modulo medicion del trabajo total unad

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

Programa de Ingeniería Industrial

MEDICIÓN DEL TRABAJO

MEDICIÓN DELTRABAJO

MÓDULO

NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-

FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2007



MEDICION DEL TRABAJO

2

Autor Nelson Leonardo Sepúlveda Florez

Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magíster en Gestión Ambiental

Programa de Ingeniería Industrial. UNAD

COMITÉ DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador

Rector

Roberto Salazar Ramos Vicerrector Académico

Sehifar Ballesteros Moreno Vicerrector Administrativo

Maribel Córdoba Guerrero

Secretaria General

Edgar Guillermo Rodríguez Director de Planeación

Claudio Rothstein Pedraza Decano Facultad de Ciencia Básica e Ingeniería

CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS GUÍA DIDÁCTICA

Primera Edición

@CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia

ISBN

2007 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje




3

TABLA DE CONTENIDO Pág.

INTRODUCCIÓN 10

UNIDAD UNO CAPITULO UNO

1. ESTUDIO DE METODOS 12 1.1 ASPECTOS BASICOS 13

1.1.1 Alcance de los estudios de métodos 13 1.1.2 Definición y objeto del estudio de tiempos y movimientos.

13

1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos 14 1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

16

1.2.1 Factores que restringen la productividad 21

1.2.2 Factores de productividad 22 1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico 22 1.2.4 Limitaciones a la Productividad 24

1.2.5 La dirección en el incremento de la Productividad 25 1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria,

del equipo y de la mano de obra

27

1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 28

1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 29 1.3.2 Tiempo improductivo 30 1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y

suplementarios

31

1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 35

1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MÉTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

36

1.5.1 Frederick W. Taylor 36

1.5.2 Frank B. Gilbreth 40 1.5.3 Henry L. Gantt. 41

1.5.4 Harrington Emerson. 42 1.5.5 Fayol 42

1.5.4 H. B. Maynard 42 1.5.5 Morley H. Mathewson 43

1.6 DEFINICION DE EMPRESA 44

1.6.1 Clases de empresas 44 1.6.2 Características generales de las empresas según su

tamaño

45

1.6.3 Orígenes de la empresa industrial 47




4

1.6.4 Evolución de la empresa industrial 47

1.6.5 Evolución de los modelos económicos colombianos 49 CAPITULO DOS

2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 59 2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS. 60

2.1.1 Selección del trabajo para estudio. 62 2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo método 64

2.1.3 Definir, implantar, y mantener el método en uso 67 2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo asignado.

70

2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA 70 2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso. 72

2.2.2 El cursograma analítico. 72 2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 73

2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 74 2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 78 2.2.6 Diagrama de hilos 80

2.2.7 Diagrama de circulación 82 2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples 84

2.2.9 Gráfico de trayectoria 86 2.2.10 Flujogramas 86

2.3 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 87 2.3.1 El estudio de movimientos 88 2.3.2 Principios de la economía de los movimientos 89

UNIDAD DOS

CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS 95

1.1 ASPECTOS BASICOS 96 1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 96

1.1.2 Definición y objetivos del estudio de tiempos 97 1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos 98

1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos 100 1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102

1.2.1 Pasos para su realización 103

1.2.2 Tiempo estándar 103 1.2.3 Tiempo real 106

1.2.4 Tiempo normal 106 1.2.5 Ritmo de trabajo 110




5

CAPITULO DOS

2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN 118 2.1 TALLERES EN SERIE 119

2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble 120 2.1.2 Control de la producción continua 122 2.1.3 Distribución de una línea de ensamble 122

2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 123 2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA 125

Método de kilbridge y wester 125 Método de Posiciones Ponderadas 131

CAPITULO TRES

3. CURVAS DE APRENDIZAJE 133 3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO 136

3.1.1 Método aritmético 137 3.1.2 Método logarítmico 138

3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje 138 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 139

3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa

y la de la industria

140

3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 141

3.2.3 Aprendizaje de la Organización 142 3.2.4 Factor olvido 144

3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 144 3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje 148 3.2.7 Aprendizaje de los equipos 150

3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje 151 CAPITULO CUATRO

4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 157 4.1 EL SISTEMA MTM 158

4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 159 4.1.2 Ventajas del MTM 159

4.1.3 Principales Aplicaciones 160 4.2 TÉCNICA MOST 197

4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 197

4.2.2 La Secuencia de MOST Básico 198 BIBLIOGRAFIA 210

APENDICE 213




6

LISTA DE GRAFICAS Pág.

Grafica No. 1 Estudio del trabajo 14

Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 15 Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad 26

Grafica No. 4 Sistema Industrial 26 Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto 28

Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29 Grafica No. 7 Tiempo Improductivo 30 Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad 31

Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo 32 Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad 34

Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial 49 Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia 50

Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 52 Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80 53 Grafica No. 15 La Globalización 55

Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización 57 Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90 58

Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo 60 Grafica No. 19 Tipos de Gráficos 70

Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 75 Grafica No. 21 Diagrama de Flujo 77 Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales 79

Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades 80 Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación 83

Grafica No. 25 Diagrama Actividades Múltiples 85 Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina 93 Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble 122

Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia 125 Grafico No. 29 Red AEN 129

Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración 131 Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje 138

Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I 161 Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II 162 Grafica No. 34 Distancia alcanzada 162

Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca 163 Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo 164

Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM 164 Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 165




7

Grafica No. 39 Mover Caso A 166

Grafica No. 40 Mover Caso B 167 Grafica No. 41 Mover Caso C 167 Grafica No. 42 Girar 169

Grafica No. 43 Angulo Girado 170 Grafica No. 44 Caso APA 171

Grafica No. 45 Caso APB 171 Grafica No. 46 Caso G1B 172

Grafica No. 47 Caso G1C 172 Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 173 Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger 173

Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia 174 Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto 174

Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal 175 Grafica No. 53 Posicionar 176

Grafica No. 54 Simetría 177 Grafica No. 55 Semi Simétrico 177 Grafica No. 56 No simétrico 178

Grafica No. 57 Manivela 179 Grafica No. 58 Recorrido Ocular 182

Grafica No. 59 Medición del ET 183 Grafica No. 60 Movimientos del pie 186

Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna 187 Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 188 Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 189

Grafico No. 64 Agacharse (B) 190 Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB) 191




8

LISTA DE CUADROS Pág.

Cuadro No. 1 Factores de Productividad 22

Cuadro No. 2 Medida de la Productividad 27 Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad 35

Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos 36 Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución 51

Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones 53 Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos 54 Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos 62

Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos 66 Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad 66

Cuadro No. 11 Tipos de Gráficos utilizados 71 Cuadro No. 12 Simbología 71

Cuadro No. 13 Símbolos cursograma 72 Cuadro No. 14 Therbligs 88 Cuadro No. 15 Parámetros estudio sistemático del Producto 100

Cuadro No. 16 Movimientos MTM 161 Cuadro No. 17 MOST Básico 200

Cuadro No. 18 Secuencia mover general 203 Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST. 204

Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado 206




9

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje 124 Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones 124

Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble 125 Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias 127 Tabla No. 5 Asignación de elementos a estaciones de trabajo 127

Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea 128 Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia 129 Tabla No. 8 Selección del Ciclo 130

Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 130 Tabla No. 10 Duración y precedencia Posiciones ponderadas 131

Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición 132 Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo 132 Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje 137

Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento 186 Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 193

Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM 194 Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM 194

Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM 194 Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa 196 Tabla No. 20 MOST Movimientos similares 196

Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos 197 Tabla No. 22 Equivalencias TMU 201




10

INTRODUCCIÓN

El curso de Medición del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los estudiantes del programa de Ingeniería Industrial conozcan y comprendan aspectos

generales de esta disciplina, para ello el módulo propone el desarrollo de dos unidades didácticas. La primera, Estudio de Métodos, en esta unidad se describe la

evolución de los sistemas económicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el concepto de productividad y las diferentes técnicas que se utilizan para realizar

análisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organización. La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado también por

capítulos a saber: el primer capitulo nos presenta las metodología de medición del trabajo, así mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para

realizar un estudio de esta índole. El segundo capítulo nos muestra la determinación de los tiempos estándar y los tiempos predeterminados como herramientas de

mejoramiento de los procesos productivos.




11

UNIDAD UNO

ESTUDIO DE METODOS




12

CAPITULO UNO

1. ESTUDIO DE METODOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y procedimientos propios de la Ingeniería de Métodos con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de

producción de bienes y servicios.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las diferentes técnicas de análisis de procesos para el mejoramiento de la productividad.

Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los elementos que intervienen en ella

Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposición de los tiempos de fabricación.

Que el estudiante comprenda y reconozca la evolución del diseño de métodos a partir de los precursores de esta disciplina.

Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa según su

naturaleza jurídica, tamaño y sector productivo




13

1.1 ASPECTOS BASICOS La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la

evolución de los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de los métodos de productividad de las empresas. El aspecto más importante para

aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo.

1.1.1 Alcance de los estudios de métodos

El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina, y para ello deben

considerarse el diseño, formulación y selección de los mejores: Métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un

producto. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al

alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento

Todas estas medidas incluyen también:

1. La definición del problema en relación con el costo esperado. 2. La repartición del trabajo en diversas operaciones.

3. El análisis de cada una de éstas para determinar los procesos de manufactura más económicos según la producción considerada.

4. La utilización de los tiempos apropiados, y finalmente. 5. Las acciones necesarias para asegurar que el método sea puesto en operación

adecuadamente.

1.1.2 Definición y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemáticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida.

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de las

utilidades de la empresa, analizando:




14

TRANSFORMACION MOVIMIENTO

DETENCION

MATERIALES HOMBRES MAQUINAS

INFORMACION

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

COMPONENTES DE

LA OPERACION

Ser humano Configuración

espacial Procedimientos

Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.

El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.

El tiempo de ejecución y preparación.

La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de todos los medios disponibles.

1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos

Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son: Simplificación

del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos muestra el proceso de estudio del trabajo.

Grafica No. 1 Estudio del trabajo

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Métodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el análisis de las operaciones y de los

procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el gráfico que

muestra a continuación:




15

INGENIERIA DE METODOS

MEDICION DEL

TRABAJO

MANEJO DE MATERIALES

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION

Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos

ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO

Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniería Industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. México: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edición.

INGENIERIA

DE METODOS

MEDICION

DEL TRABAJO

MANEJO DE MATERIALES

Mejorar la forma como se interrelacionan Los componentes de

una operación o un proceso y los componentes en sí mismos

Definir un tiempo adecuado para la ejecución de la operación, de acuerdo con una interrelación equilibrada de sus

componentes

Mejorar los componentes que intervienen en el movimiento de

materiales y su inter relación, con el fin de disminuir costos




16

Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de métodos son los siguientes:

1. Simplificación del trabajo. Esta área tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemático de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un

trabajo dado a un análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice más fácilmente, en menor tiempo o con menos

material, o sea, con menos inversión por unidad.

En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la

selección de los mejores:

a) Métodos b) Procesos

c) Herramientas d) Equipo e) Habilidades

2. Medida de trabajo. Esta área comprende lo que puede llamarse el levantamiento

del trabajo; es decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métodos y en qué tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de:

a) Balancear cargas de trabajo b) Establecer costos estándares

c) Implantar sistemas de incentivos d) Programar la producción

1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y AUMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD1

Existe mucha discusión en torno a la productividad; de hecho, está en el centro de las

polémicas económicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de definirla o de señalar procedimientos precisos para medirla

numéricamente. El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las

causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para

1 García Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill,

México, 2005.




17

incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los

recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Otra forma de abordar la Productividad es través de la siguiente definición:

PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

En la practica, eficacia y eficiencia, dos términos que en muchas ocasiones son

frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el público en general, se definen a continuación y se presentan unos ejemplos al respecto:

La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera

posible. ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Qué tal ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa

A continuación se muestran algunos ejemplos:

1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidió

lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llamó: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias

fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoyó en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que

le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran máquina de hacer dinero. Además contrató a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y

gobernador de Minnessota en ese tiempo.

Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los

jóvenes a través de dos formas: una, explotando el "atractivo visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente sus atributos físicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio

de los mismos jugadores, quienes equipados con micrófonos en sus cascos, siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus

estrategias fueron inoperantes. La XFL terminó sus transmisiones en Abril del 2001 después del último juego de su primer y única temporada. Bajos ratings

y poca imaginación en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta companía. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera posible todos los recursos con que disponía y fue ineficaz al no lograr sus

objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni




18

de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los

jóvenes.

2. McDonalds ejemplificó durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia –ineficiencia. La compañía, que opera una gran cantidad de restaurantes, a

principios del 2001 abrió su primer “McCafe” en la ciudad de Chicago, es socio de la compañía “Food.com” y con utilidades reportadas a nivel mundial de

$16.4 billones de dólares en el segundo cuarto de operaciones del año 2001, todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artículo

publicado en el periódico “Chicago Suntimes” en Julio del 2001, un sondeo efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflejó que el servicio proporcionado por la compañía tiene grandes deficiencias. Los consumidores

mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompañan a los paquetes “Happy Meals” frecuentemente agotados,

restaurantes sucios, errores en el despacho de órdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no

basta alcanzar el objetivo de obtención de utilidades si a cambio se está sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo.

3. Aunque el contenido de la película fue pobre, “The Blair Witch Project” fue

todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanzó niveles insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para

la compañía dueña del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro “The End of Marketing As We Know It”. Contando con solo tres actores principales y filmada con una video cámara High-8 comprada en Circuit City

por $500 dólares, el éxito de la película se apoyó principalmente en la promoción y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and

Eduardo Sánchez a través de la Internet y con el apoyo de la compañía “Artisan”, que compró la película para su proyección en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin música de fondo, los costos totales de la

cinta fueron por debajo de los $35,000 dólares y en cambio ¡obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dólares! Se lanzó el web site de la película

que se encargó de sugestionar y convencer a muchas personas de que la historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un

contrato de transmisión por cable o video y ganancias por $10 millones de dólares–como lo confesaron en una entrevista para “Time Magazine”-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este

caso.

4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales propiedad de “The Walt Disney Company”. Luego de operar durante dos años




19

P1 = =

Producción

Insumos

en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunció que cerraría sus

puertas definitivamente en Septiembre del mismo año. Aunque se mostraron eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los “mousequeteros” de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron

ineficaces al no conseguir los objetivos económicos de la compañía.

Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y

eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuación antes mencionada. En nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo, a través

del empleo eficiente de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas, elementos sobre los cuales la acción del ingeniero industrial debe

enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de producción.

Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productividad”, que se definen al final de la pagina Ahora veamos cómo se logra.

Si partimos de que los índices de productividad se pueden determinar a través de la

relación producto-insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlos:

1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. 2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto. 3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultánea y proporcionalmente.

Aquí podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentará en la medida

en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto físico; también aumentará sí reducimos el denominador, es decir el insumo físico.

La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos

para lograr los resultados específicos deseables.

Por tanto, la productividad puede ser medida según el punto de vista:




20

Resultados logrados

Recursos empleados

P2 = ==

A continuación se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:

1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados. Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas.

a) ¿Cuál es su productividad?

Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h

b) La empresa aumenta su producción a 155 tartas por día. ¿Cuál es ahora su productividad?

Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h

c) ¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad?

(3.10– 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%

2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercería como el “hacedor de satisfacciones” gracias a que supo imponer diseños sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente “carlitos”. Trata de preservar su imagen a través de una producción de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razón por la cual se venderán con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relación a las “carlitos”. Durante dicha producción laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una.

Se pide:

a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la producción durante dicha semana.




21

Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480

Insumo = 105 * 40 = 4200 hh; Productividad = 75,83 $/hh

b) ¿De qué otros modos podría ser analizada la productividad? ¿Usted qué piensa de ello?

También 318 480/ 105 operarios ó 2900/ 105 * 40 (ambas de menor jerarquía que la de a))

c) ¿Cuál ha sido el rendimiento de la capacidad?

2490/2900 = 85,86%

1.2.1 Factores que restringen la Productividad

Un incremento de la productividad no ocurre por sí sólo, sino que son los directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijación de

metas, la remoción de los obstáculos que se oponen al cumplimiento de éstas, el desarrollo de planes de acción para eliminarlos y la dirección eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que

actúan en contra de ésta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual están fuera del control de los

directivos. A continuación se presentan los factores restrictivos más comunes:

1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima

apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable

para cumplir las metas organizacionales. 2. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentación

gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.

3. El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto

negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad. Cuanto mayor tamaño adquiere una organización, mayores serán los

obstáculos a los que se enfrentarán tanto las comunicaciones internas como las externas, la unicidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados.

4. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los

empleados. 5. Los recursos físicos, los métodos de trabajo y los factores tecnológicos que

actúan tanto en forma individual y combinada para restringir la




22

productividad. El área de producción, el diseño del producto, la maquinaria

y el equipo, así como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la productividad.

1.2.2 Factores de Productividad

Existe una gran variedad de parámetros que afectan a la productividad del trabajo y

en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores:

Cuadro No. 1 Factores de Productividad

Hombres Dinero Materiales

Métodos Manufactura Management

Medio Ambiente Mercados Máquinas

Misceláneos: Controles, materiales, costos,

inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc.

Mantenimiento del

Sistema Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico

Es evidente que cuanto más alta sea la productividad, es decir, mayor la producción a igualdad de elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.), más económica resultará y mayores serán los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios

deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores:

1. Una parte, irá a los trabajadores de base, pues obtendrán mayor remuneración a medida que aumenten su productividad.

2. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más conforme más inviertan y promuevan la productividad.

3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la

producción traerá como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados.

Por lo tanto, un aumento de la productividad generará los siguientes beneficios:

1. Los obreros, al ganar más y disponer de más dinero, podrán gastar más y

ahorrar para invertir.

2. Las empresas, al obtener más beneficios, además de lograr mayores




23

utilidades, podrán dedicar una parte de ellos a los consumidores, vía

reducción de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo que incrementará aún más la productividad.

3. Los consumidores, debido a la reducción de precios, podrán comprar mayor

número de productos, lo cual aumentará el nivel medio de vida general de la población.

En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo

efecto multiplicador se traduce en una elevación continua y constante del nivel general de vida.

El estándar de vida de los habitantes de un país depende de su habilidad para producir bienes y servicios.

Las diferencias en el estándar de vida entre distintos países es pasmosa, un estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cápita en dólares al año, que un

Colombiano y que un nigeriano2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el acceso a educación y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida,

etc.

¿Qué explica estas grandes diferencias en el estándar de vida entre países y su evolución en el tiempo? La respuesta es simple: básicamente dichas diferencias son atribuibles a las diferencias en la productividad entre países, por la automatización de

procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora trabajada). Aquellos países donde los trabajadores producen una gran cantidad de

bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los países que disfrutan los mayores estándares de vida. Así, la tasa de crecimiento de la productividad de un

país determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio. Lo anterior tiene profundas repercusiones para la política pública, porque cuando el

gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su política debe estar orientada necesariamente a cómo afectar la habilidad de producir bienes y servicios:

el aumento de la productividad pasa por una mejor educación de la masa laboral, por la disponibilidad de aquellas herramientas físicas e intelectuales necesarias para

producir los bienes y servicios, así como por el acceso a tecnologías de avanzada. Por el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generación artificial de empleos, sólo retrasarán el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un

2 Fuente: The Economist, The World in 1999




24

contexto de globalización creciente caracterizada por una competencia incansable,

donde dicho retraso significará un empeoramiento relativo respecto a otros países, lo cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo.

Aplicación: ¿Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa?

Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, además de

jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo, por su aptitud física pudiera cortar el pasto de su casa más rápido que otras personas. Pero por el hecho de que pueda, ¿debe hacerlo3? Para responder a la pregunta

anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas

dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algún dentífrico (por su permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por

otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y ganar cinco mil pesos.

En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco

millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una

ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y él entonces puede

dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe más de cinco lucas y menos de cinco millones, ambos estarán mejor con el intercambio, y estarían

siendo productivos. 1.2.4 Limitaciones a la Productividad

Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de

la promoción de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores:

a) A lo desconocido. b) A la reducción de los empleos.

c) Al desempleo. d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.

3 Estamos obviando consideraciones del tipo: “dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizás esta actividad le

sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo”




25

e) A la mala distribución de las utilidades con la mayor productividad.

Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:

1. Del gobierno:

a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que

la promuevan. b. Procurar un desarrollo económico equilibrado. c. Sostener y aumentar el empleo.

d. Regular precios. e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad.

2. De la dirección empresarial:

a. Reconocer y asumir el concepto de productividad. b. Favorecer los adelantos técnicos y utilizar las técnicas modernas de

dirección. c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.

d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campañas de productividad. e. Reinvertir utilidades.

f. Revisar periódicamente las políticas de salarios.

3. De los trabajadores:

a. Reconocer y aceptar las políticas elaboradas por la dirección

empresarial. b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios técnicos. c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.

4. De la sociedad o comunidad:

a. Insistir en la calidad y en precios justos.

b. Fomentar la educación. 1.2.5 La dirección en el incremento de la productividad

La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varía de

acuerdo con la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad y




26

costo de cada uno de ellos, la índole del producto y los procesos necesarios para su

fabricación. Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García

Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

En toda empresa, la gestión rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los

recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la organización para obtener el mejor resultado.

Grafica No. 4 Sistema Industrial

Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007

TERRENOS Y EDIFICIOS

MATERIALES

MAQUINAS Y EQUIPOS

OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR

DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR

SERVICIOS DEL HOMBRE

DIRECCION

PRODUCCION DE BIENES Y SERVICOS




27

El aprovechamiento de la máxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliar su capacidad de producción

Toda reducción del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el

terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de materiales e instalaciones, además de disminución de gastos futuros de

mantenimiento. Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el

60% o más del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la mano de obra y gastos generales.

