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MÓDULO 1. EL PROCESO INNOVADOR La mayoría de las innovaciones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen. (Chesbrough, 2009)
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PRESENTACIÓN
En este módulo se trata de proporcionar una idea general del proceso de innovación, empezando por una breve introducción a algunos conceptos básicos de innovación. A continuación se repasan las fases y los agentes que intervienen en el proceso innovador, algunas técnicas para la gestión de la innovación y, por último, se consideran algunas fuentes de financiación de la innovación.
OBJETIVOS DIDÁCTICOS El objetivo de este módulo es proporcionar:
1) Capacidad cognitiva para comprender el proceso de innovación.
2) Capacidad para identificar oportunidades de innovación.
3) Capacidad para entender a grandes rasgos cómo elaborar proyectos de innovación.
4) Una introducción a un conjunto de herramientas para la gestión de la innovación.
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Índice
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ 5
2. MARCO GENERAL DE SITUACIÓN Y OPORTUNIDADES EN MARRUECOS Y CANARIAS ............................................. 7
3. EL PROCESO DE INNOVACIÓN. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VS GESTIÓN ADAPTATIVA ....................................... 9
4. VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA ................................................................................. 14
5. LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA ............................................................................................................... 16
6. LA PROTECCIÓN DE LOS INVENTOS E INNOVACIONES ....................................................................................... 18
7. POLÍTICAS DE INNOVACIÓN ............................................................................................................................. 19
8. EL PAPEL DEL GESTOR DE LA INNOVACIÓN EN EL PROCESO INNOVADOR .......................................................... 20
9. GENERACIÓN DE IDEAS O CONOCIMIENTOS...................................................................................................... 20
10. LA ABSORCIÓN DE CONOCIMIENTOS EXTERNOS ............................................................................................... 26
11. EL ENTORNO EMPRESARIAL ............................................................................................................................ 28
12. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................................ 32
13. FASES EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ....................................................................................................... 33
14. EVALUACIÓN, VIABILIDAD E IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN........................................... 36
15. LA FINANCIACIÓN DEL PROCESO INNOVADOR ................................................................................................... 38
16. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 39
17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................................... 40
18. AUTOR ........................................................................................................................................................... 42
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1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años se han producido importantes cambios que nos afectan a todos: a las personas, como consumidores, ahorradores y trabajadores, y a las empresas. Se ha producido la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y los mercados se han internacionalizado y globalizado por lo que el desafío competitivo a una empresa se puede producir en cualquier parte del mundo.
La revolución de las TIC ha aumentado los flujos y los stocks de información; actualmente disponemos de más información en tiempo real que en cualquier tiempo pasado, disponemos de información más variada y de diferentes partes del mundo y disponemos de capacidad para almacenar esa información y para procesarla. Por eso se habla de que estamos en la sociedad de la información, del conocimiento o del aprendizaje.
Por otra parte estamos más internacionalizados, más relacionados con los residentes en otros países, y la mayor apertura de los mercados tiene dos vertientes: por una parte es una amenaza para nuestra empresa, en cuanto a que las empresas extranjeras pueden entrar en nuestro mercado y competir con nosotros, pero también es una oportunidad, pues si somos competitivos en nuestro mercado también podremos competir en los mercados internacionales. En una economía cada vez más globalizada la internacionalización de las empresas no sólo es una posibilidad sino, en muchos casos, una necesidad.
La forma de competir en este mundo cada vez más abierto y cercano también ha cambiado. Las empresas difícilmente pueden competir solas, necesitan formar parte de un cluster, de una red, que junto con las políticas públicas le proporcione una ventaja competitiva. La inserción de las empresas en un tejido de relaciones con los suministradores, las entidades financieras, los centros de docencia e investigación, las organizaciones empresariales, Cámaras de Comercio, y el apoyo de las políticas públicas, la existencia de redes de relaciones que facilitan la cooperación y la confianza, en definitiva, la existencia de capital social, desempeña un papel fundamental tanto en la innovación como en la capacidad competitiva de las empresas.
En este módulo vamos a realizar un repaso del proceso de innovación, que abarca desde la generación de nuevas ideas a la transformación de esas ideas en proyectos de innovación y la transformación de los proyectos de innovación en nuevos o mejores productos, procesos, formas de marketing o de organización, y que confieren a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
Primero hay que decir que quienes innovan son, en general, las organizaciones y, de forma más restringida, las empresas, bien las ya existentes o nuevas empresas que entran en el mercado. En ambos casos la iniciativa empresarial es fundamental, la persona dispuesta a transformar esa idea en realidad.
Los gustos de la gente cambian, los conocimientos progresan, igual que las tecnologías, se producen cambios en las políticas y, en general, en el entorno de la empresa, que crean y destruyen continuamente oportunidades innovadoras. Sin embargo, el que existan oportunidades no supone que se aprovechen automáticamente; es necesario que exista alguien, el empresario emprendedor, capaz de aprovechar las oportunidades que se presentan o crear nuevas oportunidades.
En segundo lugar, las ideas hay que desarrollarlas en proyectos de innovación donde se detallen las fases de introducción del proyecto en la empresa, en el mercado y las fuentes de financiación.
Finalmente, para cerrar el círculo del proceso de innovación, es necesario señalar que se debe evaluar la posibilidad y necesidad de que las ideas desarrolladas en los proyectos sean protegidas para evitar que los
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demás las copien. En este sentido, cobran especial importancia oficinas como la OEPM (Oficina Española de Patentes y Marcas) en España o la Office Marocain de la Proprieté Industrielle et Comérciale (http://www.ompic.org.ma/). En este sentido, hay que destacar que tanto España como Marruecos son miembros de la OMPI, Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (http://www.wipo.int/about-wipo/fr/) y están adheridos a la Convención de Paris (http://www.wipo.int/treaties/fr/ip/paris/trtdocs_wo020.html) sobre la protección de la propiedad intelectual.
Conceptos
La palabra innovación se utiliza con mucha frecuencia y en muchos casos con significados distintos. Ello es así porque dicho concepto ha evolucionado en los últimos años y se ha generalizado su uso. Aquí definimos la innovación como la introducción de nuevos conocimientos o nuevas combinaciones de conocimientos ya existentes en la actividad económica para producir nuevos o mejores productos o servicios, desarrollar procesos más eficientes, mejorar o introducir una nueva comercialización de los productos o servicios, etc. para satisfacer las demandas del mercado y alcanzar una ventaja competitiva. El agente innovador es la empresa ya existente, o se innova con la creación de nuevas empresas innovadoras (el empresario innovador schumpeteriano). La innovación supone novedad, que puede ser a nivel de empresa, de mercado, región o nivel mundial. Aquí consideramos la innovación como algo que es nuevo para la empresa y por ello hablamos de innovación empresarial.
Hemos hablado de innovación como si fuera un fenómeno único, y realmente hay muchos tipos de innovación. Una clasificación podría ser:
Innovaciones de producto
Innovaciones tecnológicas
Innovaciones de proceso
INNOVACIONES
Innovaciones organizativas
Innovaciones no tecnológicas Innovaciones institucionales
Innovaciones de gestión
Otra distinción muy utilizada se da entre innovaciones radicales e incrementales. Las primeras suponen cambiar completamente de producto (por ejemplo pasar de la diligencia al ferrocarril) mientras que las segundas están relacionadas con la mejora continuada.
Para los casos en los que nos encontramos con productos complejos (formados por un conjunto de elementos o módulos, y de las relaciones entre ellos, por ejemplo el automóvil, la televisión, el ordenador, etc.), podemos ampliar el abanico a innovaciones modulares, cuando cambia un módulo o componente del producto y se mantienen los demás, o de innovaciones arquitectónicas, cuando se modifican la situación de los elementos y
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sus relaciones, innovaciones radicales, cuando el cambio es de todo el producto, e incrementales, cuando no cambian ni los elementos ni las relaciones y solo se producen mejoras.
