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PLAN ESTRATEGICO DE SALUD MENTAL EXTRAHOSPITALARIA

DE GIPUZKOA PERIODO 2007 - 2011

Aprobado en Consejo de Dirección de 28 de mayo de 2007

Plan Estratégico 2007-2011 Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa

SUMARIO

1.- INTRODUCCION............................................................................................................ 1 2.- EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR S.M.E.G. .................................... 2 3.- DEFINICION DEL “NEGOCIO” DE LA ORGANIZACIÓN............................................... 4 4.- PROYECTO DE GESTION: MISION DE LA ORGANIZACIÓN ...................................... 7 5.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.................................... 8 6.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................... 15 7.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION.......................................... 19 ANEXOS.- 1. Alineamiento con los criterios agentes del modelo EFQM 2. Alineamiento con el Plan de Asistencia Psiquiátrica de Osakidetza 3. Grupo de Contraste (Presentación a las Asociaciones de usuarios)


COMITE DE PLANIFICACIÓN

• D. Álvaro Iruin Sanz. Director-Gerente

• Dª Pilar Oronoz Badiola F.E.M. Psiquiatra. CSM Donostia-Este.

• Dª Begoña Garmendia Aldasoro F.E.M. Psiquiatra. Jefe de Centro. EPI-J • D. Carmelo Mendivil Eguiluz F.E.M. Psiquiatra. Jefe del CSM Zarautz

• Dª Rosa Irazabal Meaurio D.U.E Psiquiatría de CSM Donostia-Oeste

• D. Emmanuel Azkarate Maturana Psicólogo Clínico Adultos. CSM Rentería

• D. Patxi Bereziartu Irastorza Psicólogo Clínico Infantojuvenil. CSM Beasain

• D. Serafín Macías Sánchez Auxiliar Administrativo. Gerencia

• Dª Ana Victoria Gil López D.U.E. Centro Bitarte

• Dª Cecilia García Cordón Terapeuta Ocupacional. CSM Renteria

• Dª Mª Asun San Martin Arenaza Trabajadora Social CSM Arrasate

• Dª. Dolores Aparicio Telleria. Responsable del Sistema de Información Asistencial.

• D. Restituto Franganillo Ortega. Director de Gestión CONSULTORIA Y APOYO

• Dª Lierni Lekuona Sanz Técnico de Organización y Calidad


1.- INTRODUCCIÓN

Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa, tiene su origen en la creación por la Diputación Foral de Gipuzkoa del Órgano Especial de Administración de Salud Mental, con fecha 1 de Septiembre de 1982, como red paralela al sistema sanitario público. En 1985 fue transferido al Gobierno Vasco, con adscripción en Osakidetza, en virtud de la Ley de Territorios Históricos que venía a delimitar las competencias y atribuciones de los diferentes niveles institucionales del País Vasco.

Las orientaciones generales vigentes en el momento actual y que marcan nuestro desarrollo provienen del año 1993 en que es aprobado por el Parlamento Vasco el Proyecto, iniciado en los años 90, conocido como OSASUNA ZAINDUZ, “Propuestas de cambio para la Sanidad Vasca”. Seguidamente, el 26 de junio de 1997 se aprueba la Ley 8/97 de Ordenación Sanitaria de Euskadi (L.O.S.E.), Como complemento de la citada LOSE, el 11 de noviembre de 1997 se aprueban los Estatutos Sociales de Osakidetza (Decreto 255/97), quedando transformado en un Ente Público de Derecho Privado (E.P.D.P.) y consagrando los principios de Responsabilidad y Autonomía de Gestión para todas sus organizaciones de servicios sanitarios.

Desde el año 1998, el Contrato-Programa regula las relaciones de nuestra Organización, como provisora de servicios, con el Departamento de Sanidad o ente financiador quien, a su vez, establece las líneas directrices de trabajo mediante las áreas priorizadas en el Plan de Salud vigente.

En Abril de 1998 la Organización Central de Administración del Ente Público Osakidetza aprueba el Plan Estratégico de la Corporación y, a finales del mismo año 1998, se elabora el primer Plan Estratégico de nuestra Organización de Servicios, que tuvo su continuidad con el segundo Plan Estratégico 2002-2006 que ahora hemos finalizado. Así pues, con el presente documento abordamos el tercer ciclo estratégico que abarca el periodo 2007-2011.

Creemos que las reflexiones estratégicas y el trabajo derivado realizado hasta el momento han servido para centrar unas coordenadas mínimas en cuanto a la orientación que debe regir nuestra Organización, apostando decididamente por un modelo asistencial que, con una vocación claramente clínica y centrada en el paciente, se adapte a formas de trabajo que nos permitan progresivamente una mayor evaluación de resultados en salud.

Plan Estratégico 2007-2011 1 Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa

2. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR SMEG

En los cuadros recogidos como anexo 1 se detalla el grado de cumplimiento de los

objetivos y acciones previstos para cada una de las Estrategias adoptadas en el P.E. 2002-2006. Puede destacarse que se ha logrado un cumplimiento satisfactorio en muchos de los objetivos propuestos, actuando además sobre algunos de los aspectos que al inicio del Plan 2002-2006 señalábamos como déficits heredados del Plan anterior. Así por ejemplo, se ha logrado establecer y mantener la periodicidad bienal en la evaluación de la Satisfacción del Usuario, diseñar e implantar el Plan de Comunicación o el Plan de Reconocimientos, definir los Puestos Funcionales y las tareas asociadas a los mismos, etc.

Según se desprende del anexo indicado, de los 35 planes de acción planificados, 20 han registrado un alto grado de ejecución y 7 han tenido un desarrollo de tipo medio. Por el contrario, tan sólo 8 planes han registrado un grado de ejecución insuficiente, algunos de los cuales por razones que exceden el ámbito de decisión de nuestra organización.

Como áreas pendientes de desarrollo tras finalizar el periodo estratégico 2002-2006 destacan el desarrollo de un Plan de Estructuras intermedias para patologías graves, la incorporación de indicadores conjuntos con Atención Primaria en los Contrato Programa de ambos niveles de asistencia, la puesta en marcha de Osabide en las unidades de Salud Mental y completar la difusión de la cartera de servicios al resto de agentes.

Por otra parte, la eficacia de los logros obtenidos ha de garantizarse reforzando y desarrollando las líneas de trabajo que han contribuido a su éxito, así como generando apoyos a las personas que han participado con dedicación y profesionalidad.

Un elemento destacable en la evaluación de la estrategia es el grado de adhesión (opinión favorable) de los profesionales con los principales componentes de la definición estratégica, que se ha recogido mediante el cuestionario cumplimentado en 2006 con una participación del 50% de los profesionales. En una escala de 0 a 10, los profesionales comparten los principales componentes de la definición de la Misión (8,17 y 8,24) y muestran un elevado nivel de acuerdo con la Visión y los Objetivos Estratégicos como puede apreciarse en la siguiente representación gráfica:



En conjunto, el segundo ciclo estratégico ha servido para consolidar el sistema de gestión de la organización sobre la base del modelo EFQM de excelencia, promovido por Osakidetza para todas sus unidades, que tuvo su colofón con la obtención de la Q de plata a final de 2005, distinción que representa el reconocimiento al esfuerzo por la calidad de

todos los integrantes de nuestra pequeña organización.