En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor

fundamental para una producción u operación económicas. En este caso es probable que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos

que los operadores están debidamente capacitados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual genera pérdidas.

1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano

de obra4 Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como

"la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos empleados en la producción". Para comprenderla tenemos que introducir la noción de

tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Ésta se determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto número

"horas-hombre u horas-máquina".

Cuadro No. 2 Medida de la Productividad

Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora. Una hora máquina = Funcionamiento de una máquina durante una hora.

4 OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa.

2002.48 Edición revisada.




28

1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN

PRODUCTO El tiempo invertido por un hombre en una máquina para llevar a cabo una operación

o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura:

Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto


Las empresas más productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de fabricación de sus productos, en los niveles más bajos; en iguales condiciones, la

mayor productividad se mide por la utilización del tiempo de fabricación, de ahí la importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricación de un producto o

de una operación, está constituido por tres elementos o componentes, a saber:

1. Contenido básico de trabajo: Es el tiempo mínimo requerido para obtener

una unidad de producción. Es un tiempo teórico, que no se puede reducir. 2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos

adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos métodos), que se le suman al básico, incrementando el tiempo de fabricación.

3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo.




29

Nótese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por deficiencias en el diseño o especificaciones del producto (A), o por métodos ineficaces de producción o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo

improductivo será imputable a la Dirección de la fábrica (C), o al operario (D). Esta clasificación es muy importante por dos razones:

1. Permite visualizar cuando el operario está activo (A ó B), o inactivo (C ó D).

2. Simplifica la búsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad, pues separa la causa que los origina.

1.3.1 Contenido de trabajo suplementario

A continuación se presenta la descomposición de cada una de las clasificaciones

Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario


A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseño o especificación del producto:

1. Diseño del producto o partes que impide la utilización de procedimientos o

métodos de fabricación más económicos. 2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes.

3. Fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle




30

forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual

ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo. B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o

funcionamiento:

1. Utilización de tipos o tamaños inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea inferior a la apropiada.

2. Los procesos de alimentación, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presión, etcétera, no funcionan adecuadamente.

3. Se utilizan herramientas inadecuadas.

4. La disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga.

5. Los métodos de trabajo del operador entrañan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo y energía.

1.3.2 Tiempo improductivo

Grafica No. 7 Tiempo Improductivo


C. Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección:

1. Política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarización de componentes de uno o varios productos con efecto




31

similar.

3. Descuido en el diseño del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo.

4. Mala planificación de la secuencia de operaciones y pedidos.

5. Inadecuada organización del abastecimiento de materias primas, herramientas y demás elementos necesarios.

6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.

8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua.

D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:

1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencillamente no querer trabajar.

2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones. 3. Inobservancia de las normas de seguridad.

1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y suplementarios

Como se observa se presentan múltiples situaciones que conducen a la baja productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes:

Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad





32

A.1. El estudio previo del producto y el análisis del valor reducen el exceso de

contenido de trabajo debido a deficiencias de diseño. A.2. La especialización y normalización permiten emplear procedimientos de gran

producción.

A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad.

A.4. La investigación del producto y el análisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material.

B.1. La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada.

B.2. La planificación e investigación del proceso garantizan la buena marcha de los

procedimientos. B.3. La planificación del proceso y el estudio de métodos aseguran la elección

acertada de las herramientas.

B.4. El estudio de métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal disposición de los locales.

B.5. El estudio de métodos y la formación del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo.

Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo





33

C.1. La comercialización y especialización reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos.

C.2. La normalización reduce la inactividad debida a periodos cortos de producción.

C.3. La investigación del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseño.

C.4. El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la inactividad debida a la mala planificación

C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias

primas.

C. 6. La conservación reduce la inactividad de hombres y maquinas por averías. C.7. La conservación reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las

instalaciones.

C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.

C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes.

D.1. Una buena política de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias.

D.2. La política de personal y la formación de los operarios reduce el tempo improductivo debido a negligencia.

D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo

debido a accidentes.

Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una "reacción en cadena" en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad

de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en

la siguiente grafica.




34

Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregación (o de detalle). Se puede medir con

base en los factores productivos antes mencionados que participan en la producción, o bien, a partir de las diversas actividades económicas que se desarrollan en un país. En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de

los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos últimos, los más importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de

la productividad del capital. En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economía en su

conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios, comercio, transporte, etcétera) y para cada división de la industria manufacturera

(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etcétera).

Los indicadores de productividad también pueden calcularse al nivel de cualquier empresa o establecimiento que realice alguna actividad económica.

Se incrementa

la Productividad

Disminuyen costos Menos reprocesos,

equivocaciones, devoluciones

y menos retrasos Se utiliza mejor el tiempo

y los materiales

Mejora la calidad

Se conquista mercado con mejor calidad y

buen precio, incrementa la Productividad

Se permanece en el negocio

Hay mayor

cantidad de trabajo

Se generan

mas utilidades

Se distribuyen Sueldos y salarios empleados Ganancias para los

propietarios




35

1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5 Desde un punto de vista sistémico se sabe que para que una empresa trabaje bien,

todas sus áreas y su personal, sin importar sus jerarquías, deben funcionar adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinación

de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.

La eficacia implica la obtención de los resultados deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y

se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mínimo de recursos.

Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,

R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-máquina para lograr la productividad y se obtiene según los turnos que trabajaron en el tiempo

correspondiente.

5 García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,

2005.

VARIABLES DEFINICION INDICADORES

EFICIENCIA Forma en que se usan los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnológicos, etc.

Tiempos muertos

Desperdicio

% de utilización de la capacidad Instalada

EFICACIA Grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares etc.

Grado de cumplimiento de los programas de producción o de ventas

Demoras en los tiempos de entrega

Cliente Eficacia Valor

Productividad = Eficiencia Productor Costo

= =




36

Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-máquina, son

las siguientes:

Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos

Las siguientes relaciones se utilizan para obtener información relacionada con el grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en análisis:

Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)

Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100

Porcentaje de eficacia = (Producción real/ Producción programada) x 100

1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MÉTODOS, TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS

Definición de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas técnicas

y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a

investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economía de la situación estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras.

Definición Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.

A continuación se presentan los protagonistas del desarrollo de la Ingeniería de Métodos y sus aportes a esta disciplina:

1.5.1 Frederick W. Taylor

Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en

Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios

Falta de personal Producción

Falta de energía Calidad

Falta de información Manufactura

Otros




37

estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar

al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres debía fabricarse en 7.6892

horas.

Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema

basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito

que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que

se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente

calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas “elementos”.

Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una

asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como

una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.

El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de

ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La

empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su

departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus

percepciones.




38

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S, M.E, efectuada en

Saratoga, Taylor presentó su famoso articulo “Shop Management” (Administración del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica a saber:

Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron

resultados satisfactorios.

Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el proceso Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus

aportaciones en La ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas.)

En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra

eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las

tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo

que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva “ciencia de la administración” en sus actividades.

Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros en presentar

a los conceptos de Taylor como “administración científica”.

En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron “expertos en eficiencia” y se esforzaron por

implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban

preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos

conocimientos seudo - científicos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus

operaciones.




39

En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz

estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.

Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción

del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue

un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.

Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los

trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio

de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a La ley de partidas presupuéstales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría

aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el

gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley de partidas presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department

Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente:

Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se

ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato de medición de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal

empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podrá disponer de ninguna

parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal, exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley.

Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que

permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de




40

cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe

ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos 1.5.2 Frank B. Gilbreth

Se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la eficiencia de

un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae

matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth. De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad

humana que realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de las manos.

Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de la cual

retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes áreas, tales como, la construcción, medicina y la militarización. Su esposa, con el uso de sus estudios psicológicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano

aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa continúa con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtiéndose después en la mujer ingeniera más

famosa de los Estados Unidos.

Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar

ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para

lograr una eficiencia máxima. Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de

ladrillos de la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de

operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por

hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil. Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la

industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la

fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación.




41

Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de

micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en “acción lenta”, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es

inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un

operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar después

fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y

puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el

circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma

obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es

posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo.

Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Dirección Científica y de la filosofía de la Ingeniería Industrial. Sería muy difícil, y

quizás imposible, tratar de hacer una relación de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportación especial.

1.5.3 Henry L. Gantt.

Gantt, un ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de

largos años de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:

1. Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran éxito.

2. Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida por la dirección en tiempo de Gantt.




42

3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.

4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.

5. Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y

otras técnicas.

Estudió la Dirección Científica con mucha más visión humanística que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las características técnicas y científicas del

trabajo en la industria. 1.5.4 Harrington Emerson.

Entre sus aportaciones está el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de

incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas.

Los doce principios de eficiencia de Emerson son:

1. Ideales claramente definidos

2. Sentido común 3. Consejo competente

4. Disciplina 5. Honradez

6. Registros fiables, inmediatos y adecuados 7. Distribución de órdenes de trabajo 8. Estándares y programas

9. Condiciones estándares 10. Operaciones estándares

11. Instrucciones prácticas estándares escritas 12. Premios de eficiencia

1.5.5 Fayol

Dividió las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: técnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administración. Estableció que estas funciones

son interdependientes y que la tarea de la Dirección es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos.

1.5.6 H. B. Maynard

Y otros asociados con él, desarrollaron la Ingeniería de Métodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de métodos en uno de los primeros intentos de




43

resolución de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo

intensivo en el campo de los métodos y la simplificación del trabajo. 1.5.7 Morley H. Mathewson

En la segunda edición de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la

tradicional Ingeniería Industrial como un preludio para la discusión de algunos campos de más amplio énfasis para los ingenieros industriales. Incluyó los siguientes

títulos generales:

1. Ingeniería de Métodos: análisis de operaciones, estudio de movimientos,

movimiento de materiales, planificación de producción, seguridad y normalización.

2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estándares elementales predeterminados.

3. Determinación de controles: control de producción, control de existencias, control de calidad, control de costes y control presupuestario.

4. Evaluación de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribución de

beneficios, evaluación de tareas, clasificación por mérito, administración de sueldos y salarios.

5. Instalación y diseño de fábricas: distribución en planta, adquisición y sustitución de equipos, diseño de productos, diseño de herramientas y calibres

Después de la importante labor que Taylor realizó en el campo de la ingeniería, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de él y su

trabajo por lo que retoman y continúan bajo la influencia de su enseñanza.

A estas personas se les considera los tradicionalistas tardíos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un matemático asociado de Taylor, quien continuó con el trabajo que Taylor había desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo,

realizó estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.

Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que Taylor había propuesto, y lo complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos

realmente elementales. Finalmente, es en esta época que se desarrollan investigaciones y conclusiones

interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminación, se producía un efecto simultáneo en la

productividad. En síntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.




44

Franklin D. Roosvelt, impulsó el establecimiento de estándares para aumentar la producción. “Mayor paga para mayor producción pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores

y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros históricos para establecer estándares de producción”.

Después de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y

conocer las características de las empresas industriales, para ello se presenta a continuación una definición de empresa y su evolución, así mismo se muestra como se relaciona la empresa con los sistemas económicos que se han utilizado en

Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro país.

1.6 DEFINICION DE EMPRESA

Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgánica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etcétera), personales (directivos, técnicos y

obreros) y jurídicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"6.

1.6.1 Clases de empresas

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

1. Constitución jurídica

a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada. b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.

Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios

Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad

personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportación.

c. Sociedades anónimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas.

d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos órganos responsables: el de gestión, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido

6 García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,

2005




45

por la asamblea de socios.

2. Estructura político-económica

a. Empresas de interés público. Sus fines son servir para el interés general, sin tener en cuenta los beneficios de los demás, o de sus

integrantes. b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma

manera que una institución privada. c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares

3. Magnitud

a. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.

b. Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores. c. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores. d. Empresas grandes: de más de 500 trabajadores

4. Producción

a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, etcétera).

b. Empresas básicas (acero, ácido sulfúrico, etcétera, que producen materias primas para otras industrias).

c. Empresas transformadoras

Productoras de bienes de equipo (máquinas, herramientas). Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etcétera).

d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etcétera).

1.6.2 Características generales de las empresas según su tamaño

Las características generales de las microempresas, pequeñas, medianas y grandes

empresas son las siguientes:

1. Microempresa

Su organización es de tipo familiar. Está dirigida y organizada por el propio dueño.




46

Generalmente su organización es empírica.

Su producción no es automatizada. La mayoría de-sus trabajadores son familiares del dueño, por lo cual se

le conoce como empresa familiar.

Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mínimos

mensuales legales vigentes

2. Pequeñas y medianas empresas

Los propios dueños dirigen la empresa. Su administración es empírica.

Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales establecen una sociedad.

Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un máximo de 500 personas.

Utilizan más maquinaria y equipo que las microempresas.

Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces

producen para el mercado nacional e incluso para el internacional. La pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir,

están en proceso constante de crecimiento. Capital: Pequeña empresa: Activos totales por valor entre quinientos

uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales

legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales

legales vigentes.7

3. Grandes empresas

El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos.

Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria en la producción o comercialización de determinados productos.

Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan también en el internacional.

7 http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43




47

Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el

rumbo en tecnología, mecanización y automatización de sus procesos productivos.

Cuentan con gran número de personal (siempre más de 500

trabajadores). Aplican una administración científica; es decir, profesionales egresados

de las universidades son los encargados de la planeación, la organización y la dirección de la empresa.

Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional.

Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mínimos

mensuales legales vigentes.

1.6.3 Orígenes de la empresa industrial

Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles,

enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares.

Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por

especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se conservan en muchas ciudades este tipo de instalación de empresas.

Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la producción que les imponían los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las

materias primas y les pagaban por piezas producidas; así se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto

1.6.4 Evolución de la empresa industrial

Hacia 1750, gracias a la invención de la máquina de vapor por James Watt, se inició una nueva era en la producción industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nació una clase de

operadores: los obreros.

Para la mayoría de los empresarios de aquella época, el obrero era un simple servidor de la máquina a la que había sido asignado, sin prestarle la menor atención a su




48

condición humana. Durante muchos años se les explotó mediante la imposición de

jornadas laborales agotadoras, pues era común trabajar hasta doce horas diarias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores,

prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral.

Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos industriales de

gran consumo, lo que obligó a la ampliación de las fábricas hasta dimensiones que rebasaban la capacidad económica de un solo propietario. Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en títulos de propiedad

representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la única intención de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero.

Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industriales, que

son la base de la industria moderna, deshumanizó el trabajo y convirtió a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletariado, acepción que pronto adquirió una connotación humillante.

En esa época, Frederick W. Taylor, precursor de la equipartición del trabajo, comenzó

sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanización del trabajo le permitió dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales

fueron sustituidos por labores semiautomáticas que podían ser realizadas por personas sin oficio.

El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez años de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus

métodos en la administración. Consideraba que era obligación de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos.

A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fácil utilización de la energía eléctrica para un incontable número de aplicaciones y el cúmulo de invenciones mecánicas y

electrónicas, se produjo una verdadera explosión de la producción industrial, como se aprecia en la figura que se muestra a continuación.




49

1994 Globalización de los mercados

1990 Estandarización de normas (ISO 9000, JIT, Premios de Calidad)

1908 Aplicación de los Therbligs

1888 Principios de Taylor

1700 Aparición de la máquina

de vapor (Watt, Stephenson)

1500 Principios de la ciencia

Moderna (Copernico, Galileo)

1957 Conquista del espacio

1942 Era atómica

1500 1600 1700 1800 1900 2000

Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial.

Fuente Adaptada de García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 1.6.5 Evolución de los modelos económicos Colombianos

Los modelos económicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han retrazado la evolución de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se

evidencia en las características principales de la configuración industrial colombiana que se generó, desde el comienzo de la industrialización Colombiana, a través de la

sustitución de importaciones donde se conformo un sector industrial de carácter oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir

tenia escasa coherencia entre la técnica y la tecnología para la producción de bienes y servicios y poca integración a la economía internacional, tal es el caso de las Telecomunicaciones especifícamele TELECOM, que finalmente se privatizó debido a la

incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado después de la apertura económica.




50

PAISES DEL

CENTRO

A continuación se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido

la evolución de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalización que estamos afrontando en la actualidad.

1.6.5.1 Modelo Centro Periferia

El tema central de la visión del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los

años cincuenta fue el de la distribución, donde tomó en consideración dos aspectos de esa distribución. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre centros (generadores y propagadores de progreso técnico y rectores de la

especialización productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto a absorción tecnológica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la

distribución de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales.

Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia

PAISES PERIFERICOS

Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.




51

Para el caso colombiano la aplicación de este modelo, fue de gran importancia,

debido que muchas áreas periféricas del espacio nacional han permanecido al margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podría llamarse un déficit de territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de regulación social,

política y económica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente pobladas, el cual presentó su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y

1975, donde se presentó un crecimiento industrial, cambios estructurales en la economía y en el comportamiento de las principales variables sociales y económicas

del país.

Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución

Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

1.6.5.2 Modelo Sustitución De Importaciones

La sustitución de importaciones era el modelo, que según la Comisión Económica para América Latina - CEPAL, haría que cada uno de sus países pudiese adentrarse

en la lógica del progreso. Adelantando un proceso de industrialización que le permitiría sentar las bases de la producción capitalista. El riesgo de tal tipo de modelo, y como ya había ocurrido en los países industrializados, era

fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto. Fue allí entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias

consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones históricas, que la caída

ESTRUCTURA HOMOGENEA Y DIVERSIFICADA

EXPORTAN MANUFACTURAS CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

PERMITE AUMENTO DE SALARIOS

ESTRUCTURA HETEROGENEA Y ESPECIALIZADA

EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE

SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)

PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS CRECEN

MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS

PAISES CENTRO PAISES PERIFERICOS

DETERIORO DE LOS TERMINOS DE INTERCAMBIO

LA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES

FORZAR LA INSDUTRAILIZACION

SURGE NUEVO MODELO




52

POLITICA DE IMPUESTOS

POLITICA DE FINANCIAMIENTO

P.

A R A N C E L A R I A

P.

C A M B I A R I A

INDUSTRIA

NACIONAL

IMPACTO

ECONOMICO

IMPACTO

SOCIAL

Deterioro en la explotación de las ventajas comparativas Concentración del capital en la industria a costa del sector Agrícola Fomento a la industria monopolística Empleo desequilibrado de las capacidades productivas

Desestímulo a las exportaciones

Aumento desempleo Migraciones del capital a la ciudad Concentración de ingresos Ineficiencias se trasladan al consumidor Ambiente de corrupción por intervención del Estado

CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO

del modelo de sustitución de importaciones en América Latina no se debió a las

consecuencias negativas de la industrialización por sobre el medio ambiente. Este modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y déficit por la relación

importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa.

Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 BARRERAS PROTECCIONISTAS





53

POLITICA DE EXPORTACIONES

POLITICA DE FINANCIAMIENTO

P.

A R A N C E L A R I A

P.

C A M B I A R I

A

INDUSTRIA NACIONAL

1.6.5.3 Modelo Sustitución De Exportaciones

Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80


Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las

tarifas. Reduce el rol del Estado, éste es un regulador, no un protagonista; Abre la economía para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar procesos de modernización y de reconversión.

Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007

CONDICIONES

Simplificación del régimen arancelario

Simplificación del régimen arancelario

Flexibilización del régimen de inversión extranjera

Reforma a los sistemas financiero y tributario

Búsqueda de acuerdos externos de integración




54

Modelo Centro Periferia

Modelo de Sustitución de Importaciones

Modelo de Sustitución de Exportaciones

Modelo de Apertura Económica

País centrado en economía agrícola Baja Industrialización Bajos Niveles de Productividad Precario desarrollo de Ciencia y Tecnología

Ningún énfasis en competitividad Industria ineficiente Reducción de retos para C&T Exigir reconocimiento al recurso humano calificado Se reconoce importancia de C&T

Se crea el Fondo Colombiano de Investigación Científica hoy COLCIENCIAS Fomento al desarrollo Industrial Se empieza a hablar de Calidad Industrial

Enfásis en el desarrollo de C&T Se desarrollan recursos para la Competitividad Apertura de mercados Consolidación de sectores Industriales Se reconoce la importancia de la Gestión de la Tecnología

Después de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado en nuestro

país, se muestra a continuación el impacto del entorno económico que ejercen cada uno de los modelos sobre la ciencia y la tecnología, y por ende sobre la industria Colombiana.

Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos


1.6.5.4 Modelo de Globalización

Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenómeno de Globalización, debemos entender como funciona esta nueva concepción de Sistema Económico

Mundial.

El modelo de globalización más conocido como el de apertura económica, que no es otra cosa que la internacionalización de la economía con fines productivos, mas que un modelo surgido de una teoría de verdadera consistencia académica, nace

especialmente entre los hombres de negocios de Norteamérica, que aumentaron su oferta de bienes y servicios, como consecuencia de los avances científicos y

tecnológicos de la cuarta revolución industrial, basada en la electrónica, biogenética y la ingeniería espacial, situación que les crea la necesidad de buscar mercados

emergentes para colocar sus excedentes de producción.




55

MODELOS ECONOMICOS

COMPETITIVIDAD

DESARROLLO SOCIAL

Y ECONOMICO

CONOCIMIENTO

DESARROLLO DE LA C&T

Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitución de importaciones en

América latina, se genera un espacio para las iniciativas aperturistas en el país; así, para hacer frente a esa situación de estancamiento, las autoridades adelantaron una política de liberalización del comercio, la cual se inició a finales de los años ochenta y

se consolidó a comienzos de los noventa. La estrategia de liberalización abarcó la eliminación de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la disminución de

los aranceles y la simplificación de los trámites de comercio exterior.