2. MARCO GENERAL DE SITUACIÓN Y OPORTUNIDADES EN MARRUECOS Y CANARIAS
Marruecos se divide en 8 provincias o prefecturas. Por aportar algunos datos, en 2010 en la provincia de Agadir Ida Outanane, con una población de 564.000 habitantes, el 96% de la población residía en zonas urbanas. En la provincia de Souss Massa Drâa, el 44% de la población reside en zonas urbanas y en la provincia de Chtouka Ait Baha el 14% residen en zonas urbanas.
Teniendo en cuenta las relaciones entre España y Marruecos, se está invirtiendo mucho esfuerzo y recursos en dinamizar las relaciones entre ambos Estados, sus economías y sus sociedades para permitir y facilitar un desarrollo económico y social sostenible, fundamentado en la formación y el conocimiento.
Por hacer un breve resumen de las características comparativas de estos Estados, se podrían comentar algunos detalles que a priori son relevantes para estudiar la situación y oportunidades de invertir en la internacionalización hacia Marruecos.
El PIB Español es de 1.479.560 Millones de US $ mientras que el de Marruecos es 99.279 Millones de US $.
En 2011, el PIB marroquí se repartía en un 15,47% en el Sector Primario, el 30,25% en el Sector Secundario y el Sector terciario representaba el 54,28%.
La tasa de crecimiento del PIB ha tenido una media del 5% anual durante los últimos 9 años y el FMI calcula que rondará el 4.3% en 2013, dada una disminución en el comercio con la Unión Europea, lo cual está aún así, muy por encima del crecimiento del PIB esperado en España que se espera que decrecerá un 1,5% en 2013.
Contexto de la I+D+i
Teniendo en cuenta que en la última década, el PIB de Marruecos ha crecido aproximadamente a un ritmo del 5% anual, cabe destacar que según el Instituto de Estadística de la Unesco y la ERAWATCH de la Comisión Europea, el porcentaje de inversión en I+D sobre su PIB ha crecido cerca de un 11% entre 2003 y 2010, hasta llegar en este año a unos 559.971.000 Euros de inversión en I+D.
En Marruecos, el sector público concentra la mayor parte de la investigación científica. El sistema nacional de ciencia e investigación está constituido principalmente por 15 universidades, 6 institutos de investigación, 56 centros de formación y 15 instituciones públicas de investigación.
Oportunidades para los negocios en la Región de Souss Massa Drâa
La región de Souss Massa Drâa, objeto principal del Proyecto UPINNOVA, ha tenido un número de nuevas empresas creadas más o menos constante desde 2005, habiendo sido creadas sólo en 2010 unas 5.987 empresas en una provincia que tenía en 2012, 3.523.901 habitantes con una densidad de población de 44 habitantes por km2. Esta región representa el 10,79% de la población de Marruecos, unos 32.644.370 habitantes.
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Esta región está entre las cinco primeras regiones del Reino que se beneficiará del programa de apoyo al desarrollo de las energías renovables y eficiencia energética. En este programa se prevé la promoción a gran escala de las grandes fuentes energéticas naturales en la región y la promoción de la eficiencia energética. Un buen ejemplo es el proyecto de producción de energía solar de Ouarzazate, que se realizará sobre 2.500Ha y se beneficiarán de una insolación de 2653KW por hora/metro2.
Los principales sectores de actividad económica en la región son la agricultura, la industria (procesado de alimentos, químicos, metalurgia, textiles y cuero, electricidad y electrónica), la pesca, el turismo (con 146 establecimientos hoteleros, genera el 20% del PIB de la región y emplea a 150.000 personas), la artesanía, el sector comercial, minería, sector inmobiliario y construcción de obra civil e infraestructuras.
Las exportaciones desde Canarias hacia Marruecos en 2010 llegaron a 17,7 Millones de Euros, lo que supuso entonces un importante retroceso con respecto al año anterior. Los refinados de petróleo han sido el principal producto de exportación, aunque desde 2008 han ido perdiendo peso a favor de otras mercancías como maquinaria, vehículos, redes de malla y productos de panadería, pastelería y confitería.
En 2010, las importaciones a Canarias desde Marruecos fueron de 12,08 millones de Euros, lo que supone un aumento del 13,06% con respecto al año anterior, siendo el principal producto importado el pescado.
Hay una serie de productos con potencial en la región Souss Massa Drâa, como pueden ser el argán, azafrán, higo chumbo, almendras, palmera datilera, rosa, miel, alcaparra, henna, joyería de plata.
Oportunidades desde Canarias
Según el Plan Canario de I+D+i 2011-2015, que aunque esté en fase de borrador y a la espera de ser adaptado a la Estrategia RIS3 puede dar una idea bastante buena de lo que se pretende potenciar en Canarias con respecto a la I+D+i, la Divisa que mejor representa a Canarias es: “Sostenibilidad, Conocimiento, Excelencia e Innovación”.
Acorde con ello, los objetivos y ejes estratégicos que se establecen en este plan para el desarrollo de la economía sostenible en Canarias son:
• Generar conocimiento, potenciar la formación, atraer talento.
• Transferencia de conocimiento y tecnología.
• Transformación de conocimiento en innovación y su estimulación.
• Difusión de la investigación, desarrollo e innovación.
• Actualización legislativa y organizativa.
• Impulsar áreas estratégicas para Canarias y potenciar la excelencia.
Estos objetivos se concretan en cinco ejes estratégicos:
Gobernanza y gestión, capital humano, fomento de la I+D, fomento de la innovación empresarial y un eje estratégico transversal.
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Canarias tiene una gran riqueza natural, que es su atractivo turístico, que debe conocerse, conservarse y utilizarse de forma sostenible para lo que es necesario el equilibrio entre territorio, población y medio ambiente.
La situación estratégica de Canarias obliga a convertirla en plataforma intercontinental de operaciones, para lo que es necesario el desarrollo del sector de la logística y el transporte. La posición atlántica debe animar a potenciar las relaciones y el trabajo conjunto con otras regiones bañadas por el Atlántico, como es en este caso Marruecos.
Hay otros sectores que pueden surgir de la evolución de las relaciones entre regiones y estados. No obstante, hoy en día podemos decir que los sectores prioritarios para Canarias son los siguientes:
• Turismo.
• Astronomía y ciencias marinas.
• Salud.
• Sostenibilidad y recursos naturales.
• Sector primario: agrario y agroalimentario.
• Educativo, sociocultural y económico.
Es evidente que todos los sectores están interrelacionados. Así para poder tener una actividad agraria y agroalimentaria debemos tener en cuenta la sostenibilidad y los recursos naturales. Esto se realiza mediante el desarrollo educativo y sociocultural, lo cual influye en la economía y en la salud de los canarios, afectando directamente al turismo, o aportando este conocimiento y el paisaje derivado de este desarrollo sostenible un valor turístico en sí.
Para más información sobre el ecosistema innovador de Marruecos, se podrá consultar el estudio sobre los ecosistemas innovadores de Souss-Massa-Drâa y Canarias realizado en el marco del proyecto UPINNOVA.
3. EL PROCESO DE INNOVACIÓN. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VS GESTIÓN
ADAPTATIVA
Es necesario situar el proceso de innovación de la empresa en un marco más amplio de la estrategia de la empresa y del proceso general de innovación de la región o del país.
El proceso de innovación
El enfoque de los sistemas de innovación, muy utilizado últimamente tanto entre los teóricos de la innovación como para la instrumentación de las políticas de innovación, nos proporciona un marco teórico de análisis. El enfoque de los sistemas de innovación señala que las empresas no innovan aisladamente, sino que la innovación es el resultado de la interacción entre un conjunto de agentes económicos.
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Se puede definir como un proceso complejo que abarca la generación de nuevas ideas o conocimientos, la absorción de conocimientos externos, la transformación de esas ideas en proyectos de nuevos o mejores productos, procesos y la comercialización de esos productos y procesos.
