño de un plan de calidad en la práctica organizacional.



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Objetivos

Objetivo general

Los estudiantes de la Maestría en Gestión de Calidad, aplicando la metodología y

herramientas que se proponen en este curso elaborarán la planificación de la calidad para una organización en funciones.

Objetivos específicos Administración por calidad y planeación de la calidad

Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad identificaran las principales características y elementos de la administración por calidad, los conceptos fundamentales y la importancia de la planeación de la calidad para una organización con enfoque a la calidad. Proceso de planificación de la calidad

Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad comprenderán las características de los elementos que integran un plan de calidad con base en el enfoque de la administración por calidad. Herramientas para la planificación de la calidad

Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad conocerán y aplicaran las herramientas de planificación de la calidad en una organización en funciones enfocada a la calidad. Caso practico

Los estudiantes de la Maestría en Gestión de la Calidad desarrollarán la planificación de la calidad en una organización en funciones.



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Unidad I. Administración por calidad y planificación de la calidad

1.1 El Sistema de Calidad Total Para que la Calidad tenga éxito en una organización debe convertirse en parte de las

actividades cotidianas de todo el personal. Esto incluye a los ejecutivos superiores, los gerentes medios y los trabajadores de primera línea. Debe construirse un sistema de calidad total sobre sólidas prácticas administrativas que se centren en el cliente, que sirva de guía para todos los empleados, que incorpore la calidad en la planeación estratégica del negocio, que involucre y motive a todos, que integre la calidad en todos los productos y procesos, que dé información útil para mantener el rendimiento y la mejora continúa y que conduzca a una ventaja competitiva sostenible. El logro de estas tareas requiere una organización bien estructurada y un procedimiento efectivo de implementación.

"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la

compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía, buscando las mejores prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad".

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee

siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la línea principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece.

El sistema de calidad total proporciona a la compañía la atención sobre el control

integrado y continuo de todas las actividades claves. Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeño o

cualquiera de los otros factores que los clientes añaden cuando deciden acerca de la calidad de un producto.

Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o compañía

puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniería de sistemas en el control de calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las actividades clave - equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles, etc. - deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad total".

Este enfoque indica que sólo mediante mejoras por medio de la división de esfuerzos

especializada pueden las grandes empresas ser operadas y administradas con inteligencia. Está claro que la especialización individualizada no es una bendición, a pesar de los muchos sobresalientes avances que ha traído a la industria.



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La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que añade al viejo principio de mejoras por medio de división de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de la integración de esfuerzos. En realidad, la característica de los sistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas a personas, máquinas e información para controlar económica y efectivamente la complejidad técnica. Las bases son la cooperación y la coordinación.

1.2 Características del Sistema de Calidad Total

Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia:

• La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la

forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.

• La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base para

la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona - máquina - información que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organización.

• Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de

las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente - satisfacción del cliente.

• La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la

ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma.

1.3 La planificación de la calidad

Se entiende por Gestión de la Calidad, el conjunto de acciones encaminadas a planificar, organizar y controlar la función de calidad en una empresa.



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Esta tarea consta principalmente de los siguientes aspectos: • Definir las políticas de Calidad de la empresa, en relación con los principios

empresariales y en función de la naturaleza del negocio. • Establecer objetivos claramente definidos, acordes con las políticas de la empresa. • Realizar la planificación en base a los objetivos anteriores, estableciendo las

estrategias y los recursos necesarios. • Definir la organización, con las funciones y responsabilidades, para que se lleve a

cabo la planificación. • Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo. • Motivar a la gente para el logro de los objetivos. • Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas correctivas necesarias. El conjunto de acciones aquí indicadas son imprescindibles si se quieren lograr los

objetivos de calidad. La Planificación de Calidad corresponde a la primera etapa de lo que se ha definido como

Gestión de la Calidad, y abarca los tres primeros aspectos que son:

• Definir las políticas de la calidad. • Generar los objetivos. • Establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos.

La planificación es el proceso mediante el que se determinan las metas y objetivos, y escogen

acciones para alcanzar los resultados que se desean; es el punto de partida para garantizar que se genere un concepto de calidad total.

La buena planificación, cuando pasa a todos los niveles de la organización, puede disponer la

escena de un desempeño eficiente y satisfactorio en toda área crítica del aseguramiento o garantía de calidad.

Una definición descriptiva y directa es la de Koontz y O’Donnell: Decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo. Para planificar se necesita una diversidad de datos e información. Qué, se refiere a las

actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar determinada meta. Cómo, especifica la manera en que se deben llevar a cabo las tareas, así como la secuencia. Cuándo, tiene que ver con la programación de actividades. Quién, establece deberes y responsabilidades para el personal que pondrá en práctica el plan.

La planificación establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y permite al

gerente cumplir con mayor facilidad objetivos y metas. Revela qué recursos se necesitan para lograr una meta (organización) y establece una estrategia para poner en práctica el plan (dirección) y un medio de asegurar el cumplimiento del plan (control).



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La planificación reduce la duplicación de los costos por alcanzar objetivos; crea un mecanismo de consistencia y coordinación para actividades futuras, y establece una base para el control.

Los términos planificación y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar decisiones

es escoger el curso que seguirán las acciones, el qué de la actividad de planear. Se pueden tomar decisiones sin planificación alguna. Sin embargo, la planificación es la actividad de idear cursos de acción, con su sincronización, secuencia y puesta en práctica.

En la siguiente figura (fig. 1) se muestra una clasificación jerárquica de actividades de

planificación y control de calidad. Este modelo muestra que se toman las decisiones amplias acerca de la calidad del producto a nivel de la alta dirección; los objetivos y sistemas que respalden las metas estratégicas se generan en los mandos medios; y los procedimientos detallados para el control operativo se idean y se llevan a cabo en el primer nivel de administración de línea. En el nivel estratégico, o de la alta dirección, el interés predominante es cumplir con las necesidades del consumidor fabricando productos que sean funcionales, agradables estéticamente, y adecuados en general para su uso proyectado. En el diseño inicial de un producto, la administración se ocupa de definir los mercados y escoger una estrategia de calidad. Una pregunta frecuente que surge en este punto es: ¿Estará nuestro producto dirigido hacia el comprador de grandes recursos, el comprador promedio, o el de mentalidad de ahorrativa? Independientemente de qué segmento de mercado se escoja, todos los productos se deben diseñar y producir garantizando que son adecuados al uso que se espera de ellos.

La planificación de una empresa para un producto nuevo o mejorado necesita con

frecuencia nuevas inversiones en diseño de planta, equipo o proceso y, en general, de un análisis del beneficio proyectado sobre la inversión y de otros indicadores financieros.

En el nivel táctico de planificación, el énfasis está en el diseño de sistemas que respalden

la calidad del producto y que alcancen las metas y objetivos estratégicos. Al nivel operativo, el control y la vigilancia son las actividades centrales. La vigilancia y

la mejora al cumplir con las normas para lograr calidad, por parte del proveedor, necesita que se genere una relación de trabajo con los proveedores, establecer metas comunes, y cooperar para encontrar soluciones a los problemas de calidad que surjan.



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Fig 1.- Estructura jerárquica de la planificación y el control de la calidad

Para asegurar que se cumplan en forma continua todas las normas que definen a la

calidad, también se debe establecer una actividad de medición y control de calidad. Esta función vigila los niveles actuales de calidad y ayuda a sintonizar la calidad al nivel operativo de la organización.

Estrategia de calidad

Diseño de producto o servicio

Planificación de negocios de recursos

Planificación de requisitos de recursos de calidad

Diseños de instalaciones y procesos

Sistema de aseguramiento de calidad para vendedores

Diseño de sistemas internos de aseguramiento de calidad

Vigilancia y mejoramiento del desempeño del vendedor

Estudios de posibilidad y mejoramiento de procesos

Evaluación de calidad y control en el servicio de campo

Medición y control de la calidad

Necesidades del consumidor

(Retroalimentación)

Estrategia

Táctica

Operativa



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Proceso de planificación de calidad Aunque los métodos de planificación varían mucho entre individuos y compañías, la

planificación se caracteriza, por lo general, por varios elementos comunes.

Fig. 2.- Elementos del proceso de planificación

“Visión”describe a dónde se dirige la organización y que pretende ser; es una

declaración de un futuro que no ocurrirá por sí solo. Da las características fundamentales que dan forma a la estrategia de la organización. Una visión debe ser clara e interesante para los empleados de una organización y debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y comunicar una estrategia general para la consecución de la misión. La visión debe ser congruente con la cultura y valores de la organización. Los valores, es decir los principios guías abren el camino a dicha visión al definir actitudes y políticas para todos los empleados, reforzadas a través de un comportamiento consciente y subconsciente a todos los niveles de la organización.

“Objetivo” se refiere a la razón de ser de la organización, la razón de su existencia. En el pasado, el objetivo de la organización se enuncia en términos de los productos o servicios que producía, o de rentabilidad para los accionistas. Las empresas que se concentran en la administración de calidad total, enuncian su objeto en términos de satisfacción del cliente y de compromiso de luchar por niveles mayores de calidad. Los principios de Deming definen con claridad el objetivo de las empresas impulsadas hacia la calidad: permanecer activas y proporcionar empleos. La visión y objetivo de una organización, juntas, conducen a la misión de la misma.

“Misión” de una organización es un enunciado amplio y general de la dirección hacia la

cual se tratará de mover la empresa. Menciona las preguntas: ¿para qué se debería de planificar? y ¿para qué estamos en el negocio? La misión de una firma se enuncia, con frecuencia, en

Visión Objetivo Determinación de la misión organizacional

Determinar y programar etapas de acción

Llevar a cabo encuesta del ambiente

Evaluar plan

Especificar objetivos

Establecer el mecanismo de control



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términos de los productos clave que desea producir o los mercados que se desea servir. El enunciado de la misión da, también con frecuencia, una indicación del compromiso de la empresa con al calidad. Algunas de las preguntas que se contestan en un enunciado de misión son: ¿Cuál es el objeto de la planificación? ¿Cuáles son las metas estratégicas? ¿Cómo se relacionan éstas entre sí?

Para asegurar que no se haga caso omiso de la calidad al definir la misión de la

organización, Juran sugiere referirse a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál debe ser la misión de calidad de la empresa? • ¿Cuáles son las calidades clave que ven los clientes? • A propósito de calidades clave. ¿cuál es el estado de competitividad de la empresa? • ¿Qué oportunidades tiene la empresa para mejorar la calidad y reducir los costos

relacionados con la calidad? • ¿Qué puede hacer la compañía para utilizar mejor sus recursos humanos? • ¿Qué amenazas aparecen en el horizonte?

Un ejemplo de enunciado de misión corporativa es la de Hughes Aircraft: Nuestra misión es aplicar con creatividad la tecnología electrónica a productos y

servicios para los mercados comercial, de la defensa y aeroespacial. Para lograr esa misión es esencial nuestros clientes reciban valor excepcional en términos de productos y servicios que valgan lo que cuestan, y servicios de la mas alta calidad, que nuestros empleados y asociados en el negocio se benefician por nuestro éxito, y que nuestros accionistas reciban valor superior por su inversión.

Nos comprometemos a avanzar el estado actual de las tecnologías electrónica y otras

relacionadas, y a generar oportunidades de mercado que se basen en nuestras capacidades técnicas únicas. Ampliaremos nuestra posición de liderazgo en nuestros negocios de electrónica aerospacial para la defensa.

Además ampliaremos nuestro negocio en las áreas de comunicaciones, sistemas

integrados en gran escala, y sistemas de capacitación; formaremos alianzas con la familia GM con el fin de crear nuevos productos y servicios que refuercen a GM.

Nuestra meta es ser los líderes mundialmente reconocidos en sistemas electrónicos. Es importante que participen todas las áreas de una empresa para determinar las metas de

calidad. Por ejemplo, ingeniería debe establecer una meta de eliminar problemas potenciales de calidad en la producción; la meta de control de producción podría ser eliminar la falta de materiales, y establecer programas reales de control de producción; la meta de compras podría ser garantizar que las partes compradas cumplan con las normas de calidad; finanzas podría establecer como meta suministrar los fondos necesarios para cumplir con los objetivos de la calidad. Para planificar la calidad, un componente clave de un enunciado de misión es la consideración de la imagen de calidad que la organización desee presentar a sus clientes. Cuando



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intervienen todos los elementos de una organización, se facilita la tarea de forjar una imagen de calidad. Metas específicas, como por ejemplo las que se mencionaron antes, se traducirán en objetivos detallados que definen en última instancia el nivel de calidad de los productos.

El objeto de un diagnóstico ambiental es reunir conocimientos acerca de las actividades

internas y externas que afecten la misión de la organización. Tales actividades podrían comprender la demanda del consumidor, las condiciones competitivas y las restricciones de recursos. Es esencial un volumen apreciable de recopilación de datos y análisis retrospectivo de decisiones pasadas y sus consecuencias para reunir información útil. Esa información se debe examinar y evaluar con cuidado antes de establecer las metas y objetivos. La clave para lograr una imagen superior de calidad es determinar qué características considera el cliente como representativas para el producto.

El siguiente paso en el proceso de planificación es elaborar objetivos específicos y

mensurables. Deben concordar con las metas generales corporativas. Si no son compatibles, se deben hacer las correcciones. Como se mencionó antes, los objetivos que se establecen en un nivel de una organización son las fronteras de los objetivos y acciones que surgen a niveles inferiores. Así, la coordinación entre los niveles gerenciales se debe tener en cuenta durante el proceso de planificación.

El objeto principal de la planificación es decidir qué pasos de acción dar para cumplir con

los objetivos, y programar esas acciones. Para elaborar los detalles de un plan, se deben tener en cuenta las hipótesis que se hicieron acerca del futuro y las fronteras o restricciones que limitan la selección de las acciones. Se puede tener a mano varios medios de alcanzar objetivos ciertos, y se necesita creatividad para desarrollar distintas opciones a considerar. Para seleccionar un conjunto específico de acciones, se deben tener en cuenta preguntas como las siguientes: el plan, ¿es simple o complicado? ¿qué recursos se requieren? También se debe hacer un programa y elaborar instrucciones detalladas para la puesta en marcha.

La evaluación de un plan propuesto se debe hacer a la vista de las restricciones

financieras. Se pueden necesitar ajustes a presupuestos y posibles revisiones de enunciados de objetivos. Por lo tanto, la planificación no es necesariamente un procedimiento en serie; con frecuencia se deben repetir pasos anteriores para elaborar un plan efectivo.

Por último, se debe establecer un mecanismo de control. Se deben tener los métodos para

medir los resultados a la vista de los objetivos. Se deben diseñar los informes y los registros para hacerlo. La administración debe tener en cuenta rutas posibles de acción correctiva o revisiones del plan original.

