panorama de la efectividad en el desarrollo (deo) 2013

8/12/2019 Panorama de La Efectividad en El Desarrollo (DEO) 2013

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DEOPanorama de la

efectividad en

el desarrollo

APRENDER

MS ALL DELA POLTICA

Superando la prueba del tiempo

No todos los caminos

conducen a la deforestacinUNA SOLUCIN

UN NUEVO PARADIGMAEl Estado y las comunidades indgenas

SIN MIE DOA ENFRENTAREL FRACASO

EVALUACIONES DE IMPACTOMidiendo resultados

desarrolloefectivo

Efectividad en el Desarrollo


2/152


3/152

PANORAMA DE LA

EFECTIVIDAD EN

EL DESARROLLO

DESARROLLO EFECTIVO2013


4/152PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013

CONTENIDO

PANORAMA DE LAEFECTIVIDAD EN ELDESARROLLO 2013

4MENSAJE DELPRESIDENTE

6MEDIDAS EFECTIVAS PARAALCANZAR RESULTADOS

18GESTIN ESTRATGICADE LAS EVALUACIONES DEIMPACTO

26FRACASO POR QU

NECESITAMOS ACEPTARLO

38PANORAMA DE AVANCEEN LAS PRIORIDADESINSTITUCIONALES

49QUE NO SE LO CUENTEN.VALO USTED MISMO.Observe con sus propios ojos lo que sucede

en el terreno

50HISTORIAS DE LOGROS YDESAFOS

52POLTICA SOCIAL PARA EQUIDAD YPRODUCTIVIDAD

54VOLVER A LOS ORGENES Cmo Chile forj una nuevarelacin con sus comunidades indgenas - CHILE. 59 MEJORESTRANSFERENCIAS CONDICIONADASLa RepblicaDominicana ajusto su programa Solidaridad para ayudar a los ms pobres

- REPBLICA DOMINICANA. 60 CERRAR LA BRECHALosporttiles en las escuelas pblicas mejoran el acceso a las TIC - URUGUAY.

62UN BUEN MAESTRO MARCA LA DIFERENCIAReduccin de la brecha de aprendizaje en Ecuador - ECUADOR. 64 ELFUTURO DE LOS TRABAJADORES BAJO LA LUPAInformacin para una ola de reformas - REGIONAL. 65LA PARA-

DOJA DE LA SALUDCmo combatir la obesidad y la desnutricinsimultneamente - GUATEMALA. 66 INVERTIR TEMPRANO,MS Y MEJORCmo mejorar los programas para la primera infanciaen Amrica Latina y el Caribe - REGIONAL. 68 A TRAVS DELRO Y POR ENCIMA DE UN TRONCOPanam mejorala infraestructura de escuelas en zonas indgenas remotas - PANAM.

70 BUSCA TRABAJO?Bolivia expande su programa de serviciosde empleo - BOLIVIA. 71 LA VENTAJA DE LAS REDESSistema de salud pblica universal, integrado y accesible en El Salvador - EL

SALVADOR. 73UN NIVEL MS ALTOTrinidad y Tobago restruc-tura su sistema educativo - TRINIDAD Y TOBAGO. 75MEJORESTRABAJOSCuatro lecciones mexicanas - MXICO. 78 AUTO-DETECTAR ES CURARAtencin temprana de las enfermedadestropicales desatendidas en Recife - BRASIL. 80 EL BUEN NEGO-CIO DE LA EDUCACIN Prstamos estudiantiles para los mspobres - MXICO. 82 TECNOLOGA EN EL SALN DECLASEBarbados se pone a tono con los nuevos tiempos - BARBADOS.


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MENSAJE DELPRESIDENTE



INTERCAMBIAR IDEAS ACERCA DELO QUE FUNCIONAy lo que no funciona enel mbito del desarrollo es una parte fundamentalde nuestro trabajo. Para tener impacto, es preci-so que comprendamos los resultados de nuestrosproyectos y seamos capaces de aprender de ellos.Amrica Latina y el Caribe poseen un enorme acer-vo de conocimientos sobre el desarrollo, pero setrata de un recurso en gran parte desaprovechadohasta ahora. Como institucin que se dedica al de-sarrollo, el BID debe ayudar a la regin a alcanzareste potencial, no solamente por medio de estudiosrigurosos, sino con mejores intervenciones y com-

partiendo aquello que aprendemos en el proceso.Esto es crucial para descubrir aspectos cuyo efectopuede transformar el curso de las economas y lassociedades, no solo generando un crecimiento eco-nmico ms rpido, sino impulsando un desarrollosocial ms equitativo.

En el BID, generamos este conocimiento graciasa nuestro Marco de Efectividad en el Desarrollo, elcual utilizamos para mejorar nuestros proyectos demanera constante. El Panorama de la Efectividad enel Desarrollo, actualmente en su quinta edicin, es

nuestro principal medio para comunicar lo que he-mos aprendido en el transcurso del ao anterior.

Es para m un orgullo poder informar que 2013fue un ao de logros importantes en nuestro empe-o por mejorar el aporte al desarrollo de los pro-yectos que realizamos en asociacin con nuestros26 pases miembros prestatarios de Amrica Latinay el Caribe.

Primero, gracias a la modernizacin de los ins-trumentos y mtodos de seguimiento que utiliza-mos, actualmente estamos mejor dotados no so-

lamente para llevar a cabo nuestros proyectos conmayor eficacia, sino para aprender y reacondicionarnuestras intervenciones por medio de diseos msinteligentes. Estos instrumentos nos han prepara-do para hacer frente a retos institucionales de corto

plazo, entre ellos la reforma de nuestras operacio-nes con el sector privado y la puesta al da de nues-

tra estrategia institucional, que habr de fijar losmbitos prioritarios del trabajo que realice el BIDcon sus pases miembros en el futuro inmediato y lamanera de llevarlos a cabo.

Segundo, los esfuerzos que desplegamos paramedir el impacto de nuestros proyectos estn dan-do fruto. Ya estamos en condiciones de empezar ainformar sobre los resultados de varias evaluacio-nes de impacto, como se detalla en esta publicacin.La inclusin de tales evaluaciones en nuestros pro-yectos tambin ha contribuido a crear una cultura

en la que se analizan peridicamente las leccionesaprendidas tanto a partir de nuestros fracasos comode nuestros xitos. Todo esto se halla documentadoen las pginas de este informe, que este ao hemosconvertido en un sitio virtual para que la informacinest ms fcil al alcance de todos.

Y terecero, desarrollamos una plataforma defcil uso para gestionar nuestras operaciones queintegrar nuestros instrumentos para medir y eva-luar el desempeo de los proyectos, y ser lanzadaen 2014.

En un momento de incertidumbre mundial, lospueblos de Amrica Latina y el Caribe siguen bus-cando nuevas maneras de garantizar un futuro prs-pero y sostenible. El Banco se enorgullece de ser unsocio en la tarea de lograr que cada dlar invertidoen desarrollo sea lo ms efectivo posible. Medir elimpacto que tenemos, dar seguimiento a nuestrasactividades, evaluar nuestro accionar e intercambiarconocimientos son la mejor manera de trabajar conlos lderes, donantes y socios de la regin para ayu-dar a mejorar la vida de millones de personas.

Luis Alberto MorenoPresidente

Banco Interamericano de DesarrolloWashington, D.C., marzo de 2014



EDIDASARA ALCESULTADMEDIDAS EFECTIVASPARA ALCANZARRESULTADOS

MMedimos la efectividad de nuestro trabajo al asegurarnos que el Banco

est haciendo lo que debe hacer y que lo est haciendo correctamente.

Hacer lo que debe hacer implica que el Banco concentre sus recursos en

las necesidades de desarrollo ms importantes de cada uno de sus pases

miembros prestatarios, as como en las prioridades del Banco estableci-

das en su Estrategia Institucional y delineadas en el Marco de Resultados

Corporativos (CRF por sus siglas en ingls), que se encuentra en la pgina

38 y en nuestro sitio virtual. Durante la fase del dilogo estratgico conlos pases se fijan prioridades ms especficas con cada uno de ellos. Una

vez que se ha puesto en marcha ese marco estratgico basado en resul-

tados, nuestro trabajo se enfoca en hacer las cosas correctamente. Esto

implica fundamentalmente realizar las tareas relativas a la administracin,

seguimiento y evaluacin de los proyectos para garantizar que se logren

los efectos esperados en el terreno, y que las enseanzas extradas du-

rante su ejecucin alimenten esfuerzos futuros.
http://deo.iadb.org/http://deo.iadb.org/



FECTIVASNZARS

En 2013 el BID mejor los instrumentos que confor-

man el Marco de Efectividad en el Desarrollo (DEF por

sus siglas en ingls) para sus operaciones con garanta

soberana. En este marco se adopta un enfoque integral

para dichas operaciones, el cual se acompaa de un

sistema de instrumentos que le permite al BID disear

mejores intervenciones, hacer un seguimiento porme-

norizado de los proyectos, y asegurarse de que estos

alcancen los resultados previstos y generen desarrollo

y conocimiento en sectores prioritarios para nuestros

pases miembros prestatarios en Amrica Latina y el

Caribe.

OPERACIONES DEL SECTOR PBLICO EN 2013En 2013 el BID aprob 110 proyectos del sector pbli-

co por un total de US$11.881 millones, de los cuales

LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LASOPERACIONES CON GARANTA SOBERANA

US$7.793 millones representaron proyectos de inversin.

