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MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE
EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE -PMI®-
WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
2018
MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE
EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE -PMI®-
WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA
Trabajo de grado para obtener el título de
Ingeniero Civil
ASESOR
Ing. JAIME LEÓN GÓMEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
2018
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................. 10
SUMMARY ......................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 14
OBJETIVOS .......................................................................................................... 16
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 16
CAPÍTULO 1.......................................................................................................... 17
1. GENERALIDADES ......................................................................................... 17
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 17
1.2 MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 19
1.3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 19
1.4 MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 34
1.4.1 Tipo de Investigación .............................................................................. 34
1.4.2 Fuentes de información .......................................................................... 34
1.5 Cuadro metodológico ................................................................................ 36
1.6 Flujograma ................................................................................................ 38
CAPÍTULO 2.......................................................................................................... 40
2 DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 40
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .............................................. 40
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMI® ........................................................ 58
2.2.1 Descripción del PMBOK® ...................................................................... 58
2.3 DISEÑO DEL MODELO DE PLANEACIÓN ................................................. 74
CAPITULO 3. ......................................................................................................... 78
3. PROPUESTA DE UN MODELO ORIENTADO POR LOS LINEAMIENTOS DEL
PMI® PARA LA GESTION DE PROYECTOS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN .................................................................................................. 78
3.1 Visión general de un proyecto ...................................................................... 78
3.2 Contexto de la dirección de proyectos .......................................................... 79
3.3 Triángulo de la negociación .......................................................................... 80
3.4 Restricciones del proyecto ............................................................................ 81
3.5 Procesos en la gestión de proyectos ............................................................ 82
3.6 reas de conocimiento en la gestión de proyectos ......................................... 83
3.7 Enfoque sistémico en la gestión de proyectos .............................................. 83
3.8 Matriz de procesos y áreas de conocimiento ................................................ 84
3.9 Protocolo para la gestión de proyectos ......................................................... 86
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK® del
PMI® para proyectos de construcción ................................................................ 92
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 173
5. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 177
6. CIBERGRAFÍA ............................................................................................. 181
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro metodológico ............................................................................... 37
Tabla 2. Métodos de planificación. ......................................................................... 41
Tabla 3. Cumplimiento en el cronograma de obras 2015 a 2016 .......................... 44
Tabla 4. Estado de la ejecución de contratos ........................................................ 46
Tabla 5. Elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación. ...... 50
Tabla 1: Procesos según grupos de procesos de áreas del conocimiento ............ 84
Tabla 2. Matriz de Gestión del Proyectos .............................................................. 85
Tabla 3. Modelo de Project Charter ....................................................................... 93
Tabla 4. Continuación Projet Charter ..................................................................... 95
Tabla 5. Lista de Stakeholders por rol General del Proyecto ................................. 96
Tabla 6. Documentos y entregables Proceso de Planificación .............................. 98
Tabla 7. Documentación de Requisitos ................................................................. 99
Tabla 8. Continuación Documentación de Requisitos .......................................... 101
Tabla 9. Plan de Gestión de Requisitos ............................................................... 101
Tabla 10. Matriz de trazabilidad de requisitos ...................................................... 102
Tabla 11.Scope Statement .................................................................................. 103
Tabla 12. Continuación Scope Statement ............................................................ 104
Tabla 13. Plan de Gestión del Proyecto ............................................................... 105
Tabla 14. Continuación Plan de Gestión del Proyecto ......................................... 106
Tabla 15. Plan de Gestión de Cambios ............................................................... 108
Tabla 16. Continuación Plan de Gestión de Cambios .......................................... 109
Tabla 17. Continuación Plan de Gestión de Cambios .......................................... 110
Tabla 18. Continuación Plan de Gestión de Cambios .......................................... 111
Tabla 19. Plan de Gestión de la Configuración .................................................... 112
Tabla 20. Continuación Plan de Gestión de la configuración ............................... 113
Tabla 21. Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 115
Tabla 22. Diccionario WBS .................................................................................. 118
Tabla 23. Paquete de trabajo Scope Statement .................................................. 119
6
Tabla 24. Informe del Estado del Proyecto .......................................................... 119
Tabla 25. Reunión de coordinación Semanal ...................................................... 120
Tabla 26. Cierre del Proyecto .............................................................................. 121
Tabla 27. Diccionario WBS por fases del Proyecto .............................................. 122
Tabla 28. Plan de Gestión de Schedule ............................................................... 123
Tabla 29. Identificación y secuenciamiento de actividades .................................. 124
Tabla 30. Estimación de Recursos y Duraciones................................................. 127
Tabla 31.Cronograma del Proyecto ..................................................................... 128
Tabla 32. Plan de Gestión de Costos .................................................................. 129
Tabla 33. Métodos de medición del valor ganado................................................ 131
Tabla 34. Formato de gestión de costos .............................................................. 131
Tabla 35. Sistema de Control de costos .............................................................. 132
Tabla 36.Costeo del proyecto .............................................................................. 133
Tabla 37.Presupuesto del proyecto ..................................................................... 133
Tabla 38. Presupuesto del proyecto por fases y por tipo de recurso ................... 135
Tabla 39. Presupuesto por semana ..................................................................... 136
Tabla 40. Presupuesto en el tiempo curva S ....................................................... 137
Tabla 41. Plan de gestión de la calidad ............................................................... 138
Tabla 42. Plantilla de métrica de calidad ............................................................. 140
Tabla 43. Línea base de calidad .......................................................................... 141
Tabla 44. Matriz de actividades de calidad .......................................................... 141
Tabla 45. Continuación matriz de actividades de calidad .................................... 143
Tabla 46. Roles para la gestión de calidad .......................................................... 144
Tabla 47. Organización para la calidad del proyecto ........................................... 145
Tabla 48. Procesos de gestión de la calidad ....................................................... 146
Tabla 49. Matriz de asignación de responsabilidades ......................................... 148
Tabla 50. Plan de recursos humanos .................................................................. 149
Tabla 51. Continuación plan de recursos humanos ............................................. 150
Tabla 52. Descripción de roles............................................................................. 151
Tabla 53. Project manager ................................................................................... 152
7
Tabla 54. Cuadro de adquisiciones del personal del proyecto ............................. 153
Tabla 55. Diagrama de carga de personal ........................................................... 154
Tabla 56. Plan de gestión de comunicaciones ..................................................... 155
Tabla 57. Matriz de comunicaciones del proyecto ............................................... 156
Tabla 58. Plan de gestión de riesgos ................................................................... 157
Tabla 59. Presupuesto de gestión de riesgos ...................................................... 158
Tabla 60. Periodicidad de la gestión de riesgos................................................... 159
Tabla 61. Identificación y evaluación cualitativa de riesgos ................................. 160
Tabla 62. Plan de respuesta riesgos .................................................................... 161
Tabla 63. Plan de gestión de adquisiciones ......................................................... 162
Tabla 64. Matriz de adquisiciones del proyecto ................................................... 163
Tabla 65. Registro de interesados ....................................................................... 164
Tabla 66. Clasificación de interesados según matriz de influenciar vs poder ...... 165
Tabla 67. Clasificación de interesados según matriz de influencia vs. impacto ... 166
Tabla 68. Clasificación de interesados según matriz de interés Vs. poder .......... 167
Tabla 69. Estrategias de gestión de interesados ................................................. 168
Tabla 70. Glosario de terminología del proyecto.................................................. 169
Tabla 71. Ejemplo de Glosario de terminología del proyecto ............................... 170
Tabla 72. Ejemplo de algunas definiciones más comunes ................................. 171
8
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. PIB Colombia 2000 – 2013 I (millones de pesos) .................................. 21
Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 – I Trimestre 2015) 22
Gráfico 3. Porcentajes de estado de contratos ...................................................... 47
Gráfico 4. Tipo de publicación................................................................................ 53
Gráfico 5. País de publicación ............................................................................... 53
Gráfico 6. Año de publicación ................................................................................ 54
Gráfico 7. Elementos de planificación establecidos en publicaciones analizadas. 55
Gráfico 8. Modelo de planificación de obra. Cruz-Machado & Rosa, 2011. ........... 56
Gráfico 9. Procesos de la Gestión de la integración. ............................................. 59
Gráfico 10. Procesos de la Gestión del alcance. ................................................... 61
Gráfico 11. Procesos de la Gestión del tiempo. ..................................................... 63
Gráfico 12. Procesos la Gestión de costos. ........................................................... 65
Gráfico 13. Procesos la Gestión de la calidad. ...................................................... 66
Gráfico 14. Procesos la Gestión de los recursos humanos. .................................. 67
Gráfico 15. Procesos la Gestión de las comunicaciones. ...................................... 69
Gráfico 16. Procesos la Gestión de los riesgos. .................................................... 70
Gráfico 17. Procesos la Gestión de las adquisiciones del proyecto. ...................... 71
Gráfico 18. Procesos la Gestión de los interesados del proyecto. ......................... 72
9
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
10
RESUMEN
El presente proyecto tiene por objetivo el diseño de un modelo de planificación de
obra de construcción basado en el enfoque del PMI®, para lo cual se revisó el
PMBOK® 5° edición. Para dar cumplimiento a este objetivo, se realizó un
diagnóstico de la situación actual de las obras de construcción en Colombia,
tomando como referencia 12 proyectos de licitación pública encontrados en la
página del SECOP, su revisión permitió observar que el mayor problema tiene que
ver con las fallas en la entrega es decir con el cumplimiento del cronograma
propuesto, la realización de todos los pasos propuestos por las 10 áreas que
componen el PMBOK®, permiten tener un registro puntual del avance del
proyecto, así como incluir los cambios en cada una de las áreas en el momento
indicado permitiendo dar cumplimiento a los objetivos del proyecto y al
cronograma de actividades evitando retrasos y adelantos y entregando la obra de
construcción a tiempo.
Por otra parte, con base en los lineamientos del PMI® como estándar internacional
en la gestión de proyectos, se presenta una propuesta de implementación para
proyectos de construcción, como un aporte inicial para profundizar en futuras
investigaciones, que permita aplicar esta Guía en cuanto a los cinco procesos de
gestión de proyectos y las 10 a de conocimiento que integran la metodología del
Project Management Body of Knowledge PMBOK® en su versión cinco y que
representa un referente muy importante para la ingeniería y el sector de la
construcción para pequeña y gran escala.
Palabras claves: PMI®, PMBOK®, obras de construcción, modelo de
planificación.
11
SUMMARY
This project aims to design a construction work planning model based on the PMI®
approach, for which the PMBOK® 5th edition was revised. In order to comply with
this objective, a diagnosis was made of the current situation of the construction
works in Colombia, taking as a reference 12 public bidding projects found on the
SECOP page, its review showed that the biggest problem has to do with Delivery
failures, ie compliance with the proposed schedule, the completion of all the steps
proposed by the 10 areas that make up the PMBOK®, allow a timely registration of
the progress of the project, as well as include the changes in each of the Areas at
the indicated time allowing to fulfill the objectives of the project and the schedule of
activities avoiding delays and advances and delivering the construction work on
time.
On the other hand, based on the PMI® guidelines as an international standard in
project management, an implementation proposal for construction projects is
presented as an initial contribution to deepen future research, allowing to apply this
methodology in terms of Five project management processes and the 10 a of
knowledge that integrate the PMBOK® Project Management Body of Knowledge
methodology in its version five and that represents a very important reference for
the engineering and suction sector for small and large scale.
Key words: PMI®, PMBOK®, construction work, planning model.
12
INTRODUCCIÓN
En una economía cada vez más globalizada, el direccionamiento estratégico debe
estar enfocado al cumplimiento de su misión y visión corporativa tanto de corto,
mediano y largo plazo, de tal manera que permita tomar decisiones oportunas
frente al mercado cambiante y competitivo del mercado local, regional e
internacional.
Toda firma orientada a un sector de la construcción o la prestación servicios
profesionales en la formulación, evaluación y ejecución de proyectos necesita de
manera prioritaria introducir procesos de fortalecimiento para dar respuesta a las
exigencias de los clientes de la misma naturaleza de la complejidad de los
proyectos, por cuanto la gestión de proyectos conlleva actividades complejas que
necesitan el establecimiento de sistemas especiales para ser adaptados y poder
gestionar y dirigir adecuadamente un proyecto.
Como aplicación práctica de la carrera de ingeniería, se propuso realizar un
trabajo investigativo relacionado con el planteamiento de modelo para la
planificación de obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque del Project
Management Institute -PMI®-. Para el efecto, se propuso como objetivos
específicos la de identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el
fin de determinar los elementos que lo constituyen. Un segundo objetivo,
relacionado con describir los elementos del modelo de PMI® de gerencia de
proyectos aplicables al sector de la construcción y un tercer objetivo específico
que buscaba diseñar un modelo orientado por los lineamientos del PMI® nuevo
modelo de planeación para el sector de la construcción orientado por PMI®.
Una vez planteada la metodología necesaria para adelantar esta propuesta
investigativa, se consolidó el documento que da cuenta del desarrollo de la tesis
de grado que tiene por objetivo general el diseño de un modelo de planificación de
obra de construcción basado en el enfoque del PMI®, dicho objetivo, se cumplió
13
por medio de la realización de las siguientes actividades: búsqueda de información
secundaria: artículos, páginas web y tesis de grado, organizar información de
acuerdo con el nivel de la misma: nacional y/o regional, realizar un análisis de la
información recolectada, búsqueda de información secundaria: artículos, páginas
web y tesis de grado, realizar un análisis de la información recolectada,
descripción PMBOK®, determinar los pasos para la planificación, diseñar el
modelo de planificación.
Se realizó un diagnóstico de la situación actual del sector de la construcción en
Colombia, permitió establecer que los proyectos presentados a licitación pública,
tienen una estructura que incluye muchos de los apartes que se plantean en el
PMBOK®, de esta forma el modelo de planificación de obra de construcción, se
convierte en una herramienta para el desarrollo de proyectos de construcción,
tanto para consorcios como para arquitectos e ingenieros.
El modelo de planificación desarrollado, incluyó todas las 10 áreas incluidas en el
PMBOK®, los formatos de documentación necesaria como referente para atender
situaciones relacionadas con la búsqueda de soluciones a los problemas de la
falta de planificación de obras de construcción, un aporte importante para llevarse
a cabo como práctica permanente en la gestión de proyectos.
Finalmente se plantearon las respectivas conclusiones y recomendaciones
derivadas del desarrollo de esta propuesta de investigación relacionada con la
gestión de proyectos bajo los lineamientos del PMI®
.
14
JUSTIFICACIÓN
La construcción de edificaciones requiere un proceso de planificación que tenga
como fin, lograr las metas en cuanto a: tiempos, costos, calidad entre otros. Es de
vital importancia que se tenga en cuenta todas las variables inherentes al proceso
constructivo.
Es por ello que, se plantea la presente propuesta para entregar a los gerentes de
obra una herramienta que les permita incluir el enfoque PMI® dentro de los
procesos de planificación de las obras para que sean efectivos en el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
Es por demás una oportunidad para concientizar a los profesionales de la
construcción, y en particular a los gerentes de obra, para que cada uno, en el
desempeño de su rol, conozca sus responsabilidades en virtud de las cuales
resulta de suma importancia priorizar la planificación adecuada de los proyectos.
También, para el autor del presente trabajo de grado constituye una oportunidad
para aplicar los conocimientos en el análisis de sector de la construcción y para
ahondar en el tema de planificación de la construcción, en consecuencia, poder
llevarlos a la práctica cuando en el ejercicio de su profesión tenga que enfrentarse
a este tipo de trabajos.
Vargas1, afirman que para ejecutar la construcción de una edificación se necesita
contar con los conocimientos de diversos profesionales en diferentes disciplinas.
Por lo tanto, “el reto no es el tipo de edificación que se va a construir, sino el poder
1 VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Análisis sector construcción en
Colombia. PMI Bogotá Colombia Chapter. 2015. Disponible en: http://www.pmicolombia.org/2015/08/analisis-sector-construccion-en-colombia/. Fecha de consulta: 30 de agosto de 2016.
15
dirigir, encausar o gestionar los procesos de todos estos conocimientos para
concretar un ciclo de proyectos que logren que la construcción cumpla su
cometido” (p. 1).
En este orden de ideas, se establece que, en el éxito de un proyecto de
construcción, intervienen diversos factores importantes a tener en cuenta, “estos
factores provienen del hecho de analizar el comportamiento del entorno
económico del país y el conocimiento del negocio antes de adquirir el lote; es decir
que el problema comienza desde antes de la ejecución de los diseños con sus
respectivos estudios técnicos y de la propia ejecución de la construcción”2.
2 Project Management Institute, INC. Op. Cit.
16
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de planificación de obra de construcción basado en el enfoque
del PMI®.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el fin de
determinar los elementos que lo constituyen.
Describir los elementos del modelo de PMI® de gerencia de proyectos
aplicables al sector de la construcción.
Diseñar un modelo orientado por los lineamientos del PMBOK®. para la
gestión de proyectos en el sector de la construcción.
17
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo con Peña3, el proceso de construcción se compone de tres etapas
generales: diseño, aprovisionamiento de insumos y ejecución, las cuales
garantizan los resultados del proceso en el que se obtienen las obras a realizar,
sea cual sea su naturaleza. El mayor impacto dentro del proceso se obtiene en la
etapa de diseño, en la que los profesionales deben tomar decisiones entre
diferentes alternativas para cumplir con las solicitudes de los clientes, y en general
certifican que “se haga lo correcto, en la forma correcta, en la oportunidad correcta
y a los costos razonables” (p.9), pero para lograr esto se requiere de un proceso
de planeación efectivo, el cual no siempre se realiza de manera adecuada.
