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PLAN ESTRATEGICO CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
2014-2019 POR UNA GESTION PUBLICA INTEGRA Y TRANSPARENTE
Santo Domingo, República Dominicana
Marzo 2014
INDICE:
I. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 1
A. Excelencia operacional ........................................................................................................... 3
B. Auditorías basadas en gestión de riesgo ............................................................................... 3
C. Ejecuciones éticas y transparentes ........................................................................................ 3
D. Ambientes laborales donde la gente se siente valorada ...................................................... 3
II. SITUACION ACTUAL DE LA PLANIFICACION EN LA CGR ............................................................. 12
III. MODELO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 14
A. MARCO ESTRATEGICO .......................................................................................................... 14
B. MAPA ESTRATEGICO ............................................................................................................. 15
IV. ETAPAS DEL PROCESO ........................................................................................................... 17
Etapa 1 ........................................................................................................................................... 17
Etapa 2 ........................................................................................................................................... 21
Etapa 3 ........................................................................................................................................... 25
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA
Plan Estratégico 2014 – 2019
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I. ANTECEDENTES
El Gobierno Dominicano a principios de la gestión del año 2007 logró finalizar el proceso de
reforma legal e institucional de la Administración Financiera del Estado, promulgando entre otros
textos legales, la Ley No. 10-07 la cual dejó instituida la Contraloría General de la República y el
Sistema de Control Interno; esta ley junto a otras igualmente trascendentales componen junto con
la Ley No. 126-01 de la Dirección General de Contabilidad Gubernamental, la Reforma del nuevo
marco legal de la Hacienda Pública, normas jurídicas están destinadas a mejorar la eficiencia, la
transparencia y la responsabilidad de la gestión pública e impulsar la rendición de cuentas. El
objetivo de este proceso consiste en implantar una Administración Pública con capacidad, para
enfrentar de manera efectiva y eficaz las demandas sociales, políticas y económicas de la
comunidad; así como, diseñar, operar, mantener y supervisar el Sistema de Información de la
Gestión Financiera (SIGEF).
El nuevo marco legal exige y regula el diseño e implantación del Sistema Integrado de
Administración Financiera del Estado (SIAFE), compuesto por los sistemas de Presupuesto, Crédito
Público, Tesorería y Contabilidad Gubernamental y relacionados con los sistemas de Planificación e
Inversión Pública, Gestión Financiera de Recursos Humanos, Administración Tributaria, Compras y
Contrataciones, Administración de Bienes Nacionales y Control Interno.
Los cambios introducidos en la Administración Financiera son profundos y se orientan a lograr un
sistema de gestión de las finanzas públicas que asegure una ejecución efectiva, eficaz y
transparente del gasto público. En este sentido será necesario fortalecer las nuevas funciones,
plataformas y estructuras organizativas del órgano rector del Control Interno de la Administración
Pública; impulsar la dotación y capacitación de recursos humanos adecuados para asumir los
cambios estructurales del nuevo marco legal; abordar una reformulación de los procesos del SIGEF
del Gobierno Central que promueva reformas en materia de eficiencia, es decir, que aceleren el
funcionamiento de los procedimientos existentes; extender la implementación del SIGEF a las
instituciones descentralizadas y de seguridad social aumentando la efectividad de cara a los
resultados que estas organizaciones han de generar y no simplemente su eficiencia; consolidar el
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uso de herramientas, metodologías y normas básicas de control interno(NOBACI) y contribuir al
establecimiento de un sistema de rendición de cuentas basado en resultados.
En virtud de lo anterior, se puso en marcha un proceso de Planificación, Programación y Control de
Gestión de Organización Administrativa para la Contraloría General de la República (CGR).
La Constitución Política Dominicana ha confirmado a la CGR, como el Organismo Rector del
Control Interno, con responsabilidad de emitir, divulgar y vigilar la implementación de normas de
control interno y de ejercer la función de auditoría interna, aparte de otras obligaciones,
consideradas claves para el aseguramiento de la calidad en el control de la gestión de los recursos
públicos.
El momento estratégico actual en el que se encuentra el Estado Dominicano exige de sus distintas
dependencias crear un proceso de ruptura estratégica con los paradigmas y esquemas de
pensamiento del pasado que las lleven a desarrollar igualmente formas distintas de ejecución, que
consecuentemente les generen resultados diferentes acordes a las exigencias del momento. La
Contraloría General de la República no escapa de esta realidad lo que la obliga a revisar y realinear
su rol de cara a las exigencias de la ley que la constituye y las demandas del nuevo Estado que se
requiere construir, en virtud de esto, el PEI que se presenta es uno que cuestiona y desafía a la
CGR para lograr que ésta responda de manera contundente a estas premisas estratégicas.
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El desafío estratégico sobre el cual descansa esta nueva versión del PEI 2014 – 2019 se apalanca
principalmente en dos componentes:
A. Excelencia operacional: el nuevo enfoque promueve el mejoramiento continuo de las
operaciones buscando alcanzar niveles óptimos de resultados, teniendo como punto de
partida, la medición consistente y objetiva de los procesos.
B. Auditorías basadas en gestión de riesgo: el reto consiste en migrar de un enfoque de
control previo, hacia uno basado en riesgo y de gestión, que permitirá a la CGR
proporcionarle a cada máxima autoridad representante de las entidades del Estado, una
seguridad razonable respecto a su gestión de cara al logro eficiente y eficaz de sus
metas institucionales.
C. Ejecuciones éticas y transparentes: el cumplimiento de las normas y estándares éticos se
constituye en el norte a seguir a lo largo del horizonte estratégico de la CGR y las
entidades donde ésta tiene presencia, el nuevo enfoque llama a la apertura y hacer
pública las ejecutorias de las entidades del Estado, dando a conocer a todos los niveles,
incluyendo la propia sociedad sus resultados.
D. Ambientes laborales donde la gente se siente valorada: crear instituciones con un clima y
moral laboral favorable se constituye dentro del nuevo enfoque en un aspecto de
trascendental importancia, ya que es la gente y sus niveles de compromiso los que hacen
posible el milagro de ejecutar la estrategia y con ello alcanzar los resultados que a través
de ella se pretenden lograr.
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AMBITO DE EJECUCION DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
La Constitución de la República Dominicana establece responsabilidades en el control y
fiscalización de los fondos y patrimonio público a cargo del Congreso Nacional, la Cámara de
Cuentas y la Contraloría General de la República, en el marco de sus respectivas competencias, y
por la sociedad través de los mecanismos establecidos en las leyes. En este marco se establece una
separación de funciones en términos del control externo, competencia de la Cámara como órgano
superior externo, y el control interno, competencia de la Contraloría General de la República como
el órgano del Poder Ejecutivo rector del control interno.
En consistencia con lo anterior, la Constitución de la República, en su Artículo 247 establece que
“la Contraloría General de la República es el órgano del Poder Ejecutivo rector del control interno,
ejerce la fiscalización interna y la evaluación del debido recaudo, manejo, uso e inversión delos
recursos públicos y autoriza las órdenes de pago, previa comprobación del cumplimiento de los
trámites legales y administrativos, de las instituciones bajo su ámbito, de conformidad con la ley.”,
la base legal del Sistema Nacional de Control Interno y de la Contraloría General de la República
está representada por la Ley No. 10-07 que instituye el Sistema Nacional de Control Interno y de la
Contraloría General de la República y en el Decreto No. 491-07 que aprueba el Reglamento de
Aplicación de la Ley No. 10-07. Este marco legal, requiere ser actualizado para mantener
consistencia con el mandato otorgado por la Constitución.
