plan de comunicaciÓn para aumentar la …
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PLAN DE COMUNICACIÓN PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS
COLABORADORES DESDE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA EN
MULTIBANCA COLPATRIA
LUZ NATHALIA SERRANO GÓMEZ
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
COMUNICADORA SOCIAL
CAMPO ORGANIZACIONAL
DIRECTOR DE TESIS
SANDRA LILIANA HERRERA CUÉLLAR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ, 2012
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los
alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y
polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar
la verdad y la justicia”.
AGRADECIMIENTOS
Mis agradecimientos son para todas aquellas personas que de alguna manera han facilitado y
contribuido al cumplimiento de mis metas.
A mi familia por su apoyo incondicional en este proceso, pues sus enseñanzas y consejos han
hecho de mí una mujer íntegra y llena de convicciones.
A mi directora de tesis, Sandra Liliana, por su dedicación y acompañamiento constante durante
este proceso tan significativo para un estudiante.
Finalmente, a Multibanca Colpatria por haberme dado la oportunidad de conocer de primera
mano sus procesos de comunicación interna y poder dejar una huella en esa organización.
PLAN DE COMUNICACIÓN QUE INTEGRE DIVERSOS CANALES PARA AUMENTAR LA
SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES DE MULTIBANCA COLPATRIA.
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANETAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 1
1.2 FORMULACÍON DEL PROBLEMA ................................................................................. 1
2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 1
2.2. OBJETIVOS ESPECFÍCOS ...................................................................................... 2
3. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 3
3.1 LA COMUNICACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES ........................................................ 3
3.2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN ....................................................................... 5
3.3. NIVELES DE INTERDEPENDENCIA COMUNICATIVA ............................................... 8
3.4. TIPOS DE COMUNICACIÓN ........................................................................................ 8
3.5. ESTILOS DE COMUNICACIÓN ................................................................................... 9
3.6. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ...................................................................... 10
3.7. CANALES DE COMUNICACIÓN ................................................................................ 11
3.8. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 12
3.9. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................... 14
3.9.1. LA COMUNICACIÓN EXTERNA ............................................................................. 18
3.9.2. LA COMUNICACIÓN COMERCIAL: ........................... ¡Error! Marcador no definido.
3.9.3. Marketing. ............................................................................................................... 19
3.9.4. Publicidad ............................................................................................................... 20
3.9.5. Internet .................................................................................................................... 20
3.9.6. COMUNICACIÓN INTERNA ................................................................................... 21
4. CANALES DE COMUNICACIÓN ITERNOS ...................................................................... 27
4.1. CANALES EN NUEVAS TECNOLOGÍAS .................................................................. 30
4.2. CANALES INFORMALES DE COMUNICACIÓN ........................................................ 31
4.3. REDES DE COMUNICACIÓN .................................................................................... 32
5. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ........................................................................................ 33
5.1. DIMENSIONES CALIDAD DEL SERVICIO................................................................. 36
5.2. LAS RELACIONES CON EL CLIENTE ....................................................................... 41
5.3. CLIENTES Y LAS FALLAS EN EL SERVCIO ............................................................. 42
5.4. CADENA DE UTILIDAD DEL SERVICIO .................................................................... 43
6. MARCO ESPACIAL ........................................................................................................... 44
6.1. HISTORIA MULTIBANCA COLPATRIA ...................................................................... 44
6.2. MISIÓN Y VISIÓN ...................................................................................................... 47
6.3. VALORES ORGANIZACIONALES ............................................................................. 48
6.4. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES .................................................................. 49
6.5. ESTRUCTURA GESTIÓN HUMANA .......................................................................... 50
6.5.1. ROL Y DIMENSIONES DE GESTIÓN HUMANA ................................................. 51
7. PROCESOS COMUNICACIONALES MULTIBANCA COLPATRIA .................................... 53
7.1. OTRAS TECNOLOGIAS DE LA COMPETENCIA ....................................................... 61
8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 63
8.1. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................... 63
8.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................ 63
8.2.1. FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ............... 64
9. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA MULTIBANCA COLPATRIA ................................. 64
9.1. DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA MULTIBANCA
COLPATRIA. ......................................................................................................................... 64
9.1.1. POBLACIÓN........................................................................................................ 64
9.1.2. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................. 65
9.1.3. ELABORACIÓN DE LA ENCUESTA ....................................................................... 66
9.2. TABULACIÓN, ORDENAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
(TABULACIÓN ENCUESTA) ................................................................................................. 69
10. PLAN DE COMUNICACIÓN ........................................................................................... 98
10.1. DESARROLLO........................................................................................................ 99
10.2. PLAN DE COMUNICACIÓN PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS
COLABORADORES ............................................................................................................ 102
1.1. PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIÓN. ........................................................ 141
12. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 143
13. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 144
14. ANEXOS ...................................................................................................................... 149
INICE DE TABLAS
TABLA 1: BARRERAS DE COMUNICACIÓN ............................................................................. 7
TABLA 2: FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL .................................... 10
TABLA 3: TIPOS DE CANALES ............................................................................................... 12
TABLA 4: FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ........................................... 18
TABLA 5: FLUJOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ........................................................... 24
TABLA 6: TIPOS DE CANALES DE COMUNICACIÓN MULTIBANCA COLPATRIA ................ 57
TABLA 7: DESCRIPCIÓN TIPOS DE CANALES MULTIBANCA COLPATRIA ......................... 58
TABLA 8: POBLACIÓN MULTIBANCA COLPATRIA ................................................................ 65
TABLA 9: DISTRIBUCIÓN MUESTRA POR ZONA Y POSICIÓN ............................................. 65
TABLA 10: ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA ........................................................................ 66
TABLA 11: SUGERENCIAS REVISTA INTERNA ..................................................................... 85
TABLA 12: SUGERENCIAS ENLACE ...................................................................................... 92
TABLA 13: RAZONES GRUPOS PRIMARIOS ......................................................................... 94
TABLA 14: SUGERENCIAS CANALES DE COMUNICACIÓN ................................................. 97
TABLA 15: PLAN DE COMUNICACIÓN GRUPOS PRIMARIOS ............................................ 107
TABLA 16: PLAN DE COMUNICACIÓN CHAT DE PRESIDENCIA ........................................ 110
TABLA 17: PLAN DE COMUNICACIÓN ENLACE .................................................................. 114
TABLA 18: PLAN DE COMUNICACIÓN REVISTA INTERNA ................................................. 116
TABLA 19: PLAN DE COMUNICACIÓN MESA COMUNICATIVA .......................................... 123
TABLA 20: PLAN DE COMUNICACIÓN DIARIO MURAL ....................................................... 125
TABLA 21: PLAN DE COMUNICACIÓN HOUSE ORGAN ...................................................... 127
TABLA 22: PLAN DE COMUNICACIÓN PÍLDORAS FINANCIERAS ...................................... 130
TABLA 23: PLAN DE COMUNICACIÓN BLOG ...................................................................... 132
TABLA 24: PLAN DE COMUNICACIÓN NOTICIERO ............................................................. 135
TABLA 25: PLAN DE COMUNICACIÓN PODCAST ............................................................... 137
TABLA 26: PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIÓN...................................................... 141
ÍNDICE DE GRAFICAS
GRÁFICA 1: PROCESO DE COMUNICACIÓN .......................................................................... 6
GRÁFICA 2: CADENA DE VALOR DEL SERVICIO.................................................................. 35
GRÁFICA 3: NECESIDADES MASLOW ................................................................................... 39
GRÁFICA 4. PRESENCIA MULTIBANCA COLPATRIA ............................................................ 47
GRÁFICA 5: CULTURA COLPATRIA ....................................................................................... 50
GRÁFICA 6: ESTRUCTURA GESTIÓN HUMANA ................................................................... 51
GRÁFICA 7: DIMENSIONES GESTIÓN HUMANA ................................................................... 52
GRÁFICA 8: ÍCONO COLPATRIA ............................................................................................ 53
GRÁFICA 9: LOGOTIPO COLPATRIA ..................................................................................... 53
GRÁFICA 10 : EJEMPLO AFICHE COLPATRIA. ..................................................................... 54
GRÁFICA 11: COMUNICACIÓN EXTERNA – MARCA COMPARTIDA .................................... 55
GRÁFICA 12: MARCAS COMPARTIDAS ................................................................................. 56
GRÁFICA 13: PARTICIPACIÓN ENCUESTA POR ZONA ........................................................ 69
GRÁFICA 14: PARTICIPACIÓN ENCUESTA POR CIUDAD .................................................... 70
GRÁFICA 15: NIVEL DE RECORDACIÓN CANALES DE COMUNICACIÓN ........................... 71
GRÁFICA 16: PREFERENCIA CANALES DE COMUNICACIÓN ............................................. 72
GRÁFICA 17: NIVEL DE UTILIDAD CANALES DE COMUNICACIÓN ..................................... 73
GRÁFICA 18: CONTENIDOS CANALES DE COMUNICACIÓN ............................................... 74
GRÁFICA 19: MEJORAS NECESARIAS PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DE LOS CANALES
.......................................................................................................................................... 75
GRÁFICA 20: FRECUENCIA TORRE VIRTUAL ....................................................................... 76
GRÁFICA 21: CONTENIDOS TORRE VIRTUAL ...................................................................... 77
GRÁFICA 22: UTILIDAD TORRE VIRTUAL ............................................................................. 78
GRÁFICA 23: FRECUENCIA REVISTA INSTITUCIONAL ........................................................ 80
GRÁFICA 24: ÚLTIMO EJEMPLAR REVISTA .......................................................................... 81
GRÁFICA 25: CAMBIOS ÚLTIMO EJEMPLAR ......................................................................... 81
GRÁFICA 26: ASPECTOS DE CAMBIO EN LA REVISTA........................................................ 82
GRÁFICA 27: SUGERENCIAS REVISTA INTERNA ................................................................. 84
GRÁFICA 28: PARTICIPACIÓN CHAT DE PRESIDENCIA ...................................................... 87
GRÁFICA 29: EJES TEMÁTICOS CHAT PRESIDENCIA ......................................................... 88
GRÁFICA 30: UTILIDAD CHAT PRESIDENCIA ....................................................................... 89
GRÁFICA 31: UTILIDAD ENLACE ............................................................................................ 90
GRÁFICA 32: CAMBIOS ENLACE ........................................................................................... 91
GRÁFICA 33: GRUPOS PRIMARIOS ....................................................................................... 93
GRÁFICA 34: UTILIDAD GRUPOS PRIMARIOS ...................................................................... 95
GRÁFICA 35: SUGERENCIAS CANALES DE COMUNICACIÓN ............................................. 96
INTRODUCCIÓN
En esta investigación se pretende conocer a fondo cuáles son los procesos de comunicación
interna que se manejan en Multibanca Colpatria con el fin de implementar acciones de mejora
que aumenten la satisfacción de los colaboradores del Banco desde su plataforma de medios
internos.
Esto debido a que se ha demostrado que las buenas prácticas en comunicación organizacional
favorecen el mejoramiento de las relaciones, promoviendo así un ambiente laboral satisfactorio
orientado hacia la productividad.
Según la Real Academia de la Lengua Española, comunicar significa “consultar con otros,
tomando su parecer” 2 e implica pues, una serie de procesos de interacción e interpretación.
Por eso; el proceso comunicativo es capaz de construir sentido, formas de pensar e influir en la
construcción y fortalecimiento de culturas.
Desde los años 90, la comunicación organizacional ha empezado a verse como una
herramienta de gestión ya que promueve el alcance de los objetivos estratégicos, pues logra
que los colaboradores estén informados constantemente sobre los temas de interés e impacto,
creando en ellos un sentimiento de pertenencia, satisfacción, motivación y productividad.
Esta comunicación debe ser fluida, que permita participación, retroalimentación y sinergia.
Cuando es así, la comunicación se convierte en un aliado que no permite entorpecer procesos
ni ambientes de trabajo desfavorables.
Sin embargo, la comunicación organizacional aplicada a nivel interno tiene dos variables
fundamentales para que su gestión y desarrollo tengan el valor deseado. Una de ellas es la
credibilidad que perciban los comunicados por parte de los colaboradores, esto se da
únicamente cuando lo que se emite se basa en oportunidad, utilidad, confiabilidad y calidad de
2 Definición de “Comunicar” Disponible en http://lema.rae.es/drae/?val=comnicaci%C3%B3n Recuperado el 13 de
Febrero de 2012
la información; por otro lado, cuando mantenemos vías de comunicación ascendentes, en
donde “escuchamos” qué es lo que los colaboradores de la organización quieren recibir, en qué
momento y de qué manera. Estas variables fomentan los vínculos de confianza, convirtiéndose
en la herramienta con la cual se solidifican las relaciones, se integran los equipos de trabajo y
se alcanzan los objetivos organizacionales.
No todo tipo de información puede emitirse por todos los canales. Es necesario hacer una
adecuada selección del canal a utilizar para que la información no pierda impacto y logre los
resultados deseados.
Las organizaciones que tienen una cultura comunicativa son aquellas que se preocupan por el
mejoramiento continuo de sus procesos, en donde se favorecen las relaciones interpersonales,
el trabajo en equipo y las nuevas ideas con atenta escucha a las sugerencias.
El objetivo de esta investigación es diseñar un plan de comunicación interna para Colpatria,
apoyado en el mejoramiento de los canales de comunicación que ya tienen estructurados, así
como la propuesta y creación de diferentes canales que aumenten la satisfacción de los
colaboradores.
De esta manera, en la primera parte de esta investigación se exponen los conceptos básicos
sobre los cuales se trabaja un plan de comunicación interna, como la comunicación, sus
elementos, funciones, comunicación organizacional, tipos de comunicación en las empresas,
recursos de la comunicación interna y cultura organizacional.
Muchas organizaciones ya han involucrado el proceso de comunicación interna dentro de sus
procesos y se han dado cuenta que es un tema fundamental porque permite, a través de
canales efectivos, que se disminuyan los conflictos, los temores o interpretaciones erradas, que
no se generen ruidos innecesarios y, por el contrario, sí aporta y contribuye para lograr un
ambiente de trabajo más agradable orientado hacia la productividad.
En la segunda parte se verá cómo se llevó a cabo el proceso de investigación por medio de la
encuesta que se realizó, las variables que se midieron y como también la observación aportó
para el desarrollo de esta investigación.
Ya en la tercera parte se presenta toda la información de Multibanca Colpatria como su Misión,
Visión, historia, objetivos, estructura y procesos de comunicaciones internas. De esta manera
se podrán encontrar las necesidades de comunicación permitiéndonos elaborar un plan que
permita aumentar la satisfacción de los colaboradores.
Seguido a esto, se presentarán las conclusiones, lo que dará paso al desarrollo de un plan de
comunicación que integre diversos canales, permitiendo mejorar la satisfacción de los
colaboradores de Multibanca Colpatria, este puede generar una oportunidad para mejorar
dichos procesos y satisfacer las necesidades de los colaboradores. Finalmente, se presentarán
las conclusiones generales de la investigación y los anexos correspondientes.
1
1. PLANETAMIENTO DEL PROBLEMA
El área de comunicaciones internas de Multibanca Colpatria no ha establecido nunca
instrumentos formales de medición de satisfacción sobre sus canales y contenidos de
comunicación, lo que ha causado un desconocimiento sobre la efectividad de sus procesos.
Además, el área es percibida por los colaboradores como un área operativa que se encarga de
transmitir la información que las demás áreas consideren importante y no como un área capaz
de crear y comunicar contenidos útiles y oportunos que apunten hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Por esta razón, es necesario replantear los procesos del área de comunicaciones internas y
conocer a fondo cuáles son sus falencias, para gestionar la comunicación desde canales
atractivos para el colaborador y que se dirijan hacia la estrategia del negocio. Esto aumentará la
satisfacción de los colaboradores y se reflejará en términos de productividad.
1.2 FORMULACÍON DEL PROBLEMA
¿Cómo a través de un plan de comunicación interna, que integre diversos canales, se puede
aumentar la satisfacción de los colaboradores de Multibanca Colpatria?
2. JUSTIFICACIÓN
En este trabajo de investigación se explicará por qué un plan de comunicación que integre
diversos canales puede aumentar la satisfacción de los colaboradores de Multibanca Colpatria.
La comunicación interna hoy en día es vista por las organizaciones como un proceso que hace
parte de la estrategia global de la compañía ya que permite mantener informados, motivados y
orientados a los colaboradores hacia el logro de los objetivos.
Actualmente, el área de comunicaciones internas del Banco no está cumpliendo a cabalidad
con este rol ya que está posicionada como un área operativa que transmite lo que las demás
áreas consideran, dejando de lado su papel de gestor de contenidos útiles e interesantes para
los colaboradores.
2
Por eso, la creación de un plan de comunicación para Multibanca puede ser una forma
novedosa que permita lograr un cambio en la percepción y niveles de satisfacción de los
colaboradores y se logren establecer canales que permitan el alcance de los objetivos
organizacionales.
2.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un plan de comunicación interna que integre diversos canales para aumentar la
satisfacción de los colaboradores desde los canales de comunicación internos de Multibanca
Colpatria.
2.2. OBJETIVOS ESPECFÍCOS
1. Conocer el contexto de Multibanca Colpatria y los procesos del área de
Comunicaciones Internas.
2. Diagnosticar las necesidades de información de los colaboradores para generar
contenidos de interés y aumentar su satisfacción.
3. Entender el lenguaje técnico del negocio para hacer más atractivas las
comunicaciones internas.
4. Investigar las bases teóricas y conceptuales de la calidad del servicio en la
comunicación y sus tres dimensiones: Utilidad, oportunidad y confiabilidad.
2.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos de esta investigación van dirigidos a buscar soluciones a las fallas que se
presentan en los procesos de comunicación interna de Multibanca Colpatria, diseñando un plan
de comunicación que integre diversos canales que permitan aumentar la satisfacción de los
colaboradores. Este trabajo se llevará a cabo a través de una investigación práctica.
3
3. MARCO TEÓRICO
3.1 LA COMUNICACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES
Se puede decir que una organización es el conjunto de elementos compuestos en primera
instancia por personas que bajo una estructura trabajan de forma coordinada y ordenada con
otros recursos como físicos, humanos y financieros para alcanzar determinadas metas las
cuales pueden llegar a ser lucrativas o no.
Todas las organizaciones requieren de una estructura que les permita tomar decisiones,
coordinar diferentes actividades, dirigir personas, optimizar recursos y evaluar sus resultados en
términos cualitativos o cuantitativos. Las personas que dirigen las organizaciones son individuos
que deben desarrollarse multifacéticamente en diversos campos para llevar al éxito a las
organizaciones, son estas personas quienes planean las estrategias, organizan, controlan,
asesoran e investigan las situaciones externas para tomar medidas que les permita tomar una
ventaja diferenciadora en su mercado.
La comunicación es entendida como todo proceso de interacción entre los individuos y por esa
razón es vista como uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana. En las
organizaciones, la comunicación es vista como una herramienta fundamental “porque la
estructura, extensión y alcance están determinados por las técnicas de comunicación”3. Es esta
la razón por la cual esta investigación se centra en entender a las organizaciones como
captadoras y distribuidoras de información, actuando sobre esta para el logro de sus objetivos.
Para que el proceso de comunicación se dé adecuadamente se requiere el uso del lenguaje,
siendo este el único don del ser humano que es innato; el lenguaje se convierte en el medio por
el cual el ser humano es capaz de representar su realidad mediante símbolos. Únicamente así,
el hombre puede desarrollar su capacidad pensante ya que “solo es posible el acto de pensar,
concebir y organizar las ideas a través del lenguaje y la comunicación porque la cultura se
aprende, se difunde, se asimila y se desarrolla también a través del lenguaje.”4
3 MONCAYO Gutiérrez Dayana “Plan de Comunicación interna para Parmalat” Trabajo de Grado 2009
4 León A. (2005) Estrategias para el desarrollo de la comunicación profesional México. Ed. Limusa, p. 13
4
El lenguaje desarrolla dos funciones, Ana Bertha, las clasifica de la siguiente manera:5
Función Cognitiva: Permite al individuo razonar, adquirir conocimiento y desarrollarlo.
Función Comunicativa: Orientada hacia la transmisión de toda índole.
Antonio Lucas Marín dice que “la comunicación es un acto presente en todos los procesos
sociales y todo acto social es comunicación”6, definición que es muy coherente con la del Dr.
Carlos E. Sluzki, quien describe la comunicación como uno de los procesos más significativos y
más propios de la especie humana, ya que por ser una condición inherente a la vida, los seres
humanos participan activamente en todo momento, haciendo imposible el no comunicarse.
De esta manera, se puede decir que el hombre en su totalidad es comunicación, por el hecho
de recibir, interpretar e intercambiar información constantemente, participando de ella
activamente dentro de sus tres ámbitos, como lo son el ámbito personal, institucional y
colectivo.
El enfoque clásico de la comunicación la describe como un proceso en el cual se codifica un
mensaje y se envía en forma de señal por medio de un determinado canal a un receptor que lo
decodifica e interpreta su significado.
En este punto se puede decir que la comunicación y la organización mantienen una estrecha
relación en estos tres ámbitos, pues “el insumo organizacional en el proceso de comunicación
proviene de los canales de comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa.
(…) La interpretación de las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus
posiciones organizacionales.”7
Por esta razón, en esta investigación se presentarán algunos de los aspectos esenciales del
proceso comunicativo y cómo funciona al interior de las organizaciones.
Mediante la comunicación el ser humano es capaz que crear contactos y mantener relaciones, y
puede generar espacios de participación, integración, debate y opinión; razón por la cual la
comunicación se convierte completamente en el elemento cohesionador de los individuos.
5 Ibíd.
6 Marín. A. (1997) La comunicación en la empresa y en las organizaciones, Barcelona. Ed. Bosch. p. 76
7 Moncayo Gutiérrez Dayana “Plan de Comunicación interna para Parmalat” Trabajo de Grado 2009
5
Comunicar se convierte en un medio que permite motivar, persuadir, convencer, facilitar
procesos y armonizar puntos de vista. Según Italo Pizzolante Negrón: “la comunicación es un
reto que debe partir de la motivación por parte del interlocutor para llamar la atención del otro,
despertar una necesidad, satisfacer esa necesidad, visualizar el futuro e invitar a la acción.”8
Concepto que va de la mano con el planteamiento de Aristóteles, que dice que “quien recibe un
mensaje dentro del proceso de comunicación, debe ser persuadido por su contenido o
estimulado para asumir determinada actitud.”9
3.2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación, para funcionar, requiere de unos elementos que hacen que el mensaje tenga
sentido y así ser comprendido. Estos elementos, se conocen como emisor, receptor, mensaje,
canal, medios, recursos y referente.
Robbins, para definir los elementos del proceso de comunicación, explica:
“el emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico real
desde la codificación del emisor. [...] El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje.
Éste lo selecciona el emisor [...] El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. No
obstante, antes de que el mensaje se reciba, deben traducirse los símbolos en tal forma que los
entienda el receptor. Este paso es la decodificación del mensaje. El ruido representa las
barreras de comunicación, distorsionan la claridad del mensaje. Algunos ejemplos de posibles
fuentes de ruido incluyen problemas de percepción, sobrecarga de información, dificultades
semánticas o diferencias culturales. El vínculo final en el proceso de comunicación es un lazo
de retroalimentación. La retroalimentación es la comprobación del éxito que se ha logrado al
transferir los mensajes según se pretendía en un principio. Determina si se obtuvo la
comprensión.”10
Este último es el elemento que marca la diferencia entre informar y comunicar; informar, es
simplemente transmitir un mensaje, dejando al receptor apartado, en un papel de espectador en
8 Negrón, P. El poder de la comunicación estratégica. Bogotá. Ed. Javeriana. P. 71
9 Homs, R, La comunicación en la empresa, México. Ed. Iberoamericana. pág. 1
10 Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. México. Ed. Pearson Educación. p. 323
6
donde no participa de lo que se está informando; en el caso completamente opuesto se
encuentra la comunicación exigiendo la participación activa del receptor, alimentando el
contenido del mensaje.
Frente a este tema Homs anota: “La retroalimentación da sentido a la comunicación a razón de
ello es que las organizaciones contemporáneas han hecho de la comunicación de doble vía su
tarea fundamental y de esta manera, han logrado mejorar las relaciones internas, sus procesos
de intercambio y la calidad de interacción entre sus miembros.” 11
Gráfica 1: Proceso de Comunicación
Fuente: Ana Bertha León
11 Concepto e importancia de la comunicación. Disponible en:
http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoImportanciaComunicacion Recuperado 13 de marzo de 2009
7
Para lograr una comunicación eficaz, es necesario tener en cuenta los conocimientos, las
experiencias, las particularidades socioculturales, ideologías, imaginarios y la cultura, ya que si
el emisor y el receptor no comparten alguna de esas características será más difícil para el
receptor comprender el mensaje.
