planificación para la construcción del centro de
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Planificación para la construcción del centro de operaciones de
emergencias para el departamento del Quindío
Juan David Cárdenas Valencia
Isabel Cristina Torres Bedoya
Maestría en Gerencia de Proyectos
Escuela de Administración
Universidad EAFIT
Pereira
2020
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Planificación para la construcción del centro de operaciones de
emergencias para el departamento del Quindío
Juan David Cárdenas Valencia
Isabel Cristina Torres Bedoya
Asesor temático: José Mauricio Tobar Guinand
Maestría en Gerencia de Proyectos
Escuela de Administración
Universidad EAFIT
Pereira
2020
2
Contenido
1. Introducción .................................................................................................................................9
2. Situación en estudio – problema ................................................................................................10
2.1. Contexto...................................................................................................................... 10
2.2. Antecedentes ............................................................................................................... 14
2.3. Alcance ....................................................................................................................... 23
2.4. Justificación ................................................................................................................ 24
2.5. Objetivos ..................................................................................................................... 25
3. Marco de referencia conceptual. Procesos de la dirección de proyectos ...................................27
3.1. Grupo de procesos de planificación ............................................................................ 32
3.2. Gestión de la integración del proyecto ....................................................................... 36
3.3. Gestión del alcance del proyecto ................................................................................ 39
3.4. Gestión del tiempo del proyecto ................................................................................. 41
3.5. Gestión de los costos del proyecto ............................................................................. 42
3.6. Gestión de la calidad del proyecto .............................................................................. 43
3.7. Gestión de los recursos del proyecto .......................................................................... 44
3.8. Gestión de las comunicaciones del proyecto .............................................................. 45
3.9. Gestión de los riesgos del proyecto ............................................................................ 45
3.10. Gestión de las adquisiciones del proyecto .................................................................. 47
3.11. Gestión de los interesados del proyecto ..................................................................... 47
3.12. Construcción del Centro de Operaciones de Emergencias (COE). .............................. 48
4. Carta de alineamiento metodológico .........................................................................................50
4.1. Gestión de la integración del proyecto ....................................................................... 50
4.2. Gestión del cronograma del proyecto. ........................................................................ 56
4.3. Gestión de los costos del proyecto. ............................................................................ 58
4.4. Gestión de la calidad del proyecto. ............................................................................. 59
4.5. Gestión de recursos del proyecto. ............................................................................... 61
3
4.6. Gestión de las comunicaciones del proyecto. ............................................................. 64
4.7. Gestión de los riesgos del proyecto ............................................................................ 65
4.8. Gestión de las adquisiciones del proyecto. ................................................................. 68
4.9. Gestión de los interesados del proyecto. .................................................................... 70
5. Desarrollo de la investigación para la construcción de un centro de operaciones de emergencias
para el departamento del Quindío. .................................................................................................73
5.1. Gestión de la integración del proyecto ....................................................................... 73
5.2. Grupo de procesos de planificación ............................................................................ 80
5.3. Planes de gestión subsidiarios .................................................................................... 81
5.3.1. Plan de gestión del alcance .................................................................................... 81
5.3.2. Plan de gestión del tiempo ...................................................................................... 84
5.3.3. Plan de gestión de los costos .................................................................................. 85
5.4. Gestión de la calidad ................................................................................................... 87
5.5. Gestión de recursos ..................................................................................................... 88
5.6. Gestión de comunicaciones ........................................................................................ 89
5.7. Gestión de los riesgos del proyecto ............................................................................ 90
5.8. Gestión de las adquisiciones ....................................................................................... 90
5.8.1. Componentes adicionales ....................................................................................... 91
5.9. Gestion del alcance del proyecto ................................................................................ 95
5.9.1. Grupo de planificación ........................................................................................... 95
5.10. Gestión del cronograma del proyecto ....................................................................... 109
5.11. Gestión de los costos del proyecto ........................................................................... 136
5.12. Gestión de la calidad del proyecto ............................................................................ 142
5.13. Plan de calidad v.001 ................................................................................................ 143
5.14. Referencias – normatividad ...................................................................................... 144
5.15. Procedimientos para asegurar la calidad .................................................................. 157
5.16. Objetivos de calidad ................................................................................................. 158
5.17. Seguimiento de las métricas de calidad .................................................................... 159
5.18. Gestión de los recursos del proyecto ........................................................................ 169
5.19. Gestión de los riesgos del proyecto .......................................................................... 186
4
5.20. Gestión de las adquisiciones del proyecto ................................................................ 193
5.21. Gestión de los interesados del proyecto ................................................................... 198
6. Conclusiones ............................................................................................................................203
7. Anexos .....................................................................................................................................206
Referencias bibliográficas ............................................................................................................208
5
Lista de figuras
Figura 1. Estructura organizacional del sistema general de gestión de riesgo de desastres. .........12
Figura 2. Tabla de grupo de procesos con sus áreas de conocimiento. .........................................24
Figura 3. Esquema del ciclo de vida de un proyecto, propuesto por Jack Gido y James P.
Clements ........................................................................................................................................29
Figura 4. Esquema dirección de proyectos en sus fases de inicio y planificación, bajo la guía
PMBOK. ...........................................................................................................................................34
Figura 5. Componentes de matriz de requerimientos. ...................................................................97
Figura 6. Estructura de trabajo para el centro de operaciones de emergencia. ............................107
Figura 7. Métricas de calidad para el centro de operaciones de emergencia. ..............................161
Figura 8. Lista de chequeo ...........................................................................................................162
Figura 9. Organigrama del centro de operaciones de emergencias. ............................................173
6
Lista de tablas
Tabla 1. Acta de constitución.........................................................................................................75
Tabla 2. Roles y responsabilidades. ...............................................................................................93
Tabla 3. Enunciado del alcance .....................................................................................................99
Tabla 4. Requerimientos de recursos ...........................................................................................113
Tabla 5. Gestión de cronograma ..................................................................................................130
Tabla 6. Cronograma de hitos del proyecto. ................................................................................133
Tabla 7. Tabla resumen de entregables con duración y costo. .....................................................138
Tabla 8. Tabla de criterios de aprobación del proyecto. ..............................................................165
Tabla 9. Matriz de asignación de responsabilidades. ...................................................................170
Tabla 10. Matriz de roles y responsabilidades. ............................................................................174
Tabla 11. Matriz de comunicaciones para el COE. .......................................................................179
Tabla 12. Matriz de contenido. ....................................................................................................182
Tabla 13. Clasificación del riesgo para el COE. ............................................................................186
Tabla 14. Identificación de riesgos para el proyecto. ..................................................................187
Tabla 15. Análisis cualitativo de los riesgos. ...............................................................................188
Tabla 16. Interpretación de calificación de impacto ....................................................................189
Tabla 17. Análisis cuantitativo de los riesgos. .............................................................................190
Tabla 18. Respuesta de los riesgos. .............................................................................................191
Tabla 19. Invitación de licitación.................................................................................................194
Tabla 20. Matriz de involucramiento. ..........................................................................................200
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Resumen
La presente investigación gerencial pretende desarrollar el proceso metodológico de la
planificación, para la construcción de un centro de operaciones de emergencias para el
departamento del Quindío, lugar donde se desarrollarán las tres áreas de la gestión del riesgo de
desastres, que son: conocimiento, reducción y manejo de todas las emergencias de orden territorial,
para lograr así la integración y coordinación de varias relaciones nacionales e internacionales, para
la gestión del riesgo de desastres. Adicionalmente, el centro de operaciones cuenta con una
estación de bomberos y un parque temático de gestión de riesgo, que tendrá como atractivos
simuladores de sismos, volcanes y avenidas torrenciales.
Desarrollado bajo la guía de buenas prácticas del PMOK (Project Management Institute, 2017), se
plantea el desarrollo de las fases de inicio y planificación de la dirección de un proyecto y sus áreas
del conocimiento como son: Gestión de la Integración, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión
del Tiempo, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad, Gestión de los Recursos
Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los Riesgos, Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto, con el fin de entregar una propuesta a
entidades de orden nacional para su financiación.
Palabras claves: Guía del PMOK, Dirección de proyectos, Unidad departamental de gestión de
riesgo de desastres, Centro de operaciones de emergencias, Quindío.
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Abstract
The present management research intends to develop the methodological process of planning, for
the construction of an emergency operations centre for the department of Quindío, where the three
areas of disaster risk management will be developed, which are: knowledge, reduction and
management of all emergencies of territorial order, to achieve the integration and coordination of
various national and international relations, for the management of disaster risk. Additionally, the
operations centre has a fire station and a risk management theme park, which will have as attractive
simulators of earthquakes, volcanoes and torrential floods.
Developed under the good practice guide of the PMOK (Project Management Institute, 2017), the
development of the initiation and planning phases of project management and its areas of
knowledge is proposed, such as: Integration Management, Project Scope Management, Time
Management, Project Cost Management, Quality Management, Human Resources Management,
Communications Management, Risk Management, Project Procurement Management and Project
Stakeholder Management, in order to submit a proposal to national entities for financing.
Key words: PMOK Guide, Project Management, Departmental Disaster Management Unit,
Emergency Operations Centre, Quindío.
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1. Introducción
En esta investigación se presenta la planeación para la construcción de un Centro de Operaciones
de Emergencias para el departamento del Quindío, nombrado en adelante en el desarrollo del
trabajo como (COE), bajo la guía de buenas prácticas, PMOK (Project Management Institute, 2017).
Actualmente el Quindío no cuenta con un centro de operaciones de emergencias, lo que implica
que este sea vulnerable ante un evento de grandes proporciones, como lo fue el terremoto de 6.2
de la escala de Richter, registrado el 25 de enero de 1999, el cual sobrepasó la capacidad de
respuesta del departamento.
Se desarrollan todas áreas del conocimiento de la guía del PMOK (Project Management Institute,
2017), que corresponden respectivamente a los grupos de procesos de inicio y planificación, que
son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo
del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de
los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los
Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del
Proyecto.
Al final de la investigación se puede contar con todos los entregables y documentos necesarios
como el presupuesto, análisis de riesgos, plan de adquisiciones y cronograma, los cuales
pertenecen a los 37 entregables de la investigación, para llevar a cabo de manera eficiente y eficaz
la construcción del centro de operaciones de emergencias y poder entregar una propuesta para la
adquisición de los recursos.
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2. Situación en estudio – problema
2.1. Contexto
Las emergencias pueden ser de origen natural, por el mismo movimiento de la Tierra, o de origen
antrópico, es decir, provocadas por la mano del hombre y, dependiendo de la magnitud, pueden
convertirse en desastres.
Entre las emergencias de origen natural están los sismos, huracanes, incendios forestales,
vendavales, deslizamientos y avenidas torrenciales. En las de origen antrópico se encuentran los
incendios, explosiones, accidentes con materiales peligrosos, accidentes por aglomeraciones de
público, entre otros. En ambos casos, el Estado debe velar por la protección de todas las personas
en su territorio.
Los países son independientes, y de acuerdo con sus riesgos y vulnerabilidades, adoptan las
estrategias y medidas que consideran necesarias para proteger a sus ciudadanos. No obstante,
cuando las emergencias sobrepasan su capacidad de respuesta, la comunidad internacional brinda
su ayuda bajo protocolos ya establecidos.
Esta ayuda llega desde la Organización de Naciones Unidas, ONU, a través del grupo International
Search and Rescue Advisory Group, Insarag, que traducido al español es el Grupo Asesor
Internacional de Búsqueda y Rescate, cuyo objetivo es coordinar todos los esfuerzos para atender
de forma eficiente y eficaz las emergencias.
11
La más reciente activación de la ONU se dio con el huracán Dorian, tras su paso por las Bahamas
en agosto de 2019 (ONU, s.f.). La atención de esta emergencia contó con más de 31 expertos en el
tema de huracanes, 57 profesionales en búsqueda y rescate, 4 caninos y 25 toneladas con
equipamiento y suministros médicos (USAID, 2019).
De las grandes catástrofes que hemos vivido a nivel mundial figura el incendio en el mes de agosto
de 2019 en el Amazonas, que no solo afectó a Brasil, sino también a países que se vieron afectados
como Bolivia, Paraguay y Perú, consumiendo un poco más de 2.5 millones de hectáreas de selva
(BBC, 2019).
En Colombia las entidades de primera respuesta de emergencias son los Bomberos, Defensa Civil
y Cruz Roja, los cuales trabajan articulados a nivel país por la Unidad Nacional de Gestión del
Riesgo de Desastres, UNGRD, en las regiones por las Unidades Departamentales del Gestión del
Riesgo, y en el ámbito local por las Oficinas Municipales para la Gestión del Riesgo.
Todo el territorio nacional se rige por la Ley 1523 de 2012, por la cual se adopta la política nacional
de Gestión del Riesgo de Desastres, se establece el Sistema Nacional de Gestión de Riesgo de
Desastres y se dictan otras disposiciones.
Esta es la estructura organizacional:
12
Figura 1. Estructura organizacional del sistema general de gestión de riesgo de desastres
Fuente: Tomado de página de la Unidad Nacional para la Gestión de Riesgo de Desastres (UNGRD, 2009)
La responsabilidad en la Gestión del Riesgo recae sobre todos y cada uno de los habitantes del
territorio colombiano y, en cumplimiento de esta responsabilidad, las entidades pertenecientes al
sistema ejecutan los procesos de Gestión del Riesgo, entendidos como: Conocimiento del Riesgo,
Reducción del Riesgo y Manejo de Desastres (Normatividad del sistema nacional de gestión del
riesgo de desastres, 2012).
El departamento del Quindío se encuentra ubicado en la región Andina colombiana, dentro del
triángulo del café, sector destacado por grandes ventajas comparativas como son el turismo,
13
infraestructuras de la movilidad terrestre y área, variedad climática y topografía. El Quindío tiene
509.640 habitantes, según el censo realizado por el DANE en el año 2018 (DANE, 2018).
El aumento de la población y de los bienes expuestos ha dado como resultado, que en la medida
que se presentan nuevos eventos, las consecuencias son cada vez mayores y los costos de atención
y recuperación han estado aumentando.
No se puede olvidar el terremoto de enero 25 de 1999 en el Eje Cafetero. La magnitud del desastre
hizo evidente que el manejo de la situación desbordó a las instancias locales, departamentales,
incluido el sistema nacional de prevención y atención de desastres. Inclusive el daño físico afectó
las instalaciones de entidades indispensables para la emergencia, como los bomberos, en el caso
de la ciudad de Armenia, y algunas otras instalaciones similares en la zona (CEPAL, 1999).
Dentro del análisis de fenómenos y situaciones que generan emergencias en el departamento del
Quindío, y en el análisis histórico de información en las temporadas de 2000 a 2011 y 2016 a 2018,
registradas en las bases de datos del anterior CREPAD y de la información reciente del observatorio
de gestión del riesgo de la UDEGERD, se rescata la siguiente información:
Entre la información histórica se destacan: primero, las emergencias asociadas a pérdida de
cubiertas (vendavales) con un 30,5%, segundo, movimientos de remoción en masa
(deslizamientos) con 23,6%, tercero, las inundaciones de diferentes índoles con 13,3%, cuarto, los
incendios de cobertura vegetal con 17,6%, y en el quinto lugar y no menos importante, la caída de
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árboles con 8,1%; los eventos como incendios de cobertura y la caída de árboles son los que
generan mayor cantidad de emergencia en el departamento del Quindío. Dentro de estas
emergencias, las que se dan con mayor frecuencia y recurrencia son las pérdidas de cubierta,
deslizamientos, inundaciones y caída de árboles, todos asociados a fenómenos
hidrometeorológicos (UDEGERD, 2019).
De acuerdo con los temas expuestos, se ve reflejada la importancia de que el departamento cuente
con un espacio donde se puedan atender de forma más eficiente todas las emergencias en el
territorio, no solo atendiendo los desastres, sino también capacitando a la comunidad en temas
relacionados con la gestión del riesgo de desastres.
2.2. Antecedentes
Para buscar la integración y coordinación de las actividades que requieren las emergencias y
desastres, con el propósito de mitigar sus consecuencias, es necesario planificar y mejorar la
capacidad de respuesta ante dichas contingencias, lo que implica una tarea de gestión de relaciones
de carácter internacional, inter-institucional, inter-agencial y territorial.
“El tema del riesgo y de los desastres naturales ha surgido en la escena internacional desde el
principio de los años 90. Un verdadero mundo de las catástrofes naturales se ha constituido a nivel
internacional y poco a poco se está institucionalizando” (Revet, 2010, p. 537).
15
Las consecuencias que tienen dichos desastres sobre los países en desarrollo, recaen sobre los
Organismos Internacionales, en un llamado de acción a mejorar la prevención, mitigación y gestión
del riesgo ocasionado frente a estos eventos. Un claro ejemplo de la magnitud de este llamado se
evidencia con la participación de 168 estados miembros de las Naciones Unidas, los cuales se
comprometen a una reducción de las pérdidas por desastres.
La Asamblea General de las Naciones Unidas adopta un Programa para el Desarrollo, PNUD, con
el propósito de asistir a estos 168 estados miembros en la reducción del riesgo de desastres y
proteger los logros de desarrollo.
El PNUD opera en 177 países, dentro de los cuales administra gran cantidad de conocimientos
técnicos, con el fin de ayudar a cada uno de estos en la prevención y preparación frente a desastres.
Dentro de muchas de las actividades desarrolladas por este programa, se cuenta con la importante
creación de Centros de Operaciones de Emergencias, COE, en más de 30 países.
Cabe resaltar la definición propuesta para el Centro de Operaciones de Emergencias, COE, como
componente del Sistema Nacional para Emergencias y Desastres, responsable de promover,
planear y mantener la coordinación y operación conjunta, entre diferentes niveles, jurisdicciones
y funciones de instituciones involucradas en la respuesta a emergencias y desastres (Federación
Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, 2009).
16
Infortunadamente en el ámbito mundial se han tenido que presentar catástrofes para tomar planes
de acción ante los lamentables resultados que desencadenan estas afectaciones. Un claro ejemplo
han sido los proyectos realizados por el PNUD en la construcción de COE, como se mencionaba
anteriormente. Cinco de los seis países más afectados por terremotos y tsunamis en el Océano
Índico en el 2004 cuentan con un Sistema de Aviso Temprano (SAT), fortaleciendo las capacidades
de la gestión del riesgo y un sistema de información sobre desastres más robustos, los cuales se
integran y coordinan en los Centros de Operaciones de Emergencias. Estos se encuentran ligados
al Sistema Nacional de Información sobre Desastres, obteniendo una respuesta positiva ante la
mitigación y manejo del riesgo.
La India recibe apoyo por parte del PNUD desde 1990, pero solo hasta el momento en el que se
desencadenaron ciertas catástrofes, “la Reducción del Riesgo y Desastres se vuelve prioridad en
este país, lo que lleva a la creación de 105 Centros de Operaciones de Emergencias, COE, en 12
ciudades, en los cuales se desarrollan e integran planes de gestión de desastres” (Dirección de
Prevención de Crisis y Recuperación, 2013, p. 78).
América Latina cuenta con una ubicación geográfica de alta probabilidad de ocurrencia de
desastres naturales, lo que ha llevado a muchos países como Belice, Chile, Colombia, Costa Rica,
Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Santa Lucía, a mejorar
sus posiciones frente al crecimiento en medidas de prevención y mitigación de riesgos.
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Otro factor a tener en cuenta para esta región es que la proporción de desastres naturales aumenta
a medida que transcurren los años. Según el informe Peligros Naturales, Desastres Antinaturales,
la exposición de Latinoamérica a ciclones y terremotos proyecta un aumento para el año 2050, de
680 millones a 1500 millones, una cifra bastantemente considerable a tener en cuenta para
potencializar la gestión del riesgo en América Latina (Banco Mundial, 2012).
Un gran ejemplo es la implementación de un centro de operación de emergencias en la ciudad de
Río de Janeiro, que incluye cerca de 30 agencias locales, con el fin de optimizar el funcionamiento
de la ciudad, así como ser un espacio de coordinación para anticipar y minimizar ocurrencias,
como se expone en el texto Experiencias de sistemas de alerta temprana en América Latina
(SOLUCIONES PRÁCTICAS, 2016). Dicho centro de operaciones funciona las 24 horas, 7 días a la
semana, siendo el pionero en la línea de ciudades inteligentes para la anticipación, mitigación,
preparación y respuesta inmediata a los acontecimientos, esta es una clara definición de la correcta
funcionalidad de los centros de operaciones de emergencias.
La urgencia de América Latina por mejorar la gestión del riesgo, se puede evidenciar en las
situaciones que presentan algunos de los países de región, como lo expone Watahabe (2015):
En Caracas, Venezuela, gran parte de las viviendas están edificadas en laderas por donde atraviesan
quebradas que desembocan en el río Guaire. Los pobladores de bajos ingresos se asientan en
terrenos inestables donde las lluvias torrenciales causan grandes deslizamientos e inundaciones que
ocasionan la muerte de cientos de personas. En Santa Fe, Argentina, luego de las inundaciones del
año 2003, que se repiten en 2007, las autoridades de la ciudad reconocen que durante 50 años no
18
hubo una política territorial urbana, por lo que la población se ha asentado donde y como ha podido,
generalmente en zonas cercanas a sus centros de trabajo y lugares de reunión social. (p. 6)
Factores que explican la importancia que recae sobre la gestión del riesgo en América Latina y el
Caribe, de adoptar un enfoque bajo La Red de Estudios Sociales en Prevención de Desastres en
América Latina (La Red) desde el año 1992, donde los países optan por un enfoque de sistemas
para estructurar los complejos procesos, acciones y los múltiples actores que entran en juego en la
institucionalización de la Gestión de Riesgo y Desastres, GRD (Watahabe, 2015).
En el desarrollo de la GRD se abordan diferentes estrategias en cada fase, durante los procesos de
prevención, preparación, respuesta y recuperación, los cuales se ven integrados en los centros de
operaciones de emergencias, con el fin de facilitar la cooperación interdisciplinaria entre los
posibles actores que entran a integrar la GRD.
“La mayoría de los países presentan valores apreciables en este aspecto, con excepción de
República Dominicana y Bolivia, que están rezagados. Colombia y Costa Rica presentan los
mayores avances en reducción de riesgos, seguidos por Chile y México” (Arboleda, 2008, p. 13).
Colombia ha venido actualizando planes de ordenamiento territorial con enfoques en prevención
de desastres, con la promulgación de leyes para integrar la GRD como política pública. En Bogotá
se elaboran mapas de microzonificación para identificar las zonas de riesgo y los ciudadanos más
vulnerables, convirtiendo así a Bogotá en una de las ciudades más avanzadas en la implementación
del Plan Nacional de GRD, en conjunto con Medellín.
19
Medellín no es un caso único de autonomía en Colombia. Ciudades del país (los casos de Bogotá
y Manizales son los más representativos) establecen sistemas de manejo de desastres, además de
oficinas coordinadoras. Estos sistemas hacen parte del sistema nacional y se rigen bajo el principio
de descentralización de las actividades de reducción del riesgo. En todas las ciudades este proceso
es soportado por un marco legal y cuenta con un gran un apoyo popular (SNPAD, 2008).
El Instituto de Estudios Ambientales, IDEA, de la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales, recientemente formula un Sistema de Indicadores de Riesgo y Gestión del Riesgo para
las Américas, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo, BID, con el fin de iniciar un
monitoreo de la gestión del riesgo en la región. Este sistema incluye entre sus indicadores el Índice
de Gestión del Riesgo, IGR, mediante el cual se hizo una primera ‘medición’ del desempeño y la
efectividad de la gestión del riesgo (Arboleda, 2008).
Para Colombia el tema de Gestión del Riesgo trae grandes avances en la identificación y
conocimiento del riesgo, pero aún hay muchos temas que abarcar, entre ellos, contar con más
sistematización de efectos y pérdidas a nivel nacional, monitoreo constante de amenazas y
pronósticos. Es de vital importancia ampliar las coberturas de redes de estaciones de vigilancia,
con el propósito de determinar análisis permanentes y oportunos ante cualquier tipo de amenaza
en la región.
20
Por ello, es necesario la implementación de los centros de operaciones de emergencias a nivel
nacional, ya que allí es donde se integran y coordinan dichas actividades, más allá de un local
debidamente dotado para la toma de decisiones en situaciones críticas.
También con frecuencia se conceptualiza al COE como una organización incidental, donde la mayor
parte del trabajo se realiza durante o después de un evento adverso. Por el contrario, el COE es un
conglomerado de elementos, que interactúan desde el nivel operativo en la zona de emergencia,
hasta el nivel de decisión política más alto (Federación Internacional de Sociedades de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja, 2009).
Dentro de los centros de operaciones que se encuentran trabajando exitosamente, cabe mencionar
los ubicados en las ciudades de:
1. Bogotá, donde el COE tiene como funciones:
- Mantener un panorama actualizado del impacto de los eventos, hacer
seguimiento a su evolución e implementar estrategias para optimizar la
presentación de los servicios de respuesta.
- Aplicar y utilizar las funciones de respuesta para facilitar y optimizar el
desempeño del COE, los Puestos de Mando Unificados, PMU, y las
entidades ejecutoras.
21
- Velar porque los recursos priorizados por los PMU, adicionales a los
existentes en las entidades, se dispongan en los sitios de emergencia con
la calidad y oportunidad requeridas.
- Establecer enlace con la sala de crisis nacional de la INGRD, en caso de
que se encuentre activa. (Sistema Distrital de Gestión de Riesgos y
Cambio Climático, 2017, p. 25)
2. Santa Marta, donde el COE implementa principalmente:
- Sistema de Alerta Temprana, SAT.
- Atención de emergencias en el Distrito Cultural, Turístico e Histórico de Santa
Marta.
- Monitoreo constante de los eventos naturales o antrópicos en el distrito.
Para Armando Piñeres, coordinador local de Prevención y Atención de Desastres, el montar el COE
en Santa Marta significa trabajar con responsabilidad en la temática de la Gestión del Riesgo y
ofrecerle a los samarios la tranquilidad de contar con las herramientas necesarias para prevenir y,
cuando se presente, atender las emergencias con prontitud y efectividad (UNGRD, 2009).
22
Para el departamento del Quindío ha sido un hecho lamentable el no contar con un centro de
operaciones de emergencias, con el fin de mejorar la gestión del riesgo en el territorio. Este es un
tema que abarca varios aspectos a considerar, como se ha venido explicando anteriormente. A lo
largo de la historia se han desencadenado sucesos de gran importancia como el terremoto del 25
de enero de 1999, donde se evidenció la notable falta de la GRD en el Quindío; después de esta
tragedia se pudo evidenciar que las entidades de primera respuesta no pudieron actuar, ya que sus
edificaciones habían colapsado. Se evidencia que las construcciones en toda la ciudad no cumplen
con la resistencia esperada ante un sismo de esta magnitud y el departamento no cuenta con una
microzonificación, con el fin de determinar las zonas más vulnerables a nivel departamental.
No solo es de resaltar estos desastres ocurridos en el pasado y las consecuencias que estos han
dejado, sino evidenciar la situación actual del departamento frente a la gestión del riesgo.
Actualmente, con las temporadas de lluvias se presentan numerosos deslizamientos en vías
primarias y secundarias a lo largo del departamento. Por este motivo es de gran importancia resaltar
lo que implica la construcción de un COE para el departamento del Quindío, un centro donde se
pueda coordinar y dar el adecuado manejo a las emergencias, apuntando así a posicionar a Armenia
dentro de las principales ciudades en el desarrollo de la Gestión del Riesgo, en conjunto con
Bogotá, Manizales y Medellín.
23
2.3. Alcance
Si bien el ciclo de procesos de un proyecto son cinco (5) etapas en la guía de los fundamentos para
la dirección de proyectos, guía PMBOK (Project Management Institute, 2017), las cuales son: inicio,
planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre, este trabajo se concentrará en los procesos
de inicio y planificación con sus áreas del conocimiento.
A continuación, en la figura 2, “Tabla de grupo de procesos con sus áreas de conocimiento”, se
muestran los procesos y sus áreas del conocimiento:
24
Figura 2. Tabla de grupo de procesos con sus áreas de conocimiento
Fuente: Tomado de la guía de buenas prácticas PMBOK (Project Management Institute, 2017)
2.4. Justificación
Debido a su variabilidad climática y a su topografía, en el Quindío los eventos que amenazan la
región están priorizados en la estrategia departamental de emergencia, como son los vendavales,
sismos, movimientos en masa y erupción volcánica, por su cercanía al volcán Cerro Machín.
25
En la actualidad el departamento no cuenta con instalaciones adecuadas que permitan hacer frente
a una eventual emergencia de gran magnitud. El centro de operaciones de emergencias permitirá
la coordinación y manejo de las emergencias, además de aportar en el área del conocimiento de
todas personas con el parque temático de gestión de riesgo.
El centro de operaciones de emergencias deberá contar con las entidades encargadas de la atención
de las emergencias y beneficiar a todos los habitantes del departamento del Quindío, tanto en la
atención de las emergencias como en la reducción de la vulnerabilidad social, por medio del parque
temático de gestión de riesgo.
2.5. Objetivos
Objetivo general
Elaborar la planificación de proyectos en sus fases de inicio y planificación para la Unidad
Departamental de Gestión de Riesgo de Desastres del departamento del Quindío, bajo la guía del
PMOK (Project Management Institute, 2017), con el fin de gestionar los recursos para la
construcción del centro de operaciones de emergencias.
Objetivos específicos
Desarrollar las áreas del conocimiento implícitas en la fase de inicio, para un
proyecto bajo la guía PMOK (Project Management Institute, 2017).
26
Desarrollar las áreas del conocimiento implícitas en la fase de planificación para un
proyecto bajo la guía PMBOK (Project Management Institute, 2017).
Resultado esperado:
El plan de gerencia en sus fases de inicio y planificación para la construcción del
centro de operaciones de emergencias para el departamento del Quindío.
27
3. Marco de referencia conceptual. Procesos de la dirección de proyectos
En la dirección de proyectos se encuentran diferentes fuentes referentes a los procedimientos que
garantizan el éxito en la culminación de un proyecto.
La guía del PMBOK (Project Management Institute, 2017), define cinco grupos de procesos
necesarios para la realización del trabajo de dirección del proyecto: inicio, planificación,
ejecución, control y cierre, respectivamente. Rita Mulcahy (2013), en su libro Preparación para
el Examen PMP, define estos grupos de procesos en un diagrama detallado, donde se describen las
acciones a realizar y en qué momento ejecutarlas, según el nivel en el que se encuentre el proyecto,
básicamente se describen estos procesos como: comenzar, planificar, hacer, revisar y actuar
(finalizar el proyecto). Por otro lado, Jack Gido y James P. Clements en el libro Administración
exitosa de proyectos (Gido & Clements, 2012), definen que el ciclo de vida del proyecto tiene
cuatro fases: inicio, planeación, ejecución y cierre del proyecto, difiriendo con los grupos de
procesos propuestos por el PMOK (Project Management Institute, 2017) y Preparación para el
Examen PMP (Rita Mulcahy, 2013), que constan de un grupo de control; Jack Gido y James P.
Clements lo incluyen dentro de la fase de ejecución del proyecto y no como un grupo o fase
adicional, contando así únicamente con 4 fases (Gido & Clements, 2012).