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PERTINENCIA ESTRATEGICA DE LA INICIATIVA
Dados los propósitos declarados por el Poder Ejecutivo y contenido en la Estrategia Nacional de
Desarrollo Nacional (END) de impulsar y consolidar el desarrollo institucional como parte de un
ideal estratégico que instituya un Estado Social de Derecho, tal como se consagra en la nueva
Constitución de la República:
La Contraloría General de la República se propone, con el presente Plan Estratégico Institucional
2014-2019 contribuir, en sus ámbitos de competencia y atribuciones, a la consolidación de su
institucionalidad.
Este Plan Estratégico Institucional, el cual se prepara en cumplimiento del artículo 18 numeral 6 de
la Ley 10-07, parte del mandato misional de la CGR, establecido por la Constitución y las leyes,
expresado de manera concisa en su Misión, establece los Valores Institucionales que deben
comprometer su institucionalidad y a sus integrantes, revela su promesa de servicio profesional y
ético a sus beneficiarios y formulan la Visión que debe guiar sus esfuerzos estratégicos en
términos de sus expectativas para el horizonte de tiempo en que se formula este PEI.
Para hacer posible el cumplimiento de su Misión y la consecución de su Visión, se identifican y
definen los ámbitos de acción y los objetivos y metas estratégicas, así como los indicadores de
resultado y las medidas de desempeño mediante los cuales puede ser medido el avance e
impactos del PEI.
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ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO
La Estrategia Nacional de Desarrollo se articula en torno a cuatro ejes estratégicos claves:
Un Estado con instituciones eficientes y transparentes, al servicio de una ciudadanía
responsable y participativa, que garantiza la seguridad y promueve el desarrollo y la
convivencia pacífica / Estado Social Democrático de Derecho.
Una sociedad cohesionada, con igualdad de oportunidades y bajos niveles de pobreza y
desigualdad / Sociedad con Igualdad de Derecho y Oportunidades.
Una economía articulada, innovadora y sostenible, con una estructura productiva que
genera crecimiento alto y sostenido con empleo decente, y que se inserta de forma
competitiva en la economía global / Economía Sostenible, Integradora y Competitiva.
Un manejo sustentable del medio ambiente y una adecuada adaptación al cambio
climático / Sociedad de Producción y Consumo Ambientalmente Sostenible que adopta el
Cambio Climático.
Para cada eje estratégico se establece un conjunto de Objetivos Generales; para cada Objetivo
General, un conjunto de Objetivos Específicos; y para cada Objetivo Específico, un conjunto de
Líneas de Acción. En adición, cada Eje Estratégico está acompañado por un conjunto de Metas
Cualitativas, y de Indicadores y Metas Cuantitativas. Una representación esquemática de la Visión
País, Ejes Estratégicos, y Objetivos Generales se presenta en el Diagrama 2.
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En el caso específico de la CGR su rol estratégico fundamental se vincula directamente con los
Objetivos Generales del Primer Eje Estratégico de la END, los cuales apuntan al desarrollo de una
administración pública al servicio de la ciudadanía, y que opera de manera eficiente y
transparente. Esto implica, entre otros, el compromiso de fortalecer el imperio de la ley y
garantizar la seguridad ciudadana.
Los Resultados Esperados en dicho Eje Estratégico reconocen la relevancia de la participación
democrática, a la vez que enfatizan la importancia de la responsabilidad de la ciudadanía en la
construcción de su destino. En el ámbito internacional, el país aspira a la preservación de la
seguridad nacional en un marco de convivencia pacífica.
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EL RETO INSTITUCIONAL
Los estudios internacionales permiten observar la evolución de distintas dimensiones de la
gobernabilidad a lo largo del último decenio. Así, se percibe que la República Dominicana ha
mejorado levemente en los aspectos de “Voz y rendición de cuentas” y “Estabilidad política”, en
los cuales se sitúa por encima de los países centroamericanos -excepto Costa Rica. Sin embargo,
en los aspectos de “Efectividad gubernamental”, “calidad regulatoria”, “Imperio de la ley” y
“Control de corrupción”, el país ha empeorado, y se sitúa frecuentemente por debajo de varios de
los demás países de la región. En general, los niveles y las marcadas tendencias al deterioro de los
dos últimos aspectos –esto es ,“Imperio de la Ley” y “Control de Corrupción”- no son satisfactorios
(ver Fanelli y Guzmán, 2008).
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Elaboración del Plan de Trabajo
Sensibilización y Compromiso
del Equipo Gerencial
Definición del Modelo de
SIPLAG ajustado a la realidad de
la CGR
Adecuación de la Estructura de
la unidad de Planificación y
Desarrollo
Implementar metodología para
preparar actualizar el PEI y los
POA
Recomendaciones sobre
tecnología de apoyo alineadas
con los enfoques del PETI
Preparar el Informe Final de la
Consultoría
Reunión de entrega de
resultados y terminación de la
Consultoría
Conceptualizar sistema de
indicadores para medición de
resultados e impactos del PEI y
los POA
Conceptualizar sistema de
indicadores para medición de
resultados e impactos del PEI y
los POA
PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROCESO
El proyecto de elaboración del Plan Estratégico de la CGR desde sus inicios se formuló con el
propósito de producir seis (6) entregables puntuales:
1. Implementar en la CGR un modelo de SIPLAG (gobierno y funciones del sistema)
2. Ajustar la estructura del Departamento de Planificación y Desarrollo en coordinación con
el SOA.
3. Implementar una metodología para la preparación y actualización del PEI y los POA.
4. Construir un sistema de indicadores para la medición de la evolución, resultados e
impactos del PEI y los POA.
5. Elaborar un informe con las recomendaciones respecto a las condiciones básicas para el
sistema de información, de tal forma que responda a los requerimientos del modelo de
SIPLAG.
6. Entrega y presentación de los resultados finales del proceso de Planificación Estratégica.
Para lograr la materialización de estos entregables claves deberían ser dados los siguientes pasos:
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OBJETIVOS DEL PROCESO
Este proceso de Planificación persigue consolidar las capacidades de respuesta de la Contraloría
General de República (CGR), como Órgano Rector del Control Interno, dentro del marco legal que
define sus responsabilidades y áreas de alcance:
Construir un modelo de gestión, que le permitan a la CGR demostrar a sus diferentes
públicos de opinión (Poder Ejecutivo, Ministerio e Instituciones bajo el ámbito de la ley)
los beneficios de las mejores prácticas en administración y control interno.
Elevar el nivel institucional de las Instituciones bajo el ámbito de la ley, a través de
desarrollar e implementar un modelo de gestión basado en Sistemas de Información
Automatizados Integrados, sobre los cuales quede reflejada la ejecución de cada entidad y
sobre tal ejecución realizar las debidas intervenciones en formato de auditorías con el
propósito de validar su eficacia, efectividad y transparencia; sirviendo de plataforma sobre
la cual desarrollar las soluciones de rendición de cuentas.
Crear una plataforma estandarizada mediante la cual se diseñen los planes y programas de
la institución y se logre medir el desempeño de los mismos.
Identificar y formalizar responsabilidades y funciones para la planificación y
programación.
Preparar y/o actualizar el PEI y los POA de la CGR al 2019.
Acompañar al equipo de planificación para lograr integrar todas las informaciones
relacionadas con la planificación y programación
Apoyar el proceso para guiar y capacitar al personal en sus responsabilidades sobre
planificación, programación y seguimiento.
Lograr que la GCR adopte el modelo de SIPLAG (gobierno y funciones del sistema)
Identificar las necesidades de las áreas substantivas de la institución en materia de
soporte para la planificación, programación y medición.