Ms de la mitad correspondi a los sectores de trans-

porte, y de proteccin social y salud. El Banco tambin

aprob proyectos que apoyan el diseo y la implementa-

cin de ciertas polticas o reformas especficas. En 2013

se aprobaron 22 prstamos para reformas de poltica,

con un mnimo de una operacin en cada sector, por un

monto total de US$3.989 millones. Asimismo se aprob

un proyecto por US$100 millones bajo la lnea de crdito

contingente para el desarrollo de la sostenibilidad, como

se muestra en el Grfico 1.

En los ltimos aos el BID ha venido adoptando un

enfoque multisectorial en sus intervenciones, dada la

mayor complejidad de los problemas de desarrollo de la

regin. Este enfoque le permite aprovechar las sinergias

y externalidades positivas generadas por el trabajo de


10/1520 PANORAMA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO 2013

PROYECTOS APROBADOS: 110MONTO EN MILLONESDE DLARES: $11.881

PROYECTOS DE INVERSIN: 87MONTO EN MILLONES DE DLARES: $7.793

PRSTAMOS BASADOS EN POLTICAS: 22MONTO EN MILLONES DE DLARES: $3.989

Transporte20 proyectos (19 + 1)$2.953 ($2703 + $250)

Proteccin social y salud10 proyectos (8 + 2)$1.641 ($1.361 + $280)

Mercados de capital einstituciones financieras*7 proyectos (4 + 3)$1.360 ($260 + $1.100)

Gestin fiscal y municipal21 proyectos (16 + 5)$1.778 ($718 + $1.060)

Integracin y comercio

3 proyectos (2 + 1)$578 ($28 + $550)

Energa6 proyectos (3 + 3)$160 ($83 + $77)

Competitividad einnovacin3 proyectos (3 + 0)$109 ($109 + $0)

Cambio climtico ysostenibilidad1 proyecto (0 + 1)$25 ($0+ $25)

Mercados laborales

2 proyectos (1 + 1)$570 ($170 + $400)

Capacidad institucional del estado10 proyectos (10 + 0)$471 ($471 + $0)

Medio ambiente,desarrollo rular yadministracin deriesgos por desastres15 proyectos (11 + 4)

$471 ($399 + $72)

Educacin4 proyectos (4 + 0)$691 ($691 + $0)

Agua y saneamiento7 proyectos (6 + 1)$975 ($775 + $200)

Para saber ms

del 2013, lea el

Reporte Anual
http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013http://www.iadb.org/ar2013



equipos multidisciplinarios. Es por ello que el volumen

de financiamiento registrado para cada divisin espec-

fica ofrece una visin parcial sobre la manera en que

el BID est asignando sus recursos. Al respecto, es im-

portante sealar que el Grfico 1 muestra el volumen de

financiamiento para la divisin que dirigi el proyecto

y no tiene en cuenta sus posibles contribuciones a otrosdesafos de desarrollo que son responsabilidad de otras

divisiones del Banco.

En 2013 hubo 34 operaciones 29 con garanta so-

berana (el 20% del total aprobado) y cinco sin garanta

soberana que fueron producto del trabajo mancomu-

nado de distintas divisiones del BID. En la jerga institu-

cional, a esto se le conoce como registro mltiple. Este

tipo de colaboracin le permite a las divisiones combi-

nar conocimientos tcnicos sectoriales para concebir

mejores proyectos, aumentando as la calidad y eficien-

cia de sus operaciones.

INSTRUMENTOS PARA EL DESARROLLO EFECTIVOEN 2013Los instrumentos para el desarrollo efectivo le permiten

al Banco programar sus operaciones con base en resulta-

dos medibles y concretos, mejorar el seguimiento de sus

proyectos durante la fase de ejecucin, y garantizar una

mayor transparencia y una mejor rendicin de cuentas.

Nuestra efectividad en el desarrollo comienza por

garantizar que exista una Estrategia de Pas bien defini-

da que identifique con claridad los retos de desarrollo

de los pases y en los cuales el Banco concentre sus es-

fuerzos. Nuestro programa de prstamos se fundamen-

ta en dicha Estrategia, y ambos cuentan con indicadores

de medicin de resultados. En las Estrategias de Pas

se define una serie amplia de indicadores con la cual

se alinean los resultados definidos de los diversos pro-

yectos. Estos indicadores se basan en notas sectoriales

especficas a cada pas, las cuales son un producto de

conocimiento clave que fortalece el dilogo de polticas

entre el Banco y los pases miembros prestatarios. La

contribucin y atribucin del avance del Banco en el

cumplimiento de los indicadores de la Estrategia de Pas

se miden a travs del avance en los indicadores de un

determinado proyecto. Este instrumento ayuda a asegu-

rar que nos concentremos en proyectos que contribuyen

a alcanzar nuestras metas. Otra de sus caractersticas

importantes es que nos permite verificar que el traba-

jo que realizamos con los pases miembros guarde ar-

mona con las prioridades institucionales definidas por

nuestros accionistas.

De los 110 proyectos con garanta soberana aprobados, 90 se alinearon

tanto con las prioridades institucionales del Banco como con la respectiva Es-

trategia de Pas. Entre tanto, hubo siete que solamente estuvieron alineados

con su correspondiente Estrategia de Pas, mientras que tres no tuvieron rela-

cin con ninguno de estos dos referentes pero fueron aprobados por el Banco

dado que abordaban brechas de desarrollo importantes para los pases.

En 2013, El BID aprob Estrategias de Pas basadas en resultados con las

Bahamas, Belice, Mxico y Jamaica. Con lo anterior, cada uno de los 26 pases

miembros prestatarios cuenta con una Estratega de Pas con indicadores de

resultados bien definidos.

Despus de cinco aos diseando Estrategias de Pas basadas en resul-

tados, el Banco ha aprendido lecciones importantes y ha entendido cmo

aprovecharlas como un verdadero instrumento estratgico. Durante este pe -

rodo, se han identificado varios problemas en su diseo y su uso efectivo.

Entre ellos se destaca primero, la dificultad de enfocarse en los retos de

desarrollo ms apremiantes en lugar de disperzar esfuerzos en una amplia

gama de objetivos. Y segundo, la larga duracin que toma prepararlas. Para

hacer frente a estos y otros problemas, durante el 2014 el Banco refinar este

instrumento.

A nivel de proyectos, el DEF cuenta con tres instrumentos importantes

para asegurar que se alcancen los objetivos de desarrollo deseados. Estos son:

la Matriz de Efectividad en el Desarrollo (DEM por sus siglas en ingls), el In-

forme de Seguimiento de Progreso (PMR por sus siglas en ingls), y el Infor-

me de Terminacin del Proyecto (PCR por sus siglas en ingls). Cada proyecto

del Banco con un pas debe someterse a un anlisis emprico que justifique la

operacin. Dicho anlisis define un conjunto de metas, productos y resultados

que deben guardar relacin con el motivo de la intervencin propuesta y sus

5

10

15

20

25

INTSCLINEIFD

CMF CTI FMM ICS CCS ENE RND TSP WSA EDU GDI LMK SPH TIU

Nmerodeoperaciones

Registro mltiplePrograma propio

Departamentos- IFD: Institutiones para el desarrollo, INE: Infraestructura & medioambiente, SCL: Social, INT: Integracin & comercio.Divisiones - CMF: Mercados de capital e instituciones financieras, CTI: Competitivi-dad e innovacin, CMM: Gestin fiscal y municipal, ICS: Capacidad institucional delEstado, CCS: Cambio climtico y sostenibilidad, ENE: Energa, RND: Medio ambi-ente, desarrollo rural y administracin de riesgos por desastres, TSP: Transporte,WSA: Agua y saneamiento, EDU: Educacin, GDI: Gnero y diversidad, LMK: Merca-

dos laborales , SPH: Proteccin social y salud, TIU: Integracin y comercio.



objetivos. Los proyectos deben demostrar su factibilidad

econmica, adems de especificar de qu manera se les

dar seguimiento y cmo se evaluar su impacto.

La Matriz de Efectividad en el Desarrollo del BID

es el instrumento principal del Marco de Efectividad en

el Desarrollo para evaluar hasta qu punto un proyecto

satisface estos requisitos en la etapa de diseo. La matriz

permite calificar todos los proyectos antes de su aproba-

cin por parte del Directorio Ejecutivo del BID, a fin deasegurar que estn bien diseados y contengan resulta-

dos medibles.

Los puntajes de la Matriz de Efectividad en el De-

sarrollo van de 0 a 10. El puntaje global es el promedio

simple de las calificaciones obtenidas por el proyecto en

tres dimensiones: lgica del programa, anlisis econ-

mico ex ante, y seguimiento y evaluacin. El Grfico 3

contiene los porcentajes de proyectos segn su puntaje

global de la Matriz de Efectividad en el Desarrollo desde

2009. El grfico muestra que los niveles de evaluabilidad

general han aumentado considerablemente, a tal puntoque en 2013 todos los proyectos tenan un puntaje de

evaluabilidad de ms de 7.

Cabe notar que los resultados no son estrictamen-

te comparables de un ao a otro debido a que el BID

ha elevado los estndares para alcanzar dichos puntajes

desde que se concibiera la DEM en 2008. Es as como las

cifras del Grfico 3 indican simplemente una tendencia

hacia una mejora continua en la forma en que podemos

evaluar nuestros proyectos. Si tambin tomramos en

cuenta el hecho de que la calificacin de los mismos es

ahora ms rigurosa, esta tendencia habra sido mucho

ms pronunciada.