Las razones por las cuales los procesos de planificación no son realizados de
manera correcta y en muchas ocasiones no producen los resultados esperados,
es porque los gerentes de proyectos y profesionales dedicados a la ejecución de
proyectos poseen grandes conocimientos técnicos, pero pocas habilidades en
gestión de proyectos4 y dentro de los procesos de construcción de edificaciones,
este elemento es de vital importancia para el cumplimiento de los tiempos de
ejecución, del aprovisionamiento de insumos, factores que afectan directamente
los costos del proyecto, generan riesgos en la ejecución y disminuyen la calidad
del producto.
3 Peña, A., Grandoso, O., DE Marchetto, C., Mora, A., Rodríguez, L., Scigliotti, M, Angelomé, N. La
calidad en la industria de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2009. 4 GUERRERO, GERMÁN. Metodología para la gestión de proyectos bajo los lineamientos del
Project Management Institute en una empresa del sector eléctrico. Universidad Nacional de Colombia, 2013.
18
En este sentido, el Project Management Institute -PMBOK®- ha desarrollado un
libro denominado Project Management Body of Knowledge-PMBOK®-, para el
presente trabajo de grado se utilizará la quinta edición del libro, en el cual ha
consignado el cuerpo de conocimientos sobre la gestión de proyectos y que ha
sido reconocido como buenas prácticas en la ejecución de proyectos y que
constituye para la gerencia de proyectos, bajo un estándar internacional que
involucra las principales experiencias y conocimientos aunados a lo largo de los
últimos años la gestión de proyectos de diferente naturaleza en el ámbito nacional
e internacional, cuyos lineamientos y prácticas pueden mejorar el éxito de los
proyectos, especialmente aquellos de naturaleza compleja 5.
De acuerdo con Vargas6, el negocio de la construcción debe integrar y articular
mediante procesos el conocimiento de los negocios de la empresa, con los
conocimientos de las diferentes profesiones que interactúan, con los principios y
las buenas prácticas de la gestión de proyectos y con la dirección de la ejecución
de sus respectivas obras, sin embargo, tal como lo plantean los autores es una
realidad que las reconocidas y exitosas empresas de construcción que existen en
Colombia ya sean pequeñas o grandes, muy pocas de ellas aplican o acogen este
estándar para optimizar el manejo de sus proyectos y maximizar el control y
monitoreo de los mismos7.
Teniendo en cuenta lo anterior, se plantea el presente trabajo de grado, el cual se
encuentra enfocado a realizar un modelo para la planificación de obra encaminado
en la construcción de edificaciones desarrollado a partir del enfoque del Project
Management Institute -PMBOK®- en su estándar PMBOK®, que permita su
difusión para que un mayor número de empresas del sector de la construcción
implementen esta guía, que aporta “algunas pautas que pueden mejorar la
5 Ibíd.
6 VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Op. Cit.
7 Ibíd. p. 2.
19
dirección de proyectos”8, dirigido a los gerentes de obra para la planificación
adecuada de sus tiempos, en el cumplimiento de las metas propuestas, aumento
de la calidad de los proyectos y aprovechamiento adecuado de sus recursos, tanto
financieros como humanos y de materiales y equipos, que permita entregar a los
clientes productos en los tiempos esperados, con la calidad adecuada y
generando la mayor rentabilidad para el ejecutor.
1.2 MARCO REFERENCIAL
El marco de referencia del presente trabajo de grado, se compone de un marco
teórico, marco conceptual, marco metodológico y una descripción de las
principales normas aplicables al desarrollo del mismo que permiten tener las
bases para aplicar adecuadamente los conceptos y la guía del PMBOK® 5a
edición.
1.3 MARCO TEÓRICO
1.3.1.EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA
En Colombia el sector de la construcción está conformado por dos grandes
subsectores: Edificaciones y Obras civiles; a continuación, se presenta un análisis
o diagnóstico del sector de la construcción, entendiendo los principales
indicadores económicos al respecto.
El sector de la construcción representa una de las actividades con mayor
dinamismo dentro de la economía colombiana, en los últimos cinco años se ha
convertido en el principal contribuyente al aumento del PIB en el país según el
DANE. Este PIB es la producción del país representada en casas, edificios,
estadios, construcción de obras de ingeniería, presas, pozos petroleros, entre
8 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK®) -- Quinta edición. 2013. P.1.
20
otros. El PIB del sector de la construcción, está compuesto por dos subsectores
denominados edificaciones y obras civiles9.
Las edificaciones como parte del sector de la construcción, se dividen en tres
grandes ramas: las soluciones de vivienda de interés social, vivienda diferente de
interés social y edificaciones con diferente uso al habitacional. La construcción de
obras civiles, a su vez se divide en dos subsectores: las obras civiles públicas y
las privadas. El comportamiento de este sector, según la Organización
Internacional del Trabajo –OIT-10, presenta ciclos de expansión y contracción
relacionados directamente, entre otros factores, con la demanda de los bienes, las
tasas de interés del mercado financiero, la disponibilidad de recursos financieros, y
las políticas que pone en ejecución el gobierno, las que generalmente responden
al estímulo para la generación de empleo.
Diagrama 1. Composición del sector de la construcción
9 DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Panorama de la construcción en
Colombia. Informe CAMACOL. [En línea]. Bogotá, D.C., 2010. [Citado 26-enero-2016]. Disponible
en internet: http://www.fiic.la/fiic_cr/CAMACOL_Panora_constucc_FIIC%20MPDH%20nov_2010.pdf. 10
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Informe de la Organización de Aplicación de Normas de seguridad y salud en el trabajo. [En línea]. Bogotá, D.C., 2000. [Citado 27-enero-2016]. Disponible en internet: http://ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/n. (s.f.).
21
Fuente: El Autor, 2016.
En comparación con otros países en vías de desarrollo, Colombia, presenta
ventajas económicas reflejadas en estabilidad en su crecimiento durante los
últimos años, sin embargo; en comparación con el resto del mundo, la economía
colombiana puede definirse como poco especializada y altamente endeudada.
Gráfico 1. PIB Colombia 2000 – 2013 I (millones de pesos)
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Edificaciones/Vivienda
Vivienda VIS
Vivienda No VIS
Edificaciones
Obras civiles
Públicas
Privadas
22
Fuente: DANE11
Entre 1950 y 1987 el crecimiento acumulado del PIB, según cálculos del DANE fue
de 4,8%, de 1.4% entre 1980 y 2002 y solamente del 0.9% entre los años 1997 y
2002, lo que indica que en los últimos años analizados en el Gráfico 1, el
crecimiento económico del país ha sido muy bajo. En los últimos tres años de este
mismo gráfico se aprecia un crecimiento leve con respecto a los años anteriores,
que se explica por las fluctuaciones en la tasa cambiaria y otros factores
financieros como las tasas de interés y los movimientos financieros, entre otros.
A continuación, se presenta la variación porcentual anual del PIB general del
sector de la construcción comparado con el comportamiento de la economía
colombiana en los últimos cinco años a nivel nacional:
Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 – I Trimestre 2015)
11
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Consultado el: 29-enero-2016]. http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion.
150.807.374
153.742.298 162.866.086
178.754.453 194.728.702
215.794.408 239.829.960
261.275.625 300.714.846
306.976.866 332.820.581
389.313.476 411.913.733
431.941.948
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
350.000.000
400.000.000
450.000.000
500.000.000
PIB
23
Fuente: DANE, 2015
En el Gráfico 2, se presenta un aumento porcentual de la economía colombiana de
0,4% en el 2009, incremento inferior al de años anteriores debido al rompimiento
de las relaciones comerciales con los gobiernos de Ecuador y Venezuela. Este
comportamiento obedeció en gran parte al subsector de obras civiles que registró
un aumento de 44,7% en el 2009 a nivel nacional. Este aumento de la
participación de las obras civiles para este año, se genera principalmente por
recursos para infraestructura; es el resultado de lo realizado en carreteras, calles,
caminos y puentes en el 2009 en el país12.
En el 2015, el PIB aumentó de menos de US$100.000 millones en el 2000, a un
PIB cercano a US$300.000 millones en la actualidad y a un PIB per cápita superior
a US$6.000, cuando a principios de la década era de US$2.000.13
12
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Citado 29-enero-2016]. http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion. 13
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Delegatura de Asuntos Económicos y Contables. Grupo de Estudios Económicos y Financieros. Desempeño del sector de construcción edificaciones 2012 – 2014. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2015.
0,4%
4%
6,6%
4%
4,9% 4,6%
2,8%
12,8%
2%
5,7%
3,6%
9,8% 9,9%
4,9%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2014I -2015 I
PIB COLOMBIA V.S PIB CONSTRUCCIÓN NACIONAL
PIB COLOMBIA
PIB NACIONALCONSTRUCCIÓN
24
La economía colombiana creció 4,6% en 2014 respecto a 2013. A su turno, el
valor agregado de la rama de la construcción creció en 9,9%, producto, entre
otros, del aumento de obras civiles en 12% y construcción de edificaciones en
7,4%.14
El sector construcción de edificaciones aportó al PIB, a precios constantes para el
año 2014, un valor de 16.56 billones de pesos (cifras preliminares),
correspondiente a un 44,79% del total del sector constructor. Durante el último
cuatrienio, el crecimiento del sector construcción edificaciones en promedio fue del
8%, pasando de 13.1 a 16.5 billones de pesos.15.
1.3.2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Se refiere a la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores
prácticas en la dirección de Proyectos, en una serie de actividades
interrelacionadas con un objetivo común16.
“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimiento y que se describe en términos de procesos de componentes,
prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocidas
como: Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos”17. Las diez áreas del
Conocimiento definidas por el PMBOK®, en la Dirección de Proyectos son las
siguientes:
1. Gestión de la integración.
2. Gestión del Alcance.
14
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit. 15
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit. 16
BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la constructora "Design & Building", basado en los estándares del PMI. Universidad para la Cooperación Internacional. 2011. 17
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 2013. Op Cit.
25
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de los Costos.
5. Gestión de la Calidad.
6. Gestión de los Recursos Humanos.
7. Gestión de las Comunicaciones.
8. Gestión de los Riesgos.
9. Gestión de las Adquisiciones.
10. Gestión de los interesados del proyecto.
Las cuales se describen a continuación.
Gestión de la Integración: Es un Área del Conocimiento de la Dirección de
Proyectos que “incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos”18. Esta área del Conocimiento tiene que ver con la generación del Acta
de Constitución del Proyecto, con la preparación del Plan de Gestión del Proyecto,
la declaración del alcance, y el control integrado de cambios, entre otras cosas.
Gestión del Alcance: El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto
es “asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo
requerido para terminar el proyecto exitosamente”19. El objetivo principal de la
gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto”20. En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el
Alcance del Producto y el Alcance del Proyecto.
La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación,
verificación y control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o
18
PMI, Op. Cit. 19
BARRANTES, A. Op. Cit. 20
PMI, Op. Cit.
26
WBS). Es aquí donde se controla el alcance del proyecto, evitando que
situaciones externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.
Gestión del Tiempo: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que
“incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo”21. La gestión del tiempo del Proyecto se encarga de la definición,
secuenciación, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y
control del cronograma. Es uno de las restricciones más determinantes, al
relacionarse íntimamente con el alcance, costo y calidad.
Gestión de los Costos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que
“incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto del presupuesto aprobado”22. La gestión de
los costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de recursos, costos
estimados, presupuesto y control en el desarrollo del proyecto. Muchas veces el
objetivo de la gestión de costos de garantizar la culminación del proyecto con el
presupuesto planificado es muy difícil de alcanzar si no se gestiona de una forma
adecuada todos los procesos que involucran la dirección de un proyecto.
Gestión de la Calidad: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que
“(…) incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que
determinan las responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido. Implementa el
sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con
actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el
proyecto, según corresponda”23. En lo que respecta a Calidad, existen dos
especificaciones, la calidad del producto y la calidad del proyecto. Siendo la
calidad del producto, el grado de satisfacción de los requerimientos explícitos por
21
Ibíd. 22
Ibíd. 23
Ibíd.
27
el cliente, referente a la totalidad de propiedades y características de un producto
o servicio. Por otro parte, la gestión de la calidad del proyecto comprende la
definición e implementación de las políticas de calidad de la empresa.
Gestión de Recursos Humanos: Área del Conocimiento de la Dirección de
Proyectos que “incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto”. “El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del
proyecto y es responsable de las actividades y dirección de proyectos, tales como
iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del
proyecto. Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo
líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de
proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente
por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de
dirección del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el
financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance,
monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para
beneficio del proyecto”24.
La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento,
contratación, desarrollo y administración del recurso humano, todo esto, con el fin
de asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se
desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en
la planificación.
Gestión de la Comunicación: Área del Conocimiento de la Dirección de
Proyectos que “(…) incluye los procesos requeridos para garantizar la generación,
la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición
final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores
del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros
24
Ibíd.
28
del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos como externos
a la misma”25. Todo lo concerniente a la planificación de las comunicaciones,
distribución de la información, difusión del desempeño y gestión de los interesados
(“stakeholders”), es tarea de la gestión de la comunicación. Es un punto medular
en la gestión de proyectos y va a depender de la capacidad de comunicación entre
las personas, lo fácil o difícil que será la ejecución del proyecto.
Gestión de los Riesgos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que
“incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su
monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos para el proyecto”26.
La gestión de los riesgos tiene que ver con el planteamiento e identificación de
riesgos, análisis de los riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la
respuesta ante riesgos, supervisión y control del riesgo. El riesgo no se puede
eliminar, por lo que su análisis y planificación resulta fundamental, al permitir
mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que influyen en la
consecución de los objetivos del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones: Área del Conocimiento de la Dirección de
Proyectos que “incluye los procesos de compra o adquisición de los productos,
servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto”. La
gestión de las adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de
contratación y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, dirección y
cierre de contratos, ya sea siendo el contratado o el contratante. Una inadecuada
gestión de las compras y adquisiciones, en general, podría provocar atrasos,
mayores costos y perjuicios en la calidad de los productos entregables. En el
25
Ibíd. 26
Ibíd.
29
proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el costo de oportunidad,
al definir si es preferible comprar que hacer.
Gestión de los Interesados del Proyecto: en esta área del conocimiento de la
Dirección de Proyectos, “incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del
proyecto.”27 Sus principales funciones tienen que ver con la identificación de los
interesados, planificar la gestión de los interesados, gestionar la participación de
los interesados y controlar la participación de los interesados.
Procesos en la Dirección de Proyectos
Los procesos dentro de la Dirección de proyectos, son los que permiten la
aplicación de herramientas, técnicas y habilidades a las actividades planteadas
para cada proyecto, con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos y la
satisfacción del cliente por medio de la ejecución adecuada de los mismos. De
acuerdo con los planteamientos del PMBOK® 5a edición, para lograr el éxito de un
proyecto, se debe:
o “Utilizar una Guía profesional de dirección de proyectos, definiendo los
procesos apropiados en cada caso en particular.
o Definir con claridad el alcance del proyecto.
o Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados.
27
PMI. Op. Cit.
30
o Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgos para lograr el éxito en los proyectos”28.
A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilización de los conocimientos,
habilidades, herramientas y procesos propios de la dirección profesional de
proyectos, éstos deben adaptarse dependiendo de cada proyecto, no es
suficiente, con la simple aplicación de dichos conocimientos, los resultados serán
positivos. La determinación de los procesos y herramientas adecuadas en cada
proyecto recae en el equipo de proyecto y principalmente en el director. Un
proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas utilizado para
alcanzar un objetivo determinado.
Los procesos de dirección de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel
mundial se basan en los estándares del Project Management Institute (PMBOK®),
donde se presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos según su
naturaleza, con un propósito integrador. Estos procesos se dividen en cinco
grupos, definidos como los grupos de procesos de la dirección de proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos
procesos que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se
identifican los interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se
realiza dicha designación. Toda la información preliminar sobre el proyecto se
plasma en el acta de constitución del proyecto, la salida de uno de los procesos de
este grupo. A pesar de que el equipo de proyecto puede ayudar en la elaboración
del acta de constitución, la aprobación y financiamiento se realiza fuera de los
límites del proyecto.
28
PMI. Op. Cit
31
• Grupo de Procesos de Planificación
Los procesos de planificación se encargan de identificar, definir y optimizar el
alcance del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestión del
proyecto, que estará en constante evolución debido a los cambios significativos y
aprobados durante el ciclo de vida del proyecto. Todo esto debido a que el
mantener el plan actualizado proporciona mayor precisión en cuanto a la gestión y
control del tiempo, costos, recursos y calidad.
• Grupo de Procesos de Ejecución
Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los
recursos y en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo
definido en el plan de gestión, con el fin de lograr los objetivos del proyecto.
Generalmente, estos procesos requieren mayor inversión.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las
acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del
proyecto, por medio del seguimiento y control de cambios y recomendación de
acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El seguimiento de
las actividades en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestión del
proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los
factores que podrían perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que
solamente se implementen los cambios aprobados.
• Grupo de Procesos de Cierre
32
En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente
todas las actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos
se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y
contratistas, y se consolida la documentación histórica del proyecto, entre la que
se encuentra las lecciones aprendidas que van a permitir la retroalimentación y
mejora de los procesos planteados.
1.3.3 MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS A continuación se presenta principales conceptos que deben tenerse en cuenta
para una comprensión de los procesos y de las áreas de conocimiento del modelo
de PMI®l sobre gestión de proyectos
- Concepto de proyecto:
“… Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial
de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos”29.
“…es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un
producto y/o servicio también único.
- Temporal: porque tiene un principio y un final.