Gráfico 1
Como se resume en el gráfico 2, si partimos de que las empresas son los agentes innovadores, en primer lugar, hay que tener en cuenta que en el proceso innovador influye el tamaño de la empresa y su especialidad económica. En segundo lugar, las empresas forman parte de una red de relaciones con otros agentes económicos: las universidades y centros de investigación, las infraestructuras tecnológicas, las políticas de fomento de la innovación y los mercados, especialmente de capital (riesgo) y de trabajo (cualificaciones). La doble dirección de las flechas quiere decir que las relaciones no son unidireccionales, sino bidireccionales, es decir, si bien las empresas utilizan conocimientos generados externamente, en las universidades o en los centros de investigación, éstos deben conocer también las necesidades de las empresas, sus problemas, a la hora de diseñar sus proyectos de investigación, y lo mismo respecto a los demás componentes.
Un sistema de innovación, por tanto, está formado por un conjunto de elementos u organizaciones (empresas, universidades, centros tecnológicos y de investigación, las Administraciones Públicas) relacionadas entre sí o, dicho de otro modo, un conjunto de organizaciones que forman una red. Una red es una forma de organización económica intermedia entre el mercado y la empresa donde las unidades de la red tienen autonomía pero mantienen relaciones continuadas entre sí, bien formales, mediante contratos, o informales. Estas relaciones facilitan el intercambio de información y el aprendizaje.
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Gráfico 2
FUENTE: Adaptado de COTEC
Aquí vamos a considerar fundamentalmente el proceso de innovación tomando como unidad de análisis a la empresa, que forma parte de un tejido, de una red más amplia de relaciones económicas y sociales. Sobre todo, hay que tener en cuenta que las empresas son muy distintas entre sí en tamaño, requerimiento de conocimientos y cualificaciones y especialización y, por tanto, cada empresa tiene un proceso de innovación propio.
Cuando una empresa tiene pocas relaciones con los demás agentes del sistema de innovación corre el riesgo de quedar aislada, lo que se traduce en dificultades para acceder a recursos externos (conocimientos, financiación) y, en definitiva, dificultades para innovar.
Recientemente, autores como Chesbrough (2009) han desarrollado el enfoque de la innovación abierta que resulta coherente con el enfoque de sistemas. Este autor diferencia entre un modelo de innovación cerrada, en el que todo el proceso de innovación se desarrolla dentro de los límites de la misma organización (empresa), y que predominó en las grandes empresas durante una gran parte del siglo pasado, y el modelo de innovación abierta, en el que la empresa innovadora utiliza en su proceso de innovación ideas generadas tanto dentro de la empresa como fuera. Esas ideas se convierten en proyectos de innovación, algunos de los cuales explota la propia empresa, mientras que los que no utiliza los licencia a otras empresas o participa en la creación de una nueva empresa para explotarlos.
En principio, podríamos considerar un ecosistema de innovación a un sistema dinámico sostenible y localizado en un territorio. Por tanto, dentro del enfoque de ecosistemas de innovación podemos incluir los conceptos de sistemas (locales o regionales) de innovación y el modelo de innovación abierta, pero además podemos añadir que los sistemas son dinámicos, se transforman con el tiempo, y deben ser sostenibles, teniendo en cuenta el impacto de la innovación en el entorno en el que se localizan.
MERCADO:
• Mercado de trabajo.
Sistema público de I+D Infraestructura tecnológica
Administraciones públicas políticas
EMPRESAS
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Planificación estratégica vs gestión adaptativa
La necesidad de competir ha impulsado el interés por la iniciativa empresarial, entendida como la búsqueda de nuevas oportunidades para innovar y la adquisición de ventajas competitivas.
La dirección de la empresa (corporate management) ha cambiado a medida que el entorno de la empresa se ha vuelto más dinámico, más incierto. De la planificación estratégica, predominante en la década de los setenta del siglo pasado, se ha pasado a la dirección estratégica (strategic management), a la gestión adaptativa en donde la dirección de la empresa ya no planifica con un horizonte de cuatro o cinco años. Este cambio se ha producido por dos motivos: el incremento de la inestabilidad macroeconómica y la mayor competitividad del entorno. El fin de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva para la empresa. La estrategia supone establecer unos objetivos claros y coherentes, utilizar los recursos de la empresa de forma eficiente para el logro de los objetivos y coordinar las decisiones tomadas por los diferentes miembros de la dirección.
Cuadro 1
La estrategia como vínculo entre la empresa y el entorno
Empresa
• Objetivos y valores • Recursos y
capacidades • Estructuras y
sistemas
Entorno sectorial
• Competidores • Clientes • Proveedores
La dirección de la empresa, la estrategia corporativa, tiene que tener en cuenta la innovación como el principal factor de competitividad. Pero, como hemos visto, existen muchos tipos de innovaciones y esa diversidad exige una combinación de estrategias. La empresa tiene que gestionar sus recursos de forma que pueda combinar dos estrategias: una estrategia a corto plazo de explotación de los recursos existentes, incluidos los conocimientos y las tecnologías, y una estrategia a medio y largo plazo de exploración de las tendencias de los mercados y de las tecnologías para anticipar los cambios que continuamente se están produciendo; convertir las empresas en lo que la literatura denomina organizaciones ambidiestras. A corto plazo, por tanto, predominarán las innovaciones incrementales, que tratarán de mejorar la situación competitiva de la empresa en los mercados actuales. A medio y más largo plazo, si la empresa quiere sobrevivir, necesitará realizar innovaciones más radicales, entrar en nuevos mercados, lo que implica nuevas cualificaciones, nuevas formas de organización. Podemos decir que a corto plazo la dirección deberá seguir una estrategia adaptativa, de aprendizaje, pero sin perder de vista un horizonte más amplio.
El proceso de innovación hay que encuadrarlo dentro de la estrategia de la empresa. La empresa, implícita o explícitamente, persigue unos objetivos (obtener más beneficios, ser más competitiva, sobrevivir) y para su logro destina una serie de recursos (humanos, financieros). Para lograr esos objetivos elabora una estrategia,
ESTRATEGIA
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que establece una relación entre los objetivos y las acciones que tendrá que llevar a cabo para conseguirlos. Michael Porter ha señalado tres estrategias generales:
• Ser líder en precios, actuando sobre los costes de producción;
• Aprovechar la segmentación del mercado, buscando nichos de mayor calidad del producto o servicio para alcanzar un segmento del mercado de mayor renta;
• Diversificar la oferta de productos o servicios.
Conocer la estrategia de la empresa es fundamental en el proceso de innovación, pues, en función de la estrategia general de la empresa, se establecerá la estrategia innovadora. Pero no basta con conocer la estrategia de la empresa, es necesario contar además con el compromiso de la dirección. El proceso de innovación difícilmente tendrá éxito sin la colaboración de los miembros de la empresa pero, sobre todo, de la dirección.
Cuadro 2 Estrategias innovadoras
Estrategias Descripción
Estrategia innovadora ofensiva La empresa trata de actuar como líder tecnológico mediante la continua introducción de innovaciones.
Estrategia defensiva La empresa trata de evitar quedar rezagada respecto a las demás.
Estrategia imitativa Cuando una empresa imita a otras en un entorno delimitado.
Estrategia oportunista Entrada en un mercado aprovechando los puntos débiles del mercado.
Estrategia dependiente Cuando la empresa establece una relación estable y duradera con algunos clientes.
Estrategia tradicional La empresa sigue haciendo lo mismo que venía haciendo de la misma manera.
Fuente: Adaptado de Hidalgo et al, (2002, ps. 97s).
Una vez conocida la estrategia de la empresa y siempre y cuando se cuente con el apoyo de la dirección, el proceso de innovación empieza por tratar de identificar nuevas ideas o nuevos conocimientos o nuevas oportunidades de mercado. Las ideas pueden proceder de dentro de la propia empresa o de fuera de esta y puede tratarse de oportunidades en los mercados actuales o de ideas o conocimientos que necesitan un mayor período de maduración. Para realizar un diagnóstico de las oportunidades de innovación es necesario conocer antes la situación de la empresa.
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4. VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA
Para que las decisiones sean correctas el decisor necesita disponer de información. Por tanto, en las decisiones de innovar el decisor también necesita información, no solo sobre los recursos de la organización sino también sobre lo que ocurre en su entorno, sobre las tecnologías disponibles, sobre lo que hacen las demás empresas.