Para entender mejor lo que hay detrs de este pun-

taje global es importante examinar cada una de las di-

mensiones de forma ms minuciosa. El Grfico 4 mues-

tra la evolucin de los puntajes promedio en cada una de

las tres dimensiones de 2008 a 2013. Nuevamente, este

grfico permite observar una mejora sostenida, siendo la

dimensin de anlisis econmico la que alcanz el pun-

taje promedio ms alto en 2013, seguida por las de lgica

del programa y seguimiento y evaluacin.

Es importante resaltar las mejoras registradas en

las tres subcategoras de la lgica del programa, donde

se evala la calidad del diagnstico de los problemas de

desarrollo y sus posibles soluciones, como se muestra

en el Grfico 5. En promedio, las subcategoras relativas

al diagnstico del programa y a la calidad de la matriz

de resultados obtuvieron puntajes superiores al 90% del

mximo posible, mientras que la subcategora relativa a

las intervenciones o soluciones propuestas obtuvo pun-

tajes superiores al 83%.

2

4

6

8

10

Lgica del

programa

Porcentaje de proyectos

con anlisis econmico

Seguimiento

y evaluacin

201320122011201020092008

40%

54%

85%

100%100%100%

9



wEn Problema wEn alerta wSatisfactorios

2012 20132011

Proyectos

2.7/ 3

3.3/ 4

2.8/ 3

Diagnstico del programa Promedio/ Mximo

Intervenciones o soluciones propuestas

Calidad de la matriz de resultados

evaluacin dirigidas a sopesar la efectividad de las inter-

venciones del BID. Para la mitad de los proyectos aproba-

dos en 2013 se ha propuesto emplear metodologas expe-

rimentales o cuasi experimentales que midan los efectos

de sus intervenciones principales. Entre los restantes, el

42% utilizar algn tipo de anlisis costo-beneficio ex

post y el 8% recurrir a comparaciones reflexivas (antes

y despus), como se muestra en el Grfico 6.

Una vez diseados los proyectos, es fundamental

dar seguimiento a su ejecucin con el fin de asegurar

que en realidad se logren las metas propuestas. Esto se

hace a travs del Informe de Seguimiento de Proyecto

(PMR por sus siglas en ingls), el segundo instrumento

del Marco de Efectividad en el Desarrollo. Con este se da

seguimiento a la entrega de productos, la obtencin de

efectos directos y resultados, as como los costos incu-

rridos a lo largo del proyecto. En el informe se emplean

indicadores agregados para clasificar el funcionamiento

de los proyectos. El principal de ellos es el llamado n-

dice de desempeo (PI)1, que se usa para evaluar en qu

medida los costos y los cronogramas se estn apartando

del plan original y permite clasificar los proyectos como

satisfactorios, en alerta, o en problema.

Entre el ciclo de 2012 y el de 2013, la clasificacin

general de los proyectos de inversin con garanta sobe-

rana mejor ligeramente. Cerca del 63% de los proyectos

en ejecucin fueron clasificados como satisfactorios, lo

que representa un aumento de 1,2 puntos porcentuales

con respecto del ao anterior. Esta mejora se tradujo en

una ligera reduccin del nmero de proyectos en alerta o

problemticos, que representaron el 24 y el 12% del total

respectivamente.

El Grfico 7 muestra un pantallazo del desempeo

de los proyectos, por lo que tambin es importante exa-

minar el nmero de intervenciones que mejoraron su cla-

sificacin de un ao a otro. En 2012, el 32% de aquellos

clasificados como en problema pasaron a la categora de

Anlisis de costo-efectividad ex post: 1

1El ndice de

desempeo (PIpor sus siglasen ingls) captalos resultadosde dos subndi-ces: el ndice dedesempeo decostos, que midelas diferenciasen trminos decostos, y el ndicede desempeodel cronograma,que cuantifica lasdiferencias en tr-minos del tiempo.



POR QU HA DE IMPORTARNOS EL ANLISIS ECONMICO?Ninguna empresa bien administrada hara una inversin si no esperara obtener

un buen rendimiento. Lo mismo puede decirse de una institucin de desarrollo.

Debemos asegurarnos de que nuestros proyectos contribuyan al bienestar eco-

nmico y social de nuestros pases miembros prestatarios. Con ese fin, antes de

decidir si invertimos en alguna iniciativa, es necesario que podamos determinar

si la inversin resultar rentable en trminos de desarrollo. Es por ello que todos

nuestros proyectos deben venir acompaados de un anlisis econmico antes de

que el Directorio Ejecutivo pueda darles su visto bueno.

Cuando los beneficios son fciles de cuantificar en trminos monetarios,

se exige realizar un anlisis costo-beneficio de los proyectos. Esto nos permite

medir si los beneficios superan los costos, lo cual constituye un indicio de que

la intervencin propuesta s contribuir al bienestar de los beneficiarios. Cuando

resulta difcil medir los beneficios en trminos monetarios, los proyectos deben

venir acompaados de un anlisis costo-efectivo, en el que se compara el costo

de diversas maneras de obtener el mismo efecto directo en lo relacionado con

el desarrollo. El mtodo de anlisis que se seleccione para el proyecto ser

aquel que produzca el mayor aporte al desarrollo en funcin de sus costos.

En 2013, el 83% de los proyectos fue sometido a un anlisis costo-bene-

ficio. En este tipo de anlisis, los resultados se presentan comnmente como

tasa interna de retorno (TIR) y valores presentes netos (VPN), es decir, la dife-

rencia entre los costos econmicos descontados y los beneficios econmicos

descontados de un proyecto.

El BID considera que un proyecto es econmicamente viable si tu TIR es

superior al 12%. Los resultados muestran una amplia gama de valores de TIR,

las cuales oscilan entre el 17 y el 32%.

Dado el tamao reducido de la muestra para cada sector, es difcil extraer

conclusiones generales sobre las tendencias que subyacen a estas cifras. No

obstante, conviene observar que el anlisis costo-beneficio puede tener un ses-

go debido a su carcter prospectivo, lo cual podr a llevar a

sobreestimar los beneficios y a subestimar los costos. Para

abordar este problema, el BID revisa cuidadosamente los

anlisis costo-beneficio que realizan los equipos de pro-

yecto como parte del proceso de asignacin de puntajes

para la Matriz de Efectividad en el Desarrollo analizando

cuidadosamente los supuestos y realizando distintos an-

lisis de sensibilidad.

El anlisis de costo-efectividad es el ms apropiado

para aquellos proyectos en los que es difcil cuantificar

los beneficios en trminos monetarios, porque de lo con-

trario habra que asumir supuestos cuestionables acerca

de los beneficios futuros. Por tal motivo, los resultados

de un anlisis costo-beneficio para ciertos proyectos pue-

den no brindar suficientes elementos para determinar la

factibilidad de un proyecto. En 2013, los nicos sectores

para los que se aplic un anlisis costo-efectividad fue-

ron los sociales (principalmente salud y proteccin social),

que constituyen el 7% de los proyectos aprobados en ese

ao. Esto representa un cambio drstico comparado con

2012, cuando varios sectores no sociales emplearon este

tipo de anlisis a pesar de que varios de los beneficios

podan medirse en trminos monetarios (y por lo tanto se

prestaban ms para un anlisis costo-beneficio). Esta mo-

dificacin refleja los esfuerzos del Banco encaminados a

incrementar el rigor de sus anlisis econmicos mediante

la promocin del uso de los anlisis costo-beneficio cuan-

do resulten ms apropiados.



en alerta, mientras que el 11% pas a la categora satis-

factorios. Tambin se registraron mejoras en los proyec-

tos que en 2012 haban sido clasificados como en alerta,pues casi el 35% pas a la categora de satisfactorios en

2013.

Sin embargo, la clasificacin de un nmero impor-

tante de proyectos se mantuvo intacta: el 53% de los

proyectos clasificados como problemticos y en aler-

ta en 2012 permanecieron en estas categoras en 2013.

Solamente un pequeo porcentaje registr una clasifica-

cin inferior. El 11% de los proyectos clasificados como

satisfactorios baj a la categora de en alerta en 2013,

y un 5% ms descendi a la de en problema. Entre tan-

to, tan solo el 6% de los proyectos en alerta descendi

a la categora de en problema, como se muestra en el

Grfico 9.

El desempeo de la gran mayora de los proyectos

del BID sigue siendo mejor en materia de costos que de

cronograma, tal y como como se observa en el Grfico

10, conde se comparan las desviaciones en esos dos fren-

tes. Cuanto mayor sea la desviacin en los costos, menor

ser el ndice de desempeo de costos (IDCs) en el eje Y.

Lo mismo en lo que respecta al ndice de desempeo de

cronograma (IDCr) en el eje X.

Los proyectos que figuran en dicho grfico se divi-

den en tres categoras: satisfactorios (en verde), en alerta

(en amarillo) y en problema (en rojo). La lnea recta de

45 grados refleja las desviaciones en materia de costos y

de cronograma en los proyectos. El hecho de que la ma-

yora de los proyectos de las tres categoras se siten por

encima de la lnea de 45 grados indica que los retrasos en

la ejecucin son ms pronunciados que los sobrecostos.