Durante el desarrollo del trabajo de investigación se desarrollarán los procesos de inicio y
planificación con sus respectivas áreas del conocimiento, como se evidencia en el marco de
referencias conceptual PMBOK (Project Management Institute, 2017), finalizando así con la
28
realización de todos los entregables requeridos como propuesta ante la Gobernación del Quindío,
para continuar con los procesos de ejecución, control y cierre del proyecto de la construcción del
COE.
A continuación, se muestra un esquema del ciclo de vida de un proyecto, propuesto por Jack Gido
y James P. Clements en el libro de Administración exitosa de proyectos.
29
Figura 3. Esquema del ciclo de vida de un proyecto, propuesto por Jack Gido y James P.
Clements
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Con el propósito de alcanzar los objetivos antes descritos del proyecto, es necesario la asignación
de un Director del proyecto, el cual será designado por la secretaría del interior de la Gobernación.
30
Grupo de proceso de inicio
Compuesto por aquellos procesos realizados para definir el inicio de un proyecto o una nueva
etapa dentro de uno existente. Dentro del ámbito de este proceso, se define el alcance inicial y se
comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y
externos que participan y ejercen alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de los interesados con el
propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y mostrar cómo su
participación en el proyecto y sus fases asociadas puede asegurar el logro de sus expectativas,
ayudando a establecer la visión del mismo.
Al ejecutar los procesos del grupo de inicio, en el comienzo de cada fase, se ayuda a mantener el
proyecto centrado, bajo la necesidad de negocio que este pretende abordar, se comprueban los
criterios de éxito y se revisa la influencia, las fuerzas impulsoras y los objetivos de los interesados
del proyecto. Y se finaliza con la toma de una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer
o suspender el proyecto.
Así mismo, se busca involucrar a los patrocinadores, clientes y otros interesados durante el inicio,
lo cual genera un entendimiento común de los criterios de éxito, reduce los gastos generales de
participación y, en general, mejora la aceptación de los entregables y la satisfacción del cliente y
los demás interesados.
31
La guía de fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) (Project Management Institute,
2017), propone durante el inicio del proyecto el estudio de dos áreas del conocimiento, las cuales
son, respectivamente: Gestión de la integración del proyecto, que desarrolla el acta de constitución
del proyecto para esta área, y Gestión de los interesados del proyecto, que realiza el proceso de
identificación de los interesados.
“La fase de inicio del ciclo de vida del proyecto comienza con el reconocimiento de una necesidad,
problema u oportunidad, para el que se identifican uno o varios proyectos que harán frente a esa
necesidad” (Gido & Clements, 2012, p. 34).
Jack Gido y James P. Clements (2012) explican que, durante la fase de inicio, los proyectos se
identifican y seleccionan, luego se autorizan mediante un documento conocido como cédula del
proyecto o documento de inicio del proyecto, teniendo gran similitud con los componentes
descritos para el concepto de acta de constitución del PMBOK (Project Management Institute,
2017). En este trabajo, durante el grupo de procesos de inicio, se realizará respectivamente el acta
de constitución del proyecto y el registro de interesados del proyecto, definiendo los objetivos
claves, restricciones, requisitos, el alcance, riesgos, y la autorización formal de la existencia de un
proyecto.
32
3.1. Grupo de procesos de planificación
La fase de planeación consiste en la definición del alcance del proyecto, la identificación de
recursos, el desarrollo de un programa y un presupuesto, y la identificación de riesgos, lo cual
constituye el plan inicial para hacer el trabajo del proyecto. Aquellos procesos realizados permiten
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de
acción requerida para alcanzar dichos objetivos (Gido & Clements, 2012).
PMBOK (Project Management Institute, 2017), propone que los procesos de planificación
desarrollan el plan para la dirección del proyecto, así como los documentos del proyecto que se
utilizarán para llevarlo a cabo. Por otra parte, en el libro Administración exitosa de proyectos se
define como resultado de la planeación un plan inicial, es decir, un plan de acción según los
requerimientos y las limitaciones estipulados en la cédula del proyecto o contrato. Este plan
también se utilizará como punto de referencia para comparar el avance real (Gido & Clements,
2012).
La naturaleza compleja de la dirección de proyectos puede requerir el uso reiterados de ciclos de
retroalimentación para un análisis adicional. A medida que se va recopilando y comprendiendo
más información o más características del proyecto, es probable que se requiera una planificación
adicional.
33
Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad
de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación, y posiblemente algunos de los
procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles al plan, para la dirección del proyecto
recibe el nombre de elaboración progresiva, indicando que la planificación y la documentación
son actividades iterativas y continuas.
El beneficio clave de este grupo de procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así como
la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase. Cuando se gestiona
correctamente el grupo de procesos de Planificación, resulta mucho más sencillo conseguir la
aceptación y la participación de los interesados. Estos procesos expresan cómo se lleva esto a cabo
y establecen la ruta hasta el objetivo deseado.
El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados como salidas
del grupo de procesos de Planificación, exploran todos los aspectos de alcance, tiempo, costo,
calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación de los
interesados.
A continuación, se muestra el esquema donde se detallan los procesos correspondientes a la
dirección de proyectos y sus áreas del conocimiento, los cuales se tendrán en cuenta para el
desarrollo del trabajo de investigación.
34
Figura 4. Esquema dirección de proyectos en sus fases de inicio y planificación bajo la guía
PMBOK
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Como se evidencia en la figura 3, Esquema del ciclo de vida de un proyecto, propuesto por Jack
Gido y James P. Clements, este trabajo de investigación desarrollará 25 procesos de los 47
procesos de la dirección de proyectos identificados en la guía del PMBOK (Project Management
Institute, 2017), los cuales se agrupan a su vez en diez áreas de conocimiento diferenciadas.
35
Un área de conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades
que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de
especialización. Estas diez áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos
durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez áreas de
conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto
específico.
Las áreas de conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del
Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la
Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto. Para efectos del presente trabajo, se
desarrollan las correspondientes al grupo de procesos de inicio y planeación.
Para Jack Gido y James P. Clements (2012), la planeación consiste en determinar qué se debe
hacer (alcance, entregables), cómo se hará (actividades, secuencia), quién lo va a hacer (recursos,
responsabilidad), cuánto tiempo tomará hacerlo (duración, programa), cuánto dinero costará
(presupuesto), y cuáles son los riesgos. “El resultado de este esfuerzo es un plan inicial, es decir,
un plan de acción según los requerimientos y las limitaciones estipulados en la cédula del proyecto
o contrato. Este plan también se utilizará como punto de referencia para comparar el avance real”
(Gido & Clements, 2012, p. 11).
36
Como se ha venido mencionando en el desarrollo del trabajo, la actual investigación se enfocará
en los procesos descritos, con base al PMBOK (Project Management Institute, 2017), enfocándose
en los grupos de procesos de inicio y planificación del proyecto, cada uno, con las áreas del
conocimiento y sus entregables respectivos; de esta forma se inicia con la gestión de la integración
del proyecto en ambos grupos.
3.2. Gestión de la integración del proyecto
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto, dentro de los grupos de
procesos de la dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras
cruciales, para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, se
manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos (Project
Management Institute, 2017).
La Gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de
recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre
las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de proyectos
se presentan normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la
práctica se superponen e interactúan entre ellos, de forma que no pueden detallarse en su totalidad
dentro de la guía del PMBOK (Project Management Institute, 2017).
37
Se identifica la gestión de la integración del proyecto como el balance de todos los procesos en
las áreas del conocimiento, teniendo presente que el desarrollo de estos se debe realizar en
conjunto y no de forma independiente.
Desarrollar el acta de constitución del proyecto:
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto (Project Management Institute, 2017).
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto:
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos
en un plan integral para la dirección del proyecto (Project Management Institute, 2017).
Para el desarrollo del plan de dirección del proyecto se integran todos los planes de gestión
individuales (planes de gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados) en un único documento, donde se describe
el proyecto como tal.
Como se menciona en el libro Preparación para el Examen PMP (Rita Mulcahy, 2013), no
solamente es necesario lograr la unificación de los planes de gestión, sino que es necesario llevar
38
un control del desempeño del proyecto según lo planificado; por esta razón las líneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del
proyecto.
Dentro del plan de dirección, se define la manera en la que el proyecto se va a ejecutar, cómo se
va a monitorear, controlar y finalmente darle un cierre. Para dar inicio al desarrollo del plan de
dirección, se deben establecer las líneas base para la dirección del proyecto, en cuanto al alcance,
tiempo y costo, con el propósito de que la ejecución del proyecto pueda ser medida y controlada,
como se mencionó anteriormente.
El plan de dirección se conforma por el desarrollo de las salidas que componen los procesos, que
se ampliarán más adelante a lo largo del documento, de esta forma se desarrollarán unos
componentes adicionales que se mencionan en la guía del PMBOK (Project Management Institute,
2017), los cuales son respectivamente:
- Plan de gestión de cambios: Detalla el proceso de autorización e incorporación de
las solicitudes de cambio durante el desarrollo del proyecto.
- Plan de gestión de la configuración: Detalla el proceso en que la información sobre
los elementos que conforman el proyecto se va a mantener orientada siempre al
resultado esperado propuesto, vinculados a los objetivos estratégicos del mismo.
39
- Plan de gestión de los requisitos: Detalla cómo se recopilarán los requisitos
analizados, evaluados y controlados durante el desarrollo del proyecto.
- Plan de mejoras del proceso: Define como serán mejorados y evaluados los
procesos utilizados en el proyecto.
3.3. Gestión del alcance del proyecto
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incorpore todo el trabajo requerido
y únicamente necesario para completar el proyecto con éxito. Así, gestionar el alcance del
proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en
el proyecto.
Durante la gestión del alcance del proyecto se define qué trabajo es el que se requiere realizar,
obteniendo objetividad y claridad para ejecutarlo, permitiendo así la medición del éxito del
mismo, por medio de la obtención de la línea base del alcance.
La perspectiva del Project Management Institute, PMI, sobre la gestión del alcance se describe en
el PMBOK (Project Management Institute, 2017) como el proceso de:
1. Desarrollar un plan acerca de cómo planificarás, gestionarás y controlarás
el alcance y los requisitos en el proyecto.
40
2. Determinar los requisitos, asegurándote de que todos los requisitos apoyen
el caso de negocio del proyecto, como se describe en el acta de constitución del proyecto.
3. Revisar y nivelar las necesidades de los interesados para determinar el
alcance.
4. Crear una Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT, para desglosar
el alcance en piezas más pequeñas y manejables, y definir cada pieza en el diccionario de
la EDT.
5. Obtener la validación de que el alcance del trabajo completado es aceptable
para el cliente.
6. Medir el desempeño del alcance y ajustarlo según sea necesario.
Los procesos de gestión del Alcance del Proyecto, dentro de los grupos de procesos de inicio y
planificación, los cuales se presentan en el desarrollo de la presente investigación, son:
Planificar la gestión del alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión
del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto
(Project Management Institute, 2017).
41
Recopilar requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto (Project
Management Institute, 2017).
Definir el alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto (Project Management Institute, 2017).
Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar (Project Management Institute,
2017).
3.4. Gestión del tiempo del proyecto
Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazos del proyecto.
Planificar la gestión del cronograma: Proceso por medio del cual se establecen
las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto (Project Management Institute, 2017).
Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones
específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto (Project Management
Institute, 2017).
42
Secuenciar las actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del proyecto (Project Management Institute, 2017).
Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
una de las actividades (Project Management Institute, 2017).
Estimar la duración de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados (Project Management Institute, 2017).
Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma, para crear el modelo de
programación del proyecto (Project Management Institute, 2017).
3.5. Gestión de los costos del proyecto
Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado (Project Management Institute, 2017).
43
Planificar la gestión de los costos: Es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto (Project Management Institute, 2017).
Estimar los costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de
los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto (Project
Management Institute, 2017).
Determinar el presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada (Project Management Institute, 2017).
3.6. Gestión de la calidad del proyecto
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora, donde se establecen las políticas
de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad, para que el proyecto satisfaga las
necesidades, para las que fue acometido.
La Gestión de la calidad del proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar el
sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y en la forma que
resulte adecuada, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo
44
la organización ejecutora. La Gestión de la calidad del proyecto trabaja para asegurar que se
alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.
Planificar la gestión de la calidad: Es el proceso de identificar los requisitos y/o
estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos (Project Management Institute, 2017).
3.7. Gestión de los recursos del proyecto
Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos del proyecto. Este grupo de
procesos garantiza que los recursos adecuados estarán disponibles para el director del proyecto en
el momento y lugar adecuados (Project Management Institute, 2017).
Planificar la gestión de los recursos: Es el proceso de identificar y documentar los roles dentro
de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación,
así como crear un plan para la gestión de personal (Project Management Institute, 2017).
Estimar los recursos de las actividades: Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el
tipo de cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el proyecto
(Project Management Institute, 2017).
45
3.8. Gestión de las comunicaciones del proyecto
Incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto emplean la
mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el
proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes
perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.
Planificar la gestión de las comunicaciones: Es el proceso de desarrollar un
enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto, sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización
disponibles (Project Management Institute, 2017).
3.9. Gestión de los riesgos del proyecto
Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la
identificación, análisis y planificación de respuesta de un proyecto.
46
Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos
en el proyecto (Project Management Institute, 2017).
Planificar la gestión de los riesgos: Es el proceso de definir cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos de un proyecto (Project Management Institute, 2017).
Identificar los riesgos: Es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar
al proyecto y documentar sus características (Project Management Institute, 2017).
Realizar el análisis cualitativo de riesgos: Es el proceso de priorizar riesgos para
análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos (Project Management Institute, 2017).
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Es el proceso de analizar
numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de
incertidumbre sobre el objetivo del proyecto (Project Management Institute, 2017).
Planificar la respuesta a los riesgos: Es el proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
(Project Management Institute, 2017).
47
3.10. Gestión de las adquisiciones del proyecto
Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, que
son precisos obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o
vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto (Project Management Institute,
2017).
Planificar la gestión de las adquisiciones: Es el proceso de documentar las
decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales (Project Management Institute, 2017).
3.11. Gestión de los interesados del proyecto
Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y
su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas, a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con los interesados
para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que
ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de los
interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados debe
gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto (Project Management Institute, 2017).
48
Identificar a los interesados: Es el proceso de identificar las personas, grupos u
organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del
proyecto, así como analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto (Project
Management Institute, 2017).
Planificar la gestión de los interesados: Es el proceso de desarrollar estrategias
de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el
éxito del proyecto (Project Management Institute, 2017).
3.12. Construcción del Centro de Operaciones de Emergencias (COE)
Como se ha venido mencionando en el desarrollo del trabajo de investigación, se ha podido
evidenciar la importancia que recae sobre la operación de los COE en los departamentos de
Colombia. Todo esto con el propósito de incrementar el conocimiento del riesgo, reducción del
mismo y el manejo de desastres a nivel nacional.
En el Quindío, sin restar importancia a los demás departamentos del país, es indispensable agilizar
la gestión en la construcción del COE, debido a las lecciones aprendidas durante las lamentables
catástrofes que ha presentado el departamento y aquellas emergencias que se incrementan
notablemente en las temporadas de lluvias.
49
Los componentes principales del centro de operaciones de emergencias serán una estación de
bomberos departamental, un centro logístico de emergencias, y el parque temático de gestión de
riesgo de desastres, los cuales contarán con la participación de todas las entidades de primera
respuesta del departamento.
Dicha construcción del COE debe contar con especificaciones sismo-resistentes adecuadas para
soportar sismos de 7.8 en la escala de Richter, e igualmente, tener una ubicación estratégica en las
afueras de la ciudad de Armenia. En cuanto a su tecnología, es necesario implementar sistemas de
información avanzados, integración de cámaras y sistemas satelitales, entre otros.
El propósito es garantizar la operatividad y respuesta efectiva ante cualquier tipo de emergencia
que se presente a nivel departamental y, de igual forma, mitigar el impacto de estas. Es importante
capacitar a los ciudadanos, con el fin de informar cómo se debe actuar ante cualquier tipo de
emergencia.
50
4. Carta de alineamiento metodológico
La propuesta de trabajo, de acuerdo con el lineamiento del PMBOK (Project Management Institute,
2017), en sus procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre, nos propone unas
entradas, las cuales son todos los documentos que contienen la información primaria;
seguidamente nos propone unas herramientas y técnicas para poner en práctica, así como recopilar
y analizar toda la información, y una salida, la cual es el resultado esperado o entregable de cada
área del conocimiento.
Para efectos de la investigación del centro de operaciones de emergencias para el Quindío, solo se
desarrollará los grupos de procesos de inicio y planificación, con sus respectivas áreas de
conocimiento.
4.1. Gestión de la integración del proyecto
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Enunciado del trabajo del
proyecto
- Caso de negocio
– Acuerdos
– Factores ambientales de la
empresa
– Activos de los procesos de
la organización.
- Juicio de expertos
- Técnicas de facilitación
- Análisis de interesados
- Juicio de expertos
- Reuniones
-Acta de constitución
-Registro de interesados
51
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Enunciado del trabajo del
proyecto
- Caso de negocio
– Acuerdos
– Factores ambientales de la
empresa
– Activos de los procesos de
la organización.
- Juicio de expertos
- Técnicas de facilitación
- Análisis de interesados
- Juicio de expertos
- Reuniones
-Acta de constitución
-Registro de interesados
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
- Solicitudes de cambio
aprobadas
-Factores ambientales de la
empresa
-Archivos de procesos de las
organizaciones
-Juicio de expertos
-Sistema de información para
la dirección de proyectos
-Reuniones
-Entregables
-Datos de desempeño del
trabajo
-Registro de incidentes
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección de proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
- Actualizaciones a los
activos de los procesos de la
organización
Gestionar el conocimiento del proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección de
proyectos
-Juicio de expertos -Registro de lecciones
aprendidas
52
-Documentos del proyecto
-Entregables
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Gestión del conocimiento
-Gestión de la información
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
- Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Información del desempeño
del trabajo
-Acuerdos
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
- Juicio de expertos
- Técnicas de facilitación
- Análisis de interesados
- Juicio de expertos
- Reuniones
-Informes de desempeño del
trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Realizar el control integral de cambios
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección
proyecto
-Juicio de expertos -Solicitudes de cambio
aprobadas
53
-Documentos del proyecto
-Informes de desempeño del
trabajo
-Solicitudes de cambio
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Herramientas de control de
cambios
-Análisis de datos
-Toma de decisiones
-Reuniones
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Cerrar el proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Acta de constitución del
proyecto
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Entregables aceptados
-Documentos del negocio
-Acuerdos
-Documentación de las
adquisiciones
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Análisis de datos
-Reuniones
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
-Transferencia del producto,
servicio o resultado final
-Informe final
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
54
4.2 Gestión del alcance del proyecto
Planificar la gestión del alcance
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto – acta de
constitución del proyecto -
factores ambientales de la
empresa – activos de los
procesos de la organización
-Juicio de expertos
-Plan de gestión del alcance
-Plan de gestión de requisitos
Recopilar requisitos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del alcance –
plan de la gestión de los
requisitos – plan de gestión de
los interesados – acta de
constitución del proyecto –
registro de interesados
-Entrevistas – grupos focales –
talleres facilitadores –
técnicas grupales de
creatividad – técnicas
grupales de toma de
decisiones – prototipos –
estudios comparativos –
diagramas de contexto –
análisis de documentos
-Documentación de requisitos
-Matriz de trazabilidad de
requisitos
Definir el alcance
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de la gestión del alcance
– acta de constitución del
proyecto – documentación de
requisitos – activos de los
procesos de la organización
-Juicio de expertos
- análisis del producto
- generación de alternativas
- talleres facilitados
-Enunciado del alcance del
proyecto
Crear las EDT/WBS
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del alcance
del proyecto – enunciado del
alcance del proyecto –
documentación de requisitos –
-Descomposición
-Juicio de expertos
-Línea base del alcance
55
factores ambientales de la
empresa – activos de los
procesos de la organización
Validar el alcance
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Entregables verificados
-Datos de desempeño del
trabajo
-Inspección
-Toma de decisiones
-Entregables aceptados
-Información de desempeño
del trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Controlar el alcance
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Datos de desempeño del
trabajo
-Activos de la organización
-Análisis de datos
-Información de desempeño
del trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
56
4.3 Gestión del cronograma del proyecto
Planificar la gestión del cronograma
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto – acta de
constitución del proyecto –
factores ambientales de la
empresa – activos de los
procesos de la organización
Juicio de expertos – técnicas
analíticas – reuniones
-Plan de gestión del
cronograma
Definir las actividades
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del
cronograma – línea base del
alcance – factores ambientales
de la empresa – activos de los
procesos de la organización
-Juicio de expertos – análisis
de alternativas – datos
publicados de estimaciones –
software de gestión de
proyectos
-Lista de actividades
-Atributos de las actividades
-Solicitud de cambio
-Lista de hitos
Secuenciar las actividades
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de la gestión del
cronograma – lista de
actividades – atributos de las
actividades – lista de hitos –
enunciado del alcance del
proyecto – factores
ambientales de la empresa –
activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos –
estimación análoga –
estimación paramétrica –
estimación por tres valores –
técnicas grupales de tomas de
decisiones – análisis de
reservas
-Diagrama de red del
cronograma
Estimar la duración de las actividades
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del
cronograma – lista de
actividades – atributos de las
actividades – recursos
requeridos para las
actividades – calendarios de
recursos – enunciado del
-Análisis de la red de
cronograma – método de la
ruta crítica – método de la
cadena crítica – técnicas de
optimización de recursos –
técnicas de modelado –
adelantos y retrasos –
-Estimación de la duración de
las actividades
57
alcance – registro de riesgos –
estimación de costos de las
actividades – factores
ambientales de la empresa –
activos de los procesos de la
organización
comprensión del cronograma
y herramienta de
programación
Desarrollar el cronograma
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de la gestión del
cronograma –lista de
actividades – atributos de las
actividades – diagrama de red
del cronograma – recursos
requeridos – calendarios de
requisitos – estimación de la
duración – enunciado del
alcance – registro de riesgos –
asignación de personal –
estructura de desglose de
recursos – factores
ambientales - activos de los
procesos de la organización
-Análisis de la red del
cronograma
-Método de la ruta crítica
- Optimización de recursos
-Análisis de datos
- Adelantos y atrasos
-Compresión del cronograma
-Sistemas de información
-Planificación ágil de
iteraciones
-Línea base del cronograma
-Cronograma del proyecto
-Datos del cronograma
-Calendarios del proyecto-
Recursos requeridos para las
actividades
Controlar el cronograma
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Datos de desempeño del
trabajo
-Activos de los procesos de la
organización
-Análisis de datos
-Método de la ruta crítica
-Sistema de información para
la dirección y proyectos
-Optimización de recursos
-Adelantos y retrasos
-Información de desempeño
del trabajo
-Pronósticos de desempeño
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
58
-Compresión del cronograma
4.4 Gestión de los costos del proyecto
Planificar la gestión de los costos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto – acta de
constitución del proyecto –
factores ambientales de la
empresa – activos de los
procesos de la organización
-Juicio de expertos
-Técnicas analíticas
-Reuniones
-Plan de gestión de costos
Estimar los costos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión de los
recursos humanos – línea base
del proyecto – cronograma del
proyecto – factores
ambientales de la empresa –
activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos –
estimación análoga –
estimación análoga –
estimación paramétrica –
estimación ascendente –
estimación por tres valores –
análisis de reservas – costo de
calidad – software de gestión
de proyectos – análisis de
ofertas proveedores – técnicas
grupales de toma de
decisiones
-Estimación de costos de las
actividades
-Base de las estimaciones
Determinar el presupuesto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión – línea base –
estimación de costos – bases
de las estimaciones –
cronograma – calendario de
recursos – registro de riesgos
– acuerdos – activos de los
procesos de la organización
-Agregación de costos –
análisis de reservas – juicio de
expertos – relaciones
históricas – conciliación del
límite de financiamiento
-Línea base de costos
-Requisitos de financiamiento
del proyecto
59
Controlar los costos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Requisitos de financiamiento
del proyecto
-Datos de desempeño del
trabajo
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Análisis de datos
-Índice de desempeño del
trabajo por completar
-Sistema de información para
la dirección de proyectos
-Información de desempeño
del trabajo
-Pronóstico de costos
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
4.5 Gestión de la calidad del proyecto
Planificar la gestión de la calidad
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de calidad del proyecto
– Registro de interesados
– Registro de riesgos
- Documentación de requisitos
- Factores ambientales
– Activos de los procesos de la
organización
-Análisis costo beneficio
– Costo de la calidad
– Siete herramientas básicas
de la calidad
– Estudios comparativos
– Diseño de experimentos
– Herramientas adicionales de
planificación de calidad
– Reuniones
-Plan de gestión de la calidad
-Plan de mejoras del proceso
-Métricas de calidad
-Listas de verificación de
calidad
60
Gestionar la calidad
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Activos de los procesos de la
organización
-Recopilación de datos
-Análisis de datos
-Toma de decisiones
-Representación de datos
-Auditorías
-Resolución de problemas
-Métodos de mejora de la
calidad
-Informes de calidad
-Documentos de prueba y
evaluación
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Controlar la calidad
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Solicitudes de cambio
aprobadas
-Entregables
-Datos de desempeño del
trabajo
-Recopilación de datos
-Análisis de datos
-Inspección
-Pruebas/evaluaciones de
productos
-Representación de datos
-Reuniones
-Mediciones de control de
calidad
-Entregables verificados
-Información de desempeño
del trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones para el plan
de la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
61
4.6 Gestión de recursos del proyecto
Planificar la gestión de recursos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
– Recursos requeridos para
las actividades
– Factores ambientales
– Activos de los procesos de
la organización
-Organigramas y
descripciones de cargos
–Creación de relaciones de
trabajo
–Teoría organizacional
– Juicio de expertos
– Reuniones
-Plan de gestión de los
recursos humanos
Estimar los recursos de las actividades
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
- Plan para la dirección del
proyecto
- Plan de gestión de recursos
- Documentos del proyecto
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
- Juicio de expertos
- Estimaciones ascendentes
-Estimaciones analógicas
-Estimaciones paramétricas
-Sistemas de información
para la dirección de proyectos
-Reuniones
- Requisitos de recursos
- Base de las estimaciones
- Estructura de desglose
- Actualización de los
documentos
62
Adquirir recursos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de la organización
-Toma de decisiones
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Asignación previa
-Equipos virtuales
-Asignaciones de recursos
físicos
-Asignaciones del equipo del
proyecto
-Calendarios de recursos
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
Desarrollar el equipo
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Ubicación
-Equipos virtuales
-Tecnología de la
comunicación
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Evaluación de desempeño
del equipo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan de
dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
63
-Reconocimiento y
recompensas
-Capacitación
-Evaluaciones individuales y
de equipo
-Reuniones
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
Dirigir el equipo
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Informes de desempeño del
trabajo
-Evaluaciones de desempeño
del equipo
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
- Habilidades interpersonales
y de equipo
-Sistema de información para
la dirección del proyecto
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
-Actualizaciones a los
factores ambientales de la
empresa
Controlar los recursos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Análisis de datos -Información de desempeño
del trabajo
64
-Documentos del proyecto
-Datos de desempeño del
trabajo
-Acuerdos
-Activos de los procesos de la
organización
-Resolución de problemas
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Sistema de información para
la dirección de proyectos
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
4.7 Gestión de las comunicaciones del proyecto
Planificar la gestión de las comunicaciones
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
– Registro de interesados
–Factores ambientales
-Activos de los procesos de la
organización
-Análisis de requisitos de
comunicación
–Tecnología de la
comunicación
– Modelos de comunicación
– Métodos de comunicación
– Reuniones
-Plan de gestión de las
comunicaciones
Gestionar las comunicaciones
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Informes de desempeño del
trabajo
-Tecnología de la
comunicación
-Métodos de comunicación
-Habilidades de
comunicación
-Project comunicaciones
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
65
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Sistema de información para
la dirección de proyectos
- Presentación de informes
del proyecto
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Reuniones
-Actualización a los activos
de los procesos de la
organización
Monitorear las comunicaciones
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Datos de desempeño
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Sistema de información para
la dirección de proyectos
-Representación de datos
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Reunión
-Información de desempeño
del trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
4.8 Gestión de los riesgos del proyecto
Planificar la gestión del riesgo
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
- Técnicas analíticas – juicio
de expertos – reuniones
-Plan de gestión de los riesgos
66
–Acta de interesados
– Registro de interesados
– Factores ambientales de la
empresa
– Activos de la organización
Identificación de los riesgos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del riesgo
– Plan gestión costos
– Plan gestión cronograma
– Plan gestión calidad – plan
gestión recursos humanos
– Línea base del alcance
– Estimación de costos
– Estimación de duración
- Registro de interesados
– Documentos del proyecto
–Documentos de las
adquisiciones
– Factores ambientales
– Activos de los procesos de la
organización
-Revisiones de
documentación
– Técnicas de recopilación de
información
–Análisis con lista de
verificación
– Análisis de supuestos
– Técnicas de diagramación
– Análisis FODA
– Juicio de expertos
-Registro de riesgos
Análisis cualitativo de los riesgos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del riesgo
– Línea base
- Registro de riesgos
– Factores ambientales
– Activos de los procesos de la
organización
- Juicio de expertos
-Recopilación de datos
-Análisis de datos
-Habilidades interpersonales
y equipo
-Actualización documentos
del proyecto
67
-Categorización de los riesgos
- Representación de datos
-Reuniones
Análisis cuantitativo de los riesgos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión del riesgo
– Línea base
- Registro de riesgos
– Factores ambientales
– Activos de los procesos de
la organización
- Juicio de expertos
-Recopilación de datos
-Análisis de datos
-Habilidades interpersonales
y equipo
-Categorización de los riesgos
- Representación de datos
-Análisis de sensibilidad
-Reuniones
-Actualización documentos
del proyecto
Planificar la respuesta de los riesgos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan de gestión de los riesgos
– Registro de riesgos
- Evaluación de probabilidad e
impacto de los riesgos- matriz
de probabilidad e impacto
– Evaluación de la calidad de
los datos sobre riesgos
– Categorización de riesgos –
evaluación de la urgencia de
los riesgos
– Juicio de expertos
-Plan de gestión de los riesgos
68
Implementar la respuesta de los riesgos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Sistema de información para
la dirección de proyectos
Solicitudes de cambio
Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Monitorear los riesgos
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Datos de desempeño del
trabajo
-Informes de desempeño del
trabajo
-Análisis de datos
-Auditorías
-Reuniones
-Información de desempeño
del trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
4.9 Gestión de las adquisiciones del proyecto
Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
Plan para la dirección del
proyecto
-Análisis de hacer o comprar
–Juicio de expertos
– Investigación de mercado
-Plan de gestión de
adquisiciones
69
– Documentación de
requisitos
– Registro de riesgo
– Recurso requerido para las
actividades
– Cronograma del proyecto
– Estimación de costos -
registro de interesados –
factores ambientales
– Activos de los procesos de
la organización
– Reuniones
-Enunciados del trabajo
relativo a adquisiciones
-Documentos de las
adquisiciones
-Criterios de selección de
proveedores
-Decisiones de hacer o
comprar
Efectuar las adquisiciones
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección de
proyecto
-Documentos del proyecto
-Documentos de las
adquisiciones
-Propuestas de los
vendedores
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Publicidad
-Conferencia de oferentes
- Análisis de datos
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Vendedores seleccionados
-Acuerdos
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
70
Controlar las adquisiciones
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
Documentos del proyecto
-Acuerdos
-Documentación de las
adquisiciones
-Solicitudes de cambio
-Datos de desempeño del
trabajo
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Administración de
reclamaciones
-Análisis de datos
-Inspección
-Auditorías
-Adquisiciones cerradas
-Información de desempeño
del trabajo
-Actualizaciones de la
documentación de las
adquisiciones
-Solicitudes de cambio
-Actualización al plan para la
dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
-Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
4.10 Gestión de los interesados del proyecto
Identificación de interesados
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Acta de constitución del
proyecto
–Documentos de las
adquisiciones
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Técnicas de facilitación
-Análisis de interesados
-Juicio de expertos
-Reuniones
-Acta de constitución
-Registro de interesados
71
Gestión de interesados
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
– Registro de interesados
– Factores de la empresa
– Activos de los procesos de
la organización
-Juicio de expertos
-Reuniones
-Técnicas analíticas
-Plan de gestión de los
interesados
Gestionar el involucramiento de los interesados
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Factores ambientales de la
empresa
-Activos de los procesos de la
organización
-Juicio de expertos
-Habilidades de
comunicación
-Habilidades interpersonales
y de equipos
-Reglas básicas
-Reuniones
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Monitorear el involucramiento de los interesados
Entrada Herramientas y técnicas Salidas
-Plan para la dirección del
proyecto
-Documentos del proyecto
-Datos de desempeño del
trabajo
-Factores ambientales de la
empresa
-Análisis de datos
-Toma de decisiones
-Representación de datos
-Habilidad de comunicación
-Habilidades interpersonales
y de equipo
-Información de desempeño
del trabajo
-Solicitudes de cambio
-Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
-Actualizaciones a los
documentos del proyecto
72
-Activos de los procesos de la
organización
-Reuniones
Para obtener el plan de gerencia para la construcción del centro de operaciones de emergencias, se
toma como referencia la necesidad que tiene el departamento del Quindío de contar con un espacio
para la atención de las emergencias, partiendo de la información requerida para la construcción,
como lo son los estudios, diseños del centro de operaciones y el espacio físico para la planta física,
en un lote ubicado al sur de la ciudad, que es de propiedad de la Gobernación del Quindío.
