plan de gesti n del alcance, riesgos y comunicaci n de la
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
TEMA: PLAN DE GESTION DEL ALCANCE, RIESGO Y COMUNICACIÓN DE LA RUTA DE ACARREO DE
MATERIALES DEL PROYECTO HIDROELECTRICO PIRRIS
NOMBRE DEL SUSTENTANTE: ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOS
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
JUNIO 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este proyecto de final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito para optar el grado de Master en Administración de Proyectos
Lic. Álvaro Castillo Quesada MAP DIRECTOR DE PROYECTO
Ing. Sandy Mora Orozco MAP Ing. Federico Vargas Uzaga MAP LECTOR No.1 LECTOR No.2
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos SUSTENTANTE
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AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo representa un esfuerzo no solamente personal, sino también de compañeros de trabajo, amigos y familiares que de una u otra manera me han motivado y alentado para concluirlo y entregar a la universidad, al ICE y al P.H.Pirrís, un resultado de calidad y ante todo de un producto y una herramienta base para la aplicación de los conceptos de la Administración de Proyectos. A todos ellos, mi más sincero agradecimiento y la disponibilidad de poder compartir en tiempo y dedicatoria para concretarlo.
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DEDICATORIA
Dedico este esfuerzo, hoy concluido a mi esposa Audrey, mis hijos Juan Pablo y María Gabriela, motivadores a toda hora con sus palabras, acciones y sacrificios. Para mi madre Carmen Ligia y mi suegra María Rosa, cuyos apoyos y esfuerzos para que tanto mi esposa y yo pudiéramos concluir los estudios de maestría. Para mis compañeros de trabajo de la Ruta de Acarreo de Materiales, Hazel, Milena, Silvia, Sussy, Humberto, Diego, Ana María seguimos trabajando y luchando día con día para que este proyecto sea lo mejor que todos deseamos y podamos al final estar orgullosos de haber cumplido. “El futuro llegó ayer y trae nombre compuesto: Conocimiento, innovación, eficiencia, calidad, honestidad y rapidez.”
Peter Druker
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ÍNDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO _______________________________________________________ 1
1. INTRODUCCIÓN ___________________________________________________________ 3 1.1.1 Objetivo General _______________________________________________________________ 6 1.1.2 Objetivos específicos ____________________________________________________________ 6
2.1 Generalidades ___________________________________________________________________ 7 2.1.1 Historia del Instituto Costarricense de Electricidad_______________________________________ 9 2.1.2 Misión y visión del ICE__________________________________________________________ 10 2.1.3 Estructura organizacional del ICE __________________________________________________ 11 2.1.4 Misión y visión del sector de Electricidad y CAP _______________________________________ 13 2.1.5 Proyectos de generación eléctrica del ICE ___________________________________________ 15
2.1.5.4 Plantas eólicas ___________________________________________________________ 17 2.1.5.5 Paneles solares ___________________________________________________________ 18
2.1.6 Generalidades del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís _______________________________________ 18 2.2.1. Procesos en la Administración de Proyectos _________________________________________ 25 2.2.2 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos ________________________________ 26
2.2.2.1 Gestión del alcance ________________________________________________________ 28 2.2.2.1.1 Planificación del alcance ________________________________________________ 29 2.2.2.1.2 Definición del alcance __________________________________________________ 29 2.2.2.1.3 Definición de una estructura de desglose de trabajo (EDT) _______________________ 30 2.2.2.1.4 Verificación del alcance _________________________________________________ 30 2.2.2.1.5 Control del alcance ____________________________________________________ 30
2.2.2.2 Gestión de la comunicación __________________________________________________ 31 2.2.2.2.1 Planificación de las comunicaciones ________________________________________ 31 2.2.2.2.2 Distribución de la información _____________________________________________ 32 2.2.2.2.3 Informar el rendimiento _________________________________________________ 32 2.2.2.2.4 Gestionar a los interesados ______________________________________________ 32
2.2.2.3 Gestión del riesgo _________________________________________________________ 33 2.2.2.3.1 Planificación de la gestión de riesgos _______________________________________ 33 2.2.2.3.2 Identificación del riesgo _________________________________________________ 34 2.2.2.3.3 Análisis Cualitativo del Riesgo ____________________________________________ 35 2.2.2.3.4 Análisis Cuantitativo del Riesgo ___________________________________________ 36 2.2.2.3.5 Planificación de la respuesta a los riesgos ____________________________________ 36 2.2.2.3.6 Seguimiento y control de los riesgos ________________________________________ 36
3.1 Herramientas ___________________________________________________________________ 38 3.2.1.1 Investigación documental ____________________________________________________ 41 3.2.1.2 Investigación de campo _____________________________________________________ 41
4. CONTENIDO _____________________________________________________________ 43
4.1 Alcance del Proyecto _____________________________________________________________ 43 4.1.2 Objetivos específicos ___________________________________________________________ 44 4.1.3 Enunciado del Alcance del proyecto. _______________________________________________ 45 4.1.5 Límites del proyecto. ___________________________________________________________ 47 4.1.7 Criterios de aceptación. _________________________________________________________ 48 4.1.8 Supuestos __________________________________________________________________ 48 4.1.9 Restricciones ________________________________________________________________ 49 4.1.10 Exclusiones ________________________________________________________________ 50
4.2 Estructura de División del Trabajo (EDT). ____________________________________________ 51
4.3 Diccionario de la EDT ____________________________________________________________ 55
4.4 Línea Base del Alcance ___________________________________________________________ 55
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4.5 Verificación del alcance. __________________________________________________________ 62
4.6 Control del Alcance. _____________________________________________________________ 63
4.7 Riesgos del Proyecto_____________________________________________________________ 64 4.7.2. Valoración del riesgo __________________________________________________________ 67 4.7.3. Identificación de los riesgos _____________________________________________________ 68
4.7.3.1 Revisión de documentación __________________________________________________ 69 4.7.3.2 Tormenta de ideas _________________________________________________________ 70
4.7.4. Análisis cualitativo de riesgos ____________________________________________________ 72 4.7.4.1 Análisis porcentual de las causas-riesgos ________________________________________ 72 4.7.4.2 Análisis histograma ordenado (Pareto) __________________________________________ 73 4.7.4.3 Generación de la matriz de riesgos _____________________________________________ 75
4.7.5. Planificación de la respuesta al riesgo ______________________________________________ 77 4.7.6. Seguimiento y control __________________________________________________________ 79
4.8 Gestión de la Comunicación _______________________________________________________ 80 4.8.1 Definición de la matriz de roles y responsabilidades ____________________________________ 80 4.8.2 Planificación de las comunicaciones. _______________________________________________ 83
4.8.2.1 Generación de la matriz de involucrados _________________________________________ 85 4.8.2.2 Generación del mapa de involucrados. __________________________________________ 87 4.8.2.3 Clasificación de los involucrados. ______________________________________________ 89
4.8.3 Definición de la comunicación. ____________________________________________________ 92 4.8.3.1 Comunicación Interna ______________________________________________________ 92
4.8.3.1.1 Coordinación del equipo de trabajo _________________________________________ 92 4.8.3.1.2 Información al personal P. H. Pirrís _________________________________________ 93 4.8.3.1.2.1 Charlas al personal involucrado __________________________________________ 93 4.8.3.1.2.2 Información general de avance __________________________________________ 93 4.8.3.1.2.3 Informe gestión ambiental ______________________________________________ 93 4.8.3.1.4 Coordinación con el equipo de Presa _______________________________________ 94 4.8.3.1.5 Coordinación obras por contrato ___________________________________________ 94 4.8.3.1.6 Seguimiento a denuncias comunales _______________________________________ 94 4.8.3.1.7 Información de avance del contratista _______________________________________ 95
4.8.3.2 Comunicación Externa ______________________________________________________ 95 4.8.3.2.1 Comunicación a la comunidad ____________________________________________ 95 4.8.3.2.1.1 Relación con comisiones de verificación comunal _____________________________ 95 4.8.3.2.1.2 Relación con propietarios ______________________________________________ 96 4.8.3.2.1.3 Relación con vecinos sobre la ruta ________________________________________ 96 4.8.3.2.2 Comunicación institucional _______________________________________________ 96 4.8.3.2.2.1 Relación con instituciones locales ________________________________________ 96 4.8.3.2.2.2 Relación con el MOPT _________________________________________________ 97 4.8.3.2.2.3 Relación con la Defensoría de los Habitantes ________________________________ 97 4.8.3.2.2.4 Relación con las Municipalidades _________________________________________ 98 4.8.3.2.3 Enlace comunal _______________________________________________________ 98 4.8.3.2.3.1 Seguimiento a denuncias _______________________________________________ 98 4.8.3.2.3.2 Administración de la documentación ______________________________________ 98
4.8.4 Generación de la matriz de comunicación. ___________________________________________ 99 4.8.5 Generación de la matriz de reuniones. _____________________________________________ 101 4.8.6 Informar el rendimiento. ________________________________________________________ 102
4.8.6.1 Técnica ________________________________________________________________ 102 4.8.6.2 Ambiental ______________________________________________________________ 107 4.8.6.3 Social _________________________________________________________________ 107
5. CONCLUSIONES ________________________________________________________ 109
6. RECOMENDACIONES ____________________________________________________ 111
7. BIBLIOGRAFIA __________________________________________________________ 113
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8. ANEXOS _______________________________________________________________ 114
8.1 Anexo 1: Acta del Proyecto. ______________________________________________________ 115
8.2 Anexo 2: Enunciado del Alcance. __________________________________________________ 120
8.3 Anexo 3: Estructura de División del Trabajo del PFG. __________________________________ 124
8.4 Anexo 4: Cronograma de Actividades del PFG. _______________________________________ 126
8.5 Anexo 5: EDT de la Ruta de Acarreo de Materiales. ___________________________________ 128
8.4 Anexo 6: EDT de Comunicación. __________________________________________________ 130
8.7 Anexo 7: Matriz de causa-efecto e identificación de riesgos. ____________________________ 132
8.8 Anexo 8: Matriz de riesgos. _______________________________________________________ 134
8.9 Anexo 9: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT del proyecto. _____________________ 136
8.10 Anexo 10: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT de comunicación del proyecto. ____ 138
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No 1 Estructura Organizacional (ICE, 2008) _________________________________ 12
Figura 2 Estructura Organizacional del CGP (CAP, 2006) ____________________________ 13
Figura 3. Diagrama de las Obras del P.H.P. (Planeamiento y Control PHP, 2007) _________ 19
Figura 4. Estructura de División del Trabajo del P.H.P. (Planeamiento y Control PHP, 2008) _ 20
Figura 5. Organigrama del P.H.P. (Planeamiento y Control PHP, 2008) __________________ 20
Figura 6. Representación de las áreas de conocimiento (PMI, 2004) ____________________ 28
Figura 7. Caja de resumen y tarea de una EDT. ___________________________________ 52
Figura 8. EDT de la Ruta de Acarreo de Materiales. ________________________________ 53
Figura 9. EDT de Comunicación. _______________________________________________ 54
Figura 10. Estructura de Desglose de Riesgos (RBS). _______________________________ 65
Figura 11. Tabla de Medición. __________________________________________________ 68
Figura 12. Categorización y Probabilidad. _________________________________________ 68
Figura 13. Gráfica de porcentaje causa-efecto-riesgo. _______________________________ 72
Figura 14. Gráfica de Histograma Ordenado (Pareto) ________________________________ 74
Figura 15. Registro para la respuesta al riesgo identificado. ___________________________ 78
Figura 16. Tipo de comunicación al involucrado. ____________________________________ 83
Figura 17. Gráfica de comunicación a los involucrados y tipo de estrategia. _______________ 88
Figura 18. Tabla de índices para clasificación de involucrados. ________________________ 89
Figura 19. Gráfica de clasificación de involucrados. _________________________________ 91
Figura 20. Reporte de rendimiento del proyecto, actualización del Project. ______________ 103
Figura 21. Reporte de rendimiento por tipo de actividad, obras de mitigación. ____________ 104
Figura 22. Gráfica de rendimiento de obras de mitigación. ___________________________ 105
Figura 23. Reporte de costos, obras de mitigación San Pablo. ________________________ 106
Figura 24. Mapa de avance de obras y acciones en las comunidades. __________________ 108
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Diccionario de la EDT de Ruta de Acarreo de Materiales. ____________________ 56
Cuadro 2: Diccionario de la EDT de Comunicación Ruta de Acarreo de Materiales. _________ 59
Cuadro 3: Matriz de causa-efecto e identificación de riesgos. __________________________ 71
Cuadro 4: Tabla de histograma. ________________________________________________ 74
Cuadro 5: Matriz de riesgos. ___________________________________________________ 76
Cuadro 6: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT del proyecto. __________________ 81
Cuadro 7: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT de comunicación del proyecto. ____ 82
Cuadro 8: Matriz de involucrados del proyecto. _____________________________________ 86
Cuadro 9: Mapa de involucrados. _______________________________________________ 87
Cuadro 10: Matriz de poder de decisión/interés. ____________________________________ 90
Cuadro 11: Matriz de comunicación relación MOPT-CONAVI. ________________________ 100
Cuadro 12: Matriz de reuniones relación MOPT-CONAVI. ___________________________ 101
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ÍNDICE DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS
ICE, Instituto Costarricense de Electricidad.
CGP, Coordinación General de Proyectos.
CAP, Centro de Apoyo a Proyectos.
PHP, Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
PMI, Project Management Institute.
EDT, Estructura de Desglose del Trabajo.
RBS, Estructura de Desglose del Riesgo.
MOPT, Ministerio de Obras Públicas y Transportes.
CONAVI, Concejo Nacional de Vialidad.
COSEVI, Concejo de Seguridad Vial.
SETENA, Secretaria Técnica Nacional Ambiental.
RACSA, Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima.
CNFL, Compañía Nacional de Fuerza y Luz.
UEN, PySA, Unidad Estratégica de Negocios, Proyectos y Servicios Asociados.
MET, Maquinaría, Equipos y Talleres.
MIDEPLAN, Ministerio de Planificación.
CNE, Comisión Nacional de Emergencia.
SIEPAC, Sistema Interconectado Eléctrico para América Central.
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ÍNDICE DE ABREVIACIONES
MW, Mega watt. GWh, Giga Watt hora. m, metros lineales. msnm, metros sobre el nivel del mar. Km2, Kilómetros cuadrados. Hm3, Hectómetros cúbicos. Km, Kilómetro. a.m, Antes de meridiano. p.m, posterior de meridiano.
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RESUMEN EJECUTIVO
Desde hace más de 50 años el Instituto Costarricense de Electricidad ha desarrollado proyectos hidroeléctricos necesarios para el país con una gran capacidad en su gestión, ejecución y conclusión, bajo los estándares de la ingeniería más estrictos y actualizados. El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, es uno de los proyectos en desarrollo por parte del ICE que inició desde el año 1992, con las investigaciones geológicas y los diseños de ingeniería geotécnica e hidráulicos concernientes al Diseño Básico (etapa 1). Este proyecto presenta la particularidad de estar contenido en cinco cantones diferentes: Desamparados, León Cortés, Tarrazu, Parrita y Aserrí, teniendo un total de 23 comunidades en el área de influencia directa (dentro de los límites del proyecto en el desarrollo de las obras) y 45 comunidades en el área de influencia indirecta (fuera de los límites del proyecto). El entorno de desarrollo del proyecto, conlleva una interrelación con diferentes involucrados como la población en general, instituciones locales, grupos de desarrollo, gobiernos locales y fuerzas sociales y ambientales, aspectos que en los anteriores proyectos no constituían protagonismo e interés. Dadas estas condiciones, la aplicación de las herramientas de la Administración de Proyectos constituye no solamente un orden en la gestión de proyectos, sino también en la aplicación de novedosos conceptos en los aspectos de relaciones con las comunidades y su entorno. Es así, como el presente trabajo de aplicación de las herramientas Gestión del Alcance, Gestión del Riesgo y Gestión de la Comunicación al Proyecto de la Ruta de Acarreo de Materiales, constituye no solamente la definición de dichas herramientas sino también de la innovación en la aplicación de las mismas con respecto a las comunidades y su interrelación. Dentro del desarrollo del presente trabajo, se han establecido los diversos objetivos específicos que cumplirán con los planteamientos iníciales y la obtención de los resultados esperados. Es así como se establecen las herramientas específicas para la gestión de la comunicación, estrategias de aplicación hacía las comunidades, instituciones involucradas e involucrados internos y externos. Adicionalmente se establece un modelo para el plan de gestión de riesgos, el cual contempla todos los riesgos identificados con sus respectivos planes de contingencia, mitigación y traslado. Se plantea una herramienta para que en el desarrollo de futuros proyectos se consideren los aspectos sociales, institucionales, ambientales y del entorno que afectan a la ruta de acarreo. Se propone una metodología para los cronogramas y diseños de trabajo de los diferentes procesos del proyecto, y se estandarizan plantillas de generación de información para los distintos involucrados, en la cual se detalla el que, quien, cuando y como requiere la información. Pero no solamente se contempla la aplicación de estos conceptos de la Administración de Proyectos, pues también se ha desarrollado una propuesta de aplicación de nuevas
2
herramientas, principalmente de análisis cualitativo de riesgos, en donde a los aspectos sociales se le asignaron pesos y se logran ubicar desde un punto lógico. La gestión de la comunicación es otra área del conocimiento que requirió de un análisis cuidadoso, pues la intervención de una variedad de involucrados con diferentes intereses, caracteres y culturas, fueron de las necesidades base y principales elementos para concretar de manera efectiva las diferentes herramientas y aplicaciones del concepto. La identificación de involucrados, su ubicación estratégica dentro del proyecto, la atención de sus necesidades, pero por sobre todo del tipo de información y lenguaje fueron parte de las problemáticas que se resolvieron. Es así, como luego del tratamiento del proyecto por cada una de las áreas del conocimiento aplicadas, los resultados no solamente se basan en la obtención de matrices y tablas aplicadas, índices y valoraciones matemáticas, sino también en una estrategia en cada uno de los casos. En el caso de la comunicación, principalmente por la relación con involucrados tanto internos como externos, se logra una identificación de los mismos, pero también se determinan sus necesidades de información, aspectos importantes tales como la categoría de involucrado y su peso dentro del desarrollo del proyecto como tal. Aunque los conceptos de Administración de Proyectos están siendo adaptados a las diferentes organizaciones, instituciones y grupos de trabajo, los mismos han sido introducidos bajo el ejemplo que ha dado la ruta de acarreo y la eficiencia y eficacia de los resultados y manejo de las necesidades del proyecto. Es importante, valorar estas herramientas en aplicaciones más allá de las necesidades de un proyecto como tal, y deben ser orientadas a otros tópicos y requerimientos que se exponen en el trabajo presentado.
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1. INTRODUCCIÓN
Dentro del desarrollo de los proyectos por parte del ICE, los aspectos constructivos han sido los
predominantes y estratégicos tanto de los encargados de las obras, como de los Directores y
Gerentes de alta jerarquía de la Institución.
Hoy en día, la aplicación de este concepto ha dado a la Institución el enfrentamiento a situaciones
que anteriormente no tenía a su paso por el desarrollo de los proyectos, la legislación, aplicaciones
jurídicas más amplias, el fortalecimiento y creación de otras Instituciones que apoyan la gestión de
las comunidades, habitantes y organizaciones sociales, hacen que los enfoques del ICE para
desarrollar obras contemplen los comportamientos y caracteres humanos.
La organización como tal y sus Jerarquías organizaciones consientes de los impactos que
representan estos enfrentamientos y sus posibles resultados nada favorables para el desarrollo de la
obra, están dando el paso en el fortalecimiento de una estructura funcional que dio sus resultados
bajo este antiguo esquema de trabajo y ejecución de obra.
La aplicación de los nuevos conceptos de participación de las comunidades, de la identificación de
los involucrados, metodologías de comunicación efectivas y la consideración de los riesgos son
elementos no solo del cambio en la cosmovisión sino en la nueva era de Administración de
Proyectos, el cual bajo los estándares básicos de planificación, ejecución y cierre enfocan y
direccionan objetivos claros de una organización dispuesta competir en el mercado.
Estos conceptos de la Administración de Proyectos, que han visto un desarrollo potencial en la
organización y ejecución de proyectos del ICE, no solamente parte de una iniciativa organizativa,
más aún del deseo de los profesionales integrantes de estos proyectos, en la aplicación de nuevos
conceptos que permitan cumplir con su trabajo de manera eficiente, ordenada y efectiva.
Adicional a estos conceptos contemporáneos y de educación, se suma un elemento novedoso pero
importante respondiendo principalmente a los alcances del Estudio de Impacto Ambiental aprobado
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por la SETENA para cualquier desarrollo y que implica el concepto de Responsabilidad Social de la
Empresa.
Este concepto aunque no definido de manera concreta por las instituciones si posee una claridad en
los alcances y responsabilidad, el respeto por parte del administrador de la dignidad humana en el
momento de procurar la consecución de los objetivos que se proponga para la empresa.
Lo que hoy en día se plantea es un nuevo paradigma de empresa en el que el respeto a los
estándares mínimos internacionales de derechos humanos pase a ser una cuestión intrínseca al
proceso de construcción de la empresa responsable1.
Responsabilidad Social empresarial es el compromiso permanente de las empresas para aumentar
su competitividad mientras contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la sociedad
costarricense mediante acciones concretas y medibles dirigidas a solucionar los problemas
prioritarios del país1.
Dentro del desarrollo del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, la aplicación del anterior concepto ha tomado
fuerza y relevancia pues las obras han tenido que convivir con el entorno social y ambiental de
manera armoniosa.
Aspectos como el comportamiento humano, las relaciones interpersonales y comunales, así como
de que las comunidades se identifiquen y comprometan con la obra, son elementos difíciles de
controlar pero sobre todo de administrar e integrar.
Es así como, la organización del proyecto y más aún los profesionales involucrados en la
construcción de las obras, están desarrollando el cambio hacía una integración de los componentes
1 Lic. Hazel Díaz Melendez, Directora Área de Control de Gestión, Defensoría de los Habitantes de Costa Rica, San José, enero 2008, “Comunicación Personal”
5
comunales, institucionales, ambientales y sociales, con una aplicación de metodologías
administrativas que se acoplen a las necesidades de todos los involucrados.
Hoy el proyecto hidroeléctrico Pirrís formula un ejemplo positivo de este cambio de cultura
organizacional en donde una nueva formación de profesionales con mayor visión y estrategias está
dando resultados efectivos.
A partir de estos conceptos y consideraciones previas de una obra compleja, la aplicación de los
estándares del Project Management Institute (PMI, 2004), hacen que de una forma lógica, ordenada
pero sobre todo efectiva se desarrollen proyectos y procesos con un alto grado de precisión en sus
etapas y resultados.
La Ruta de Acarreo de Materiales, en su condición de necesidad para la obra constructiva pero
también de necesidad de armonía con el entorno revela la difícil tarea de integrar y concretar una y
otra necesidad, es allí donde los conceptos de la Administración de Proyectos son fundamentales en
las diferentes áreas de aplicación.
El objetivo de este trabajo es el establecer mediante la aplicación de las áreas del conocimiento de
alcance, riesgo y comunicación de las herramientas efectivas para la administración del proyecto de
la Ruta de Acarreo de Materiales.
Los resultados de este trabajo serán una base de partida para el planteamiento de futuras acciones
similares que desarrolle el ICE en la construcción de nuevos proyectos y en donde el factor del
entorno y su interrelación con la obra son de un alto grado de interés, pero sobre todo integración y
compromiso único.
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1.1. Objetivos
1.1.1 Objetivo General
Establecer, mediante la aplicación de las áreas de conocimiento: Gestión del Alcance, Gestión de la
Comunicación y Gestión del Riesgo, las herramientas para la administración de proyectos
relacionados con el trasiego de materiales y equipos, que impliquen el paso por comunidades,
aplicando para esto las mejores prácticas dictadas por el Project Management Institute 2(PMI).
1.1.2 Objetivos específicos
Se enumeran los siguientes:
• Definir las herramientas específicas para la Gestión de la Comunicación, como estrategia
para el manejo de las comunidades e instituciones involucradas, así como involucrados
internos y externos.
• Describir el modelo para el Plan de Gestión de Riesgos, el cual contempla los planes de
contingencia, mitigación y traslado.
• Mostrar una herramienta para que se consideren los aspectos sociales, institucionales,
ambientales y del entorno, que afectan el desarrollo de futuros proyectos de rutas de acarreo
o similares.
• Proponer una metodología para los cronogramas de trabajo de los diferentes procesos del
proyecto.
• Estandarizar plantillas de generación de información para los distintos involucrados, en la
cual se detalle el qué, quién, cuándo y cómo se requiere la información.
2 Project Management Institute: Institución encargada de consolidar y estandarizar todos los conocimientos de la Administración de Proyectos. Esta publica el PMBOK el cual es su estándar. Su sede se localiza en Estados Unidos de Norte América.
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2. MARCO TEORICO
2.1 Generalidades
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una institución de una gran reputación a nivel
nacional y centroamericano. Desde sus inicios hace más de cincuenta y cinco años, se ha dedicado
completamente al servicio nacional. Destacándose por sus grandes beneficios, esta institución se ha
ido desarrollando paralelamente con las demandas del mercado y bienestar de sus clientes (ICE,
2006).
“El ICE fue creado el 8 de abril de 1949 mediante el Decreto de Ley Nº 449, como resultado de una
larga lucha librada por varias generaciones de costarricenses en procura de una solución definitiva al
problema de escasez de energía, y en apego de la soberanía nacional en el campo de la explotación
de los recursos hidroeléctricos del país.
El ICE se creó como una institución autónoma encargada del desarrollo de las fuentes productoras
de energía eléctrica del país. Algunas de las funciones que se encomendaron fueron:
1. Solucionar el problema de escasez de energía eléctrica del país, mediante la
construcción y puesta en servicio de más plantas de energía hidroeléctrica, con sus
correspondientes redes de distribución.
2. Promover el desarrollo del país mediante el uso de la energía eléctrica como fuente
de fuerza motriz.
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3. Procurar la utilización racional de los recursos naturales y terminar con su
explotación destructiva e indiscriminada.
4. Conservar y defender los recursos hidráulicos del país, mediante la protección de
las cuencas, las fuentes, los cauces de los ríos y las corrientes de agua.
5. Hacer de los procedimientos técnicos, administrativos y financieros, modelos de
eficiencia, capaces de garantizar el buen funcionamiento del Instituto, que sirvan de
norma a otras actividades costarricenses.
Cabe mencionar que el ICE no absorbió a la empresa extranjera desde un principio; ambos sistemas
coexistieron hasta 1967. Pero es claro que a partir de la creación del ICE, con la puesta en
operación de sus plantas generadoras de energía, el país pudo dirigir su desarrollo eléctrico de
acuerdo con sus propias necesidades sociales y económicas.”
Sus servicios de telecomunicaciones y generación eléctrica son sus mayores aportes. La demanda
energética conforme los avances tecnológicos se han dado, es mayor. Para satisfacer la misma, el
ICE se ve en la necesidad de crear proyectos de generación para satisfacer las expectativas de sus
clientes.
Actualmente, se cuenta con el país diferentes plantas de generación pero con fuentes distintas.
Algunos ejemplos son el Proyecto Geotérmico Miravalles, el cual aprovecha el calor del subsuelo.
También el Proyecto Tejona que utiliza la energía del viento para su fin, entre otros (ICE, 2006)
El ICE cuenta con amplia experiencia y capacidad de respuesta en la construcción de proyectos
hidroeléctricos, labor que desarrolla desde 1950 con la puesta en operación de la primera planta.
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En estos momentos, el ICE se encuentra en una etapa de modernización por la cual se requiere una
mayor atención a la recolección de lecciones aprendidas. Obras desarrolladas como los túneles,
excavaciones de tajos, caminos de acceso, presas, casa de máquinas y otras actividades que han
formulado todo un reto profesional y gran inversión de recursos económicos y materiales, no han
sido adecuadamente documentadas lo que ha significado la pérdida de una valiosa herramienta de
partida y orientación en el desarrollo de futuros proyectos.
Por tanto, la Administración de Proyectos se convierte en la herramienta requerida para lograr estos
fines. Por medio de la aplicación de los conceptos del PMI como base para el ordenamiento lógico
de la información, planificación y ejecución de los proyectos.
2.1.1 Historia del Instituto Costarricense de Electricidad
El Instituto Costarricense de Electricidad nació alrededor de los años 50’s por medio de un gran
grupo de ingenieros con la idea de presentar un plan a la Asamblea Legislativa. En el año 1948, este
equipo el cual fue liderado por el ingeniero Jorge Manuel Dengo Obregón, presenta el documento
denominado “Plan General de Electrificación de Costa Rica”. Esto dio pie a la creación de tan digna
institución mediante la legalización del Decreto – Ley No.449. Esta ley, emitida el 8 de abril de 1949,
la declara una empresa autónoma tanto administrativa como financieramente. Esta institución tiene
como responsabilidad proveer al país de todos los servicios de electricidad y telecomunicaciones
(ICE, 2006)
Esta gran institución tiene como funciones principales las enumeradas a continuación:
• Brindar solución a la gran demanda energética del país al promover la ejecución y
finalización de proyectos eléctricos, haciendo la distribución de la energía al territorio
nacional.
10
• Incentivar la generación eléctrica en el país para que sea un impulso para el desarrollo del
mismo.
• Predicar la conciencia sobre la utilización de los recursos naturales para la generación
eléctrica.
• Promover la conservación de los recursos hidráulicos.
• Crear, impulsar y realizar una gestión de los procesos técnicos, administrativos y financieros
con los cuales se busca una estandarización dentro de la organización.
Para el año 1963, se publicó la ley 3226 que responsabilizaría al ICE de los servicios telefónicos,
radio telefónicos y radio telegráficos en el país. Con esta nueva enmienda, tres años después hizo
realidad la construcción de centrales telefónicas automáticas.