Antes de la adopción de la apertura comercial, buena parte de las importaciones sólo podían hacerse bajo la modalidad de licencias de importación: las autoridades decidían cuáles productos se podían importar libremente, cuáles estaban sujetos a

cupos de importación, así como aquellos que no se podían importar, tomando en cuenta criterios asociados, principalmente, con los volúmenes de la producción

nacional y la disponibilidad de divisas. Esta situación fue modificada con las reformas introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales prácticamente

eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio exterior del país. Esta virtual eliminación del comercio administrado estuvo acompañada por una drástica reducción de los aranceles: a comienzos de 1990 los bienes de consumo tenían una tarifa

promedio de 53%, mientras las materias primas y los bienes de capital estaban protegidos por aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para

septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de consumo se había reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el de los bienes de

capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha mantenido con modificaciones apenas marginales.

Grafica No. 15 La Globalización


EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA

GLOBALIZACION




56

La paradoja de la Globalización se puede definir de acuerdo a las siguientes nuevas

concepciones:

1. ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS: Teniendo en cuenta que

ningún país es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo necesita establecer relaciones comerciales competitivas con sus vecinos, por lo cual se

requiere el comercio internacional, ya que es considerado como el motor de desarrollo de los pueblos, por tal situación se requieren los tratados de libre

comercio, tal como lo estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y Estados Unidos, donde el fin que se persigue con este tratado es la internacionalización de la economía Colombiana con fines productivos.

Flujo “libre” del comercio Flujo “libre” del capital n flujo “libre” del conocimiento

“Flujo libre de los individuos” Fuerte incidencia en el papel de los estados

2. NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nación, región, localidad)

Planificación del desarrollo “desde arriba” Profundización de la descentralización: delegación, coparticipación,

poder compartido. Redes: relaciones articuladas que permiten la práctica de la intersectorialidad e integralidad del territorio.

Formas más flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociación de saberes y acciones

Redes de Gestión Asociada: Espacios de pertenencia y afiliación con el nuevo concepto de territorio, desarrollo endógeno, capital social, reconstrucción de tejido social.

Planificación gestión participativa, concertada Estado y sociedad, acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y contrapuestos.

Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y servicios de calidad y a un precio razonable, además del valor agregado del servicio posventa etc., por lo tanto la empresa debe estar en disposición de cumplir con estos

nuevos mercados y solamente lo puede lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este término de la siguiente forma:




57

EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO – TECNOLOGICO EN LA GLOBALIZACION

Deseo del ser humano de saber y explicar.

Fuente para resolver problemas

UTILIDAD DEL CONOCIMIENTO

UTILIDAD ECONOMICA UTILIDAD SOCIAL

INVESTIGACION APLICADA TECNOLOGIA,

INDUSTRIA

Capacidad de identificar y aprovechar las ventajas económicas en un mercado global de manera

permanente y sostenible. Es también la capacidad de una organización para mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización

Fuente: unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo 2007

Por último se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos

dirigimos.




58

APARATO

PRODUCTIVO

MERCADO

CAMBIO DE PATRON

TECNOLOGICO

CAMBIO DE PATRON

GERENCIAL

CAMBIO MERCADOS MUNDIALES

CAD/CAM MAQUINAS CNC FMS

CONTROL DE PROCESOS

JIT KAIZEN REINGENIERIA BENCHMARKING

OUTSOURCING

SUPERAVIT JAPONES EXPORTACIONES ASIATICOS BLOQUES COMERCIALES PREOCUOPACION MEDIO AMBIENTE

FUTURO Intensivas en alta tecnología Industrias con competitividad abierta Industrias Globales Industrias en redes, cadenas productivas y clusters regionales Intensivas en automatización Industrias limpias y sostenibles Generadoras de empleo altamente calificado

HOY Intensivas en recursos naturales Industrias Protegidas Industrias Locales Industrias Individuales Intensivas en trabajo Industrias Contaminantes Intensivas en mano de obra poco calificadas

Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90

DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO

Fuente. Unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007




59

CAPITULO DOS

2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS

OBJETIVO GENERAL

Fomentar en el estudiante la aplicación de los métodos para la medición del trabajo como herramienta para la mejora de procesos

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de estudio de métodos

Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los procesos con sus características fundamentales

Que el estudiante Identifique las principales características y utilidades de los diferentes diagramas

Que el estudiante Reconozca todos los símbolos y emplearlos según el tipo de

diagrama que se elabora




60

Desarrollo del Producto

y el Proceso

Análisis de Proceso

Estudio de

Movimientos

Macro

Micro Proceso de

Mejora Contínua

Medición del

Trabajo

Mejora de Métodos

2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS.

La ingeniería de métodos se refiere a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo esta

disciplina, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero Industrial esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se

fabricara el producto.

Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo

Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-Bass Publishers, c1992

Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones.

Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos

cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.




61

Presentación de los hechos: Cuando toda la información importante ha sido

recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Efectuar un análisis: Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de

operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito

de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de

materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos. Desarrollo del método ideal: Selecciónese el mejor procedimiento para cada

operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

Presentación del método: Explíquese el método propuesto en detalle a los

responsables de su operación y mantenimiento. Implantación del método: Considérense todos los detalles del centro de trabajo

para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

Desarrollo de un análisis de trabajo: Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente

capacitados, seleccionados y estimulados. Establecimiento de estándares de tiempo: Establézcase un estándar justo y

equitativo para el método implantado.

Seguimiento del método: A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad proyectada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer

mejoras posteriores.

Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo.

El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras. Para su desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos, en donde se aplican diferentes

técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, las cuales se mencionan a continuación:




62

Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos

Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.

Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el

especialista del estudio de métodos debe seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son

tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución. Del mismo modo podríamos advertir que en el mismo método

se plantean nuevos problemas en otros casos.

2.1.1 Selección del trabajo para estudio.

Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto de un análisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se

colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga ilimitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la

atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.

ETAPA DESARROLLO

SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o

proceso utilizado las técnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos

EXAMINAR Los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la

ejecuta; y los medios empleados ESTABLECER El método más económico tomando en cuenta las circunstancias y

utilizando las diferente técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse

EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo

DEFINIR El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a

quienes concierne, utilizando demostraciones. IMPLANTAR El nuevo método, formando a las personas interesadas, como

práctica general con el tiempo fijado CONTROLAR La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados

obtenidos y comparándolo con los objetivos




63

1. Considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una importancia económica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas

como las siguientes: ¿Compensara un estudio de los métodos con respecto a este cometido?, ¿Compensara continuar este estudio?

Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:

a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u

operaciones con máximos índices de desechos.

b. Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo.

c. Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo.

d. Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulación

repetida del material.

2. Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones más importante es adquirir una tecnología más avanzada, que puede ser en un equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección automatice su trabajo

de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el estudio de los métodos

puede señalar las necesidades más importantes de la empresa a este respecto.

3. Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la

dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un

programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran más tangibles para los trabajadores.

Limitación del alcance del trabajo en estudio.

La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y

señalando que abarcará exactamente.




64

La siguiente cuestión lógica que se ha decidir es la del alcance de nuestra

investigación con respecto a cada producto o proceso. ¿Queremos examinar toda la secuencia de la operación que desemboca en ese producto o sólo algunas partes de ella y en este caso cuáles? ¿Será más oportuno?. Por ejemplo, ¿concentrarse

únicamente en el movimiento de los materiales?

Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el problema que se plantea o la situación actual, antes de examinar soluciones o las mejoras. El

conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas participantes proporcionará al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigación, por lo menos en

la etapa inicial.

2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo método

Registrar los hechos: El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con

que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crítico, y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas.

La forma más fácil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero,

desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene

que constar cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en unos minutos, seguramente se necesitaran varias páginas de escritura menuda, que

requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimilo todos los detalles.

Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al

mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Las

técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos, cada uno con su respectivo propósito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIÓN

GRAFICA).

Examinar con espíritu crítico

Es el método de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas.




65

Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos clasificar en dos categorías:

1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del

estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina.

2. Aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera.

La primera puede subdividirse en tres grupos:

Actividades de “Preparación” para que la pieza pueda o materia pueda

estar lista y en `posición para ser trabajada.

Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o condición física del producto.

Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller

que es “salida para una operación puede ser “preparación” para la

siguiente.

Como se puede observar las actividades de “preparación” y salida pueden

corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones “activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de las operaciones

“activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia al del artículo acabado.

Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las

operaciones “claves”.

Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:




66

Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos

Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y

medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.

Las preguntas preeliminares relacionan con el propósito, para eliminar, el lugar, para

combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de producción y serán las siguientes:

Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad

PROPÓSITO: ¿Que se hacen en realidad?

ELIMINAR partes innecesarias del Trabajo ¿Por que hay que hacerlo?

LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué?

COMBINAR ¿Se hace allí?

PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?

SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué?

MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿Por qué?

Fuente: Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al

estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.

el PROPÓSITO ¿Con que?

Se emprenden las

actividades

el LUGAR ¿Dónde?

la SUCESIÓN ¿En que?

la PERSONA ¿Por Quien?

los MEDIOS ¿Por Donde?

Con objeto de ELIMINAR

COMBINAR

ORDENAR DE

NUEVO

SIMPLIFICAR

dichas actividades




67

Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan

las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado, sería factible y preferible remplazar la sucesión, la persona y / o los medios. En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya el

propósito de cada actividad, que se hace, y porqué se hace), el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma

profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la secesión, la persona y los medios.

Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operación que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Sin embargo,

la solución no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de

investigar esas otras esferas conexas.

Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado. Con la práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario el especialista en

el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra en su

diagrama correspondiente.

2.1.3 Definir, Implantar, y Mantener el método en uso

Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido. En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más conveniente es

redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones:

1. Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que puedan

ser consultado en el momento que se necesite.

2. Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los cambios, si

los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de trabajo.

3. Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método.

4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar

normas.




68

Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y

sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:

1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del trabajo. 2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variará

según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea. 3. Un, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las herramientas y

maquinarías. Implantar el método perfeccionado

En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa, personal

de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento de transmitir sus

ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral.

Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas:

1. Obtener la aprobación de la dirección.

2. La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método. 3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el

entorno del proceso.

4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores. 5. Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está

cumpliendo de la manera correcta y permanentemente. Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:

Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente

desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas

tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de dirección, instrucciones y capacitación de todo el personal involucrado.

Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es mucho

más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los




69

trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden

hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseño del nuevo método.

Capacitación y readaptación profesional de los operarios

La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan métodos

tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea de manera correcta. Una de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas, donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas

ilustrados, en donde se explique con claridad él por que de cada movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución

significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado

a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven más cortos.

Controlar el Cambio

Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener en cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de la

transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. Para una sustitución sencilla el control del proceso puede ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un análisis más

profundo.

Mantener en uso en nuevo método Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no

vuelvan a los métodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposición de los lugares de trabajo y los elementos

de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretación.

El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable está

directamente ligado con el área donde se aplica el método está en condiciones de efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es así puede ser

necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificación.




70

2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo asignado.

Una vez efectuados los estudios de métodos debemos estar en capacidad de efectuar la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones en

una unidad administrativa, o en dos más de ellas. Se incluyen además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y

participación, información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda

auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsión, la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los

empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando adecuadamente.

2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:

1. Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.

2. Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción

mutua de sucesos relacionados entre sí.

Grafica No. 19 Tipos de Gráficos

Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002




71

Información Básica Simbología para Actividades

D

Operación

Demora

Inspección

x Volumen Inspección x Calidad

Actividad Combinada

Descripción de actividades. Tiempos y distancias. Equipo y herramientas

utilizadas. Materiales empleados.

Tipo y cantidad de personal. Condiciones de trabajo.

Los gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos son los

siguientes: Cuadro No. 11 Tipos de gráficos utilizados

Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

Símbolos empleados en los Cursogramas

Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación

resulta más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes que seguramente se dan en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra

mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando.

Cuadro No. 12 Simbología

Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961

1. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos

Cursograma sinóptico del proceso

Cursograma analítico del operario

Cursograma analítico del material

Cursograma analítico del equipo o maquinaria

Diagrama bimanual

Cursograma administrativo

2. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEMPO

Diagrama de actividades múltiples

3. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTO

Diagrama de recorrido o de circuito

Diagrama de hilos

4. OTROS Flujogramas




72

Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias

actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los símbolos de esas actividades.

En el siguiente cuadro se muestra una explicación más detallada de los símbolos utilizados en los cursogramas:

Cuadro No. 13 Símbolos cursograma

Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961

2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso.

Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma

sinóptico. Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni

donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el

tiempo también se incluye.

2.2.2 El cursograma analítico.

Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.

1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la

persona que trabaja.




73

2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o

trata el material. 3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.

El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de “Operación” e “Inspección”

Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los

mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares. Con la representación grafica los hechos, se obtiene una visión general de lo que

sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua. En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Los detalles

que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para

consultarlos. GRÁFICOS DE DESPLAZAMIENTO

Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los

trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se

usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo más clara posible de lo que se está haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la

productividad, dentro de los cuales podemos mencionar:

2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o

en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el

empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual

manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el problema, pues si

no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.




74

2.2.3.1 Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en

ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trámites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la

mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trámites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos.

Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar.

Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista

debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el

trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algún trabajo durante el proceso.

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. A menudo

estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar

diversas acciones. 2.2.3.2 Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse

para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:

1. Propósito de la operación

2. Diseño de la parte o pieza 3. Tolerancias y especificaciones

4. Materiales 5. Proceso de fabricación 6. Preparación y herramental

7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales

9. Distribución en la planta 10. Principios de la economía de movimientos




75

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto

determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras.

Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones

Fuente: KRICK, Edward. Ingeniería de métodos. México: Editorial Limusa. 1973

2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un

componente o a una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias

recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.

01

02

01

03

04

02

Tornear espiga,

biselar extremo y cortar

17

14

15

16

06

07

1.50 min.

0.30

0.09

0.36

Perno de tope

Quitar rebabas

Verificar medidas

Desengrasar

Cromar

Verificar acabado

Discos Taladrar

agujero concéntrico

al eje

Hacer agujero transversal

Rebarbar

agujero perno de tope

desengrasar Pintura

11

12

04

05

08

09

10

07 4.20

min.

0.60

1.32

0.40

0.09

0.48

Pulir

Verificar

medidas

Pintar

Verificar

acabado

05

06

03

13

18

08

Eje

1.5 min.

0.60

4.20

1.20

0.09

0.48

Pintura

1.20 Bocina

2.70

Pulir

Verificar

dimensiones y acabado

Fresar

Quitar rebabas

Verificar fresado

Desengrasar

Pintar

Verificar acabado

Montar discos

Fijar perno de tope al montaje

Inspección final

Diagrama de operaciones del proceso para la fabricación de unas pesas para gimnasia




76

Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de

proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones.

Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una

operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada

inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad

combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro con un círculo inscrito

de este diámetro.

2.2.4.1 Elaboración del Diagrama de Curso de Proceso Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado

correctamente con un título. La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o

propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.

El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o

dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba

indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente.

Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.

Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué

tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los

almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar

periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si




77

considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia

luego los resultados. 2.2.4.2 Utilización del Diagrama de Curso de Proceso

Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en sí, sino

sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente

todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones

basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a:

1. Manejo de materiales

2. Distribución de equipo en la planta 3. Tiempo de retrasos 4. Tiempo de almacenamientos

A continuación se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una institución

Estatal, desarrollando un proceso de concesión de permiso. Aquí se evidencia que estos diagramas también tienen utilidad en la descripción de procesos de prestación

de servicios y no se encasillan en procesos de tipo industrial.

Grafica No. 21 Diagrama de Flujo

Fuente: Minagricultura, Perú, 2004




78

2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación

objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un

transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de

inspección y puntos de trabajo.

La mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que

indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso,

se conoce como diagrama de recorrido de actividades.

Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de

proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de

curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.




79

2

1

1

1

2

2

2

1

1

3

3

3

4 4

4

5

1

6

56

5

67

Soldadura

Trazado y corte

Taller de taladros

Taller de

rectificado

Inspección

Taller de tornosTaller de

fresado

Almacén central

Montaje

Acabado

Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales

Fuente: OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002..

Diagramas de recorrido

Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los

viajes. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución.

Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las

estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación.

No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen, el analista de métodos debe aprender a reconocer

una distribución deficiente y presentar los hechos a quien corresponda para su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar rápidamente




80

PLATAFORMA

2

1

3 4

5 6 7

A B

TALADRADORA BANCO DE INSPECCIÓN

CABEZAL DE VELOCIDAD

MAQUINA DE ESTAMPADO

TANQUE

TANQUE DE ENJUAGUE TANQUE DE

PARQUERIZADO

TRASPORTADORA

DE RODILLOS MAQUINAS PULIDORAS

MESA DE ENCOLADO

RUEDA DE ESMERIL

HORNO DE SECADO

DRENAJE

distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribución

recomendada. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista

debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de

planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente.

Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que probablemente nunca necesitarán ser cambiadas.

Las áreas de almacenamiento deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se

han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas de alterar.

Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades

Fuente: Adaptado de Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.

2.2.6 Diagrama de hilos

Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesión determinada de hechos. Este tipo

de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de trabajo inmediata




81

o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe

prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para obtener una amplia información o, más simplemente, pueden registrarse las secuencias de los

movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una representación visual. A este objeto se ha

concebido la técnica del diagrama de hilos.

Usos del diagrama de hilos. Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un

todo, para ver donde esta situada la mayor concentración de movimientos. Esta técnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos débiles y que precisan

de un análisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo

provocan mayor número de movimientos. Estas son las partes que precisan una investigación mas detallada. Al mismo tiempo,

la concentración de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relación entre estas y sugerirán cambios en la distribución en la planta o en el proceso a

sugerir para acortar la trayectoria del movimiento.

Los ejemplos más típicos de trayectorias de movimientos que requieren un análisis mediante la técnica del diagrama de hilos se presentan cuando el trabajo es voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes aparatos, debido al

tamaño del material y a la dificultad de su manejo, estas bases se instalan a lo largo de un banco. El operario camina de una a otra, añadiendo un pequeño componente a

cada una y volviendo para añadir el siguiente, hasta que todos los montajes se completan al mismo tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este excesivo recorrido se puede eliminar.

Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o pesado,

siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una pausa en el sistema de montaje y haga necesario trabajar con varias piezas al mismo tiempo. Así sucede,

por ejemplo, en los procesos de secado o de cocción. Un segundo tipo de trabajo, particularmente idóneo para su investigación mediante la

técnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de trabajo en maquina. Cuando un operario atiende varias maquinas y efectúa varias operaciones diferentes

en una secuencia irregular, controlado solo por las necesidades de las maquinas, se puede hacer un diagrama de hilos para el registro de sus movimientos.




82

Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los movimientos y podrá sugerir donde deben intentarse algún perfeccionamiento en la organización de trabajo para reducir la longitud de la trayectoria y dar mas

oportunidades al operario para atender las demandas de la máquina.

Los diagramas de hilos son de particular interés al planear una distribución en planta, cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe

modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningún cambio. Los diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se

coordinan en un solo dibujo de la distribución en planta modificada, teórico, realizado a la misma escala.

Al planear un nuevo departamento o fábrica, pueden ser muy útiles los diagramas de

hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser teórica. Por lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de los procesos y no por observación directa.

2.2.7 Diagrama de circulación

El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de

pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama de

circulación por medio de líneas o hilos.

Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la

dirección de flujo.

Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la misma dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a este

retroceso. Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una persona

sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede

usar un color para el método actual y otro para el método propuesto.




83

2

1

1

1

2

2

2

1

1

3

3

3

4 4

4

5

1

6

56

5

67

Soldadura

Trazado y corte

Taller de taladros

Taller de

rectificado

Inspección

Taller de tornosTaller de

fresado

Almacén central

Montaje

Acabado

El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de proceso,

cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta mejorada.

Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas,

construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnico, es

mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en el desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor distribución y crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los afectados han tomado

parte en su desarrollo.

Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación

Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.




84

2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples

El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)

según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que

permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de

aprovecharlos al máximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las

actividades del hombre y su máquina.

Pasos para realizarlo

Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que

causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la

operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces

Descripción de actividades.

Tiempos de actividades.

Simbología para Actividades Información Básica

Operarios Máquina

- En ocio.

- Trabajan juntos.

- Trabajan sólos.

Información Relevante

- Distancias recorridas. - Equipo y herramental usado.

- Distribución física. - Condiciones de trabajo. - Materiales usados.




85

se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. Finalmente, con los datos

anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama. Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-máquina,

es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente sé había señalado; este se debe,

principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina esta

funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.

Grafica No 25 Diagrama Actividades Múltiples

Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México,

1960.




86

Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiempos de carga y

descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a

la construcción del diagrama.

2.2.9 Gráfico de trayectoria Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de los

trabajadores, materiales o equipos entre cualquier número de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo. Para su elaboración se siguen los siguientes pasos:

Registrar: Se observan y anotan los desplazamientos, dentro de la misma oficina. Luego se resumen los movimientos de dos maneras, una en donde se apuntan las llegadas, y otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido crítico las

observaciones registradas, y basándonos en ellas buscar la manera de ahorrar los recorridos actuales.

2.2.10 Flujogramas

Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso. Además de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa,

los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor).

El flujograma hace más fácil el análisis de un proceso para la identificación de: las

entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos críticos del proceso.

SIMBOLOS

El flujograma utiliza un conjunto de símbolos para representar las etapas del proceso,

las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulación de los datos y los documentos. Los símbolos más comunes utilizados son

los siguientes: Límites: Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:




87

3

1

Operación: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registra al interior del rectángulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su

interior se anota el nombre que corresponda:

Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la

dirección del proceso, en función de la respuesta real:

2.3 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de

cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente.

Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos

básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.

Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, los principios de

la economía de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el análisis de movimientos básicos.




88

2.3.1 El estudio de movimientos

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta

factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se

denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA 8:

Cuadro No.14 Therbligs

Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,

1996.