La mayor parte de información para esta investigación es de carácter cualitativo, con base en los
interesados del proyecto, el plan de comunicaciones, los riesgos del proyecto y los recursos
humanos que necesitará el proyecto. Los métodos de recolección de datos que se emplearán son
juicios de expertos, reuniones, entrevistas y revisión de documentos que se encuentran en el
edificio de la Gobernación del Quindío.
Dentro del carácter cuantitativo de la investigación se cuenta con los estudios y diseños del centro
de operaciones de emergencias, aportados por parte de la Gobernación del Quindío, con los que se
procederá a cuantificar y lograr determinar cantidad de materiales, cronograma, estructuras de
trabajo y lograr un presupuesto detallado.
73
5 Desarrollo de la investigación para la construcción de un centro de operaciones de
emergencias para el departamento del Quindío
Bajo los lineamentos propuestos por la guía de dirección de proyectos (PMBOK) (Project
Management Institute, 2017), en el presente trabajo de investigación se desarrollará, como se ha
venido mencionando, cada uno de los procesos que se exige en la guía; así, para efectos de mostrar
con mayor claridad el proceso, se decide elaborarlo relacionando las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos de la dirección de proyectos, ambos descritos en el presente documento dentro
del marco de referencias conceptual.
5.1 Gestión de la integración del proyecto
Grupo de procesos de iniciación
Desarrollar el acta de constitución
Su elaboración radica en un documento oficial, donde se detalla y autoriza el proyecto de la
construcción del centro de operaciones de emergencias para el departamento del Quindío. Debido
a que el desarrollo del acta de constitución se basa fundamentalmente en la integración de todas
las áreas del conocimiento (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y
gestión de las adquisiciones), se elaboró inicialmente un documento donde se expuso
principalmente la descripción del proyecto, la necesidad del mismo y la descripción de los
74
entregables, para pasar finalmente, después de realizada la planificación detallada del proyecto, a
la generación completa del acta de constitución general del mismo.
Se explica por qué se seleccionó dicho proyecto y cómo se llevarán a cabo los objetivos
estratégicos, se expone claramente las necesidades del departamento del Quindío frente a la
carencia de un centro de operaciones de emergencias, como parte de la solución de respuestas ante
desastres en todo el departamento. Dentro del acta de constitución, se presentan de forma resumida,
los entregables relevantes después de realizados los procesos contemplados dentro del grupo de
proceso de planificación, como lo son: determinación de costos, riesgos, calidad, entre otros.
Se emplean ciertas herramientas y técnicas, las cuales están descritas en el PMBOK (Project
Management Institute, 2017), para la elaboración del acta, las cuales son principalmente:
Juicio de expertos: PMBOK (Project Management Institute, 2017) lo define como el juicio que se
brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,
etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha pericia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia
o capacitación especial. (Project Management Institute, 2017, p. 79)
Tomando como base lo anterior, se encuentran los conocimientos de estrategia organizacional del
director de proyecto asignado, con el propósito de guiar el proceso de dirección del proyecto,
además, se cuenta con los conocimientos técnicos especializados del equipo de trabajo sobre
construcción y la identificación de riesgos que este proyecto representaría.
75
Igualmente, se realizan reuniones con los interesados del proyecto, entre los que se encuentran el
director de gestión del riesgo, directores encargados de las entidades de primera respuesta del
departamento, con el propósito de recopilar información necesaria no solo para identificar los
objetivos claves del proyecto, sino para tener claridad de cómo se llega al cumplimiento de los
mismos de forma exitosa.
A continuación, se presenta al acta de constitución del proyecto para la construcción del centro de
operaciones de emergencias.
Tabla 1. Acta de constitución
Título y
descripción
del proyecto
Construcción de un centro de operaciones de emergencias para el
departamento del Quindío.
En la actualidad el departamento no cuenta con unas instalaciones adecuadas
que permitan poder hacer frente a una eventual emergencia de gran magnitud.
El Quindío, debido a su variabilidad climática, su topografía y los eventos
que amenazan la región como son los vendavales, sismos, movimientos en
masa y erupción volcánica, tiene la necesidad de poder contar con una
infraestructura esencial que permita atender todas las emergencias del
departamento.
El centro de operaciones de emergencias permitirá la coordinación y manejo
de las emergencias, además aportará en el área del conocimiento de todas
personas con el parque temático de gestión de riesgo, beneficiando a todos
los habitantes del departamento del Quindío.
El proyecto tendrá un plazo de construcción de 365 (días) y un costo de $
17.822.065.259.
76
Director del
proyecto y
nivel de
autoridad
El director del proyecto debe contar con habilidades gerenciales, que permita
enrutar la dirección del proyecto, de tal forma que esté alineado con los
objetivos estratégicos del mismo. Contará con habilidades en gerencia
estratégica de proyectos, determinando qué y en qué oportunidad son
requeridos cambios dentro del ciclo de vida del proyecto, ya sea en su
presupuesto, cronograma, recurso humano, etc.
Perfil profesional
Profesional en Ingeniería civil o arquitectura o constructor en arquitectura e
ingeniería, con posgrado en área afines con la Dirección de Proyectos o
Gerencia Integral de proyectos constructivos, capacitado para encarar la
dinámica actual de crecimiento de la población y la necesidad de diseño.
Profesional con conocimientos en construcción de infraestructura como
necesidad de respuesta ante la dirección y gestión de proyectos de inversión,
caracterizado por un cambio dramático, la innovación tecnológica cada vez
más acelerada y la competencia global.
El director del proyecto tiene la autoridad de dirección del proyecto general,
determinando cuál será el equipo de trabajo óptimo para alcanzar los
objetivos y qué cambios serían pertinentes realizar y qué estrategias emplear
para lograr la satisfacción del cliente.
Caso de
negocio
Debido a su variabilidad climática y a su topografía, en el Quindío los eventos
que amenazan la región están priorizados en la estrategia departamental de
emergencia, como son los vendavales, sismos, movimientos en masa y
erupción volcánica por su cercanía al volcán Cerro Machín.
Este proyecto se está realizando debido a que en la actualidad el departamento
no cuenta con instalaciones adecuadas que permitan poder hacer frente a una
eventual emergencia de gran magnitud, como se mencionó anteriormente,
este es el motivo de la gran importancia de la construcción de un centro de
operaciones para la zona del Quindío. Este centro permitirá la coordinación
y manejo ante emergencias, no solo garantizando una respuesta óptima ante
la seguridad de la población, sino que adicionalmente aportará conocimientos
para los ciudadanos, capacitándolos y entrenándolos para el manejo de
77
emergencias; todo lo mencionado anteriormente estará disponible con el
parque temático de la gestión del riesgo.
El centro de operaciones de emergencias deberá contar con las entidades
encargadas de la atención de las emergencias y beneficiar a todos los
habitantes del departamento del Quindío, tanto en la atención de las
emergencias como en la reducción de la vulnerabilidad social.
Para su construcción, partiendo de la necesidad expuesta del departamento,
se realizarán todos los estudios y diseños previos para el espacio físico
requerido para el centro de operaciones. Se tomará como base un área con la
que cuenta la gobernación del Quindío y la cual está destinada para la
construcción del mismo, la cual se encuentra al sur de la ciudad de Armenia.
Ubicación El proyecto se encuentra ubicado en el municipio de Armenia en el
departamento del Quindío, en la salida del municipio y en la vía que conduce
hacia los municipios cordilleranos del departamento, con ubicación en las
coordenadas 4°50´10,55´´ N y -75°69´11,16´´ W.
Lote que pertenece al departamento y cuenta con los requisitos necesarios,
como son ubicación estratégica, vías de acceso, área suficiente para realizar
el proyecto, acceso a servicios públicos y todas las características técnicas del
suelo para la construcción.
Recursos Pre
asignados
Costo total Centro de Operaciones: $17.822.065.258,55
Parque temático: $5.008.057.047,00
Centro logístico: $5.490.480.424,00
Estación de bomberos: $2.376.722.584,55
Administración: $4.946.805.203,00
78
Interesados Para el centro de operaciones de emergencias, se definen cuatro (4 grupos)
de interesados:
1. Grupos de organismos de primera respuesta: bomberos, defensa
civil, cruz roja, ejército nacional, equipo scout de emergencia.
2. Grupos de interesados internos: secretarias de la gobernación del
Quindío, que tienen algún tipo de injerencia con el proyecto.
3. Grupos de interesados externos: Departamento Nacional de
Planeación, la Unidad Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres.
4. Otros interesados: Comunidad general.
Requisitos de
los
interesados
Espacios de acuerdo a las normas de bomberos (Estación de
bomberos)
Comités de seguimiento físico y financiero del proyecto
Cumplimiento de todas las normas técnicas de construcción
Descripción
de los
entregables/
producto
CENTRO DE OPERACIONES DE EMERGENCIAS
Construcción del Centro de Operaciones de Emergencias para el
departamento del Quindío, con un área de construcción de 13.500 metros
cuadrados y un valor aproximado de 20.000 millones de pesos. Los
componentes principales del COE radican en la coordinación de los
equipos de primera respuesta a las emergencias, contando con una
estación de bomberos departamental, centro de reservas departamental,
coordinación del CDGRD (Centro de Gestión del Riesgo y Desastres) y el
parque temático de gestión de riesgo de desastres.
- Parque temático: Espacio para el conocimiento en todos los aspectos
relacionados con la gestión del riesgo de desastres, se contará con la
tecnología y las herramientas necesarias para simular escenarios de riesgo
como sismos, erupción volcánica y avenidas torrenciales, con el fin de
generar conciencia frente al riesgo y cómo se debe actuar en el antes,
durante y después de una emergencia.
- Cuerpo de bomberos: La estación de bomberos estará dotada con
vehículos extintores de incendios, camioneta y ambulancia 4x4 para
atender todos los incidentes que se puedan presentar, así se fortalecerá la
respuesta frente a las emergencias del departamento.
- Centro logístico: Instalaciones donde se administrarán las emergencias,
tales como salas de crisis, línea de atención de emergencias 123, espacios
79
para las áreas funcionales de las emergencias, bodega de almacenamiento
de ayudas humanitarias y espacios para el área de manejo de la oficina de
gestión de riesgo del departamento.
Supuestos - Realizar el proyecto por fases, las cuales serían:
- 1 Centro logístico
- 2 Estación de bomberos
- 3 Parque temático de gestión de riesgo
Restricciones - No se puede cambiar el alcance del proyecto. Sin justificación
- No se debe modificar el presupuesto. Sin justificación
Objetivos
medibles del
proyecto
- Construcción del centro logístico
- Construcción del cuerpo de bomberos
- Construcción del parque temático
Requisitos de
aprobación
del proyecto
- Cumplimento con el alcance del proyecto
- Cumplimiento del presupuesto y del cronograma propuesto
- Cumplimiento con los criterios de aceptación de cada uno de los
entregables del proyecto
Riesgos de
alto nivel del
proyecto
Categoría Riesgos Probabilidad de
ocurrencia Impacto sobre el
proyecto
Naturales
Sismos 4 8
Erupción volcánica 2 8
Vendavales 3 5
Pandemia 2 4
Político
Cambio de
Gobierno 3 5
Cambio de
funcionarios 3 6
Cambios
en el
tiempo
Demora por falta de
personal 2 5
Demora por llegada
de materiales 2 5
Cambios
en el
alcance
Cambios en el
alcance 2 7
Materiales Materiales de mala
calidad 2 6
Tecnología Cambio de
tecnologías 2 7
80
Comercial Incumplimiento por
parte del contratista 2
8
Fuente: Elaboración propia, 2020.
5.2 Grupo de procesos de planificación
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Bajo los lineamientos del PMBOK (Project Management Institute, 2017), y dentro del grupo de
procesos, se tomó como primera instancia definir el plan para la dirección del proyecto, donde se
encontrarán todos los planes de direcciones del proyecto para la construcción del centro de
operaciones para el departamento del Quindío, así como los planes de gestión de cada una de las
áreas del conocimiento, las líneas base del proyecto en general, con las cuales el director de
proyectos podrá medir el desempeño del mismo, los planes de gestión de los requisitos, la gestión
de los cambios y un plan de mejora de procesos.
La presentación del plan para la dirección del proyecto, en el presente capítulo, será de forma
resumida, teniendo en cuenta que cada uno de los planes de gestión requeridos en cada una de las
áreas del conocimiento, se detallan en los capítulos posteriores.
Los procesos de dirección del proyecto: Dentro del plan de dirección, como se viene
mencionando en el desarrollo del presente trabajo de investigación, se centra en el proceso de
inicio y planificación del proyecto, bajo los requerimientos del PMBOK (Project Management
81
Institute, 2017); el estudio cuenta con todos los documentos o entregables necesarios, para que la
entidad (Gobernación del Quindío), pueda determinar si la propuesta presentada para la
adquisición de recursos para la construcción del centro de operaciones de emergencias, sea la base
para realizar el proyecto de forma eficiente y eficaz.
Los entregables finales en el plan de dirección del proyecto son 37, los cuales se encuentran
desarrollados a lo largo de este capítulo, que en forma consolidada se encuentran en la Tabla 1.
Acta de constitución.
5.3 Planes de gestión subsidiarios
5.3.1 Plan de gestión del alcance
Dentro de los procesos necesarios para asegurar que todo el trabajo del proyecto sea realizado de
tal forma que esté alineado con los objetivos estratégicos propuestos, es necesario realizar la
gestión del alcance para completar el proyecto satisfactoriamente. Los procesos relacionados con
esta área son: desarrollar el plan de gestión, recopilar requisitos, crear la estructura de desglose de
trabajo (EDT) y diccionario de la EDT y, por último, controlar y validar el alcance.
El proyecto de construcción del COE se basa principalmente en la ejecución de 3 entregables, los
cuales conformarán el centro de operaciones como tal, los cuales son: parque temático de gestión
del riesgo, centro logístico de emergencias y, por último, una estación de bomberos. De esta forma
82
se determina el alcance final del proyecto; en el momento en que la ejecución de los frentes,
mencionados anteriormente, se encuentre en 100% de su programación, cada uno de ellos se
programará con una única fecha de inicio, es decir, todos los frentes iniciarán a construir de forma
continua.
Para controlar el alcance del proyecto, a cada uno de los entregables se le asignaron una serie de
capítulos conformados por las actividades fundamentales para la culminación de los mismos,
basándose en procesos constructivos y tiempos para el desarrollo de estas; de esta forma, se
controlará por capítulos tanto en tiempo como en costos, el porcentaje de ejecución de cada uno
de los frentes de trabajo.
Dentro del desarrollo del capítulo gestión del alcance, se encuentra una matriz de requerimientos,
la cual permitirá llevar un control sobre los requisitos propuestos por el equipo, para garantizar la
correcta ejecución de cada una de las actividades que comprenden los entregables.
La matriz de requerimientos se encuentra dividida por los tres entregables del proyecto, en donde
se designan cada una de las actividades, medidas a través de los siguientes ítems:
- Un nivel de prioridad en la ejecución del proyecto.
- Estado, el cual se modificará como activo o finalizado, a medida que las actividades
se vayan realizando hasta completar el 100% en su ejecución.
- Objetivo, el equipo de trabajo determinó que principalmente durante la etapa de
planificación, el objetivo principal de cada una de las actividades se basa en los
83
costos del proyecto, partiendo de la idea de que el proyecto cumpla con los tiempos
estipulados inicialmente al momento de iniciar la etapa de ejecución del proyecto
y se presenten imprevistos, que retrasen o afecten los objetivos estratégicos del
proyecto.
El equipo podrá modificar los objetivos, según el estado de cada una de las actividades
autorizadas formalmente por el director del proyecto.
- Entregable, aquí se especifica qué y en cuáles condiciones debe quedar cada una de
las actividades para realizar la entrega de las mismas por parte del contratista.
- Estado del entregable, se detalla el nivel de avance en la ejecución de cada
actividad, con el propósito de llevar un control más detallado del porcentaje de
avances en la ejecución vs lo programado.
- Validación, permite aclarar quién aprueba cada una de las actividades y bajo qué
requisitos o condiciones, en este caso, se definirá por la aceptación de la
interventoría por medio de una lista de chequeo.
El esquema realizado para el desarrollo de la EDT, se encuentra detallado dentro del capítulo
Gestión del alcance del proyecto, el cual se presentará más adelante.
La EDT detalla todo el alcance general del proyecto para la construcción del centro de operaciones
de emergencias, al igual que el desglose de los tres entregables, en los cuales se divide el proyecto
(parque temático, centro logístico, estación de bomberos), lo anterior permite al equipo de trabajo
84
planificar, organizar, administrar y tener control sobre el proyecto. En conjunto con la creación de
la EDT, se encuentra el desarrollo del diccionario de la EDT, el cual proporciona una descripción de
los entregables, actividades que lo comprenden y perfil del responsable de cada uno de ellos.
Para controlar el alcance del proyecto es fundamental, dentro de la EDT, la línea base, el diccionario
de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto, que se apruebe al término de la planificación,
antes de que comience el trabajo del proyecto, según lo expresado en Preparación para el Examen
PMP (Rita Mulcahy, 2013), lo que garantiza una conexión con el alcance del proyecto, permitiendo
tener una mayor claridad frente a los criterios de aceptación de las actividades, duraciones,
interdependencias, etc.
5.3.2 Plan de gestión del tiempo
Para realizar la gestión del cronograma, se decide emplear la herramienta de programación MS
Project, con el propósito de garantizar la correcta asignación de tiempos a los diferentes recursos
que se involucran en el proyecto. Inicialmente, la programación se encuentra dividida por los 3
entregables anteriormente escritos, que serán llamados como capítulos en el cronograma y
presupuesto, los cuales abarcan una serie de actividades nombradas por ítems dentro de cada
capítulo, cada una de estas actividades se encuentran relacionadas entre sí, asignándoles una
sucesión respectiva, partiendo desde la duración, pasando por el equipo de trabajo, hasta optimizar
los tiempos en ejecución. A cada una de las actividades se les asignó una duración, recursos y
85
fechas de inicio y fin, de tal forma que permite generar mayor control sobre posibles retrasos
durante la etapa de ejecución del proyecto.
Para la formulación de estimados, el equipo de trabajo decide trabajar semanalmente, teniendo
presente el diagrama de hitos respectivos de las actividades.
Dentro de la gestión del cronograma se definen ciertos requisitos frente a posibles cambios en el
cronograma del proyecto y cuáles serían su impacto, estos se detallan en el desarrollo del capítulo
Gestión del cronograma del proyecto.
5.3.3 Plan de gestión de los costos
Dentro de los costos del proyecto, se involucrarán los procesos de planificar la gestión de costos,
estimar los costos y determinar el presupuesto del proyecto.
Para llevar a cabo la gestión de los costos, se tomó como base los costos estimados del proyecto,
descritos con anterioridad en el acta de constitución del proyecto, los cuales se obtuvieron por
diferentes herramientas propuestas por la guía del PMBOK (Project Management Institute, 2017),
dentro de las cuales se pueden encontrar juicio de expertos, ya que se contó con profesionales del
campo de la construcción y de gestión del riesgo y desastres del departamento, quienes cuentan
con conocimientos de las necesidades que requiere el proyecto, tomando como referencia para la
estimación de costos y elaboración del presupuestos, propuestas de proyectos similares.
86
Igualmente se realizaron diferentes reuniones, conformadas por el equipo de trabajo e interesados
del proyecto, las cuales tenían como objetivo principal retomar las necesidades del proyecto y dar
seguimiento a la elaboración del presupuesto, de tal forma que este estuviera alineado con los
objetivos estratégicos del COE.
Para la estimacion de costos del proyecto, se consideró retomar el presupuesto descrito en el
capítulo Gestión de costos, ya que allí se especifica el tipo de recursos por actividad requeridos,
tiempo en ejecución de estas y materias primas a emplear. De esta forma, se contó con información
comercial de dominio público, tomando como referencia los costos de los diferentes recursos que
el proyecto requiere (recursos humanos, materiales y equipos).
Dentro de las reuniones realizadas en este proceso, se decidió tomar como referencia base de los
precios estimados por la Gobernación del Quindío, para la ejecución de diferentes obras de
construcción del año 2019, los cuales se ajustaron según las necesidades que presenta el proyecto
y el cumplimiento de los objetivos.
Para determinar el presupuesto del proyecto, el equipo de trabajo se enfocó en los tres capítulos
principales del proyecto, descritos anteriormente en la gestión del cronograma, (parque temático,
centro logístico y estación de bomberos), los cuales determinan los entregables del centro de
operaciones de emergencias. Dentro del desarrollo del capítulo Gestión de los costos, se presentará
el presupuesto del proyecto, donde encontraremos un estimado total de costos por capítulo o
entregable, conformado por cada una de las actividades que los componen, estas se discriminan
87
por costos de materiales, costos de equipos, costos fijos, otros, y, por último, costos totales,
facilitando de esta forma el seguimiento al cumplimiento del presupuesto por actividad finalizada
y aprobada por interventoría y la entidad.
Igualmente, se encontrarán detallados costos totales por capítulo y costos totales del proyecto
“Construcción del centro de operaciones de emergencias del Quindío”, incluyendo los costos de
la interventoría y planificación para la construcción. Adicionalmente, se discriminó por entregable
cada uno de los costos, basándose en una serie de APUS (análisis de precios unitarios) y bases de
datos con los que se contaba en la Gobernación del Quindío, para la realización de proyectos de
infraestructura.
5.4 Gestión de la calidad
Se especifica qué criterios y procedimientos se deben seguir, acorde a políticas y normativas que
aseguren el alcance del proyecto, frente a todas las necesidades y requisitos de los interesados.
En el plan de dirección del proyecto únicamente se desarrolla el proceso de planificar la gestión
de la calidad, ya que es el que corresponde en este nivel al grupo de procesos de planificación; allí
se presentan las técnicas, metodologías, métricas, objetivos y aspectos de seguimiento de calidad
necesarios para la toma de decisiones, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse, de tal
manera que se identifiquen oportunamente los factores críticos de los procesos, garantizando de
esta manera su desempeño y, por ende, el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
88
Para su desarrollo, se presenta un documento, dentro del capítulo de gestión de la calidad, donde
se especifica la construcción del centro de emergencias para el departamento del Quindío, que
garantizará bajo qué estándares de calidad se llevará a cabo la ejecución de la construcción
(normativas, referencias, legislaciones, decretos, etc., tanto nacionales como internacionales).
Igualmente, se establecen unas métricas de calidad definidas para el proyecto, con las cuales se
garantiza el cumplimiento de las referencias mencionadas anteriormente, estas se llevan a cabo por
cada uno de los entregables, cada uno bajo los criterios de factor de calidad y frecuencia y momento
de medición. Estas mediciones se realizan a cada uno de los componentes del proyecto, es decir,
incluye la medición de procesos, mantenimiento, equipos, instalaciones, procesos constructivos,
entre otros.
5.5 Gestión de recursos
Los recursos del proyecto, como suministros de materiales y equipos para la realización de los
trabajos de construcción de infraestructura del centro de operaciones de emergencias, identificados
en cada una de las actividades propuestas a través del análisis de precios unitarios, serán
suministrados por el contratista, quien ejecutará el proyecto. El Quindío cuenta con más de 100
empresas certificadas en la venta de materiales de construcción.
Para equipos y dotaciones especializados, como lo son carros de bomberos y equipos tecnológicos
para el parque temático, serán producto de un estudio de mercado donde se analizarán mínimo 3
89
cotizaciones de estos equipos; en cuanto a los recursos humanos para el proyecto, será un equipo
interdisciplinario que contará con la participación de distintas secretarías de la Gobernación, este
primer grupo de trabajo se encargará del seguimiento de la ejecución física y financiera del
proyecto, el cual tendrá un plan de comunicaciones, que se describirá en la gestión de la
comunicación del proyecto.
También se encuentra el equipo de trabajo de construcción del centro de operaciones de
emergencias, el cual, como se explica en la planificación de los recursos, se divide en tres áreas de
trabajo y cada uno con un personal calificado para realizar las labores de la construcción. El
director de proyectos será designado por la Unidad departamental de gestión de riesgo de desastres,
adscrita a la secretaria del Interior.
5.6 Gestión de comunicaciones
Las comunicaciones del proyecto están centradas en la secretaría del interior de la Gobernación
del Quindío, la cual hace parte de la Unidad departamental de gestión de riesgo de desastres. Esta
oficina al contar con el conocimiento y experiencia en este tipo de proyecto, tendrá activa
participación de los organismos de primera respuesta, convirtiéndose en un aliado estratégico del
proyecto.
La secretaría del interior, por medio de sus comités de conocimiento, reducción y manejo de riesgo,
cuenta con la participación de gran parte del gabinete gubernamental y de todos los organismos de
90
primera respuesta; por esta razón, se tendrá un espacio de información de avance del centro de
operaciones de emergencias del Quindío.
5.7 Gestión de los riesgos del proyecto
Los riesgos del centro de operaciones de emergencia se estructurarán como riesgos externos,
riesgos internos, riesgos comerciales y riesgos técnicos, a los cuales se les asignará un responsable
de realizar el seguimiento y control de dichos riesgos. Para determinar los riesgos, se tomará como
guía el plan departamental de respuesta emergencias del Quindío, los documentos de lecciones
aprendidas de las secretarías de planeación, infraestructura y jurídica de la Gobernación.
Se contará con un comité de seguimiento de riesgo del proyecto, el cual estará contemplado en el
plan de comunicaciones del proyecto.
5.8 Gestión de las adquisiciones
La adquisición para el centro de operaciones de emergencias tiene dos aspectos importantes: el
primero es el papel de la Gobernación del Quindío como sponsor y principal interesado en la
ejecución del proyecto, el cual tiene un papel importante al tener que adjudicar, por medio de un
contrato, una invitación a todo el gremio del sector de la construcción para la ejecución del
proyecto, que veremos en el capítulo de gestión de las adquisiciones. Y el segundo es el papel que
tiene el contratista, quien llevará a cabo la ejecución del proyecto.
91
Al ser recursos públicos, a la fuente de financiación del proyecto se le realiza un seguimiento
especial, no solo por parte de la Gobernación del Quindío, sino también por una organización de
orden nacional, como lo es el Departamento de Planeación Nacional, el cual se encargará de
realizar un seguimiento de ejecución de la obra y cualquier tipo de compra que se realice.
5.8.1 Componentes adicionales
5.8.1.1 Plan de gestión de los requisitos
Dentro de los requisitos del proyecto, se realizó una matriz de requerimientos, con el propósito de
documentar todos los componentes e información del proyecto, necesarios para gestionar todo el
plan de gestión de los requisitos de forma eficiente, hasta el momento de la finalización de la
construcción del COE.
Al contar con dicha matriz, se permitirá llevar un control detallado de cada una de las actividades
que componen los capítulos, correspondientes a los tres entregables del proyecto y, dentro de ella,
cada actividad será calificada según su tipo, prioridad, estado de ejecución, objetivos, entregable
final por actividad y estado. Todos estos criterios se definen según una lista de chequeo aprobado
finalmente por la interventoría asignada al proyecto.
Las herramientas propuestas para garantizar el desarrollo correcto, eficiente, con los costos y en
los tiempos estipulados por actividad, se dan bajo la programación de obra en MS Project,
92
herramienta que permite llevar un seguimiento a los porcentajes de ejecución de obra y un control
detallado sobre los costos de las actividades. Para conocer el estado actual del proyecto en
cualquier etapa que se requiera medir, se podrá realizar una comparación de los porcentajes
ejecutados frente a los porcentajes programados, estimando así si se presentan retrasos,
sobrecostos o si se está cumpliendo con los requerimientos iniciales. Lo mencionado anteriormente
se medirá semanalmente por parte del contratista, interventoría y con supervisión de la entidad,
durante los comités de obra.
5.8.1.2 Plan de gestión de los cambios
Cualquier interesado del proyecto, en algún momento de la ejecución del mismo, puede considerar
pertinente realizar algún cambio en cualquiera de los procesos que vinculen la construcción, y por
eso de esta forma, se decide crear un comité de control de cambios para la construcción del COE.
De esta forma se garantizará que aquellas solicitudes queden registradas formalmente ante el
equipo de trabajo, dentro de los comités semanales de obra, en los cuales habrá participación de
los interesados del proyecto, contratista, interventoría y supervisión de la entidad, facilitando así
la aprobación de los cambios expuestos.
El director del proyecto será el encargado de informar en los comités qué impactos negativos o
positivos presentará el proyecto de COE. Estas solicitudes se pueden realizar durante todo el ciclo
de vida del proyecto.
93
5.8.1.3 Plan de gestión de la configuración
Para identificar los componentes esenciales de cada uno de los entregables de la construcción del
COE, se desarrolla el plan de gestión de la configuración, teniendo presente la importancia de
almacenar y registrar toda la información del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida de este.
Dentro de esta identificación, se pasó a establecer los roles y responsabilidades frente a la gestión
de los elementos de configuración; todo esto se anexa en la siguiente matriz de roles y
responsabilidades.