- Único: porque no es una operación de rutina.
- Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y/o
sucesivos”30.
Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por
desarrollarse en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por
estar restringido, principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos)
denominados “Triple Restricción”.
29
GIDO, J & CLEMENTS, J. Administración Exitosa de Proyectos. Primera edición. México: Thomson. 2009. 30
ICONTEC. Norma 21500 Dirección y Gestión de Proyectos. 2013.
33
Obra Civil: aquellas obras que son el resultado de la ingeniería civil y que son
desarrolladas para beneficio de la población de una nación porque algunos de los
objetivos de las mismas son la organización territorial y el aprovechamiento al
máximo del territorio.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple los requisitos para ese producto.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
34
1.4 MARCO METODOLÓGICO
1.4.1 Tipo de Investigación
El presente trabajo, se enmarcó en un estudio de carácter proyectivo, que de
acuerdo con Hurtado (2010), “tiene como objetivo diseñar o crear propuestas
dirigidas a resolver determinadas situaciones. Los proyectos de arquitectura e
ingeniería, el diseño de maquinarias, la creación de programas de intervención
social, el diseño de programas de estudio, los inventos, la elaboración de
programas informáticos, entre otros, siempre que estén sustentados en un
proceso de investigación, son ejemplos de investigación proyectiva. Este tipo de
investigación potencia el desarrollo tecnológico”31.
De esta manera se enmarca en una investigación proyectiva, dado que plantea la
elaboración de un modelo para la planificación de obra de construcción de
edificaciones bajo el enfoque PMBOK®, convirtiéndose en una propuesta que
permitirá tener un paso a paso en relación con la planificación de proyectos de
construcción de edificaciones.
1.4.2 Fuentes de información
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizan fuentes de información
secundaria, tal como se describe a continuación: se soporta sobre diferentes tipos
de fuentes documentales como bibliografía, antecedentes, Internet, libros,
artículos, decretos, leyes, entre otros.
1.3.2.1 PROCEDIMIENTO
31
HURTADO, J. Guía para la comprensión Holística de la ciencia. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. 2010. P. 325.
35
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados para la presente investigación,
se plantea una metodología dividida en cinco fases, a saber:
Fase I: En esta etapa se define y sistematiza el proceso tradicional de
construcción con sus elementos más relevantes que permitirán identificar los
aportes del PMBOK® en el modelo planteado.
Fase II: La segunda etapa del trabajo consiste en la descripción de los pasos que
deben seguir las empresas para planear y ejecutar sus proyectos de manera
adecuada usando los lineamientos del PMBOK® que permita aplicar el enfoque
PMBOK® en sus proyectos.
Fase III: esta etapa describe el nuevo modelo de planificación de las obras de
construcción bajo el enfoque del PMBOK®.
1.4.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE:
En este numeral se describen las principales normas que son aplicables a este
trabajo de grado.
ISO 9000
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar procesos
de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo es
satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la actualización 2000, la
serie de norma ISO 9000 consta de: ISO 9000, que establece los conceptos,
principios, fundamentos y vocabulario de sistema de gestión de calidad. ISO 9001,
que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de certificación. ISO
9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de
gestión de calidad.
36
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera
lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con
los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de
gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización.
La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca
bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad. Los principios
son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según sus
características.
Podrán producirse exclusiones dadas por la propia idiosincrasia de la empresa,
pero solo en lo que se refiere a lo expresado en el capítulo 7 referido a la
realización del producto o prestación del servicio.
1.5 Cuadro metodológico
El cuadro metodológico definido para el desarrollo de este proyecto, se presenta
en la tabla 1.
37
Tabla 1. Cuadro metodológico
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD HERRAMIENTA A
USAR
Identificar y
sistematizar el
proceso
constructivo
tradicional con el
fin de determinar
los elementos que
lo constituyen.
Describir el sector de la
construcción, sus principales
procesos y etapas en cuanto
a factores: económicos,
porcentajes de
accidentalidad y tiempos de
cumplimiento de los
cronogramas establecidos.
Búsqueda de
información
secundaria: artículos,
páginas web y tesis de
grado
Bases de datos,
páginas de internet
Organizar información
de acuerdo con el nivel
de la misma: nacional
y/o regional
SECOP
Realizar un análisis de
la información
recolectada
Indicadores
económicos.
Índices de
accidentalidad
Porcentaje de
cumplimento de
cronogramas
Describir los
elementos del
modelo de
PMBOK® de
gerencia de
proyectos
aplicables al sector
de la construcción
Describir los procesos de
ejecución de proyectos de
construcción de obra,
enfocado en el proceso de
planificación, con el fin de
describir los elementos
básicos del mismo.
Búsqueda de
información
secundaria: artículos,
páginas web y tesis de
grado
Bases de datos,
páginas de internet
Realizar un análisis de
la información
recolectada
Elementos básicos
del proceso de
planificación
Descripción PMBOK® PMBOK®
Determinar los pasos
para la planificación PMBOK®
Diseñar un nuevo
modelo de
planeación para el
Determinar la influencia de
la calidad en cada una de
las etapas del proceso
Diseñar el modelo de
planificación Información anterior
38
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD HERRAMIENTA A
USAR
sector de la
construcción
orientado por
PMBOK®
constructivo, con el fin de
evaluar el impacto de la
aplicación del enfoque
PMBOK® en la construcción
de edificaciones.
Fuente: El Autor, 2016.
1.6 Flujograma
El flujograma para el desarrollo del proyecto se presenta en el diagrama 2.
Diagrama 2. Flujograma
39
Fuente: El Autor, 2016.
El flujograma presentado anteriormente, muestra el desarrollo de la presente tesis,
paso a paso, así como el avance por porcentajes, cada fase cuenta con un
porcentaje determinado; es decir que la fase I y II representan el 30% del
desarrollo de la tesis, respectivamente, la fase III el 20%, la fase IV el 20%
igualmente, con la diferencia de estar dividida en dos partes, una es el aporte de la
investigación realizada dentro de la tesis y la otra las conclusiones y
recomendaciones que se suscitan luego de su desarrollo.
Como se observa en el flujograma, cada fase se compone de diferentes
actividades (casillas) las cuales al ser desarrolladas, permiten dar cumplimiento a
los objetivos planteados.
Indicadores económicos
Sector de la construcción
Cumplimiento cronograma
Índices de accidentalidad
Descripción de los pasos de planificación
en PMI
RecomendacionesConclusiones
Aportes de la investigación
Identificación de las pasos
Análisis de información
Depuración de la información
Recopilación y captura de informaciónFuentes
secundarias
PO
RCEN
TA
JE D
E A
VAN
CE T
ESIS
30%
60%
80%
90%
100%
Construcción de documento
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Diseño del modelo de
planificación en construcción
Etapa de aprovisionamiento de insumos
Evaluación de
aplicabilidad
MODELOEtapa de diseño
Etapa de ejecución
40
CAPÍTULO 2
2 DESARROLLO DEL PROYECTO
Este capítulo comienza con la determinación de los elementos básicos
importantes dentro del proceso de planificación de obra tradicional enfocado en la
construcción de edificaciones, en un segundo momento se presenta la descripción
de los pasos necesarios para la planeación efectiva de los proyectos bajo el
enfoque del PMBOK®, para finalmente presentar el diseño del modelo para la
planificación de obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque PMBOK®.
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La planificación en la obra de construcción se ha convertido en un punto
importante que permite dar cumplimiento a los tiempos de entrega, gastos de
materiales, costos y cumplimiento de cronograma de actividades, sin embargo, la
planificación en ocasiones no realiza de manera adecuada y por tanto, no se logra
cumplir con los objetivos de la planificación de proyectos de obra de construcción.
Algunos estudios realizados en España, indican la importancia de la planificación
dentro de las obras de construcción, orientada en los siguientes elementos:
- Una de las principales fallas en un proyecto de obra de construcción, tiene
que ver con “la falta de una planificación detallada y creíble.
- Se necesita de la planificación, porque existe una nueva sensibilidad al
sobrecoste, cuyo control implica también el control del tiempo.
41
- En la actualidad, hay muchas oportunidades de trabajo para quienes sepan
planificar y controlar el coste de un proyecto.
- Porque el auge del Building Information Modeling (BIM) implica modelar lo
que se va a construir realmente y la planificación tiene mucho más sentido
en esas condiciones”32
Partiendo de lo afirmado por Mattos y Valderrama33, se realiza una revisión de los
métodos de planificación de obras, los cuales se presentan en la tabla 2.
Tabla 2. Métodos de planificación.
Método Descripción Ventajas Desventajas
PERT: Program
Evaluation and
Review
Technique
En 1957, la Marina de los
Estados Unidos.
Su “característica más
importante del PERT es
que propone el uso de
duraciones
probabilísticas, para lo
que asigna a cada
actividad un plazo
optimista, un plazo
pesimista y otro más
probable”34
Plantea un plazo para
el cumplimiento de
actividades y tareas
programadas acorde
de la naturaleza de un
proyecto y la
secuencia de dichas
actividades
No tiene en cuenta
costos, materiales,
mano de obra o un
desglose del trabajo.
CPM: Critical
Path Method
Desarrollado para dos
empresas americanas
entre 1956 y 1958.
Se utiliza en proyectos en
los que hay poca
Permite acortar el
plazo total del
proyecto.
Reduce
principalmente la
La reducción en el
tiempo de las
actividades y que
permite establecer la
mejor alternativa al
32
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando Métodos de planificación y control de obras. Del diagrama de barras al BIM. Editorial Reverté, SA, Barcelona, 2014. 33
Ibíd. Pág. 19. 34
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 100.
42
Método Descripción Ventajas Desventajas
incertidumbre en las
estimaciones.
duración de las
actividades del camino
crítico.
definir la ruta crítica.
Método de Roy
Desarrollado en Europa
entre 1958 y 1961 (B.
Roy/ M. Simmonard).
Similar a los métodos
PERT y CPM, pero
permite establecer las
redes sin utilizar
actividades ficticias e
iniciar los cálculos sin la
construcción de la red35
.
Puede ser aplicado
fácilmente.
Es probable que se
verifiquen bastantes
ciclos de planificación
aumentando
consecuentemente los
costos.36
Diagrama de
Gantt
Henry Gantt, que lo
introdujo como
herramienta de control en
la construcción de buques
a principios del siglo xx.37
Permite tener un
cronograma claro de
lo que se debe hacer y
en qué punto debe ir
avanzado el proyecto
y contiene lo
siguiente:
Permite establecer
costos y presupuestos
por cuanto sólo se
limita a describir
actividades y tiempos.
Secuencial
Evalúa las interfaces
departamentales, se
incluye a los interventores
de los diferentes sectores
en el proceso de
planeación
Permite la disminución
de la mano de obra,
permite la disminución
de tiempos y costos.
El éxito depende de la
motivación y
desarrollo de los
equipos. 38
Preplaning
Ritmo de
ejecución
Todas las actividades son
consideradas como
críticas, el ritmo de
trabajo es de nivel
ejecutivo y se tienen en
Se realiza un
acompañamiento a
diario, se controla la
mano de obra, a diario
se mide el porcentaje
Al dimensionar en
función de la
conclusión de la tarea,
es necesario
35
ZAPATA, Antonio. 2013. [En linea] disponible en: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=419 36
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 111.. 37
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 136. 38
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 110.
43
Método Descripción Ventajas Desventajas
cuenta la tasa de
producción.
de conclusión de las
actividades.
considerar eventual
redimensionamiento y
evitar la mano de obra
ociosa.39
Aparcerías
Se deriva de la
evaluación de lo que se
debe realizar y lo que
puede ser realizado.
Planificaciones
precisas y correctas;
Interligación entre la
empresa de proyecto
y de ejecución;
Reunión con todos los
profesionales
implicados;
Optimización del
proyecto.
El funcionamiento de
la obra se ve afectado
por la diversidad de
objetivos con que
cuentan los
proveedores.
Fuente: El Autor, 2016. Basado en: MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. ZAPATA,
Antonio. 1 CRUZ-MACHADO, Virgilio y ROSA Pedro. 2011. Op. Cit. Pág. 110.
Los métodos presentados con anterioridad, muestran que no todos tienen en
cuenta los mismos puntos dentro de un proyecto, si bien, todos se preocupan por
lograr cumplir con el cronograma de actividades que se plantea al comienzo del
proyecto, no todos tienen en cuenta, los costos, recursos, mano de obra y pérdida
de recursos.
Los diferentes modelos de planeación, que se presentaron en la tabla 2, permiten
establecer lineamientos para tenidos en cuenta para el desarrollo de un modelo de
planeación de obra, en Colombia, se realizan diferentes obras de construcción en
los departamentos que la componen.
Con el fin de tener un panorama de la situación de cumplimiento de las obras de
construcción en Colombia, se realizó un diagnóstico con algunos de los contratos
39
Ibíd. pág. 111.
44
a nivel nacional que cumplen y no cumplen con el cronograma propuesto, para
contar con datos evidentes, se utilizó la información del según el Sistema
Electrónico de Contratación Pública – SECOP -, con el fin de tomar obras
estatales, que hayan sido contratadas mediante licitación pública, en el 2015 y lo
corrido del 2016. (tabla 3)
Tabla 3. Cumplimiento en el cronograma de obras 2015 a 2016
N° Nombre de la obra civil
(edificación)
Fechas de desarrollo
establecidas
Tiempo
de
ejecución
definido
Cumplimiento
1
Construcción de vivienda de interés
prioritario en el proyecto de vivienda
urbanización tulipanes municipio de
Guatica, departamento de Risaralda
Comienzo:
10 de julio de 2015
Fin:
No especificada
6 meses Retrasada
2
Construcción y mejoramiento de la
institución educativa faltriquera sede
E Mensuli Alto, para garantizar la
cobertura educativa del municipio de
Piedecuesta, Santander
Comienzo:
27 de julio de 2015
Fin:
No especificada
4 meses Retrasada
3
Construcción de unidades sanitarias
en la zona urbana y rural del
municipio el Carmen, Norte De
Santander-2015
Comienzo:
21 de septiembre de
2015
Fin:
No especificada
3 meses Retrasada
4
Construcción de sede de la
Universidad de Córdoba en el
municipio de Sahagún, departamento
de Córdoba
Comienzo:
28 de septiembre de
2015
Fin:
No especificada
18 meses En ejecución
5
Construcción alojamiento policía
nacional, estación Mpio de Orito,
municipio de Orito departamento del
Putumayo
Comienzo:
25 de junio de 2015
Fin:
30 de septiembre de
5 mese Adelantado
45
N° Nombre de la obra civil
(edificación)
Fechas de desarrollo
establecidas
Tiempo
de
ejecución
definido
Cumplimiento
2015
6 Construcción de la etapa I - Sede
Universitaria de Zarzal Cauca
Comienzo:
1 de diciembre 2015
Fin:
No especificada
12 meses En ejecución
7
Construcción proyecto de vivienda
de interés social villa san juan, en el
municipio de San Eduardo,
departamento de Boyacá.
Comienzo:
18 de marzo de 2015
Fin:
21 de octubre de 2015
3 meses Retrasado
8
Construcción de aulas y restaurantes
escolares para las instituciones
educativas del municipio de el
Retorno Guaviare
Comienzo:
22 de diciembre 2015
Fin:
20 de enero 2016
2 meses Adelantada
9
Construcción de obras de urbanismo
y vivienda nueva de interés social en
predio denominado el progreso en el
municipio de Purificación (Tolima)
Comienzo:
17 marzo 2015
Fin:
No especificada
11 meses Retrasada
10
Construcción de centros de salud en
el barrio el refugio, barrio paseo del
puente ii, vereda san isidro, vereda
Umpala, vereda planadas, y
remodelación en la vereda la
esperanza, del municipio de
Piedecuesta, departamento de
Santander
Comienzo:
16 julio 2015
Fin:
30 diciembre 2015
6 meses A tiempo
11
Construcción de la fase ii del hospital
de tercer nivel con servicios de
cuarto nivel en el municipio de
Zipaquirá Cundinamarca
Comienzo:
25 marzo 2015
Fin:
31 diciembre 2015
5 meses Retrasada
12 Construcción salón cultural vereda
barro blanco del municipio de Cogua
Comienzo:
31 julio 2015 6 meses Retrasada
46
N° Nombre de la obra civil
(edificación)
Fechas de desarrollo
establecidas
Tiempo
de
ejecución
definido
Cumplimiento
Cundinamarca Fin:
16 de marzo 2016
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP40
El Estado sólo contrató dos horas entre 2015 y principios del 2016 que cumplieran
con las características de búsqueda, se encuentran distribuidos en diferentes
departamentos de Colombia. Tal como se muestra en la tabla 6, el departamento
con mayor cantidad de proyectos de construcción de edificaciones en el año 2015
y lo corrido del 2016 es Santander con tres, seguido de Cundinamarca con dos.
Tabla 4. Estado de la ejecución de contratos
Departamento Retrasado A tiempo En
ejecución Adelantado TOTAL
Risaralda 1
1
Santander 2 1
3
Córdoba
1
1
Putumayo
1 1
Cauca
1
1
Boyacá 1
1
Guaviare
1 1
Tolima 1
1
Cundinamarca 2
2
TOTAL 7 1 2 2 12
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP41
40
SECOP. [en línea] disponible en: https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp# 41
SECOP. [en línea] disponible en: https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#
47
De acuerdo con los datos recolectados y presentados en el gráfico 13, se
establece que el 67% de los contratos celebrados por entidades estatales en el
periodo 2015-2016, el 58% presentó retraso en la ejecución de los proyectos en
obras civiles: edificaciones, no cumpliendo con el tiempo pactado para su
realización y presentando retrasos que van desde 2 meses a más de 9 meses, sin
embargo también se presentan desfases en el cumplimiento de cronogramas, por
adelantarse al tiempo establecido en 2 proyectos que representan el 17% de la
muestra tomada. De los 12 proyectos tomados, solo 1 cumplió con el cronograma
(8%) y se encuentran en ejecución 2 proyectos correspondientes al 17%.