Idalberto Chiavenato, denomina este aspecto como la cognición:
“El sistema cognitivo de cada persona abarca los valores personales y las experiencias
psicológicas pasadas y presentes, y está profundamente influido por las características de
personalidad, estructura física y fisiológica, y el ambiente físico y social que la rodea. Las
acciones de cada persona son guiadas por su cognición, es decir, por lo que piensa, cree y
siente. El sistema cognitivo funciona como patrón de referencia, campo de experiencia o campo
psicológico que filtra o amplía las comunicaciones entre las personas con su ambiente.”12
Para hablar sobre los ruidos o barreras que se puedan dar en el proceso comunicativo Carlos
Ramos los describe de la siguiente manera:13
a) Barreras de tipo semántico, entendidas como la deformación del contenido del símbolo,
es decir, el significado de la palabra; b) barreras de tipo psicológico, relacionadas con el
concepto de marco de referencia, ya que cada individuo filtra la información según su
personalidad y los problemas comunes que se presentan son agrado o desagrado,
juicios de valor, valores de tipo emocional y prejuicios.
Aunque en este punto, Chiavenato14 planeta una tercera barrera que él denomina barreras
físicas, en donde las interferencias se dan en el espacio, entorno en el cual se produce el
proceso comunicativo.
Tabla 1: Barreras de Comunicación
Barreras Semánticas Barreras Humanas Barreas Físicas
Interpretación de las Limitaciones Espacio físico
12
Chiavenato, I. (2002) Administración en los nuevos tiempos. Bogotá. Ed. Mc Graw Hill. 13
Ramos P. y G. Carlos. (1991) La comunicación: Un punto de vista organizacional. México. Ed. Trillas, p. 72 14
Chiavenato, I. (2002) La dinámica de las Organizaciones. Bogotá. Ed. Mc Graw Hill.
8
Barreras Semánticas Barreras Humanas Barreas Físicas
palabras, idioma
Significado de las
señales, símbolos,
palabras
Decodificación de
gestos
personales
Emociones,
percepciones
Motivaciones
Hábitos personales
Hábitos para
escuchar
Fallas mecánicas
Ruidos ambientales
Canal
congestionado
Distancia Física
3.3. NIVELES DE INTERDEPENDENCIA COMUNICATIVA
Existen tres niveles de interdependencia en el proceso comunicativo, es decir, tres tipos de
interacción entre el emisor y el receptor. Estos niveles definidos por Ana Bertha en su libro
Estrategias para el desarrollo de la comunicación profesional son15:
Interdependencia física: El emisor y el receptor deben estar en el mismo lugar o deben tener
relación con el canal de comunicación que permita el flujo comunicativo sin importar tiempo ni
lugar.
Interdependencia acción – reacción: Tiene que ver con el tipo de respuesta (reacción) que
puede provocar el mensaje (acción).
Interdependencia Interacción: Consiste en la empatía que se da entre los participantes en el
proceso comunicativo.
3.4. TIPOS DE COMUNICACIÓN
La comunicación se puede dar mediante diferentes tipos. Estas son:
COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL: Para Báez la comunicación intrapersonal “se refiere a la
comunicación de la persona consigo misma. [...] La comunicación intrapersonal conlleva la
15
León A. (2005) Estrategias para el desarrollo de la comunicación profesional México. Ed. Limusa, p. 20.
9
formulación (codificación) de un mensaje, o sea, el acto de pensar. Esta comunicación es un
sistema cerrado, pero sin el mismo es imposible la comunicación con los demás, ya que no se
puede mantener una comunicación hacia fuera si no se ha mantenido una hacia dentro, con
uno mismo”. 16
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: La comunicación interpersonal se da cuando dos o más
personas se comunican entre sí y se basa, según Robbins, en la comunicación oral,
comunicación escrita y no verbal.
COMUNICACIÓN ORAL: Igualmente Robbins explica que “el medio principal de envío de
mensajes es la comunicación oral” y que “las ventajas de este tipo de comunicación son la
velocidad y la retroalimentación”.17
COMUNICACIÓN ESCRITA: La comunicación escrita es usada para transmitir cualquier tipo de
información textual y logra una mayor permanencia en el tiempo.
COMUNICACIÓN NO VERBAL: “Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien también
se envía otro no verbal”.18 Robbins dice que “la comunicación no verbal incluye los movimientos
corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las expresiones faciales y la
distancia física entre el emisor y el receptor”.19 De esta manera, la comunicación no verbal se
convierte en un tipo de comunicación inconsciente, que puede expresar mensajes que en
realidad no se tiene pensado transmitir.
3.5. ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Cuando se habla del estilo de la comunicación se refiere a la forma en que el mensaje es
transmitido. Existen diferentes tipos de estilos, estos son20:
Estilo agresivo: Este tipo de comunicación se representa en una persona que monopoliza la
conversación, no escucha, interrumpe, con una actitud cerrada, no visualiza el punto de vista de
los demás, emplea un tono sarcástico, el contacto visual es airado o la voz muy alta.
16
Báez, C. (2000) La comunicación efectiva. Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Santo Domingo. 17
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. México. Ed. Pearson Educación. p. 355 18
Ídem 19
Ídem 20
“Estilos de Comunicación” [en línea], disponible en: http://cristinaaced.com/pdf/planComunicacion_BIC%20Galicia.pdf Recuperado 3 de mayo de 2012
10
Estilo Pasivo: Persona con un estilo indirecto, siempre de acuerdo y que a menudo no expresa
su opinión, existe poco contacto visual y permite que otros tomen decisiones.
Estilo Asertivo: Persona efectiva, sabe escuchar, considera a los demás, clarifica, establece
observaciones, no críticas, decisivo y proactivo.
3.6. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación cumple con unas funciones claras y especificas en todo proceso, ya sea
dentro de una organización, grupo o persona. Estas funciones podrían señalarse en tres tipos:
Informativa, afectiva- valorativa y control21.
En el caso de la informativa, esta se refiere a todo lo relacionado con la transmisión y recepción
de la información. Por medio de ella el ser humano puede heredar toda la experiencia (historia y
social) y es posible proporcionarle la formación de hábitos y cosmovisiones.
Respecto a la afectiva, la comunicación sirve como alternativa para que los individuos
transmitan sus sentimientos y percepciones, ante ciertas necesidades sociales y la función
reguladora, está determinada por como su nombre lo indica, regular la conducta de los
individuos respecto a ciertos intereses.
La comunicación al interior de las empresas cumple con las funciones nombradas
anteriormente, aunque Chiavenato las nombra diferente y adicional agrega una cuarta que hace
referencia a la motivación. En las organizaciones dichas funciones cumplen las siguientes
descripciones22.
Tabla 2: Funciones de la Comunicación Organizacional
Función Descripción
Control Función en donde la comunicación controla el comportamiento de los
individuos deben seguir normas, procedimientos y respetar la jerarquía
Motivación Se da en la medida en que se comunica a los empleados que es lo que
debe hacer y si está cumpliendo su desempeño de forma adecuada, lo que
21
Moncayo Gutiérrez Dayana “Plan de Comunicación interna para Parmalat” Trabajo de Grado 2009 22
Chiavenato, I. (2002) La dinámica de las Organizaciones. Bogotá. Ed. Mc Graw Hill.
11
Función Descripción
deben hacer para optimizarlo.
Cuando se retroalimenta sobre el avance hacia la meta y el reforzamiento
del comportamiento se estimula la motivación, aumentando la satisfacción y
productividad.
Expresión de
Emociones
Se da para que los individuos expresen sus sentimientos ya sean
satisfactorios o no frente a su trabajo dentro de la organización.
Información La comunicación en este punto, constituye una herramienta que permite
disminuir los conflictos y facilita a la toma de decisiones.
Como se ha podido ver hasta este punto, la comunicación es una ciencia amplia que abarca
diversos aspectos conceptuales. Sin embargo, su definición básica consiste en la transmisión
de información de un emisor a un receptor en un contexto determinado, con un objetivo o una
función específica.
3.7. CANALES DE COMUNICACIÓN
El ser humano, al momento de transmitir un mensaje requiere de un vehículo que le facilite la
divulgación y el entendimiento de éste por parte del interlocutor. El reto es elegir el canal
adecuado, en el momento adecuado para obtener el impacto deseado. El canal debe tener un
efecto de persuasión y debe causar en el receptor una reacción de respuesta.
Recordemos la teoría de Marshall McLuhan23, para quien es más importante resaltar los medios
por los cuales se trasmite el mensaje que el mismo mensaje como tal, pues afirma que son ellos
los que conforman y transforman la mentalidad de la sociedad y de la cultura.
McLuhan dice que los medios de comunicación nos introducen en un mundo global en donde se
hacen dos distinciones: los medios incluyentes, más conocidos como los medios fríos y los
medios excluyentes, conocidos como los medios calientes.
23
Mcluhan, M. La comprensión de los medios como extensiones del hombre. [en línea], disponible en: http://books.google.com.co/books?id=NaC4w1z_y-YC&pg=PA154&dq=La+comprensi%C3%B3n+de+los+medios+como+extensiones+del+hombre.&hl=en&sa=X&ei=Mn7sT7WAI_D06AGGoITwBQ&ved=0CDUQ6AEwAQ#v=onepage&q=La%20comprensi%C3%B3n%20de%20los%20medios%20como%20extensiones%20del%20hombre.&f=false Recuperado Marzo 16 de 2012. P. 77
12
Los medios calientes son para McLuhan aquellos que poseen una gran cantidad de información
y así mismo exigen una poca participación del público. Algunos de estos medios calientes son
la escritura, el cine, la radio y la fotografía; y los medios fríos por el contrario son aquellos que
tienen poca información y requieren de una alta participación de su audiencia para entender
claramente el mensaje como lo son por ejemplo las caricaturas, el teléfono, la televisión, entre
otros. Los efectos que producen estos medios en una sociedad dependen del contexto cultural
en el que se empleen. Y según él, estos medios técnicos configuran la percepción humana.
La clasificación de los canales fríos y calientes que hace McLuhan se hace en función de la
medida en que deje al receptor la posibilidad de enriquecer su percepción del mensaje,
utilizando su propia imaginación, o si es que entrega el mensaje totalmente acabado,
apegándose con fidelidad a las características que el emisor imprimió al mensaje.”24
Los canales deben asegurarse de facilitar el proceso comunicativo entre todos los interesados.
Para lograr la efectividad deseada es necesario comprender que no todos los medios son aptos
para publicar todo tipo de información, ni para ser recibidas por toda audiencia.
Tabla 3: Tipos de Canales
MEDIO CALIENTE MEDIO FRIO
Alta definición Baja definición
Más información Menos información
Menos participación Más participación
3.8. CULTURA ORGANIZACIONAL
Como ya se ha mencionado anteriormente, la comunicación es un proceso que implica
interacción y dinamismo por parte de los participantes, en donde el lenguaje va de la mano de la
comunicación para producir significaciones del mundo, modos de vivir, actuar, etc.
Rodolfo Stavenhagen define el concepto cultura de la siguiente manera25:
La cultura como proceso colectivo de creación y recreación
La cultura como herencia acumulada de generaciones anteriores
24
Homs, R, La comunicación en la empresa, México. Ed. Iberoamericana. p. 8 25
Stavenhagen, R. La Cultura popular y la creación intelectual México. Ed. Premia. p. 22
13
La cultura como conjunto de elementos dinámicos que pueden ser transferidos o
rechazados por grupos sociales diversos.
Whorf26, lingüístico estadounidense, presenta en sus estudios que el modo de lenguaje
contribuye a construir la cultura y una percepción de lo real. Concepto similar al que presenta
Adam Schaff quien elaboró una teoría que él llama Teoría del Reflejo, en donde sostiene que “la
lengua se concibe como producto de una praxis social que determina la visión que una
sociedad tiene del mundo: la lengua refleja una realidad a la vez que crea una imagen de esa
realidad.”27
Lucas Marín, menciona cuatro soportes de la comunicación organizacional sobre la cultura.
Estos son: 1. Las técnicas (instrumentos y conocimientos) 2. El código simbólico o el lenguaje,
3. Los modelos de explicación a los actos cotidianos y 4. Las normas y sanciones asociadas a
los valores28.
De esta manera la cultura organizacional se puede definir como todos los valores, creencias,
imaginarios y significaciones que son compartidas por todos aquellos quienes pertenecen a una
organización, y la comunicación se convierte en el elemento que permite consolidar esa cultura,
cuando comparte dichos significados en un espacio social.
La cultura organizacional cuenta con cuatro funciones básicas29
- Definir los límites, es decir, qué diferencia hay entre la empresa y otras.
- Transmitir a los miembros un sentimiento de identidad.
- Facilitar el establecimiento de un compromiso con algo más grande que los intereses
personales de los individuos.
- Aumentar la estabilidad del sistema social.
“Teniendo en cuenta que las organizaciones están compuestas por personas que manejan
diferentes concepciones de vida, es natural considerar que no se da una sola manera de
concebir la cultura de una organización, existen diversas maneras de vivirla y de sentirla.
26
Bartoli, A. Comunicación y organización: La organización comunicante y La comunicación integrada Ed. Paidós. p. 135 27
Moreno, F. Principios de sociolingüística y sociología del lenguaje Barcelona, Ed. Ariel. p. 63. 28
Marín. A. (1997) La comunicación en la empresa y en las organizaciones, Barcelona. Ed. Bosch. p. 76 29
Ídem.
14
Pretender llamar a todas las expresiones culturales de los empleados de una manera única
cultura organizacional puede convertirse en una verdad forzada”.30
Cuando se analiza cuidadosamente los temas sobre cultura organizacional, en empresas, por
ejemplo, que hacen parte del mismo sector, se pueden encontrar factores similares a su tipo de
cultura, pero los elementos diferenciales vienen de aspectos intangibles y/o informales; las
culturas organizacionales corresponden a la interiorización de los colaboradores de los mitos,
creencias, tabúes, hábitos, costumbres y estilo de dirección de quienes están a cargo y dirigen
la organización.
De esta manera, todos esos factores y elementos culturales influyen directamente en los modos
de comunicación, en sus circuitos, formas de interacción y obviamente en los comportamientos
de los individuos.
Para Robbins la cultura organizacional “se refiere a un sistema de significados compartidos que
ostentan los miembros y que distinguen a la organización de las otras.”31
En este punto, se integra la comunicación organizacional a la cultura. Pues únicamente por
medio de la comunicación se puede movilizar e interiorizar los valores comunes, dando paso a
construcción de sentimientos de confianza, pertenencia y orgullo organizacional, en donde se
mantiene una estrecha relación entre la organización y sus audiencias.
De esta manera, me permito presentar a modo de conclusión una frase del autor Carlos
Fernández, quien dice que “La cultura y la comunicación están estrechamente ligadas, ya que la
primera implica la creación de una serie de significados que se comparten por los individuos de
una organización.” 32
3.9. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación y su aplicación en las organizaciones se ha visto desde mucho tiempo atrás,
cuando se hablaba de del enfoque o el esquema piramidal, también conocida como la teoría
30
Andrade, H. (2005) Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica. España, Ed. Gesbiblo, p. 30 31
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional, México Ed. Pearson Educación. p. 254 32
Fernández C. (2005) La comunicación en las organizaciones México. Ed. Trillas. p. 96
15
clásica de Federick Taylor, quien planteaba que la comunicación organizacional era
completamente formal, vertical y oficial, ofreciendo poca libertad al manejo de los contenidos.
En esta teoría se evidencia una centralización en procesos de toma de decisiones como acerca
de qué debe decirse, cómo, cuándo, en qué momento y bajo qué canal.
Los autores más representativos de este enfoque, que nace aproximadamente a comienzos del
siglo XX, durante el último periodo de la revolución industrial, son Taylor, Henry Fayol, Gantt
Emerson, y Sheldon. Para ellos, el ser humano era visto únicamente como un ser económico y
racional que no dependía de la motivación para su trabajo, solo requería de la información
sobre las conductas que debía mostrar frente a su trabajo.
Por eso, para estos autores su única preocupación comunicativa, se centraba en que los
canales de comunicación verticales funcionaran en la jerarquía, debido a que para ellos esta era
la única vía para difundir el premio o el castigo, según fuera el caso.
Las principales debilidades que se destacan de esta teoría de comunicación son:33
La mayoría de los mensajes fluyen de forma descendente, desde la cima hasta la base
de la organización.
La toma de decisiones está centrada en las manos de pocas personas situadas en la
cumbre de la organización.
Las comunicaciones ascendentes se verán limitadas a buzones de sugerencias y
rumores.
Las interacciones con sus empleados serán mínimas y estarán dominadas por el recelo
y la desconfianza.
Las comunicaciones descendentes estarán limitadas a mensajes informativos y al
anuncio de las determinaciones tomadas.
Las comunicaciones ascendentes serán prácticamente inexistentes y la toma de
decisiones estará basada en informaciones parciales y frecuentemente inexactas.
En 1935 surge la Escuela Neoclásica, al mismo tiempo que se publican las obras de uno de los
autores más reconocidos del siglo XX, Peter Drucker, y junto con él, autores como Sloan, Ansoff
o Chandler por sus aportes en el tema.
33
Aguilera, J. Y Natalia., C. Gerencia integral de Comunicaciones: Claves para estructurar los nuevos departamentos de comunicación Ed. Ecoe.
16
En este enfoque, el empleado empieza a influenciarse por nuevos conocimientos sobre
motivación y es capaz de influenciar a su entorno. El individuo cada vez necesita menos
esfuerzo físico para enmarcarse en una era llamada “Sociedad de Conocimiento”, en donde el
esfuerzo se convierte en intelectual para el logro de sus objetivos.
Luego, surge un nuevo enfoque llamado Escuela Humanística, en donde el individuo adquiere
una mayor participación, consolidando así conceptos como liderazgo, motivación y
comunicación informal. Este nuevo enfoque se destaca en la comunicación por tener las
siguientes características.34
Los mensajes seguirán una dirección ascendente, descendente y horizontal por toda la
organización.
La toma de decisiones estará completamente descentralizada, incluso en las decisiones
más importantes participarán miembros de todos los niveles de la organización.
Debido a que la “Gerencia escucha”, no será necesario ningún sistema ascendente y
complementarios.
Las interacciones con los empleados serán frecuentes y honradas y se manifestarán en
un ambiente de confianza.
La toma de decisiones estará basada en mensajes procedentes de todos los niveles de
la organización, con lo que se mejora la calidad y exactitud de las decisiones tomadas.
Este cambio de enfoque de la comunicación se da a raíz de que el enfoque piramidal mantiene
flujos de información ineficaces, debido a que no permiten una retroalimentación. Sin este
elemento, las organizaciones dejan de lado una de las herramientas más eficaces para el
mejoramiento continuo de sus procesos. Al mismo tiempo, se presenta otra falencia con la
comunicación de origen horizontal, que genera una serie de baches y barreras cuando se
entorpece el correcto flujo de la información, dándole paso a los problemas y fallas continuas.
Hoy la globalización ha presentado una revolución tecnológica principalmente centrada en las
telecomunicaciones, la informática y por supuesto la comunicación, en donde estos tres
aspectos son capaces de influir en los procesos económicos, sociales y culturales.
De esta manera, y a raíz del entorno cambiante en el que hoy viven las organizaciones, la
comunicación organizacional se convierte en el elemento catalizador, el cual permite crear,
coordinar, analizar desarrollar y difundir todas aquellas acciones que la vincula con sus
diversos públicos ya sean internos o externos.
34
Ídem
17
La comunicación organizacional se define como “Una disciplina cuyo objeto de estudio es la
forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre las
organizaciones y su medio.”35
En las organizaciones de hoy, la comunicación es vista como una herramienta que permite
conectar e integrar a todos sus miembros para facilitar los procesos agregando valor en pro de
los objetivos organizacionales. “Las comunicaciones fomentan el pensamiento colectivo, sin el
cual el grupo no podría existir.”36
La comunicación organizacional es, “La esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza de una
organización”37 ya que tiene el propósito de brindar información a los colaboradores para el
desempeño de sus tareas y proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación,
cooperación, incentivar la franqueza y confianza, asegurando la participación de los
colaboradores en todos los niveles de la jerarquía.
Tiene el objetivo de “Respaldar el logro de los objetivos institucionales fortaleciendo la
identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionándoles información relevante,
suficiente y oportuna, reforzando su integración, y generando en ellos una imagen favorable de
la organización y de sus productos y/o servicios.” 38
El autor Horacio Andrade explica la comunicación organizacional a través de una metáfora: “la
comunicación es para la empresa el equivalente al sistema circulatorio del organismo animal o
humano: Permite que la sangre que en este caso es la información, llegue a todos los rincones
del cuerpo y les proporcione el oxígeno necesario para su sano funcionamiento y por lo tanto,
para la supervivencia misma del sistema.”39
De esta manera, autores como Chiavenato, plantean que en las organizaciones eficientes la
comunicación varía en tres direcciones.40
35
Fernández, C. La comunicación en las organizaciones. México. Ed. Trillas. p. 30 36
Ramos, C. La Comunicación; Un punto de vista Organizacional. México. Ed. Trillas, p. 15 37
IBID 38
Andrade, H. (2005) Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica. España. Ed. Gesbiblo. 39
Ídem 40
Chiavenato, I. (2002) La dinámica de las Organizaciones. Bogotá. Ed. Mc Graw Hill. p. 322
18
Tabla 4: Flujos de la Comunicación Organizacional
Flujo
Descripción
Comunicación
Ascendente
Consiste cuando la información fluye desde los niveles más bajos
hasta los más altos de la jerarquía organizacional. Este flujo presenta
un problema cuando algún filtro interrumpe la información emitida y
no se logra transmitir toda la información a los jefes.
Comunicación
Descendente
Esta comunicación fluye desde los niveles más altos de la
organización, hasta los subordinados. Este flujo presenta una
desventaja cuando la información se distorsiona ya que desciende por
la cadena de mando.
Comunicación
Cruzada - Horizontal
Consiste en el intercambio de información entre colegas o
funcionarios de niveles organizacionales similares. Se utiliza para
acelerar la circulación de la información y para coordinar esfuerzos en
pro de un mismo objetivo.
Comunicación
Transversal/ Red en
todas las direcciones o
Comunicación de
doble vía
Permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma
activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor
satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan
lideres
3.9.1. LA COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación externa en las organizaciones surge de la necesidad de interrelacionarse con
diferentes entes públicos. Normalmente es una comunicación diseñada para establecer,
aumentar, desarrollar y/o cambiar la imagen que se tiene de la organización, de sus productos
y/o servicios.
La comunicación externa tiene una característica fundamental y es que además de transmitir
datos y significados al público a través de pautas e imágenes referentes al core del negocio,
necesita la recepción de datos, manteniendo un contacto de doble vía en donde conoce cuál es
la dinámica del contexto en el cual está inmerso y sus variaciones. Esto hace que cada
organización pueda definir sus estrategias para impactar su imagen y su mercado.
19
Algunos tipos de comunicación externa se conocen como:
3.9.2. Marketing.
Marketing de captación: Su estrategia se basa en conseguir nuevos clientes. Políticas como
precio o el lugar de ubicación de un producto son algunas de las herramientas que se utilizarán
para alcanzar mayor número de clientes.
Marketing de Fidelización: Esta estrategia se basa en prestar el mejor servicio al cliente,
ofrecerle un producto personalizado a sus necesidades y poner en marcha programas de
fidelización. En esta estrategia, los clientes fieles son menos sensibles al precio y tienen un
coste de cambio que representa una barrera para los competidores. Cuando un cliente se
encuentra verdaderamente satisfecho con la oferta de la empresa, este puede actuar incluso
como prescriptor de la misma, de ahí la importancia de esta estrategia.
Marketing one to one: Consiste en una personalización total de la oferta y mensaje de la
empresa. Se trata de conocer las necesidades del cliente y establecer una relación directa y
especial con cada uno de ellos, one to one, uno a uno.
Marketing Viral: Es una estrategia que se basa en que son los propios clientes los que dan a
conocer el producto a otras personas. Esta estrategia que cada vez se está desarrollando con
mayor importancia debido a la saturación publicitaria, puede utilizar foros donde los
consumidores dejan sus opiniones u otras herramientas como el desarrollo de juegos o
acciones de publicidad más innovadoras.
Marketing Emocional: El marketing emocional se centra en la gestión de las experiencias
vividas por cada cliente con la marca y la empresa. En este sentido es fundamental crear un
mundo para el cliente donde este participe.
20
3.9.3. Publicidad
Estrategia Above the Line (ATL): Estrategia que implica el empleo de medios tradicionales o
convencionales para publicitar la oferta y los mensajes de la empresa. Se trata de una
estrategia que utiliza medios masivos para llegar al mayor número de público objetivo. Entre los
medios masivos se encuentran: la televisión, radio, prensa y la publicidad exterior.
Estrategia Below the Line (BTL): El empleo de una estrategia en este campo se centra en
utilizar medios no convencionales, que se caracterizan por ser menos masivos y más directos.
Algunos de ellos son: las relaciones públicas, internet, marketing directo, promociones.
Estrategias 360°: Se basan en la utilización de todos los medios publicitarios masivos y no
masivos.
3.9.4. Internet
Registro en Buscadores: Consiste en dar de alta la referencia web de la empresa en los
principales buscadores de internet, con el objetivo de que se muestra la web de la empresa
entre los resultados de búsqueda de los usuarios/as de internet.