La vigilancia tecnológica es una herramienta para obtener información sistemática del entorno tecnológico e innovador en el que la empresa se sitúa. Palop y Vicente (1999, p. 22) definen la vigilancia como “el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios”. Según la norma UNE 166.006, se define la vigilancia tecnológica como un “proceso de búsqueda continuado y exhaustivo en diferentes fuentes de información para recabar información sobre ciencia y tecnología que pueda afectar a la competitividad y a la marcha de determinada entidad”.
En el gráfico siguiente se observa cómo la estrategia establece una relación entre el conjunto de información interna y externa. Del exterior la empresa obtiene recursos (materias primas, financiación, conocimientos) que junto con los recursos internos los transforma en bienes y servicios que tratará de colocar en los mercados. Por consiguiente, con la vigilancia se obtiene información del entorno y de la propia entidad y según el tipo de información se pueden distinguir distintos tipos de vigilancia (tecnológica, competitiva, comercial y del entorno), siendo la vigilancia tecnológica la que se centra “en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades y amenazas que genera”.
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Gráfico 6
La vigilancia tecnológica implica una cultura innovadora en la empresa, saber y compartir que los avances tecnológicos son continuos y, por tanto, es necesario estar atentos para poder detectar desde el inicio las novedades que se están produciendo y poder evaluar su poder de mercado.
Un nivel superior a la vigilancia tecnológica lo conforma la inteligencia competitiva, la cual plantea un reto superior para la organización y necesita un nivel de implicación mayor por parte de esta.
Existen diferentes definiciones de inteligencia competitiva. En un sentido amplio abarca las acciones de control de información, detecta las señales de las tendencias que se pueden producir en el entorno y que apenas son reconocidas, con el objetivo de alertar a la dirección con tiempo suficiente: “es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales” (Hidalgo et al 2002, p. 328). Según la norma UNE 166.006, la inteligencia competitiva se define como un “proceso ético y sistemático de recolección y análisis de información acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización, y comunicación de su significado e implicaciones destinada a la toma de decisiones.”
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5. LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Podemos definir la transferencia de conocimiento como el traslado del ámbito en el que este fue generado (un laboratorio, universidad, centro de investigación o departamento de una empresa) al lugar donde se utiliza. Esta transferencia puede producirse dentro de la misma empresa, entre los departamentos de investigación (laboratorios) y los departamentos de producción o comercialización, entre centros de investigación externos y la empresa o entre unos países y otros, y puede utilizar distintos mecanismos (ver cuadro 3).
Cuadro 3
Mecanismos de transferencia de tecnologías
• Licencias de patentes.
• Asistencia técnica.
• Transferencia casa madre-filial en las empresas multinacionales.
• Franquicias.
• Formación de Joint Ventures.
• Cooperación conjunta en programas de I+D y alianzas.
• Transferencia universidad / empresa.
• Transferencia de personal entre universidades, centros de investigación y empresas.
• Participación y apoyo en procesos de normalización y estandarización.
• Spin-off.
En el cuadro anterior vemos algunos de los mecanismos a través de los cuales se puede realizar transferencia de tecnología. Por señalar sólo dos, en el primero el inventor patenta su descubrimiento y después licencia, mediante contrato, para que un empresario u organización pueda utilizar los conocimientos patentados a cambio del pago de unos derechos. Normalmente la licencia va acompañada de un contrato de asesoramiento para que el investigador pueda asesorar a la empresa en el desarrollo del invento hasta introducirlo en el mercado. En el último caso, el de las spin-offs, la transferencia se produce cuando algún miembro de un equipo de investigación de una universidad, después de realizar la investigación y de proteger el resultado, decide crear una empresa para poder explotar los conocimientos adquiridos.
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Gráfico 4
Las universidades, como hemos visto, forman parte del sistema (ecosistema) de innovación. Su papel, sin embargo, está cambiando. Así, si tradicionalmente su principal función fue la formación y la divulgación, junto con la creación de nuevos conocimientos, en la actualidad ha pasado a desempeñar un papel central la transferencia de conocimiento y el fomento del emprendimiento, de modo que algunos autores hablan de la “universidad emprendedora” (ver gráfico 5).
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Gráfico 5
6. LA PROTECCIÓN DE LOS INVENTOS E INNOVACIONES
Hemos hablado del proceso de innovación como un mecanismo para crear ventajas competitivas en las empresas. Estas innovaciones, sin embargo, si tienen éxito, corren el peligro de ser rápidamente imitadas por otras empresas y con ello se pierde la ventaja del esfuerzo innovador. Para evitar esta situación, existe una serie de mecanismos: secreto industrial, patentes, modelos de utilidad, diseños industriales y marcas.
Una patente es un derecho de propiedad concedido por el Estado durante un tiempo determinado, normalmente veinte años, al creador de una idea o conocimiento (inventor) y que reúne unas condiciones establecidas (es nuevo, no es una combinación obvia de inventos ya existentes, es técnicamente posible, es relevante económicamente). Lo que realmente se patenta son los inventos, algunos de los cuales se convertirán en innovaciones cuando se introduzcan en la actividad económica, mientras que otros no llegarán nunca a ser innovaciones. Si hablamos de protección de las innovaciones, sencillamente queremos decir que al patentar los inventos estamos protegiendo las innovaciones derivadas de ellos.
Existen distintos tipos de patentes: las patentes nacionales españolas se solicitan en la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM, www.oepm.es) y las patentes nacionales marroquíes en la Oficina Marroquí de Propiedad Industrial y Comercial (OMPIC, http://www.ompic.org.ma/). Ambas oficinas se encargan del registro de patentes industriales, diseños, modelos y marcas en ambos países. Si se quiere que la protección incluya a otros países hay que acudir a la extensión de las patentes (mediante procedimientos PCT, por ejemplo). Otra entidad con relevancia que nos servirá de referencia es la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI, http://www.wipo.int/about-wipo/fr/). Al solicitar una patente hay que pagar unos derechos, de la misma manera que se deben pagar unos derechos para mantenerla.
Es necesario Fomentarlo
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Los modelos de utilidad se utilizan para proteger invenciones de menor rango que las patentes. Aparte, existen los diseños industriales y marcas. Un diseño industrial otorga a su titular un derecho exclusivo (a utilizarlo y a prohibir su utilización por terceros sin su consentimiento), sobre la apariencia de la totalidad o de una parte de un producto, que se derive de las características de, en particular, las líneas, contornos, colores, forma, textura o materiales del producto en sí o de su ornamentación. Los diseños podrán ser bidimensionales o tridimensionales. Las marcas, en general y de forma muy tosca, se refieren a “todo signo susceptible de representación gráfica que sirve para distinguir en el mercado los productos o servicios de una empresa”, que también se pueden registrar. En el módulo 2 se podrán ver los matices que diferencian unos conceptos de otros.
7. POLÍTICAS DE INNOVACIÓN
Como hemos visto en los gráficos 2 y 3, de los sistemas de innovación, las políticas de las Administraciones Públicas desempeñan una función importante en los sistemas (ecosistemas) de innovación. Hay cuatro razones principales que justifican la aplicación de políticas de innovación:
• la existencia de spillovers de conocimientos,
• el fracaso de los mercados financieros en la financiación de las innovaciones,
• los fallos en la provisión de trabajadores cualificados y
• las imperfecciones informativas a las que últimamente se añaden los fallos sistémicos.
Estos fallos convierten a los mercados en ineficientes y al Estado en un agente importante en el proceso de innovación.
Las políticas de innovación centran su actuación en:
• Políticas fiscales públicas dirigidas a estimular la innovación, bien a través de las subvenciones a empresas para cofinanciar proyectos de investigación o mediante el sistema impositivo, considerando ciertos gastos como fiscalmente desgravables.
• La financiación de las organizaciones públicas de investigación.
• Políticas dirigidas a mejorar las relaciones del sistema de innovación o a estimular la creación de redes innovadoras.
• Políticas de regulación de la propiedad intelectual.
• Políticas dirigidas a facilitar la disponibilidad de recursos humanos para ciencia y tecnología.