Preparar y concertar los resultados del diagnóstico sobre el estado y oportunidades para
el proceso de planificación y gestión de la CGR, entregando para esto un Informe de
diagnóstico con observaciones y recomendaciones sobre:
o Estado de la planificación y programación en la CGR
o Recomendaciones sobre el modelo del SIPLAG
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o Diseñar el SIPLAG a nivel conceptual.
Crear los mecanismos de inducción y capacitación al personal de Planificación en cuanto a
la metodología empleada y los esquemas de análisis de los resultados.
Realizar la inducción y entrenamiento para los Directores y otro personal sobre el Modelo
de funciones y procedimientos del SIPLAG.
Ajustar la estructura del Departamento de Planificación y Desarrollo en coordinación con
el SOA.
Implementar una metodología para la preparación y actualización del PEI y los POA
Construir un sistema de indicadores para la medición de la evolución, resultados e
impactos del PEI y los POA.
Diseñar el modelo conceptual compuesto por objetivos, funciones, actividades y procesos
del SIPLAG a la medida de la CGR.
Preparar un informe con las recomendaciones acerca de las condiciones básicas para el
sistema de información, de tal forma que responda a los requerimientos del modelo de
SIPLAG.
Entregar informe con las recomendaciones sobre la plataforma tecnología de apoyo
necesaria en consistencia con las líneas estratégicas del PETI.
Realizar encuentros demostrativos mostrando el funcionamiento del Sistema, desde la
actualización del PEI y formulación de los POA hasta la medición del avance del PEI y de los
POA.
Entregar un informe y una presentación ejecutiva final con conclusiones, observaciones y
recomendaciones.
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II. SITUACION ACTUAL DE LA PLANIFICACION EN LA CGR Actualmente la CGR cuenta con un Plan Estratégico (PEI) el cual a pesar de haber sido concebido
apegado a los estándares de diseño sugeridos por el Ministerio de Economía, Planificación y
Desarrollo el mismo se observa como limitado en cuanto a su alcance mostrando una brecha
significativa entre lo que se planificó y lo que se terminó ejecutando.
Luego de haber realizado un proceso de diagnóstico con el propósito de conocer la situación
actual de la CGR en cuanto a Planificación Estratégica se evidenciaron los siguientes hallazgos:
1. Débil estructura organizacional para apoyar la gestión de Planificación de la CGR.
2. Cultura Organizacional con débil enfoque hacia la Planificación y Gestión de Objetivos.
3. Sistema de Indicadores de gestión en etapa incipiente de diseño y conceptualización.
4. No se observan evidencias de la existencia de Planes Operativos (POA) por áreas
operativas.
5. No se cuenta con mecanismos que puedan ser utilizados para dimensionar cuantitativa ni
cualitativamente las entidades bajo el ámbito de la ley.
6. No se cuenta con herramientas para evaluar la capacidad instalada y las cargas de trabajo
dentro de la CGR.
7. No se cuenta con herramientas de gestión de proyectos las cuales permitan conceptualizar
y diseñar los proyectos de forma tal que sea posible dar seguimiento a la eficiencia de su
ejecución (presupuesto, tiempo y calidad) y su efectividad en materia de impacto.
8. No existe una cultura de búsqueda y uso de información para apoyar la toma de
decisiones.
9. Las informaciones sobre el desempeño institucional no son difundidas en las instancias
que se requiere.
10. No se considera seriamente los cambios que están ocurriendo en el marco de la ley 10-07
y las demás leyes con la que guarda interacción.
11. No se cuenta con mecanismos para evaluar las nuevas oportunidades de mejoramiento o
formas de trabajo que pudieran resultar beneficiosas para la institución.
12. No se posee una visión clara del quehacer de la CGR conectada con las atribuciones que le
confiere la ley 10-07.
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13. No se elaboran los planes de trabajo tomando en cuenta los objetivos estratégicos de la
institución.
14. No se cuenta con objetivos de desempeño segregados a partir de los diferentes niveles de
la institución:
a. Organizacional
b. Equipos de trabajo
c. Individual
15. Las informaciones sobre el desempeño no se encuentran integradas.
16. No se cuenta con mecanismos que permitan el acceso libre y directo a los indicadores de
gestión de las instituciones bajo el ámbito de la ley.
17. No existen normas de control que rijan el modelo de planificación estratégica y operativa
de las instituciones del estado lo que no permite contar con un proceso orientado a riesgo.
18. No se cuenta con mecanismos que permitan monitorear la eficiencia y efectividad en la
implementación de los PEI y POA en las instituciones bajo el ámbito de la ley.
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III. MODELO CONCEPTUAL
A. MARCO ESTRATEGICO
El ejercicio estratégico debe asegurar abarcar todos los aspectos críticos del modelo institucional
garantizando la construcción de una nueva CGR con la capacidad de dar cumplimiento a todos los
aspectos contemplados en el marco de la ley que la dejó constituida, para esto deberá incluir los
siguientes componentes:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS / METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES
(MCI’s)
VISION MISION
VALORES
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
PLANES OPERATIVOS
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION
ANALISIS Y EVALUACION DEL ENTORNO
INTERNO EXTERNO DONDE ESTAMOS?
HACIA DONDE VAMOS?
COMO VAMOS A LLEGAR?
QUIEN HACE QUE?
COMO LO VAMOS HACIENDO?
CULTURA ORGANIZACIONAL
FUERZAS VITALES EJES ESTRATEGICOS
POLITICAS
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
OBJETIVOS OPERATIVOS CLAVES
AREAS FUNCIONALES
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B. MAPA ESTRATEGICO
A continuación se detalla la manera en cómo se materializó el proceso estratégico de
fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional de la Contraloría General de la República
(CGR).
El ejercicio permite favorecer la organización, direccionalidad y el desarrollo sostenible de las
acciones sustantivas de la CGR, mediante la implementación de un conjunto de estrategias de
desarrollo organizacional, para garantizar el logro efectivo de su Visión y Misión y satisfacer de
manera de forma extraordinaria las necesidades de los demandantes de los servicios de la
institución.
El modelo en general aborda dos aspectos o dimensiones importantes que favorecen la eficiencia
y calidad de la gestión institucional, de cara a satisfacer los requerimientos de servicio que
demandan sus públicos de interés:
1. La definición, diseño, instrumentación e implementación de todos los aspectos normativos
que condicionan el quehacer de una institución, vinculados al plan de desarrollo
organizacional incluyendo la definición de como los servidores de la misma deben actuar
frente a sus compromisos y circunstancias en los que ellos se les presentan.
2. La dimensión de la gestión humana orientada a favorecer el compromiso, responsabilidad e
identificación con la cultura organizacional, bajo los principios y valores institucionales.
El proceso estratégico se llevó a cabo a partir de intervenciones participativas que involucraron a
todo el personal de la CGR para a partir de opiniones colectadas y consensuadas para llegar a las
conclusiones estratégicas requeridas.
