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Alvaro Böhme María Pía Olivera

Santiago Tapia

SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación Diciembre de 2005

Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación

2

INDICE

I. INTRODUCCION ........................................................................................ 4

II. ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................... 4

POBLACIÓN Y ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA ............................................................................ 4

IMPACTO EN SALUD, EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL ................................................................ 6

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CHILEDEPORTES Y EL ROL DEL MUNICIPIO ............................................ 7

III. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ........................................................................... 7

IV. LA GESTIÓN DEL DEPORTE MUNICIPAL: UNA MIRADA SISTÉMICA .................... 8

V.1. NOTAS TEÓRICAS ........................................................................................ 10

IV.1.A. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS ...................................... 10

IV.1.B. EL MUNICIPIO COMO SISTEMA ......................................................................... 11

V. METODOLOGÍA ........................................................................................ 15

V.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 15

V.2. DISEÑO Y TAMAÑO MUESTRAL ......................................................................... 15

V.3. RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................... 17

VI. DIAGNÓSTICO: LA GESTIÓN MUNICIPAL DEL DEPORTE ................................ 18

VI.1. EL SISTEMA MUNICIPAL ................................................................................. 19

VI.1.A. ESTRUCTURA ............................................................................................. 19

I. SUBSISTEMA DE GESTIÓN DEPORTIVA (TENDENCIA A LA ESPECIALIZACIÓN) ..................... 19

II. SISTEMA DEPORTIVO MUNICIPAL ....................................................................... 22

III. COORDINACIÓN .......................................................................................... 26

IV. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DEPORTIVO ............................ 28

V. ACCIONES ESTRATÉGICAS SOBRE LA ESTRUCTURA: CORPORACIÓN MUNICIPAL DE DEPORTES ................................................................................................ 29

VI.1.B. PLANIFICACIÓN DEPORTIVA MUNICIPAL .............................................................. 38

VI.1.C. OFERTA DE SERVICIOS (INTERACCIÓN Y SINERGIA) ................................................ 40

VI.1.D. RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 41

VI.1.E. PRESUPUESTO ............................................................................................ 43

VI.1.F. INFRAESTRUCTURA ....................................................................................... 44

VI.1.G. RELACIONES CON EL ENTORNO ......................................................................... 50

VI.1.H. BALANCE GENERAL Y PRIORIDADES ................................................................... 65

PPPRRRIIINNNCCCIIIPPPAAALLLEEESSS OOOBBBSSSTTTÁÁÁCCCUUULLLOOOSSS ................................................................................................. 65

MMMAAAYYYOOORRREEESSS FFFAAACCCIIILLLIIITTTAAADDDOOORRREEESSS .................................................................................................. 66


3

VI.2. EL SISTEMA COMUNAL .................................................................................. 67

VI.2.A. LA COMUNIDAD .......................................................................................... 67

VI.2.B. LAS ORGANIZACIONES .................................................................................. 77

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: EL MODELO, ACTORES Y

ESTRUCTURA .......................................................................................... 81

VII.1. VOLUNTAD Y VISIÓN POLÍTICA: LA JERARQUIZACIÓN DEL DEPORTE Y LA ACTIVIDAD FÍSICA ..................................................................................................... 83

VII.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS: COMPONENTES TÉCNICOS DEL SISTEMA ........................... 86

VII.3. RELACIONES CON EL ENTORNO: ACTORES DEL SISTEMA ........................................... 87

VII.4. GESTIÓN DE CHILEDEPORTES: DESAFÍOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ........................... 88

VIII. MODELO DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL ........................................ 89

VIII.1. LA PLANIFICACIÓN Y SUS COMPONENTES BÁSICOS ................................................. 89

VIII.2. LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL................................. 92

VIII.2.A. DIAGNÓSTICO SOBRE EL DEPORTE EN LA COMUNA .................................................. 92

VIII.2.B. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA ............................. 95

VIII.2.C. CONCEPTOS CENTRALES PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA .................... 97

VIII.2.D. LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA Y EL PLADECO .................................................... 100

VIII.2.E. LOS INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO Y APOYO DE CHILEDEPORTES ........................ 102

VIII.3. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA ............................. 105


4

I. INTRODUCCION El Informe Final aquí desarrollado, da cuenta del total del trabajo realizado en el estudio “Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal (PDDC)”, ejecutado por SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación, a requerimiento de Chiledeportes, Regional Metropolitana. II. ANTECEDENTES GENERALES El presente proyecto, viene a responder al problema planteado en los Términos de Referencia del estudio: la carencia de planes de desarrollo deportivo a nivel comunal –por inexistencia, falta de adecuación a la institucionalidad o incumplimiento de mínimas condiciones metodológicas- en el marco del desarrollo de un conjunto de instrumentos orientados al proceso de promoción y desarrollo de la actividad física en el país. Así, la elaboración de un modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal –a integrar en los Planes de Desarrollo Comunal- vendrá a operacionalizar, al nivel más próximo del Estado en su relación con los ciudadanos y con enfoque territorial, las disposiciones del entramado legal e institucional vigente: la Ley del Deporte (febrero de 2001), la Política Nacional y la Política Regional de Actividad Física y Deporte (2002 y 2003 respectivamente), y las definiciones de Planificación Estratégica para el período 2002-2005 desarrollado a nivel nacional. Tal como se prevé en la propia política nacional:

“Todo esto (planteado en la Política Nacional de Actividad Física y Deporte) bajo la premisa de que estamos hablando sólo de un marco orientador y de los lineamientos estratégicos centrales para la implementación de esta política, ya que las peculiaridades y concreciones mismas de ella, deben estar dadas y decididas por cada región y/o localidad acorde con sus características”1.

POBLACIÓN Y ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA

Ahora bien, todo este proceso se inserta en un contexto nacional y regional específico en relación con la actividad deportiva y el lugar que ésta tiene en la sociedad: � En términos de la percepción de la comunidad relativa a la definición de

prioridades en la actividad física y la práctica deportiva de los chilenos, el informe de Sur Profesionales respecto a los seminarios participativos de la

1 Política Nacional de Actividad Física y Deporte. Introducción.


5

Región Metropolitana2, plantea que los principales problemas detectados aluden a la “falta de una cultura deportiva”; la “falta de una política deportiva” y la “falta de hábitos deportivos”. En suma, a la ausencia del deporte a nivel de representaciones, legislación y comportamiento.

� En lo que hace específicamente al comportamiento de la población en el ámbito de la actividad física y deportiva, los indicadores muestran una alta tasa de sedentarismo3:

� A nivel nacional, las encuestas CASEN 2000 (MIDEPLAN), Calidad de Vida y Salud 2000 (INE-MINSAL) y Encuesta Nacional de Actividad Física y Deportes (Chiledeportes-SUR4), revelan un índice de sedentarismo del 89.1%, el 91.2% y el 89.6%5 respectivamente. Focalizados en el grupo de 19 años y más (único estrictamente comparable en estas tres encuestas), los indicadores grafican una situación aún más deficitaria, que oscila entre el 7 y el 10% de práctica deportiva aproximadamente (Ver Gráfico Nº 1):

Gráfico 1. PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA – COMPARACIÓN ENCUESTAS

CASEN 2000 – CALIDAD DE VIDA 2000 – ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTES 2002 Base: entrevistados de 19 años y más

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Porc

enta

je

Sedentarismo 90,6% 92,6% 89,6

Práctica deportiva 6,9% 7,4% 10,4

CARACTERIZACIÓN

SOCIOECONÓMIC

CALIDAD DE VIDA - INE MINSAL

ACTIVIDAD FÍSICA Y

DEPORTES - IND

Fuente: elaboración propia a partir de la información de las bases de datos.

2 Seminarios de Participación Ciudadana: hacia una Política Nacional de Deportes. Informe Final. Sur Profesionales. Santiago, enero de 2002. 3 Sedentarismo: actividad física y deportiva menos de tres veces por semana (de a lo menos media hora cada vez). Práctica deportiva: tres veces por semana o más. Participación deportiva: una o dos veces por semana. 4 Encuesta diseñada y ejecutada por Sur, Corporación de Estudios Sociales y Educación a requerimiento de Chiledeportes. 5 Para poblaciones desde los 6, 15 y 19 años respectivamente.


6

� A nivel de la Región Metropolitana, la encuesta CASEN exhibe un índice de sedentarismo mayor al nacional (89,8%); mientras que la Encuesta Chiledeportes-SUR lo ubica levemente por debajo de este promedio agregado (en ambos caso es muy cercano).

� En cuanto a las particularidades por variables de segmentación básicas, las encuestas de referencia coinciden en relevar que: (a) las mujeres son sistemáticamente más sedentarias que los hombres; (b) la práctica deportiva desciende junto con la edad; (c) la falta de actividad deportiva es mayor entre los grupos sociales más bajos; (d) así como dentro del mundo rural.

En suma, la línea de base de la que se dispone -tanto a nivel nacional como específicamente en el área de la Región Metropolitana- muestra particularidades territoriales, sociodemográficas y culturales, que necesariamente brindarán sustento a la elaboración del modelo del Plan de Desarrollo Deportivo Comunal de las comunas de la Región Metropolitana.

IMPACTO EN SALUD, EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL

A la constatación de alto sedentarismo, se suma –en sentido inverso- la certeza de que la actividad física y deportiva, impacta de manera muy positiva sobre la salud, la cultura y el desarrollo social de la población: � En términos de salud, el deporte disminuye la probabilidad de

enfermedades cardiovasculares, hipertensión arterial, diabetes y obesidad; de manera gráfica, por cada dólar que se invierte en deporte, se ahorran 3,5 en salud6. Del mismo modo, la actividad física y deportiva muestra una relación positiva con el ámbito de la salud mental (depresión, estrés)7.

� A nivel de impacto educativo y cultural, el deporte se constituye en promotor de la educación y la formación valórica (esfuerzo, perseverancia, aceptación de normas compartidas, trabajo en equipo, etc).

� La promoción de la actividad física y deportiva y su concreción en el espacio local comunal, contribuye a generar una mayor integración social, mejora la autoestima e identidad de los habitantes frente a su lugar de residencia y fortalece las redes sociales y el capital social, constituyéndose en palancas efectivas de desarrollo social.

6 Planificación Estratégica del Servicio. Resumen Ejecutivo. Chiledeportes. Página 3. 7 Varios estudios demuestran que la actividad física mejora el bienestar psíquico, la forma en que se afronta el stress así como las funciones mentales (como la toma de decisiones, la planificación y la memoria a corto plazo), reduce la ansiedad y regula el sueño. Las pruebas obtenidas a partir de ensayos clínicos indican que la actividad física puede aplicarse en el tratamiento de la depresión. En cuanto a los ancianos, el ejercicio puede ayudar a disminuir el riesgo de padecer demencia e incluso Alzheimer.


7

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CHILEDEPORTES Y EL ROL DEL MUNICIPIO

Los dos elementos desarrollados más arriba -el alto nivel de sedentarismo, y el reconocimiento de los beneficios de la actividad física y deportiva- enmarcan los objetivos estratégicos de Chiledeportes:

1. Aumentar la participación de las personas en la práctica de actividad física y deportiva.

2. Fortalecer los procesos de formación de habilidades, hábitos, destrezas y valores en actividades físicas y deportivas en las personas.