E-Mail marketing: Utilización del correo electrónico como herramienta de comunicación directa
y personalizada con el usuario debido al bajo coste de la comunicación, que no depende de la
distancia ni del número de destinatarios/as, la rapidez, posibilidad de adjuntar ficheros así como
las distintas técnicas que ofrece como puede ser la posibilidad de encriptación.
E-Commerce: Intercambio de información y pago de los productos por medio de la internet. La
entrega final se realiza en el mundo real, salvo aquellos bienes que pueden ser digitalizados. La
estrategia de e-commerce supone ofrecer al consumidor un nuevo canal de venta diferente de
las formas tradicionales, venta directa, por medio de correo postal o por teléfono.
Igualmente, la comunicación externa se encarga de la comunicación pública que es aquella que
se da por relaciones de obligatoriedad con el gobierno; el pago de impuestos, las disposiciones
legales, normas medioambientales entre otras, por ejemplo:
21
Las relaciones con la comunidad, en donde se establece el impacto de las acciones
productivas de la organización.
Las relaciones con las organizaciones no gubernamentales, en donde se pueden
establecer procesos de investigación y producción de conocimiento.
3.9.5. COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación organizacional a nivel interno tiene como objetivo principal mantener un
contacto directo con los colaboradores que permita establecer vínculos de confianza,
generando al mismo tiempo motivación de los integrantes y respondiendo al logro de los
objetivos organizacionales; la comunicación interna se basa en el tipo de cultura que se vive en
la organización, esto quiere decir que sus mensajes se componen de los hábitos, signos y
significados que la identifican.
Para Andrade, la comunicación interna es “El conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización, para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros
a través del uso de diferentes medios de comunicación, que los mantenga informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de objetivos organizacionales.”41
La comunicación interna a mediados de los años 80 se convierte dentro de las organizaciones
en una herramienta para la gestión empresarial y logra posicionarse como un elemento que
afecta positivamente la productividad de la organización. Más adelante, a principios de los 90,
logra posicionarse como una función que permite la “generación de valor” involucrando a todos
los miembros.
Los elementos básicos de la comunicación aparecen en la comunicación interna de la siguiente
manera:42
Emisor: Son aquellas áreas o personas que pueden emitir un mensaje para el beneficio y
progreso de la compañía.
Código: Dentro de la comunicación interna, el código debe asignar a los mensajes dimensiones
de comprensión a las comunicaciones dentro de la misma, ya sea de la empresa a sus
empleados o entre ellos mismos.
41
CARRETON, C. Las relaciones públicas en la comunicación interna de la Banca. España. Ed. Netbiblo p. 35 42
“Elementos de la Comunicación” [en línea], Disponible en http://www.astraph.com/udl/biblioteca/antologias/seminario_org.pdf Recuperado Marzo 22 de 2012
22
Mensaje: El mensaje debe tomar en cuenta tanto el contenido, que constituye la identidad que
la empresa quiere transmitir, como la intención. La mayoría de los mensajes en las
organizaciones trata sobre eventos de la misma, beneficios y promociones para los empleados
etc.
Receptor: El mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo sin precisar
nombres de personas.
Canales: Dentro de una organización hay una infinidad de canales de comunicación. Sin
importar cual sea, el canal debe asegurar el flujo de comunicación eficaz.
La comunicación interna se caracteriza por ser un proceso que incluye a todos los componentes
de la organización, por ser transversal y por contar a su interno lo que la organización hace, por
qué lo hace y cómo lo hace; por alcanzar un clima de implicación e integración de las personas,
generar motivación, participación, confianza y lealtad de quienes están involucrados.
Jesús García, en sus apuntes sobre comunicación interna, habla de las funciones de esta en
tres objetivos básicos. Estos son:43
1. Brindar información sobre la gestión.
2. Brindar información del contexto.
3. Permitir la retroalimentación.
Kreps44, por su lado, plantea las funciones de la comunicación interna de la siguiente manera:
1. Diseminar: Poner en vigor las metas, reglas y regulaciones de la organización.
2. Coordinar las actividades: De los miembros de la organización en el cumplimiento de
las tareas de la organización.
3. Proporcionar retroalimentación: A los líderes acerca de la suficiencia de la
comunicación y el estado de las actividades actuales de la organización.
4. Socializar: A los miembros de la organización hacia la cultura organizacional.
La comunicación organizacional, aplicada al interior de la organización, debe persuadir a los
colaboradores y lograr una influencia positiva en ellos para el logro de los objetivos
organizacionales, mejorando la cohesión e integración.
43
García, J. La comunicación interna. España. Ed. Díaz de Santos. pág. 30 44
Kreps, G. (2001) Autor de Organizational Communication, Theory and Practice. Longman. Nothem Illinois University
23
Para que la comunicación interna, sea un proceso eficaz y de inclusión, es necesario antes que
todo, escuchar para ser escuchados. Según Joan Costa “El problema central de las relaciones
dentro de una empresa es la comunicación.”45 Ya que si los colaboradores no se sienten
partícipes, los contenidos que genere la organización no tendrán el impacto deseado.
Para establecer un vínculo de credibilidad con la organización, es de vital importancia que no se
deje de lado las “comunicaciones negativas”, ya que al funcionario también le interesa saber y
entender los momentos coyunturales por los que atraviesa la empresa, generando un
sentimiento de participación e inclusión. Cuando las organizaciones no comunican a sus
colaboradores la información negativa, se pueden presentar desventajas para la credibilidad y
orgullo organizacional, variables en las que las organizaciones trabajan constantemente para su
desarrollo.
Así entonces, es probable que los colaboradores consuman la información a través de medios
masivos periodísticos y se genere un ruido dentro de la organización dificultando las labores.
La comunicación interna puede tener dos grandes estructuras. Estas son:
Comunicación formal: “la comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la
comunicación requerida para que alguien realice un trabajo (…) cualquier comunicación que
ocurra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se clasificaría como formal.”46
Usualmente el tipo de herramientas que se utilizan para la comunicación formal son los
característicos medios impresos como cartas, memorandos, carteleras, publicaciones y demás.
En los medios personalizados se encuentran herramientas como la intranet, reuniones, eventos,
entre otros.
Comunicación Informal: es la “comunicación organizacional que no está definida por la
jerarquía estructural de la organización (…) El sistema de comunicación informal cumple dos
propósitos en las organizaciones: 1. Permite a los empleados satisfacer su necesidad de
interacción social y 2. Puede mejorar el rendimiento de una organización al crear canales de
comunicación alternativos y, a menudo, mucho más rápidos y eficientes.”47
45
Costa, Joan. La mirada interior Apertura, Cuaderno, n° 1. [en línea] Disponible en http://books.google.com.co/books?id=i-dn81dxK0sC&pg=PA52&lpg=PA52&dq=%E2%80%9CLa+mirada+interior%E2%80%9D+joan+costa&source=bl&ots=UfH2hON5Er&sig=HuCtnWdN_Mv_MAMqmatTEl6lH80&hl=en&sa=X&ei=z4nsT-6jAoTv0gHiycTmBQ&ved=0CEgQ6AEwAA#v=onepage&q=%E2%80%9CLa%20mirada%20interior%E2%80%9D%20joan%20costa&f=false 46
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. México. Ed. Pearson Educación. p. 266 47
Ídem
24
La comunicación interna tiene unos flujos de comunicación similares a los mencionados
anteriormente, adicionándole la comunicación transversal u oblicua y horizontal.48
Tabla 5: Flujos de la Comunicación Interna
Flujo Descripción
Comunicación
Ascendente
Se da de abajo hacia arriba de la estructura jerárquica. Es decir, desde los
colaboradores hacia los directivos. Su principal objetivo consiste en llevar
reportes sobre novedades y resultados sobre las tareas desarrolladas.
Comunicación
Descendente
Se da desde los directivos hacia los colaboradores. Se dan a conocer las
tareas y actividades que se deben realizar para el logro de los objetivos.
Comunicación
Transversal –
Oblicua
Se da en todas las direcciones. Su principal objetivo consiste en la
integración de sus miembros.
Comunicación
Interna
Horizontal:
La comunicación horizontal es aquella que se establece entre las personas
de un mismo nivel jerárquico.
La comunicación ascendente presenta ciertas ventajas ya que puede constituirse como un
medidor de lo que sucede con los colaboradores. Algunas de esas ventajas es que brinda a los
niveles más altos de la organización la retroalimentación de todos sus colaboradores sobre las
percepciones y resultados del trabajo. Además, permite la participación de los colaboradores en
los procesos de toma de decisiones. Igualmente la comunicación ascendente presenta una
habilidad para motivar e influenciar a los colaboradores si se entienden adecuadamente sus
formas de sentir y pensar.
Algunas buenas prácticas de comunicación ascendente que las organizaciones pueden adoptar
para fortalecer los vínculos con los colaboradores son las siguientes.
Reuniones Periódicas: A través de este tipo de reuniones lo colaboradores pueden
expresar con calidad cuáles son sus percepciones frente al trabajo y sus necesidades.
Política de Puertas Abiertas: Esta práctica está presente en grandes organizaciones
como Grupo Carvajal, Bancolombia entre otras, en donde lo que se busca es que los
48
MONCAYO, Gutiérrez DAYANA, Plan de Comunicación interna para Parmalat” Trabajo de Grado 2009
25
colaboradores sientan total tranquilidad para expresarse con aquel líder con el que
sientan una mayor cercanía y tranquilidad. Este se encargará de mediar si resulta
necesario.
La comunicación descendente por su parte se refiere a cuando los niveles más altos transmiten
información a sus colaboradores. En este punto los líderes cuentan con una cantidad de
herramientas que les permite establecer estos vínculos con sus colaboradores pero para eso,
deberán contar con unas competencias específicas de la comunicación49:
Desarrollar una Actitud Positiva hacia la Comunicación: Existen algunos líderes que
presentan deficiencias en los procesos comunicativos en primera instancia porque no
conocen la importancia de esta actividad. El líder que sí comprende esta herramienta
como proceso de gestión en pro de los objetivos comparte la información con sus
colaboradores basado en sus necesidades y percepciones.
Desarrollar y Mantener la Confianza: Para que la comunicación cumpla con sus
objetivos, en este caso es de vital importancia que exista un vínculo de confianza entre
emisor y receptor, ya que esto incide en la credibilidad de la fuente. De no ser así, el
flujo de comunicación será limitado ya que se tendrán menos deseos de enviar
mensajes y menos razones para no creer en los que reciben.
Prácticas sobresalientes que apelan a este estilo de comunicación son las siguientes50:
Retroalimentación sobre el Desempeño: La retroalimentación constante sobre el
desempeño genera mejor rendimiento y es más favorable para la productividad.
Noticias: Los mensajes que le lleguen a los colaboradores deben contener siempre algo
novedoso y de impacto. La comunicación debe ser oportuna, confiable y de utilidad para
el colaborador.
Dar Instrucciones Claras sobre el Trabajo: Este punto es de vital importancia ya que
todos los niveles de la organización deben conocer claramente cuáles son sus funciones
para alcanzar los objetivos y metas.
La comunicación horizontal, o comunicación cruzada, supone el flujo de comunicación entre
personas del mismo nivel jerárquico o el flujo diagonal. La principal ventaja de este tipo de
49
“Prácticas de Comunicación” [en línea], Disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo3/Pages/3.10/3102Tipos_comunicacion_organizacional.htm Recuperado Abril 26 de 2012 50
Ídem
26
comunicación es que acelera el flujo de la información y permite los procesos colaborativos para
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Me permito citar en este punto al profesor Carlos Suárez51, quien fue el docente del curso
Diseño y Gestión de la Comunicación Interna, dictado por la Pontificia Universidad Javeriana en
donde plantea las siguientes conclusiones sobre el manejo adecuado de la comunicación
interna organizacional.
La comunicación interna permite mantener informado al personal sobre la realidad de la
organización.
La comunicación logra mayores niveles de participación y motivación, por tal razón
productividad.
La comunicación reduce el nivel de conflictividad laboral.
La comunicación disminuye la existencia de rumores y la utilización de canales
informales
La comunicación integra al personal, lo identifica con la empresa y con su cultura.
La comunicación crea sentido de pertenencia y genera mejor respuesta en situaciones
de crisis.
Igualmente, Alex Bances52,en su asignatura Diagnostico Organizacional, plantea los siguientes
lineamientos de la comunicación interna organizacional.
La comunicación interna debe estar alienada a la filosofía corporativa ya que permite la
identificación.
La comunicación debe ir orientada a generar confianza y credibilidad, de esta manera se
aumenta el capital social.
La comunicación debe responder a conceptos de:
Coherencia: Debe existir un lógica de las acciones que se comunicación. (Públicos –
Discursos).
Transparencia: Debe ser clara, precisa, veraz.
Fluidez: La comunicación debe circular por toda la organización.
Simplicidad: Debe encargarse de hacer simple lo complejo.
51
Docente Curso Diseño y Gestión de la Comunicación Interna, Pontificia Universidad Javeriana, Octubre 2010 52
Docente Diagnostico Organizacional, Pontificia Universidad Javeriana, Octubre 2010
27
4. CANALES DE COMUNICACIÓN ITERNOS
Las organizaciones que han logrado comprender el papel que juega la comunicación
organizacional a nivel interno son conscientes que la diversidad de canales y herramientas
existentes deben seleccionarse adecuadamente según el público al que se dirigen y al
contenido del mensaje. Además de los canales comunes, como carteleras, folletos, existen
organizaciones que innovan en sus procesos comunicativos, generando impacto y satisfacción
por parte de los colaboradores.
Se puede decir que la intranet se ha convertido en el canal más común de las organizaciones
ya que es el primer contacto que tienen los colaboradores al momento de iniciar labores y por
ser la plataforma que les permite almacenar todo tipo de información en un solo espacio, sin
olvidar que en ella se encuentran cohesionados todos los objetivos organizacionales.
Las publicaciones en revista, boletín o periódico también son canales de comunicación a nivel
interno que generan impacto ya que además de informar a los colaboradores, también cumplen
un papel de cohesión al incluir información de las distintas áreas, produciendo así una
comunicación en todos los sentidos, ascendente, descendente y transversal.
Cristina Manzano53 habla de las revistas empresariales como un invento que nace a principios
del siglo XIX cuando la empresa de máquinas de coser Singer comienza a editar una
publicación de este tipo para sus clientes. Esto da paso para que a finales de la década de los
90 las organizaciones vieran en esta forma un canal de comunicación que les permite llegar a
más clientes, con un segmento más especializado incluyendo al público interno.
La revista institucional, además de ser un vehículo de comunicación, se convierte también en
un gestor y facilitador de las relaciones sociales al interior de la organización entre emisores y
receptores, pero para que esto sea de esta manera es necesario que cumpla un requisito
fundamental. “Para que este tipo de publicaciones sean efectivamente vehículos de
comunicación interna, hace falta que exista interacción constante entre emisores y receptores y
que sus fuentes informativas no sean únicamente los órganos situados en lo más alto de la
pirámide jerárquica, sino también aquellos a los que teóricamente se desea informar.”54
53
“Revistas Institucionales” [en línea], Disponible en http://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/10464/07_mediosclasicos.pdf?sequence=8 Recuperado marzo 24 de 2012. 54
Ramirez, T. Gabinetes de Comunicación. Barcelona. Ed. Bosch. P. 80
28
Para Piñuel, “las publicaciones de este tipo cumplen principalmente tres funciones que
consisten en informar, motivar e integrar al personal de la organización.”55
A manera de apreciación personal considero que las revistas internas como canal de
comunicación, podrían aprovecharse desde distintos enfoques para convertirse en un medio
catalizador de relaciones con los diferentes públicos. Con esto hago referencia a que puede ser
bueno incluir en estas publicaciones las percepciones de nuestros clientes internos y por qué
no, del público externo. Considero que es un espacio importante en donde podemos darnos
cuenta como nos ven realmente nuestros clientes, que podemos hacer para mejorar ciertos
aspectos y así consolidar las organizaciones positivamente desde la perspectiva y satisfacción.
Existe otro canal organizacional denominado buzones y programas de sugerencias en donde se
permite que los colaboradores manifiesten sus ideas, conocimientos e inconformidades, pero
este canal debe gestionarse por medio de un comité encargado de revisarlo para evitar que los
comentarios negativos que se puedan dar generen ruidos nocivos y un mal clima
organizacional. Todo debe estar enfocado siempre hacia la franqueza constructivista.
En canales de comunicación internos también encontramos las reuniones, charlas,
capacitaciones, pasquines, folletos, brochures, actividades lúdicas y todo aquel instrumento que
informe y además movilice hacia un comportamiento o una actitud determinada según el
objetivo planeado.
Kreps habla de los canales de comunicación, diferenciándolos entre formales e informales,
justificando que “los canales de comunicación formales están dictados por la estructura
planificada establecida para la organización. Los contenidos están referidos a los aspectos
laborales y, generalmente, utiliza la escritura como medio (comunicados, memorándum, etc.)
Y los informales no están planificados y emergen de la interacción social natural entre los
miembros de la organización. Los contenidos que fluyen en la comunicación informal es aquel
tipo que, a pesar de ser aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. Suele estar cargada de
aspectos emocionales o sentimentales” 56.
Si bien las organizaciones cuentan con estos y otros canales de comunicación interna es
importante mencionar que ninguno de ellos es efectivo en su totalidad. Esto, porque no todas
las personas de la organización tienes acceso a internet, no todos prestan la atención necesaria
55
Piñuel, L. (1997) Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones. p. 110 56
“Comunicación Informal” [en línea], Disponible en http://manuelgross.bligoo.com/content/view/974314/Los-roles-comunicacionales-en-los-canales-de-comunicacion-interna.html Recuperado Marzo 16 de 2012
29
sobre carteles y folletos y en algunos casos, cuando las empresas cuentan con buzón de
sugerencias, los comentarios no los hacen constructivamente.
Las organizaciones de hoy, tienen una necesidad básica que consiste en analizar los canales
que utilizan al interior de la empresa y la calidad de sus contenidos, para mejorar los ya
existentes y proponer nuevos modos de acercarse a los clientes internos. Esto para que la
información que transmitan sea información oportuna, confiable y útil para el desarrollo de sus
actividades diarias.
Los recursos más utilizados por las organizaciones para establecer comunicación con sus
colaboradores son los siguientes57:
Carteleras: Es el medio de comunicación interno más utilizado por las organizaciones.
Generalmente se encuentran ubicadas en los lugares que más tráfico de colaboradores
tiene. En la mayoría de las ocasiones, la información de las carteleras contiene mensaje
y normativas institucionales.
Cuadernos de Bienvenida: Cuando un colaborador ingresa a una compañía,
generalmente recibe un cuadernillo que contiene información que debe saber desde el
momento de su incorporación. Generalmente este tipo de información son las políticas,
normas y estructura jerárquica.
Manual: Generalmente este recurso de comunicación contiene la información que cada
colaborador debe saber para el desarrollo de sus labores diarias. Las preguntas
frecuentes sobre sus funciones y los reglamentos de la empresa también hacen parte de
este canal.
Reuniones: Las reuniones tienen como objetivo de comunicación, además de informar,
integrar, capacitar y favorecer al proceso de toma de decisiones. Debido a ser un
espacio que fomenta el dialogo, contribuye a la solidificación y mejora de relaciones
interpersonales.
Boletín Informativo: Generalmente tiene una frecuencia semanal o mensual donde se
consigna información de interés, como acontecimientos y novedades de la organización.
Revista Interna: Es un medio que permite la participación de todos los colaboradores
de diferentes áreas. La información que aparece en la revista interna en la mayoría de
los casos hace referencia a logros, avances y notas importantes de la organización.
57
MONCAYO, Gutierrez Dayana Plan de Comunicación interna para Parmalat” Trabajo de Grado 2009
30
Comunicados Internos: Son comunicaciones escritas brevemente, en donde se
reflejan aspectos puntuales y coyunturales por los que atraviesa la organización.
Generalmente en este tipo de publicaciones, la información que se consigna allí es
porque de una u otra manera afecta las labores de cada funcionario. En la mayoría de
los casos esta información corresponde a cambios en políticas, estructura jerárquica y
procedimientos de la organización.
Convenciones: Es una herramienta estratégica de comunicación, principalmente
orientado hacia los equipos de la fuerza comercial de la organización.
Comunicaciones Informales: Conocida como rumor. Favorece el intercambio
espontaneo de información por parte de los colaboradores de la organización.
Folletos/Pasquines: Son sencillos y prácticos. Generalmente aluden a temas de
concientización frente a prevenciones de riesgos.
Buzón de Sugerencias: Favorece a la expresión libre de los colaboradores y permite
dar a conocer las inquietudes y planteamientos a los directivos.
Videos Institucionales: Contiene información como misión, visión, objetivos.
Generalmente se utiliza para las etapas de inducción.
4.1. CANALES EN NUEVAS TECNOLOGÍAS58
Intranet: Es la red interna de la organización. Es de fácil acceso, y allí se encuentra la
información institucional con aplicativos para el desarrollo de las funciones de cada
colaborador.
Mailing: Es un medio que permite interactividad, es rápido y tiene una facilidad de
fijación del destinatario. Es un medio tan fácil de utilizar, que corre el riesgo de saturar el
canal por el exceso de información.
Video Conferencias: Se caracteriza por su inmediatez e interactividad, permitiendo
potenciar el sentimiento corporativo.
58
Ídem
31
4.2. CANALES INFORMALES DE COMUNICACIÓN
Los canales informales de comunicación están presentes en la mayoría de las organizaciones.
Surgen de la interacción espontanea de las personas y se caracteriza por ser capaz de evadir la
estructura jerárquica.
La creación de este tipo de canales permite intercambiar e interactuar con los demás miembros
con una mayor cercanía, convirtiéndose en el canal de comunicación más eficiente debido a la
gran diversidad de destinatarios.
Estos canales, Chiavenato59 los describe de dos modos:
I. Pasear por la organización: Se evidencia cuando los directivos o líderes de la
organización se encuentran caminando por los pasillos mientras mantienen una
conversación con sus colaboradores. Esta técnica contribuye al mejoramiento de la
comunicación ascendente y descendente debido a que se establecen contactos más
cercanos.
II. Rumores: La cadena de rumores es capaz de conectar a toda la organización en todas
las direcciones. Suele evidenciarse más en situaciones de coyuntura, cambio y
ansiedad.
Los canales informales de comunicación cuentan con la siguiente calificación60.
• Negro o Agresivo: Va en contra de una persona o grupo. Es técnico porque ocasiona
malestar y enojo.
• Gris o Amenaza: Genera miedo, temor ante acontecimientos futuro.
• Rosa o Ensueño: Son ilusiones y esperanzas que actúan como incentivo.
59
Chiavenato, I. (2002) La dinámica de las Organizaciones. Bogotá. Ed. Mc Graw Hill. p. 318 60
SUAREZ, Carlos Docente “Diseño y Gestión de la Comunicación Interna” Pontificia Universidad Javeriana, Octubre 2010
32
4.3. REDES DE COMUNICACIÓN
Las organizaciones manejan información de todo tipo, pues lo que se envía en la mayoría de las
veces cumple con diferentes propósitos. Las redes de comunicación ayudan a la organización a
determinar cuál es la manera más indiciada de emitir comunicaciones en diversas situaciones.
Existen cuatro tipos de redes de comunicación61.
Red En Cadena: La comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más
próximas, suele ser a través de los distintos niveles jerárquicos, es decir del jefe al mando
intermedio y de este al trabajador y viceversa.
Red En Círculo: La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su
rango jerárquico. La comunicación es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos.
Ejemplos: Reuniones, Círculos de calidad.
Red En Estrella: La comunicación está centralizada por el líder, quien se encarga de transmitir
la información al resto de los miembros. Es propia en empresas de organización tradicional.
Red Múltiple: Existe comunicación entre todos los miembros y en todas las direcciones, lo que
permite que la satisfacción de los miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la
organización.
Es así entonces, como se ve el papel de la comunicación organizacional a nivel interno, en
donde por medio de los diversos canales y redes que se utilicen para transmitir un mensaje
debe esta ser dinámica, incluyente y movilice hacia unos logros específicos. Para esto, es
necesario pensar la comunicación desde lo táctico hasta lo estratégico, ya que es “la estrategia
la que se ha de diseñar en función de las posibilidades mediáticas.”62
61
“Redes de Comunicación” [en línea], disponible en http://suite101.net/article/redes-de-comunicacion-en-las-organizaciones-a43831 Recuperado Marzo 26 de 2012. 62
“Estrategia Mediática” [en línea], disponible en http://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/10464/07_mediosclasicos.pdf?sequence=8 Marzo 20 de 2012
33
5. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El cliente, se ha convertido en los últimos años en el activo más importante de las
organizaciones y son ellas quienes trabajan constantemente para conocer y entender sus
necesidades, con el fin de construir relaciones sólidas y generar un sentimiento que
denominamos satisfacción.
Para satisfacer a los clientes, las organizaciones han optado por crear y gestionar unas
acciones puntuales que denominan servicio al cliente, convirtiéndose este en un “conjunto de
estrategias que se diseñan para satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los
clientes.”63
Existen dos tipos de clientes: Los clientes externos y Clientes internos.