Conforme el tiempo fue transcurriendo, el crecimiento del ICE ha ido ligado a dos grandes empresas
estatales. Estas son: Radiográfica Costarricense (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz
(CNFL)
Con una sobrevivencia de más medio siglo, el ICE ha logrado la generación de proyectos
hidroeléctricos, térmicos, geotérmicos, eólicos y solares. Eso ha dado el beneficio de hacer posible
una cobertura del 98.10% en la parte eléctrica del territorio nacional. Además, con base en su
esfuerzo, se ha llegado a la meta de tener una cobertura de 95% en el sector de telecomunicaciones
(ICE, 2006)
2.1.2 Misión y visión del ICE
La misión del Grupo ICE ha sido establecida de la siguiente manera:
“Servir a los mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones e información, con
niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque de multiservicios y aplicaciones, para
satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes, manteniendo una posición de
11
liderazgo en los nuevos segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo con el
marco jurídico vigente.” (ICE, 2006)
En el caso de la visión, se encabeza a continuación:
“Empresa propiedad del estado, competitiva, líder en el mercado de las telecomunicaciones,
información e industria eléctrica con la mejor tecnología y recurso humano al servicio del cliente y la
sociedad costarricense, que contribuya con el desarrollo económico, social y ambiental,
promoviendo la universalidad del servicio en el ámbito nacional de los recursos naturales.” (ICE,
2006)
2.1.3 Estructura organizacional del ICE
La estructura organizacional de dicha institución está reflejada en el Figura No.1 propuesto a
continuación.
12
Figura No 1 Estructura Organizacional (ICE, 2008)
Como se ve en el organigrama anterior, el ICE está dividido en cinco niveles de Subgerencias
primordiales luego de la Gerencia General a saber, Corporativa, Finanzas, Administrativa
Institucional, Electricidad y Telecomunicaciones. Los proyectos de generación eléctrica pertenecen a
la Subgerencia de Electricidad, dentro del nivel definido como Directivo de Proyectos y Servicios
Asociados (UEN PySA)
Dentro de ésta UEN, los proyectos cuentan con el Centro de Apoyo a Proyectos (CAP). Este Centro
ofrece el asesoramiento requerido por los proyectos en su fase inicial de ejecución. El CAP es parte
integral de la Coordinación de General de Proyectos cuyo organigrama se muestra en la Figura 2.
13
Figura 2 Estructura Organizacional del CGP (CAP, 2006)
Una vez construidos los proyectos son entregados a la UEN de Producción de Electricidad para que
los administre lo cual incluye el respectivo mantenimiento de la obra.
La organización se puede decir que es matricial en vías de desarrollo. La comunicación horizontal
entre niveles se está implementando de tal modo que permita la formación de equipos de proyecto.
Sin embargo, la organización está en el esfuerzo del cambio hacía los conceptos de organización
por proyectos. No obstante, la aplicación de este concepto conlleva un cambio de paradigmas,
principalmente en los mandos estratégicos.
2.1.4 Misión y visión del sector de Electricidad y CAP
Es importante resaltar la misión y visión de estas dos instancias.
El Sector Electricidad ha definido la siguiente misión:
CGP
Salud Ocupacional Gestión del Sistema
Gestión de Producción Planeamiento y control
Coordinado de proyectos de transmisión
Proyectos de transmisión…n
Proyectos de generación…n
CAP MET
14
“Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un servicio de electricidad
que supera las expectativas de bienestar, comodidad y progreso de todos los costarricenses.” Sector
Electricidad (ICE, 2006)
Su visión es:
“Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto de la calidad, continuidad,
solidaridad, universalidad y precio competitivo del servicio, a la satisfacción de los clientes, al
desarrollo sostenible de los recursos energéticos renovables y al manejo del medio ambiente; y ser
reconocida como un factor fundamental para el desarrollo económico y social del país, como un
símbolo de la capacidad y la democracia costarricense y como líder de la integración eléctrica de
América Central.” Sector Electricidad (ICE, 2006)
La misión del CAP es la siguiente:
“Dirigir la fase de ejecución de los proyectos para la industria eléctrica y otros asignados por la
Administración Superior, por medio de un equipo de trabajo competente, con el fin de satisfacer las
expectativas de nuestros clientes” (CAP, 2006)
Su visión es:
“Ser una organización líder en el desarrollo de proyectos, creativa y con capacidad de adaptación a
los cambios del entorno, cuyo pilar fundamental es su recurso humano”. (CAP, 2006)
15
Los valores del CAP son los siguientes:
“Mística: Aporte de entrega y sacrificio por el Área de proyectos.
Compromiso: Estamos identificados con las metas y objetivos del Proyecto y del Área de
Proyectos, dispuestos a contribuir para su logro.
Trabajo en equipo: Somos capaces de compartir para alcanzar metas comunes, aportando cada
uno de nosotros nuestras mejores habilidades y destrezas en el buen desempeño de las tareas,
respetando las ideas y opiniones de todos los miembros.
Excelencia: Buscamos superar las expectativas, creemos que todo lo que hacemos puede ser
mejorado, siendo innovadores y visualizando las oportunidades, mediante una actitud vigilante y
crítica, haciendo el mejor uso del talento, tiempo y los recursos.
Integridad: Actuamos con honestidad, justicia, lealtad, sinceridad y responsabilidad, tanto en forma
individual como en la relación con todas las personas, comunicando directamente nuestras
observaciones a los compañeros. (CAP, 2006)
2.1.5 Proyectos de generación eléctrica del ICE
Para suplir la demanda energética del país, el ICE ha promovido la construcción de obras de
generación eléctrica. Estas han sido medios para la utilización racional de los recursos naturales.
Para la institución, existen varios tipos de obras de esta envergadura. Entre ellas se encuentran:
plantas hidroeléctricas, geotérmicas, termoeléctricas, eólicas y paneles solares. (ICE, 2006)
16
2.1.5.1 Plantas hidroeléctricas
Éstas generan gracias al aprovechamiento de la energía hidráulica. Para poder explotar este
recurso, se requiere la construcción de obras de gran magnitud. La primera de ellas es una presa en
el cauce del río la cual puede ser de concreto, o un relleno selecto e impermeable o de enrocado.
Estas permiten almacenar el agua en las épocas en donde la lluvia no es abundante. Este
almacenamiento puede ser llamado zona de captación o en. En el mayor de los casos se le
denomina o zona de embalse y ahí es donde se mantiene el agua. La presa cuenta con compuertas
que se instalan para liberar el agua almacenada cuando así lo requiera, para efectos de limpieza o
sobre nivel del embalse.
Para completar la planta, se necesita la construcción de una obra de conducción de aguas. Este
tiene la función de transportar el agua desde la toma hasta un sitio que se encuentre cercano a la
casa de máquinas. En la mayoría de los proyectos, la obra de conducción construida es un túnel.
Estas son obras subterráneas que pueden ser excavadas por distintas técnicas constructivas. El
túnel se le debe de unir a una tubería forzada y esta es la encargada de transportar el agua
directamente a la casa de máquinas.
En esta última, el agua es recibida y es distribuida hacia las ramificaciones dependiendo del número
de turbinas presentes en la planta de generación. La energía hidráulica pone en acción el generador
y produce de esta manera energía eléctrica. Luego, cuando al agua le toca la hora de salir de la
turbina, es llevada a un túnel o canal de restitución que la conduce directamente al río.
Actualmente, el ICE ha construido una gran cantidad de plantas hidroeléctricas en el país. Algunos
ejemplos son: La Garita, Río Macho, Cachí, Arenal, Ingeniero Miguel Pablo Dengo (Proyecto
Corobicí), Lic. Alberto Echando, Sandillal, Toro I y Toro II, Angostura, Peñas Blancas, Cacao, Pirrís,
Cariblanco, Garabito entre otros (ICE, 2006)
17
2.1.5.2 Plantas geotérmicas
Para generar energía, requieren del calor del vapor del agua del subsuelo. Para aprovechar este
recurso, el ICE realizó varios estudios para buscar el sitio ideal para su localización. Para el año
1987, se determina la puesta en marcha de la construcción del Proyecto Geotérmico Miravalles. Este
se encuentra localizado en las faldas del volcán Miravalles en la Fortuna de Bagaces de
Guanacaste. (ICE, 2006)
2.1.5.3 Plantas termoeléctricas
Utilizan la energía de los combustibles en los cuales son más aprovechados el diesel y bunker y
estas son empleadas como planes de contingencia en el caso que las plantas hidroeléctricas no
pudiesen responder a la demanda energética. Esto significa que hasta la fecha, en el país no ha
habido una época que presente un grado de sequía tan grande como para que ellas operen al 100%.
En la actualidad, estas se encuentran en un 0.83% de operación. En el país, se encuentran
trabajando cinco plantas termoeléctricas: Colima, San Antonio, Barranca, Moín a pistón y Moín a
gas. (ICE, 2006)
2.1.5.4 Plantas eólicas
Funcionan con la fuerza del viento. Se debe realizar la construcción de grandes plataformas en cuya
cúspide, se colocan hélices. Estas giran con la acción del viento y generan energía mecánica. La
existente en el país es llamada Tejona y se localiza en el área de embalse de la Planta Arenal, en el
cantón de Tilarán en Guanacaste.
Esta planta tiene una capacidad de generación entre 76 y 98 GWh por año. Sus turbinas son un
modelo 55 KENETECH 33 M-VS. La mayor producción de energía eólica en Costa Rica en esta
planta se encuentra entre los meses de Enero y Agosto. Debido a la presencia del invierno, los
meses de Setiembre y Octubre no favorecen a su producción.
18
Este tipo de energía ayuda a solventar la demanda energética y brinda apoyo a la producción que se
obtiene utilizando el recurso del agua. Esto contempla que Costa Rica presenta mejores opciones
para la generación de energía mucho más barata comparando con la térmica y geotérmica. (ICE,
2006)
2.1.5.5 Paneles solares
Para abastecer la demanda energética hogareña que se encuentra lejana de una red de distribución,
el ICE implementó el sistema de instalación de paneles solares. Este es formado por un panel de 75
watts, un inversor (produce corriente alterna), disyuntores, batería de ciclo profundo, cables
eléctricos y apagadores. El sistema permite que se almacene la energía solar durante el día y que
esta sea utilizada en horas de la noche. Existen comunidades que disfrutan los beneficios de este
sistema. Algunas son: Reserva Pacuare, Jabuy, Calverí, Península de Osa, entre otras (ICE, 2006)
2.1.6 Generalidades del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís se localiza en la cuenca del río Pirrís (Vertiente del Pacífico)
en las cercanías de las ciudades de San Marcos de Tarrazú y San Pablo de León Cortés, en la
Provincia de San José. La Casa de Máquinas se ubica en las cercanías del caserío de Bijagual
(distrito de La Legua) de Aserrí.
Tendrá una potencia instalada de 128 MW y una generación media anual de 560 GWh.
Consiste en una presa de Concreto Compactado con Rodillo (CCR) de 113 m de alto con un
volumen de concreto a colocar de 760.000 m3 (elevación de la presa 1205 msnm) que formará un
embalse útil de 30 hm³ con un área de embalse de 1.14 Km2 que le da capacidad de regulación
mensual. Una conducción subterránea de 10523 metros con un diámetro revestido de 3.40m y
19
3.20m en zonas de concreto y de 2.3m en zonas de blindaje de acero que permitirá aprovechar una
caída bruta de 874 metros. La tubería de presión tiene una longitud de 803 m, incluyendo 340 m de
tubería dentro de galería. Su diámetro es de 2.5 m y 2.0 m y luego del bifurcador de 1.3 m. La Casa
de Máquinas es de tipo superficial y albergará dos unidades pelton de eje vertical de 64 MW cada
una. La salida de la energía será a través de la línea Pirrís-Escazú de 44 km de largo. La energía
firme anual es 226 GWh. La energía anual secundaria es 335 GWh y la energía anual total es 561
GWh. Este sistema de transmisión es parte de las obras de interconexión del SIEPAC.
Figura 3. Diagrama de las Obras del P.H.P. (Planeamiento y Control PHP, 2007)
20
DIRECTOR DE PROYECTOIng. Oscar Luis Vega Antonini
Planeamiento y ControlIng. Wagner Flores S.
Control de CalidadIng. Randall Bonilla A.
Unidad de Suministro y Adquisición Materiales
Téc. Jorvin Rojas A.
Gestión de la CalidadIng. Sandy Mora O.
Seguridad OcupacionalTéc. Arianna López G.
ContratosIng. Irene Zúñiga L.
Gestión AmbientalLic. Jorge Rosales B.
IngenieríaIng. Juan Arias F.
ConstrucciónIng. Eduardo Mora B.
AdministraciónLic. Álvaro Castillo Q.
Manejo Integral de la CuencaIng. Luis Meléndez M.
SETECIng. Alvaro Bolaños R.
TopografíaIng.Juan C. Jiménez R.
Figura 4. Estructura de División del Trabajo del P.H.P. (Planeamiento y Control PHP, 2008)
Para la construcción de este Proyecto existe una organización claramente definida, la cual cuenta
con un Director, cinco áreas de apoyo que incluyen Planeamiento y Control, Control de la Calidad,
Gestión de la Calidad, Suministros y Seguridad Ocupacional. Existen otras seis áreas operativas que
incluyen Obras por Contrato, Gestión Ambiental, Ingeniería, Construcción Administración y Manejo
Integral de la Cuenca.
Figura 5. Organigrama del P.H.P. (Planeamiento y Control PHP, 2008)
21
Dadas las evidentes ventajas del Proyecto, en 1994 el Sector de Desarrollo del ICE tomó la
determinación de impulsar su ejecución y asegurar su financiamiento por lo que se buscó la
autorización de MIDEPLAN para tal fin. En consideración se tomó su tamaño, que es lo
suficientemente grande para satisfacer el crecimiento de la demanda y a la vez de un costo
manejable por la mayoría de las agencias financieras de desarrollo.
En respuesta a la solicitud hecha por el ICE y después de tener el apoyo tanto del Ministro de
Recursos Naturales Energía y Minas como del Ministro de Relaciones Exteriores y Culto, el
Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica comunicó en enero de 1995 su criterio
favorable al inicio de negociaciones para el financiamiento del Proyecto.
En 1996, durante la visita del Presidente de la República a Japón, en compañía del Ministro de
Relaciones Exteriores, Dr. Fernando Naranjo y del Dr. Roberto Dobles, Presidente Ejecutivo del ICE,
el Gobierno de Costa Rica solicitó en Tokio al Gobierno de Japón financiamiento para el Proyecto
Hidroeléctrico Pirrís. El Primer Ministro Ryutaro Mashimoto se comprometió a cooperar con nuestro
país en este sentido y envió en setiembre del mismo año la primer misión de la Overseas Economic
Cooperation Fund (OECF) para iniciar contactos con oficiales del ICE.
Este crédito concesional cubre hasta el 75% de la inversión total, con una tasa de interés al 3%, un
período de gracia de 10 años y un plazo de amortización de 30 años.
El crédito del JBIC es un financiamiento en condiciones excepcionalmente favorables para Costa
Rica. Este crédito concesional cubrirá aproximadamente el 54% de la inversión total, con una tasa
de interés al 2.2%, un período de gracia de 7 años y un plazo de amortización de 30 años.
22
La misión del P.H.Pirrís es la siguiente:
“Desarrollar el P.H. Pirrís en el tiempo y presupuesto establecidos por medio de una cultura
orientada hacia el trabajo en equipos multidisciplinarios; con un adecuado uso de los recursos y los
más altos estándares de calidad.” (P.H.P.2008)
La visión para el P.H.Pirrís es la siguiente:
“Concluir con éxito la construcción del P.H. Pirrís para colaborar con la generación de electricidad a
fin de satisfacer la demanda nacional: en conformidad con los requisitos del cliente y en armonía con
el desarrollo integral de las comunidades aledañas.” (P.H.P.2008)
Los valores del P.H.Pirrís son los siguientes:
“Trabajo en equipo: Es la conformación de un grupo de personas, con características
diversas, que trabajan bajo la convicción de lograr un objetivo común, dejando de lado sus intereses
individuales.
Respeto: Aceptar los actos, criterios, diferencias y pensamientos de los demás, aunque no
se compartan.
Humildad: No sentirse superior, aceptar las ideas de los demás, sin pensar que nuestro
criterio es el único.
Compromiso: Llevar a cabo las tareas con convicción, independientemente de las
dificultades que se presenten.
Responsabilidad: Convicción para cumplir con nuestras funciones y deberes asumiendo
las consecuencias de nuestros actos y decisiones.” (PHP, Ambiente de Control Interno, 2007)
23
2.2 Introducción a la Administración de Proyectos
La Administración de Proyectos es una herramienta muy utilizada en la actualidad. Por lo tanto, la
nueva era trata de aplicarla en todas las empresas. Hoy en día la Administración Efectiva de
Proyectos es parte de la realidad del cambio de las organizaciones en la aplicación de nuevos
conceptos en busca de los mejores resultados.
Pero en realidad, se necesita definir Administración de Proyectos. La Guía de Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (PMBOK) la define de la siguiente manera:
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.” (PMI, 2004)
El PMBOK, es la guía fundamental del Project Management Institute (PMI), el cual es un estándar
para la gestión de los proyectos. Para entender los estándares dictados en la misma, es importante
entender el verdadero concepto de qué es un proyecto. En el libro Administración Exitosa de
Proyectos escrito por Jack Gido y James Clements se llega a encontrar la siguiente definición:
“Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de
actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos.” (Gido y Clements, 2003)
De acuerdo con lo establecido en la Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®
Guide), en su apartado 1.2, un proyecto se define como “… emprendimiento temporario realizado
para crear un producto o servicio único. Temporario significa que cada proyecto tiene un comienzo
definido y un final definido. Único significa que el producto ó servicio es diferente de alguna manera
que lo distingue de otros productos ó servicios…”
24
Por otra parte, el apartado 1.3 de la citada Guía, define la Administración de Proyectos como “… la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para satisfacer los requerimientos del proyecto. La dirección de proyectos se realiza a través del uso
de procesos como: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.”
De acuerdo con los autores citados anteriormente, un proyecto presenta las siguientes
características:
• Tiene un objetivo claro y define de manera específica el producto, servicio o resultado que
se desea obtener.
• Todos los proyectos poseen incertidumbre, para bajar este grado, se debe de planear las
actividades y los recursos por utilizar.
• Un proyecto así como tiene un inicio, tiene un final.
• Necesita la definición de tareas o actividades específicas para cumplir los objetivos del
proyecto.
• Para la realización de las tareas, requiere utilizar recursos para lograr su fin.
• Un proyecto es único ya que todos son distintos y tienen resultados diferentes.
• Todos tienen un cliente que aporta la idea inicial y proporciona los recursos que se requieren
para su realización.
Si se llega a entender el concepto real de un proyecto, es un paso para obtener el éxito. Según el
autor Yamal Chamoun, para lograr el mismo debe de cumplir los siguientes cuatro factores:
• Alcance: se puede decir que se refiere a todo lo que se debe de realizar para lograr los
entregables que se requieren. En este, se limitan las acciones de tal manera que se dice lo
que no o sí está incluido dentro del fin del proyecto.
25
• Costo: se refiere a los recursos. Cuando se empieza un proyecto, se presupuestan los
recursos requeridos. El proyecto debe de requerir la cantidad que fue presupuestada o
menos en el momento que este se empiece a ejecutar para lograr los entregables.
• Tiempo: así como el costo es calculado con anterioridad, lo mismo sucede con el tiempo.
Cuando se está con el cliente, se presenta una propuesta de cuánto tiempo se requiere para
obtener los entregables del proyecto. Se le entrega al cliente un cronograma de trabajo el
cual será cumplido por el equipo de proyecto.
• Calidad: este se basa en la satisfacción del cliente. Cuando él ve el entregable, cumple con
sus expectativas y además se hizo en el tiempo y costo planeado, la calidad ha sido
cumplida. Esta se refiere más que todo al cumplimiento con los requerimientos impuestos
por el cliente.
Como se mencionó en las características, un proyecto tiene un principio y final. Esto hace que el
proyecto tenga un ciclo de vida. El mismo se encuentra dividido en fases.
Según el libro de Administración Exitosa de Proyectos de Gido y Clements, el ciclo de vida se
encuentra dividido en cuatro fases. En la primera fase, se manifiesta una necesidad por la cual se
requiere la realización de un proyecto. La segunda, es empleada para determinar las acciones o
herramientas para satisfacer esa necesidad. En la tercera, se pone en práctica todas esas acciones
y herramientas que fueron propuestas, y en la última se determina la finalización del proyecto y la
obtención de los entregables que cubrirán la necesidad planteada en la primera fase. Cada una de
estas concluye cuando el producto requerido en la misma es obtenido. Generalmente, los resultados
obtenidos en la fase anterior son las entradas para la siguiente.
2.2.1. Procesos en la Administración de Proyectos
Para realizar una adecuada dirección de proyectos, se deben de aplicar los procesos necesarios
para lograr el fin del proyecto. El PMI 2004 define proceso de la siguiente manera:
26
¨ Proceso es el conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para
alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios.¨ (PMI, 2004)
Según lo establecido por el PMI, existen cinco grupos de procesos los cuales deben de ser aplicados
en los proyectos. Estos son:
• Grupo de procesos de inicio: en este, se determina la misión, visión, justificaciones,
supuestos, restricciones, factores críticos de éxito y objetivos del proyecto.
• Grupo de procesos de planeación: en este caso, se definen las herramientas, acciones y la
manera en que se van a cumplir los objetivos del proyecto.
• Grupo de procesos de ejecución: este consiste en poner en práctica lo que fue determinado
en el grupo de procesos de planeación. En otras palabras, es implementar el plan trazado.
• Grupo de procesos de seguimiento y control: estos se requieren para verificar que lo
planeado vaya de acuerdo con lo ejecutado.
• Grupo de procesos de cierre: este se requiere para cerrar el proyecto, verificar los productos
o entregables obtenidos del proyecto. Además, es de gran importancia debido que en este
se documentan las lecciones aprendidas y los cambios tenidos durante el ciclo de vida del
proyecto.
2.2.2 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos
Existen nueve Áreas de Conocimiento las cuales describen los conocimientos y las prácticas
de la Administración de Proyectos. En el Anexo 1 de presenta la interacción de las nueve áreas de
Conocimiento, con los cinco procesos comunes en cada una de ellas. Estas nueve áreas de
conocimiento se describen brevemente a continuación:
27
Gestión de la Integración del Proyecto: permite asegurar que todos los diferentes
elementos del proyecto estén coordinados de manera apropiada.
Gestión del Alcance del Proyecto: incluye todo el trabajo necesario, detallando qué se
hace y qué no se hace, con el fin de completar en forma exitosa el proyecto.
Gestión de Tiempo del Proyecto: contiene todos los procesos requeridos para garantizar
que el proyecto se terminará en el tiempo fijado. Existe una gran interacción con otras áreas de
conocimiento.
Gestión de Costos del proyecto: es la planificación de los recursos, estimación de costos,
asignación de presupuestos y control de costos, de tal forma que se garantice que el proyecto se
complete dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la Calidad del Proyecto: descripción de los procesos requeridos para
garantizar la satisfacción de las necesidades que dieron origen al proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: descripción de todos los procesos
requeridos para garantizar un uso efectivo del personal involucrado en el proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: describe todos los procesos requeridos
para asegurar que la generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la
información se realice en tiempo y forma.
Gestión de Riesgos del Proyecto: describe procesos de identificación, análisis y respuesta
a los riesgos del proyecto.
28
INTEGRACION
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMUNICACION
RIESGO
ADQUISICIONES
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: procesos requeridos para la adquisición de
bienes y servicios para el proyecto.
Figura 6. Representación de las áreas de conocimiento (PMI, 2004)
Las áreas de conocimiento que se ponen en estudio son: alcance, comunicación y riesgos. Estas
serán descritas a continuación.
2.2.2.1 Gestión del alcance
Según Yamal Chamoun en su libro Administración Profesional de Proyectos, define la gestión del
alcance de la siguiente manera:
29
¨ Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar
el proyecto exitosamente.¨ (Chamoun, 2002)
En efecto, la gestión del alcance incluye todo ese grupo de procesos necesarios para establecer las
acciones requeridas para lograr el objetivo del proyecto. La definición del alcance tiene la
funcionalidad de brindar fronteras o limitaciones al proyecto así como supuestos y restricciones.
Basándose en el PMI 2004, la gestión del alcance contempla cinco procesos para su realización.
Estos se describen a continuación.
2.2.2.1.1 Planificación del alcance
Es el primero que se hace y tiene gran importancia debido a que aquí se define la necesidad,
problemática presentada, objetivos y posibles entregables. Este es un proceso de gran relevancia
para la redacción del plan de gestión del proyecto. Al concluirlo, se obtiene el plan de gestión del
alcance. Este es el resultado más importante del proceso y en realidad responde al cómo se
comprobará, archivará, administrará y dará definición al proyecto. Este debe de permitir la creación
de una estructura de desglose de trabajo (EDT), administración de los cambios y verificación de los
entregables. (PMI, 2004)
2.2.2.1.2 Definición del alcance
Tiene como fin la preparación del enunciado del alcance del proyecto. Este debe de determinar de
una manera detallada, los productos, servicios o entregables que se esperan obtener del proyecto.
La finalidad del mismo es la obtención del enunciado del alcance. Este contempla de una forma
detallada la siguiente información: objetivos del proyecto, descripción del alcance, requisitos, límites,
entregables, supuestos, normas de aprobación de los entregables, restricciones, factores críticos de
éxito. Además se debe detallar el costo, posibles riesgos preliminares y duración. (PMI, 2004)
30
2.2.2.1.3 Definición de una estructura de desglose de trabajo (EDT)
La EDT es una de las herramientas más importantes para la gestión de un proyecto. Esto consiste
en la descomposición del mismo de una manera lógica y prioritaria.
Esto se debe realizar enfocando el entregable del proyecto y de este ver, las tareas que se deben
realizar para lograrlo. Puede lograrse mediante procedimientos, plantillas para la EDT y por medio
de la descomposición. Este procedimiento es la división de los productos o entregables en
elementos más pequeños. Esto queda a criterio del equipo de proyecto y así como puede ser muy
detallada, puede ser simple. Lo importante es no perder el enfoque en el entregable. Al final se logra
obtener la EDT, el diccionario de la EDT (en este se explican de manera detallada cada tarea o
actividad descrita en la misma, incluye información como la explicación de la actividad, código y
responsable de su ejecución) y la línea base del alcance. (PMI, 2004)
2.2.2.1.4 Verificación del alcance
En este proceso, se obtiene ya la conformidad de los interesados del proyecto acerca de los
productos o entregables del mismo. Esto significa que este proceso tiene el fin de comprobar que los
entregables cumplan de manera satisfactoria con los estándares definidos. En la implementación del
proceso, la principal herramienta por utilizar es la inspección. Mediante esta práctica se puede
revisar que los estándares de calidad propuestos se estén cumpliendo. Por último los resultados de
este proceso son ya los productos aprobados bajo los estándares establecidos, los cambios que han
sido hechos y las acciones aplicadas para corregir errores. (PMI, 2004)
2.2.2.1.5 Control del alcance
Este proceso tiene como fin el gestionar los cambios que se hayan presentado en el alcance del
proyecto y además controlar el impacto sobre el mismo. Con la utilización de sistema del control de
31
cambios, estudios de variación y replanificación, los resultados que obtiene son las actualizaciones
del enunciado del alcance, EDT y su diccionario. (PMI, 2004)
2.2.2.2 Gestión de la comunicación
Esta área de conocimiento se enfoca en gestionar los procesos requeridos para la recolecta,
repartición, creación, archivo y recuperación de la información al interesado o destino a tiempo. Esto
quiere decir que los involucrados e interesados en el proyecto tendrán accesibilidad a la información
de una forma eficiente y rápida. De acuerdo con sus intereses y expectativas, se puede generar la
información y ser entregada a los mismos.
En el libro Administración Profesional de Proyectos escrito por Yamal Chamoun, define esta área de
conocimiento de la siguiente manera:
“Lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada
generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto.”
(Chamoun, 2002)
Según el PMI 2004, para llevar a cabo esta área de conocimiento se requiere la aplicación de cuatro
procesos. Estos serán descritos a continuación.
2.2.2.2.1 Planificación de las comunicaciones
Tiene como fin el determinar los intereses y necesidades que tiene cada uno de los interesados en el
proyecto. En realidad, se encarga de contestar el quién, qué y cuándo se requiere la información.
Mediante la implementación del estudio de requerimientos para las comunicaciones y la aplicación
de la tecnología, se logra obtener el plan de gestión de las comunicaciones. Este contempla la
información que se requiere, de qué manera, quién la necesita, el canal de envío, plazo de envío y
un glosario de palabras no conocidas. (PMI 2004)
32
2.2.2.2.2 Distribución de la información
Es el encargado de mantener accesible la información a los interesados. Además, debe de ser
capaz de responder las inquietudes de los mismos de una manera rápida. Por lo que se requiere de
un plan de gestión de comunicaciones. Con la implementación de la destreza para comunicar,
recolección, repartición y rescate información, se puede obtener: el archivo de lecciones aprendidas,
registros, informes y presentaciones del proyecto. Además una adecuada alimentación de
información para a los involucrados y sus respectivas notificaciones en el caso de que ocurran
cambios. (PMI, 2004)
2.2.2.2.3 Informar el rendimiento
Este busca la recolección de los datos, distribución del rendimiento a los involucrados e información
a los últimos de la manera en que se utilizan los recursos en el proyecto. La manera más apropiada
de hacer esto es mediante la inclusión de cómo se va cumpliendo el alcance, cronograma,
distribución de costos y aplicación de los estándares de calidad. Las herramientas por utilizar para
este proceso son, por ejemplo; paquetes de software para la recopilación y presentación de la
información. Además se pueden utilizar estos para que el interesado pueda consultar la misma, le
informe acerca del tiempo y costos del proyecto. Con la implementación de estas herramientas, es
posible obtener: informes de rendimiento, proyecciones del proyecto, el archivo y aprobación de
cambios y las acciones correctivas empleadas. (PMI, 2004)
2.2.2.2.4 Gestionar a los interesados
Esto tiene como fin el administrar los intereses y expectativas de cada uno de los involucrados.