Factores clave de éxito: Evolución Factor clave de éxito Indicador Objetivo 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Demora media < 30 días 70%

70,5 69,3 62,0 66,7 1.- Accesibilidad del servicio (física, organizativa, funcional, rapidez de respuesta, sin demoras,…) Encuesta a usuarios (P3, P5, P7) 90% 96,3% 92,4% 94,8%

Encuesta a usuarios (P6, P13, P17,P23,P25) 95% 95,6% 92,7% 95,2% 2.- Profesionalidad técnica y

relacional P22, P24 50% 46,5% 54,6% 56,9%

Derivaciones AP 857 819 920 1.193 929 1.050 3.- Garantía de continuidad de cuidados Derivaciones Hospital 327 322 265 252 228 188 4.- Multidisciplinariedad y trabajo en equipo Encuesta a Profesionales (D7) 3 3,45 3,37 3,31

Encuesta a usuarios (P21); 90% 88,8% 90,1% 90,4% 5.- Confort de las instalaciones Encuesta a Profesionales (D1) 3 2,6 3,23 3,20

Fig.1. VISIÓN

8,48 8,128,248,01

0

2

4

6

8

10

Referente LiderarC.Cuidados

Pato logíagrave

AgenteActivo

Fig.3. EVOLUCIÓN 2002-2006

8,27,4

8,2

5,3 5,55,3

0

2

4

6

8

10

Misión Objetivos Estratégicos Visión2002 2006

Fig.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

7,51 7,3 7,387,79

0

2

4

6

8

10

ContinuidadCuidados

Infraestructuras Investigación Cartera deServicios

3. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE LA ORGANIZACIÓN

Se compone de los siguientes Productos / Servicios ofertados por la organización para atender las necesidades que presentan determinados clientes / usuarios y con diferentes ámbitos de actuación:

1. ASISTENCIA PSIQUIATRICA EXTRAHOSPITALARIA: Función básica de la organización, es el objeto principal del Contrato Programa suscrito con la Dirección Territorial de Sanidad. El modelo de financiación configurado básicamente sobre la base de un modelo capitativo que dificulta la instauración de programas asistenciales adecuados a las necesidades derivadas de cada patología, se va progresivamente adaptando a nuevas necesidades y requerimientos de la población permitiendo la aparición de proyectos diferenciados.

La patología atendida es aquella que se incluye en cada uno de los diferentes epígrafes recogidos en la Clasificación de Enfermedades Mentales CIE10 , con la que se trabaja sobre la base de un enfoque biopsicosocial para los cuatro subnegocios o áreas definidas (psiquiatría de adultos, psiquiatría infanto-juvenil, alcoholismo y toxicomanías) a través de cada uno de los procesos integrados en el macroproceso asistencial recogido en el Mapa de Procesos de la Organización. Este modelo de organización se recoge igualmente en la Cartera de Servicios de SMEG, integrando las funciones CLINICA, REHABILITADORA y de REINSERCION SOCIAL

2. DOCENCIA e INVESTIGACIÓN: En fase de potenciación y mejora continua, constituye un negocio a desarrollar para nuestra Organización. Se considera un área importante tanto para la propia Red en su integridad como para cada uno de sus profesionales y en la que conviene trabajar diferenciadamente.

2.1. DOCENCIA: En el momento actual, la Docencia impartida se estructura en:

2.1.1. Docencia Pregrado: 2.1.1.1. Practicum Facultad de Psicología. UPV 2.1.1.2. Otros


2.1.2. Docencia Postgrado: 2.1.2.1. MIR Medicina Familiar y Comunitaria

• Formación práctica en los CSM

• Curso de Formación Teórica 2.1.2.2. MIR Psiquiatría 2.1.2.3. PIR

2.1.3. Docencia no reglada: Área en desarrollo, se han alcanzado acuerdos que han permitido elaborar programas de formación para:

2.1.3.1. Entidades no sanitarias (Gureak, Diputación, Residencias de Ancianos, Ayuntamientos, Centros de día...)

2.1.3.2. Profesionales de Atención Primaria

2.1.4. Formación continuada: Integrado en el plan de Formación anual de SMEG, incluye

2.1.4.1. Cursos y actividades propuestos por los profesionales de la Red a través de la Comisión de Docencia y aprobados por el Consejo Técnico

2.1.4.2. Cursos y actividades propuestos por la Organización Central de Osakidetza

2.2. INVESTIGACION Desde hace años nuestro Contrato Programa incluye la posibilidad de financiar trabajos de investigación de manera diferenciada. A lo largo de este tiempo se han abierto y consolidado líneas de investigación sobre Trastornos de la Conducta Alimentaria, Calidad, Interrelación con Atención Primaria, Psiquiatría infanto-.juvenil, etc.

Estas actividades han permitido un mayor acercamiento de nuestros profesionales ala investigación básica y su posterior incorporación, en algunos casos a líneas de investigación abiertas por otros grupos.


Dado que las actividades de Docencia e Investigación se encuentran en un punto de incipiente desarrollo absorbiendo una mínima parte de los recursos, el análisis se centrará en la actividad asistencial y puramente sanitaria como negocio principal de nuestra organización. Sin embargo, no queremos dejar de lado ese otro tipo de actividades que pueden representar un importante incentivo profesional y organizativo.

Con relación al “negocio” principal, durante el año 2006 han sido atendidas 22.568

personas sobre una población total de 709.450 h. (datos TIS), realizándose un gasto promedio por paciente atendido de 341,15 euros, equivalente a 10,66 euros por habitante. La contribución al gasto total de 7.699.048 euros por programas se cifra en el 3,68% de Alcoholismo, 2,91% para Toxicomanías, 16,25% en Psiquiatría Infantil, 58,07% en Psiquiatría de Adultos, 1,98% en Trastornos de la Conducta Alimentaria, 8,97% en el Programa de Objetivos Intermedios – Metadona y el 8,13% en las Estructuras de Rehabilitación (fig. 1). Respecto a los datos utilizados en la elaboración del Plan Estratégico 2002-2006, supone un incremento en los recursos utilizados tanto en Psiquiatría infantojuvenil como en estructuras de rehabilitación. El detalle por centros y servicios finales se refleja en las tablas de la Memoria 2006.

Fig.4. CONTRIBUCION AL GASTO POR PROGRAMAS-AÑO 2006

Psiquiatría General58%

Psiquiatría Infantil16%

Otras toxicomanías3%

Programas de Rehabilitación

8%

T.C.A.2%

P.O.I.9%

Alcoholismo4%


4. PROYECTO DE GESTIÓN: LA MISIÓN

La manifestación de lo que es, lo que pretende ser y la forma en que ha de lograrse configura la misión de la organización como elemento de cohesión y orientación de los esfuerzos aplicados a la tarea común.

Salud Mental Extrahospitalaria es una Organización de Servicios de OSAKIDETZA en Gipuzkoa. Tiene la misión

de prestar asistencia psiquiátrica especializada en régimen ambulatorio desde una perspectiva comunitaria que

responda a los principios de accesibilidad, eficiencia y calidad basada en procedimientos de eficacia probada.

Constituye el referente de la atención psiquiátrica especializada para los ciudadanos de Gipuzkoa siendo

nuestra principal tarea la satisfacción de las necesidades derivadas de su patología psiquiátrica (diagnóstico,

tratamiento y rehabilitación). El tratamiento en la comunidad se garantizará a través de la red de Centros,

impulsando la participación del paciente y su entorno como agentes activos en el cuidado de su salud

Los profesionales constituyen el principal activo de la Organización. La estructura directiva propiciará su

satisfacción, motivación e implicación impulsando la comunicación, la participación en las decisiones de la

empresa, el desarrollo profesional y el reconocimiento personal de su labor.