Tabla 2. Roles y responsabilidades
Roles Responsabilidades
Gestor de configuración construcción del COE Desarrolla el plan de gestión de la
configuración del proyecto.
Planifica, gestiona, controla y da
seguimiento al cumplimiento del plan
de gestión de la configuración.
Reporta ante el director del proyecto,
las solicitudes de cambio que se
presenten durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
Coordinador de configuración construcción
del COE Garantiza el correcto registro de los
elementos de configuración
presentados en el plan de gestión.
Reporta cualquier cambio en el proceso
de control del plan de gestión de la
configuración.
Participa en los comités semanales de
obra.
94
Gestor de cambio de configuraciones Expone ante el director de proyectos el
impacto y riesgos de los cambios en la
configuración.
Evalúa cada uno de estos cambios.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Después de tener claridad sobre los roles y responsabilidades dentro de este plan de gestión, se
pasó a identificar las actividades indispensables dentro del mismo y cuáles son los entregables de
este proceso.
1. Identificación de los elementos de configuración: Será responsable el gestor
de cambio de configuraciones, después de tener presente las solicitudes o cambios,
expuestas para los interesados del proyecto, generando así como entregable, línea base,
estructura de configuraciones y directorio de gestión de la configuración.
2. Control de la gestión de la configuración: Su responsabilidad recae sobre el
coordinador de configuración de la construcción del COE, el cual registrará todos los
cambios sobre cada una de las actividades que conforman el proyecto, al igual que cambios
que se presenten sobre el alcance y línea base de las configuraciones.
3. Informe de estado de la configuración: Será el responsable el gestor de
cambio, el cual actualizará constantemente el estado como tal de las configuraciones
durante el ciclo de vida del proyecto. El cual concluirá en un informe final de estado,
presentado durante los comités semanales, previo a la autorización y verificación por parte
de la interventoría del proyecto.
95
5.9 Gestión del alcance del proyecto
5.9.1 Grupo de planificación
Planificar la gestión del alcance
Como se especificó en el plan de dirección del proyecto, en la planificación de la gestión del
alcance se detallarán principalmente tres entregables: parque temático, centro logístico y estación
de bomberos, garantizando así el control y validación del alcance del proyecto “Construcción de
un centro de operaciones de emergencias para el departamento del Quindío”.
Recopilar requisitos
Dentro del desarrollo de este proceso, se entrega una matriz de requerimientos, donde se describen
los requisitos y necesidades de los interesados, permitiendo llevar un control documentado a cada
una de las actividades, que como se ha venido mencionando, conforman los tres entregables del
proyecto.
En el plan de dirección se describen cada uno de los componentes de esta matriz y cómo se
controlarán, según su prioridad, tipo, estado del entregable y validación de la actividad.
96
A continuación, se presenta una imagen que contiene un resumen de los componentes de la matriz
de requerimientos, donde se puede evidenciar los grados de medición para cada una de las
actividades y entregables.
97
Figura 5. Componentes de matriz de requerimientos
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Entregable
Capítulos
Actividades
Criterio de
medición
98
Para el desarrollo de esta matriz, se emplearon ciertas herramientas y técnicas, propuestas en la
guía del PMBOK (Project Management Institute, 2017), tales como:
- Juicio de expertos, ya que en base a los conocimientos, experiencias y vivencias del
equipo de trabajo, se pudo determinar cuáles requisitos eran indispensables tener en
cuenta para garantizar el éxito del proyecto.
- Reuniones, en cada uno de los procesos de planificación del proyecto, se realizaron
numerosas reuniones, con el fin de garantizar que el proyecto cumpliese con los
objetivos estratégicos, y que en la medida en que se iba avanzando en el desarrollo
del mismo, se estuviese alineado con estos.
La matriz de requerimientos se encuentra en detalle presentada como anexo 01. Matriz de
requerimientos del COE, debido a su extensión, ya que se definen cada una de las actividades por
capítulos de cada uno de los entregables del proyecto.
Definir el alcance
Dentro de este proceso, se realizó un documento, donde se describe de forma detallada en qué
consiste el proyecto y cuáles son sus entregables con sus perspectivas actividades, generando así
el alcance por capítulos, permitiendo que su medición y control se evidencien de forma más óptima.
99
Con el propósito de documentar la gestión del alcance del proyecto para la “Construcción del centro
de operaciones para el departamento del Quindío”, se verificó, validó y se definió cómo será el
control de cada uno de los entregables a lo largo del proyecto.
Así, como claramente se presenta en el PMBOK (Project Management Institute, 2017):
La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto se elabora a partir de los
entregables principales, los supuestos y las restricciones documentados durante la iniciación del
proyecto. Durante la planificación del proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de
manera más específica, conforme se va recopilando mayor información acerca del proyecto.
(Project Management Institute, 2017, p. 151)
A continuación, se presenta una descripción detallada de los entregables definitivos del proyecto,
con sus respectivas actividades, en donde se delimitará claramente hasta dónde va a llegar el
presente estudio.
Tabla 3. Enunciado del alcance
Nombre del Proyecto: La construcción del centro de operaciones de emergencias para el
departamento del Quindío
Preparado por: Isabel Cristina Torres Bedoya – Juan David Cárdenas Valencia
Fecha: febrero 2020
Entregables del
Proyecto
1 Centro de Operaciones de Emergencias
1.1 Parque temático gestión de riesgo
1.2 Centro logístico de emergencias
1.3 Estación de bomberos
Alcance Lote de
control 1.1
Parque temático de gestión de riesgo
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.1
Preliminares:
Se realizará el proceso de nivelar, preparar y medir el terreno con las dimensiones
reales del lugar donde se realizará la construcción del Centro de Operaciones de
100
Emergencias, realizadas bajo el plano topográfico entregado, el cual determinará
la ubicación igualmente de las cimentaciones de las obras a ejecutar.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.2
Cimentación: Fundición de las vigas de cimentación en concreto de 21 Mpa
(3.000 psi), de acuerdo a las especificaciones del concreto, y detalles en los
planos estructurales, en el cual está determinado los niveles. Y la actividad
terminará cuando toda la cimentación para la estructura esté debidamente
fundida.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.3
Estructura: Se construirá estructura en concreto, conformada por vigas y
columnas con acero de refuerzo de 420 Mpa, se construirá losas con espesores de
15 cm, con concreto de 21 Mpa, la actividad terminará cuando la estructura esté
debidamente construida.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.4
Mampostería: Muros en ladrillo farol y ladrillo estructural, de acuerdo a los
planos estructurales, terminando la activad con todos los muros construidos.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.5
Estructura metálica: La estructura metálica (torre), en perfilaría tipo IPE, HEA,
PHR-C, PTE, PTS, tuberías redondas, cuadradas y ángulos para torre metálica
sobre losa de cubierta, escaleras, pasamanos y escalera, contará con una capa de
pintura anticorrosiva y finalizará cuando el montaje esté terminado, de acuerdo a
los planos suministrados por el taller previos al montaje.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.6
Carpintería metálica y madera: Suministro e instalación de todos los elementos
como son: puertas de madera y metálicas, puerta de acceso vehicular, vidrios
templados, pasamanos en acero inoxidable y persianas para la bodega, el trabajo
terminará cuando toda la carpintería esté correctamente instalada.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.7
Carpintería en aluminio: Se suministrará e instalará un mesón de acero inoxidable
calibre 18.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.8
Instalaciones hidrosanitarias: Trabajo de todos los puntos hidráulicos e
hidrosanitarios requeridos en la obra, así como la instalación de toda la tubería de
presión y sanitaria de acuerdo a los diseños.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.9
Acometida eléctrica de media tensión: Consta de un poste con una altura de 12
metros, cámara de inspección, codos, sistema de protección, pararrayos y ductos
requeridos para la acometida de media tensión.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.10
Subestación eléctrica: El trabajo consta de la estación del tablero de baja tensión,
suministro e instalación hasta la planta eléctrica de 75 KVA, y la construcción de
la malla a tierra para el tablero.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.11
Acometidas: Instalación de todo el cableado de la acometida general con cable
XLP en 3 No 2 AWG, el cableado para la acometida para la subestación al
tablero general será en 3No 4/0 + 1 No 4/0 tierra y las acometidas para los
tableros parciales en cable No 4+1 que irá enterrada en el piso o placa con tubería
PVC de 2”.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.12
Sistema de apantallamiento: Constará de todo el sistema de apantallamiento y
puestas a tierra de protección del equipo de perforación, para brindar seguridad
tanto a los empleados como a los equipos que se van a instalar.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.13
Instalaciones eléctricas internas: Incluirá un tablero trifásico de 18 circuitos
incluyendo los interruptores, las instalaciones para salida de voz y datos, todas las
salidas de iluminación y todos los tomas, según los planos de diseño eléctrico y
cumplimento del RETIE y RETILAP.
101
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.14
Rack para cableado estructurado y equipos básicos: Suministro e instalación del
rack para el cableado estructurado y equipos básico según diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.15
Sistema de circuito cerrado de televisión: Se suministrará y se instalará de
acuerdo al diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.16
Sistema de sonido: Se suministrará y se instalará de acuerdo al diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.17
Instalación de gas: Se suministrará y se instalará el gas domiciliario con tubería
de cabré de ½ y 3/$ tipo K según al diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.18
Red contra incendio: Contará con un tanque enterrado en concreto de 3.000 PSI,
tubería de 2 ½” de acero al carbono y todos sus accesorios para el correcto
funcionamiento, hidrantes tipo Londres de 4 E y suministro de extintores tipo
ABC- 10Lb
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.19
Pisos y enchapes: Se suministrará e instalarán todos los pisos y enchapes de
acuerdo al diseño arquitectónico, incluyendo el guarda escoba en PVC de 10 cm.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.20
Cubierta y fachada: La cubierta se entregará en lámina de alucobón azul
metalizado, y la fachada en lámina de acero inoxidable perforado según diseño
arquitectónico
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.21
Pintura: Aplicación de estuco en cielo rasos y muros, aplicación de tres manos de
vinilo en muros y cielos rasos, la aplicación de pintura de esmalte para las líneas
de demarcación según el diseño arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.22
Varios: Suministro e instalación del prado y árboles nativos y toda la señalización
preventiva según diseño arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.23
Instalaciones especiales: Comprende la construcción e instalaciones del sistema
de acceso tipo molinete para los peatones, se suministrará todo el componente, la
instalación de los tres módulos y pedagogía, todo el sistema debe ser probado
para su aceptación.
Alcance Lote de
Trabajo 1.1.24
Fin parque temático. Hito.
Alcance Lote de
control 1.2
Centro logístico de emergencias.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.1
Preliminares: Se realizará el proceso de nivelar, preparar y medir el terreno con
las dimensiones reales del lugar, donde se realizará la construcción del Centro de
Operaciones de Emergencias, realizadas bajo el plano topográfico entregado, el
cual determinará la ubicación igualmente de las cimentaciones de las obras a
ejecutar.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.2
Movimiento de tierras: Excavación que se ejecutará para la construcción de la
viga de cimentación, y para la perfilada de talud para la construcción de las
columnas, pantallas y drenajes. El trabajo terminará cuando todas las
excavaciones sean terminas de acuerdo a las especificaciones técnicas.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.3
Concretos: Abarca toda la construcción de concretos, conformada por vigas y
columnas con acero de refuerzo de 420 Mpa, se construirán losas con espesores
de 15 cm, con concreto de 21 Mpa, la actividad terminará cuando la estructura
esté debidamente construida.
102
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.4
Estructura metálica y acero de refuerzo: Estructura metálica (torre), en perfilaría
tipo IPE, HEA, PHR-C, PTE, PTS, tuberías redondas, cuadradas y ángulos para
torre metálica sobre losa de cubierta, escaleras, pasamanos y escalera, contará con
una capa de pintura anticorrosiva y finalizará cuando el montaje esté terminado
de acuerdo a los planos de suministrados por el taller previos al montaje.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.5
Mampostería: Muros en ladrillo farol y ladrillo estructural, de acuerdo a los
planos estructurales, terminando la activad con todos los muros construidos.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.6
Enchape y pinturas: Se suministrará e instalarán todos los enchapes de acuerdo al
diseño arquitectónico, incluyendo el guarda escoba en PVC de 10 cm.
Este lote de trabajo consiste en la aplicación de estuco en cielo rasos y muros,
aplicación de tres manos de vinilo en muros y cielos rasos, la aplicación de
pintura de esmalte para las líneas de demarcación según el diseño arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.7
Pisos: Se suministrará e instalarán todos los pisos de acuerdo al diseño
arquitectónico, incluyendo el guarda escoba en PVC de 10 cm.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.8
Instalaciones hidrosanitarias: Se realizarán todos los puntos hidráulicos e
hidrosanitarios requeridos en la obra, así como la instalación de toda la tubería de
presión y sanitaria de acuerdo a los diseños.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.9
Instalaciones de sistema contra incendios: Contará con un tanque enterrado en
concreto de 3.000 PSI, tubería de 2 ½” de acero al carbono y todos sus accesorios
para el correcto funcionamiento, hidrantes tipo Londres de 4 E y suministro de
extintores tipo ABC- 10Lb.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.10
Aparatos/grifería/muebles/mesones: En este lote de trabajo se suministra e
instalan todos los aparatos sanitarios con su grifería, los muebles y mesones de
acuerdo al diseño arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.11
Instalaciones eléctricas: Comprenderá un tablero trifásico de 18 circuitos
incluyendo los interruptores, las instalaciones para salida de voz y datos, todas las
salidas de iluminación y todas las tomas, según los planos de diseño eléctrico y
cumplimento del RETIE y RETILAP.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.12
Carpintería metálica y madera: Suministro e instalación de todos los elementos
como son: puertas de madera y metálicas, puerta de acceso vehicular, vidrios
templados, pasamanos en acero inoxidable y persianas para la bodega, el trabajo
terminará cuando toda la carpintería esté correctamente instalada.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.13
Cubierta: Suministro de CUBIERTA METÁLICA Termo acústica en paneles
tipo Sandwich Metecno o equivalente, Ref: MONOROOF A-42 P-1000 G-4.
Conformado de Acero Galvanizado pre pintado cal. 28 en cara externa y Acero
Galvanizado pre pintado calibre 28 en cara interna, acabado en papel Vinil,
inyectado en línea continua con Poliuretano Expandido de alta densidad PUR (38
kg/m3), espesor=30 mm. Incluye Instalación y Transporte de todos los
materiales, Remates externos e interno de cubierta, elementos de fijación tipo
(tornillo 80+CAP+NEOP, tornillo 20+NEOP, anclaje Zamac), Sellante base
poliuretano tipo Sika Flex 1A o equivalente, Ruana metálica calibre 24 y canoa
metálica calibre 24, acarreo interno y todos los demás elementos necesarios para
su correcta fabricación, instalación y funcionamiento. Según Diseño. Previa
aprobación de la interventoría.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.14
Urbanismo y obras varias: Comprenderá la instalación de la malla eslabonada de
2x 2 con parales de tubo circular de 2 ½” con una altura de 2,5 m, se instalará el
103
sardinel prefabricado de concreto, se nivelará con tierra negra y se instalará un
césped tipo japonés con siembra de palmas areca, árboles nativos, además se
construirán las vías de 18 cm de espesor con un concreto de MR-41.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.15
Señalizaciones: Se suministra e instalará todas las señales informativas y de
precaución de acuerdo al diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.16
Sistema de aires acondicionados: Suministro e instalación de aires
acondicionados de 12.000, 18.000 y 36.000 btu de acuerdo a los planos de diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.2.17
Fin centro logístico- hito
Alcance Lote de
control 1.3
Estación de bomberos.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.1
Preliminares: Se realizará el proceso de nivelar, preparar y medir el terreno con
las dimensiones reales del lugar donde se realizará la construcción del Centro de
Operaciones de Emergencias, realizadas bajo el plano topográfico entregado, el
cual determinará la ubicación igualmente de las cimentaciones de las obras a
ejecutar.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.2
Cimentación: Se realizará la fundición de la viga de cimentación en concreto de
21 Mpa (3.000 p.s.i), de acuerdo a las especificaciones del concreto y detalles en
los planos estructurales, en el cual están determinados los niveles. Y la actividad
terminará cuando toda la cimentación para la estructura esté debidamente
fundida.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.3
Estructura: Estructura en sistema de pórtico, conformada por vigas y columnas
con acero de refuerzo de 420 Mpa, se construirán losas con espesores de 15 cm,
con concreto de 21 Mpa, la actividad terminará cuando la estructura esté
debidamente construida.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.4
Mampostería: Muros en ladrillo farol y ladrillo estructural, de acuerdo a los
planos estructurales, terminando la activad con todos los muros construidos.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.5
Concretos - morteros y revoques: Se construirá en concretos, conformada por
vigas y columnas con acero de refuerzo de 420 Mpa, se construirán losas con
espesores de 15 cm, con concreto de 21 Mpa, la actividad terminará cuando la
estructura esté debidamente construida.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.6
Pintura: Aplicación de estuco en cielo rasos y muros, aplicación de tres manos de
vinilo en muros y cielos rasos, la aplicación de pintura de esmalte para las líneas
de demarcación según el diseño arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.7
Enchapes y accesorios incluye suministro y colocación: Instalación enchape tipo
cerámica de 35 x 35 y se instalarán las divisiones en vidrio templado en las
duchas, de acuerdo al diseño arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.8
Sistema de suministro de agua potable: Contará el sistema de agua potable con
dos bombas de 1hp conectada al tanque hidroacumulador de 921 y todos los
accesorios y tuberías necesarias para la distribución del agua potable.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.9
Enchape: Se suministrará e instalarán todos los enchapes de acuerdo al diseño
arquitectónico, incluyendo el guarda escoba en PVC de 10 cm.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.10
Aparatos/grifería/muebles/mesones: Se entregarán todos los aparatos y griferías
instaladas, así mismo todos los muebles y mesón instalados en los lugares de
acuerdo al diseño arquitectónico.
104
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.11
Red sanitaria: Se instalará toda la red de tubería sanitaria de 4”, 3” y 2”
incluyendo todos los accesorios necesarios para la destitución con 6 cajas de
inspección y una trapa de grasa de 250lt de acuerdo al diseño sanitario.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.12
Sistema de drenaje de aguas lluvias: Se instalará toda la red de tubería PVC de 4”
y 3”, incluyendo todos los accesorios necesarios para la destitución con canaleta
para aguas lluvias en concreto de 20,7 Mpa impermeabilizados.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.13
Instalaciones de sistema contra incendios: Contará con un tanque enterrado en
concreto de 3.000 PSI, tubería de 2 ½” de acero al carbono y todos sus accesorios
para el correcto funcionamiento, hidrantes tipo Londres de 4 E y suministro de
extintores tipo ABC- 10Lb.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.14
Red de suministro agua caliente: Se instalará toda la red de tubería CPVC,
incluyendo todos los accesorios necesarios para la destitución de acuerdo al
diseño hidráulico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.15
Red de gas natural: Se suministrará y se instalará el gas domiciliario con tubería
de cabré de ½ y 3/4 tipo K según al diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.16
Subestación eléctrica: El trabajo consta de la estación del tablero de baja tensión,
suministro e instalación hasta la planta eléctrica de 75 KVA, y la construcción de
la malla a tierra para el tablero.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.17
Carpintería metálica: Suministro e instalación de todos los elementos como son:
puertas de madera y metálicas, puerta de acceso vehicular, vidrios templados,
pasamanos en acero inoxidable y persianas para la bodega, el trabajo terminará
cuando toda la carpintería esté correctamente instalada.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.18
Suministro e instalación de aparatos: Se suministra e instalan todos los aparatos
sanitarios con su grifería, los muebles y mesones de acuerdo al diseño
arquitectónico.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.19
Equipos especiales: Contará con la entrega de una camioneta 4x4, ambulancia
4x4 con su dotación y un carro cisterna de 500 lt.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.20
Actividades varias: Se suministra e instalarán todas las señales informativas y de
precaución de acuerdo al diseño.
Alcance Lote de
Trabajo 1.3.21
Fin estación de bomberos.
Objetivos del
proyecto
La construcción de un centro de operaciones de emergencias para el
departamento del Quindío, que contará con un área construida de 13.500 m2 y se
desarrollará en 3 entregables respectivamente, los cuales son: la construcción de
un parque temático de gestión de riesgo, una estación de bomberos y un centro
logístico de emergencias.
Objetivos de
Costos
Los costos del proyecto dividido por entregables correspondientes del proyecto
serán así:
Parque temático de gestión de riesgo: $ 5.008.057.047
Estación de bomberos: $ 2.376.722.585
Centro logístico de emergencias: $ 5.490.480.424
Administración del proyecto: $ 4.946.805.203
Para un costo total del centro de operaciones de emergencias de:
$ 17.822.065.259
105
Objetivos de la
Programación
El proyecto tendrá como fecha de inicio el 3 de agosto de 2020 y se terminará el
24 de diciembre del 2021, como se determinó según la programación realizada
para la ejecución del proyecto.
Medidas de
calidad
La construcción del centro de emergencia del Quindío se realizará bajo el
seguimiento del Plan de Calidad correspondiente al mismo, donde se ha
determinado de forma detallada las Referencias y Normatividad requeridas, que
garanticen el buen desarrollo del proyecto.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Crear la EDT
Consiste principalmente, como lo menciona el PMBOK (Project Management Institute, 2017), “en
el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar, el beneficio clave de este proceso es que proporciona un marco de
referencia de lo que se debe entregar” (Project Management Institute, 2017, p. 156).
Para el desarrollo del trabajo, se realiza la estructura de desglose, centrándose en el alcance del
proyecto como tal, descomponiendo los paquetes del trabajo en listados de capítulos para
producirlos, quedando estos finalmente detallados en tres entregables (parque temático de gestión
del riesgo, centro logístico de emergencias y la estación de bomberos), cada uno de estos capítulos
están compuestos por una serie de actividades indispensables para su desarrollo, en otras palabras,
constan de los procesos constructivos necesarios en cada etapa (Rita Mulcahy, 2013).
Para la ejecución del proyecto y con el propósito de que la etapa de construcción no fuera muy
extensa, se propuso que cada uno de los entregables iniciara su etapa de ejecución de forma
coordinada en la misma fecha, generando así diferentes frentes de trabajo para el centro de
106
operaciones de emergencia, todo lo anterior está definido en los siguientes entregables, los cuales
se detallarán en cada uno de los correspondientes capítulos del presente plan general.
A continuación, se muestra la figura creada de la EDT; para la creación de esta se realizó una
descomposición con un enfoque descendente (comenzando con las piezas de alto nivel del
proyecto), encontrando así en la parte superior el nombre del proyecto, en el siguiente nivel se
pueden encontrar los tres entregables del proyecto, como se mencionó anteriormente, y
posteriormente, se encuentran cada uno de los capítulos que comprenden los procesos constructivos
necesarios para la ejecución de los mismos. Todo esto permite tener un mayor control para dirigir,
organizar, administrar y planificar el proyecto de forma adecuada.
Adicionalmente, se encuentra un capítulo de administración del proyecto, donde se detallan todos
los aspectos logísticos necesarios para la realización de este, indicando allí el manejo de los
recursos, tiempo y costos para el desarrollo de todas las actividades que los comprendan.
107
Figura 6. Estructura de trabajo para el centro de operaciones de emergencia
108
Fuente: Elaboracion propia, 2020.
Diccionario de la EDT
Como se menciona en el libro Preparación para el Examen PMP (Rita Mulcahy, 2013), “este
documento proporciona una descripción del trabajo que se debe hacer para cada paquete de trabajo
de la EDT, para que ayude a asegurarse de que el trabajo resultante coincida mejor con lo que se
necesita” (p. 180).
En el Anexo 02. Diccionario de la EDT, se expone detalladamente cada uno de los entregables con
sus respectivos capítulos, antes mencionados en la creación de la EDT, informando a los interesados
cuándo comenzará cada paquete de trabajo, lo cual permite evitar una corrupción en el alcance del
proyecto antes de que comience el desarrollo del mismo (Rita Mulcahy, 2013) .
De igual forma, en el Diccionario de la EDT, se describen los hitos del cronograma, duraciones,
fechas de inicio y terminación, costo por capítulo y actividad, y se define también quién es el
responsable y cuáles son sus obligaciones en el proyecto, al igual que los requerimientos de calidad.
109
Para la recopilación de toda la información expuesta anteriormente, se empleó la herramienta de
Microsoft Project, donde se realizó la respectiva programación de obra, teniendo en cuenta tiempos,
costos y responsables. De esta manera, para la elaboración del Diccionario de la EDT, se logra
cumplir con lo establecido en la guía PMBOK (Project Management Institute, 2017), en la cual se
define este proceso como, “documento que proporciona información detallada sobre los
entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS. El
diccionario de la EDT es un documento de apoyo a la EDT/WBS” (p. 162).
5.10 Gestión del cronograma del proyecto
Grupo de planificación
Planificar la gestión del cronograma
El avance de este trabajo se enfoca en el desarrollo de la línea base del alcance del proyecto e
igualmente se determinó la metodología de calendarización de las actividades de cada entregable
en días, como se muestra más adelante en el cronograma general, para lo cual la construcción del
centro de operaciones de emergencia tiene una duración total de 365 días.
Dentro de la presentación del cronograma se puede encontrar igualmente los estimados necesarios
para completar cada una de las actividades proporcionados en días, todo esto ya descrito dentro del
plan de dirección del proyecto, incluido en la gestión del cronograma, donde se determina la
110
planificación e identificación de las posibles variaciones que puede presentar el cronograma, así
como los procedimientos para informar y controlar los cambios mencionados.
Definir las actividades
Para su desarrollo, en el presente trabajo se toman cada uno de los entregables descritos
anteriormente en la EDT (parque temático, centro logístico, estación de bomberos) y se procede a
descomponerlos en las actividades que estos requieren para su ejecución y correcta finalización,
logrando así los objetivos del proyecto. Estas actividades se calendarizan en horas, como ya se
había mencionado y, del mismo modo, se asignan los costos estimados para cada una, logrando así
un control y seguimiento más exhaustivo de las actividades por entregable.
Dentro del cronograma que se adjunta al presente documento, se puede encontrar un número de
Hitos, correspondientes a los eventos más significativos de este, los cuales permitirá a los
interesados tener un control en el cumplimento del mismo, ya que se determinan ciertas fechas
límites de los entregables.
Secuenciar las actividades
Para realizar este proceso, se pasó a tomar cada una de las actividades por entregable
correspondiente, y asignarles un orden, de acuerdo a su realización; esta secuencia ayuda a generar
un cronograma real y ajustado al proyecto, dicha asignación se realizó con ayuda del software MS
111
Project, lo cual permitirá realizar cambios durante el proceso de ejecución, en caso de que sean
necesarios.
Con la ayuda del Software antes mencionado, se tomó como base las herramientas y técnicas
propuestas en el PMBOK (Project Management Institute, 2017), para realizar la respectiva
secuenciación de las actividades, donde se menciona el método de diagramación por precedencia,
el cual se define como, “(PMD) técnica utilizada para construir un modelo de programación en el
cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas” (p. 189), y define cuatro tipos de
dependencias o relaciones lógicas:
Final a inicio (FS)
Final a Final (FF)
Inicio a Inicio (SS)
Inicio a Final (SF)
Según la relación lógica que presentan las actividades, se emplearon estos tipos de secuencias, con
el fin de asignarle un orden de ejecución al proyecto y finalmente ingresarlas a MS Project, según
las relaciones acordadas por el equipo de trabajo para la ejecución de las mismas.
112
Estimar la duración de las actividades
Durante el estudio de este proceso, se logró determinar la cantidad de tiempo necesario estimado
para finalizar de forma óptima cada una de las actividades con los recursos necesarios, que
comprenden los tres principales entregables de este proyecto.
Para realizar la estimación de la duración de las actividades, se pasó a determinar qué tipo y qué
cantidad de recursos son necesarios (recursos humanos, equipos, materiales). A continuación, se
presenta el documento de Requerimientos de recursos, donde se muestran los recursos a emplear,
organizados por categorías y tipos.