Además aporta la manera de enfrentar los conflictos entre ellos y sus necesidades.
33
Para esto es necesario conocer el plan de gestión de las comunicaciones, políticas, procedimientos
y estándares de la organización. Así, se pueden definir métodos de comunicación (reuniones, correo
electrónico, llamadas telefónicas) y además tener un registro de los conflictos que se presentan.
Esto es de gran utilidad que se archive y documente.
Con la realización de estos procedimientos, se pueden obtener una resolución de los conflictos y
aprobación de los cambios que hayan sido solicitados. Además, se obtiene el archivo de las
acciones correctivas y actualizaciones del plan de gestión de proyecto. (PMI, 2004)
2.2.2.3 Gestión del riesgo
Esta área de conocimiento tiene como fin la identificación, análisis y realización de respuesta a los
riesgos. Su objetivo principal es que la organización se encuentre preparada a la posible ocurrencia
de los mismos y minimice su impacto (en el caso de que sea negativo) en el proyecto.
Para Yamal Chamoun en su libro Administración Profesional de Proyectos, define esta área de
conocimiento con el siguiente concepto:
“Reducir la repercusión negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las áreas de
oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con
sus respectivos responsables.” (Chamoun, 2002)
Según el PMI 2004, para la gestión adecuada del riesgo se deben de realizar seis procesos. Estos
se describen a continuación.
2.2.2.3.1 Planificación de la gestión de riesgos
Este es el proceso más importante ya que si se hace de manera cuidadosa, es un éxito garantizado
en la realización de los siguientes. Aquí se definen las actividades para abordar y enfrentar los
riesgos.
34
La mejor manera de obtener un plan de riesgos exitoso es que el equipo de proyecto participe. La
realización de reuniones para el aporte de ideas y posibles medidas de enfrentamiento de los
riesgos es de carácter valioso. Con esto, se puede lograr el plan de gestión de riesgos, el cual
contempla una metodología, roles y responsabilidades de los miembros del equipo, control y
monitoreo de los riesgos y fecha de realización de ese monitoreo.
Algo importante que proporciona el plan es la categorización de los riesgos. Para esto se realiza una
estructura de desglose de estos (RBS), en donde se colocan de una manera detallada. Esto ayuda a
gestionar e identificar los mismos de una manera apropiada. Esta es realizada de acuerdo con el
criterio de la organización o equipo de proyecto.
Además el plan brinda escalas de medición para la probabilidad e impacto de los riesgos. Estas son
utilizadas en el análisis cualitativo de estos. Con estas escalas se define la matriz de probabilidad e
impacto. Estas se subdividen en los principales factores de cumplimiento de un proyecto: tiempo,
alcance, costo y calidad. Dependiendo del riesgo, se clasifican en las categorías en las cuales esta
se divide.
Como adicional, al plan se adjuntan las tolerancias permitidas por los interesados, los formatos del
informe de riesgos y la manera para brindar el seguimiento de los mismos. (PMI 2004)
2.2.2.3.2 Identificación del riesgo
En este proceso se reconocen todos los posibles riesgos que pueden afectar el proyecto. El director
de este lo debe hacer en conjunto con su equipo de trabajo. Puede ser que conforme el proyecto
avance, se descubran nuevos riesgos. Por eso es importante registrarlos y documentarlos.
Para que el director del proyecto, junto con su equipo, pueda identificar los riesgos, se recomienda
utilizar las siguientes sugerencias:
35
• Leer y consultarla documentación de proyectos anteriormente registrados en la
organización.
• Utilizar la lluvia de ideas en las reuniones planeadas del equipo de trabajo.
• Realizar entrevistas a involucrados, expertos, miembros del equipo de proyecto.
• Realizar un foro de expertos en riesgos. A esto se le llama técnica Delphi.
• Realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
• Hacer listas de control basadas en la historia y conocimientos de proyectos anteriores.
• Recopilación de supuestos e hipótesis y su análisis respectivo.
• Diagramas de causa y efecto, flujo o influencias.
Con la aplicación de estas recomendaciones se lleva a la formación del registro de riesgos. Este
contempla todos aquellos identificados y las posibles acciones para dar respuesta a los mismos.
Además describe la fuente oriunda del riesgo y la categoría que se encuentra ya representada en la
RBS. (PMI, 2004)
2.2.2.3.3 Análisis Cualitativo del Riesgo
En este, se debe establecer la prioridad de los riesgos los cuales previamente fueron identificados.
Este proceso usa la probabilidad de ocurrencia, el impacto que puede causar en los objetivos del
proyecto (si estos llegan a ocurrir) y también el papel de la tolerancia al riesgo. Utilizando
valoraciones de evento e impacto, la matriz de probabilidad e impacto, valoración de la calidad de
los datos de riesgos, la categorización de los mismos y la valoración de la urgencia, se logra tener el
registro de riesgos. Este debe de contemplar enlistados, las clasificaciones de los riesgos, y
agruparlos en categorías. También tiene que contemplar la distinción de los que requieren una
acción a corto plazo, los que requieren un estudio y acciones complementarias, los de baja prioridad
y los resultados obtenidos del análisis cualitativo de riesgos. (PMI, 2004)
36
2.2.2.3.4 Análisis Cuantitativo del Riesgo
Para la realización del mismo, se requieren los resultados obtenidos en el análisis cualitativo de
riesgos. Este se lleva a cabo con los riesgos ya priorizados ya que son los que pueden tener una
repercusión de gran significado en el proyecto. Por medio de esto, el proceso ayuda al estudio del
impacto de los mismos y les coloca una calificación. Utiliza métodos como la Simulación de
Montecarlo, árboles de decisión, distribuciones probabilísticas, entrevistas y juicio de expertos. Con
esto se logra obtener la actualización del registro de riesgos compuesto por: el estudio probabilístico
en tiempo, costo y general del proyecto, los riesgos cuantificados y priorizados y los resultados
obtenidos del proceso. (PMI, 2004)
2.2.2.3.5 Planificación de la respuesta a los riesgos
Acá se definen las acciones y opciones que se tienen para incrementar las oportunidades y
minimizar las amenazas, las cuales podría afectar el alcance del proyecto. Para afrontarlos, se
pueden aplicar diferentes estrategias: evitarlos, mitigarlos o transferirlos (en el caso de que sean
negativos) Si es al contrario, se pueden explotar, compartir o mejorar. Debido a que algunos riesgos,
(si ocurren es imposible afrontarlos) deben de ser aceptados. En este caso, es recomendable que el
equipo de proyecto prepare un plan de contingencia para responder a los riesgos. Con la realización
de este proceso se logra la actualización del registro de riesgos y plan de gestión de proyecto.
Además se logra la fijación de acuerdos contractuales en el caso de que los mismos lleguen a
ocurrir. (PMI, 2004)
2.2.2.3.6 Seguimiento y control de los riesgos
En este proceso se le da seguimiento a los riesgos ya planificados, además da la oportunidad de la
incorporación de otros nuevos riesgos. Para esto se hace: reevaluación, auditorias, estudios de
variación, mediciones al rendimiento y reuniones acerca de la situación del proyecto. El fin es lograr
37
la actualización del registro de riesgos, archivo de acciones correctivas aplicadas, medidas de
prevención, así como una actualización al plan de gestión del proyecto. (PMI, 2004)
38
3. MARCO METODOLÓGICO
Es fundamental el establecer cómo se lograra el entregable, para ello se define el marco
metodológico con el fin de concretar los parámetros que se aplicarán, las herramientas y técnicas de
investigación utilizadas, para ello se plantea el contestar lo siguiente:
• Las herramientas por emplear para la obtención de resultados
• Las técnicas de investigación que se utilizarán para dicho procedimiento
• El cómo se piensa obtener los productos y cumplir con los objetivos propuestos en el
enunciado del alcance
• La utilización de referencias textuales o referencias de comunicación personal
3.1 Herramientas
Las herramientas que se piensan utilizar para la realización del documento propuesto y sugeridas
por el PMI 2004 son las siguientes:
1. Acta de proyecto
Este documento da la aprobación de inicio del proyecto. En el mismo se describe la idea principal y
necesidad que se tiene para la realización de aquel. También se detalla el director de proyecto y su
patrocinador. Este ya ha sido generado el cual es una entrada a la elaboración de este documento
(Anexo 1, página 114).
2. Enunciado preliminar del alcance
En el mismo se detallan los objetivos del proyecto, necesidades y justificaciones. En este, se deben
de especificar los entregables que generará el proyecto (Anexo 2, página 120).
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3. Juicio de expertos
Este se basa en el criterio de profesionales en la materia. En este caso a los expertos en las
relaciones con las comunidades, sociólogos, comunicadores, antropólogos y administración de
proyectos, se les realizarán entrevistas en las cuales serán recolectadas sus lecciones aprendidas y
percepción acerca del tema en cuestión. En conjunto con todas las entrevistas, la información
adquirida se procesará y estandarizará.
4. Plantillas, formularios
Aunque no existe alguna documentación específica del tema, la obtención de algunos elementos
escritos principalmente en las relaciones humanas, permitirán ser de base para la preparación del
producto final, la aplicación de plantillas y formularios en el proyecto hidroeléctrico también serán
base para el análisis y aplicación.
5. Análisis de interesados y requerimientos de comunicación
Para la generación de plantillas de comunicación, se deben de analizar los posibles involucrados en
el proceso de la ruta, tanto interno como externo. De este modo, se distingue el tipo de información
requerida por los mismos, el tiempo de entrega y canal adecuado de envío.
6. Estructura de desglose de trabajo
Se planteó una EDT, en la cual se ha descompuesto el entregable y es el documento en sus
respectivos productos. Esta herramienta será de gran ayuda para controlar que las actividades
necesarias para generar los productos se estén realizando (Anexo 3, página 124).
40
7. Cronograma de actividades
Este fue propuesto para la elaboración del documento. En él, se encuentran definidos los tiempos de
ejecución para lograr los productos. Aquí se podrá observar si estos tiempos están siendo cumplidos
con el fin de lograr el cumplimiento del mismo (Anexo 4, página 126).
8. Herramientas de presentación de información
De acuerdo con las entrevistas por realizar, esta información será procesada y se obtendrán
resultados. Se necesita saber la mejor manera de presentarla ya que sea fácil de entender para los
futuros usuarios. La manera óptima de representar los resultados obtenidos serán consultados con
expertos.
9. Matrices de probabilidad e impacto
Estas tablas serán definidas de acuerdo con métricas utilizadas actualmente en la organización.
Serán de gran utilidad para el análisis cualitativo de los posibles riesgos.
10. Estructura de desglose de riesgos
Esta herramienta orienta a la clasificación y categoría de los riesgos. Esta será utilizada para los
posibles riesgos identificados en el proceso de ejecución, al lograr así un requisito importante para
obtener este plan de gestión.
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3.2 Técnicas de investigación
3.2.1 Fuentes documentales de investigación
Generalmente se refieren a documentos científicos en los cuales se pueda comprobar la
autenticidad del mismo. Esta debe ser en todo sentido, tanto textual, literaria como histórica. Además
debe de demostrarse la confiabilidad de los datos y que venga respalda por su casa editora. Estas
pueden ser descritas en dos grupos de investigación. (Eyssautier, 2002)
3.2.1.1 Investigación documental
Este tipo de investigación se basa en la documentación. Esta puede ser de libros, informes, textos y
plantillas o políticas documentadas. También son capaces de brindar aportes teóricos a la
investigación por realizar y de esta manera obtener el resultado deseado. (Eyssautier, 2002)
Para este caso, se pretende la consulta de los siguientes documentos:
• Manuales, informes o documentos de procedimientos del Sistema de Gestión del proyecto,
en los cuales se definen algunos de los parámetros de valoración, así como de
metodologías de aplicación que fueron gestionadas por oras actividades similares en el
proyecto.
• Libros de texto que den aporte al conocimiento de la Administración de Proyectos y las
áreas de conocimiento por aplicar en esta investigación (alcance, comunicación y riesgos).
3.2.1.2 Investigación de campo
Para la elaboración de este tipo de investigación, se acude a la recopilación de información del
ambiente en el cual se va a investigar. (Eyssautier, 2002)
42
Las herramientas que se piensan utilizar en este caso son las siguientes:
• Realización de entrevistas a algunos Directores de organizaciones que poseen alguna
relación con el tema, expertos de otras Instituciones y Consultores externos o bien
profesionales que han sido recomendados y han tenido alguna aplicación en anteriores
proyectos o desarrollos.
• El juicio de expertos es el aporte generado debido a la experiencia desarrollada por una
persona a través de su vida profesional. En el momento de la confección del producto es
valiosa. Sus aportes, debido a las experiencias en sus campos de trabajo, son de gran
utilidad.
43
4. CONTENIDO 4.1 Alcance del Proyecto
Durante el proceso constructivo del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, la ejecución de la obra Presa es
parte del resultado de la Licitación Pública Nº7225-E, Contrato Obras Sitio de Presa, la cual será
desarrollada por un contratista y bajo las especificaciones establecidas en el cartel de licitación y en
donde se ha definido la ruta de acarreo de materiales.
La ruta de acarreo de materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, es la única vía definida para el
contratista de la presa ingrese su logística, materiales y requerimientos en la construcción de la obra,
a su vez también es la ruta oficial de acarreo de los materiales y logística del proceso de
revestimiento de túnel ejecutado por la administración.
Adicional a esto, la ruta de acarreo deberá ser utilizada también en el traslado de los materiales para
el revestimiento del túnel de conducción, que será una actividad desarrollada por administración del
ICE.
Producto del desarrollo de las dos anteriores actividades, el P.H.Pirrís debe de investigar, definir y
ejecutar las acciones correspondientes a mitigación hacía las comunidades por donde transitarán los
equipos, estas actividades son resultado de la aplicación del concepto de “Responsabilidad Social
Empresarial” y de los alcances definidos en el estudio de impacto ambiental aprobado por la
SETENA.
Así mismo, se plantea toda una estructura de organización de comunicación y enlace con la
comunidad a fin de poseer un canal directo y efectivo entre los involucrados del proyecto.
Otro aspecto, el cual no solamente está conformado por la administración del ICE y el contratista
sino de las diferentes comunidades por donde recorre esta ruta de acarreo y que por las
características de cada una deben ser analizadas y atendidas de manera individual.
44
4.1.1 Objetivo general de la Ruta de Acarreo
Ser la única y definida vía de acceso para los materiales, logística y requerimientos, para la
construcción de las obras en Sitio Presa y el Revestimiento del Túnel del Proyecto Hidroeléctrico
Pirrís.
4.1.2 Objetivos específicos
• Definir las herramientas específicas para la gestión de la comunicación, estrategias de
aplicación hacía las comunidades, instituciones involucradas, involucrados internos y
externos.
• Establecer un modelo para el plan de gestión de riesgos, el cual contemple todos los riesgos
identificados con sus respectivos planes de contingencia, mitigación y traslado.
• Plantear una herramienta para que en el desarrollo de futuros proyectos se consideren los
aspectos sociales, institucionales, ambientales y del entorno que afectan a la ruta de
acarreo.
• Proponer una metodología para los cronogramas y diseños de trabajo de los diferentes
procesos del proyecto.
• Estandarizar plantillas de generación de información para los distintos involucrados, en la
cual se detalle el que, quien, cuando y como requiere la información.
45
4.1.3 Enunciado del Alcance del proyecto.
Según Chamoun (2005), la declaración del alcance es como realizar pequeños charters de cada
entregable final, desglosándolos, describiéndolos, especificando como deben quedar para ser
aceptados por el Cliente.
En el caso del PMBOK (2004), la definición del alcance se construye sobre la base de los principales
entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el
enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Durante el proceso constructivo del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, la ejecución de la obra Presa es
parte del resultado de la Licitación Pública Nº7225-E, Contrato Obras Sitio de Presa, la cual será
desarrollada por un contratista y bajo las especificaciones establecidas en el cartel de licitación y en
donde se ha definido la ruta de acarreo de materiales.
La ruta de acarreo de materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, es la única vía definida
para el contratista de la presa ingrese su logística, materiales y requerimientos en la
construcción de la obra, a su vez también es la ruta oficial de acarreo de los materiales y
logística del proceso de revestimiento de túnel ejecutado por la administración.(Enunciado
del Alcance del Proyecto)
Producto del desarrollo de las dos anteriores actividades, el P.H.Pirrís debe de investigar, definir y
ejecutar las acciones correspondientes a mitigación hacía las comunidades por donde transitarán los
equipos, estas actividades son resultado de la aplicación del concepto de “Responsabilidad Social
Empresarial” y de los alcances definidos en el estudio de impacto ambiental aprobado por la
SETENA.
Así mismo, se plantea toda una estructura de organización de comunicación y enlace con la
comunidad a fin de poseer un canal directo y efectivo entre los involucrados del proyecto.
46
Esta situación ha producido que la incorporación dentro de la estructura de desglose del trabajo se
vea tan compleja y difícil de comprender y relacionar, que como parte de las acciones novedosas de
este trabajo, propone un componente externo ajeno a esta estructura de los modelos de
comunicación.
Así, los aspectos de comunicación que han sido identificados y propuestos, poseen su propia
estructura de desglose del trabajo y diccionario, sin embargo se debe aclarar que son necesarios y
están insertos en cada uno de los componentes del primer nivel del proyecto.
Otro aspecto, el cual no solamente está conformado por la administración del ICE y el contratista
sino de las diferentes comunidades por donde recorre esta ruta de acarreo y que por las
características de cada una deben ser analizadas y atendidas de manera individual.
Dentro de las acciones concretas que debe ejecutar el Proyecto Pirrís sobre la ruta de acarreo, está
la coordinación interinstitucional, la cual es base fundamental en los resultados y el respeto a las
competencias de las otras Instituciones Estatales responsables.
A partir de esta necesidad de coordinación, se establecen mecanismos dinámicos de comunicación
e interrelación, adicional a ello y bajo el marco jurídico que cubre al Estado y sus componentes,
deben gestionarse acciones que no sean de la total responsabilidad de cada involucrado, más aún
de un compromiso con la obra, comunidad y el entorno social.
Estas acciones, deben ser documentadas y ser parte de los elementos base para futuros desarrollos
o necesidades de la organización, su administración debe ser efectiva, concreta y clara para poder
plantear como resultado final una herramienta definida, la gestión, formalización y finiquitos de estas
acciones aunque elementos meramente jurídicos, si son de alta necesidad principalmente en su
estructura técnica.
47
4.1.4 Requisitos de la Ruta de Acarreo.
• Deberá de definirse de forma clara, concreta y única, la ruta para el transporte de los
materiales, logística y necesidades del contratista de la Presa y del Revestimiento del Túnel
ejecutado por la administración del proyecto, bajo los parámetros de diseño de la geometría
vial.
• Deberán de mantener una comunicación efectiva entre el equipo de trabajo de la ruta, las
comunidades involucradas a lo largo de la ruta, el contratista, las Instituciones locales y
estatales y las instancias sociales y ambientales competentes.
• Deberán de ejecutarse antes de iniciar el acarreo de materiales para la construcción de la
presa, todas y cada una de las acciones de mitigación definidas del resultado de la
integración del diagnóstico social, ambiental, de ruido, infraestructura y vibraciones, por
responsabilidad del ICE y en coordinación con las Instituciones competentes.
• Deberán de formalizarse legalmente y por los medios jurídicos que correspondan como
convenios, contratos de uso, pago de daños, permisos unilaterales y otros de todas las
acciones que deban desarrollarse sobre la ruta y que requieran del uso de alguna de las
anteriores figuras jurídicas.
• Esta ruta definida de acarreo será la misma ruta para el transporte del contratista, así como
del revestimiento del túnel y como ruta oficial para los proveedores del P.H.Pirrís y vehículos
oficiales o que realicen trabajos de transporte para el proyecto.
4.1.5 Límites del proyecto.
La ruta de acarreo de materiales, será la ruta única y oficial para el trasiego del contratista y de las
necesidades del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, durante su construcción.
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4.1.6 Productos entregables
Los productos entregables de la ruta de acarreo son los siguientes:
• El diseño de la ruta con el cumplimiento de los parámetros de geometría horizontal y vertical
para el trasiego de los equipos pesados.
• Las mitigación tanto en definición, ejecución y seguimiento de las obras a lo largo de la ruta
de acarreo.
• Los finiquitos o cierres de las aplicaciones jurídicas formalizadas, como convenios, contratos
de uso, permisos unilaterales y pago de daños.
4.1.7 Criterios de aceptación.
• Diseño: Deberá definirse una única ruta que cumpla con los estándares y requerimientos de
geometría vial tanto horizontal como vertical para el transporte pesado, adicional de poseer
el menor impacto hacía el entorno comunal y social dada la necesidad de volúmenes de
materiales y por ende de la frecuencia de los equipos.
• Mitigación: Serán la concreción completa de todas y cada una de las acciones de
prevención sobre la ruta de acarreo, definidas y establecidas por la integración del
diagnostico social, ambiental, ruido, infraestructura y vibraciones, esto con base en el
cumplimiento del cronograma definido y entregado a los involucrados.
• Finiquitos: Los documentos formales de cierre de convenios, contratos de uso, permisos
unilaterales establecidos para la ruta, de carácter temporal y con responsabilidad y alcances
definidos claramente.
4.1.8 Supuestos
• Se contará con el apoyo de la Dirección Jurídica del ICE para la formalización de los
procesos jurídicos como convenios, contratos de uso y permisos unilaterales.
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• Se contará con el apoyo requerido por parte de las diferentes Jefaturas del proyecto para la
obtención de la información requerida, personal o recurso humano de soporte y la
aprobación de acciones de su personal.
• Se contará con los recursos requeridos de materiales, logística y mano de obra para
desarrollar todas y cada una de las acciones requeridas por la ruta de acarreo.
• Se contará con la maquinaría y equipo necesarios para la conformación de los caminos
alternos necesarios en la ruta.
• Se contará con el apoyo de las unidades de suministro y de planeamiento y control para
agilizar trámites de adquisiciones de materiales o bien necesidades en los aspectos de
comunicación de la ruta.
• Se contarán con medios electrónicos y tecnológicos disponibles, esto para la efectiva
comunicación con las otras Instituciones involucradas, actualización de la información y
generación de alternativas de comunicación efectiva.
• La administración de la ruta de acarreo será independiente al resto de las obras, esto para
garantizar los recursos y disponibilidad de requerimientos y necesidades cuando esta lo
requiera.
• El horario de uso de la ruta esta definido de lunes a domingo de 6:00 a.m. a 6:00 p.m. en los
57 kilómetros de la ruta de acarreo.
4.1.9 Restricciones
• Limitaciones de presupuestarias.
• Poca disponibilidad de personal capacitado en procesos similares.
• Poco conocimiento de legislación ambiental y social sobre este tema en específico.
• La intervención de un contratista externo que ejecuta la obra y a su vez de la sub-
contratación de servicios de transporte.
• El recurso humano del contratista fuera de la zona y extranjero el cual posee una cultura de
manejo diferente a la nuestra.
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• La intervención de organizaciones formales e informales, la iglesia, grupos organizados
comunales y líderes comunales que no están de acuerdo con las acciones de la ruta de
acarreo.
• La falta de experiencia en comunicación masiva y de las herramientas necesarias para llevar
a cabo este tipo de comunicación al ser administrada por la gerencia general del ICE.
• La administración de un contrato pues cualquier acción de corrección del contratista o
ejecución de alguna acción deberá estar incluida de previo en las especificaciones técnicas
del cartel de licitación.
• Los medios de comunicación entre el contratista y el ICE, el cual debe ser único, por ello la
respuesta ante situaciones no es tan ágil y concreta.
• El entorno social y comunal el cual es muy cambiante a lo largo de la ruta y depende
principalmente de los líderes y personas que promuevan el desarrollo comunal.
4.1.10 Exclusiones
• Los aspectos de control de calidad sobre las rutas tales como la superficie de rodamiento,
geometría y mantenimiento, acciones de mitigación y mejoramientos de los caminos, pues
son externos.
• La administración de la Instituciones involucradas y su organigrama de trabajo.
• El resto de los alcances del Estudio de Impacto Ambiental de la SETENA para el proyecto,
pues solo se concreta a la ruta de acarreo.
• El resto de las obras del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís como Casa de Maquinas y obras
complementarias desarrolladlas en el sector de Parrita.
• Se excluye de este trabajo los aspectos internos y de manejo de los recursos de otras
Instituciones que participan directamente en el proyecto como CONAVI, COSEVI, MOPT,
Ministerio de Salud, CNE, Gobiernos Locales de la zona.
• Se excluye los alcances de la jurisprudencia que aplican las instancias sociales y
ambientales tales como SETENA, Defensoría de los Habitantes, Tribunal Ambiental, ya que
51
deben ser analizadas cuando apliquen o en su defecto cuando la institución lo demande o
solicite aclaraciones específicas.
4.2 Estructura de División del Trabajo (EDT).
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
entregable requeridos. (PMBOK, 2004)
Esta definición de la EDT propuesta por el PMBOK está enfocada básicamente en describir de una
manera concreta pero ordenada los componentes del proyecto y sus relaciones dentro del mismo.
Sin embargo, hay que resaltar que en medida en que esos componentes sean desglosados tan
precisamente en la estructura, la complejidad de la misma podría ocasionar confusiones a los
miembros del equipo de trabajo en sus acciones o bien confundir en algunos productos que sean
semejantes o posean componentes comunes en su desarrollo.
Por ello, se rescata el comentario expresado en el texto de Chamoun (2005), todo el trabajo incluido
en esta es parte integral del alcance del proyecto. Lo que no esté incluido en esta estructura no lo
consideramos como parte del proyecto y no existe.
Otro aspecto importante, lo son los entregables del primer nivel de la EDT, a pesar de ser una
herramienta que describe a detalle los componentes del proyecto, si debe ser claro en sus
definiciones y ubicación dentro de la estructura.
Por ello y al ser este proyecto tan complejo por el número de entregables definidos, se estableció
como pauta de inicio que dentro de la EDT y específicamente en los entregables de primer nivel,
este fuese reducido en número, para a partir de cada uno de ellos desglosar las necesidades y
52
fuesen fácilmente ubicables dentro de la EDT y a su vez comprendidas, controladas y con un
seguimiento manejable.
La interpretación gráfica de la EDT es muy sencilla y obedece a un orden lógico de la evolución de
un proyecto en específico, para comprender este tipo de gráfica se presenta a continuación las
definición genérica de la caja que a componen.
Figura 7. Caja de resumen y tarea de una EDT.
En las propuestas de EDT que se detallan a continuación, se debe tener claro cual es la información
que suministra estas figuras, para ello se detalla a continuación:
• En la primera línea se define el nombre sea de la tarea resumen o bien de algunos de los
paquetes de trabajo de la EDT.
• El numeral a la izquierda, resaltado en color amarillo, así como el numeral debajo del
nombre al extremo izquierdo de la caja, indican el consecutivo o identificador numérico
consecutivo de la EDT.
• Por último, el número que aparece en la derecha, debajo del nombre de la tarea, es el
número de identificación según la EDT y que corresponde según sea su ubicación dentro de
la estructura de desglose del trabajo.
53
Figura 8. EDT de la Ruta de Acarreo de Materiales.
Como se detalla en la figura anterior, el desglose del primer nivel de la EDT, propone únicamente
tres entregables definidos, los cuales a nivel del proyecto son independientes y sus definiciones
claramente no confunden a los miembros del equipo de trabajo, esta propuesta trae consigo el que
se puedan ordenar los paquetes de trabajo de una forma concreta y definida, adicional a ello el
control de la EDT es más efectivo. Para efectos de la mejor interpretación así como de la valoración
de la EDT planteada con todos sus componentes ver el anexo 5, página 128.
Este concepto también se aplicó en la gestión de la comunicación del proyecto, este entregable que
aunque dentro del Plan de Gestión del Proyecto se enfoca como una de las áreas de conocimiento,
si plantea por la complejidad del mismo y estrategia, una atención aparte.
54
Por esta razón, dentro del proyecto se propone como un entregable que posea también su propia
EDT única y definida para este componente, es así como se plantea dentro del primer nivel de la
EDT, entregables claros y definidos que poseen paquetes de trabajo específicos y claros. A
continuación se presentan los segundos niveles de los componentes de la EDT propuesta, ver en
anexo 6, página 130 la propuesta completa.
Figura 9. EDT de Comunicación.
55
4.3 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT, constituye el documento que respalda a la EDT como tal, en el se describe
a detalle de cada uno de los componentes de la misma, inclusive los paquetes de trabajo, en el cual
adicional se define un identificador y el responsable que también esta insertado en el mismo (Cuadro
1, página 55).
Un aspecto importante del diccionario, es la descripción de elementos jurídicos base, como lo son
contratos, convenios interinstitucionales, acuerdos formales y actas que permiten evaluar la
evolución y avance del entregable así como del control y el seguimiento.
La propuesta del diccionario de la EDT se basa en una matriz en donde se identifica cada
componente así como su descripción, para cada caso de la EDT de comunicación se propone un
diccionario con los mismos elementos que la EDT general de la ruta de acarreo (Cuadro 2, página
58)
4.4 Línea Base del Alcance
Una vez concretado el enunciado del alcance de manera detallada, la definición de cada una de las
EDT, así como del diccionario de cada una de las EDT, la sumatoria de estos componentes
concretos para el proyecto define la línea base del alcance del proyecto.