Según lo visto en mis estudios, entiendo por cliente externo, como aquellas personas o
negocios que compran bienes y servicios a las organizaciones. Es aquel consumidor que
decide sobre que producto o servicio adquirir dependiendo de las ofertas que le presenta el
mercado, si satisfacen o no sus necesidades.
Por su parte, el cliente interno hace referencia a los empleados de las organizaciones, quienes
deben estar capacitados en función de los productos y servicios que la compañía ofrece.
Sin embargo poco se habla del cliente interno en cuanto a satisfacción como colaborador
perteneciente a una compañía que debe motivarlo a través de diferentes maneras, para mejorar
y/o aumentar su desempeño y así también aumentar su productividad. Es por eso que aquí la
comunicación juega un papel fundamental, pues al conocer y entender las necesidades de sus
colaboradores es posible establecer planes de acción que les permita crear y mantener vínculos
y relaciones positivas en pro de la organización.
Es entonces de esta manera como el cliente interno o colaborador debe convertirse en la
atención fundamental para la empresa, pues si ellos no se sienten motivados, satisfechos,
informados y comprometidos, se extenderá hacia los públicos externos y la imagen de la
organización puede decaer.
63
Serna H. Servicio al cliente: Métodos de Auditoría y Medición. Primera Edición. Bogotá. Ed. 3R. p. 17
34
“La satisfacción es la respuesta de realización del consumidor. Es un juicio de que una
característica del producto o servicio, o el producto o servicio en sí, proporciona un nivel
placentero de realización relacionada con el consumo.”64
Esta definición, en forma simple, hace referencia a que la satisfacción es entonces un juicio de
valor que el cliente da sobre un producto o servicio específico, en función de que si se han
cumplido sus necesidades y expectativas.
Un servicio puede entenderse como “una actividad o serie de actividades con más o menos
naturaleza intangible, que generalmente se da entre la interacción entre un cliente y los
empleados que proporcionan un servicio.”65 Debido a que la intangibilidad es una de las
principales características de los servicios, las organizaciones deben concentrarse en las
percepciones de sus clientes y en la forma de cómo mejorarlos. Pues esto es lo que
determinará dicha satisfacción.
La intangibilidad, es solo una característica del servicio, pero también la heterogeneidad,
inseparabilidad el carácter perecedero diferencian al servicio del producto66.
La heterogeneidad significa que los servicios no se encuentran estandarizados por ser
producidos por humanos Es decir, no pueden ser precisamente iguales; la inseparabilidad por
su parte, se refiere a que los servicios a que su producción y consumo se desarrollan y se
consumen al mismo tiempo. En este punto, tanto el proveedor del servicio como el cliente
afectan el resultado; perecedero, porque no se puede almacenar, conservar ni inventariar. No
pueden devolverse ni revenderse.
Con estas características los servicios se constituyen como un actos únicos e irrepetibles, por
eso las percepciones de calidad que el cliente tenga de este se convierte esencial para lograr
su satisfacción. Estudios en mercadeo y en esta disciplina han demostrado que la satisfacción
del cliente también esta medida por su estado emocional y otros factores situacionales.
La calidad de los servicios es juzgada por los clientes con base a sus percepciones sobre el
servicio recibido.
64
Zeithaml, V. Marketing de Servicios . México. Ed. Mc Graw Hill p. 104 65
Cubillo, J. y Julio Cerviño. Marketing Sensorial Madrid ESIC Editorial, P. 25 66
Zeithaml, V. Marketing de Servicios. México. Ed. Mc Graw Hill p. 20
35
José María Pinilla cita en su libro Marketing Sensorial67 tres tipos de calidad en el servicio.
Calidad Subjetiva: Tiene que ver con los atributos y cualidades de los bienes o servicios y con
la valoración que de los mismos tiene el cliente.
Calidad Objetiva: Se refiere al proceso de creación del bien o servicio y al resultado del mismo
para comprobar la adecuación con las especificaciones pre-establecidas.
Calidad Rentable: Pretende conocer el efecto global que tiene la calidad sobre el efecto de la
empresa.
De esta manera, los servicios cumplen con los estándares de calidad cuando logran cumplir las
especificaciones del diseño, si cumple con los deseos y expectativas de los clientes y si las dos
condiciones anteriores se cumplen eficientemente.
Gráfica 2: Cadena de Valor del Servicio
Fuente: Zeithaml Valarie A.
Calidad es entonces equivalente a la satisfacción total de los clientes. Es decir, un servicio
considerado como excelente es aquel que logra satisfacer todas las necesidades, deseos y
expectativas de sus clientes.
67
Ídem
36
Autores como Berry y Parasuraman afirman que las expectativas de los clientes se usan en dos
sentidos. 1. Lo que los clientes creen que ocurrirá (previsiones) 2. Lo que los clientes quieren
que ocurra (deseos)
Para poder identificar las distinciones entre los diferentes tipos de expectativas se desarrolló un
modelo basado en la siguiente estructura de expectativas68.
Nivel Deseado: Lo que el cliente espera recibir. Una mezcla de lo que él cree que “puede ser” y
“debe ser”.
Nivel Adecuado: Refleja lo que el cliente encuentra aceptable, y en parte una función de lo que
el cliente estima que “será” el servicio, es decir, su nivel previsto.
Zona de Tolerancia: Es el rango de prestación del servicio que el cliente considera
satisfactoria. Por debajo de esta zona se casa disgusto al cliente y disminuye su lealtad.
5.1. DIMENSIONES CALIDAD DEL SERVICIO
Existen unas dimensiones específicas que se encargan de acompañar la calidad del servicio
para poder alcanzar satisfactoriamente las expectativas y deseos de los clientes. Autores como
Parasuraman, Zeithaml y Leonard Berry definen estas dimensiones de la siguiente manera69:
Confiabilidad: Es la capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma digna de
confianza y precisión.
Sensibilidad: Disposición a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio expedito.
Seguridad: Conocimiento y cortesía de los empleados y su capacidad para inspirar
confianza y seguridad
Empatía: Cuidado, atención individualizada dada a los clientes.
Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales
impresos.
Otros autores, como Jorge Eliecer prieto mencionan las dimensiones y cualidades del servicio
de la siguiente manera:70
Oportuno: El servicio se debe ejecutar dentro del plazo exigido por el cliente.
68
Ídem 69
Zeithaml, V. Marketing de Servicios. México. Ed. Mc Graw. p. 104 70
Prieto, J. Servicio en acción. Bogotá. ECOE Ediciones, p. 25
37
Confiable: El servicio debe ser exacto, preciso, seguro y veraz.
Amable: El servicio debe ser agradable, gentil y humano.
Ágil: El servicio debe ser rápido, pronto y sencillo.
La utilidad se tomará en esta investigación como una dimensión planteada por el autor, en
donde se debe asegurar que la información que se transmita a los colaboradores debe ser útil
ya que permite y aporta para el desarrollo de las actividades laborales.
Ambos planteamientos coinciden con la dimensión confiablidad. Esta es resumida como la
capacidad de entregar las promesas de forma segura y precisa.
Atando esto con el propósito de la comunicación interna organizacional se puede decir entonces
que para poder aumentar la satisfacción de los colaboradores desde los atributos o
dimensiones nombrados anteriormente, es necesario entender la comunicación como una
ciencia, tal como lo plantea Pizzolante en su libro “El Poder de la Comunicación Estratégica”
quien menciona que para comunicar es necesario comprender los siguientes aspectos71:
El Donde y El Cuándo: En este primer nivel de la comunicación, es necesario lograr
establecer una identificación con el otro, es decir, entender sus cosmovisiones para
desarrollar una flexibilidad y sensibilidad al momento de transmitir un mensaje, para
poder crear una relación de confianza e interés con quien escucha.
El Qué: Es necesario comprender la razón de nuestras acciones. Entender que todos
los comportamientos humanos comunican y por eso debemos generar buenas actitudes
que permitan estrechar relaciones con el otro.
El Cómo: Es necesario que el individuo desarrolle capacidades que permita
comunicarse adecuadamente, logrando transmitir el mensaje que planea
adecuadamente a su público objetivo. No todas las personas suponen esta habilidad. Es
necesario un entrenamiento para lograrlo.
El Por qué: Se debe comunicar aquello que creamos tiene una importancia significativa
y logran una identificación en un entorno determinado. Todas las sociedades se
agrupan por que comparten una visión de mundo.
Luego de ver los conceptos anteriores, se puede entender como el objetivo de desarrollar un
plan de comunicación para aumentar la satisfacción del cliente interno a través de los canales
de comunicación de Multibanca Colpatria debe hacerse tomando en cuenta los parámetros que
definen la calidad del servicio que presta el área de comunicación del Banco a sus
71
Negrón, P. El poder de la comunicación estratégica. Bogotá. Ed. Javeriana. p. 76
38
colaboradores, enfocado hacia tres dimensiones: Confiabilidad, Oportunidad y la propuesta del
autor, la utilidad.
La comunicación interna en las organizaciones debe asegurarse de cumplir estas tres variables
o dimensiones, ya la utilidad se da porque los contenidos que se transmiten aportan al
colaborador para el desarrollo de sus actividades diarias y al logro de los objetivos
organizacionales, promoviendo la gestión del conocimiento y la cooperación de los
colaboradores.
Cuando las personas obtienen información completa, acertada y útil sobre algún tema en
específico se pueden generar debates y participación promoviendo la participación de nuevas
ideas y argumentos agregando valor a dicha información.
Cuando se habla de utilidad se hace mención a que “produce provecho, comodidad, fruto o
interés”72. Es decir, lo que se recibe en ese servicio sirve para cumplir cierta necesidad. En este
punto, la utilidad de un servicio produce la satisfacción y lealtad del cliente.
La oportunidad de la información se vuelve significativa cuando se comunica en el momento
exacto y veraz, cuando lo que es transmitido tiene vigencia en el tiempo. La oportunidad va de
la mano de la confiablidad que se refiere a que los contenidos deben ser correctos y precisos,
generando un sentimiento de seguridad y confianza por parte del consumidor.
Para conocer e identificar esas necesidades es necesario en primera instancia identificarlas y
reconocerlas. Maslow caracteriza las necesidades de los seres humanos en cinco categorías
ordenadas en una secuencia, desde las necesidades básicas hasta las necesidades de un nivel
superior.
72
“Concepto de utilidad” [en línea], disponible en: www.rae.es Recuperado el 26 de abril de 2012
39
Gráfica 3: Necesidades Maslow
Disponible en http://hospitaldealmas.files.wordpress.com/2010/03/torre-de-maslow1.jpg
Recuperado 27 de abril de 2012
Recordemos esta teoría en donde Maslow habla y explica dichas necesidades de la siguiente
manera73.
Necesidades Fisiológicas: Hacen referencia a las necesidades biológicas como
comida, agua y sueño.
Necesidades Protección: Incluyen alojamiento, protección y seguridad.
Necesidades Sociales: Se refieren al afecto, amistad y aceptación.
Necesidades Estima: Son el prestigio, éxito, logro y la autoestima.
La Autorrealización: Implica la realización de uno mismo y las experiencias
enriquecedoras.
Para conocer cuáles son las necesidades que tienen los clientes y ofrecerles el servicio
adecuado es necesario realizar una investigación para identificar los beneficios y atributos que
los clientes esperan. Existen muchas formas de realizar estas investigaciones. Una de ellas
73
Zeithaml, V. Marketing de Servicios. México, Ed. Mc Graw Hill p. 52
40
consiste en la investigación para la comunicación ascendente, logrando el conocimiento de las
expectativas y percepciones del cliente de primera instancia.
Para los clientes externos, existen en esta línea varios métodos de investigación como lo
plantea Zeithaml en su libro “Marketing de Servicios” 74 como las visitas de los ejecutivos a los
clientes y la investigación en los clientes intermediarios.
Otras técnicas de investigación, pero ahora orientado hacia los clientes internos consiste en el
enfoque de escucha hacia los colaboradores y las sugerencias de los mismos.
Cuando se habla del enfoque de escucha hacia los empleados se habla pensando en que a
través de este canal, la gerencia aprende sobre las expectativas de los clientes y por lo tanto se
puede reducir así el tamaño de la brecha.
Las sugerencias es una forma de comunicar a la gerencia las ideas de los colaboradores con el
fin de mejorar el trabajo. “Los sistemas de sugerencias efectivos son aquellos en los que los
empleados están habilitados para ver sus sugerencias aceptadas, donde los supervisores
pueden poner en práctica algunas propuestas de inmediato, donde los empleados participan
para la mejora continua en sus trabajos, donde los supervisores responden rápidamente a las
idas y donde se proporciona entrenamiento para mejorar las sugerencias.”75
Hoy en día, las organizaciones están adoptando las nuevas tecnologías como herramientas de
gestión que les permiten prestar sus servicios hacia sus diversos públicos quienes juzgan la
calidad de este tipo de servicio electrónico por las siguientes cuatro dimensiones.76
1. Eficiencia: La facilidad y velocidad para tener acceso a la información
2. Cumplimiento: El grado en que se cumplen las promesas sobre la entrega y
disponibilidad del servicio.
3. Disponibilidad del sistema: El funcionamiento correcto del sitio.
4. Privacidad: El grado en que el sitio es seguro y protege la información del cliente.
Al mismo tiempo, existen tres dimensiones que los clientes utilizan para juzgar esta tipología de
prestación de servicios electrónicos en caso de tener dudas o inconvenientes77.
74
Ídem p. 167 75
Ídem p. 168 76
Ídem p. 115
41
1. Sensibilidad: El manejo efectivo de problemas y rendimientos a través del sitio.
2. Compensación: El grado en que el sitio compensa a los clientes por los problemas
3. Contacto: La disponibilidad de asistencia a través de representantes en línea.
Los canales electrónicos se han convertido en una de las opciones para las organizaciones
prestar sus servicios, debido a los bajos costos y eficiencia que estos presentan. La web ha
“transformado cada aspecto de nuestras vidas, incluida la forma en que socializamos,
manejamos nuestro dinero, compramos productos y servicios y recopilamos información.”78
Los servicios a través de canales electrónicos presentan una serie de beneficios que Zeithaml
describe en su libro de la siguiente manera.79
Entrega de Servicios Estandarizados: Esto se da porque los servicios electrónicos no
afectan de ningún modo la producción del servicio como si sucede cuando existe
interacción humana.
Conveniencia del Cliente: Aquí el cliente puede acceder al servicio al momento que
desee y desde cualquier lugar.
Amplia Distribución: Gracias a los canales electrónicos las organizaciones son
capaces de interactuar en un mismo momento con un gran número de consumidores
Retroalimentación Rápida: Esta es una de las mayores fortalezas que presentan los
canales electrónicos ya que las compañías pueden conocer de inmediato cuáles son las
percepciones de sus clientes sobre sus servicios.
5.2. LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Como todo proceso de interacción y de relación, las empresas mantienen cierto tipo de
relaciones con sus clientes que con el constantemente están evolucionado según las
experiencias propias. Estos tipos de relaciones Zeithaml los propone en cuatro categorías80.
77
Ídem p. 116 78
Woodalla, R. Parasuraman, A. “E-volution to Revolution” Marketing Management 2007, p. 27 79
Zeithaml, V. Marketing de Servicios. México. Ed. Mc Graw Hill p. 429 80
Ídem p. 117
42
1. Los Clientes como extraños: Son aquellos clientes que aún no han tenido ningún tipo
de relación o interacción con la empresa.
2. Los Clientes como conocidos: Una vez se logra la conciencia del cliente, se establece
la familiaridad, creando la base para una relación de intercambio.
3. Los Clientes como amigos: Cuando se mantiene constante la relación de intercambio.
La empresa en este punto adquiere conocimiento sobre las necesidades del cliente para
satisfacer la necesidad. La provisión de una oferta única transforma la relación de
conocidos a la de amigos.
4. Los Clientes como socios: Conforme un cliente continúa interactuando con la
empresa, se profundiza el nivel de confianza y el cliente puede recibir interacciones mas
personalizadas. La creación de confianza conduce a la creación de compromiso, siendo
esta la condición necesaria para que los clientes extiendan la perspectiva de tiempo de
relación.
5.3. CLIENTES Y LAS FALLAS EN EL SERVCIO
Cuando los clientes no satisfacen sus necesidades con el servicio que les fue prestado y
perciben una serie de fallas en el, se generan una serie de emociones y sentimientos negativos
como por ejemplo “la ira, el descontento, la decepción, autocompasión, ansiedad y
arrepentimiento.”81
Existen clientes que al momento de presentar alguna insatisfacción con el servicio, emprenden
acciones encaminadas a identificar si cambian o no de proveedor, mientras que existen clientes
que son pasivos frente al tema reduciendo la probabilidad de continuar con el servicio, ya que
“la pasividad del cliente frente a la insatisfacción es una amenaza para el éxito futuro.”82
Por esta razón, es bueno que los clientes insatisfechos inicien acciones de queja después que
el servicio presenta fallas, para que de esta manera la empresa o el proveedor tenga una
segunda oportunidad para satisfacer al cliente. Existen clientes que prefieren no establecer
ningún requerimiento ni ninguna queja directa, sino “diseminar un boca a boca negativo sobre la
compañía, con amigos, parientes y compañeros de trabajo. Esta comunicación boca a boca
81
Smith Y Bolton. (2004) “The effect of Costumers” Emotional responses to service failures, Journal of Business Research. p. 445 82
Zeithaml, V. Marketing de Servicios. México. Editorial Mc Graw Hill pág. 218
43
negativa puede ser perjudicial en extremo porque puede reforzar los sentimientos de
negativismo de cliente y diseminar a otros esa impresión negativa.”83
Autores como Zeithaml, Bitner y Gremler plantean que existen cuatro tipos de clientes quejosos
que se pueden encontrar en compañías de diversas industrias. Estos clientes son84:
Clientes Pasivos: Poco probable de que se quejen con el proveedor y difundan boca a
boca lo negativo.
Clientes Manifestantes: Estos son los clientes que se quejan de forma activa con la
persona que les provee el servicio, dándole a la compañía una segunda oportunidad de
satisfacer sus necesidades. Creen que quejarse tiene beneficios sociales y por ello no
dudan en manifestar sus opiniones.
Clientes Iracundos: Son aquellos clientes que comunican a otros boca a boca todas las
percepciones negativas con sus amigos y conocidos. Tienen menos probabilidad de
darle al proveedor una segunda oportunidad.
Clientes Activistas: Son aquellos que se quejan en todas las dimensiones: Se quejan
con el proveedor, se lo dirán a otros y cambian de proveedor.
5.4. CADENA DE UTILIDAD DEL SERVICIO
Anteriormente se mencionó que es necesario que los colaboradores se sientan motivados y
comprometidos de alguna manera con la organización ya que “las percepciones de los clientes
de la calidad del servicio se afectarán por los comportamientos de los empleados hacia los
clientes.”85
Los clientes pueden desempeñar tres funciones para la coproducción y entrega del servicio.
Dichas funciones están denominadas de la siguiente manera: Clientes como recursos
productivos, Clientes como contribuyentes a la calidad y satisfacción y Clientes como
competidores.
Los clientes como recursos productivos son aquellos que contribuyen con esfuerzo, tiempo u
otros recursos para el proceso de producción del servicio. Los clientes como contribuyentes por
83
Ídem p. 219 84
Ídem p. 220 85
BRADY M.K CRONIN J.J. “Costumer Orientation: Effects on Costumer Service Perceptions and Outcome Behaviors” Journal of Service Research 2001 Pág. 241
44
su parte, son los que contribuyen con su propia satisfacción y calidad final de los servicios que
reciben, pues una participación eficaz de los clientes puede aumentar la probabilidad de que
sus necesidades se satisfagan y los clientes como competidores son aquellos que podrían en
algunos casos desempeñar el servicio por completos sin la ayuda de un proveedor. Es decir,
que producen de forma completa o parcial los servicios por sí mismos. 86
Para finalizar este segmento sobre servicios, es necesario acotar que las organizaciones están
en el deber de “educar a sus clientes” en temas sobre cómo se les prestará el servicio, en qué
momento, porque canal lo recibirán para evitar la insatisfacción y evadir también la mala
percepción que puedan tener referente al servicio prestado. De esta manera, la calidad del
servicio no se verá afectada ni juzgada.
6. MARCO ESPACIAL
6.1. HISTORIA MULTIBANCA COLPATRIA87
Para desarrollar un plan de comunicación interna, que incluya diversos canales que logren en
los colaboradores satisfacción por la oportunidad, utilidad y calidad de la información es
necesario en primera instancia como investigador conocer la estructura de Multibanca Colpatria,
sus valores corporativos, objetivos, políticas y en general toda su dinámica.
Corría el año de 1955. El mundo estaba en recuperación tras el holocausto de la segunda
guerra mundial. Colombia afrontaba los primeros rigores de la violencia: La migración del
campo a las grandes ciudades y la necesidad que surge por estas mismas condiciones, da
origen en el país a reformas sociales y económicas que sentarían las bases de nuestra
sociedad contemporánea.
Y es precisamente en este contexto que el 3 de noviembre de 1955, Carlos Pacheco Devia
lidera a un grupo de inversionistas para constituir la Sociedad Colombiana de Capitalización. El
objetivo era claro, crear empresa y a través de ello contribuir con la generación de mayor
dinamismo, al entonces incipiente mercado colombiano de la capitalización.
86
Zeithaml, V. Marketing de Servicios. México. Ed. Mc Graw Hill. p. 392 87
Historia de Multibanca Colpatria.
45
Este sería el punto de partida, para lo que años más tarde comenzaría a crecer y
posteriormente a constituirse como el Grupo Colpatria, hoy en día una de las holding de
negocios más grandes e importantes de Colombia.
Tras el negocio de la capitalizadora, en su condición de hombre empresarial visionario, Carlos
Pacheco Devia incursiona en el campo de los seguros. Consciente del potencial del mercado,
en 1958 crea dos compañías. Seguros de Vida Patria con un servicio orientado a la cobertura
de riesgos a personas y Seguros Patria S.A., para seguros generales.
En 1961 se conforma la Entidad Financiera Colombiana de Inversiones S.A., hoy conocida
como Inversiones Colpatria.
Al finalizar la década de los sesenta (en 1969) y ante las restricciones que, por la época,
impedían constituir un banco nuevo, Colpatria adquiere la mayoría accionaria del Banco de la
Costa. Esta operación da nacimiento al Banco Colpatria.
La intención de la familia Pacheco, de seguir creando empresa y solidificar una organización
que progresara con el progreso de la misma gente, no para ahí. En 1972, al implantarse en
Colombia el sistema de valor constante para financiación de vivienda, denominado en ese
entonces UPAC, el Grupo crea la Corporación de Ahorro y Vivienda Upac Colpatria.
El desarrollo, la evolución y la incursión en nuevos negocios financieros, que han sido una
constante de Colpatria en este casi medio siglo de existencia, llevan al Grupo entre 1977 y 1983
a constituir nuevos negocios. La oportunidad que significaba la financiación de vivienda, da
origen en 1977 a la Constructora Colpatria.
Tan benigna como prolija fue la década de los ochenta para el Grupo, que vio el nacimiento de
la Financiera Colpatria; Leasing Colpatria y Salud Colpatria. Ya en los noventa vino la
constitución de la Fiduciaria Colpatria, el Fondo de Pensiones y Cesantías Colpatria y la ARP
Colpatria.
Como política integral del negocio bancario, en 1997 quienes estaban al frente del Grupo
deciden comenzar un proceso de fusión entre la Financiera y la Corporación de Ahorro y
Vivienda, al que se uniría y del que sería pieza fundamental el Banco en 1998. Este año
marcaría una nueva etapa para el Grupo, con la constitución legal del Banco Multibanca
Colpatria, como se conoce hoy en día.
En un proceso de fortalecimiento de la entidad, los accionistas comenzaron a trabajar en la
consecución de un socio estratégico, para proyectar al Banco como una entidad líder en el
46
mercado local, estrategia que dio como resultado en 2007 la firma de un joint venture con el
brazo financiero de General Electric.
En el año 2009 Colpatria – GE firma un exitoso medio de financiación dirigido a un segmento
de la población que tradicionalmente no ha sido atendido por el sector financiero colombiano
donde los usuarios de energía financian sus productos a través de la factura eléctrica.
El programa de financiación se llama Crédito Fácil Codensa y alcanzó tal punto de madurez y
crecimiento que esta empresa optó por ir en busca de inversionistas con amplio conocimiento
del mercado de préstamos personales y una importante capacidad de recursos de tal forma que
el programa de crédito siga creciendo y potencializándose.
Luego de esta exitosa alianza por espacio de cuatro años, en este 2011 el Grupo Colpatria
decide recomprar y emprender la búsqueda de un nuevo aliado estratégico.
A finales de octubre del 2011 Mercantil Colpatria, holding del grupo, anuncia el nuevo socio del
Banco: Se firma una alianza estratégica de largo plazo con el multinacional Scotiabank, una de
las principales instituciones financieras de Norteamérica y el banco más internacional de
Canadá.
Con más de 70,000 empleados, Scotiabank Group y sus empresas afiliadas atienden a unos
18,6 millones de clientes en más de 50 países de todo el mundo. Scotiabank ofrece una amplia
gama de productos y servicios de banca personal, comercial, corporativa y de inversión. Tiene
activos superiores a $ 567.000 millones.