113
Tabla 4. Requerimientos de recursos
Nombre del
proyecto: La construcción del centro de operaciones de emergencias para el departamento del Quindío
Preparado por: Isabel Cristina Torres Bedoya – Juan David Cárdenas Valencia
Fecha: mar-20
1. MATERIALES Y MATERIA PRIMA
ITEM DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD
1,001 acero pdr-60 (fy = 4200 kg/cm2) kg 91375
1,002 acople lavamanos de 1/2" und 58
1,003 acople sanitario de 1/2" und 44
1,004 adaptador brida universal 3" ranurado un 2
1,005 adaptador brida universal 3" ranurado un 2
1,006 adaptador hembra PVC presión 1" und 40
1,007 adaptador hembra PVC presión 1/2" und 362,55
1,008 adaptador hembra PVC presión 3/4" und 419
1,009 adaptador macho PVC presión 1" und 40
1,010 adaptador macho PVC presión 1/2" und 370
1,011 adaptador macho PVC presión 3/4" und 420
1,012 adecuación punto de amarre 13,2 kv un 1
1,013 alambre de amarrar negro calibre 18 kg 200
1,014 amarra para caballete und 146
1,015 anclajes o cuñas para tensionamiento und 140
1,016 ángulo hierro de 1"x1/8" ml 30
1,017 anillo equipotencial aluminio 1/0 desnudo ml 267
1,018 anillo equipotencial cu 1/0 desnudo en tierra ml 290
1,019 antisol blanco (curador para concreto y mortero con base
acuosa) kg 150
1,020 antisol rojo (curador para concreto y mortero con base
solvente) kg 23
1,021 arena gruesa m3 3547
1,022 arena media m3 4243,11
1,023 asfalto líquido mc-70 kg 303
1,024 bajantes en al 1/0 thw ml 143
1,025 balas cetus downg light_18 w un 60
1,026 bandeja de fibra 18/36 ptos. fc01u-p un 1
1,027 bandejas portables de 50x5 cms ml 85
1,028 baranda con elementos verticales en tubo estructural cuadrado
de 1'' y pasamanos en tubo de 2'' m 32
1,029 baranda en tubo galvanizado con apoyos cada 1.50 mts aprox.
al piso ml 13
114
1,030 baranda tipo reja apoyada cada 0,10 mts al piso ml 21,43
1,031 barraje de puesta a tierra de comunicaciones (tgb) un 1
1,032 barraje principal de puesta a tierra de comunicaciones (tmgb) un 1
1,033 barraje vertical para rack un 1
1,034 base granular triturada m3 75,75
1,035 base para anclaje metálico und 33
1,036 bastidor en madera de 2"x2" und 40
1,037 beam detector transmisor receptor un 4
1,038 bomba para red contra incendios con motor de 13 hp un 1
1,039 bomba yocki para red contra incendios con motor de 2 hp un 1
1,040 bomba yocki para red contra incendios con motor de 2 hp un 1
1,041 boquilla para enchape kg 137
1,042 breaker de 15 a und 3
1,043 breaker de 20 a und 3
1,044 breaker de 30 a und 6
1,045 broca tungsteno 3/4"-50 und 20
1,046 buje 1" - 3/4" un 11
1,047 buje 3/4" - 1/2" un 6
1,048 caballete thermo acústico de 2x 070m und 456
1,049 caballete universal und 640
1,050 cabezal de prueba 3" ranurado un 1
1,051 cabezal de prueba 3" ranurado un 1
1,052 cable de acero 1/2" und 4
1,053 cable de apilamiento de los switches 2960x un 1
1,054 cable de apilamiento de los switches 3850, stack-t1-50cm. un 1
1,055 cable de cobre utp, cat 6a/7, 500 mhz,10 g. ml 2.985,00
1,056 cable de control flama retardante ml 1.125,00
1,057 cable encauchetado 2x10 awg ml 100
1,058 caja de inspección spt 10 x 20 x5 cm un 11
1,059 caja eléctrica plástica octagonal und 31
1,060 caja eléctrica plástica rectangular 4x2 und 332
1,061 cajas de paso aérea 20x20 cm. un 1
1,062 cajas de paso aérea 60x60 cm. un 5
1,063 cajas de paso subterránea 40x40 cm. un 3
1,064 calentador de paso de 30 gl un 1
1,065 cámara de inspección media tensión 1,3m x 1,5m. un 2
1,066 canal en lámina calibre 22 incluye anticorrosivo ml 50
1,067
canal en lámina galvanizada c 22, longitud de desarrollo 0.7 a
1,10 m, con acabado en washprimer, anticorrosivo y pintura,
incluye accesorios, elementos de fijación, tapas y boquillas
m 13
1,068 canaleta plástica de 20 x 5 cms ml 48
1,069 canalización vía pavimentada con topo ml 8
115
1,070 casette acoplador, 10g, lc duplex, 12 fibras un 2
1,071 celda de remonte para seccionador con fusible un 1
1,072 celda seccionador en vacío con fusibles de media tensión serie
20-24 kv din un 1
1,073 cerámica piso pared de 20,5x20,5 cms. m2 234
1,074 cerámica tráfico 4 de 40x40 cms. m2 345
1,075 cerámica tráfico 5 de 40x40 cms. m2 861
1,076 cercha metálica (luz de 18 m.) ml 60225
1,077 cercha metálica (luz de 6m.) ml 728
1,078 cercha metálica (luz entre 12 m. y 18 m.) ml 971
1,079 cercha metálica (luz entre 6m.y 12 m.) ml 850
1,080 cercha metálica triangular base = 11.03 altura = 1.47, incluye
tensor y contra vientos, anticorrosivo y pintura un 1
1,081 chazo expandible 3/8" und 45677
1,082 cheque 3" ranurado un 1
1,083 cheque 3" ranurado un 1
1,084
cielo falso en drywall a junta pérdida de 8 mm, incluye
estructura en perfil galvanizado de soporte, tratamiento de
juntas, estuco y pintura en vinilo tipo i, 3 manos
m² 9,28
1,085 cinta aislante x 20m und 40
1,086 cinta preventiva a=8cm ml 300
1,087 cinta PVC ancho 15 cm ml 50
1,088 cinta quick tape 22 rollo 568
1,089 cinta teflón und 60
1,090 codo 1 1/2" un 3
1,091 codo 1" un 1
1,092 codo 1/2" un 75
1,093 codo 3/4" un 3
1,094 codo de sifón PVC de 2" un 20
1,095 codo PVC de 2" x 45º un 12
1,096 codo PVC de 2" x 90º un 48
1,097 codo PVC de 3" x 45º un 11
1,098 codo PVC de 4" x 45º un 13
1,099 codo PVC de 4" x 90º un 9
1,100 codo PVC presión 90x1/2" und 1496,5
1,101 codo PVC sanitaria 90x2" c x c und 83
1,102 codo PVC sanitaria 90x3" c x c und 67
1,103 cofre de 50 x 40 cms -tbhd un 1
1,104 cofre de 50 x 40 cms -tbci un 1
1,105 color mineral (libra) lb 50
1,106 computador un 1
116
1,107 correa metálica 2p 150 x 16, incluye templetes, anticorrosivo y
pintura m 154
1,108 cubierta sin traslapo en aluzinc doble tipo standing sean c
26/26 38 mm, incluye accesorios de fijación, tapas, caballetes m² 146
1,109 cuneta cárcamo de 0.40 x 0.40 m internos, en concreto de 21,7
mpa, reforzado m 12
1,110 división metálica en lámina doble x 20 h = 1.60 m, incluye
anticorrosivo, pintura y anclajes m² 35
1,111
divisiones (muros) en vidrio internas de oficinas y espacios,
compuestas de 1 a 2 cuerpos, fijos y/o basculantes y/o
corredizos y/o batientes, con estructura de soporte, marcos y
perfiles en aluminio 8025 anodizado y vidrio templado de e= 6
mm.
m2 81,71
1,112 divisiones en vidrio templado, incluye accesorios y herrajes en
acero inoxidable m² 14
1,113 ducha con grifería tipo piscis un 12
1,114 ducto de desfogue de 4'' ml 4
1,115 enchape en cerámica de 1ra. de 30 x 45 cm tipo adelaide beige m² 211
1,116 equipo multiparámetro para aguas portátil und 3
1,117 espejo cristal pulido y flotado nacional de 4 mm, incluye
accesorios de fijación m² 19
1,118 estación manual un 5
1,119 estuco plástico kg 3120
1,120
fabricación, suministro e instalación de puertas abatibles en
vidrio templado de dif. medidas, con accesorios y cerradura
en acero inoxidable
m2 37,53
1,121 fibra óptica preconectorizada multimodal de 12 h. ml 55
1,122 flanche en lámina galvanizada c 26, incluye mortero 1:3
impermeabilizado m 13
1,123 fuente redundante para soportar el upoe en todos los puertos
pwr-c1-1100wac. un 1
1,124 gabinete mighty mo 12 u, 24´´w26''23,5''h. un 1
1,125 gabinete tipo 2, para red contra incendios, incluye dotación. und 7
1,126 hidrante tipo milan o similar 3" und 1
1,127 impermeabilización en manto edil de 3 mm. m² 208
1,128 impermeabilizante para mortero sika-1 kg 11028
1,129 incrustaciones tipo avanti (viene por 6 unidades) un 10
1,130
instalación de ventana en u (v-u), en vidrio templado de 10mm
con chapetas y herrajes en acero inoxidable, área de recepción
segundo piso.
m2 51
1,131 interruptor bipolar de 2x15 a, tipo enchufable un 21
1,132 interruptor monopolar de 1x15 a, tipo enchufable un 66
117
1,133 interruptor monopolar de 1x20 a, tipo enchufable un 10
1,134 interruptor tripolar de 3x30 a, tipo industrial un 11
1,135 interruptor tripolar de 3x40 a, tipo industrial un 1
1,136 juego de vasos con tapa válvula un 1
1,137 juego de vasos con tapa válvula un 1
1,138 kit ventilador, kit escobillas un 1
1,139 lámina de acrílico puro de 4mm 1.2x0.6 und 627
1,140 lámina en icopor 15 mm para cielo raso m2 9,28
1,141 lámina en PVC de 8mm m2 280
1,142 lava platos en acero inoxidable con grifería prakti o similar un 1
1,143 lavamanos tipo arezzo de 42.5 x 32, incluye grifería tipo túnez
mono control un 17
1,144 luminaria corvus de 30 x 120 in_40w un 8
1,145 luminaria cosmo led _100w un 20
1,146 luminaria cubika led_1,15 in _22w un 63
1,147 luminaria emergencia_1.2_w un 23
1,148 luminaria estiled 17w un 11
1,149 luminaria lyra led sd ar_37w un 12
1,150 luminaria reflector acroled_35w un 6
1,151 luminaria tortuga intemperie_22w un 5
1,152 manómetro en glicerina 2-200 psi un 1
1,153 manómetro en glicerina 2-200 psi un 1
1,154 meraki mx100 advanced security license and support, 5 years
lic-mx100-sec-5yr. un 1
1,155 mesón en granito negro san gabriel o similar pulido, incluye
mampostería y refuerzo m² 6
1,156 módulo de apilamiento para los switches cisco 2960x c2960x-
stack. un 1
1,157 módulo de apilamiento para los switches. un 1
1,158 módulo de red para los switches 3850 con 4 puertos para sfp+
de 10gbps. un 1
1,159 módulo sfp+ 10gbps, connectors: dual lc/pc connector, sfp-
10g-sr-x. un 1
1,160 multitoma con cable de 1.8m, 8 salidas, con supresor de 13 ka. un 1
1,161 organizador horizontal doble ranurado con tapa heavy duty. un 2
1,162 organizador vertical delantero trasero. un 2
1,163 orinal de pared infantil + grifería + acoples und 5
1,164 orinal de pared institucional + grifería + acoples und 25
1,165 orinal tipo institucional con fluxómetro un 4
1,166 panel led tuscana slim 6500k_45w un 72
1,167 panel/acoplador ciego sextuple ofp --blank. un 1
118
1,168 pasamanos en tubo galvanizado anclado al muro ml 15,28
1,169 patch cord 10g, mod 8, 1m, categoría 6a, utp. un 46
1,170 patch cord 10g, mod 8, 2.7m, categoría 6a, utp. un 26
1,171 patch cord fibra lc-lc,lc-lc, 2m, 50/125. ml 1
1,172 patch panel cat 6a, 24 puertos, 1u. un 2
1,173 patch panel cat 6a, 48 puertos, 1u. 1
1,174 pelín metálico de 3" x 1.1/2" x 2.0 mm incluye anticorrosivo y
pintura ml 300
1,175 pelín metálico de 5" x 2" x 1.5 mm incluye anticorrosivo y
pintura ml 120
1,176 pelín metálico de 6" x 2 5/8" x2 mm incluye anticorrosivo y
pintura ml 67
1,177 pelín metálico de 6" x 2 5/8" x2,5 mm incluye anticorrosivo y
pintura ml 170
1,178
persiana compuesta por cuerpos fijos con perfiles en aluminio
anodizado color natural. Incluye suministro y transportes de
todos los materiales
m2 56,84
1,179
persianas bodegas y zonas sin aires acondicionados,
compuesta por cuerpos fijos con perfiles en aluminio
anodizado color natural
m2 120
1,180 pintura anticorrosiva gris gln 29
1,181 pintura tipo esmalte o laca gln 78
1,182 placa superboard 6mm (1,22*2,44 m.) und 1355
1,183 planta eléctrica de 125 kW un 1
1,184 poceta corrida de aseo en concreto de 20.7 mpa (3000 psi),
incluye granito pulido, longitud de desarrollo = 1 m m 1
1,185 poste de 1050 kg-f un 1
1,186 protector estación manual un 5
1,187
puerta abatible en vidrio templado de 1.20x3.10 m, un (1) ala,
vidrio templado de 10 mm, con accesorios y cerradura en
acero inoxidable, bisagra hidráulica piso y manija tipo romana
de 60 cm.
un 4
1,188
puerta abatible en vidrio templado para acceso principal según
diseño arquitectónico de 2.40x3.10 m, dos (2) alas, vidrio de
10 mm, con accesorios y cerradura doble en acero inoxidable,
bisagra hidráulica piso y 2 manijas tipo romana de 60 cm.
un 1
1,189
puerta abatible en vidrio templado para accesos a espacios
estratégicos según diseño arquitectónico de 2.00x2.20 m, dos
(2) alas, vidrio de 10 mm, con accesorios y cerradura doble en
acero inoxidable, bisagra hidráulica piso y 2 manijas tipo
romana de 60 cm.
un 4
1,190 puerta cortafuego en lámina metálica galvanizada de 45 mm
de espesor con diseño liso, resistente al fuego. m2 9,72
119
1,191
puerta de 0.50-0.60x1.50 m, en acero inoxidable aisi 304- 2b
cl terminado 3 antimagnético calibre 20, paneles
entamborados con un espesor de 30 mm., con aislamiento en
porón (icopor), calidad indupuertas o equivalente
und 16
1,192
puerta de ingreso peatonal al predio (fachada principal), en
tubo circular de 2,5" tipo pesado calibre 2 mm y marco en
tubo cuadrado hueco, con portacandado y picaporte: medida
de 1,50x3,00 m. incluye anticorrosivo y pintura en esmalte.
un 4
1,193
puerta de ingreso vehicular al predio, batiente 2 alas en tubo
circular de 2,5" tipo pesado calibre 2 mm y marco en tubo
cuadrado hueco, con portacandado y picaporte: medida de
cada ala: 2,50x3,00 m. incluye anticorrosivo y pintura en
esmalte
un 1
1,194
puerta de ingreso vehicular al predio (fachada principal),
corrediza 1 ala en tubo circular de 2,5" tipo pesado calibre 2
mm y marco en tubo cuadrado hueco, con portacandado,
picaporte y sistema corredizo: medida de 3,50x3,00 m. incluye
anticorrosivo y pintura en esmalte.
un 1
1,195
puerta en lámina c 20 de 0,70 x 2.30 m, con montante fijo y
rejilla de ventilación, incluye anticorrosivo, pintura, barniz,
chapa portón, manija y tope
un 4
1,196
puerta en lámina c 20 de 0,80 x 2.30 m, con montante fijo y
rejilla de ventilación, incluye anticorrosivo, pintura, barniz,
chapa portón, manija y tope
un 14
1,197
puerta en lámina c 20 de 0,90 x 2.30 m, con montante fijo y
rejilla de ventilación, incluye anticorrosivo, pintura, barniz,
chapa portón, manija y tope
un 2
1,198
puerta en lámina c 20 de 1,00 x 2.30 m, con montante fijo y
rejilla de ventilación, incluye anticorrosivo, pintura, barniz,
chapa portón, manija y tope
un 1
1,199
puerta en lámina c 20 de 1,20 x 2.30 m, con montante fijo y
rejilla de ventilación, incluye anticorrosivo, pintura, barniz,
chapa portón, manija y tope
un 3
1,200
puerta enrollable (persiana), incluye marco, acabado pintura
anticorrosiva, esmalte y accesorios (elaborada en taller, ajuste
y fijación en obra, totalmente montada y probada)
m² 48
1,201
puerta enrollable metálica con flejes en acero galvanizado
calibre 22, incluye mecanismo de resortes guías laterales en
acero galvanizado estructural, motor central, mano de obra y
transporte de materiales, dimensiones de 4,2m a 4,4m de
ancho y de 4,9m a 5,10m de alto.
un 2
1,202
puerta entamborada en lámina calibre 18, incluye cerradura,
marco, anticorrosivo y pintura, ancho de 1,00-1,20 m y altura
de 2,20-2,40 m.
un 12
120
1,203 puerta entamborada en lámina calibre 18, incluye cerradura,
marco, anticorrosivo y pintura. m2 42,8
1,204
puerta metálica en celosía marco externo en perfilaría metálica
según dimensionamiento de los planos incluye chapa de
seguridad
m2 10,66
1,205 puerta metálica enrollable maciza con divisiones horizontales
metálicas m2 37,1
1,206 puerta plegable en madera marco externo en madera según
dimensionamiento de los planos m2 21,47
1,207 punta de captadora tipo franklin_1,5m_(asta) un 15
1,208 punto de acceso inalámbrico, utiliza las bandas de frecuencia
2,5 y 5 GHz, estares 802.11 a/g/n, air-cap3602i-a-k9. un 10
1,209 rack mightymo 10 45 u 7´ 16,25´´, de profundidad. 45 u. un 1
1,210 red 2#10+1#12d,-luz led lyra exterior ml 250,1
1,211 red 3#2 +1#4+1#8d-tidm ml 114,25
1,212 red 3#4 +1#10d tbci ml 24
1,213 red 3#4 +1#6+1#10d-trg_1 ml 14
1,214 red 3#4+1#6+1#8d-tab_bcondensadores ml 10
1,215 red 3#6 +1#8+1#10d-tfa2 ml 54
1,216 red 3#6 +1#8+1#8d-tfza ml 52
1,217 red 3#8 +1#10+1#10d- ml 172
1,218 red 3#8 +1#10d-tbhid ml 22
1,219 red 6#4/0 + 2#1/0 + 1#2d- tbt ml 30
1,220 red cable 6#4/0 + 2#1/0 + 1#2_t ml 5
1,221 red trifásica cu 2 x l p e 13,2 kv. ml 42
1,222 reducción copa 2 1/2" x 1" ranurada un 4
1,223 reducción copa 2 1/2" x 1" ranurada un 4
1,224 reducción copa 3" x 2 1/2" ranurada un 3
1,225 reducción copa 3" x 2 1/2" ranurada un 3
1,226 retenedor magnético un 7
1,227 salida rj 45 un 66
1,228 sanitario institucional tipo san giorgio un 10
1,229 sellos pasa muros en media tensión jgo 1
1,230 sensor detector térmico de humo un 24
1,231 siamesa accesorios(cuerpo interno/reducción de bugue) para
conexión a rci de 3" und 1
1,232 sirena luz estroboscópica un 5
1,233 sistema de medida bomba contra incendio un 1
1,234 sistema de puesta a tierra comunicaciones un 1
1,235 sistema de puesta a tierra de potencia un 1
1,236 solución de comunicaciones 104 hasta usuarios un 1
1,237 Stich in 1
121
1,238 suministro de portón plegable en tubería m2 9,23
1,239
suministro e instalación de baranda en acero inoxidable,
parales en tubo de 1 1/2" calibre 16, pasamanos en tubo de 2"
calibre 16
ml 42,94
1,240
suministro e instalación de divisiones ( muros ) en vidrio
internas de oficinas y espacios, compuestas de 1 a 2 cuerpos,
fijos y/o basculantes y/o corredizos y/o batientes, con
estructura de soporte, marcos y perfiles en aluminio 8025
anodizado y vidrio templado de e= 6 mm, incluye película sam
plas con imagen corporativa, dinteles en súper board y todos
los accesorios necesarios para su correcto funcionamiento,
según diseño arquitectónico.
m2 85
1,241 suministro e instalación de divisiones en acero inoxidable aisi
304- 2b cl terminado 3 antimagnético calibre 20 m2 78,23
1,242
suministro e instalación de puerta abatible en vidrio templado
de 1.00x3.10 m, un (1) ala, vidrio templado de 10 mm, con
accesorios y cerradura en acero inoxidable, bisagra hidráulica
piso y manija tipo romana de 60 cm. suministro y transportes
de todos los materiales y demás elementos necesarios para su
correcta instalación y funcionamiento, según diseño. Acceso a
oficinas y salas de juntas
un 3
1,243
suministro e instalación de puerta cortafuego metálica
galvanizada de 45mm de espesor con diseño liso, resistente al
fuego (90 minutos) con certificación ul, abatible hacia ambos
lados, calibre 20. Medida: 2000 mm x 2134 mm, incluye
bisagras, barra anti pánica, manija exterior y cierre puertas,
incluye transporte y mano de obra.
un 1
1,244
suministro e instalación de puerta cortafuego metálica
galvanizada de 45mm de espesor con diseño liso, resistente al
fuego (90 minutos) con certificación ul, abatible hacia ambos
lados, calibre 20. Medida: 914 mm x 2134 mm, incluye
bisagras, barra anti pánica, manija exterior y cierre puertas
internas de salida de emergencia, incluye transporte y mano de
obra.
un 3
1,245 suministro e instalación de puerta de corredera en vidrio
templado de seguridad marco externo en perfil de aluminio m2 10,8
1,246 suministro e instalación de tubería cu 1/2" m 36
1,247
suministro e instalación de ventanas, compuestas de 2 a 4
cuerpos, fijos y/o basculantes y/o corredizos y/o batientes, con
estructura de soporte, marcos y perfiles en aluminio 8025
anodizado y vidrio templado de e= 6 mm, incluye todos los
accesorios necesarios para su correcto funcionamiento, según
diseño arquitectónico.
m2 115
1,248 switch capa 2 de acceso con 24 puertos 10/100/100,2 10gps
habilitado con poe en todos los puertos.ws-c2960x-24fpd-l. un 1
122
1,249 switch capa 2 de acceso con 48 puertos 10/100/100,2 10gps
habilitado con poe en todos los puertos un 1
1,250 switch multicapa y con capacidad de controlador inalámbrica
24 puertos 10/100/1000 + 4 10gbps,ws-c3850-24pw-s. un 1
1,251 tab trif de 12 ptos con tapa y espacio tot-tal-1 un 1
1,252 tab trif de 18 ptos con tapa y espacio tot-tfa2 un 1
1,253 tab trif de 24 ptos con tapa y espacio tot-tfza,tfa1 un 2
1,254 tab trif de 24 ptos con tapa y espacio tot-tpt un 1
1,255 tab trif de 24 ptos con tapa y espacio tot--trg,trg_1 un 2
1,256 tab trif de 36 ptos con tapa y espacio tot-tfa1 un 1
1,257 tab trif de 36 ptos con tapa y espacio tot-tidm un 1
1,258
tabique paral de 1.30-1.44x1.80 m. en acero inoxidable aisi
304- 2b cl terminado 3 antimagnético calibre 20, para
divisiones de baños, paneles entamborados con un espesor de
30 mm, con aislamiento en porón (icopor), calidad indupuertas
o equivalente. Incluye suministro y transportes de todos los
materiales, zócalo en acero inoxidable, estructura interna de
los paneles en tubería cuadrada galvanizada de 25 mm., con un
espesor de 0.9 mm, elementos de anclaje a 90º y niveladores
en acero inoxidable, tornillo de ensamble antivandálico y
todos los elementos necesarios para su correcta instalación y
funcionamiento, según diseño.
ml 20
1,259 tablero colector central de incendio un 1
1,260 tablero de baja tensión principal un 1
1,261 tablero de condensadores 1, barraje 208 v., tablero principal.
24 kvar. un 1
1,262 tablero de iluminación contactares y programador semanal un 1
1,263 tablero de medida general sistema norma rae un 1
1,264 tablero de protección para transferencias un 1
1,265 tablero remoto de incendio un 1
1,266 tapón 1/2" un 28
1,267 tapón PVC de 4" un 3
1,268 tee 2 1/2" ranurada un 2
1,269 tee 2 1/2" ranurada un 2
1,270 tee 3" ranurada un 3
1,271 tee 3" ranurada un 3
1,272 tee mecánica 2 1/2" x 1 1/2" ranurada un 6
1,273 tee mecánica 2 1/2" x 1 1/2" ranurada un 6
1,274 tee 1 1/2" un 5
1,275 tee 1" un 3
1,276 tee 1/2" un 21
1,277 tee 3/4" un 5
1,278 tee reducida 1" x 1/2" hg un 4
123
1,279 tee reducida 1" x 1/2" hg un 4
1,280 tee reducida 3" x 2 1/2" ranurada un 3
1,281 tee reducida 3" x 2 1/2" ranurada un 3
1,282 tendido de tubería conduit 3 x 3'' y compactación de terreno ml 7
1,283 tendido de tubería metálica galvanizada 2 x 3'' de 3 m un 25
1,284 tomacorriente bifásico aéreo en emt # 10 awg un 2
1,285 tomacorriente bifásico aéreo en emt # 12 awg un 17
1,286 tomacorriente de seguridad trifásico para ups un 2
1,287 tomacorriente gfci 120v pt. un 5
1,288 tomacorriente normal monofásico 120 v, pt. #12 awg. un 128
1,289 tomacorriente regulado aéreo en emt 1/2'' un 6
1,290 tomacorriente regulado naranja con polo a tierra. un 63
1,291 tornillo autoperforante 3/4" x 8 und 4567
1,292 tornillo para lámina o placa und 3000
1,293 torón de tensionamiento de 5/8" kg 5600
1,294 transferencia bomba contra incendio_3x70a un 1
1,295 transferencia eléctrica de (250-630) a un 1
1,296 transformador seco 150 kva, 13200/208 v un 1
1,297 tubería acero al carbono 2 1/2" sch-40 para instalación de
gabinetes contra incendio ml 240
1,298 tubería 1'' emt ml 255
1,299 tubería 1 1/4'' emt conduit ml 12
1,300 tubería 1 1/4'' PVC conduit ml 41
1,301 tubería 1" PVC conduit ml 64
1,302 tubería 1/2'' emt ml 800
1,303 tubería 2'' emt conduit ml 107
1,304 tubería 2'' PVC conduit ml 7
1,305 tubería 3'' PVC conduit ml 7
1,306 tubería 3/4'' emt ml 360
1,307 tubería 3/4'' PVC conduit ml 147
1,308 tubería acero al carbono 2 1/2" sch-40 para instalación de
gabinetes contra incendio ml 114,15
1,309
tubería acero al carbono 3" sch-40 para instalación de
gabinetes contra incendio verticales, transporte de materiales y
mano de obra
ml 23,49
1,310 tubería cpvc sch 80 1 1/2" m 19
1,311 tubería cpvc sch 80 1" m 19
1,312 tubería cpvc sch 80 1/2" m 74
1,313 tubería cpvc sch 80 3/4" m 11
1,314 tubería estructural cerrada kg 1300
1,315 tubería PVC 2" m 51
1,316 tubería PVC 3" m 31
124
1,317 tubería PVC 4" m 73
1,318 tubería PVC de 2 1/2" para red contra incendios, incluye
accesorios ml 210
1,319 ups 7kva un 1
1,320 ups de 10 kva, trifásica con by pass electrónico un 1
1,321 ups de 15 kva, trifásica con by pass electrónico un 1
1,322 válvula cr 1/2" un 2
1,323 válvula de bola 1" en bronce un 4
1,324 válvula de bola 1" en bronce un 4
1,325 válvula de bola 1/2" en bronce un 4
1,326 válvula de bola 1/2" en bronce un 4
1,327 válvula de pie 2" bronce un 1
1,328 válvula de pie 6" un 1
1,329 válvula hg de 3" para hidrante, incluye acople universal de 3"
hg. und 3
1,330 válvula mariposa 3" ranurada un 1
1,331 válvula mariposa 3" ranurada un 1
1,332 válvula ventosa cámara sencilla 1" he roscada un 4
1,333 válvula ventosa cámara sencilla 1" he roscada un 4
1,334
ventana compuesta por tres vidrios templados de 10mm,
h=1,58m, con marco metálico en lámina cold rolled cal.18,
ancho= 9 cm
m2 2,37
1,335 ventana en aluminio anoloc con divisiones en cada sentido de
33 cm, incluye vidrio de 4 mm m² 54
1,336 ventana en u (v-u), en vidrio templado de 10mm con chapetas
y herrajes en acero inoxidable m2 129,6
1,337
ventana para portería (v-p), compuesta por tres vidrios
templados de 10mm, h=1,58m, con marco metálico en lámina
cold rolled cal.18, ancho= 9 cm, con alfajía, protección con
pintura anticorrosiva y acabado con esmalte semibrillante
color negro.
m2 17,7
1,338
ventanas, compuestas de 2 a 4 cuerpos, fijos y/o basculantes
y/o corredizos y/o batientes, con estructura de soporte, marcos
y perfiles en aluminio 8025 anodizado y vidrio templado de e=
6 mm,
m2 139,9
1,339 yee reducida de 4" x 45º un 25
1,340 yee reducida de 45º 4" x 2" un 19
1,341 yee reducida de 45º 4" x 3" un 34
2. PERSONAL
ITEM DESCRIPCIÓN UNIDAD
125
2,001 Director de obra o interventoría HH 1
2,002 Ingeniero o arquitecto con especialización HH 2
2,003 Ingeniero eléctrico HH 1
2,004 Ingeniero ambiental HH 1
2,005 Profesional siso HH 1
2,006 Contador y/o revisor fiscal HH 1
2,007 Residente de obra (ingeniero civil o arquitecto) HH 3
2,008 Topógrafo obras (con equipo) HH 2
2,009 Tecnólogo de obras civiles (inspector) HH 3
2,010 Oficial de instalaciones metálicas HH 4
2,011 Ornamentador HH 1
2,012 Operador de maquinaria amarilla HH 3
2,013 Maestro de obra HH 3
2,014 Oficial soldador HH 2
2,015 Oficial de instalaciones hidrosanitarias HH 1
2,016 Oficial de electricidad HH 1
2,017 Cadenero 2 HH 1
2,018 Oficial de carpintería HH 1
2,019 Oficial de obra HH 10
2,020 Almacenista HH 1
2,021 Cadenero 1 HH 1
2,022 Secretaria HH 1
2,023 Ayudante de obra HH 50
126
2,024 Ayudante topografía HH 2
2,025 Profesional en calidad HH 1
2,026 Celador HH 3
3. TRANSPORTE, HERRAMIENTA Y EQUIPO
ITEM DESCRIPCIÓN UNIDAD
3,001 Arnés DD 10
3,002 Elementos de control de tránsito DIA 365
3,003 Formaleta para pilas DD 40
3,004 Retroexcavadora Llantas JD410 o equiv. HORA 30
3,005 Retroexcavadora orugas de 1.5 yardas (transportada) HORA 30
3,006 Taladro percutor tipo Hilti DIA 120
3,007 Volqueta de 5 m3 M3/KM 4482
3,008 Andamio colgante 4.0 mts UND/DIA 5
3,009 Andamio tubular 1,5 x 1,5 con cruceta UND/DIA 36
3,010 Chaleco reflectivo DIA 5
3,011 Cinta seguridad preventiva a=8cm - 250mts. UND 10
3,012 Compactador manual tipo canguro DIA 790
3,013 Compactador manual tipo rana DIA 790
3,014 Compactador CA-25 Dinapac autopropuls. 12 tn HORA 240
3,015 Cortadora de concreto HORA 60
3,016 Cortadora de ladrillo con disco DIA 90
3,017 Cortadora de pavimento de 4 a 7 cm ML 100
127
3,018 Excavadora de oruga tipo CAT 320 HORA 240
3,019 Formaleta metálica pavimento 0.15x0.20x3mts DIA 60
3,020 Mezcladora de concreto de 1 saco DIA 150
3,021 Motoniveladora cat-120k HORA 240
3,022 Paletero diurno HRS 2400
3,023 Pulidora manual eléctrica DIA 360
3,024 regla vibratoria de 4mts DIA 60
3,025 Retroexcavadora Llantas JD410 o equiv. HORA 480
3,026 Vibrador de concreto DIA 60
3,027 Vibrocompactador de cilindro 8 ton. HORA 60
4.1 ANÁLISIS BÁSICOS
ITEM DESCRIPCIÓN UNIDAD
4,001 Mortero 1:3 M3 140
4,002 Concreto clase C (28 MPA) M3 234
4,003 Concreto clase D (21 MPA) M3 732
4,004 Concreto clase E (17,5 MPA) M3 635
4,005 Concreto fluido de 21Mpa de 1/2" - grouting M3
Fuente: Elaboración propia, 2020.
128
La tabla anterior, Requerimientos de recursos, muestra una subdivisión por tres capítulos
principales: materiales, mano de obra y maquinaria/ herramienta, y en el desarrollo de cada uno de
ellos, se menciona una serie de ítems que son fundamentales para la construcción del centro de
operaciones de emergencias, al igual que la unidad de medida, cantidad y valor unitario.
Todo lo anterior se realizó con el propósito de poder asignarle tiempos a cada una de las actividades
a ejecutar, ya que son indispensables, como se sugiere en el libro Preparación para el Examen PMP
(Rita Mulcahy, 2013), para tener accesos a listas de actividades y los atributos, los requisitos de
los recursos de las actividades, calendarios de los recursos, la estructura de desglose, entre otros.
Para la estimación de dichas actividades, se tuvo en cuenta la experiencia del equipo del trabajo
del proyecto, el cual está familiarizados con el tipo de actividad específica, detallando así la
cantidad de recursos necesarios para completar satisfactoriamente la actividad.