Las auditorias de calidad son medios comunes de vigilar un programa de calidad. La

auditoria es una técnica flexible que se puede aplicar a diversas condiciones, aunque la más conocida son, probablemente, las de naturaleza financiera. Una auditoria de aseguramiento de calidad es una revisión externa y evaluaciones periódicas y sistemáticas de los requisitos documentales de un programa de aseguramiento de calidad. Su objeto es generar información acerca del estado de aseguramiento de calidad en una organización, revelar cualquier inadecuación y definir el objeto de la mejoría.



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A continuación se encaran los sistemas de Administración necesarios para lograr la Calidad total, examinando en primer lugar , el papel y la importancia del enfoque al cliente para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio, después analizando la administración de los procesos, que son los procedimientos para controlar y mejorar el diseño, la producción y otros procesos clave mediante los que se realiza el trabajo.

1.4 Planeación para satisfacción del cliente En una empresa consciente de la Calidad, la planeación tanto de los productos como la del

sistema que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar las necesidades y las expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, la organización identifica necesidades, diseña los sistemas de producción y de servicio necesarios para cumplir con esas necesidades, y mide los resultados como base de mejora.

Para la empresas que han cambiado a la administración de calidad total, la planificación

es el primer paso en la trilogía de calidad de Juran. Cree él que el proceso de poner en operación la planificación de la calidad significa dos actividades principales: planificación del producto que cumpla con las necesidades del cliente y planificación del sistema que fabrique esos productos.

Cualquier negocio tiene cuatro metas clave: • Satisfacer a los clientes. • Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores. • Conservar los clientes en el largo plazo. • Ganar penetración en el mercado.

La satisfacción del cliente resulta de proporcionar bienes y servicios que satisfagan o excedan sus necesidades, la siguiente figura (Fig. 3) se representa cómo se puede afectar las necesidades y expectativas del cliente durante el proceso de producción. El proceso se inicia con las necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada) y termina con lo que el cliente ve y cree que es la calidad del producto (calidad percibida). También se presentan algunos ejemplos de las diversas dimensiones de la calidad para un producto manufacturado y para un servicio. La empresa se debe concentrar en las dimensiones clave que se reflejan en las necesidades específicas del cliente. Si esas expectativas no se identifican correctamente o se malinterpretan, entonces los clientes no percibirán al producto final como de alta calidad. Se necesitan grandes esfuerzos de mercadotecnia para identificar las necesidades en forma correcta.



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Fig. 3.- Ciclo de calidad impulsado por el cliente

El profesor Noriaki Kano, sugiere que existen tres clases de necesidades del cliente:

1. Insatisfactores, son aquellas necesidades que se esperan de un producto o servicio. 2. Satisfactores, son las necesidades que los clientes expresan. 3. Estimulantes o deleitadotes, emocionantes o encantadores, son características nuevas o

innovadoras que no esperan los clientes. Cumplir con las expectativas del cliente (esto es, proporcionar los satisfactores) a menudo se considera como el mínimo requerido para conservarse en el negocio. Para ser verdaderamente competitivo, las empresas deben asombrar y encantar a los clientes más allá de lo esperado.

1.5 Planificación para la calidad en organizaciones de servicios Las metas principales de la planificación del servicio son producir servicios que satisfagan

las necesidades y expectativas del cliente, producir en forma eficaz los servicios requeridos, y planear para tener el control y mejoramiento de calidad bajo condiciones de operación.

Para planear la calidad de los servicios se deben definir con cuidado los criterios que

determinen la adecuación para el uso y la satisfacción del cliente; la segunda actividad principal de planificación es la creación de procedimientos para dar servicio de modo eficiente, un factor que complica lo anterior es que en los procesos de servicio hay con frecuencia actividades tanto internas que se deben ocupar principalmente del rendimiento (calidad de cumplimiento en las normas) y las actividades externas que se refieren a la interacción directa con el cliente, se deben concentrar en la efectividad (calidad del diseño).

Necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada)

Identificación de las necesidades del cliente

Percepción del cliente (calidad percibida)

Producto (calidad real)

Traducción a especificaciones de productos o servicios (diseño de la calidad)



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Las características vitales de calidad de las actividades de servicio son tiempo, integridad y consistencia.

Para planear la calidad en los servicios, Zimmerman y Enell sugieren algunas preguntas

que se deben contestar:

• ¿Qué normas de servicio existen ya? • ¿Cuáles de esas normas se han comunicado con claridad a todo el personal de servicios?

¿Se han comunicado al público? • ¿Cuáles de ellas necesitan refinamiento? • ¿Cuál es el resultado final del servicio proporcionado? ¿Cuál debería ser, en el caso ideal?

Respecto al tiempo:

• ¿Cuál es el tiempo máximo para terminar un servicio sin que se afecte de modo negativo el concepto del servicio por parte del cliente? En cuanto a la integridad y consistencia, una organización:

• ¿Qué componentes o aspectos del servicio se deben controlar para entregar un servicio de igual calidad cada vez que se presente?

• ¿Qué componentes pueden ser diferentes de una a otra vez que se proporciona, y que al mismo tiempo produzcan un servicio que cumpla con las normas? Como se observa independientemente del giro de la organización el punto de partida del

desarrollo de sus operaciones serán las necesidades de sus clientes. Sin embargo, ahora que identificamos la importancia de la planificación, ¿Qué aspectos debemos considerar en su implementación?, ¿hacia dónde debería la organización de transitar en la búsqueda de la satisfacción del cliente?

Las interrogantes deberán resolverse en el siguiente apartado.

1.6 Planificación de calidad y la normalización

Emitir, implantar y mantener un sistema de calidad para asegurar que los materiales y productos cumplen con los requisitos establecidos por medio del diseño de un manual de calidad para definir cómo la empresa va a cumplir con la norma; debe hacer referencia a los procedimientos y a la estructura de la documentación que será utilizada en el sistema de calidad Procedimientos relativos al sistema de calidad El concepto fundamental de la implantación de las normas consiste en dos actividades básicas:



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a) Diseñar, desarrollar y preparar la documentación para implantar el sistema de calidad en la empresa.

b) Implantar el sistema de calidad mediante los procedimientos de referencia. Como se observa, la norma básicamente se refiere a dos elementos, que son muy importantes:

a) El diseñar un sistema de aseguramiento de calidad y b) El implantar este sistema de aseguramiento de calidad.

Esta es una actividad general en los sistemas de calidad. La manera de hacerlo, se establece

en los siguientes párrafos, para que posteriormente, se detallen los diferentes niveles de información que se requieren diseñar e implantar en la empresa.

El sistema de calidad esta en función de la complejidad del trabajo a realizar, su metodología y el nivel de capacidades y habilidades necesarias para realizarlo.

El mecanismo para establecer el sistema de calidad es la documentación de cada una de las etapas de trabajo en la empresa mediante la descripción de cómo se cumplen los requisitos. Para lograrlo, se requiere establecer quien será el responsable del desarrollo e implantación de los manuales, procedimientos, instructivos técnicos o administrativos y de anotar en los registros que son indispensables para cumplir con la razón de ser de la empresa. Para definir las personas responsables del proceso, se puede utilizar la matriz de responsabilidades. Los conocimientos y niveles en los que se deben elaborar e implantar son tres: Tabla 1. Niveles y conocimientos para establecer un Sistema de Calidad. Nivel directivo Manual de calidad, en el que se definen la política y los

objetivos de calidad para cada requisito de la norma. Nivel departamental Procedimientos generales, que determinan los sistemas

organizativos interdepartamentales con sus respectivas responsabilidades

Nivel operativo Instrucciones de trabajo, en las que se detallan las instrucciones técnicas para realizar las tareas concretas tanto operativas como administrativas y registro de calidad, que da la información para evidenciar la aplicación del sistema.


El proveedor requiere implantar los procedimientos que permitan cumplir con los requisitos de los productos, servicios, proyectos y/o contratos en su sistema de calidad:

Entre ellos, se encuentra la preparación del manual y los planes de calidad correspondientes para cada material, producto y/o servicio, por lo que se deben obtener los recursos necesarios para inspeccionar, verificar y/o probar los productos y/o servicios que la empresa provee, asegurando la compatibilidad entre el diseño y el proceso de transformación, hasta cumplir con los requisitos del cliente, realizando las auditorias correspondiente al sistema, al producto, y a los proveedores, así como los planes de inspección de cada uno. Es muy importante el seguimiento de todos los pasos en el proceso de transformación para asegurar los



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resultados. Para lograrlo es importante la contratación y capacitación de los recursos humanos necesarios y generar y mantener los documentos y registros de calidad En este sentido la norma establece como requisitos: Manual de aseguramiento de calidad Manual de procedimientos administrativos del sistema de aseguramiento de calidad Manual de procedimientos operativos Plan de calidad, para inspección, verificación y pruebas



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Actividades unidad I

Preguntas de repaso

• ¿Qué entiendes como un sistema de calidad? • ¿Qué características tiene un sistema de calidad? • ¿Qué lugar, dentro de la estrategia de una compañía, debe ocupar la planificación de la

calidad? • ¿Por qué se dice que el cliente impulsa los ciclos de calidad de la compañía?

Ejercicio

Realiza un listado de las necesidades según la clasificación de Noriaki Kano, para los

siguientes bienes y/o servicios:

• Automóvil de lujo familiar • Habitación de un hotel de playa • Tarjeta de crédito bancaria • Pants para dama • Reloj de pulsera deportivo • Equipo de sonido • Computadora portátil • Conclusión: Explica y clasifica que necesidades satisface tu organización.



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Unidad II. El proceso de planificación de la calidad

2.1 La planificación de la calidad Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no

solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: retraso en las

entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es pues, " adecuación al uso". La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de

los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es

suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir bienes que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su

trabajo es generar el producto. Al ir progresando las operaciones, podríamos ver que el proceso es deficiente: se pierde esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de

eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,

control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos: Tabla 2.

Procesos de la Trilogía Terminología Financiera

Planificación de la Calidad Control de Calidad Mejora la Calidad

Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario Reducción de Costos, Mejora de Beneficios



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2.2 El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad El camino hacia la planeación de la Calidad (Tabla 3), presenta un marco de referencia

para la planeación de nuevos productos o la revisión de los existentes, Juran proporciona un análisis extenso de estos pasos. Tabla 3. Procesos generales para la Administración de Calidad. Planeación de la Calidad Control de

Calidad Mejoramiento de la calidad

Establecer metas de calidad Elegir elementos de control

Probar la necesidad

Identificar a los clientes Elegir unidades de medida

Identificar proyectos

Descubrir necesidades de los clientes

Establecer metas Organizar equipos por proyectos

Desarrollar características de productos

Crear un sensor Diagnosticar causas

Desarrollar características de procesos

Medir el desempeño real

Proporcionar remedios, probar que los remedios son efectivos.

Establecer controles de procesos, transferir operaciones

Interpretar la diferencia

Manejar la resistencia al cambio.

Actuar contra la diferencia

Controlar para mantener las ganancias

La figura 4, presenta un mapa detallado de estos caminos:

Figura 4.Mapa de carreteras o caminos hacia la planeación de la calidad.

Identificar las que impactan al cliente

Descubrir necesidades del cliente

Desarrollar características del producto

Desarrollar características del proceso

Establecer controles del proceso, transferir a operaciones.

Establecer metas de calidad.

Lista de metas de calidad

Lista de clientes

Lista de necesidades del cliente

Diseño del producto

Diseño del proceso

Proceso listo para producir

A P L I C A R ME D I C I O N E S



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Identificar a los Clientes Para comprender las necesidades del cliente, una empresa debe saber quiénes son éstos. El

primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. La mayoría de los empleados creen que los clientes son aquellas personas que al final adquieren y utilizan los productos de una empresa, estos clientes o consumidores, ciertamente son un grupo importante; sin embargo, no son el único grupo de clientes que debe preocupar a un negocio. La forma más fácil de identificar a los clientes es pensando en términos de relaciones cliente-proveedor.

En el nivel de organización, un negocio tiene varios clientes externos (organizaciones que no forman parte de la empresa, pero que experimentan un impacto debido a las actividades de la misma) y que pueden quedar ubicados entre organización y consumidor.

Al nivel de procesos, los departamentos individuales y los procesos clave en función cruzada dentro de la empresa, tienen clientes internos, que contribuyen ala misión de la empresa y que dependen de los productos o servicios de departamentos o funciones, para finalmente dar servicio a los consumidores y a los clientes externos.

Alo nivel del ejecutante, cada empleado recibe insumos de otros y produce algún resultado para clientes internos.

La identificación de lo clientes se inicia al hacer algunas preguntas básicas: • ¿Qué productos o servicios se producen? • ¿Quién utiliza esos productos o servicios? • ¿A quién llaman, escriben o responden preguntas los empleados? • ¿Quién suministra los insumos del proceso? Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute.

Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo del proceso que genera el producto. Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas:

• Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia

para nosotros. • Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una

importancia moderada para nosotros ("muchos útiles"). Los "pocos vitales" incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes

comerciantes, los altos directivos. Los "muchos útiles" incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el público.

Descubrir las Necesidades de los Clientes

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades

manifestadas y descubrir también las no manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor.

Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación. Los

métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:

•



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• Ser cliente • Comunicarse con los clientes • Simular el uso por los clientes

La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por

iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así, la comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la investigación de mercado. La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias.

La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como

mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué características del producto son más importantes para usted? En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el

de la competencia? Traducción: Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del

cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen. Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.

Unidad de Medida

Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación

de esa característica con números.

Sensor Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con

números, en función de la unidad de medida. La precisión en asuntos de calidad exige que "lo digamos con números".

Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de

medida y un sensor.

Hay múltiples tipos de unidades de medida: • Tecnológicas • Del comportamiento del producto • De errores y fallos • Del comportamiento de los departamentos • Del comportamiento de la corporación • Del comportamiento de la dirección

La unidad de medida ideal:



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• Suministra una base común para tomar decisiones • Es comprensible • Tiene una amplia aplicación • Es susceptible de ser interpretada con uniformidad • Es económica de aplicar • Es compatible con los diseños existentes de sensores.

Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida. Un

sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos. La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo. La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.

Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a

niveles tecnológicos. Los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretación se

pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación.

Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de

trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior.

Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y

adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores. Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de

recolección de datos.

Desarrollo del Producto Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto. Cada característica del producto debería:

• Satisfacer las necesidades de los clientes • Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores) • Satisfacer la competencia • Optimizar los costos combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.

Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una

planificación formal de la calidad. Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es

la hoja de análisis para planificar la calidad.



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Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de

la calidad son:

• El sistema de fases • La subdivisión del producto • El análisis de criticidad • El análisis de la competitividad • El análisis de vendibilidad • El análisis para evitar fallos • El análisis de valor.

La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no

proporciona respuestas; las almacena.

Optimización del Diseño del Producto El objetivo óptimo de calidad tiene que:

• Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. • Minimizar sus costes combinados

Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal

remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización. Para proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización.

La participación se puede organizar por medio de:

• Los coordinadores • Los equipos interdepartamentales

La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos

necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía. La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos

debidos al comportamiento humano.Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que están en juego.