El banco hoy, cuenta con 4.300 colaboradores. Su sede principal y el equipo directivo se
encuentran en Bogotá, ubicados en la Torre Colpatria. La principal operación del grupo está
concentrada en las principales ciudades y nichos económicos del país y cuenta con presencia
en Panamá, Miami y Cayman.
47
Gráfica 4. Presencia Multibanca Colpatria
Fuente: Multibanca Colpatria
6.2. MISIÓN Y VISIÓN
Multibanca Colpatria, inicia sus operaciones bajo la misión de ser un Banco comercial con
crecimiento rentable, reconocido por tener soluciones financieras que contribuyan al éxito de las
familias de ingresos medios y las empresas medianas, apoyado en una cultura de excelencia y
servicio, eficiencia operativa, y óptima gestión de riesgos, generando valor a sus empleados y
accionistas, con sentido de responsabilidad social empresarial.
Su visión consiste en cumplir con la satisfacción de sus clientes con el concurso e un excelente
equipo humano.
48
6.3. VALORES ORGANIZACIONALES
Multibanca Colpatria cuenta con los siguientes valores organizacionales:
Honradez en el servicio: Los funcionarios del Banco deberán ser siempre veraces,
transparentes, íntegros, rigurosamente fieles a los principios éticos y a las normas jurídicas;
honrar a cabalidad los compromisos adquiridos con el Estado, con los clientes, con la
institución, con los compañeros, con la familia, con los amigos y con la comunidad.
Mutuo respeto en las relaciones internas y externas: Para el Banco, cada funcionario,
cliente o proveedor, es un interlocutor legítimo, tan importante y valioso como único.
Cooperación por la que conjuntamente aspira a la calidad: Los funcionarios del Banco
deberán cumplir diligentemente sus obligaciones y corresponsabilizarse de ellas; el propósito
común es obtener que la cooperación tome el lugar del conflicto y la corresponsabilidad el de la
apatía.
Trabajo productivo en equipo: Trabajar productivamente, lo cual requiere, entre otros
requisitos, trabajo en equipo, puntualidad e innovación.
Espíritu de riesgo y libertad con responsabilidad: El Banco invita a ser cautelosos en las
decisiones de riesgo, firmes en las responsabilidades y comprometidos con el logro de los
resultados propuestos, para lo cual deben tomarse determinaciones prudentes y moralmente
justas.
Vocación y profesionalismo: El trabajo que realizan tanto los directivos como administradores
y funcionarios del Banco es y seguirá ejecutándose con vocación, más que como un empleo,
una ocupación o una actividad de inversión.
Deber general de protección: Todos los funcionarios del Banco, sin excepción, tienen el deber
ineludible de contribuir eficazmente a la protección del patrimonio moral y económico de aquél,
mediante la información oportuna al Presidente del Banco o su delegado, en forma anónima o
personalizada, a elección del funcionario, de todo acto, hecho, práctica o actividad, de otro u
otros funcionarios o de terceras personas, que de alguna manera sea contrario a los valores
esenciales de Banco, quien para tal fin, dispone de un buzón de correo electrónico en forma
permanente.
49
6.4. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Los colaboradores del Banco deben esforzarse por cumplir con las competencias
organizacionales, pues para la vicepresidencia de Gestión Humana, este es un factor muy
influyente en oportunidades de desarrollo y salarial.
Estas competencias están definidas de la siguiente manera:
Foco Externo: Concentramos nuestros esfuerzos y conocimientos en entender el mercado,
analizando los procesos y el desempeño a través de los ojos del cliente (interno/externo).
Pensamiento Claro: Simplificamos la estrategia en acciones específicas, promovemos
espacios para la participación y generación de ideas. Tomamos decisiones y comunicamos
prioridades de forma clara y concisa.
Experiencia: Nos esforzamos por aumentar nuestro conocimiento y mantenernos actualizados
con información vigente y la utilizamos como medio para transformar. Fortalecemos nuestras
habilidades a través de las decisiones y acciones que tomamos en el día a día. Compartimos el
conocimiento.
Imaginación: Somos capaces de imaginar una mejor forma de hacer las cosas, proponiendo
nuevas ideas y siendo persistentes para hacerlas realidad.
Liderazgo Incluyente: Somos leales e íntegros, creando un ambiente de trabajo positivo para
el logro de los resultados. Construimos relaciones de confianza, aceptando las diferencias de
opiniones y logrando mejores formas de hacer las cosas.
50
Gráfica 5: Cultura Colpatria
6.5. ESTRUCTURA GESTIÓN HUMANA
La vicepresidencia de Gestión Humana es transversal a las tres unidades de negocio de
Mercantil Colpatria, es decir, sus procesos y procedimientos se desarrollan en la Unidad de
Inversión, Constructora y Banco. Para cada unidad de negocio sus procesos varían según sus
necesidades.
51
Gráfica 6: Estructura Gestión Humana
6.5.1. ROL Y DIMENSIONES DE GESTIÓN HUMANA
“Nos ocupamos de nuestra gente; somos su voz, así contribuimos a potencializar el talento
(saber y ser) para el éxito del negocio.”
52
Gráfica 7: Dimensiones Gestión Humana
Estas dimensiones se encuentran estructuradas de la siguiente manera.
Dimensión Administrativa: Acompañamiento en la creación de estructuras organizativas
adecuadas para el cumplimiento de los objetivos de la Organización. A través de política de
administración salarial, definición de estructuras, administración de planta, comité de
nominación, meta4 - plataforma tecnológica de autogestión.
Dimensión Estratégica: Construcción y desarrollo de herramientas & procesos, que le
permita a la Compañía conocer bien a sus colaboradores y así poder gestionar de manera más
eficiente los lineamientos organizacionales.
Dimensión Liderazgo: Estructurar espacios de formación y desarrollo para los futuros talentos
que apoyarán a la Organización a llegar a las metas propuestas.
Dimensión Capacitación y Comunicación: Asesorar a los diferentes proyectos y/o áreas en
los procesos de transformación al interior y exterior de las mismas.
53
7. PROCESOS COMUNICACIONALES MULTIBANCA COLPATRIA
La comunicación externa de Multi Banca Colpatria, se fundamenta en un manejo muy limpio de
su imagen en todos los productos que ofrece hacia los diferentes segmentos. Su logotipo, es el
bien más valioso con el que el banco proyecta sencillez, claridad y compromiso, siendo estos
los valores con los que Colpatria comunica a sus clientes en el mercado nacional.
Gráfica 8: Ícono Colpatria
Gráfica 9: Logotipo Colpatria
Las políticas de comunicación externa del Banco, se centran en publicidad de su marca, con los
diferentes productos y servicios que ofrecen según los segmentos. Multibanca, mantiene una
comunicación directa con sus clientes, proveedores, usuarios y demás stakeholders. En
comunicación masiva, es poco lo que pautan por medios de comunicación, a excepción de
radio, con un programa que tienen en alianza con la emisora “La F.M” sobre educación
financiera, que se lleva a cabo todos los viernes a las 7:00 a.m.
54
Más por el contrario, se centra en sus canales de atención para la publicación de afiches,
brochures y demás información que sea de interés. Los canales de atención son los siguientes:
Oficinas Colpatria
Centros Especializados de Pago – CEP
Banca Virtual
Cajeros Electrónicos
Multilínea Colpatria
Impresos Personalizados – Extractos Bancarios
El tono que maneja en todas sus comunicaciones externas, que se refleja en los afiches
posters, pancartas y demás medios impresos y electrónicos es un tono que produce cercanía
hacia sus clientes, usando el lema “vivimos lo mismo que tú” y buscando “copys” que se
asemejen a la vida diaria y sueños de los colombianos.
Gráfica 10 : Ejemplo afiche Colpatria.
55
Otra de las formas de comunicación a nivel externo, radica en la publicidad con productos de
marca compartida, donde Colpatria hoy es líder en el mercado.
Gráfica 11: Comunicación Externa – Marca Compartida
56
Una de las estrategias más importantes del banco, consiste en la alianza con otras marcas de
productos y servicios llamado “marcas compartidas” en las que Colpatria ha logrado colocar en
el mercado más de 1.600.000 tarjetas de marca compartida. Convirtiéndose esta, en la
estrategia que ha posicionado al banco como uno de los preferidos por los colombianos,
además de su historia y trayectoria.
Gráfica 12: Marcas Compartidas
Toda la comunicación externa de Multi banca, depende directamente de la vicepresidencia de
Mercadeo, en donde lo que se publica va orientado a alcanzar los objetivos en ventas y
posicionamiento de la organización. Aunque no fue posible conseguir información sobre cómo
está compuesto el departamento, de quien depende directamente la comunicación externa,
cómo realizan los programas por la F.M sobre educación financiera y con qué fin, mi
experiencia como colaboradora de esta entidad puede dar cuenta del gran apoyo y recordación
que tienen los clientes y usuarios sobre la entidad, he sido testigo que el banco se comunica
también hacia el publico externo a través del free press en los diferentes diarios económicos y
de negocios del país y hoy, con la alianza que se ha realizado con el Scotiabank produce en el
publico externo una expectativa de mayor crecimiento, ofreciendo mayores productos y
servicios, enfocándose y segmentándose más.
57
Comunicación Interna
El área de comunicaciones internas de Colpatria, pertenece a la vicepresidencia de Gestión
Humana, y es transversal a las tres unidades de negocio, es decir se encarga del proceso de
comunicación de Banco, Inversión y constructora.
El equipo de comunicaciones internas de Colpatria está compuesto por un director de
comunicación, una analista y un practicante.
La política de comunicación que se mantiene en este momento es transversal a las tres
unidades de negocio y está definida de la siguiente manera:
Objetivo General: Comunicar oportunamente sobre temas institucionales y del negocio a los
funcionarios de la organización, generando valor agregado a los comunicados.
Alcance: Inicia con identificar el tipo de información que se debe comunicar a los funcionarios
de la organización y finaliza con la publicación de éste. Esta publicación puede hacerse a través
de los tres diferentes tipos de canales.
Tabla 6: Tipos de Canales de Comunicación Multibanca Colpatria
TIPOS DE
CANALES
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Impresos Documentos escritos utilizados para transmitir la información institucional no
comercial.
Virtuales Correo electrónico o e-Mailing mediante el que se pueden comunicar de
manera rápida a los funcionarios acontecimientos internos de la
organización.
Presenciales Espacios presenciales que se utilizan para comunicar información a los
funcionarios que no tienen acceso a los demás canales de comunicación y/o
para transmitir información que requiere de una explicación para su
comprensión.
Desde que se creó el área de comunicaciones internas de Colpatria, esta área cuenta con los
siguientes canales especificados por su tipo. Es decir, si corresponden a la clasificación de
impresos, virtuales o presenciales.
58
Tabla 7: Descripción Tipos de Canales Multibanca Colpatria
CANALES VIRTUALES
Enlace
Es la intranet de la organización. Su objetivo general es almacenar
en un solo espacio la información que los colaboradores requieran
para el desarrollo de sus actividades. (En este momento se
encuentra en desarrollo una nueva plataforma de SharePoint)
Boletín Torre
Virtual
Este, es un boletín electrónico que actualmente cuenta con una
frecuencia de emisión diaria o cuando se requiera. Su objetivo
general es transmitir la información que requiere el área interesada
que conozcan los funcionarios de la Organización.
CANALES IMPRESOS
Revista “La
Torre”
La revista interna, tiene una edición trimestral. Su objetivo general
es publicar la información que se produjo en las diferentes
vicepresidencias durante el trimestre e información general del
negocio de interés.
CANALES PRESENCIALES
Grupos Primarios
Es un workshop que se envía a los líderes para que desarrollen con
su equipo de trabajo, generalmente reflexionando sobre alguna de
las competencias organizacionales. Su objetivo es comunicar
oportunamente sobre temas institucionales y del negocio en un
espacio presencial en el cual se genera integración entre los líderes
y el equipo.
Chat de
Presidencia
Este chat tiene una frecuencia mensual donde asiste el presidente
del banco y representantes de las diferentes áreas. Para generar un
espacio de comunicación entre presidencia con oficinas Bogotá y
Sucursales con el fin de actualizar a los funcionarios sobre temas
institucionales y del negocio.
59
A pesar que el área de comunicación interna de Multibanca Colpatria, cuente con diversos
canales para sus colaboradores. Desde hace varios años registra un problema y es que se ha
posicionado como un área operativa que se encarga únicamente de transmitir la información
que otras áreas requieren. Al mismo tiempo, esta información no fluye en ambos sentidos y
nunca se han implementado mecanismos de lecturabilidad de ninguno de sus canales.
Aunque es claro que para que la información tenga el impacto deseado debe haber una
segmentación o un público objetivo claramente definido, el área de comunicaciones ha venido
haciendo una segmentación excesiva de la información, quitándole tiempo a la planeación,
ocupando casi todo el tiempo en enviar correos.
Por otro lado, a pesar de que la política instaurada por el área de comunicaciones corresponde
a comunicar a sus colaboradores sobre temas de interés no comercial, la información que se
emite no se trata sobre sucesos y acontecimientos importantes de la empresa que afecten de
alguna u otra manera las labores diarias del colaborador, ni de información de coyuntura, ni del
sector al cual pertenece la compañía.
Durante el desarrollo de esta investigación, la observación de los procesos del área fue uno de
métodos de recolección de información en donde se evidenciaron claramente los siguientes
aspectos.
Tiene un canal de comunicación virtual, cuya frecuencia es diaria o cuando se requiera,
con información muy generalizada.
No hay instrumentos de lecturabilidad.
Los mensajes de comunicación interna de Colpatria no aportan al modelo de negocio.
Los mensajes de comunicación interna no son percibidos como institucionales.
No hay un esquema de retroalimentación de la información.
Los mensajes de comunicación interna no son útiles y oportunos, por tanto hay un bajo
grado de participación por parte de los colaboradores.
Hay muchos colaboradores que tienen los medios virtuales marcados como Spam.
No todos los colaboradores tienen acceso a los diversos canales de comunicación.
La falta de estructura de los procesos de comunicación interna genera retrasos en la
comunicación.
Los canales existentes de comunicación no garantizan la calidad de los mensajes.
60
El área de Comunicaciones internas de Multibanca Colpatria hoy está compuesta por tres
integrantes quienes tienen el reto mejorar los procesos del área aumentando así la satisfacción
de todos los colaboradores del Banco.
El hecho que este proceso dependa directamente de la vicepresidencia de Gestión Humana, a
mi modo de ver, hace que los contenidos de la información que se publique no vayan en
lineamiento de lo estratégico y se ubiquen únicamente en lo táctico. Esto se da, ya que la
información a publicar llega desde los altos niveles de la organización a la generalista de
gestión humana del banco, siendo ella la encargada de transmitirla hacia el equipo de
comunicaciones internas quienes adecuan la información para ser publicada a través de los
diferentes canales. El equipo de comunicaciones hasta ahora está empezando a mantener una
relación y un contacto directo con los líderes y responsables de los demás procesos, lo que
permitirá estar presente y conocer la información de primera mano, logrando orientarla y
gestionarla adecuadamente, transmitiendo los significados apropiados hacia los colaboradores.
Igualmente, considero necesario articular los procesos de comunicación interna y externa, de
modo que ambos equipos conozcan de primera mano la información que es oportuna y útil para
los colaboradores de multibanca debido a que la comunicación adecuada y bien gestionada en
una organización no depende únicamente de los profesionales del área, sino debe ser un
trabajo arduo y conjunto de todos los miembros y convertirse en un modo de vivir la
organización y para ello Multibanca debe atravesar un proceso de aprendizaje y cambio que
seguro se dará próximamente con la llegada de una nueva cultura y nuevas prácticas a la
organización.
Se ha demostrado que mantener este equilibrio entre ambos tipos de comunicación resulta muy
impactante y atractivo para la organización, ya que de esta manera se mantienen y se afianzan
las relaciones, el clima y la productividad de la organización.
Integrar la comunicación interna con la externa logra mantener vínculos cercanos con cada
colaborador, haciendo que el compromiso aumente y exista una cohesión de los valores
corporativos con lo que la organización ofrece, generando credibilidad y “Para generar esa
credibilidad es fundamental que haya coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.”88
88
Integrar comunicación en línea], disponible en http://pulso-ci.bwcomunicacion.com.ar/?p=1711 Recuperado Julio 3 de 2012.
61
Para cerrar este espacio, considero importante mencionar cuál es entonces el gran desafío que tienen las
organizaciones de hoy, con la inmersión y buena gestión de la comunicación en cualquiera de sus formas
(internas o externas), ya que esta “nueva practica” del siglo XX aporta beneficios ya no solo en lo
intangible, como el aumento y mejoramiento del clima laboral, recordación de marca, etc, sino que
permite una serie de beneficios que ayudan a construir las percepciones de sus públicos eliminando las
“fronteras” pues, “las fronteras cayeron, los públicos internos son consumidores y los consumidores y el
mercado influyen sobre nuestro clima interno. Y que, en consecuencia, para potenciar los beneficios y la
inversión en comunicación, el abordaje sinérgico y coordinado de las estrategias de comunicación interna
y externa como un todo único e integrado es el que hará la verdadera diferencia” 89
7.1. OTRAS TECNOLOGIAS DE LA COMPETENCIA
Los canales de comunicación nombrados anteriormente son los medios de comunicación
interna más utilizados por las organizaciones. Sin embargo, para esta investigación se hizo un
estudio en empresas del sector financiero para buscar que otros canales de comunicación
interna tienen con sus colaboradores y esto fue lo que encontramos. (No se menciona el
nombre de la organización por ser catalogada como información confidencial)
Portal Corporativo – Del Colaborador: En este espacio se publica la información de
interés para todos los colaboradores y espacios de trabajos que permiten los procesos
colaborativos y a la gestión del conocimiento.
Sitio de Líderes: Espacios que se ofrece para los jefes enfocados a temas de liderazgo,
inteligencia emocional, asertividad.
Sitio de Reconocimiento: En este espacio, los colaboradores pueden encontrar todo
tipo de reconocimientos, esto es una canal que promueve la identidad corporativa.
Punto de Encuentro: Este canal está diseñado únicamente para equipos comerciales
con el fin de mantenerlos informados frente a demás del negocio, coyunturas y nuevas
regulaciones.
Cambiando: Este es un sitio que reúne todos los proyectos de transformación del
grupo, contribuyendo a consolidar los procesos de gestión del cambio.
Al día: Boletín semanal donde se presenta la información que se registra en los medios
nacionales sobre noticias del sector.
89
Ibid.
62
Tú Familia: Esta es una revista que llega a los colaboradores, con el fin de tener un
acercamiento con los hogares y posicionar la cultura organizacional.
Tablón: Es un tablero que se encuentra ubicado en una de las zonas con mayor trafico
de colaboradores, donde semanalmente se escribe una pregunta y los colaboradores
exponen sus respuestas.
Noticias en Cartelera: Con carteleras ubicadas estratégicamente por la organización,
los colaboradores pueden tener contacto con información de las noticias corporativas,
cartas informativas y circulares. Esto debido a que no todos tienen acceso a internet
para recibir los boletines virtuales.
Carteleras Virtuales: Por medio de una plataforma, controlan todas las carteleras
virtuales de las diferentes sedes. Aquí los colaboradores encuentran información de
interés para la consolidación del modelo corporativo.
En Comunidad: Boletín en el que se da a conocer los avances de la estrategia de
Responsabilidad Social Corporativa.
Sala de Prensa: Un espacio en donde los colaboradores se reúnen para dar a conocer
temas que desean incluir en nuestra revista institucional. Esto fomenta las relaciones
interpersonales y trabajo en equipo.
Clasifícate: Canal de comunicación donde los colaboradores exponen sus clasificados.
De esta manera podemos ver como a través de los diferentes canales de comunicación interna
las organizaciones ven oportunidades para la escucha de sus colaboradores, fomentando el
trabajo en equipo, procesos colaborativos y se convierte entonces la comunicación en una
herramienta facilitadora y estratégica que permite el progreso organizacional.
En este punto es necesario mencionar como la comunicación organizacional en el sector
financiero se caracteriza por la forma y el tono con la cual se transmiten los mensajes de interés
a los colaboradores, siendo un tono directo, formal, rígido claro y oportuno. Esto, no se
evidencia únicamente en la información que se transmite por los medios o canales de
comunicación, sino, por el contrario, en todas las formas de transmisión como la comunicación
verbal, escrita y cara a cara.
Las organizaciones que poseen una estructura formal, como en este caso, las entidades
financieras, se caracterizan por mantener entre sus miembros relaciones interpersonales
rigurosas, que se enmarcan en un cuadro de respeto, distancia y asertividad. Estas
características se evidencian en todos los modos de comunicación que se presenten en el
63
entorno, en donde la quinésica, próxemica y comunicación no verbal aparecen como elementos
esenciales de la comunicación y relaciones interpersonales en este tipo de organizaciones.
Cuando se habla de comunicación interna en este tipo de organizaciones, los mensajes que
han de transmitirse a los colaboradores, principalmente son originados en los niveles superiores
jerárquicamente hacia niveles inferiores, utilizando los canales establecidos por cada
organización.
7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
7.1. TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio que se desarrolló en esta investigación, corresponde al descriptivo. De esta
manera se logró identificar cuáles son los canales de comunicación interna que se manejan en
Multibanca Colpatria y sobre esos cuáles son los que prefieren los colaboradores
permitiéndoles mantenerse informados con contenidos útiles, confiables y oportunos.
Se utilizaron técnicas específicas de recolección de información como la observación y las
encuestas.
7.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.
En esta investigación, se utilizó el método de observación, ya que a través de éste se partió de
una investigación teórica para identificar ciertos rasgos de preferencia de consumo de los
canales internos del Banco en los colaboradores, lo que arrojó como resultado una propuesta
de un plan de comunicación para aumentar la satisfacción de los colaboradores a través de los
canales de comunicación interna de Multibanca Colpatria.
64
Para desarrollar esta investigación, se sacó una muestra representativa al azar, en donde se
invitaron a 620 colaboradores a realizar la encuesta Percepción de Medios Internos Multibanca
Colpatria 2012, logrando la participación de 930 personas. Es decir, en total se contó con la
participación del 22% del total de la población Multibanca Colpatria 4315.
7.2.1. FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Las fuentes secundarias brindaron información básica esta investigación, como libros, tesis de
grado referentes a este tema de investigación, y los documentos suministrados por el área de
planeación, perteneciente a la vicepresidencia de Gestión Humana del Banco Colpatria, con
información y datos de la organización.
Como fuente primaria, está la información que se recopiló con las técnicas y procedimientos
utilizados como la observación y la encuesta que se realizó a los colaboradores, permitiéndonos
conocer las percepciones y opiniones de los funcionarios frente a la utilización de los canales
internos de comunicación del Banco Colpatria.
8. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA MULTIBANCA COLPATRIA
8.1. DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA MULTIBANCA
COLPATRIA.
Para poder desarrollar este plan de comunicación, se diseñó una encuesta, la cual arrojó datos
y percepciones sobre los actuales canales de comunicación. Esta encuesta se aplicó a una
muestra representativa de 600 colaboradores, equivalente el 17% de la población que conforma
todo el personal de Multibanca Colpatria.
8.1.1. POBLACIÓN
65
La población total de Multibanca Colpatria está conformada de la siguiente forma.
Tabla 8: Población Multibanca Colpatria
Vicepresidente Presidente Gerente Director Profesional Analista Auxiliar Total
11 2 105 452 854 687 2194 4315
8.1.2. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
La muestra está conformada por un total de 595 colaboradores, equivalentes al 14% de la
población total de Multibanca Colpatria. Se encuentra dividida por zonas y por posiciones de
cargo.
Tabla 9: Distribución Muestra por Zona y Posición
Zona Posición Número de Personas
Norte
Director 11
Profesional 18
Analista 11
Auxiliar 58
Sur
Director 6
Profesional 15
Analista 8
Auxiliar 20
Occidente
Gerente 1
Director 14
Profesional 14
Analista 8
Auxiliar 45
Oriente
Gerente 1
Director 10
Profesional 23
Analista 5
Auxiliar 41
Centro Presidente 0
66
Zona Posición Número de Personas
Gerente 8
Director 31
Profesional 103
Analista 71
Auxiliar 71
TOTAL 595
9.1.3. ELABORACIÓN DE LA ENCUESTA
Con base al objetivo general de esta investigación, se desarrolló una encuesta que permitió
conocer las percepciones de los colaboradores frente a los canales actuales de comunicación
de Multibanca Colpatria, se diseñaron 22 preguntas orientadas bajo dos propósitos
fundamentales.
1. Conocer como son percibidas las dimensiones de utilidad, confiabilidad y oportunidad que
tiene la información que se envía a los colaboradores a través de los diferentes canales de
comunicación interna.
2. Identificar acciones de mejora que aumenten la satisfacción de los colaboradores frente a los
procesos de comunicación interna de Multibanca Colpatria.
En la construcción de las preguntas de la encuesta se tuvieron en cuenta las siguientes
variables: Utilidad, Oportunidad y Confiabilidad, variables que garantizan la calidad de la
información.