En la gráfica a continuación se observan los componentes del Sistema de Planificación propuesto:
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Interno
Resultados del
negocio
Aspiraciones
estratégicas
Capacidades
instaladas
Análisis de fortalezas y
debilidades de la empresa
Análisis de oportunidades
y amenazas
Externo
Macro-Entorno
Demografía
Cultura
Sociedad
Economía
Tecnología
Política
Clientes
Competencia
Mercados
PLAN DE DESARROLLO INDICADORES/CUADRO DE MANDO INTEGRALPLANES OPERATIVOS
Orie
nta
ció
nA
ná
lisis
de
la
Situ
ació
nE
jecu
ció
nC
rea
ció
n
ANALISIS DEL ENTORNO
VA
LO
RE
SOBJETIVOS ESTRATEGICOS /
METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (MCI’s)
PROPUESTAS DE VALOR
MISION
VISION
EJES ESTRATEGICOS
MEDIDORESPREDICTIVOS
HISTORICOSESTRATEGIAS /
OBJETIVOS OPERATIVOS
SISTEMA DE RENDICION CUENTA/
CONSECUENCIA
• MATRIZ DE PRODUCTOS Y USUARIOS.
• MATRIZ ESQUEMA DE PRODUCCION
• MATRIZ DE MEDIDAS DE POLITICAS
• MATRIZ DE RESULTADOS E IMPACTO
• MATRIZ DE INDICADORES
• TABLEROS DE RESULTADOS
• METAS / MCI’s
• SISTEMA DE SEGUIMIENTO
PU
BL
ICO
S O
BJ
ET
IVO
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IV. ETAPAS DEL PROCESO Algunas de las actividades realizadas se citan a continuación:
Etapa 1: Generación de Sensibilización y Compromiso de la CGR para favorecer el proceso de
fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional
Elaboración del Plan Estratégico Institucional de la CGR período 2014-2019
1. Realización del diagnóstico situacional de la CGR.
a. Entrevistas con personal clave
b. Grupos Focales con personal de línea
c. Levantamiento, revisión y análisis documental requerido para la
implementación del plan de fortalecimiento institucional y desarrollo
organizacional de la CGR.
2. Preparación del Plan Estratégico institucional de la CGR.
3. Elaboración del Plan Operativo 2014 de la CGR y su presupuesto.
4. Diseño del sistema de indicadores claves de gestión el cual serviría base para el
monitoreo y evaluación del plan estratégico (PEI) y operativo (POA) de la CGR.
Actividad 1:
Generación de Sensibilización y Compromiso de la CGR para favorecer el proceso de
fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional.
Objetivo:
Esta actividad tuvo como objetivo fundamental crear las condiciones que favorezcan, en
los colaboradores internos y socios estratégicos de la CGR, la sensibilización y compromiso
necesarios para favorecer la efectividad del plan de fortalecimiento institucional y
desarrollo organizacional de la institución.
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Para la realización de esta actividad se agotaron las siguientes tareas:
Realización de una reunión con la autoridad máxima y equipo directivo de la CGR
para presentar las implicaciones del proceso y dar inicio al mismo.
Metodología
Para la realización de dicha fase se organizó una reunión donde se abordaron los
siguientes aspectos:
1. Presentación del plan de trabajo y dar conocer las expectativas y visión de la
autoridad máxima de la CGR en relación a la consultoría para el proceso
fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional de la institución.
2. Socialización y discusión del diseño y abordaje metodológico preliminar para la
implementación del proceso fortalecimiento institucional y desarrollo
organizacional de la CGR. Esta fase fue importante ya que permitió determinar las
particularidades y necesidades institucionales, así como las capacidades del
personal a ser involucrados en el proceso.
3. Conocimiento de las expectativas de las autoridades máximas en cuanto al
alcance del proceso fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional de la
CGR.
4. Presentación y discusión los aspectos logísticos y organizativos del proceso.
Esta tarea tuvo como propósito fundamental intercambiar
impresiones, expectativas y consideraciones con la autoridad
máxima y equipo directivo de la CGR en relación al proceso
fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional de la
institución.
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5. Definición y establecimiento de los responsables e involucrados en el proceso de
implementación del plan de fortalecimiento institucional y desarrollo
organizacional de la CGR y aliados estratégicos fuera de la misma.
Actividad 2:
Levantamiento, revisión y análisis documental requerido para la implementación del plan
de fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional de la CGR.
a) Inventario liderazgo: se realizó un estudio concluyente en formato 360 grados,
que incluyó el levantamiento de 320 encuestas, estas informaciones sirvieron de
base para un posterior análisis el cual permitió identificar áreas de oportunidad
en materia de enfoques y estilos de liderazgo predominantes en la institución.
A la luz de las informaciones levantadas se llevó a cabo un proceso de entrevistas
individuales con cada uno de los incumbentes objeto de estudio quienes en
modalidad de coaching fueron retroalimentados con el propósito de darles a
conocer sus resultados individuales.
b) Entrevistas con personal clave: se llevaron a cabo unas 25 entrevistas en
profundidad con personal clave y gerencial de la institución, esto con el objetivo
de iniciar el proceso de levantamiento de las informaciones pertinentes que irían
trayendo a la luz la realidad organizacional imperante en el momento sobre todo
en lo relativo a :
Estilos de Liderazgo
Alineación entre objetivos de productividad y capacidad de producción
Idoneidad de las plataformas tecnológicas
Calidad de los procesos productivos
Estructuras Organizacionales
Gestión y control de los recursos
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Manejo de las relaciones cliente – suplidor, tanto hacia fuera como hacia
dentro de la CGR.
Gestión de los Recursos Humamos
c) Grupos Focales con empleados de línea: se llevaron a cabo ocho grupos focales
con empleados de línea, permitiendo esta iniciativa validar en algunos casos y en
otros identificar informaciones importantes que más tarde sirvieron de base para
el proceso de identificación de las fortalezas y debilidades de la institución.
d) Se realizó un levantamiento y análisis de información en relación a la
documentación de antecedentes de definición estratégica existente de la CGR,
aspectos normativos y organizacionales, para determinar los aspectos a
considerar en la implementación del plan de fortalecimiento institucional y
desarrollo organizacional. Dentro de dicha revisión y análisis documental entre
otras acciones se llevaron a cabo las siguientes:
Revisión y Análisis del Marco legal y reglamentario de la CGR. (Ley 10-07 y su
reglamento de aplicación, 491-07)
Revisión de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END), en particular el eje
estratégico 1 para su articulación con el marco estratégico programático de la
CGR.
Documentación del nivel funcional y arreglo organizacional de la CGR.
Revisión y análisis, de las tendencias tanto, políticas, como económicas,
tecnológicas y sociales de relación con el marco estratégico y planes de
desarrollo de la CGR.
Revisión y análisis Ley de Planificación e Inversión Pública, No.498-06 y al
Decreto No. 493-07, Reglamento de Aplicación No.1 para la Ley No.498-06 de
Planificación e Inversión Pública.
Revisión y análisis de la metodología e instrumentación establecida por el
MEPyD en relación al Sistema de Nacional de Planificación.
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El análisis de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) para favorecer la
articulación del PEI de la CGR con la misma.
Etapa 2: Conceptualización del SIPLAG
La solución que se diseñe debe estar basada en un modelo que integre el control de todos los
objetivos, metas, funciones, actividades y tareas desde subsistemas integrados que se comunican
entre sí logrando sinergia para la dirección, supervisión, control y rendición de cuentas sobre el
cumplimiento de la misión institucional y la administración de la CGR y permitir a esta monitorear
la eficiencia y efectividad de las demás instituciones del estado.
Los siguientes son los sistemas que conformarán el Sistema de Planificación Inteligencia y Gestión
Gubernamental, Sistema de Organización Administrativa (SOA), Sistema de capacitación (SICAP),
Sistema Legal (SILEG), Sistema de calidad (SICA) y Sistema de Control Interno (SCI).