Hacer seguimiento del desempeo de los proyectos

es un componente central del Marco de Efectividad en

ID>0,8 (272 proyectos, 63,7%*)

0,4



PANORMICA: 2013Cartera de proyectos delsector pblico en ejecucin

US$9.000millones

se desembolsaronen 2013 en apoyo de

estos proyectos

648proyectos

US$47.000millonesde financiamiento del BID

los sectores de transporte, aguay saneamiento, y gestin fiscaly municipal representan ms de

la mitad de la cartera

56%

Lea ms en elReporte Anual deOperaciones 2013

ejecucin. Este adelanto acelerar la recopilacin de da-

tos sobre el desempeo de los proyectos, permitiendo

que el BID y sus socios puedan detectar y corregir con

mayor rapidez cualquier problema que afecte a los pro-

yectos. Adems combina informacin de otros sistemas

de gestin del Banco, generando un conjunto de indica-

dores comparables que permiten al BID medir el nivel

de desembolsos a lo largo del tiempo frente a otros pro-

yectos en ejecucin en el pas, comparar los costos rea-

les y previstos, los plazos de entrega de los productos, y

realizar un seguimiento de la entrega de resultados del

proyecto durante varios perodos de tiempo.

Una vez que se termina un proyecto el BID lleva a

cabo una auto-evaluacin para determinar si cumpli

o no con los resultados esperados. Estas evaluaciones,

conocidas como Informes de Terminacin de Proyectos

(PCR por sus siglas en ingls), son el tercer instrumento

del DEF. El Banco aprob 60 informes de terminacin

de proyecto en 2013, lo que representa el 78% de todas

las operaciones que requeran autoevaluaciones sobre

su finalizacin en 2012. De este total, el 17% fue clasi-

ficado como altamente probable en cuanto al logro de

sus objetivos de desarrollo, el 71% como probable y el

12% con baja probabilidad o improbable.

Similar al trabajo con los PMR, en 2013 el Banco

se enfoc en mejorar a los PCR para que se conviertan

en un instrumento ms efectivo para evaluar proyectos

de manera objetiva, transparente y con un slido fundamento emprico. Las

modificaciones que se estn introduciendo responden a recomendaciones

formuladas por nuestra Oficina de Evaluacin y Supervisin, donde se sea-

l que la mayora de los PCR contenan muy poca evidencia emprica acerca

de si se haban cumplido o no los resultados prometidos o si las intervencio-

nes haban generado los efectos deseados o previstos.

Las directrices tcnicas que el Banco est desarrollando para este ins-

trumento mejorado le permitirn al Banco incorporar sistemticamente las

lecciones aprendidas de los proyectos y mejorar continuamente su eficacia

para el desarrollo. Esto significa que el PCR contar con una serie de indica-

dores y documentacin sobre los resultados obtenidos que permitirn que

cualquier individuo interesado en lo que hacemos pueda saber si hemos

hecho o no un buen trabajo.

En 2013, se hizo una prueba piloto del PCR mejorado en la que se inclu-

yeron 13 proyectos que representan el 65% de los sectores que se benefician

de prstamos del BID. En este grupo figuraban intervenciones financiadas

mediante diversos tipos de prstamos (para reformas de poltica e inversin,

por ejemplo). Al seleccionar un conjunto diverso de proyectos e instrumen-

tos, buscbamos obtener la retroalimentacin suficiente para asegurarnos

de que nuestras directrices tcnicas pudieran aplicarse y ser de utilidad a

todos los proyectos del Banco.

A partir de la experiencia de esta prueba piloto, en 2014 haremos ajus-

tes a estas directrices y esperamos lanzar el nuevo instrumento a mediados

del ao. La idea es que las nuevas directrices mejoren la transparencia y la

rendicin de cuentas en el Banco, constituyan un medio de aprendizaje para

formular mejores Estrategias de Pas e intervenciones, y mejoren la ejecu-

cin de nuestros proyectos.
http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920http://www.iadb.org/document.cfm?id=38594920



Sector de Oportunidades para la Mayora:

Departamento de financiamiento estructurado y corporativo:47 proyectos, $2.015

PROYECTOS APROBADOS: 58MONTO EN MILLONES DE DLARES: $2.116

LA EFECTIVIDAD EN ELDESARROLLO DE LASOPERACIONES SINGARANTA SOBERANAEl sector privado no slo es importante para fomentar

el desarrollo econmico y lograr un mayor crecimiento

econmico, tambin es un vehculo clave para reducir la

pobreza y crear oportunidades para los individuos. Por

lo tanto, la promocin del desarrollo a travs del sector

privado ha sido un mecanismo clave del Banco para apo-

yar a los pases de Amrica Latina y el Caribe.

Existen diferentes formas de apoyar al sector pri-

vado. En algunos casos es a travs de intervenciones

directas que alivian algunos de los principales desafos

que limitan un crecimiento econmico sostenido. Enotros casos es por medio de intervenciones indirectas

que fomentan un buen clima de negocios y mejoran el

desempeo del sector privado. La estrategia del BID ha

avanzado en ambas direcciones, combinando Operacio-

nes con Garanta Soberana (SG por sus siglas en ingls),

canalizadas a travs de los gobiernos, con Operaciones

sin Garanta Soberana (NSG por sus siglas en ingls),

mediante la participacin directa de agentes privados.

Las intervenciones en el sector privado del BID se

han centrado en el apoyo a los mercados desatendidos,

como las pequeas y medianas empresas (PYMES), so-

porte a los sectores con financiacin insuficiente (servi-

cios financieros, de infraestructura y base de la pirmi-

de), y el intercambio de conocimientos y la medicin de

resultados.

OPERACIONES CON EL SECTOR PRIVADO EN 2013El Banco respalda los proyectos del sector privado por

medio de su Departamento de Financiamiento Estruc-

turado y Corporativo (SCF), el cual se encarga de las ini-

ciativas de gran escala, y del Sector de Oportunidades

para la Mayora (OMJ), el cual invierte en modelos de

negocios escalables que benefician a la poblacin de la

base de la pirmide de la regin2. En 2013 el BID aprob

58 proyectos del sector privado por un total de US$2.116

millones, superando los US$1.500 millones aprobados

en 2012. El Grfico 11 contiene un desglose de las apro-

2El Grupo BID tambin apoya proyectos del sector privado por mediode la Corporacin Interamericana de Inversiones y el Fondo Multi-lateral de Inversiones, entidades que complementan los productosy servicios del Banco dirigidos al sector privado al concentrar susoperaciones en el apoyo a la micro, pequea y mediana empresa.

Divisin de mercados financieros40 proyectos$1.420

Divisin de infraestructura4 proyectos$474

Divisin definanzascorporativas2 proyectos$96

Unidad de gestin de estrategia 1 proyecto $25

Sector de Oportunidades para la Mayora 10 proyectos $100



puede compilar una base de datos completa de los resultados de desarrollo

generados por sus proyectos con el sector privado. Adems, esta plataforma

sentar las bases para una mejor presentacin de informes y para hacer un

seguimiento ms detallado de los resultados, lo que a su vez permitir que

los equipos de proyecto detecten lo que no funciona y hagan los ajustes del

caso siempre que sea factible.

Asimismo, estos instrumentos contienen elementos que apuntan a re-

ducir al mnimo la carga que representa la preparacin de informes para los

clientes, pues les permite presentarlos directamente al Banco por medio deuna interfaz virtual. La nomenclatura y las definiciones de los indicadores

que se utilizan han sido armonizadas con las de otras instituciones financie-

ras de desarrollo.

A fines de 2013, la cartera del sector privado del BID estaba conformada

por 175 proyectos, que totalizaban un saldo pendiente de US$6.036 millones,

una cifra sin precedentes. La mayor parte de los proyectos de esta cartera

corresponde al sector energtico. En 2013 se desembols un monto total de

US$2.200 millones, superando los US$975 millones de 2012.

En 2013, el Banco hizo un monitoreo anual de los resultados de desa-

rrollo que se estaban logrando a travs de los proyectos del sector privado

hasta fines de 2012. A estos resultados se les asigna un puntaje medianteun sistema de calificacin que va desde excelente hasta insatisfactorio. Es

importante resaltar que 92% de los proyectos revisados fueron calificados

como satisfactorios, buenos o excelentes. El Grfico 12 contiene un resumen

por sector de los puntajes obtenidos por los proyectos de las carteras del

Departamento de Financiamiento Estructurado y Corporativo, as como del

Sector de Oportunidades para la Mayora.

Al igual que otras organizaciones multilaterales de desarrollo, el BID

lleva a cabo autoevaluaciones anuales una vez se concluyen los proyectos del

sector privado. La Oficina de Evaluacin y Supervisin (OVE) se encarga de

elaborar la lista de los que se deben evaluar cada ao, valida cada una de sus

calificaciones, y adems formula recomendaciones a la Administracin del

Banco y a su Directorio Ejecutivo.

baciones en 2013 segn la divisin del BID responsable

de su ejecucin.

INSTRUMENTOS PARA LA EFECTIVIDAD EN ELDESARROLLO DE 2013Las operaciones del Banco con el sector privado se es-

tructuran y supervisan en funcin de su rendimiento

financiero y sus efectos directos en el desarrollo. Los

informes anuales de supervisin que se preparan paracada proyecto de la cartera contienen informacin rela-

cionada con su solvencia, desempeo operacional, indi-

cadores de desarrollo y grado de cumplimiento de sus

condiciones contractuales, salvaguardias ambientales y

metas de desempeo.

Los instrumentos para el diseo, ejecucin segui-

miento y evaluacin de los resultados de desarrollo de

los proyectos del sector privado han venido evolucionan-

do desde cuando los adoptamos originalmente a media-

dos de la dcada de 2000. A lo largo de este periodo he-

mos dado varios pasos dirigidos a adaptar gradualmenteestos instrumentos y mecanismos en aras de mejorar

nuestras normas de efectividad en el desarrollo, al tiem-

po que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes.