Es nuestra voluntad liderar la continuidad de cuidados impulsando el contacto y la colaboración entre los

profesionales, y con los demás agentes del sistema sanitario y social, prestando atención especial al tratamiento

de las patologías más graves y promoviendo la creación de los programas de atención específica y los recursos

intermedios necesarios.

Constituyen objetivos de alto interés para la Organización, que serán adecuadamente apoyados y potenciados

por la estructura directiva:

1. El desarrollo de la Docencia postgraduada, así como la respuesta a las iniciativas y demandas que genere la

sociedad en el ámbito de la docencia en Salud Mental

2. El fomento de la Investigación

3. La participación e integración en foros científicos de discusión

4. La Innovación, a través de la incorporación de mejoras tecnológicas y, en especial, en lo referente a la

sociedad de la información

Fig.5. VALORES - 2007

ORIENTACIÓN AL PACIENTE ACCESIBILIDAD COMUNICACIÓN PARTICIPACIÓN DE LOS PROFESIONALES EN LAS DECISIONES DE LA EMPRESA RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO MULTIDISCIPLINARIEDAD Y TRABAJO EN EQUIPO


5. ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Nos hemos centrado en el entorno más próximo a nuestra actividad puesto que

consideramos vigente y suscribimos, en la parte que nos afecta, el análisis del escenario de futuro realizado por la Organización Central en su Plan Estratégico del periodo 2003-2007, según se reproduce a continuación:

ESCENARIO DE FUTURO PARA OSAKIDETZA Pacientes prioritariamente de mayor edad, con polipatologías, socio-sanitarios Pacientes – consumidores activos, más informados, exigentes, demandantes de resultados, de rapidez y de calidad Tecnologías de alta complejidad, más alternativas, más estandarizadas y con mayor control de proceso. La introducción progresiva de la genómica en la prevención, el diagnóstico y el tratamiento. Especialidades nuevas, cambiantes, complejas y multifuncionales. Una atención primaria más resolutiva, con mayores medios para el diagnóstico rápido y el tratamiento. Una cirugía preferentemente no invasiva y ambulatoria en muchos de los procesos. Hospitales más especializados y con un mayor incremento de la media y larga estancia. Profesionales más especializados, con perfil de gestión y capacidad investigadora.

5.1.- ANALISIS DE “CLIENTES”

La orientación al cliente es clave para cualquier Organización de servicios. En nuestro caso hemos distinguido tres tipos de clientes en función de la modalidad de su demanda:

⊕ Clientes Finales

⊕ Clientes Compradores

⊕ Clientes Prescriptores

Esta distinción es útil pues las motivaciones de compra son diferentes o tienen prioridades distintas en cada caso. Salud Mental de Gipuzkoa ha de ser consciente de esas diferencias para adecuar su actuación a las diferentes expectativas de cada tipología de clientes.

1. CLIENTES FINALES

Nuestra Misión recoge como tarea principal la satisfacción de las necesidades derivadas de la patología psiquiátrica de nuestros pacientes (diagnóstico, tratamiento y rehabilitación), proporcionando el tratamiento en el propio entorno a través de la red de centros e impulsando su participación como agentes activos del cuidado de su salud. El conocimiento


de sus necesidades sanitarias y expectativas con relación a nuestros servicios es un elemento clave para orientar la Organización hacia la satisfacción adecuada de las mismas. Por ello, intentamos detectar las necesidades y expectativas de los ciudadanos y de los pacientes a través de la Encuesta de Salud del departamento de Sanidad y de nuestras propias encuestas de satisfacción de usuarios, que realizamos con carácter bienal desde el año 2000. ¿Poner referencia a los aspectos mejor y peor valorados?

Los usuarios de Salud Mental Extrahospitalaria coinciden con la población del Territorio de Gipuzkoa, a los que se añade la población de Ermua, mostrándose su distribución por Centros de Salud Mental, así como el número de habitantes por facultativo en cada zona y datos de prevalencia tratada de enfermedad mental correspondientes al año 2006, en la tabla.

CSM POBLACION Nº HABITANTES POR

FACULTATIVO

PACIENTES DIFERENTES

TOTALES

PREVALENCIA TRATADA /1000 hab.

ADULTOS INFANTIL ADULTOS INFANTIL

IRUN * 64.190 19.276 1.733 27,00

RENTERIA * 69.588 12.208 1.845 26,51

ZARAUZ * 35.385 11.795 1.129 31,91

DONOSTI E.* 137.218 19.603 4.318 31,47

DONOSTI O. * 69.457 13.891 2.819 40,59

EPI-J 50.246 5.583 1.366 27,19

ANDOAIN 53.769 6.607 14.691 13.214 1.454 24,08

BEASAIN 34.118 4.055 34.118 3.379 1.093 28,63

AZPEITIA 21.416 3.019 21.416 5.032 739 30,24

ZUMARRAGA 24.405 2.855 12.203 2.379 848 31,11

EIBAR 70.706 7.440 13.094 7.440 2.834 36,27

ARRASATE 49.326 5.650 16.442 9.417 1.710 31,10

TOTAL 629.578 79.872 21.888 • la población infanto-juvenil se atiende en el Equipo de Psiquiatría Infanto-Juvenil de Donostia (EPI-J)

Tabla . Distribución de la población por CSM (Datos de 2006), y tasas de prevalencia



Por su parte, la figura 6 recoge los datos asistenciales por diagnósticos y edades en

base proporcional, también correspondientes al año 2006, en el que se observan dos patologías con grupos de edades diferenciales: Psicosis orgánicas en mayores de 65 años y Toxicomanías entre 35 y 44 años. El resto de los grupos diagnósticos tienen un nivel más equilibrado de edades, en especial el grupo diagnóstico Neurosis que, por otra parte, es el más elevado numéricamente (9524 casos – 42.8% del total).

2. CLIENTES COMPRADORES

La Dirección Territorial de Sanidad (DTS) constituye el cliente principal y Estratégico, por vinculación y por volumen, que representa los intereses del ciudadano o consumidor final. Financia las prestaciones aseguradas por el Sistema Nacional de Salud a los ciudadanos, así como la Docencia y Programas Especiales.

Además, podemos identificar otros clientes, actuales o potenciales en el ámbito de las aseguradoras y las mutuas privadas, aunque su importancia económica relativa es muy reducida, sobre todo a partir de la inclusión de los asegurados de LAGUN ARO EPSV en el sistema público en el año 2006.

A. SASFAL B. MUTUALIA C. DKV - PREVIASA D. MUFACE

Fig.6. DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS CASOS ATENDIDOS EN EL AÑO 2006 EN BASE A DIAGNÓSTICOS Y GRUPOS DE EDAD

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PSICOSIS ORGANICA

PSICOSIS AFECTIVA

OTRAS PSICOSIS

ALCOHOLIS

MO

OTRAS TOXICOMANIAS

NEUROSIS

TR.PERSONALIDAD

OTROS DIAGNOSTICOS

<15 15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 >64

3. CLIENTES PRESCRIPTORES

Nos referimos a las instituciones o entidades que demandan nuestros servicios para sus clientes mediante la derivación a nuestras unidades.

Tal y como se observa en la figura 7, la derivación de pacientes desde Atención Primaria, para Evaluación y/o Tratamiento, constituye la vía principal de entrada de pacientes en nuestra Red. A lo largo de los años de vigencia del Plan Estratégico 2002-2006 hemos pasado de un 80% de pacientes derivados a través de Atención Primaria en el año 2002 a un 92% de pacientes derivados a través de esta vía de entrada, siguiendo la idea de reforzar la continuidad de cuidados desde el conocimiento de la situación del paciente por parte de Atención Primaria.

5.2.- ANALISIS DE LOS COMPETIDORES.