El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo

("el punto exacto en que la carretera se bifurca").Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo.



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Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto. Con esto de resolverían las diferencias entre áreas y funciones de desempeño de la organización.

Desarrollo del Proceso

Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Un proceso

debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo. El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios

para cumplir los objetivos operativos. El resultado final de la planificación de un proceso consiste en:

• El programa o descripción del proceso • El equipo físico o instalaciones materiales • Las instrucciones para el uso

La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar

el comportamiento. El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer.

El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar

por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos. Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían haber sido revisados por las personas impactadas.

El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta:

• La comprensión del proceso por parte del usuario • Cómo se usará (y mal usará) el proceso? • ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?

La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los

objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso.

En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:

• Usar la información de procesos similares • Ensayar alternativas • Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos. • La simulación

Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:

• Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto • Proveer capacidad de las medidas



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• Establecer la capacidad de ajuste • Transferir a operaciones

Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con:

• Los medios para saber cuál es su comportamiento real • Los medios para saber el comportamiento buscado • Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.

La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente

según la criticidad del proceso. La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de

proceso.

Optimización: Probar la calidad del proceso La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en

equipo con los proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones.

Para ayudar a lograr ese equilibrio con la revisión del diseño y la planificación conjunta,

la planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos.El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador.

La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base ("activa"),

que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación. Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos –

incluyen:

• La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar • La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas

En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas

cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer:

• Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis • Criterios para la calificación del personal operativo • Oportunidad de ensayar o simular • Criterios de mantenimiento • Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones

La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del

proceso. En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación. La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.



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La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de los conocimientos prácticos

adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen:

• Las especificaciones del proceso • Los procedimientos • Las sesiones informativas • La formación en el trabajo • Cursos de formación • La participación previa

La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque

estructurado.

2.3 El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados

Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de calidad

Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir

los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

• Única referencia oficial. • Unifica comportamientos decisionales y operativos. • Clasifica la estructura de responsabilidades. • Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. • Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad. • Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.



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Manual de procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los

Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica de la calidad

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su

razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

• Proporcionar un enfoque sistemático. • Fijar objetivos de calidad. • Conseguir los objetivos de calidad. • Orientar a toda la organización. • Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo,

ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del

accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes. • Fomenta la cooperación entre departamentos. • Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. • Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.

• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.

• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.



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El proceso de mejora continúa La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en

productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora)

que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

• Verificar la misión. • Diagnosticar la causa raíz. • Solucionar la causa raíz. • Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que

abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a

los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes.

La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para

planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.

La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la

planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe

examinarlo y asegurarse de que está claramente definido. • Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes

depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. • Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad

tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.



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• Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.

• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.

• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas. La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento

excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfacción del cliente

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del

cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más

importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción del cliente por nuestro producto.

Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente

evolución:

• Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.

• Creación del concepto de lealtad y gestión de la fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes. Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible

para todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores



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que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las

empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.

La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del

proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.

Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las

cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción

del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.

Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del

automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

2.4 Desarrollo del producto Desarrollar las características del producto es necesario para satisfacer las necesidades del cliente. ¿Quiénes son los planificadores de la calidad?

Al introducirnos en el tema del desarrollo del producto, resulta oportuno mirar detenidamente a ¿Quiénes son los planificadores de la calidad? Esta pregunta es relevante para



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cada una de las etapas del mapa de carreteras de la planificación de la calidad, especialmente en las de desarrollo del producto y de desarrollo del proceso.

Antes de la aparición del sistema de Taylor, prácticamente toda la planeación de las operaciones, incluso la planificación de la calidad, la hacían los gerentes de las operaciones y los supervisores. El sistema Taylor (que se introdujo al principio del siglo XX) trajo una separación revolucionaria entre la planificación y la ejecución.

Con el tiempo esa revolución se extendió a la función de calidad y dio como resultado la creación de los expertos en calidad, principalmente en dos categorías especializadas:

• Ingenieros de calidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del producto en la fábrica.

• Ingenieros de fiabilidad, cuyas funciones estaban asociadas a la calidad del

producto en el mercado.

Aquellos especialistas de la calidad hicieron mucho por desarrollar los conceptos y herramientas que son esenciales para gestionar la calidad. Sin embargo, los gerentes de operaciones y los especialistas de línea (ingenieros de diseño, ingenieros de proceso) han sido lentos en la adopción de estas herramientas. Esto se debe en parte a la misma separación entre planificación y ejecución. Mientras tanto, durante la segunda mitad del siglo XX, las industrias japonesas sorprendieron al mundo occidental al hacerse cargo del liderazgo en la calidad en muchas líneas de productos importantes. Una característica distintiva de la revolución japonesa de la calidad fue su enfoque de la planificación de la calidad:

Asignaron la responsabilidad de la planificación de la calidad principalmente a los gerentes de operaciones y a los especialistas en línea.

Llevaron a cabo unos programas masivos de formación para capacitar a los gerentes de

operaciones, y a los especialistas de línea para comprender y utilizar los nuevos conceptos y herramientas de la calidad.

Los resultados japoneses han hecho que las empresas occidentales reexaminen su asignación de la responsabilidad de la planificación de la calidad. Estas empresas se encuentran en las primeras etapas del desplazamiento de la responsabilidad cada vez más hacia los gerentes de operaciones y a los especialistas de línea, al tiempo que suministran la formación necesaria para apoyar este cambio.

Independientemente de cómo asignemos la responsabilidad, las actividades para planificar la calidad no varían: llevar a cabo las etapas registradas en el mapa de carreteras para planificar la calidad. Sin embargo, cuando hacemos unos cambios fundamentales en la responsabilidad, también repercutimos sobre las personas implicadas. Algunas de esas repercusiones son graves y llegan a la destrucción de carreras que parecían seguras.



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En el material que sigue, el énfasis continúa estando en las funciones para planificar la

calidad, no en quiénes son los planificadores de la calidad. La asignación de la responsabilidad seguirá cambiando de década a década, pero la lista de las funciones es atemporal.

Definición del desarrollo del producto

Tal como aquí se usa “desarrollo del producto” quiere decir proveer unas características para el producto que respondan a las necesidades del cliente. Existen otros términos con significado similar: diseño del producto, diseño del sistema, ingeniería del producto.

La actividad de proveer las características del producto varía mucho. En un extremo, consiste en aplicar algún diseño existente o estándar que satisfaga las necesidades del cliente. En el otro extremo, la actividad puede implicar una investigación amplia para encontrar una respuesta adecuada.

Características del producto: criterios

Las necesidades del cliente se satisfacen con las características del producto. Cada necesidad es única y requiere la correspondiente característica única del producto. De forma ideal, cada una de estas características del producto debería cumplir los criterios siguientes:

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes

Clientes quiere decir aquí tanto clientes externos como internos. Necesidades quieres decir no sólo las necesidades manifestadas y percibidas de los clientes; incluye también reales.

Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)

Hay muchos casos en que los proveedores no satisfacen las necesidades de los clientes debido a varias limitaciones. Un caso obvio está relacionado con el coste de satisfacer las necesidades.

El autor vive en una región del estado de Connecticut en la cual la fuente dominante de energía es la electricidad. La región tiene muchos bosques y sufre cortes de corriente ocasionales durante las tormentas. Los árboles que se caen dañan las líneas eléctricas.

Una necesidad obvia del cliente es la continuidad de la corriente eléctrica –sin cortes-. Para satisfacer esa necesidad, el proveedor tendría que enterrar los cables eléctricos. Eso sería muy caro, ya que la región es rocosa y montañosa, además de tener muchos bosques. Es muy poco probable que los clientes de la compañía eléctrica quisieran pagar su precio.

Ser competitivo

El hecho de que un producto satisfaga las necesidades del cliente no garantiza que los clientes lo compren; el producto de la competencia puede que sea mejor, o puede que dé más



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valor. Por tanto la competitividad es un criterio importante para las personas que desarrollan el producto.

Optimizar los costes combinados de nuestra compañía y nuestros clientes.

Los clientes y proveedores incurren en costes cuando utilizan o suministran el producto, y cada uno trata de mantener sus costes al mínimo. Sin embargo,. El verdadero óptimo, tal como lo ve la sociedad, consiste en minimizar los costes combinados.

Un ejemplo muy extendido es el de los bienes de larga duración. En estos bienes, el coste para el usuario final consta de:

• El precio original de compra • Los costes subsiguientes de funcionamiento y mantenimiento.

Características del producto: El ciclo del desarrollo

El trabajo implicado en proveer una característica para el producto varía mucho. En

muchos casos se dispone ya de una solución conveniente en la forma de un software de ordenador normalizado o componentes de equipos físicos normalizados. En tales casos el desarrollo del producto consiste en aplicar esos diseños conocidos para satisfacer las necesidades del cliente. En el otro extremo puede que sea necesario recorrer todo el ciclo de desarrollo del producto. Designación del principio conceptual científico que se da de emplear Estudio de la factibilidad técnica Evaluación económica Decisión sobre el principio conceptual Diseño del modelo, construcción y ensayo Construcción a gran escala

El ciclo completo puede suponer un trabajo. Se pueden hacer bastantes cosas para reducir ese trabajo utilizando los conocimientos derivados de los casos previos similares. Sin embargo, para las necesidades críticas y particularmente nuevas, es necesario recorrer todo el ciclo.

El efecto de la proliferación

En su forma más sencilla, el desarrollo del producto se hace para el uso propio.

Conforme crece la escala de operaciones, todo se multiplica –proliferan los números-. Un mercado mayor significa más clientes, una línea de producto más amplia y, por tanto, más característica para el producto. Una empresa mayor emplea más personal y, por tanto, tiene más clientes internos que satisfacer. Ese mismo mercado más grande atrae a más competidores y, por tanto, impone más restricciones.



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Las combinaciones resultantes (de clientes y necesidades) no sólo requieren el desarrollo de números elevados de características; también requieren un enfoque sistemático. Hace falta un enfoque estructurado para tratar con todos esos números y la complejidad resultante.

El desarrollo de todas esas características del producto puede implicar un elevado trabajo tecnológico, lo cual no es nuestro tema. Sin embargo hace falta un enfoque sistémico para manejar toda esta proliferación. Esta es una forma de planificar la calidad, lo que sí es nuestro tema. Parte de la planificación se hace para ayudar a las personas que desarrollan el producto a acometer las complejidades. Se hace una planificación adicional para ayudar a estas personas a que hagan un uso óptimo de la tecnología.

La necesidad de la estructura

Si hay muchas cosas en juego (como en el caso de los coches), es necesario meterse en un enfoque estructurado sistemático para planificar la calidad. La estructura se necesita principalmente porque:

Algunos de los análisis requieres la estructura de manera intrínseca. Para ir desde el diseño de sistema hasta las profundidades de la jerarquía del producto hay que meterse en muchos detalles, lo cual nuevamente requiere un enfoque estructurado.

El enfoque estructurado utiliza varias herramientas de análisis y planificación que

incluyen: Las hojas de análisis El sistema de fases La subdivisión del producto El análisis de criticidad El análisis de competitividad El análisis de vendibilidad El análisis para evitar fallos El análisis de valor.

La Hoja de Análisis

En este punto es oportuno encabezar más columnas para mostrar qué características del producto se han utilizado tradicionalmente para satisfacer las necesidades del cliente registradas en la hoja de análisis.

Esta etapa de la planificación de la calidad las características del producto están necesariamente expresadas en términos amplios, que los planificadores frecuentemente llaman diseño del sistema. Con el tiempo, esas características amplias se deben desglosar con mucho detalle. Sin embargo, en la etapa presente tiene lugar un cierto análisis esencial. Un aspecto de este análisis precoz es la identificación de las relaciones entre las necesidades del cliente y las características del producto presente. Los resultados del análisis se introducen en la hoja de análisis por medio de símbolos.



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El Sistema de Fases

Este concepto se divide en segmentos o fases, siendo cada fase un paso identificable en la progresión de acontecimientos. Un ejemplo de lo anterior es como sigue: Investigación de mercado Diseño preliminar Evaluación del diseño Diseño del modelo, construcción y ensayo Producción piloto del diseño del modelo, construcción y ensayo Planificación de la producción a gran escala Etcétera

Cada una de las fases se define en función de las actividades que se tiene que llevar a cabo y los resultados que se tienen que lograr. Las definiciones incluyen los criterios que establecen las condiciones que se tiene que cumplir para completar la fase.

Subdivisión del Producto (o desglose del producto)

Es un proceso para ir del nivel de diseño del sistema hasta los niveles más bajos dentro de la jerarquía del producto.

En los sistemas grandes los elementos constituyentes pueden alcanzar cifras elevadas –

miles e incluso cientos de miles- .Con tales cifras, la necesidad de la estructura resulta evidente.

Análisis de Criticidad

Hay una complejidad añadida debida a los grados y a la variedad de las necesidades del cliente.

Las necesidades del cliente no tienen todas la misma importancia. La seguridad de un producto o la continuidad en el suministro de energía eléctrica son obviamente unas necesidades criticas.

Análisis de la Competitividad

Es una sociedad basada en el mercado, y se puede aplicar a todos los aspectos de las operaciones empresariales. Limitaremos nuestro estudio aquellos aspectos que tengan una importancia especial en el desarrollo del producto, Estos incluyen las características del producto y las características del proceso. Sin embargo, la metodología se puede aplicar a todos los aspectos de las operaciones empresariales.

Análisis de Vendibilidad

Es la resultante de muchas fuerzas. Algunas de estas parecen no estar muy relacionadas con la calidad. El estudio de tales fuerzas es ciertamente una parte de la planificación del



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negocio. La interpretación empresarial de tales fuerzas entra en la planificación de la calidad, especialmente durante el desarrollo del producto.

Análisis para Evitar los Fallos del Producto

Cuando la prioridad máxima en el desarrollo de un producto es un producto vendible, las características del producto deberían ser tales que minimizaran los fallos del producto, tanto externos como internos. Estos fallos incrementan nuestros costos en un grado que puede ser asombroso. Los fallos externos también incrementan los costos de nuestros clientes, y por tanto, so una amenaza a la continuidad de la vendibilidad del producto.

Análisis de Valor

Es un proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones realizadas por las características del producto y los costos correspondientes.

El objeto del análisis de valor es ayudar a proveer las funciones que necesitan los clientes y a un costo mínimo. Los datos para el proceso del análisis de valor consisten fundamentalmente en: La lista de necesidades de los clientes y su orden de importancia La lista correspondiente de las características del producto La estimación de los costos de proveer las características del producto La información sobre las características de los productos de la competencia y sus costos.

2.5 Calidad en el diseño del producto y el proceso En el diseño del producto intervienen todas las actividades que se llevan a cabo para

determinar las especificaciones funcionales para un artículo y su adecuación al uso. Los productos deben:

• Ser asequibles, • Ser fáciles de instalar y manejar, • Funcionar de acuerdo con las expectativas del cliente, • Ser confiables y duraderos, • Tener instrucciones bien documentadas, y • Ser fáciles de componer y mantener.