Gráfico 3. Porcentajes de estado de contratos
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP42
Tal como se observó, de los 12 proyectos revisados en el SECOP, solo uno de los
proyectos fue entregados a tiempo, dicho proyecto titulado “Construcción de
centros de salud en el barrio el refugio, barrio paseo del puente ii, vereda san
isidro, vereda Umpala, vereda planadas, y remodelación en la vereda la
esperanza, del municipio de Piedecuesta, departamento de Santander”, cuenta
con una estructura en la cual se tiene en cuenta los siguientes puntos
relacionados con la planificación de obra:
42
SECOP. [en línea] disponible en: https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#
58%
8%
17%
17%
Retrasado
A tiempo
En ejecución
Adelantado
48
- El equipo requerido.
- Un programa de construcción.
- La elaboración de un cuadro de rendimientos y el cálculo de duración de
actividades.
- Diagrama de PERT o red lógico de ruta crítica.
- El diagrama de GANTT.
- La curva de gastos acumulados con la tabulación de valores.
- Flujo de fondos de inversión.
- Programa de hitos.
- Plan de la calidad.
- Plan de salud ocupacional.
- Seguridad industrial y ambiental.
- Capacidad financiera y organizacional.
Por otro lado, se tienen proyectos que se entregaron antes de tiempo, si bien son
bastante eficientes, se tiene que existe un problema en la planeación, dado que si
el tiempo de desarrollo de actividades es correcto no deben darse adelantos o
retrasos y de darse estos se debe corregir el cronograma de actividades y redefinir
los demás puntos afectados de la planeación del proyecto.
De acuerdo con la documentación que acompaña los proyectos revisados en el
SECOP, la mayoría de retrasos se dieron por alteraciones en el presupuesto, es
decir que los gastos y costos no se planearon correctamente, los materiales y
proveedores generando un gasto mayor y por ende el cumplimiento del
cronograma de actividades propuesto.
En este orden de ideas, vale la pena resaltar que las fallas en la planeación de un
proyecto de construcción, acarrea fallas en el tiempo determinado para la entrega,
si bien se adelantan los tiempos de entrega o se retrasan, estas fallas afectan a
49
los contratistas, el presupuesto de obra establecido, la calidad de la obra y la
confiabilidad en los integrantes del proyecto, la mano de obra contratada y el
consorcio que se hace cargo de proyectos a gran escala.
De esta forma, los datos presentados a lo largo de este diagnóstico permiten
observar que el diseño de un modelo para la planificación de obra de construcción
de edificaciones bajo el enfoque PMBOK®, es viable y cuenta con un panorama
adecuado para su acogimiento por parte del sector de la construcción de obras.
Con el fin de determinar los elementos básicos importantes dentro del proceso de
planificación de obra enfocado en la construcción de edificaciones, se realizó una
búsqueda de información en fuentes secundarias de información como: artículos,
páginas web y tesis de grado.
Se revisaron 22 publicaciones relacionadas con la planificación de obras de
construcción, sin embargo, no todas contaban con los elementos dentro del
proceso de planificación definidos claramente, por lo que finalmente se tomaron 7
publicaciones, cada una presenta determinados elementos, los cuales se
presentan en la tabla 5.
50
Tabla 5. Elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación.
Título Tipo de
publicación
Elementos de planificación
Tipo de
edificación
Definir sitio
de
construcción
Cronograma Definición de
personal (RH)
Equipos y
herramienta
s
Defini
r
costo
s
Ejecució
n del
proyecto
Finalizació
n y entrega
Mejoramiento de los
procesos de
planificación de
obras a partir de la
introducción de
conceptos de gestión
logística soportados
en TIC, para el sector
de la construcción en
Colombia43
Tesis X X X X X X X
Modelo de
Planificación Basado
en Construcción
Ajustada para Obras
de Corta Duración44
Artículo X X X X X X
Lineamientos para la
planificación de
proyectos de
Tesis X X X X X X X
43
FONSECA, Cristian. Mejoramiento de los procesos de planificación de obras a Partir de la introducción de conceptos de gestión logística Soportados en tic, para el sector de la construcción en Colombia. Tesis de grado. Universidad EAFIT. Medellín 2011. 44
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de corta duración. En: Información Tecnológica – Vol. 18 Nº 1 – 2011.
51
Título Tipo de
publicación
Elementos de planificación
Tipo de
edificación
Definir sitio
de
construcción
Cronograma Definición de
personal (RH)
Equipos y
herramienta
s
Defini
r
costo
s
Ejecució
n del
proyecto
Finalizació
n y entrega
infraestructura física
en entidades
públicas de
educación superior
en Colombia, bajo el
enfoque de teorías
conceptuales de
planeación45
Manual de dirección
y control de obra46
Manual X X X X X X X X
Planificación de
obras de
construcción: la
empresa
constructora47
Manual X X X X X X X
45
USUNGA, Edwin. Tesis de grado: Lineamientos para la planificación de proyectos de infraestructura física en entidades públicas de educación superior en Colombia, bajo el enfoque de teorías conceptuales de planeación. Universidad Nacional de Colombia . Medellín 2013. p.118. 46
LECETA, Alfredo. Manual de dirección y control de obra. Aventura Gráficas. 2012. 47
FERNÁNDEZ, José. Planificación de obras de construcción: la empresa constructora. Escuela de Organización Industrial. España. 2013.
52
Título Tipo de
publicación
Elementos de planificación
Tipo de
edificación
Definir sitio
de
construcción
Cronograma Definición de
personal (RH)
Equipos y
herramienta
s
Defini
r
costo
s
Ejecució
n del
proyecto
Finalizació
n y entrega
La calidad en la
industria de la
construcción48
Informe X X X X X X
Diseño de manual de
procedimientos para
la planificación de
proyectos
inmobiliarios de la
constructora "Design
& Building", basado
en los estándares del
PMBOK®49
Tesis X X X X X X
TOTAL 7
Fuente: El Autor, 2016. Basado en fuentes consultadas.
48
PEÑA, A., GRANDOSO, O., DE MARCHETTO, C., MORA, A., RODRÍGUEZ, L., SCIGLIOTTI, M, ANGELOMÉ, N. La calidad en la industria de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2012. 49
BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la constructora "Design & Building", basado en los estándares del PMI
®. Universidad para la Cooperación Internacional. 2011
53
De las publicaciones analizadas, 43% (3) son tesis, 29% (2) son manuales, 1
informe correspondiente al 14% del total y 1 artículo (14%) informe. Tal como se
muestra en el gráfico 14.
Gráfico 4. Tipo de publicación.
Fuente: El Autor, 2016.
Como se observa en el gráfico anterior, el país con mayor cantidad de
publicaciones entre tesis, artículos, informes anuales con 28,57% es Colombia, los
demás países que cuentan con publicaciones que presentan los elementos
básicos de planificación de obra de construcción específicamente edificaciones
con una publicación cada uno correspondiente al 14,28% son:
- Portugal.
- México.
- España.
- Argentina.
- Costa Rica.
Gráfico 5. País de publicación
43%
14%
14%
29% Tesis
Artículo
Informe
Manual
54
Fuente: El Autor, 2016.
En cuanto a los años de publicación, se buscó publicaciones que no fuesen de
más de 6 años atrás, es decir desde 2011 a la fecha. El 29% de las publicaciones
(2) son del año 2011, el mismo porcentaje 29% fueron realizadas en 2013, el 14%
(1) de las publicaciones, se realizó en los años 202, 2014 y 2015 respectivamente,
estos datos de presentan en el gráfico siguiente.
Gráfico 6. Año de publicación
Fuente: El Autor, 2016.
1
0
1
2
2
1
1
1
1
1 Costa Rica
Argentina
España
México
Portugal
Colombia
29%
14%
29%
14%
14%
2011
2012
2013
2014
2015
55
De la revisión de fuentes secundarias se encontró que, dentro de los elementos de
planificación de obra de construcción de edificaciones, tal como se presenta en el
gráfico siguiente, la totalidad de estas fuentes establecen que debe incluir:
- Definir un cronograma de actividades.
- Definir el personal requerido (gestión de recursos humanos).
- Definir costos.
- Realizar la ejecución del proyecto.
- Proceso de finalización y entrega del proyecto de construcción.
La definición de equipos y herramientas es un elemento de planificación
importante en 6 de las publicaciones analizadas, la definición del tipo de
edificación en 5 publicaciones y definir el lugar donde se va a realizar el proyecto
con 2.
Gráfico 7. Elementos de planificación establecidos en publicaciones analizadas.
Fuente: El Autor, 2016.
Una de las publicaciones que mayor aporte hizo al presente proyecto fue el
artículo “Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de
Tipo de edificación
Definir sitio de construcción
Cronograma
Definición de personal (RH)
Equipos y herramientas
Definir costos
Ejecución del proyecto
Finalización y entrega
5
2
7
7
6
7
7
7
56
corta duración” publicado por Cruz-Machado y Rosa50, quien presenta un modelo
de planificación del gráfico siguiente para obra de construcción de edificaciones,
en el que presenta cuatro fases:
1) Consulta: en esta fase se realizan los contactos con proveedores, con el fin
de definir los materiales y definir el alcance del proyecto.
2) Proyecto de ejecución: fase en la que el director de obra debe reunirse con
el director del proyecto o el equipo encargado del mismo, a fin de definir los
tiempos de ejecución del proyecto, desde su inicio hasta su conclusión,
estableciendo de igual manera dentro del cronograma las reuniones con el
cliente.
3) Planificación: esta fase contempla la planificación general del proyecto, la
organización de equipos, el cálculo del volumen de construcción por área,
el cálculo de plazos por área, el ajuste del ritmo de construcción y la macro
planificación teniendo presente siempre la identificación de riesgos y la
reducción de los factores de riesgo dentro de la obra.
4) Ejecución del proyecto, esta última fase presenta la manera como se
realizará la ejecución de la planificación realizada, permitiendo presentar
conclusiones al final de la obra, las cuales se convertirán en registros para
futuros proyectos.
Gráfico 8. Modelo de planificación de obra. Cruz-Machado & Rosa, 2011.
50
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de corta duración. En: Información Tecnológica – Vol. 18 Nº 1 – 2011.
57
Fuente: Cruz-Machado & Rosa, 2011, p. 113.
58
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMBOK®
Con el fin de describir los pasos necesarios para la planeación efectiva de los
proyectos de obras de construcción bajo el enfoque del PMBOK®, se realizó una
revisión al PMBOK® 5° edición, con el fin de presentar la descripción de este y
finalmente determinar los pasos para la planificación de obra de construcción
basado en el PMBOK®.
2.2.1 Descripción del PMBOK®
El PMBOK®, es una guía que presenta los fundamentos para la Dirección de
proyectos, de igual manera suministra y promueve un vocabulario general que
podrá ser utilizado por directores de proyecto, directores de programa, directores
de portafolios y otros interesados, dentro de la profesión de la dirección de
proyectos.
Para lograr una planeación efectiva de un proyecto, se requiere tener una
excelente dirección de proyectos, por lo cual se deben tener presente 10 áreas del
conocimiento cada una de las cuales, tiene sus actividades y procesos los cuales
son necesarios para “identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos.”51 Cada una de las áreas se presentan y
definen a continuación.
2.2.1.1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
En esta área, se incluye “características de unificación, consolidación,
comunicación y acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a
51
PMI. Op. Cit p. 90
59
cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito
las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos”52.
La integración permite decidir, asignar recursos, equilibrar objetivos y alternativas
contrapuestas y finalmente manejar las dependencias entre las diferentes áreas
que hacen parte del proyecto. En el gráfico 9, se presentan los procesos que
hacen parte de esta área.
Gráfico 9. Procesos de la Gestión de la integración.
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
52
Ibíd.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
• Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmentela existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto laautoridad para asignar los recursos de la organización a lasactividades del proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
• Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planessecundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección delproyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados delproyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección delproyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el planpara la dirección del proyecto, así como de implementar los cambiosaprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
• Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance delproyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en elplan para la dirección del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar ygestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de laorganización, documentos del proyecto y plan para la dirección delproyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
Realizar el Control Integrado de Cambios
• Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todoslos Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completarformalmente el proyecto o una fase del mismo.
Cerrar el Proyecto o Fase
60
Tener clara la integración de un proyecto, permite que se dé un entramado entre
cada uno de los pasos que se dan en la planeación, ejecución y entrega de
resultados del proyecto, cada una de las actividades es requisito para la siguiente
actividad planteada y un cambio en alguno, significa un cambio en las siguientes,
por lo que se debe estar revisando los cambios que van apareciendo y realizando
los cambios necesarios en las siguientes actividades e incluso en las demás áreas
de la planeación de proyectos.
En el sector de la construcción, se encuentra que la integración se debe dar entre
el director del proyecto, los ingenieros, arquitectos, los maestros de obra, los
encargados de la construcción, los contratistas, proveedores, los clientes finales y
todo el equipo que hará parte del proyecto de construcción.
Cada uno de los integrantes tendrá definidos sus objetivos, sus actividades
definidas y el cronograma definido con el fin de que se pueda dar un desarrollo
acorde con tiempos y recursos, los cuales serán asignados a cada uno de los
integrantes que manejará a un determinado personal, por ejemplo el maestro de
obra subcontratará de ser necesario a otros ayudantes de obra para dar
cumplimiento a las expectativas y objetivos definidos en el proyecto.
2.2.1.2 GESTIÓN DEL ALCANCE
El alcance del proyecto incluye los procesos necesarios o requeridos para
garantizar que el proyecto incluya todas las actividades y productos de trabajo
asociados a dar solución a los problemas existentes, los que van apareciendo y
los futuros, para completarse de forma exitosa el proyecto.
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo
para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
61
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.53
Lo anterior implica que para que el proyecto cumpla con las expectativas de los
interesados, se deben definir las actividades claramente, las necesidades y los
requisitos de los interesados de forma clara para de esta manera cumplir a
cabalidad y de manera efectiva los objetivos del proyecto.
La definición de la EDT, permitirá que en las obras de construcción, se pueda
subdividir por sectores de construcción, es decir que por ejemplo en una
edificación no se definirá solo mano de obra, esta se podrá subdividir en
construcción del cuerpo del edificio, pañete, estucar y pintar, así mismo en la
construcción de redes eléctricas y acueducto, permitiendo tener un mayor control
del alcance del proyecto y de cada una de las actividades necesarias para cumplir
con la entrega de la obra de construcción de acuerdo a los requerimientos del
cliente.
Para más claros los procesos que hacen parte del alcance de la planeación del
alcance del proyecto, estos se presentan en el gráfico 10.
Gráfico 10. Procesos de la Gestión del alcance.
53
PMI. Op. Cit p. 130.
62
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
En este punto de la planificación de proyectos, se realiza un paso importante y es
la definición de los entregables, que incluye la cantidad de entregables, el nombre
asignado a cada uno, la descripción y el criterio de aceptación, de igual manera,
se debe desarrollar un diccionario de la EDT, en donde se definen los números de
ID, la EDT (asignación de un código) y el nombre de la tarea a realizar.
2.2.1.3 GESTIÓN DEL TIEMPO
Para la gestión del tiempo del proyecto, de necesita: definir las actividades,
secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la
duración de cada una, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma
establecido. El cronograma suele ser presentado en Microsoft Project, dado que
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Planificar la Gestión del Alcance
Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlarel alcance del proyecto.
Recopilar Requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados paracumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance
Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT/WBS
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y másfáciles de manejar.
Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y degestionar cambios a la línea base del alcance.
63
este permite incluir todos los datos y observar en que actividad se está generando
mayor dificultad, retrasando las demás, de esta manera se pueden realizar las
correcciones del cronograma y de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Los procesos que hacen parte de esta área del proyecto, se presentan en el
gráfico 11.
Gráfico 11. Procesos de la Gestión del tiempo.
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Planificar la Gestión del Cronograma
• Proceso por medio delcual se establecen laspolíticas, losprocedimientos y ladocumentación paraplanificar, desarrollar,gestionar, ejecutar ycontrolar el cronogramadel proyecto.
Definir las Actividades
• Proceso de identificar ydocumentar las accionesespecíficas que sedeben realizar paragenerar los entregablesdel proyecto
Secuenciar las Actividades
• Proceso deidentificar ydocumentar lasrelacionesexistentes entre lasactividades delproyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades
• Proceso de estimar el tipoy las cantidades demateriales, recursoshumanos, equipos osuministros requeridospara ejecutar cada una delas actividades.
Estimar la Duración de las Actividades
• Proceso de estimar lacantidad de períodos detrabajo necesarios parafinalizar las actividadesindividuales con losrecursos estimados.
Desarrollar el Cronograma
• Proceso de analizarsecuencias de actividades,duraciones, requisitos derecursos y restricciones delcronograma para crear elmodelo de programacióndel proyecto.
Controlar el Cronograma
Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyectopara actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios ala línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
64
Definir la gestión del tiempo, contribuye a tener clara la ejecución de las
actividades y detectar los puntos críticos del desarrollo del proyecto donde se
generan estancamientos o demoras, de esta manera, planear y poner en marcha
soluciones a estas problemáticas.