56
IDENTIFICADOR COMPONENTE RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1 RUTA DE ACARREO Juan Carlos Jiménez Ruta única para el trasalado de los materiales, logistica y necesidades para la construcción de laPresa y el Revestimiento del Túnel del P.H.Pirrís
1.1 Diseño Juan Carlos Jiménez
Se debe de establecer todos los parámetros, necesidades, criterios y carácteristicas para trasladarlos materiales y logistica de cada una de las obras, este componente deberá de abarcar todos losaspectos a saber, técnicos o ingenieriles, sociales, ambientales, legales, institucionales yeconómicos.
1.1.1 Geometría Juan Carlos JiménezBasado en la información y carácteristicas de necesidades, se debe análizar los aspectos degeometría tanto horizontal como vertical de los caminos de acceso, la infraestructura existente y suscondiciones para el tránsito que se espera.
1.1.2 Frecuencias Abel Rivera
Con base en anteriores proyectos donde su construcción sea similar a la nuestra, así como de losvolumeners de concreto, rendimientos y tiempos de ejecución, deben planterase las estimaciones defrecuencia o cantidades de vehículos durante la época de construcción, tipo de equipo así como deun desglose de las frecuencias en el tiempo mediante gráficas.
1.1.3 Capacidad de soporte Abel Rivera
Con base en las frecuencias y volumenes de obra, se requiere de poseer las estimaciones decapacidad de trasnporte de los equipos, esto para la valoración de la infraestructura existente y lsnuevos proyectos de vias que se desarrollan en la zona, se hace necesaria la valoración de puentes,rutas nacionales, pasos de vehículos, con el fin de determinar si se efectarán o no las superficies derodamiento.
1.1.4 Informe de rutas Juan Carlos Jiménez Es la integración de los resultados de las anteriores paquetes de trabajo para plasmar por escrito uninforme y la valoración de la opciones que se poseen para la ruta de acarreo.
1.2 Mitigación Hazel Naranjo Fallas
Son todas aquelllas acciones preventorias y de responsabilidad del ICE, según lo establecido en elEstudio de Impacto Ambiental aprobado por la SETENA y que deben estar concluidas antes delinicio del acarreo de materiales para la construcción de la Presa previsto para incios delmes de juniodel 2008,
1.2.1 Contratos y permisos Juan Carlos Jiménez
Son todos aquellos documentos formales y legales en donde se establen los alcances del uso deáreas para la conformación de caminos, usos de áreas de trabajo, paqueos de los equipos, accionesde mitigación de construcción de aceras, senderos, mallas y todos aquellas actividades que seejecuten con el respectivo aval formal del propietario por parte del ICE.
1.2.1.1 Banco Aleman Juan Carlos Jiménez Permiso o contrato de uso gratuito formalizado para la conformación del camino alterno de la ruta deacarreo
1.2.1.2 Banco Improsa Juan Carlos Jiménez Permiso o contrato de uso gratuito formalizado para la conformación del camino alterno de la ruta deacarreo
1.2.1.3 Sr. Rafael Umaña Juan Carlos Jiménez Permiso o contrato de uso gratuito formalizado para la conformación del camino alterno de la ruta deacarreo
1.2.1.4 Ruta La Maquina Juan Carlos Jiménez Permiso o contrato de uso gratuito formalizado para la conformación del camino alterno de la ruta deacarreo
1.2.2 Diagnosticos Hazel Naranjo Fallas Son todos aquellos aspectos técnicos, sociales y ambientales que deben de considerarse pararealizar una evaluación del entorno por completo sobre la ruta de acarreo definida
1.2.2.1 Social Silvia MoraEs la valoración del todo el entorno a lo largo de la ruta desde el punto de vista social, debe a aplicaracciones y mediciones concretas que den como resultado gráficas y metricas sociales para valorar elimpacto de la ruta por las comunidades.
1.2.2.2 Infraestructura Hazel Naranjo FallasEs la valoración de la infraestructura del entorno, casas, edificaciones, monumentos, obrascomunales que se localicen directamente sobre la ruta, su proposito es poseer el antes de la rutapara valorar si se presentan afectaciones que se justifiquen por nuestro transporte.
1.2.2.3 Ruido Xiomara MoyaSon los parámetros antes del inicio de la ruta, es decir los registros de ruido previos y que nospermitiran evidenciar si nuestro ransporte afecta en esta condición y justifica el tomar acciones paramitigar.
1.2.2.4 Vibraciones Erick Yaniselly La aplicación de un instrumento (Sismografo), que permite registrar el entorno actual y conocer datosprevios con ejercicios de campo antes del incio del acarreo.
1.2.2.5 Integración al GIS Hazel Naranjo FallasCon la información adquirida de los anteriores paquetes de trabajo, la misma se plasma en un mapapara determinar precisamente donde se dan los mayores impactos o registros y las accionesconcretas que deban tomarse.
1.2.2.6 Informe de mitigación Hazel Naranjo FallasIntegración de la infortmación de los paquetes de trabajo anteriores para elaborar el respectivoinforme que permitirá definir , justificar y presupuestar ante la Institución de todas y cada una de lasacciones de mitigación sobre la ruta de acarreo.
1.2.3 Convenios Institucionales Juan Carlos JiménezSon los docuemntos formales en donde se establecen los alcances y restricciones para la ejecuciónde obras de manera conjunta con otras Instituciones estatales directamente involucradas en elproyecto de la ruta de acarreo.
1.2.3.1 CONAVI Juan Carlos JiménezLa formalización legal del respectivo convenio de cooperación interinstitucional para llevar a cabo lasacciones en donde este directamente involucrada esta institución, como mejoramiento de superficiede rodamiento en las rutas nacionales, bacheo, puentes y otros.
1.2.3.2Dirección de Ingeniería de
TránsitoJuan Carlos Jiménez Formalización del respectivo convenio de cooperación interinstitucional para ejecutar las acciones de
señalización horizontal y vertical sobre la ruta de acarreo.
1.2.3.3 MOPT Juan Carlos Jiménez Formalización del convenio de cooperación interinstitucional para llevar a cabo labores dereforzamiento de superficies de rodamiento de rutas alternas o vecinales.
1.2.4 Adquisición de materiales Juan Carlos Jiménez Es la formulación de las respectivas especificaciones técnicas y requerimientos para la adquisiciónde los materiales necesarios en las acciones de mitigación con las instituciones.
1.2.4.1 Producción de agregados Minor Novo Es la producción de 26,000m3 de base granular tipo "A" según el CR-2002 para entregar al CONAVIen los trabajos del asfáltado de la carretera Santa Marta-San Carlos.
Cuadro 1: Diccionario de la EDT de Ruta de Acarreo de Materiales.
57
IDENTIFICADOR COMPONENTE RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.2.4.2Señalización horizontal y
verticalJuan Carlos Jiménez
Todo el proceso de aduisición de los materiales solicitados por la Dirección de Ingenería de Tránsitosegún su diagnostico sobre la ruta, para ejecutar la respectiva señalización horizontal y vertical, losmateriales serán entregados y fiscalizados para su respectiva aplicación sobre la ruta de acarreo.
1.2.5 Ejecución Hazel Naranjo FallasEs la ejecución según el cronograma definido de las acciones de mtigación y prevención sobre lascomunidades directamente impactadas por la ruta de acarreo, bajo los estándares y requerimientosdefinidos en los diagnosticos y las instituciones competentes o responsables de las autorizaciones.
1.2.5.1 Caminos Carlos Anderson Es la conformación de rutas alternas para evitar el paso por los centros de población mñas criticos obien el mantenimiento de rutas alternas para el tránsito de vehículos livianos sobre la ruta.
1.2.5.1.1 Camino El Balar Carlos Anderson Conformación de una ruta alterna de 3,5 Km para evitar el paso de la ruta de acarreo por el centro deSan Marcos de Tarrazú.
1.2.5.1.2 Camino Llobeth Carlos Anderson Conformación de una ruta alterna de 4,2 Km para evitar el paso de la ruta de acarreo por el centro deSan Pablo de León Cortés.
1.2.5.1.3 Camino La Maquina Carlos Anderson Conformación de una ruta alterna de 1,5 Km para evitar el paso de la ruta de acarreo por el centro deSan Pablo de León Cortés.
1.2.5.1.4Mantenimiento La Esperanza-
Mata de CañaCarlos Anderson Mantenimiento preventivo para esta ruta alterna para vehículos livianos.
1.2.5.1.5Mantenimiento Bajo San José-
La EsperanzaCarlos Anderson Mantenimiento preventivo para esta ruta alterna para vehículos livianos.
1.2.5.1.6Mantenimiento Cementerio
San Pablo-El BalarCarlos Anderson Mantenimiento preventivo para esta ruta alterna para vehículos livianos.
1.2.5.2 Obras Hazel Naranjo FallasEs la coordinación, ejecución y seguimiento de las obras concretas de mtigación que deben serdasarrolladas por la administración del ICE o bien fiscalizadas si son ejecutasa por otrasInstituciones Estatales
1.2.5.2.1Señalización horizontal y
verticalJunior Araya Toda la señalización de tránsito horizontal y vertical sobre la ruta basado en el diagnosticos realizado
por la Dirección de Ingenería de Tránsito del COSEVI.
1.2.5.2.1 Puente peatonal Bajo del Río Willy Romero Construcción de un puente peatonal de 40 metros de longitus en acero e independiente al puenteexistente sobre la ruta nacional 303,
1.2.5.2.3Reforzamiento conducción
acueducto FrailesHazel Naranjo Fallas Reforzamiento en algunos tramos sobre la ruta nacional 222 de la lñinea de conducción de agua
potbal para la comunidad de Frailes.
1.2.5.2.4 Caseta de autobuses Willy Romero Construcción en metal de casetas de autobuses para la ubicación de estas sobre la ruta de acarreo,bajo los planos definidos y aprobados.
1.2.5.2.4.1 Terranova Hazel Naranjo Fallas Colocación de la caseta de autobuses en esa comunidad.
1.2.5.2.4.2 Entrada a Santa Cruz Hazel Naranjo Fallas Colocación de la caseta de autobuses en esa comunidad.
1.2.5.2.5 Aceras Hazel Naranjo FallasConstrucción de aceras peatonales de 1,2m de ancho sobre las rutas nacionales y en donde se hadefinido por la densidad de los peatones, calidades de los mismos y condicones topograficas que lopermitan.
1.2.5.2.5.1Tramo La Sierra-San
CristobalHazel Naranjo Fallas Construcción de aceras en ese tramo de la ruta.
1.2.5.2.5.2 Tramo Santa Cruz-Abejnoal Hazel Naranjo Fallas Construcción de aceras en ese tramo de la ruta.
1.2.5.2.5.3Tramo San Pablo-Montes de
OroHazel Naranjo Fallas Construcción de aceras en ese tramo de la ruta.
1.2.5.2.5.4Tramo San Marcos-Mata de
CañaHazel Naranjo Fallas Construcción de aceras en ese tramo de la ruta.
1.2.5.2.5.5Tramo San Marcos-
Quebrada SecaHazel Naranjo Fallas Construcción de aceras en ese tramo de la ruta.
1.2.5.2.5.6Tramo San Jerónimo-
VentanaHazel Naranjo Fallas Construcción de aceras en ese tramo de la ruta.
1.2.5.2.6 Senderos Hazel Naranjo Fallas Conformación de senderos peatonales de 1,2 m de ancho en agregado de 3/4 y compactado para lafacilidad del peatón.
1.2.5.2.6.1Tramo La Sierra-San
CristobalHazel Naranjo Fallas Conformación de sendero en este tramo de la ruta.
1.2.5.2.6.2 Tramo Santa Cruz-Abejnoal Hazel Naranjo Fallas Conformación de sendero en este tramo de la ruta.
1.2.5.2.6.3Tramo San Pablo-Montes de
OroHazel Naranjo Fallas Conformación de sendero en este tramo de la ruta.
58
IDENTIFICADOR COMPONENTE RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.2.5.2.6.4 Tramo San Marcos-Mata de Caña
Hazel Naranjo Fallas Conformación de sendero en este tramo de la ruta.
1.2.5.2.6.5 Tramo San Marcos-Quebrada Seca
Hazel Naranjo Fallas Conformación de sendero en este tramo de la ruta.
1.2.5.2.6.6 Tramo San Jerónimo-Ventana
Hazel Naranjo Fallas Conformación de sendero en este tramo de la ruta.
1.2.5.2.7 Mallas de protección Willy Romero Construcción de mallas de pritección para los niños en las escuelas y locaciones donde seconcentren peatones.
1.2.5.2.7.1 Escuela La Lucha Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.2 Escuela San Lorenzo Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.3 Escuela San Carlos Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.4 Escuela San Jerónimo Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.5 Iglesia Bajo San Juan Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.6 Iglesia San Lorenzo Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.7 Camino a Terrazas Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.7.8 Camino a Quebrada Seca Hazel Naranjo Fallas Colocación de malla de protección.
1.2.5.2.8 Guardacaminos Willy Romero Construcción en acero de guardacaminos para protección de los vehículos hacía casas o locacionesde riesgo.
1.2.5.2.8.1 Tramo La Sierra-San Cristobal
Hazel Naranjo Fallas Colocación de guardacaminos de protección.
1.2.5.2.8.2 Tramo Santa Cruz-Abejnoal Hazel Naranjo Fallas Colocación de guardacaminos de protección.
1.2.5.2.8.3 Tramo San Pablo-Montes de Oro
Hazel Naranjo Fallas Colocación de guardacaminos de protección.
1.2.5.2.8.4 Tramo San Marcos-Mata de Caña
Hazel Naranjo Fallas Colocación de guardacaminos de protección.
1.2.5.2.8.5 Tramo San Carlos-Quebrada Seca
Hazel Naranjo Fallas Colocación de guardacaminos de protección.
1.2.5.2.8.6 Tramo San Jerónimo-Ventana
Hazel Naranjo Fallas Colocación de guardacaminos de protección.
1.2.5.2.9 Reductor de velocidad Hazel Naranjo Fallas Construcción de redustores de velocidad bajo los estándares establecidos por la Dirección deIngenería de Tránsito y en los puntos definidos por el Departamento de Previsión Víal del MOPT.
1.2.5.2.9.1 Tramo La Sierra-San Cristobal
Hazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.2.5.2.9.2 Tramo La Sierra-San Cristobal
Hazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.2.5.2.9.3 Tramo Santa Cruz-Abejnoal Hazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.2.5.2.9.4 Tramo San Pablo-Montes de Oro
Hazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.2.5.2.9.5 Tramo San Marcos-Mata de Caña
Hazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.2.5.2.9.6 Tramo San Carlos-Quebrada Seca
Hazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.2.5.2.9.7Tramo San Jerónimo-
VentanaHazel Naranjo Fallas Construcción de reductores de velocidad en los puntos definidos de eset tramo.
1.3 Finiquitos Juan Carlos Jiménez Son los cierres y conclsiones formales de los contratos y convenios establecidos por la ruta, una vezque la misma halla concluido, así como de los informes finales de cierre del proyecto.
1.3.1 Obras Finales Hazel Naranjo Fallas Informe de cierre de las obras de mitigación ejecutadas, según los formatos de Gestión del Sistema.
1.3.2 Cierre de contratos Juan Carlos Jiménez Son las acciones concretas para finalizar el contratos entre las partes, tanto con acciones de campocomo el cierre del mismo mediante un documento legal formalizado.
1.3.2.1 Banco Aleman Juan Carlos Jiménez Formalización del cierre del contrato legal.
1.3.2.2 Banco Improsa Juan Carlos Jiménez Formalización del cierre del contrato legal.
1.3.2.3 Sr. Rafael Umaña Juan Carlos Jiménez Formalización del cierre del contrato legal.
1.3.2.4 Ruta La Maquina Juan Carlos Jiménez Formalización del cierre del contrato legal.
1.3.3 Cierre de convenios Juan Carlos Jiménez Es el documento de cierre de convenios entre las instituciones, por parte de los Administradores delconvenio.
1.3.3.1 CONAVI Juan Carlos Jiménez Cierre del convenio por parte de los Administradores del mismo.
1.3.3.2 Dirección de Tránsito Juan Carlos Jiménez Cierre del convenio por parte de los Administradores del mismo.
1.3.3.3 MOPT Juan Carlos Jiménez Cierre del convenio por parte de los Administradores del mismo.
1.3.4 Informe Final Juan Carlos Jiménez Informe final de cierre del proyecto de la ruta de acarreo de materiales, bajo los estándares definidosde Gestión del Sistema del Proyecto.
59
IDENTIFICADOR COMPONENTE RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1 RUTA DE ACARREO Juan Carlos JiménezDirector del proyecto, el cual coordinará al equipo de trabajo multidisciplinario para ejecutar yconcretar cada uno de los entregables y paquetes de trabajo, además de establecer en conjunto delos mecánismos de seguimiento y control, cambios y aplicaciones especificas de la Administraciónde Proyectos.
1,1GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Milena Elizondo Cárdenas Referente a todas aquellas actividades relacionadas con el manejo de la información divulgativa y decoordinación de la Ruta de acarreo de materiales para la Presa y el revestimiento del Túnel.
1.1.1 Comunicación Interna Milena Elizondo Cárdenas Manejo de la información, tanto divulgativa, como de coordinación dirigida hacia el público interno delProyecto.
1.1.1.1Coordinación equipo de
trabajoJuan Carlos Jiménez
La transmisión de información entre los miembros del equipo del proyecto, estará bajo laresponsabilidad del coordinador.El medio por el cual se centralizará la participación del equipo de proyecto será mediante una reuniónde coordinación mensual, cuya periodicidad podrá ser modificada por el coordinador, de acuerdo a la dinámica del proceso. Sin embargo, el coordinador puede comunicarse mediante la utilización deotros medios con quien considere necesario, como reuniones informales, llamadas telefónicas,correos electrónicos, etc. Es necesario que la información de registro que se genere en este proceso, entendida como todaaquella que deja evidencia de las acciones y acuerdos desarrollados en reuniones formales einformales, se encuentren dentro del marco de los siguientes canales:� Minutas: resumen escrito de los puntos relevantes y acuerdos concretos de una reunión formal.� Memorando: recordatorio de actividades o tareas a realizar dentro de un entregable. Puedenenviarse vía impresa, electrónica o telefónica.� Nota interna: medio oficial que difunde acuerdos, políticas y directrices, así como la entrega ysolicitud de información, todo relacionado con el desarrollo del entregable.� Listas de asistencia: formulario donde se evidencia la participación a reuniones o actividadesligadas al entregable. Toda documentación deberá ser almacenada por el Administrador delProyecto de Ruta.
1.1.1.2 Información personal PHP Milena Elizondo Cárdenas Actividad destinada a mantener informado a todo el personal del Proyecto sobre el avance y los hitosde la Ruta.
1.1.1.2.1 Charlas personal involucrado Milena Elizondo Cárdenas
Actividad dirigida hacia el personal que formará parte de procesos ejecutorios de la Ruta de acarreo,con el propósito de informarlos en forma oportuna acerca de la función de su trabajo y su relación eimportancia con respecto al proyecto general, considerando que usualmente sus funciones estándirectamente relacionadas con la comunidad y por lo tanto el discurso que generen, debeencontrarse en total apego con las estrategias establecidas.Las charlas se desarrollarán por equipos de trabajo y se llevarán a cabo antes y durante el procesode las labores de campo correspondientes.
1.1.1.2.2Información general de
avanceMilena Elizondo Cárdenas
Acción enfocada a mantener informada del proceso a toda la población del Proyecto, en forma clara,oportuna y sencilla.Se desarrollará por medio de presentaciones y artículos, que se divulgarán mediante los formatosdigitales de Información de Interés General y Libreta de Campo, así como las pizarras murales Ainformarse.La periodicidad de la información estará definida por la consecución de hitos a lo largo del desarrollodel Proyecto.
1.1.1.3 Informe Gestión Ambiental Silvia Mora Quirós
Resumen mensual de actividades desarrolladas, que servirá de información de entrada tanto para elMonitoreo Ambiental como para el informe dirigido a SETENA, ambos responsabilidad del Área deGestión Ambiental del Proyecto.El responsable de esta actividad, así como el coordinador del proceso serán los únicos emisores deestos datos, los cuales se entregarán a la Jefatura de Gestión Ambiental, la primera semana de cadames, en forma electrónica, de acuerdo con formato preestablecido.Cualquier solicitud de ampliación o duda, debe hacerse mediante estos mismos canales.
1.1.1.4Coordinación equipo del
proyectoJuan Carlos Jiménez
El coordinador del Proyecto, tendrá la responsabilidad de mantener una relación constante con elequipo de coordinación del P.H.PirrísDebido a que la ruta representa un entregable del Proyecto es necesario que la información fluya enambos sentidos en forma oportuna y clara. De esta forma, el coordinador del Proyecto, deberáparticipar de cada una de las reuniones de coordinación del P.H.Pirrís y comunicar en la reunión decoordinación al resto del equipo, cualquier información que se relacione en forma directa con eldesarrollo de la Ruta de acarreo. Asimismo, el coordinador designará, de considerarlo necesario, acualquier miembro para que lo acompañe en caso de que el tema a discutir esté ligado con unentregable concreto de la Ruta de Acarreo.
Cuadro 2: Diccionario de la EDT de Comunicación Ruta de Acarreo de Materiales.
60
IDENTIFICADOR COMPONENTE RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.1.1.5Comunicación Obras por
ContratoMilena Elizondo Cárdenas
La comunicación con el contratista se hará exclusivamente a través del Área de Obras por Contrato,mediante reuniones periódicas, donde se discutirá el cumplimiento de las temáticas socialesestablecidas en el contrato, la relación con la comunidad y la información de avance del contratista. Ala misma asistirán el coordinador del Proyecto, el responsable de la relación con esta Área y elresponsable de la relación con la comunidad.
1.1.1.5.1Seguimiento denuncias
comunalesSilvia Mora Quirós
Ante una denuncia, el responsable de la comunicación comunal, informará de la misma a Obras porContrato, vía correo electrónico. Obras por Contrato se encargará de darles trámite con elContratista y brindar una respuesta. Comunicación comunal brindará un informe de seguimiento,para la reunión mensual de coordinación.
1.1.1.5.2Información de avance del
contratistaMilena Elizondo Cárdenas
El contratista deberá enviar a Obras por Contrato información acerca de su avance, con el fin de queesta se incorpore a la información general que se le brinda a la comunidad y así establecer un únicocanal de información hacia la comunidad. Esta información será analizada en la reunión mensual conObras por Contrato, ente por medio del cual se hará llegar cualquier ampliación o duda respecto a lamisma.
1.1.2 Comunicación externa Milena Elizondo Cárdenas Manejo de la información, tanto divulgativa, como de coordinación dirigida Todos los involucradosexternos del Proyecto de Ruta.
1.1.2.1 Comunicación comunidad Silvia Mora Quirós Implica la relación establecida entre el Proyecto y las comunidades impactadas en forma directa eindirecta con la ruta de trasiego de materiales.
1.1.2.1.1 Relación CVC Silvia Mora Quirós
Consiste en la comunicación directa con las seis CVC conformadas en los diferentes tramos de laRuta de Acarreo. La relación entre estas y el Proyecto se llevará a cabo por medio de reunionesmensuales y/o visitas al campo, en las cuales asistirá el coordinador del Proyecto y el responsable decomunicación comunal, así como según amerite, el administrador del Proyecto y el encargado delenlace comunal. Asimismo, quedará bajo el criterio del coordinador, la asistencia de algún otromiembro del equipo de trabajo o del Proyecto, si el tema a tratar amerita su presencia.A estas reuniones asistirá también el encargado de la relación comunal del contratista, con el finúnico de tomar apuntes de las denuncias que en concreto, tengan los vecinos hacia la empresa; sinembargo, las denuncias presentadas serán recabadas también por el equipo de la Ruta, quien lesdará seguimiento por medio de las reuniones con el Administrador del Contrato, de tal forma que nose establecerá ninguna relación directa de la comunidad con el contratista.
1.1.2.1.1.1Seguimiento de San Cristobal-Crsito Rey
Silvia Mora Quirós
Como parte de los trabajos de seguimiento, se establecen la atención única y definida deunprofesional para la atención y enlace directo con la comunidad, esta deberá de mantener losniveles de información uniformes, claros y directos con cada comunidad involucrada, además deretroalimentar al equipo de trabajo de la ruta y sus diferentes componentes sobre observaciones yacciones que deban de corregirse.
1.1.2.1.1.2Seguimiento de Santa Cruz-
La Cuesta-San AntonioSilvia Mora Quirós
Como parte de los trabajos de seguimiento, se establecen la atención única y definida deunprofesional para la atención y enlace directo con la comunidad, esta deberá de mantener losniveles de información uniformes, claros y directos con cada comunidad involucrada, además deretroalimentar al equipo de trabajo de la ruta y sus diferentes componentes sobre observaciones yacciones que deban de corregirse.
1.1.2.1.1.3Seguimiento de San Pablo-La Maquina-Montes de Oro
Silvia Mora Quirós
Como parte de los trabajos de seguimiento, se establecen la atención única y definida deunprofesional para la atención y enlace directo con la comunidad, esta deberá de mantener losniveles de información uniformes, claros y directos con cada comunidad involucrada, además deretroalimentar al equipo de trabajo de la ruta y sus diferentes componentes sobre observaciones yacciones que deban de corregirse.
1.1.2.1.1.4Seguimiento de San Marcos-
Mata de CañaSilvia Mora Quirós
Como parte de los trabajos de seguimiento, se establecen la atención única y definida deunprofesional para la atención y enlace directo con la comunidad, esta deberá de mantener losniveles de información uniformes, claros y directos con cada comunidad involucrada, además deretroalimentar al equipo de trabajo de la ruta y sus diferentes componentes sobre observaciones yacciones que deban de corregirse.
1.1.2.1.1.5Seguimiento de San San
CarlosSilvia Mora Quirós
Como parte de los trabajos de seguimiento, se establecen la atención única y definida deunprofesional para la atención y enlace directo con la comunidad, esta deberá de mantener losniveles de información uniformes, claros y directos con cada comunidad involucrada, además deretroalimentar al equipo de trabajo de la ruta y sus diferentes componentes sobre observaciones yacciones que deban de corregirse.
1.1.2.1.1.6Seguimiento de San
Jerónimo-Alto San JuanSilvia Mora Quirós
Como parte de los trabajos de seguimiento, se establecen la atención única y definida deunprofesional para la atención y enlace directo con la comunidad, esta deberá de mantener losniveles de información uniformes, claros y directos con cada comunidad involucrada, además deretroalimentar al equipo de trabajo de la ruta y sus diferentes componentes sobre observaciones yacciones que deban de corregirse.
1.1.2.1.2 Relación propietarios Juan Carlos Jiménez A cargo de la coordinación de la Ruta, implica la relación establecida entre el Proyecto y los dueñosde propiedades involucradas en forma directa y contractual con la ruta de trasiego de materiales.
61
IDENTIFICADOR COMPONENTE RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.1.2.1.2.1 Formalización de contratos Juan Carlos JiménezPara estos efectos, se requiere de la coordinación con el Departamento Legal del ICE, la concreciónde documentos formales y legales de permisos, autorizaciones, contratos y convenios, debemantener la información actualizada y los aspectos técnicos claros.
1.1.2.1.3Relación vecinos sobre la
RutaSussy Calderón Arguedas
Consiste en la información general de avance dirigida a las poblaciones involucradas en la ruta deacarreo. Este discurso a la población en general se llevará a cabo por medio de volantes,desplegables, programas de radio, artículos y entrevistas en la prensa local, comunicados víaiglesias locales y afiches.La estrategia y contenido estará a cargo de la coordinación, el encargado de la comunicación externay el de comunicación comunal, mientras que la coordinación de su difusión estará bajo laresponsabilidad de enlace comunal.
1.1.2.2 Comunicación Institucional Milena Elizondo Cárdenas Implica la relación establecida entre el Proyecto y las instituciones involucradas en forma directa eindirecta con la ruta de trasiego de materiales.
1.1.2.2.1Coordinación instituciones
localesSilvia Mora Quirós
Relacionada con una situación específica de las obras, para la cual sea necesario llevar a caboacciones concretas, en donde se requiera la intervención de alguna institución local. Estará bajo laresponsabilidad del encargado de enlace comunal, quien deberá coordinar con el encargado decomunicación institucional y la coordinación de la Ruta.
1.1.2.2.1.1 Fuerza Pública Milena Elizondo CárdenasProporcionar de manera efectiva información sobre el avance de las acciones de la ruta de acarreo,reuniones de seguimiento, aplicación de competencias y atención a las observaciones generales, asícomo enlace con el equipo de trabajo de la ruta.
1.1.2.2.1.2 Ministerio de Salud Milena Elizondo CárdenasProporcionar de manera efectiva información sobre el avance de las acciones de la ruta de acarreo,reuniones de seguimiento, aplicación de competencias y atención a las observaciones generales, asícomo enlace con el equipo de trabajo de la ruta.
1.1.2.2.1.3 Tránsito Milena Elizondo CárdenasProporcionar de manera efectiva información sobre el avance de las acciones de la ruta de acarreo,reuniones de seguimiento, aplicación de competencias y atención a las observaciones generales, asícomo enlace con el equipo de trabajo de la ruta.
1.1.2.2.1.4 Área de Salud Los Santos Milena Elizondo CárdenasProporcionar de manera efectiva información sobre el avance de las acciones de la ruta de acarreo,reuniones de seguimiento, aplicación de competencias y atención a las observaciones generales, asícomo enlace con el equipo de trabajo de la ruta.
1.1.2.2.2 Relación MOPT Juan Carlos Jiménez Comunicación con las Direcciones del MOPT involucradas y de competencias sobre la ruta deacarreo, información de avance y necesidades de participación de algunas áreas de este ministerio.