Todas las políticas de innovación siguen las mismas pautas: se fijan unos objetivos, se establecen unos sectores prioritarios de investigación y se establece un programa de gastos (inversión).para el logro de los distintos objetivos
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8. EL PAPEL DEL GESTOR DE LA INNOVACIÓN EN EL PROCESO INNOVADOR
Como estamos viendo, el proceso de innovación es complejo y diverso según los sectores y las empresas, y requiere el dominio de conocimientos y herramientas específicas.
En Canarias, las dificultades de innovar aumentan cuando nos movemos en un entorno donde predominan de forma abrumadora las microempresas (alrededor del 80 % de las empresas canarias tienen entre 0-9 trabajadores) y son empresas de servicios, fundamentalmente de turismo. Hay que tener en cuenta que la innovación en servicios, y en turismo, no sigue las pautas de la innovación industrial: se requiere creatividad y herramientas conceptuales y técnicas para innovar.
En el entorno canario, el incremento de la innovación sólo se puede introducir mejorando la capacidad innovadora de las empresas existentes o estimulando la entrada de empresas innovadoras. Los procesos de innovación de la mayor parte de las empresas se encuentran con dos obstáculos: limitada capacidad interna para el desarrollo y gestión de la innovación por falta de conocimientos, y falta de conexiones de la empresa, de formar parte de una red que canalice información e incite al aprendizaje.
Souss-Massa-Drâa es el tercer polo económico de Marruecos pero, al igual que Canarias, no ha desarrollado aún el sector industrial.
En este marco el gestor de la innovación debe actuar como catalizador del proceso de innovación, capaz de integrar los diferentes elementos del puzle en proyectos de innovación. Por tanto tratará:
• De identificar la red de conexiones de la empresa con el ecosistema de innovación, evaluar las debilidades y realizar propuestas.
• apoyar a la dirección de la empresa para convertir las ideas, intuiciones o inquietudes en un proyecto de innovación razonado y bien fundamentado.
• Contribuir a la difusión de una cultura emprendedora e innovadora.
El gestor de innovación también estará atento a las oportunidades de innovación de los mercados.
9. GENERACIÓN DE IDEAS O CONOCIMIENTOS
Podemos decir que el proceso de innovación trata de unir una idea con una oportunidad de mercado. Por eso se habla de innovación como la introducción de ideas o conocimientos en la actividad económica. Las ideas, los conocimientos, son multidimensionales, difíciles de definir en pocas palabras.
Aquí vamos a señalar que hay distintos tipos de conocimientos económicamente relevantes. Una distinción muy conocida y usada distingue entre conocimientos tácitos (imprecisos, difíciles de formular) y conocimientos codificados (más formalizados, precisos).
Según el tipo de conocimientos (tácitos o codificados) serán mas fáciles de transmitir (los codificados son más fáciles que los tácitos) y según predomine uno u otro, también será distinta la forma de aprendizaje.
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Por tanto, el proceso innovador será distinto según predomine una forma de conocimiento u otra. En el caso de predominio de los conocimientos tácitos predominará el aprendizaje, los conocimientos de las personas que trabajan en la empresa, las cualificaciones, mientras que cuando se basan en conocimientos codificados es más importante la investigación, los conocimientos externos.
Las nuevas ideas o conocimientos que van a desencadenar el proceso de innovación pueden proceder del departamento de I+D o de la capacidad creativa de los miembros de la empresa. Según hemos señalado, los conocimientos relevantes en cada empresa son distintos y, por lo tanto, también lo es su procedencia: las personas de la propia empresa, los clientes, los proveedores, centros de investigación, etc., en definitiva, lo que se suele denominar stakeholders. Las PYMES difícilmente disponen de departamento de I+D y si además son de servicios, muchas veces los conocimientos más relevantes para la innovación no proceden de los laboratorios. En este caso es necesario crear un grupo de trabajo que aporte ideas para mejorar la situación de la empresa o tenga relaciones con personas u organizaciones que puedan contribuir con nuevas ideas o combinaciones de ideas.
Las empresas, en mayor o menor medida, forman parte de una red: tienen relaciones continuadas con los proveedores y con los clientes. Esta red es muy corta y la información que obtienen de ella es muy limitada. Por ello necesitarían mayor número de relaciones con otras empresas, a través de las asociaciones empresariales, con consultorías, con oficinas del gobierno, Cámara de Comercio, sistema bancario y, especialmente, con los trabajadores. De todas estas relaciones pueden obtener información.
Cultura innovadora
La innovación supone novedad, asumir riesgos, deseo de mejorar, aceptación de la ambigüedad. Cuando se habla de cultura innovadora de una empresa es para referirse a los valores que predominan entre los trabajadores y los ejecutivos de la empresa; según compartan unos valores u otros la empresa tendrá mayor o menor capacidad innovadora. La cultura innovadora debe ser entendida en términos de “actitudes hacia la innovación, tecnología, intercambio de conocimientos, actividades empresariales, negocios, incertidumbre”. En resumen, se define la cultura de la innovación como “las instituciones (normas, valores, formales e informales) que tienen una influencia significativa en cómo los actores implicados en un proceso de innovación perciben los desafíos económicos y técnicos y les proporcionan las estrategias para abordarlos”.
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Gráfico 7
Creatividad
Otro término asociado a la innovación es la creatividad. Para Ford (1996, p. 1115) la creatividad tiene distintas acepciones: 1) La creatividad se refiere a un atributo de un producto. El concepto de un producto creativo, en términos generales, es algo que la gente puede examinar y juzgar. 2) La creatividad es un juicio subjetivo hecho por los miembros del campo de conocimientos acerca de la novedad y valor del producto. Aquí utilizamos el término creatividad en la segunda acepción, para referirse a aquella persona o grupo de personas capaces de producir nuevas ideas para resolver problemas económicos de producción o distribución. El Manual Frascati dice que la investigación y el desarrollo (I+D) “comprenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones” (OCDE, 2002).
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Brainstorming
Es una técnica usual para estimular la creatividad de las personas o grupos. Fue creada por Osborn (1953) y ha sido muy utilizada desde entonces. Es una técnica mediante la cual “un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea” (Hidalgo et al 2002, p. 407). Los pasos que se suelen dar son los siguientes: establecido el grupo, definir el problemas que se trata de resolver, fijar un tiempo límite, realizar una primera selección de las cinco mejores ideas y, finalmente, buscar criterios para elegir la idea más adecuada para convertirse en innovación.
Ejemplo
Una empresa pequeña de 4 trabajadores, un taller de ropa masculina. Se organiza una sesión de brainstorming en la que pueden participar dos personas con buena información de todo el proceso empresarial junto con el gestor de innovación. Sería conveniente utilizar un despacho o una pequeña sala con pizarra. El organizador de la sesión podía ser el propio gestor de innovación, fija una duración de 50 minutos y manifiesta que se trata de buscar alguna idea innovadora que la empresa pueda introducir a corto plazo. Para focalizar el tema escribe en la pizarra “ideas innovadoras” y después las descompone en “de producto/servicios”, de “organización” y de “comercialización/marketing”.
PROPUESTAS PROBLEMAS VENTAJAS
IDEA INNOVADORA
Producto / servicio
Organización
Comercialización / marketing
Establecido el marco, los participantes deben realizar las propuestas que se les ocurran, que el organizador apuntará en el apartado correspondiente. Por ejemplo, un diseño más estilizado, un color más cálido, combinar tejidos, etc. y se irán situando en el apartado de “productos / servicios” y así con los demás apartados. Una vez hechas todas las propuestas se pasará a los problemas que puede presentar cada una de ellas: invertir en nueva maquinaria, contratar un nuevo diseñador, pagar un curso de formación a la persona que se encarga del diseño, etc.
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Finalmente se establecen las ventajas que podría ofrecer cada una de las innovaciones: ampliar el actual mercado, introducirse en un nuevo segmento más rentable, poder competir en el extranjero, etc.
Al final de la sesión deberían quedar de tres a cinco ideas innovadoras como las más prometedoras, sobre las que el gestor de innovación debería profundizar para desarrollar proyectos de innovación.