Se empleó la estimación análoga, que como lo plantea el PMBOK (Project Management Institute,
2017), “es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto,
utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar. Para la realización de esta, se utilizó
ciertos parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, peso
y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro”
(p. 200). En este orden de ideas, se determinó emplear precios de la Gobernación del Quindío, al
igual que opiniones de expertos en el tema de la Gestión del Riesgo, para determinar que estas
actividades cumplan con lo requerido para un centro de operaciones de emergencias.
129
La gestión de cambios del cronograma viene descrita en la tabla 5, Gestión del cronograma, que se
muestra a continuación, donde se detalla quiénes son las personas autorizadas a realizar cambios,
quiénes los aprueban, cuáles son las razones aceptables para realizar dichas modificaciones, y cómo
se debe controlar e informar sobre el impacto que generaría realizarlas en el proyecto.
130
Tabla 5. Gestión del cronograma
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:
Roberto Jairo Jaramillo Gobernación del Quindío
Nombre del proyecto:
Preparado por:
Fecha:
Construcción del Centro de Operaciones de Emergencias para el Departamento del Quindío
Isabel Cristina Torres Bedoya - Juan David Cárdenas
abr-20
Gobernador
Persona(s( autorizada(s) a solicitar cambios en el cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
ContratistaConstructora encargada de la
ejecución
UDEGERD
Nombre Cargo Ubicación
Contratista
Contratista
Contratista
Director del proyecto
Residente de obra
Interventor
Roberto Jairo Jaramillo Gobernador Gobernación del Quindío
Contratista Director del proyecto UDEGERD
Razones aceptables para cambios en cronograma del proyecto:
- Solicitud de cambio en el alcance del proyecto por parte de la Gobernación del Quindío.
- Desastres naturales que puedan afectar el proceso de construcción del centro de operaciones del Quindío.
- Huelgas, paros nacionales, cierres de vías por protestas que puedan afectar la entrega de materiales en obra.
- Atrasos ocasionados por subcontratistas.
- Accidentes laborales.
- Cambio de subcontratistas.
- Incumplimiento de proveedores para entrega de materiales o disposiciones de maquinaria en obra.
- Agentes climáticos.
- Ejecución de actividades No previstas en obra.
- Cambio en las especificaciones de los materiales a emplear.
Contratista Sec. Planeación departamental Gobernación del Quindío
María Camila Diez Directora de UDEGERD Gobernación del Quindío
Contratista Funcionario del DNP Planeación Nacional
Describir como calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en cronograma:
Para reportar algún cambio del cronograma que pueda llegar a afectar la ejecución del proyecto, se deberá presentar un informe
detallado que debe contener la siguiente información:
- Indicar en el informe quien es el responsable del mismo, fecha y lugar ( entregable) de ocurrencia del problema.
- Descripción del problema, aclarando el nivel de urgencia del mismo.
- Afectación del mismo sobre el proyecto en tiempo, costos, calidad y alcance.
- Descripción de la posible solución al problema y posible variación a las áreas de tiempo, costos, calidad y alcance.
- Recomendación de la posible solución.
- Informes técnicos como soporte a dicho problema.
El presente informe será entregado al responsable según corresponda, para ser analizado y estudiado durante la ejecución de los
comités de obra, con la finalidad de discutir diferentes alternativas y soluciones, para llegar a los ajusten que generen menos
impactos a las condiciones iniciales del proyecto.
131
Desarrollar el cronograma
Para el proceso de desarrollo del cronograma, se empleó la herramienta MS Project, con el fin de
crear un modelo de cronograma, donde se incluyeran los listados de las actividades generales,
fechas ajustadas a las duraciones reales, al igual que los recursos para la ejecución de las mismas.
Se decide estudiar registros de proyectos similares, dentro de los cuales se encuentran: la
construcción de la estación de bomberos de Apia- Risaralda, con una inversión de $2.138 millones
de pesos por parte de la Gobernación de Risaralda, al igual que la construcción en Floridablanca-
Santander, del Centro de Gestión Integral del Riesgo de Desastres (CEGIRD), siendo este parte de
la red de Centros Logísticos Humanitarios en zonas estratégicas del país, el cual generó una
inversión de $7.560 millones de pesos, financiado por la UNGRD. Estos proyectos se toman como
guías para desarrollar el cronograma real, incluyendo hitos, listados de actividades, duraciones y
recursos, y de la misma forma para la estimación de costos, ajustándolos a las necesidades del
proyecto de construcción del COE.
Para el inicio del proyecto se estima una fecha de inicio del 03 de agosto de 2020 y una duración
total del proyecto de 365 días, finalizando según lo estimado, el 24 de diciembre de 2021.
Durante la ejecución del proyecto se pueden presentar situaciones no previstas, que pueden generar
sobrecostos o modificaciones en las fechas de terminación de algunas de las actividades.
132
Cronograma de hitos
A continuación, se muestra el cronograma de hitos, señalando las actividades más relevantes del
proyecto en conjunto con su duración, estimaciones de comienzo y fin de las actividades y
responsables de los recursos, obtenidos después de generar el cronograma total del proyecto. La
construcción del centro de operaciones, como se ha venido mencionando en el desarrollo del
trabajo, se divide en tres principales entregables o capítulos, como se evidencia en el Anexo 03,
Cronograma del COE, al igual que cada una de las actividades indispensables para la ejecución de
los mismos. Para fines del análisis del estudio se nombraron los responsables de los recursos, los
cuales son: el gerente del proyecto, el cual será el responsable de coordinar todo el proyecto general
de la construcción del centro de operaciones, el residente de obra, el cual será el responsable por
frente o entregable y, por último, los auxiliares de ingeniería, que serán los supervisores por
actividades que comprenden los entregables.
Para tener claridad sobre la definición de lista de hitos del cronograma, se cita lo mencionado en
la guía de PMBOK (Project Management Institute, 2017), “Un hito es un punto o evento significativo
dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si estos son
obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información
histórica” (p. 186).
133
Tabla 6. Cronograma de hitos del proyecto
EDT
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Nombres de los
recursos
1 CENTRO DE OPERACIONES 365 días lun 03/08/20
vie
24/12/21
Gerente de
proyecto
1.1 PARQUE TEMÁTICO 275 días lun 03/08/20
vie
20/08/21
Residente de
obra
1.1.1 PRELIMINARES 38 días lun 03/08/20
mié
23/09/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.2 CIMENTACIÓN 43 días vie 11/09/20
mar
10/11/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.3 ESTRUCTURA 125 días
mié
11/11/20
mar
04/05/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.4 MAMPOSTERÍA 15 días
mar
16/03/21
mar
06/04/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.5 ESTRUCTURA METÁLICA 20 días
mié
17/03/21
mar
13/04/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.6
CARPINTERÍA METÁLICA Y MADERA 8 días mié
16/06/21
vie
25/06/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.7 CARPINTERÍA EN ALUMINIO 3 días lun 26/10/20
mié
28/10/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.8 INSTALACIONES HIDROSANITARIAS 30 días vie 02/10/20
jue
12/11/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.9 ACOMETIDA ELÉCTRICA DE MEDIA
TENSIÓN 2 días
mié
17/03/21
jue
18/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.10 SUBESTACIÓN ELÉCTRICA 10 días jue 18/03/21
mié
31/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.11 ACOMETIDAS 2 días
mar
30/03/21
jue
01/04/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.12 SISTEMA DE APANTALLAMIENTO 10 días jue 18/03/21
mié
31/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.13 INSTALACIONES ELÉCTRICAS
INTERNAS 8 días jue 18/03/21
lun
29/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.14
RACK PARA CABLEADO
ESTRUCTURADO Y EQUIPOS BÁSICOS 1 día jue 18/03/21
jue
18/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.15 SISTEMA DE CIRCUITO CERRADO DE
TELEVISIÓN 1 día vie 19/03/21
vie
19/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.16 SISTEMA DE SONIDO 1 día
mar
30/03/21
mar
30/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.17 INSTALACIONES DE GAS 1 día
mar
30/03/21
mar
30/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
134
1.1.18 INSTALACIONES DE SISTEMA CONTRA
INCENDIOS 21 días jue 01/04/21
jue
29/04/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.19 PISOS Y ENCHAPES 55 días
mié
17/03/21
mar
01/06/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.20 CUBIERTA Y FACHADA 45 días
mié
14/04/21
mar
15/06/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.21 PINTURA 38 días
mié
16/06/21
vie
06/08/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.22 VARIOS 10 días lun 09/08/21
vie
20/08/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.23
INSTALACIONES ESPECIALES
(MÓDULOS) COTIZACIÓN ENVIADA POR
MALOKA
1 día mié
16/06/21
mié
16/06/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.1.24 Parque temático 0 días vie 20/08/21
vie
20/08/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2 CENTRO LOGÍSTICO 365 días lun 03/08/20
vie
24/12/21
Residente de
obra
1.2.1 PRELIMINARES 46 días lun 03/08/20
lun
05/10/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.2 MOVIMIENTOS DE TIERRAS 23 días
mar
06/10/20
jue
05/11/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.3 CONCRETOS 185 días vie 06/11/20
jue
22/07/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.4 ESTRUCTURA METÁLICA Y ACERO DE
REFUERZO 15 días vie 23/07/21
jue
12/08/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.5 MAMPOSTERÍA 58 días vie 23/07/21
mar
12/10/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.6 ENCHAPES Y PINTURAS 38 días
mié
13/10/21
vie
03/12/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.7 PISOS 17 días
mié
13/10/21
jue
04/11/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.8 INSTALACIONES HIDRÁULICAS Y
SANITARIAS 60 días vie 23/07/21
jue
14/10/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.9 INSTALACIÓN RED CONTRA
INCENDIOS 31 días lun 30/08/21
lun
11/10/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.10
APARATOS/GRIFERÍA/MUEBLES/MESONES 5 días lun 06/12/21
vie
10/12/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.11 INSTALACIONES ELÉCTRICAS 40 días
mar
12/10/21
mar
07/12/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.12
CARPINTERIA METÁLICA Y MADERA 15 días lun 06/12/21 vie
24/12/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.13 CUBIERTA 30 días vie 13/08/21
jue
23/09/21
Auxiliar de
Ingeniería
135
1.2.14 URBANISMO Y OBRAS VARIAS 5 días vie 24/09/21
jue
30/09/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.15 SEÑALIZACIONES 2 días vie 01/10/21
lun
04/10/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.16 SISTEMA DE AIRES ACONDICIONADOS 8 días
mié
13/10/21
vie
22/10/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.2.17 CENTRO LOGÍSTICO 0 días vie 24/12/21
vie
24/12/21
1.3 BOMBEROS 221 días lun 03/08/20
lun
07/06/21
Residente de
obra
1.3.1 PRELIMINARES 29 días lun 03/08/20
jue
10/09/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.2 CIMIENTOS 35 días vie 11/09/20
jue
29/10/20
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.3 ESTRUCTURAS EN CONCRETO 62 días vie 23/10/20
lun
18/01/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.4 MAMPOSTERÍA 20 días
mar
19/01/21
lun
15/02/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.5 CONCRETOS - MORTEROS Y
REVOQUES 10 días
mar
16/02/21
lun
01/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.6 PINTURAS 15 días
mar
02/03/21
lun
22/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.7 PISOS 25 días vie 12/03/21
jue
15/04/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.8 CUBIERTAS 30 días lun 18/01/21
lun
01/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.9
ENCHAPES Y ACCESORIOS INCLUYE
SUMINISTRO Y COLOCACIÓN 15 días vie 16/04/21
jue
06/05/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.10 SISTEMA DE SUMINISTRO DE AGUA
POTABLE 16 días
mar
16/02/21
mar
09/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.11 RED SANITARIA 17 días
mar
16/02/21
mié
10/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.12 SISTEMA DE DRENAJE DE AGUAS
LLUVIAS 20 días
mar
19/01/21
lun
15/02/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.13 RED CONTRA INCENDIOS 10 días
mar
19/01/21
lun
01/02/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.14
RED DE SUMINISTRO AGUA CALIENTE 15 días mar
09/03/21
mar
30/03/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.15 RED DE GAS NATURAL 10 días
mar
19/01/21
lun
01/02/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.16 SUBESTACIÓN 16 días
mar
19/01/21
mar
09/02/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.17 CARPINTERÍA METÁLICA 8 días vie 07/05/21
mar
18/05/21
Auxiliar de
Ingeniería
136
1.3.18 SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE
APARATOS 8 días
mié
19/05/21
vie
28/05/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.19 EQUIPOS ESPECIALES 5 días lun 31/05/21
vie
04/06/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.20 ACTIVIDADES VARIAS 1 día lun 07/06/21
lun
07/06/21
Auxiliar de
Ingeniería
1.3.21 BOMBEROS 0 días lun 07/06/21
lun
07/06/21
Residente de
obra
1.4 ADMINISTRACIÓN 365 días lun 03/08/20
vie
24/12/21
Director del
proyecto
Fuente: Elaboración propia, 2020.
5.11 Gestión de los costos del proyecto
Estimar los costos
Durante el presente capítulo, se pasó a descomponer los paquetes de trabajo en componentes más
pequeños o actividades, como se menciona en el libro Preparación para el Examen PMP (Rita
Mulcahy, 2013), al igual que se agruparon en el capítulo de la gestión del tiempo. Lo anterior con
el propósito de facilitar la estimación, seguimiento y control de los costos por actividad que
componen los tres entregables del proyecto.
Para la estimación de costos y lograr obtener un valor lo más preciso posible, la Gobernación del
Quindío tiene por decreto una lista de precios que se actualizan cada año, por medio de un estudio
de mercados en la región; para el caso de las obras civiles, los costos se estiman bajo la modalidad
del análisis de precios unitarios para lograr el valor final de cada actividad, este análisis de precios
unitarios contiene materiales, mano de obra y equipos y herramientas que se necesitan para
desarrollar cada actividad.
137
Determinar el presupuesto
Con el propósito de generar una línea base del proyecto, dentro del presupuesto se estimaron los
costos por entregables y un costo total del proyecto, teniendo presente el valor de la administración.
Dentro de la determinación del presupuesto, se realizó una agregación de costos, dentro de los
cuales se sumaron los valores por actividades para llegar a un subtotal por entregable, de acuerdo
al orden jerárquico de la EDT, para obtener posteriormente el total del proyecto.
A continuación, se muestra un cuadro resumen, donde se detallan la duración y los costos de cada
uno de los capítulos o entregables del proyecto, es importante recordar que todos los frentes de
trabajo tienen una única fecha de inicio, con el fin de optimizar tiempos de ejecución.
138
Tabla 7. Tabla resumen de costos de los entregables discriminados por capítulos
ID EDT DESCRIPCIÓN COSTOS
M.O.
COSTOS
MATERIALES
COSTOS
EQUIPO
COSTOS
FIJOS
1 1
Centro de Operaciones $
5.346.619.578
$
7.128.826.103
$
3.564.413.052
$
891.103.263
2 1.1
parque temático $
1.502.417.114
$
2.003.222.819
$
1.001.611.409
$
250.402.852
3 1.1.1
preliminares $
35.798.509
$
47.731.345
$
23.865.672
$
5.966.418
15 1.1.2
cimentación $
61.748.270
$
82.331.027
$
41.165.513
$
10.291.378
24 1.1.3
estructura $
33.461.167
$
44.614.889
$
22.307.444
$
5.576.861
38 1.1.4
mampostería $
102.619.395
$
136.825.860
$
68.412.930
$
17.103.233
47 1.1.5
estructura metálica $
106.066.584
$
141.422.112
$
70.711.056
$
17.677.764
55 1.1.6
carpintería metálica y madera $
19.867.811
$
26.490.415
$
13.245.208
$
3.311.302
68 1.1.7
carpintería en aluminio $
676.030
$
901.373
$
450.686
$
112.672
70 1.1.8
instalaciones hidrosanitarias $
28.869.438
$
38.492.584
$
19.246.292
$
4.811.573
94 1.1.9
acometida eléctrica de media
tensión
$
3.660.600
$
4.880.800
$
2.440.400
$
610.100
104 1.1.10
subestación eléctrica $
22.290.000
$
29.720.000
$
14.860.000
$
3.715.000
110 1.1.11
acometidas $
3.978.312
$
5.304.416
$
2.652.208
$
663.052
115 1.1.12
sistema de apantallamiento $
4.695.000
$
6.260.000
$
3.130.000
$
782.500
118 1.1.13
instalaciones eléctricas
internas
$
80.012.973
$
106.683.964
$
53.341.982
$
13.335.495
130 1.1.14
rack para cableado
estructurado y equipos básicos
$
2.895.000
$
3.860.000
$
1.930.000
$
482.500
133 1.1.15
sistema de circuito cerrado de
televisión
$
3.795.000
$
5.060.000
$
2.530.000
$
632.500
136 1.1.16
sistema de sonido $
2.580.000
$
3.440.000
$
1.720.000
$
430.000
143 1.1.18
instalaciones de sistema contra
incendios
$
2.239.315
$
2.985.753
$
1.492.877
$
373.219
139
148 1.1.19
pisos y enchapes $
57.508.574
$
76.678.099
$
38.339.050
$
9.584.762
159 1.1.20
cubierta y fachada $
51.986.002
$
69.314.669
$
34.657.334
$
8.664.334
163 1.1.21
pintura $
4.195.564
$
5.594.085
$
2.797.043
$
699.261
176 1.1.22
varios $
3.260.371
$
4.347.162
$
2.173.581
$
543.395
181
1.1.23
instalaciones especiales
(módulos) cotización enviada por
maloka
$
869.850.000
$
1.159.800.000
$
579.900.000
$
144.975.000
188 1.2
centro logístico $
1.647.144.127
$
2.196.192.170
$
1.098.096.085
$
274.524.021
189 1.2.1
preliminares $
35.798.509
$
47.731.345
$
23.865.672
$
5.966.418
201 1.2.2
movimientos de tierras $
33.178.333
$
44.237.778
$
22.118.889
$
5.529.722
206 1.2.3
concretos $
471.690.066
$
628.920.088
$
314.460.044
$
78.615.011
241 1.2.4
estructura metálica y acero de
refuerzo
$
37.616.950
$
50.155.933
$
25.077.966
$
6.269.492
246 1.2.5
mampostería $
48.691.993
$
64.922.657
$
32.461.329
$
8.115.332
253 1.2.6
enchapes y pinturas $
60.307.313
$
80.409.750
$
40.204.875
$
10.051.219
265 1.2.7
pisos $
9.019.328
$
12.025.770
$
6.012.885
$
1.503.221
270 1.2.8
instalaciones hidráulicas y
sanitarias
$
42.974.203
$
57.298.937
$
28.649.469
$
7.162.367
319 1.2.9
instalación red contra
incendios
$
31.151.516
$
41.535.355
$
20.767.677
$
5.191.919
351 1.2.10
aparatos/grifería/muebles/mesones
$
11.096.612
$
14.795.482
$
7.397.741
$
1.849.435
369 1.2.11
instalaciones eléctricas $
394.467.372
$
525.956.496
$
262.978.248
$
65.744.562
567 1.2.12
carpintería metálica y madera $
220.684.317
$
294.245.756
$
147.122.878
$
36.780.720
605 1.2.13
cubierta $
58.495.479
$
77.993.972
$
38.996.986
$
9.749.247
618 1.2.14
urbanismo y obras varias $
153.836.670
$
205.115.560
$
102.557.780
$
25.639.445
140
635 1.2.15
señalizaciones $
1.536.566
$
2.048.754
$
1.024.377
$
256.094
643 1.2.16
sistema de aires
acondicionados
$
36.598.902
$
48.798.536
$
24.399.268
$
6.099.817
649 1.3
bomberos $
713.016.775
$
950.689.034
$
475.344.517
$
118.836.129
650 1.3.1
preliminares $
15.122.765
$
20.163.686
$
10.081.843
$
2.520.461
659 1.3.2
cimientos $
19.782.657
$
26.376.876
$
13.188.438
$
3.297.110
669 1.3.3
estructuras en concreto $
140.691.539
$
187.588.719
$
93.794.360
$
23.448.590
686 1.3.4
mampostería $
10.876.658
$
14.502.210
$
7.251.105
$
1.812.776
694 1.3.5
concretos - morteros y
revoques
$
17.152.929
$
22.870.572
$
11.435.286
$
2.858.821
699 1.3.6
pinturas $
11.945.500
$
15.927.333
$
7.963.667
$
1.990.917
706 1.3.7
pisos $
21.770.856
$
29.027.808
$
14.513.904
$
3.628.476
715 1.3.8
cubiertas $
12.967.013
$
17.289.351
$
8.644.676
$
2.161.169
724 1.3.9
enchapes y accesorios incluye
suministro y colocación
$
5.245.082
$
6.993.443
$
3.496.722
$
874.180
729 1.3.10
sistema de suministro de agua
potable
$
6.130.941
$
8.174.588
$
4.087.294
$
1.021.824
754 1.3.11
red sanitaria $
4.022.399
$
5.363.199
$
2.681.600
$
670.400
772 1.3.12
sistema de drenaje de aguas
lluvias
$
1.494.605
$
1.992.807
$
996.403
$
249.101
781 1.3.13
red contra incendios $
12.801.990
$
17.069.320
$
8.534.660
$
2.133.665
790 1.3.14
red de suministro agua
caliente
$
3.591.815
$
4.789.086
$
2.394.543
$
598.636
808 1.3.15
red de gas natural $
1.105.409
$
1.473.878
$
736.939
$
184.235
817 1.3.16
subestación $
84.238.226
$
112.317.635
$
56.158.818
$
14.039.704
920 1.3.17
carpintería metálica $
22.743.868
$
30.325.157
$
15.162.578
$
3.790.645
931 1.3.18
suministro e instalación de
aparatos
$
6.276.445
$
8.368.593
$
4.184.296
$
1.046.074
141
941 1.3.19
equipos especiales $
27.668.696
$
36.891.595
$
574.033.538
$
189.807.363
952 1.3.20
actividades varias $
18.647.125
$
6.606.657
$
3.526.753
$
1.598.919
957 1.4
administración $
3.462.763.642
$
989.361.041
$
247.340.260
Fuente: Elaboración propia, 2020.
142
5.12 Gestión de la calidad del proyecto
Planificar la gestión de la calidad del proyecto
La gestión de la calidad, según se expone en la guía del PMBOK (Project Management Institute,
2017), “incluye los procesos de incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la
planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y del producto, a fin de
satisfacer los objetivos de los interesados” (p. 271).
Dentro del plan de dirección del proyecto, se encuentra el plan de gestión de la calidad del proyecto,
de esta forma se presentan los documentos que garantizan la calidad del proyecto, de sus tres
entregables respectivamente, y cómo se alcanzará el cumplimiento de la misma.
A continuación, se muestra el plan de calidad, donde se definió el alcance y propósito del proyecto,
teniendo en cuenta los procesos de la entidad (interesados), factores ambientales, documentación
de los requisitos y el registro de riesgos.
En el plan de gestión de calidad se encuentran detallados: estándares de calidad, que requiere el
proceso de construcción; objetivos de calidad del proyecto, roles y responsabilidades en cuanto a
calidad; actividades de control de calidad y gestión de calidad, herramientas de medición y control
de la calidad del proyecto, tal y como lo menciona la guía del PMBOK (Project Management
Institute, 2017) en su capítulo de Gestión de calidad.
143
5.13 Plan de calidad v.001
Propósito
El objetivo del presente documento es presentar las técnicas, metodologías, métricas, objetivos
y aspectos de seguimiento de calidad necesarios para la toma de decisiones, así como quién debe
aplicarlos y cuándo deben hacerlo, de tal manera que se identifiquen oportunamente los factores
críticos de los procesos, garantizando de esta manera su desempeño y, por ende, el cumplimiento
de los objetivos del proyecto.
Alcance
La construcción del centro de operaciones de emergencias para el departamento del Quindío,
garantizará:
- Verificar que cada hito correspondiente al proyecto cumpla con cada uno de los criterios
de aceptación, propuestos en el presente plan de calidad y, de igual forma, sean aprobados
y aceptados por parte de la entidad interventora, al igual que por la Gobernación del
Quindío.
144
- Justificar de forma detallada que las métricas de calidad estudiadas para los tres
principales entregables del proyecto, cumplan en detalle con los análisis requeridos para
determinar el plan de calidad, llevando a cabo la selección, adquisición y definición de
equipos, procesos constructivos, diseño y todo lo que contempla el proyecto, bajo la
normatividad legal vigente.
- Seleccionar los puntos a contemplar en la lista de chequeo a entregar, junto con el plan
de calidad, garantizando que cada una de las preguntas a verificar, abarquen de forma
detallada todos los puntos relevantes en cada una de las áreas de estudio.
- Garantizar que los tiempos establecidos para realizar los informes de medición de calidad
del proyecto de construcción del centro de operaciones de emergencias, sea el más
adecuado para facilitar el seguimiento de cumplimiento de todos los aspectos por estudio
descritos en el presente plan de calidad.
5.14 Referencias – normatividad
Normas y guía para planes de calidad
Norma ISO 10005:2005 proporciona directrices para el desarrollo,
revisión, aceptación, aplicación y revisión de los planes de calidad.
Norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y
vocabulario.
145
Legislación
Ley 1523 de 2012, gestión del riesgo, responsabilidad, principios,
definiciones y sistema nacional de gestión del riesgo de desastres.
Ley 9 de 1997 TÍTULO I, II, III, IV, VIII.
Ley 80 de 1993, disposición de reglas y principios que rigen los contratos
de las entidades estatales.
Ley 1680 de 2013 por la cual se garantiza a las personas ciegas y con baja
visión, el acceso a la información, a las comunicaciones, al conocimiento y a las
tecnologías de la información y de las comunicaciones.
Ley 1618 de 2013 por medio de la cual se establecen las disposiciones
para garantizar el pleno ejercicio de los derechos de las personas con discapacidad.
Ley 1287 de 2009 establece normas de accesibilidad como bahías de
estacionamiento y medio físico, señalando multas y sanciones por su incumplimiento.
Ley 361 de 1997 Título IV de la Accesibilidad. Normas y criterios para
facilitar la accesibilidad a las personas con movilidad reducida.
146
Ley 400 de 1997 por la cual se adoptan normas sobre construcciones
sismo resistentes.
Ley 1796 de 2016 por la cual se establecen medidas enfocadas a la
protección del comprador de vivienda, el incremento de la seguridad de las edificaciones
y el fortalecimiento de la función pública que ejercen los curadores urbanos, se asignan
unas funciones a la superintendencia de notariado y registro y se dictan otras
disposiciones.
Ley 1575 de 2012 por medio de la cual se establece la ley general de
bomberos de Colombia.
Ley 715 de 2001 por la cual se dictan normas organizativas en materias
de recursos y competencias de conformidad con los artículos 151, 288, 356, 357, (acta
legislativa 01 del 2001) de la constitución política y se dictan otras disposiciones para
organizar la prestación de los servicios de educación y salud.
Ley 769 de 2020 por la cual se expide el código nacional de tránsito
terrestre y se dictan otras disposiciones.
147
Decretos únicos
Decreto 1066 de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector administrativo del interior.
Decreto 1072 de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector trabajo.
Decreto 1074 de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector comercio, industria y turismo.
Decreto 1075 de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector educación.
Decreto 1082 de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector administrativo de planeación nacional.
Decreto 1078 de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones.
148
Reglamento NSR-10 Reglamento colombiano de construcción sismo
resistente.
Reglamento RAS Reglamento técnico del sector de agua potable y
saneamiento básico.
Código nacional de tránsito terrestre.
POT (Plan de ordenamiento territorial)
Normas técnicas colombianas sector construcción e inmobiliaria, sector
educación, sector logística y transporte.
Software
ISO 25000 Calidad de software y datos
ISO 9001 Sistema de gestión de calidad
149
ISO 27001 Sistema de gestión de seguridad información
ISO 20000 Calidad de los servicios
EL SOFTWARE LIBRE. Cuando nos encontramos frente a un programa o
software que es libre y por lo tanto no es propietario, los usuarios pueden realizar
cualquiera de las siguientes cuatro conductas: ejecutar el programa con cualquier
propósito, estudiar su funcionamiento y adaptarlo a sus necesidades, distribuir y
redistribuir copias, mejorar el programa y poner estas mejoras a disposición del público.
Nacionales
NTC 396 Método de ensayo para determinar asentamiento del concreto.
NTC 454 Concreto fresco toma de muestras.
NTC 504 Refrentado de especímenes cilíndricos de Concreto, elaboración
y curado de especímenes de concreto en obra.
150
NTC 550 Obra ensayo de resistencia a la compresión de especímenes de
concreto.
NTC 673 Concreto, determinación del tiempo de fraguado de especímenes
de concreto.
NTC 890 Concreto, determinación del aire en concreto fresco.
NTC 1028 Método volumétrico determinación del contenido en el concreto
fresco.
NTC 1032 Método de presión.
NTC 3318 Concreto premezclado.
NTC 3459 Agua para la elaboración de concreto, método de ensayo para
determinar el módulo de elasticidad estático y la relación de poisson.
NTC 4025 Concreto a compresión.
Aditivos
NTC 3502 Aditivos incorporadores de aire para concreto.
151
NTC 1299 Aditivos químicos para concreto.
NTC 3823 Ensayos de cenizas volantes y puzolanas naturales para uso
como aditivo mineral en el concreto de cemento Pórtland.
NTC 4637 Especificaciones para el uso de microsilica como adición en
mortero y concreto de cemento hidráulico.
NTC 4023 Especificaciones para aditivos químicos usados en la
producción de concreto fluido
Cemento
NTC 121 Ingeniería Civil y Arquitectura. Cemento Pórtland.
Especificaciones físicas y mecánicas.
NTC 321 Ingeniería Civil y Arquitectura. Cemento Pórtland.
Especificaciones químicas.
ICONTEC 30 Clasificación y nomenclatura de los cementos Pórtland de
acuerdo con sus cualidades y usos.
152
ICONTEC 31 Definiciones relacionadas con la fabricación de los diferentes
tipos de cemento.
Yeso
NTC 2425 Yeso para la industria de la construcción. ASTM C 22M-00 Yeso
Construcción y Moldeo. Requisitos.
Agregados
NTC 174 Especificaciones de los agregados para concreto.
NTC 4045 Agregados livianos para concreto estructural.
NTC 3937 Arena normalizada para ensayos de cemento.
Morteros
NTC 3356 Mortero premezclado para mampostería.
NTC 3546 Métodos de ensayo para la evaluación en laboratorios y en obra
de morteros para unidades de mampostería.
153
NTC 4048 Lechadas para mampostería.
NTC 4381 Especificaciones para morteros cola de cemento Pórtland.
Icontec NTC 4536 tecnología de la información. Calidad del servicio (qos).
Estructura.
Icontec NTC 4681 tecnología de la información. Medición de software.
Medida del tamaño funcional.
Icontec NTC-ISO 9000-3 normas de administración de la calidad y
aseguramiento de la calidad.
Icontec NTC 98 2021 Ingeniería civil y arquitectura. Método de ensayo
para determinar la resistencia al desgaste por abrasión e impacto de agregados gruesos
menor de 37,5 mm, utilizando la máquina de los ángeles.