1.1.2.2.3Relación Defensoría de los
HabitantesMilena Elizondo Cárdenas
El propósito es mantenerlas informadas oportunamente del avance del proceso y establecer un canalde comunicación directo y ágil ante cualquier posible denuncia comunal.En primera instancia se llevará a cabo una reunión formal de actualización del proceso, en la cual, sedetallen los objetivos del proyecto, su alcance, principales involucrados externos y el trabajo realizadohasta el momento.
1.1.2.3 Enlace Comunal Sussy Calderón Arguedas En esta figura se concentra el manejo de toda la documentación concerniente a la relación comunal.
1.1.2.3.1 Convocatorias Sussy Calderón ArguedasActividad que implica la convocatoria comunal, ya sea a reuniones, charlas, visitas o cualquier otraactividad que forme parte de la comunicación comunal o institucional, para lo cual debe coordinar con los responsables de ambos entregables.
1.1.2.3.2 Correspondencia Sussy Calderón Arguedas El responsable de este entregable tiene a su cargo la recepción, respuesta y archivo de lacorrespondencia dirigida al Proyecto, en relación con el proceso de Ruta de Acarreo.
1.1.2.3.2.1 Solicitudes Sussy Calderón Arguedas
Tiene que ver con la recepción, la respuesta y el seguimiento de las solicitudes que la comunidad,instituciones, organizaciones o cualquier otro ente, formulen en relación con la Ruta, ya sea conreferencia al contratista o al Proyecto mismo.
1.1.2.3.2.1.1 Solicitudes Proyecto Sussy Calderón ArguedasEl encargado recibirá la solicitud, se la comunica al coordinador del equipo de Ruta, quien le indicaráhacia quien debe direccionar la información. El seguimiento correspondiente, incluyendo la respuestaa la comunidad estará a su cargo.
1.1.2.3.2.1.2 Solicitudes Contratista Silvia Mora Quirós Recibe las solicitudes y las remite a Obras por Contrato, quien establece relación directa con elcontratista. Le dará seguimiento a las mismas, por este mismo medio.
1.1.2.3.2.2 Denuncias Sussy Calderón Arguedas
Tiene que ver con la recepción, la respuesta y el seguimiento de las denuncias que la comunidad,instituciones, organizaciones o cualquier otro ente, formulen en relación con la Ruta, ya sea conreferencia al contratista o al Proyecto mismo.
1.1.2.3.2.2.1 Denuncias Proyecto Sussy Calderón ArguedasEl encargado recibirá la denuncia, se la comunica al coordinador del equipo de Ruta, quien leindicará hacia quien debe direccionar la información. El seguimiento correspondiente, incluyendo larespuesta a la comunidad estará a su cargo.
1.1.2.3.2.2.2 Denuncias Contratista Sussy Calderón Arguedas Recibe las denuncias y las remite a Obras por Contrato, quien establece relación directa con elcontratista. Le dará seguimiento a las mismas, por este mismo medio.
1.1.2.3.3 Minutas Sussy Calderón Arguedas Registro de las minutas que se generen de cualquier actividad en que intervenga la comunidad yentrega de copia al Administrador del Proyecto de Ruta. Ambos llevarán un registro en paralelo.
62
4.5 Verificación del alcance.
La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.
(PMBOK, 2004)
Para la ruta de acarreo de materiales, esta verificación es responsabilidad de la figura del
Administrador del Proyecto asignado por el patrocinador del mismo, y posee la función de integrarse
al equipo de trabajo sin una asignación específica dentro de los entregables de la EDT.
Esta figura fiscalizadora, pero más bien de control y prevención posee las facultades dentro del
equipo de trabajo de solicitar información, registrarla, controlar la evolución de los entregables
definidos, la gestión de cambios o actualizaciones de la EDT y diccionarios del proyecto.
Para ello, integra desde un inicio y participa dentro de las definiciones y alcances del proyecto de
manera activa y participativa, su responsabilidad conlleva el proporcionar periódicamente de los
resultados de sus valoraciones respecto al avance de los entregables, la aceptación de los
productos por parte de los clientes, así como de las observaciones que considere deba plantear a
los responsables de cada entregable.
Adicional a ello, es un componente que brinda información ejecutiva al patrocinador del proyecto en
este caso, a su vez debe coordinar las acciones directamente con el Director asignado del proyecto
para sus planteamientos u observaciones por parte del patrocinador del mismo.
En el proceso de la gestión de la comunicación se describirá a detalle respecto a los medios y
canales de comunicación entre el equipo de trabajo, la Dirección del proyecto y el Patrocinador.
La aceptación de cada uno de los entregables definidos en la EDT por parte de los interesados, se
plantea de manera formal mediante la comunicación por escrito y la aceptación concreta del
producto, estos registros son resguardados por el Administrador del proyecto.
63
4.6 Control del Alcance.
El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.
(PMBOK, 2004)
Para efectos de la ruta de acarreo de materiales, el control de cambios esta bajo la responsabilidad
del Administrador del Proyecto, para ello posee la EDT, Diccionario y enunciado del alcance como la
línea base del proyecto, sobre esta ejecuta su control y registra los cambios que se ven reflejados en
algún elemento de la línea base cuando sea necesario.
Mantiene los registros originales y periódicamente realiza una actualización de los conceptos para
verificar que se mantengan o bien que no son los reales y deba proponerse la modificación y
actualización del caso.
El control, se mantiene sobre el primer nivel de la EDT propuesta y aprobada por los miembros del
equipo de trabajo del proyecto, además se valora si los conceptos del Diccionario de la EDT
concuerdan como lo desarrollado en la realidad y con el enunciado del alcance.
Cuando se registra un cambio en el alcance se registra luego de la aprobación por parte del equipo
de trabajo, el mismo debe ser justificado y su impacto sobre la línea base del proyecto valorado y
actualizado si fuese el caso, ello significa un cambio en el alcance y por ende una nueva aprobación
por parte del equipo de trabajo del proyecto.
64
4.7 Riesgos del Proyecto
La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la
gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos y el
seguimiento y control de los riesgos de un proyecto. (PMBOK, 2004)
La administración de riesgos es reconocida como una parte integral de las buenas prácticas
gerenciales, es un proceso iterativo que consta de pasos, los cuales, cuando son ejecutados en
secuencia, posibilitan una mejora continua en el proceso de toma de decisiones.
Administración de riesgos es el término aplicado a un método lógico y sistemático de establecer el
contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con una
actividad, función o proceso de una forma que permita a la organizaciones minimizar pérdidas y
maximizar oportunidades. Administración de riesgos es tanto identificar oportunidades como evitar o
mitigar pérdidas.3
En este apartado se pretende orientar al profesional en:
• Identificar los posibles riesgos que se puedan presentar en el desarrollo del Proyecto de la
Ruta de Acarreo de materiales, aunque se sugieren algunos se requiere de la actualización
del mismo con la evolución del proyecto y avance del mismo.
• Conocer posibles planes de contingencia para afrontar los riesgos, para ello serán
documentados en un registro de riesgos y su mejor interpretación.
3 Estándar Australiano, Administración de Riesgos, AS/NZS:1999
65
4.7.1 Definición de la RBS
Dentro del desarrollo del análisis de los riesgos, el planteamiento de la RBS (Estructura de Desglose
del Riesgo) formula la base para tener claridad en la ubicación de los riesgos sobre el proyecto y en
los roles y responsables por sobre cada uno de estos, según los involucrados.
Esta formulación de RBS, se basa en el entorno del desarrollo del proyecto, sus afectaciones sobre
él y los posibles parámetros que se deben de tomar en consideración durante el análisis de los
posibles riesgos.
Una de las aplicaciones de la definición de la RBS, es la de aportar de manera gráfica y clara cuales
son los elementos y su ubicación dentro del desarrollo del proyecto, así como de su interrelación con
otros parámetros de la gestión del riesgo.
Figura 10. Estructura de Desglose de Riesgos (RBS).
RUTA DE ACARREO
Técnico (RT) Externo (RE) De la organización (RO) Dirección de proyectos (RD)
Requisitos
Tecnológico
Calidad
Rendimiento
Otras Instituciones
Condiciones climáticas
Entorno social y ambiental
Financiamiento
Dependencias del proyecto
Recursos
Priorización
Estimación
Planificación
Complejidad e interfaces
Regulatorio
Control
Comunicación
66
A continuación se describen cada uno de los conceptos para la identificación de los riesgos según la
propuesta de la RBS.
1. Riesgos Técnicos: son aquellos que pueden ser causados por fuentes de información teórica
existente en el proyecto. Se definen cinco causas:
• Requisitos: aplicación de normas, estándares, etc.
• Tecnología: aplicación de herramientas como internet, software, telefonía, etc.
• Complejidad o interfaces: no entendimiento de las aplicaciones teóricas o prácticas.
• Rendimiento: comparación de los avances programados con los obtenidos.
• Calidad: aplicación de parámetros o normas de calidad.
2. Riesgos Externos: son los causados por factores ajenos al proyecto. Para este caso se han
definido cuatro fuentes:
• Otras Instituciones: el involucramiento o intervención de otras Instituciones Estatales.
• Condiciones climáticas: afectaciones por lluvia, huracanes, terremotos, deslizamientos,
inundaciones, etc.
• Entorno social y ambiental: aspectos de relaciones con las comunidades, comunicación,
afectaciones ambientales por acciones, denuncias, etc.
• Regulatorio: todas aquellas leyes y normas dentro y fuera de la organización.
3. Riesgos de la Organización: son los causados por los procesos administrativos dentro de la
organización o niveles jerárquicos y dependen de la gestión de los mismos, las causas son las
siguientes:
• Financiamiento: prestamos locales o extranjeros.
• Dependencias del Proyecto: otros proyectos en ejecución que pueden interferir.
• Recursos: factores como el recurso humano no calificado o insuficiente, materiales, logística,
etc.
67
• Priorización: algunos proyectos o actividades pueden establecerse como prioritarias para la
organización.
4. Riesgos de la dirección de proyectos: son todos aquellos riesgos de la administración de
proyectos y principalmente de la aplicación de las áreas del conocimiento. Las causas se
detallan a continuación:
• Estimación: es la aplicación de la presupuestación o determinación efectiva del costo de las
actividades del proyecto.
• Planificación: obedece a la programación y relación efectiva de las diferentes actividades
que deben ejecutarse en el proyecto.
• Control: se refiere al seguimiento y control de las actividades, cómo deben alertar y en qué
situación se debe poner más atención.
• Comunicación: tanto la interna como la externa la cual es muy estratégica para el proyecto.
4.7.2. Valoración del riesgo
Para la valoración del riesgo, se deben de tomar en consideración los aspectos como su impacto,
consecuencia y probabilidad en el proyecto, para esta valoración se realizaron reuniones con el
equipo de trabajo y expertos para registrar la información obtenida.
En estos casos se aplicaron las siguientes tablas para valorar cada uno de los riesgos y determinar
los alcances de cada uno en la ejecución del proyecto.
68
Impacto Definición de Categoría
Critico (C)Un evento, que si ocurre, causaría fallas en el proyecto (inhabilita el alcance de los requerimientos mínimos aceptables).
Serio (S)Un evento, que si ocurre, causaría incrementos severos en el costo y el tiempo. Requerimientos secundarios pueden no ser alcanzados.
Moderado (Mo)Un evento, que si ocurre, causaría incrementos moderados en el costo y el tiempo, pero los requerimientos importantes pueden aún lograrse.
Menor (Me)Un evento, que si ocurre, causaría incrementos bajos en el costo y el tiempo. Los requerimientos pueden ser alcanzados.
Despreciable (D) Un evento, que si ocurre, no tendría efecto en el proyecto.
D Me Mo S C
0-10% Bajo Bajo Bajo Medio Medio
11-40% Bajo Bajo Medio Medio Alto
41-60% Bajo Medio Medio Medio Alto
61-90% Medio Medio Medio Medio Alto91-100% Medio Alto Alto Alto Alto
PR
OB
AB
ILID
AD C
AT
EG
OR
ÍA
IMPACTO
Figura 11. Tabla de Medición.
Figura 12. Categorización y Probabilidad.
4.7.3. Identificación de los riesgos
La Identificación de Riesgos determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus
características. (PMBOK, 2004)
Este proceso define los posibles riesgos que podrían afectar el proyecto, y los mismos pueden ser
oportunidades o amenazas. Para llevar a cabo este proceso de identificación de los riesgos se
aplicaron las siguientes herramientas:
69
• Búsqueda y revisión de posibles informes o documentos generados en otros proyectos
hidroeléctricos, el Estudio de Impacto Ambiental aprobado por la SETENA para el proyecto
en general y documentación relacionada de otras Instituciones.
• Utilización del método “tormenta de ideas”, con el equipo de trabajo del proyecto e
involucrados estratégicos como Obras por Contrato, Gestión Ambiental, Seguridad
Ocupacional, Construcción e Ingeniería.
• Juicio de expertos, consulta a personas que directamente se han involucrado en este tipo
de proyectos, principalmente sobre el manejo del entorno social, ambiental e institucional.
4.7.3.1 Revisión de documentación
Para el caso de la ruta de acarreo, las acciones responden a lo definido y aprobado en el Estudio de
Impacto Ambiental de la SETENA para el P. H. Pirrís, por ello este documento fue base de
información para la identificación de riesgos que ha previsto este estudio. Cabe destacar que el
mismo fue generado a partir del año 1999. Sin embargo, se realizó una actualización como anexo al
documento en el año 2005, para gestionar el trámite de explotación del Tajo Abejonal.
Aunque específicamente no se destaca la identificación del riesgo, sí fue valida su consulta para
orientar al equipo de trabajo del proyecto en la aplicación de consideraciones principalmente de tipo
social y ambiental.
Fue importante su valoración en el aspecto de la definición del entorno y las implicaciones de
carácter jurídico que podría verse implicada la organización, por el no cumplimiento de acciones
concretas de mitigación definidas.
Otros documentos localizados y consultados, han sido los informes sociales y ambientales, además
del informe de diagnostico de la ruta de acarreo que integro los aspectos social, ambiental,
infraestructura, vibraciones, ruido y polvo de manera actualizada y concreta, en donde como
resultado final de esta integración se definieron las acciones concretas de mitigación de la obra.
70
4.7.3.2 Tormenta de ideas
Este ejercicio es muy utilizado para formular una buena base de partida, es quizás el resultado más
valioso y de mayor aporte para la identificación de los riesgos de la ruta de acarreo.
Para ello se estableció mediante una convocatoria formal del equipo de trabajo del proyecto, a las
diferentes áreas involucradas estratégicamente en este proyecto, para su participación en un taller
de identificación de riesgos en donde se aplicaría esta metodología de trabajo, bajo el esquema
primeramente del uso del diagrama de causa-efecto o espina de pescado y conocido también como
diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas
sobre las causas de un problema. A partir de los resultados de este ejercicio se obtiene una gráfica
interesante donde como resultado matemático porcentual se determinan los riesgos más
estratégicos de atención, así como su identificación según la propuesta de la RBS.
Este diagrama es además una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
En este caso específico y dada la participación multidisciplinaria de la convocatoria del taller, se
definió la aplicación de esta metodología de trabajo con algunas modificaciones de su esquema
pero el mismo principio de dinámica.
A continuación se presenta de manera tabular los resultados de la tormenta de ideas aplicada para
la identificación de los riesgos sobre el proyecto, la matriz completa con todos sus componentes ver
en anexo 7 página 132.
71
ID CAUSAS EFECTOS RIESGO CODIGO RBS
1 Medidas de mitigación no se cumplan a tiempo
2
No contar con el presupuesto para desarrollar todas las obras de
mitigación.
3
Que las expectativas de la comunidad superen las acciones de
mitigación.
4
Los caminos alternos de uso no esten listos antes del inicio de la
construccion de la Presa y revestimiento del tunel.
5Uso de rutas alternas no contempladas en el cartel u oficiales.
6 Comunidad no informada.
7Que el equipo del proyecto no sea el primer canal de información.
8
Cambios propuestos por el contratista, como horario, rutas
alternas u otros.
9 No contar con coordinación en los tiempos críticos del día.
10
Cambios en el equipo de trabajo del proyecto de la ruta e
involucrados.
11
Inclumplimiento por parte del transporte del ICE y sus contratistas
sobre las limitantes de uso de la ruta.
12Ausencia de un protocolo para atender casos de accidentes.
1. Que las acciones de mitigación definidas y comprometidas no sean concluidas antes del inicio de la ruta de acarreo prevista para mayo del 2008,
así como de las condiciones de uso de la ruta en aspectos como horario, velocidades, cuidados y respeto al entorno social y ambiental, así como de la aplicación de la legislación y resolución de conflictos mediante una via clara
y definida.
Cierre de vias/ Anula a los interlocutores del proyecto/ Cierre parcial del proyecto/ Reclamo por el contratista/ Incumplimiento ante la SETENA/
Incumplimiento a las condicones del contrato.RO-01
Cuadro 3: Matriz de causa-efecto e identificación de riesgos.
72
123%
221%
39%
46%
54%
64%
74%
84%
94% 10
4%
112%
122%
132%
142%152%162%172%182%192%202%
Otros13%
Porcentaje de causa-efecto según riesgo
4.7.4. Análisis cualitativo de riesgos
Los objetivos del análisis son separar los riesgos menores aceptados de los riesgos mayores y
proveer datos para asistir en la evaluación y el tratamiento de los mismos.
Para el caso del análisis cualitativo se utilizaron las tablas o escalas descriptivas dadas en las
figuras 11 y 12 anteriores, para describir la magnitud de las consecuencias potenciales y la
probabilidad de que esas consecuencias ocurran.
Como se observa en la anterior figura 13, se determinaron un total de 53 causas, así como una
cantidad similar de efectos. A partir de esta valoración, y agrupando las causas y efectos comunes o
con alguna relación entre ellos, se identificaron un total de 20 riesgos sobre el proyecto.
4.7.4.1 Análisis porcentual de las causas-riesgos
A partir de la información de la tormenta de ideas, en donde se obtuvieron las causas, efectos y
dedición de los riesgos, se ponderaron cada uno de los riesgos según su cantidad de causas y
efectos, esto para determinar que riesgos son los más significativos en atención y seguimiento. Los
resultados de este ejercicio se resumen en la siguiente gráfica.
Figura 13. Gráfica de porcentaje causa-efecto-riesgo.
73
Con base en los resultados de la gráfica, se logra determinar que los riesgos identificados 1 y 2
poseen el porcentaje de mayores causas y efectos. Por lo tanto si se logran atender, minimizar o
eliminar estos riesgos, las probabilidades de que el proyecto sea afectado o impactado por éstos
serán menores o de menor impacto.
4.7.4.2 Análisis histograma ordenado (Pareto)
El Principio de Pareto, llamado así en honor a su creador italiano Vilfredo Pareto, afirma en forma
general, que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos. Esto puede ser en política,
en economía, y también en proyectos. En proyectos se puede usar para entender que muchas veces
el 20% de las causas genera el 80% de los problemas.4
El Diagrama de Pareto es un tipo de histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia que muestra
cuántos defectos fueron generados por causas identificadas, y sirve para analizar si el 20% de las
causas generaron el 80% de los problemas, o si hay porcentajes cercanos a estos.
Para crear un histograma, se deben organizar los datos en dos columnas en la hoja de cálculo.
Estas columnas deben incluir los datos siguientes:
Datos de Entrada: estos son los datos que se desean analizar mediante la herramienta Histograma,
y corresponden al número de causas por cada riesgo identificado.
Números de clase: estos números representan los intervalos que desea que utilice la herramienta
Histograma para medir los datos de entrada en el análisis de datos. Para este caso serán los riesgos
identificados según su numeral asignado.
4 Instituto Argentino de Administración de Proyectos, www.iaap.com.ar, “consultado el día 23 de febrero del 2008”.
74
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
2
4
6
8
10
12
Fre
cue
nci
a
Riesgo identificado
Histograma ordenado (Pareto)
Frecuencia
% acumulado
Clase Frecuencia % acumulado
1 10 50,00%
2 6 80,00%
3 1 85,00%
5 1 90,00%
11 1 95,00%
12 1 100,00%
4 0 100,00%
6 0 100,00%
7 0 100,00%
8 0 100,00%
9 0 100,00%
10 0 100,00%
13 0 100,00%
14 0 100,00%
15 0 100,00%
16 0 100,00%
17 0 100,00%
18 0 100,00%
19 0 100,00%
20 0 100,00%
y mayor... 0 100,00%
Cuadro 4: Tabla de histograma.
Figura 14. Gráfica de Histograma Ordenado (Pareto)
75
Como se observa, los riesgos del proyecto suman el 100%; en donde los riesgos 1 y 2 generan el
80% de los problemas sobre el proyecto como tal. Si se enfoca la atención sobre estos dos riegos,
se solucionan o mitigan, estamos resolviendo el 80% de los riesgos que pueden afectar el proyecto.
Con lo anterior, se quiere decir también que el 20% del resto de los riesgos podría influir sobre los
resultados del proyecto como tal, pero que evidentemente son más manejables y de menor impacto.
4.7.4.3 Generación de la matriz de riesgos
Con base en la aplicación de las tablas de referencia de las figura 11: medición del impacto y la
figura 12: categorización y probabilidad del impacto, a cada uno de los riesgos identificados, se le
asignan por parte del equipo de trabajo del proyecto su respectiva categoría, con ello se establecen
cuales son los riegos más estratégicos de atención, además de definir características como el
disparador, la actividad de respuesta y el responsable de la ejecución de dicha respuesta.
Con base en la matriz de riesgos, se logró identificar que existen once riesgos ubicados en la EDT
de la gestión de comunicación del proyecto y un total de nueve riesgos ubicados en la EDT general
del proyecto, es decir que la influencia de la comunicación sobre los riesgos identificados del
proyecto es de un 55%, en el caso del resto de actividades del proyecto es de 45%.
Otro aspecto interesante de resaltar, es que para el caso de la matriz y la aplicación de las tablas de
valoración del riego, claramente se determina que los riesgos más estratégicos y delicados del
proyecto son el 1 y 2, siendo el 3 y el 5 de consideración también. Estos resultados son equivalentes
con los resultados obtenidos del ejercicio de valoración del riesgo por otros métodos.
Las anteriores acotaciones se resumen en el siguiente cuadro, que para efectos de valoración
integral se localiza completo en el anexo 8, página 134.
76
Código F08-20.00.001.2005 Versión 1
Registro No. ________
NOMBRE DEL PROYECTO:
ENCARGADO DEL PROYECTO:
ELABORADO POR:
PATROCINADOR:
No de Riesgo Descripción del riesgo Actividad del EDT #EDT Interno /Externo
Impacto CategoríaProbabilidad de ocurrencia (%)
Afecta a: Costo (C), Cronograma
(T), Desempeño (D).Disparador
Tipo de acción
Descripción de la Acción
Costo Estimado
Responsable
1
Que las acciones de mitigación definidas y comprometidas no sean concluidas antes del inicio de
la ruta de acarreo prevista para mayo del 2008, así como de las condiciones de uso de la ruta en aspectos
como horario, velocidades, cuidados y respeto al entorno social y ambiental, así como de la aplicación de la legislación y resolución de conflictos mediante
una vía clara y definida.
Mitigación 1.2 Interno C Alta 100 C-T-D
Atraso o no ejecución de las
acciones de mitigación según el
cronograma
EliminarCompletar las acciones de mitigación
Ing. Oscar Luis Vega Antonini
2
Que en los aspectos del uso de la ruta de acarreo, se den situaciones de deterioro de la infraestructura vial
(superficie de rodamiento, señalización, puentes, guarda caminos, aceras, senderos, mallas de
protección), y no sean atendidos y corregidos de manera efectiva por el responsable.
Ejecución 1.2.5 Interno C Alta 100 C-TAumento en el
indice de incidentes
MitigarAtención y
direccionamiento de los incidentes
Ing. Juan Carlos Jiménez
Ríos
IDENTIFICACIÓN VALORACIÓN PLAN DE ACCIÓN
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOS
GRUPO DE TRABAJO DE LA RUTA DE ACARREO
Grupo de trabajo de ruta de acarreo Dirección del Proyecto
ING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINI
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE RIESGOS
Solicitud de Cambio No: Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:
MATRIZ DE RIESGOS
RUTA DE ACARREO DE MATERIALES
Cuadro 5: Matriz de riesgos.
77
4.7.5. Planificación de la respuesta al riesgo
La planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Incluye
la identificación y asignación de una o más personas para que asuman la responsabilidad de cada
respuesta a los riesgos acordados. (PMBOK, 2004)
Aunque en el cuadro 6 se presenta una matriz de riesgo donde se identifican y priorizan los más
estratégicos, así como de las actividades y responsables de llevarlas a cabo, se hace necesario la
formulación de un registro, y definición de las acciones a seguir de manera detallada, mediante un
formato propuesto que permita facilitar el posterior proceso de seguimiento y control del riesgo.
Este formato será administrado y registrado por el Administrador del Proyecto asignado, el cual
también deberá de cumplir la tarea de valorar las acciones y replantear, de ser necesario, las
revisiones y cambio ante el equipo de trabajo del proyecto mediante el proceso de seguimiento y
control definido.
La planificación de la respuesta del riesgo documenta el cómo deben ser implementadas las
acciones, tales como identificar al responsable, el programa, los resultados esperados de las
acciones, el presupuesto, las medidas del desempeño y el proceso de revisión.
A continuación se presenta la propuesta para la estrategia de la respuesta al riesgo identificado, que
aunque se describe en la matriz de riesgo, es conveniente una atención específica sobre cada uno
de los riesgos y sus respectivos parámetros de atención y acciones.
78
No. del Riesgo: Numero de riesgo Clasificación: Crítico, medio, leve, etc…
Estado del Riesgo: Activo Pasivo Desestimado
Fecha: Fecha de formulación
Probabilidad: % de probabilidad de ocurrencia
Responsable: Nombre de la personas (as) encargadas de monitorear y tomar acciones de este riesgo
Nombre de la Actividad: Indicar a que entregable o actividad pertenece el riesgo identificado
WBS: numero de nivel
Descripción del Riesgo: Describir cual es el riesgo identificado (puede utilizar el formato de: “si (evento o riesgo)… entonces (consecuencia)”
Interno / Externo: Indicar si el riesgo es (interno o externo)
Impacto: Bajo Medio Alto
Descripción de Impacto: Describir ampliamente el impacto que ocasionaría dicho riesgo
Alternativa: Mitigar Transferir Aceptar
Acciones correctivas: Indicar la estrategia de respuesta al riesgo (mitigar, transferir o aceptar 2pueden haber varias”)
Criterio de Inicio o Disparador:
Tiempo Máximo: Reserva:
Recursos Especiales:
Figura 15. Registro para la respuesta al riesgo identificado.
79
4.7.6. Seguimiento y control
Es necesario que los riesgos, la efectividad del plan de respuesta para los riesgos, las estrategias y
el sistema de administración que se establece para controlar la implementación, sean monitoreados
para asegurar el control sobre las condiciones cambiantes de los riesgos y el entorno, pues como
sabemos, pocos riesgos son estáticos.
Es básica la constante revisión sobre la marcha para asegurar el plan de respuesta del riesgo, pues
podrían existir cambios que afecten las probabilidades y consecuencias de un resultado, por lo que
se hace necesaria una actualización de los riesgos y de la administración de los mismos.
Para ello, se establece que dentro de las reuniones del equipo de trabajo periódicamente se
analizará cada riesgo, su condición al momento, las acciones para determinar si son aplicables o
deben de ser modificados por la evolución del proyecto. También se analizará si existen nuevos
riesgos dentro del proyecto, o en su defecto, si deben retirase algunos riesgos que fueron
identificados originalmente y que por acciones externas o internas se han superado o eliminado del
proyecto.
Al existir una condición de interesados externos, es importante la comunicación efectiva con éstos,
por ello debe ser considerada la aplicación de una administración de la comunicación aparte a la
estructura base del proyecto.
Es importante que sus percepciones sobre los riesgos sean identificadas y documentadas, y las
razones subyacentes para las mismas comprendidas y tenidas en cuenta. Este seguimiento es parte
de la interrelación social e institucional.
80
4.8 Gestión de la Comunicación
La Gestión de las Comunicaciones del proyecto es el Área del Conocimiento que incluye los
procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, administración, almacenamiento,
recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. (PMBOK, 2004)
La calidad de información que transmitamos depende mucho de cada Cliente, de cada proyecto, por
lo que es necesario plantear tanto los contenidos y las frecuencias, como considerar las personas
involucradas en las comunicaciones del proyecto. (Chamoun, 2002)
La Gestión de la Comunicación para el Proyecto de la Ruta de Acarreo es de tal importancia y
estrategia que más que un componente de la administración de proyectos, significa un elemento
fundamental y básico para lograr el éxito.
4.8.1 Definición de la matriz de roles y responsabilidades
Para tener claridad en la responsabilidad de las acciones sobre la comunicación del proyecto, se
hace necesario la definición de los roles y responsabilidades del equipo de trabajo de la ruta de
acarreo.
Esta actividad de definición se lleva a cabo con el equipo del proyecto y se establecen según la
siguiente estandarización:
• R: responsable.
• P: participa.
• C: comunica.
• I: informa.
• O: opina.