Este es uno de los puntos más importantes, dado que de acuerdo con el
diagnóstico realizado, la falla más frecuente tiene que ver con el no cumplimiento
del cronograma de actividades, este se puede dar por fallas en la definición de
costos, adquisiciones, mano de obra entre otros, pero la definición de tiempos
para cada actividad debe tener presente las posibles complicaciones,
necesitándose de holgura en las actividades que dependan específicamente de
terceros, como la adquisición de material, la consecución de maquinaria o la
subcontratación de personal.
Si se logra definir un cronograma con las posibles alteraciones del mismo, se
podrá dar cumplimiento al mismo y por ende una satisfacción garantizada del
cliente en relación con la definición del tiempo de desarrollo del proyecto de obra.
2.2.1.4 GESTIÓN DE LOS COSTOS
La gestión de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado54.
De igual manera se muestra la estimación de los costos presupuestados en el
proyecto tanto a nivel de la institución como del contratista, plan de pagos y control
de costo en el proyecto. Cada proceso que hace parte de la Gestión de costos del
proyecto se presenta en el gráfico 12, con su breve definición.
54
PMI. Op. Cit p. 168.
65
Gráfico 12. Procesos la Gestión de costos.
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
Los costos del proyecto es uno de los puntos más delicados en un proyecto de
obra de construcción, puesto que se deben incluir costos inesperados, por ejemplo
alzas en los precios de los materiales, subcontratación de mano de obra
inesperada, demora en las entregas de maquinaria o materiales, dado que esto
implica de igual manera el pago a la mano de obra así como de el aseguramiento
de los trabajadores. Dichos gastos deben ser tenidos en cuenta con el fin de
cumplir con los objetivos del proyecto y no tener que hacer cambios repetitivos a el
presupuesto definido al inicio del proyecto.
2.2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad del proyecto, depende de factores que si se planifican en el momento
en que se comienza la creación del proyecto y su desarrollo.
Para tener un producto que cumpla con las necesidades del cliente, este debe ser
un producto de calidad, por lo que este plan de gestión de la calidad es importante
tener en cuenta cada paso del proyecto sus fallas y desarrollar a la mayor
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Es el proceso queestablece laspolíticas, losprocedimientos
y la documentaciónnecesarios paraplanificar, gestionar,ejecutar el gasto ycontrolar los costos
del proyecto.
Planificar la Gestión de los Costos
Es el proceso queconsiste endesarrollar unaaproximación delos recursos
financierosnecesarios paracompletar lasactividades delproyecto.
Estimar los Costos
Es el proceso queconsiste en sumarlos costosestimados de las
actividadesindividuales o delos paquetes detrabajo paraestablecer unalínea base de costo
autorizada.
Determinar el Presupuesto
Es el proceso demonitorear elestado del proyectopara actualizar los
costos del mismo ygestionar posiblescambios a la líneabase de costos.
Controlar los Costos
66
brevedad posible las soluciones. Cada proceso que hace parte de la Gestión de la
calidad del proyecto se presenta en el gráfico 13, con su breve definición.
Gráfico 13. Procesos la Gestión de la calidad.
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
En construcción, se debe tener en cuenta un plan de calidad, el cual debe
contener los costos de la calidad con el fin de prevenir el incumplimiento de los
requisitos del proyecto., en este punto en los proyectos de construcción se puede
pensar en la realización de una auditoría interna con el fin establecer la calidad del
proyecto y llevar a buen término los objetivos del proyecto, esta estaría a cargo de
el director del proyecto y se realizaría siempre que sea necesario, podría
plantearse solo para obras grandes o que se desarrollen en periodos superiores a
seis meses.
2.2.1.6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El Plan de Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia
para una empresa la mayoría de los emprendimientos comienzan siendo
unipersonales, pero a medida que un proyecto va creciendo es necesario obtener
ayuda para cumplir con las diversas tareas y responsabilidades.
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Es el proceso deidentificar losrequisitos y/oestándares decalidad para elproyecto y susentregables, asícomo dedocumentar cómoel proyectodemostrará elcumplimiento conlos mismos.
Planificar la
Gestión de la
Calidad
Es el proceso queconsiste en auditarlos requisitos decalidad y losresultados de lasmediciones decontrol de calidad,para asegurar quese utilicen lasnormas de calidady las definicionesoperacionalesadecuadas.
Realizar el
Aseguramiento
de Calidad
Es el proceso porel que semonitorea y seregistran losresultados de la
ejecución de lasactividades decontrol de calidad,a fin de evaluar eldesempeño yrecomendar
los cambiosnecesarios.
Controlar la
Calidad
67
El talento humano debe entender con exactitud las necesidades de la empresa y
estar comprometidos a hacer una contribución relevante y visible respondiendo a
los retos y oportunidades específicos del proyecto.
En este plan se incluyen los procesos que organizan, gestionan y conducen el
equipo del proyecto. Dicho equipo se encuentra conformado por las personas a las
que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los
procesos que hacen parte de la Gestión de la calidad del proyecto se presenta en
el gráfico 14, con su breve definición.
Gráfico 14. Procesos la Gestión de los recursos humanos.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Planificar la Gestión
de los Recursos Humanos
El proceso de identificar ydocumentar los rolesdentro de un proyecto, lasresponsabilidades, lashabilidades requeridas ylas relaciones decomunicación, así comode crear un plan para lagestión de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto
El proceso de confirmarla disponibilidad de losrecursos humanos yconseguir el equiponecesario para completarlas actividades delproyecto.
Desarrollar el Equipo
del Proyecto
El proceso de mejorar lascompetencias, lainteracción entre losmiembros del equipo y elambiente general delequipo para lograr unmejor desempeño delproyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto
El proceso de realizar elseguimiento deldesempeño de losmiembros del equipo,proporcionarretroalimentación,resolver problemas ygestionar cambios a finde optimizar eldesempeño del proyecto.
68
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
Este es uno de los puntos más importantes en el desarrollo de los proyectos de
obra de construcción, dado que los recursos humanos se convierten en un punto
central para la construcción de edificaciones, pesto que si es un recurso humano
experimentado, las actividades se entregaran en el tiempo definido en el
cronograma y se garantizará la calidad de la obra, sin embargo no siempre se
puede garantizar un recurso humano con estas particularidades, para lo cual se
debe realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del proyecto y de ser
necesario se puede presidir de algunos miembros del equipo de trabajo y adquirir
un recurso humano que garantice el cumplimiento de los objetivos definidos en el
proyecto.
Primordialmente la adquisición del recurso humano debe ser muy cuidadoso, dado
que un recurso humano adecuado, permite dar cumplimiento con los objetivos de
la calidad, los tiempos definidos las actividades planteadas y el presupuesto
propuesto, lo que en suma garantiza el éxito de un proyecto de construcción.
2.2.1.7 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
La Comunicación es una de las políticas propias de cualquier actividad que se
realice por parte de una empresa, ya que toda entidad constituida por humanos va
a necesitar relacionarse, transmitir, interna y externamente, sus opiniones,
reivindicaciones, necesidades o logros.
En este plan se definen los parámetros de recolección y distribución de la
información, los medios de comunicación más adecuados para lograr el objetivo,
una descripción general de los procesos de revisión y control del proyecto, los
procedimientos de seguimiento, el proceso para la resolución de conflictos, así
69
como también el plan de escalamiento. Lo procesos que hacen parte de este se
presentan en el gráfico 15.
Gráfico 15. Procesos la Gestión de las comunicaciones.
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
Dentro de un proyecto de construcción la comunicación es clave para lograr dar
buen término a la obra, dado que si el maestro de obra no comunica la falta de
materiales, las demoras en la entrega de maquinaria o la falta de personal, el
ingeniero o arquitecto no puede comunicar las necesidades existentes al director
del proyecto esto genera demoras en las entregas, no cumplimiento con las
actividades y tiempos definidos, gastos no presupuestados y por ende una falla en
el cronograma global del proyecto de construcción de obra.
2.2.1.8 GESTIÓN DE LOS RIESGOS
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de
la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
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El proceso dedesarrollar unenfoque y un planadecuados para lascomunicaciones delproyecto sobre labase de lasnecesidades yrequisitos deinformación de losinteresados y de losactivos de laorganizacióndisponibles.
Ge
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las
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es El proceso de crear,
recopilar, distribuir,almacenar, recuperary realizar ladisposición final de lainformación delproyecto de acuerdocon el plan de gestiónde lascomunicaciones.
Co
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El proceso demonitorear y controlarlas comunicaciones alo largo de todo elciclo de vida delproyecto paraasegurar que sesatisfagan lasnecesidades deinformación de losinteresados delproyecto
70
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos en el proyecto.55
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento
o condición incierta que si sucede tiene un efecto en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el
costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y si sucede uno o más
impactos. Lo procesos que hacen parte de este se presentan en el gráfico 16.
Gráfico 16. Procesos la Gestión de los riesgos.
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
55
PMI. Op. Cit p. 336.
GESTIÓN DE LOS RIESGOSDEL PROYECTO
• El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
Planificar la Gestión de los Riesgos
• El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar suscaracterísticas.
Identificar los Riesgos
• El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando laprobabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos..
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
• El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivosgenerales del proyecto.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
• El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir lasamenazas a los objetivos del proyecto.
Planificar la Respuesta a los Riesgos
• El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgosidentificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad delproceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Controlar los Riesgos
71
La definición de riesgos en las obras de construcción, permiten la disminución de
accidentes, por lo cual todo proyecto de construcción debería incluir un mapa de
riesgos definido, un plan de seguridad industrial en el que se incluirán no solo los
posibles riesgos, de igual manera se deben incluir los EPP (Elementos de
Protección Personal) necesarios para garantizar la disminución de accidentes en
la obra y reducir gastos por indemnizaciones y garantizar el bienestar de los
trabajadores contratados y sub contratados.
2.2.1.9 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
De acuerdo con el PMBOK®56, en esta área incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de
los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes
de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto. Los
procesos que hacen parte de este se presentan en el gráfico 17.
Gráfico 17. Procesos la Gestión de las adquisiciones del proyecto.
56
PMI. Op. Cit p. 382.
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Planificar la Gestión de las
Adquisiciones
• El proceso dedocumentar lasdecisiones deadquisiciones delproyecto, especificar elenfoque e identificar alos proveedorespotenciales
Efectuar las Adquisiciones
• El proceso de obtenerrespuestas de losproveedores,seleccionarlos yadjudicarles uncontrato.
Controlar las Adquisiciones
• El proceso degestionar lasrelaciones deadquisiciones,monitorear la ejecuciónde los contratos yefectuar cambios ycorrecciones segúncorresponda.
Cerrar las Adquisiciones
• El proceso de finalizarcada adquisición parael proyecto.
72
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
Las adquisiciones deben ser divididas en dos grupos esto con el fin de tenerlas
claras y establecer los cambios o inclusiones necesarias, el primer grupo sería
adquisición de recurso humano y el segundo los materiales. Esta división,
permitirá tener claro los contratos necesarios con los proveedores, también se
deben tener claras las condiciones de estos, es decir si existe demora en la
entrega de materiales cuales son las acciones necesarias entre otras.
Las adquisiciones deben ser definidas claramente con el fin de evitar cambios en
esta área del proyecto, reduciendo gastos y fallas en el cumplimiento de los
objetivos de las áreas que componen el proyecto de construcción de obra.
2. 2.1.10 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
De acuerdo con el PMBOK®57, La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye
los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones
que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas
de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de
gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las
decisiones y en la ejecución del proyecto.
La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con
los interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los
incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y
fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y
actividades del proyecto58. Sus procesos se presentan en el gráfico 18.
Gráfico 18. Procesos la Gestión de los interesados del proyecto.
57
PMI. Op. Cit p. 418. 58
Ibíd.
73
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
En una obra de construcción los interesados del proyecto son una parte
importante, puesto que son estos los que aprueban o desaprueban el proyecto
planteado y son los que se encargarán de los gastos en los que incurrirá el
proyecto, por tanto, la identificación de los interesados se debe realizar de manera
cuidadosa y definir las funciones que cada uno desempeñará de manera puntual
para garantizar de esta manera el éxito del proyecto.
Cada uno de los interesados será involucrado debidamente en cada etapa de
desarrollo del proyecto, permitiéndole conocer el estado en el que se encuentra el
desarrollo del proyecto, así como las posibles eventualidades y ser el caso, poder
definir las soluciones de manera conjunta con todos los interesados del proyecto. .
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Identificar a los Interesados
Planificar la Gestión de los Interesados
Gestionar la Participación de los Interesados
Controlar la Participación de los Interesados
• El proceso de identificar las personas, grupos uorganizaciones que podrían afectar o ser afectados por unadecisión, actividad o resultado del proyecto, así como deanalizar y documentar información relevante relativa a susintereses, participación, interdependencias, influencia yposible impacto en el éxito del proyecto.
• El proceso de desarrollar estrategias de gestión
• adecuadas para lograr la participación eficaz de losinteresados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, conbase en el análisis de sus necesidades, intereses y elposible impacto en el éxito del proyecto.
• El proceso de comunicarse y trabajar con los interesadospara satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar losincidentes en el momento en que ocurren y fomentar laparticipación adecuada de los interesados en lasactividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida delmismo.
• El proceso de monitorear globalmente las relaciones de losinteresados del proyecto y ajustar las estrategias y losplanes para involucrar a los interesados.
74
Partiendo de lo presentado anteriormente, para la planeación de obra de
construcción, se hace necesario el desarrollo de cada una de las áreas, la
definición de las actividades que le comprenden, los recursos humanos
necesarios, la definición de tiempos, los costos y la realización de las actividades
de mejora que tengan lugar.
2.3 DISEÑO DEL MODELO DE PLANEACIÓN
Con el fin de diseñar un modelo de planeación para el sector de la construcción
orientado por PMBOK®, se realizó el diagnóstico de la situación actual del sector
de la construcción en Colombia, como se presentó en el numeral 2.1, de los 12
proyectos analizados, solo uno fue entregado a tiempo, esto debido a las fallas en
la planeación, si bien definen tiempos, costos, mano de obra, existen fallas en la
planeación, dando como resultado el retraso en la entrega de las obras de
construcción.
Las áreas definidas por el PMBOK®, 5° edición, permiten tener claro las
inclusiones necesarias para cumplir con los objetivos de un proyecto de
construcción. Teniendo presente que el sector de la construcción en Colombia ha
presentado un aumento en las ganancias en los últimos años, tal como lo afirma la
Superintendencia de Sociedades, “Para el año 2015, dicho sector aportó al PIB a
precios constantes un valor de 16,99 billones de pesos.”59
El diseño de un modelo de planificación para el sector de la construcción, permitirá
cumplir con los estándares necesarios para cumplir con las expectativas de los
clientes lo cual atraerá más clientes y sin ser ambiciosos lograr que Colombia se
ponga en el ojo de las grandes constructoras extranjeras dándole un progreso a
59
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Desempeño del sector de construcción edificaciones. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2016.
75
las grandes y pequeñas ciudades en el ámbito de la construcción. En el gráfico 19
se presenta el modelo de planeación diseñado.
76
Fuente: El autor.
MODELO DE PLANIFICACIÓN DE OBRA
Formulación
Definición
Presentación
Gestión de la integración
Gestión del alcance
Gestión del tiempo
Gestión de los costos
Gestión de la calidad
Gestión de los recursos
humanos
Gestión de las
comunicaciones
Gestión de los riesgos
Gestión de las adquisiciones
Gestión de los interesados
Definición de objetivos
del proyecto
Definir el plan para la
dirección del proyecto
Controlar el trabajo del
proyecto y definir los
cambio correspondientes
Definir el alcance
del proyecto
Establecer las
necesidades y requisitos
de los interesados
Establecer las
necesidades y requisitos
de los interesados
Gestionar los cambios de
la línea base del alcance Definir el cronograma de
actividades
Crear la EDS
Secuenciar las
actividades
Estimar duración y
recursos de las
actividades
Controlar el
cronograma
Establecimiento de políticas
para gastos y costosEstimar costos y
definir presupuesto Monitorear el estado del proyecto para actualizar
costos y gestionar los cambios que se presenten
a la línea base del presupuesto
Definir un plan de
calidad
Determinar los costos
de la calidad
Realización de auditorias internas
para controlar la calidad del
proyecto
Definir los recursos humanos
necesariosRevisar los recursos humanos adquiridos e
identificar posibles cambios
Definir rutas de comunicación entre los grupos
de trabajo y el director del proyecto
Garantizar las necesidades de
comunicación de los interesados
Identificar y definir
los riesgos
Realizar una
matriz de riesgos
Planificar la solución a los riesgos identificados
Definir las adquisiciones necesariasRecursos humanos
Recursos materiales
Definir los interesados Establecer las funciones
de los interesados
Mantener comunicación con los
interesados
77
El modelo de planificación de obra, se diseñó con base en las 10 áreas que
plantea el PMBOK® para la creación de proyectos, estas se dividieron en tres
fases a saber:
- Formulación: En esta fase se incluye la gestión de la integración, la
gestión del alcance y la gestión del tiempo. El proceso de desarrollo de esta
fase comienza con la definición de los objetivos del proyecto de
construcción de obra y finaliza con la definición del control de obra.
Pasando por la definición de actividades, definir los cambios
correspondientes y crear la EDS para secuenciar las actividades.
- Definición: Esta etapa incluye la definición del cronograma de actividades y
el control del cronograma de la fase anterior, la primera acción que
compone esta fase se integra a la gestión de los costos con el
establecimiento de políticas para gastos y costos, pasando por la
estimación de costos y definición del presupuesto, la gestión de la calidad
se presenta aplicable a la construcción de obras definiendo un plan de
calidad, definir los costos de la misma y realizar auditorías internas con el
fin de controlar la calidad del proyecto, la actividad de cierre tiene que ver
con la gestión de los recursos humanos con la revisión de los recursos
humanos adquiridos y la identificación de posibles cambios.