Tabla 10: Estructura de la Encuesta
Variable Reactivos
Confiabilidad
Pregunta 5 Respecto a la información y contenidos que son comunicados a través de los medios internos, elija la opción que más cercana este a su punto de vista. *Los contenidos me permiten informarme acerca de la estrategia de la organización.
67
Variable Reactivos
Pregunta 8: ¿Qué tan de acuerdo estaría usted con incluir en el contenido de la Torre Virtual información que permita divulgar y recordar permanentemente la estrategia del Banco? Pregunta 16: ¿Estaría usted de acuerdo con que este espacio se desarrollase por ejes temáticos para facilitar el proceso comunicativo? Pregunta 22: De las siguientes opciones, ¿Cuáles le gustaría que se implementaran como nuevos canales de comunicación interna?
Oportunidad
Pregunta 6 Por favor seleccione la importancia de los siguientes aspectos para garantizar la calidad de los actuales medios de comunicación. *Revisar la periodicidad y calidad de los contenidos Pregunta 7: ¿Qué tan de acuerdo está usted con la frecuencia actual que tiene Torre Virtual” Pregunta 10: ¿Con qué frecuencia recibe usted la revista institucional? Pregunta 11: ¿Recibió usted en el mes de marzo el último ejemplar de la revista institucional? Pregunta 15: ¿Con qué frecuencia participa del chat de presidencia?
Utilidad
Pregunta 4. ¿Cuál es el medio de comunicación interna que considera
usted más útil en cuanto la información que estos contiene?
Pregunta 5
Respecto a la información y contenidos que son comunicados a través de
los medios internos, elija la opción que más cercana este a su punto de
vista.
*Los contenidos son útiles porque permiten conocer las políticas y
asuntos relacionados con Gestión Humana.
*Los contenidos son pertinentes ya que tienen relación con las labores del
colaborador en la organización.
Utilidad
Pregunta 9: ¿Considera que el contenido de la Torre Virtual le es útil
para su trabajo?
Pregunta 17: ¿Cree usted que este espacio le brinda información útil
para el desarrollo de su trabajo?
68
Variable Reactivos
Pregunta 18: ¿Encuentra usted en Enlace información útil para el
desarrollo de sus labores?
Pregunta 19: ¿Qué cambios le haría usted a Enlace?
Pregunta 21: ¿Cree usted que en los grupos primarios se transmite
información útil para el desarrollo de sus labores diarias?
Calidad
Pregunta 6
Por favor seleccione la importancia de los siguientes aspectos para
garantizar la calidad de los actuales medios de comunicación.
*Hacerlos más atractivos desde el punto de vista grafica
*Revisar la periodicidad y calidad de los contenidos
*Mejorar los canales internos
Diseñar nuevos canales internos
Pregunta 2: De los siguientes medios de comunicación interna, califique
cuál es de mayor recordación en una escala de 1 a 5. Siendo 1 el de más
baja recordación y 5 el de mayor recordación.
Pregunta 3: ¿Cuál de los siguientes medios de comunicación es su
preferido?
Pregunta 12:¿Con respecto al último ejemplar/edición de la Revista, notó
usted algún cambio con respecto a las ediciones anteriores?
Pregunta 13: ¿En cuáles de los siguientes aspectos, notó usted cambios
de mayor impacto en la Revista “La Torre”?
Pregunta 14: ¿De las siguientes opciones, qué sugerencia haría usted
para mejorar la Revista Interna “La Torre”?
Pregunta 20: ¿Cuáles son las razones por las que usted conoce estos
grupos?
Este cuestionario contiene 21 preguntas de las cuales 4 son cerradas, con posibilidad de
clasificación según la escala de Likert con tres opciones de respuesta (Siempre, Algunas veces
y Pocas veces/ Nunca)
69
Las preguntas restantes, son semi abiertas, es decir, cada pregunta tiene cierto número de
opciones de respuesta en la que el encuestado puede señalar una o varias opciones según su
percepción. En algunas de estas preguntas se abrió un campo donde los colaboradores
pudieran expresar sus opiniones acerca de los temas a encuestar.
8.2. TABULACIÓN, ORDENAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
(TABULACIÓN ENCUESTA90)
Generalidades de Comunicación
Pregunta 1: ¿En qué ciudad se encuentra ubicado?
Gráfica 13: Participación Encuesta por Zona
90
La tabulación de los datos arrojados por la encuesta se desarrolló por la herramienta www.encuestafacil.com
70
Gráfica 14: Participación Encuesta por Ciudad
La encuesta se envió a 595 colaboradores, siendo este el 17% del total de los colaboradores de
Multibanca, sin embargo, la respuesta de participación la Encuesta Percepción de Medios
Internos 2012 fue de 1038 funcionarios.
El 67% de las respuestas corresponden a Bogotá y el 33% restante a las sucursales. En donde
las más grandes ciudades como Medellín, Cali y Bucaramanga tuvieron la mayor participación.
67%
33%
Bogotá Sucursales
8 4
33 36
3 3
51
18
4 11
18
2 4
77
4 4 5 9
14
1
10 5 5 8 8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
71
Pregunta 2: De los siguientes medios de comunicación interna, califique cuál es el de
mayor recordación en una escala de 1 a 5. Siendo 1 el de más baja recordación y 5 el de
mayor recordación.
Gráfica 15: Nivel de Recordación Canales de Comunicación
La Torre Virtual es el canal de comunicación que presenta mayor recordación por parte de los
colaboradores con una representatividad del 73%, lo que equivale a 724 colaboradores. Esto
puede darse debido a que este canal tiene presencia en Multibanca Colpatria desde hace
aproximadamente 15 años, con frecuencias diarias. Desde abril de 2012, el área de
TorreVirtual
Revista LaTorre
Enlace GruposPrimarios
Chat dePresidencia
73%
22%
12% 8% 8%
72
comunicaciones ha estado trabajando para reducirla a tres veces por semana con el fin de
consolidar información con contenidos de mayor impacto y utilidad para los colaboradores.
El segundo medio que más recuerdan los colaboradores de Multibanca Colpatria es la Revista
Institucional “La Torre” con un 22%, Enlace tuvo una recordación del 12%, Grupos Primarios y
Chat de Presidencia tuvieron un 8% de recordación cada uno.
Pregunta 3: ¿Cuál de los siguientes medios de comunicación es su preferido?
Gráfica 16: Preferencia Canales de Comunicación
Los colaboradores de Multibanca Colpatria afirman que La Torre Virtual y la Revista La Torre,
son los medios de comunicación que prefieren para mantenerse informado sobre aquellos
acontecimientos importantes de la organización.
La Torre Virtual cuenta con una calificación del 65% de los colaboradores y la Revista interna el
19%. Enlace solo es preferido por el 9%, Grupos Primarios por el 5% y solamente el 1% por el
Chat de Presidencia.
La TorreVirtual
Revista LaTorre
Enlace GruposPrimarios
Chat dePresidencia
65%
19% 9% 5% 1%
73
Esta preferencia por los colaboradores de Multibanca hacia La Torre Virtual, ha sido de gran
sorpresa para las personas que integran el área de comunicaciones internas del banco, pues se
reciben muchos comentarios negativos de este boletín sobre temas de frecuencia, contenidos y
formato. Aunque la Torre Virtual cuenta con un 66% de preferencia, no se dejará de lado las
opiniones verbales que se reciben ni las sugerencias de las minorías.
Pregunta 4: ¿Cuál es el medio de comunicación interna que considera usted más útil en
cuanto a la información que estos medios contienen?
Gráfica 17: Nivel de Utilidad Canales de Comunicación
El 77,43% del total de la muestra afirman que la Torre Virtual y la Revista Interna son los
medios más útiles para mantenerse informados de asuntos relacionados con la organización. La
opción menos elegida por los colaboradores de Multibanca Colpatria en esta pregunta
corresponde nuevamente al Chat de Presidencia con únicamente el 1%. La Torre Virtual tiene
el 57% de los colaboradores y la Revista el 20%.
La TorreVirtual
Revista LaTorre
Enlace GruposPrimarios
Chat dePresidencia
57%
20% 16%
5% 1%
74
Pregunta 5: Respecto a la información y los contenidos que son comunicados a través de
los medios internos, elija la opción qué más cercana esté a su punto de vista.
Gráfica 18: Contenidos Canales de Comunicación
El 66% de los colaboradores piensa que los contenidos “Siempre” son pertinentes ya que tienen
relación con las labores del colaborador en la organización. El 31% menciona que esto solo se
da “Algunas veces” y el 2% “Pocas veces”
66%
31%
2%
49%
43%
7%
58%
34%
7%
Siempre Algunas veces Pocas veces
Los contenidos son pertinentes ya que tienen relación con las labores del colaboradoren la organización.
Los contenidos son útiles porque permiten conocer las políticas y asuntosrelacionados con Gestión Humana.
Los contenidos me permiten informarme acerca de la estrategia de la organización
75
En cuanto a los que los contenidos son útiles porque permiten conocer las políticas y asuntos
relacionados con Gestión Humana, el 49% de los colaboradores aseguran que esto se da
“Siempre” el 43% “Algunas veces” y el 7% “Pocas Veces”
El último ítem evaluado corresponde a que los contenidos son útiles porque permiten informar
sobre la estrategia de la organización, muestra que el 58% de los colaboradores piensan que
esto es “Siempre”, el 34% asegura “Algunas veces” y el 7% “Pocas veces”.
Pregunta 6: Por favor seleccione la importancia de los siguientes aspectos para
garantizar la calidad de los actuales medios de comunicación interna.
Gráfica 19: Mejoras necesarias para Garantizar la Calidad de los Canales
Frente al aspecto “Revisar la periodicidad y calidad de los contenidos” un 61% está de acuerdo
que para garantizar la calidad de los canales actuales de comunicación es el que Mayor
Importancia tiene. El 37% considera que esto es Importante y tan solo el 2% lo califica como
Indiferente.
61%
53% 49%
39% 37% 44% 44%
38%
2% 3% 7%
23%
Revisar laPeriodicidad yCalidad de loscontenidos.
Mejorar los CanalesInternos.
Hacerlos másatractivos desde el
punto de vistagrafico.
Diseñar nuevosCanales internos.
Muy Importante Importante Indiferente
76
En el aspecto “Mejorar los Canales Internos” el 53% de los colaboradores encuestados afirman
que esto es de Mayor Importancia, el 44% cree que es Importante y el 3% piensa que esto es
Indiferente.
Por otro lado, “Hacerlos más atractivos desde el punto de vista gráfico” el 49% considera que es
el aspecto de Mayor Importancia, el 44% lo considera Importante y el 7% lo califica como
Indiferente.
Por último, frente a la opción “Diseñar nuevos canales de comunicación interna” el 39% lo
califica como Muy Importante, el 38% Importante y el 23% Indiferente.
Con estos resultados se analiza que el tema de mejoramiento está presente en la percepción de
los colaboradores para garantizar la calidad de los canales de comunicación que actualmente
están en Multibanca Colpatria. Mejorar la calidad y revisar contenidos y periodicidad son los
ítems que los colaboradores consideran que tienen una mayor importancia.
CANAL: Torre Virtual
Pregunta 7: ¿Qué tan de acuerdo está usted con la frecuencia actual que tiene la Torre
Virtual?
Gráfica 20: Frecuencia Torre Virtual
77
El 88% de los encuestados respondieron “De acuerdo” con la frecuencia que tiene la Torre
Virtual, el 12% restante dice estar en “desacuerdo” o consideran que este tema les es
“indiferente”.
Pregunta 8: ¿Qué tan de acuerdo estaría usted con incluir en el contenido de la Torre
Virtual información que permita divulgar y recordar permanentemente la estrategia del
Banco?
Gráfica 21: Contenidos Torre Virtual
De acuerdo Indiferente En desacuerdo
88%
6% 6%
78
En esta gráfica se evidencia como el 93% de los colaboradores encuestados están “De
acuerdo” con incluir en este boletín virtual información que les permita recordar cuál es la
estrategia del Banco al cuál pertenecen, el estado de la competencia y temas del sector
financiero. El 7% restante están en “Desacuerdo” o les es “indiferente”
Pregunta 9: ¿Considera que el contenido de la Torre Virtual le es útil para su trabajo?
Gráfica 22: Utilidad Torre Virtual
93%
5% 2%
De acuerdo Indiferente En desacuerdo
79
El 55% de los colaboradores considera que el contenido que recibe a través de este boletín
“Siempre” es útil para el desarrollo de su trabajo. El 45% considera que la utilidad la perciben
únicamente “Algunas veces” y el 1% considera que esto no se da “Nunca”
CANAL: Revista Interna
Pregunta 10: ¿Con qué frecuencia recibe usted la Revista Institucional?
Siempre Algunas veces Nunca
55%
45%
1%
80
Gráfica 23: Frecuencia Revista Institucional
Los colaboradores encuestados conocen la frecuencia con la que se emite la Revista
Institucional “La Torre”. En donde el 79% de los colaboradores encuestados contestó que
reciben esta revista trimestralmente. El 14% considera que es mensual y solo el 1% dice ser
anual.
Pregunta 11: ¿Recibió usted en el mes de marzo el último ejemplar circulado de la
Revista Interna “La Torre”?
Trimestral Mensual Semestral No Recibe Anual
79%
14% 4% 3% 1%
81
Gráfica 24: Último Ejemplar Revista
Con la última edición de La Revista “La Torre” se logró impactar al 93% de los colaboradores,
aumentando en un 13% respecto a la última edición de 2011.El 7% del total de la muestra
contestó que no recibió la última edición de la Revista “La Torre”.
Pregunta 12: ¿Con respecto al último ejemplar/edición de la Revista, notó usted algún
cambio con respecto a las ediciones anteriores?
Gráfica 25: Cambios último Ejemplar
93%
7%
Sí No
82
El 80% de los colaboradores contestaron que “Sí” notaron cambios en la revista y el 20%
contestó que “No”
Pregunta 13: ¿En cuáles de los siguientes aspectos, notó usted cambios de mayor
impacto en la Revista “La Torre”?
Gráfica 26: Aspectos de Cambio en la Revista
721
185
Sí No
83
Al indagar sobre cuáles fueron los tipos de cambios que notaron los colaboradores de
Multibanca Colpatria en la última edición de la Revista Interna “La Torre” se muestra que el 49%
contestó que el cambio fue en “Diseño”, 31% en presentación de la información y solo el 20%
notó la inclusión de nuevas secciones a dicha publicación.
Diseño Presentación de laInformación
Nuevas secciones
49%
31%
20%
84
Pregunta 14: ¿De las siguientes opciones, qué sugerencia haría usted para mejorar la
Revista Interna “La Torre”?
Gráfica 27: Sugerencias Revista Interna
Para seguir con los procesos de mejora en el área de Comunicaciones Internas, se planteó esta
pregunta con el fin de fomentar tipos de comunicación ascendente en donde los colaboradores
puedan expresar sus sugerencias frente a la Revista Interna para próximas ediciones. Aquí se
destaca que el 35% de los colaboradores considera que para mejorar esta publicación es
necesario realizar una innovación en los temas. El 24% considera que la revista debe tener una
mayor frecuencia y el 22% elige la oportunidad de participar. El 8% considera que hay que
mejorar la oportunidad en la entrega, el 5% considera que no es necesario ningún cambio y el
5% restante considera como “Otras” las sugerencias.
35%
24% 22%
8% 5% 5%
85
Tabla 11: Sugerencias Revista Interna
SUGERENCIAS POSITIVAS
Canal abierto de inquietudes de los funcionarios.
Ponerla interactiva también.
Extender a temas que tengan que ver con sucursales.
Hablar del capital humano que tiene cada sucursal, con más frecuencia.
Temas o clics que enriquezcan en conocimiento.
Más contenido relacionado con la industria.
Vincular más las labores de los funcionarios y permitir un espacio para que quien desee publicar
un artículo de interés lo pueda hacer.
Incluir las mejores prácticas y casos de éxito en el mundo.
Incluir artículos de interés general no relacionados con el Banco.
Incluir temas de beneficios para empleados.
Hacerla interactiva que no sea solo leer inventar algo que mueva a las personas de la
organización a leerla montar concursos, crear una sección donde los empleados puedan
participar, juegos financieros, temas que nos hagan sentir como una familia pues a veces se
percibe como si fuéramos fichas por así decirlo creo que si se logra dar un enfoque más cercano,
pueden llegar a ser más efectivos en la comunicación, es informar de la organización pero tal vez
es el lenguaje el que debe ser modificado, es mi humilde opinión.
Sugiero publicaciones con indicadores financieros tanto del banco como de nuestra competencia
así como la explicación más clara de nuevas leyes o políticas que modifiquen ya sea en pequeña
o gran escala nuestro trato con clientes así como con los empleados y publicar información
acerca de todos los beneficios que otorga el Banco.
Escoger un producto reforzar sus beneficios, atributos, etc.
Interesante realizar entrevista a funcionarios que ejercen altos cargos en la torre, para conocer
su pensamiento hacia donde esta direccionado el banco( Gerente de Planeación, Gerente de
Recurso Humano).
Hacer entrevistas.
Temas acerca de nuestros funcionarios pero no de manera centralizada sino en todo el país.
Más información y actividades de las Sucursales.
Asignar un espacio para temas varios de actualidad que afectan o impacten en la Banca, ejemplo
TLC, Aspectos Económicos, Términos nuevos del Mercado de capitales Etc.
86
SUGERENCIAS POSITIVAS
Información de la posición del Banco frente a temas nacionales del mercado financiero.
Considero que los temas tratados son importantes y por eso es necesario que sea más frecuente
la revista.
OTRAS SUGERENCIAS
Sería ideal por lo menos obtener esta revista mensualmente.
Evitar tratar superficialmente temas estratégicos.
La Calidad de la Pasta de la Revista no me gusto de esta última estaba bien como la manejaban
anteriormente.
Al estar en la tendencia ecológica, me parece que es un desgaste en tiempo, papel y dinero
entregar una edición impresa, debería ser entregada de forma virtual.
Que llegue a todos los empleados, a mí nunca me ha llegado ni cuando trabajaba en la torre.
Temas relacionados con los cargos
Volver al diseño anterior, era más corporativo, más dinámico y agradable. La calidad del papel y
el tamaño es diferente, mejor la anterior.
Entrega exacta para los funcionarios de la oficina. En ocasiones no envían revistas para todos los
funcionarios. EJ: oficina con 5 funcionarios y envían 3 revistas.
Volver al diseño anterior o mejorarlo. Siento que con el nuevo diseño retrocedimos en el tiempo.
Se ve una revista vieja.
*Se toman estas sugerencias por ser las más representativas de la muestra y recogen de
alguna manera percepciones similares a las de los demás colaboradores participantes.
87
CANAL: Chat de Presidencia
Pregunta 15: ¿Con qué frecuencia ha participado usted de este chat?
Gráfica 28: Participación Chat de Presidencia
El 59% de los colaboradores encuestado nunca han participado de este chat y el 28%
menciona que lo hace únicamente algunas veces, convirtiéndose apenas el 13% en el
porcentaje de colaboradores que cuando corresponde a su zona de trabajo participan
activamente.
Nunca Algunas Veces Siempre
59%
28%
13%
88
Pregunta 16: ¿Estaría usted de acuerdo con que este espacio se desarrollase por ejes
temáticos para facilitar el proceso comunicativo?
Gráfica 29: Ejes Temáticos Chat Presidencia
El 81% contestó que está de acuerdo con esta iniciativa e incluir contenidos temáticos que
permitan facilitar el proceso comunicativo y tan solo al 18% le es indiferente.
De acuerdo Indiferente En desacuerdo
81%
18% 1%
89
Pregunta 17: ¿Cree usted que este espacio le brinda información útil y oportuna para el
desarrollo de su trabajo?
Gráfica 30: Utilidad Chat Presidencia
Frente a este mismo proceso de comunicación interna, el 52% de los colaboradores
encuestados mencionan que están “De acuerdo” con que este espacio brinda información útil y
oportuna para el desarrollo de las labores diarias y el 36% cree que esto le es indiferente. El
11% restante dice estar “En Desacuerdo” frente a esta pregunta.
De acuerdo Indiferente En desacuerdo
52%
36%
11%
90
CANAL: Enlace
Pregunta 18: ¿Encuentra usted en Enlace información útil y oportuna para el desarrollo
de sus labores diarias?
Gráfica 31: Utilidad Enlace
Enlace, es la intranet corporativa de Multibanca Colpatria. En ella el 51% responde que
“Algunas veces” encuentra información útil para su trabajo, el 39% responde “Siempre” y el
10% restante dice “Nunca” encontrar información que le presente utilidad y oportunidad para la
ejecución diaria de sus tareas.
Algunas veces Nunca Siempre
51%
10%
39%
91
Pregunta 19: De las siguientes opciones ¿Qué cambios le haría usted a Enlace?
Gráfica 32: Cambios Enlace
Para mejorar la calidad de este canal de comunicación, se preguntó a los colaboradores que
eligieran entre una serie de opciones cuáles son los cambios que ellos consideran más
importantes para tener un adecuado uso y efectividad de este canal.
El 62% que la organización e imagen es importante para garantizar la función de Enlace, el 29%
está de acuerdo que es necesario mejorar los contenidos de la información y el 8% contestó
“otros”.
31% 31% 29%
8%
Organización Imagen Contenidos Otro (Por favorespecifique)
92
Tabla 12: Sugerencias Enlace
SUGERENCIAS POSITIVAS
Que sea más didáctica.
Opciones búsqueda rápida.
Revisarlo para que los funcionarios tengamos acceso dado que en la actualidad es restringido.
Uso integral de SharePoint como herramienta.
Que muestre la actualidad de nuestra organización y posicionamiento en el medio.
Rediseñar la página para que la información sea más fácil de encontrar.
Acceso a enlace fuera de las oficinas de la red toda vez que hay funcionarios que laboran
fuera de éstas.
Divulgación, no lo tengo presente como medio de comunicación.
Ser más familiar pues cuando se habla de Enlace pues muchas personas desconocen de qué
se trata.
Plataforma, nuevas funcionalidades: buscador, red social interna, etc.
Le elevaría la importancia para que los funcionarios realmente lo accedieran.
OTRAS SUGERENCIAS
No lo conozco.
Hay cosas que no tienen que ver con el negocio me parecen que deberían excluirlas.
Que cuando hagan actualizaciones los cajeros no tengamos problemas en abrir los
procedimientos pues siempre que hay actualizaciones nos toca llamar a Help Desk
Desde mi equipo en caja NO SIEMPRE puedo abrir todos los enlaces o direcciones, por eso
no siempre puedo ver la ampliación del contenido (esto lo trataría de mejorar) GRACIAS.
La información es difícil de ubicar, prácticamente hay que saber dónde está, debería tener una
forma más fácil para buscar la información, un diseño más ameno.
Que siempre esté disponible la página, a veces se congestiona y no deja consultar.
No veo enlace... No me llega
A veces permite abrir el archivo en ocasiones se bloquea el equipo
No es muy claro el contenido de enlace, esta desorganizado, no identifica claramente los
últimos documentos en donde se encuentran, hay mucha información desactualizada.
Debería tener más facilidad para encontrar los temas.
La página es un poco confusa.
93
Con esto, nos damos cuenta que Enlace es otra herramienta que hay que gestionar y
potencializar adecuadamente. Enlace, es la intranet corporativa y allí se encuentra toda la
información referente a procesos, información general, beneficios y muchos colaboradores no
saben utilizarla o no saben que existe.
CANAL: Grupos Primarios
Pregunta 20: ¿Cuáles son las razones por las que usted conoce estos grupos?
Gráfica 33: Grupos Primarios
Los Grupos Primarios, son una herramienta de comunicación con los líderes y su equipo de
trabajo que hoy en día poco se trabaja en la organización. El 82% de los encuestados conoce
este canal de comunicación por que lo ha trabajado alguna vez con sus líderes, un 12%
responde a que no lo conocen y algunos de sus compañeros lo comentan. El 6% restante hace
referencia a “Otras razones”. En la siguiente tabla se mencionan algunas de ellas.
Lo hetrabajado con
mis líderes.
No lo hetrabajado, No
lo conozco
AlgunosCompañeroslo Comentan
Otro (Porfavor
especifique)
82%
6% 6% 6%
94
Tabla 13: Razones Grupos Primarios
RAZONES
Lo realizaba cuando tenía personas a cargo.
En las áreas operativas es obligatorio, en las áreas comerciales no se trabaja.
No se ha trabajado en mi oficina ya que no tiene gerente.
Sabemos que existen pero no se le da la importancia que ameritan creo que debemos
profundizar más en estos ejes temáticos.
En nuestra gerencia nos reunimos cada dos meses para realizar el grupo primario.
Habitualmente hacemos comité con nuestro equipo de trabajo, pero tengo entendido que
hay unas temáticas para tratar, sin embargo nunca s llevado a nuestro comité.
Tengo conocimiento del tema, pero en mi área no se llevan a cabo.
Se le dejó de dar importancia a esta reunión y de una u otra manera son muy importantes
para el equipo de trabajo.
No he tenido alguna vez un grupo primario.
Lo trabajaba cuando estaba en oficina ahora que estoy en la Torre no se hace.