El sistema operará de manera integrada con los principales sistemas de gestión del estado, SIGEF
(Presupuesto, Contabilidad Gubernamental, Tesorería, Crédito Público), Planificación e Inversión
Pública, Gestión de los Recursos Humanos (SASP), Administración Tributaria, Compras y
Contrataciones del Estado, Administración de Bienes Nacionales y Sistema de Control Interno.
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TESORERIA
COMPRAS
CONTRATACIONES
BIENES
NACIONALES
CREDITO
PUBLICO
CONTABILIDAD
GUBERNAMENTALADUANAS
DGII
PRESUPUESTO
PLANIFICACION
INVERSION
PUBLICA
SIGEF SIPLAG
SICA
SASP
SICAP
SOA
SIGEP
SCI
SILEG
INSTITUCIONES DEL ESTADO
En la gráfica a continuación se muestra la relación de SIPLAG con los demás sistemas
gubernamentales:
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23 | P a g e
OBJETIVOS DEL SIPLAG
El SIPLAG, se conocerá como el Sistema de Inteligencia, Planificación y Gestión Gubernamental, el
mismo tendrá como propósito servir de plataforma para soportar los procesos de Planificación y
Gestión de la Administración Pública, teniendo consigo un motor a través del cual podrá
monitorear la eficiencia en materia de planificación y la efectividad de la gestión de las entidades
del estado, teniendo consigo capacidades para publicar tales resultados alcanzando con esto los
niveles de transparencia y rendición de cuentas que se requieren en el momento.
Tiene como objetivo contribuir con la modernización del estado, a través del mejoramiento de los
procesos de planificación, monitoreo y evaluación de las ejecutorias de las diferentes entidades
públicas, sirviendo de plataforma de rendición de cuentas y transparencia de la gestión
gubernamental.
BENEFICIOS DEL SIPLAG
El SIPLAG, es un sistema que contribuye a la modernización de la gestión pública a través del
mejoramiento de la efectividad de los procesos productivos, los enfoques de planificación, la
gestión del presupuesto y toda la gestión del Estado, lo que apoya los esfuerzos por crear
transparencia en el sector público.
El SIPLAG ofrece a los gestores públicos, la posibilidad de visualizar su desempeño y tener un
mayor control de su gestión.
El sistema cuenta con una herramienta para monitorear el desarrollo de los proyectos que
manejan las instituciones del estado y sirve para asegurar que los mismos sean entregados
cumpliendo con los estándares de calidad esperados, en los tiempos acordados y dentro del
presupuesto. Las características del sistema cubren todas las actividades del ciclo de planificación
y presupuesto y la integración con otros sistemas de información del Estado permitiendo actuar de
la manera más eficiente y eficaz posible.
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24 | P a g e
MODULOS DEL SIPLAG
El sistema contiene cuatro módulos esenciales:
1. Gestión del ciclo de planificación y presupuesto
2. Registro del desempeño de las metas estratégicas
3. Cálculo de indicadores
4. Gestión de Portafolio de Proyectos
MODULO DE PLANIFICACION
Este módulo será el responsable de asegurar el correcto diseño de los planes estratégicos y
operativos de todas las instituciones del gobierno, garantizando que los mismos se elaboren
siguiendo los estándares que el sistema les exige.
Servirá como herramienta de evaluación tanto de la calidad como la eficiencia en cuanto al tiempo
tomado por las instituciones para postear sus planes estratégicos.
Este módulo contendrá un mecanismo que servirá para evaluar y publicar (tablero de resultado)
los resultados de la gestión de las diferentes entidades.
MODULO DE REGISTRO DEL DESEMPEÑO DE LAS METAS ESTRATEGICAS
Es el módulo que postean de manera manual o automática, las métricas de desempeño, las cuales
más tarde son procedas por el sistema y convertidas en indicadores.
MODULO DE CALCULO DE INDICADORES
Es el módulo que contiene los indicadores claves de gestión de las diferentes entidades del
gobierno, los cuales una vez calculados se publican de manera online hacia los usuarios objetivos
de tales informaciones.
MODULO DE GESTION DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Este módulo tiene como objetivo monitorear el desempeño de los proyectos en materia de su
ejecución, en tiempo, presupuesto y requerimientos e calidad.
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25 | P a g e
Etapa 3:
Elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) de la CGR para el período2014-2019.
Objetivo
Esta actividad tuvo como objetivo direccionar el quehacer sustantivo y programático de
mediano plazo de la CGR, mediante la elaboración, alineamiento y articulación de su Plan
Estratégico Institucional (PEI) para favorecer la direccionalidad de sus acciones y el logro
efectivo de su Visión y Misión. La arquitectura que servirá de guía para la elaboración del
PEI de la CGR.
Metodología
Para esto fue necesario identificar y conformar los equipos de trabajo dentro de la CGR
que servirán de soporte y apoyo al proceso de elaboración del PEI, para asegurar y facilitar
la efectividad de dicha formulación.
Actividad 2.1:
Conformación de los equipos de trabajo:
Como soporte para la elaboración y despliegue del PEI, se propuso la conformación de los
siguientes equipos de trabajo:
a) Equipo de conducción estratégico-político del PEI: el cual deberá ser liderado por la
autoridad máxima de la CGR e integrado por el personal que él designe para tales
fines. Este equipo será el responsable de cascadear la visión estratégica de la
institución a todo el personal de la CGR para su involucramiento, disposición,
compromiso y participación en todo el proceso de elaboración del PEI, darle
direccionalidad al proceso y aprobar las decisiones emanadas del mismo. Este
equipo es de vital importancia para garantizar el sostenimiento y empoderamiento
del personal de la CGR en el proceso de elaboración del PEI.
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26 | P a g e
b) Equipo de Comunicación: este equipo, bajo la coordinación del equipo estratégico-
político y conducido por el director de Comunicaciones de la institución, será el
responsable de manejar las estrategias de comunicación para la difusión y
socialización de los mismos, a lo interno y externo de la CGR. Se requerirá que este
equipo pueda elaborar e implementar un plan de comunicación institucional que
guíe y facilite el requerimiento demandado, acorde a los lineamientos más abajo
definido de la estrategia de comunicación transversal a todo el proceso de
elaboración del PEI a ser implementada.
Aunque todavía se pudieran discutir el alcance y actividades asignadas a este
equipo de comunicación, se entiende de vital importancia su conformación, como
estrategia de mantener informado a todo el personal de la CGR del proceso de
elaboración del PEI y POA. Ya que no todo el personal de la CGR tuvo la
oportunidad de participar en todas las fases del proceso de formulación del PEI y
POA, sí todo el personal deberá estar informado de dicho proceso. Esto favorecerá
la identificación, sensibilización, compromiso y la creación de una coalición a favor
del cambio y reto que implica la implementación del PEI.
Este equipo será el responsable de:
Coordinar la elaboración de la identidad logo típica del PEI de la CGR.
Preparar el evento de lanzamiento a lo interno del PEI de la CGR.
Preparar y llevar a cabo los eventos de difusión cara a cara del PEI de la
CGR.
Hacer el montaje de la imagen logo típica y cromática en los espacios de los
eventos donde se esté trabajando de forma colectiva y participativa en la
elaboración del PEI de la CGR.
Llevar y elaborar la memoria visual del proceso de elaboración del PEI.
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27 | P a g e
c) Un equipo de sistematización y documentación del proceso: Este equipo también
estará bajo la coordinación del equipo estratégico-político y director de
planificación para la elaboración de dicho plan, será el responsable de documentar
todo el proceso del proyecto, registrando los acontecimientos relevantes, llevar la
memoria de los eventos, organizar y sistematizar la documentación generada
como resultado del proceso de elaboración del PEI. A este equipo por demás se le
estará transfiriendo toda la experiencia y competencia para la realización de esta
responsabilidad. Los resultados anotados por el trabajo de este equipo servirán de
base para el aprendizaje organizacional de la CGR en materia de Planeación
Estratégica y para transferencia de la experiencia.