Consideramos “competidores” a toda organización pública o privada que oferte en el mercado idénticos o similares servicios a clientes incluidos en el ámbito de actuación de nuestra organización. Sin embargo, hay que destacar la concurrencia del rol de aliado en algunos de ellos para la continuidad de cuidados de nuestros pacientes.

Según la gama de la prestación sanitaria identificamos competidores parciales; es decir, competidores en determinados servicios o prestaciones. Los más destacados son:

Fig.7. CLIENTES PRESCRIPTORES

3643 4498

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

AÑO 2000 AÑO 2006OTROSSIST.EDUCATIVOSERVICIOS HOSPITALARIOS PSIQUIARICOSATENCION ESPECIALIZADAATENCION PRIMARIAINICIATIVA PROPIA



1. Consultas Externas del Sº Psiquiatría del H. Donostia (SP-HD) 2. Atención Primaria: patología leve (AP) 3. Hospitales Concertados (C)

Aita Menni San Juan de Dios (Arrasate y Donostia) Usúrbil

4. Asociaciones y ONG’s (A) GAUTENA: Psiquiatría Infantil AGIFES: Actividades de día en Psiquiatría de Adultos FUNDACION IZAN: Tratamiento Toxicomanías, Reinserción AGIPAD: Tratamiento Toxicomanías, Reinserción ACABE: Grupos de apoyo en Trastornos de la Conducta Alimentaria

5. Consultas Privadas: Actividad diagnóstica, de apoyo y farmacológica (CP)

Como se ha dicho, en el análisis han de diferenciarse dos grupos en función de su vinculación o no a Osakidetza pues las organizaciones del Ente Público, aún siendo potencialmente competidoras, no han de olvidar la co-responsabilidad de lograr un funcionamiento integrado y coordinado del sistema sanitario público para obtener mejoras en la salud de los ciudadanos. Nuestra pretensión de ser el referente de la atención a los problemas de salud mental de los ciudadanos implica la necesidad de liderar los procesos de coordinación y colaboración con los restantes agentes públicos del sistema sanitario.

Fig.8. POSICIÓN COMPETITIVA POR FACTORES

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0 1 2 3 4 5 6 7 8

SMEG Serv. Psiq. Hospital Donostia AP Asociaciones Entidades de Seguro H. Concertados

Accesibilidad Profesionalidad Gama C. Cuidados Efectividad L. Elección Confort Coste Proceso


Por tanto, las amenazas y oportunidades detectadas se han formulado en la tabla adjunta que, tras su priorización por el equipo de planificación, configura el diagnostico global del entorno.

En base a estos conceptos, hemos realizado el análisis de la Posición competitiva que se recoge en la figura siguiente.

De otra parte, el análisis de la Posición Competitiva obliga al reconocimiento previo de aquellos factores que nuestra Organización entiende básicos para los clientes finales y que se conocen como Factores Clave de Éxito en el desarrollo de una actividad. Una vez priorizados, nuestra Organización reconoce como FACTORES CLAVE DE ÉXITO los siguientes:

Fig.9. POSICIÓN COMPETITIVA GLOBAL POR CENTROS

2,6

1,932,32

2,12,33

2,25

0

0 ,5

1

1,5

2

2 ,5

3

3 ,5

0 1 2 3 4 5 6

6. Confort de las instalaciones. 5. Efectividad. 4. Garantía de continuidad de cuidados. 3. Amplia gama de servicios y recursos. 2. Alta profesionalidad técnica y relacional.

1. La accesibilidad del servicio (física, organizativa, funcional, rapidez de respuesta, sin demoras, etc.).

Asociaciones

SMEG

Entidades de Seguro

Serv. Psiq. Hospital Donostia

H. Concertados

AP


DIAGNOSTICO DEL ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES

• Excesiva presencia de la psicopatología de la vida cotidiana, provocando masificación de la demanda y disminución de la calidad del servicio

• Proliferación de patologías de "moda" con autodiagnóstico y demandas desproporcionadas a los profesionales por parte de usuarios y de algunas instituciones

• Dificultades para recuperar y mantener un marco estable de cooperación institucional entre el Servicio de Psiquiatría del Hospital Donostia y Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa como Servicio

• Insuficiente información sobre Salud Mental Extrahospitalaria que afecta a su reconocimiento social, generando expectativas distorsionadas (fuerte incremento de peticiones y demandas no clínicas) de los pacientes e instituciones (especialmente el ámbito escolar y judicial).

• La carga de trabajo en Atención Primaria, que condiciona su calidad de trabajo repercutiendo negativamente en Salud Mental Extrahospitalaria.

• Cambio poblacional producido por el envejecimiento de la población y aumento de colectivos emigrantes que puede repercutir en crecimiento de la demanda asistencial de servicios de psiquiatría y de apoyo en residencias y otro tipo de unidades similares.

• Escasez en el mercado laboral de facultativos especialistas en psiquiatría, de psicología clínica y de enfermería psiquiátrica, lo que provoca algunas dificultades para la sustitución de profesionales.

• Riesgo de que agentes sociales privados y públicos dedicados al ámbito de la Salud Mental puedan desarrollarse al margen de la red sanitaria pública originando duplicidades, lagunas, utilización oportunista tanto de sus recursos como de los públicos, y otras disfunciones, e interferir con ello el papel referente de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa.

• El Contrato-Programa en base poblacional (capitativa) en lugar de orientarlo a los procesos o a las patologías. (amenaza / oportunidad)

• Riesgo recurrente de jerarquización de la red de extrahospitalaria pese a experiencias fallidas y los buenos resultados alcanzados.

• La consideración de la Salud Mental como área prioritaria en el Plan de Salud, unida a la buena comunicación de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa con el Departamento de Sanidad en sus diversos niveles, permite participar en sus planteamientos (orientación del C-P, hacia el pago por procesos, conciertos, planes asistenciales, relaciones interinstitucionales).

• La consideración de la detección precoz de la enfermedad mental, como un aspecto prioritario desde la Organización Central de Osakidetza

• Cambio de la imagen y prestigio que se tiene de Salud Mental ( a lo que han contribuido, paradójicamente, situaciones de catástrofe ) provocando que se tenga una percepción menos "estigmatizada" de la Salud Mental

• Las funciones establecidas por la Ley (Cartera de Servicios del SNS 2006) y el Contrato-Programa a Atención Primaria en el marco de la salud mental, que facilita la continuidad de cuidados.

• Posibilidad de mejoras derivadas de la implantación y desarrollo de tecnologías de la información y de la comunicación en la organización (WinRCP, Osabide, Web, Extranet, …)

• Voluntad y posibilidad de mejora de la relación con Atención Primaria (aliado clave) así como con otros agentes sanitarios y sociales (continuidad de cuidados, captación de clientes, filtrado, rapidez de respuesta, posibilidad de integración social…) reforzado como aspecto prioritario por la Organización Central de Osakidetza.

• La creación prevista de un Consejo Asesor en Salud Mental para la CAV, con la participación de entes sociales y sanitarios diversos

• Oportunidad de mejorar la imagen y prestigio de la red mediante el uso de acciones de difusión de la cartera de servicios.

• Ampliación de la sistemática de medición de las necesidades y expectativas de los clientes debidamente segmentados para cada proceso

• Margen de innovación para diseño de nuevos servicios y prestaciones con posibilidad de incorporación de innovaciones o tecnologías por contacto con aliados o por aportación de los profesionales.

6. ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Nuestra organización dispone de 141 plazas en plantilla distribuidas en catorce (14) unidades asistenciales y una (1) de Dirección y Administración, con ubicación en diez (10) municipios del Territorio de Gipuzkoa. Cinco de las unidades asistenciales disponen de consultas ubicadas en Centros de Atención Primaria. Los efectivos humanos se distribuyen por grupos profesionales del siguiente modo:

GRUPO PROFESIONAL Nº PUESTOS % Facultativo Psiquiatra 42 29,8% Facultativo Psicólogo 22 15,6% Enfermería 31 22,0%

Psiquiátrica 16 11,3%

No psiquiátrica 15 10,7%

Terapeuta Ocupacional 6 4,3% Trabajador Social 12 8,5% Personal de administración 25 17,7%

Asistencial 17 12,1%

No asistencial 8 5,7%

Directivo 3 2,1%

Así pues, tres peculiaridades definen SME y condicionan toda su actividad: Dispersión geográfica de Equipos Multidisciplinares con Tamaño Reducido. El análisis interno reflejará el modo en que estas variables afectan a la organización con distintos grados de intensidad.

Como se ha mencionado antes, durante 2006 se ha dispuesto de 7,6 M. euros de los

que el Gasto de Personal absorbe el 91,5% y los Aprovisionamientos y otros gastos de Explotación el, 8,5%. Además, hay que señalar el reducido peso de los costes de estructura (8,8%) por lo que la organización muestra un adecuado grado de eficiencia al dedicar la mayor parte de sus recursos a la actividad asistencial de forma directa. 6.1.- DIAGNOSTICO INTERNO

En el abordaje del diagnóstico interno hemos seguido el enfoque de la “cadena de valor” para analizar en qué medida las distintas actividades primarias o básicas (Logística, Operaciones, Marketing y Ventas) y de apoyo (Infraestructuras, Organización y RRHH, Tecnología, Investigación, Desarrollo e Innovación, Aprovisionamientos) contribuyen positiva o


negativamente a la aportación de valor añadido a los servicios prestados. Sin embargo, también se ha tenido en cuenta el esquema de análisis del modelo EFQM para evaluar la organización a través de las áreas de mejora detectadas en la Evaluación Externa y Autoevaluaciones ANÁLISIS DE DEBILIDADES

El análisis interno puso en evidencia un importante número de debilidades, de gran interés a la hora de establecer procesos de mejora para la Organización. De todas ellas, se priorizaron las DEBILIDADES según se detalla en la tabla final de las que destacan las siguientes por su relevancia:

1. Falta de consenso para incorporar Guías Clínicas de actuación que establezcan el formato, contenido y niveles de calidad mínimos de la intervención, dificultando el desarrollo y despliegue de la gestión por procesos y la evaluación de la calidad técnica: procesos principales, procedimientos comunes de actuación y otros aspectos.

2. Escasa visión de trabajo en equipo y tendencia al trabajo individual con poco aprovechamiento de las competencias de algunos grupos profesionales, unido a dificultades de movilidad de los profesionales a diferentes equipos. Hiperadaptación del profesional reduciendo la capacidad para renovar, crear, participar, …¿provocado por la presión de la demanda?

3. Precario desarrollo de los recursos de Psiquiatría Infantil en el Territorio.

4. Ausencia de intervenciones en el campo de la prevención primaria de la enfermedad mental y la promoción de la salud

5. Rigidez de funcionamiento y lentitud de adaptación ante la incorporación de nuevas herramientas, sistemas, necesidades, etc.

6. Insuficiente atención a pacientes y familiares con patología severa

ANÁLISIS DE FORTALEZAS

El análisis interno puso en evidencia un importante número de fortalezas, de gran interés para la Organización. De todas ellas, se priorizaron las FORTALEZAS de la siguiente manera:



1. Plantilla estable de PROFESIONALES con experiencia que forman equipos cualificados posibilitando el abordaje de cualquier patología psiquiátrica con garantía razonable de buenos resultados. Alto grado de profesionalidad, con predisposición a la formación.

2. Modelo organizativo descentralizado basado en una RED DE CENTROS CON BUENA DISTRIBUCIÓN por toda el área sanitaria, con proximidad física a los profesionales de Atención Primaria y al entorno sociosanitario, lo que constituye una gran ventaja asistencial.

3. Buenos resultados de satisfacción de pacientes con la calidad de los servicios prestados, el trato dispensado por los profesionales y elevado nivel de fidelización.

4. Sistematización de los procesos de reflexión con la participación de los profesionales para el abordaje de proyectos de mejora y para la definición de líneas estratégicas de la organización.

5. Consolidación de la estructura asistencial y consultiva de los centros y de sus profesionales (Referentes de la Asistencia Psiquiátrica).

Con todo ello, hemos obtenido el Diagnóstico Interno, que una vez analizado de forma integrada con el Diagnóstico Externo nos ha permitido elaborar la Matriz D.A.F.O. facilitando la selección de aquellas estrategias que mayores efectos sinérgicos reporten para el desarrollo de la misión de la organización.


ANALISIS DAFO DEBILIDADES AMENAZAS

1. Falta de consenso para incorporar Guías Clínicas de actuación que establezcan el formato, contenido y niveles de calidad mínimos de la intervención, dificultando el desarrollo y despliegue de la gestión por procesos y la evaluación de la calidad técnica: procesos principales, procedimientos comunes de actuación y otros aspectos.

2. Escasa visión de trabajo en equipo y tendencia al trabajo individual con poco aprovechamiento de las competencias de algunos grupos profesionales, unido a dificultades de movilidad de los profesionales a diferentes equipos. Hiperadaptación del profesional reduciendo la capacidad para renovar, crear, participar, …¿provocado por la presión de la demanda?

3. Precario desarrollo de los recursos de Psiquiatría Infantil en el Territorio. 4. Ausencia de intervenciones en el campo de la prevención primaria de la enfermedad mental y la promoción de la salud 5. Rigidez de funcionamiento y lentitud de adaptación ante la incorporación de nuevas herramientas, sistemas, necesidades,

etc. 6. Insuficiente atención a pacientes y familiares con patología severa 7. Dificultades de disponibilidad y dedicación para la formación de otros profesionales (médicos familia, MIR, PIR) 8. Escasa interiorización del rol de líder por parte de jefes y mandos intermedios 9. Escaso progreso del conocimiento e identificación con Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa y sus objetivos por parte

del profesional (sentimiento de identificación con SMEG) 10. Falta de estructura y debilidades de la red (escasez de recursos, presión asistencial,...) para impulsar la actividad científica,

la investigación e innovación. 11. Insuficiente consenso interno sobre la aplicación de las prestaciones de la cartera de servicios y su implantación en cada

unidad. 12. Dificultades de unificación y estabilización de criterios de registro en el sistema de información asistencial RCP. 13. Falta de criterios y prioridades consensuados para planificar la formación continuada global y por grupo profesional, con

tendencia a la preferencia individualizada, así como deficiencias para compartir el conocimiento y la difusión del aprendizaje.

1. Excesiva presencia de la psicopatología de la vida cotidiana, provocando masificación de la demanda y disminución de la calidad del servicio

2. Proliferación de patologías de "moda" con autodiagnóstico y demandas desproporcionadas a los profesionales por parte de usuarios y de algunas instituciones

3. Dificultades para recuperar y mantener un marco estable de cooperación institucional entre el Servicio de Psiquiatría del Hospital Donostia y Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa como Servicio

4. Insuficiente información sobre Salud Mental Extrahospitalaria que afecta a su reconocimiento social, generando expectativas distorsionadas (fuerte incremento de peticiones y demandas no clínicas) de los pacientes e instituciones (especialmente el ámbito escolar y judicial).