Se trata de un proceso continuo que constituye la piedra

angular de una propuesta dirigida a fusionar las acti-

vidades de la Corporacin Interamericana de Inversio-

nes (CII), el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN),

OMJ y SCF en una sola entidad que estar a cargo de la

totalidad de las actividades del sector privado del Banco.

Esta fusin consiste en cambiar lo que hacemos y la for-

ma en que lo hacemos con el fin de mejorar la eficacia

del desarrollo de las operaciones con el sector privado.

Con el fin de establecer mejores medidas de efec-

tos directos, evaluacin, seguimiento y autoevaluacin

de los proyectos, el Directorio Ejecutivo del BID aprob

una nueva Matriz de Efectividad en el Desarrollo, con

la cual se busca evaluarlos en su fase de diseo. En la

actualidad la matriz para nuestras operaciones sin ga-

ranta soberana forma parte de un conjunto amplio de

instrumentos para medir la efectividad en el desarrollo

que entrar plenamente en vigencia en 2014; con ello se

busca afinar nuestro enfoque en los resultados del desa-

rrollo, agilizar los procesos y crear un sistema integrado

de gestin de datos.

Este conjunto de herramientas conexas, actualmen-

te se asemeja ms al Marco de Efectividad en el Desarro-

llo para proyectos con garanta soberana, con algunas

diferencias que se explican por las propias caracters-

ticas de los clientes y el alcance de las operaciones. El

conjunto de instrumentos emplea una plataforma slida

para el manejo de la informacin, con la cual el Banco

10

20

30

40

Excelente Bueno Satisfactorio

Parcialmente insatisfactorio Insatisfactorio

Oportunidadespara la Mayora

Mercadosfinancieros

Industriay servicios

Infraestructurasocial

Infraestructura

N

merodeproyectos



MEDICIN DE RESULTADOS DE OPORTUNIDADES PARA LA MAYORAOportunidades para la Mayora (OMJ) es el nico sector

dentro de una institucin multilateral cuya funcin se cen-

tra exclusivamente en ayudar a establecer industrias con

la capacidad de atender las necesidades fundamentales de

quienes se encuentran en la base de la pirmide. El xito

de este esfuerzo depende de nuestra capacidad de aplicar

mejores prcticas y difundir historias sobre casos exitosos,

y tambin sobre aquellos que no hayan funcionado. De esta

forma se puede ayudar a las empresas a elaborar mejores

modelos de negocios para la base de la pirmide y tambin

a movilizar recursos destinados a inversiones de impacto

en esta industria incipiente.

Para mostrar con eficacia y eficiencia los resultados

alcanzados, OMJ lanz en 2011 el sistema Pulse, un instru-

mento informtico ubicado en la nube de internet para dar

seguimiento a todos los proyectos, desde el momento de

su aprobacin en el BID hasta su ejecucin sobre el terreno,

es decir, cuando la empresa cliente o el organismo ejecutor

comienza a notificar peridicamente los resultados obtenidos. OMJ emplea una

lista de parmetros de medicin estandarizados sobre desempeo financiero y

social (IRIS) e imparte capacitacin a sus clientes sobre este tipo de mtrica. Los

clientes tienen la obligacin contractual de notificar sus resultados en forma tri-

mestral. De esta manera, durante todo el ao OMJ cuenta con datos actualizados

sobre el desempeo de sus proyectos, lo que le proporciona a la unidad un pano

rama ms claro sobre el estado de su car tera y contribuye a la toma de decisiones

estratgicas del departamento.

SEGUIMIENTO DE INDICADORES DE GNEROOMJ ha adaptado el IRIS para medir los avances logrados en relacin con determi

nados objetivos de desarrollo definidos en su mandato. Por ejemplo, este instru

mento contiene indicadores que miden los beneficios que producen sus interven

ciones para las mujeres beneficiarias en par ticular, de modo que tanto los cliente

como el BID se hagan responsables de los compromisos adquiridos en materia de

inclusin. A travs del uso de estos indicadores, OMJ est mejor preparado para

identificar potenciales brechas de gnero en las que deba concentrar sus esfuerzos

En 2013 el Banco termin su quinto ejercicio de autoevalua-

cin con la revisin de un total de nueve proyectos, entre ellos

cinco con bancos comerciales. Estos proyectos obtuvieron buenos

puntajes en rentabilidad (100%), calidad del trabajo (67%) y adi-

cionalidad (56%), sin embargo exhibieron un desempeo inferior

al previsto en trminos de resultados de desarrollo (solo el 33%

recibi calificacin positiva), lo cual refleja un desempeo inferior

al esperado sumado a una falta de evidencia sobre los impactos

econmicos y sociales. Lo antedicho pone de relieve la necesidad

de mejorar el diseo de estos ltimos para poder medir sus resul-

tados debidamente, un problema que busca solucionarse a partir

de 2014 con la nueva Matriz de Efectividad en el Desarrollo y su

conjunto de instrumentos.

Vivienda 1%

Educacin 1%

PYMES 1%



IONESTREVALUAEIMPACT

GESTIN ESTRATGICA

DE LAS EVALUACIONESDE IMPACTO

UUna de las aspiraciones permanentes de toda sociedad es alcanzar mejoresniveles de vida. Este anhelo lleva a los gobiernos a invertir recursos cada

vez ms escasos en infraestructura, a promover actividades productivas y

a prestar servicios sociales tales como salud y educacin, entre otros.

Si bien el objetivo es noble, las buenas intenciones no siempre condu-

cen a resultados. Los gobiernos y la ciudadana deben tambin discernir si

estn cosechando a plenitud los frutos de la inversin de los recursos p-

blicos. No es solo cuestin de transparencia y rendicin de cuentas, sino

de eficacia: los recursos escasos deben invertirse donde puedan producirlos mayores beneficios.

Las evaluaciones de impacto constituyen

un instrumento importante para medir si se

estn empleando bien los recursos dirigidos

al desarrollo en trminos de eficacia y eficien-

cia. Con ello, los pases y las organizaciones

como el BID pueden determinar en qu me-

dida se estn alcanzando en realidad los ob-

jetivos del desarrollo y a la vez corregir las

consecuencias imprevistas. Si se disean co-

rrectamente, estas evaluaciones pueden mos-

trar por qu funcionan los programas y cmo

mejorarlos. Son tambin un instrumento va-

lioso para informar, disear, adaptar y ejecu-

tar intervenciones. Adems, las enseanzas



TEGICAONES

extradas de un programa pueden beneficiar por igual a

otros pases o instituciones del mundo que se proponen

hacer frente a situaciones similares.

Al diferenciar el aporte de una intervencin de

otros factores externos, la evaluacin de impacto esta-

blece un vnculo causal entre sta y un resultado deter-

minado. Se trata de un mtodo de evaluacin nico en

cuanto a su capacidad de medir los impactos y atribuir-

los. Empero, llevarla a cabo de manera exitosa puede ser

una tarea compleja que requiere un firme compromiso

de todas las partes interesadas. Se necesitan profesio-

nales calificados que supervisen de cerca el proceso y

aborden debidamente los obstculos prcticos y logsti-

cos, que recopilen datos con propsitos especficos y que

realicen el trabajo analtico e informtico que se precisa.

Esta tarea puede ser costosa, en particular si exige re-

cabar datos confidenciales. Por lo tanto, y no obstante

su importancia, realizar evaluaciones de impacto es una

actividad que frecuentemente est por fuera del alcance

de gobiernos que de por s ya afrontan limitaciones pre-

supuestales.

Desde que el BID introdujera el Marco de Efectivi-

dad en el Desarrollo en 2008 se han aprobado 196 pro-

yectos en el sector pblico y 3 en el Sector de Oportuni-

dades para la Mayora que incorporan la realizacin de

evaluaciones de impacto. En el 27% de los casos se deci-

di no llevarlas a cabo, se cambi la metodologa elegida

o an no se haban iniciado al momento de realizar este

informe. En 11 proyectos, despus de haber sido apro-

bados, se cambi la metodologa de evaluacin reflexiva

a experimental o cuasi-experimental, y actualmente se

estn llevando a cabo evaluaciones de impacto en 8 de

ellos. De los 154 que continuaron con la evaluacin pre-

vista, 77 estn en etapa de diseo, 67 se encuentran en

ejecucin y 10 se han finalizado. En 35% de las evalua-

ciones se sigui una metodologa experimental mientras

el resto condujo las evaluaciones con mtodos cuasi-ex-

perimentales u otros.

Desde 2008, la importancia de evaluar el impacto

de nuestras operaciones se ha convertido en parte intrn-

seca del DNA del Banco. Ahora que se ha plantado dicha

semilla, hay que tener en cuenta su costo y complejidad



y adoptar un enfoque estratgico. Para el BID, ello sig-

nifica asignar en forma prioritaria el tiempo de su per-

sonal y sus fondos a aquellas evaluaciones que puedan

contribuir de manera significativa a la base de conoci-

mientos en materia de desarrollo y, en especial, a ayudar

a resolver los problemas a los que se ven abocados nues-

tros pases miembros prestatarios en este terreno.

El BID tiene el compromiso de aprender constan-

temente de las evaluaciones de impacto y de compartir

estos conocimientos con nuestros pases miembros pres-

tatarios y con los segmentos de la comunidad internacio-

nal que se enfrentan al mismo tipo de desafos. Tras d-

cadas de trabajo en el campo del desarrollo por parte de

gobiernos y organizaciones internacionales, se ha visto

que el precio de la ignorancia es muy alto. De cara al fu-

turo, las evaluaciones de impacto complementarn otros

instrumentos de seguimiento y diagnstico que ayuden

a optimizar los fundamentos empricos del desarrollo.