En alguna área que estuvo anteriormente era completamente obligatorios por lo tanto exigía
una buena comunicación de equipo, espacios de conocimiento de la institución, sentido de
pertenencia y mayor compromiso, pero en el área de ahora no es muy importante realizar
este tipo de actividades que, en lo personal me parecen muy enriquecedoras.
Cuando iniciaron se hacía mucho seguimiento. Fueron muy positivos por algún tiempo.
Nunca se realizan debería ser obligatorio.
Falta mayor impacto en difusión.
Antes se realizaba la reunión mensualmente y había participación de las áreas que
laboramos en éste piso.
Lo conozco por otras áreas donde me desempeñe, actualmente no los hacemos.
Sé que en enlace realizan unas publicaciones para desarrollar con el equipo de trabajo los
grupos primarios, en mi caso se han desarrollado pocas veces y en el trascurso de este año
solo hemos participado una vez, aunque si lo conozco no puedo mencionar que lo hemos
trabajado.
95
Pregunta 21: ¿Cree usted que en este espacio de comunicación se transmite información
útil para el desarrollo de sus labores diarias?
Gráfica 34: Utilidad Grupos Primarios
En esta grafica se ve que las opiniones en cuanto a la utilidad recibida por medio de este canal
de comunicación está dividida por partes iguales, pues el 46% considera que esto se da sólo
“Algunas veces”. El otro 46% de los colaboradores encuestados respondieron que esto es
“Siempre” y el 8% restante contestó “Nunca”.
Siempre Algunas veces Nunca
46% 46%
9%
96
Sugerencias
Pregunta 22: De las siguientes opciones ¿Cuáles le gustaría que se implementaran como
nuevos canales de comunicación interna?
Gráfica 35: Sugerencias Canales de Comunicación
El 43% de los colaboradores considera que implementar un noticiero como canal de
comunicación es una opción para transmitir los contenidos que la organización requiera,
seguido a esto, encontramos un 35% que cree útil la implementación de un noticiero virtual. Las
carteleras solo tuvieron acogida por un 15% de os encuestados, y el 7% restante opino sobre
otras sugerencias.
Noticiero Radio Virtual Carteleras Otro (Por favorespecifique)
43%
35%
15%
7%
97
Tabla 14: Sugerencias Canales de Comunicación
SUGERENCIAS CANALES EXISTENTES
Mejorar los actuales.
Aunque considero que tenemos muchos y muy buenos canales de comunicación en la
organización. Es más conveniente mejorar algunos procesos dentro de los canales ya
existentes.
La Torre Virtual está bien, tantos medios no permiten estandarizar la información.
Creo que los actuales son suficientes.
Ninguna, las existentes son suficientes solo se debe mejorar cada una de las presentaciones.
Mejorar los canales existentes.
Mejorar la torre virtual, creo que es la más efectiva.
Chat con los diferentes niveles de la organización y con más frecuencia.
Estamos saturados de medios.
Considero que antes de implementar otro, es optimizar los ya existentes, es decir garantizar
que todos los funcionarios los utilicen al máximo, consulten, apliquen y en ciertos casos hasta
se realice foros organizados de opinión.
Considero que las opciones actuales nos permiten permanecer informados.
OTRAS SUGERENCIAS CANALES DE COMUNICACIÓN
Contenido actualizado de interés general podría ser un periódico semanal.
Información de cómo está el banco frente a la competencia, se habla mucho de los indicadores
internos, pero no sabemos cómo estamos frente a los demás bancos.
Blog.
Comunicación por el jefe inmediato.
Píldoras legales.
Gestionen el conocimiento y la información a través de actividad lúdicas.
Una Radio virtual con música y noticias de interés sería útil.
Una página web que sea como la del periódico el tiempo pero interno, donde los temas sean
variados y de interés tanto de muestra empresa, como de interés cultural y de ocio, creo que
esto captaría la atención los funcionarios y ayudaría a mejorar la comunicación interna.
Que podamos acceder a esos canales en cualquier lugar ej: en casa.
98
OTRAS SUGERENCIAS CANALES DE COMUNICACIÓN
Redes sociales, wikis como bases de gestión de conocimiento.
Noticiero virtual.
Noticiero financiero acerca de la banca nacional e internacional donde tengan en cuenta los
talentos de los funcionarios.
Boletines por medio de correo o a una página de noticias de Colpatria
Creo que queda mejor un magazine pues donde la jerga y el lenguaje corporal es menos
cuadriculado, y pueden tratarse variedad de temas, es bueno darle visión a las personas de la
organización, hacia donde apuntamos, y transmitir que somos importantes para lograr lo que
deseamos alcanzar como organización.
Intranet corporativa.
Uso de los parlantes que usan para informar las evacuaciones sería un canal por explotar claro
está la información puede darse sólo en tres oportunidades al día y únicamente la más
importante o relevante.
Con participación de los funcionarios.
9. PLAN DE COMUNICACIÓN
El objetivo de un plan de comunicación consiste en establecer un mapa de acciones “que pone
en perspectiva lo que la organización debe comunicar, cuándo, quién lo debe comunicar y por
qué medios los debe comunicar. Es el proceso por el cual, una empresa hace una planificación
desde la comunicación. Permite establecer los principios por los que se va a regir la
comunicación”91
En el texto Comunicación Empresarial, Plan Estratégico como herramienta gerencial, del Centro
de Investigaciones de la Comunicación Corporativa Organizacional CICCO, se establecen
parámetros para desarrollar un plan de comunicación efectivo en cualquier organización. Nos
basaremos en esta información para el desarrollo de nuestro trabajo.
91
Fernández López, Sergio. Cómo gestionar la comunicación en las organizaciones públicas y no lucrativas. Madrid, Narcea Ediciones,
2007, p. 239.
99
El plan de comunicación que se trabajará para Multibanca Colpatria, se realiza con el fin
fortalecer los procesos de comunicaciones internas, aumentando la satisfacción de los
colaboradores desde los diversos canales de comunicación existentes y la creación de otros
canales, logrando mejorar la calidad de los mismos.
9.1. DESARROLLO
Para el desarrollo de este plan de comunicación se tienen en cuenta los resultados obtenidos
por la encuesta Percepción de Medios Internos 2012 y el nuevo posicionamiento que quiere
lograr el área de comunicaciones internas entre los colaboradores de Multibanca Colpatria,
mejorando la calidad de los canales existentes, con la propuesta y creación de otros, en donde
los contenidos sean de total impacto e interés para un gran número de colaboradores.
El área de comunicaciones internas ha establecido para el año 2012 el objetivo estratégico de
generar valor a la compañía, entendiendo su estrategia, conociendo sus necesidades, para
desarrollar planes de comunicación que faciliten al talento humano Colpatria el logro de los
resultados.
Los objetivos específicos del área de comunicaciones internas consisten en posicionar el
proceso de comunicaciones internas en los líderes del negocio, planear las comunicaciones
internas, ordenando y priorizando las diferentes actividades en función del cumplimiento de los
objetivos del negocio y verificar la efectividad de los medios internos que actualmente están
diseñados, planteando las acciones de mejora que sean necesarias.
Basados en estos componentes se diseñará el plan de comunicación, objeto de esta
investigación.
9.1.1. PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN PARA AUMENTAR LA
SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES DESDE LOS CANALES DE
COMUNICACIÓN INTERNA DE MULTIBANCA COLPATRIA.
OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA
Proponer un plan de comunicación interna que integre diversos canales para aumentar la
satisfacción de los colaboradores desde los canales de comunicación internos de Multibanca
Colpatria.
100
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer el contexto de Multibanca Colpatria y los procesos del área de Comunicaciones
Internas.
Diagnosticar las necesidades de información de los colaboradores para generar
contenidos de interés y aumentar su satisfacción.
Entender el lenguaje técnico del negocio para hacer más atractivas las comunicaciones
internas
Investigar las bases teóricas y conceptuales de la calidad del servicio en la
comunicación y sus tres dimensiones: Utilidad, oportunidad y confiabilidad.
ALCANCE
El alcance de esta propuesta es fortalecer los procesos de comunicaciones internas de
Multibanca Colpatria desde los diversos canales de comunicación que se manejan a nivel
nacional.
LIMITACIONES
Las limitaciones que se podrían llegar a presentar en el transcurso de la ejecución del plan
serían:
Resistencia al cambio por parte de los colaboradores
Costos
PÚBLICOS
Colaboradores Multibanca Colpatria
101
RECURSOS
Humanos: Los tres integrantes del área de comunicaciones Internas y líderes de los
procesos.
Físicos: Herramientas tecnológicas como computadores, software de diseño, impresos.
Financieros: El presupuesto para el plan es de $30.000.000
102
9.2. PLAN DE COMUNICACIÓN PARA AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES
Proponer un plan de comunicación interna que integre diversos canales para aumentar la satisfacción de los
colaboradores desde los canales de comunicación internos de Multibanca Colpatria con información útil, oportuna
y confiable
Oportunidad:
Implementar canales de comunicación con contenidos oportunos, pertinentes y veraces que aporten al logro de los objetivos organizacionales.
Confiabilidad:
Identificar acciones de mejora que aumenten la satisfacción de los colaboradores y confiabilidad de la información.
Utilidad:
Crear canales de comunicación útiles para el colaborador que contribuyan al desarrollo de sus labores diarias.
103
PLAN DE COMUNICACIÓN CANALES EXISTENTES
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Crear en los
colaboradores
conocimiento
sobre el
adecuado uso
del boletín.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se realizará una campaña llamada “Si sabes
usar el canal serás más efectivo” dirigida a
los líderes de los procesos sobre cuáles son
los lineamientos adecuados para la utilización
de este canal. Esta campaña evolucionará en
el tiempo con los demás canales de
comunicación internos del Banco.
¿Cómo se va a hacer?
Los líderes recibirán información sobre los
nuevos parámetros para la utilización de Torre
Virtual.
1. Deben enviar sus solicitudes de
información interna a:
comunciacionesinternas@colpatria.
com
2. Explicar claramente que va a
comunicar, a quien y por qué.
3. Debe asegurarse que la información
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Directora:
Carolina Villada
Mejía
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Líderes y
colaboradores.
Del 15 al 26
de mayo de
2012.
104
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
debe ser impactante porque tiene que
ver con un número importante de
colaboradores, oportuna porque debe
comunicarse a tiempo e interesante
porque son temas cercanos al
colaborador que le apuntan hacia la
estrategia del negocio.
¿Qué medios se usarán?
Para dar a conocer esta información a líderes
y colaboradores se tendrá el envío de mailing
y también saltarines para los computadores en
donde se resumen las nuevas directrices para
el uso adecuado del canal.
¿Frecuencia?
Se enviarán cuatro piezas gráficas en la
semana estipulada y el último día se repartirán
los Saltarines para los computadores.
105
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Segmentar la
información que
se publica a
través de este
canal.
Virtual ¿Qué se va a hacer?
Se implementará dentro del mismo buzón de
la Torre virtual, un tipo de comunicación, que
se denominó “Comunicado Interno” en
donde se publica la información de último
momento y debe ser enviada de carácter
urgente.
¿Cómo se va a hacer?
Se le explicará a los colaboradores y líderes
sobre la importancia de segmentar la
información. Se les orientará sobre cómo es la
mejor manera de usar los canales y las
diversas formas de comunicar al interior de
Multibanca Colpatria para que sean efectivos y
oportunos con sus mensajes.
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Directora:
Carolina Villada
Mejía
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Líderes y
colaboradores
Cada vez que
lleguen
solicitudes de
información
interna.
106
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Establecer
acuerdos de
servicios con las
áreas que
deseen
comunicar a
través del boletín
virtual.
Canal ¿Qué se va a hacer? Al momento de recibir solicitudes de
información interna para publicar mediante el
boletín virtual, se realizarán acuerdos de
servicio con el área interesada para garantizar
que la información sea emitida en el momento
pactado.
¿Cómo se va a hacer?
La recepción de información interna debe ser
enviada mínimo con un día de anterioridad a
la publicación del boletín, lo que permitirá
organizar el tráfico de mensajes según
prioridad y utilidad para los colaboradores.
n del canal
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Directora:
Carolina Villada
Mejía
Analista: Clara
Fajardo Peña
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradores
que tengan
solicitudes de
información.
El mismo día
que se reciba
la solicitud de
comunicación
interna.
107
CANAL: GRUPOS PRIMARIOS VARIABLE: OPORTUNDIAD
Objetivo: Comunicar oportunamente sobre los temas institucionales y del negocio en un espacio presencial en el cual que se genera
integración entre los líderes y su equipo.
Tabla 15: Plan de Comunicación Grupos Primarios
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Posicionar este
espacio como
actividad que
compete al grupo y
no solo al líder.
Mailing
¿Qué se va a hacer?
Se enviaran mensajes a los
colaboradores y líderes sobre
la importancia de propiciar este
espacio de comunicación son
los equipos de trabajo ya que
esto genera sinergia entre los
integrantes y se fomentan
espacios de interacción,
integración y confianza
organizacional lo que llevará a
la consecución de los objetivos
organizacionales.
¿Cómo se va a hacer?
Se enviarán piezas gráficas a
los líderes y colaboradores con
frases alusivas al tema.
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradore
s líderes
Del 4 al 8 de Junio
108
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
¿Qué medios se usarán?
Estas piezas se enviarán vía
Mailing.
¿Frecuencia?
Se enviará una pieza diaria
durante la semana elegida.
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Planificar la
información
institucional que se
considere
importante
comunicar.
Presencial
¿Qué se va a hacer?
Con el objetivo de comunicar
oportunamente sobre los
diversos temas institucionales
que son importantes, para el
negocio, se hará una
planificación de los mismos con
un comité llamado Gestión de
información.
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Directora:
Carolina Villada
Mejía
Analista: Clara
Fajardo Peña
Líderes
Primer Comité:
Junio 1 de 2012
Segundo Comité:
Septiembre 3 de 2012
Tercer Comité:
Diciembre 3 de 2012
109
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
¿Cómo se va a hacer?
En este comité las áreas
presentarán los temas
importantes que trabajarán
durante el año, en que fechas y
con sus debidas
especificaciones. Esta
información se agrupará en un
solo workshop y así se facilitará
el proceso comunicativo.
¿Qué medios se usarán?
Esta convocatoria se hará
únicamente a los líderes de los
procesos a través de correo
electrónico.
¿Frecuencia?
Este comité de gestión de
información se llevará a cabo
trimestralmente en el primer día
hábil.
110
CANAL: CHAT DE PRESIDENCIA VARIABLE: CONFIABILIDAD
Objetivo: Generar un espacio de comunicación entre presidencia con oficinas Bogotá y Sucursales con el fin de actualizar a los
funcionarios sobre temas institucionales y del negocio.
Tabla 16: Plan de Comunicación Chat de Presidencia
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Generar ejes
temáticos para
cada chat y
separarlo por
zonas facilitando
el proceso
comunicativo entre
el equipo directivo
y colaboradores.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se propondrá al equipo directivo
de Multibanca ejes temáticos
para cada chat de presidencia,
sobre temas coyunturales por
los que atraviese el negocio.
¿Cómo se va a hacer?
Los ejes temáticos que se
presenten deben ser útiles,
oportunos y confiables para los
colaboradores. Los aprobará el
presidente del Banco y la
directora de comunicaciones
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Analista: Clara
Fajardo Peña.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradores
Propuesta temas
primer chat del año:
Del 9 al 13 de Julio de
2012.
Fecha de primer Chat:
1 de Agosto de 2012.
Propuesta temas
segundo chat:
Del 22 al 26 de
Octubre de 2012.
Fecha de segundo
chat:
Noviembre 1 de 2012
111
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
internas.
Se presentarán dos semanas
antes del chat para poder
realizar las invitaciones a los
colaboradores.
¿Qué medios se usarán?
El banco cuenta con una
plataforma para realizar este
chat.
Las invitaciones a participar se
harán a través de correo
electrónico y por medio de la
motivación de los líderes hacia
sus colaboradores.
¿Frecuencia?
Se reducirá la frecuencia de
este chat convirtiéndolo en dos
ediciones al año, uno cada
semestre.
112
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Potencializar este
chat como el único
canal directo de
comunicación que
existe con los más
altos niveles
jerárquicos.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Este espacio será reposicionado
en primera instancia con los
líderes quienes recibirán
información sobre las ventajas
de participar activamente en
este espacio. De esta manera,
ellos movilizarán a su equipo a
ser parte activa de este canal de
comunicación con presidencia.
¿Cómo se va a hacer?
Se hará una campaña de
comunicación días antes del
primer chat, con el objetivo de
darle a conocer a los
colaboradores que al participar
de este espacio pueden dar
respuesta a sus inquietudes,
dudas y preguntas sobre temas
del Banco, bajo total
confidencialidad, debido a que
Integrantes de
área de
comunicación
interna.
Directora:
Carolina Villada
Mejía
Analista: Clara
Fajardo Peña
Líderes
Del 23 al 31 de Julio
y del 22 al 31 de
agosto de 2012.
113
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
la herramienta utilizada lo
permite.
¿Qué medios se usarán?
Se repartirán medios
alternativos impresos invitando
a los colaboradores a participar.
Días antes del chat, se reforzará
con piezas graficas enviadas a
través de emails.
114
CANAL: ENLACE VARIABLE: UTILIDAD
Objetivo: Proporcionar información actualizada para los colaboradores con el fin de facilitar sus labores.
Tabla 17: Plan de Comunicación Enlace
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Posicionar un
administrador de
contenidos.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se posicionará un administrador
de contenidos para que la
información que aparezca en la
intranet esté siempre
actualizada, organizada por
áreas, por procesos o como se
requiera.
Equipo de
Reclutamiento y
Selección y
Directora de
Comunicaciones
Internas.
Colaboradore
s
Desde el 11 de Junio
de 2012.
Impulsar este
espacio como un
canal de
comunicación
interna.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se impulsará este espacio como
un canal de comunicación
interna en donde los
colaboradores podrán encontrar
todo tipo de información que les
permita mantenerse informados
y actualizados sobre temas del
Integrantes del
equipo de
comunicaciones
internas.
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista: Clara
Colaboradore
s
Desde el 25 de junio
hasta el 6 de julio de
2012.
115
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
negocio.
¿Cómo se va a hacer?
Se hará una campaña de
comunicación que incluya
diversas piezas graficas en
donde se impulsará este
espacio como un canal de
comunicación donde el
colaborador podrá encontrar
toda la información relacionada
con Gestión Humana y con los
diferentes procesos de interés
para los colaboradores.
¿Qué medios se van a usar?
Se enviarán las piezas graficas
vía correo electrónico y se
realizarán impresos que serán
puestos en “vías públicas” de la
organización con el fin de
abordar todas las opciones
posibles que capten la atención
e interés de los colaboradores.
Fajardo Peña.
116
CANAL: REVISTA INTERNA VARIABLE: UTILIDAD/OPORTUNIDAD
Objetivo: Publicar la información que se produjo en las diferentes vicepresidencias durante el trimestre e información general del negocio,
adicionalmente publicar información de interés general y del negocio para los funcionarios.
Tabla 18: Plan de Comunicación Revista Interna
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Generar espacios
de participación
para los
funcionarios.
Impresos
¿Qué se va a hacer?
Se abrirá un espacio de
participación de los
colaboradores que se puede dar
de diferentes maneras. Una de
ellas, es una sección titulada
“Presenta tu Sucursal” donde
las sucursales contarán sus
logros, experiencias, anécdotas
o cualquier tipo de información
que ellos consideren importante
comunicar a toda Multibanca.
Otro espacio de participación
para los colaboradores en esta
revista será la consolidación de
Integrantes del
equipo de
comunicaciones
internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista: Clara
Fajardo Peña.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradores
Sucursales.
Fecha de
Convocatoria
Edición Junio:
Del 7 al 18 de Mayo
de 2012.
Fecha de edición de
contenidos:
Del 28 de Mayo al 8
de Junio de 2012.
Fecha de
Convocatoria
Edición
Septiembre:
Del 1 al 10 de
Agosto de 2012.
117
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
una “Red de Corresponsales”
En donde las personas que
consideren que tienen algo
importante que comunicar sobre
el negocio, su sucursal, lo
pueden hacer.
¿Cómo se va a hacer?
Se realizará un comunicado que
se enviará a los colaboradores
de las diferentes sucursales en
donde se les invita a participar
de este espacio.
Se les explicará cuáles son los
requisitos con los que deberán
postular su sucursal para
aparecer en la próxima edición
de nuestra revista interna.
Las razones y postulaciones
deberán llegar al correo
[email protected]. Cuando
se cierre el plazo, la persona
Fecha de edición de
contenidos:
Del 20 al 30 de
Agosto de 2012.
Fecha de
Convocatoria
Edición Diciembre:
Del 1 al 8 de
Noviembre de 2012.
Fecha de Edición de
Contenidos:
Del 19 al 30 de
Noviembre de 2012.
118
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
responsable de este proceso se
encargará de elegir a que
sucursal se le dará este
espacio.
Se hará un trabajo de reportería
con la sucursal elegida, donde
se construirá finalmente el
artículo final que irá en esta
sección.
Para la “Red de
corresponsales” se enviará un
comunicado a los líderes de las
sucursales para que sean ellos
quienes gestionen y motiven a
su equipo a participar. Deberán
inscribirse en el correo
[email protected] deberán
construir artículos con
información oportuna, un límite
de 700 palabras y el
acompañamiento del área de
comunicaciones en este
119
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
proceso.
¿Qué medios se van a usar?
Las invitaciones se enviarán vía
correo electrónico.
¿Frecuencia?
Días antes de la convocatoria.
Incluir temas de
interés para todos
los
colaboradores.
¿Qué se va a hacer?
Se incluirán nuevos espacios en
la revista que permitan incluir
diversos temas de interés para
los colaboradores.
Uno de esos temas será sobre
las mejores prácticas de gestión
y casos exitosos en el sector
bancario.
Igualmente, se abrirá un
espacio para entrevistas a los
funcionarios de cargos
jerárquicos altos, con el fin de
conocer cuál es su percepción
Integrantes del
equipo de
comunicaciones
internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradores
Fecha de edición
de contenidos
Revista Junio:
Del 28 de Mayo al 8
de Junio de 2012.
Fecha de edición
de contenidos
Revista
Septiembre:
Del 20 al 30 de
Agosto de 2012.
120
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
sobre el direccionamiento del
banco frente a diferentes temas
que puedan ser coyunturales.
Este espacio se puede alternar
con entrevistas a funcionarios
que han desarrollado carrera
dentro del banco para que
cuenten como ha sido la
experiencia y los retos que ha
tenido que asumir para llegar
hasta donde están ahora.
¿Cómo se va hacer?
Se van a establecer procesos
colaborativos con los líderes de
las demás áreas del banco y se
hará investigaciones constantes
sobre cómo está el sector
financiero para poder producir
contenidos útiles y confiables.
Fecha de Edición
de Contenidos
Revista Diciembre:
Del 19 al 30 de
Noviembre de 2012.
121
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
¿Frecuencia?
EL free press que se hará,
como método de investigación
será diario con el fin de
mantener conocimiento sobre el
sector financiero.
Crear una relación
afectiva entre los
colaboradores y la
organización.
Impresos
¿Qué se va hacer?
Se incluirá en la revista un
espacio dirigido a los hijos de
los colaboradores del banco con
el fin de que ellos compartan su
vida laboral con sus seres más
queridos y se incremente así la
percepción del valor que los
“papas” tienen al trabajar en la
organización.
¿Cómo se va a hacer?
Esta sección estará compuesta
por actividades lúdicas con las
que los niños podrán aprender
sobre el funcionamiento de la
Integrantes del
equipo de
comunicaciones
internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Hijos
Colaboradores
Fecha de edición
de contenidos
Revista Junio:
Del 28 de Mayo al 8
de Junio de 2012.
Fecha de edición
de contenidos
Revista
Septiembre:
Del 20 al 30 de
Agosto de 2012.
Fecha de Edición
de Contenidos
Revista Diciembre:
122
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
cultura Colpatria.
Del 19 al 30 de
Noviembre de 2012.
123
PROPUESTA PLAN DE COMUNICACIÓN DEL AUTOR BASADO EN SU EXPERIENCIA Y SUGERENCIAS DE COLABORADORES
MULTIBANCA COLPATRIA.
TIPO DE CANAL: PRESENCIAL
CANAL: MESA COMUNICATIVA VARIABLE: CONFIABILIDAD
Objetivo: Garantizar que la información que reciban los colaboradores frente a cualquier tema sea precisa y confiable para evitar el rumor
negativo.
Tabla 19: Plan de Comunicación Mesa Comunicativa
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Mantener a los
líderes informados
sobre los
acontecimientos
coyunturales e
importantes del
negocio.
Mesa
Comunicativa
¿Qué se va a hacer?
Se harán reuniones con los
líderes de los procesos, con el
fin de conocer cuáles son los
temas coyunturales por los que
atraviesa el negocio para así
generar claridad sobre los
mismos y transmitir a los
colaboradores información
confiable y segura
disminuyendo el rumor negativo.
Equipo de
Comunicaciones
Internas.
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista:
Clara Fajardo
Peña.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Líderes
Junio 4 de 2012.
Agosto 6 de 2012.
Octubre 8 de 2012.
Diciembre 10 de
2012.
124
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
¿Cómo se va a hacer?