3. Fomentar la integración social a través de las actividades físicas y deportivas, especialmente en las personas en situación de vulnerabilidad.

En este contexto, el Municipio aparece como la herramienta de promoción privilegiada, en tanto se trata de la instancia en que el Estado se encuentra con los ciudadanos a nivel del territorio, y donde los distintos sistemas y subsistemas que ‘llegan’ directamente a la comunidad se ‘encuentran’ y/o se articulan entre sí y con los destinatarios de sus políticas. Surge entonces –a partir de las distintas constataciones detalladas- la necesidad de generar un diagnóstico de la actividad física y deportiva a nivel municipal, y de contribuir con un modelo de desarrollo deportivo comunal, flexible y acorde a las distintas realidades comunales. III. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Los objetivos del estudio, aluden a:

Objetivo General � Elaborar un modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal a integrar

en los Planes Comunales de Desarrollo (PLADECOs) de las comunas de la Región Metropolitana y dar la partida a la implementación del modelo en las comunas de la región.

Objetivos Específicos a. Describir el estado actual de la planificación deportiva en los municipios

de la Región Metropolitana, a partir de una muestra de 20 municipios.

b. Analizar y evaluar la importancia de las variables que intervienen en el diseño e implementación de un Plan de Desarrollo Deportivo Comunal


8

(PDDC) teniendo en consideración las siguientes y otras que pudieran surgir del análisis:

o Presupuesto municipal destinado al desarrollo del deporte. o Voluntad política a nivel local en torno al tema deportivo. o Estructura Organizacional en el municipio en la que se insertó el

deporte. o Existen o plan de formación de Corporación municipal de Deporte. o Articulación entre el área deporte con otras áreas municipales. o Recursos Humanos a cargo del área deportiva (cuántos y qué tipo de

profesionales). o Nivel de información de encargados de deporte municipales respecto

a la institucionalidad deportiva y vinculación que mantienen con ella, especialmente en lo referido a los instrumentos de fomento deportivo.

o Gestión de recursos externos para el ámbito deportivo. o Existencia y actualización de diagnóstico del deporte a nivel local.

c. Evaluar dimensiones a partir de experiencias exitosas a nivel comunal.

d. Detectar principales obstáculos que enfrentan municipios de la región para definir e implementar un PDDC a nivel comunal.

e. Determinar los principales elementos facilitadores y oportunidades con los que cuentan los municipios para elaborar e implementar PDDC.

f. Diseñar, editar e imprimir los resultados del diálogo, conversación y análisis desarrollados.

g. Implementar una estrategia de promoción que de la partida a la implementación de los PDDC.

IV. LA GESTIÓN DEL DEPORTE MUNICIPAL: UNA MIRADA

SISTÉMICA

El deporte, bajo una perspectiva muy general, se entiende como la actividad aglutinadora del movimiento, de la práctica física, del ejercicio físico, tanto espontáneo como reglado, considerados en toda la extensa gama de sus manifestaciones, posibilidades y modalidades. Como tal, forma parte de la calidad de vida -individual y social- integrándose conceptualmente de este modo a la “sociedad de bienestar”. Como consigna la “Ley del Deporte”:

“Se entiende por deporte aquella forma de actividad física que utiliza la motricidad humana como medio de desarrollo integral de las personas, y cualquier manifestación educativo-física, general o especial, realizada a través de la participación masiva, orientada a la integración social, al desarrollo comunitario, al cuidado o recuperación de su salud y a la


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recreación, como asimismo, aquella práctica de las formas de actividad deportiva o recreacional que utilizan la competición o espectáculo como su medio fundamental de expresión social, y que se organiza bajo condiciones reglamentadas, buscando los máximos estándares de rendimiento”8.

En este contexto, el deporte municipal –como se ha destacado- constituye una importante vía de acceso a la práctica física y deportiva, conjuntamente con el deporte federado y la educación física escolar:

“(vía municipal) …sus acciones transcurren en el contexto del municipio, del barrio, encaminadas al fomento del deporte ciudadano como servicio público, el deporte y la práctica física como higiene, descanso, ocupación del tiempo de ocio, salud física y mental, esparcimiento (…)”9.

Como se planteaba, la singularidad de este canal radica en que el municipio constituye la instancia privilegiada de relación del Estado con la sociedad civil, en particular en lo que concierne a los programas sociales que trabajan directamente con las personas; permitiendo, por ende, la masificación de la actividad física y deportiva:

“La paradoja municipal es ser, a la vez, el último eslabón del aparato del Estado y el primer peldaño de acceso desde el ciudadano. Esta posición coloca al municipio en un lugar de privilegio para el desarrollo y fortalecimiento de la democracia, y especialmente para la construcción de ciudadanía desde una misión de ejecutor principal para promover y mejorar la calidad de vida y contribuir a la igualdad de oportunidades reconociendo el derecho fundamental a participar y a ser ciudadano”10.

Desde esta perspectiva, la promoción de la actividad física y deportiva y su concreción en el espacio local comunal, contribuye a generar una mayor integración social, mejora la autoestima e identidad de los habitantes frente a su lugar de residencia y fortalece las redes sociales y el capital social, constituyéndose en palancas efectivas de desarrollo social. Al alero de estas premisas, el presente trabajo pretende indagar de manera descriptiva y diagnóstica en la estructura del deporte en el municipio, entendiendo a esta estructura como a un sistema integrado –parte de un sistema mayor (el municipio); y constituyente de múltiples sistemas o subsistemas interdependientes.

8 Ley Nº 19.712 Ley del Deporte. Ministerio del Interior. Subsecretaría del Interior. Chile. 2001. 9 La Gestión del Deporte Municipal. Juan Mestre Sancho. Eduardo García Sánchez. INDE Publicaciones. 1997. Barcelona. España. 10 Municipio 2000. Un nuevo trato: democracia local y calidad de vida para todos. SUR Corporación de Estudios Sociales y Educación. (Las negritas son nuestras).


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V.1. NOTAS TEÓRICAS Como se adelantara, la mirada escogida para la caracterización de la o las organizaciones municipales en torno al deporte, concibe al municipio como a un sistema social, lo que lo sitúa en la Teoría General de Sistemas. IV.1.a. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS11 Extrayendo algunos conceptos básicos relevados por Lawrence12, un sistema es “un todo funcional constituido por partes que interactúan”, un “conjunto de elementos en interrelación mutua” o “una entidad conceptual o física, que se compone de partes interdependientes” (R.L. Ackoff, 1961, citado por Gary Dessler, 1979). Se supone, además, que un sistema es una unidad de relativa complejidad, es decir, que además de la multiplicidad de sus elementos, las partes tienen funciones específicas diferenciadas, reguladas e interrelacionadas, todo lo cual constituye una totalidad como estructura, con funciones propias de esa totalidad y con inserción en el medio ambiente. Sistematizando, · Los sistemas tienen determinados límites, aunque es difícil establecer

los límites de los sistemas sociales porque –a diferencia de la célula biológica- los elementos de un sistema también pueden ser elementos de otro sistema (lo que introduce mayor complejidad).

· Los sistemas no son autosuficientes, lo que implica que no pueden producir la energía que necesitan para funcionar y sobrevivir, sino que requieren del medio ambiente o entorno.

· Los sistemas tienen una tendencia natural a la desarticulación, descoordinación, desorden, al caos y muerte de los sistemas, es decir, a la entropía.

· La homeostasis –los ajustes internos- y la neguentropía –la importación de nuevas dosis de energía desde el medio- son mecanismos de defensa contra la entropía, uno de ajuste interno y el otro de transacción externa, respectivamente.

· Los sistemas pueden ser cerrados (de duración limitada; primando la entropía como estado más probable; y supeditando el equilibrio a las condiciones iniciales) o abiertos. Un sistema abierto –plantea Oscar Johansen- “es aquel que interactúa con su medio, importando energía, y finalmente exportando la energía convertida”.

11 Teoría de la Organización. Eduardo Lawrence. Universidad Diego Portales. 1997. 12 Teoría de la Organización. Eduardo Lawrence. Universidad Diego Portales. 1997.


11

· Los sistemas tienen y desarrollan un cierto grado de diferenciación en subsistemas. Esto apunta a la especialización y selección.

· Otra característica importante es la recursividad, que indica que un sistema está compuesto de partes en que, a su vez, cada uno de ellos, es un sistema.

· Los subsistemas son interdependientes y los cambios experimentados por uno de ellos, afectan a los otros.

· Un sistema tiene sinergía, mientras que un simple agregado no. Hay sinergía cuando analizando las partes en forma aislada no logramos explicar la conducta del todo.

Hasta aquí, los conceptos de la Teoría de Sistemas, posicionándose desde la perspectiva de la organización como sistema-estructura. Sin embargo, y tal como plantea la propia teoría, toda organización siempre ha estado en interacción e influencia recíproca con su medio ambiente o entorno. En este sentido, el concepto de entorno, que alude al conjunto de variables que están fuera del poder de influencia de la organización pero que influyen en su desempeño y desarrollo, adquiere importancia en la concepción de la organización como sistema social abierto, que describe los cambios continuos de la organización con el medio externo y sus procesos internos: un estado de equilibrio dinámico, en perpetuo movimiento o redefinición. En función de ello, surgen tres conceptos claves:

· la estructura o medio interno;

· el entorno o medio contextual o externo; y

· la estrategia, que opera como “bisagra” considerando ambos medios.

Estos tres conceptos se relacionan a su vez con dos tipos de variables con que cuenta toda organización: las variables controlables por ella y las no controlables, pudiendo enumerarse algunas de carácter semi-variable.

IV.1.b. EL MUNICIPIO COMO SISTEMA

La administración local de cada comuna o agrupación de comunas que determine la ley reside en una municipalidad. Las municipalidades son corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso económico, social y cultural de las respectivas comunas. Artículo 1º. Ley Nº 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades.


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La mirada al municipio como sistema, pondrá relevancia –siguiendo a Schein13 en sus definiciones de ‘organización’- en que: · El municipio es un sistema abierto, lo que significa que se encuentra en

una constante interacción con su medio, tomando de éste materias primas, personas, energías e información y transformando o convirtiendo éstos en productos y/o servicios que son exportados al medio. En concreto, las municipalidades –alcalde, concejo, secretarías y direcciones o unidades- se insertan e interactúan en un espacio social constituido por los ciudadanos en tanto agentes y actores locales; toman de estos sus necesidades, demandas o requerimientos, tanto individuales como colectivos a través de las organizaciones comunitarias territoriales y funcionales; los transforman –o debieran transformarlos- en planes locales de desarrollo; y configuran –en tanto sistemas abiertos- canales de incorporación o participación de la ciudadanía en los lineamientos programáticos y políticas incluidas –por ejemplo- en los PLADECOs.

· El municipio es un sistema de múltiples propósitos o funciones, que encierra múltiples interacciones entre la organización y su medio. Esta diversidad, integra funciones privativas; vale decir, aquellas que sólo pueden ser cumplidas y desarrolladas por la Municipalidad, de acuerdo a las leyes y las normas técnicas de carácter general, como es el aseo y ornato y las disposiciones sobre el transporte y tránsito público; con funciones compartidas; a saber, aquellas que el Municipio ejerce en forma directa o con otros órganos de la administración del Estado, como por ejemplo asistencia social, salud, educación, etc. En el marco de este grupo de funciones se integra la planificación deportiva, que responde no sólo en términos de su contribución a las metas deportivas y de salud pública, sino de manera sinérgica, a objetivos tales como una mayor integración y desarrollo del capital social, el fortalecimiento de redes sociales y el consecuente empoderamiento comunitario. Muchas de las actividades del municipio no pueden ser comprendidas sin considerar estas múltiples interacciones y funciones.