En el siguiente recuadro se proporcionan mayores deta-

lles sobre la forma en que las evaluaciones de impacto

que apoya el BID contribuyen a asegurar la efectividad

en el desarrollo econmico y social de la regin.

Para mejorar la rendicin de cuentas:Las evaluaciones de impacto miden la eficacia de nuestras intervenciones.

Para respaldar con hechos las decisiones

de polticas pblicas:Los formuladores de polticas pblicas pueden valerse de la evidenciasurgida de las evaluaciones de impacto bien sea para lograr apoyo y

financiamiento para ciertas intervenciones, expandir aquellas que ya estn

en curso y que son eficaces y/o redisear o definitivamente cancelar las

que no lo son.

Para mejorar la transparencia:Las evaluaciones de impacto pueden ayudar a mantener informadas a

las partes interesadas donantes, medios de comunicacin y sociedad

civil, entre otros acerca de la efectividad con que se utilizan los fondos

pblicos.

Para mejorar la gestin:Las evaluaciones de impacto pueden constituirse en poderosas herramientas de gestin

que hacen posible ensayar enfoques innovadores para los programas y disearlos de

manera tal que se maximice el impacto.

Para potenciar la cooperacin para el desarrollo:Las evaluaciones de impacto apor tan evidencia emprica acerca de la efectividad de las

intervenciones y as contribuyen a orientar la asignacin de recursos escasos por parte

de los donantes y otros agentes, esto redunda en mejores polticas de desarrollo en el

mbito mundial.

Para aprender sobre lo que funciona:Las evaluaciones de impacto son el mecanismo ms eficaz para verificar si las interven-

ciones han sido diseadas para alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible. No

slo permiten ver si los proyectos logran sus metas, sino tambin sirven como un meca-

nismo para aprender acerca de la manera en que las intervenciones son implementadas.

En diseo

En ejecucin

Concluidas

7

22

25

3

17

4

3 3

29

24

17

Social Infraestructura ymedio ambiente

Instituciones parael desarrollo

Integracin ycomercio

Oportunidadespara la mayora



LO APRENDIDOPROGRAMAS DE TRANSFERENCIAS DE EFECTIVO:Entre las intervenciones que a menudo son objeto de evaluaciones de impacto figuran las transferenciasmonetarias condicionadas. Buena parte de la evidencia emprica internacional sobre su desempeo enpases de ingresos bajos y medianos proviene precisamente de Amrica Latina y el Caribe. En este momentoel BID est apoyando un grupo de evaluaciones de impacto en este campo con el fin de entender mejor lasdiferencias en el funcionamiento de dichas intervenciones en zonas urbanas y rurales; la forma ms efec-tiva de disear esquemas de incentivos; y el impacto que tienen las transferencias de efectivo en la saludmaterno-infantil y en la reduccin del ndice de abandono del cargo por parte de docentes que ensean enreas cuyas condiciones de vida son difciles. Los programas de transferencias de efectivo son una plata-forma dinmica para ensayar soluciones innovadoras dirigidas a reducir la pobreza y fortalecer el capital

humano. Esperamos entonces que de all surjan muchas enseanzas interesantes en los aos por venir.

primaria y el aumento en un 25% de aquellas relacio-

nadas con la asistencia a la escuela secundaria en las

zonas urbanas no tendra ningn impacto negativo en

la primaria. En cambio s podra reducir la desercin

escolar en los niveles escolares superiores en aproxi-

madamente 6 puntos porcentuales, aunque este efecto

positivo vari entre los grupos beneficiarios. (Estudio

de prxima publicacin)

Expansin del programa Familias en Accin de

Colombia Fase II

En esta evaluacin se analiz el impacto en trminos

de nutricin, salud y educacin de Familias en Accin,

el programa de transferencias de efectivo en Colombia.

Se hizo un diagnstico a largo plazo del programa desde

la perspectiva de la acumulacin de capital humano en

municipios de menos de 100.000 habitantes, y se lleg a

la conclusin de que ste haba aumentado la estatura de

los nios de 9 a 12 aos de edad en 0,16 desviaciones es-

tndar y haba reducido en un 6% la malnutricin crnica

de los nios de 9 a 15 aos. No obstante, la obesidad en

menores de 9 a 12 aos haba aumentado en 5,6 puntos

porcentuales.

Por otra parte, se constat que el programa haba

tenido un efecto positivo en el manejo de los alimentos

cuando los nios padecen de diarrea infecciosa aguda: la

probabilidad de ofrecer la misma cantidad de alimento

a los que se encuentran enfermos haba aumentado en

Fortalecimiento del programa Oportunidades

de Mxico en zonas urbanas

Con esta serie de evaluaciones de impacto se buscaba

mejorar la efectividad del programa de transferencias

condicionadas de efectivo que Mxico lleva a cabo en sus

reas urbanas, conocido con el nombre de Oportunida-

des. En anteriores evaluaciones se haba registrado una

importante brecha entre los ambientes rurales y urba-

nos en trminos de efectividad en el desarrollo. Los efec-

tos obtenidos en las zonas urbanas eran menores debido

a que all, donde los desafos a tratar son la obesidad y la

desercin de la secundaria, se estaba reproduciendo un

diseo que haba funcionado de manera exitosa en las

zonas rurales, donde predominan los problemas de mal-

nutricin y desercin escolar en la primaria. En las eva-

luaciones de impacto se evidenci la eficacia en funcin

de los costos de un suplemento nutricional alternativo

para nios de reas urbanas, el cual reduce la anemia

en siete puntos porcentuales para aquellos menores que

estn entre 6 a 59 meses de edad, sin tener como efecto

secundario el aumento de peso, como sucede con los su-

plementos tradicionales.

Se demostr adems que al introducir una redis-

tribucin al presupuesto de las transferencias en edu-

cacin en las reas urbanas, pero manteniendo cons-

tante su cuanta, se podran obtener efectos positivos.

As por ejemplo, se constat que la eliminacin de las

transferencias enfocadas en la asistencia a la escuela

YLea el documentocompleto sobreel Programa Fa-milias en Accinen Colombia.
https://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdfhttps://sinergia.dnp.gov.co/Sinergia/Archivos/92646308-df90-4107-a074-8bf62ea9e862/Eval_Familias%20Acci%C3%B3n%20Largo%20plazo.pdf



un 48%. Por ltimo, el programa haba tenido un fuerte impacto positivo

en la educacin. Entre los adultos jvenes (de 18 aos o ms) que habitan en

zonas rurales, la probabilidad de graduarse haba aumentado en un 64% y

los aos de escolaridad en seis meses. Las conclusiones de la evaluacin de

impacto permitieron modificar el monto y la estructura de los subsidios a fin

de fortalecer el programa. Ahora se dividen los municipios en cuatro grupos

dependiendo de su nivel de desarrollo social, y las transferencias aumentan

a medida que los alumnos pasan al siguiente grado con el fin de reducir el

costo de oportunidad de estudiar.

Cmo generar equidad social a travs del Programa de Educa-

cin Comunitaria en Mxico Fase II

A la hora de tratar de mejorar la calidad de la educacin en las reas rurales

remotas de Mxico, uno de los mayores desafos consiste en reducir la tasa de

desercin de los maestros. Mxico busca mejorar los incentivos para la reten-

cin de docentes que ofrece en el marco de su Programa de Educacin Comuni-

taria. Luego de realizar una encuesta, en colaboracin con el BID, se estableci

una lnea de base que logr determinar los motivos por los cuales los maestros

abandonan sus cargos. Entre las principales razones figuran la dificultad de

adaptarse a la vida en la comunidad a la que fueron asignados y el hecho deque el estipendio que reciben es insuficiente para cubrir su costo de vida.

Por medio de la evaluacin de impacto se buscaba entender mejor el

fenmeno de la desercin de los maestros, concentrndose en el proceso

de adaptacin a la comunidad y en el papel que cumple el estipendio en el

abandono del servicio. Del anlisis se extrajeron varias

recomendaciones importantes en materia de polticas

pblicas. Primero, los esfuerzos dirigidos a reducir la

desercin de los docentes deberan centrarse en el co-

mienzo del ao escolar y en los municipios que pre-

sentan condiciones difciles en materia de geografa y

de acceso a servicios. Segundo, la capacitacin de los

maestros debera contemplar tcnicas para adaptarse

a ensear y a vivir en comunidades en las que la ali-mentacin, el alojamiento y el transporte pueden ser

rudimentarios. Tercero, en la medida de lo posible, los

docentes deberan ser asignados a localidades lo ms

cercanas posible a sus hogares, y se deberan respetar

sus preferencias en cuanto al lugar de destino. Cuarto,

sus sueldos deberan pagarse en su monto total, es de-

cir, sin deducciones mientras se encuentren en servicio

y como incentivo para que permanezcan en sus cargos,

mientras que sus gastos de transporte deberan pagarse

por separado. Por ltimo, en la evaluacin se recomen-

daba mejorar la comunicacin con las comunidades yhacerles seguimiento, a fin de asegurar que se man-

tengan las condiciones bsicas para los maestros; esto

incluye lo relativo a su seguridad, salud y saneamiento,

e interaccin social. (Estudio de prxima publicacin)

PROGRAMAS DE PROMOCIN DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS:En las cuatro evaluaciones de impacto de programas de fomento de la produccin se estudi el impacto

de las donaciones de contrapartida en el fomento de la adopcin de tecnologa, la innovacin y, en ltimainstancia, en la eficiencia en la produccin. Se confirm la efectividad de este instrumento cuando setrata de que los beneficiarios intensifiquen sus esfuerzos de innovacin y adopten prcticas que puedanincrementar su productividad. No obstante estos hallazgos, se necesita ms evidencia para evaluar afondo la efectividad en funcin de los costos de estos instrumentos segn su diseo especfico (incluidala focalizacin), pas y sector.