La planificación del proceso es de naturaleza semejante al diseño del producto.

Intervienen en ella la planificación y el diseño de las instalaciones físicas, y de los sistemas de control e información necesarios para fabricar un bien o proporcionar un servicio. La meta de planificar un proceso es asegurar que el producto cumpla con las especificaciones de diseño y que se produzca de modo económico y productivo.



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La calidad del diseño, aunada a la calidad con que se cumplen las normas, determina la funcionalidad, la confiabilidad y el valor finales del producto. Estos atributos determinan la calidad general, tal como la percibe el usuario. El diseño influye la efectividad de manufactura, velocidad de reparación y servicio, y flexibilidad de estrategias de ventas. Así, el diseño del producto y la planificación del proceso deber ser actividades coordinadas y simultáneas.

Proceso de elaboración del producto El proceso real de diseño consiste en determinar las especificaciones de ingeniería para

todos los materiales, componentes y partes. Las especificaciones de ingeniería son los valores nominales u objetivos, y las tolerancias. Las especificaciones nominales, a las que a veces se les llama parámetros del producto, determinan la capacidad funcional y las características de funcionalidad del producto. Las tolerancias especifican la precisión necesaria para alcanzar la funcionalidad deseada. Con frecuencia, al diseño preliminar sigue la prueba de prototipos. Se fabrica un modelo o prototipo para probar las propiedades físicas o el comportamiento del producto bajo condiciones reales de funcionamiento. Esas pruebas podrían ser de funcionamiento, resistencia, ambientales, de desgaste y otras de confiabilidad. La prueba de un vehículo en carretera, o el uso de un equipo de consumidores para probar un nuevo alimento son un par de ejemplos. Esta prueba es importante para descubrir cualquier problema y corregirlo, antes de la producción en gran escala.

Fig. 5.- Proceso de elaboración del producto

Generación de ideas

Clasificación y análisis económico iniciales

Diseño y desarrollo preliminar del producto

Prueba del prototipo

Diseño definitivo del producto

Corridas piloto

Pasa a producción

Evaluación del mercado



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La construcción de prototipos físicos se ha reducido como resultado de nuevas tecnologías, como el diseño con ayuda de computadora (CAD, Computer – Aided Design), en el cual las simulaciones en computadora pueden predecir, sin pruebas físicas, el funcionamiento real de un producto con mayor precisión. Con frecuencia, se puede ahorrar del 40 al 50% del tiempo de diseño mediante el CAD, y se pueden encontrar más rápidamente los problemas potenciales de calidad en el proceso de diseño que cuando se usan prototipos físicos.

A pesar de esa atención estructurada a la elaboración del producto, las empresa llevan a

cabo, invariablemente, muchos cambios relacionados con la ingeniería después de iniciada la producción en gran escala. Los cambios en el diseño son costosos, tanto en tiempo como en dinero. El tiempo, quizá, ha llegado a ser la estrategia competitiva más importante en la década de los años noventa. A medida que se crean en forma continua productos nuevos y mejorados, y a medida de que la competencia extranjera acorta los ciclos de vida del producto. Los cambios de diseño aumentan mucho ese tiempo; esto puede provocar una importante desventaja competitiva. Además, los cambios de diseño son costosos, y esos costos aumentan según avanza el producto en el ciclo de elaboración.

Planificación del proceso Esta etapa se debe llevar a cabo al mismo tiempo que la elaboración del producto. El

diseño de las instalaciones físicas de manufactura abarca, cuando menos, cinco actividades distintas: análisis del producto, selección de la tecnología adecuada, selección de los procesos específicos de producción, selección del equipo y distribución de las instalaciones. Además, se deben diseñar los sistemas de información y control, para retroalimentar la productividad y la calidad.

Para diseñar un proceso de producción para manufacturar un producto, los ingenieros de

manufactura deben llevar a cabo, primero, un análisis detallado del producto. Utilizan planos de ensamble y listas de partes, como auxiliares para planear y diseñar un proceso. Se debe elaborar una tabla de ensamble, que define la secuencia en la que se deben armar los componentes, y dónde se deben llevar a cabo las inspecciones. Esos planos y tabla son útiles para seleccionar la tecnología y el equipo, al igual que para definir las operaciones de manufactura.

El tiempo de tecnología que se use en la producción, sea manual, mecanizada o

automatizada, influye mucho en la calidad del producto y en la productividad del proceso. Los papeles relativos que desempeñen los seres humanos y las máquinas en la producción han variado durante el curso de la historia. Los progresos recientes en la tecnología de la automatización han eliminado al elemento humano en muchos procesos de manufactura, y han aumentado, apreciablemente, la calidad de los productos. La tecnología está cambiando con rapidez; los fabricantes deben mantener el paso para proporcionar productos de calidad a bajo costo. Desafortunadamente, la tecnología es una decisión estratégica a largo plazo que no varía con facilidad, y es un punto de investigación y perfeccionamiento. A nivel de planta, las decisiones principales son la elección del proceso y equipo.



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Técnicas para diseño Hay muchos métodos útiles que se utilizan como herramientas de la ingeniería de la

calidad. Estos métodos son: ingeniería de valores y análisis de valores, revisiones de diseño y diseño experimental.

Análisis de valores La ingeniería de valores y análisis de valores consisten en analizar la función de cada

componente de un producto, sistema o servicio, para determinar cómo se puede llevar a cabo esa función del modo económico, sin degradar la calidad del producto o servicio. El término ingeniería de valores significa evitar o prevenir costos, antes de la producción. El análisis de valores es la reducción de costos durante la producción. Las preguntas normales que se hacen durante los estudios de ingeniería de valores y análisis de valores incluyen las siguientes:

• ¿Cuáles son las funciones de un componente en particular? ¿Son necesarios? ¿Se pueden

llevar a cabo de algún modo distinto? • ¿Qué materiales se usan? ¿Es posible sustituir el material por uno menos costoso? Por

ejemplo, ¿se pueden usar artículos de línea en lugar de componentes especificados a la medida?

• ¿Cuánto material se desperdicia durante la manufactura? ¿Se puede reducir el desperdicio si se cambia el diseño? Revisiones de diseño Para asegurar que se han tomado en cuenta todos los objetivos importantes del diseño,

muchas empresas han sustituido, durante el proceso de diseño, las revisiones formales de diseño. El objeto de una revisión de diseño es estimular la discusión, la formulación de preguntas y la generación de ideas y soluciones nuevas a los problemas. El resultado de este proceso es un producto mejor y costos menores. Las revisiones de diseño ayudan a facilitar la normalización y a reducir los costos relacionados con cambios frecuentes de diseño, ayudando a los diseñadores a prever problemas antes de que se presenten. Por lo tanto, las revisiones del diseño son, ni más ni menos, buena planificación.

Las revisiones de diseño se deben planear, programar y documentar; y en ellas se deben

intervenir todos los aspectos del sistema de producción. Por lo general, hay tres revisiones principales de diseño: preliminar, intermedia y final. La revisión preliminar de diseño establece comunicación temprana entre el personal de mercadeo, ingeniería, manufactura y compras, y origina una mejor coordinación de sus actividades. Con frecuencia, intervienen niveles ejecutivos más altos y se enfoca en asuntos estratégicos del diseño que relacionen los requisitos del cliente y, con ellos, la calidad final del producto.

Después de que se estableció el diseño, se lleva a cabo una revisión intermedia para

estudiarlo con más detalle con el fin de identificar problemas potenciales y recomendar acciones correctivas. En esta etapa interviene con más intensidad el personal de niveles bajos de la empresa. Por último, antes de permitir la producción, se lleva a cabo una revisión final. En ella,



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se estudian listas de materiales, dibujos y demás información detallada del diseño, con objeto de evitar cambios costosos después de haber iniciado la producción.

El personal de aseguramiento de la calidad puede desempeñar un papel importante en las

revisiones de diseño. Tiene los conocimientos para clasificar las características de calidad y para determinar los niveles y normas de calidad, para verificar el cumplimiento a las especificaciones. Puede ayudar a los ingenieros de diseño en el análisis de la función del producto, su vida, su intercambiabilidad de componentes y sus especificaciones. Puede establecer planes de inspección y pruebas, y unificar criterios de aceptación del producto. El personal de calidad puede ayudar al personal de ingeniería y producción a entender lo que necesita el cliente, y puede ayudar al personal de compras a seleccionar los materiales y partes que tengan las características correctas de funcionalidad. Por último, también puede ayudar a analizar la facilidad de servicios en el campo, y a determinar el inventario necesario de partes de repuesto.

Diseño experimental Un experimento diseñado es una prueba, o serie de pruebas, que permite que el

experimentador llegue a conclusiones acerca del caso que estudia. Los experimentos diseñados son fundamentales en los principios de Taguchi de mejorar productos y procesos. El objetivo es determinar los mejores valores de parámetros de producto o procesos. Por ejemplo, a una empresa de pinturas le puede interesar determinar si distintos aditivos tienen algún efecto sobre el tiempo que tarda en secar la pintura, y seleccionar el aditivo con el que se obtenga el menor tiempo.

Planeación y diseño de la calidad Si el diseño de la calidad cuida todos los aspectos de los requerimientos del cliente, como

costo, producción, seguridad y facilidad de uso, así como la facilidad para el mantenimiento de los productos y servicios, entonces el diseño puede tomar lugar en todos los aspectos de:

• Identificar la necesidad (incluye la necesidad para el cambio). • Desarrollar lo que satisfaga la necesidad. • Verificar la conformación para la necesidad. • Garantizar que la necesidad es satisfecha.

El diseño cubre todo aspecto, a partir de la identificación de un problema a resolver, por

lo general una necesidad del mercado, a través del desarrollo de conceptos de diseño y prototipos para la generación de especificaciones o instrucciones detalladas que se requieren para producir el artefacto o proveer el servicio. Es el proceso de presentar necesidades en alguna forma física, en un principio como una solución, y luego como una configuración específica o arreglo de materiales, recursos, equipo y gente.



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2.6 Despliegue de la función de calidad

El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.

QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.

Originalmente, el QFD se desarrolló en Japón y se usó en los años sesenta en el Astillero Kobe. Su uso se extendió por todo Japón, y se usa en las industrias de manufactura y de servicios. Xerox lo introdujo en los EE. UU. a mediados de los ochenta. Aún no logra su adopción a gran escala en ese país, pero se está usando en empresas manufactureras como Hewlett-Packard y en organizaciones de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburgh. El uso de QFD está creciendo y continuará haciéndolo en la medida en la que la calidad total tienda a convertirse en norma.

El despliegue de la función de la calidad (QFD) es un “sistema para diseñar un producto o servicio, basado en las demandas del cliente, con la participación de los miembros de todas las funciones de la organización, inclusive del proveedor. Traduce los requerimientos de los clientes en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa. Las actividades y herramientas incluidas en QFD como se muestra a continuación:

Actividades del QFD Herramientas relacionadas

1.Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar

Tabla de segmentación de clientes Diagrama de Pareto Técnica de grupos nominales Diagrama de Afinidad

2. Obtener la Voz del Cliente Blitz QFD

3. Extraer las Necesidades del Cliente Blitz QFD Diagrama de Afinidad

4. Organizar las Necesidades del Cliente Diagrama de Afinidad Diagrama de árbol Técnica de grupos nominales

5. Priorizar las Necesidades del Cliente

AHP (Analytic Hierarchy Process) Diagrama de árbol Diagrama de Pareto Técnica de grupos nominales

6. Establecer los Parámetros de Diseño Diagrama Causa-Efecto



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Diagrama de Afinidad Matriz de relaciones Diagrama de Pareto

7. Generar la Matriz de Relaciones Matriz de relaciones Técnica de grupos nominales Diagrama Causa-Efecto

8. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente

Matriz de relaciones Calculadora de Problemas de Usabilidad

9. Correlacionar los Parámetros de Diseño Diagrama Causa-Efecto Matriz de relaciones

10. Analizar los Resultados Matriz de relaciones AHP (Analytic Hierarchy Process) Diagrama de Pareto

11. Iterar el Proceso

Blitz QFD Matriz de relaciones Diagrama de Pareto Técnica de grupos nominales

Éstas son realizadas por personas con diferentes habilidades en un equipo cuya

composición depende de muchos factores, por ejemplo, los productos o servicios a ser desarrollados y el tamaño de la operación. En muchas industrias típicas, como de automóviles, de equipo de video, de electrónica, y de computadoras, los diseñadores de ingeniería se consideran los más importante dentro del diseño. Pero en otras industrias y operaciones de servicio el diseño la realiza otra persona. La falla que tales personas cometan para reconocer las entradas de diseño, así como para proporcionar soporte y capacitación adecuados, limitará el éxito de las actividades de diseño y resultará en algún ofrecimiento que no satisfaga el cliente.

El proceso de QFD El primer paso de un ejercicio de QFD es la formación de un equipo de QFD

interfuncional. Su propósito es tomar las necesidades del mercado y traducirlas de manera que puedan ser satisfechas dentro de la unidad operacional y entregadas a los clientes.

El equipo de QFD debe responder tres preguntas:

• ¿Quiénes son los clientes? • ¿Qué necesita el cliente? • ¿Cómo se satisfarán las necesidades?

El QUIÉNES puede decidirse al preguntar ¿Quiénes se beneficiarán de la introducción

exitosa de este producto, servicio o proceso? Una vez que se han identificado a los clientes, el QUÉ puede descubrirse mediante un proceso de entrevista/cuestionario o del conocimiento y juicio de los, miembros del equipo de QFD. El CÓMO es más difícil de determinar y consistirá en los atributos del producto, servicio o proceso en desarrollo. Esto constituirá muchos de los pasos de acción en un “plan estratégico de QFD”.



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Los QUIENES, QUÉ y CÓMO se introducen a la matriz de QFD o parrilla de la casa de la calidad, la cual es un simple tabla de calidad. Los QUÉ se registran en renglones y los CÓMO en las columnas.

La casa de la calidad proporciona estructura al ciclo de diseño y desarrollo, y a menudo se

relaciona con la construcción de una casa, debido a la forma de las matrices cuando se ponen juntas. La clave para construir la casa es enfocarse en los requerimientos del cliente, de manera que los procesos de diseño y desarrollo se guíen por lo que el cliente necesita, más bien que por las innovaciones tecnológicas. Esto asegura que el mayor esfuerzo sea utilizado para obtener información vital del cliente, lo cual puede aumentar el tiempo de planeación inicial en un proyecto de desarrollo particular, pero reducirá el tiempo de diseño y rediseño requerido para llevar al mercado un producto o servicio.

Esto requiere que la gente de mercadotecnia, el personal de diseño (incluido los

ingenieros) y el personal de producción/operaciones de diseño trabajen juntos estrechamente desde el momento en que se conciba el nuevo servicio, proceso o producto. En muchas organizaciones se necesitará remplazar el enfoque de “pasarlo sobre la pared”, dónde un muro sólo existe entre cada par de funciones; representado en la siguiente figura:

Fig. 6.- “Láncelo a la pared” El diseño y desarrollo del proceso sigue un orden consecutivo y esta dividido

en funciones por separado.