8 Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996

THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR

Buscar B negro

Seleccionar SE Gris Claro

Tomar o Asir T Rojo

Alcanzar AL Verde Olivo

Mover M Verde

Sostener SO Dorado

Soltar SL Carmín

Colocar en posición P Azul

Precolocar en posición PP Azul Cielo

Inspeccionar I Ocre Quemado

Ensamblar E Violeta Oscuro

Desensamblar DE Violeta Claro

Usar U Púrpura

Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre

Retraso Evitable DEV Amarillo Limón

Planear PL Castaño o Café

Descansar DES Naranja




89

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:

1. Eficientes o Efectivos

De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición

De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar

2. Ineficientes o Inefectivos

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y

sostener

2.3.2 Los principios de la economía de los movimientos9 Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la

disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

Los relativos al uso del cuerpo humano

1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o

divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo,

excepto durante los periodos de descanso.

2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser

contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.

4. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

9 http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Blackbopard Instituto

Tecnologico de Monterrey, Gestión de la Producción, Enero de 2007.

http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm




90

5. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben

limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

Movimientos de dedos.

Movimientos de dedos y muñeca. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.

Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los

movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

7. Los dedos índice y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está

de pie.

9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los

dedos, más cercanos a la palma de la mano

Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo

1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin

de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.

2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída

o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.

3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro

normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.




91

4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible

tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.

5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.

6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.

7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una

operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un

ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

Los relativos al diseño del equipo y las herramientas

1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por

ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que

proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.

4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas

(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta - tuercas y

destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc...

EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en

ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de




92

proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más

detalles. El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un

objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil

emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que

hacer. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.

GUÍAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL:

El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la información que se considere necesaria. También se debe considerar espacio para los

movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.

También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para

un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las

anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez.

3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.

4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se

presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo

tiempo.




93

6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones

distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al

mismo tiempo.

Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina

Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.




94

UNIDAD DOS

ESTUDIO DE TIEMPOS




95

CAPITULO UNO

1. ESTUDIO DE TIEMPOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos con el objetivo de que

pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad en los sistemas de producción de bienes y servicios.


Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medición del trabajo. Que el estudiante comprenda las técnicas que se emplean en la medida de los

tiempos. Que el estudiante Calcule los tiempos estándar. Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos predeterminados y

aplicarlos en la definición del tiempo estándar. Que el estudiante realice el balanceo de líneas de producción.

Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de aprendizaje.




96

1.1 ASPECTOS BASICOS

El Estudio de tiempos implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del

contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos

tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales,

muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa

y correctamente.

1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo

Esta técnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario en la

industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver

problemas relacionados con los procesos de fabricación, y que están condicionados por la capacidad de producción que posee la organización así:

La maquinaria

Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas,

seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.

El personal

Para determinar el número de operarios necesarios, establecer planes de trabajo,

determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.

El producto

Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.




97

Otros Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés que permiten

resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisición de los

materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de-penderá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.

Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque:

1. De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la

empresa. 2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayoría de los

problemas laborales.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos

2. Conservar los recursos y minimizan los costos 3. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energía 4. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad

1.1.2 Definición estudio de tiempos

Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo

del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr

una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto es fundamental para asegurar la productividad de la organización.

También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o

estándares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento. Estas medidas incluyen también la definición




98

del problema en relación con el costo esperado, la reparación del trabajo en diversas

operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el

método prescrito sea puesto en operación cabalmente.10

1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.

Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden

es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se pueden emplear los siguientes criterios para hacer la elección:

El orden de las operaciones según se presentan en el proceso La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el

costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:

Costo anual de operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario horario)

Donde:

Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que

realiza el operario en un año Tiempo de operación: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada

actividad Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de acuerdo al salario devengado

Una expresión particular, de costo de operación de un sistema de información, estaría

dada por : Costo de Operación (Co). Los costos de operación están construidos por aquellos

factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido),

cambio de discos, memoria, actualización de software. Todos los gastos incurridos

10

Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980




99

por pérdida de operación o soporte reactivo de la solución caerían aquí, por ejemplo

caídas por virus, intrusos y demás problemas. El Costo de operación lo podríamos calcular con:

Co = Número de incidentes promedio por año * número de años de la solución

en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo aproximado para reparar la falla

Según necesidades específicas.

Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:

Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia Actitud frente al trabajador El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador

No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.

Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá

favorablemente si se le trata abierta y francamente.

Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operación que no haya sido normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fábrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar

dicha operación como lentes, mascarilla, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por último, un

análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda. Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material será

siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos básicos,

mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.




100

La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la

habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión; el número de inspecciones necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.

1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos

Es importante que el analista registre toda la información pertinente, obtenida

mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.

La información se puede agrupar como sigue:

Información que permita identificar el estudio cuando se necesite. Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la

máquina Información que permita identificar al operario Información que permita describir la duración del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso,

para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo siguiente:

Cuadro No.15 Parámetros estudio sistemático del Producto

Objeto de la operación: Hay que determinar si una operación es necesaria antes

de tratar de mejorarla. Si una operación no tiene objeto útil, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede

suspender el análisis de dicha operación. Diseño de la pieza: El diseño de los productos utilizados en un departamento es

importante. El diseño determina cuando un producto satisfará las necesidades del cliente. Éste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseños no son

permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseño actual para

Objeto de la operación Diseño de la pieza

Tolerancias y especificaciones Material

Proceso de manufactura Preparación de herramientas y patrones

Condiciones de trabajo Manejo de materiales

Distribución de máquinas y equipos Principios de economía de movimientos




101

ver si éste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin

afectar la utilidad del producto. Tolerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para mantener

cierto grado de calidad. La reputación y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y

especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigación puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el

contrario, haciéndola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.

Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada producto por lo que la selección y uso adecuado de estos materiales es importante;

Una selección adecuada de éstos da al cliente un producto terminado más satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio,

lo que hace posible vender el producto a un precio menor. Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza. Se

desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investigar sistemáticamente los procesos de manufactura ideará métodos eficientes.

Preparación de herramientas y patrones: La magnitud justificada de

aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el número de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad únicamente se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad

usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se prorratea sobre un gran número de unidades.

Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente deberán ser mejoradas, para que la planta esté limpia, saludable y segura. Las condiciones de

trabajo afectan directamente al operario.

Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, producción total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeñas cosas, tales como colocar fuentes centrales de

agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los días calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le hacen tener interés y cuidado en su trabajo.

Manejo de materiales: La producción de cualquier producto requiere que sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o

pequeñas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado, por




102

razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que,

la pieza menos manejada reduce el costo de producción. Distribución de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las máquinas

deben disponerse en tal forma que la serie sistemática de operaciones en la fabricación de un producto sea más eficiente y con un mínimo de manejo.

Principios de economía de movimientos: Las mejoras de métodos no

necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribución. Un análisis cuidadoso de la localización de piezas en el área de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de

las fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede

evitarse aplicando los principios experimentados de economía de movimientos.

EQUIPO UTILIZADO El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son: un

cronómetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrónica de tiempos.

Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero.

Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La

hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la

máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la meta por día y el nombre del observador.

La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el

tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios.

1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a

cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.




103

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el

tiempo de una operación. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona

retrasos en las demás operaciones. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.

1.2.1 Pasos para su realización

1. Preparación

Se selecciona la operación Se selecciona al trabajador

Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador.

2. Ejecución

Se obtiene y registra la información. Se descompone la tarea en elementos.

Se cronometra. Se calcula el tiempo observado.

3. Valoración Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las técnicas de valoración.

Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado. 4. Suplementos

Análisis de demoras Estudio de fatiga Cálculo de suplementos y sus tolerancias

5. Tiempo estándar Error de tiempo estándar

Cálculo de frecuencia de los elementos Determinación de tiempos de interferencia

Cálculo de tiempo estándar 1.2.2 Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,

utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad




104

requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin

mostrar síntomas de fatiga.11 El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un

operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. 12

APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR

1. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es

necesario convertir el tiempo en valor monetario.

2. Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de

ventas podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación.

3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con

hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de

producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su

departamento.

4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.

5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los

obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.

6. Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano

de obra directa por pieza.

7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.

11

García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. 12 Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980




105

8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control.

Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación

dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.

9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán

parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.

Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar

1. Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un

mayor número de unidades en el mismo tiempo.

2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer

sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la

velocidad normal, perciben una remuneración extra. 13

¿Cómo se calcula el tiempo estándar? El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos

comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de

conversión.

Tα = (Mt) (C)

Donde:

Tα : Tiempo elemental asignado

Mt : Tiempo elemental medio transcurrido C : Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de

calificación de actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.

13

Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la producción, Hispano Americana, 2ª ed. México, 1969




106

Por ejemplo, sí Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de actuación es de

0.90 con una tolerancia de 18, el Tα será:

Tα = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148

Los tiempos elementales se redondean en tres cifras después del punto decimal. En el

caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedaría

0.149 min. 1.2.3 Tiempo Real

El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por

el operario durante un estudio de tiempos.14

1.2.4 Tiempo Normal La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario

normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.

Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará,

con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la “ normal ”, o llamada a veces también “estándar”. De aquí se desprende que es esencial hacer

algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.

El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo,

el tiempo que requiere un operario inferior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Sólo de esta manera es

posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal.

Cálculo de tiempo normal La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la

operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un

14

Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980




107

tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los

siguientes procedimientos: Por fórmulas estadísticas

Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran número de

observaciones, pues cuando el número de éstas es limitado y pequeño, se utiliza para el cálculo del tiempo normal representativo la media aritmética de las mediciones

efectuadas. El número N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj

representativo con un error de e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente

fórmula:

K * σ 2 N = + 1 e * X

Siendo

K : el coeficiente de riesgo

cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32%

K = 2 para riesgo de error de 5% K = 3 para riesgo de error de 0.3%

La desviación típica de la curva de la distribución de frecuencias de los tiempos de

reloj obtenidos σ es igual a:

∑ ƒ ( X i – x )²

σ = ---------------------- n

Siendo:




108

Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj

_ x : La media aritmética de los tiempos del reloj N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado

n : Número de mediciones efectuadas e : error expresado en forma decimal

Ejemplo:

Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centésimas de minuto y se trata de determinar cuál es el número mínimo de

observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%.

Valores Xi Frecuencia f Xi - x (Xi – x)2 f(Xi – x)2

5 3 - 1.4 1.96 5.88

6 2 - 0.4 0.16 0.32

7 3 0.6 0.36 1.08

8 2 1.6 2.56 5.12

Totales ∑ 10 12.4

(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) 15+12+21+16 X = = = 6.4

10 10

La desviación típica σ se obtendrá:

∑f(Xi – x)2 ½ 12.4

σ = = = 1.113 n 10

Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor del error fijado es e = 0.04

2* 1.113 2

N = + 1 = 76 0.04 * 6.4




109

Nos faltaría realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que sólo se han realizado 10 lecturas.

Cabe señalar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los valores cambiarán en la práctica. Además, el método estadístico puede resultar difícil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo más recomendable es hacer estudios de 15 ciclos.

El ábaco de lifson.

Es una aplicación gráfica del método estadístico para un número fijo de mediciones

n = 10. La desviación típica se sustituye por un factor B, que se calcula:

S - I B = S + I

Siendo:

S : el tiempo superior I : el tiempo inferior

En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta con trazo grueso la aplicación a un ejemplo: Se calculó el número de observaciones necesarias

a partir de 10 lecturas; la superior S = 48 diezmilésimas de hora y la inferior 1 = 32 diezmilésimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4% del valor:

S – I 48 - 32

B = = = 0.2 S + I 48 + 32

Se entra al ábaco con los siguientes valores:

e = 4% R = 0.02 Se obtienen para N = 55 lecturas B = 0.2




110

Tabla de Westinghouse La tabla Westinghouse obtenida empíricamente, da el número de observaciones

necesarias en función de la duración del ciclo y del número de piezas que se fabrican al año. Esta tabla sólo es de aplicación a operaciones muy representativas realizadas

por operarios muy especializados. En caso de que éstos no tengan la especialización requerida, deberá multiplicarse el número de observaciones obtenidas por 1.5

Cuando el tiempo por pieza o ciclo es:

Número mínimo de ciclos a estudiar

Actividad más de 10000 por año

1000 a 10000

Menos de 1000

1000 horas 5 3 2

800 horas 6 3 2

500 horas 8 4 3

300 horas 10 5 4

200 horas 12 6 5

120 horas 15 8 6

80 horas 20 10 8

50 horas 25 12 10

35 horas 30 15 12

20 horas 40 20 15

12 horas 50 25 20

8 horas 60 30 25

5 horas 80 40 30

3 horas 100 50 40

2 horas 120 60 50

Menos de 2 horas 140 80 60

Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.

1.2.5 Ritmo de Trabajo

El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de




111

los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la

empresa.15 La valoración de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cuestión de criterio, y por lo tanto objeto de negociación entre la empresa y los trabajadores. Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, mediante cuya combinación puede establecer el tiempo normal de la operación estudiada. La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el tiempo requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a un ritmo ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino representativa de un término medio, la anterior se puede materializar en la siguiente tabla:

Habilidad Esfuerzo Descripción

A Habilísimo + 0.15 A Excesivo + 0.15 Habilidad: Es la eficiencia para

seguir un método dado no sujeto a

variación por voluntad del operador B Excelente + 0.10 B Excelente + 0.10

C Bueno + 0.05 C Bueno + 0.05 Esfuerzo: Es la voluntad de

trabajar, controlable por el

operador dentro de los límites

impuestos por la habilidad.

D Medio 0.00 D Medio 0.00

E Regular - 0.05 E Regular - 0.05

F Malo - 0.10 F Malo - 0.10 Condiciones: Son aquellas

condiciones (luz, ventilación, calor)

que afectan únicamente al operario

y no aquellas que afecten la

operación.

G Torpe - 0.15 G Torpe - 0.15

Condiciones Consistencia

A Buena + 0.05 A Buena + 0.05 Consistencia: Son los valores de

tiempo que realiza el operador que

se repiten en forma constante o

inconstante.

B Media 0.00 B Media 0.00

C Mala - 0.05 C Mala - 0.05

Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. 15

García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.




112

Esfuerzo El esfuerzo se define como: “Una demostración de la voluntad, para trabajar con

eficiencia”. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy

cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de

aumentar también el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificación aceptable.

Tipos de esfuerzo

1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de interés en el trabajo, le molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o

material, efectúa más movimientos de los necesarios, mantiene en desorden su lugar de trabajo.

2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atención parece desviarse del

trabajo, es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo orden, trabaja también con demasiada exactitud y hace su trabajo demasiado difícil.

3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un poco

escéptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la dirección, tiene

una buena distribución en su área de trabajo, planea de antemano y trabaja con buen sistema

4. Esfuerzo bueno: Pone interés en el trabajo, muy poco o ningún tiempo perdido,

no se preocupa por el observador de tiempos, está bien preparado y tiene en

orden su lugar de trabajo.

5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos, toma gran interés en el trabajo, reduce al mínimo los movimientos innecesarios y

trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad. 6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente y

es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista menos el de la salud.




113

Fatiga

Es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de una persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es cualquier cambio ocurrido en

el resultado de su trabajo, que está asociado con la disminución de la producción del empleado o también puede significar la reducción de la habilidad para hacer un

trabajo comparado con lo previamente efectuado.

Factores que producen fatiga

1. Constitución del individuo

2. Tipo de trabajo 3. Condiciones del trabajo

4. Monotonía y tedio 5. Ausencia de descansos apropiados

6. Alimentación del individuo 7. Esfuerzo físico y mental requeridos 8. Condiciones climatéricas

9. Tiempo trabajando

Métodos para calcular los suplementos de fatiga

La determinación de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante, a valoración objetiva con estándares de fatiga y por investigación directa.

El primer método consiste en hacer el análisis de las características del trabajo estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes

condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse. En el método “A” para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una

cantidad básica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del

suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa

emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es común el 4% tanto para hombres como para mujeres. La cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar.

A los efectos del cálculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:

Un mínimo básico constante, que siempre concede.




114

Una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se

trabaje. El método “B” considera 3 factores:

1. El esfuerzo físico es causado por acumulación de toxinas en los músculos, por

lo fatigoso del trabajo típico, por posición incómoda de trabajo, por tensión sostenida muscular, tensión nerviosa, etc.

2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, cálculos

matemáticos mentales para registro o actuación, presión por decisiones

rápidas inesperadas, planeación para presentar trabajo, planeación de distribución de tareas, etc.

3. La monotonía se motiva por aburrimiento, fatiga por la repetición exacta del

ciclo de trabajo, acompañado de ruidos, reflejos luces, etc. Método para calcular la fatiga

Si al comenzar el día se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto

(t), y que un nivel de actuación cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) será:

N = F * t Donde:

N : Tiempo valorado F : factor de valoración

T : tiempo neto actual

A medida que transcurra el día, el obrero comenzará a resentir los efectos de la fatiga

y el tiempo en que se hace una operación tenderá a aumentar, lo que significa que su esfuerzo disminuirá. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de

valoración que se determinó al comenzar el día, la anterior igualdad sería falsa, pero, para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el factor de valoración, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.

(F * t) – r = N Donde:

r : tiempo en que cada operación del trabajador retarda su trabajo, debido a la fatiga.




115

El tiempo valorado como necesario para hacer “N” número de piezas ( n * N ), es igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoración original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operación

( ∑t * F ) - ∑ r = n * N

Pero como:

F = constante ∑ t = tiempo total = T ∑ r = retraso total = R

Luego:

(F * T ) – R = n * N El retraso total debido a la fatiga es:

R = (F * T ) – ( n * N ) Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo

trabajando, se transforma la igualdad anterior en :

R * 100 Tolerancia de fatiga = ------------- n * N

Como: R = ( F * T ) – n * N

entonces:

[ F * T ) – ( n * N )] * 100 Tolerancia de fatiga = --------------------------------- n * N




116

Simplificando la ecuación:

( F * T ) – 1 Tolerancia de fatiga = ----------------- n * N

Donde:

F : Factor de valoración obtenido en el estudio de tiempos

T : tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de

demoras de cuando menos un día completo.

n : número de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo

N : tiempo base determinado durante el estudio de tiempos

Calificación de la actuación

Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número

de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, y mediante la combinación de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operación estudiada.

La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el

tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a una marcha, ni

demasiado rápido ni demasiado lenta, sino representativa de un término medio.16

Para que el proceso de calificación conduzca a un estándar eficiente y útil, deberán satisfacerse en forma razonable dos requisitos básicos:

1. La compañía debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de

trabajo normal.

2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximación

razonable del desempeño normal.

16

García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.




117

Aun cuando no existe un método satisfactorio ni convencionalmente aceptado para

seleccionar y expresar el desempeño normal, las siguientes recomendaciones pueden resultar valiosas para este fin:

El ritmo tipo comúnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre al caminar sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6.4 km/hr.

Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la

baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado, sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm.

A esta velocidad se le valora como 100, y si es más rápido será el punto de vista del analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.

Tiempo Imprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para

elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la operación, necesidades personales y fatiga.




118

CAPITULO DOS

OBJETIVO GENERAL Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los métodos de Balanceo de línea y su

aplicación en el mejoramiento de los procesos productivos.


Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de

balanceo de líneas de producción. Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de kilbridge y wester Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de Ponderación




119

2. BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION17

El control del taller incluye los principios, métodos y técnicas que se necesitan para planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de producción. El control

del taller integra las actividades de los llamados factores de producción de una instalación de fabricación, como los trabajadores, las máquinas y el equipo para

manejo de materiales.

El plan del control del taller facilita la ejecución eficiente del programa maestro de producción, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia operativa mediante la programación adecuada de trabajadores y máquinas y el

mantenimiento de cantidades mínimas de trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados.

Existen diferencias sustanciales en la administración de las actividades de

producción de empresas entre las empresas que funcionan con órdenes o pedidos y las que funcionan según las existencias. En las empresas en que la producción se maneja en función de las órdenes, son importantes las fechas en que se promete

terminar los trabajos y, por consiguiente, determinar la secuencia que seguirán las órdenes de los clientes en los diversos centros de máquinas es una función de

fundamental importancia. Esto implica tanto la planeación como el control de las actividades.

Los productos que se fabrican en función de las existencias suelen ser bienes de consumo que se producen en gran volumen, como teléfonos, automóviles y relojes de

pulso. En la fabricación de artículos estandarizados en gran volumen, son muy importantes los flujos en el taller.

2.1 TALLERES EN SERIE.

Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en

serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estación de trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco

calificados. El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una

situación de producción en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en él 17

Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp.

Balanceo de Línea, Abril de 2007

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp




120

se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas

de automóviles en una línea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de un teléfono.

En los talleres de este tipo, los artículos forman parte del inventario de productos terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la

línea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en proceso. Puesto que los artículos casi siempre se fabrican en función de las

existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en términos de inventarios anticipados son muy alto.

Por la misma razón, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy

altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las máquinas tienden a tener un diseño para propósitos especiales y, en consecuencia, el

nivel de inversión inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de automatización es considerable.

El sistema de control de la producción continua se denomina control del flujo. La especialización, el alto volumen, la división del trabajo y la eficiencia se integran al

diseño de las líneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de realizar

actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de fabricación da lugar, asimismo, a la monotonía y afecta la moral de los trabajadores. Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los científicos sociales han

desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros.

2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble. Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación;

otra es una línea de ensamble. La línea de fabricación construye componentes, tales como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una serie de

máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo.

Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el

trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una

estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a




121

cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente

empleado. Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren

cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo

asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro.

De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es

balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la

administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de

ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre

aquellos en la misma línea de ensamble. El término más frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la línea de ensamble. A continuación se

aclara la notación en este tipo de balanceos:

La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea. Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.