Programa multifase de transformacin tecno-

lgica en Panam Fase I

Por medio de una evaluacin del impacto de las dona-

ciones de contrapartida otorgadas por la Secretara Na-

cional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin de Panam

(SENACYT) se estudi la efectividad de los fondos para

el desarrollo de tecnologa. Dichas donaciones tenan por

objeto apoyar las iniciativas de innovacin de empresas

panameas. Aprovechando la primera Encuesta Paname-

a de Innovacin, en la evaluacin de impacto se analiz

el efecto que produce recibir apoyo de SENACYT tanto

YLea el documentocompleto sobreel Programa detransformacintecnolgica enPanam.

en cuanto a la probabilidad de emprender actividades de

innovacin e investigacin y desarrollo, como en lo que

se refiere a la magnitud de las inversiones en estas acti-

vidades. La evaluacin demostr que el programa haba

ayudado a las empresas beneficiarias a triplicar sus in-

versiones en innovacin y a cuadruplicar las destinadas

a investigacin y desarrollo. Asimismo haba permitido

que el 30% de los beneficiarios emprendieran por prime-

ra vez actividades de este tipo. Dadas las limitaciones en

materia de datos, en la evaluacin no se pudo estudiar el

efecto del programa en la productividad y la adopcin de
http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0http://www.iadb.org/en/publications/publication-detail,7101.html?id=20673&dcLanguage=es&dcType=Technical%20Notes&doctype=&docTypeID=AllPublic&searchLang=&keywords=IDB%2DTN%2D263&selectList=All&topicDetail=0&tagDetail=0&jelcodeDetail=0&publicationCover=0



YLea la historiasobre crditoverde enColombia enla pgina 108.

nuevos productos y procesos a mediano y largo plazo.

Sin embargo, estos hallazgos ofrecen mayor evidencia

sobre la eficacia de las donaciones de contrapartida en

la promocin de la innovacin, con lo cual se aade por

primera vez el caso de una economa centroamericanaa los estudios existentes. De esta evaluacin surgieron

varias recomendaciones centradas en la recopilacin de

informacin y la elaboracin de indicadores.

Financiamiento de proyectos de inversin y

reestructuracin productiva para empresas y

para el desarrollo exportador en Colombia

Los bancos de desarrollo estatales pueden desempear

una funcin crtica en la canalizacin de recursos pbli-

cos hacia empresas que a pesar de mostrar buenas pers-

pectivas comerciales y estar bien administradas, tienenmuy poco o ningn acceso a crdito. Dos evaluaciones de

impacto del BID sobre Bancoldex un banco colombia-

no de desarrollo de segundo piso que ha recibido finan-

ciamiento del BID mediante dos prstamos ofrecen

evidencia emprica acerca de dicha funcin. Con base en

datos bastante desagregados sobre crdito y empresas, en

estos estudios se analiz el impacto de los prstamos de

Bancoldex en el acceso a financiamiento y en el desem-

peo econmico de las firmas beneficiarias durante la

dcada pasada. En el primero de ellos se lleg a la conclu-

sin de que las empresas que utilizaron lneas de crdito

de Bancoldex obtuvieron prstamos con tasas de inters

ms bajas y plazos ms prolongados que las dems. Por

otra parte, las firmas beneficiarias expandieron sus rela-

ciones crediticias con otros intermediarios financieros, lo

que a su vez les permiti disfrutar de mejores condicio-

nes de crdito mucho despus de haber recibido el prs-

tamo de Bancoldex.

En el segundo estudio se determin que las em-

presas beneficiarias del sector manufacturero ha-

ban aumentado sus niveles de produccin, empleo,

inversin y productividad dentro de los cuatro aos

siguientes al otorgamiento de su primer prstamo de

Bancoldex. Estos efectos fueron pronunciados: desde

cerca de un 20% en el empleo y la productividad, has-

ta un 30% en el caso de la produccin. Los resultados

demuestran que Bancoldex ofrece una cierta adicio-

nalidad, ms all de operar simplemente como susti-

tuto de aquel crdito que las fuentes privadas estaran

en capacidad y disposicin de otorgar en condiciones

semejantes.

Desarrollo agrcola en Uruguay

Esta evaluacin se concentr en el Programa Uruguayo

de Ganadera (PUG), concebido para mejorar las prcticas

de gestin y produccin entre los ganaderos del pas. En-

tre 2007 y 2010, a travs del PUG se cofinanciaron unos1.300 planes de negocios propuestos por distintos pro-

ductores. Sin embargo, y aun cuando se prest apoyo a

la adopcin de una gran diversidad de prcticas, la gran

mayora de los planes terminaba concentrndose en la

reproduccin del ganado. Por este motivo, en la evalua-

cin de impacto se analizaron dos indicadores clave de

eficiencia reproductiva, a saber, la produccin y venta de

terneros. Se emple un panel de ocho aos configurado a

partir de los datos provenientes del sistema uruguayo de

trazabilidad del ganado combinados con un registro de

los participantes en el PUG. En la evaluacin se determi-n que dicho programa haba aumentado la produccin

de terneros entre 11,36 y 15,3 cabezas en promedio y su

venta neta en 4,35 cabezas. No obstante estos resultados,

la evaluacin demostr que la tasa interna de retorno del

programa es bastante sensible a la forma como se miden

los beneficios: positiva y elevada si se utiliza el valor de la

produccin, pero muy baja cuando se mide en funcin de

las ventas. Ello sugiere que el impacto econmico general

del programa pudo haber sido ms bien modesto.

Integracin de pequeos productores en la ca-

dena de produccin del vino en Argentina

En esta evaluacin se examin el componente relativo a

donaciones de contrapartida en un proyecto encamina-

do a promover la integracin de pequeos productores

a la cadena de valor del vino argentino. Mediante este

esfuerzo se prest apoyo a actividades de coordinacin,

se cofinanciaron iniciativas de pequeos productores y

se fortalecieron las instituciones que forman parte de

la cadena de valor, entre ellas las de los representantes

de los viticultores pequeos y medianos, as como una

red de centros de fomento de la industria vitivincola.

Los esfuerzos se concentraron en aquellos productores

cuya productividad es baja, producen uvas de menor

calidad, tienen acceso limitado a asistencia tcnica y a

los mercados, y un poder de negociacin escaso, todo lo

cual limita su posible contribucin a la cadena de valor.

Con las donaciones de contrapartida se prestaba apoyo

especficamente a aquellos pequeos productores que

invierten en redes antigranizo, sistemas de riego, ma-

quinaria y otras mejoras de sus viedos.

YLea el documentocompleto sobrepequeos produc-tores de vino enArgentina.

YLea el documento

completo sobredesarrollo agr-cola en Uruguay.
http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CDwQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.iadb.org%2Fintal%2Fintalcdi%2FPE%2F2009%2F03160.pdf&ei=12buUuilIdKfkQfCuIHQCg&usg=AFQjCNEOF7KdZIpBk-FseSE9zZ84Vk7lMA&sig2=U2VSu-6u_jdAlI-nLGoJzg&bvm=bv.60444564,d.eW0http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591026http://deo2013.miahz.textdriven.com/en/story/green-credit-where-credit-is-due/



En la evaluacin se determin que el programa

haba aumentado la productividad de los beneficiarios

en un 7,9%. El uso de redes antigranizo tuvo un efec-

to particularmente importante que se tradujo en cerca

de 35% de aumento en la produccin y en la producti-

vidad. Infortunadamente, la escasez de datos impidi

OTROS SERVICIOS SOCIALES:Las siguientes evaluaciones de impacto tienen lecciones en programas de educacin, nutricin, pro-teccin social y mercados laborales. Con ellas se contribuye al aprendizaje sobre la efectividad dediversos modelos de prestacin de servicios y se revelan algunos impactos imprevistos que pueden sersorprendentes. Las evaluaciones de impacto pueden cumplir una funcin crtica como es la de identificarlos aspectos que es preciso fortalecer en las intervenciones y sus consecuencias imprevistas, tantopositivas como negativas.

YLea el documentocompleto sobrenutricin infantilen Bolivia.

calcular el impacto de las donaciones de contrapartida

en la diversificacin de las variedades de uva y en la

adopcin de las de alto valor, dos efectos previstos que

tambin habran constituido indicios de que existe una

mayor integracin en la cadena de valor. Estos efectos

se analizarn durante la prrroga de esta evaluacin.

Equidad en educacin en Bogot, Colombia

El propsito principal del Programa de Equidad en Edu-

cacin en Bogot era construir escuelas, conocidas como

megacolegios, en barrios pobres de la periferia de la ciu-

dad. Las instalaciones incluan salones de clase multifun-

cionales, bibliotecas ultramodernas, laboratorios e insta-

laciones deportivas. Entre 2008 y 2012 se construyeron

megacolegios en 15 comunidades pobres financiados con

un prstamo del BID. En la evaluacin de impacto se com-

pararon estas 15 con un nmero semejante de comunida-

des no atendidas por el proyecto pero con caractersticas

parecidas (ubicacin, perfil socioeconmico y eficiencia

interna de las escuelas).