· El municipio consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interacción dinámica unos con otros. Así, el alcalde interactúa con el concejo municipal, las unidades técnicas, las corporaciones municipales, etc. Y cualquiera de estos subsistemas, por ejemplo, una Corporación Deportiva Municipal, mantendrá esta doble condición de ‘parte’ interactuante y -en función de la recursividad planteada- constitutiva de un sistema en sí mismo (que a su vez alberga los múltiples propósitos, interactúa y se ve limitado por su entorno, etc.).

· Debido a que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios en un subsistema probablemente afectarán la conducta de los

13 Psicología de la Organización. Schein, Edgar. Prentice Hall, México, 1982. En Teoría de la Organización. Eduardo Lawrence. Universidad Diego Portales. 1997.


13

otros subsistemas. Así, tanto el plan de desarrollo deportivo comunal tendrá incidencias en los PLADECOs –de manera general-, como la creación y puesta en marcha de las –por ejemplo- Corporaciones Deportivas, ciertamente influenciarán a las Corporaciones de Salud y Educación existentes.

· El municipio existe en un medio dinámico –el entorno- conformado por otros sistemas, algunos mayores y otros menores que la organización. El medio coloca demandas y restricciones de varias formas en la organización. Por lo tanto, el funcionamiento total de la municipalidad no puede ser comprendido sin una consideración explícita de las demandas y restricciones con que presiona el medio. A un nivel de mayor detalle, el plan de desarrollo deportivo se inserta en el medio ‘objetivo’ de la comunidad de que se trate, con sus representaciones y comportamientos en relación a la actividad física y deportiva. Asimismo, forma parte de un conjunto de dispositivos más amplios que integran tanto el marco legal de las municipalidades como el relativo a la actividad física (Ley del Deporte, Política Nacional y Regional, Planificación Estratégica, etc.). Por último, forma parte de un sistema-país, con sus características en términos de organización política, de desarrollo económico, social y cultural.

En suma Entendiendo que los sistemas sociales son abiertos -a diferencia de muchos sistemas físicos- la mirada se “abre” al entorno, y se amplía desde los sistemas más pequeños (o subsistemas) hacia las distintas “escalas” de sistemas integrados. Así, el sistema de gestión deportiva municipal, incluye –por ejemplo- a la Oficina de Deportes, la coordinación extraescolar y la corporación o departamento de salud; y, a su vez, este sistema forma parte de uno más amplio: el sistema de gestión deportiva nacional, que incluye –por ejemplo- a ligas, federaciones o al propio Chiledeportes -parte del entorno del sistema municipal. Además,

“(…) toda organización, en el tiempo y espacio históricos, siempre ha estado en interacción e influencias reciprocas con su medio ambiente, ya que la organización emerge de la cultura que la genera y en la cual se sitúa, los efectos de ella en la comunidad social en que se desarrolla, la interacción con su público y, necesariamente, con otras organizaciones”.14

14 El entorno de la organización. Mario Soko. En Teoría de las Organizaciones. Universidad Diego Portales. 1997.


14

a. Sistema de Gestión Deportiva Municipal: oficina o departamento de Deportes; Corporación

de Deportes; Departamento o Corporación de Salud; Coordinación Extraescolar o Corporación de Educación; etc.

b. Municipio: sistema de gestión deportiva; Dirección de Desarrollo Comunitario; Secretaría Comunal de Planificación; Concejo; etc.

c. Comuna: organizaciones territoriales (ej. juntas de vecinos); organizaciones funcionales (clubes, ligas, etc.).

d. Entorno deportivo regional y nacional: Chiledeportes, federaciones, Comité Olímpico, etc.

e. Entorno general regional y nacional: económico, cultural, psicológico, social.

Así, en la consideración de los conceptos de estructura, estrategia y entorno, el modelo de análisis centrará su mirada en los procesos, vale decir, en la interacción compleja y permanente de variables y parámetros en todos los niveles; y, a través de esta mirada, intentará develar el tipo de “modelo” organizacional tras la gestión del deporte municipal (mecánico, orgánico o procesal, dependiendo del nivel de flexilidad y apertura al entorno). Por último, la observación y análisis del caso-municipio, integrará asimismo la visión valorativa y diagnóstica de los actores entrevistados: cómo caracteriza y valora a la situación; cuáles considera que debieran ser las prioridades, etc.


15

V. METODOLOGÍA V.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Se trata de una investigación descriptiva, diagnóstica y propositiva, por cuanto pretende no sólo caracterizar la situación de la planificación deportiva en los municipios, asociada a la participación de las personas en la práctica de actividad física y deportiva; sino también calificar a la misma en función de la observación de un conjunto amplio de variables; así como elaborar y proponer un modelo de Plan Desarrollo Deportivo Comunal. V.2. DISEÑO Y TAMAÑO MUESTRAL Se trabajó con una muestra de 20 municipios de la Región Metropolitana, elaborada a partir de la aplicación de un diseño muestral estratificado que consideró dos etapas: · Primera etapa: generación de estratos o clusters; vale decir, clasificación de

las comunas en grupos similares a través de la técnica multivariable conocida como “análisis de tipologías”.

· Segunda etapa: selección de comunas al interior de cada uno de los

estratos o clusters, a través de sorteo simple (muestreo aleatorio simple). El muestreo estratificado (ME) es un tipo de muestreo probabilístico que considera ciertas variables para generar estratos homogéneos. Las variables de estratificación deben generar grupos de comunas parecidas dentro de cada estrato, y los estratos deben ser diferentes entre sí. Para la generación de estratos o grupos de comunas homogéneas, se utilizó la técnica multivariada de análisis de tipologías o cluster, definida como una “técnica de análisis de datos, de carácter clasificatorio, que tiene por finalidad la formación de clases, tipos o grupos, tan similares entre sí como sea posible, partiendo de un conjunto de datos multivariantes”15. Las 9 variables utilizadas para obtener esta clasificación –vale decir, ingresadas al análisis de tipologías- pretenden dar cuenta de la complejidad social de las comunas de la Región Metropolitana, complejidad que constituye base y contexto para el desarrollo de planes adecuados. Así, se incluyeron dimensiones demográficas, sociales, económicas, de infraestructura, y de práctica deportiva:

15 Sierra Bravo, Diccionario Práctico de Estadística. 1991.


16

� Indice de prioridad social (IPS 2000): indicativo del desarrollo social alcanzado por las comunas en un momento dado del tiempo. Integran el índice la incidencia y la intensidad de la pobreza, la escolaridad media de la población mayor de 15 años, los resultados de la prueba SIMCE, los años de vida potencialmente perdidos y el embarazo adolescente. (SERPLAC).

� Indice de Calidad de Vida: evalúa la calidad del medio ambiente físico

de las comunas de la Región Metropolitana, en términos de la capacidad de oferta de bienestar que ofrecen sus espacios construidos (entorno físico o hábitat: calidad de la vivienda; situación de los servicios básicos anexos a la vivienda; calidad del espacio público; y acceso a equipamientos de salud y educación). (SERPLAC)

� Indice de Competitividad de las Provincias y Comunas: cuyo

objetivo es medir la capacidad de las comunas para alcanzar niveles de crecimiento sustentables en el tiempo (variables: economía, gobierno, infraestructura, empresas, personas, salud). (SERPLAC)

� Indice de Desarrollo Humano: integra variables de salud, educación e

ingresos de los habitantes de las comunas (PNUD). � Práctica deportiva: porcentaje de personas que realiza actividad física

o deportiva entre 3 y 7 días a la semana, durante al menos media hora cada vez (CASEN 2000).

� Inversión en infraestructura deportiva comunal: cantidad total de

recursos per cápita invertidos en la construcción de proyectos de infraestructura mayor durante el 2003. (Informe sobre Inversión en Infraestructura Deportiva 2000-2003).

� Población total de habitantes (Censo 2002). � Porcentaje de población rural (Censo 2002). � Superficie (Km.) de la comuna (SERPLAC).

El análisis realizado (quick cluster)16 clasificó a las 52 comunas de la Región Metropolitana en cuatro grupos (de 19, 6, 6 y 21 comunas). Se procedió entonces a seleccionar, mediante sorteo simple, a las 20 comunas, distribuidas en los cuatro grupos de manera proporcional al peso de cada uno de ellos en el universo:

16 El análisis se realizó con el paquete estadístico SPSS para Windows, versión 11.5. Con el propósito de evaluar la capacidad de las variables para formar grupos distintos, se realizó el análisis de varianza. En tanto el grado de significación asociado a F fue en todos los casos inferior al valor convencional (0.05) se concluye que las variables incorporadas en el modelo generan diferencias estadísticamente significativas respecto a los grupos.


17

Tabla Nº 2. Muestra de Comunas

Según Conglomerado*

COMUNA CONGLOMERADO

SANTIAGO 1

LA FLORIDA 1

MACUL 1

SAN JOAQUÍN 1

INDEPENDENCIA 1

CONCHALÍ 1

TALAGANTE 1

ALHUÉ 2

PADRE HURTADO 2

SAN JOSÉ DE MAIPO 2

PROVIDENCIA 3

LA REINA 3

QUILICURA 4

PUDAHUEL 4

EL BOSQUE 4

RENCA 4

CERRO NAVIA 4

LA PINTANA 4

LO ESPEJO 4

TIL TIL 4 * El número de conglomerado, identifica al grupo o “tipo”. V.3. RECOLECCIÓN DE DATOS La información aquí presentada tiene dos orígenes:

a) Información secundaria: básicamente la proporcionada por los propios municipios durante el proceso de producción de información.

b) Información primaria: orientada a recoger las visiones y percepciones

de los principales actores estratégicos (Tabla Nº 3):


18

Tabla Nº 3. Recolección Primaria de Información:

Niveles, actores, instrumentos y muestra

Niveles Actores Instrumento o técnica

Tamaño

Estructura Municipal

Alcalde; Concejo Municipal; DIDECO; SECPLAC; encargado Deportes; Educación Extraescolar; Departamento, Corporación o Programa Salud

Entrevistas semi-estructuradas:

N = 92 entrevistas.

Taller participativo encargados deporte RM

N = 50 participantes.

Organizaciones deportivas y vecinales

Club deportivo; Junta de Vecinos; Unión Comunal; Club Adulto Mayor; Club deportivo escolar; Consejo Local de Deportes

Entrevistas semi-estructuradas.

N = 23 entrevistas.

Ciudadanos Mujeres adultas trabajadoras y dueñas de casa; hombres adultos; adultos mayores; niños; estudiantes secundarios; estudiantes universitarios

Grupos focales.

N = 6 grupos focales.