Operación. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

Puesto o estación de trabajo. Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que

un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así.

Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.

Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo.




122

2.1.2 Control de la producción continua El problema más importante en los talleres cuyas actividades dependen del flujo de

trabajo es lograr la cantidad de producción que se desea, que puede ser de 100 automóviles o 10000 teléfonos al día, con la máxima eficiencia posible. El contenido

total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en

muchas situaciones de manera continua, de una estación a otra. Todas las estaciones de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad de la línea de ensamble se controla mediante la cantidad de producción que se

requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al tiempo de cada estación de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el tiempo del

cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la línea de producción.

2.1.3 Distribución de una línea de ensamble Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son

similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una línea de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios automatizados, tal

como una banda de transportación, a través de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los

automóviles, y se producen los aparatos de televisión y los hornos, o las hamburguesas de comida rápida.

Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble

Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelínea/default6.asp

1 3

2

5 6

7 4

Unidades

Producidas

Estaciones de Trabajo

Banda

Transportadora

Banda Transportadora línea de ensamble




123

NOTACION

t j = Tiempo de duración del elemento j (número entero). N = número de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad de

producto.

n ti = Contenido total de trabajo.

J = 1

c = Tiempo de ciclo. K = Número de estaciones de trabajo. d = Demora del balance = nK - ti

Suma de las duraciones de los elementos de trabajo asignados a la estación Eficiencia de la estación =

Tiempo de ciclo

Suma de las duraciones de los elementos

de trabajo asignados a las estaciones Eficiencia de la línea =

(Tiempo de ciclo)(Número de estaciones)

2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo

Antes de presentar los métodos para balanceo de línea, en esta sección se aprenderá a asignar elementos de trabajo a las estaciones.

EJEMPLO.

Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios componentes. Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho elementos básicos de

trabajo cuyos tiempos de duración son:




124

Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje

Elemento de trabajo A B C D E F G H

Tiempo de duración 5 4 3 4 2 1 3 2

Considere que el tiempo del ciclo C = 8.

Realice la asignación de elementos a estaciones considerando que:

a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden

Estación 1 Estación 2 Estación 3

A ; C

5 + 3 = 8

A ; C

5 + 3 = 8

A ; C

5 + 3 = 8

b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

A 5

B ; D 4+ 3 = 7

B ; E ; H 4 + 2 + 2 = 8

F ; G 1 + 3 = 4

En este último caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una asignación de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del

100%, así como la eficiencia de la línea, evidentemente tampoco es del 100%.

Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones

Eficiencia de la línea = 24(100)/4(8) = 75 %

ESTACION EFICIENCIA

1 5/8(100) = 62.5 %

2 7/8(100) = 87.5 %

3 8/8(100) = 100%

4 4/8(100) = 50%




125

2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA A continuación se explican los dos métodos de balanceo de línea comúnmente

utilizados

2.2.1 Método de kilbridge y wester

Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.

EJEMPLO.

Considere el problema de balancear una línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la línea. El tiempo y los elementos de trabajo necesarios para

completar una unidad de producto son:

Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble

Elemento ( j ) A B C D E F G H I

Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G

Duración 5 3 6 8 10 7 1 5 3

PASOS

Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de tal manera que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma

columna que se etiquetará con el número I, la segunda columna se etiquetará con el número II y contendrá a todos los elementos que tenían como requerimiento alguna actividad previa que se encontraba en la columna I. Siga este procedimiento hasta

terminar.

Grafica No. 28 diagrama de Precedencia

A

I F D B

C E G H

I II IV III V




126

Determine un tamaño de ciclo ( C ). El tamaño de ciclo se puede definir con el fin de

cumplir con dos objetivos: a) Cumplir una demanda o tasa de producción esperada

Donde:

T = tiempo disponible para producir en un

período dado, ejemplo: min./día, horas / mes, etc.

Q = Unidades a producir en el período anterior, Ejemplo: unidad / día, unidad / mes, etc

Minimizar el tiempo ocioso en la red.

El tiempo de ciclo (que debe ser un número entero) debe cumplir la siguiente condición:

n Mayor ti C ti

J = 1 Además, una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance

perfecto es que n ( ti) / C = K = entero

J = 1

Entonces, para buscar las alternativas de tamaño de ciclo que logren lo anterior, se tratará de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de números

primos, así para nuestro ejemplo: n ( ti) = contenido total de trabajo = 48, y

J = 1

10 C 48

n Alternativas posibles para C con la que ( ti) / C = entero:

J = 1

C = T/Q




127

C1 = 2x2x2x2x3 C1 = 48 K1 = ti / C1 = 1 estación de trabajo

(solución trivial) C1 = 2x2x2x3 C2 = 24 K2 = ti / C2 = 2 estaciones de

trabajo C3 = 2x2x2x2 C3 = 16 K3 = ti / C3 = 3 estaciones de

trabajo C4 = 2x2x3 C4 = 12 K4 = ti / C4 = 4 estaciones de

trabajo

´

Se ilustrará el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.

Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias

Tabla No. 5 asignación de elementos a estaciones de trabajo para C = 16 Columna Elemento Tj Suma de

tj Suma

Acumulada

de tj

Estación Ocio Eficiencia de la

estación

I A B

5 3

16

16 1 0 100%

II D 8

III C E

6 10

16 32 2 0 100%

IV F G

7 1

16

48 3 0 100%

V H

I

5

3

48 2

24 2

12 2

6 2

3 3

Columna Elemento Tj Suma de tj Suma acumulativa de tj

I

A B

5 3

8 8

II

C D

6 8

14 22

III

E

F

10

7

17 39

IV G 1 1 40

V

H

I

5

3

8 48




128

tiempo de las estaciones de trabajo x 100

Eficiencia de la línea =

Tiempo de ciclo x número de estaciones n

Eficiencia de la línea = ti / KC =

J = 1

48 x 100

Eficiencia de la línea = = 100% 3 x 16

Eficiencia de la línea = 100%

Procedimiento de asignación

Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el elemento de mayor duración, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible, pasarse a elementos con menor duración. Una vez que se hayan asignado todos los

elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeración ascendente.

Ejercicio

Balancee la siguiente línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la línea:

Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea

Elemento tj Min. Precedencia

A 5 -

B 3 A

C 4 B

D 3 B

E 6 C

F 1 C

G 4 D,E,F

H 2 G




129

Paso 1. red AEN

Grafico No. 29 Red AEN

Paso 2. Determinación del tiempo de ciclo ti = 28

6 C 28 Alternativas

C1 = 14 C2 = 7

Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia

Columna Elemento Tj Suma de tj Suma

acumulativa de tj

I A 5 5 5

II B 3 3 8

III C D

4 3

7 15

IV E

F

6

1

7 22

V G 4 4 26

VI H 2 2 28

28 2

14

7 1

2

2

A

F

D

B C E G H

I II IV III V VI




130

Tabla No. 8 Selección del Ciclo

Ciclo Estaciones

Teóricas Reales

Eficiencia real de

la línea

7 4 5 80%

14 2 3 67%

Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la línea.

Paso 4. Asignación de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7

Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo

para C = 7

Columna Elemento

J

Tj Suma

de tj

Suma

Acumulativa de tj

Estación Ocio Eficiencia

de la Estación

I A 5 5 5 1 2 71.42%

II B C

3 4

7 12 2 0 100%

III D 3 3 15 3 4 42.85%

IV E

F

6

1

7 22 4 0 100%

V VI

G H

4 2

6 28 5 1 85.71%

tiempo de las estaciones de trabajo x 100

Eficiencia de la línea = Tiempo de ciclo x número de estaciones

n

Eficiencia de la línea = t i / KC

J = 1




131

28 x 100

Eficiencia de la línea = 5 x 7


2.2.2 Método de Posiciones Ponderadas

PASOS: 1. Determine el peso de posición de cada elemento, sumando el tiempo de duración

(tj) de este elemento y de todos los que le sigan

Para el ejemplo, son:

Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración

Elabore las tablas siguientes

Tabla No. 10 Duración y precedencia de las actividades Posiciones ponderadas

Elemento (j)

A B C D E F G H I

Duración (tj)

5 3 6 8 10 7 1 5 3

Paso de

posición (wj)

45 37 25 34 19 16 9 5 3

Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G

A

I F D B

C E G H

5(45) 6(25) 1(9) 10(19) 5(15)

3(37) 8(34) 7(16) 3(37)




132

Tabla No.11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición

Elemento (j)

A B D C E F G H I

Duración

(tj)

5 3 8 6 10 7 1 5 3

Paso de posición

(wj)

45 37 34 25 19 16 9 5 3

Precedencia - - A, B A C,D D E,F G G

Escoger un tamaño de ciclo. Puede ser para:

a) Cumplir con una demanda esperada. b) Minimizar el tiempo ocioso en la línea.

Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el método de Kilbridge y Wester

Para nuestro ejemplo se tomará: C= 16

Efectuar la asignación de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna primero el elemento de mayor ponderación, verificando que cumpla con la precedencia y que

haya tiempo de ciclo disponible. Sólo que no exista ya tiempo disponible que le alcance, se pasa al otro elemento con ponderación menor.

Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo


Estación Elementos ti Ocio Eficiencia

1 A, B, D 5+3+8=16 0 100%

2 C, E 6+10=16 0 100%

3 F, G, H, I 7+1+5+3=16 0 100%




133

CAPITULO TRES

OBJETIVO GENERAL

Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y Curvas de Experiencia.


Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificación de las curvas de aprendizaje individual y organizacional

Que el estudiante comprenda y reconozca el Método de calculo de las Curvas

de aprendizaje Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en la Curva

de aprendizaje.




134

3. CURVAS DE APRENDIZAJE18

Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de

producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las

mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de automóviles, aparatos de televisión,

aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de montaje producen. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a

organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de

su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de

productos y procesos. Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe

realizar una serie de trámites ante organismos públicos, la primera vez, más allá de sus conocimientos teóricos, desconocerá los errores típicos que se cometen, los

lugares específicos donde deben presentarse y la forma de presentación para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de

forma consecutiva más trámites su capacidad de realizar las tareas aumentará haciendo más rápido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectúan en forma consecutiva, pues bien estará sometido a cierto nivel de desaprendizaje

producto del olvido. Esto último puede subsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentación efectivo de los pasos antes realizados.

Un sector donde también puede verse con claridad la aplicación del incremento de habilidades con el transcurso del tiempo y el número de unidades procesadas es en la

industria frigorífica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas

de trabajo.

En la industria de la construcción, la aplicación de la herramienta permite una continua reducción de los costes, y mucho más aun si se trata de su aplicación sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el

aprendizaje a través de su aplicación tanto en la planificación como en la dirección y operatividad de la obra. 18

Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-

11408-2.htm, mayo de 2007.

http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-11408-2.htm





135

Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecánicos, cajeros bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontólogos y cualquier otra profesión o actividad industrial, comercial o de servicios. De allí la importancia de las horas de

vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como así también no ser el primero en ser cliente de un odontólogo. Aún cuando los bienes o servicios no sean

exactamente iguales, aún así es aplicable la curva de aprendizaje.

Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas más básicas y más difíciles de toda empresa. De ahí la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aquí es pues donde empieza a verse con total

claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.

Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas también curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reducción de

costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la producción. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad) varían en función de la experiencia. Las curvas de la experiencia

incluyen también los costes fijos y representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en relación con la

producción acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresión concreta de la manera en que los trabajadores de línea, los supervisores y la alta dirección

aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicación, de la organización para hacer las cosas mejor con cada lote de producción. Se trata de instrumentos prácticos que incorporan un principio

viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere más destreza en su producción.

Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y servicios mejorados) y hacer más de prisa, de manera más económica y

con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantísimos instrumentos de ayuda para esta última función.

Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de

carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera:

1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden. 2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que

ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorería.




136

3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la

participación en el mercado. 4. Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen

posible la realización de inversiones en márketing y tecnología que reducen

todavía más los costes. 5. Al descender los costes unitarios....., etcétera.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la reducción de los costes unitarios al

aumentar la producción acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los

automóviles.

La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:

1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea.

2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor.

3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.

Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:previsión de la mano de obra interna, programación de la

producción, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y subcontratación de artículos evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria.

3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO

Una relación matemática nos permite expresar el tiempo que supone producir una determinada unidad. Esta relación es función de cuántas unidades se han producido

antes y cuánto tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento determina el período de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las

consecuencias de este análisis son de mayor alcance.

Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compañías individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programación si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora

por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra estén ociosas una parte del tiempo.




137

Más aún, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la

mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje.

3.1.1 Método aritmético

El análisis aritmético es el método más simple para los problemas de curvas de aprendizaje. De tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano de obra

por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. Aclaración: el concepto de unidad deberá aplicarse de manera apropiada, así pues si

se trata de remolcadores, cada remolcador constituirá una unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de producción, sean

éstos de 100, 500 o más unidades.

Así, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y decimosexta unidad serán:

Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje

Este método sólo permite el cálculo para unidades que impliquen la duplicación de la producción. La fórmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el número de veces que se duplica la producción.

UNIDAD PRODUCIDA N

HORAS PARA LA UNIDAD N

1 100

2 80 = 0,80 x 100

4 64 = 0,80 x 80

8 51,2 = 0,80 x 64

16

41 = 0,80 x 51,20




138

Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje

hs. 1ra.unidad

100

curv % 0,8

unidades hs. X unidad

1 100

2 80

4 64

8 51,2

16 40,96

32 32,77

64 26,21

128 20,97

256 16,78

512 13,42

3.1.2 Método logarítmico

Este método permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la formula:

TN = T1 (N^b) (N elevado a b) siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)

Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de

aprendizaje. La tasa de aprendizaje varía dependiendo de la calidad de la gestión y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de

experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del personal.

3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje

Si la producción lleva algún tiempo efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de aprendizaje a partir de los registros de producción. En términos generales, si es larga la historia de producción, la estimación es más precisa. Muchas empresas no

comienzan a recopilar datos para el análisis de la curva de aprendizaje hasta después de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las

primeras fases de la producción. Para ello será menester el uso del análisis estadístico.

hs. X unidad

0

50

100

150

1 2 4 8 16 32 64 128 256 512

Unidades

Ho

ras




139

Si aún no se ha iniciado la producción, la estimación del porcentaje de aprendizaje se

convierte en una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres opciones:

1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que se ha presentado

en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria. 2. Suponer que será el mismo que existió con productos iguales o similares.

3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste

lo mejor posible a la situación. 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA

Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que

es necesario interpretar sus causas. La reducción de los costes –que es consecuencia de una relación recíproca- no se produce espontáneamente, sus posibilidades se

deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, están fuertemente interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente análisis:

Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se

puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión de Personal.

Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización. De no

ser así, hay que reestructurar la organización, de manera de equiparar la producción. En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor número de tareas, en

el segundo, se puede poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra cómo se puede alterar el nivel de producción. Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los

procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.

Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones,

el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados. Es lo que sucedió en algunos países con altos costes de mano de obra, como Japón,

Suecia y Alemania.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podrían haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La experiencia




140

de la Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de lo que sucede

cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. Así pues, la producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la organización.

La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más

eficiente y con ello más bajos costes.

Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material,

energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.

Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de

producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos. De esta manera, se pueden lograr más altos márgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posición competitiva. La misma

teoría sugiere además que la producción acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de producción. Desde el

punto de vista analítico, las economías de escala constituyen un fenómeno que se puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la

superposición es tan frecuente que las economías de escala deben ser mencionadas como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser comparativamente insignificantes. una compañía con un alto volumen de producción

no sólo puede obtener un mayor beneficio de las economías de escala, sino también ir más lejos y más rápidamente con la curva de experiencia, que otras compañías de

su industria. 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria

Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia:

1. La primera proviene de las diferencias de equipo, métodos, del diseño de

producto, de la organización de la planta, de las diferencias de management, entre muchas otras.

2. Esta dada por el cálculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada

en un solo producto o bien en una línea de producto, y en la forma en que se agregan los datos.




141

En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua,

incluso a lo largo de décadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta automatización puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen constante poco después de la instalación. Ello es valido claro

está en cuanto al aprendizaje individual, no así en lo concerniente a la curva de experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual aún en procesos

automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como producto del rediseño de los procesos productivos.

3.2.2 Mejora del aprendizaje individual

Selección adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser representativas del trajo

previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para labores que así lo requieran, pruebas de interacción con clientes para

trabajo de venta, etc. Capacitación adecuada. Si es mejor la capacitación, es más rápida la tasa de

aprendizaje.

Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.

Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje si la tarea es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de

especialización que conduzca a la caída de los rendimientos producto del aburrimiento.

Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es más rápido si se termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.

Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño.

Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda. Cuando se dispone de asistencia, se logran y continúan los beneficios de la capacitación.

Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas. Si se extiende el alcance de la curva de aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá

desplazar la curva hacia abajo.




142

3.2.3 Aprendizaje de la Organización

No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones aprenden. Así la curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología, los equipos

de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación. Las tasas de aprendizaje varían, como antes se explicó, tanto entre empresas, como entre

industrias.

Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:

Posición de la curva de aprendizaje. Si todos los demás aspectos son iguales, la

empresa que tenga mayor producción acumulada deberá tener el menor costo.

Tasa de producción. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor efecto en la reducción de costos que la experiencia más vieja. Por tal razón dos empresas con igual producción acumulada tendrán diferentes tasas, siendo mayor la

de experiencia más reciente.

Participación de los empleados en la productividad y la reducción de costos. Los programas con incentivos económicos para los grupos mejoran considerablemente la

tasa de aprendizaje. Existencia de estándares. Es necesario la existencia de una base para hacer

comparaciones destinadas a la medición del desempeño.

Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo así transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje más rápida y un punto de inicio

más bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendrá una tasa de aprendizaje más alta.

Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede aprenderse

mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales. Además el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para estar como mínimo al nivel de los mejores.

Simplificación de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su

aprendizaje, requiriendo además por tal motivo menor tiempo de capacitación.




143

Prevención de la discontinuidad. Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque

sólo se trate del reinicio de una operación. Por tal motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental.

Prevención de la rotación de personal. Los nuevos empleados requieren capacitación y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.

Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen efectos

negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razón es fundamental buscar formas de evitar la caída en los niveles de producción.

Diseño normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la

transferencia de conocimiento entre organizaciones.

Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia). La experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de aprendizaje.

Separación del trabajo si se operan dos o más turnos. En lugar de tener dos o tres

turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es más conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra

mayor productividad al producir más unidades y avanzar más en la curva de aprendizaje.

Economía de escala. Es fundamental aumentar la producción para lograr economías de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la

economía de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje. Establecimiento de una memoria organizacional. Es común que al no establecerse un

estandarización, o sea una normativización de las actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo gesto.

Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaña, pues al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prácticamente de cero. Las empresas con

este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energía a aprenderlo y luego son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus conocimientos.

Es costo para la organización es evidente, paga repetidamente el precio de enseñar a

las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos métodos




144

que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la organización. Lo

correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rápido, menos desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organización de este tipo (curva

de aprendizaje rápido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores métodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez

diseñados y documentados los mejores métodos conocidos la empresa debe concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al personal.

3.2.4 Factor olvido

El olvido es una función de la cantidad aprendida y de la duración de la interrupción. Las interrupciones de corto plazo en la producción ocurren cuando se dividen los

trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (física),

el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las interrupciones duraderas también pueden presentarse cambios en personal y

transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. Las interrupciones duraderas son las más serias al nivel de cambios que pueden ocurrir.

Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una

proporción de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido. GUNS19 sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje más representativo y que resulta afectado por el olvido en las forma siguientes:

1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el olvido total no se produce

durante cortos períodos de interrupción. 2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rápidas del rendimiento

seguidas por una estabilización gradual en función del intervalo de

interrupción. 3. La rapidez y la proporción de olvido disminuyen a medida que se termina un

número mayor de unidades antes de que se produzca una interrupción.

3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje Los estudios de mejoramiento del rendimiento en función del tiempo han revelado

diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los

19 GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edición. 300 páginas. Prentice Hall A. Simon & Schuster Company. México. 1996




145

operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a subir

a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero decreciente. La mayoría de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase incipiente, cuando el operador se está familiarizando con el trabajo, se acelera al

acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrón se le

llama curvas S.

El psicólogo Chris Argyris20 ha demostrado que el “trabajador de taller de montaje sabía que funcionaba mal”. Describe una reunión con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían provocado la

baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron más de treinta áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas.

Después, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los ahorros que

se habían obtenido rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a los mandos cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron “Entre uno y tres años. Todo el

mundo lo sabía”.

¿Por qué no habían actuado para remediar las ineficacias que sabían que existían? ¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebración del seminario?,

pregunto Argyris. La respuesta según los análisis de Argyris y otros consultores es el comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o

errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.

El aprendizaje según Argyris es “la detección y corrección de un error”. Un error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las

empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y

que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana

adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre sí, elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difíciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, según se ha

descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organización, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones públicas o unidades militares. Según

20

Chris Argyris. Cómo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado

Fernández. Madrid: Díaz de Santos, D.L. 1992. XV.




146

Argyris “Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoprotección.

Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el poder esté principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y del antiaprendizaje”.

El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay

fallos o errores. El problema es que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y cuanto mejor formados y preparados estén los profesionales de una organización,

menos dispuestos estarán a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y más altas serán las fortificaciones que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no

están acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores, es una de las cosas que más

cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reacción consiste en sentirse culpables y airados, y en

resistirse al cambio. El punto central del problema del “comportamiento defensivo es que precisamente el mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas direcciones”. Argyris acuñó las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El aprendizaje de bucle

sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitación sube, el termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es

temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformación es el que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número excesivo de unidades

defectuosas provoca el examen de la línea de montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reducción de unidades insatisfactorias.

Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las

operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el

aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de otra

forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperatura-termostato, en este




147

sistema se añade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y

el funcionamiento, del bucle del termostato. Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco puso en

práctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una fórmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos cajeros, oficiales y

demás se necesitaban en cada sucursal. Según las normas, a medida que se ampliaban las operaciones, se contrataban más personal. La fórmula, una especie de

“termostato” de bucle sencillo, parecía que funcionaba bien. Pero Argyris sugirió un experimento de doble bucle: “Reunámonos con los trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que

contratar. Si contratan menos de los que las normas indicarían, que obtengan parte de los beneficios económicos”. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye

la fórmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evalúa las reglas en sí. El banco accedió, descubriéndose que las sucursales de doble bucle se

resistían a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el número de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de año estas sucursales

realizaban tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de empleados”. Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica de

alimentos de animales, permitió la reducción de personal en un 30%, sin descenso de la producción, en comparación con plantas similares.

¿Qué medidas prácticas pueden emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus

objetivos y la manera de alcanzarlos?.

Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente análisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situación explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben

comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos.

Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y reexaminar las cosas que dan por supuestas. Ayúdeles a “abrir una ventana que dé a

su propia mente”. Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar, para

luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.




148

Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que actúa de forma

defensiva ante las críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello acontezca. Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a

las consecuencias.

Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:

1. La de no aprendizaje, en la cual se da la repetición de una misma acción sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación. Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización de los mismos guiones sin tener

en cuenta los resultados. 2. El aprendizaje simple, consistente en prestar atención a la realimentación y

cambiar nuestros actos en función de los resultados obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen

dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de una habilidad concreta.

3. El aprendizaje generativo, en el cual la realimentación influye en los modelos mentales que hemos aplicado en una situación dada y los transforma. De este

modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias que no habrían sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a

aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situación de forma diferente.

El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma completamente distinta una situación que conocíamos previamente. A cuestionar

supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes:

¿Cuáles son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto? ¿De qué otro modo me lo podría plantear?

¿Qué más puede significar? ¿Para qué más cosas podría servir?

3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje

Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la

ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor,




149

utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes

elegirán siempre. La idea clave consiste en que “la única forma de obtener y conservar la ventaja

competitiva es que la dirección se asegure de que su organización esté aprendiendo con mayor rapidez que la competencia”.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice

mejor día a día. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento.

Aprender “más rápido” no significa “apresurado”. El aprendizaje más rápido requiere métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de

aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje más rápido puede implicar un pensamiento más lento y más reflexivo, con el fin de

enfocarse en lo que es importante. Una ORA cierra rápidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores

centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando.

El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la información, responder

a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribución más equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformación de la información en

riqueza significa que es necesario concederles a más miembros de la empresa las oportunidades de saber más y de hacer más.

Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus

horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar

las diversas herramientas de gestión y comprender la importancia de la mejora continua en todos los niveles.

Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo

aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa más rápido. Pero sí se compromete con un pensamiento más a fondo y más enfocado que es conducente a

una acción más efectiva.




150

Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como

forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de performance, tenemos a Toyota. La línea de producción de Toyota en las décadas de 1950 y 1960 tenía todas las características de un ambiente de escasez y privación,

con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas.

Sin embargo para el sensei (maestro en japonés) Ohno era el ambiente perfecto en el

que se podía aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje estratégico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se ha quedado inmóvil. Justo cuando el resto del mundo

empieza a ponerse al día con el sistema de producción de Toyota (Just in Time), la empresa se está adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada

tecnología. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la

impresión de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de producción de Toyota resulta difícil de copiar. Ohno entretejió la tecnología y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en última instancia, el éxito del sistema se basó en el

ambiente de rápido aprendizaje que Ohno había cultivado.

3.2.7 Aprendizaje de los equipos

La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita a los demás para el desempeño de sus trabajo, pues un equipo no puede tener éxito si incluso uno solo de sus componentes no desempeña su función. La

interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeño.

El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qué es lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a

cuatro preguntas:

1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?

2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor? 3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que

podemos mejorar esos procesos?

4. ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización?




151

El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un

individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y recibe una retroalimentación inmediata de los “procesadores paralelos”. De esta manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los demás.

Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer

hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El líder también debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros

en una forma apremiante.

3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje

La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicación tanto en áreas tácticas u operacionales, como por ejemplo, producción, como en el campo de la formulación e

implementación de la estrategia. La consecuencia más generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estímulo a acumular producción por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reducción

de costes tan rápidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en términos de costes, sobre el

resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnología que las sitúa aproximadamente en la misma curva de experiencia.

Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta manera, alcanzar una posición de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea

posible. Esto implica construir instalaciones de fabricación de escala eficiente aun antes que haya demanda, y la búsqueda decidida de reducciones en costos a partir

de los efectos de aprendizaje. La firma también podría seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante la reducción de precios hasta el mínimo y el énfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el

volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organización tenga

una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el éxito inicial de Texas Instruments se fundamentó en la explotación de la curva

de experiencia. Texas Instruments (TI) descubrió que disminuir los precios podría provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceleró la progresión hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los

costes más bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para más recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances

en la tecnología de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreció oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la




152

lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron

de miles de dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las ventas se dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un líder en lugar de un seguidor.

De igual modo, las compañías japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una

ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razón para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de

videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia. Es crítico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de

curva de aprendizaje. Un competidor es débil si está subcapitalizado, atrapado con costes elevados, o no entiende la lógica de las curvas de aprendizaje. Los

competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen sólidas posiciones financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes

de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje. El BCG utilizó este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de

costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha entre los competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que

una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza

del método se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes deberían haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para los directivos. De este modo, se consiguió reducir mucho los costes, y de manera

sistemática.

El éxito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por

fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la

pérdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en

contraposición a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo.

La compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqué las

empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los




153

efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es probable que la

curva de experiencia se nivele en algún punto inferior; en verdad, debe hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Por

tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al líder en costos. Una vez que se presente esta situación, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad

de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de

producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación).

En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. A

tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el “salto de rodillo”: el atleta corría hasta la barra y

se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva

técnica en la que había trabajado durante varios años: el “salto Fosbury” consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el

modelo” en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de

empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.

En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la

empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja competitiva podría desaparecer, y además hay que considerar que , el cambio tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de

bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva.

El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. Algunas

tecnologías poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologías alternativas de fabricación: una tecnología integrada, la cual depende del horno que funciona a base de oxígeno, y una tecnología de miniplantas

que opera fundamentalmente con hornos eléctricos de arco.

En tanto que la escala mínima eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza en volúmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxígeno se ubican en




154

volúmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles

de producción más eficiente, las acerías con hornos de oxígeno no poseen una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la búsqueda de economías de experiencia por parte de una compañía integrada que utiliza tecnología basada en

oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevaría a suponer una lectura ingenua del fenómeno de la curva de experiencia.

Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al

cual la empresa sirve tiene límites en cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamaño mediano o pequeño y una orientación innovadora y dinámica,

a un tamaño mayor y un énfasis en incrementar el volumen o las series producidas. No sólo hay condicionantes financieros, de producción, etc., que limitan las

posibilidades de éxito de tal adaptación; la restricción más importante seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofía de dirección de los dirigentes de la

empresa. Además, un énfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede

provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad de producción, puede provocar una situación difícil para la empresa cuando el

mercado alcanza la madurez, y debido a la saturación del producto, no es posible vender toda la producción u operar a plena capacidad cuando varias empresas han

seguido es misma estrategia. Tanto se el mayor tamaño se debe a énfasis en economías de escala como a efecto

de experiencia, un mayor tamaño hace a la empresa más vulnerable a cambios drásticos en el entorno, sea debido a cambios tecnológicos, de gustos de los

consumidores o nuevos competidores entre otros. En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera

tenerse en cuenta para diseñar la estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia no constituye una sólida barrera de entrada en el mercado para otros

competidores. El efecto de experiencia es difícil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del líder, que han entrado en el

mercado más tarde, pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar más rápidamente que aquellos en cuanto a reducción de costes. Además, seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar, como ya se

expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atención a tecnologías alternativas, y que se intensifique el compromiso de la dirección con la tecnología

fundamental del proceso de producción con el cual se está acumulando experiencia.




155

Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una

nueva tecnología, más eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnología desbancarán probablemente a las que han seguido la tecnología antigua.

Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la pérdida de conocimientos

producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la

reestructuración implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideración cómo afectaría esto a la base de conocimientos de la compañía y por tal motivo a su curva de experiencia.

Los resultados pueden ser catastróficos. DAF, el fabricante alemán de vehículos,

perdió una proporción considerable de sus empleados poseedores de conocimientos prácticos durante una operación de recorte de personal en gran escala. De acuerdo

con los cálculos, hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudicó por los despidos. Errores semejantes han sido cometidos en IBM y los gigantes químicos Dow Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la

importancia de la acumulación interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias

de la organización consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difícil de

definir. A diferencia de las materias primas o los componentes fabricados que los competidores pueden adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulación

interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos competitivos.

Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el sólo hecho de incrementar la producción no implica el incremento correlativo de la experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reducción de costos. Ello se da en las

situaciones que antes se describió como de “no aprendizaje”, situación que se da sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse también a

nivel grupal. En resumen se deben seguir los siguientes pasos en el análisis de la curva de aprendizaje:

1. Determinar la unidad de análisis. 2. Reunir los datos de costes históricos relevantes para los distintos componentes

del coste durante un período de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la experiencia.

3. Determinar cuáles de estos costes deberían ser realmente asignados a la unidad de análisis.




156

4. Agrupar los componentes del coste que se comportarán probablemente de

modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida.

5. Determinar y dibujar (en escala logarítmica en ambas dimensiones) para cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo.

6. Ajustar una línea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una pendiente que parezca ser la más representativa de cómo se comportarán los

costes futuros. 7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente

del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de análisis.

8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del coste.




157

CAPITULO CUATRO

OBJETIVO GENERAL

Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtención de tiempos estándar a partir de tiempos predeterminados.


Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de Tiempos predeterminados como MTM y MOST.

Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MTM Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MOST




158

4. TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con

exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de

medir elementos muy cortos.

Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten

cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas de un análisis minucioso del método.

Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:

1. MTM. 2. WORK - FACTOR 3. GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)

4. BMT (Basic Motion Timestudy) 5. MODADPTS

4.1 EL SISTEMA MTM21

El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando

a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúa. (Maynard Foundation).

Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino

que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos interpretando matemáticamente, casi de la misma manera que las leyes físicas o químicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo

condiciones físicas variables.

El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado

por una combinación de condiciones físicas y mentales.

21

unvirtual.edu.co, Taller de Métodos 2007,

http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R




159

Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no abarca elementos controlados de manera mecánica ni movimientos físicamente restringidos de proceso y aspectos similares.

4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM

El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los si-

guientes puntos:

1. Determinar los micromovimientos básicos que deben utilizarse en la operación

que se estudia.

2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos micromovimientos.

3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables

Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde están consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de

movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:

1 TMU = 0.00001 hora El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en

movimientos básicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado.

Movimiento básico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del cuerpo utilizado en un sistema de análisis de movimiento es conocido como unidad básica de trabajo.

4.1.2 Ventajas del M.T.M.

El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuación del

Trabajador. El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse más en el método

que en el tiempo.

El MTM requiere una descripción del método mucho más exacta.




160

El MTM permite que se definan los métodos aún antes de iniciar la

producción. El MTM da como resultado el que los estándares entre las diferentes

operaciones, departamentos y plantas sean más consistentes.

El MTM disminuye significativamente el uso del cronómetro.

4.1.3 Principales Aplicaciones

Desarrollar Mejores Métodos Desarrollar los métodos anticipadamente a la producción. Mejorar los métodos existentes.

Proporcionar directrices para el diseño del producto. Desarrollar un diseño efectivo de herramientas.

Establecer Estándares de Tiempo. Establecer estándares para incentivos o para producción.

Desarrollar datos estándar. Hacer estimaciones. Capacitar a Supervisores y hacerlos más conscientes de los métodos.

Resolver quejas sobre tiempos estándar. Entrenar a los Trabajadores.

Investigar.

Factores que Influyen en la Producción

1. Los movimientos Usados o el Método: un buen método integra:

A. El menor número de movimientos.

B. Los movimientos menos difíciles. C. Los movimientos de menor longitud. D. Los patrones de movimiento más sencillos.

E. El máximo uso de los miembros del cuerpo.

2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada por:

A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del trabajador. B. La habilidad: La capacidad para seguir un método definido. C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido, iluminación, y

ventilación.




161

MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM

Movimientos Básicos:

Cuadro No. 16 Movimientos MTM

Alcanzar [R] Mover [M]

Girar [T] Aplicar Presión [AP]

Coger [G] Soltar [RL]

Posicionar [P] Desmontar [D] Fuente: unvirtual, Taller Métodos 2007

ALCANZAR [R]

Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar la mano a un destino o a un lugar en general. Variables que Afectan el Alcanzar:

Distancia Alcanzada (En centímetros).

Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento). Nivel de Control (Caso). Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento)

Grafica No.32 Alcanzar Tipo I

El movimiento Tipo I empieza

en descanso y termina en descanso. Naturalmente que

este es el Tipo más común.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos

y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005




162

Grafica No.33 Alcanzar Tipo II

Los movimientos de Tipo II comienzan ya sea con descanso

y terminan en movimiento o empiezan en movimiento y terminan en descanso.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan sólo una ampliación del concepto del mover Tipo

II. Mientras que el Tipo II está en movimiento sólo al principio o al final del movimiento, en el Tipo III la mano está en movimiento tanto al principio como al final. Este movimiento es teóricamente posible pero en la práctica casi nunca se

presenta.

Distancia Alcanzada

Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecución. La distancia en línea recta desde el sitio de empezar de la mano hasta el sitio final no es la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la mano se mide porque esta es la

distancia que la mano efectivamente recorre durante el alcanzar.

Grafica No. 34 Distancia alcanzada






163

Alcanzar con los Dedos Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus articulaciones. Su

recorrido se determina midiendo la distancia que recorre la yema del dedo. Si se mueven varios dedos, entonces se mide la distancia de la yema del dedo que recorra

mayor distancia.

Alcanzar sin Ayuda Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la muñeca, del

codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda también se ejecuta mediante movimientos simultáneos de las articulaciones del codo o del hombro. Estos últimos son los

Alcanzares más comunes.

Cuando se alcanzan objetos que están cercanos se notará que la mayoría de los Alcanzares se ejecutan con una flexión simultánea de las articulaciones del codo y hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del

dedo índice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar.

El Alcanzar con Ayuda

Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultáneamente con otros movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres grupos:

1. Ayuda de la muñeca.

2. Ayuda del cuerpo. 3. Ayuda de otros movimientos básicos.

Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca

Alcanzar ejecutado flexionando únicamente la articulación de la

muñeca Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005




164

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

CENTIMETROS

TM

U

Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo

El operador está alcanzando de A a B

mientras su cuerpo se flexiona de la cintura en la dirección del alcanzar.



Nivel de control (Caso)

Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempo-

distancia; tres de éstas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto en el espacio.

Grafica No.37 Nivel de control alcanzar MTM

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005




165

Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU.

La investigación ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mínimo de ejecución para hacer un movimiento individual sin que importe la naturaleza del movimiento, siempre y cuando el movimiento comience y termine en descanso.

Alcanzar Caso A

Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita

ningún control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz.

Grafica No.38 Alcanzar Caso A


Alcanzar Caso B Es alcanzar un objeto aislado cuya situación varia de un ciclo a otro ligeramente, por

ejemplo un bolígrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control.

Alcanzar Caso C

Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la necesidad de buscar y seleccionar.

Alcanzar Caso D

Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeño o tomado con precaución por

peligrosidad de manejo




166

Alcanzar Caso E

Alcanzar con bajo control a una ubicación indefinida para poner la mano en posición para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o

despejar la zona de trabajo.

MOVER (M)

Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar un objeto a un destino o lugar

Variables que Afectan el Mover: 1. Distancia Movida.

2. Tipo de Movimiento. 3. Peso del Objeto Movido (Resistencia).

4. Nivel e Control (Caso). Consideraciones del Movimiento Mover

Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con

el pie no se clasifica como MOVER. La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al

aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o la mano sueltan el objeto.

Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es

preciso levantarlo. El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos

o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la misma mano.

Grafica No. 39 Mover Caso A

Mover el objeto a la otra mano o

contra un tope. No requiere mucho control.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo:

Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005




167

Grafica No. 40 Mover Caso B

Mover el objeto a una situación

aproximada o indefinida.


Grafica No. 41 Mover Caso C

Mover el objeto a una situación exacta. Esto sucede cuando una o más piezas deben ser colocadas en un lugar

exacto y no se tienen topes o guías.


Tipo de Movimiento

Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripción de Alcanzar también se aplica al mover.

Distancia del Movimiento

Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripción de Alcanzar también se aplica al mover.




168

Peso o Resistencia

La experiencia nos muestra que se requiere más tiempo para mover un objeto pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando tiempos permitidos a

medida que aumenta el peso o resistencia de un Mover. A veces la resistencia encontrada es idéntica al peso del objeto movido, como sucede cuando el objeto es

sostenido completamente por el operador durante un movimiento libre.

En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando se mueve una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de cargarlo; en el lijado, y en casos semejantes.

Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al

efectuar un Mover.

Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes básicos, el componente estático y el componente dinámico.

1. El componente estático: Es el tiempo que se requiere para la tensión muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en movimiento del

objeto que ha de moverse.

2. El componente dinámico: Es el tiempo durante el cual el objeto en realidad está moviéndose hacia un nuevo lugar. El tiempo de ejecución aumenta en proporción con los aumentos en peso o resistencia.

El coeficiente de fricción:

Para una superficie metálica (lisa) = 0,3 Para una superficie corrugada = 0,4

GIRAR [T]

Es el movimiento básico empleado para girar la mano, vacía u ocupada, por medio de

un movimiento de rotación de la mano, la muñeca y el antebrazo alrededor del eje mayor del antebrazo.

Considerando que los músculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual

forma. Además, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados más bien que en una distancia lineal.




169

Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar, dependiendo de su propósito predominante.

Grafica No. 42 Girar

a) Mover-Girar – la mano cargada atornilla el tapón.

b) Alcanzar-Girar – la mano vacía desatornilla.

Volante de automóvil girado en un arco pequeño con un Mover más bien

que con un Girar.

a) El Girar usado para abrir la puerta levantando el picaporte.

b) Girar usado para fijar un tornillo.





170

Variables que Afectan el Girar

1. Peso:

S (Pequeño), de 0 a 1 Kg. M (Medio), más de 1 Kg hasta 5 Kg.

L (Grande), más de 5 Kg hasta 15 Kg.

2. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este no varió su posición con respecto a la mano. Se indican en intervalos de 15 grados, aproximándolos al más cercano.

Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como

se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger, Mover, Soltar, pero no Girar.

Grafica No. 43 Angulo Girado


R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

APLICAR PRESION [AP] Es la aplicación de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una

forma controlada, acompañada de muy poco o ningún movimiento.

Consideraciones del AP

1. Aplicar presión se percibe como una ligera vacilación o un pequeño movimiento.




171

2. La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover

normal o un Girar contra una resistencia. 3. El AP se nota frecuentemente por una contracción de los músculos. 4. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo.

5. Algunos teóricos no lo consideran un movimiento básico, sino un “elemento”, ya que de hecho no involucra ningún movimiento.

Caso APA

APA se define como una vacilación, titubeo o interrupción del movimiento. El APA se lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo está totalmente orientado y

ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de controlar o sostener el objeto

Grafica No. 44 Caso APA


Caso APB APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o

sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una pérdida de agarre o la

incomodidad al aplicar la fuerza.

Grafica No. 45 Caso APB





172

COGER [G]

Es el elemento básico empleado cuando el propósito predominante es asegurar el

control de un objeto.

Grafica No. 46 Caso G1B

Coger levantando un objeto muy

pequeño, o que es plano y se encuentra sobre una superficie plana.

El propósito es mover el objeto, pero la naturaleza del objeto y su entorno son factores adicionales cuya

influencia debe ser tenida en cuenta.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Grafica No. 47 Caso G1C

Coger levantando un objeto más o menos cilíndrico, cuando existe interferencia para la

acción de los dedos, tanto a un lado como en la superficie o fondo donde se encuentra. La

forma del objeto y su entorno se toman en cuenta. El objeto no puede estar parado

sobre uno de sus extremos, si no acostado. Si los objetos se hallan revueltos en desorden, no sucede este Coger.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Hay tres subclases del G1C , basadas en el diámetro de los objetos más o menos

cilíndricos:




173

G1C1 Cuando el diámetro es mayor de 12 mm.

G1C2 Cuando el diámetro es entre 6 y 12 mm. G1C3 Cuando el diámetro es menor de 6 mm.

Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3


Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger

Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya está bajo control manual para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rápida

serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el control del objeto.






174

Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia

Se usa para pasar un objeto de una mano a

la otra. Esta transferencia involucra que durante un breve instante el objeto está

cogido por ambas manos, para que luego de una ligera vacilación, la otra mano suelte el objeto. En el análisis del MTM, el G3 se indica

tanto en la columna de la mano derecha como de la izquierda.


Caso G4 Coger seleccionando

Se usa para obtener control de un solo objeto que está amontonado con otros, de modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definición requiere que los objetos

estén revueltos ( que no estén arreglados ordenadamente ) para que se justifique considerarlo dentro de la clasificación de Coger caso 4.

El tamaño relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger:

G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm. G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm. G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm.

Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto

Se usa cuando se logra un control parcial haciendo contacto con la

superficie del objeto mediante la mano o los dedos.