5. La carga de trabajo en Atención Primaria, que condiciona su calidad de trabajo repercutiendo negativamente en Salud Mental Extrahospitalaria.

6. Cambio poblacional producido por el envejecimiento de la población y aumento de colectivos emigrantes que puede repercutir en crecimiento de la demanda asistencial de servicios de psiquiatría y de apoyo en residencias y otro tipo de unidades similares.

7. Escasez en el mercado laboral de facultativos especialistas en psiquiatría, de psicología clínica y de enfermería psiquiátrica, lo que provoca algunas dificultades para la sustitución de profesionales.

8. Riesgo de que agentes sociales privados y públicos dedicados al ámbito de la Salud Mental puedan desarrollarse al margen de la red sanitaria pública originando duplicidades, lagunas, utilización oportunista tanto de sus recursos como de los públicos, y otras disfunciones, e interferir con ello el papel referente de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa.

9. El Contrato-Programa en base poblacional (capitativa) en lugar de orientarlo a los procesos o a las patologías. 10. Riesgo recurrente de jerarquización de la red de extrahospitalaria pese a experiencias fallidas y los buenos resultados

alcanzados. FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Plantilla estable de PROFESIONALES con experiencia que forman equipos cualificados posibilitando el abordaje de cualquier patología psiquiátrica con garantía razonable de buenos resultados. Alto grado de profesionalidad, con predisposición a la formación

2. Modelo organizativo descentralizado basado en una RED DE CENTROS CON BUENA DISTRIBUCIÓN por toda el área sanitaria, con proximidad física a los profesionales de Atención Primaria y al entorno sociosanitario, lo que constituye una gran ventaja asistencial.

3. Buenos resultados de satisfacción de pacientes con la calidad de los servicios prestados, el trato dispensado por los profesionales y elevado nivel de fidelización.

4. Sistematización de los procesos de reflexión con la participación de los profesionales para el abordaje de proyectos de mejora y para la definición de líneas estratégicas de la organización

5. Consolidación de la estructura asistencial y consultiva de los centros y de sus profesionales (Referentes de la Asistencia Psiquiátrica).

6. Motivación de los profesionales para trabajar en la modificación de la situación actual de saturación de los servicios y/o unidades

7. Oferta de servicios de AMPLIA COBERTURA, contando con libertad para la indicación y prescripción farmacológica, cuya eficacia terapéutica ha conocido un gran avance en los últimos años, y fácil acceso a medios diagnósticos de tecnología avanzada.

8. Aunque tienen margen de mejora, buenos resultados de satisfacción de los profesionales con el clima y las condiciones de trabajo, la organización y predisposición a la mejora, la comunicación, etc

9. Consenso y predisposición a la cooperación y colaboración con Atención Primaria

1. La consideración de la Salud Mental como área prioritaria en el Plan de Salud, unida a la buena comunicación de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa con el Departamento de Sanidad en sus diversos niveles, permite participar en sus planteamientos (orientación del C-P, hacia el pago por procesos, conciertos, planes asistenciales, relaciones interinstitucionales).

2. La consideración de la detección precoz de la enfermedad mental, como un aspecto prioritario desde la Organización Central de Osakidetza

3. Cambio de la imagen y prestigio que se tiene de Salud Mental ( a lo que han contribuido, paradójicamente, situaciones de catástrofe ) provocando que se tenga una percepción menos "estigmatizada" de la Salud Mental.

4. Las funciones establecidas por la Ley (Cartera de Servicios del SNS 2006) y el Contrato-Programa a Atención Primaria en el marco de la salud mental, que facilita la continuidad de cuidados.

5. Posibilidad de mejoras derivadas de la implantación y desarrollo de tecnologías de la información y de la comunicación en la organización (WinRCP, Osabide, Web, Extranet, …)

6. Voluntad y posibilidad de mejora de la relación con Atención Primaria (aliado clave) así como con otros agentes sanitarios y sociales (continuidad de cuidados, captación de clientes, filtrado, rapidez de respuesta, posibilidad de integración social…) reforzado como aspecto prioritario por la Organización Central de Osakidetza.

7. La creación prevista de un Consejo Asesor en Salud Mental para la CAV, con la participación de entes sociales y sanitarios diversos

8. Oportunidad de mejorar la imagen y prestigio de la red mediante el uso de acciones de difusión de la cartera de servicios. 9. Ampliación de la sistemática de medición de las necesidades y expectativas de los clientes debidamente segmentados

para cada proceso 10. Margen de innovación para diseño de nuevos servicios y prestaciones con posibilidad de incorporación de innovaciones o

tecnologías por contacto con aliados o por aportación de los profesionales.

7. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION

La definición del Proyecto de Gestión de la Organización recoge aquellos aspectos que constituyen la razón de ser de la misma, e identifica aspectos que entendemos cruciales en la consecución de nuestros objetivos. Seguidamente presentamos los objetivos estratégicos deducidos de dicho proyecto, así como las estrategias o vías en las que consideramos necesario incidir para su consecución. Cabe señalar que, atendiendo a los resultados, logros y consenso alcanzados en el precedente Plan Estratégico, el nuevo Plan se configura como un ciclo de consolidación y desarrollo de nuestros objetivos estratégicos. Por ello, el Plan de Gestión 2007 elaborado a final de 2006 tan sólo necesitará ligeros retoques para adaptarse fielmente a las previsiones definidas y establecidas en el nuevo plan quinquenal.

Lógicamente, lo que aquí se va a exponer corresponde sólo a aquellas áreas que, tras ser priorizadas, entendemos que constituyen una visión realista de lo que nuestra Organización puede afrontar en el período de tiempo establecido para este Plan Estratégico. A lo largo de la elaboración del presente Plan, caracterizado por una discusión franca de los aspectos más conflictivos de nuestra práctica, han surgido muchos objetivos que, sin embargo, han sido entendidos como secundarios a los aquí enunciados por razones puramente prácticas.

Debemos además añadir que, en nuestro análisis, ningún objetivo estratégico se ve libre de connotaciones o influencias de otros objetivos analizados. Sin embargo, hemos creído necesario realizar una síntesis y concreción de los mismos, a fin de dotar de un mayor realismo a la reflexión.

Se completa el análisis de los objetivos estratégicos bajo la perspectiva del modelo EFQM, es decir, respecto a los principales elementos de los criterios agente: Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión de Personas, Alianzas y recursos y de la Gestión de Procesos. Ello nos permite establecer la relación de nuestros objetivos estratégicos con los criterios agente del modelo EFQM de excelencia en la gestión según se recoge en el Anexo 2, lo que posibilitará un desarrollo coherente de las líneas estratégicas y planes de acción con los requerimientos del sistema de gestión.

Tampoco hay que olvidar el alineamiento exigible del nuevo documento con las claves marcadas en el Plan Estratégico 2004-2008 para la Asistencia Psiquiátrica y Salud Mental de Osakidetza. En el Anexo 2 se incluye una tabla que permite visualizar la compatibilidad y coherencia entre ambos planes estableciendo la vinculación de nuestros objetivos con los fijados genéricamente para todo el ámbito de la Salud Mental en Osakidetza.