81
Versión 1
Solicitud de Cambio No:
NOMBRE DEL PROYECTO:
ENCARGADO DEL PROYECTO:
PATROCINADOR:
ELABORADO POR:
Juan C Jimenez Milena Elizondo Silvia Mora Xiomara Moya Erick Yaniselly Hazel Naranjo Luis D. Arguello Carlos Anderson
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Ruta de Acarreo 1 R P P P P P P PDiseño 1.1 R C C C P P I P
Geometría 1.1.1 R C C C P P I P
Frecuencias 1.1.2 P C C C C C I R
Capacidad de Soporte 1.1.3 R I I I I I I IInforme de rutas 1.1.4 R C O P P P I P
Mitigación 1.2 P P P C P R P PContratos y permisos 1.2.1 R C C C C C P P
Banco Aleman 1.2.1.1 R I I I I I P I
Banco Improsa 1.2.1.2 R I I I I I P IRafael Umaña 1.2.1.3 R I I I I I P I
Ruta La Maquina 1.2.1.4 R O O I I O P O
OPN / CT - 20
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADESRUTA DE ACARREO DE MATERIALES
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDADORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
F06-20.00.002.2005
Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:
GERENCIA GENERAL
Registro No. ________
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOSING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINIGRUPO DE TRABAJO DE RUTA DE ACARREO
Recursos
Esta definición de la matriz de roles y responsabilidades, permite identificar por cada tarea de las
EDT su responsable, así como el nivel de intervención sobre cada una de estas por parte de los
miembros del equipo de trabajo del proyecto. También nos permite identificar y correlacionar las
actividades, sus responsables e involucrados del proyecto, aspectos que son fundamentales en la
identificación y análisis de los riesgos del proyecto.
El siguiente cuadro presenta dos entregables de primer nivel con sus respectivos roles y
responsabilidades de la EDT del proyecto general, la matriz completa puede consultarse en el anexo
9 página 136.
Cuadro 6: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT del proyecto.
82
Solicitud de Cambio No:
NOMBRE DEL PROYECTO:
ENCARGADO DEL PROYECTO:
PATROCINADOR:
ELABORADO POR:
Juan C Jimenez Milena Elizondo Silvia Mora Sussy Calderon Hazel Naranjo Luis D. Arguello
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Ruta de Acarreo 1 R P P P P P
Gestión de la comunicación 1.1 P R P P P P
Comunicación interna 1.1.1 P R C P P P
Coordinación equipo de trabajo 1.1.1.1 R P P P P P
Información personal PHP 1.1.1.2 P R P P P P
Charlas personal involucrado 1.1.1.2.1 P R P P P P
Información general de avance 1.1.1.2.2 P R P P P P
Informe Gestión Ambiental 1.1.1.3 P P R P P P
Coordinación equipo del Proyecto 1.1.1.4 R P P P P P
Comunicación Obras por Contrato 1.1.1.5 P R P P P P
Seguimiento denuncias comunales 1.1.1.5.1 P P R P P PInformación avance contratista 1.1.1.5.2 P R P P P P
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADESRUTA DE ACARREO DE MATERIALES (GESTION DE COMUNICACIÓN)
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
F06-20.00.002.2005
Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:
OPN / CT - 20 GERENCIA GENERAL
Registro No. ________
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOSING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINIGRUPO DE TRABAJO DE RUTA DE ACARREO
Recursos
Cuadro 7: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT de comunicación del
proyecto.
El anterior cuadro presenta la matriz de roles y responsabilidades para la EDT de comunicación del
proyecto, esto dado por la complejidad y estratégica necesidad del componente de la gestión de la
comunicación en el proceso del proyecto como tal, la matriz completa integral de la propuesta se
puede consultar en el anexo 10, página 138.
83
Tipo de Comunicación
(TC)
Técnica (TE)
Social (SO)
Ambiental (AM)
Jurídica (JU)
4.8.2 Planificación de las comunicaciones.
En este proceso es importante el determinar las necesidades de la información, así como cual será
la comunicación a los interesados, para lo cual se plantea de base el identificar a los involucrados
del proyecto y determinar cuál es su grado de interés y necesidad de la información.
La definición concreta de cada uno de los involucrados en el proyecto, sus intereses y necesidades
de comunicación permiten definir qué tipo de información es requerida, el lenguaje y
direccionamiento de la información y una trazabilidad de comunicación que es muy estratégica.
Sí se deben de considerar los aspectos de la organización en cuanto a la disponibilidad de
herramientas efectivas de comunicación, el entorno social para definir la calidad de la información, y
por último los compromisos identificados en el Estudio de Impacto Ambiental aprobado por la
SETENA.
Para ello, y dadas las características especiales de la comunicación en este proyecto, de la
necesidad de formular el tipo de comunicación y la definición de ésta para cada uno de los
involucrados del proyecto, se propone el siguiente esquema de comunicación.
Figura 16. Tipo de comunicación al involucrado.
84
Cada uno de los tipos de comunicación se detalla a continuación:
• Técnica (TE): es la comunicación que se establece hacía los involucrados de carácter
profesional técnico, como aspectos de geometrías de carreteras, diseños, señalización,
infraestructura, desarrollo de la obra, transporte y todo aquello que requiera de un análisis
matemático, de cálculo o diseño.
• Social (SO): se refiere a la comunicación de aspectos socioculturales como densidades de
población, interpretación del entorno, la relación con las instituciones comunales. El lenguaje
es técnico aunque no es lo cotidiano.
• Ambiental (AM): es la comunicación de carácter ambiental, relacionada con el ruido, polvo,
y otras situaciones que, de acuerdo a valoración causen impacto ambiental a las
comunidades y su entorno.
• Jurídica (JU): es la comunicación entre abogados, contratos, instituciones y la formalización
de convenios. Su lenguaje es muy diferente a los anteriores y debe ser específico y
concreto.
85
4.8.2.1 Generación de la matriz de involucrados
A partir de la identificación de los involucrados y siendo la Gestión de la Comunicación estratégica
para el Proyecto de la Ruta de Acarreo, se propone realizar una matriz de involucrados estratégicos
del proyecto como tal.
Esta matriz de involucrados identifica, desde el análisis del grupo de trabajo del proyecto y el juicio
de expertos del equipo de trabajo, los involucrados a los cuales se les debe prestar una
comunicación más precisa, debido a su injerencia en las acciones del proyecto y de las
características de cada uno de ellos, por las que podrían influir en los resultados del mismo.
Lo anterior no quiere decir que el resto de los involucrados del proyecto no requieran de
comunicación. Para ellos se establece más adelante toda una estrategia de comunicación asertiva
con el tipo de información que debe de suministrárseles.
La generación de la matriz de involucrados, nos permite identificar posteriormente un mapa de los
mismos y definir de manera efectiva el criterio de comunicación que se debe plantear para el
proyecto, así como de las herramientas necesarias para la comunicación.
86
Versión 1
Solicitud de Cambio No: Elaborado por: Rige a partir de :OPN / CT - 20
NOMBRE DEL PROYECTO: ELABORADO POR:
ENCARGADO DEL PROYECTO:PATROCINADOR DEL PROYECTO:
NOMBRE DEPENDENCIA CLASIFICACIÓN RESPONSABILIDADES TELÉFONO UBICACIÓN FÍSICA CORREO ELECTRÓNICO
Juan Carlos Jiménez Ríos Construcción PrincipalCoordinador del equipo de
trabajo del proyecto546-8728
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Milena Elizondo Cardenas Administración PrincipalCoordinadora de la
comunicación del proyecto546-8911
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Silvia Mora Quíros Manejo de Cuenca PrincipalCoordinadora de la relación
con las comunidades546-8923
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Hazel Naranjo Fallas Ingeniería PrincipalCoordinadora de la
ejecución de medidas de mitigación
546-8784Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Sussy Calderón Arguedas Administración PrincipalEncargada del enlace
comunal546-8888
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Humberto Umaña Elizondo Gestión de la Calidad Principal Administrador del proyecto 546-8906Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Luis Diego Arguello Cortés ICE-Dirección Jurídica Principal Soporte legal y asesor 220-5303 San José [email protected]
Irene Zúñiga Luna Obras por Contrato PrincipalAdministradora del contrato
de la obra Presa546-8946
Sitio Presa, margen izquierda
Eduardo Mora Bermudez Construcción Principal Jefatura de Construcción 546-8722Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Juan Arias Formozo Ingeniería Principal Jefatura de Ingeniería 546-8782Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Luis Melendez Marín Manejo de Cuenca PrincipalJefatura de Manejo de
Cuenca546-8921
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Alvaro Castillo Quesada Administración Principal Jefatura de Adminsitración 546-8828Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Oscar Luis Vega Antonini Direccion Principal Director del P.H.Pirrís 546-8900Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Jorge Rosales Blandino Gestión Ambiental PrincipalJefatura de Gestión
Ambiental546-8919
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Alvaro Bolaños Ramírez SETEC Principal Jefatura de SETEC 546-8771Plantel Abejonal, San Pablo
de León Corté[email protected]
Jorvin Rojas Alfaro USAM Principal Jefatura de USAM 546-8852Plantel Abejonal, San Pablo
de León Cortésjorojasa@ice,go.cr
Warner Flores Siles Planeamiento y Control PrincipalJefatura de Planeamiento y
Control546-8702
Plantel Abejonal, San Pablo de León Cortés
Junior Araya Villalobos COSEVI InfluenciadorDirector de Dirección de
Ingeniería226-5411 San José [email protected]
Alejandro Molina Araya CONAVI Influenciador Director del CONAVI 202-5565 San José [email protected]
Juan Bautista Rodríguez CNE Influenciador Director de Proyectos CNE 210-2742 San José [email protected]
María Ramírez Ramírez MOPT Influenciador Directora de Puentes 523-2403 San José [email protected]
Padre Orlando García Vicaría Pastoral InfluenciadorDirector de la Vicaría
Pastoral Social de San José834-4343 San José
Hazel Díaz GarcíaDefensoría de los
HabitantesInfluenciador Directora de Gestión 248-2375 San José [email protected]
Jorge Rojas Chacón MOPT Influenciador Director de Previsión Vial 523-2000 San José [email protected]
Marta Chaves Quirós SETENA Influenciador Analista Ambiental 234-3367 San José [email protected]
Carlos Abarca Herrera CVC-San Carlos InfluenciadorLider comunidad de San
Carlos870-9568 Tarrazú
Leonardo Quesada Durán CVC-San Pablo Influenciador Alcalde de León Cortés 546-7484 León CortésHuanelgue Gutiérrez Bogantes
COSEVI Influenciador Sud-direcctor de tránsito 255-3562 San José [email protected]
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
F02-20.00.001.2005
Aprobado por:DIRECCION DELPROYECTO
RUTA DE ACARREO DE MATERIALES
Registro No. ________
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
GRUPO DE TRABAJO DE LA RUTA DE ACARREO
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOS
ING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINI
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN LA INTRANET
Cuadro 8: Matriz de involucrados del proyecto.
87
4.8.2.2 Generación del mapa de involucrados.
La generación del mapa de involucrados se basa en un análisis que realizó el equipo de trabajo de la
ruta de acarreo, con base en el juicio de expertos, documentación actualizada como los diagnósticos
sociales, informes de minutas de reuniones con las comunidades y la interpretación de cada
miembro en cuanto a las variables analizadas para cada uno de los involucrados.
Este mapa de involucrados, nos ofrece como resultado una evidencia del tipo y cantidad de
comunicación que se debe suministrar a los involucrados de primera línea de tratamiento. Los
resultados de este ejercicio se detallan a continuación.
Cuadro 9: Mapa de involucrados.
88
25%
0%43%
32%
Gestion cuidadosa Mantenerlos satisfechos Mantenerlos
informados Poco Monitoreo
Gestion cuidadosa
Mantenerlos satisfechos
Mantenerlos informados
Poco Monitoreo
A partir de la anterior matriz y tomando en consideración la siguiente ponderación para la ubicación
de los involucrados, se le asigna la siguiente categoría de comunicación.
• Gestión cuidadosa: entre los valores de 1.00-0.80
• Mantenerlos satisfechos: entre los valores de 0.79-0.70
• Mantenerlos informados: entre los valores de 0.69-0.60
• Poco monitoreo: todos los valores menores de 0.59.
Este análisis de involucrados refleja de manera porcentual cual es la necesidad y característica de la
información que debe suministrar.
Figura 17. Gráfica de comunicación a los involucrados y tipo de estrategia.
89
Puntuación Significado1 mínimo2 bajo 3 medio4 intermedio5 alto
4.8.2.3 Clasificación de los involucrados.
A partir de la generación del mapa de involucrados, se aclara el cómo debe ser orientada la
comunicación y a quienes estratégicamente se les debe posicionar dentro de las categorías que se
describieron anteriormente.
No obstante, se propone realizar una clasificación de los involucrados, esto con la finalidad de
establecer cuántos y cuáles son los involucrados que poseen un poder de decisión e interés sobre
las acciones y actividades del proyecto, para los que se establece la siguiente tabla de índices a
aplicar:
Figura 18. Tabla de índices para clasificación de involucrados.
A partir de los conceptos de poder de decisión e interés, se le asigna la categoría a cada
involucrado. Ésta acción es basada en la experiencia y el conocimiento de los involucrados:
• Poder de decisión: se refiere a la magnitud de concreción y definición en las actividades en
que se relaciona con el proyecto, así como su categoría en las decisiones concretas.
• Interés: es la medida de relación de los resultados del proyecto con sus actividades propias
o cotidianas. Los aspectos de interés son en referencia a los resultados concretos y sus
impactos sobre cada involucrado.
Dadas estas categorías asignadas a cada uno de los involucrados, se genera una tabla de poder de
decisión/interés, en donde a partir de los resultados de la misma se ubican en la gráfica de
clasificación de los involucrados.
90
Item Categoría de InvolucradoPoder de Decisión
Interés
1 Milena Elizondo Cardenas 5 52 Juan Carlos Jiménez Ríos 5 53 Oscar Luis Vega Antonini 5 54 Silvia Mora Quíros 5 55 Junior Araya Villalobos 5 26 Alejandro Molina Araya 5 17 Huanelgue Gutiérrez Bogantes 5 18 María Ramírez Ramírez 5 19 Hazel Naranjo Fallas 4 5
10 Irene Zúñiga Luna 4 511 Luis Diego Arguello Cortés 4 412 Juan Arias Formozo 4 313 Warner Flores Siles 4 314 Padre Orlando García 4 315 Jorge Rojas Chacón 4 116 Humberto Umaña Elizondo 3 517 Jorge Rosales Blandino 3 518 Alvaro Castillo Quesada 3 419 Leonardo Quesada Durán 3 420 Alvaro Bolaños Ramírez 3 321 Eduardo Mora Bermudez 3 222 Sussy Calderón Arguedas 2 423 Jorvin Rojas Alfaro 2 324 Marta Chaves Quirós 2 325 Juan Bautista Rodríguez 2 126 Luis Melendez Marín 2 127 Carlos Abarca Herrera 1 528 Hazel Díaz García 1 4
Cuadro 10: Matriz de poder de decisión/interés.
91
0
2.5
5
0 2.5 5
Po
der
de
Dec
isió
n
Interés
Clasificación de Involucrados
B
D
1,2,3,4
AB
CD
6,7,8
25,26
21 18,19
28
11
16,17
22
9,10
23,24
20
12,13,14
5
15
27
Figura 19. Gráfica de clasificación de involucrados.
La gráfica anterior permite interpretar que existen dentro del proyecto un total de 15 involucrados
catalogados como “A”, los cuales poseen un poder de decisión/interés importante. De ésta categoría,
hay un total de 4 involucrados que requieren una comunicación estratégica efectiva.
En el cuadrante “B”, localizamos un total de 6 involucrados que tienen un poder de decisión/interés
secundario pero no menos importante. En el cuadrante “C” existen un total de 5 involucrados con un
interés alto, pero poder de decisión bajo, y por último tenemos los ubicados en el cuadrante “D”, con
un poder de decisión/interés bajo, siendo una cantidad de 2 involucrados.
Esta gráfica nos permite, en resumen, identificar cuales involucrados poseen un alto poder de
decisión/interés y ejecutar una gestión de la comunicación estratégica, asertiva, específica y
oportuna con los mismos.
El numeral en la gráfica corresponde a la identificación del involucrado que se detallo en la matriz de
poder de decisión/interés anteriormente dada.
92
4.8.3 Definición de la comunicación.
Al ser la comunicación un aspecto importante dentro del desarrollo del proyecto, se hace necesario
establecer diferentes niveles para la misma, así como las características para cada uno de ellos. En
ese sentido, se han definido las comunicaciones estratégicas, así como las de los productos.
4.8.3.1 Comunicación Interna
4.8.3.1.1 Coordinación del equipo de trabajo
La transmisión de información entre los miembros del equipo del proyecto, estará bajo la
responsabilidad del coordinador.
El medio por el cual se centralizará la participación del equipo de proyecto será mediante una
reunión de coordinación mensual, cuya periodicidad podrá ser modificada por el coordinador, de
acuerdo a la dinámica del proceso. Sin embargo, el coordinador puede comunicarse mediante la
utilización de otros medios con quien considere necesario, como por ejemplo reuniones informales,
llamadas telefónicas, correos electrónicos, etc.
Es necesario que la información de registro que se genere en este proceso, entendida como toda
aquella que deja evidencia de las acciones y acuerdos desarrollados en reuniones formales e
informales, se encuentren dentro del marco de los siguientes canales:
• Minutas: resumen escrito de los puntos relevantes y acuerdos concretos de una reunión
formal.
• Memorando: recordatorio de actividades o tareas a realizar dentro de un entregable. Pueden
enviarse vía impresa, electrónica o telefónica.
• Nota interna: medio oficial que difunde acuerdos, políticas y directrices, así como la entrega
y solicitud de información, todo relacionado con el desarrollo del entregable.
• Listas de asistencia: formulario donde se evidencia la participación a reuniones o actividades
ligadas al entregable.
93
4.8.3.1.2 Información al personal P. H. Pirrís
4.8.3.1.2.1 Charlas al personal involucrado
Actividad dirigida hacia el personal que formará parte de procesos ejecutorios de la Ruta de Acarreo,
con el propósito de informarlos de manera oportuna acerca de la función de su trabajo y su relación
e importancia con respecto al proyecto en general, considerando que usualmente sus funciones
están directamente relacionadas con la comunidad y por lo tanto el discurso que generen, debe
encontrarse en total apego con las estrategias establecidas.
Las charlas se desarrollarán por equipos de trabajo y se llevarán a cabo antes de iniciar las labores
de campo correspondientes.
4.8.3.1.2.2 Información general de avance
Acción enfocada a mantener informada del proceso a toda la población del Proyecto, en forma
clara, oportuna y sencilla.
Se desarrollará por medio de presentaciones y artículos, que se divulgarán mediante los formatos
digitales de Información de Interés General y Libreta de Campo, así como las pizarras murales “A
informarse”.
La periodicidad de la información estará definida por la consecución de hitos a lo largo del desarrollo
del Proyecto.
4.8.3.1.2.3 Informe gestión ambiental
Resumen mensual de actividades desarrolladas, que servirá de información de entrada tanto para el
Monitoreo Ambiental como para el informe dirigido a SETENA, ambos responsabilidad del Área de
Gestión Ambiental del Proyecto.
94
El responsable de esta actividad, así como el coordinador del proceso serán los únicos emisores de
estos datos, los cuales se entregarán a la Jefatura de Gestión Ambiental, la primera semana de cada
mes, en forma electrónica, de acuerdo con formato preestablecido.
Cualquier solicitud de ampliación o duda, debe hacerse mediante estos mismos canales.
4.8.3.1.4 Coordinación con el equipo de Presa
El coordinador del Proyecto, tendrá la responsabilidad de mantener una relación constante con el
equipo de la construcción de la Presa.
Debido a que la ruta representa un producto del proceso de Presa es necesario que la información
fluya en ambos sentidos en forma oportuna y clara. De esta forma, el coordinador del Proyecto,
deberá participar de cada una de las reuniones de coordinación para la construcción de la Presa y
comunicar en la reunión de coordinación al resto del equipo, cualquier información que se relacione
en forma directa con el desarrollo de la Ruta de acarreo. Asimismo, el coordinador designará, de
considerarlo necesario, a cualquier miembro para que lo acompañe en caso de que el tema a discutir
esté ligado con un entregable concreto de la Ruta de Acarreo.
4.8.3.1.5 Coordinación obras por contrato
La comunicación con el contratista se hará exclusivamente a través del Área de Obras por Contrato,
mediante reuniones mensuales, donde se discutirá el cumplimiento de las temáticas sociales
establecidas en el contrato, la relación con la comunidad, el avance de las medidas de mitigación y
la información de avance del contratista. A la misma asistirán el coordinador del Proyecto, el
responsable de la relación con esta Área y el responsable de la relación con la comunidad.
4.8.3.1.6 Seguimiento a denuncias comunales
El responsable de la comunicación comunal elaborará un documento escrito describiendo las
denuncias que la comunidad platea ya sea en reuniones comunales o vía correspondencia, para ser
95
entregado en la reunión. Obras por Contrato se encargará de darles trámite con el Contratista y
brindar un informe en la próxima reunión. De acuerdo con éste, se elaborará un informe de
seguimiento, para la reunión mensual de coordinación.
4.8.3.1.7 Información de avance del contratista
El contratista deberá enviar a Obras por Contrato información acerca de su avance, con el fin de que
esta se incorpore a la información general que se le brinda a la comunidad y así establecer un único
canal de información hacia la misma. Esta información será analizada en la reunión mensual con
Obras por Contrato, ente por medio del cual se hará llegar cualquier ampliación o duda respecto a la
misma.
4.8.3.2 Comunicación Externa
4.8.3.2.1 Comunicación a la comunidad
4.8.3.2.1.1 Relación con comisiones de verificación comunal
Es la comunicación directa con las seis Comisiones de Verificación Comunal conformadas en los
diferentes tramos de la Ruta de Acarreo. La relación entre éstas y el Proyecto se llevará a cabo por
medio de reuniones mensuales y/o visitas al campo, en las cuales asistirá el coordinador del
Proyecto, el responsable de comunicación comunal y el administrador del Proyecto. Asimismo,
quedará bajo el criterio del coordinador, la asistencia de algún otro miembro del equipo de trabajo o
del Proyecto, si el tema a tratar amerita su presencia.
A estas reuniones asistirá también el encargado de la relación comunal del contratista, con el fin
único de tomar apuntes de las denuncias que en concreto, tengan los vecinos hacia la empresa; sin
embargo, las denuncias presentadas serán recabadas también por el equipo de la Ruta, quien les
96
dará seguimiento por medio de las reuniones con el Administrador del Contrato, de tal forma de no
se establecerá ninguna relación directa de la comunidad con el contratista.
4.8.3.2.1.2 Relación con propietarios
Estará a cargo de la coordinación del Equipo la Ruta. Implica la relación establecida entre el
Proyecto y los propietarios involucrados en forma directa y contractual con la ruta de trasiego de
materiales.
4.8.3.2.1.3 Relación con vecinos sobre la ruta
Consiste en la información general de avance dirigida a las poblaciones involucradas en la ruta de
acarreo. Este discurso a la población en general se llevará a cabo por medio de volantes,
desplegables, programas de radio, artículos y entrevistas en la prensa local, comunicados vía
iglesias locales y afiches.
La estrategia y contenido estará a cargo de la coordinación del equipo, el encargado de la
comunicación externa y el de comunicación comunal, mientras que la coordinación de su difusión
estará bajo la responsabilidad del enlace comunal.
4.8.3.2.2 Comunicación institucional
4.8.3.2.2.1 Relación con instituciones locales
Se encuentra enfocada en dos vías, una que tiene que ver con el suministro de información general
de avance y otra relacionada con la coordinación que debe realizarse, durante el proceso de Ruta.
En el primer aspecto, se informará periódicamente a las instituciones acerca del avance de las
labores, por medio de reuniones, cuya periodicidad se definirá de acuerdo a la evolución y las
necesidades de la Ruta. La coordinación y convocatoria de la reunión, estará a cargo del
97
responsable del enlace comunal, mientras que el discurso informativo estará bajo la responsabilidad
ya sea del responsable de la comunicación institucional o el coordinador, quién precisamente será el
que definirá al emisor.
La coordinación, por su parte, está relacionada con una situación específica de las obras, para la
cual sea necesario llevar a cabo acciones concretas, en donde se cuente con la intervención de
alguna institución local. Estará bajo la responsabilidad del encargado del enlace comunal, quien
deberá coordinar con el encargado de comunicación institucional y la coordinación de la Ruta.
4.8.3.2.2.2 Relación con el MOPT
Esta relación es básicamente la coordinación de las acciones de la ruta de acarreo que hagan uso
de la infraestructura vial nacional. Por ésta razón se deben identificar claramente las diferentes
instancias del Ministerio para su atención. En esta relación se establecen los mecanismos de
comunicación específicos como las reuniones de coordinación, la comunicación vía electrónica y
formal mediante nota para efectos de las solicitudes de autorizaciones y acuerdos de convenios o
trabajos compartidos. El canal de comunicación para el proyecto es único y la administración de la
documentación también será única a nivel interno para su distribución y comunicación.
4.8.3.2.2.3 Relación con la Defensoría de los Habitantes
El propósito es mantener informado oportunamente del avance del proceso a este importante
involucrado, y establecer un canal de comunicación directo y ágil ante cualquier posible denuncia
comunal.
En primera instancia se llevará a cabo una reunión formal de actualización del proceso, en la cual se
detallen los objetivos del proyecto, su alcance, principales involucrados externos y el trabajo
realizado hasta el momento.
Posteriormente, se realizará un proceso de comunicación permanente, mediante el desarrollo de
reuniones trimestrales o mediante el envío de comunicados específicos que la coordinación o el
equipo de trabajo considere pertinentes.
98
Ante la presentación de alguna denuncia formal, el coordinador solicitará la presencia del soporte
legal del ICE, quien en conjunto con la coordinación y los responsables de la gestión de la
comunicación y la comunicación comunal definirán la estrategia a seguir. Paso posterior, en reunión
extraordinaria, se expondrá para el análisis del grupo.
4.8.3.2.2.4 Relación con las Municipalidades
Se brindará información de avance de las labores en forma específica a cada una de las
municipalidades involucradas: Tarrazú, León Cortés y Desamparados, en reuniones periódicas de
acuerdo con la evolución y las necesidades de la Ruta. Asimismo, se atenderá en forma oportuna
cualquier consulta u observación que los gobiernos locales pudiesen tener.
4.8.3.2.3 Enlace comunal
4.8.3.2.3.1 Seguimiento a denuncias
Tiene que ver con la recepción, la respuesta y el seguimiento de las denuncias que la comunidad,
instituciones, organizaciones o cualquier otro ente, formulen en relación con la Ruta, ya sea con
referencia al contratista o al Proyecto mismo.
El encargado recibirá la denuncia
4.8.3.2.3.2 Administración de la documentación
En esta figura se concentra el manejo de toda la documentación concerniente a la relación comunal.
El responsable de este entregable tiene a su cargo la recepción, respuesta y archivo de la
correspondencia dirigida al Proyecto, en relación con el proceso de Ruta de Acarreo.
Asimismo, queda bajo su responsabilidad la convocatoria comunal ya sea a reuniones, charlas o
cualquier actividad que forme parte de la comunicación comunal e institucional, para lo cual, debe
coordinar con los responsables de estos entregables.
99
De igual forma, deberá elaborar las minutas que en estas actividades se generen y entregar copia al
administrador del Proyecto de Ruta. Ambos llevarán un registro en paralelo.
4.8.4 Generación de la matriz de comunicación.
A partir de la valoración y definición del tipo de comunicación que se requiere para cada uno de los
involucrados del proyecto, se genera la matriz de comunicación del proyecto que resume las
herramientas de comunicación, canales y el resto de los parámetros necesarios para la
comunicación efectiva.
Al ser la gestión de la comunicación un elemento tan dinámico dentro del proyecto y diferente para
cada uno de los entregables, involucrados y responsables, se hace necesaria la definición de esta
matriz de forma individual y específica para los diferentes productos del mismo.
Es así, como la propuesta de comunicación en este caso no puede concentrarse en aspectos únicos
y definidos de comunicación, para ello se proponen diferentes canales, tipos y medios que están
enfocados directamente en la necesidad del producto y los involucrados del proyecto. Ésta definición
es establecida por el equipo de trabajo de la ruta.
A continuación se presenta, como ejemplo, la definición de la matriz de comunicación para la
relación con el MOPT, específicamente con el CONAVI en la ejecución de acciones sobre las vías
nacionales utilizadas, y acciones concretas que se deben de ejecutar de forma coordinada no
solamente en la intervención del ICE sino de contratistas involucrados por parte del CONAVI.
100
FORMATO MEDIO
Diseño de alternativas Obtener diferentes alternativas de
mejoramiento de la superficie de rodamiento
TE
Nota oficial Correo eléctronico
Una vez, al inicio
Diagnostico de la capacidad de trasiego del P.H.P.
Establecer frecuencia y ejes equivalentes del
trasiego de materiales para el P.H.P.
TE
Nota interna oficial Correo electrónico e
impreso
Una vez
Nota interna oficial ImpresoTE
ImpresoTE
TE-JU
TE
TE-SO-AM-JU
TE-JU
Una vezTE
TE
Nota interna oficial
TE-JU
Documento formal y oficial
Nota oficial
Dirección juridica de cada institución
Director de ingeniería del CONAVI
Director de ingeniería del CONAVI
Director de ingeniería del
Director de Proyectos de MECO
Jefatura de construcción del P.H.P.
Presidebte ejecutivo del ICE y Ministro de Obras Públicas
y Transportes
Horario de carga y entrega Establecer el horario de entrega de los agregados según la disponibilidad del
proyecto
JU-SO-AMIngeniero administrador
del convenio
TE-JU
TE-JU
JU
Cuando se requieraOfician de planeamiento y control del P.H.P. y
departamento de topografía
Boletas y tablas establecidas
Impreso
Impresa y correo
electronico
Una vez
Control de placas de equipos y boletas Controlar la entrega del material por medio de placas y boletas de los inspectoras
Oficina de planeamiento y control del P.H.P.