Icontec NTC 4774 2000 Accesibilidad de las personas al medio físico,
edificios, cruces peatonales a nivel señal y sonora para semáforos peatonales.
Icontec NTC 4732 1999 Muebles escolares, pupitre y sillas para alumnos
con limitaciones físicas, parálisis cerebral.
154
Icontec NTC 4143 1998 Accesibilidad de las personas al medio físico.
Rampas fijas.
Icontec NTC 1998 Accesibilidad de las personas al medio físico. Escaleras.
Icontec NTC 17234 2006 Norma de competencia laboral recorridos
guiados en museos.
NTC 4243 2009 Ingeniería de software y sistema. Proceso del ciclo de vida
del software.
Procedimientos aduaneros
La importación de mercancías es un trámite que debe realizar el
importador ante la DIAN, regulada a través de:
Llegada de mercancías, decreto 2102 de 2008 y modificaciones.
Salida de mercancías, decreto 1530 de 2008 y modificaciones.
Tránsito aduanero, producción controlada de memorandos 134 de abril y
266 de agosto del 2014.
155
Decreto 2685 de 1999, artículos 86 al 134, Resolución No. 4240 de 2000.
Métricas de calidad
Las métricas de calidad definidas para el proyecto son:
Parque temático:
1. Factor de calidad
2. Frecuencia y momento de medición
Centro logístico:
1. Factor de calidad
2. Frecuencia y momento de medición
Bomberos:
1. Factor de calidad
156
2. Frecuencia y momento de medición
Según los criterios:
Factor de calidad Frecuencia y momento de
medición
Selección y
adquisición de
equipos
Adquirir equipos que cumplan con las
características especificadas en el estudio
técnico, según requieran los procesos
constructivos a ejecutar.
Cada que se reciba un equipo.
Antes de la descarga del equipo,
según cumplimento cronograma
por tarea a ejecutar.
Selección y
adquisición del
sitio para la
construcción
Características del sitio especificadas en
el estudio técnico.
Antes del inicio de la etapa de
construcción correspondiente a
cada uno de los tres entregables,
según cronograma de
actividades.
Definición de
los procesos de
mantenimiento
de equipos
Incluye desde el recibo de los materiales
de construcción hasta el mantenimiento
que requieren los equipos de
construcción.
Durante la ejecución de las
pruebas de los materiales a
emplear, al igual que las
revisiones de los equipos de
construcción antes, durante y al
finalizar las actividades.
Definición de la
estructura
organizacional
para el COE
Definición del organigrama del COE.
Después de la entrega de la
estructura organizacional.
Diseños Realizar las propuestas de diseños
requeridos frente a las necesidades de la
Gobernación del Quindío.
Después de la entrega de las
propuestas de los diseños de
construcción respectivos.
Adecuaciones
de los servicios
e instalación de
los equipos
técnicos
Adecuaciones que cumplan con las
regulaciones y reglamentaciones técnicas,
ocupacionales, de inocuidad y
ambientales.
Cada semana durante la
adecuación requerida para cada
uno de los entregables.
Realización de
pruebas de
funcionamiento
Firma del acta de entrega.
Después de la entrega
correspondiente a cada uno de
los tres entregables.
157
5.15. Procedimientos para asegurar la calidad
Cada actividad que se va ejecutando, correspondiente a los entregables bajo los requerimientos y
especificaciones técnicas, será inspeccionada entre los miembros del equipo de trabajo, con un
formato adecuado y verificado por un interventor (revisado o definido por el líder de proceso).
Plan de calidad: Este plan de calidad tiene asociado un checklist que deberá ser llenado por todos
los miembros del equipo. Esta es una manera de cumplir uno de los objetivos del rol de calidad que
consiste en “Definir y divulgar el plan de calidad”. El líder de calidad, por medio de este
mecanismo, se asegura de que todos los miembros del equipo leyeron el documento y, por lo tanto,
conocen los objetivos, métricas, técnicas, metodologías consignadas (Ver lista de chequeo).
Requerimientos: Cada uno de los entregables a ejecutar en el proyecto tiene asociado un checklist,
como se mencionó anteriormente, esto con el propósito de verificar la correcta ejecución de cada
una de las tareas que estos demanden, dentro de los tiempos y costos estipulados inicialmente.
Estos checklist serán revisados con detalle por un líder de calidad, para corroborar que
efectivamente fueron diligenciados por el equipo de trabajo.
Entre los requerimientos se incluyen:
Verificar que cada una de las actividades ejecutadas estén cumpliendo con
las especificaciones técnicas, según requerimientos en los estudios técnicos previos.
Realizar el correcto proceso de licitación, según la legislación vigente
establecida, garantizando certeza en dichos procesos.
158
Garantizar que los procesos constructivos sean los exigidos por la
normatividad en Colombia, ofreciendo una construcción óptima para las necesidades de la
comunidad.
Garantizar la ubicación adecuada para la construcción del COE, ofreciendo
así fácil accesibilidad al momento de la ocurrencia de una emergencia.
Optimizar tiempos y costos en la ejecución de cada uno de las tareas que
contienen los 3 entregables descritos.
Verificar que los equipos tecnológicos cuenten con tecnología de punta para
cada una de las necesidades propuesta, e igualmente, que cumplan con la normatividad que
los rige.
Garantizar que los diseños son los adecuados para cada uno de los
entregables, cumpliendo normatividades de construcción, espacios adecuados para el
desarrollo de las actividades propuesto y, por ende, que permitan el ingreso a personas con
movilidad reducida y/o discapacidades.
Correcto funcionamiento de cada uno de los equipos y sistemas que
comprenden el COE.
5.16 Objetivos de calidad
El resultado esperado para el proyecto es que se realice de acuerdo a las normas de construcción
vigentes, como lo es NRS 10, y se cumplan todos los requisitos que esta indica, lo que garantizará
la calidad del resultado final.
159
De igual forma, garantizar el correcto seguimiento a la ejecución del proyecto, para que se cumpla
con tiempos, costos, y legislación requeridos para llevar acabo cada uno de los entregables
propuesto para la construcción del centro de operaciones de emergencias para el departamento del
Quindío, supliendo las necesidades propuestas por la comunidad frente a estas contingencias,
visualizando no solo una ayuda departamental ante estas emergencias, sino también una eficiencia
de carácter nacional.
5.17 Seguimiento de las métricas de calidad
El líder de calidad realizará semanalmente seguimiento a las métricas de calidad, con los datos
recolectados por los miembros del equipo, con el fin de revisar y comprobar que los datos recogidos
cumplan con las necesidades de la métrica, que son suficientes, confiables y que garanticen la
veracidad de la información.
El líder de calidad debe hacer tabulación e interpretación de los datos, con el fin de obtener
información que pueda ser utilizada para detectar problemas (si los hay); plantear estrategias de
mejoramiento, o replantear los objetivos de calidad del proyecto.
El líder de calidad hará la divulgación de los resultados de las métricas y los respectivos Planes de
Acción a los miembros del equipo del proyecto, para formular los planes de trabajo pertinentes y
subsanar las No Conformidades o mejoras detectadas.
Para lograr estos objetivos, el seguimiento debe contener:
160
Fecha y semana dentro del ciclo en la que se realiza el seguimiento.
El cálculo objetivo contra el cual se quiere medir la calidad.
Comunicar los requisitos y funciones a los departamentos, subcontratistas y
clientes y resolver los problemas que surjan de la interacción de dichos grupos.
Revisar los resultados de las pruebas de laboratorio realizadas.
Revisar los certificados de calidad de empresas donde se adquieren
suministros.
Para la determinación de las métricas de calidad, en la planificación de la construcción del centro
de operaciones de emergencias del Quindío, se realiza una matriz que permita realizar su constante
monitoreo y control, cada matriz se desarrolló por entregable (parque temático, centro logístico y
bomberos), donde se determinan cuáles son los factores de calidad más relevante, objetivo de
calidad, métrica a emplear, frecuencias de medición y reporte; estas mediciones se realizan para
cada una de las variables fundamentales para la finalización de los respectivos entregables, que
comprenden los capítulos más importantes durante la ejecución del proyecto.
A continuación, se muestran las métricas de calidad requeridas para el proyecto de construcción.
161
Figura 7. Metricas de calidad para el centro de operacione de emergencia
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Nota: Como se puede evidenciar, se realizan unas series de métricas por cada uno de los entregables, donde se
especifican las métricas de calidad a emplear por cada uno de los criterios propuestos por el equipo de trabajo.
Criterios
162
Con el propósito de llevar un control de calidad para el proyecto, el equipo de trabajo decidió crear
una serie de listas de chequeo, que se muestran a continuación, para cada uno de los frentes de
trabajo o entregables, las cuales se controlarán por parte del supervisor del proyecto.
Figura 8. Lista de chequeo
163
164
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Las listas de chequeo presentadas son exactamente iguales para los tres entregables del proyecto,
permitiendo llevar un control de calidad de todos los aspectos fundamentales, para la ejecución del
proyecto hasta el momento de cierre de la construcción del COE, garantizando la calidad final de
los entregables.
Las listas de control se dividen básicamente en ocho temas por verificar, dentro de los cuales se
elaboraron preguntas específicas que permitan monitorear el estado de estos. Los temas de estudio
contienen desde la selección de equipos, hasta la entrega final de los entregables, donde el
supervisor encargado de cada área da su calificación al respecto y podrá evaluar el estado real del
proyecto referente a términos de calidad.
165
Todo lo mencionado anteriormente se encuentra en el Anexo 08. Lista de chequeo de control de
calidad para la construcción del COE.
A continuación, se muestran los criterios de aceptación para cada uno de los entregables del
proyecto.
Tabla 8. Tabla de criterios de aprobación del proyecto
EDT DESCRIPCIÓN CRITERIOS DE
ACEPTACIÓN 1 Centro de Operaciones 1,1 parque temático Aceptación por parte del gerente de
proyecto 1.1.1 preliminares Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.1.2 cimentación Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.3 estructura Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.4 mampostería Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.5 estructura metálica Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.6 carpintería metálica y madera Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.7 carpintería en aluminio Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.8 instalaciones hidrosanitarias Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.9 acometida eléctrica de media tensión
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
40179 subestación eléctrica Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
40544 acometidas Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
166
40909 sistema de apantallamiento Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
41275 instalaciones eléctricas internas Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.14 rack para cableado estructurado y equipos básicos
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.15 sistema de circuito cerrado de televisión
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.17 instalaciones de gas Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.18 instalaciones de sistema contra incendios
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
43466 pisos y enchapes Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
43831 cubierta y fachada Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
44197 pintura Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.22 varios Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.1.23
instalaciones especiales (módulos) cotización enviada por maloka
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1,2 centro logístico Aceptación por parte del gerente de proyecto
1.2.1 preliminares Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.2.2 movimientos de tierras Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.2.3 concretos Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.2.4 estructura metálica y acero de refuerzo
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.2.5 mampostería Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
167
1.2.6 enchapes y pinturas Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.2.7 pisos Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.2.8 instalaciones hidráulicas y sanitarias
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.2.8.48 inst. hidrosanitarias Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.2.9 instalación red contra incendios Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.2.10 aparatos/grifería/muebles/mesones
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.2.11 instalaciones eléctricas Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.2.12 carpintería metálica y madera Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1,3 bomberos Aceptación por parte del gerente de proyecto
1.3.1 preliminares Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.2 cimientos Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.3 estructuras en concreto Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
1.3.4 mampostería Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.5 concretos - morteros y revoques Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.7 pisos Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.8 cubiertas Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.9
enchapes y accesorios incluye suministro y colocación
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.10 sistema de suministro de agua potable
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.11 red sanitaria Lista de chequeo / aprobación por el
Interventor del proyecto
168
1.3.12 sistema de drenaje de aguas lluvias
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.13 red contra incendios Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.14 red de suministro agua caliente Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.15 red de gas natural Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.16 subestación Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.17 carpintería metálica Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.18 suministro e instalación de aparatos
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.19 equipos especiales Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.20 actividades varias Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.20.1
programa y profesional en salud ocupacional (tiempo completo)
Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.20.2 señalética Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.20.3 aseo general Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.3.21 bomberos Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1,4 administración Aceptación por parte del gerente de proyecto
1.4.1 administración Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.4.2 calidad Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.4.3 RR.HH. Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
1.4.4 compras Lista de chequeo / aprobación por el Interventor del proyecto
Fuente: Elaboración propia, 2020.
169
En la imagen anterior, se desagrega el proyecto de COE por entregables y los capítulos que los
comprenden, donde se muestra cuáles son los criterios de aceptación para cada uno de ellos, se
aclara que los capítulos están integrados por una serie de actividades que son verificadas bajo estos
mismos criterios.
Frente a la ejecución final de cada uno de los entregables, serán verificados por parte del director
del proyecto/gerente del proyecto, validando que cada uno de los criterios antes descritos, se
cumplan, garantizando así la calidad exigida por el proyecto.
5.18 Gestión de los recursos del proyecto
Grupo de procesos de planificación
Planificar la gestión de los recursos
La gestión de recursos para el centro de operaciones de emergencia se divide en dos áreas, la
primera el recurso humano y la segunda son los recursos físicos que se requieren para realizar y
lograr con mayor eficiencia la culminación del proyecto.
La gestión del recurso humano es de gran importancia para el director de proyectos, porque será su
equipo de trabajo a lo largo de ejecución de la construcción del centro de operaciones, el director
deberá invertir en la estrategia de inteligencia emocional (IE), la cual consiste, de acuerdo con el
libro del periodista Daniel Goleman, Inteligencia Emocional, publicado en 1995, en la
automotivación, la cual implica la habilidad para estar entusiasmado con el trabajo que se realiza
170
dentro de la organización de referencia. Los profesionales que tienen altas dosis de motivación
están orientados a la consecución de resultados, con altas dosis de responsabilidad y excelencia.
Son grandes miembros de equipos de trabajo, porque también se orientan al bienestar de las
personas.
En la gestión del recurso humano, para el centro de emergencias se realizaron reuniones, dentro de
las que se resaltan el consejo departamental de gestión de riesgo de desastres del departamento, del
cual el señor Gobernador es quien preside el consejo y se encuentran todas las entidades de primera
respuesta de emergencias del departamento y parte del gabinete, teniendo en cuenta las habilidades
y competencias necesarias para la construcción del centro de operaciones de emergencia en cada
uno de los niveles que comprenden los entregables, partiendo del rol asignado a cada profesional,
con el fin de realizar los objetivos definidos del proyecto.
Con el propósito de identificar cada uno de los roles y responsabilidad del equipo de trabajo para
el proyecto, se realiza una matriz de asignación de responsabilidades, donde se encuentra una
estructura de control por lote de trabajo y etapa del proyecto, especificando quiénes son los
responsables (R), quiénes participan (P), quiénes aprueba (A) y quiénes están informados (I).
Tabla 9. Matriz de asignación de responsabilidades
Estructura de Control / Lote de
Trabajo
Roles
Gerente
del
Proyectos
Ing.
Resident
e
Aux.
Ingeniería
Maestro
de Obra
Profesional
S.S.T
Planeación R
Gestión de la integración R P
Gestión del alcance R P P
Gestión del tiempo R P
Gestión del costo R P
171
Gestión de la calidad R P
Gestión del recurso humano R P P
Gestión de las comunicaciones R P
Gestión del riesgo R P P
Gestión de las adquisiciones R
PARQUE TEMÁTICO A R
Preliminares I A - P P R P
Cimentación I A - P P R P
Estructura I A - P P R P
Mampostería I A - P P R P
Estructura metálica I A - P P R P
Carpintería metálica y madera I A - P P R P
Carpintería en aluminio I A - P P R P
Instalaciones hidrosanitarias I A - P P R P
Acometida eléctrica de media
tensión I A - P P R P
Subestación eléctrica I A - P P R P
Acometidas I A - P P R P
Sistema de apantallamiento I A - P P R P
Instalaciones eléctricas internas I A - P P R P
Rack para cableado estructurado y
equipos básicos I A - P P R P
Sistema de circuito cerrado de
televisión I A - P P R P
Sistema de sonido I A - P P R P
Instalaciones de gas I A - P P R P
Instalaciones de sistema contra
incendios I A - P P R P
Pisos y enchapes I A - P P R P
Cubierta y fachada I A - P P R P
Pintura I A - P P R P
Varios I A - P P R P
Instalaciones especiales
(módulos) I A - P P R P
CENTRO LOGÍSTICO DE
EMERGENCIAS A R
Preliminares I A - P P R P
Movimientos de tierras I A - P P R P
Concretos I A - P P R P
Estructura metálica y acero de
refuerzo I A - P P R P
172
Mampostería I A - P P R P
Enchapes y pinturas I A - P P R P
Pisos I A - P P R P
Instalaciones hidráulicas y
sanitarias I A - P P R P
Instalación red contra incendios I A - P P R P
Aparatos/grifería/muebles/mesone
s I A - P P R P
Instalaciones eléctricas I A - P P R P
Carpintería metálica y madera I A - P P R P
Cubierta I A - P P R P
Urbanismo y obras varias I A - P P R P
Señalizaciones I A - P P R P
Sistema de aires acondicionados I A - P P R P
ESTACIÓN DE BOMBEROS A R
Preliminares I A - P P R P
Cimientos I A - P P R P
Estructuras en concreto I A - P P R P
Mampostería I A - P P R P
Concretos - morteros y revoques I A - P P R P
Pinturas I A - P P R P
Pisos I A - P P R P
Cubiertas I A - P P R P
Enchapes y accesorios incluye
suministro y colocación I A - P P R P
Sistema de suministro de agua
potable I A - P P R P
Red sanitaria I A - P P R P
Sistema de drenaje de aguas
lluvias I A - P P R P
Red contra incendios I A - P P R P
Red de suministro agua caliente I A - P P R P
Red de gas natural I A - P P R P
Subestación I A - P P R P
Carpintería metálica I A - P P R P
Suministro e instalación de
aparatos I A - P P R P
Equipos especiales I A - P P R P
Actividades varias I A - P P R P
Fuente: Elaboración propia, 2020.
173
A continuación, se presenta el Organigrama del proyecto, con cada uno de sus niveles jerárquicos
para fines de explicación para el tema de roles y responsabilidades.
Figura 9. Organigrama del centro de operaciones de emergencias
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Estimar los recursos
El recurso humano del proyecto, como se mencionó anteriormente, contará con un grupo de
profesionales de cada una de las secretarías de la Gobernación, que tienen injerencia en el proyecto
y en el cual se encargarán de realizar el seguimiento físico y financiero del mismo, este grupo
interdisciplinario será financiado por la Gobernación, lo que no le generará un costo al proyecto.
174
El siguiente grupo de recurso humano para el centro de operaciones deberá contar con unos perfiles
específicos, es por esto que a continuación se presenta la matriz de roles y responsabilidades del
proyecto, donde se definen los perfiles del talento humano y cuáles serían las responsabilidades,
conocimientos, perfiles, para cada uno de los involucrados en el desarrollo del proyecto. De
acuerdo con estos perfiles, se realizó el Diagrama RACI (responsable, encargado, consultar e
informar) en forma de matriz, para facilitar su análisis y control, donde se definen las
responsabilidades con mayor claridad.
Tabla 10. Matriz de roles y responsabilidades
Roles y Responsabilidades
Gerente de Proyectos
Responsabilidades:
• Desarrollo plan de trabajo para cada proyecto (Inicio, Planeación, Implementación, Control y
cierre).
• Innovación y desarrollo constante de mejoras y nuevos módulos del producto.
• Dirección del equipo de construcción.
• Dirección de sub-proyectos.
• Manejo de clientes.
• Resolución de conflictos.
• Debe ser una persona recursiva y que maneje con tranquilidad momentos de presión.
• Generar estrategias e implementar acciones correctivas y preventivas para alcanzar las metas.
• Comunicar el estado del proyecto a los interesados y miembros del proyecto.
• Lograr las metas y los objetivos de acuerdo al tiempo planeado.
• Manejar el presupuesto.• Aprobar actas de obra.
Conocimientos:
• Office (Word, Excel, ppt, Outlook).
• Dirección de proyectos.
• Inglés.
• Planeación estratégica.
• Herramientas de Internet y medios electrónicos en general.
• Conocimientos básicos en manejo de equipos de desarrollo Web.
• Conocimiento en estrategias de comunicación en general.
• Conocimiento de normas internacionales para la gestión de proyectos ISO 10006, ISO 9001,
PMBOK.
175
• Excelentes relaciones interpersonales.
• Conocimiento de normas NRS 10.
Perfil:
• Profesión: Profesional en ingeniería civil o arquitectura con mínimo 4 años de experiencia en
dirección de proyectos.
• Creación de empresas o procesos afines.
• Sexo: Indiferente.
• Tipo de contrato: A término indefinido con un periodo de prueba de 2 meses.
• Horario laboral: de 7am a 12:00m y de 1:00pm a 5 pm de lunes a viernes y sábados mediodía.
Ingeniero residente
Responsabilidades:
• Control de los materiales.
• Control del personal de la obra.
• Programación y ejecución de obra.
• Realizar actas de obra.
• Permanecer en contacto con el Maestro de la obra, contratistas y proveedores.
• Generar informes de avance de los entregables.
• Verificar y aprobar los entregables generados por los proveedores.
• Solicitar materiales.
• Corregir y solucionar los errores detectados por la interventoría.
Conocimientos:
• Office (Word, Excel, ppt, Outlook).
• Programas: AutoCAD, Project.
• Manejo e interpretación de planos.
• Procesos constructivos.
Perfil:
• Profesión: Ingeniero de civil o arquitecto, con mínimo 2 años de experiencia.
• Dirección de equipos de trabajo.
• Sexo: Indiferente.
• Tipo de contrato: A término indefinido con un periodo de prueba de 2 meses.
• Horario laboral: de 7am a 12:00m y de 1:00pm a 5pm de lunes a viernes y sábado mediodía.
Auxiliar de ingeniería
Responsabilidades:
• Apoyo en la elaboración de las actas de obra.
• Permanecer en contacto con el Maestro de la obra, contratistas y proveedores.
• Generar informes de avance de los entregables.
• Realizar pruebas para enviar a laboratorio.
176
• Apoyar al ingeniero residente.
• Documentar el proceso de desarrollo.
• Realizar informes de avance diarios.
• Apoyar las actividades de la obra.
Conocimientos:
• Office (Word, Excel, ppt, Outlook).
• Programas: AutoCAD, Project.
• Manejo e interpretación de planos.
• Procesos constructivos.
• Gestión de riesgo de desastres.
Perfil:
• Profesión: Tecnólogo en obras civiles, con mínimo 1 años de experiencia en obras.
• Líder de equipos de trabajo.
• Sexo: Indiferente.
• Tipo de contrato: A término indefinido con un periodo de prueba de 2 meses.
• Horario laboral: de 7am a 12:00m y de 1:00pm a 5pm de lunes a viernes y sábado mediodía.
Maestro de obra
Responsabilidades:
• Apoyo en la elaboración de las actas de obra.
• Dirigir a obreros en la obra.
• Apoyar al auxiliar de ingeniería.
• Verificar la calidad de materiales en obra.
• Apoyar las actividades de la obra.
Conocimientos:
• Obras de construcción
• Procesos constructivos
• Manejo de herramientas
Perfil:
• Profesión: Maestro de obra, con mínimo 2 años de experiencia y con tarjeta profesional
vigente.
• Sexo: Indiferente.
• Tipo de contrato: A término indefinido.
• Horario laboral: de 7am a 12:00m y de 1:00pm a 5pm de lunes a viernes y sábado mediodía.
Profesional S.S.T
Responsabilidades:
• Realizar capacitación al personal de la obra.
• Realizar acompañamiento en la ejecución de actividades de alto riesgo.
• Solicitar documentos a los contratistas de afiliación de los empleados.
177
• Entregar informe quincenal.
• Realizar informes de avance diarios.
• Apoyar las actividades de despliegue del aplicativo.
Conocimientos:
Conocimiento en gestión por procesos e implementación de sistema OHSAS 18001:2007, con
licencia en salud ocupacional y curso de coordinador de alturas, Tecnólogo con experiencia de
36 meses (3 años) en cargo de HSEQ, disponibilidad de tiempo, manejo de grupos, experiencia
realizando charlas de seguridad, fichas preoperativas, acompañamiento trabajo de alto riesgo,
verificación de condiciones de seguridad, cumplimiento de SG Y SST, manejo de programa
medio ambiente, presentación mensual de informes.
Perfil:
• Experiencia: 3 años con certificados laborales, Nivel Educativo: Tecnología / profesional en
SST, con licencia en salud ocupacional, Curso de coordinador de alturas, Curso de alturas
vigente
• Sexo: Indiferente.
• Tipo de contrato: A término indefinido.
• Horario laboral: de 8am a 12:30m y de 1:30pm a 6pm de lunes a viernes.
Reporta A / Supervisa A
Rol Reporta A Supervisa A
Gerente de
Proyecto Sponsor residente de obra
Ingeniero
residente Gerente de Proyecto
Auxiliar de
ingeniería
Auxiliar de
ingeniería
Gerente de Proyecto,
Ingeniero residente Maestro de obra
Maestro de
obra
Auxiliar de Ingeniería,
Ingeniero residente Obrero
Profesional
S.S.T
Residente de obra - Auxiliar
de ingeniería
Maestro de obra
- obreros
Fuente: Elaboración propia, 2020.
178
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Grupo de proceso de planificación
Planificar la gestión de las comunicaciones
Dentro de la planificación de las comunicaciones, se encontrará la matriz de comunicación, la cual
tiene como objeto garantizar que todos los actores del proyecto puedan recibir la información
necesaria, clara y entendible, permitiendo, de ser necesario, que los interesados tomen las medidas
correspondientes frente a los diferentes escenarios que se pueden presentar durante el ciclo de vida
del proyecto.
Adicionalmente de la matriz mencionada, se tienen todos los formatos que requiere el proyecto
para que las comunicaciones del proyecto sean de forma estandarizadas, las cuales están en los
anexos del presente trabajo.
En la matriz de comunicaciones se trabajó bajo los lineamientos de la metodología de buenas
prácticas gerenciales, con el fin de que las comunicaciones del proyecto sean eficaces y eficientes,
para determinar qué se espera de cada reunión y quiénes deben participar en ellas; para esto se
cuenta con dos grupos, los cuales son los internos, que corresponden a los equipos de trabajo que
hacen parte del proyecto y que tienen injerencia en él, estos son parte del gobierno departamental,
como son: las secretarías de interior, infraestructura, planeación, jurídica y la unidad departamental
de gestión de riesgo de desastres; por otro lado, se encuentran los actores externos, como lo son el
179
departamento de planeación nacional, unidad nacional de gestión de riesgo de desastres y el
contratista que desarrolla el proyecto.
Tabla 11. Matriz de comunicaciones para el COE
INTERES
ADO ÁREA
CANAL DE
COMUNICA
CIÓN
FRECUENCIA TEMAS A
TRATAR
INFORMES A
ENTREGAR ASISTENTES
Gobernador
del Quindío
Oficina
privada
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
Mínimo una vez
cada quince días
o cada que se
requiera
Seguimient
o de avance
del
proyecto
Ninguno
Gerente de
proyecto o
quien este
designe,
secretaria de
planeación,
secretaria del
interior
Secretario
del Interior
Oficina
de
gestión
de
riesgo
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
Semanalmente o
cada que se
requiera
Avance de
ejecución
Informe
quincenal de
avance
Gerente de
proyecto o
quien este
designe,
UDEGERD
Directora
UDEGERD
Áreas
de
manejo,
reducció
n y
conocim
iento
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
Todos los lunes
o cada que se
requiera
Seguimient
o al
proyecto en
obra
Informe
semanal de
avance
Ingeniero
encargado de
la UDEGERD
180
Secretario
de aguas e
infraestruct
ura
Oficina
de
interven
ción
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
Cada que se
requiera
Órdenes de
servicio Ninguno
Gerente de
proyecto o
quien este
designe
Secretaria
de
planeación
Área de
proyecto
s
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
Todos los
viernes o cada
que se requiera
Seguimient
o del
proyecto
Ejecución del
proyecto
Gerente de
proyecto o
quien este
designe,
UDEGERD
Secretaria
jurídica
Jurídica
y de
contrata
ción
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
Cada quince
días o cada que
se requiera
Contratació
n
Informe
jurídico y de
contratación
Secretaria del
interior,
UDERGERD,
Sec.
Planeación
Departame
nto
Nacional
de
Planeación
Sistema
General
de
Regalías
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
3. Teléfono
Una mensual
. Ejecución
presupuesta
l
.
Resultados
alcanzados
en el
proyecto
1. Informe
mensual de
seguimiento
del proyecto.
2. Reunión
mensual de
comité
coordinador
Secretaria de
planeación,
secretaria del
Interior,
UDEGERD
Unidad
Nacional
para la
Gestión de
Riesgo de
Desastres
Reducci
ón y
Conoci
miento
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
3. Teléfono
Cada fin de mes Avance del
proyecto
1. Informe
mensual de
seguimiento
del proyecto.
2. Reunión
mensual de
comité
coordinador
Secretaria de
planeación,
secretaria del
Interior,
UDEGERD
181
Contratista
Minister
io de
Agricult
ura y
Desarro
llo
Rural
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
3. Teléfono
Comité todos
los lunes
. Ejecución
presupuesta
l
.
Resultados
alcanzados
en el
proyecto
1. Informe
semanal de
avance de
ejecución.
2. Reunión
mensual de
comité
coordinador
Secretaria de
aguas e
infraestructura,
secretaria del
Interior,
UDEGERD
Ministerio
del Interior
Bomber
os de
Colombi
a
1. Correo
electrónico
2. Reunión
presencial
3. Teléfono
Cada fin de mes
Seguimient
o del
proyecto
Ninguno
Secretaria del
Interior,
UDEGERD
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Adicionalmente existen unos procedimientos que ayudan a realizar el plan de comunicaciones, lo
que permite realizar ajustes y actualizaciones.
Este plan será ajustado y/o actualizado cuando:
1. Actualización en el cronograma del proyecto.
2. Actualización en el registro de interesados del proyecto reflejados en las
comunicaciones planificadas.
3. Hay una solicitud de alcance aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
4. Cuando el Gerente del Proyecto cambie oficialmente los encargados para
informar los avances del proyecto.
5. Cuando se deba corregir alguna actividad que afecte la ruta crítica del
cumplimiento del proyecto.
6. Cuando ingresen o se retiren personas del proyecto.
7. Cuando cambien de responsabilidad las personas del proyecto.
182
8. Cuando existan nuevas solicitudes fuera de los diferentes tipos de informes.
9. Cuando la retroalimentación de los procesos de salida sea negativa y no se
logre llegar a un acuerdo como solución a las solicitudes presentadas.
10. Cuando exista resistencia al cambio.
11. Cuando existan dificultades notables en la comunicación interna o externa
del proyecto.
12. Cuando cambien o se actualicen nuevos medios donde deban registrarse los
avances del proyecto, como páginas web, carteleras o reuniones periódicas creadas por el
sponsor.
13. Cuando se cambie algún proveedor que impacte la ruta crítica.
Para lograr estandarizar la comunicación frente a la entrega de los informes y quiénes son
responsables de realizarlos a lo largo del proyecto, se expone a continuación la matriz de contenido,
lo que permitirá al director de proyecto saber el proceso de almacenamiento y lugar de la
información.