VI. DIAGNÓSTICO: LA GESTIÓN MUNICIPAL DEL DEPORTE Para abordar la gestión municipal del deporte, la mirada se focalizará alternativamente en distintos niveles. Por un lado, el ‘objeto’ de análisis –aquello que se observa- se ubicará tanto en propio sistema de gestión municipal, como en su entorno, entendiendo que su interacción e influencia es recíproca y permanente. Por otro lado, el esquema observador se situará en dos de los tres niveles: (1) actores del sistema municipal; y (2) actores del sistema comunal:

Sistema municipal Actores municipales

Sistema comunal Organizaciones

Ciudadanos

Sistema regional y nacional

Chiledeportes


19

VI.1. EL SISTEMA MUNICIPAL VI.1.A. ESTRUCTURA i. Subsistema de gestión deportiva (tendencia a la especialización) La estructura de una organización precisa quién hace qué y desde dónde. A nivel de la gestión del deporte municipal, la estructura más ‘especializada’ es –según el caso- la Corporación de Deportes, la Dirección de Deportes, el Departamento de Deportes o la Oficina de Deportes. No obstante en algunas comunas, sin representación en la estructura, la gestión deportiva se asienta en el Programa de Deporte. La ubicación de esta estructura o primer subsistema dentro del organigrama municipal, grafica los distintos tipos de relaciones que pueden darse a nivel horizontal y a nivel vertical, la rapidez o agilidad con que se pueden tomar las decisiones, la posibilidad de utilizar recursos consultando a más o menos instancias, etc; en suma, revela básicamente la distancia o cercanía con la instancia final de toma de decisiones, actuando como un indicador del nivel de burocracia y autonomía17. A partir del análisis de las 20 comunas consultadas, es dable distinguir 3 ‘tipos’ o modelos comunales, de acuerdo a la posición en línea vertical del subsistema específico de deporte (Gráfico Nº 4):

a. primer nivel: Corporación de Deportes (fuera del sistema municipal, en su carácter de corporación de derecho privado, pero dentro de la misma a través de la composición de su directorio) o Dirección de Deportes (3 comunas: La Reina, La Florida, Santiago).

b. segundo nivel: en la línea de la Dirección de Desarrollo Comunitario, como departamento, oficina o área dependiente de organizaciones comunitarias18 (mayoritaria: La Pintana, Independencia, Renca, Lo Espejo, Cerro Navia, El Bosque, Til Til, Conchalí, Talagante, Alhué, Providencia, Pudahuel, Macul, Quilicura).

c. tercer nivel: línea DIDECO, como Programa y a veces sin encargado específico (3 comunas: San Joaquín, Padre Hurtado, San José de Maipo).

17 No obstante, se trata tan sólo de una tendencia y no puede generalizarse sin un estudio específico y más amplio de cada subsistema municipal: a manera de ejemplo, si bien en La Pintana el Departamento de Deportes se ubica en DIDECO, y es mediatizado por Acción Social, la relación con el alcalde se produce de manera directa y así la ubicación en el organigrama formal no constituye en ningún caso un obstaculizador. Asimismo, privilegiando la mirada a los procesos sin reducirla a la estructura, la posibilidad de un nivel de planificación alto conjugado con una voluntad política que priorice la acción en deportes, reemplaza la ubicación en el organigrama por mecanismos de toma de decisiones formalizados y expeditos. 18 O Acción Social, ó Desarrollo Social, etc.


20

Gráfico Nº 4. Estructura municipal:

Posición del Subsistema de Deporte

Alcalde Alcalde Alcalde Alcalde

Corporación Deporte (a)

Dirección Deporte (a) DIDECO DIDECO

Dep. Org. Comunitar. ó Dllo. Social ó Acción Social

Dep. Org.

Comunitar. ó Dllo. Social

Oficina, Área o Dpto. Dep.

(b)

Programa de Deportes

(c)

En cuanto al ámbito de acción, con un manejo espontáneo de las distintas modalidades deportivas especificadas en la Ley del Deporte, el 85% de los encargados considera que su área se hace cargo del deporte recreativo. A continuación, 11 de los 20 encargados (55%) revela hacerse cargo tanto del deporte formativo como del competitivo; y finalmente sólo la mitad asume actividades de presupuesto y/o planificación: Tabla Nº 5.

MULTIRESPUESTA: AMBITO DE ACCIÓN OFICINA O DEPARTAMENTO DEPORTEBase: encargados de deporte

55,0%

11

55,0%

11

45,0%

9

50,0%

10

50,0%

10

85,0%

17

15,0%

3

%

n

Desde deporte: deporte formativo

%

n

Desde deporte: deporte competitivo

%

n

Desde deporte: Infraestructura

%

n

Desde deporte: Presupuesto

%

n

Desde deporte: Planificación

%

n

Desde deporte: deporte recreativo

%

n

Desde deporte: deporte alto rendimiento

%

n

Desde deporte: otro objetivo

Ambito de accióncorporación,departamento, oficinadeportes o DIDECO(mirada deporte)

Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal, RM, 2005


21

Lo que equivale a sostener que el ámbito por excelencia del departamento de deportes municipal, es el recreativo. Modalidades deportivas: � Formación para el Deporte: se entiende por formación para el deporte la puesta en

práctica de procesos de enseñanza y aprendizaje a cargo de profesionales o técnicos especializados vinculados a la actividad física-deportiva, cuyo objetivo es el desarrollo en las personas de aptitudes, habilidades y destrezas necesarias para la práctica de los distintos deportes; el conocimiento de los fundamentos éticos, técnicos y reglamentarios de las especialidades deportivas, y la práctica sistemática y permanente de actividades deportivas para niños, jóvenes y adultos.

� Deporte recreativo: se entiende por deporte recreativo a las actividades físicas efectuadas en el tiempo libre, con exigencias al alcance de toda persona, de acuerdo a su estado físico y a su edad, y practicadas según reglas de las especialidades deportivas o establecidas de común acuerdo por los participantes, con el fin de propender a mejorar la calidad de vida y la salud de la población, así como fomentar la convivencia familiar.

� Deporte de competición: se entiende por deporte de competición a las prácticas sistemáticas de especialidades deportivas, sujetas a normas y con programación y calendarios de competencias y eventos.

� Deporte de alto rendimiento: se entiende por deporte de alto rendimiento y de proyección internacional a aquel que implica una práctica sistemática y de alta exigencia en la respectiva especialidad deportiva.

Ley Nº 19.712, Ley del Deporte. Ministerio del Interior. Subsecretaría del Interior.

Observando a un nivel de mayor detalle, es posible apreciar la heterogeneidad del sistema deportivo municipal:

Tabla Nº 6. Ambito de Acción del Subsistema Deportivo Municipal (Departamento, Oficina o Corporación de Deportes)

Base: total de encargados de deporte (N = 20) Comuna Recreativo Formativo Competitivo Alto Rendim. Infraestructura Planificación Presupuesto Santiago 1 1 1 1 1 La Florida 1 1 1 (1) 1 1 Macul 1 San Joaquín 1 1 1 1 1 1 Independencia 1 1 1 1 Conchalí 1 Talagante 1 1 1 1 1 Padre Hurtado 1 1 1 1 1 San José De Maipo 1 1 Alhué 1 1 1 Providencia 1 La Reina 1 1 1 1 Quilicura 1 1 1 1 1 Pudahuel 1 1 1 El Bosque 1 1 1 Renca 1 1 1 1 1 Cerro Navia 1 1 La Pintana 1 1 1 1 1 1 Lo Espejo 1 Til Til 1 1 1 1 Total (N) 17 11 11 3 9 10 10 Total (%) 85% 55% 55% 15% 45% 50% 50%


22

MULTIRESPUESTA: ¿CÓMO ESTÁ ESTRUCTURADO EL DEPORTE EN EL MUNICIPIO?Base: encargados de deporte

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Departamento u Oficina deDeporte

Corporación Municipal deDeporte y Recreación

Dirección de DesarrolloComunitario, DIDECO

Secretaría de PlanificaciónComunal, SECPLAC

Corporación deSalud/Educación

Otra municipal ¿cuál?

No municipal: ConsejoLocal, OrganizacionesDeportivas

Estructuradeporte enmunicipio(miradadeporte)

TOTAL

Santiago

La F

lorida

Macu

l

San J

oaquín

Indep

enden

cia

Conch

alí

Tala

gante

Padre

Hurt

ado

San J

osé

De

Maip

o

Alh

ué

Pro

viden

cia

La R

eina

Quili

cura

Pudahuel

El Bosq

ue

Ren

ca

Cer

ro N

avi

a

La P

inta

na

Lo E

spej

o

Til

Til

Comuna

Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal, RM, 2005

Así, mientras –por ejemplo- en Santiago la Dirección de Deportes reconoce para sí las funciones de manejo de infraestructura, presupuesto, planificación, deporte competitivo y deporte recreativo; en Macul la Oficina de Deportes se reserva sólo el manejo del deporte formativo. Heterogeneidad que se relaciona tanto con las diferencias en la estructura más amplia del sistema deportivo municipal en su conjunto19, como con las diferencias de percepciones de los distintos encargados. ii. Sistema deportivo municipal Ampliando la mirada desde el departamento u oficina de deportes al sistema deportivo en su conjunto, y otra vez desde la mirada de los propios encargados la oficina o departamento de deportes, la gestión del deporte municipal se asienta en una pluralidad de subsistemas, no siempre reconocidos por este encargado:

Tabla Nº 7. De manera más frecuente, se menciona a la Coordinación Extraescolar como parte del sistema, asignándole claramente el ámbito del deporte formativo; lo que denota una mayor probabilidad de trabajo conjunto; y un reconocimiento de la necesidad de esta instancia para llegar a la población objetivo. No ocurre lo mismo con el subsistema de Salud (Departamento de Salud, Corporación o

19 Continuando con el mismo ejemplo, mientras en Santiago la totalidad de la gestión del deporte municipal se concentra en la Dirección, en La Florida se desagrega en cuatro instancias con funciones diferenciadas (Departamento de Deportes, Corporación de Deportes, DIDECO y Consejo Local).


23

Programa), lo que implica que en muchos casos el trabajo transita por andariveles paralelos e inconexos. Lo que interesa destacar entonces, es que el deporte no radica en una sola instancia dentro del municipio, sino que puede radicar en dos, en tres o hasta en cuatro instancias distintas. Vale decir, que se asienta en una estructura con subsistemas diferenciados, lo que es indicativo de la complejidad de este sistema y lo sitúa frente a desafíos de coordinación. Lo que en principio es reconocido por los encargados específicos del tema deportivo. Asimismo, la tabla previa da cuenta de las distintas miradas –que en algunos casos incluyen a ciertas instancias y en otros a otras- relacionadas probablemente con el nivel de interacciones que se establezcan entre las distintas partes, la importancia atribuida desde cada visión a los distintos subsistemas, etc. En suma, da cuenta de la ausencia de un modo estandarizado y unívoco de concebir al deporte municipal. Por otro lado, siguiendo a Soko20 y tal como se consignaba en relación al subsistema más específico, para visualizar la estructura formal de una organización hay herramientas que permiten ver la ubicación de los subsistemas, así como la relación entre cada uno de ellos: es el organigrama funcional, en el cual está representada la estructura de la organización formal y que indica, además, las relaciones de dependencia entre las distintas unidades de la organización. El organigrama ‘tipo’, donde los distintos entrevistados –ya no sólo los encargados de deporte- cristalizaron la estructura formal del deporte municipal desde su vivencia y conocimiento, muestra un sistema de jerarquías o diferenciación vertical (Dirección – Departamento – Oficina) en la línea conducente a la oficina o dirección desde la que cada uno realiza su aporte en la gestión municipal. Lo que evidencia el grado de especialización o diferenciación de estos subsistemas (cada entrevistado da cuenta sólo de su propia línea jerárquica). A partir de la unión de la información brindada por los distintos entrevistados –representantes de los distintos subsistemas- se observa un grado de diferenciación horizontal entre las distintas unidades que componen el municipio dando cuenta otra vez de un nivel de complejidad sustantivo:

20 Estructura de la Organización. Mario Soko. En Manual de Teoría de la Organización. U. Diego Portales. 1997.


24

Gráfico Nº 8. Estructura municipal:

Organigrama del Sistema Deportivo Municipal en su conjunto

Alcalde

SECPLAC DIDECO Depto. Salud

Depto. Educac.