175

SOLTAR [RL] Es el movimiento básico de los dedos o la mano empleado para dejar el control de un

objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se pierde en el momento en que los dedos se separan del objeto. En los análisis originales de las películas, se

había asignado el tiempo de un “cuadro”, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso de películas tomadas a mayor velocidad se llegó al tiempo actualmente asignado de

2,0 TMU. El Soltar solo se hace con los dedos o con la mano . Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal

Se ejecuta abriendo los dedos como un movimiento independiente

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 RL2 - Soltar de Contacto

Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su único

propósito es el proporcionar un elemento MTM para describir el hecho de que el objeto ha dejado de estar bajo control manual. Normalmente un soltar de contacto

indica la terminación del control manual después de un Coger de Contacto, y como sucede con el G5, no tiene tiempo asignado.

POSICIONAR [P]

Posicionar, es el elemento básico de los dedos o la mano empleado para Alinear,

Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relación específica.




176

El posicionar se ejecuta después de que un objeto ha sido transportado generalmente

por un Mover Tipo C al lugar más próximo de su destino. El posicionar generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una continuación del Mover C más bien que un movimiento separado.

Consideraciones de Posicionar

1. Debe lograrse una relación exacta y predeterminada entre los dos

objetos. 2. Normalmente sólo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la

mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son

posicionados. 3. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la

otra pieza. 4. Orientar es girar la pieza alrededor del eje común de modo que se pueda

insertar en la otra pieza. 5. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo

con la relación específica que deben tener ambas.

Grafica No. 53 Posicionar



Variables que Afectan al Posicionar

1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presión o fuerza y por el cuidado o control requeridos .




177

Ajuste Flojo : 1 Ajuste Aproximado: 2 Ajuste Exacto: 3

( S ) Simétrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotación

alrededor del eje de inserción.

Grafica No. 54 Simetría


( SS ) Semi - simétrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no más de 45 grados en promedio.

Grafica No. 55 Semi Simetrico

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 ( NS ) No Simétrico : Las piezas no pueden ser posicionadas más que de una sola manera con respecto al eje de inserción.




178

Grafica No. 56 No simetrico

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Facilidad de Manejo

Está determinada por:

1. La rigidez del objeto.

2. El tamaño del objeto. 3. El método de sostenerlo .

DESMONTAR [D]

Desmontar es el elemento básico empleado para separar un objeto de otro y se

caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la resistencia.

Consideraciones de Desmontar

1. Debe haber fricción o retroceso. 2. Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento.

3. Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.

Variables que Afectan el Desmontar

1. Clase de Ajuste

Ajuste Suelto : Clase 1 (retroacción máx de 2.5 cm) Ajuste Flojo: Clase 2 (retroacción entre 2.5 cm y 12.5 cm).

Ajuste Duro: Clase 3 (retroacción entre 12.5 cm y 30.5 cm).




179

Facilidad de Manejo

1. Fácil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y desmontarse sin

cambiar el Coger en forma alguna).

2. Difícil de Manejar ( D ) (Las partes que son difíciles de manejar son aquellas que no pueden cogerse fácilmente).

Cuidado en el Manejo

En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el Desmontar. Esto puede ser necesario para evitar daño a los objetos que están siendo separados,

o puede ser necesario si pudiera causarse algún daño a la mano debido a una retroacción no controlada.

Cuando el ajuste normalmente se clasificaría como un D1, se debe usar el D2 para

compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el manejo. Cuando el ajuste normalmente sería un D2, úsese el tiempo D3.

Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el ajuste normalmente se consideraría un D3, el método usualmente será cambiado para evitar

la retroacción final. Situaciones de esta naturaleza deben observarse para determinar el método que se usa en cada caso.

Grafica No. 57 MANIVELA [C]

El movimiento de Manivela es aquel de los

dedos, mano, muñeca y antebrazo en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando

en el codo.





180

Número de revoluciones El tiempo de ejecución de un movimiento de Manivela

varía directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se determina tanto por el tamaño de la Manivela como por el número de revoluciones

que efectúa la mano.

En esta forma el número de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento

de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente si hay una ½ revolución o más. Si se gira un volante a menos de ½ de revolución, el movimiento se analiza como un mover.

Resistencia

La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la

resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de Manivela.

El componente estático del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que

deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor multiplicador para el componente dinámico del Mover se usa para comprender la

resistencia importante en el componente dinámico del movimiento de Manivela. La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el

Mover, esto es, toda resistencia de 2 o más kilogramos.

Método de Ejecución El método más común de ejecución se denomina movimiento continuo de Manivela.

Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se suspende solamente una vez con cualquier número de revoluciones intermedias que ocurran entre el

principio y la suspensión.

Movimiento continuo de Manivela

(T x N) + 5,2

Donde:

N : Número de revoluciones. T : Diámetro del movimiento de Manivela en cms.




181

Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia Otro método que se usa ocasionalmente se denomina movimiento intermitente de

Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre igualmente cuando hay una resistencia muy pesada que cuando es necesario contar muy cuidadosamente el

número de revoluciones para acercar una herramienta a una distancia definitiva predeterminada o alguna razón semejante.

La forma más común de realizar un movimiento de Manivela Intermitente es ejecutar una sola revolución a la vez, empezando y parando una vez para cada revolución

Movimiento intermitente de Manivela

(T + 5,2) x N

Donde:

N = Número de revoluciones T = Diámetro del movimiento de Manivela en cms.

TIEMPO OCULAR

Enfoque Ocular (EF)

Es el elemento básico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente para determinar una característica fácilmente visible. El Enfoque Ocular es un

elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo para el enfoque físico de los ojos y, además, el tiempo para tomar una decisión sencilla basada en lo que vea el ojo.

Consideraciones del Enfoque Ocular (EF)

1. El enfoque Ocular es una vacilación mientras los ojos están examinando

algún detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro.

2. La línea de visión no varía durante el EF. 3. El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan identificar

la característica antes de empezar el siguiente movimiento con las manos. 4. El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los Alcanzar, Mover,

Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el




182

tiempo de esos movimientos y el tiempo correspondiente está incluido

como parte integral del movimiento. 5. El EF ocurre únicamente cuando los ojos están inmóviles

Tiempo del EF

El Enfoque Ocular tiene un único valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El área promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un círculo de 10 cm de diámetro

a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el área de visión normal.

Ejemplos de EF

Localizar una marca de centro. Leer una medida en una escala o micrómetro (requiere varios EF).

Inspeccionar visualmente una pieza para encontrar defectos de apariencia.

Recorrido Ocular (ET)

Es el movimiento básico que se emplea para cambiar el eje de visión de un sitio a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un

nuevo sitio. El eje de la visión, es la línea recta dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos según se muestra en la siguiente grafica:

Grafica No.58 Recorrido Ocular





183

Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visión se cambia también

hacia ese nuevo lugar. Métodos Para Ejecutar el ET

El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas:

1. Voltear únicamente los ojos.

2. Voltear únicamente la cabeza. 3. Voltear tanto la cabeza como los ojos.

Los datos del ET son válidos para cada uno de los tres métodos.

El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a través de una operación pero ocurre como un movimiento limitante sólo en raras ocasiones. El ET solamente es un

movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visión antes de que empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede.

Medición del ET

La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el número de grados que cambia el eje de visión. La investigación ha indicado que el tiempo para cambiar el

eje de visión en cualquier dimensión es .285 TMU por grado , hasta un máximo de 20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el número de grados que cambia el eje de visión, multiplicado por .285 TMU con un máximo de 20,0 TMU. Este valor se

aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura.

Grafica No. 59 Medición del ET

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Debido a la dificultad para medir el ángulo, el tiempo del ET se determina en la

práctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia perpendicular de los ojos a la línea de recorrido (D).




184

Limitaciones al ET Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El tiempo

máximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser más largo el recorrido,

mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en la práctica nunca sobrepasa los 20,0 TMU

LECTURA / ESCRITURA

La lectura no ocurre como un elemento básico en MTM, pero más bien se trata como una aplicación de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de

Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estándar para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo

de lectura estándar, en vista de los muchos diferentes métodos que se encuentran en la lectura.

Variables que afectan la Lectura

La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura varía desde 500 palabras por minuto para una prosa fácil, hasta 150 palabras por

minuto o menos para material científico o muy técnico. La norma aceptada es de 330 palabras por minuto.

La longitud de la línea impresa: Hay una longitud óptima para facilitar la

lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud es de alrededor de 8 cm.

El estilo y el tamaño de las letras: Aparentemente el tamaño correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que más facilita la lectura. En cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una cuestión de gusto y

de costumbre.

TRANSPORTES DEL CUERPO

CAMINAR [W] Es el movimiento hacia delante o hacia atrás del cuerpo, ejecutado por medio de

pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes

ejércitos como en la industria, y todos más o menos coinciden con el valor de 5,7 kms por hora. (Paso de 86,4 cms)




185

Variables que afectan el Caminar

1. El Sexo.

2. La Edad. a la edad de 17 a 24 años se camina más rápido. Las personas más jóvenes o de más edad tienden a caminar más despacio.

3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs. 4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor.

5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y también los tacones altos hacen más lento el caminar.

6. Los Obstáculos. Cuando los hay, se camina más despacio para evitarlos.

7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor esfuerzo corresponden pasos más cortos.

Tiempo de Caminar

Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4 TMU por metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0

TMU por paso. 17,4 x 0,86 = 15,0

Para caminar sobre arena, entre obstáculos, sobre pisos resbalosos y en otras

condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso. Símbolos de Caminar

W Para caminar.

O El número de metros o de pasos. M Metros. P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeños

pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.

Ventajas de usar el tiempo por paso

Es más fácil de registrar el número de pasos que medir la distancia en metros, sobre todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el efecto de algunas variables, como el caminar de subida, para atrás, empezar a caminar y terminar.

Efecto de la Carga

Cuando se camina con carga, se usan pasos más cortos.




186

Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento

CARGA (Kg) LONGITUD (Cm) TIEMPO POR

PASO

0-2 86 15,0 TMU

2-15 76 15,0 TMU

15-22 61 15,0 TMU

Más de 22 61 17,0 TMU

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte máximo 30 cms), caminar hacia atrás, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El

tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya obstáculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa

el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerándose el paso de 61 cm.

MOVIMIENTOS DEL PIE [FM]

Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el talón o el tobillo como eje.

Grafica No.60 Movimientos del pie


El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm.

El movimiento del pie con presión incluye una vacilación para la aplicación de la fuerza directamente con el pie o por la transferencia del peso del cuerpo




187

junto con el movimiento del pie. En este caso se le agrega un AP (10,6 TMU)

al movimiento normal del pie. También es posible girar el pie hacia los lados usando el talón como punto de

apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos cuando se

ejecutan continuamente.

Tiempos para FM

Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5 + 10,6)

Ejemplos para FM

El pedal de las máquinas de coser. El pedal de las punteadoras.

El pedal de las cizallas neumáticas.

MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM]

Es el movimiento de la pierna en cualquier dirección, desde la cadera o desde la rodilla, cuando el propósito predominante es mover el pie más que el cuerpo

Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado.

Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera es usualmente el eje de giro.




188

Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla es

usualmente el eje de giro. Tiempos para el Movimiento de Pierna

Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El símbolo completo es LM

seguido del número de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine.

PASO LATERAL [SS]

Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotación, ejecutado en uno o dos pasos.

El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni girar.

Los pasos laterales pequeños ocurren frecuentemente en conexión con Mover y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm, el Mover o el Alcanzar tienen tiempos mayores.

Paso Lateral Caso 1

El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo

Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1


Paso Lateral Caso 2

El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo término toca el suelo




189

Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Tiempo del Paso Lateral

La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas.

SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M ó del R.

30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, añadir 0,2 TMU. SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, añadir 0,4 TMU.

Símbolos

SS Paso Lateral. No. Centímetros que se desplaza el cuerpo.

C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo. C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo.

GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2]

Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al hacer el Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en la misma dirección

del cuerpo. No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o

Alcanzar. Además, no deben tomarse en cuenta los giros pequeños de menos de 45




190

grados, los cuáles se hacen normalmente cambiando la posición de los pies mientras

las manos ejecutan otros movimientos limitantes. Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo

Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo

Tiempos para Girar el Cuerpo

Variables Los grados girados El Balanceo del cuerpo requerido.

Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2

TMU. Si los grados girados son más de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se

completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de más de 45 grados, se ejecutará adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto balanceo requiera el cuerpo.

AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE

Grafico No. 64 Agacharse (B)

Es el movimiento de inclinarse hacia delante, desde la postura de pie, de modo que las manos puedan alcanzar hasta abajo del nivel

de las rodillas





191

Se hace con muy poca o ninguna rotación del cuerpo o flexión de las rodillas y está

controlado por los músculos de la espalda y de las piernas. Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)

Es el movimiento de regresar el cuerpo de un

Agacharse a una posición de pie firme

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS]

Encuclillarse (S)

Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una posición de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso.

Encuclillarse es la misma acción que Agacharse, excepto que en el encuclillarse las rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el cuerpo en las caderas. La

flexión simultánea en las caderas y rodillas tiene el efecto de bajar las manos más rápidamente de lo que bajan en el Agachar.

El efecto neto de la flexión simultánea es que en el encuclillarse, las manos se bajan

hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel de las rodillas en el Agachar. En vista de que los tiempos de ejecución para los Agachar y Encuclillar son iguales, la única consecuencia práctica de llamarlos por diferentes nombres, es tener

una descripción de movimiento más significativa al hacer un análisis de métodos

Levantarse de Encuclillarse (AS) Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del encuclillar a

una posición erecta firme.




192

ARRODILLARSE

Arrodillarse en una Rodilla (KOK)

Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posición de pie firme desplazando un pie hacia delante o hacia atrás y bajando la rodilla de la otra pierna

hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una posición erecta de pie como sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se termina cuando la rodilla soporta una

porción del peso del cuerpo. A la terminación de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es sostenido en

una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a mantener el equilibrio. El tiempo de ejecución del KOK es el mismo que el de agacharse y el de encuclillarse = 29,0

TMU.

Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posición erecta de pie

Arrodillarse en Ambas Rodillas (KBK)

Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posición erecta de pie desplazando un pie hacia delante o hacia atrás, bajando una rodilla al piso y colocando la otra rodilla

adyacente a él. A la terminación del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en ambas

rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no tiene variables. El tiempo es 69,4 TMU

Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas (AKBK)

Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posición erecta de firme.

SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD]

SENTARSE [SIT]

Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie, directamente enfrente del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento. El sentarse empieza con el

operador colocado en una posición de pie firme frente a un asiento. El operador está




193

viendo hacia el lado opuesto del asiento y está lo suficientemente cerca de él, de

manera que no tiene que dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse. En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos preparatorios

del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse empieza bajando el cuerpo y termina ya sea cuando el peso del cuerpo está sostenido por el asiento, o si el

asiento tiene un respaldo, cuando la parte superior del cuerpo está sostenida por el respaldo. No incluye los movimientos de acercarse a la silla, ni mover ésta, ni

alcanzar el brazo de la misma, etc. LEVANTARSE [STD]

Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el cuerpo a

una posición de pie firme directamente frente al asiento

Pararse se ejecuta inclinándose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre los pies y levantando el cuerpo con los músculos de las piernas. Como sucede con el Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en

preparación para el movimiento o enseguida de él. Estos deben analizarse separadamente.

Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM


Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU

Caminar a la silla W_P

Alcanzar el respaldo de la silla R_B

Coger la silla G1A

Retirar la silla de la mesa M_B

Caminar hacia atrás al hacer esto W2P

Soltar la silla RL1

Paso lateral para librarla silla SS_C_

Caminar para adelante W2P

Ponerse enfrente de la silla SS_C1

Sentarse SIT

Mover los pies para adelante LM_




194

Movimientos Simultáneos Son aquellos, dos o más, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros

del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos básicos del MTM, deberíamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendríamos poca

dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El propósito de esta lección es aprender la aplicación de los datos cuando el trabajador

hace más de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser:

1. Idénticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso, mismo tipo.

Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM

2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o tipo.

Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM

3. Diferentes: Movimientos básicos totalmente diferentes.

Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM

(7,8) R20a 11,7 M20C

(2,0) G1A 5.6 P1SE

R20A 7,8 R20A

G1A 5,6 G1A

M20B 10,5 M20B

RL1 2,0 RL1

(10,0) R20B 14,1 R30C

(2,0) G1A 7,3 G4A

M26B 12,3 M20B (10,5)




195

Reglas

1. Se registran en la misma línea de la hoja de análisis los movimientos que

sucedan al mismo tiempo.

2. Se traza un círculo o un óvalo alrededor del o de los movimientos que toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos limitados.

3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el mayor tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante.

Movimientos Combinados

Se denominan movimientos combinados a los dos o más movimientos ejecutados al mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe tener en cuanta el Principio

del Movimiento Limitante: el cual nos dice que el tiempo requerido es el tiempo consumido por el movimiento que se lleva mayor tiempo.

Reglas

1. El paréntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo tiempo. 2. La línea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y que queda

limitado por el otro movimiento. 3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que requiera el

tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento limitante. 4. Se escribe un guión en el espacio para el tiempo correspondiente al

movimiento limitado.

5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos combinados:

Mover, Girar y Volver a Coger.

Ejemplos :

Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20 cms de la

tarjeta y tomar bolígrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo sobre la tarjeta.




196

Tabla No. 19 MTM Ejemplo tarjeta de mesa

TMU MD Descripción

10 R20B A tarjeta

T180 Dedos hacia arriba Ayuda de muñeca

2 G1A Por la orilla

M10B Al área de trabajo

9,4 T18OS Dedos hacia abajo


Movimientos Similares

Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del área de trabajo y al mismo tiempo tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son movimientos diferentes.

Tabla No. 20 MTM Movimientos similares

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Movimientos Sucesivos

Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden hacer

simultáneos también si un movimiento requiere control visual y el otro no, entonces

TMU MD Descripción

12,8 R30B Al boligrafo

2 G1A Por el medio

15,1 M30C A la tarjeta

G2 Punta hacia tarjeta

Descripción MI TMU MD Descripción

A marcador rojo R25B 18,5 M40C Marcador azul a hoja

Del centro G1A 5,6 P1SE En el centro

Al área M25B 12,3 RL1 Lo deja

Lo deja RL1 14,1 R40E Retirar mano




197

se puede hacer simultáneo. Si el grado de control requiere alta precisión no se puede

hacer con las dos manos.

Tabla No. 21 MTM Movimientos Sucesivos


Reglas Para Movimientos Simultáneos

1. Si los movimientos no requieren atención visual, se pueden hacer. 2. Si los movimientos si requieren atención visual, pero están dentro del área de

control visual.

3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene práctica. 4. Girar siempre se combina con otros movimientos.

4.2 TÉCNICA MOST22

MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el análisis de cualquier operación manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en

actividades fundamentales, que se refieren a la combinación de movimiento de los objetos; las formas básicas de movimiento son descritas por secuencias.

4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo

Ésta se utiliza, básicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir el planeamiento, determinar la calidad de la ejecución, y establecer los costos. Por

ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podrían llevar a cabo los

22

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª.

Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005

Descripción MI TMU MD Descripción

A tarjeta R20B 12,8 R30B Al boligrado

Lo desliza G1B 3,5 G1A Lo toma

13,3 M30B A tarjeta

Al área R20B G2 Tomándolo bien




198

procesos de planeamiento y determinación del presupuesto. Así, con los tiempos de

fabricación y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podría:

1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se

requieren. 2. Precisar el número de máquinas, la cantidad de materiales requeridos, y

cuándo se deben recibir. 3. Determinar el programa total de la producción y establecer metas para la

producción. 4. Llevar hasta el fina] la producción y el cumplimiento de las metas. 5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos.

6. Conocer los gastos reales de producción y pagar de acuerdo con los resultados.

Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, ésta se puede usar

para planear el futuro. Esa información muestra lo que pasó exactamente y se puede usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales serán repetidos exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas serán exactamente como

aquellas sobre las cuales se basan los datos históricos. Cuando el trabajo se hace bajo estas condiciones, los datos históricos funcionan bien.

Con esta técnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son

fundamentales para medir el trabajo manual, más un cuarto tipo, para medir los movimientos de objetos con grúas manuales:

1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que está libremente por el aire).

2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el movimiento).

3. La secuencia de utilización de herramientas (para el uso de herramientas manuales comunes).

4.2.2 La Secuencia de MOST Básico

Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a través del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes

situaciones:

A Distancia de acción (principalmente horizontal). B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical)




199

G Obtener control.

P Poner. Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la técnica MOST,

que consiste en una serie de parámetros organizados en una secuencia lógica. A cada parámetro se le aplican subíndices de valores relacionados con el tiempo, que indican

el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover general con sus subíndices aparecería así:

Donde:

A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicación del objeto. B6 : Agacharse y levantarse.

G1 : Obtener control de un objeto liviano. A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance. Bo : No hay movimiento del cuerpo.

P3 : Colocar y ajustar el objeto. Ao : No volver al lugar inicial.

Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un

perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero. Mover general es usado con más frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de

50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es más alto para trabajos de montaje o manipulación de materiales, y el más bajo en los talleres de

maquinaria. El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado. Esta

secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operación de una palanca o una manivela, o simplemente para deslizar un objeto sobre una superficie. Además

de los parámetros de A, B Y G de la secuencia de mover general, el modelo de la secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades:

M Movimiento controlado. X Tiempo del proceso.

I Alineación.

A6 B6 G1 A6 Bo P3 A0




200

Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller de

maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es mucho menor. Una actividad típica es la de engranar con la placa de alimentación de una fresadora. Para esta operación, el modelo de la secuencia con sus índices,

aparecería así: A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0

donde:

A1 : Alcanzar una palanca. Bo : Sin movimiento del cuerpo. Gl : Obtener control de la palanca.

M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentación. Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s.

Lo : Sin alineación. Ao : Sin volver al lugar inicial

Cuadro No. 17 MOST BASICO

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.