Actividad 2.2:
Análisis situacional externo e interno de la CGR:
Esta fase tuvo como propósito realizar un inventario y análisis de los factores externos del
entorno de la CGR y factores internos del mismo que favorecen o dificultan el logro
efectivo de su Visión y Misión, para posibilitar así la identificación de estrategias que
maximicen el aprovechamiento de los factores positivos y contrarresten los negativos.
Para el análisis situacional externo se consideraron los siguientes insumos:
a) Análisis de la ley 10-07 y su reglamento 491-07.
b) Evaluación de la ley 1-12 y el documento que ésta emana conteniendo la
Estrategia Nacional de Desarrollo 2013.
c) Análisis de los factores políticos, económicos, culturales, sociales, tecnológicos y
ecológicos, nacionales e internacionales que pueden favorecer o dificultar el logro
efectivo de la Misión de la CGR.
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Para el análisis situacional interno se consideraron como insumos las variables
relacionadas al nivel de desarrollo organizacional de la CGR, en lo relativo a:
a) Capacidades instaladas para responder a los propósitos del CGR.
b) Conexión entre los procesos internos.
c) Marco legal que habrá de regular las operaciones del CGR.
d) Procesos de apoyo a la gestión operativa del CGR.
e) Plataformas tecnológicas a ser instaladas.
f) Estructura organizacional de soporte a la gestión.
g) Imagen Posicionamiento de la CGR.
h) Infraestructura física y equipos.
Este análisis situacional interno o externo se realizó utilizando como herramienta de
generación y organización de informaciones el FODA.
ANALISIS SITUACIONAL
AMENAZAS:
1. La capacidad de injerencia de la CGR sobre el control político es débil creándose
con esto una condición que limita su independencia al momento de emitir juicios
como resultado de sus intervenciones en las instituciones del estado.
2. El crecimiento de las entidades del estado tanto en número como en intensidad y
vulnerabilidad de sus operaciones supera significativamente la capacidad actual de
respuesta de la CGR en el cumplimiento de su rol.
3. No existe en las entidades del estado una cultura orientada al control interno.
4. No se cuenta con el tiempo suficiente para hacer una revisión previa, a su envío a
la Cámara de Cuentas, del estado anual de recaudación e inversión de las rentas
que elabora la Dirección General de Contabilidad Gubernamental.
5. Incremento del deterioro de los esquemas de moral y ética de los servidores
públicos.
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6. Apertura de los niveles de acceso a las informaciones públicas que reflejan las
ejecutorias de las entidades y los organismos del ámbito de la Ley, lo cual permite
a las autoridades jerárquicas, los órganos de control, los órganos de la sociedad
civil y los ciudadanos con legítimo interés; conocer la manera cómo se recaudan,
manejan e invierten los recursos del estado, así como la efectividad de los
resultados obtenidos por dichas entidades.
7. Pobre nivel de integración y asimilación del Sistema Nacional de Control Interno y
el rol rector de la CGR por parte de las entidades bajo el ámbito de la ley 10-07.
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DEBILIDADES:
1. Hasta la fecha no ha sido posible la creación de un Sistema Nacional de Control
Interno.
2. El rol actual de la CGR se enfoca hacia el control previo, no así hacia el Control
Interno desvirtuándose de esta manera el rol que le dicta la ley que la creó,
3. Actualmente no se cuenta con herramientas que permitan a la CGR establecer
comparaciones en materia de buenas prácticas con otras Contralorías de la región,
para a partir de tales comparaciones fortalecer sus capacidades y niveles de
institucionalidad.
4. No se cuenta con mecanismos ni herramientas que le permitan a la CGR tener
acceso libre y directo a las plataformas de información que reflejan las ejecutorias
de las entidades del estado para fines de ejercer su rol como ente fiscalizador de
tales ejecutorias, las mismas deben ser solicitadas a los incumbentes (órganos
rector – ministerios), quienes proceden a entregar tales requerimientos creándose
con esto un sesgo de fondo que desvirtúa la naturaleza de dichas intervenciones.
5. No se cuenta con un censo y perfil actualizado de las entidades del Estado que por
su naturaleza la CGR debería tener presencia en ellas.
a. Existe dificultad para medir de manera razonable la presencia de la CGR en
el universo de las entidades bajo el ámbito de la ley.
6. Actualmente, el alcance de la CGR es limitado conforme lo estable la Ley 10-07 en
su Artículo 2.
a. La presencia de la CGR en las instituciones del gobierno que generan
recaudo es nula.
b. En los ayuntamientos la presencia de la CGR es incipiente y su rol se limita
simplemente a la conciliación de una ejecución presupuestaria.
c. En las instituciones de la Seguridad Social la presencia de la CGR es nula.
7. Hasta el momento no ha sido posible que, los Poderes Legislativo y Judicial, la
Cámara de Cuentas y la Junta Central Electoral implanten y mantengan
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31 | P a g e
actualizadas en sus instituciones las Normas de Control Interno dictadas por la
CGR.
8. Actualmente la CGR no cuenta con un procedimiento proactivo y sistemático
basado en riesgo para implementar sus UAI en las entidades del sistema.
9. No existe una relación entre las UAI y Auditoria Especial.
10. Actualmente no se cuenta un SINACI implementado en las entidades del sistema,
el cual incluya las Normas Básicas de Control Interno.
11. La CGR no cuenta con los mecanismos necesarios para medir la efectividad y
eficiencia de la gestión de las instituciones bajo el ámbito de la ley.
12. La CGR no cuenta con las capacidades técnicas mínimas necesarias para asegurar la
adecuada protección del ambiente y medir el costo e impacto ambiental.
13. La CGR no cuenta en la actualidad con una plataforma automatizada que garantice
la eficiencia y efectividad del proceso de registro de órdenes de pago.
14. La CGR no cuenta con metodologías ni directrices basadas en gestión de riesgo que
le permita realizar evaluaciones estandarizadas y normalizadas en las entidades del
sistema.
15. No se cuenta con las capacidades necesarias que permitan evaluar las
competencias de los colaboradores, en función del perfil de los puestos que
ocupan.
16. No se cuenta con mecanismos de uso sistemático que permitan la difusión a todos
los niveles de las Normas de Control Interno.
17. El modelo actual de las UAI’s no responde a la realidad, ni a las expectativas
futuras del estado en materia de Control Interno y Gestión de Riesgo.
18. No existen capacidades que permitan dar seguimiento de forma oportuna a las
recomendaciones dadas por los auditores de la CGR.
19. La CGR no ha realizado las gestiones necesarias para que todas las entidades del
Estado estén alineadas con el Sistema Integrado de Gestión Financiera (SIGEF) de
la Secretaría de Estado de Finanzas.
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32 | P a g e
20. Actualmente, no se aprovecha de manera óptima los recursos y herramientas de
apoyo a la gestión de archivo y correspondencia.
21. Actualmente la CGR no cuenta con una herramienta que le permita publicar al
Poder Ejecutivo y los MAE’s los hallazgos más importantes de los informes
generados producto de las revisiones a las entidades.
22. No se cuenta con mecanismos que asegure una rendición de cuentas proactiva de
la ejecución de la CGR y los hallazgos identificadas por ésta, a la luz de sus
intervenciones en las entidades del estado hacia el Poder Ejecutivo y el Poder
Legislativo.