Este comité estará dirigido por
la directora del área de
comunicaciones internas y
participarán los líderes o sus
delegados. Se llevará un acta
donde se almacenarán los
acuerdos sobre el manejo de la
información, así como también
inquietudes o inconformidades
de lo que se hable en esta mesa
comunicativa.
¿Frecuencia?
una vez cada dos meses
125
TIPO DE CANAL: IMPRESOS
CANAL: DIARIO MURAL VARIABLE: UTILIDAD/ OPORTUNO
Objetivo: Publicar información organizada y atractiva para el colaborador.
Tabla 20: Plan de Comunicación Diario Mural
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Utilizar “vías públicas” para trasmitir información a los colaboradores.
Impresos
¿Qué se va a hacer?
Se colocará un diario mural en
zonas públicas y transitadas de
la organización y en las
sucursales, Este afiche se
convertirá en un canal de
comunicación interna
estratégico ya que permite
informar y captar la atención de
los colaboradores en pocos
minutos.
¿Cómo se va a hacer?
Se publicará información
Practicante de
Comunicación:
Nathalia Serrano
Gómez
Colaboradores
1 de Junio de 2012. 2 de Julio de 2012. 1 de Agosto de 2012. 4 de Septiembre de 2012. 2 de Octubre de 2012. 5 de Noviembre de 2012. 4 de Diciembre de 2012.
126
precisa, corta e impactante
debido a que este espacio está
diseñado para que los
colaboradores no tarden más de
2 minutos leyendo lo que se
encuentra publicado. Este canal
de comunicación genera un alto
impacto visual.
¿Frecuencia?
Se actualizará una vez al mes o
cuando sea necesario si surge
alguna información que deba
ser conocida inmediatamente
por los colaboradores del
banco.
127
TIPO DE CANAL: IMPRESO
CANAL: HOUSE ORGAN VARIABLE: UTILIDAD/ OPORTUNO/ CONFIABILIDAD
Objetivo: Optimizar la imagen de la institución y comunicarla a su personal, mejorando la motivación y el sentido de pertenencia.
Tabla 21: Plan de Comunicación House Organ
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Integrar a los
demás países
donde tiene
presencia el banco
permitiendo
conocer diferentes
culturas y
prácticas.
Impresos
¿Qué se va a hacer?
Se implementará un House
Organ como canal de
comunicación interna, ya que
tiene como finalidad transmitir
toda la información institucional
y local a los colaboradores.
¿Cómo se hará?
Se publicará toda la información
general de la organización como
nuevas compras, alianzas,
apertura de sucursales, temas
importantes sobre gestión
Equipo de
comunicaciones
internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista: Clara
Fajardo Peña.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradores
representantes
de Miami,
Panamá y
Colaboradores
Comité de redacción:
28 de Mayo de 2012.
11 de Septiembre
2012.
Publicación:
Junio 18 de 2012.
3 de Octubre de 2012.
128
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
humana, beneficios para los
colaboradores y actividades de
integración. También contiene
temas sobre nuevas normativas,
y legislaciones.
La directora y otro integrante
del área estarán al frente de la
redacción de los contenidos. Sin
embargo, este espacio tiene un
carácter especial que lo
diferencia de la revista interna y
consiste en que se alienará y se
tendrá en cuenta a los demás
países en los que se encuentra
presente el banco.
A través de una
videoconferencia o
teleconferencia se reunirán los
comités de redacción de los
diferentes países. Durante esta
Cayman.
129
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
reunión se irán definiendo los
contenidos corporativos y los de
interés general y las paginas
disponibles.
Se permitirá la participación de
otros colaboradores en la
construcción de artículos y
notas lo que resultará motivador
para ellos.
¿Frecuencia?
Este canal de comunicación
tendrá una circulación de dos
veces al año.
130
TIPO DE CANAL: VIRTUAL
CANAL: PILDORAS FINANCIERAS VARIABLE: UTILIDAD/ OPORTUNO/ CONFIABILIDAD
Objetivo: Comunicar oportunamente sobre nuevas legislaciones del sector financiero.
Tabla 22: Plan de Comunicación Píldoras Financieras
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Alinear a los
colaboradores de
Multibanca
Colpatria con
nuevas
regulaciones y
legislaciones del
sector financiero.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se comunicará a los
colaboradores sobre temas
referentes a nuevas políticas o
normas que el estado
Colombiano aplique para el
sector financiero. En general,
temas que afecten o impacten la
banca como TLC, aspectos
económicos y términos nuevos
sobre el mercado de capitales.
¿Cómo se va a hacer?
Se mantendrá contacto
permanente con un
representante de la
Responsable por
la vicepresidencia
jurídica y por el
equipo de
comunicaciones
internas
Colaboradores
Cuando se
requiera
implementar.
131
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
vicepresidencia jurídica, quien
ayudará a la creación de dichos
contenidos.
Estas píldoras, serán pequeñas
ventanas de inicio en los
computadores que aparecerán
cuando sean necesarios.
132
TIPO DE CANAL: VIRTUAL
CANAL: BLOG VARIABLE: UTILIDAD
Objetivo: Publicar información interesante para los colaboradores del banco y propiciar la participación de los mismos.
Tabla 23: Plan de Comunicación Blog
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
Fomentar interés
en los
colaboradores a
través de la
interactividad en el
blog.
Blog
Informativo.
¿Qué se va a hacer?
Se hará un blog corporativo que
se incluirá en la intranet, donde
los colaboradores encuentren
información que haya salido en
medios de comunicación
referentes al banco y al sector
financiero. Adicionalmente a eso
también noticias de interés
general.
En este blog también habrá un
espacio para un foro, donde se
puedan dar procesos
colaborativos por proyectos
trabajados o por temas de
Equipo de
comunicaciones
internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista: Clara
Fajardo Peña.
Practicante:
Nathalia Serrano
Gómez.
Colaboradores
Creación del Blog:
23 de Julio de 2012.
Actualizaciones:
17 de Agosto de
2012.
17 de Septiembre de
2012.
15 de Octubre de
2012.
15 de Noviembre de
2012.
133
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
interés.
Igualmente, habrá un espacio
de reconocimiento, en donde se
publique “El personaje del
mes” quien puede ser cualquier
colaborador, sin importar su
rango jerárquico que haya
tenido buen desempeño o haya
alcanzado algún logro
importante. Esto eleva la
motivación de los colaboradores
y genera en ellos un sentimiento
de inclusión y participación.
Este personaje será postulado
por su jefe inmediato.
¿Cómo se va a hacer?
Se va a hacer una campaña de
comunicación en donde se
invite y se motive a los
colaboradores a participar de
este blog con sus opiniones y
11 de Diciembre de
2012.
*Sujeto a
actualizaciones
cuando sea
necesario.
Postulación
Personaje del Mes:
Primera semana de
cada mes.
Del 1 al 3 de agosto
de 2012.
Del 3 al 7 de
Septiembre de 2012.
Del 1 al 5 de
Octubre de 2012.
Del 1 al 8 de
134
Objetivos
Tácticos
Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total por
Acción
comentarios en los foros.
Se comunicará a los líderes
sobre la importancia que tiene
dar el reconocimiento a su
equipo de trabajo por los logros
alcanzados y se les invitará a
postular a uno de sus
integrantes como el personaje
del mes.
Esto elevará la motivación y el
interés por parte de los
colaboradores, lo que se
evidenciará finalmente en
productividad.
Noviembre de 2012.
Del 3 al 7 de
Diciembre de 2012.
135
TIPO DE CANAL: AUDIOVISUAL / VIRTUAL
CANAL: NOTICIERO VARIABLE: UTILIDAD/OPORTUNIDAD/CONFIABILIDAD
Objetivo: Generar contenidos útiles, oportunos y confiables que permitan mantener informados a los colaboradores sobre temas de
interés e impacto del sector financiero.
Tabla 24: Plan de Comunicación Noticiero
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Establecer sinergias
con las áreas para
producir contenidos
de impacto para los
colaboradores.
Mini Noticiero
¿Qué se va a hacer?
Se hará un noticiero compuesto por 3
o 4 pequeñas notas que contengan
entrevistas, reportajes y opinión de
los líderes del Banco sobre el estado
del sector financiero, la posición de
Colpatria y la competencia.
¿Cómo se va a hacer?
Se contará con la producción de un
proveedor externo en donde la
presentación del noticiero estará a
cargo del equipo de comunicaciones
internas.
Equipo de
Comunicaciones
Internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista: Clara
Fajardo Peña.
Practicante:
Nathalia
Serrano Gómez.
Colaboradores
Multibanca
Colpatria.
Publicación
del noticiero:
Del 9 de al 31
de Julio de
2012.
Del 14 al 30 de
Agosto de
2012.
Del 12 al 28 de
Septiembre de
2012.
136
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Este noticiero estará colgado en la
intranet del Banco.
¿Frecuencia?
Bimensual.
Del 9 al 31 de
Octubre de
2012.
Del 13 al 30 de
Noviembre de
2012.
137
TIPO DE CANAL: VIRTUAL
CANAL: PODCAST – ¡Desenchúfate y conéctate de nuevo! VARIABLE: UTILIDAD
Objetivo: Brindar a los colaboradores una alternativa de comunicación diferente en donde podrán encontrar un espacio de distención y
relajación.
Tabla 25: Plan de Comunicación Podcast
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Realizar un magazine
hablado con
información de
interés y música.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se implementará un canal de
comunicación alternativo con el cuál
se mantendrá informados y
entretenidos a los colaboradores de
Multibanca Colpatria.
¿Cómo se va a hacer?
Se realizarán podcast en donde se
almacenará la información que les
interesa a los colaboradores de
Multibanca Colpatria en forma de
magazine hablado. Esto quiere decir
que funcionará como pequeños
programas de radio con entrevistas,
Integrantes del
equipo de
Comunicaciones
Internas:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Practicante:
Nathalia
Serrano Gómez.
Colaboradores
Desde 1 de
Septiembre de
2012.
138
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
notas, reportajes y se alternará con
música para que los colaboradores
tengan una forma diferente de
mantenerse informados y al mismo
tiempo entretenidos.
Estos podcast tendrán una duración
de 15 minutos cada uno. Estarán
colgados en la intranet pero los
colaboradores podrán descargarlos y
guardarlos para que puedan ser
escuchados desde cualquier lugar.
La información que se transmita a
través de este medio tendrá
características jocosas, sin perder el
objetivo de lo que se quiere
comunicar, pero si buscando que los
colaboradores sientan que pueden
recibir la información de una manera
más cercana y no siempre bajo los
esquemas formales que caracterizan
al banco.
139
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
¿Frecuencia?
Los podcast se realizarán
semanalmente y contarán con la
participación de los colaboradores
que deseen hacer “periodismo”.
TIPO DE CANAL: VIRTUAL
CANAL: Buzón Oyente VARIABLE: UTILIDAD/CONFIABILIDAD
Objetivo: Buscar satisfacer a los colaboradores de Multibanca desde los procesos de comunicaciones internas.
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
Crear un canal de
sugerencias a los
colaboradores de
Multibanca Colpatria
sobre los procesos
de comunicación
interna.
Virtual
¿Qué se va a hacer?
Se abrirá un buzón virtual donde los
colaboradores podrán enviar cuáles
son sus percepciones y sugerencias
frente a los procesos de
comunicación interna. Para que
dichas sugerencias sean tenidas en
cuenta en las implementaciones de
Integrantes de
Comunicación
Interna:
Directora:
Carolina Villada
Mejía.
Analista: Clara
Colaboradore
s
Del 1 de Junio
de 2012. al 1
de enero de
2013.
140
Objetivos Tácticos Canal Descripción del canal Responsables Público
Objetivo
Tiempo Total
por Acción
futuras acciones de mejora, los
colaboradores deberán realizar sus
opiniones de forma asertiva y
constructiva.
¿Cómo se va a hacer?
Se enviarán diferentes elementos
gráficos en donde se invitará a los
colaboradores a participar
constructivamente de este buzón.
Las sugerencias y opiniones se
revisaran semanalmente y las que
sean viables se estudiarán por parte
del equipo de comunicaciones
internas para buscar la mejor manera
de implementarlas y así, aumentar su
satisfacción frente a los procesos de
comunicación interna.
Esto generará en los colaboradores
un sentimiento de importancia debido
a que lo que proponen no se quedará
solo en eso, sino se llevarán a cabo.
Fajardo Peña.
Practicante:
Nathalia
Serrano Gómez.
141
1.1. PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIÓN.
Tabla 26: Presupuesto Plan de Comunicación
CANAL ACTIVIDAD PRESUPESTO
Torre Virtual
Campaña: “Si sabes usar el canal, eres más
efectivo” (4 Piezas gráficas y saltarines para
computador)
Segmentación de Información: Cabezote
Comunicado interno y Campañas Internas.
Acuerdos de servicio
$ 400.000
$250.000
$0.
Grupos Primarios
Campaña: “Trabajo en Equipo”(5 Piezas
graficas)
Comité Gestión Información.
$400.000
$0.
Chat de Presidencia
Realización ejes temáticos.
Información Importancia del Chat
$0.
$0.
Enlace
Administrador de Contenidos por 6 meses.
Campaña Enlace: Dar a conocer este
espacio como medio de comunicación.
$3.400.200
$400.000
142
CANAL ACTIVIDAD PRESUPESTO
Revista Interna
Invitación a Participar Sucursales
Nuevas Secciones
$0.
$0.
Mesa Comunicativa Comité de Comunicación $0.
Diario Mural Implementación Diario Mural * 2 $2.400.000
House Organ Comité
Diseño e Impresión *2
$0.
$2.000.000
Píldoras Legales Realización $0.
Blog Corporativo Realización $0.
Noticiero Producción y Edición * 5 $6.000.000
Podcast Realización $0.
Buzón Oyente Realización $0.
Total: $ 15.250.200
143
12. CONCLUSIONES
A manera de conclusión, se puede evidenciar que los colaboradores de Multibanca Colpatria
perciben que es necesario realizar procesos de mejoramiento de los canales de comunicación
interna mejorando la calidad de los contenidos, volviéndolos útiles, oportunos y confiables que
apunte hacia la estrategia del negocio. Por eso, a continuación se presentan las siguientes
reflexiones:
1. La encuesta que se realizó para el desarrollo de esta investigación Encuesta de
percepción de medios internos 2012. Fue el primer instrumento de lecturabilidad y
satisfacción de los canales de comunicación de Multibanca Colpatria que se implementó y
debido a la gran participación de los colaboradores y a las sugerencias dadas, ha quedado
implementado como procesos institucional que se desarrollará una vez por cada año.
2. Los canales de comunicación con los que actualmente cuenta el banco deben ser
reforzados y mejorados, pues los resultados de la encuesta mostraron el interés de los
colaboradores por recibir información que apunte hacia el logro y la estrategia del negocio.
3. Es importante para el área de comunicaciones de Multibanca Colpatria crear y mantener
parámetros que permitan gestionar la comunicación como un proceso organizado, estable
y útil para los colaboradores.
4. Queda la duda sobre la aceptación de frecuencia que tiene el boletín de la torre virtual ya
que días antes de implementar la encuesta dicha frecuencia se redujo a tres veces
semanales, lo que implica una posible desviación o confusión de los colaboradores al
momento de responder.
5. Los colaboradores encuestados afirman que La Torre Virtual es el medio más útil para
mantenerse informados, lo que no quiere decir que dicha utilidad apunte para el logro de
los objetivos organizacionales.
144
6. La mayoría de los encuestados afirman que es necesario revisar la periodicidad de los
medios actuales y la calidad de los contenidos.
7. Gracias a la información y al apoyo brindado por Multibanca Colpatria, se hizo posible la
detección de las falencias de sus procesos de comunicación que permitieron proponer
acciones de mejora que aumenten la satisfacción de los colaboradores y al mismo tiempo
la imagen del área dejando de ser un área operativa convirtiéndose en un área estratégica
que apunta al logro de los objetivos organizaciones.
8. La razón por la cual se decidió crear un plan de comunicación y no una estrategia era por
la necesidad de inmediatez de las acciones. Por el contrario, una estrategia requería de
más tiempo no sólo para armarla sino para ponerla en práctica.
13. RECOMENDACIONES
Para darle continuidad al plan de comunicación interna que aporte al logro de los objetivos
organizaciones con contenidos útiles, oportunos y confiables para los colaboradores se
presentan las siguientes recomendaciones:
1. Es necesario crear un manual de comunicación interna en donde se explique claramente
cuáles son los procedimientos y formas de uso de cada canal. Esto con el fin de
establecer un protocolo sobre cómo es la manera más adecuada para transmitir los
mensajes y ser efectivos con lo que se requiere comunicar.
2. Se recomienda establecer mecanismos de lecturabilidad o medición especializados para
los diferentes canales de comunicación interna. Esto permitirá conocer cómo está
siendo percibida el área y sus procesos por los colaboradores e implementar acciones
de mejora que permitan aumentar su satisfacción.
3. Se recomienda tomar en cuenta las sugerencias de los colaboradores con respecto a los
procesos de mejora de los canales de comunicación internas existentes, así como
incluir el plan de comunicación planteado en este trabajo como parte de la estrategia
global del área de comunicaciones con el fin de gestionar adecuadamente la
comunicación interna hacia los colaboradores.
145
4. Es necesario ampliar el equipo de comunicación interna, ya que actualmente son tres
personas siendo el área transversal a las tres unidades de negocio y las funciones son
demasiadas para dos profesionales y un practicante.
146
BIBLIOGRAFIA
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Editorial Gesbiblo, España, 2005.
- Báez Evertzs, Carlos. La comunicación efectiva. 2000.
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2000.
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Hill. México. 1993.
- Chiavenato, Idalberto. Administración en los nuevos tiempos. Mc Graw Hill. Bogotá
2002.
- CHIAVENATO, Idalberto, “La dinámica de las organizaciones” tiempos. Mc Graw Hill.
Bogotá 2002.
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2005.
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Empresarial, Plan Estratégico como Herramienta Gerencial. Ecoe Ediciones, Bogotá,
2007.
- Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Pearson Educación. México. 2004.
- Sánchez, Uriel. Modelos y esquemas de comunicación. Medellín. Sello editorial
Universidad de Medellín. 2004.
- CARRETON, Ballester, Carmen “Las relaciones públicas en la comunicación interna de
la banca”. 2009
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- MONCAYO Gutiérrez Dayana “Plan de Comunicación interna para Parmalat” Trabajo de
Grado 2009
- LEÓN Mejía Ana Bertha, “ Estrategias para el desarrollo de la comunicación
profesional” Editorial Limusa, México 2005
- MARÍN, Antonio Lucas, “La comunicación en la empresa y en las organizaciones”. 1997
- NEGRON, Pizzolante Italo, “El poder de la comunicación estratégica” Editorial Javeriana.
1999
- HOMES, Quiroga Ricardo, “La comunicación en la empresa”, Editorial Iberoamericana.
1996
- RAMOS PADILLA, Carlos G. La comunicación: Un punto de vista organizacional.
México: Trillas, 1991.
- MCLUHAN, Marshall, “La comprensión de los medios como extensiones del
hombre”.1996.
- STAVENHAGEN, Rodolfo. “La Cultura popular y la creación intelectual” Premia Editora,
México.1991
- BARTOLI, Annie. “Comunicación y organización: La organización comunicante y La
comunicación integrada” Editorial Paidós. 2009
- Andrade, Horacio. “Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica”.
Editorial Gesbiblo, España, 2005
- MARIN, Lucas Antonio. “La Comunicación en la empresa y en las organizaciones”
Ediciones Bosch. 1993.
- MORENO, Fernández Francisco. “Principios de sociolingüística y sociología del
lenguaje” Barcelona, Editorial Ariel. 2005
- AGUILERA, Jorge. CAMACHO, Natalia. “Gerencia integral de Comunicaciones: Claves
para estructurar los nuevos departamentos de comunicación” Editorial Ecoe. 2002.
- Fernández Carlos. “La comunicación en las organizaciones”. Editorial trillas, México,
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- ANDRADE, Horacio. Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y técnica.
Editorial Gesbiblo, España, 2005.
- RAMOS, Padilla Carlos, “La Comunicación; Un punto de vista Organizacional. Editorial
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- GARCIA, Jimenez Jesús. “La comunicación interna” Ediciones Díaz de Santos, 1998.
- Ramirez, Txema “”Gabinetes de Comunicación” Ed. Bosch Barcelona. 1995
- ZEITHAML, Valarie “Marketing de Servicios” Editorial Mc Graw . Madrid. 1992.
- CUBILLO, Pinilla José María – CERVIÑO, Fernández Julio “Marketing Sensorial” ESIC
Editorial, Madrid. 2008
- PRIETO, Jorge Eliecer “Servicio en acción” ECOE Ediciones. 2005
- NEGRON, Pizzolante Ítalo, “El poder de la comunicación estratégica” Editorial Javeriana.
- WOODALLA, R. PARASURAMAN, A. “E-volution to Revolution” Marketing Management
2007.
- BRADY M.K CRONIN J.J. “Costumer Orientation: Effects on Costumer Service
Perceptions and Outcome Behaviors” Journal of Service Research 2001.
- SMITH Y BOLTON, “The effect of Costumers” Emotional responses to service failures,
Journal of Business Research 2004
149
14. ANEXOS
Anexo 1
PIEZAS DE COMUNICACIÓN TORRE VIRTUAL
150
Mailing N.1
151
Mailing N. 2
152
Mailing N. 3
153
Saltarín para Computador
154
PROPUESTA PARA COMUNICADO INTERNO
155
Anexo 2
PIEZAS LÍDERES
156
157
158
159
Anexo 3
TABLAS TABULACIÓN ENCUESTAS
160
Participación Encuesta
Bogotá 688 67%
Sucursales 345 33%
1033
RECORDACIÓN CANALES 995
Torre Virtual 73% Revista La Torre 22% Enlace 12% Grupos Primarios 8% Chat de Presidencia 8%
161
Preferencia
La Torre Virtual 664 65%
Revista La Torre 196 19%
Enlace 87 9%
Grupos Primarios 52 5%
Chat de Presidencia 15 1%
1014
Utilidad
La Torre Virtual 575 57%
Revista La Torre 204 20%
Enlace 166 16%
Grupos Primarios 51 5%
Chat de Presidencia 14 1%
1010
Percepción Siempre
Algunas veces
Pocas veces Siempre
Algunas veces
Pocas veces
Los contenidos son pertinentes ya que tienen relación con las labores del colaborador en la organización.
642 304 24 970 66% 31% 2%
Los contenidos son útiles porque permiten conocer las políticas y asuntos relacionados con Gestión Humana.
475 414 72 961 49% 43% 7%
Los contenidos me permiten informarme acerca de la estrategia de la organización
572 335 73 980 58% 34% 7%
162
Muy Importante
Importante Indiferente 974
Revisar la Periodicidad y Calidad de los contenidos. 595 61% 357 37% 21 2% Mejorar los Canales Internos. 520 53% 426 44% 27 3% Hacerlos más atractivos desde el punto de vista grafico. 475 49% 426 44% 71 7% Diseñar nuevos Canales internos. 383 39% 367 38% 223 23%
Frecuencia
De acuerdo 870 88% Indiferente 64 6% En desacuerdo 58 6% 992
Contenidos
De acuerdo 919 93% Indiferente 50 5% En desacuerdo 22 2%
991
Utilidad Torre Virtual
Siempre 540 55% Algunas veces 442 45% Nunca 8 1%
990
163
SDXZ92 Frecuencia Revista Interna
Trimestral 766 79% Mensual 134 14% Semestral 37 4% No Recibe 27 3% Anual 10 1% 974
Último Ejemplar Revista Interna
Sí 907 93% No 68 7%
975
Cambios Notados Revista
Diseño 624 49% Presentación de la Información 385 31% Nuevas secciones 252 20%
1261
Sugerencias Revista
Innovación en los temas 499 35% Mayor frecuencia 347 24% Oportunidad de Participar 307 22% Oportunidad en la entrega 118 8% Otro (Por favor especifique) 75 5%
92
0020
164
Ninguna 73 5%
1419
Participación Chat Presidencia
Nunca 440 59% Algunas Veces 206 28% Siempre 95 13%
741
Ejes Temáticos Chat Presidencia
De acuerdo 576 81% Indiferente 130 18% En desacuerdo 8 1%
714
Utilidad Chat Presidencia
De acuerdo 368 52% Indiferente 258 36% En desacuerdo 81 11%
707
Utilidad Enlace
Algunas veces 483 51% Nunca 90 10% Siempre 372 39%
945
165
Cambios Enlace
Organización 398 31% Imagen 396 31% Contenidos 371 29% Otro (Por favor especifique) 103 8%
1268
Razones por las que conoce Grupos Primarios
Lo he trabajado con mis líderes. 672 82% No lo he trabajado, No lo conozco 49 6% Algunos Compañeros lo Comentan 51 6% Otro (Por favor especifique) 52 6%
824
Utilidad Grupos Primarios
Siempre 366 46% Algunas veces 363 46% Nunca 68 9%
797
Sugerencias Mejoras Procesos
Noticiero 495 43% Radio Virtual 404 35% Carteleras 166 15% Otro (Por favor especifique) 75 7%
1140
166