El tercer modelo de la secuencia que está incluido en la técnica MOST es el Modelo

de la secuencia de la utilización de las herramientas. Esta secuencia abarca el uso de herramientas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar, limpiar,

calibrar y grabar. Incluso, ciertas actividades mentales pueden ser clasificadas como

MOST BASICO, TECNICA DE LA MEDIDA DEL TRABAJO

ACTIVIDAD MODELO DE ECUENCIA SUBACTIVIDADES

Mover general

A B G A B P A

A. Acción distancia

b. Movimiento del cuerpo G. Obtener control

P. Colocar

Mover controlado

A B G M X I A

M. Movimiento controlado X. Tiempo del proceso

I. Alineación

Utilización de

herramientas

A B G A B P A B P A

F. Apretar

L. Soltar C. Cortar S. Tratar superficie

M. Medir R. Registrar

T. Pensar




201

utilización de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta secuencia es una

combinación de las actividades de mover general y mover controlado. CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTÁNDAR

Tabla No. 22 Equivalencias TMU


R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 UNIDADES DE TIEMPO

Las unidades de tiempo usadas en MOST son idénticas a las usadas en MTM se basan

en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo (TMU-Time Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla proporciona las conversiones para calcular los tiempos estándar.

SECUENCIA DE MOVER GENERAL

El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que

consta de las siguientes etapas:

1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda

de movimientos del cuerpo, con o sin pasos. 2. Obtener control manual del objeto.

3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse, directamente o en conjunción, con movimientos del cuerpo o con pasos.

4. Colocar el objeto en una posición temporal o final.

5. Volver al lugar inicial.

1 TMU = 0.00001 hora

1 TMU = 0.0006 minuto

1 TMU = 0.036 segundo

1 hora = 100000 TMU

1 minuto = 1 667 TMU

1 segundo = 27.8 TMU




202

MODELO DE SECUENCIA El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parámetros,

que representan la variedad de la secuencia de mover general. Los parámetros de la secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado:

Donde:

A : Distancia de acción. B : Movimiento del cuerpo.

G : Obtener control. P : Colocar.

DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS

Distancia de acción (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos, manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones

requiere el uso de otros parámetros.

Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstrucción o impedimento para el movimiento del cuerpo.

Obtener control (G) Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de

los dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o más objetos, y más tarde abandonar el control. El parámetro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo objetivo será lograr el control total del objeto (u objetos)

antes de moverlo a otra ubicación.

Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propósito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros

antes de abandonar el control. FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL

El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se

demuestra en la división de la secuencia de mover general que sigue:

A B G A B P A




203

Cuadro No. 18 Secuencia mover general

La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al

objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El parámetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al

objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la acción, y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto.

La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el objeto de una a otra ubicación. Como antes, los parámetros A y B indican la distancia

que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos del cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parámetro P describe la

manera en la cual se coloca el objeto.

La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador para volver al lugar de trabajo después de la colocación del objeto.

SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO

La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos

en una dirección por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria

específica.

Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se procede de acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas:

Obtener Poner Volver

ABG ABP A




204

Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST.

ABGABPA MOVIMIENTO GENERAL

VALOR

A B G P

VALOR ACCION DISTANCIA

MOVIMIENTO DEL CUERPO

OBTENER CONTROL

LUGAR

0 2 pulgadas

5 centímetros

Sostener Arrojar

1 Dentro del

alcance

Objeto ligero Objetos ligeros Simultáneos

Poner a un lado holgado

1

3 1 -2 pasos

Flexionarse y

Levantarse 50% del caso

No simultáneos Pesado y voluminoso

Oculto y obstruido Soltar

Ensamblado

Juntar

Ajustes

Presión Ligera doble

3

6 3 – 4 pasos

Flexionarse

y Levantarse

Cuidado y precisión Presión fuerte

Oculto u obstruido Movimientos intermedios

6

10 5 – 7 pasos Sentarse

o

Levantarse

10

16 8 – 10 pasos

A través de la puerta

Subir o bajar rampas

16


Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.

Obtener control manual del objeto. Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con

pasos). Permitir tiempo para que ocurra un proceso. Alinear el objeto después del movimiento controlado o después del tiempo

de proceso. Devolver al lugar del trabajo.




205

MODELO DE SECUENCIA

El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada una de las subactividades (se llaman parámetros) de las actividades de la secuencia

de mover controlado.

donde: A : Distancia de acción. B : Movimiento del cuerpo.

G : Obtener control. M : Movimiento controlado.

X : Tiempo del proceso. l : Alineación.


Sólo tres parámetros nuevos son introducidos: los parámetros A, B Y G fueron tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen sin cambio.

Movimiento controlado (M). Este parámetro se usa para analizar todos los

movimientos guiados manualmente, así como las acciones del objeto sobre una trayectoria controlada.

Tiempo de proceso (X). Este parámetro se refiere a la porción del trabajo controlado por aparatos electrónicos, aparatos mecánicos o máquinas, no por

acciones manuales. Alineación (l). Este parámetro se usa para analizar las acciones manuales

subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusión del tiempo del proceso para lograr la alineación de objetos.

FASES DEL MODELO DE SECUENCIA

Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones:

1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un botón de contacto, una palanca, una puerta o una manivela.

2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o

A B G M X I A




206

3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como

plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un artículo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo afilado, o maquinaria en operación. Si el objeto no es movido libremente por el

objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser analizado como mover general.

La división del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el

mover general, se da en tres fases:

Cuadro No. 22 Secuencia Mover Controlado

Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parámetro que

el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias es

la actividad que sigue inmediatamente después del parámetro G, esta fase (la segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para

iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parámetros M e I del modelo de secuencia están implicados, pero actuar usualmente se aplica a las

situaciones que implican los parámetros M y X.

Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parámetros en el modelo

de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo, un mover ocurriría cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o se desliza una caja al otro

lado de una mesa. Asimismo, emplear el embrague de una máquina o lanzar una llave eléctrica para empezar un proceso son ejemplos de actuar.

SECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS

La secuencia de utilización de herramientas es una combinación de las secuencias de mover general y mover controlado; cubre el manejo y la utilización de las

herramientas de mano más común, así como algunas acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta.

Obtener Mover o Actuar

Volver

ABG MXI A




207

MODELO DE SECUENCIA La utilización de herramientas sigue una serie fija de subactividades que componen

las SEIS fases de la secuencia: 1. Obtener herramientas (objeto).

a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.

b. Obtener control manual de la herramienta. 2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicación para usar.

a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde será usada,

directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.

b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posición de uso. 3. Utilizar la herramienta: aplicar algún número o valor de acciones de la

herramienta. 4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso adicional,

tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la herramienta la lugar

original, se mueve a una ubicación nueva para disponer, directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.

5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro.

Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilización de herramientas se componen de los parámetros que fueron presentados en la exploración de la secuencia mover general.

Obtener herramienta u

objeto

Colocar herramienta u

objeto

Utilizar herramienta

Poner herramienta

Volver operario

A B G A B P A B P A

Donde:

A: distancia de acción B: movimiento del cuerpo

G: obtener control P: colocar




208

El espacio en blanco debajo de “utilizar herramienta” se usa para escribir uno de los

parámetros de la utilización de herramientas que siguen. Estos parámetros se refieren a las acciones para utilizar herramientas específicas:

F: apretar M: medir L: soltar R: registrar

C: cortar T: pensar S: preparar superficies


Apretar F: Se refiere al montaje mecánico de un objeto en otro, utilizando los dedos,

las manos o una herramienta de mano.

Soltar L: Consiste en desmontar mecánicamente un objeto de otro, utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano.

Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar un objeto o material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o

una tijeras.

Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el acabado de la superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una capa a la superficie o limpiándola.

Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la

dimensión de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medición para comparar. Registrar R: Se refiere a las acciones manuales que se realizan con un lápiz,

bolígrafo, tiza o algún otro dispositivo para marcar.

Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para obtener información o inspección de un objeto. La inspección incluye alcanzar el

objeto para palparlo cuando sea necesario. Por ejemplo, una operación de montaje en la cual se usa un perno para fijar un

objeto a otro. El operador toma un perno de un cajón dentro del alcance, lo coloca en la ubicación requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicación de los

índices al modelo de la secuencia sería:




209

Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos

A1 B0 G1 A1 B0 P3 F6 A0 B0 P0 A0

(1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU




210

BIBLIOGRAFIA

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Título: Ingeniería de Métodos En: http://148.202.148.5/publicos.htm. Pagina de la Universidad de Guadalajara que

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http://www2.uiah.fi/projects/metodi/

http://www.revista-mm.com/rev50/admon.pdf

http://148.202.148.5/publicos.htm

http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t5.htm




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Título: KAIZEN y la Curva de aprendizaje En: http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-11408-2.htm, Curso en donde se presenta la relación entre el concepto de

Kaizen y la Curva de aprendizaje (consulta de mayo de 2007).

Título: Tiempos Predeterminados en:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/index.html.

Pagina en donde se encuentra información acerca de la conceptualización de los tiempos predeterminados como opción de calculo de los tiempos estándar (consulta enero de mayo de 2007)

Título: Balanceo de Línea

En: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Documento que detalla como se realiza el balanceo de líneas de ensamble. (consulta de mayo de 2007)

Título: KAIZEN Institute En: http://www.kaizen-institute.com. Página del Insituto KAIZEN, la cual se

especializa en apoyar lideres de negocio en el diseño y implementación de procesos que lleven a la organización a la adopción del significado de la mejora continua y su

sostenimiento a través del tiempo.



http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/index.html

http://www.kaizen-institute.com/




213

APÉNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS

MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE

23

1 TMU = 0.00001 horas 1 hora = 1000000.00 TMU

= 0.0006 minutos 1 minuto = 1666.7 TMU

= 0.036 segundos 1 segundo = 27.8 TMU

Datos tomados de: Association R. Estandar and Research

Traducidopor: Norris & Elliot Educational, S. C.

Adaptado de: García Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, 2ª. Ed. Ed.

Mc Graw – Hill, México, 2005.

Tipo Símbol

o TMU*23 Distancia Descripción

Movimiento de pierna y pie

FM 8.5 Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo

FMP 19.1 Hasta 10 cm Con fuerte presión

LM__

7.1 Hasta 15 cm Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier

dirección 0.5 Cada cm

adicional

Mo

vim

ien

to H

ori

zon

tal

Paso

lateral

SS_C1

< 30 cm Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea

menor de 30 cm 17 30 cm

0,2 cada cm

adicional

Movimiento completo cuando la pierna de salida hace

contacto con el suelo

SS_C2

34,1 30 cm La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que pueda realizar el siguiente movimiento

0,4 Cada cm adicional

Girar el

cuerpo

TBC1 18,6 Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el

suelo

TBC2 37,2 La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que pueda realizar el siguiente movimiento

Caminar

W_M 17,4 Por metro Sin obstrucciones

W_P 15 Por peso Sin obstrucciones

W_PO 17 Por peso Con obstrucciones o con peso

Movimiento Vertical

SIT 34,7 Sentarse, desde la posición de pie

STD 43,4 Levantarse, de estar sentado

B, S, KOK

29 Agacharse, encuclillarse, arrodillarse en una rodilla

AB, AS,

AK OK 31,9

Levantarse de agacharse, encuchillarse y arrodillarse en

una rodilla

KBK 69,4 Arrodillarse en ambas rodillas

AKBK 76,7 Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas.




214

MOVIMIENTOS SIMULTANEOS

Alcanzar Mover Coger Posición Desmontar

Caso Movimiento AE B C D

A

B C

G1 G1

G4 P1S

P1SS P1N D1E

D2

Bm G2

G2 P2S P2S

D1D G3 P2N

W O O O W O O W O D E E D E D E D

A, E

Alcanzar B

C,D

A, Bm

Mover B

C

Fácil realizar

simultáneamente G1A, G2, G5

Coger

Simultáneamente con practica

G1B, G1C

Difícil simultáneamente G4

P1S

Posición

P1SS, P2

P1NS, P2SS, P2NS

D1E, D1D Desmontar

D2




215

POSICIONAR – P

CLASE DE AJUSTE

CLAR

CASO DE SIMETRIA

ALINEAR ÚNICAMENTE

PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm)

0 1 2 3 4

>0<=,5 >,5<=1,5 >1,5<=2,5 >2,5<=3,5 >3,5<=4,5

21 381-899 cm

S 3 3,4 6,4 7,2 8,1 9

SS 3 10,3 13,3 14,1 15 15,9

NS 4,8 15,5 18,5 19,3 20,2 21,1

22 064-380 cm

S 7,2 7,2 11,7 12,6 13,4 14,3

SS 8 14,9 19,4 20,3 21,1 22

NS 9,5 20,2 24,7 25,6 26,4 27,3

23* 013-063 cm

S 9,5 9,5 15,8 17,6 19,5 21,4

SS 10,4 17,3 23,6 25,4 27,3 29,2

NS 12,2 22,9 29,2 31 32,9 34,8

MANIVELA (RESISTENCIA LIGERA) – C

DIÁMETRO DE LA MANIVELA

TMU (T) POR REVOLUCIÓN

DIÁMETRO DE MANIVELA (cm)

TMU (T) POR REVOLUCIÓN

2 8,2 22 13,9

4 9,2 24 14,2

6 10 26 14,5

8 10,7 28 14,8

10 11,3 30 15

12 11,9 35 15,5

14 12,4 40 16

16 12,8 45 16,4

18 13,2 50 16,7

20 13,6




216

ALCANZAR – R

DISTANCIA ALCANZADA

(cm)

TIEMPO EN TMU MANO EN

MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIÓN

A B C o D E A B

2 o menos 2 2 2 2 1,6 1,6 A. alcanzar aun objeto en situación fija, o aun objeto en la otra mano o sobre el cual descansa la otra

4 3,4 3,4 5,1 3,2 3 2,4

6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1

8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7

10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3

12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8 B. Alcanzar un solo objeto en situación que puede variara ligeramente e de un ciclo al siguiente

14 6,8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4

16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9

18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5

20 7,8 10 11,4 9,2 6,5 7,1

22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7 C: alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar

24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2

26 8,8 11,7 13 10,7 7,4 8,8

28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4

30 9,5 12,8 14,1 11,7 8 9,9

35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4

D. Alcanzar aun objeto muy pequeño o en donde es necesario coger con mucha precisión

40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,8

45 12,1 17 18,2 15,3 10,4 14,2

50 13 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7

55 13,9 19,8 20,9 17,8 12 17,1

60 14,7 21,2 22,3 19 12,8 18,5 E. Alcanzar a una situación indefinida para poner la mano en posición de equilibrara el cuerpo o dispuesta para realizar el próximo movimiento, o donde no estorbe.

65 15,6 22,6 23,6 20,2 13,5 19,9

70 16,5 24,1 25 21,4 14,3 21,4

75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8

80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2

Adicional 0,18 0,28 0,26 0,26 TMU por cm arriba de 80 cm




217

MOVER M

DISTANCIA MOVIDA cm

TIEMPO EN TMU CONCESIÓN POR PESO

CASO Y DESCRIPCION

A B C MANO EN

MOV. PESO (Kg)

HASTA DINAMICO FACTOR

ESTATICO TMU

CONSTANTE

2 o menos 2 2 2 1,7 1 1 0

A. Mover el objeto a la otra mano o contra un

tope

4 3,1 4 4,5 2,8

6 4,1 5 5,8 3,1 2 1,04 1,6

8 5,1 5,9 6,9 3,7

10 6 6,8 7,9 4,3 4 1,07 2,8

12 6,9 7,7 8,8 4,9

14 7,7 8,5 9,8 5,4 6 1,12 4,3

16 8,3 9,2 10,5 6

18 9 9,8 11,1 6,5 8 1,17 5,8

B. Mover el objeto a una situación aproximada o

indefinida

20 9,6 10,5 11,7 7,1

22 10,2 11,2 12,4 7,6 10 1,22 7,3

24 10,8 11,8 13 8,2

26 11,5 12,3 13,7 8,7 12 1,27 8,8

28 12,1 12,8 14,4 9,3

30 12,7 13,3 15,1 9,8 14 1,32 10,4

35 14,3 14,5 16,8 11,2

40 15,8 15,6 18,5 12,6 16 1,36 11,9

C. mover el objeto a una situación exacta

45 17,4 16,8 20,1 14

50 19 18 21,8 15,4 18 1,41 13,4

55 20,5 19,2 23,5 16,8

60 22,1 20,4 25,2 18,2 20 1,46 14,9

65 23,6 21,6 26,9 19,5

70 25,2 22,8 28,6 20,9 22 1,51 16,4

75 26,7 24 30,3 22,3

80 28,3 25,2 32 23,7

Adicional 0,32 0,24 0,34 TMU por cm arriba de 80 cm




218

GIRAR T

PESO

TIEMPO TMU PARA GRADOS GIRADOS

30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180

Pequeño S 0 a 1 Kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4

Mediano M 1 a 5 Kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8

Grande L 5 a 16 Kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2

ENCAJE SECUNDARIO E2

CLASE DE AJUSTE

PROFUNDIDAD DE INSERCION ( cm)

1 2 3 4

21 3 3,8 4,7 5,6

22 4,5 5,4 6,2 7,1

23 6,3 8,1 10 11,9

APLICAR PRESION AP

CICLO COMPLETO COMPONENTES

SÍMBOLO TMU DESCRIPCION SÍMBOLO TMU DESCRIPCION

APA 10,6 AF+DM+RLF AF 34 Aplicar fuerza

APB 16,2 APA+G2 DM 42

Mantener fuerza mínima

RLF 30 Soltar fuerza

SOLTAR RL CASO TIEMPO TMU DESCRIPCION

1 2 Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como movimiento independiente

2 0 Cesar el contacto




219

COGER

TIPO DE COGER

CASO TIEMPO

TMU DESCRIPCION

Levantando

1A 2 Objeto de cualquier tamaño sólo que se puede coger fácilmente

1B 3,5 Objeto muy pequeño o que yace próximo sobre una superficie plana

1C2 7,3 Diámetro mayor de 12 mm

Interferencia con el coger en el fondo y a un lado de un objeto casi cilíndrico

1C3 8,7 Diámetro entre 6 y 12 mm

Volver a coger 10,8 Diámetro menor de 6 mm

Transferencia 5,6 Cambiar la forma de coger un objeto sin perder el control

Selección 4A 5,6 Transferir el control de una mano a otra

4B 7,3 Mayor de 25x25x25 mm

Objeto amontonado con otros de forma que ocurra buscar y seleccionar

4C 9,1 Entre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm

Contacto 5 12,9 Menor de 6x6x3 mm

0 Coger de contacto de deslizamiento o de gancho

PESO NETO EFECTIVO

Peso neto efectivo (ENW)

Núm. De manos

Espacial Deslizando

1 W WxFc

2 W/2 W/2xFc

W = peso en Kg Fc = Coeficiente de fricción




220

POSICIONAR P

CLASE DE AJUSTE SIMBOLO MANEJO FACIL E

MANEJO DIFICIL D

1 FLOJO No se requiere

presión

S 5,6 11,2

SS 9,1 14,7

NS 10,4 16

2 APROXIMADO Se requiere ligera

presión

S 16,2 21,8

SS 19,7 25,3

NS 21 26,6

3 EXACTO Se requiere presión

fuerte

S 43 48,6

SS 46,5 52,1

NS 47,8 53,4

Regla suplementaria para alineaciones de superficie (Longitud de inserción: 2,5 cm o menos)

P2SE por alineación: >15 mm <= 6 mm P2SE por alineación: <=

1,5 mm

DESMONTAR D

CASO DE AJUSTE LONGITUD DEL

RETROCESO MANEJO FACIL E

MANEJO DIFICIL D

1 Suelto, esfuerzo muy pequeño, se une al movimiento siguiente

Hasta 2,5 cm 4 5,7

2 Fljo, esfuerzo normal, retroceso ligero Más de 2,5 cm hasta 12,5 cm

7,5 11,8

3 Duro, esfuerzo considerable, la mano tiene marcado retroceso

Más de 12,5 cm hasta 30,5 cm

22,9 34,7

SUPLEMENTARIO

CLASE DE AJUSTE CUIDADO CON EL

MANEJO ATORONES

1 SUELTO Conceder clase 2

2 FLOJO Conceder clase 3 Un G" por cada atorón

3 DURO Cambiar método Un APB por cada

atorón




221

RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR ET Y EF

Tiempo recorrido ocular = 15,2 x TD TMU, con un valor máximo de 20TMU en donde T = distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = distancia perpendicular desde el ojo a la línea de recorrido T. Tiempo de enfoque

ocular = 7,3 TMU

INFORMACION SUPLEMENTARIA

Área de visión normal = Un círculo de 10 cm de diámetro de 40 cm de los ojos. Fórmula de lectura 5,05 de N. En donde N = numero de palabras.

TÉCNICA MOST

MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO

ACTIVIDAD MODELO DE SECUENCIA

SUBACTIVIDADES

Mover General ABGABPA

A: acción distancia

B: movimiento del cuerpo

G: obtener control

P: colocar

Mover Controlado ABGMXIA

M: movimiento controlado

X: tiempo del proceso

I: alineación

Utilización de herramientas

ABGABP ABPA

F: apretar

L: soltar

C: cortar

S: tratar superficie

M: medir

R: registrar

T: pensar




222

TABLA DISTANCIA ACCION MOST

DISTANCIA DE ACCION

VALOR DEL INDICE (A)

PASOS DISTANCIA (m)

24 11-15 12

32 16-20 15

42 21-26 20

54 27-33 25

67 34-40 30

81 41-49 38

96 50-57 44

113 58-67 51

131 68-78 59

152 79-90 69

173 91-102 78

196 103-115 88

220 116-128 98

245 129-142 108

270 143-158 120

300 159-174 133

330 175-191 146

modulo medicion del trabajo total unad

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