Con base en datos administrativos y de una en-

cuesta ad hoc dirigida a captar informacin actual y

retrospectiva, mediante esta evaluacin se verific que

los alumnos de los megacolegios tenan ndices de pro-

mocin ms altos, ndices de desercin ms bajos y ma-

yores tasas de egreso de la secundaria que los estudian-

tes de las escuelas del grupo de control. No obstante, en

lo que respecta al rendimiento acadmico, los puntajes

de las pruebas estandarizadas no mostraron diferen-

cias estadsticamente significativas entre los alumnos

de los megacolegios y los de las escuelas comparables.

Un tema preocupante surgido de la evaluacin fue la

prevalencia cada vez mayor del acoso, la violencia ver-

bal y el vandalismo en las escuelas, siendo su inciden-

cia ligeramente mayor en los megacolegios. (Estudio de

prxima publicacin)

Mejoramiento de los servicios de nutricin in-

fantil en Bolivia

En el Octavo Distrito de la ciudad de El Alto, el 23% de

los menores de cuatro aos de edad sufre de retraso en el

crecimiento, uno de los sntomas de la malnutricin cr-

nica. A pesar de que cuentan con alimentos asequibles y

nutritivos, la dieta de muchas familias de la zona es defi-

ciente. A partir de 2008, a travs del Proyecto de Nutri-

cin Comunitaria se comenz a ensear a las madres de

El Alto la mejor manera de alimentar a sus hijos, se les su-

ministraron suplementos nutricionales y se recolectaron

indicadores clave de salud como el peso y la talla de los

menores. La intervencin tambin comprenda clases de

cocina en grupo en las que se utilizaban frutas y verduras

compradas en las calles de la ciudad, as como reuniones

comunitarias en donde se hablaba de nutricin, higiene

del hogar y otros temas relacionados con la salud.

La evaluacin de impacto tuvo como finalidad

comparar a aquellos nios pertenecientes a hogares de

la zona de la intervencin con sus vecinos que no califi-

caron para el programa debido a los lmites geogrficos

del mismo. Se demostr que los agentes comunitarios

de salud haban prestado estos servicios a la poblacin

destinataria de manera exitosa. Asimismo se constat

que las madres haban mejorado sus conocimientos

sobre hbitos de nutricin y salud, y que era ms pro-

bable que hubieran recibido suplementos con micronu-

trientes. Sin embargo, el hecho de que tuvieran una
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38591029


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POR QU NECESITAMOS ASIMILARLO

FracasoEn el mundo de los negocios, algunos fracasos espectaculares

se han transformado en leyenda. La historia nos ofrece innume-

rables ejemplos de empresarios como Henry Ford, y en fecha

ms reciente Steve Jobs, que fracasaron varias veces antes de

forjar empresas de gran xito. Sin embargo, en el mundo del de-

sarrollo, aun cuando comprendemos la importancia de aprender

de nuestros errores y fracasos, todava somos tmidos a la hora

de discutir abiertamente lo que no result como pensbamos.



EVIDENTEMENTE,HABLAR DEL FRACASONUNCA ES FCIL,pues a menudo entraa sealar los errores propios y los

de los dems. Este ejercicio se complica todava ms y

se vuelve ms delicado, cuando en la labor participanmuchos actores, como sucede en el campo del desarrollo

socioeconmico, donde se dan cita tanto donantes y go-

biernos como instituciones de desarrollo y organizacio-

nes de la sociedad civil.

No obstante, por difcil que pueda llegar a ser esta con-

versacin para todos los interesados, es el tipo de dilogo

fundamental que deben entablar las instituciones que

funcionan bien. Para el Banco, este pro-

ceso no solo nos ayuda a mejorar el des-

empeo e innovar, sino que hace posible

que nuestros pases miembros y nuestros

socios identifiquen las prcticas ptimas

que los llevan a mejorar la ejecucin de

los proyectos en curso y la preparacin

de futuras intervenciones y polticas. El

hablar de los fracasos no es un fin en s

mismo, sino que es sencillamente un ins-

trumento utilizado para aumentar de for-

ma constante nuestra capacidad para generar cambios

sistmicos a fin de alcanzar nuestra meta primordial:

ayudar a que el BID y los pases de Amrica Latina y el

Caribe lleven a cabo los mejores programas de desarro-

llo posibles a cambio de cada centavo que invierten.

En aos recientes, el BID ha realizado un esfuerzo

consciente por documentar y difundir las lecciones que

ha aprendido de sus propias experiencias y las de sus

pases miembros (lea el artculo Gestin estratgica de

las evaluaciones de impacto en la pgina 18 o en nues-

tro sitio virtual.) El propsito de esta iniciativa ha sido

determinar lo que ha dado resultado y lo que no, en la

bsqueda de un desarrollo efectivo, incluyente y soste-

nible. En 2013, equipos sectoriales y de pases de toda lainstitucin dialogaron sobre sus experiencias en la prepa-

racin y ejecucin de proyectos de la cartera del Banco, e

identificaron las decisiones o las circunstancias que faci-

litan o impiden realizarlos de manera efectiva. Adems,

han estudiado los cambios que ha sido preciso introducir

en el diseo de los proyectos, as como las soluciones

satisfactorias e insatisfactorias que se han adoptado

para superar desafos particulares en la ejecucin de los

proyectos y encontrar problemas comunes. Tales anli-

sis ofrecen una perspectiva importante que sobrepasa el

alcance de un determinado proyecto y que beneficia las

intervenciones sectoriales de manera ms amplia.

En las siguientes secciones exponemos algunas

de los aspectos y recomendaciones que han surgido de

estos ejercicios sobre proyectos del BID en materia de

educacin (concentrndonos en el fortalecimiento insti-

tucional), seguridad ciudadana, mercados laborales, de-

sarrollo urbano y vivienda, agua y saneamiento y salud.

El fracaso es cosa de todos los das.

Nos pasa a cada rato cuando estamospracticando. La reaccin al fracaso eslo que nos permite superarnos.

Mia Hamm, ex jugadora estadounidense de ftbol profesional
http://deo.iadb.org/http://deo.iadb.org/



FORTALECIMIENTOINSTITUCIONAL EN EDUCACIN

cantidad de la educacin con mejoras en su calidad. El

BID ha promovido programas dirigidos a estimular el

desarrollo en la primera infancia, la calidad de la ense-

anza y la transicin de la escuela al trabajo. Ms de

las dos terceras partes de nuestro financiamiento en este

campo se han canalizado hacia los pases ms pobres y

vulnerables, que son los que por lo regular enfrentan losmayores retos administrativos e institucionales.

En vista de que las intervenciones en el campo de

la educacin con frecuencia son complejas a causa de su

magnitud y del hecho de que hay numerosos factores que

pueden afectar los resultados del aprendizaje, es funda-

mental fortalecer las instituciones pblicas para garanti-

zar que exista la capacidad tcnica y operativa necesaria

para lograr mejoras sostenibles. Con este fin, el Banco ha

llevado a cabo un examen a fondo de su cartera de pro-

yectos en educacin, para entender mejor la funcin que

le corresponde en el refuerzo de esta capacidad y, ms im-

portante an, extraer lecciones que se traduzcan en ope-

raciones futuras de mayor nivel.

QU NO RESULT COMO ESPERBAMOS?Primer fracaso y solucin:El Banco no ha hecho lo sufi-

ciente por apoyar las reformas a la educacin y los cam-

bios en los marcos institucionales, medidas que podran

ayudar a los pases a formular y ejecutar polticas ms

idneas y garantizar la sostenibilidad a largo plazo de

varios proyectos financiados por el BID. Por ejemplo, en

vez de reforzar la capacidad de seguimiento y evaluacin

de los ministerios para que consigan medir eficazmente

el aprendizaje de los alumnos, a menudo nuestras in-

tervenciones se han concentrado en financiar unidades

organizacionales especficas para la ejecucin de los pro-

yecto, tal como modernizar los sistemas de informacin

y capacitar personal. En parte, hay un motivo histrico

detrs de este fracaso. Fortalecer el marco institucional

y de polticas de un sistema de educacin no ha sido una

EL DESAFOAun cuando en aos recientes Amrica Latina y el Ca-

ribe han mejorado el acceso a la educacin en todos los

niveles, particularmente para los pobres, las evaluacio-

nes internacionales demuestran que los estudiantes de

la regin no estn aprendiendo tanto como sus pares en

otros pases. Estos bajos niveles de rendimiento acad-

mico inciden enormemente en la acumulacin de capital

humano, la productividad y el desarrollo a largo plazo.

Los pases de la regin ocupan los lugares ms bajos en el

Programa para la Evaluacin Internacional de Alumnos

(PISA), por lo que no es sorprendente que ninguno de es-

tos pases se site en el 20% ms alto del ndice de Com-

petitividad Global 2013 del Foro Econmico Mundial.

NUESTRO ENFOQUEPor mucho tiempo, el apoyo del BID se concentr en am-

pliar y mejorar los sistemas educativos, efectuando in-

versiones cuantiosas en infraestructura escolar a fin de

atender peticiones sociales en pro de una mayor cobertu-

ra. Si bien tales inversiones todava representan ms de

la mitad de nuestra cartera vigente, desde 2007 el Banco

ha financiado un nmero creciente de proyectos enca-

minados a mejorar el aprendizaje escolar, lo que refleja

una mayor concienciacin de nuestros pases miembros

respecto de la necesidad de asociar el incremento en la

Lea mssobre re-formas a laeducacinen Un nivelms altoenla pg. 73



prioridad en el dilogo del Banco con los pases miem-

bros, situacin que debemos empezar a c

panorama de la efectividad en el desarrollo (deo) 2013

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