Dpto. Org. Comunit.

Prog. Promoc. Salud

Coordinac. Extraesc.

Dpto. u Of.

Dep

Como se observa en el organigrama, la gestión del deporte municipal –desde la perspectiva ‘abierta’ a todos los distintos actores locales involucrados- se distribuye en la SECPLAC, DIDECO –focalizándose en el departamento, área u oficina de deporte- el Departamento o Programa de Salud, y el Departamento o Área de Educación. Son claramente los cuatro subsistemas fundamentales que hacen al deporte municipal. En segundo lugar, interesa destacar que en términos generales el Departamento u Oficina de Deportes suele quedar en una posición más baja o más distante de la instancia final de toma de decisiones –el alcalde- que los otros subsistemas que componen el sistema global. Lo que trae consecuencias en términos de su posibilidad de coordinar o articular acciones para todo el sistema. Así,

“El que esto sea un área pequeña, no permite que se abarque desde aquí el deporte formativo, el competitivo… depender del Departamento de Organizaciones Comunitarias hace más burocrático nuestro funcionamiento. Si fuéramos un Departamento se nos destinaría más recursos”. (Encargado del Area de Deportes, Conchalí). “Acá tenemos que pasa por DIDECO. Y DIDECO no está 100% metido en lo que significa el deporte. En cambio como dirección se pueden tomar decisiones rápidas, hay más profesionales del área para poder sentarse en una mesa de trabajo a planificar.” (Encargado del Área de Deportes, Talagante).


25

Respecto al por qué de esta distribución del deporte en el municipio a través de las distintas direcciones y departamentos mencionados, aún cuando se percibe la existencia de ventajas o beneficios, la gran mayoría considera que la estructura responde a “lo dado” y no resulta absolutamente satisfactoria, evaluándose la posibilidad de introducir modificaciones a este nivel. Así, más del 37% considera que la estructura responde a lo dictado por la Ley Orgánica de Municipalidades o –lo que alude al mismo espíritu- que es ‘heredada’; vale decir, que no es necesariamente funcional o escogida sino más bien impuesta. Se suma a esta evaluación no valorativa, una franca desaprobación en frases del tipo “porque no hay una política deportiva” o “por mala gestión de la administración anterior” (12,5%). De manera inversa, algo más del 28% considera a esta distribución funcional a las necesidades: “agiliza”, “permite el cumplimiento de las metas”, “centraliza los temas”, etc.

“Las municipalidades están organizadas de este modo. Las Direcciones en la parte superior, luego los departamentos y en seguida las correspondientes oficinas temáticas que intervienen directamente con la gente. Se está evaluando desde DIDECO cambiar este sistema de jefatura: lo que se busca para el próximo año es que todos dominen todas las áreas y todos los temas. Históricamente cada oficina tiene un área de desarrollo o un tema. Territorial con las juntas de vecinos; oficina de la discapacidad, deportes, oficina de la mujer, etc. (Encargado de Deportes, Lo Espejo). “Está estructurado de esta manera porque la Dirección de Desarrollo Comunitario trabaja directamente con las organizaciones de la comuna, y a través de esta es posible canalizar las inquietudes, necesidades, propuestas, problemas que surgen en y desde la comunidad”. (Alcalde, San Joaquín). “Es heredado. Desde 10 años ha estado en el mismo punto”. (Encargado de Deportes, Renca). “Según la Ley de Municipalidades, el deporte debe estar en DIDECO.” (Encargado de Deportes, El Bosque). “La división del organigrama en áreas específicas facilita la realización del trabajo. Ordena y jerarquiza. Establece prioridades y ordena las acciones hacia un fin último que es el servicio a la comunidad”. (Coordinadora de Organizaciones Comunitarias, Lo Espejo).

Por último en cuanto al ámbito de acción de cada uno de los subsistemas mencionados, la estructura muestra en algunos casos especialización, y en otros duplicación de subsistemas:

� Oficina de Deportes: en términos generales le corresponde en primer lugar el ámbito recreativo; aún cuando muestra una participación en la modalidad competitiva; y suele responder por temas de mantenimiento y administración de la infraestructura deportiva.


26

� Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO): le compete el desarrollo de las organizaciones, y en reiteradas ocasiones se la relaciona con temas de infraestructura, presupuesto y planificación.

� Secretaría Comunitaria de Planificación (SECPLAC): encargada de temas de infraestructura, presupuesto y evaluación y elaboración de proyectos orientados al deporte.

� Coordinación de Educación Extraescolar: orientada básicamente al deporte formativo, aún cuando también al deporte competitivo.

� Departamento de Salud, a través de Promoción: orientado al deporte recreativo y competitivo desde la perspectiva de la promoción de la salud.

Sin embargo, la diferenciación no sólo remite a la especialización en los términos detallados, sino que surge a partir de los tipos de público a los que se dirige la acción y el lugar de encuentro de esta población objetivo (desde deporte a las organizaciones deportivas; educación en los colegios; y salud tanto a través del consultorio como –en ocasiones- a través de los canales de educación y de la Oficina de Deportes). Asimismo, la especialización responde a las instancias que definen las políticas, dando cuenta de esta doble dependencia ministerio-municipio. Así, en el discurso de los entrevistados, las tareas relacionadas con planificación, presupuesto e infraestructura atañen a cada una de las instancias (Oficina de Deportes, departamento de salud y educación) dando cuenta de un nivel de centralización fuera de la estructura municipal, que responde –muy probablemente- al cruce de “jerarquías” a las que responde cada una: deporte sólo al municipio a través de DIDECO; extraescolar respondiendo a lineamientos del Ministerio de Educación; y promoción a los del Ministerio de Salud. Por último, otro elemento a destacar es el escaso consenso respecto a las funciones de cada una de las instancias o departamentos, evidenciando sólo un conocimiento parcial -de lo propio- en el marco de un desconocimiento del sistema en su conjunto. A modo de ejemplo, en la comuna de Lo Espejo mientras desde la Oficina de Deportes se atribuye a la misma y a la DIDECO sólo el deporte recreativo, desde la percepción de la SECPLAC las atribuciones se extienden al deporte competitivo y, en el caso de DIDECO, al deporte formativo y de alto rendimiento.

iii. Coordinación Casi el 60% de los actores entrevistados considera que “existe relación y coordinación entre los distintos departamentos o áreas”. Seguidamente, para cerca de un tercio, “no hay mayor relación ni coordinación”. Para un minoritario –no obstante importante- casi 8%, la coordinación consiste en


27

¿Existe coordinación, articulación entre distintos deptos, direcciones, etc?Base: total de entrevistados

54 58,7

26 28,3

7 7,6

5 5,4

92 100,0

En términos generales, hay relación y coordinación

En términos generales, no hay mayor relación ni coordinación

La coordinación consiste en repartir áreas de influencia

Sin información

Total

Valid

Frecuencia Porcentaje

¿Entre qué instancias hay coordinación?Base: total de entrevistados

4 4,3

3 3,3

2 2,2

13 14,1

3 3,3

1 1,1

2 2,2

20 21,7

2 2,2

1 1,1

3 3,3

3 3,3

57 62,0

35 38,0

92 100,0

Depto de Deportes, Consejo Local y Depto Educ. Extraescolar

Alcalde, Concejo, DIDECO y/o SECPLAC

Sólo con DIDECO

DIDECO, Depto de Deportes y Educación

Departamento u Oficina de Deportes

SECPLAC, Obras y Finanzas

Gobierno Local, Educación y Salud

Todas las instancias de la estructura de deportes

COLODYR y Corporación de Deportes

Con Deporte Extraescolar, Finanzas y SECPLAC

Sólo con SECPLAC

Sin infomación

Total

Valid

Sin coordinaciónMissing

Total


repartir áreas de influencia; vale decir, en un reparto de tareas y funciones tendiente a evitar la duplicación de acciones21. Tabla Nº 9.

Sin embargo, al consultar de manera más directa entre qué instancias se da esta coordinación, la proporción de entrevistados que reconoce su ausencia crece al 38%. Vale decir, a medida que la consulta se torna más concreta, decrece la percepción de coordinación. Por otra parte, sólo uno de cada cinco - entre aquellos que perciben coordinación- considera que la relación se da “entre todas las instancias”. A continuación, la coordinación más típica tiene lugar al interior de la propia ‘linea’ (DIDECO y Deportes) y la Coordinación Extraescolar:

Tabla Nº 10.

21 Así lo consignan algunos de los actores entrevistados de los municipios de Pudahuel, La Florida, Macul, Independencia, Lo Espejo y Providencia.


28

¿De qué modo se da la coordinación?

7 7,6

20 21,7

3 3,3

1 1,1

5 5,4

3 3,3

3 3,3

8 8,7

1 1,1

6 6,5

57 62,0

35 38,0

92 100,0

Planificación anual conjunta

Reuniones periódicas

Solicitudes específicas de/a DIDECO, Alcalde

Canalizando en el Consejo Municipal

Conformación de mesas de trabajo por instancias

Asesoría en elaboración de proyectos

Acuerdos a nivel de jefaturas, no de programas

Mecanismos no formalizados ni regulados

Otra

No responde

Total

Valid

Sin coordinaciónMissing

Total


La alusión a la coordinación con educación, explica la respuesta inicial de los encargados de deportes respecto al sistema deportivo global: la mayoría incorporaba a la coordinación extraescolar sin tener presente a las otras instancias; lo que aparecía como un indicativo de, o bien una mayor coordinación con extraescolar –ahora refrendada-, o bien del reconocimiento de la especificidad del deporte formativo, enmarcado en el sistema escolar. Por último, respecto a los mecanismos de la coordinación, en uno de cada cinco casos en los que esta tiene lugar se alude a las “reuniones periódicas”; lo que implica que el sistema tiene un nivel incipiente de estandarización, dado que se trata de reuniones previamente planificadas; no obstante, es éste el máximo nivel de estandarización de procedimientos:

Tabla Nº 11. Concluyendo, la coordinación encuentra dificultades y tiene lugar sólo entre algunas de las instancias, muchas veces motivada por el acercamiento entre las personas y no por formalizados sistemas comunicantes iv. Eficacia y eficiencia de la estructura del sistema deportivo En relación a la eficacia, si bien la mayoría de los actores considera que la estructura permite que las metas se cumplan con facilidad y rapidez, un considerable 33.7% afirma lo contrario, señalando que esta distribución del ámbito deportivos en distintos subsistemas “en términos generales, dificulta” la consecución de los objetivos propuestos. A lo que se agrega que, para algunos, el propio trazado de las metas responde a las limitaciones de la estructura:

“NO se hacen proyectos macros porque no se van a poder cumplir. Se hacen de acuerdo a la capacidad del departamento. Se hacen proyectos pequeños”. (Encargado del Area de Deportes, Talagante).