Metas de producto o servicio

Diseño modificado de producto/servicio

Documentación del proceso modificado

Productos/servicios y precio modificados

Marketing Diseñadores de producto o servicio

Diseñadores de procesos

Producción/operaciones

“Producto/servicio/precio que no es lo que desea el cliente no se puede vender”

Ventas

Metas no realistas no reflejan comprensión del diseño del producto/servicio

El producto/servicio no se puede producir/operar

Cliente

Proceso no verificado-no operará



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La HOQ proporciona los medios de una organización para sus comunicaciones y planeación interdepartamental o interfuncional, comenzado en los tributos de los clientes.

Un proyecto completo de QFD dirigirá la elaboración de una secuencia de diagramas de la

casa de la calidad, lo cual traduce los requerimientos del cliente en pasos específicos del proceso operacional.

Los primeros pasos del QFD se dirigen a considerar que el producto es un todo, y los

pasos subsecuentes consideran los componentes individuales. Por ejemplo, un servicio completo de hotel podría considerarse como el primer nivel, pero los ejercicios subsecuentes del QFD podrían abordar al restaurante, las habitaciones y la recepción. Cada subservicio podría tener requerimientos del cliente, pero todos deberían ser compatibles con el concepto de servicio general.

El QFD o tablas de la casa de la calidad La siguiente figura muestra los componentes esenciales de la tabla de calidad o diagrama

HOQ. La construcción comienza con los requerimientos del cliente, éstos se introducen en bloques a la izquierda de la matriz central de relaciones. La comprensión y jerarquización de los requerimientos del cliente mediante el equipo de QFD puede requerir el uso del análisis competitivo y de las quejas, los grupos de enfoque y el análisis del mercado potencial. Los requerimientos generales deben dirigirse a los QUÉ detallados.



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Requisitos del cliente Los “QUÉ”

Requisitos de diseño técnico Los “CÖMO”

Clasificación del cliente Los “POR QUË” Peor Mejor 1 5

Principal Detalles Clasificación por importancia

Matriz de relación Central Los QUË en contraste con los CÖMO

Los QUË en contraste con los POR QUÉ

Clasificaciones técnicas/costo del “CUÁNTO”

Los CÓMO en contraste con CUÁNTO

Clasificaciones técnicas (puntos de referencia)

Valores establecidos como metas de las características técnicas (incluyendo costos)

Fig. 7.- La casa de la calidad

La casa de la Calidad Una vez que los requerimientos del cliente han sido determinados e introducidos en la

tabla, cada requerimiento debe ser examinado en términos de la evaluación del cliente; se puede preguntar a un grupo de clientes cómo perciben el desempeño del producto o servicio de la organización contra la de los competidores. Estos resultados se colocan a la derecha de la matriz central. Por ellos, la clasificación de la importancia de los requerimientos del cliente y las evaluaciones de la competencia aparecen de izquierda a derecha a través de la casa.

Los QUÉ ahora pueden convertirse en CÓMO. Éstos se denominan requerimientos

técnicos del diseño y aparecen en el diagrama, de arriba abajo, en términos de requerimientos, clasificaciones (o costos) y evaluaciones contra la competencia (comparación competitiva, benchmarking). Éstos proporcionarán la voz del proceso.

Interacciones técnicas Los CÓMO en contraste con los CÓMO



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Los requerimientos técnicos se colocan de inmediato arriba de la matriz central y también pueden proporcionar una jerarquía de los requerimientos primarios y detallados. Inmediatamente debajo de la matriz central de relaciones aparecen las clasificaciones de la dificultad técnica el tiempo de desarrollo, o los costos. Esto permitirá al equipo del QFD discutir la eficiencia de varias soluciones técnicas. Debajo de las clasificaciones técnicas en el diagrama se incluyen los datos de la comparación competitiva que compara los procesos técnicos de la organización contra los de sus competidores.

La matriz central de relaciones es el fundamento de trabajo del diagrama de la casa de la

calidad. Se confrontan los QUÉ y los CÓMO, y cada requerimiento del cliente se evalúa en forma sistemática contra cada requerimiento técnico del diseño. La naturaleza de cualquier relación, positiva fuerte, positiva neutral, negativa, negativa fuerte se muestra en la matriz mediante símbolos. El equipo de QFD efectúa la estimación de la relación, utilizando su experiencia y juicio, orientándose a identificar CÓMO pueden lograrse los QUÉ. Todos los CÓMO enlistados deben ser necesarios y suficientes, en conjunto, para lograr los QUÉ. No deben existir renglones en blanco (requerimientos del cliente no satisfechos) ni columnas en blanco (características técnicas redundantes).

El techo de la casa muestra las interacciones entre los requerimientos técnicos de diseño.

Las características se comparan entre sí, y el formato diagonal permite desplegar la naturaleza de sus relaciones. Los símbolos aquí utilizados son los mismos que se utilizarán en la matriz central.

El proceso completo de QFD consume tiempo, porque cada celda en la matriz, tanto

central como del techo, debe examinarla todo el equipo; para determinar qué requerimiento técnico necesitará atención de diseño, y los costos de esa atención se proporcionarán en el renglón de abajo. Si algunos costos técnicos son importantes, entonces pueden cambiarse las prioridades. En la matriz principal será claro si hay más de una manera de lograr un requerimiento particular del cliente, y la matriz del techo mostrará si los requerimientos técnicos para alcanzar un requerimiento del cliente tendrá un efecto negativo sobre otra característica técnica.

La parte más baja del diagrama de la casa de la calidad muestra los valores meta de las

características técnicas, las cuales se expresan en términos físicos. Ellas solo pueden ser decididas por el equipo después de discutir el contenido completo de la casa. Mientras que estas metas son los resultados físicos del ejercicio de QFD, el proceso completo de captura de la información, estructuración y clasificación genera un mejoramiento en el entendimiento que el equipo interfuncional tiene del sistema de entrega del diseño del producto/servicio. Las características técnicas meta, pueden utilizarse para generar el siguiente nivel del diagrama de la casa de la calidad, donde resultan ser los QUÉ, y el proceso de QFD determina los detalles posteriores de CÓMO deben lograrse. En esta forma el proceso despliega los requerimientos del cliente todo el camino hasta las etapas operacionales finales. La siguiente figura muestra cómo las características técnicas meta en cada nivel se convierten en el insumo para la matriz del siguiente nivel.



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Los CÓMO (1)

Los QUÉ (1)

METAS

(1)

Fig. 8.- “El despliegue de la calidad” de la “Voz del cliente” a través de tablas de calidad. El QFD progresa ahora a través del uso de las “siete nuevas herramientas para la

planeación y otras técnicas normales tales como el análisis del valor, el diseño de experimentos, el control estadístico del proceso y así sucesivamente.

Los beneficios del QFD El objetivo de la HOQ es coordinar las actividades interfuncionales y las habilidades

dentro de una organización. Esto debe resultar en que los productos y servicios sean diseñados, producidos/operados y comercializados de modo que los clientes quieran comprarlos y lo continúen haciendo.

El uso de la información sobre la competencia dentro del QFD debe ayudar a jerarquizar

los recursos y a estructurar la experiencia e información existentes. Lo cual permite determinar las partes sobre las que se debe actuar.

Debe reducirse el número de cambios de diseño a la mitad del proceso, que a su vez

limitarán los problemas posteriores a la introducción y reducirán el tiempo de implantación. Debido a que el QFD se basa en consenso, promueve el trabajo en equipo y crea comunicaciones

Los CÓMO (2) Los QUÉ (2)

METAS

(2)

Los CÓMO (3) Los QUÉ (3)

METAS

(3)



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en las interfaces funcionales, en tato que identifica las acciones requeridas. Ello debe guiar a una visión global del desarrollo del proceso, desde una consideración de todos los detalles.

Si el QFD se introduce en forma sistemática, debe agregar estructura a la información,

generar una estructura para el análisis de sensibilidad y proveer documentación, lo cual debe ser adaptable al cambio. Para entender el impacto completo de QFD es necesario examinar los cambios que se dan en el equipo y en la organización durante el proceso de diseño y desarrollo. El beneficio principal es aumentar la satisfacción del cliente.

En conclusión, el QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los beneficios de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la documentación. Estos beneficios se explican en los siguientes párrafos.

Fig. 9. Beneficios del QFD

• Orientado al cliente. Una organización con calidad-total es una organización que está orientada al cliente. QFD requiere la recolección del input y retroalimentación del cliente. Esta información se traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente. El desempeño de la organización contra los requerimientos, así como la de los competidores se estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se compara ésta y su competencia al satisfacer las necesidades de los clientes.

• Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en requerimientos del cliente específicos y claramente identificados. Debido a esto, no se desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor para el cliente.

• Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de ideas. Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del



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proceso, los individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta manera el trabajo en equipo.

• Orientado a la documentación. QFD fuerza el aspecto de la documentación. Uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reúna todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma contra los requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada sobre los requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es particularmente útil cuando ocurre un trastorno.

2.7 Control del diseño El diseño como cualquier otra actividad, debe administrarse con cuidado. Un diagrama de

flujo con diferentes etapas y actividades involucradas en el diseño y el desempeño del proceso es el que aparece en la Fig. 9.

Al estructurar de esta manera el proceso del diseño, es posible:

• Controlar las diferentes etapas. • Verificar que éstas se hayan completado. • Decidir qué funciones gerenciales necesitan incluirse y en cuál etapa. • Estimar el nivel de recursos necesarios.

Es evidente que el proceso de diseño requiere un rango de habilidades especializadas, y la

manera en que estas habilidades sean administradas, la forma en que actúen entre sí, así como el esfuerzo dedicado a las diferentes etapas del diseño y desarrollo del proceso, es fundamental para la calidad, la facilidad para producir y el precio del producto o servicio final.

Nunca es posible ejercer el mismo rigor de control sobre el esfuerzo de diseño, aunque el

costo y el tiempo usados a menudo sean sustanciales, y ambos pueden aparecer en alguna parte del presupuesto de la organización.

Características que pueden dificultar el control del diseño:

1. Ningún diseño jamás estará completo en el sentido de que, con esfuerzo, alguna modificación o mejora no pueda hacerse.

2. Pocos diseños son totalmente novedosos. Un examen de la mayor parte de los nuevos productos, servicios o procesos mostrará que usan técnicas, componentes o sistemas ya existentes, que han sido incorporados a un nuevo elemento comparativamente pequeño.

3. Cuánto más sea el tiempo que se dedique a un diseño, menor será el incremento en el valor del mismo, a menos que se logre un cambio tecnológico radical.

4. Los clientes externos e internos, pondrán límites al tiempo y al costo del diseño.



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Crear un programa de planeación del diseño y el desarrollo

Asignar las actividades de diseño

Utilizar información de retroalimentación de diseños anteriores

Proporcionar códigos y procedimientos a la práctica del diseño

Identificar los requisitos de insumos al diseño

Identificar los requisitos de resultados del diseño

Establecer procedimientos de revisión del diseño

Identificar las interfases organizacionales y técnicas

Investigar nuevas técnicas –el equilibrio entre la innovación y la estandarización

Evaluar nuevos materiales –bajo las condiciones adecuadas

La complejidad de los requerimientos determinará la necesidad de este programa y su extensión. La mejor forma de presentar el plan es en forma de gráficas que muestren las diferentes actividades contra una escala de tiempo.

Se deben describir y documentar totalmente la estructura y el control del sistema para administrar el diseño. Esto debe incluir el control de las especificaciones

La planeación del diseño debe incluir proporcionar recursos y personal calificado, capacitado, alojado y equipado apropiadamente para llevar a cabo las tareas asignadas.

Es necesario controlar el trabajo de los diseñadores en lo que afecte al trabajo de otros, incluyendo las actividades de diseño de los subcontratistas.

Se deben definir con toda claridad los insumos requeridos para un nuevo diseño de productos o servicios, definidos en términos de desempeño, uso, estética, detalles técnicos, envases, almacenamiento, confiabilidad, capacidad de mantenimiento y posibilidad de desecharlos

El proceso de diseño debe producir la información técnica para compras, producción/operaciones, inspección, mantenimiento, etc. en una forma clara y amplia. Por lo general esto es bajo la forma de una especificación, que no debe señalar límites irracionales de tolerancia

Los objetivos de las revisiones del diseño son asegurar que el diseño cumpla con los requisitos especificados y que se están logrando avances hacia los objetivos. Esto requerirá de un sistema para la identificación a tiempo de las áreas de problemas.

Se necesitan las investigaciones y las evaluaciones para establecer las implicaciones de confiabilidad y seguridad de métodos y materiales no probados.

Se deben establecer procedimientos para asegurar que la experiencia valiosa adquirida de diseños anteriores y de la experiencia del cliente se utilicen en diseños futuros.

Fig. 10.- El proceso de control de diseño.



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Diseño de la calidad en el sector servicio En el diseño de los servicios, es importante considerar las diferencias entre los bienes y

los servicios. En términos de diseño, es posible reconocer tres elementos distintos en el paquete de servicio, los elementos físicos o los bienes instalados, el servicio explícito o los beneficios obtenidos a través de los sentidos y el servicio implícito o los beneficios sociológicos. Además, las características particulares de los sistemas de entrega de servicio pueden catalogarse como sigue:

• Intangibilidad • Perecibilidad o de corta vida • Simultaneidad • Heterogeneidad

Es difícil, diseñar los aspectos intangibles de un servicio, dado que los consumidores a

menudo usan la experiencia o la reputación de una organización de servicio y de sus representantes para juzgar su calidad.

La perecibilidad es una característica importante dado que con mucha frecuencia es

imposible o indeseable mantener inventarios del elemento de servicio explícito o el paquete de servicio. Este aspecto casi siempre requiere que la operación y la entrega del servicio existan al mismo tiempo.

La simultaneidad ocurre porque el consumidor debe estar presente antes de que muchos

servicios puedan tomar lugar. De aquí que los servicios casi siempre se forman en unidades pequeñas y dispersas, y es difícil aprovecharse de las economías a escala. Hay evidencia de que el surgimiento de las computadoras y las tecnologías de comunicaciones están cambiando esto en sectores como los bancos, pero el contacto personal aún es necesario para la mayoría. Las consideraciones de diseño incluyen en este caso al ambiente y a los sistemas utilizados. Las instalaciones de servicio, los procedimientos y los sistemas deben diseñarse teniendo en mente al consumidor, al igual que al producto y a los recursos humanos. Los gerentes necesitan un cuadro de la duración total de la operación, de manera que no se descuiden los factores cruciales para el éxito. Esto significa que las funciones de mercadotecnia, diseño y operaciones no pueden separarse en servicios, y debe tomarse en cuenta en el diseño de los controles de operacionales, como el diagnóstico de las expectativas individuales del consumidor. Un enfoque de QFD en este caso es lo más apropiado.