- Presentación: incluye las siguientes áreas del PMBOK®: Gestión de las
Comunicaciones, Gestión de los Riesgos, Gestión de las Adquisiciones,
Gestión de los interesados del proyecto, se comienza con la definición de
las rutas de comunicación entre los grupos de trabajo y el director del
proyecto pasando por la planificación de soluciones a los riesgos definidos,
la definición de adquisiciones e interesados y finalizando con el
mantenimiento de la comunicación con los interesados.
78
CAPITULO 3.
3. PROPUESTA DE UN MODELO ORIENTADO POR LOS LINEAMIENTOS DEL PMI® PARA LA GESTION DE PROYECTOS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN
Para plantear un protocolo de gestión de proyectos para el sector de la
contrucción, es importante establecer algunos lineamiento contexturales con
respecto a la Guía del PMBOK® del PMI®, a fin de tener elementos claves para
plantear los diferentes formatos que hacer parte de los procesos y áreas de
conocimiento en la gestión de proyectos, como modelo estándar para ser utilizado
como referente para proyectos de esta naturaleza.
3.1 Visión general de un proyecto
La siguiente figura muestra de manera sintética, la panorámica de la gestión de
proyecto y los interrogantes que de deben formular para realizar protocolos y
modelos de gestión, especialmente cuando se implementa proyectos en un campo
tan amplio y complejo como el sector de la contrucción.
79
Figura 1: Visión general del proyecto
Fuente: Tomado de (Lledo, 2013)
3.2 Contexto de la dirección de proyectos
El primer aspecto a considerar corresponde a la tener una visión de
estructura de los proyectos para proyectos de gran envergadura. Todo deber partir
del Plan Estratégico de la empresa, que permita definir el portafolio de programa,
los cuales a su vez contienen los proyecto y subproyectos, tal como lo muestra la
siguiente figura.
80
Figura 2: Contexto de la dirección de proyectos
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
3.3 Triángulo de la negociación
Ahora bien, en todo proyecto que se plante para su gestión gerencial es
importante considera el llamado triángulo de la negociación, por cuanto las
variables consideradas inciden directamente en la gestión de un proyecto. Las
áreas de conocimiento claves según la Guía del PMBOK® corresponde a la
Gestión de Costos, la Gestión del Tiempo y la Gestión del Alcance. Incluso,
algunos expertos incluyen en el interior del triángulo, la gestión de la calidad.
Estas variables asociadas a la gestión, son determinantes para efectos de
establecer parámetros claros de planificación en la ejecución de proyectos, los
cuales deben estar presentes en los diferentes protocolos que implique gestionar y
llevar a cabo su realización. La siguiente figura, muestra las variables del triángulo
de la negociación en todo proyecto y que se constituye en un referente para la
dirección y toma de decisiones sobre su ejecución
81
Figura 3: La restricción triple tradicional
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
3.4 Restricciones del proyecto
Dentro de los procesos de gestión de proyectos, además del triángulo de la
negociación, se suman otras variables que se denominan restricciones de
proyecto, como la valoración de riesgos y los recursos con que se cuentan, no
solo en términos financieros sino también físicos, de infraestructura y de talento
humano. La siguiente figura muestra de manera gráfica y resumida las variables
de las restricciones de un proyecto en los procesos de gestión y ejecución de los
mismos.
Figura 4: Las restricciones del proyecto
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
82
3.5 Procesos en la gestión de proyectos
Para comprender la gestión de un proyecto bajo la Guía del PMBOK® del
PMI®, es importante considerar que todo proyecto requiere de cinco procesos:
Proceso de inicio, Proceso de Planificación, Proceso de Ejecución, Proceso de
Seguimiento y Control y Proceso de Cierre, todos ellos articulados de manera
sistémica y relacionados con la gestión de la calidad para alcanzar verdaderos
estándares de cumplimiento y satisfacción a los diferentes stakeholders o
interesados del proyecto. La siguiente figura muestra de manera resumida los
procesos ya mencionados, como los referentes macro, sobre los cuales actúan las
diferentes áreas de conocimiento para completar la matriz de gestión de
proyectos.
Figura 5: Relación entre procesos de la Guía PMBOK® y Calidad
Fuente: Tomado de (Lledo, 2013)
Una vez descrito los cinco procesos, igualmente es importante considerar
las áreas de conocimiento necesarias que interactúan de manera horizontal en
cada uno de los procesos de gestión de proyectos. Cada una de ellas tiene unas
particularidades de gestión sin las cuales es imposible completar todo el proceso
de complejidad que demanda la gestión de proyectos, especialmente del sector de
la construcción, por lo tanto, el cuello de botella o problema a solucionar, es la
83
falta de un protocolo expedido que sirva para estandarizar procesos y áreas de
conocimiento bajo la Guía internacional del PMBOK® del PMI®.
3.6 reas de conocimiento en la gestión de proyectos
La siguiente imagen muestra las diferentes áreas de conocimiento en la
gestión de proyecto. Se incluye la décima área, gestión de los interesados o
stakeholders agregada en la versión 5 del PMBOK®.
Figura 6: Áreas del conocimiento
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
3.7 Enfoque sistémico en la gestión de proyectos
84
La gestión de proyectos descansa en un enfoque sistémico, es decir, que
toda acción de gestión bien sea en los cinco procesos o las nuevas áreas de
conocimiento, se fundamentan en unas entradas (insumos) unas herramientas o
técnicas (Proceso) y unas salidas (Productos o entregables), lo cual incide
directamente en la construcción de protocolos para la gerencia o gestión de
proyectos, tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 7: Proceso sistémico
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
3.8 Matriz de procesos y áreas de conocimiento
Para tener una visión integral sobre gestión de proyectos bajo la Guía del
PMBOK® del PMI®, la siguiente tabla, representa la matriz y la totalidad de los
entregables protocolizados que demandan los procesos de manera vertical y las
áreas de manera horizontal, es decir, como se articular, intervienen y participan de
manera sincronizada en toda la gestión de un proyecto.
Tabla 6: Procesos según grupos de procesos de áreas del conocimiento
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración 1 1 1 2 1 Alcance 4 2 Tiempo 6 1 Costo 3 1 Calidad 1 1 1 RRHH 1 3 Comunicaciones 1 1 1 Riesgos 5 1 Adquisiciones 1 1 1 1 Interesados 1 1 1 1
85
TOTAL 2 24 8 11 2 Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
La tabla anterior muestra el total de entregables en cada una de los procesos, en total 47
según la versión cinco del PMBOK® del PMI®.
La tabla anterior se muestra a continuación, pero ya discriminado los
entregables para cada uno de los procesos. Esta tabla cobra validez, en tanto que
muestra los diferentes formatos que se deben elaborar dentro de un protocolo de
gestión de proyecto y que es el tema central de esta investigación aplicada de
intervención como aporte para futuras investigaciones en este campo.
Tabla 7. Matriz de Gestión del Proyectos
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración Acta Constitución
Plan de Proyecto Dirigir el Proyecto . Controlar el trabajo . Controlar cambios
Cerrar Proyecto
Alcance . Planificar Alcance . Recopilar Requisitos . Definir Alcance . Crear EDT
. Validar Alcance . Controlar Alcance
Tiempo . Planificar Tiempo . Definir Actividades . Secuenciar Actividades . Estimar Recursos . Estimar Duración . Desarrollar Cronograma
Controlar Cronograma
86
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
3.9 Protocolo para la gestión de proyectos
Teniendo en cuenta los lineamientos del PMBOK® versión 5ta. Edición del
PMI®, a continuación, se presenta la ruta de los 47 procesos necesarios para la
gestión de proyectos y a la vez, los referentes en términos de organización de la
información para la gestión de proyectos, especialmente del sector de la
contrucción. Cumplir a cabalidad con la asesoría y organización documental bajo
estos procesos, mejorará ostensiblemente la imagen frente a sus diferentes
stakeholders y a su vez permitirá reducir costos, tiempos y recursos.
Costo . Planificar Costo . Estimar Costos . Determinar Presupuesto
Controlar Costos
Calidad Planificar Calidad Asegurar la calidad Controlar Calidad
RRHH Planificar RRHH . Adquirir el equipo . Desarrollar el equipo . Dirigir el equipo
Comunic. Planificar Comunicaciones
Gestionar Comunicaciones
Controlar Comunicaciones
Riesgos Planificar Riesgos . Identificar Riesgos . An. Cualitativo de Riesgos . An. Cuantitativo de Riesgos . Plan respuesta al Riesgo
Controlar Riesgos
Adquisic. Planificar Adquisiciones
Efectuar Adquisiciones
Administrar Adquisiciones
Cerrar Adquisiciones
Interesados Identificar interesados
Planificar interesados Gestionar interesados
Controlar interesados
TOTAL 2 24 8 11 2
87
El protocolo propuesto está diseñado teniendo en cuenta los cinco procesos
en la gestión de proyectos: INICIO, PLANIFICACION, EJECUCION, MONITOREO
Y CONTROL Y CIERRE.
¿Cuáles son los procesos que comprende el inicio de un proyecto y las áreas de
conocimiento intervinientes? La figura siguiente muestra la respuesta:
Figura 8. Proceso de Inicio
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
En la figura anterior, el área se muestra que las áreas intervinientes en el proceso
de inicio en la gestión de un proyecto son la Integración y los Interesados. Cada
uno debe desarrollar y hacer un entregable evidenciable según la naturaleza del
proyecto.
El segundo proceso dentro de este protocolo, está representado por la
PLANIFICACION. Es el proceso más robusto, puesto que de éste depende en
gran medida el éxito de un proyecto. La planificación integra muchas áreas de
conocimiento que con su concurso de elabora el plan de gestión del proyecto. La
siguiente figura muestra las áreas de conocimiento intervinientes y los diferentes
entregables que deben realizar según la naturaleza y alcance del proyecto.
88
Figura 9. Proceso de Planificación
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
La figura anterior muestra la intervención del área de conocimiento del Alcance y
de los Costos, cada una con la definición del entregable documental para este
proceso. Pero como se decía antes, este proceso es el más complejo, por lo tanto,
en secuencia lógica se presenta la intervención del tiempo con sus diferentes
entregables, la cual se muestra en la siguiente figura
89
Figura 10. Tiempo en Proceso de Planificación
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
La gestión del tiempo, es un área de conocimiento de mayor intervención en la
planificación de un proyecto, numerales desde el 6.1 al 6.6 en atención a la Guía
del PMBOK® versión 5ta. Edición.
Otras áreas de conocimiento que también intervienen en el proceso de
Planificación de un proyecto se muestran en la siguiente figura.
Figura 11. Otras áreas de conocimiento en proceso de Planificación
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
90
En la anterior figura se describen las otras áreas de conocimiento que
participan en el proceso de planificación, cada una de ellas la definición del
documento entregable para armar el Plan de Gestión de Proyectos.
Dentro del protocolo propuesto y en atención a la guía PMBOK®, el tercer
proceso en la gestión de los proyectos es la Ejecución, en la cual intervienen las
áreas de conocimiento de Recursos Humanos, Calidad, Adquisiciones,
Integración, Comunicaciones e interesados. La siguiente figura resume la
participación de las diferentes áreas de conocimiento con sus procesos plasmados
en entregables para una efectiva ejecución del proyecto.
Figura 12. Proceso de Ejecución
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
El siguiente proceso clave dentro de la gestión de proyecto y muy
importante dentro del éxito del mismo, corresponde al Monitoreo y Control. Son
nueve las áreas de conocimiento que intervienen en este proceso a saber:
Alcance, Calidad, Comunicaciones, Integración, Costos, Adquisiciones e
91
Interesados. La siguiente figura muestra cada una de las áreas de conocimiento
intervinientes y sus respectivos procesos que deben quedar evidenciables en
documentos o entregables para consolidar este proceso.
Figura 13. Proceso de Monitoreo y Control
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
Finalmente, el Cierre representa el último de los procesos dentro de la
Gestión de Proyectos con solo dos áreas de conocimiento, la Integración y las
Adquisiciones con sus respectivos entregables. Además, este proceso es el
encargado de realizar todas las lecciones aprendidas para poder enriquecer
futuras gestiones de proyectos y mejorar como resultado de la experiencia, todos y
cada uno de los procesos y las áreas de conocimiento.
92
Figura 14. Proceso de Cierre
Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
Bueno, este protocolo descrito permitirá presentar a continuación, los
principales formatos requeridos para la gestión de un proyecto de construcción
bajo el enfoque de PMI® Este protocolo constituye una propuesta genérica que
hacia futuro se puede pensar en generar diferentes tipos de formatos haciendo
uso de las TIC y los diferentes medios informáticos que pueden ser desarrollados
por personal especializado.
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK®
del PMI® para proyectos de construcción
Para dar cumplimiento a uno de los objetivos de este proyecto de investigación, a
continuación, se presenta de manera completa los dos primeros procesos
requeridos en la gestión de proyectos bajo la Guía del PMI®, con sus respectivos
formatos explicativos, los cuales constituyen la esencia de esta propuesta, como
una primera versión para el mejoramiento continuo en futuras investigaciones.
93
El primer proceso en la gestión de proyectos corresponde al inicio, donde
intervienen las áreas de integración e interesados bajo la versión cinco del
PMBOK®. El área de conocimiento de integración debe preparar y desarrollar el
acta de constitución del proyecto o project chárter, cuya estructura y componentes
se muestran en la siguiente tabla. Cabe señalar, que la gestión de un proyecto de
nación, al definir un formato es importante establecer el control de las versiones
que permitan hacer un seguimiento y facilite su control para futuras consultas.
Como se indica en la tabla, se presenta el control de versiones con sus diferentes
ítems, así como la estructura del proyecto chárter el cual hace referencia al
nombre del proyecto, las siglas del mismo, la descripción del proyecto, la
definición del producto, sus requisitos, sus objetivos en términos de alcance
tiempo y costos, asimismo la descripción de la finalidad el proyecto, su justificación
tanto cualitativa como cuantitativa, flujo de ingresos, flujo de egresos, valor
presente neto, tasa interna de retorno, relación beneficio costo, entre otros ítems.
El acta de inicio es el documento fundamental para dar comienzo a la gestión de
un proyecto bajo la Guía del de PMI®.
Tabla 8. Modelo de Project Charter
94
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Continuando con la descripción del formato correspondiente al acta de inicio, por
razones de extensión, se complementa con los componentes relacionados con la
designación del manager del proyecto, el cronograma de los hitos del proyecto, es
decir aquellos eventos significativos y su correspondiente fecha programada, los
grupos de interés, el rol que desempeña al interior del proyecto, así como la
95
identificación de las principales amenazas del proyecto (riesgos negativos),
principales oportunidades del proyecto (riesgos positivos) y el presupuesto
preliminar del proyecto discriminado en concepto y monto, para finalmente,
identificar el sponsor autoriza el proyecto
Tabla 9. Continuación Projet Charter
96
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
El segundo entregable para dar cumplimiento al proceso inicio de un proyecto,
corresponde al área de conocimiento de interesados, cuyo responsable debe
diligenciar el formato relacionado con la identificación de los interesados o
stakeholders. A continuación, se presenta el formato correspondiente, sus
componentes y estructura que permiten identificar plenamente los interesados de
un proyecto.
El formato correspondiente inicia con el control de versiones, la lista de
interesados atendiendo al rol general en el proyecto y su respectiva identificación,
tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 10. Lista de Stakeholders por rol General del Proyecto
97
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Continuando con la descripción de los diferentes procesos que implica la gestión
de proyectos bajo los lineamientos del PMI®, el segundo proceso dentro de este
protocolo, está representado por la PLANIFICACION. Es el proceso más robusto,
puesto que de éste depende en gran medida el éxito de un proyecto. La
planificación integra muchas áreas de conocimiento que con su concurso de
elabora el plan de gestión del proyecto.
98
Para comprender la dimensión de lo que corresponde a la planificación de un
proyecto, especialmente en el área de la construcción, la siguiente tabla muestra
el listado de los diferentes documentos requeridos para este proceso, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
Tabla 11. Documentos y entregables Proceso de Planificación
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
99
Después de presentar la relación de los principales documentos o entregarles en
el proceso de planificación de proyecto, a continuación se describen los más
importantes, entre los cuales se encuentra la documentación de requisitos, cuyo
formato y estructura no muestra la siguiente tabla, donde se puede apreciar su
estructura consistente en control de versiones, identificación del proyecto,
necesidad de unidad que busque el proyecto, los objetivos del mismo, los
requisitos funcionales, así como los requisitos no funcionales, dependiendo de la
naturaleza de cada proyecto. Cabe señalar, que cada proyecto es único y tiene
una impronta muy particular, por lo tanto, la recopilación de requisitos que se
muestra en esta tabla es a modo general, más la particularidad corresponderá a la
naturaleza y alcance de cada proyecto, en el caso del área de la construcción.
Tabla 12. Documentación de Requisitos
100
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Si bien todos los documentos y requisitos son indispensables, la documentación
de los mismos representa un hito importante en la gestión del proyecto, por lo
tanto, este entrañable también comprende la inclusión de los requisitos de calidad,
los criterios de aceptación, las reglas del negocio, los impactos en otras áreas
organizacionales cuando el proyecto corresponde a una empresa ya consolidada,
los requisitos soporte y entrenamiento, los supuestos relativos al requisitos, las
restricciones relativas al requisitos, así pues, este entrañable es un documento
bastante robusto que garantiza en gran parte del éxito de un proyecto.