29

¿Se prevé mantener la actual estructura en relación al deporte?

30 32,6 41,1 41,1

21 22,8 28,8 69,9

19 20,7 26,0 95,9

3 3,3 4,1 100,0

73 79,3 100,0

19 20,7

92 100,0

Se prevé mantener la actual estructura

Se está pensando la posibilidad dehacer cambios

Se están realizando acciones concretaspara hacer cambios

No sabe

Total

Válidos

Sin informaciónPerdidos

Total

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentajeacumulado

En el mismo sentido, una proporción muy significativa de entrevistados (40.9%) considera que la estructura actual dificulta la tramitación administrativa para la utilización de recursos. En suma, una primera evaluación al sistema deportivo municipal en términos de su estructura, muestra la percepción de deficiencias importantes, en desmedro de la eficacia y la eficiencia de la gestión deportiva. v. Acciones estratégicas sobre la estructura: Corporación Municipal

de Deportes En ese marco de reparos, sólo 2 de cada 5 entrevistados afirma que “se prevé mantener la actual estructura en relación al deporte”. De manera inversa, más de un 54% reconoce acciones estratégicas sobre la estructura; vale decir, cambios previstos y/o cambios o modificaciones ya iniciadas:

Tabla Nº 12.

Del conjunto de actores que reporta cambios, la gran mayoría alude de manera espontánea la creación de una Corporación Municipal de Deportes. En segundo lugar –en consistencia con la priorización y diagnóstico del discurso general- un 23,1% prioriza acciones dirigidas al fortalecimiento de los recursos humanos y de los instrumentos de planificación (dando cuenta de manera inicial de los principales déficit del sistema):


30

¿Qué modificaciones a la estructura del deporte municipal se están preparando o realizando?

6 6,5 15,4 15,4

21 22,8 53,8 69,2

2 2,2 5,1 74,4

9 9,8 23,1 97,4

1 1,1 2,6 100,0

39 42,4 100,0

53 57,6

92 100,0

Crear oficina o departamento de deportes

Crear corporación municipal de deportes

Crear mesa intersectorial de deporte, recreacióny cultura

Fortalecer RRHH e instrumentos de planificación

No responde

Total

Válidos

No prevee cambios o no los puede precisarPerdidos

Total



Modificación estructura deporte municipal: acciones concretas realizadas y por realizar

2 2,2 5,3 5,3

7 7,6 18,4 23,7

1 1,1 2,6 26,3

3 3,3 7,9 34,2

1 1,1 2,6 36,8

17 18,5 44,7 81,6

3 3,3 7,9 89,5

4 4,3 10,5 100,0

38 41,3 100,0

54 58,7

92 100,0

Contratar recursos humanosespecializados

Diseñar un plan de desarrollo deportivo

Fortalecer gestión del PADEM, instrumentopolítico técnico

Generar unidad de criterios con salud yeducación

Creación de clubes deportivos escolares

Elaboración de Estatutos, aspectos legalespara Corp Municip

Diagnóstico comunal

No responde

Total

Válidos

No prevée cambios, no los puede precisaro no conoce las acciones

Perdidos

Total



Tabla Nº 13. En esa misma línea, las acciones previstas o ya iniciadas, se relacionan con la Corporación (elaboración de estatutos, envío al Ministerio de Justicia, etc); con la planificación (Plan de Desarrollo Deportivo, Diagnóstico Comunal, instrumentos y acuerdos para Salud y Educación, etc); y con la especialización de los recursos humanos; y en ese orden:

Tabla Nº 14. Las principales facilidades para llevar a cabo los cambios previstos, se relacionan básicamente con la voluntad política, tanto del alcalde como del Concejo Municipal. De manera inversa, los principales obstáculos se visualizan en la falta de recursos presupuestarios y/o legales. Asimismo, y


31

aún cuando en proporciones menores, el discurso alude a la resistencia organizacional a los cambios y a la ausencia de lineamientos deportivos claros.


32

Corporación Municipal de Deportes Al consultar directamente por la posibilidad de constitución de una Corporación Municipal de Deportes, se observa claramente que la propuesta de Chiledeportes ha tenido una amplia convocatoria, desencadenando un proceso de conversaciones y/o de efectiva constitución. En este sentido, es posible diferenciar cuatro tipo de comunas (en una clasificación inicial y no definitiva22):

1. Corporación en funciones: La Florida y La Reina.

2. En proceso de constitución: San Joaquín, Independencia, Padre Hurtado, Renca, Cerro Navia, La Pintana.

3. En conversaciones iniciales, con evaluación inicial positiva: Santiago, Talagante, Alhué, San José de Maipo, Pudahuel, El Bosque, Lo Espejo, Conchalí.

4. Evaluación negativa: Macul, Providencia, Til Til, Quilicura. Las motivaciones esenciales para la constitución de las Corporaciones, se relacionan básicamente con el tema de allegamiento de recursos, y del mejoramiento de la gestión en términos de centralización de la administración, los recursos y las decisiones:

“Se visualiza la ventaja de conseguir recursos frescos para realizar más actividades en deportes”. (Encargado de la Oficina de Deportes, La Pintana). “Nos parece fundamental crear la Corporación del Deporte, debido a la necesidad de poder captar nuevos recursos, a los cuales no podemos acceder como municipio y que vayan directo en beneficio de las organizaciones”. (Alcalde San Joaquín).

“En las ventajas está la administración o control de los recintos deportivos, la unificación de criterios en el uso de los recintos (arriendos, mantenciones, responsabilidades)”. (Encargado de la Oficina de Deportes, Conchalí). “Nosotros creamos la Corporación Municipal de Deporte con el fin de que a través de esta Corporación se creara un solo modelo deportivo para cada una de las comunas (…). Por ejemplo, el Consejo Local de Deportes hace una maratón en la calle A, y el Departamento de Deportes hace su maratón en la calle B, y entonces diluimos esfuerzos, gastamos la plata insostenidamente (…). (…) dejemos de gastar inconsistentemente y

22 Cabe precisar que se trata de una foto en un momento específico del tiempo. A la fecha, varias de las comunas consideradas “en proceso” han dado inicio al funcionamiento de su Corporación. Asimismo, comunas inicialmente reticentes a la creación de una Corporación, han comenzado a considerar su viabilidad.


33

aunemos todos los esfuerzos, todos los recursos humanos, todos los recursos materiales, todos los recintos deportivos, a un solo referente, y que es esta Corporación”. (Director Ejecutivo Corporación Municipal de Deportes, La Reina). “Con la Corporación la gestión va rápido. Hoy día en la Corporación se traspasan los recursos municipales, por poner un ejemplo, a mí hoy día me pide una pelota de fútbol el club deportivo tanto, está el financiamiento, se compra la pelota. En la municipalidad, nos llega a nosotros cuando hacemos el trámite, que directora de DIDECO, al jefe de finanzas, del jefe de finanzas al encargado de adquisiciones, el encargado de adquisiciones la pone en Chilecompras, la pelota te llegó tres meses después”. (Director Ejecutivo Corporación de Deportes La Reina).

Sin embargo, como condición sine qua non, los entrevistados visualizan la necesidad de una ligazón fuerte de la Corporación con el municipio (la alianza con el sector privado no basta):

“Se está realizando, pero para que el sistema funcione se requiere del apoyo del municipio. Eso es claro. Las Corporaciones sólo tienen sentido si existe compromiso municipal”. (Encargado de la Oficina de Deportes, La Pintana).

En cuanto a las desventajas, se trata otra vez de un tema de recursos, lo que evidencia la percepción de paradoja en relación a una Corporación creada para generar recursos, y que ocasiona al mismo tiempo mayores e imprevisibles gastos. Por otra parte, existe en algunos la sensación de que en la creación de las Corporaciones está la intencionalidad de privatizar la gestión deportiva, en desmedro del servicio público brindado en el actual esquema:

“La encuentro que es privatizadora y además tiene un claro manejo político (…) además en términos de administración yo creo que se gastarían hartos recursos (…)”. (Jefe de Cobertura, Departamento de Deportes Macul). “A la larga quizás la municipalidad tendría que absorber muchos costos. En la parte práctica yo lo veo estupendo, pero en lo económico pienso que sería un alto costo para el municipio”. (Director DIDECO San José de Maipo).

A ventajas y desventajas –que implica postura sobre las cosas- se suma como elemento de análisis la percepción extendida de desconocimiento:

“Se habla mucho de la importancia de su formación (…). Pero no hay información acerca de la implementación de las mismas, por qué son importantes y para qué van a servir. Grandes preguntas: ¿cómo vamos a mantenerlas? ¿Cómo se financian? ¿Cómo se sostienen? Por ejemplo la municipalidad de (XXX) tiene un gasto mensual de quince millones de pago de sueldos del personal de planta ¿En qué sentido van a ser facilitadoras las


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Corporaciones? ¿No van a ser otro elefante blanco para el Municipio?”. (Encargado de Departamento de Deportes, Quilicura).

“En las desventajas está el tamaño, lo grande que sería esa Corporación y el desconocimiento de parte de los dirigentes deportivos que hay en las comunas. Chiledeportes debería tener un estatuto modelo para las Corporaciones municipales y orientar a las municipalidades y sus departamentos de deportes en cómo hacerlas funcionar sanamente”. (Encargado de Oficina de Deportes, Conchalí).

Recapitulando, el fenómeno de constitución de Corporaciones Municipales de Deportes ya ha sido desencadenado. A la convocatoria se ha respondido básicamente por la percepción de necesidad de cambio en la estructura (mejoramiento de gestión a través de un proceso de centralización), y por la percepción de única vía para acceder a ciertas fuentes de financiamiento provenientes del mundo privado. Sin embargo, no queda claro de manera generalizada si la puesta en marcha de las Corporaciones vendrá a responder a las necesidades reseñadas; o si, por el contrario, provocará nuevos desafíos y problemas. En consecuencia, emerge una demanda de orientación y apoyo concretos para dar contenido al proceso iniciado. Las Corporaciones en funcionamiento: La Reina y La Florida En cuanto a las dos Corporaciones ya en funciones, interesa consignar sus particularidades en tanto se trata de dos tipos de organizaciones con estructura diferente y con funciones asimismo diferentes: Corporación Municipal de La Reina La Corporación Municipal de Deportes de La Reina, está conformada por una estructura administrativa, una estructura técnica y un directorio. Las estructuras administrativa y técnica cuentan con:

� Director: alcalde.

� Director ejecutivo: técnico. Dedicación total. Jornada completa.

� Secretaria: dedicación total. Jornada completa.

� Asistente: dedicación total. Jornada completa.

� Contador: dedicación parcial, a honorarios.

� Funcionarios a cargo de los estadios: 16 funcionarios, de planta.

� Profesores: 12 profesores a honorarios.


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El director ejecutivo depende del directorio, formado por nueve miembros:

� Alcalde, Presidente del Directorio.

� 2 Concejales, elegidos por el Concejo Comunal. En este momento, un UDI y un PS.