23. No se cuenta con mecanismos ampliamente difundidos y utilizados por los grupos
que ejercen el control social como medio de fiscalización y participación ciudadana
en defensa del gasto público en programas de impacto social y comunitario y en
procura del adecuado manejo de los recursos públicos.
24. Las instalaciones físicas actuales de la CGR están ubicadas en un área que limita la
expansión que requieren sus operaciones, y no permiten crear las estructuras
necesarias para dar cumplimiento a las funciones constitucionales que la ley le
atribuye.
25. La CGR no está ejerciendo su rol como promotor del CI dentro de las entidades de
estado con la intensidad y sistematización que se requiere.
26. Actualmente la CGR no cuenta con mecanismos lo suficientemente robustos que le
permita evaluar y medir correctamente la efectividad de los controles Internos
implementados.
27. Actualmente la CGR no cuenta con mecanismos lo suficientemente robustos que le
permitan evaluar y medir de manera correcta y objetiva la efectividad de los
controles.
28. Actualmente la CGR no Cuenta con mecanismos ni procesos que le permitan
realizar las revisiones y verificaciones de los registros que realizan las entidades
públicas a quienes esta les sirve.
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33 | P a g e
Existen limitaciones significativas para asegurar la confiabilidad de los estados anuales
presupuestarios y financieros de las entidades y organismos bajo el ámbito de la presente
ley.
29. Hasta el momento la CGR no ha incursionado en ejercicios de auditorías
administrativas con el propósito de evaluar los resultados de la gestión de las
entidades y organismos públicos, de acuerdo con los principios de eficacia,
eficiencia, economía, responsabilidad, transparencia, confiabilidad, legalidad y
probidad.
30. Actualmente la CGR no cuenta con herramientas para evaluar el costo e impacto
ambiental de los proyectos de vías y edificaciones.
31. No se cuenta con mecanismos ni sistemas que aseguren el seguimiento y
cumplimiento de las recomendaciones formuladas por las Unidades de Auditoría
Interna y el órgano de Control Externo.
32. La CGR no cuenta con las capacidades (estructura, personal, experiencia,
conocimiento, sistemas, normas) para evaluar la calidad y efectividad de las
plataformas tecnológicas que soportan las operaciones de las entidades bajo el
ámbito de la ley, así como ni sus sistemas de seguridad, acceso y control de dichas
plataformas, ni la de los datos que de estas se generan.
33. El rol que actualmente desempeñan las Unidades de Auditoría Interna, ha entrado
en una fase de obsolescencia de cara a los requerimientos presentes y futuros que
estratégicamente demanda el sistema de gestión gubernamental.
34. No existen mecanismos de aplicación objetiva y sistemática que busquen evaluar
la calidad y pertinencia de las ejecutorias de las Unidades de Auditoría Interna y
todos sus integrantes.
35. No se cuenta con mecanismos a través de los cuales remitir casos al Ministerio Público como resultado de auditorías realizadas y que por los hallazgos revelados por las mismas se justifique dichas remisiones.
36. No se cuenta con las capacidades para de manera sistemática normar, coordinar y prever, en coordinación y coparticipación con la Secretaría de Estado de Finanzas,
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34 | P a g e
un programa de capacitación continua y actualización técnica en materia de Control Interno y Auditoría Interna.
37. Actualmente no se cuenta con una plataforma tecnológica que integre los sistemas gubernamentales de:
a. Gestión financiera (Presupuesto, Tesorería, Contabilidad Gubernamental, Crédito Público)
b. Gestión Humana (SASP) c. Bienes del Estado d. Compras y Contrataciones de Bienes, Obras, Servicios y Concesiones del
Estado e. Planificación, Inteligencia y Gestión Pública.
38. La CGR no cuenta con un programa anual de auditoría externa a través del cual
pueda medir la calidad de su gestión y la pertinencia del sistema de normas de
control interno a través del cual actúa en el resto de las entidades del gobierno.
39. No se cuenta con un sistema a través del cual publicar y difundir a las instancias
que así se requiera los informes de las evaluaciones o inspecciones efectuadas por
los auditores y los informes con los resultados de las investigaciones
administrativas, haciendo que el mismo sirva como mecanismo de seguimiento al
cumplimiento de las mismas.
40. No se cuenta con mecanismos a través de los cuales, en base a los análisis jurídicos
de responsabilidad realizados y los informes de las respectivas evaluaciones e
investigaciones, enviar a las instancias pertinentes las resoluciones emitidas,
estableciendo responsabilidad administrativa, en que incurran los servidores o ex
servidores públicos y darles el trámite que corresponda.
41. No se cuenta con un plan estratégico (PEI) de mediano o largo plazo para la
ejecución de las atribuciones y funciones de la CGR y emitir el Programa Anual de
Operaciones (POA).
42. Se observan altos niveles de desconexión entre los procesos de la institución y la
estructura que los soporta.
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35 | P a g e
43. No se cuenta con un plan de comunicación robusto y sistemático que posicione en
los diferentes grupos estratégicos de opinión, a la CGR como el Órgano Rector del
Control Interno del Gobierno.
44. No se cuenta con un mecanismo que de manera proactiva y constante se
mantenga emitiendo opiniones técnicas a la comisión respectiva del Congreso
Nacional sobre la conveniencia de las atribuciones, facultades o funciones que se
modifiquen o asignen a la Contraloría General de la República en anteproyectos o
proyectos de ley.
45. No se cuenta con mecanismos de aplicación sistemática a través del cual difundir
de manera continua entre los usuarios de la CGR y sus Grupos Estratégicos de
Opinión el contenido e implicaciones de la ley 10-07 y su reglamento de aplicación,
el reglamento interno de la institución y las demás normas técnicas y
administrativas que considere necesarias para el desarrollo de sus atribuciones y
funciones.
46. No existe las capacidades en CGR para monitorear los indicadores claves de su
gestión y la de las demás entidades bajo el ámbito de la ley, así como mantener
actualizada las informaciones relacionadas con el perfil cuantitativo y cualitativo de
las entidades del estado, los fondos que estas manejan y sus ejecuciones
presupuestarias.
47. La CGR no cuenta con un plan de auditorías anuales el cual sea remitido en el curso
del tercer trimestre de cada año al Contralor General de la República, para que una
vez sea aprobado sea remitido por el propio Contralor General de la República a la
Cámara de Cuentas, con fines de coordinación con el control externo.
48. Actualmente la Cámara de Cuentas con fines de coordinación, no está enviando en
el curso del tercer trimestre de cada año al Contralor General de la República copia
de su plan anual de auditoría.
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36 | P a g e
Actividad 2.3:
Marco estratégico institucional: conexión estratégica institucional de la CGR con la END:
Tanto la Visión como la Misión fueron definidas en función de cómo contribuyen con la
Visión y Eje estratégico 1 de Ia END.
En ese sentido se realizó un ejercicio de alineamiento, a partir del cual se llevó cabo dicho
proceso:
SER RECONOCIDA COMO EL ORGANO RECTOR DEL
CONTROL INTERNO AGREGANDO VALOR A LA
GESTION PUBLICA, PARA GARANTIZAR
EJECUCIONES OPTIMAS Y TRANSPARENTES
VELA POR EL CONTROL INTERNO
OPTIMIZA GASTO PUBLICO
EJECUTORIAS TRANSPARENTES
RENDICION DE CUENTAS
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37 | P a g e
VISION SER RECONOCIDA COMO EL ORGANO RECTOR DEL CONTROL INTERNO,
AGREGANDOVALOR A LA GESTION PÚBLICA PARA GARANTIZAR EJECUTORIAS OPTIMAS Y TRANSPARENTES.