A continuación presentamos el despliegue de objetivos, estrategias que se desarrollan

en 42 planes de acción, precedidos por una primera tabla que interrelaciona las estrategias y objetivos con los factores clave de éxito, es decir, con las variables que nos permitirán valorar la efectividad de nuestro Plan Estratégico y evaluar el progreso de la organización:

FACTORES CLAVE DE EXITO -FCE- 2007 OBJETIVO ESTRATEGIAS FCE

Definición de los procesos asistenciales de mayor prevalencia y/o gravedad, incorporando la utilización de guías clínicas. Protocolos, instrumentos de medición etc. Potenciación de la atención a las patologías de mayor gravedad

MEJORA DEL MACROPROCESO

ASISTENCIAL, LIDERANDO LA CONTIUIDAD DE CUIDADOS

PSIQUIÁTRICOS INTRA Y EXTRAHOSPITALARIOS Desarrollo e instauración de Planes Terapéuticos

Individualizados en patología grave y de Contratos Terapéuticos en patología menor

ACCESIBILIDAD DEL SERVICIO

GAMA DE SERVICIOS Y RECURSOS

GARANTIA DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS EFECTIVIDAD

Sistema de información e informática Sistemas de organización Sistemas de seguridad física de las personas

MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS

Edificios

CONFORT DE LAS INSTALACIONES

ALTA PROFESIONALIDAD TECNICA

DOCENCIA: establecer alianzas/intereses comunes. Liderazgo/responsable

FORMACIÓN CONTINUADA: Incremento de las sesiones clínicas y de las sesiones bibliográficas INVESTIGACIÓN: Aprovechar el Contrato-Programa

DESARROLLO DE LA INVESTIGACION, DOCENCIA

E INNOVACION

Innovación: Mejora de procesos

ALTA PROFESIONALIDAD TECNICA Y RELACIONAL

Difusión en Centros del sistema sanitario Difusión en la Población DEFINICION, DESARROLLO Y

DIFUSION DE LA CARTERA DE SERVICIOS Elaboración de la Cartera de servicios por cada

centro

AMPLIA GAMA DE SERVICIOS Y RECURSOS

EFECTIVIDAD


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS / LÍNEAS DE ACTUACIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: MEJORA DEL MACROPROCESO ASISTENCIAL, LIDERANDO LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS EN GIPUZKOA

ESTRATEGIA PLANES DE ACCION INDICADORES 2007 2008 2009 - 2011

P.A. 1.1.1- Selección de procesos a definir s/ gravedad y prevalencia Existencia de listado de procesos priorizados

P.A. 1.1.2- Definición de procesos priorizados Nº procesos definidos

P.A. 1.1.2.1- Incluir el ámbito hospitalario en el proceso Nº procesos P.A. 1.1.2.2- Incluir el ámbito de atención primaria en el proceso Nº procesos

P.A. 1.1.2.3- Incluir al resto de agentes implicados en el proceso estableciendo mecanismos sistemáticos de relación y/o coordinación Nº procesos

E 1.1- Definición de los procesos asistenciales de mayor prevalencia y/o gravedad, incorporando la utilización de guías clínicas, protocolos, instrumentos de medición, etc.

P.A. .1.2.4- Implantación en los centros asistenciales extrahospitalarios Nº procesos

P.A. 1.2.1- Análisis estructurado de recursos existentes y su adecuación a las necesidades de atención de la población psiquiátrica (estructuras intermedias para infantil, juvenil, adultos, etc.)

% de pacientes con patología grave y cobertura

P.A. 1.2.2- Potenciar el desarrollo de programas/estructuras para la intervención precoz en la infancia (consolidar Unidad de Tarde)

Nº programas Nº de profesionales implicados Nº pacientes

P.A. 1.2.3- Desarrollo e implantación de programas/estructuras para la intervención precoz en la adolescencia

Nº programas definidos Nº programas desarrollados

P.A. 1.2.4- Desarrollo e implantación de programas/estructuras para la intervención en colectivos en riesgo de exclusión social

Nº programas definidos Nº programas desarrollados

E 1.2- Potenciación de la atención a las patologías de mayor gravedad

P.A. 1.2.5- Continuar trabajando e impulsando el desarrollo del espacio sociosanitario y colaborando en el desarrollo de iniciativas de tipo social en el ámbito de la enfermedad mental

Nº profesionales con participación en grupos de trabajo/comisiones

P.A. 1.3.1- Elaboración de modelos de Plan y Contrato Terapéutico y aprobación Existencia de modelo aprobado en CT y CD

P.A. 1.3.2- Incorporación al Manual de la Historia Clínica Incorporación

E 1.3- Desarrollo e instauración de Planes Terapéuticos Individualizados en patología grave y de Contratos Terapéuticos en patología menor P.A. 1.3.3- Implantación y medición de uso % de uso sobre casos nuevos

del periodo


OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS

ESTRATEGIAS PLANES DE ACCION INDICADORES 2007 2008 2009 - 2011

P.A. 2.1.1 Modernización y actualización del sistema del registro de casos hasta implantación eOsabide si/no

P.A. 2.1.2 Implantación de la Agenda profesional y evaluación de su efectividad Nº profesionales que lo utilizan

P.A. 2.1.3 Ordenación de los sistemas de archivo de documentación clínica con refuerzo de los mecanismos de control y seguridad

Nº de archivos con sistema de seguridad

E 2.1-Sistemas de información e informática

P.A. 2.1.4 Mejora página web e implantación intranet (extranet de SMEG) si/no

P.A. 2.2.1 Evaluación de la efectividad del Manual de la Historia Clínica Nº evaluaciones % utilización adecuada según baremo

P.A. 2.2.2 Desarrollo de un modelo de Plan de Gestión de Centro incluyendo Cuadro de Mando para responsables de unidad Existencia de modelo

E 2.2- Sistemas de organización

P.A. 2.2.3 Definición de modelo para consolidar la estructura de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) Existencia de modelo

P.A. 2.3.1 Actualización y mejora de planes de emergencia y evacuación para todos los centros. Nº planes revisados

P.A. 2.3.2 Revisión y aplicación de sistemas de prevención de las agresiones y de seguridad para las personas

Nº de implantados Nº incidencias / año

E 2.3- Sistemas de seguridad física de las personas.

P.A. 2.3.3 Definición e implantación del procedimiento de comunicación sobre riesgos laborales para fomentar la implicación de las personas Aprobación y puesta en marcha

P.A. 2.4.1 Estudio de necesidades de nuevos centros y dispositivos en la red (nuevas estructuras, programas). Nº de acciones en Plan de Gestión

P.A. 2.4.2 Implantación de un Plan de reformas programadas y de revisión preventiva de instalaciones básicas de las unidades

Existencia de Plan y responsable por centro

E 2.4- Edificios / Unidades

P.A. 2.4.3 Descentralizar la atención infantil para la zona de Irun. si/no


OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN, DOCENCIA E INNOVACIÓN

ESTRATEGIAS PLANES DE ACCION INDICADORES 2007 2008 2009-2011

P.A. 3.1.1- Impulsar la oferta docente actual y promover nuevas áreas formativas. Propuesta consenso

P.A. 3.1.2-

Revisión y mejora de los incentivos a los Docentes de la red de Salud Mental complementando con acciones de reconocimiento en la organización (Registro y difusión de actividades de implicación, tutores,…). Implicar a otros grupos profesionales en tareas de formación pre y post grado

Nº de docentes Nº agentes implicados / alianzas Nº alumnos en prácticas

E 3.1- DOCENCIA: Establecer alianzas/intereses comunes. Liderazgo/responsable.

P.A. 3.1.3- Sistematización (y difusión con reconocimiento) de encuestas a discentes, residentes en rotación y alumnos en prácticas.