La heterogeneidad ocurre como consecuencia de sus elementos explícitos e implícitos

basados en las preferencias y percepciones individuales. Las diferencias existen en los resultados de las organizaciones que generan el mismo servicio, dentro de la misma organización e incluso el mismo empleado en ocasiones diferentes. Es obvio que la variación innecesaria requiere ser controlada, pero la variación atribuida a la estimación y luego a la comparación de los requerimientos de los consumidores es esencial para la satisfacción del cliente y debe diseñarse dentro de los sistemas. Sin embargo, esta variabilidad inherente dificulta establecer estándares cuantificables precisos para todos los elementos del servicio.



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Varios atributos del servicio tienen significado particular para el diseño de las operaciones de servicio:

1. Intensidad laboral, la proporción de los costos laborales incurridos para el valor de la

planta y el equipo usados (gente contra los servicios basados en los equipos). 2. Contacto personal, la proporción del tiempo total requerido para proporcionar el servicio,

motivo por el cual el cliente está presente en el sistema. 3. Interacción, la extensión en la cual el cliente interviene activamente en el proceso de

servicio para cambiar el contenido del mismo; esto incluye la participación del cliente para dar información a partir de la cual se pueden evaluar sus necesidades, y la retroalimentación del cliente con la cual pueden inferirse los niveles de satisfacción.

4. Personalización, lo cual incluye selección (proporcionar una o más selecciones en un rango de opciones, las cuales pueden ser solas o establecidas) y adaptación (el proceso de interacción el cual el requerimiento es decidido, diseñado y entregado para satisfacer la necesidad.

5. Naturaleza del acto de servicio, sea tangible, o perceptible al tacto, y que pueda ser adueñado o intangible, es decir, insustancial.

6. Receptor de servicio, sea gente o cosas.

2.8 El plan de calidad Es un documento específico para cada producto, actividad o servicio (o grupo), que

establece las actividades necesarias relacionadas con la calidad. El plan debe incluir referencias para:

• Especificaciones del material o servicio a comprar. • Procedimientos del sistema de calidad. • Formulación del producto o tipo de servicio. • Control del proceso. • Procedimientos de muestreo e inspección. • Especificaciones de empaque o distribución. • Misceláneos, procedimientos relevantes.

Análisis preliminar para la planeación de la calidad (Ver fig. 10) El plan de calidad podría formar parte de un procedimiento de operación detallado. Para

proyectos relacionados con nuevos productos o servicios, o a nuevos procesos, deben preparase planes escritos de calidad para definir:

1. Asignación específica de la responsabilidad y la autoridad durante las diferentes etapas

del proyecto. 2. Procedimientos, métodos e instrucciones específicos para aplicarse en todo el proyecto. 3. Inspección, pruebas, verificación o, programas de auditoria apropiados, que se requieren

en varias etapas definidas. 4. Métodos de cambios o modificaciones al plan conforme avance el proyecto.



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Fig. 11.- Análisis preliminar para la planeación de la calidad Algunos de los puntos principales en la planeación de la calidad se relacionan mucho con

los insumos de los procesos:

• Planta/equipo: el diseño, la distribución, y la inspección de la planta y el equipo, incluidos la calefacción, la iluminación, el almacenamiento y el manejo del desperdicio, entre otros.

• Procesos: el diseño y el monitoreo de procesos para reducir al mínimo la posibilidad de mal funcionamiento o falla.

• Lugar de trabajo: establecer y mantener lugares de trabajo adecuado, limpio y ordenado. • Instalaciones: proporcionar y mantener instalaciones adecuadas. • Procedimientos: la preparación de procedimientos para todas las operaciones. Éstos

pueden estar en la forma de planes y guías generales,; pero debe incluir deberes y responsabilidades específicos de operación.

OBJETIVOS ¿Cuáles son las metas de la

empresa

POLÍTICA ¿Cuáles son las pautas

gerenciales?

ESTRATEGIA ¿Cómo se podrán en práctica las

pautas?

PLANES ¿Qué planes se necesitan (con escala

de tiempos) para llevar a cabo la puesta en práctica

ORGANIZACIÓN ¿Quién será responsable y quién realizará

las tareas?

PRESUPUESTO ¿Qué recursos están

disponibles?

PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN

¿Cómo se hará el trabajo?

PROGRAMA ¿Cuándo se hará el trabajo?

RESULTADOS ¿Qué resultados se esperan y en

qué escala de tiempos?

Retroalimentación



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• Capacitación: dar capacitación efectiva en calidad, tecnología, proceso y operación de la planta.

• Información: la sangre vital de todos los sistemas de administración de calidad.

Fig. 12.- Plan para un sistema de Calidad Todos los procesos deben estar acompañados de una buena colección de datos, registros y

análisis, seguidos de la acción apropiada.

Establecer una política de calidad

Identificar áreas de problemas

Definir responsabilidades

Definir los objetivos de TQM

Establecer un sistema de calidad

Supervisar el avance

Poner en práctica el programa

Auditar y revisar la efectividad

Preparar un programa para mejoría de la calidad

El director general debe emitir una política de calidad clara y por escrito

Se deben establecer con cierto detalle los objetivos del programa de administración de la calidad total

La calidad debe ser responsabilidad operacional directa de la administración. Nombrar a una persona como gerente de calidad. Prepara gráficas lineales que muestren las áreas de responsabilidades administrativas individuales y líneas de responsabilidad. Preparar descripciones de puestos

Se tienen que satisfacer los requisitos del cliente y de la organización, en términos de procedimientos, métodos e instrucciones específicos, claramente definidos, ampliamente difundidos, comprendidos y operados por todos.

Las auditorias periódicas de las áreas de operaciones conducirán a la actualización continua de los posibles problemas

Se debe crear un programa para lograr los objetivos establecidos. Se puede crear un equipo de proyectos.

La puesta en práctica requiere el compromiso y la participación de todos los empleados.

El programa de mejoría de la calidad se debe mantener dentro del programa de tiempos acordado.

La puesta en práctica y los apropiados del sistema de calidad se deben comparar continuamente con los objetivos. Se debe definir un método para cambios en el plan.



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El plan de calidad debe enfocarse en proporcionar acción para prevenir fugas del flujo de efectivo por causa del desperdicio. Si el sistema de administración de calidad no logra esto, entonces hay algo malo en el plan y la manera en que ha sido preparado u operado (no con el principio). Todo el enfoque debe ser metodológico y sistemático, y diseñado para funcionar a pesar de los cambios en la gerencia o el personal.

El sistema de calidad deber ser planeado y desarrollado para tomar en cuneta a todas las

otras funciones, como diseño, desarrollo, producción, u operaciones, subcontratistas, instalación, mantenimiento y así sucesivamente.

¿Porqué un sistema de calidad? La clave de la administración de la calidad es el concepto de cliente y proveedor

trabajando juntos para su ventaja mutua. Para cualquier organización esto resulta en administración de la calidad total si las interfaces proveedor/cliente van más allá de los clientes inmediatos, regresan hacia adentro de la organización, y van más allá de los proveedores inmediatos. Para lograr esto, una compañía debe organizarse de manera que los factores humanos, administrativos y técnicos que afectan a la calidad estén bajo control. Esto conduce al requisito de desarrollar e implantar un sistema de calidad que permita que los objetivos sean establecidos en la política de calidad para ser cumplidos. Ciertamente, para una máxima efectividad y para cubrir los requisitos individuales de los clientes, el sistema de calidad usado debe ser apropiado para el tipo de actividad y el producto o producto que está siendo ofrecido.

Debe ser útil para reflejar porqué es necesario para lograr el control de los procesos. Por

ejemplo, en una mesa dentro de un restaurante ocho personas ordenaron el “flan individual especial del chef”. Los ocho flanes llegaron juntos a la mesa magníficos en su apariencia y consistencia, cada uno de ellos exhibiendo tamaños y formas casi idénticos entre sí una verdaderamente notable demostración de habilidad culinaria, ¿Cómo fue logrado esto? El chef había administrado tal consistencia asegurándose de que para cada flan, se usaran los mismos ingredientes (materiales), el mismo equipo (planta), y el mismo método (procedimiento), en exactamente la misma manera cada vez. El proceso estaba bajo control. Esta es la orientación de un buen sistema de calidad, proporcionar operador del proceso –consistente y satisfactoriamente- los métodos, materiales, equipo, etc. También se requieren dos ciclos de retroalimentación: la voz del cliente (actividades de mercadeo) y la voz del proceso (actividades de medición).



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Fig. 13.- El enfoque sistémico a la administración de procesos. Los flanes del chef no fueron flanes elaborados con los estándares británicos, de NIST,

australianos o con normas ISO eran los flanes especiales del chef. No es concebible que el chef se haya sentado con una hoja de papel en blanco para inventar una receta de flan. ¿Por qué reinventar las ruedas? Probablemente él utilizó una fórmula estándar y la cambió ligeramente para hacerla suya. Esta es exactamente la manera en la cual las organizaciones pueden utilizar las normas internacionales sobre los sistemas de calidad que estén disponibles. La rueda ha sido inventada, pero debe construirse de manera que cumpla con los requisitos específicos de la organización y del producto o servicio. Las normas de la serie 9000 de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), establece los métodos por los cuales un sistema administrativo que incorpora todas las actividades asociadas con la calidad, puede implantarse en una organización para asegurar que todos los requisitos de desempeño especificados y las necesidades del cliente se cumplan totalmente.

Regresemos al chef en el restaurante y supongamos que su éxito le conduce al deseo de

abrir ocho restaurantes en los cuales se sirvan sus flanes especiales. Ciertamente él no puede ir a cada uno de estos establecimientos todas las noches para hacer flanes. La única alternativa que él tiene disponible, para asegurar la consistencia de los resultados en los ocho restaurantes, es escribir con cierto detalle el sistema que utiliza, y después asegurarse de que sea utilizado en todos los lugares, cada vez que se producido un flan.

La voz del cliente

Proceso

Materiales Procedimientos Métodos Información (incluyendo especificaciones) Personas Habilidades Conocimientos Capacitación Planta/equipo

C O N S I S TENT E

Productos Servicios Información Papeleo

C L I E N T E

C O N S I S T E N T E

S A T I S F E C H O

Retroalimentación

INSUMOS La voz del proceso PRODUCCIONES



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Periódicamente debe visita los diferentes sitios para asegurarse que:

1. Las personas involucradas estén operando de acuerdo al sistema documentado (una auditoria al sistema).

2. El sistema del flan cumple todavía con sus requisitos (una revisión al sistema). Si en sus auditorias y revisiones al sistema descubre que se puede lograr un producto

mejor o menor desperdicio, cambiando el método o alguno de los materiales. Entonces, tal vez, desee hacer algún cambio. Para mantener la consistencia, se debe asegurar de que al sistema documentado se hagan los cambios apropiados, y de que a cada persona implicada se le entregue la revisión y que comience a operar conforme ella.

Un sistema de calidad documentado completamente asegurará: Los requisitos del cliente por la confianza en la habilidad de la organización para entregar

consistentemente el producto o servicio deseado. Los requisitos de la organización internos y externos, y a un costo óptimo con el uso

eficiente de los recursos disponibles materiales, humanos, tecnológicos y administrativos. Un sistema de calidad puede ser definido, como un ensamble de componentes, tales como

la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos, para implantar la administración de calidad total. Éstos componentes actúan entre sí y son afectados por estar entro del sistema, de manera que su aislamiento y el estudio de cada uno de ellos y en detalle no conducirá necesariamente al entendimiento de sistema como un todo. Frecuentemente las relaciones entre las componente tales como materiales y procesos, procedimientos y responsabilidades son tan importantes como los componentes mismos, y los problemas pueden surgir a partir de estas interacciones tanto como de los componentes. Ciertamente, si alguno de los componentes de retira del sistema, la cosa completa cambiará.

Diseño del sistema de calidad El sistema de calidad debe aplicarse interactuar en todas las actividades de la

organización. Comienza con la identificación de los requisitos y termina con la satisfacción de ellos, en cada transacción de las interfaces. Las actividades pueden ser clasificadas en diferentes maneras generalmente como de proceso, de comunicación y control, pero de mayor utilidad y más específicamente:

• Mercadotecnia • Investigación de mercado • Diseño • Especificaciones • Desarrollo • Abastecimientos • Planeación de procesos • Desarrollo y evaluación de proceso



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• Operación y control del proceso • Pruebas o verificación del producto o servicio • Empaque (si es requerido) • Almacenamiento (si es requerido) • Ventas • Distribución o instalación/operación • Servicio técnico • Mantenimiento

Estas pueden ser consideradas como tablillas en un tambor giratorio que rueda hacia un

cliente satisfecho, quien resulta complacido por la consistencia del producto o servicio. La fuerza conductora del tambor es el sistema de calidad centralizado, y el tambor no

operará hasta que el sistema esté en el lugar y trabajando. El primer paso para hacer que ruede el tambor es preparar la documentación necesaria. En términos muy básicos, esto significa que los procedimientos deben ser escritos, preferiblemente de modo tal que el sistema cumpla con alguno de las normas nacionales o internacionales. Esto es mejor hecho probablemente mediante un manual de calidad.

Es interesante traer juntos los conceptos del ciclo Deming de mejora continua PLANEAR,

HACER, VERIFICAR, ACTUAR y los sistemas de calidad. Una simplificación respecto a qué tan bien está operando un sistema de calidad se da en la siguiente figura, la cual dirige el ciclo de mejoramiento:

Fig. 14.- El sistema de calidad y la mejora sin fin. En la mayor parte de las organizaciones existen métodos de trabajo ya establecidos, y

todo lo que se requiere es escribir lo que se hace actualmente. Algunas veces puede ser que las compañías no tengan procedimientos para satisfacer los requisitos de un producto estándar, y quizá tenga que comenzar a proyectarlos. Alternativamente, puede encontrarse que dos personas supuestamente desarrollando la misma tarea, estén trabajando de diferentes maneras y haya una necesidad por estandarizar el procedimiento.

Escribirlo que hace Justificar lo que hace Hacer lo que se escribe Registrar lo que hizo Revisar lo que hizo Revisar lo que hará

Circuito Correctivo



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Alguna organizaciones utilizan el proverbio efectivo “si no está escrito no existe”. Esto puede ser una disciplina útil, siempre que no conduzca al papeleo burocrático.

Justifique que el sistema como está diseñado cumple los requisitos de una buena norma

internacional, tal como la ISO 9001. Hay otras normas excelentes que son utilizadas, y que proporcionan listas de verificación similares respecto a las cosas que deben considerarse para establecer el sistema de calidad.

El sistema deber ser uno que trabaje con los documentos bien palpable en su uso. Una

persona sola no puede documentar un sistema de calidad; la tarea es trabajo de todo el personal quienes tengan responsabilidad por alguna parte de él. El manual de calidad debe ser un documento de trabajo práctico de esa manera se asegura que la consistencia de la operación se mantenida y pueda usarse como ayuda para la capacitación.