JU Continua
Control de volumen de entrega Establecimiento de los controles de entrega de los
materiales y volumenesTE-JU
Reportes emitidos y cálculos de volumenes por
topografía
Impreso
PARTICIPA FRECUENCIA
Conocer los resultados por muestreo de las granulometrias y
Impreso Cada mesNota interna oficial
FINALIDAD ELABORA TIPO DE COMUNICACIÓN
Ingeniero residente de la obra
Pruebas de laboratorio del ICE.TE
Ingeniero responsable del convenio
Una vezDocumento oficial ImpresoFiniquito del convenio Cierre formal del convenio de cooperación
Dirección juridica del ICE
Una vez
RECIBE
Establecimiento del número estructural de la
capacidad original de
Determinación de pesos y calidades de los materiales
a transportar
Oficina de control de calidad del P.H.P.
Director del CONAVI
Departamento de construcción del P.H.P.
Director de ingeniería del CONAVI
Departamento de construcción del P.H.P.
Cálculo de ejes equivalentes Conocer el número de ejes equivalentes que circularan
sobre la ruta 303.
Establecimiento de la opción definitiva
ELEMENTO DE COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN
Diagnostico de la capacidad original del proyecto.
Trasiego de materiales y agregados del P.H.P.
MEDIO DE TRANSMISIÓN Y DISEÑO
Circulación nominal. Cálculo del transito promedio de circulación
sobre la ruta
Una vez
Una vezNota interna oficial
Departamento de Ingeniería CONAVI y
Construcción del P.H.P.
Oficina de control de calidad de P.H.P.
Departamento de ingeniería del CONAVI
Impreso
Pruebas de laboratorio de MECO. Nota
Firma del convenio ICE-CONAVI. Formalización del convenio de cooperación entre las
instituciones
Dirección juridica de cada institución
Conocer los resultados por muestreo de las granulometrias y
caracteristicas del agregado Nota ImpresaPruebas de laboratorio del CONAVI. Conocer los resultados por
muestreo de las granulometrias y
caracteristicas del agregado
Ingeniero responsable de la obra por CONAVI
TE-JU Director de proyectos del CONAVI
Cada mes
Nota interna oficial Impreso Una vez
Formato establecido para agenda
Impresa Cada mes
Para el receptor final
en forma impresa
Una vez
Definición de la alternativa.
Calibración del quebrador. Establecimiento de la configuración de las mallas, y muelas del quebrador para la
producción del agregado
Sin definir
Costo Conocer el costo de la implementración de la
alternativa.
Nota interna oficial
Participantes
Director del CONAVI y del P.H.P.
Ingeniero de producción de agregados.
Ingeniero de producción de agregados del P.H.P.
Director de Proyecto P.H.P.Director del CONAVI
Electrónico durante el proceso e
Correo eléctronico e
impreso
Especificaciones técnicas del CR-2000 Establecimiento de la granulometria del agregado según definido por el diseño
Documento CR-2000 Impreso Una vez
Electrónico durante el proceso e
impreso para
Encargado del quebrador
Departamento de ingeniería del CONAVI
TEPruebas de calidad. Obtener las granulometrias del agregado producido
Cuando sea necesario
Establecer que recursos cuentan cada uno de las
instituciones para la solución
Electrónico / Impreso para
los participantes
Disponibilidad de recursos Director del CONAVI y P.H.P.
Nota interna oficial
Departamento de topografía del P.H.P.
Departamento de ingeniería del CONAVI
Departamento de ingeniería del CONAVI
Director de Proyecto y director del P.H.P.
Departamento de topografía del P.H.P.
Una vez
Cada mes
Una vez
Encargado del quebrador
Sin formato específico
Jefatura de construcción
Participantes
Ingenieros responsables del CONAVI, MECO e ICE
Ingeniero residente del constratista
Director del P.H.P. y Consejo Directivo del ICE
Departamento de topografía del P.H.P.
Administración de contratos del CONAVI
Laboratorio de materiales del P.H.P.
Director del CONAVI
Director del CONAVI y administrador del contrato
Oficina de control de calidad y topografía del P.H.P.
Contrapartes legales
Director del CONAVI
Contrapartes.
Ingeniero responsable de la obra por CONAVI
Jefatura de construcción
Laboratorio de control de calidad del P.H.P.
Jefatura de control de calidad del P.H.P.
Director del P.H.P.
Cuadro 11: Matriz de comunicación relación MOPT-CONAVI.
101
FORMATO MEDIO
Reunión inicial del proyecto Al iniciar el proyecto
Definición de la alternativa de solución
Formalización del convenio de cooperación
Reunión de coordinación entre los involucrados del conenio ICE - CONAVI - MECO
Finiquito del convenio
Reunión final del proyecto Director de Proyecto Director del P.H.P.Jefaturas de área del P.H.P.Dirección juridica del ICE.
Director de Proyecto (revisión y
aprobación)
Un mes posterior a la anterior reunión
Dos semanas posterior al finalizar la entrega de los
agregados
22 días luego de la primera reunión
6 meses posterior a la primera reunión
Analizar los resultados obtenidos en todo el proyecto
Formato establecido para agenda y
minutas
Correo electrónico
Dos semanas posterior a la firma del documento de
finiquito
Documento de cierre del convenio de cooperación
interinstitucional.
Formato establecido para agenda y
minutas
ImpresaDirector de Proyecto
Director del proyecto.Dirección juridica del ICE.
Dirección juridica del CONAVI
Director de Proyecto (revisión y
aprobación)
Director del CONAVI.
Definición del documento de convenio de cooperación
interinstitucional, especificando los alcances y
responsabilidades de cada uno.
Selección de la alternativa de solución definida para solventar la problemática del trasiego de
materiales del P.H.P.
Formato establecido para agenda y
minutas
Impresa
Efectuar una valoración del impacto del trasiego de los
agregados del P.H.P., así como el impacto de la misma en la infraestructura vial existente.
Formato establecido para agenda y
minutas
Correo electrónico
Director de Proyecto P.H.P. y Jefatura del
Depratemneto de construcción del P.H.P.
Director del CONAVI y Director del P.H.P.
Director de ingeniería del CONAVI
FRECUENCIA
Director del Consejo Directivo ICE
Jefatura de construcción del P.H.P.
Impresa
Coordinación de las responsabilidades, alcances y
actividades de cada involucrado en el convenio de cooperación
interinstitucional.
Formato establecido para agenda y
minutas
Impresa
Director del proyecto y administrador del
convenio
Director de Proyecto
Director del P.H.P.
Jefatura de Topografía P.H.P.
Formato establecido para agenda y
minutas
Director del CONAVI
MEDIO DE TRANSMISIÓNREUNIÓN FINALIDAD CONVOCA PARTICIPA RESPONSABLE DE AGENDA Y MINUTAS
Director del P.H.P.
Dirección juridica del ICEDirección juridica del CONAVI
Director del P.H.P.Director del CONAVI
Director del Consejo Directivo ICEJefatura de construcción del P.H.P.
Director de ProyectoDirector del CONAVI
Jefatura de Topografía P.H.P.
Director de Proyecto (revisión y
aprobación)
Director de Proyecto (revisión y
aprobación)
Director de Proyecto (revisión y
aprobación)
Director de Proyecto (revisión y
aprobación)Ingeniero residente de MECOIngeniero responsable de CONAVI
Director del Proyecto.
Director de ProyectoDirector del CONAVI
Director de ingeniería del CONAVI
4.8.5 Generación de la matriz de reuniones.
Dentro de la gestión de la comunicación, las reuniones con los equipos de trabajo, involucrados y
responsables del proyecto son de necesidad estratégica para la coordinación de acciones, revisión
de avances y toma de acuerdos para el proyecto.
Esta acción de coordinación debe ser bien definida y acordada por los involucrados, y por su
complejidad se planifica estratégicamente y bajo las necesidades establecidas previamente. A
continuación se presenta como ejemplo la matriz de reuniones para la relación MOPT-CONAVI.
Cuadro 12: Matriz de reuniones relación MOPT-CONAVI.
102
4.8.6 Informar el rendimiento.
El proceso de informar el rendimiento implica la recogida de todos los datos de la línea base y la
distribución de la información sobre el rendimiento a los interesados. (PMBOK, 2004)
El rendimiento específico del proyecto, al igual que en los anteriores aspectos de la comunicación ha
sido abarcado en dependencia y las necesidades de los involucrados, así pues se han definido
diferentes herramientas de publicación y administración del rendimiento del proyecto.
4.8.6.1 Técnica
Esta comunicación del rendimiento del proyecto definida como técnica, está enfocada a los aspectos
de avance según los cronogramas, en donde se compara el avance programado contra el avance
real de las diferentes actividades.
Al ser una información de carácter técnico, la misma dispone del cronograma actualizado del
proyecto, en donde se asignan los porcentajes de avance, fechas reales de inicio de las tareas, así
como de la actualización de las tareas con la aplicación de la herramienta Project.
Adicional a ello, se elabora dentro de la estructura de seguimiento y control del proyecto la
publicación de los avances por tipo de obra y tipo de actividad desarrollada, esto para verificar los
rendimientos establecidos previamente y el cumplimiento o acciones correctivas para solucionar la
deficiencia.
Por último, se incorporan los costos del proyecto generados para la verificación del presupuesto del
mismo, la administración de los recursos y logística requerida y utilizada. Toda esta información es
base para la generación de un informe que se integra mensualmente, sin embargo las anteriores
publicaciones respecto al rendimiento del proyecto se realizan cada 15 días de labores cumplidas.
103
Figura 20. Reporte de rendimiento del proyecto, actualización del Project.
104
TOTALES POR TRAMOS
ACERAS
LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%)
La Sierra-San Cristóbal 2600 Acera Cristo Rey - Terranova 2600 80
650 Acera San Cristóbal Sur 650 20 650 20
TOTAL 3250 3250 100
Santa Cruz-San Antonio 122 Acera en caserio por la Pulpería Abba
San Pablo 200 Acera tramo frente a la Cruz Roja 200 5.729
170 Acera frente Abastecedor Chino 170 4.87
445 Acera Barrio Fátima 445 12.75
2100 Acera Barrio Fátima-Cuesta La Virgen 2100 60.15
576 Acera camino a Montes de Oro
TOTAL 3491 2915 83.5
San Marcos-Mata de Caña 490 Acera Bajo San Juan 490 17.37
831 Acera Santa Marta 831 29.46
1500 Acera Mata de Caña 1450 51.4002 1450 51.4
TOTAL 2821 2771 98.23
San Carlos 1773 Acera San Carlos
LONGITUD TOTAL DE ACERAS 11457.00000 8936 78
SENDEROS
TRAMO LONGITUD (metros) DESCRIPCION LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%)
La Sierra-San Cristóbal 1500 Sendero Cristo Rey 1500 60
500 Sendero Terranova 500 20
500 Sendero Tanque-Casa Blanca San Cristóbal Sur 500 20
TOTAL 2500 2500 100
Santa Cruz-San Antonio 1000 Sendero San Antonio 600 42.8571 600 42.86
400 Sendero La Cuesta 400 28.5714 400 28.57
TOTAL 1400 1000 71.43
San Pablo 1500 Sendero Cuesta hacia La Virgen 1500 100
San Marcos-Mata de Caña 750 Sendero entrada Zapotal-Mata Caña 400 53.3333 400 53.33
LONGITUD TOTAL DE SENDEROS 6150.00000 5400 87.8
CAMINOS
LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%)
Camino El Balar 3800 Camino alterno El Balar 3800 100
Camino Llobeth 4800 Camino alterno Llobeth 1710 35.63
Camino La Máquina 1200 Camino alterno La Máquina
LONGITUD TOTAL DE CAMINOS 9800.00000 5510 56.2
MANTENIMIENTO DE CAMINOS
LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%) LONGITUD (m) (%)
Camino Bajo San José 3000 Mantenimiento 3000 100
Camino Cementerio San Pablo 1500 Mantenimiento 1500 100
Camino San Carlos-Terrazas 2000 Mantenimiento 1500 75 1500 75 1500 75
Camino La Esperanza 3500 Mantenimiento
Camino Mata de Caña-San Lorenzo 2500 Mantenimiento
Camino Bajo San José-Zapotal 3500 Mantenimiento
Camino El Cura 10000 Mantenimiento
LONGITUD TOTAL DE MANTENIMIENTO DE CAMINOS 26000 6000 23.1
AVANCE 02/12/2007
AVANCE 02/11/2007
AVANCE 02/12/2007
AVANCE 02/12/2007
AVANCE 11/01/08
AVANCE 11/01/08
AVANCE 11/01/08
AVANCE 11/01/08 TOTAL CONSTRUIDOTRAMO LONGITUD (metros) DESCRIPCION
TOTAL CONSTRUIDOTRAMO LONGITUD (metros) DESCRIPCION
TOTAL CONSTRUIDO
TOTAL CONSTRUIDOTRAMO LONGITUD (metros) DESCRIPCION
PROYECTO HIDROELECTRICO PIRRIS
RUTA DE ACARREO DE MATERIALES
AVANCE DE LAS OBRAS DE MITIGACION
Figura 21. Reporte de rendimiento por tipo de actividad, obras de mitigación.
105
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
01-Nov-
06
01-Dic-06
01-Ene-
07
01-Feb-07
01-Mar-07
01-Abr-07
01-May-
07
01-Jun-07
01-Jul-07
01-Ago-
07
01-Sep-
07
01-Oct-07
01-Nov-
07
01-Dic-07
01-Ene-
08
01-Feb-08
01-Mar-08
01-Abr-08
01-May-
08
01-Jun-08
01-Jul-08
01-Ago-
08
01-Sep-
08
01-Oct-08
01-Nov-
08
Po
rce
ntaj
e d
e a
vanc
e
Fecha
Control de Obras por AdministraciónRUTA DE ACARREO DE MATERIALES
Av. Programado Proyección Av. Real
Figura 22. Gráfica de rendimiento de obras de mitigación.
106
Figura 23. Reporte de costos, obras de mitigación San Pablo.
107
4.8.6.2 Ambiental
Este tipo de reporte del rendimiento, se basa en el suministro de la información de avances técnicos
que ya han sido descritos anteriormente, a los cuales se les adicionan aspectos ambientales como la
contaminación, el cumplimiento de lo dispuesto en el Estudio de Impacto Ambiental aprobado, así
como del reporte de acciones concretas ejecutadas.
Esta información de rendimiento, se genera por el aporte de los diferentes responsables del equipo
de trabajo, se integra y genera un informe que es entregado a la SETENA y la Defensoría de los
Habitantes. Cabe destacar la incorporación de aspectos jurídicos y del cumplimiento de acuerdos
interinstitucionales.
4.8.6.3 Social
Este es uno de los reportes de rendimiento más complejos, no por la obtención de la información,
sino por el medio y lenguaje con que debemos entregar la misma. Se basa en los resultados de los
rendimientos técnicos y ambientales, transformados a un lenguaje y diagramas que las comunidades
e involucrados externos comprendan fácilmente.
Su enfoque se basa en un resumen de la información y presentación de manera gráfica utilizando el
mapa de la ruta e indicando cada uno de los avances de las obras. Éste informe generado mediante
un afiche es ubicado en diferentes lugares de concentración de pobladores, como escuelas,
edificaciones, súper mercados, y otros.
Adicional a ello, en las reuniones de coordinación con los representantes de las comunidades, se
entregan los avances específicos de sus comunidades, para comunicar por el desarrollo de las
obras, acciones previas de la ruta e información que el grupo de la ruta de acarreo valore por
importancia y estrategia.
108
Figura 24. Mapa de avance de obras y acciones en las comunidades.
109
5. CONCLUSIONES
1. La aplicación de las herramientas de la Administración de Proyectos, ha sido de alta importancia y
eficiencia por ser un proyecto novedoso y complejo, para lo cual era determinante el desarrollar una
gestión efectiva, ordenada y lógica, los resultados de las aplicaciones revelaron una definición
estratégica amplia y manejo integral.
2. En cuanto a las áreas del conocimiento Gestión del Alcance, Gestión del Riesgo y Gestión de la
Comunicación, un detalle interesante fue la adaptación e integración de las mismas a las
necesidades del proyecto. Si bien es cierto éstas se aplicaron según el PMBOK, el reto fue su uso y
aplicación en aspectos sociales, ambientales y del entorno, obteniéndose un resultado muy positivo
y una valoración efectiva.
3. El ordenamiento de un proyecto tan complejo es fundamental para obtener los resultados esperados
y el cumplimiento de las expectativas planteadas, la formulación de la Estructura de División del
Trabajo (EDT) como parte no solo del ordenamiento, sino del seguimiento y asignación de las
necesidades de recursos es más que valioso una necesidad y obligación.
4. La valoración del entorno del proyecto como tal, es sumamente compleja, si se toma en
consideración que está dentro de lo que se considera tecnología blanda (social, del ambiente,
cultural). Fue necesario entonces la integración de un equipo de trabajo multidisciplinario, que
supiese administrar de manera integral los conceptos de la administración y de las profesiones y
pensamientos. La propuesta por lo tanto, es no solamente del cambio en la administración de un
proyecto, sino también de un cambio en la forma de pensar y enfrentar el mismo.
5. Uno de los aspectos más importantes, fue el resultado de los análisis de riesgos, en los cuales se
determinó que la influencia de aspectos como las relaciones comunales, comunicación efectiva y
atención a los aspectos sociales y ambientales son de gran peso. Esto demuestra que en la
actualidad cualquier desarrollo debe considerar una estrategia hacía el entorno, por cuanto podría
ser que las consideraciones no estén bien orientadas y eso se pudo apreciar en el análisis de los
riesgos.
110
6. Dentro del análisis de la comunicación, elemento de un alto grado de estrategia, el resultado del
análisis, y cuadros y gráficas, evidencian que esta herramienta es fundamental, sobre todo cuando
está dirigida a quien corresponda con el lenguaje que se debe aplicar. Los conceptos técnicos,
sociales, ambientales y jurídicos son un indicador que la comunicación efectiva debe ser pensada y
orientada según corresponda.
7. La organización de la comunicación en el proyecto debe ser integral. Por esta razón los resultados y
la integración de los involucrados en las diferentes fases del proyecto han sido clarificados en este
apartado de la Gestión de la Comunicación de forma específica.
8. Uno de los resultados más positivos del planteamiento de este trabajo, lo es la valoración en cada
una de las áreas de conocimiento aplicadas. En cada una de ellas se denotan los aspectos
estratégicos del uso de las herramientas de la Administración de Proyectos. Sin embargo a partir del
planteamiento del objetivo del proyecto como factor común es la base para la atención del proyecto
como tal, del seguimiento y control, la valoración y atención de los riesgos y por último de la
comunicación y principalmente del rendimiento de las diferentes actividades.
9. La innovación en el análisis de los resultados ha sido una de las tareas buscadas y definidas en este
trabajo. Este aspecto se ha cumplido al utilizar las mismas herramientas en otras aplicaciones, y sus
resultados han sido interesantes pues es una formulación de nuevas ideas las cuales se han
incorporado en las tablas y matrices.
10. Para el caso de la recopilación de la información de involucrados externos, como el CONAVI, MOPT,
Dirección de Ingeniería de Tránsito, Dirección de Puentes, Departamento Legal, fue de alta
importancia los medios de comunicación electrónicos, siendo esta una herramienta de la
comunicación altamente efectiva en la resolución de situaciones, aclaraciones y actualización del
proyecto.
11. La relación e intervención de otras Instituciones en el proyecto es un aspecto crítico, principalmente
por la participación en el desarrollo del mismo. A esto se les suma la poca disponibilidad de tiempo
para la atención a las necesidades del proyecto. Sin embargo, y basado en la propuesta de
comunicación, las herramientas definidas permiten el poseer este enlace de forma efectiva sin
necesidad de contar con el recurso en persona, esta acción formulada en el plan resume una
necesidad a la cual se le dio un tratamiento estratégico.
111
6. RECOMENDACIONES
1. Debe de impulsarse un cambio en el pensamiento institucional, en lo relacionado a la valoración
de los aspectos del entorno social y ambiental de los proyectos que se deben construir, los
cuales son en la actualidad factores fundamentales y críticos para el éxito de un proyecto. Esto
por cuanto no hay una conciencia clara en los altos niveles de mando, y por lo tanto una débil
planificación de acciones.
2. A partir de este cambio de pensamiento en cuanto al entorno, se debe plantear la incorporación
de un grupo de trabajo dedicado a estas acciones sociales, ambientales y de atención a las
comunidades. Sin embargo, debe ser incorporado a este grupo de trabajo la parte técnica y
jurídica para lograr una integración y participación multidisciplinaria.
3. Las interrelaciones con las comunidades, instituciones, grupos de trabajo y profesionales, hacen
la necesaria incorporación de funcionarios con experiencia y la formación académica en este
tipo de gestiones. Esto, por cuanto los dominios y competencias de cada área deben ser
respetados, pero también deben de conocerse las bases de cada uno para poseer un equipo de
trabajo integral.
4. Los profesionales de la parte técnica y jurídica deben interrelacionarse con mayor compromiso y
deseos, ya que las acciones aunque técnicamente se justifiquen y sean claras, el componente
legal y de respaldo en cada una de ellas debe existir de igual manera.
5. La valoración del riesgo no debe ser solamente un entregable para el conocimiento. Debe
asignarse el recurso necesario para enfrentar la posible ocurrencia de alguno de los riesgos
identificados.
6. Se debe de mantener un constante y efectivo monitoreo del entorno, ya que el mismo es muy
cambiante, principalmente en los aspectos sociales, culturales y políticos, en esto influye
también los tiempos de obra, retrasos y cambios a los conceptos originales planteados. La
aplicación de las herramientas de la administración de proyectos para la organización debe ser
concreta, obligatoria y necesaria. Existen actividades dentro de la organización que deben
cambiar y no ser más una organización de ejecución de la solución a una necesidad.
112
7. Al ser tan diversas y complejas las actividades desarrolladas en un proyecto hidroeléctrico, se
suman los involucrados sociales, el entorno cambiante y los aspectos de intereses comunales y
sociales, es recomendable la integración de una oficina de administración de proyectos a la
organización como tal, ello para una mejor ordenamiento de conceptos, la aplicación efectiva de
las herramientas, obtención de mejores resultados y el resguardo de registros y aprendizaje de
las experiencias.
113
7. BIBLIOGRAFIA
ICE. Página Web del Instituto Costarricense de Electricidad. 2008. Disponible en www.ice.go.cr.
PHP. Estructura organizacional del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. UEN PySA, ICE. San José, Costa
Rica. 2008
IAAP. Página Web del Instituto Argentino de Administración de Proyectos. 2008. Disponible en
www.iaao.com.ar.
AS/NZS 4360:1999. Estándar Australiano de Administración de Riesgos. San José, Costa Rica,
2006.
CAP. Estructura organizacional del CAP. UEN PySA, ICE. San José, Costa Rica. 2007.
Anderson,A; Valerín, P; Jiménez, J y Hernández, M. Suministros de 26000 m3 de agregado Tipo A
para el asfaltado de la Ruta 303 Plan de comunicación, riegos y Recursos Humanos. Universidad
para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica, 2006.
Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. Editorial Mc Graw Hill. Edición
2002, México.
Gido Jack, Clements James. Administración Exitosa de Proyectos. Editorial Thomson. Segunda
edición, año 2003, México.
Project Management Institute (PMI). Project Management Body of Knowledge. Edición 2000, versión
en español.
114
8. ANEXOS
8.1 Anexo 1: Acta del Proyecto.
8.2 Anexo 2: Enunciado del Alcance.
8.3 Anexo 3: Estructura de División del Trabajo del PFG.
8.4 Anexo 4: Cronograma de actividades del PFG.
8.5 Anexo 5: EDT de la ruta de acarreo de materiales.
8.6 Anexo 6: EDT de comunicación.
8.7 Anexo 7: Matriz de causa-efecto e identificación de riesgos.
8.8 Anexo 8: Matriz de riesgos.
8.9 Anexo 9: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT del proyecto.
8.10 Anexo 10: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT de comunicación del proyecto.
115
8.1 Anexo 1: Acta del Proyecto.
116
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
PROGRAMA LATINOAMERICANO DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
Código
Página
116 de 150 Versión
1
Título Acta del Proyecto : Gestión del Alcance, Riesgos y Comunicación de la Ruta de Acarreo de Materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
IDEA DEL PROYECTO Fecha de elaboración de la idea del proyecto: 06 de febrero del 2008
Fecha de finalización: 11 de mayo del 2008
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto Gestión del Alcance, Riesgos y Comunicación de la Ruta de Acarreo de Materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís Nombre del administrador y sustentante: Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
Nombre del patrocinador: Ing. Oscar Luis Vega Antonini
Nombre de la empresa ejecutora: Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, Instituto Costarricense de Electricidad
117
DETALLE DEL PROYECTO Objetivo General: Establecer mediante la aplicación de las áreas de conocimiento (alcance, comunicación y riesgo) las herramientas para la administración del proyecto de la ruta de acarreo. Objetivos específicos: Definir las herramientas específicas para la gestión de la comunicación, estrategias de aplicación hacía las comunidades, instituciones involucradas, involucrados internos y externos. Establecer un modelo para el plan de gestión de riesgos, el cual contemple todos los riesgos identificados con sus respectivos planes de contingencia, mitigación y traslado. Plantear una herramienta para que en el desarrollo de futuros proyectos se consideren los aspectos sociales, institucionales, ambientales y del entorno que afectan a la ruta de acarreo. Proponer una metodología para los cronogramas y diseños de trabajo de los diferentes procesos del proyecto. Estandarizar plantillas de generación de información para los distintos involucrados, en la cual se detalle el que, quien, cuando y como requiere la información. Necesidad del Proyecto: Durante el proceso constructivo del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, la ejecución de la obra Presa es parte del resultado de la Licitación Pública Nº7225-E, Contrato Obras Sitio de Presa, la cual será desarrollada por un contratista y bajo las especificaciones establecidas en el cartel de licitación y en donde se ha definido la ruta de acarreo de materiales. La ruta de acarreo de materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, es la única vía definida para el contratista de la presa ingrese su logística, materiales y requerimientos en la construcción de la obra, a su vez también es la ruta oficial de acarreo de los materiales y logística del proceso de revestimiento de túnel ejecutado por la administración. Adicional a esto, la ruta de acarreo deberá ser utilizada también en el traslado de los materiales para el revestimiento del túnel de conducción, que será una actividad desarrollada por administración del ICE. Producto del desarrollo de las dos anteriores actividades, el P.H.Pirrís debe de investigar, definir y ejecutar las acciones correspondientes a mitigación hacía las comunidades por donde transitarán los equipos, estas actividades son resultado de la aplicación del concepto de “Responsabilidad Social Empresarial” y de los alcances definidos en el estudio de impacto ambiental aprobado por la SETENA. Así mismo, se plantea toda una estructura de organización de comunicación y enlace con la comunidad a fin de poseer un canal directo y efectivo entre los involucrados del proyecto. Otro aspecto, el cual no solamente está conformado por la administración del ICE y el contratista sino de las diferentes comunidades por donde recorre esta ruta de acarreo y que por las características de cada una deben ser analizadas y atendidas de manera individual.
118
Descripción del producto: El producto resultante consistirá en una metodología estandarizada, basada en los elementos de la Administración de Proyectos referentes a la planificación y ejecución, para el manejo efectivo del Proyecto de la Ruta de Acarreo. Justificación del Impacto: La ruta de acarreo de materiales es parte fundamental para la ejecución del contrato de construcción de obras en Sitio Presa, situación que está definida mediante un cartel de licitación y la administración del contrato por parte de la ingeniería de supervisión de la obra. Esta situación, adicional a la relación con las comunidades por donde transitarán los equipos, así como el desarrollo de obras en Sitio Presa por parte de un contratista independiente a la organización, hace que los aspectos de coordinación, comunicación y responsabilidad sean determinantes para alcanzar los objetivos del proyecto. Por esta razón se requiere de una herramienta accesible y clara para dar seguimiento y comprender el desarrollo del Proyecto de la Ruta de Acarreo. Su comprensión para cualquier miembro del equipo del proyecto es una base fundamental para capitalizar lecciones aprendidas en futuros emprendimientos similares. Restricciones: No contar con documentación sobre el tema de proyectos similares. Dificultad para coordinar y concretar entrevistas y reuniones con algunos involucrados, funcionarios de otras Instituciones estatales. Clientes Directos:
• Obras por Contrato. • Ingeniería de Diseño. • Construcción. • Gestión Ambiental. • Gestión del Sistema. • Dirección del Proyecto.
Clientes Indirectos: • Subgerencia del sector electricidad. • Dirección Jurídica del ICE. • Unidad de Gestión de Proyectos (CAP). • Dirección UEN, Proyectos y Servicios Asociados. • Estudiantes interesados de la maestría.
119
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO Director del proyecto: Ing. Oscar Luis Vega Antonini
Firma
Sustentante Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
Firma
Patrocinador del proyecto: Ing. Oscar Luis Vega Antonini
Firma
Aprobado por:
Firma
Fecha:
120
8.2 Anexo 2: Enunciado del Alcance.
121
DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Fecha de elaboración de la idea del proyecto: 06 de febrero del 2008
Fecha de finalización: 11 de mayo del 2011
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto Gestión del Alcance, Riesgos y Comunicación de la Ruta de Acarreo de Materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís Nombre del administrador y sustentante: Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
Nombre del patrocinador: Ing. Oscar Luis Vega Antonini
Nombre de la empresa ejecutora: Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, Instituto Costarricense de Electricidad Áreas del conocimiento aplicadas: Alcance, Comunicación y Riesgo.