Tabla 12. Matriz de contenido
183
Matriz de contenido
Documento 1. Informe de Impacto Social del proyecto
INFORMACIÓN
Necesidades a cubrir
Documento informativo para que se pueda
medir el impacto social, ya sea positivo o
negativo del proyecto en la comunidad.
Contenido
Desarrollo de todas las actividades con el tiempo
de duración del proyecto, con relación al
desempeño normal de las actividades de la
comunidad.
Formato
Archivo en Word, nombrado como "Informe de
Impacto Social del proyecto", espacio por
renglón de 1,5 en letra calibri 10, títulos
automáticos y márgenes de 1,5 cm en los cuatro
lados, los anexos deben realizarse con las
mismas especificaciones antes dadas.
Fecha o periodicidad Mensual
COMUNICACIÓN
Quién la crea Director UDEGERD, con secretaria del Interior.
Quién la envía Director UDEGERD, con secretaria del Interior.
Quién la recibe Alcaldía de Armenia y comunidad.
Cómo se recopila
Cada responsable del equipo de la UDEGERD
enviará por correo electrónico los reportes e
investigaciones para poder consolidarlo.
Cómo se distribuye Vía correo electrónico y medio físico.
Documento 2. Acta del avance del proyecto
INFORMACIÓN
Necesidades a cubrir
Provee conocimiento del avance de la obra y
sirve de guía para realizar un control al
proyecto.
Contenido Listado de actividades planeadas vs las
actividades ejecutadas.
Formato
Archivo en Word, nombrado como "Acta del
Avance del proyecto", espacio por renglón de
1,5 en letra calibri 10, títulos automáticos y
márgenes de 1,5 cm en los cuatro lados, los
anexos deben realizarse con las mismas
especificaciones antes dadas.
Fecha o periodicidad Semanal
COMUNICACIÓN
Quién la crea Director de proyecto
Quién la envía Director de proyecto
Quién la recibe Encargado de oficina UDEGERD
Cómo se recopila Con información dada por el director de obra
Contratista de obra
Cómo se distribuye Correo electrónico
Documento 3. Informe con Plan de Mejoras del Proyecto
184
INFORMACIÓN
Necesidades a cubrir Que se detecten las inconsistencias o procesos a
mejorar para el óptimo resultado del proyecto
Contenido Evaluación de cada una de las actividades
propuestas según el cronograma
Formato
Archivo en Word, nombrado como "Informe con
Plan de Mejoras del proyecto", espacio por
renglón de 1,5 en letra calibri 10, títulos
automáticos y márgenes de 1,5 cm en los cuatro
lados, los anexos deben realizarse con las mismas
especificaciones antes dadas.
Fecha o periodicidad Semanal
COMUNICACIÓN
Quién la crea Interventor de obra
Quién la envía Interventor de obra
Quién la recibe Interventor
Contratista
Cómo se recopila Trabajo de campo
Cómo se distribuye Documento físico y por correo electrónico
Documento 4. Informe de Permisos y Licencias del Proyecto
INFORMACIÓN
Necesidades a cubrir Validar que han sido expedidos los permisos y
licencias necesarios para la ejecución del proyecto
Contenido Listado de las licencias y permisos aprobados
Formato
Archivo en Word, nombrado como "Informe de
Permisos y Licencias del proyecto", espacio por
renglón de 1,5 en letra calibri 10, títulos
automáticos y márgenes de 1,5 cm en los cuatro
lados, los anexos deben realizarse con las mismas
especificaciones antes dadas.
Fecha o periodicidad Se elabora una sola vez antes del inicio del
proyecto
COMUNICACIÓN
Quién la crea Curaduría del Municipio de Armenia
Quién la envía Curaduría del Municipio de Armenia
Quién la recibe Secretaria de infraestructura, UDEGERD
Cómo se recopila Archivos documentados de la oficina de curaduría
Cómo se distribuye Documento físico
185
Documento 5. Informe Financiero del Proyecto
INFORMACIÓN
Necesidades a cubrir Hacer un control de los dineros presupuestados
Contenido Validar las ejecuciones del proyecto vs el flujo de
caja proyectado.
Formato
Archivo en Excel, nombrado como "Informe
Financiero del proyecto", espacio por renglón de
1,5 en letra calibri 10, títulos automáticos y
márgenes de 1,5 cm en los cuatro lados, los anexos
deben realizarse con las mismas especificaciones
antes dadas.
Fecha o periodicidad Mensual
COMUNICACIÓN
Quién la crea Secretaria de planeación
Quién la envía Secretaria de planeación
Quién la recibe UDEGERD
Cómo se recopila Datos del Flujo de caja mensual (contabilidad) y
registro de avances de obra (residente de obra)
Cómo se distribuye Documento físico
Documento 6. Informe Legal del Proyecto
INFORMACIÓN
Necesidades a cubrir Cumplir con los parámetros legales en todas las
fases del proyecto.
Contenido Normas, leyes, resoluciones que hagan referencia a
las actividades por realizar.
Formato
Archivo en Excel, nombrado como "Informe
Legal del proyecto", espacio por renglón de 1,5 en
letra calibri 10, títulos automáticos y márgenes de
1,5 cm en los cuatro lados, los anexos deben
realizarse con las mismas especificaciones antes
dadas.
Fecha o periodicidad Las veces que se requieran
COMUNICACIÓN
Quién la crea Director de proyecto, con secretaria jurídica
Quién la envía Director de proyecto, con secretaria jurídica
Quién la recibe Contratista
Cómo se recopila Con base a las normas, leyes, resoluciones
municipales
Cómo se distribuye Correo electrónico
Fuente: Elaboración propia, 2020.
186
5.19 Gestión de los riesgos del proyecto
Grupo de proceso de planificación
Planificar la gestión de riesgo
La gestión de riesgo del centro de operaciones de emergencias, se define a través del comité de
conocimiento de la secretaria del interior, donde se identificaron los riesgos y se realizó un análisis
de la vulnerabilidad y, por último, se hizo una evaluación del riesgo del proyecto.
En la definición de los riesgos externos, se encuentran eventos naturales que pueden afectar la
ejecución del proyecto, estos se encuentran incluidos y priorizados dentro del plan departamental
de respuesta a emergencias, por parte del departamento del Quindío.
Los riesgos para el proyecto tendrán un seguimiento diario por parte de un representante de la
secretaría del interior, quien recopilará toda la información de los responsables antes definidos,
para realizar el seguimiento de los posibles riesgos que puedan afectar el proyecto, expuestos en la
tabla a continuación (Ver tabla 13, Clasificación del riesgo para el COE), los cuales tendrán una
mayor atención con base a la cultura de la empresa (Gobernación del Quindío). Para el seguimiento
de la ejecución física y financiera, se contará con el apoyo externo del Departamento de Planeación
Nacional, como uno de los aliados estratégicos con que cuenta el proyecto.
187
Con el fin de lograr tomar acciones a tiempo, se acordará una reunión semanal, por parte de los
representantes de las secretarías, responsables del seguimiento de los riesgos, como se muestra en
la siguiente tabla 13, Clasificación del riesgo para el COE.
Tabla 13. Clasificación del riesgo para el COE
Gestión de riesgo para el Centro de Operaciones de Emergencias para el Departamento del Quindío
Clasificación del riesgo Riesgos Responsable de seguimiento
Externos Naturales Oficina de Gestión de riesgo de
desastres
Político Gobernador del Quindío
Internos
Cambios en el tiempo Sec. Planeación
Cambios en el alcance Sec. Interior
Materiales Sec. Infraestructura
Técnicos Tecnología Sec. Infraestructura
Comercial Contratación Sec. Jurídica
Fuente: Elaboración propia, 2020.
De los comités semanales, se entregará un informe del seguimiento de los riesgos y,
adicionalmente, el análisis de la ejecución presupuestada vs la ejecución ejecutada a la fecha, que
se entregará al director de proyectos para la toma de decisiones.
Identificación del riesgo
Como se mencionó en el capítulo anterior, los consejos de conocimiento de la secretaría del
interior, donde participan todas las entidades de primera respuesta, como lo son las secretarías de
planeación, aguas e infraestructura de la gobernación y la oficina de gestión de riesgos, son
participantes claves en la identificación de los riesgos para el centro de operaciones de emergencias
del departamento del Quindío.
188
A demás del comité de conocimiento, se tomó como referencia el plan departamental de gestión de
riesgo, donde se encuentra toda la información sobre ocurrencia de las emergencias en el
departamento; de igual forma, la secretaría de infraestructura en su programa de calidad, cuenta
con información de lecciones aprendidas en temas de contratación, reduciendo así factores
importantes en calidad de los materiales y contratación del proyecto.
Tabla 14. Identificación de riesgos para el proyecto
Clasificación del riesgo Categoría Riesgos
Responsable de seguimiento
Externos
Naturales
Sismos Oficina de
Gestión de
riesgo de
desastres
Erupción volcánica
Vendavales
Pandemia
Político Cambio de Gobierno Gobernador del
Quindío Cambio de funcionarios
Internos
Cambios en el
tiempo
Demora por falta de personal
Contratista
Demora por llegada de materiales
Cambios en el
alcance Cambios en el alcance Sec. Planeación
Materiales Materiales de mala calidad Sec.
Infraestructura
Técnicos Tecnología Cambio de tecnologías Sec. Interior
Comercial Contratación Incumplimiento del contratista Sec. Jurídica
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Con la identificación de los riesgos para el COE, se realiza a continuación un análisis cualitativo,
donde se puede observar que los riesgos externos son los que tienen una probabilidad mayor de
alta ocurrencia (Ver tabla 14, Identificación de riesgos para el proyecto), siendo un sismo el riesgo
189
más alto al que podría estar expuesta la ejecución del proyecto, seguido por vendavales y cambio
de gobierno y salida de funcionarios que estarían vinculados al proyecto.
Análisis cualitativo de los riesgos
A continuación, se presenta la tabla 15, Análisis cualitativo de los riesgos de identificación del
riesgo, donde se puede observar la clarificación, riesgos que pueden tener algún impacto en el
proyecto, la probabilidad de impacto calificado en una escala de 1 a 5, siendo 5 probabilidad muy
alta, 4 probabilidad medio alta, 3 probabilidad alta, 2 probabilidad baja, y 1 probabilidad muy baja
de ocurrencia.
Tabla 15. Análisis cualitativo de los riesgos
Análisis cualitativo del riesgo para el Centro de Operaciones de Emergencias para el Departamento del Quindío
Categoría Riesgos Probabilidad de
ocurrencia Impacto sobre el proyecto
Naturales
Sismos 4 8
Erupción volcánica 2 8
Vendavales 3 5
Pandemia 2 4
Político
Cambio de Gobierno 3 5
Cambio de
funcionarios 3 6
Cambios
en el
tiempo
Demora por falta de
personal 2 5
Demora por llegada
de materiales 2 5
Cambios
en el
alcance
Cambios en el
alcance 2 7
Materiales Materiales de mala
calidad 2 6
Tecnología Cambio de
tecnologías 2 7
190
Comercial Incumplimiento por
parte del contratista 2
8
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Para la interpretación del impacto de los riesgos sobre la construcción del centro de operaciones de
emergencias, se tiene la siguiente tabla 16, Interpretación de calificación de impacto.
Tabla 16. Interpretación de calificación de impacto
Interpretación de impacto del proyecto
Calificación Interpretación
10 Fracaso del proyecto
9 Por encima del presupuesto en 40% o proyecto retrasado en 40%
8 Por encima del presupuesto en 30% a 40%, o proyecto retrasado en 30% a 40%
7 Por encima del presupuesto en 20% a 30%, o proyecto retrasado en 20% a 30%
6 Por encima del presupuesto en 10% a 20%, o proyecto retrasado en 10% a 20%
5 Ligeramente por encima del presupuesto
4 Reducción importante de las reservas de tiempo o costo
3 Reducción media de las reservas de tiempo o costo
2 Reducción pequeña de las reservas de tiempo o costo
1 Ningún impacto real
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Con base a la anterior interpretación de impacto, el proyecto podría tener un incremento por encima
del presupuesto en 30% a 40%, y un retraso en un 30% a 40%, siendo estos porcentajes los riesgos
como sismos, erupción volcánica y el incumplimiento por parte del contratista; seguido por el
cambio de tecnologías y cambio del alcance, que puede impactar al proyecto con un incremento
191
por encima del presupuesto en 20% a 30%, y un retraso en 20% a 30% del cumplimiento del
cronograma.
Análisis cuantitativo de los riesgos
El siguiente análisis permitirá al director del proyecto poder tener un panorama más claro para la
toma decisiones, frente a la respuesta de los riesgos y así minimizar el impacto sobre el proyecto.
A continuación, se realiza el análisis cuantitativo de los riesgos.
Tabla 17. Análisis cuantitativo de los riesgos
Análisis cuantitativo de los riesgos para el Centro de Operaciones de Emergencias para el Departamento del Quindío
Categoría Riesgos Impacto sobre el
proyecto Costo
Naturales
Sismos 30% $ 5.346.619.578
Erupción volcánica 30% $ 5.346.619.578
Vendavales 5% $ 891.103.263
Pandemia 10% $ 1.782.206.526
Político
Cambio de Gobierno 5% $ 891.103.263
Cambio de
funcionarios 5% $ 891.103.263
Cambios en el
tiempo
Demora por falta de
personal 20% $ 3.564.413.052
Demora por llegada
de materiales 10% $ 1.782.206.526
Cambios en el
alcance
Cambios en el
alcance 20% $ 3.564.413.052
Materiales Materiales de mala
calidad 10% $ 1.782.206.526
192
Tecnología Cambio de
tecnologías 20% $ 3.564.413.052
Comercial Incumplimiento por
parte del contratista 30% $ 5.346.619.578
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Planificar la respuesta de los riesgos
Las estrategias para responder de forma oportuna, en caso de presentarse un riesgo y reducir los
impactos negativos sobre el centro de operaciones, se decide estudiar en mesas de trabajo,
compuestas principalmente por la secretaría jurídica. Al ser un proyecto financiado con recursos
del sistema general de regalías, y adjudicado por medio de una licitación pública, es el contratista
el responsable de asumir gran parte de los riesgos. En la siguiente tabla 18, Respuesta de los riesgos,
se muestra la estrategia de respuesta a los riesgos anteriormente expuestos.
Tabla 18. Respuesta de los riesgos
Respuesta de los riesgos para el Centro de Operaciones de Emergencias para el Departamento del Quindío
Categoría Riesgos Descripción de la estrategia Nombre de la estrategia
Naturales
Sismos Se solicitará al contratista un
seguro. Transferir
Erupción
volcánica
Notificar al gerente del
proyecto y a los interesados, la
posibilidad de sobrecosto y
atraso en el cronograma si
llegara a ocurrir.
Aceptar
Vendavales Se solicitará al contratista un
seguro. Transferir
Pandemia Exigir al contratista protocolos
de bioseguridad. Mitigar el riesgo
193
Político
Cambio de
Gobierno
Trabajar en mesas de empalme
del proyecto si llegara a
ocurrir.
Mitigar el impacto
Cambio de
funcionarios
Trabajar en mesas de empalme
del proyecto si llegara a
ocurrir.
Mitigar el impacto
Cambios
en el
tiempo
Demora por
falta de
personal
Se solicitará al contratista un
seguro de responsabilidad. Transferir el riesgo
Demora por
llegada de
materiales
Se solicitará al contratista un
seguro de responsabilidad. Transferir el riesgo
Cambios
en el
alcance
Cambios en el
alcance
De materializarse este riesgo se
debe negociar con anterioridad
y pactar precios para realizar
ajustes al presupuesto y
cronograma.
Mejorar el impacto
Materiales Materiales de
mala calidad
Se solicitará al contratista un
seguro de responsabilidad. Transferir el riesgo
Tecnología Cambio de
tecnologías
Se iniciarán negociaciones con
el fin de contar con mejores
precios.
Mitigar el riesgo
Comercial
Incumplimiento
por parte del
contratista
Se solicitará al contratista un
seguro de responsabilidad. Transferir
Fuente: Elaboración propia, 2020.
5.20 Gestión de las adquisiciones del proyecto
Grupo de proceso de planificación
Planifica la gestión de las adquisiciones
La construcción del centro de operaciones de emergencias requiere de personal especializado en
construcción de estaciones de bomberos y edificaciones; para tal fin, el departamento del Quindío
194
cuenta con 41 empresas de la construcción inscritas en CAMACOL- Quindío, las cuales podrían
participar en el proceso licitatorio del centro de operaciones de emergencias.
Para realizar la construcción, la Gobernación del Quindío aportará el lote en donde se realizará el
proyecto, ubicado en la salida del municipio de Armenia, en la vía que conduce hacia los
municipios cordilleranos del departamento, con ubicación en las coordenadas 4°50´10,55´´ N y -
75°69´11,16´´ W.
Lote que pertenece al departamento y cuenta con los requisitos necesarios, como son ubicación
estratégica, vías de acceso, área suficiente para realizar el proyecto, acceso a servicios públicos y
todas las características técnicas del suelo para la construcción.
El centro de operaciones de emergencia, debido al valor, debe ser adjudicado por medio de una
licitación pública, en tanto el marco legal de la contratación pública en Colombia se encuentra
previsto en las leyes 80 de 1993 y 1150 de 2007, y el decreto 1510 de 2013. Estas normas establecen
los procedimientos para contratar y las modalidades de selección del contratista, adicional a esto,
la Gobernación del Quindío cuenta con una política de contratación.
La licitación pública es el medio que usa la Gobernación del Quindío para realizar una invitación
a todas las constructoras o consorcios, para que presenten sus propuestas, a través de sus páginas y
medios de comunicación, donde los criterios de evaluación van desde la experiencia del oferente
hasta el valor de la oferta, la gobernación buscará la que más favorezca sus intereses.
195
Para realizar la invitación de la licitación, se contó con el juicio de expertos y se realizaron mesas
de trabajo con funcionarios de la Gobernación del Quindío, pertenecientes a la secretaría jurídica
y se logró desarrollar la siguiente invitación para la licitación.
Tabla 19. Invitación de licitación
DEPARTAMENTO DEL QUINDÍO
Armenia, 6 de Julio de 2020
Señor(a)
Gremio de la construcción
Dirección
Ciudad Armenia
El Departamento del Quindío, de conformidad con lo dispuesto en el artículo (indicar si
se trata del 78 ó, 79 ó, 80 ó, 81 ó, 82 ó , 83 ó, según sea el caso), del Decreto 2474 de
2008, se permite invitarlo a presentar oferta para participar en el proceso de contratación
directa para el contrato, cuyo objeto es: “La construcción del centro de operaciones de
emergencias para el deparatamento del Quindío”, de conformidad con las obligaciones y
especificaciones básicas anexas.
196
SU OFERTA DEBERÁ SUJETARSE A LOS SIGUIENTES PARÁMETROS:
Presupuesto Oficial: $ 17.822.065.259. El valor ofertado no podrá superar este valor.
Plazo de ejecución: 365 días.
Lugar y recibo de propuestas: edificio Sede Administrativa de la Gobernación del
Quindío, calle 20 No. 13-22 de Armenia piso 14, (Dependencia del Departamento del
Quindío que está adelantando el proceso de selección) de las 8:00 a.m. a 12:00 m y de las
2:00 pm a las 6:00 pm.
Fecha límite para presentar propuesta: 17 de Julio de 2020.
Forma de pago: Actas de obras.
DOCUMENTOS QUE DEBE CONTENER LA OFERTA
1. Carta de presentación de la propuesta con las siguientes indicaciones:
Alcance de la oferta (obligaciones a desarrollar).
Valor de la propuesta.
Plazo de ejecución.
Número de la cédula de ciudadanía.
Número de la matrícula o tarjeta profesional.
Manifestación bajo juramento del régimen tributario al cual pertenece y de no
estar incurso en causal de inhabilidad o incompatibilidad consagrada en la Ley 80
de 1993 y demás normas legales, y constitucionales vigentes, así como no haber
sido condenado por fallo alguno con responsabilidad fiscal.
Dirección y teléfono para notificaciones.
2. Hoja de Vida (en formato de la función pública).
3. Certificaciones de experiencia.
197
4. Fotocopia de la cédula de ciudadanía.
5. Fotocopia de matrícula profesional.
6. Fotocopia de la libreta militar si es hombre menor de 50 años.
7. Fotocopia del R.U.T expedido por la DIAN donde conste el régimen al que
pertenece.
8. Fotocopia del pasado judicial vigente.
GARANTÍAS QUE DEBERÁN CONSTITUIRSE
El contratista deberá constituir una garantía única con las siguientes coberturas:
Póliza de cumplimiento
Seguro todo riesgo
CALIFICACIÓN DE OFERTA:
La oferta será evaluada de la siguiente manera:
Cumplimiento de todos los requisitos.
Menor precio.
Atentamente,
________________________________
Gobernador del Quindío (o su delegado)
Fuente: Elaboración propia, 2020.
198
De igual manera, se realizará la adquisición de los equipos especializados como los elementos para
la estación de bomberos y parque temático, para los cuales se deberá realizar un estudio de
marcado, con el fin de obtener mínimo tres (3) cotizaciones de estos equipos de diferentes empresas
especializadas como son: Zero Riesgos SAS, CIMA, RAYCO, GRUPO III, Alpercod, Incondext, entre
otros, y así realizar una licitación pública para adquirir los equipos.
5.21 Gestión de los interesados del proyecto
Grupo de proceso de iniciación
Identificación de interesados
Teniendo en cuenta que a lo largo del año 2019 la unidad departamental de gestión de riesgo realizó
reuniones de expertos, aprovechando los espacios en sus comités trimestrales de gestión de riesgo,
dentro de los cuales hacen parte en su totalidad los organismos de primera respuesta en el
departamento y parte del gabinete departamental, se documenta la identificación de los interesados
del proyecto, ya que cada uno de sus miembros tiene voz y voto en estas reuniones, lo cual ha
permitido conocer de manera directa sus expectativas, necesidades e intereses sobre el proyecto.
Para el centro de operaciones se lograron identificar cuatro (4) grupos de interesados relacionados,
así:
1) Grupo de organismos de primera respuesta: Este grupo lo conforman todos
los organismos de primera respuesta del departamento, los cuales son: bomberos, defensa
199
civil, cruz roja, ejército nacional (pelotón de gestión de riesgo de desastres), y equipo scout
de emergencia que son de vital importancia, teniendo presente la misionalidad de este
grupo, ya que aporta desde su conocimiento y experiencia en la coordinación y atención de
la emergencia. Su nivel de influencia en el proyecto es medio.
2) Grupo de interesados internos: Este grupo lo conforman las secretarías de la
Gobernación del Quindío que tienen algún tipo de injerencia con el proyecto, como son la
secretaría privada, secretaría de Aguas e infraestructura, secretaría de Planeación, secretaría
Jurídica, secretaría de Turismo, secretaría del Interior y la oficina de gestión de riesgo de
desastres; este grupo se encargará de que el proyecto se logre cumplir con todos los
requisitos, tanto legales como técnicos, para la construcción del centro de operaciones de
emergencia. Su nivel de influencia en el proyecto es alto.
3) Grupo de interesados externos: En los interesados externos se encuentran el
Departamento Nacional de Planeación, la Unidad Nacional de Gestión de Riesgo de
Desastres (UNGRD); estos actores son los encargados de realizar el seguimiento financiero
y físico del proyecto. Su nivel de influencia en el proyecto es alto.
4) Otros interesados: Los actores de este grupo lo conforman la comunidad en
general, este grupo de interesados es no menos importante, debido a que el proyecto se
enfoca en beneficiar a todos los habitantes del departamento del Quindío, no solo en el
mejoramiento de las atenciones de las emergencias, sino, que adicional a esto, el parque
temático pretende enseñar de una forma didáctica todos los temas relacionados con la
200
gestión de riesgo de desastres, su participación se tendrá en cuenta en la veeduría del
proyecto. Su nivel de influencia en el proyecto es bajo.
Grupo de proceso de la planificación
Planificar el involucramiento de los interesados
El centro de operaciones de emergencias en su esencia fortalecerá al departamento, con la mejora
en la atención de las emergencias en todo el territorio, y por eso la importancia de contar con el
grupo número uno de interesados, que lo conforman todas las entidades de primera respuesta,
donde estas por su misionalidad y vocación fortalecerán el proyecto; por tal motivo, como
estrategia para lograr el involucramiento de este grupo de interesados el centro de operaciones de
emergencias, será un tema en el orden del día de los comités de gestión de riesgo.
De acuerdo a la metodología del libro guía de PMBOK (Project Management Institute, 2017) sexta
edición, la matriz de evaluación del involucremiento de interesados, se puede clasificar de la
siguiente manera:
Desconocedor: Desconoce del proyecto y de sus impactos potenciales.
Reticente: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, pero
reticente a cualquier cambio que pueda ocurrir como consecuencia del trabajo o los
resultados del proyecto. Estos interesados no prestarán apoyo al trabajo o a los resultados.
201
Neutral: Conocedor del proyecto aunque ni lo apoya ni lo deja de apoyar.
De apoyo: Conocerdor del proyecto y de sus potenciales; apoya el trabajo y
sus resultados.
Líder: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, activamente
está involucrado en asegurar el éxito del mismo.
A continuación, en la matriz de involucramiento, la “C” representa el nivel de participación de cada
interesado y la “D” indica el nivel que el equipo del proyecto ha evaluado como esencial para
asegurar el éxito del proyecto.
Tabla 20. Matriz de involucramiento
Matriz del involucramiento de los interesados
INTERESADOS DESCONOCEDOR RETICENTE NEUTRAL DE
APOYO LÍDER
Bomberos de Colombia C
Cruz Roja Colombiana C
Defensa Civil Colombiana C
Equipo Scout de Emergencia C
Pelotón de prevención y atención de desastres EJC C
Gobernación del Quindío C- D
Unidad Departamental de Gestión de Riesgo de Desastres C
Departamento Nacional de Planeación C -D
Unidad Nacional de Gestión de riesgo de desastres (UNGRD) C -D
Actores Comunitarios C
202
Alcaldía de Armenia C
Alcaldías Locales C C
Cámara de Comercio de Armenia C
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Como se observa en la matriz de involucramiento, los identificados con la letra “D” son los
pertenecientes a los grupos 2 y 3 de interesados, los cuales son los interesados internos y externos
del proyecto, con una influencia alta, que son esenciales para el proyecto; la estrategia es la creación
de mesas técnicas de trabajo entre los dos grupos, para realizar los ajustes necesarios al centro de
operaciones de emergencia con los temas financieros y técnicos del proyecto.
203
6 Conclusiones
Se define como alcance del proyecto, la construcción del centro de
operaciones de emergencias para el departamento del Quindío, el cual se desagrega en
tres entregables, los cuales son: la construcción de un parque temático de gestión de
riesgo, de una estación de bomberos y del centro logístico de emergencias, cada uno de
estos se controlará a través de una matriz de requerimientos, propuesta en el desarrollo
de esta investigación, que garantizará la correcta ejecución de cada una de las
actividades que comprenden el proceso constructivo de estos.
La construcción del centro de operaciones de emergencia tendrá una
duración de 365 días calendario, dicho cronograma se define de acuerdo a los recursos
que requieren las actividades de cada entregable del proyecto, los cuales comprende:
materiales, herramienta, equipos y recurso humano. Dichas duraciones se estimaron con
la ayuda del programa MS Project, el cual permite un seguimiento y control hasta la
etapa de cierre del proyecto. Se establece un formato de informes que permite registrar
los posibles cambios que se puedan presentar en el cronograma del proyecto.
Los costos de los entregables del proyecto son: construcción del centro de
logístico de emergencia $ 5.490.480.424; estación de bomberos por un valor de $
2.376.722.584,55 y el parque temático de gestión de riesgo tiene un costo de $
5.508.057.047, para un total del centro de operaciones de emergencias de $
17.822.065.258,55.
204
Se detalló el plan de calidad para el proyecto, donde se definió el alcance y
propósito, teniendo en cuenta los procesos de los interesados, factores ambientales,
documentación de los requisitos y registros de riesgo. En el plan se encuentran
detallados estándares de calidad para el proceso de construcción.
Se identificaron los recursos necesarios para la ejecución del proyecto, tanto
físicos como los recursos humanos, se definieron los roles y responsabilidades del
equipo de trabajo, adicionalmente, se definieron los perfiles profesionales que se
requiere para el proyecto de la construcción del centro de operaciones de emergencia.
Se definieron todos los formatos que requiere el centro de operaciones de
emergencia para que las comunicaciones del proyecto sean de forma estandarizadas,
además, se realiza la matriz de comunicaciones para lograr que el flujo de información entre
los interesados sea de forma más clara y precisa. Se realiza la matriz de contenido, donde
se definen los modelos de los informes y quiénes son responsables de realizarlos a lo largo
del proyecto, lo que permitirá al director de proyecto saber el proceso de almacenamiento
y lugar de la información.
Se realizó la identificación de los riesgos que podrían afectar el proyecto y
se hacen los análisis cuantitativo y cualitativo, arrojando que el proyecto podría tener un
incremento por encima del presupuesto en 30% a 40%, y un retraso en un 30% a 40%, si se
llegan a presentar los riesgos como sismos, erupción volcánica y/o el incumplimiento por
parte del contratista. Esto, seguido por el cambio de tecnologías y cambio del alcance, que
205
puede impactar al proyecto con un incremento por encima del presupuesto en 20% a 30%,
y un retraso en 20% a 30% del cumplimiento del cronograma.
El proyecto será puesto por licitación pública, la cual se realizará no solo
para la licitación del proyecto, sino también para los equipos especializados como son los
equipos del cuerpo de bomberos y los equipos del parque temático, para lo que se realizará
un estudio de mercado con minino tres (3) cotizaciones de empresas, con la idoneidad para
vender este tipo de elementos, y adquiridas finalmente también por medio de licitación.
Se realizó la identificación de los interesados del proyecto, lo que determinó
4 grupos de interesados; el Departamento de Planeación Nación, DNP, se identificó como el
interesado estratégico para la ejecución del proyecto, igualmente, los organismos de
primera respuesta de emergencias es un grupo de interesados de gran importancia, este
último grupo será informado de los avances del proyecto a través de los comités de gestión
del riesgo, en los cuales ellos cuentan con voz y voto.
206
7 Anexos
Los siguientes documentos se especifican como anexos dentro del desarrollo del trabajo de
investigación, para garantizar la facilidad de entendimiento de los mismos, debido al gran
número de datos que comprenden. Con el fin de proporcionar toda la información necesaria
para los estudios de inicio y planificación de la construcción del COE, se decide entregar
dichos anexos en PDF, para no limitar la consulta de estos con un programa en particular.
01 Matriz de requerimientos COE
02 Diccionario de la EDT
03 Cronograma del COE
04 Diagrama de hitos del cronograma del COE
05 Diagrama de barras del cronograma del COE
06 Presupuesto para la construcción del COE
07 Matriz de métricas de calidad del COE
08 Listas de chequeo de control de calidad para la construcción del COE
207
09 Criterios de aceptación de calidad para la construcción del COE
10 Acta de recibido a satisfacción
11 Acta de suspensión temporal
12 Acta de entrega de obra
13 Acta pactación de precios
14 Acta de supervisión interventoría
15 Designación de supervisor
16 Informe de actividades interventoría
17 Informe de supervisión de obra
18 Registro de visita
208
Referencias bibliográficas
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unas funciones a la superintendencia de notariado y registro y se dictan otras disposiciones.
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