� 1 funcionario encargado de deporte en la comuna (funcionario municipal, técnico).

� 1 funcionario de la Corporación de Desarrollo o DEM, que cumple la función de coordinador de educación extraescolar.

� 4 representantes de organizaciones deportivas y sociales de la comuna, socias de la Corporación Municipal de Deportes. Se eligen cada dos años por Asamblea de Socios (Asamblea estipulada en la Corporación). Se trata de un representante del estamento recreativo, uno del estamento deportivo, uno del estamento vecinal, y uno de las Uniones Comunales.

Son socios de la Corporación:

� La Municipalidad.

� La Corporación de Desarrollo.

� Las Asociaciones y Ligas de la Comuna.

� Las Juntas de Vecinos.

� Las Uniones Comunales.

� Los Clubes deportivos federados. En palabras del Director Ejecutivo, ciertos requisitos de funcionamiento aseguran la participación equitativa de los distintos actores sociales:

“Todos los que manifiesten la intención de ser socios tienen la puerta abierta. Pero tienen que cumplir una serie de requisitos. No puede venir el Presidente de la Junta de Vecinos y decir ‘yo quiero ser socio’. Tiene que llamar una Asamblea Extraordinaria de su gente y acordar en Asamblea que quieren ser socios. Y las organizaciones deportivas lo mismo. Y las uniones comunales lo mismo. Y son socios cuando quieran. Así como ingresan también se pueden salir. Entonces, de todas estas organizaciones salen estos cuatro dirigentes ¿Cómo se eligen? Se elige uno de cada ámbito. Porque hay cincuenta organizaciones deportivas versus 17 Juntas de Vecinos, y si hacemos una reunión, se ponen de acuerdo las organizaciones deportivas y sacan los cuatro socios. Entonces esto es por estamentos: un estamento recreativo (los scauts, todas estas cosas que no están consideradas como deporte por el Sistema Nacional de Deportes), un estamento vecinal; un estamento deportivo; y uniones comunales”.

Finalmente, los objetivos básicos de la constitución de la Corporación, tuvieron que ver–plantea su Director Ejecutivo- tanto con la necesidad de captación de


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recursos a través de Donaciones –para lo cual la figura de la Corporación resultaba imprescindible- como con la necesidad de aunar esfuerzos a través de una instancia centralizada:

“Porque en el marco legal nuevo la ley de donaciones, que es de donde tenemos que empezar a vivir porque el deporte desde el Estado cada vez menos, por ideología (….)entonces para captar los recursos de los privados, vamos nosotros como privados, sin olvidar el objetivo municipal, a ir a captar esos recursos privados”. “Nosotros el año 2001 creamos la Corporación Municipal de Deporte de La Reina, con el fin de que a través de esta corporación, se creara un solo modelo deportivo (…)”.

Corporación Municipal de La Florida La Corporación de Deportes de La Florida, está conformada administrativamente por:

� Un gerente ejecutivo.

� Un director territorial.

� Una directora de relaciones públicas y comunicaciones.

� Una secretaria. El directorio, integrado por 15 personas, congrega al municipio, a representantes del sector privado, a representantes de organizaciones deportivas y a deportistas propiamente tal:

� Presidente: Alcalde.

� Vicepresidente: Presidente del Consejo Local de Deportes y Recreación, funcionario municipal con jornada completa.

� Secretario: persona natural.

� Directores: 5 representantes de:

o Universidad de las Américas.

o Asociación de Fútbol.

o Asociación Cristiana de Jóvenes.

o Mall Plaza Vespucio.

o Asociación de Esgrima.

o Concejo Municipal.


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En términos de funciones, la Corporación se focaliza principalmente en el área formativa, aún cuando participa en el ámbito competitivo y recreativo. En palabras de su Director Territorial, los distintos subsistemas asumen principalmente:

� Departamento de deportes municipal: infraestructura, administración.

� Corporación Municipal de Deportes: área formativa.

� Consejo Local de Deportes: área competitiva, asociaciones.

� Corporación Real Madrid: escuelas permanentes fútbol y básquetbol. La desagregación en los cuatro subsistemas requiere de un esfuerzo de coordinación, llevado a cabo exitosamente:

“Están claras las funciones de cada unidad y existe una muy buena disposición, por lo tanto no nos topamos. Puede que en alguna oportunidad se topen determinadas acciones, lo cual ha sido subsanable con la colaboración de todos. Hay una interrelación entre las cuatro unidades: e forma una red de coordinación y se reúnen normalmente para planificar l uso de la infraestructura, presupuesto y el desarrollo de actividades”.

No obstante, el objetivo final –a mediano plazo- considera que la Corporación centralice al sistema deportivo en su conjunto:

“Esta estructura, a futuro, irá integrándose en una sola unidad que es la Corporación municipal de Deportes, la cual debe manejar incluso la infraestructura deportiva”. (Director Territorial de la Corporación de Deportes, La Florida).

Las particularidades Si se tratara de definir en una sola frase las diferencias de estilos de una y otra corporación, podría aludirse, en el caso de La Reina, a una Corporación con un carácter muy participativo y tendiente a la centralización o unificación del sistema deportivo y, en el caso de La Florida, a una Corporación con mayor diversidad de tipos de actores y tendiente a la articulación de alianzas estratégicas con el sector privado. Como se verá más adelante, la propuesta de esta consultoría sugiere aunar ambos tipos, dando lugar a corporaciones:

� participativas; � que centralicen la gestión deportiva; � que incluyan tanto a actores de base como a actores del mundo privado,

facilitando la generación de alianzas estratégicas.


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¿Dispone el Municipio de un Plan de Desarrollo Deportivo Comunal?

5 25,0 25,0 25,0

4 20,0 20,0 45,0

11 55,0 55,0 100,0

20 100,0 100,0

Sí, dispone de Plan

No, pero está en elaboración

No dispone de un plan

Total

Válidos



VI.1.B. PLANIFICACIÓN DEPORTIVA MUNICIPAL

La planificación “supone la elección de determinadas acciones

que es necesario tomar en el presente, con la intención explícita de orientar el futuro en la dirección deseada”.

En relación a la Planificación, cabe destacar en la mayoría de las comunas, la ausencia de un Plan de Desarrollo Deportivo Comunal incorporado –o no- al Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO). Vale decir, la carencia de un modelo que relacione medios y fines concatenándolos temporalmente:

“Un plan es la suma de programas que buscan objetivos comunes, ordena los objetivos generales y los desagrega en objetivos específicos, que van a constituir a su vez los objetivos generales de los programas. Determina el modelo de asignación de recursos resultante de la decisión política. El plan escalona las acciones programáticas en una secuencia temporal acorde con la racionalidad técnica de las mismas y las prioridades de atención (…). El plan incluye la estrategia, esto es, los medios estructurales y administrativos así como las formas de negociación, coordinación y dirección (…)”.23

Sólo la cuarta parte de las comunas consideradas ha elaborado –de acuerdo a lo consignado por sus encargados de deporte- un Plan de Desarrollo Deportivo; un 20% declara estar “en elaboración”, y la otra mitad asume la ausencia de planificación estratégica a más largo plazo:

Tabla Nº 15. De este modo, la mayoría trabaja con planificaciones anuales:

“Lo que se ha ejecutado corresponde a programas del año pasado que planificamos nosotros en forma independiente. Hay un lineamiento en el sentido de la promoción del deporte recreativo, la inserción del deporte en la familia y el desarrollo organizacional; pero no hay un documento. Ahora se está recién programando lo del próximo año. Ahí se espera un documento”. (Encargado de Oficina de Deportes, Lo Espejo).

23 Evaluación de Proyectos Sociales. Ernesto Cohen. Rolando Franco. Siglo Veintinuno de España Editores S.A. 1993.


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¿Cómo se vincula el Plan de Desarrollo Deportivo (o lineamientos)con política de CHILEDEPORTES?

9 9,8 19,1 19,1

22 23,9 46,8 66,0

2 2,2 4,3 70,2

11 12,0 23,4 93,6

2 2,2 4,3 97,9

1 1,1 2,1 100,0

47 51,1 100,0

45 48,9

92 100,0

Según lo que establece la Ley

Aplicando los criterios priorizados deChiledeportes

Desarrollando linea de superación delsedentarismo

Postulando a fondos concursables

Otra

Sin información

Total

Válidos

No se vinculanPerdidos

Total



Incluso en cinco comunas, se reconoce una relación directa entre lo que se hace y la disponibilidad presupuestaria en detrimento de las posibilidades de planificación previas:

“Y en el caso del proyecto municipal anual ahí trabajo yo, pero depende de los montos aprobados es lo que podemos hacer”. (Encargado de la Oficina de Deportes, Padre Hurtado).

En cuanto a la relación de estos lineamientos o planes con la política nacional y regional, algo más de la mitad declara una vinculación explícita. la cuarta parte alude a la aplicación de criterios técnicos. En segundo lugar, un 12% menciona a la postulación a fondos concursables; vale decir, alude a su modo de relación con Chiledeportes evidenciando falta de correlación entre sus lineamientos y el marco nacional o regional. A continuación, casi un 10% plantea un actuar conforme a lo convenido –omitiendo otra vez el carácter de las relaciones:

Tabla Nº 16. En el discurso de los entrevistados aparecen las distintas visiones sistematizadas:

“Se vinculan en la medida que se acoge los mecanismos de asignación de recursos que nos proponen a través de los fondos”. (Coordinador de la Oficina de Deportes, Til Til). “Todos los lineamientos impulsan la masificación del deporte”. (Encargado de Deportes, Renca). “Los planes nuestros, uno de nuestros objetivos es desarrollar, fomentar el deporte y la recreación comunal de acuerdo a las líneas y orientaciones del Estado de Chile. Porque para mí es un problema de país”. (Director Ejecutivo de la Corporación de Deportes de La Reina).


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Asimismo, algunos actores plantean falta de coordinación como una opción basada en ando escaso el aporte de las políticas:

“No creo porque no hay ningún parámetro que lo diga, lo que tiene Chiledeportes es muy vago, es la nada misma, muy general, le falta especificidad”. (Director Consejo Local de Deportes).

VI.1.C. OFERTA DE SERVICIOS (INTERACCIÓN Y SINERGIA) Respecto a la oferta de servicios proporcionada por los subsistemas deportivos municipales, a partir del relato de los encargados sobre los “ámbitos de acción” es factible sistematizar tres ‘tipos’:

1. Oferta integral directa: sólo el Departamento de Deportes y Recreación de La Pintana, reconoce explícitamente la oferta de las cuatro modalidades deportivas; vale decir, de formación para el deporte, deporte recreativo, deporte de competición y alto rendimiento. En este caso, el esfuerzo por desarrollar el alto rendimiento se fundamenta en sus cualidades como motorizador tanto del resto de las modalidades como del concepto más amplio de desarrollo social:

“Lo de lograr campeones tiene relación con la necesidad de tener referentes positivos, que no son unos referentes lejanos e inalcanzables como pueden ser Massú y González, sino referentes positivos iguales que ellos, salidos de la misma población, de la misma comuna, lo que significa entregar un mensaje de que es posible hacerlo y superarse”.