En la operación de cualquier proceso una guía útil es:

• No hay proceso sin colección de datos • No hay colección de datos sin análisis • No hay análisis sin decisiones • No hay decisiones sin acciones, las cuales pueden incluir el hacer nada.

Esta excelente disciplina está construida dentro de cualquier buen sistema de calidad,

primeramente a través de la auditoria y la revisión a los sistemas. El requisito para auditar o verificar que el sistema esté funcionando de acuerdo al plan, y de revisar posibles mejoras al sistema, utilizando los resultados de la auditoria, deben asegurar que el ciclo de mejoramiento esté incluido en los procedimientos de acción correctiva. El requisito prevaleciente es que el sistema debe reflejar las prácticas establecidas de la organización, mejoradas donde sean necesarias para atraerlas a la línea con los requisitos actuales y futuros.



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Actividades Unidad II

Preguntas de repaso

• Explica ¿a qué se refiere el mapa de carreteras de planificación de la calidad? • ¿Por dónde debe empezar el proceso de planificación de la calidad? • ¿Qué elementos contiene un proceso de calidad? • Explica la relación: necesidad del cliente- diseño del producto- diseño del proceso. • ¿Qué es un manual de calidad? Y una ¿política de calidad?

Ejercicio

Aplique la técnica denominada “la casa de la calidad” (QFD) para una organización en

funciones. Presentando las etapas de desarrollo de QFD (modelo de cuatro casas al menos).



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Unidad III. Herramientas para la planificación de la calidad

3.1 Herramientas para la planificación

3.1.1 Dirección por objetivos La dirección por objetivos (DPO) está basada en la necesidad de expresar lo que se quiere

conseguir, la medición de los progresos alcanzados y valorar el rendimiento de la organización. La aplicación de una DPO consta generalmente de tres fases:

• Definición de objetivos: Para el establecimiento de los objetivos es importante la participación de todos los implicados en la prestación del servicio y la coordinación con otras áreas o departamentos de la organización. La planificación de los objetivos debe estar en sintonía con los objetivos generales de la organización. Es fundamental concretar los objetivos, definirlos de la forma más precisa posible, definiendo indicadores que ayuden a verificar el grado de consecución de los objetivos marcados.

• Desarrollo del trabajo: Una planificación correcta permitirá realizar el trabajo planteado de una forma eficaz y eficiente. Es importante tener presente en todo momento los objetivos prefijados y hacer partícipes a todos en el desarrollo de las actividades.

• Verificación: A medida que va desarrollándose el trabajo para conseguir los objetivos, debe empezarse a controlar los resultados y valorar si los resultados obtenidos son adecuados para alcanzar los objetivos establecidos. La verificación debe llevarse a cabo según convenga a la organización. Si algún objetivo

no ha sido alcanzado es importante analizar las causas que están impidiendo su normal desenvolvimiento. Deben de establecerse nuevos planes y esfuerzos que permitan hacer posible el logro de los objetivos inicialmente planteados.

3.1.2 Matriz FODA O DAFO

Es una herramienta que tiene por objeto identificar los factores internos y externos de la

organización que condicionan su situación actual y permiten definir planes estratégicos futuros. La aplicación de esta herramienta exige la participación de todo el personal de la

organización para la localización de los puntos fuertes y débiles de la misma, de entre los que se seleccionarán, posteriormente, los más relevantes.

En síntesis, el análisis de la matriz DAFO pretende ser un marco de referencia operativo,

que permita establecer las líneas de actuación futuras.

3.1.3 Trabajo en equipo La creación de un equipo comienza identificando un proceso que necesite mejoras. La

dirección, responsable del proceso y de implementar los cambios, deberá promover la creación



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del equipo de mejora. Antes de la constitución de un equipo es necesaria una formación previa sobre los requisitos que debe cumplir todo equipo de mejora.

Un equipo es un grupo de individuos trabajando juntos para mejorar un proceso. Los

miembros deberán tener conocimiento y experiencias del proceso, de forma que puedan participar activamente en las discusiones del equipo. Los miembros del equipo comparten responsabilidades y tareas para poder obtener resultados reales de las reuniones.

Los equipos como norma general deberán de estar constituidos entre cuatro y siete

miembros, ya que un número superior reduce operatividad. En cuanto a la frecuencia, generalmente se reúnen entre sesenta y noventa minutos, bien cada semana o cada dos semanas. Es conveniente seleccionar un día, hora y lugar concreto donde trabajar habitualmente. La duración total del equipo dependerá del problema objeto de mejora, ya que el equipo no sólo desarrollará una propuesta sino que liderará la implantación de la mejora, de modo que se evalúen los resultados y en caso necesario, modificar las acciones que crean necesarias.

3.1.3.1 Tipos de equipo

a) Equipos funcionales Los equipos funcionales se caracterizan por estar constituidos por miembros de una

misma unidad o departamento y por lo general existe un conocimiento previo personal y profesional. Los equipos trabajan sobre un tema específico de su servicio y una vez implantada la mejora, se vuelven a reunir para mejorar otro proceso.

b) Equipos transfuncionales Estos equipos están constituidos por personas de distintos departamentos o unidades. Los

miembros del equipo normalmente no se conocen, y pueden haber conflictos en cuanto a la creencia de que los problemas son por causas del otro departamento o unidad. Debe de darse un tiempo para favorecer un clima amigable y de confianza, y aunque el tiempo que necesiten para completar la mejora sea mayor, los resultados suelen ser mayores.

c) Equipo para la mejora de un proceso en concreto En este caso los miembros pueden ser de la misma unidad o departamento o de varios, y

el objetivo es resolver un tema en concreto. El equipo se constituye únicamente para mejorar un determinado proceso, y una vez realizadas las mejoras, el equipo dejará de reunirse.

Generalmente en todo equipo de trabajo hay tres figuras básicas:

Promotor El Promotor del equipo es el responsable de identificar el proceso de mejora e impulsar la

creación del equipo. Podrá elegir al Líder, el cual deberá de tener conocimiento del proceso y ganas de llevarlo a cabo. El Promotor y Líder seleccionarán a los miembros del equipo, personas relacionadas con el proceso y que puedan contribuir a la mejora. El Promotor deberá revisar y



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aprobar los resultados del equipo, reuniéndose periódicamente con ellos, facilitándoles en la medida de lo posible su labor y demostrando su confianza en el equipo.

Líder

Es el responsable del funcionamiento del equipo, coordinando y dirigiendo el trabajo a lo

largo de todo el proceso. Actúa de enlace entre el Promotor y el equipo, trabajando íntimamente con el Facilitador. Deberá de tener conocimientos del proceso seleccionado, capacidad de liderar un grupo y tener una idea clara de los miembros que necesita el equipo. Las funciones que deberá de asumir el Líder es ayudar a establecer un buen ambiente de trabajo, llamar la atención sobre algún miembro por su actitud negativa frente al equipo, formarse especialmente en el trabajo en equipo y guiar al equipo para la utilización de herramientas de mejoras.

Facilitador

La función del Facilitador es ayudar al Líder y demás miembros del equipo para el

correcto funcionamiento del grupo. Esta persona deberá conocer las herramientas que puedan ser útiles para los procesos a mejorar y colaborar para que el equipo tenga una buena comunicación durante las reuniones. Otras de las funciones que deberá desempeñar el Facilitador es tener los conocimientos suficientes para identificar problemas cuando surjan y revisar que todos los miembros del equipo cumplen con el código de conducta.

Como ya se comentó, los miembros del equipo son elegidos por su conocimiento sobre el

proceso y sirvan de ayuda para mejorarlo. Las funciones que tiene todo miembro de un equipo las podemos resumir en los siguientes apartados:

• Asistir a las reuniones, participando de forma activa, planteando ideas y sugerencias • Esforzarse en todo momento • Aceptar las ideas y sugerencias de los demás • Trabajar en equipo siguiendo un código de conducta

Dentro de las reuniones hay dos roles que deberían de rotarse entre los miembros del

equipo. El Registrador o Secretario, que registra los puntos clave, las decisiones adoptadas y los plazos en un acta de reunión, y el Cronometrador, que ayuda a administrar el tiempo dentro del equipo siguiendo las referencias del orden del día. Normalmente el cronometrador avisa a la mitad y a dos minutos de finalizar el tiempo estipulado para cada cuestión.

Una vez seleccionados los miembros del equipo, el Líder será responsable de que todos

reciban formación en cuanto a la dinámica que ha de tener el grupo, lo que se espera de ellos y los roles que deben de desempeñar para el correcto funcionamiento del equipo.

Con el objeto de garantizar un correcto funcionamiento del equipo, han de establecerse

previamente unas reglas de juego que permita trabajar en grupo y a tratarse entre los miembros. Estas reglas serán definidas por el propio equipo y registradas en un documento, siendo el Facilitador y Líder responsables de que se cumplan. A la hora de elaborar las reglas, deberían de considerarse los siguientes aspectos:



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• Decisiones por consenso • Participación de todos los miembros • Confidencialidad • Escuchar a los demás • Prepararse las reuniones • Puntualidad • Levantar acta de cada reunión • Realizar las tareas asignadas

3.1.4 Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento tiene como objeto conseguir un nuevo activo en las

organizaciones, hacer que toda la experiencia e información de una organización esté a disposición de cualquier persona en cualquier lugar y en cualquier momento.

Esto se puede conseguir desarrollando una cultura, apoyada por medios técnicos y

documentales, que permita recoger, analizar y difundir todos aquellos conocimientos reutilizables.

La gestión del conocimiento “implica una habilidad, basada en un equipo entrenado de

personas, un proceso determinado previamente y una tecnología adecuada, que nos permite capturar y aplicar pensamientos e ideas".

Para una gestión eficaz del conocimiento de una organización se debe definir previamente

el planteamiento de unos objetivos. Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes a la hora de abordar este tema:

1. ¿En qué lugar de la organización es necesario un mayor esfuerzo e inversión en conocimiento? Habrá que determinar la categoría de conocimientos que deben de ser compartidas, y por quiénes.

2. Valorar el estado del conocimiento dentro de la organización: ¿Cómo ha sido gestionado el conocimiento hasta ahora? ¿Qué vacíos tiene la organización en cuanto a conocimiento y deben de ser cubiertos?

3. Determinar como se van a cubrir esos vacíos: desarrollar una planificación para invertir en conocimiento. La Gestión del Conocimiento es un facilitador de la calidad ya que permite reconducir los

flujos de información para desarrollar acciones de mejora de los procesos y servicios de las organizaciones.



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3.2 Herramientas y técnicas para la planificación de la calidad La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que

pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir

defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de

calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.

Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se

requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. En virtud de lo anterior a continuación presento una clasificación de las herramientas y técnicas de planificación de la calidad, dichos instrumentos suelen aplicarse en la medida de las condiciones y de las características de cada organización, partiendo del entendido que cada una de las organizaciones, aún del mismo giro, puede tener procesos, mercados, tecnología, personal, etc, con características distintas.

3.2.1 Herramientas básicas de la calidad

A. Checklist para descubrir problemas Ésta es una herramienta útil para la definición de un problema y la organización de ideas,

lo que servirá como paso inicial para su resolución y mejora continua. Se utiliza durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso. Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

Procedimiento: El equipo debe rellenar el checklist, estableciendo para cada problema las siguientes

preguntas: 1.- ¿A quién afecta? 2.- ¿Cuál es el problema específico?



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3.- ¿Cuándo ocurre? 4.- ¿Dónde ocurre? 5.- ¿Con qué frecuencia? 6.- ¿Cuál es la magnitud del impacto? Cuando se ha recopilado suficiente información, ha de responderse a las siguientes

cuestiones para la resolución del problema: 1.- ¿A quién afecta? 2.- ¿Qué hacer? 3.- ¿Cuándo? 4.- ¿Dónde? 5.- ¿Con qué frecuencia? 6.- ¿Cuál es la magnitud del impacto? Llegar a un acuerdo sobre la resolución del problema, que ha de ser específica,

observable, medible y manejable. Ventajas

• Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.

• Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. Utilidades

• En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.

• También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control. B. Diagrama Causa y Efecto También llamado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado, permite identificar

las posibles causas de un problema específico, pudiendo llegar hasta un nivel de concreción tal (causas raíces) que posibilite una actuación efectiva.

La aplicación de esta herramienta requiere que el proceso haya sido descrito y que el

problema esté bien definido. Las ramificaciones del diagrama se obtienen, para cada causa, de responder

sistemáticamente a la pregunta ¿por qué?



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Procedimiento:

• Identificar el problema: es algo que queremos mejorar o controlar y deberá ser específico y concreto.

• Registrar la frase que resuma el problema (efecto). Constituirá la cabeza del pescado. • Las espinas principales constituyen los factores causales. Generalmente se toman las 5M:

materiales, métodos, máquinas / medios, mano de obra y medidas. • Se realiza la lluvia de ideas de las causas del problema. • Se seleccionan los candidatos a “causa más probable”.

Ventajas

• Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Utilidades

• Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto. • Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de

un proceso. C. Estratificación Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares

características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate,

pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

• Personal. • Materiales. • Maquinaria y equipo. • Áreas de gestión. • Tiempo. • Entorno. • Localización geográfica. • Otros.



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Ventajas

• Es muy completa para la calidad de la empresa. Utilidades

• Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

• La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla. D. Diagrama de dispersión A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo,

puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Ventajas

• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.

• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación. E. Histograma Los histogramas son una herramienta muy útil para la representación gráfica de la

distribución de datos. Facilita la representación y la información sobre el nivel de variación de los mismos, indicando un patrón de distribución y una tendencia general, permitiendo una rápida visualización.

El primer paso para utilizar los histogramas para la mejora de la calidad consiste en

interpretar la tendencia representada por las barras. No siempre resulta fácil revisar una hoja de datos y ser capaces de reconocer los patrones

o analizar lo que los datos intentan decirnos. Un histograma puede facilitar información sobre el nivel de variación de los datos e indicar un patrón de distribución. Dibujar una curva alrededor de los extremos de la barra nos da la tendencia general.

La dispersión de los datos puede generar una gran variedad de curvas de histogramas en

función del proceso o del tema sobre el que se haya recogido información.



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Las distribuciones más comunes son: Distribución normal centrada: La curva normal o simétrica es el tipo más frecuente de

histograma. La mayoría de los valores aparecen alrededor del centro de distribución (tendencia central) y la variación se equilibre a ambos lados con relación al centro, dando lugar a una curva con forma de campana.

Distribución exponencial: La mayoría de los valores aparecen en un extremo. Esto puede suceder si existe una barrera natural o los datos han sido previamente clasificados. Distribución normal descentrada o unilateral: Esta distribución presenta un pico en uno de los lados. La variación es mayor en uno de los lados que en el otro, e indica el desplazamiento de algunas variables durante el proceso.

Distribución bimodal: Es una distribución con dos puntas (dos modas). Esto suele ocurrir cuando se mezclan dos tipos diferentes de datos, de hecho tendremos dos histogramas uno al lado de otro.