DETALLE DEL PROYECTO Descripción de la Idea / Problema El proyecto consiste en la búsqueda, análisis y definición de una ruta de acceso para el traslado de los materiales para la construcción de las obras en el sitio presa, esto como parte del proceso de soporte en la Licitación Pública Nº7225-E, Contrato Obras Sitio de Presa. Adicional a esto, la ruta de acarreo deberá ser utilizada también en el traslado de los materiales para el revestimiento del túnel de conducción, que será una actividad desarrollada por administración del ICE. Producto del desarrollo de las dos anteriores actividades, el P.H.Pirrís debe de investigar, definir y ejecutar las acciones correspondientes a mitigación hacía las comunidades por donde transitarán los equipos, estas actividades son resultado de la aplicación del concepto de “Responsabilidad Corporativa” y de los alcances definidos en el estudio de impacto ambiental aprobado por la SETENA. Así mismo, se plantea toda una estructura de organización de comunicación y enlace con la comunidad a fin de poseer un canal directo y efectivo entre los involucrados del proyecto. Beneficios / Impacto en la Organización La ruta de acarreo de materiales es parte fundamental para la ejecución del contrato de construcción de obras en sitio presa, situación que esta definida mediante un cartel de licitación y la administración del contrato por parte de la ingeniería de supervisión de la obra. Esta situación, adicional a la relación con las comunidades por donde transitarán los equipos, así como el desarrollo de la obra de presa por parte de un contratista independiente a la organización, hace que los aspectos de coordinación, comunicación y responsabilidad sean la base para desarrollar los objetivos del proyecto.
122
Involucramiento de Otros Departamentos. El proyecto conlleva con el involucramiento en las siguientes departamentos del proyecto:
• Administración. • SETEC. • Obras por Contrato. • Ingeniería de Diseño. • Construcción. • Gestión Ambiental. • Manejo de Cuenca. • Gestión del Sistema. • Seguridad Ocupacional. • Planeamiento y Control. • Dirección del Proyecto.
Como dependencias de la Institución están las siguientes involucradas:
• Subgerencia del sector electricidad. • Dirección Jurídica del ICE. • Unidad de Gestión de Proyectos. • Dirección UEN, Proyectos y Servicios Asociados.
123
FIRMA DE PARTICIPANTES Participante
Ing. Erick Yanicelli Murillo Participante
Com. Milena Elizondo Cárdenas Participante
Ing. Carlos Anderson Herrera Participante
Arq. Hazel Naranjo Fallas Participante
Lic. Silvia Mora Quirós Participante
Tec. Xiomara Moya Solano Participante
Lic. Luis Diego Arguello Cortés Participante
Tec. Wendy Fallas Rojas Participante
Lic. Humberto Umaña Elizondo Participante
Ing. Marinelly Hernández Martínez Participante
Ing. Irene Zúñiga Luna Participante
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Patrocinador Ing. Oscar Luis Vega Antonini
Fecha
11 de febrero del 2008
Director del proyecto Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
Fecha (día/mes/año)
11 de febrero del 2008
124
8.3 Anexo 3: Estructura de División del Trabajo del PFG.
125
126
8.4 Anexo 4: Cronograma de Actividades del PFG.
127
128
8.5 Anexo 5: EDT de la Ruta de Acarreo de Materiales.
129
130
8.4 Anexo 6: EDT de Comunicación.
131
132
8.7 Anexo 7: Matriz de causa-efecto e identificación de riesgos.
133
ID CAUSAS EFECTOS RIESGO CODIGO RBS
1 Medidas de mitigación no se cumplan a tiempo
2
No contar con el presupuesto para desarrollar todas las obras de
mitigación.
3
Que las expectativas de la comunidad superen las acciones de
mitigación.
4
Los caminos alternos de uso no esten listos antes del inicio de la
construccion de la Presa y revestimiento del tunel.
5Uso de rutas alternas no contempladas en el cartel u oficiales.
6 Comunidad no informada.
7Que el equipo del proyecto no sea el primer canal de información.
8
Cambios propuestos por el contratista, como horario, rutas
alternas u otros.
9 No contar con coordinación en los tiempos críticos del día.
10
Cambios en el equipo de trabajo del proyecto de la ruta e
involucrados.
11
Inclumplimiento por parte del transporte del ICE y sus contratistas
sobre las limitantes de uso de la ruta.
12Ausencia de un protocolo para atender casos de accidentes.
13 Cuellos de botella en algunos tramos de la ruta
14 Transito de vehículos en la época de recolección de café
15 Salida de equipos en zonas industriales
16 Situaciones de emergencia sobre la ruta
17
Afectación a la superficie de rodamiento por derrames de
sustancias.
18 Ausencia o deterioro de la señalizacion vial.
19
Desconocimiento de las condiciones y caractersticas de la ruta y su
uso por parte de los transportistas.
20 Mantenimiento inadecuado de los equipos de transporte.
21 Deterioro a los caminos publicos
22
La infraestructura a lo largo dela ruta no sea adecuada al transito
del acarreo.
23
Necesidad de servicos basicos para los transportistas,como
alimentacion, estacionamiento, hospedaje.
24Que los pasos por puentes no soporten el paso de los vehículos
25 Fenomenos naturales que afecten la ruta.
26 Cierre prolongado de la carretera interamericana
27 Factores climáticos que afecten la visibilidad del transporte
28 Accidentes de transito sobre la ruta.
29 Los impactos de la ruta de acarreo en cuanto humo, ruido, 30 Impacto por el ruido31 Impacto por el polvo
32
Las Comisiones de verificación comunal no asuman su papel o no
sean legitimados or la comunidad.
33Cambio de los gobiernos locales, CVC y grupos organizados.
34 Que se incremente la obra y el acarreo de los materiales
35 La obra de la Presa sea desarrollada por la Administración
36Transitar por los centro de población de San Marcos y San Pablo
37
Incremento en las actividades sociales y culturales en la zona de
paso de la ruta
38 Accidente con consecuencias humanas
39 Daños en propiedades de terceros.
40
Que las Municipalidades no den autorización para el uso de
caminos municipales
41
Cambio por parte de los propietarios de las rutas alternas que
dieron autorización
42 Falta de educación vial en la Comunidad
43
El equipo que transita sobre la ruta no cuente con las respectiva
señalización de seguridad.
44
A partir de la puesta en marcha de la ruta, se generen nuevas
medidas de mitigacionAtrasos en el cronograma de obras de mitigación
11. Que una vez inciado el acarreo, se determinen otras acciones de mitigación no
contempladas en el análisis original ni en el cronograma.RD-02
45
Eventos polícos externos a la ruta que afecten la ruta de acarreo
(protestas, huelgas, etc)Cierre temporal de la vía
12. Que por efecto de eventos políticos, sindicales o manifestaciones se den cierres
temporales o afectaciones de tramos de la ruta. RE-06
46
Potestad limitada del administrador del contrato en los aspectos
socioambientales. Incumplimiento de los compromisos
13. Que las definiciones en las especificaciones y sus alcances jurídicos del cartel de
licitación, limiten el actuar del Administrador del contratoRT-01
47Poca presencia de oficiales de transito
Falta de controles/ Conflicto comunal/ Accidentes de tránsito
14. Que por la limitantes de recursos por parte de la Dirección de Tránsito no se apliquen
los controles a la cultura de manejo.RE-07
48Fuga de informacion.
Conflicto comunal/ Perdida de credibilidad/ Conflico interno
15. Que por parte de algún miembro del P.H.Pirrís exprese o comunique situaciones
confidenciales de la Organización.RD-03
49
Poca presencia e indefinicion por parte del contratista en la
relacion comunal Perdida de credibilidad
16. Que el soporte por parte del Contratista en los aspectos de relación con las
comunidades sea debíl y de poca respuesta.RE-08
50
Limitacion de pauta en medios de comunicación
Conflico comunal/ Perdida de credibilidad/ Poca cobertura en la comunicación
17. Que por parte de la Organización no se cuente con los medios administrativos para
contar con las herramientas efectivas en la gestión de la comunicación.RO-06
51Mejoramiento de suerficie de rodamiento en caminos.
Accidentes de tránsito/ Inseguridad peatonal
18. Que los mejoramientos de la superficie de rodamiento de algunos tramos no sean
concretadosRO-07
52
Falta dela formalizacion de acuerdos , contratos, convenios,
permisos Incumplimiento por alguna de las partes
19. Que alguna de las partes no cumpla con los alcances de los acuerdos, contratos,
convenios, permisos o solictudes.RE-09
53Mala relación (conducta) entre los transportistas y la Comunidad.
Conflicto comunal
20. Que se den situaciones de mala relación entre los transportistas y las comunidades
por su comportamiento o caracteres sociales.RE-10
1. Que las acciones de mitigación definidas y comprometidas no sean concluidas antes del inicio de la ruta de acarreo prevista para mayo del 2008,
así como de las condiciones de uso de la ruta en aspectos como horario, velocidades, cuidados y respeto al entorno social y ambiental, así como de la aplicación de la legislación y resolución de conflictos mediante una via clara
y definida.
2. Que en los aspectos del uso de la ruta de acarreo, se den situaciones de deterioro de la
infaestructura vial (superficie de rodamiento, señalización, puentes, guarda caminos,
aceras, senderos, mallas de protección), y no sean atendidos y corregisdos de manera
efectiva por el responsable.
3. Que debido a eventos naturales inmanejables ( lluvias, deslizamientos, huracanes,
sismos, terrenotos) o humanos (accidentes de tránsito), sea necesario el uso de rutas
alternas no oficiales, y estas no sean aptas para el tránsito y la frecuencia de uso.
4. Que por el incremento del polvo y ruido al entorno de la ruta, se generen afectaciones
a la salud de la problación o sean mayores a los índices y normas ambientales definidas.
5. Que el plan de gestión de la comunicación no sea tan efectivo y cumpla con el objetivo
integral de la comunicación a la población entera sobre la ruta de acarreo.
Cierre de vias/ Anula a los interlocutores del proyecto/ Cierre parcial del proyecto/ Reclamo por el contratista/ Incumplimiento ante la SETENA/
Incumplimiento a las condicones del contrato.
6. Que por efectos de la obra, se requiera incrementar el volumen de RCC a colocar en la
Presa o bien esta obra sea asumida por parte de la Administración y ejecutada por el ICE.
Accidentes de tránsito/ Congestionamiento vial/ Aumento de tránsito vehícular/
Contaminación ambiental
No contar con rutas alternas adecuadas
Accidentes de tránsito.
Cierre temporal de la ruta/ Congestionamiento víal/ Conflicto comunal/ Reclamos del
contratista.
Aumento en el índice epidemiológico (asma, afectaciones cardiacas, etc)/ Contaminación
ambiental
10. Que por efecto del entorno y la cultura de manejo de la zona, los usuarios normales
de la ruta (conductores, transportistas y resto de usuarios que no sean del ICE o
Contratista), no tengan el cuidado y precaución al utilizar la ruta.
Cierre de vias/ Anula a los interlocutores del proyecto/ Mayor presupuesto
RO-01
RO-02
RE-01
RE-02
RO-03Afecta la gestión de la comunicación/ Deterioro de la comunicación comunal
RD-01
RE-03
RE-04
RO-04
RE-05
Aumento de tránsito vehícular/ Conflicto comunal/ Accidentes de tránsito/ Reclamos del
contratista
Conflicto comunal/ Demandas judiciales
7. Que por parte de las comunidades, se incrementen las actividades culturales y sociales
(turnos, ferias, actos civicos, celebraciones) en donde utilicen parte del camino como el
espacio para desarrollarlas.
8. La afectación u alteración a bienes inmuebles o muebles de terceros.
9. Que por alguna razón se se habiliten los caminos alternos o parte de estos caminos
para evitar el paso por los centros de San Marcos y San Pablo.
134
8.8 Anexo 8: Matriz de riesgos.
135
Código F08-20.00.001.2005 Versión 1
Registro No. ________
NOMBRE DEL PROYECTO:
ENCARGADO DEL PROYECTO:
ELABORADO POR:
PATROCINADOR:
No de Riesgo Descripción del riesgo Actividad del EDT #EDT Interno /Externo
Impacto CategoríaProbabilidad de ocurrencia (%)
Afecta a: Costo (C), Cronograma
(T), Desempeño (D).Disparador
Tipo de acción
Descripción de la Acción
Costo Estimado
Responsable
1
Que las acciones de mitigación definidas y comprometidas no sean concluidas antes del inicio de
la ruta de acarreo prevista para mayo del 2008, así como de las condiciones de uso de la ruta en aspectos
como horario, velocidades, cuidados y respeto al entorno social y ambiental, así como de la aplicación de la legislación y resolución de conflictos mediante
una vía clara y definida.
Mitigación 1.2 Interno C Alta 100 C-T-D
Atraso o no ejecución de las
acciones de mitigación según el
cronograma
EliminarCompletar las acciones de mitigación
Ing. Oscar Luis Vega Antonini
2
Que en los aspectos del uso de la ruta de acarreo, se den situaciones de deterioro de la infraestructura vial
(superficie de rodamiento, señalización, puentes, guarda caminos, aceras, senderos, mallas de
protección), y no sean atendidos y corregidos de manera efectiva por el responsable.
Ejecución 1.2.5 Interno C Alta 100 C-TAumento en el
indice de incidentes
MitigarAtención y
direccionamiento de los incidentes
Ing. Juan Carlos Jiménez
Ríos
3
Que debido a eventos naturales inmanejables ( lluvias, deslizamientos, huracanes, sismos, terremotos) o
humanos (accidentes de tránsito), sea necesario el uso de rutas alternas no oficiales, y estas no sean aptas para el
tránsito y la frecuencia de uso.
Ejecución 1.2.5 Externo S Alta 100 C-T-DAumento en el
indice de incidentes
MitigarAtención y
direccionamiento de los incidentes
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
5
Que el plan de gestión de la comunicación no sea tan efectivo y cumpla con el objetivo integral de la
comunicación a la población entera sobre la ruta de acarreo.
Comunicación externa(EDT de comunicación)
1.1.2 Interno S Alta 100 C-DDenuncias delos
involucradosEliminar
Atención y aplicación de
medidas
Lic. Milena Elizondo Cárdenas
17Que por parte de la Organización no se cuente con los
medios administrativos para contar con las herramientas efectivas en la gestión de la comunicación.
Gestión de la comunicación (EDT de comunicación)
1.1 Interno S Alta 100 DLa comunidad
ese no informadaEliminar
Atención y aplicación de
medidas
Lic. Milena Elizondo Cárdenas
18Que los mejoramientos de la superficie de rodamiento de
algunos tramos no sean concretadosEjecución 1.2.5 Interno S Alta 100 C-D
Denuncias delos involucrados
EliminarAtención y
aplicación de medidas
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
14Que por la limitantes de recursos por parte de la Dirección
de Tránsito no se apliquen los controles a la cultura de manejo.
Tránsito (EDT de comunicación)
1.1.2.2.1.3 Externo Mo Alta 92 DIncremento en os
incidentes vehiculaos
TransferirCoordinación
interinstitucional
Lic. Milena Elizondo Cárdenas
10
Que por efecto del entorno y la cultura de manejo de la zona, los usuarios normales de la ruta (conductores,
transportistas y resto de usuarios que no sean del ICE o Contratista), no tengan el cuidado y precaución al utilizar la
ruta.
Comunicación externa(EDT de comunicación)
1.1.2 Externo C Alta 90 T-D Entorno MitigarControles y
comunicación
Lic. Milena Elizondo Cárdenas
11Que una vez iniciado el acarreo, se determinen otras
acciones de mitigación no contempladas en el análisis original ni en el cronograma.
Ejecución 1.2.5 Externo Mo Alta 90 C-D Solicitudes MitigarAtención y
aplicación de medidas
Lic. Silvia Mora Quirós
16Que el soporte por parte del Contratista en los aspectos de
relación con las comunidades sea débil y de poca respuesta.
Enlace comunal(EDT de comunicación)
1.1.2.3 Externo S Media 60 DAusencia y falta
de respuestaTransferir
Comunicación forma la obras por contrato
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
12 Que por efecto de eventos políticos, sindicales o
manifestaciones se den cierres temporales o afectaciones de tramos de la ruta.
Comunicación institucional (EDT de
comunicación)1.1.2.2 Externo Me Media 50 T-D Entorno Mitigar
Atención y aplicación de
medidas
Lic. Milena Elizondo Cárdenas
7
Que por parte de las comunidades, se incrementen las actividades culturales y sociales (turnos, ferias, actos
cívicos, celebraciones) en donde utilicen parte del camino como el espacio para desarrollarlas.
Enlace comunal(EDT de comunicación)
1.1.2.3 Externo Me Baja 40 C-DIncremento de
actividades comunales
MitigarAtención y
aplicación de medidas
Lic. Silvia Mora Quirós
20Que se den situaciones de mala relación entre los
transportistas y las comunidades por su comportamiento o caracteres sociales.
Enlace comunal(EDT de comunicación)
1.1.2.3 Externo Mo Media 40 DDenuncias delos
involucradosMitigar
Atención y aplicación de
medidas
Lic. Silvia Mora Quirós
9Que por alguna razón no se habiliten los caminos alternos
o parte de estos caminos para evitar el paso por los centros de San Marcos y San Pablo.
Caminos 1.2.5.1 Externo S Media 20 C-TNo aceptación dela solicitud
MitigarAtención y
aplicación de medidas
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
4
Que por el incremento del polvo y ruido al entorno de la ruta, se generen afectaciones a la salud de la población o
sean mayores a los índices y normas ambientales definidas.
Diagnosticos 1.2.2 Interno Mo Baja 10 C-DIncremento en el planteamiento de
denunciasMitigar
Atención y aplicación de
medidas
Arq. Hazel Naranjo Fallas
6
Que por efectos de la obra, se requiera incrementar el volumen de RCC a colocar en la Presa o bien esta obra
sea asumida por parte de la Administración y ejecutada por el ICE.
Diseño 1.1 Interno C Media 10 C-T-DIncumplimiento
delos términos de referencia
TransferirRediccionamiento
del proceso de comunicación
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
8La afectación u alteración a bienes inmuebles o muebles
de terceros.Enlace comunal(EDT
de comunicación)1.1.2.3 Externo Mo Baja 10 C-D
Ocurrencia de incidentes
TransferirAtención y
direccionamiento de los incidentes
Adm. Sussy Calderón Arguedas
13Que las definiciones en las especificaciones y sus
alcances jurídicos del cartel de licitación, limiten el actuar del Administrador del contrato
Diseño 1.1 Interno C Media 10 D
Limitaciones contractuales
para controlar el trasiego el
TransferirAtención y
direccionamiento de los incidentes
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
15Que por parte de algún miembro del P.H.Pirrís exprese o comunique situaciones confidenciales de la Organización.
Comunicación interna (EDT de
comunicación)1.1.1 Interno C Media 10 D
Información tergiversada
EliminarAtención y
aplicación de medidas
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
19Que alguna de las partes no cumpla con los alcances de
los acuerdos, contratos, convenios, permisos o solicitudes.
Contratos y permisos/ Convenios
interinstitucionales1.2.1 / 1.2.3 Externo C Media 10 C-D
Incumplimiento de alguna de las
partesMitigar
Atención y aplicación de
medidas
Ing. Juan Carlos Jiménez Ríos
Riesgos identificados de la EDT de comunicación.
IDENTIFICACIÓN VALORACIÓN
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN LA INTRANET
PLAN DE ACCIÓN
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOS
GRUPO DE TRABAJO DE LA RUTA DE ACARREO
Grupo de trabajo de ruta de acarreo Dirección del Proyecto
ING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINI
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE RIESGOS
Solicitud de Cambio No: Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:
MATRIZ DE RIESGOS
RUTA DE ACARREO DE MATERIALES
136
8.9 Anexo 9: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT del proyecto.
137
Versión 1
Solicitud de Cambio No:
NOMBRE DEL PROYECTO:
ENCARGADO DEL PROYECTO:
PATROCINADOR:
ELABORADO POR:
Juan C Jimenez Milena Elizondo Silvia Mora Xiomara Moya Erick Yaniselly Hazel Naranjo Luis D. Arguello Carlos Anderson
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Ruta de Acarreo 1 R P P P P P P PDiseño 1.1 R C C C P P I P
Geometría 1.1.1 R C C C P P I PFrecuencias 1.1.2 P C C C C C I R
Capacidad de Soporte 1.1.3 R I I I I I I IInforme de rutas 1.1.4 R C O P P P I P
Mitigación 1.2 P P P C P R P PContratos y permisos 1.2.1 R C C C C C P P
Banco Aleman 1.2.1.1 R I I I I I P IBanco Improsa 1.2.1.2 R I I I I I P IRafael Umaña 1.2.1.3 R I I I I I P I
Ruta La Maquina 1.2.1.4 R O O I I O P ODiagnosticos 1.2.2 O P P P P R P P
Social 1.2.2.1 I P R I I P P OInfraestructura 1.2.2.2 I C P I C R I P
Ruido 1.2.2.3 I P P R P P I IVibraciones 1.2.2.4 I I P I R P I I
Integración al GIS 1.2.2.5 I C C I I R I IInforme de mitigación 1.2.2.6 I P P I I R P P
Convenios institucionales 1.2.3 R I I I I I O ICONAVI 1.2.3.1 R I I I I I O I
Dirección de Ingeniería de Tránsito 1.2.3.2 R I I I I I O IMOPT 1.2.3.3 R I I I I I O I
Adquisición de materiales 1.2.4 R I I I I I I IProducción de agregados 1.2.4.1 P C C I I C C R
Señalización horizontal/vertical 1.2.4.2 R C C I I C C CEjecución 1.2.5 P C C I I R C PCaminos 1.2.5.1 P C C I I P C R
Camino El Balar 1.2.5.1.1 P C C I I C C RCamino Llobeth 1.2.5.1.2 P C C I I C C R
Camino La Maquina 1.2.5.1.3 P P P I I I O RMantenimiento Esperanza-Mata de Caña 1.2.5.1.4 P C C I I C C RMantenimiento Bajo San José-Esperanza 1.2.5.1.5 P C C I I C C R
Cementerio-El Balar 1.2.5.1.6 P C C I I C C RObras 1.2.5.2 P C C I I R C P
Señalización horizontal/vertical 1.2.5.2.1 R C C I I C C CPuente Peatonal Bajo del Río 1.2.5.2.2 P C C I I R C P
Reforzamiento conducción acueducto Frailes 1.2.5.2.3 P C C I I R C PCaseta de autobuses 1.2.5.2.4 P C C I I R C P
Terranova 1.2.5.2.4.1 P C C I I R C PEntrada Santa Cruz 1.2.5.2.4.2 P C C I I R C P
Aceras 1.2.5.2.5 P C C I I R C PTramo La Sierra - San Cristobal 1.2.5.2.5.1 P C C I I R C PTramo Santa Cruz - Abejonal 1.2.5.2.5.2 P C C I I R C P
Tramo San Pablo - Montes de Oro 1.2.5.2.5.3 P C C I I R C PTramo San Marcos - Mata Caña 1.2.5.2.5.4 P C C I I R C P
Tramo San Carlos - Quebrada Seca 1.2.5.2.5.5 P C C I I R C PTramo San Jerónimo - Ventana 1.2.5.2.5.6 P C C I I R C P
Senderos 1.2.5.2.6 P C C I I R C PTramo La Sierra - San Cristobal 1.2.5.2.6.1 P C C I I R C PTramo Santa Cruz - Abejonal 1.2.5.2.6.2 P C C I I R C P
Tramo San Pablo - Montes de Oro 1.2.5.2.6.3 P C C I I R C PTramo San Marcos - Mata Caña 1.2.5.2.6.4 P C C I I R C P
Tramo San Carlos - Quebrada Seca 1.2.5.2.6.5 P C C I I R C PTramo San Jerónimo - Ventana 1.2.5.2.6.6 P C C I I R C P
Mallas de protección 1.2.5.2.7 P C C I I R C PEscuela La Lucha 1.2.5.2.7.1 P C C I I R C P
Escuela San Lorenzo. 1.2.5.2.7.2 P C C I I R C PEscuela San Carlos 1.2.5.2.7.3 P C C I I R C P
Escuela San Jerónimo 1.2.5.2.7.4 P C C I I R C PIglesia Bajo San Juan 1.2.5.2.7.5 P C C I I R C P
Iglesia de San lorenzo 1.2.5.2.7.6 P C C I I R C PCamino a Terrazas 1.2.5.2.7.7 P C C I I R C P
Camino a Quebrada Seca 1.2.5.2.7.8 P C C I I R C P
Guardacaminos 1.2.5.2.8 P C C I I R C PTramo La Sierra - San Cristobal 1.2.5.2.8.1 P C C I I R C PTramo Santa Cruz - Abejonal 1.2.5.2.8.2 P C C I I R C P
Tramo San Pablo - Montes de Oro 1.2.5.2.8.3 P C C I I R C PTramo San Marcos - Mata Caña 1.2.5.2.8.4 P C C I I R C P
Tramo San Carlos - Quebrada Seca 1.2.5.2.8.5 P C C I I R C PTramo San Jerónimo - Ventana 1.2.5.2.8.6 P C C I I R C P
Reductor velocidad 1.2.5.2.9 P C C I I R C PTramo La Sierra - San Cristobal 1.2.5.2.9.1 P C C I I R C PTramo Santa Cruz - Abejonal 1.2.5.2.9.2 P C C I I R C P
Tramo San Pablo - Montes de Oro 1.2.5.2.9.3 P C C I I R C PTramo San Marcos - Mata Caña 1.2.5.2.9.4 P C C I I R C P
Tramo San Carlos - Quebrada Seca 1.2.5.2.9.5 P C C I I R C PTramo San Jerónimo - Ventana 1.2.5.2.9.6 P C C I I R C P
Finiquitos 1.3 R C C I I C O PObras Finales 1.3.1 R C C I I C O P
Cierre de contratos 1.3.2 R C C I I C O PBanco Aleman 1.3.2.1 R C C I I C O PBanco Improsa 1.3.2.2 R C C I I C O PRafael Umaña 1.3.2.3 R C C I I C O P
La Maquina 1.3.2.4 R C C I I C O PCierre de convenios 1.3.3 R C C I I C O P
CONAVI 1.3.3.1 R C C I I C O PDirección de Tránsito 1.3.3.2 R C C I I C O P
MOPT 1.3.3.3 R C C I I C O PInforme final 1.3.4 R P P I I P P P
OPN / CT - 20
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADESRUTA DE ACARREO DE MATERIALES
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
F06-20.00.002.2005
Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:GERENCIA GENERAL
Registro No. ________
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOSING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINIGRUPO DE TRABAJO DE RUTA DE ACARREO
Recursos
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN LA INTRANET
138
8.10 Anexo 10: Matriz de roles y responsabilidades de la EDT de comunicación del proyecto.
139
Solicitud de Cambio No:
NOMBRE DEL PROYECTO:
ENCARGADO DEL PROYECTO:
PATROCINADOR:
ELABORADO POR:
Juan C Jimenez Milena Elizondo Silvia Mora Sussy Calderon Hazel Naranjo Luis D. Arguello
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Ruta de Acarreo 1 R P P P P P
Gestión de la comunicación 1.1 P R P P P P
Comunicación interna 1.1.1 P R C P P P
Coordinación equipo de trabajo 1.1.1.1 R P P P P P
Información personal PHP 1.1.1.2 P R P P P P
Charlas personal involucrado 1.1.1.2.1 P R P P P P
Información general de avance 1.1.1.2.2 P R P P P P
Informe Gestión Ambiental 1.1.1.3 P P R P P P
Coordinación equipo del Proyecto 1.1.1.4 R P P P P P
Comunicación Obras por Contrato 1.1.1.5 P R P P P P
Seguimiento denuncias comunales 1.1.1.5.1 P P R P P P
Información avance contratista 1.1.1.5.2 P R P P P P
Comunicación externa 1.1.2 P R P P P P
Comunicación Comunidad 1.1.2.1 P P R P P P
Relación Comisión Verificación Comunal 1.1.2.1.1 P P R P P P
Seguimiento San Cristobal - Cristo Rey 1.1.2.1.1.1 P P R P P P
Seguimiento Santa Cruz-La Cuesta- San Antonio 1.1.2.1.1.2 P P R P P P
Seguimiento San Pablo- La Máquina- Montes de Oro 1.1.2.1.1.3 P P R P P P
Seguimiento San Marcos- Mata de Caña 1.1.2.1.1.4 P P R P P P
Seguimiento San Carlos 1.1.2.1.1.5 P P R P P P
Seguimiento San Jerónimo- Alto San Juan 1.1.2.1.1.6 P P R P P P
Relación Propietarios 1.1.2.1.2 R P P P P P
Formalización contratos 1.1.2.1.2.1 R P P P P P
Relación Vecinos sobre la ruta 1.1.2.1.3 P P P R P P
Comunicación Institucional 1.1.2.2 P R P P P P
Coordinación instituciones locales 1.1.2.2.1 P P R P P P
Fuerza Pública 1.1.2.2.1.1 P R P P P P
Ministerio Salud 1.1.2.2.1.2 P R P P P P
Tránsito 1.1.2.2.1.3 P R P P P P
Área de Salud Los Santos 1.1.2.2.1.4 P R P P P P
Relación MOPT 1.1.2.2.2 R P P P P P
Relación Defensoría de los Habitantes 1.1.2.2.3 P R P P P P
Enlace comunal 1.1.2.3 P P P R P P
Convocatoria 1.1.2.3.1 P P P R P P
Correspondencia 1.1.2.3.2 P P P R P P
Solicitudes 1.1.2.3.2.1 P P P R P P
Solicitudes Proyecto 1.1.2.3.2.1.1 P P P R P P
Solicitudes contratista 1.1.2.3.2.1.2 P P P R P P
Denuncias 1.1.2.3.2.2 P P P R P P
Denuncias Proyecto 1.1.2.3.2.2.1 P P P R P P
Denuncias contratista 1.1.2.3.2.2.2 P P P R P P
Minutas 1.1.2.3.3 P P P R P P
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADESRUTA DE ACARREO DE MATERIALES (GESTION DE COMUNICACIÓN)
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
F06-20.00.002.2005
Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:
OPN / CT - 20 GERENCIA GENERAL
Registro No. ________
ING. JUAN CARLOS JIMENEZ RIOSING. OSCAR LUIS VEGA ANTONINIGRUPO DE TRABAJO DE RUTA DE ACARREO
Recursos
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