Seis sombreros para pensar
El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, inventó el método de los Seis Sombreros para pensar. Este método es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crítico, pero no permite que éste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
La clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento.
Hay seis sombreros, metafóricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo.
Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
• Pensamiento con el Sombrero Blanco: Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información.
• Pensamiento con el Sombrero Rojo: Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones.
• Pensamiento con el Sombrero Negro: Este es el sombrero del juicio y la cautela.
• Pensamiento con el Sombrero Amarillo: Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios.
• Pensamiento con el Sombrero Verde: Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
• Pensamiento con el Sombrero Azul: Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto.
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Gráfico 8
Diseño
El diseño desempeña un importante papel en el proceso de innovación, especialmente en la innovación de productos. Cuando se introduce un producto nuevo en el mercado normalmente aparece más de un diseño (recordar los diferentes teléfonos móviles y el iPhone). Después de esos primeros años acaba por imponerse un diseño. Esa importancia del diseño ha impulsado el desarrollo del diseño industrial.
El diseño desempeña un doble papel: por una parte trata de aumentar la funcionalidad y la ergonomía de los productos y por otra parte tiene un componente estético.
La importancia del diseño se ha generalizado (basta con ver el diseño de los platos de los grandes cocineros) y ya no sólo es importante en los productos industriales sino también en los servicios.
Innovación y calidad
La mejora de la calidad de los bienes o servicios debe ser uno de los objetivos perseguidos por las empresas y esa mejora supone continuas innovaciones incrementales.
Desde la perspectiva del mercado existe una asimetría en la información: el que ofrece un bien o servicio sabe lo que ofrece, su calidad, pero el que lo compra lo desconoce, especialmente en el caso de los servicios. Las agencias de certificación de calidad, como la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), creada en 1987, establecen unas normas que tienen que cumplir los bienes o servicios certificados. La gestión de la calidad supone la introducción de continuas mejoras que, en definitiva, son innovaciones incrementales.
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10. LA ABSORCIÓN DE CONOCIMIENTOS EXTERNOS
La capacidad de innovación de una empresa depende mucho de su capacidad de absorción de ideas o conocimientos externos a esta, como ha puesto de manifiesto el enfoque de la innovación abierta. Por capacidad de absorción se entiende (Cohen y Levinthal, 1989) la capacidad de buscar nuevas ideas fuera de la empresa, de evaluar las distintas ideas, la capacidad de adaptarlas a las necesidades de la empresa y la capacidad de transformarlas en nuevos o mejores productos, procesos o comercialización.
Como hemos señalado la innovación parte de ideas o conocimientos, es decir, de disponer de información. Las fuentes de información para la innovación son muy distintas según el tipo de empresa o su especialización. En el cuadro siguiente se recogen algunas de las principales fuentes donde se puede obtener información.
Cuadro 4 Fuentes de información tecnológica para la innovación
Observaciones directas • Instalaciones
• Equipos
Consulta a expertos • Contactos profesionales
• Consultores
Literatura técnica
• Publicaciones nacionales y extranjeras
• Documentos de trabajo
• Ponencias, comunicaciones de congresos o
conferencias
• Patentes
Reuniones dentro de la organización
• Ferias
• Reuniones
• Asociaciones
FUENTE: Adaptado de Ashton y Stacey (1995)
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Existen técnicas específicas para la búsqueda de información para llevar a cabo la innovación. Ya hemos visto la vigilancia tecnológica (que se desarrollará en otro módulo), y nos vamos a referir al benchmarking o la previsión y prospectiva tecnológica.
Benchmarking
Es el proceso de aprendizaje y mejora a través de una continua identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización. El benchmarking implica la comparación de ciertas prácticas de una compañía, en base a parámetros medibles de importancia estratégica, con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros.
Por tanto hay que destacar como elementos consustanciales del benchmarking el que se trata de una actividad sistemática y continuada. Con esa actividad se trata de:
• identificar una empresa que sirva como referente.
• comparar los parámetros seleccionados (costes, valor añadido/persona empleada, etc.).
• identificar las prácticas y los métodos que le permitan mejorar.
En definitiva, se puede hablar del benchmarking como la identificación de las mejores prácticas para realizar una continua mejora de las propias (realizar innovaciones incrementales mediante el aprendizaje).
La previsión y la prospectiva tecnológica
Aunque la previsión y la prospectiva algunas veces se confunden, no tienen nada que ver. La previsión tecnológica trata del seguimiento continuo de los avances tecnológicos, de la identificación precoz de sus aplicaciones futuras y de la evaluación de sus posibilidades. Es una herramienta para la gestión de la innovación.
La prospectiva tecnológica es un concepto mucho más extenso. Abarca un amplio abanico de temas y participantes con el fin de estudiar los aspectos sociales, económicos y medioambientales de las nuevas tecnologías. En Europa existen diferentes instituciones que realizan prospectiva tecnológica, como el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS), localizado en Sevilla: http://ipts.jrc.ec.europa.eu/
Método Delphi
Se puede utilizar como técnica de apoyo, y se emplea en diferentes fases del proceso de innovación (en la inteligencia competitiva, en la previsión innovadora o en la prospectiva). Parte de la hipótesis de que las previsiones del futuro se apoyan en expectativas personales en mayor medida que en predicciones fruto de teorías comprobadas. Las características de este método son (Hidalgo et al, (2002) p. 332):
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Gráfico 10
Técnicas para el análisis de entorno genérico: el análisis PEST
Para obtener información del entorno genérico se necesita algún tipo de esquema o modelo que sirva para organizar la información sobre el entorno.
El análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos) se utiliza para establecer las características generales del entorno genérico. Se establece una matriz del modo de la esbozada a continuación y se identifican en cada apartado los factores relevantes para la empresa: si en el país existe o no estabilidad política, si las tasas de interés son altas o bajas, la calidad de la educación, etc. Todos estos factores influyen en la estrategia de la empresa.
Cuadro 5
Matriz PEST
Análisis político
Estabilidad política
Protección de la propiedad intelectual
Leyes antitrust
Análisis social
Demografía
Educación
Cultura empresarial
Análisis económico
Tasas de inflación
Tasas de interés
Tasa de desempleo
Análisis tecnológico
Desarrollos tecnológicos recientes
Tasas de difusión tecnológica
EMPRESA
Entorno específico
Entorno genérico
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Entorno específico
Por otra parte podemos hablar del entorno específico sectorial o espacial. El enfoque de los clusters de Porter nos proporciona un interesante marco de análisis. Para Porter la capacidad competitiva no depende tanto de la empresa como del cluster del que forma parte. En él se pueden destacar los siguientes elementos: la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas en el cluster, las condiciones de los factores (calidad de los inputs), las condiciones de la demanda (la disponibilidad de una demanda sofisticada) y los sectores conexos y de apoyo (la disponibilidad de empresas de mantenimiento, reparación, etc.)
Gráfico 11
Diamante de Porter
Las condiciones del entorno específico crean economías externas para la empresa, lo que la hace más competitiva. Se recomienda ver la presentación http://www.slideshare.net/larrymendozac/entendiendo-el-diamante-de-porter
Análisis DAFO
Es una herramienta que permite a una empresa identificar sus fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades actuales y potenciales del entorno. El análisis DAFO consta de dos partes:
• el análisis externo del entorno de la empresa para conocer las amenazas y oportunidades
• el análisis interno que sirve para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa
Cuadro 6
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Debilidades Fortalezas
De la empresa en relación con la
competencia
De la empresa en relación con la
competencia
Amenazas Oportunidades
Del entorno Del entorno
Modelo de las cinco fuerzas
Es un enfoque complementario del DAFO. Las cinco fuerzas que se consideran son:
• el poder de negociación de los proveedores
• el poder de negociación los clientes
• la amenaza de nuevos productos sustitutivos
• amenazas de los competidores
• rivalidad competitiva entre las empresas
Gráfico 12
Este esquema nos puede servir para identificar los principales factores del entorno específico y la situación competitiva de la empresa en relación con este.