Modelo de encuesta. Sistema de comunicación de resultados

P.A. 3.2.1- Evaluación y consolidación del sistema de sesiones docentes y bibliográficas a nivel de Centros o Servicios. Sistema revisado en CT

E 3.2- FORMACIÓN CONTINUADA: Incremento de las sesiones clínicas y de las sesiones bibliográficas. P.A. 3.2.3-

Sistematización de cuestionario sobre necesidades de formación para programación en Plan de Formación, incluyendo un modelo de evaluación de la efectividad de las acciones formativas

Modelo de encuesta Modelo de evaluación

P.A. 3.3.1- Generar recursos y medios de apoyo para fomentar las actividades de investigación en SMEG como mecanismo para introducir mejoras en las prestaciones y servicios.

% de recursos sobre presupuesto

E 3.3- INVESTIGACIÓN: Aprovechar el Contrato - Programa.

P.A. 3.3.2- Definición del sistema/proceso de gestión del conocimiento y aprendizaje de las personas de la organización y mecanismos para compartirlo con aliados

Proceso definido

P.A. 3.4.1- Despliegue e implantación de tres procesos asistenciales: Esquizofrenia, Rehabilitación en estructuras intermedias, Atención Infantil grave. Proceso implantado

P.A. 3.4.2- Fomento de grupos de revisión por centros para simplificación y mejora de actividades cotidianas

Nº de grupos Nº de personas

E 3.4- INNOVACIÓN: Mejora de procesos.

P.A. 3.4.3- Diseño de programas de atención específica a: la Adolescencia, Trastornos de la personalidad… incluyendo acciones en el ámbito preventivo y de promoción de la salud

Nº de programas/acciones diseñados


OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: DEFINICIÓN, DESARROLLO Y DIFUSIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS

ESTRATEGIA PLANES DE ACCION INDICADORES 2007 2008 2009-2011

P.A. 4.1.1- Centros propios: Revisión y Evaluación de su conocimiento y uso Encuesta realizada

P.A. 4.1.2- Hospitales: Presentación oficial en los Centros y difusión del folleto con la Cartera de Servicios. Nº de presentaciones realizadas

E 4.1- Difusión en Centros del sistema sanitario.

P.A. 4.1.3- Atención Primaria: Difusión del folleto con la Cartera de Servicios. Difusión realizada %Cobertura

P.A. 4.2.1- Difusión de la Cartera de Servicios a las Asociaciones de usuarios. Difusión realizada % Cobertura E 4.2- Difusión en la población.

P.A. 4.2.2- Difusión de la Cartera de Servicios a las instituciones que envían pacientes. Difusión realizada % Cobertura

P.A. 4.3.1- Elaborar la cartera de servicios adecuada a los pacientes y guías sanitarias de acceso a redes de apoyo Elaboración

P.A. 4.3.2- Notificación a la DTS para su inclusión en Contrato-Programa Si/no

E 4.3- Elaboración de la Cartera de Servicios por cada Centro

P.A. 4.3.3- Detección de nuevas necesidades y revisión, en su caso Sí/no

ANEXO

ALINEAMIENTO CON LOS CRITERIOS AGENTES DEL MODELO EFQM

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E 1.1- Definición de los procesos asistenciales de mayor prevalencia y/o gravedad, incorporando la utilización de guías clínicas, protocolos, instrumentos de medición, etc.

E 1.2- Potenciación de la atención a las patologías de mayor gravedad

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E 1.3- Desarrollo e instauración de Planes Terapéuticos Individualizados en patología grave y de Contratos Terapéuticos en patología menor

E 2.1-Sistemas de información e informática

E 2.2- Sistemas de organización

E 2.3- Sistemas de seguridad física de las personas.

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E 2.4- Edificios / Unidades

E 3.1- DOCENCIA: Establecer alianzas/intereses comunes. Liderazgo/responsable.

E 3.2- FORMACIÓN CONTINUADA: Incremento de las sesiones clínicas y de las sesiones bibliográficas.

E 3.3- INVESTIGACIÓN: Aprovechar el Contrato - Programa.

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E 3.4- INNOVACIÓN: Mejora de procesos.

E 4.1- Difusión en Centros del sistema sanitario.

E 4.2- Difusión en la población.

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E 4.3- Elaboración de la Cartera de Servicios por cada Centro


ANEXO

ALIMEAMIENTO CON EL PLAN DE ASISTENCIA PSIQUIÁTRICA DE OSAKIDETZA Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa

OBJETIVO ESTRATEGICO 1.-Mejora del macroproceso asistencial, liderando la continuidad de cuidados psiquiátricos Gipuzkoa

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.-Mejora de las infraestructuras

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.-Desarrollo de la investigación,

docencia e innovación

OBJETIVO ESTRATEGICO 4.-Definición, desarrollo y difusión de la cartera de

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ANEXO

GRUPO DE CONTRASTE (PRESENTACIÓN A LAS ASOCIACIONES)

ASISTENTES POR PARTE DE LAS ASOCIACIONES

ACABE Garbiñe Aguirre GAUTENA Ignacio Galiano AGIPAD Endika Sanchez AGUIFES Lourdes Blanco (ausente) FUNDACION IZAN Izaskun Sasieta HURKOA FUNDAZIOA Evelia Cantera GUREAK S.A Mariano Cortes D.E.E Maite Ribero (Ausente) EKINTZA DA SALUD Beatriz Yubero

RESULTADO DE LA ENCUESTA REALIZADA TRAS LA PRESENTACIÓN DEL PLAN Y EL POSTERIOR DEBATE

ENCUESTA ASOCIACIONES (18/04/2007) PROMEDIO

DEFINITUTAKO HELBURU ESTRATEGIKOEKIN ADOSTASUN MAILA / GRADO DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEFINIDOS 7,63

Makroprozesu asistentziala hobetezea Gipuzkoako Alta Ondoko psikiatria zainketen buru izanik. Mejora del macroproceso asistencial liderando la continuidad de cuidados psiquiátrico en Gipuzkoa 8,33

Azpiegiturak hobetzea Mejora de las infraestructuras 7,67

Ikerketa, irakaskuntza eta berrikuntzaren garapena Desarrollo de la investigación, docencia e innovación 7,67

Zerbitzu Karteraren definizio, garapen eta hedapena Definición, desarrrollo y difusión de la cartera de servicios 6,83

GOKOMI BURUZKO IRITZI OROKORRA / OPINIÓN GENERAL SOBRE SMEG 7,04 Zein mailatan uste duzu GOKOM psikiatria tratamendu anbulatorioaren errefentea dela Grado en que considera que SMEG es un referente en el ámbito de la asistencia psiquiátrica ambulatoria

7,50

GOKOMen ekarpena Gizarte-Ingurunearen osasun eta ongizateari dagokionean Grado de aportación de SMEG a la salud y el bienestar del entorno social 6,50

GOKOMen eratzunkizunen betetze maila zure erakundeko gaixo/erabiltzaileei dagokienean Nivel de cumplimiento por parte de SMEG de sus responsabilidades para con los pacientes/usuarios vinculados con su Entidad

6,83

GOKOMek zure Erakundearekin duen lankidetzaren gogobetetasun-maila orokorra Nivel de satisfacción general de la cooperación de SMEG con su Entidad 7,33

IRITZI OROKORRA / OPINIÓN GENERAL 7,53 Plan Estrategikoari buruzko iritzi orokorra Sobre el propio Plan Estratégico en su conjunto 7,40

Aurkezpenean erabilitako metodologiari buruz Sobre la metodología utilizada en su presentación 7,80

Zure erakundeko helburu estrategikoekiko alineazioari buruz Sobre la alineación con los objetivos estratégicos de su Entidad 7,40


plan estrategico de salud mental … · derivaciones ap . 857 . 819 : 920 . 1.193: 929 . 1.050 :...

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