Ventajas

• Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.

• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución. Utilidades

• El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

• Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

• Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.

• Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. F. Gráficos de control Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad

de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas

al azar y presentes en todo proceso. Difícil identificación y eliminación.



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Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el

proceso. Provocan variaciones significativas. sí pueden ser descubiertas y eliminadas. Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control

estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control de procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su extensión a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han convertido en métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos ámbitos.

Existen diferentes tipos de gráficos de control: De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y

valores medidos individuales. De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,... Ventajas

• Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.

• Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso. Utilidades

• Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.

• Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso. G. Diagrama de flujo El diagrama de flujo es una simple representación sencilla de una secuencia de

operaciones, útil para determinar como se desarrolla realmente un proceso. Al analizar los diferentes pasos de un proceso podremos ver las relaciones existentes y las posibles causas de problemas potenciales. El nivel de detalles dependerá de la importancia y complejidad del proceso.

Cuando una organización necesita ver como funciona realmente un proceso completo,

detectando los cuellos de botella, aquellos pasos innecesarios ineficaces e ineficientes, el diagrama de flujo es una herramienta realmente validad.

Para realizar un diagrama de flujos deben definirse los siguientes apartados:

• Propósito del diagrama, que quiere representarse y para quién va dirigido • Nivel de detalle



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Representa un paso o una tarea del proceso

Punto de verificación. Da lugar a varias

posibilidades de elección

Punto de espera

Representa un subproceso

Líneas de dirección. La flecha indica la dirección

del proceso

Símbolo de base de datos o donde se almacena

información

• Establecer los límites del proceso • Utilizar los símbolos apropiados • Para cada paso, preguntarse cuáles son los inputs y outputs • Documentar cada paso • Completar y relacionar todos los pasos del proceso • Revisar y verificar que el diagrama refleja de forma exacta el proceso

Fig. 15. Simbología para los diagramas de flujos



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Ventajas

• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.

• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo.

• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso. • Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos.

H. Ciclo de Deming Uno de los aspectos fundamentales en la Gestión de la Calidad es el proceso de mejora

continua. La satisfacción de los usuarios pasa por la aplicación sistemática y reiterada de la gestión estratégica de la calidad, al tiempo que se conforma una ventaja competitiva propia y duradera para la organización.

Este proceso queda así representado por el Ciclo de Deming:

Fig. 16. Ciclo Deming

Actuar Planear

Hacer Verificar



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El ciclo de mejora continua responde a:

• Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las actuaciones pertinentes. • Hacer: implantar las acciones planificadas modificando el proceso. • Verificar: medir su impacto comprobando la eficacia del plan de acuerdo con los

objetivos fijados y con las medidas de los indicadores obtenidas. • Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las modificaciones necesarias

en el plan de acción. En la gestión de la mejora continua debe participar todo el personal, ya que es el que

posee mayor capacidad para formular propuestas y sus métodos de trabajo se verán modificados por los planes de mejora. Deberá potenciarse su motivación y compromiso mediante una adecuada formación e incentivación.

3.2.2 Herramientas administrativas de la calidad

A. Diagrama de afinidad

El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que

sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo,

frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama. Ventajas

• Se pretende abordar un problema de manera directa. • Se quiere organizar un conjunto amplio de datos. • El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Utilidades

• Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.

• Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.

• Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

B. Diagrama de Relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que

existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un



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efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre

los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo

estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar

en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. C. Diagrama de Árbol

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de

conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa

gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

Ventajas

• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. • Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea. • Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

Utilidades

• Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos. • Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.



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D. Diagrama Matricial o Matriz de Relaciones Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos

o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.

En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones.

No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo - T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.

Utilidades

• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.

• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.

• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes. Ventajas

• Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.

• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.

E. Diagrama de Flechas Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea

compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica).



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3.2.3 Herramientas avanzadas de la calidad.

A. Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en

un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la

organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del

mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa

Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que

se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las

mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay

otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como

base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación

(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.



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B. La Reingeniería de Proceso La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad

el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la

organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

• Identificar los procesos clave de la empresa. • Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". • Definir los límites del proceso. • Medir el funcionamiento del proceso. • Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la

producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado

verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

3.2.4 Herramientas útiles para el QFD

A. Blitz QFD

La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz QFD).

El Blitz QFD consta de 7 pasos:

1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y tal como



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el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.

2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.

3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versión de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.

4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. En el QFD, nos interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya que son éstas las que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.

5. Prioritizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.

6. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias.

7. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe, hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las necesidades de nuestros clientes.



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B. Técnica de Grupos Nominales

Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se está trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas" de nuestros clientes.

Características:

• Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso con mayor participación.

• Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién participación equitativa en el proceso.

• Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención. • Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son

clientes importantes nos interesa su opinión) • Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo • Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes,

entre más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.

• Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes.

Procedimiento para llevarlo a cabo

1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el producto/servicio a diseñar.

2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del caso a analizar.

3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno. Durante esta etapa, es conveniente recordar que: No se permite discusión, ni siquiera para aclarar los puntos Las ideas no requieren ser de la lista del participante, ésta es una guía Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente

4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo.



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5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la persona que la aportó está de acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado.

6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios. Combine estas ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio.

7. Califique las ideas. Brassard y Ritter recomiendan asignar una letra (A,B,C,D…) a cada idea para evitar confusión entre calificación e ideas. Existen varios métodos para calificar. Un método muy compatible con el concepto de focalización del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el total de ideas. Es decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea compraríamos dados los criterios de calificación? Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para persona.

8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.

9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de compromiso para terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.

C. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)

Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte, la TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explícitas (Mazur, 2001).

El método de 5W1H (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es ideal para hacer esto.

1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la que se presenta a continuación:



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¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

2. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre más segmentos de clientes se documenten, el análisis posterior se vuelve más rico, pero más difícil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es ¿Quién es el cliente?

3. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el producto (o que podría estar haciendo el cliente si tuviera el producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre más actividades pongamos es mejor, pero el análisis es más difícil. Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial, pero recomendaríamos entre 8 y 12 para un análisis más completo. Esta misma cantidad también aplica para las columnas siguientes. La pregunta completa es ¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o podría estar usando el producto o servicio?

4. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día, temporada) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Es importante considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si sí hacen diferencia, es importante separar cada categoría. También se podría poner aquí el evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -¿cuándo?- -cuando hace frío-. Aunque gramaticalmente la respuesta es correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos asociados a la temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los asociados a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente usa o podría usar el producto o servicio?

5. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Al igual que con el anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre más lugares se consideren, es mejor. Esta sección de la TSC nos debe ayudar a planear después los sitios de observación del cliente más convenientes. La pregunta completa es ¿dónde está o podría estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?



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6. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente, la cual no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es ¿por qué el cliente usa o podría querer usar el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma más efectiva de averiguar los por qué es precisamente, preguntándole al cliente.

7. Llenar la columna del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los clientes nos terminan enseñando cómo es que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está usando o podría estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué hace con él? ¿Durante cuanto tiempo? ¿Qué problemas tiene?

8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del ¿QUIÉN? o el porcentaje de clientes con la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR QUÉ? tendríamos información muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendación sería hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información sobre productos y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también una referencia interesante a un bajo costo.

9. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes con mejor relación de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda seleccionar finalmente 3 ó 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002) recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que la empresa logre su misión.

10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos disponibles. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente imposible satisfacer a todos los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un producto/servicio. Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente.



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El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podrían satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los diferentes segmentos de cliente posibles y algunas de sus características. Muchas veces la primera TCS servirá sólo como base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gemba. Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones

¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

Niños Divirtiéndose Asuetos Juegos mecánicos Diversión Subirse 1

vez

Familias Escapándose de pinta Vacaciones Juegos

infantiles Visita

extranjera Subirse varias veces

Escuelas Paseando Puentes Juegos de azar

Visita familiar

Comer en restaurante

Grupos de

jóvenes Saliendo a cita (date)

Días laborales Restaurante Cumpleaños Comer

snacks

Recién casados Comiendo Fines de

semana Atracciones principales Aniversario Visita por

sección

Parejas Zoo infantil

Evento escolar

Área de espectáculos Festival

C. Diagrama de Pareto

Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).

Ventajas:

• Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son resueltas.

• Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para interpretar y en un formato visual.



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Pasos para llevarlo a cabo

1. Diseñar una hoja de verificación para la frecuencia con que ocurre cada factor.

2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el factor que se da un número mayor de veces. El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u observaciones hechas.

3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del problema.

5. Construir el diagrama

• En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo.

• El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada causa).

• El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado. • Los ejes verticales deben tener la misma longitud. • Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de veces

que se presentó la causa. Las barras se dibujan con el mismo ancho, sin espacio entre ellas

• Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduación de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.

• Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".

6. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto, fechas, responsables, lugares...).

7. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor influencia estos problemas.



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3.2.5 Herramientas y técnicas de innovación, creatividad y mejora continua A. Tormenta de ideas La tormenta de ideas (brainstorming) es una herramienta de trabajo en equipo para

conseguir, de forma rápida, que el grupo de personas reunidas genere, aclare y evalúe una lista considerable de ideas, problemas, temas, procesos, etc.

Esta actividad permitirá implicar a todos, aportando soluciones e identificándose en el

proyecto de mejora continua de la calidad del servicio. Es importante combinar esta herramienta con la de trabajo en equipo, identificando los roles que deben desempeñar los miembros del equipo.

Este proceso consta de tres fases:

• Fase de generación: Se define con claridad la finalidad que se persigue. Cada persona interviene por turno, en orden secuencial presentando por turno una idea. No se critica ni se discuten las ideas, aunque pueden construirse ideas sobre otras planteadas. Todas las ideas se anotan de forma visible para todos, y esta fase acabará cuando se hayan agotado todas las ideas

• Fase de aclaración: El equipo repasa la lista, aclarando y debatiendo todas las ideas • Fase de evaluación: El equipo repasa la lista para eliminar duplicidades o combinar

elementos, según sea necesario

B. Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique) Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que

determinados individuos en particular dominen y así influencien la reunión del equipo. Esto se logra haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o líder de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.

C. Análisis de campos de fuerzas Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar

las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere realizar. El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.

El proceso se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y

definiendo los resultados y soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama de campo de fuerzas básico, se identifican las fuerzas favorables / positivas / impulsoras y las desfavorables / negativas / retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan estas fuerzas sobre el diagrama, las positivas de un lado y las negativas del otro (en oposición), y si es posible, se clasifican en relación con la posibilidad de actuar sobre las mismas. Luego el equipo evalúa los resultados.



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Finalmente se procede a preparar un plan de acción para superar las fuerzas negativas y

propiciar las positivas. En el ámbito de proyectos puede ser usado para resolver una situación compleja, cuando esta requiere un “trade-off” entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeño especificados.

D. Método Taguchi El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación

en ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.

Estos conceptos son:

• Que la calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él; • Que se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es decir,

al reducir la variación natural del proceso de ejecución; • Que el costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las

pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado. Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No

Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi desarrolló “robustos” sistemas de producción, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.

Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,

cuando intervienen múltiples factores. E. Diseño de experimentos Esta herramienta, que es una rama de la estadística aplicada, se basa en la planificación,

realización, análisis e interpretación de ensayos controlados. Su aplicación práctica es en la mejora de procesos.

El Diseño de Experimentos provee una metodología para el estudio científico de los

factores que afectan la variación de los resultados de un proceso. Esto permite determinar cuál es la correcta combinación de tales factores que producirá los mejores resultados, consistentes con las especificaciones establecidas, así como reducir la variación de dicho proceso.

Este mismo análisis brinda información sobre qué factores afectan de manera positiva y

cuáles de manera negativa los resultados, pudiendo asimismo determinar qué otros factores no influyen en los resultados.



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El Diseño de Experimentos supera las limitaciones del clásico método de “prueba y error”, pues en primer lugar sus resultados no son imprevisibles como en este último método, pero también porqué establece cuál es la combinación de factores que produce el resultado obtenido.

Su mayor utilización es en el producto del proyecto. Sin embargo, se puede aplicar

también a las variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo, desempeño) y su “trade-off”. Es decir, planteando correctamente el “experimento” que mejor refleje la situación del proyecto bajo análisis y las variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede determinar la mejor solución de trade-off a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas.

F. Despliegue de la función calidad (QFD). Esta herramienta, cuyo designación en inglés es más conocida como QFD (Quality

Function Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar y ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio.

Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una

herramienta gráfica, pues utiliza la así llamada “Casa de la Calidad”. Para su implementación participan conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como ingeniería de diseño, marketing, producción, etc.

En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los

requisitos y expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboración en el ámbito de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los demás sectores de la organización del proyecto.



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Actividades Unidad III Preguntas de repaso

• Explique las herramientas básicas para la planificación de la calidad. • Menciona las herramientas administrativas de planificación de la calidad. • ¿Qué técnicas suelen aplicarse para la mejora continua de la calidad? • ¿Cuál de las técnicas avanzadas considera Usted más valiosa y por qué?

Ejercicio

De acuerdo al ejercicio de la Unidad II, elabore un diagrama de flujo que represente el

diseño del producto y otro del diseño del proceso para generar dicho producto que satisfaga las necesidades del cliente. (Conclusiones ejercicio unidad I)



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Unidad IV. Caso práctico

Con la finalidad de poner en práctica los conocimientos y habilidades adquiridas, al final del proceso del curso, cada estudiante deberá desarrollar un proceso de Planificación de la Calidad para una organización en funciones, el proyecto podrá incluir un producto o servicio de la organización y deberá tener el siguiente:

Contenido I. Identidad Institucional

• Filosofía • Misión • Visión

II. Diagnóstico organizacional

• FODA • Identificación de los clientes

III. Necesidades de los clientes

• La casa de la calidad (QFD) IV. Productos/Procesos

• Uso de herramientas V. Programa de Desarrollo

• Actividades, recursos, metas, responsables, control, tiempos. VI. Evaluación y Seguimiento del Plan.



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Referencias bibliográficas

Administración y control de la Calidad. Evans James R., Lindsay Williams M. Grupo Editorial iberoamérica, S.A. de C.V.

Administración Estratégica. Thomson/Strickland. Editorial Mc. Graw Hill.

Administración por Calidad Total. Oakland Jonh S.(2001). Editorial CECSA.

Análisis y Planeación de la Calidad. Juran J.M, Gryna F.M. Editorial Mc. Graw

Hill.

Calidad Total y Productividad. Gutiérrez Pulido Humberto. McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.

Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cantú Delgado Humberto Editorial Mc

Graw Hill.

Guía para implantar la norma ISO 9000. Guillermo Tabla Guevara. Editorial Mc Graw Hill.

Juran y la Planificación para la Calidad. J. M. Juran. Ediciones Diaz de Satos, S.A.

Planificación para la calidad, la productividad y una posición competitiva. Gitlow

Howard S.Ventura ediciones, S.A. de C.V.

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planificacion de la calidad

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