Competidores actuales
Rivalidad existente
Clientes
Poder de negociación
Proveedores
Poder de negociación
Nuevos competidores
Riesgo de entrada
Productos sustitutivos
Amenazas
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12. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Conocido el entorno, la situación de la empresa en relación con las demás y las oportunidades de innovación, se establecen los distintos proyectos de innovación.
Podemos definir un proyecto de innovación como “la combinación, de carácter temporal, de recursos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigida a la consecución de la introducción de un nuevo producto o proceso con éxito en el mercado” (Hidalgo et al 2002, p. 337). En la literatura se utilizan los conceptos de gestión de conocimientos y gestión de la innovación.
La gestión de la innovación, y por tanto el gestor de la innovación, trata de gestionar todo el proceso de innovación para que sea eficiente. La gestión de la innovación también cubre la implementación de una cultura de la innovación en una organización y ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocios. La gestión de la innovación podría ser tratada como parte de la estrategia de negocios. Para Roberts la gestión de la innovación puede definirse como “la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución o uso”. Hay que tener en cuenta que hablamos de la gestión de la innovación en general, que después se descompone en innovaciones específicas (radicales o incrementales de producto, de proceso, organizativas, de marketing), cada una de las cuales necesita un tratamiento específico.
Por otro lado, la gestión de los conocimientos en la empresa tiene que ver con la generación y aprovechamiento de intangibles, de los cuales los más importantes son los conocimientos. Se puede definir como el proceso que permite identificar y capitalizar los conocimientos de una empresa, especialmente para difundirlos y compartirlos dentro de ella. La idea de que los conocimientos son el activo más relevante de la empresa, el que le puede proporcionar una ventaja competitiva, ha conducido a la idea de la empresa como organización de aprendizaje, al considerar el incremento de los conocimientos y cualificaciones de la empresa como el motor de la competitividad.
Herramientas para la gestión de la innovación
Al pasar la innovación a desempeñar un papel cada vez más fundamental en la capacidad competitiva de las empresas, la gestión eficiente del proceso de innovación ha pasado a ocupar un lugar central. Para ayudar a una mejor gestión de la innovación se ha desarrollado una serie de herramientas, algunas de la cuales ya hemos comentado (ver cuadro 6).
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Cuadro 6
Herramientas para la gestión de la innovación
Funciones Herramientas técnicas
Evaluación de la competitividad
Diseño de la estrategia tecnológica
Incremento del patrimonio tecnológico
Implementación de las fases de desarrollo
Auditoría tecnológica
Análisis DAFO
Modelo de cinco fuerzas
Matriz producto –proceso
Matriz posición tecnológica: atractivo tecnológico
Alianza tecnológica
Adquisición de tecnología
Análisis de valor
Gestión de proyectos
Trabajo de equipo
Vigilancia tecnológica
Protección de las tecnologías
Mapa tecnológico
Benchmarking tecnológico
Prospectiva tecnológica
Propiedad industrial
Gestión de competencias
13. FASES EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Existen distintas aproximaciones a la gestión del proceso de innovación. Aquí vamos a revisar tres enfoques.
Según el primer enfoque, en un proyecto de innovación tecnológica podemos distinguir cinco etapas básicas, desde la generación de nuevas ideas a la comercialización de los bienes o servicios.
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Cuadro 7
Etapas
Investigación
básica Investigación
aplicada Desarrollo tecnológico
Producción industrial Comercialización
Grados de libertad
***
**
* 0 0
Riesgo *** ** * 0 0
Definición 0 * ** *** ****
FUENTE: Hidalgo et al 2002, p. 339
Puede ocurrir que cuando se inicia un proyecto de innovación sólo se conozca el coste de los recursos que se van a utilizar al principio, pero puede ocurrir que no se conozca todo el coste del proyecto. En la primera fase de investigación básica la incertidumbre es máxima y el riesgo de no conseguir los objetivos es elevado. En el cuadro se observa que en las primeras etapas, cuando los grados de libertad son mayores, también es mayor el riesgo y menor la definición del producto y, según se avanza hacia las etapas finales, se reducen los grados de libertad, la incertidumbre y el riesgo, y aumenta la definición del producto.
Un segundo enfoque hace más hincapié en las funciones a realizar en las distintas fases del proceso de gestión, en línea con los que hemos desarrollado hasta ahora: primero inventariar mediante una auditoría, después vigilar la evolución de las tecnologías y las de los competidores, evaluar la situación de la empresa y establecer una estrategia y, de acuerdo con ella, elaborar un proyecto de innovación, terminando por la implementación.
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Cuadro 8. Funciones en la gestión de una tecnología en la empresa
Inventariar Identificar las tecnologías que se dominan en la empresa
Vigilar Seguir la evolución de las tecnologías
Vigilar las tecnologías de los competidores
Evaluar Determinar el potencial tecnológico propio
Estudiar posibles estrategias
Enriquecer
Planificar los proyectos de investigación
Comprar tecnologías
Formar alianzas
Optimizar Usar los recursos de la mejor forma posible
Proteger Defender la propiedad industrial mediante patentes, modelos
de utilidad
Fuente: Morin (1985)
La Fundación COTEC para la innovación tecnológica en su manual TEMAGUIDE utiliza una clasificación algo distinta, en la que distingue cinco etapas: vigilar, focalizar, capacitar, implantar y aprender (Cotec, 1998).
En España, dada la importancia de la innovación y el papel determinante de una gestión eficaz de los proyectos de innovación, se ha elaborado la norma UNE 166002, para la implantación de un sistema de calidad en la gestión de la innovación, en el que se distinguen seis fases:
Cuadro 9
Fase 1
Planteamiento inicial y
compromiso de la dirección
Fase 2
Comunicación interna de la
iniciativa
Fase 3
Definición de responsabilidades /
formación de las personas
Fase 4
Diagnóstico de la situación actual de
la organización
Fase 5
Definición del sistema de
innovación a implantar
Fase 6
Implantación del sistema de innovación
FUENTE: AENOR
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En esa normativa, se establecen con detalle los pasos a dar para que la gestión de la innovación tenga un reconocimiento de su calidad.
14. EVALUACIÓN, VIABILIDAD E IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN
Finalmente vamos a referirnos a la selección del proyecto de innovación y a su implementación.
Evaluación y priorización de proyectos
Existe un gran número de métodos, pero se utilizan poco. Podemos diferenciar entre situaciones con un elevado nivel de incertidumbre, donde se sitúan todos los proyectos relacionados con la investigación básica o con las innovaciones radicales, y situaciones con bajo nivel de incertidumbre, cuando se trata de imitaciones o de innovaciones incrementales.
Para situaciones de poca incertidumbre se pueden utilizar métodos cuantitativos, como el Valor Neto Actual (VNA) o la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), que nos permitan elegir entre los distintos proyectos.
Para situaciones de elevado nivel de incertidumbre se suelen utilizar métodos cualitativos como las listas de control (check lists). Este método nos permite elaborar una matriz donde en las filas se establecen los criterios a utilizar para la selección, y en las columnas los valores que se asignarán a cada criterio (ver Hidalgo et al, 2002 pg. 359s).
Otra forma de evaluar los distintos proyectos de innovación es utilizando el análisis multicriterio, en este caso discreto. Se utiliza este método cuando se desea emplear distintos criterios para la valoración de los distintos proyectos de innovación (por ejemplo el coste el proyecto, su rendimiento esperado, la dificultad de implementación o el impacto ambiental). Todos los criterios pueden tener la misma importancia o se pueden ponderar. Por tanto, se puede elaborar una matriz en donde en las filas se establecen los distintos proyectos de innovación y en las columnas los criterios. Para elegir entre los distintos proyectos hay que utilizar algún método que permita ordenar los proyectos según las preferencias.
Viabilidad del proyecto
En los estudios de la viabilidad de un proyecto de innovación podemos distinguir entre: i) viabilidad científico-tecnológica, ii) viabilidad económico-financiera.
Antes de llevar a cabo un proyecto de innovación es necesario realizar una evaluación de su viabilidad científico-tecnológica, que solo podrá ser realizada por expertos en ese terreno. Una vez considerado viable tecnológicamente se deberá realizar un estudio de la viabilidad económica: financiación de las inversiones a realizar, estudio de mercado y previsiones de ingresos en un horizonte determinado (de tres años, por ejemplo).