MISION SOMOS EL ORGANO RECTOR DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL INTERNO,
FISCALIZADOR DEL DEBIDO RECAUDO, MANEJO, USO E INVERSION DE LOS RECURSOS PÚBLICOS, RESPONSABLE DE AUTORIZAR LAS ORDENES DE PAGO,
MEDIANTE REVISIONES Y CONSULTORIAS OBJETIVAS QUE GENERAN RESULTADOS OPORTUNOS, A TRAVES DE PROCESOS AUTOMATIZADOS Y
ESTANDARIZADOS, RECURSOS HUMANOS IDONEOS Y METODOLOGIAS BASADAS EN GESTION DE RIESGO; CONTRIBUYENDO AL MEJORAMIENTO CONTINUO DE
LAS INSTITUCIONES BAJO EL AMBITO DE LA LEY, CREANDO RENTABILIDAD SOCIAL.
ENFOQUE ESTRATEGICO EXCELENCIA OPERACIONAL GESTIONANDO LOS RIESGOS, EN UN AMBIENTE ETICO
– TRANSPARENTE DONDE LAS PERSONAS SE SIENTAN VALORADAS.
Actividad 2.4:
Definición de la Visión, Misión, Valores, ejes y objetivos estratégicos de la CGR.
VALORES
CONFIABILIDAD
LEGALIDAD
PROBIDAD
DISCRECION RESPETO DIVERSIDAD TRANSPARENCIA
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38 | P a g e
EJES ESTRATEGICOS CLAVES
Se refieren a aspiraciones crucialmente importantes de alto nivel (institución),
relacionadas con aspectos críticos del modelo institucional los cuales resultan vitales ser
abordados para lograr en el presente, aportar a la materialización de la visión de futuro de
la organización.
Para los fines del ejercicio de planificación 2014 – 2019 se identificaron seis (6) ejes o
directrices estratégicas:
1. Implantar en todas las entidades de la estructura gubernamental un enfoque
operativo basado en gestión de riesgo para asegurar la transparencia y la
rendición de cuentas.
2. Mejorar la capacidad de respuesta de los procesos y la correcta adecuación de la
estructura organizacional, facilitando la gestión transparente de los recursos y el
desarrollo del talento humano.
3. Crear un clima laboral idóneo que facilite los procesos comunicacionales internos
y externos elevando el nivel de compromiso e identificación de los RRHH y otros
grupos de opinión con la institución.
4. Crear las capacidades políticas, controles y procedimientos que le permitan a la
CGR cumplir con el 100% de las atribuciones que les confiere la ley.
5. Desarrollar una plataforma de información que integre los procesos de las
entidades y la CGR, que sirva para procesar y reflejar sus operaciones al tiempo de
facilitar el proceso de CI, gestión de riesgos y de rendición de cuentas.
6. Aumentar el alcance de la contraloría en las instituciones con un nuevo enfoque
de CI y auditoria, asegurar la participación de la CGR en el universo de las
entidades del estado, incluyendo las generadoras de recaudo.
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PROPUESTAS DE VALOR
Una propuesta de valor es una declaración de connotación generalista que permite
enunciar el qué se deberá hacer en cada Unidad Estratégica de Servicio (UES) para aportar
de manera exitosa al modelo institucional de la organización.
Permite identificar y mencionar la mezcla de componentes organizacionales claves que se
requerirán para alcanzar el nivel de desempeño que la empresa espera de cada una de sus
UES’s.
AYUNTAMIENTOS
Velar por el cumplimiento de una adecuada gestión y ejecución presupuestaria de los
Ayuntamientos mediante los procedimientos de revisión y análisis, con el propósito de
presentar una rendición de cuenta que garantice la transparencia y la toma de decisiones
pertinentes y oportunas.
DESARROLLO NORMATIVO
Ser una Dirección competente, eficiente y actualizada; capaz de promover la calidad y la
transparencia en las instituciones del Estado Dominicano.
PLANFICACION Y DESARROLLO
Garantizar la optimización de los procesos, las políticas, planes operativos y proyectos
instituciones, así como la elaborar propuestas de desarrollo orientadas a una gestión de
calidad, asegurando que la institución cuente en todo momento con un plan estratégico
actualizado.
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40 | P a g e
AUDITORIAS ESPECIALES
Velar por la salvaguardar los recursos y bienes que integran el patrimonio del Estado,
proveyendo a la Máxima Autoridad de cada institución razonable certeza de sus
ejecutorias, agregando valor y mejorando los procesos de gestión de riesgos, así como
fortaleciendo los controles de la gestión operativa y administrativa.
COMUNICACIONES Y RRPP
Propiciar y ejecutar la difusión objetiva, apegados a los principios y a la ética profesional,
las intervenciones de nuestra institución enmarcadas dentro del ámbito de la Ley a
través de las plataformas e innovaciones tecnológicas idóneas que nos aseguren el
posicionamiento positivo en los diferentes segmentos de públicos de nuestro interés y
de la sociedad.
FUNDACION ESCUELA NACIONAL DE CONTROL
Ser una entidad de capacitación certificada en los aspectos, que cita el mandato
constitucional y nuestro marco jurídico; agregando valor a nuestros usuarios en cada uno
de los procesos de capacitación.
CONSULTORÍA JURÍDICA
Velamos por el fiel cumplimiento de la Constitución, las disposiciones legales,
reglamentarias y administrativas vigentes, asesorías, emisión de opiniones sobre aspectos
contractuales, resoluciones, promoviendo la transparencia y probidad.
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Atraer, desarrollar y retener el talento humano requerido para el logro de los objetivos
institucionales, en un clima de colaboración y compromiso orientado a la excelencia.
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41 | P a g e
DIRECCIÓN DE AUDITORIAS TECNICAS
Dar asistencia técnica calificada y oportuna a los requerimientos que generan las
diferentes dependencias de la contraloría general de la república.
DIRECCIÓN DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL
Asegurar que las instituciones bajo el ámbito de las ley cumplan las Normativas y
Aplicación de las Leyes que Convergen en los Procesos de Registros de Contratos y
Ordenes de Pagos (Libramientos y Cheques), Con el Objetivo de que los mismos no
tengan objeciones en su posterior ejecución, y así cumplir con nuestra misión de Asesoría
y Acompañamiento, Agregando Valor a Nuestra Gestión Institucional.
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Eficientizar los procesos administrativos para suplir a los diferentes procesos con servicios
e insumos en tiempo oportuno, con óptima calidad y al menor costo posible, asegurando
una oportuna ejecución presupuestaria.
DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Crear y mantener una infraestructura tecnológica moderna y robusta para enfrentar los
retos actuales y futuros de una manera oportuna, garantizando de esta manera la debida
fiscalización interna mediante el uso de procesos automatizados.
OFICINA DE ACCESO A LA INFORMACIÓN:
Garantizar la entrega oportuna y de calidad de los datos públicos disponibles, fungiendo
así como un ente catalizador entre la sociedad y la institución, salvaguardando el derecho
fundamental de acceder a información pública como herramientas fundamentales para el
ejercicio del control ciudadano.
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Plan Estratégico 2014 – 2019
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DIRECCIÓN DE REVISIÓN Y ANÁLISIS:
Optimizar los procesos en el trámite de las órdenes de pago emitidas por las instituciones
del Gobierno Central, a fin de lograr que las evaluaciones que realizamos, sobre el
cumplimiento de las normativas legales y administrativas, sean efectuadas de manera ágil
y en tiempo oportuno, con altos estándares de calidad.