101
Tabla 13. Continuación Documentación de Requisitos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
El documento complemento de la documentación de requisitos, se complementa
con el plan de gestión de requisitos como otro de los documentos que incluyen las
actividades de requisitos, las actividades de gestión de configuración del proyecto,
proceso de priorización de requisitos, métricas del producto y estructura de
trazabilidad, tal como se muestra en la tabla siguiente.
Tabla 14. Plan de Gestión de Requisitos
102
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Continuando con la descripción del proceso de planificación de un proyecto,
también es importante establecer la matriz de trazabilidad de requisitos, la cual
contempla el estado actual, el nivel de estabilidad y el grado de complejidad del
proyecto a gestionar, se describen de manera detallada los atributos del requisito y
su respectiva tras habilidad, tal como se muestra en la siguiente tabla que
corresponde a dicha matriz.
Tabla 15. Matriz de trazabilidad de requisitos
103
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En la gestión de un proyecto bajo los lineamientos del PMI®, el establecimiento
del alcance del proyecto es muy importante por cuanto ello depende los requisitos,
costos, criterios de aceptación de entregarles entre otros. El siguiente formato
muestra el scope statement o establecimiento del alcance de proyecto, al igual
que con los anteriores formatos descritos, incluye el control de versiones, el
nombre del proyecto, las siglas del mismo y la descripción del alcance del
producto, estableciendo los requisitos y las características del mismo. Es
importante incluir los criterios de aceptación del producto así como los entregarles
por fases de productos finales. También se hace necesario incluir las exclusiones
del proyecto para que haya mayor claridad entre las partes contratantes del
mismo. Éste documento también comprende las restricciones del proyecto
clasificado en aquellas internas a la organización y ambientales externos a la
organización, es decir, factores del entorno que no son controlables por parte de
los gestores del proyecto. También se hace necesario incluir los supuestos del
proyecto, clasificando aquellos internos organización y externos a la misma, que
en esta Guía se denominan factores ambientales. En la siguiente tabla se puede
apreciar en detalle cada uno de los componentes de este documento o entregarle
como parte de la planificación de un proyecto.
Tabla 16.Scope Statement
104
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Tabla 17. Continuación Scope Statement
105
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Dado que el proceso de planificación de un proyecto involucra muchas áreas de
conocimiento, siendo el más robusto dentro de los lineamientos determinados por
el PMI®, como resultado de este proceso debe consolidarse el plan de gestión del
proyecto, cuyo formato al igual que los anteriores contempla el control de
versiones, nombre de proyecto, siglas del mismo, ciclo de vida del proyecto y
enfoque multifase, la descripción de los diferentes procesos de gestión del
proyecto, nivel de implantación, entradas, modo de trabajo, salidas, herramientas y
técnicas, el detalle del enfoque de trabajo, el plan de gestión de cambios, el plan
de gestión de la configuración, comunicación entre los interesados, la revisiones
de gestión y entre todo la línea base y planes subsidiarios: línea base del alcance;
línea base del tiempo y línea base del costo, dentro del llamado triángulo de
negociación. En la siguiente tabla se muestra en detalle la estructura del
documento denominado plan de gestión del proyecto.
Tabla 18. Plan de Gestión del Proyecto
106
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Tabla 19. Continuación Plan de Gestión del Proyecto
107
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En todo proyecto por más bien planificado que esté, siempre en su proceso de
ejecución, monitoreo y control, cierre surgen cambios o modificaciones, las cuales
deben tener un proceso de seguimiento y ante todo un plan de gestión de
cambios. A continuación, se muestra el formato correspondiente sobre el plan de
gestión de cambios, donde se establece los roles de la gestión de cambios:
nombre del rol, persona asignada, responsabilidades y niveles de autoridad. Se
describen los tipos de cambios que pueden ser de acciones correctivas, acciones
preventivas, reparación de defectos o cambio al plan del proyecto. También
108
contempla el proceso general de gestión de cambios, la solicitud de los mismos, la
verificación de solicitud de cambios, la evolución de los posibles impactos, la toma
de decisión y de planificación, la implantación del cambio y la conclusión del
proceso de cambio. La siguiente tabla muestra la estructura y los diferentes
componentes que corresponden a la gestión de cambios.
Tabla 20. Plan de Gestión de Cambios
109
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Tabla 21. Continuación Plan de Gestión de Cambios
110
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
La tabla que se muestra a continuación, corresponde al mismo formato anterior donde se
relaciona el plan de contingencia ante solicitudes de cambio urgente.
Tabla 22. Continuación Plan de Gestión de Cambios
111
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Para completar el formato de gestión de cambios, la siguiente tabla muestra las
herramientas de gestión de cambios expresadas en software, procedimientos,
formatos y otros requisitos necesarios para la gestión de cambios.
Tabla 23. Continuación Plan de Gestión de Cambios
112
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Otro documento importante en la gestión de proyectos de construcción bajo los
lineamientos del PMI®, hace referencia al plan de gestión de la configuración, el
cual contempla los roles de la gestión de la configuración, el plan de
documentación, los ítems de configuración, la gestión de cambio, la contabilidad
estado y métricas de configuración, así como la verificación y auditorías de
configuración. La tabla siguiente muestra la estructura de dicho documento, un
requisito fundamental para complementar la gestión de planificación de un
proyecto.
Tabla 24. Plan de Gestión de la Configuración
113
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Tabla 25. Continuación Plan de Gestión de la configuración
114
115
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
El siguiente formato corresponde al plan de gestión del alcance, el cual contempla
el control de versiones, nombre el proyecto, siglas del mismo, el proceso de
definición del alcance, el proceso para la elaboración de WBS, proceso para
elaboración del diccionario WBS, el proceso para verificación del alcance y el
proceso de control del alcance. La siguiente tabla muestra la estructura del
mencionado documento donde se define de manera detallada de cada uno de los
ítems antes mencionados.
Tabla 26. Plan de Gestión del Alcance
116
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
A continuación, se describe el mapa WBS del proyecto, el cual simplifica en un
organigrama los diferentes roles del equipo gestor del proyecto tal como se
muestra en la figura siguiente.
117
Figura 15. WBS del Proyecto
Fuente: tomado de Dharma Consulting
Continuando con la descripción de la planificación de un proyecto bajo
lineamientos del PMI®, se deben realizar el diccionario WBS el cual debe
establecer el objetivo de los paquetes de trabajo, la descripción del paquete de
trabajo, la descripción del trabajo a realizar(actividades) asignación de
responsabilidades, fechas programadas, criterios de aceptación, supuestos,
riesgos, recursos asignados y costos, dependencias, entre otros, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
118
Tabla 27. Diccionario WBS
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
El proceso de planificación, cobra gran importancia la definición de los paquetes
de trabajo, considerando que un proyecto independientemente de su naturaleza
involucra muchos profesionales de diferentes áreas de conocimiento, tanto de
nivel electivo, administrativo y operativo, por lo tanto, los paquetes de trabajo son
119
muy importantes para una efectiva gestión y aprovechamiento del talento humano
en la gestión de un proyecto, en este caso, el proyecto del área de la fusión. La
siguiente tabla muestra un ejemplo de un paquete de trabajo relacionado con el
scope stament
Tabla 28. Paquete de trabajo Scope Statement
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
La siguiente tabla muestra otro ejemplo de los paquetes de trabajo relacionado
con los informes del estado del proyecto, cuya estructura es similar al paquete
anteriormente descrito.
Tabla 29. Informe del Estado del Proyecto
120
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Por su parte la siguiente tabla muestra la estructura de otro paquete de trabajo
relacionado con la reunión de coordinación semanal del proyecto.
Tabla 30. Reunión de coordinación Semanal
121
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Finalmente, para completar los formatos requeridos de los diferentes paquetes de
trabajo, a continuación, se muestra el formato con sus diferentes ítems que
conforman la estructura del paquete de trabajo relacionado con el cierre del
proyecto
Tabla 31. Cierre del Proyecto
122
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Los paquetes de trabajo en la gestión de un proyecto, específicamente en el
proceso de planificación, el visionario WBS debe establecerse según las diferentes
fases que implica la gestión de un proyecto, por lo tanto, reciente tabla muestra un
modelo a estructurar para complementar de manera técnica la fase de
planificación bajo los lineamientos de PMI®
Tabla 32. Diccionario WBS por fases del Proyecto
123
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Otro documento importante dentro del plan del proyecto corresponde al plan de
gestión de Schedule o programación del proyecto, el cual debe contener el
proceso de definición de actividades, proceso de secuenciamiento de actividades,
proceso de estimación de recursos de las actividades, proceso de estimación de
duración de las actividades y proceso de desarrollo de la programación o
Schedule. La tabla siguiente muestra la estructura del documento o formato a
diligenciar, con todos sus ítems descritos de manera detallada.
Tabla 33. Plan de Gestión de Schedule
124
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En articulación con el anterior formato escrito, a continuación se presenta el
relacionado con la identificación y secuenciamiento de actividades, donde debe
registrarse el código WBS, el alcance del trabajo de la actividad, las actividades
predecesoras y el tipo de relación adelanto/atraso, restricciones o supuestos,
fecha impuesta, persona responsable, zona geográfica, tipo de actividad,
secuenciamiento de actividades dentro del paquete de trabajo, entre otros, tal
como se muestra en la siguiente tabla
Tabla 34. Identificación y secuenciamiento de actividades
125
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Posteriormente en este proceso de planificación del proyecto, debe establecerse
la red del proyecto a fin de establecer la ruta crítica que implica la ejecución del
proyecto para tener una perspectiva mucho más visible y sintética de la ruta del
mismo, tal como se muestra en la siguiente figura.
126
Figura 16. Red del Proyecto
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
La siguiente figura muestra otra manera de presentar la red del proyecto tienen en
cuenta las diferentes fases o procesos de acuerdo a los lineamientos del PMI®,
los cuales pueden representarse en un esquema como se muestra a continuación.
127
Figura 17. Red del Proyecto por procesos
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
En el proceso de planificación de un proyecto, la gestión del talento humano es
otro aspecto muy importante que permite determinar e influir en los costos, los
tiempos y alcance del mismo. La situación de los recursos y duraciones contempla
describir el entregable, la actividad del tipo de recurso: personal, materiales
consumibles, máquinas o no consumibles, detallando en cada uno de ellos el
nombre del recurso, el trabajo hora hombre, la duración, supuestos y bases de
estimación, forma de cálculo, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 35. Estimación de Recursos y Duraciones
128
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En el proceso de planificación de un proyecto, el área de conocimiento del tiempo
interviene de manera muy amplia, por cuanto haciendo uso MS proyect, se debe
establecer las diferentes tareas, la duración, comienzo y fin, predecesoras, en una
línea de tiempo que permita establecer los hitos y la asignación de los diferentes
recursos para medir los avances de la ejecución del proyecto, al como se muestra
en la siguiente tabla.
Tabla 36.Cronograma del Proyecto
129
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
El siguiente documento como parte integral de la planificación del proyecto, está
relacionado con el plan de gestión de costos, el cual debe establecer los tipos de
estimación del proyecto, las unidades de medida, el tipo de control, la cuenta de
control, indelegables como presupuesto, responsable fechas de inicio y fin.
También debe establecer la erradicación gradual por etapas dos componentes de
planificación de la fecha de emisión de presupuesto y el responsable respectivo.
También debe determinarse los umbrales de control expresado en el alcance, la
variación permitida y la acción a tomar si la variación excede lo permitido, tal como
se muestra de manera parcial en la tabla siguiente sobre la naturaleza del
documento sintetizado en el formato propuesto.
Tabla 37. Plan de Gestión de Costos
130
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Complementando el plan de gestión de costos, la siguiente tabla muestra los
métodos de medición de valor ganado, las diferentes fórmulas de pronóstico de
valor ganado, las fórmulas de pronósticos del valor ganado, niveles de estimación
y de control, así como los procesos de gestión de costos, tal como se muestra de
manera explicativa en la siguiente tabla.
131
Tabla 38. Métodos de medición del valor ganado
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Dentro del formato de gestión de costos, se debe contemplar la línea base del
costo, el buceo del proyecto, presupuesto por fase y entregarle, presupuesto por
fase y por tipo de recurso, presupuesto por semana, presupuesto que el tiempo o
curva S, sistema de control de tiempo, tal como lo muestra de manera detallada la
siguiente tabla.
Tabla 39. Formato de gestión de costos
132
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
También dentro del plan de gestión de costos contempla el sistema de control de
costos, así como el sistema de control de cambios de costos, en razón a la
complementación de la estructura del documento integral del plan de costos, el
cual se muestra a continuación.
Tabla 40. Sistema de Control de costos
133
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Otro de los formatos relacionados con el plan de costeo hace referencia al costeo
del proyecto donde de manera detallada se describe el entregarle, la actividad el
tipo de recurso si es personal, materiales consumibles, máquinas o no
consumibles tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 41.Costeo del proyecto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Para ilustrar la manera como se debe planificar el presupuesto del proyecto por
fase y por entregable, la siguiente tabla muestra los ítems más relevantes que
contempla este formato, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 42.Presupuesto del proyecto
134
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
La siguiente tabla complementa la planificación de los costos en cuanto el
presupuesto del proyecto por fase y por tipo de recurso, donde se debe discriminar
el proyecto, su fase, tipo de recurso y el monto respectivo.
135
Tabla 43. Presupuesto del proyecto por fases y por tipo de recurso
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Para efectos de un mayor control del presupuesto, se debe establecer el
presupuesto por semana donde se discrimine el proyecto, el número de la
semana, el costo por semana y el costo acumulado por semana tal como lo detalla
la siguiente tabla.
136
Tabla 44. Presupuesto por semana
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Finalmente, se debe elaborar el presupuesto en el tiempo mediante la curva S,
donde se muestra de manera gráfica el comportamiento de los costos en la línea
del tiempo el proyecto, tal como se muestra en la siguiente figura.
137
Tabla 45. Presupuesto en el tiempo curva S
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
En la gestión de planificación del proyecto, la calidad es otro de los factores muy
importantes que se deben establecer mediante el llamado plan de gestión de la
calidad. En este formato se debe contemplar la métrica de la calidad, el factor de
calidad relevante, la definición del factor de calidad, el propósito de la métrica, la
definición operacional, el método de medición, el resultado deseado y el enlace
con los objetivos organizacionales. La siguiente tabla muestra su estructura y el
detalle de cada uno de los ítems que conforman la gestión de planificación de la
calidad.
138
Tabla 46. Plan de gestión de la calidad
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
139
La calidad de un proyecto nuevo sólo debe ser un proceso de planificación, sino
de medición y control para el logro exitoso del producto o entregable. Para el
efecto se debe diseñar la plantilla de métrica la calidad, que contiene el factor de
calidad relevante, la definición del factor de calidad, el propósito de la métrica, su
definición operacional, el método de medición, el resultado deseado y su relación
con los objetivos de la organización o empresa, como se visualiza en la siguiente
tabla.
140
Tabla 47. Plantilla de métrica de calidad
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
141
En este contexto de la planificación de la calidad, el establecimiento de la línea
base de calidad es otro requisito fundamental en la gestión de un proyecto, la cual
debe contemplar el factor de calidad relevante, objetivos de calidad, métrica usar,
frecuencia y momento de medición y frecuencia y momento de reporte, tal como
se visualiza en la siguiente tabla.
Tabla 48. Línea base de calidad
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Como complemento al formato anterior, a continuación, se describe la matriz de
actividades de calidad, una tabla que debe contemplar la descripción del
entregable, estándar de calidad aplicable, actividades de prevención y actividades
de control, tal como se visualiza a continuación.
Tabla 49. Matriz de actividades de calidad
142
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
El complemento del formato anterior contempla la matriz de actividad de calidad
donde se discrimina el paquete de trabajo, el estándar o norma de calidad
aplicable, actividades de prevención y actividades de control, discriminando los
diferentes roles del personal o talento humano involucrado en la gestión del
proyecto, acorde con la tabla que a continuación se muestra.
143
Tabla 50. Continuación matriz de actividades de calidad
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En este punto sobre la matriz de entidades de calidad, se debe realizar para cada
uno de los roles tanto del personal directivo, administrativo involucrado en el
proyecto. La siguiente tabla muestra dos ejemplos para el project manager y los
demás miembros del equipo del proyecto.
144
Tabla 51. Roles para la gestión de calidad
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Es importante que dentro del proceso gestión de calidad permita establecer la
organización para la calidad del proyecto configurando un diagrama que permita
identificar claramente los diferentes roles del equipo del proyecto, según se
visualiza en la siguiente tabla
145
Tabla 52. Organización para la calidad del proyecto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Los diferentes procesos de la gestión de calidad implican el establecimiento de
formatos, los checklists necesarios para su control fundamentados en el enfoque
de aseguramiento de la calidad, el enfoque de control de la calidad y el enfoque de
mejora de procesos para garantizar su gestión con los más altos estándares,
según se describe en la tabla siguiente.
146
Tabla 53. Procesos de gestión de la calidad
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Para efectos de la gestión de la planificación del proyecto de la intervención de las
diferentes áreas de conocimiento, es importante identificar plenamente el
organigrama del proyecto, una estructura que permite visualizar los diferentes
roles del equipo y talento humano requerido en la gestión del mismo, tal como lo
muestra la siguiente figura.
147
Figura 18. Organigrama del proyecto
Fuente: Tomado Dharma Consulting
Complementando el organigrama del proyecto, a continuación se muestra la
matriz de asignación de responsabilidades, donde se sintetiza los diferentes
entregable es y roles tanto desde el punto de vista directivo administrativo y de las
personas que deben producir o entregar paquete de trabajo asignado, de tal
manera que permita simplificarse mediante el establecimiento de códigos de
responsabilidades, códigos de roles de la empresa y códigos de roles de los
grupos, entre otros, como se muestra en el ejemplo de la tabla siguiente.