37
Planificación
La correcta planificación del proyecto es un factor fundamental para el éxito de la innovación. Para la planificación del proyecto es necesario llevar a cabo un conjunto de acciones (Hidalgo et al 2002, p. 354):
• Establecer claras exigencias para los miembros del equipo
• Efectuar estudios de viabilidad
• Preparar memoria
• Asignar tareas
• Desarrollar planes y presupuestos
• Supervisar y controlar
La implementación del proyecto
Vamos a terminar el estudio del proceso de innovación con la implementación de la innovación. Hemos empezado por la generación de nuevos conocimientos (inventar) y pasado a la introducción de esos nuevos conocimientos en la actividad económica (innovación). En la innovación podemos distinguir dos fases: i) la adopción de las innovaciones, y ii) la implementación de las innovaciones.
La adopción de una innovación se refiere a la decisión realizada por la dirección de la empresa (el empresario) de introducir la innovación. Una vez tomada la decisión es necesaria su implementación, que abarca el período de transición durante el cual se produce la adaptación de los comportamientos y las cualificaciones a las necesidades de la innovación.
Si la planificación del proyecto de innovación se hizo correctamente, las herramientas más eficientes para su seguimiento y control son (Hidalgo et al 2002, p. 355): el diagrama de Gantt y el grafo PERT. Aquí, a modo de ejemplo, vamos a utilizar un diagrama de Gantt en el que se especifique con detalle las tareas a realizar y el período de tiempo en que se van a realizar.
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Cuadro 10
Diagrama de Gantt
Actividad
Meses de ejecución del proyecto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A1
A2
A3
A
A
A
En la columna de la izquierda se establecen las actividades a desarrollar y a continuación el tiempo previsto para realizar dicha actividad. Con ello podemos ver, de un modo fácil, si la ejecución del proyecto cumple con las previsiones o no.
15. LA FINANCIACIÓN DEL PROCESO INNOVADOR
Los procesos de innovación requieren recursos financieros para ser llevados a cabo. Por ello vamos a terminar este módulo haciendo una breve referencia a la financiación de la innovación.
La innovación supone asumir riesgos tecnológicos y de mercado más elevados que los de las operaciones económicas ordinarias. Por ello las instituciones financieras ordinarias no suelen financiar los proyectos de innovación. Podemos utilizar distintos criterios clasificatorios: i) según la procedencia podemos hablar de recursos públicos y privados; ii) según la fase del proceso de innovación de financiación de los proyectos de investigación y financiación de las innovaciones; iii) según el tipo de financiación en subvenciones y créditos blandos.
Financiación con recursos privados
La disponibilidad de recursos propios facilita la iniciación de los procesos de innovación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, y especialmente en el caso de las PYMES, con escasos recursos propios, se necesita acceder a recursos externos.
Las principales fuentes de financiación privada de las innovaciones son los mercados de capital riesgo y los business angels. Los fondos de capital riesgo invierten en la creación de empresas de base tecnológica o en
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proyectos de innovación de empresas que no cotizan en bolsa, como socios, por un período de tiempo limitado (normalmente menos de cuatro años) al final del cual salen de la empresa (desinvierten). En el momento de la entrada se establecen las condiciones de la participación: forma de entrada (inversión) y de salida (desinversión) y si solo aportan financiación o además participan activamente (asesoramiento, gestión, etc.).
Los business angels son individuos, normalmente con experiencia empresarial dilatada, que disponen de recursos financieros, además de conocimientos y relaciones, que están dispuestos a invertir en proyectos innovadores (normalmente en las primeras fases, por un período de tiempo limitado). Aportan financiación, pero también pueden aportar conocimientos, experiencia, relaciones.
Según la fase del proceso de innovación en la que participe el capital riesgo se habla de capital semilla (seed capital) para las primeras fases de proceso, donde el riesgo es máximo, capital arranque (start up capital) para la fase de despegue de la empresa y capital expansión cuando la empresa ya se ha consolidado en el mercado y necesita iniciar una fase de crecimiento de la empresa.
Financiación con recursos públicos
La financiación pública de los proyectos de innovación se establece, básicamente, en las políticas de innovación, como hemos visto en la primera parte.
Existen otras fuentes de financiación y tiene gran importancia en Marruecos la existencia de incentivos fiscales para realizar acciones de I+D+i.
16. CONCLUSIONES
El concepto de innovación ha ampliado su contenido de tal forma que hoy abarca cualquier cambio en la empresa, y en un mundo cada vez más interdependiente, más hipercompetitivo, las empresas no pueden permanecer estáticas. Por ello la innovación es un factor de competitividad y supervivencia.
En este módulo se han querido apuntar algunas ideas que se deberán tener en cuenta cuando se asesore a una empresa y que aquí vamos a resaltar.
En primer lugar hay que partir de la empresa, de sus características y necesidades, de su organización y experiencia, no se puede ir con una idea preconcebida. El tamaño, el tipo de actividad desarrollada, los conocimientos utilizados, determinan el proceso de innovación. Por tanto, primero hay que conocer la empresa.
En segundo lugar, cuando se trabaja con pymes, hay que tener en cuenta que su capacidad innovadora va a depender del ecosistema en que se encuentre y de cómo la empresa se inserte en él (si está bien integrada en la red). La capacidad de desarrollar un proceso de innovación interna es limitada, se necesita apoyo externo en forma de asesoramiento, recursos financieros, etc.
En tercer lugar, la innovación no es fácil: es costosa no sólo en dinero sino también tiene un coste en cambiar las rutinas, abandonar lo que se venía haciendo siempre para empezar un nuevo camino sin seguridad acerca de cuál será el resultado. Las innovaciones incrementales siempre son más viables, pero a la larga son
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insuficientes. La motivación de todos los que trabajan en la empresa es un factor fundamental para que la innovación tenga éxito.
Esto exige, en cuarto lugar, que la dirección (el empresario) tenga una idea clara de lo que quiere y, sobre todo, la voluntad y la constancia de superar las dificultades que se presenten. Por ello la innovación debe formar parte de la estrategia de la empresa, contar con recursos. Tradicionalmente se consideraba que la empresa debía amortizar las inversiones formando un fondo para la reposición del capital. Esta idea se debe ampliar de forma que la empresa no recambie tanto el equipo capital (maquinaria, instalaciones) sino que renueve su tecnología (capital tecnológico, intelectual), su organización.
Finalmente, en quinto lugar, estamos en un mundo cada vez más globalizado con mercados integrados y segmentados. Integrados en cuanto que los mercados locales y nacionales, se integran en el mercado internacional, y segmentados porque según crece la renta per cápita la demanda se diversifica, se segmenta. Por lo tanto las empresas tienen que identificar el segmento al que ofrecen sus bienes o servicios, pero no sólo el segmento de su mercado local, que puede ser demasiado estrecho, deberán seguir una estrategia de internacionalización tanto en el abastecimiento de recursos como en la oferta de sus productos, de forma que puedan así alcanzar economías de escala.
17. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHESBROUGH, H.W. (2009): “Innovación abierta”. Barcelona, Plataforma Editorial
OCDE (2002): “Manual de Frascati. Propuesta de Norma Práctica para Encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental””. París
OCDE (2005): “Manual de Oslo. Guía para la Recogida e Interpretación de Datos sobre Innovación”. París
Gisbert, M.C. (2005): “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”. Madrid, Fundación COTEC, http://www.cotec.es
PALOP, F. y VICENTE, J.M. (1999): “Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Su potencial para la empresa española”. Madrid, Fundación Cotec.
DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN, Identificación de Oportunidades de Innovación en la Pyme, Javier Villoslada Prieto, Taller de Dinamizadores de la Innovación (2008)
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18. AUTOR
Nombre: José Antonio Álvarez González, Universidad de La Laguna.
Revisión y actualización: Raúl Suárez Falcón y Artemis Rivero González, Fundación Universitaria de Las Palmas.