148
Tabla 54. Matriz de asignación de responsabilidades
Fuente: Ejemplo tomado de Dharma Consulting
El proceso de planificación de un proyecto, otra de las áreas de conocimiento que
intervienen corresponde a los recursos humanos, por lo tanto, debe realizarse el
plan de recursos humanos, el cual debe contemplar el organigrama del proyecto,
los roles y responsabilidades, la descripción de los roles, la adquisición del
personal del proyecto, el cronograma de histograma de trabajo del personal de
proyecto así como los criterios de liberación del personal del proyecto, el sistema
149
de reconocimiento y recompensas, cumplimiento de regulaciones, pactos y
políticas y requerimientos de seguridad, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 55. Plan de recursos humanos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En la siguiente tabla se muestra el complemento de la planificación de recursos
humanos donde se establece sistema de reconocimiento y recompensas, el
150
cumplimiento de regulaciones, pactos y políticas, así como los requerimientos de
seguridad del equipo de trabajo vinculado al proyecto.
Tabla 56. Continuación plan de recursos humanos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Dentro de la gestión de la calidad, es importante tener muy claro descripción de
los roles del equipo del proyecto, para el efecto se debe identificar plenamente el
rol, los objetivos del rol, la responsables asignadas, las funciones que va a
desempeñar en la gestión del proyecto, los niveles de autoridad, la identificación
de las personas que reporta, la identificación de los cargos que supervisa, así
como requisitos de cada rol en términos de competencias relacionadas con
conocimientos, habilidades, experiencia y otros que será necesario determinar, así
como se muestra en la siguiente tabla.
151
Tabla 57. Descripción de roles
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
La siguiente tabla muestra otro ejemplo para el rol del Project Manager, donde se
muestra igualmente los objetivos del rol, sus responsabilidades, funciones, niveles
de autoridad, identificación que reporta, identificación que supervisa, requisitos del
152
rol en términos de competencias, conocimientos habilidades y experiencias, según
se visualiza a continuación
Tabla 58. Project manager
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
153
Dentro de la gestión del talento humano, en la fase de planificación de un proyecto
se debe contemplar el cuadro de sesiones del personal del proyecto, donde se
especifique el rol, tipo de adquisición, fuente de precisión, modalidad de sesión,
local de trabajo asignado, fecha de inicio de reclutamiento, fecha de disponibilidad
de personal, costo de reclutamiento y apoyo de área de recursos humanos, según
se muestra de manera detallada en la siguiente tabla.
Tabla 59. Cuadro de adquisiciones del personal del proyecto
Es importante que la gestión del talento humano y en relación con la calidad del
proyecto, se establezca el diagrama de carga de personal para determinar la
sobrecarga de acuerdo a la asignación de paquete de trabajo o funciones a
desempeñar, estableciendo un cronograma en términos porcentuales, tal como lo
muestra la siguiente figura para el cargo del sponsor a manera de ejemplo
154
Tabla 60. Diagrama de carga de personal
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
Otra de las áreas involucradas en la planificación de un proyecto corresponde al
área de gestión de las comunicaciones, por lo tanto, el plan respectivo contempla
la manera como se va a gestionar las comunicaciones en el proyecto, los
diferentes procedimientos para tratar las polémicas, la lógica del control de
polémicas, los procedimientos para actualizar el plan de gestión de
comunicaciones, las guías para eventos de comunicaciones y las guías para
documentación del proyecto, según se establece en la siguiente tabla donde
queda estructurada este proceso de importancia para el éxito del proyecto.
155
Tabla 61. Plan de gestión de comunicaciones
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Por otra parte, la gestión de comunicaciones establece la realización de la llamada
matriz de comunicaciones del proyecto, donde se deben relacionar la información,
contenido, formato, nivel de detalle, responsable de comunicar, grupo receptor,
156
metodología o tecnología utilizada, la frecuencia de comunicación y el código de
elemento WBS, según lo visualiza la siguiente tabla.
Tabla 62. Matriz de comunicaciones del proyecto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Siguiendo con los aspectos más relevantes del proceso de planificación de un
proyecto en el área de la posición, la siguiente área de conocimiento involucrada
corresponde a la gestión de riesgos, por lo tanto el plan de gestión de riesgos
contempla la Guía al crearse en cuanto a la planificación y gestión de los riesgos,
identificación, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos,
planificación de respuesta los riesgos, seguimiento y control del riesgo,
describiendo cada uno de ellos, sus herramientas de las diferentes fuentes de
información necesarias para su detección. También se debe establecer los roles y
responsabilidades de la gestión de riesgos en cada uno de los procesos, la
identificación del rol, las personas y sus respectivas responsabilidades. La
siguiente tabla muestra la estructura del formato descrito para efectos de su
diligenciamiento en los procesos de planificación de un proyecto, en este caso el
área de la construcción.
157
Tabla 63. Plan de gestión de riesgos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En la siguiente tabla, se complementa la planificación de los riesgos, donde se
establece el presupuesto de gestión de riesgos identificando plenamente el
proceso, las personas involucradas, los materiales y equipos para cuantificar el
valor presupuestal requerido, según se muestra a continuación
158
Tabla 64. Presupuesto de gestión de riesgos
159
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
La gestión de riesgos y su aporte a la planificación del proyecto, contempla la
periodicidad de la gestión de riesgos en el momento de ejecución, el entregable
del WBS y la periodicidad de ejecución, para lo cual se debe establecer los
formatos de gestión de riesgos según la naturaleza y especificidad acorde con los
lineamientos del PMI® para esta área de conocimiento, según lo muestra la
siguiente tabla.
Tabla 65. Periodicidad de la gestión de riesgos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
El responsable de la gestión de riesgos debe elaborar la identificación y
evaluación cualitativa de riesgos, estableciendo la probabilidad de ocurrencia, el
valor numérico asignado, el nivel de impacto de su valor numérico. Pero, además,
debe identificar el tipo de riesgo y la probabilidad de ocurrencia por impacto para
el proyecto. Se debe codificar cada riesgo, realizar su descripción, la causa raíz,
los entregarles afectados, la estimación de la probabilidad, el objetivo afectado, la
160
estimación del impacto, la probidad de impacto y el tipo de riesgo, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
Tabla 66. Identificación y evaluación cualitativa de riesgos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Por otra parte, la gestión de riesgos contempla el plan de respuesta riesgos donde
se debe categorizar en forma decreciente, las estrategias para evitar, mitigar o
transferir, identificando las amenazas u oportunidades, su causa raíz, entregarles
afectados probabilidad por impacto, tipo de riesgo, responsable del riesgo,
respuestas planificadas, tipo de respuesta y responsable de respuesta, tal como lo
muestra la tabla siguiente.
161
Tabla 67. Plan de respuesta riesgos
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Como se comentó anteriormente, el proceso de planificación del proyecto
comprende la intervención de muchas áreas de conocimiento según los
lineamientos del PMI®, por lo tanto, otra de las áreas de conocimiento
involucradas en este proceso corresponde a la gestión de adquisiciones, la cual
debe elaborar el plan de gestión de las mismas señalando la identificación
detallada de las adquisiciones del proyecto, los procedimientos estándar a seguir,
los formatos estándar a utilizar, la coordinación con otros aspectos de la gestión
de proyecto, restricciones y supuestos, riesgos y respuestas y métricas, tal como
lo muestra la siguiente tabla sobre planificación de gestión de adquisiciones.
162
Tabla 68. Plan de gestión de adquisiciones
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En este mismo contexto de la planificación de gestión de adquisiciones, se debe
elaborar la matriz de adquisiciones del proyecto, en la cual se debe relacionar el
producto o servicio a adquirir, el código de elemento según WBS, el tipo de
163
contrato, los procedimientos de contratación, la forma de contactar a los
proveedores, los requerimientos de estimaciones independientes, área rol o
persona responsable de la compra, manejo de múltiples proveedores, proveedores
precalificados calificados así como el cronograma de adquisiciones requerido con
fechas plenamente establecidas según calendarización y necesidades del
proyecto, siguiendo el orden del estructura de la siguiente tabla.
Tabla 69. Matriz de adquisiciones del proyecto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Finalmente, dentro de las áreas de conocimiento intervinientes en el proceso de
planificación del mismo según los lineamientos del PMI®, el área de conocimiento
de interesados o stakeholders en la versión cinco del PMBOK® del PMI®, se debe
realizar el registro de interesados relacionando el nombre, la empresa,
localización, rol en el proyecto, requerimientos primordiales, expectativas
principales, influencia potencial, fase de mayor interés, clasificación interno y
externo y nivel de apoyo neutral u opositor, según lo muestra la siguiente tabla.
164
Tabla 70. Registro de interesados
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Por otra parte, el área de gestión de interesados debe clasificar a los mismos
según la matriz de influencia vs. poder, en la cual se determine la influencia
(involucramiento activo) que tienen los interesados sobre el proyecto en términos
de baja o alta influencia, contrastando de manera cruzada con el poder (nivel de
autoridad) que tienen sobre el proyecto en el nivel alto o bajo, que permita
elaborar estrategias para su gestión, tal como se muestra en la siguiente tabla.
165
Tabla 71. Clasificación de interesados según matriz de influenciar vs poder
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Otro de los análisis que debe realizar el área de gestión de interesados
corresponde a la clasificación de los mismos según matriz de influencia
(involucramiento activo) vs. impacto (capacidad para efectuar cambios al
planeamiento una ejecución del proyecto) de tal manera que permita visualizar en
una matriz cruzada del grado de influencia alto o bajo frente a los criterios
enunciados, según lo visualiza la siguiente tabla.
166
Tabla 72. Clasificación de interesados según matriz de influencia vs. impacto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Una tercera clasificación de análisis sobre los interesados, debe ser analizada
según matriz de interés (preocupación o conveniencia cierra paréntesis vs. poder
(nivel de autoridad), donde se visualice el grado de influencia de la estrategia
requerida para su control en la gestión del proyecto, según lo muestra la siguiente
tabla.
167
Tabla 73. Clasificación de interesados según matriz de interés Vs. poder
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Finalmente, continuando con el área de gestión de interesados, corresponde
elaborar las diferentes estrategias de gestión de los mismos, donde se relacione la
identificación de los dos interesados, su interés en el proyecto, la evaluación del
impacto de cada uno de los interesados, la estrategia potencial para ganar soporte
168
o reducir obstáculos y las diferentes observaciones y comentarios requeridos para
la gestión del proyecto, según lo muestra la siguiente tabla.
Tabla 74. Estrategias de gestión de interesados
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Por considerar que la gestión de proyectos involucra una serie de terminología
genérica bajo los lineamientos del PMI®, pero también inherente a la naturaleza
del proyecto, es importante elaborar un glosario de terminología del proyecto a fin
de facilitar la gestión de los procesos y de las diferentes áreas de conocimiento,
especialmente por parte del equipo que conforma el talento humano requerido
para la gestión del proyecto. El formato requerido, se muestra en la siguiente
tabla.
169
Tabla 75. Glosario de terminología del proyecto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
A manera de ilustración, la siguiente tabla muestra algunos ejemplos de glosario
de terminología donde se relaciona la sigla correspondiente y su significado o
definición establecida según lineamientos del PMBOK® del PMI®.
170
Tabla 76. Ejemplo de Glosario de terminología del proyecto
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Por último, se muestra un ejemplo de algunas definiciones más comunes que es
necesario comprender, dominar y aplicar en cualquiera de los procesos y áreas de
conocimiento que contempla la gestión de un proyecto bajo los lineamientos del
PMI®
171
Tabla 77. Ejemplo de algunas definiciones más comunes
Fuente: tomado de Dharma Consulting
Aquí termina este capítulo, en respuesta a uno de los objetivos que pretendía
realizar una propuesta de un modelo orientado por los lineamientos del PMI® para
la gestión de proyectos del sector de la construcción, donde se seleccionaron los
procesos más importantes, dado que estructura de alcance de esta Guía es
bastante densa, dado que contempla la consideración de proyectos complejos y
172
de gran envergadura inherentes a las grandes corporaciones y compañías de
índole internacional, las cuales deben realizar grandes mega proyectos donde se
aplique a cabalidad el 100% de los lineamientos expresados en el PMBOK® del
PMI®.
Esta propuesta constituye un avance que permite dejar una base para ser
ampliada y complementada en futuras investigaciones de esta naturaleza,
especialmente en la planificación y ejecución de proyectos del sector de la
construcción, proyectos inherentes a la ingeniería civil, carrera que actualmente se
ha cursado a nivel profesional que permite dar cuenta de la importancia de esta
Guía del ámbito local, nacional y por supuesto de alcance internacional.
173
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Del desarrollo de esta investigación relacionado con la propuesta de establecer un
referente como modelo para la planificación de obra de construcción de
edificaciones bajo los lineamientos del enfoque del Project Management Institute-
PMBOK®-, se pueden derivar las siguientes conclusiones:
Las organizaciones en mundo actual, donde la globalización en todas sus
manifestaciones afecta de manera directa e indirecta la gestión empresarial, un
permanente diagnóstico organizacional que permita identificar amenazas y
fortalezas del entorno local, regional, nacional e internacional, es una necesidad
latente, por cuanto los mercados son cambiantes y están influenciados por los
cambios económicos, políticos, sociales, culturales, tecnológicos y medio-
ambientales, y por lo tanto, las empresas debe evaluar para tomar decisiones
oportunas para aprovechar las nuevas oportunidades o minimizar riesgos frente a
las amenazas de factores exógenos a la firma, especialmente en el ramo de la
construcción, donde sus indicadores y tendencias dependen de situaciones
coyunturales de la economía del país.
Del diagnóstico realizado al sector de la construcción, se estableció grandes
deficiencias en la gestión de proyectos puesto que las obras de infraestructura se
siguen ejecutando bajo principios tradicionales y no se incorporan referentes
generalmente aceptados en el ámbito internacional, como Normas ISO en Gestión
de Proyecto o lineamientos del PMBOK® del PMI®, lo cual redunda en mayores
costos, tiempos, calidad y eficiencia en la utilización de recursos humanos,
materiales y de conocimiento.
174
Los proyectos y su gestión son inherentes al mundo de las organizaciones,
grandes, pequeñas, privadas o públicas representan una proporción creciente de
la actividad humana. Los proyectos se utilizan para ejecutar y mantener las
actividades de una organización a la vanguardia de las oportunidades que ofrece
el mercado. Ellos juegan un papel fundamental como motor de la innovación del
futuro, la creación de valor, y el cambio estratégico. Sin embargo, los proyectos
con demasiada frecuencia no pueden entregar su promesa, debido a fallas en su
confección, ejecución, seguimiento y monitoreo, por lo tanto, la adopción e
implementación de estándares internacionales no solo en calidad como las
Normas ISO sino también en Gestión de Proyectos como el PMBOK® del PMI®
son una necesidad latente para estar a la vanguardia de las exigencias del
mercado cada vez más globalizado.
La necesidad de implementar un protocolo bajo el estándar internacional de
PMBOK® del PMI® para para el sector de la construcción, es una necesidad
urgente, por cuanto su campo de acción en desarrollo de su objeto social de las
pequeñas y medianas empresas de este sector, están relacionadas con clientes
corporativos que esperan de la empresa constructora todo el apoyo requerido para
alcanzar el éxito en la gestión de proyectos, pero también la posibilidad de contar
con el acceso a la información clasificada en 47 procesos de manera oportuna y
organizada que involucre los cinco procesos claves: Inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control y cierre, donde las diez áreas de conocimiento con sus
soportes transverse los procesos y se conviertan en referentes de una trazabilidad
estratégica para los clientes corporativos.
175
Como futuro profesional en ingeniería civil, el haber desarrollado esta
investigación como una propuesta bajo los lineamientos del PMI®, abordando una
temática un tanto desconocida, pero que la indagación y aplicación a hechos
reales, permitió obtener valiosos aprendizajes para la vida profesional, el
fortalecimiento de las competencias en la gestión de proyecto bajo del estándar
internacional PMBOK® del PMI®.
Recomendaciones
Entre las principales recomendaciones que se pueden plantear, derivadas del
desarrollo de esta investigación se pueden señalar las siguientes:
Los directivos de las empresas del sector de la construcción deben realizar
procesos permanente de diagnóstico organizacional como un referente importante
para adelantar un replanteamiento de su direccionamiento estratégico como miras
a mantener sus fortalezas y superar las debilidades en la gestión de proyectos
para un mercado cada vez más exigente y en constante cambio acorde con los
estándares internacionales como el PMBOK® del PMI®.
El protocolo propuesto es una guía para continuar con el desarrollo del mismo a
profundidad, especialmente validándolo a nivel de la incorporación de las TIC que
facilite los procesos de sistematización de la información y la posibilidad del diseño
de un software especializado que incorpore el estándar internacional del
PMBOK®, el manejo de la información y ante todo, contribuya a satisfacer las
necesidades del cliente corporativo que siempre maneja proyectos complejos y de
gran alcance por el nivel de inversiones en un sector de gran importancia para el
176
país como el sector de la construcción, donde una decisión mal tomada, las
pérdidas económicas y financieras son muy grandes.
Desde el punto de vista académico, especialmente para la Universidad, formar
profesionales con espíritu investigativo que permita generar valor y nuevo
conocimiento para la solución de diversos problemas que aquejan a las
organizaciones, -hablando desde la perspectiva de la ingeniería civil- constituye un
permanente desafió para una sociedad global donde el conocimiento, la
innovación y la tecnología representan hitos fundamentales en la competitividad
organizacional y profesional de los egresados.
177
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