2. Oferta integral combinada: son los casos –por ejemplo- de La Reina y La Florida, donde las Corporaciones se hacen cargo de la modalidad formativa y recreativa; y sólo apoyan al deporte competitivo y al alto rendimiento. A modo de ejemplo, en La Reina existe un programa de “Apoyo a las actividades deportivas y recreativas de ligas, clubes y organizaciones”, cuyo alcance –relata su Director Ejecutivo:

“(…) la municipalidad o la Corporación de Deporte no tiene que ejecutar nada, quien ejecuta son las organizaciones; y como tal nosotros con este programa les entregamos la infraestructura, los apoyamos con el financiamiento de premios, los apoyamos con financiamiento de honorarios a árbitros, estímulos, alimentación, etc. Ellos hacen competencias o torneos organizados por ellos, con coordinación de la Corporación (…). La Asociación de Fútbol de La Reina, que cae en este programa, desarrolla tres campeonatos al año (…). Nosotros les entregamos la cancha rayada. Les entregamos los camarines con agua caliente. Asumimos el gasto de eso. Hacemos los mantenimientos cuando los deterioran. Y entregamos un aporte económico de por ejemplo un 10%, un 15% de lo que les cuesta a ellos el campeonato en árbitros, y le


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entregamos un 10% de los trofeos. El resto lo gestionan ellos. O sea, estamos promoviendo la autogestión”.

Respecto al apoyo al alto rendimiento, la modalidad es similar:

“(…) a nuestros vecinos de La Reina que tienen la ‘mala suerte’ de integrar una selección nacional, regional o comunal, nosotros les aportamos con un viático, para que ellos puedan incrementar los fondos que les entrega el Estado (…). (Director Ejecutivo Corporación de Deportes La Reina).

3. Oferta restringida: ofrece sólo una o dos modalidades. Es el caso –por ejemplo- de Lo Espejo, San José de Maipo, Alhué, Macul y Conchalí.

VI.1.D. RECURSOS HUMANOS El análisis de los recursos humanos implicados en el tema del desarrollo deportivo local, se relaciona tanto con el número de personas –proxy de los niveles de diferenciación y complejidad de la organización- como con la especialización –indicativa de la calidad del subsistema. Así, desde el subsistema deportivo se sostiene la necesidad de contar con, al menos, un encargado con dedicación exclusiva al área de deportes que detente, además, un adecuado nivel de capacitación:

“En cuanto a la estructura, establecer en la planta municipal un funcionario exclusivo del área deportes, quien establece y organiza la estructura de funcionamiento”. (Encargado de Deportes) “En relación a los recursos humanos, se debe propender a recursos humanos calificados de acuerdo a lo señalado en la Ley del Deporte y a las leyes laborales. Establecer un plan de capacitación en todos los niveles de recursos humanos del deporte comunal”. (Encargado de Deportes) “(…) contar dentro de la Oficina de Deportes o Departamento de Deportes, con personal especializado, en este caso profesores de Educación Física, como asesores del staff o planta de los departamentos de deporte. Y ojalá con conocimiento o experiencia en administración pública o de gerencia pública o planificación. Alguien puso el ejemplo en nuestro grupo que el encargado de deportes un año le tincó por los caballos e hizo dos años actividades con los caballos: caballo a la chilena, rodeos, entonces hay que contar con un apoyo técnico detrás”. (Encargado de Deportes)

Sin embargo, y a pesar de la importancia otorgada al tema de los recursos humanos, de momento sólo la mitad de los municipios contactados funciona con una estructura diferenciada de dos o más personas. En 2 municipios, “no hay un departamento u oficina de deportes”; en 6 (el 30%)m se cumple con los requisitos mínimos de un encargado de deportes; y en los


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¿Cómo está conformado este departamento?Base: total encargados de deporte

2 10,0 10,0 10,0

6 30,0 30,0 40,0

10 50,0 50,0 90,0

2 10,0 10,0 100,0

20 100,0 100,0

No existe departamento u oficinade deportes

Hay sólo un encargado

Existe estructura con funcionariosasignados

Un Coordinador y encargados porestablecimientos

Total

Válidos



otros dos casos, además del coordinador general existen encargados específicos a cargo de la infraestructura municipal:

Tabla Nº 17. Respecto a las funciones específicas de los encargados de deporte, pareciera haber una sobre-exigencia sobre los escasos recursos disponibles en términos tanto de roles como de tiempos: Funciones:

“Mi rol es asesorar al alcalde y al director en material del deporte, y por otro lado es administrar los recintos deportivos y trabajar con el personal operativo y de deportes. Entonces yo puedo ser asesor para arriba y paso a ser el jefe para abajo”. (Director Ejecutivo Corporación de Deportes, La Reina). “Mis funciones tienen que ver con contribuir a la formación y legalización de organizaciones deportivas; coordinar con la secretaría municipal y Chiledeportes la legalización de clubes; ejecutar la capacitación de cursos para dirigentes deportivos; estructurar la presentación de proyectos a Fondos Concursables; y asesorar a las organizaciones deportivas en la formulación de proyectos”. (Director Territorial Corporación de Deportes, La Florida).

Tiempos involucrados: “Yo trabajo de 7.30hs. de la mañana hasta aproximadamente las 21.00hs. de lunes a domingo. Como director ejecutivo realizo las mismas funciones de cualquier gerente de Chile: administrar, gestionar, formular proyectos, pero todo eso requiere coordinación, llevar inventarios, manejo de personal, cautelar la contabilidad, cautelar los recursos, los fondos. Todo esto me lleva aproximadamente un 50% del tiempo. El otro 50% lo dedico a tareas de supervisión de actividades en terreno, reuniones con organizaciones, con


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Presupuesto destinado a deporte: Fuentes y porcentajes del presupuesto 2004

10 50,0 50,0 50,0

5 25,0 25,0 75,0

1 5,0 5,0 80,0

1 5,0 5,0 85,0

3 15,0 15,0 100,0

20 100,0 100,0

100% Subvención municipal

Subvención municipal y FONDEPORTE

Subvención municipal y Fondos Propios

No sabe

No informado

Total

Válidos



profesores, relación con Chiledeportes, etcétera”. (Director Ejecutivo Corporación de Deportes, La Reina). “Finalmente distribuyo mi tiempo en un 20% de dedicación a cada una de las distintas funciones”. (Director Territorial Corporación de Deportes, La Florida).

VI.1.E. PRESUPUESTO Se intentó obtener al interior de los municipios los datos de asignación presupuestaria 2004, sus fuentes y porcentajes. Sin embargo, y a pesar de los múltiples contactos realizados con distintos actores pertinentes, no fue posible llegar a sistematizar los datos en un sistema estandarizado y comparable. Básicamente, por cuanto la información que manejan los distintos actores resulta parcial: no hay –en términos generales- un actor que centralice el conjunto de la información. A modo de ejemplo, muchas veces los encargados de deporte manejan información respecto al monto del que disponen para acciones concretas; desconociendo aspectos básicos como el costo de la generación y mantención de la infraestructura, el ítem de honorarios, etc. De tal modo, no es factible determinar en qué medida la disparidad de los montos consignados refleja grandes diferencias de recursos entre los municipios (aspecto claramente reconocido), y en qué medida refleja la consignación de ítems no comparables (en algunos casos, incorporando absolutamente todas las fuentes e ingresos a través de la reconstitución del gasto total, otras veces sólo a partir del gasto en escuelas deportivas o eventos masivos, etc). La percepción de mayor frecuencia –no obstante la mayor o menor información sobre la que se funde- es que los recursos provienen íntegramente del municipio, sin aportes del nivel central ni de privados:

Tabla Nº 18.


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Presupuesto del departamento destinado a deporte: Composición del gasto año 2004

3 15,0 15,0 15,0

3 15,0 15,0 30,0

1 5,0 5,0 35,0

4 20,0 20,0 55,0

5 25,0 25,0 80,0

4 20,0 20,0 100,0

20 100,0 100,0

Principalmente a sueldos fijos

Principalmente a eventos masivos

Principalmente a Becas y Deportistas Destacados

Construcción y mantención de infraestructura

Programas deportivos, escuelas

No informado

Total

Válidos



Como ha podido observarse, sólo la cuarta parte de los municipios reconoce la importancia de FONDEPORTE dentro de la estructura de ingresos del subsistema de deportes. Y, en el 20% de los casos, el encargado de deportes no maneja el dato referente a presupuesto. Por otra parte, la disparidad de datos se ve reflejada en el detalle del tipo de ítem que constituye el mayor porcentaje del gasto: mientras en tres municipios se alude a sueldos fijos; en otros tres sólo se tiene manejo en relación a los gastos puntuales y específicos correspondiente a eventos masivos; en otros cuatro (evidenciando un manejo de una cifra mucho más global), a la mantención de infraestructura; y así sucesivamente:

Tabla Nº 19. Así, la principal conclusión en relación al presupuesto no alude a montos –necesarios o insuficientes- sino al desconocimiento por parte de los principales actores. Sin un manejo preciso de con qué se cuenta, la planificación claramente resulta entorpecida: a modo de ejemplo, la propuesta de metas a mediano plazo dentro de una disciplina deportiva específica, requiere del conocimiento efectivo de la posibilidad de mantención de la infraestructura, el equipamiento y los recursos humanos necesarios para su desarrollo, durante el mismo plazo planificado. VI.1.F. INFRAESTRUCTURA En relación a la infraestructura, si bien se detectan déficit en algunos aspectos, no constituye un obstaculizador de relevancia. De tal modo, sólo el 9,4% privilegia este aspecto como principal desventaja; mientras –de manera inversa- un 18.6% la considera “principal facilitador”. En otras


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palabras, si bien en muchos casos se hace alusión explícita a las falencias, las mismas parecieran no invalidar del todo a la acción municipal:

“Falta infraestructura, el 50%; falta mucho por hacer; falta piscina… (…) Pero por la poca cantidad de recursos se ha hecho mucho (…)”. (Encargado de Departamento de Deportes, Independencia),

Se trata de una variable que los subsistemas deportivos manejan de manera eficiente, generando estrategias para ampliar la base disponible. A modo de ejemplo, se presta gratuitamente la infraestructura municipal a organismos privados, a cambio del uso también gratuito de la infraestructura privada (colegios, estadios, etc.). O se hacen convenios de uso con municipios de comunas vecinas o cercanas. Lo anterior, aún en el marco de la disparidad de recursos; disparidad que en ningún caso es privativa del ámbito deportivo, y que es factible graficar a partir del resumen de cuatro casos de la Región Metropolitana, en un contínuo que va desde la mayor disponibilidad de infraestructura y de información acerca de la misma, hasta la menor disponibilidad posible:

Tabla Nº 20. Infraestructura Deportiva

Municipalidad de Providencia

Tipo de recinto Nombre Dependencia Nº Costo para usuario*

Administración

Multicanchas 2 multicanchas descubiertas en Parque Inés de Suárez

2 multicanchas Polideportivo El Aguilucho

8 multicanchas en recintos Educacionales de la Corporación de Desarrollo Social de Providencia

Recintos municipales

12 Sin información

Municipio

Multicanchas 1 multicancha Parroquia Santa Bernardita

2 multicanchas complejo deportivo Colegio Patrocinio de San José

Recintos privados de uso público

4 Sin información

No consignado.


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Administración

1 multicancha Asociación de Fútbol de Providencia

Gimnasio Gimnasio Club Providencia

Recinto comunal. 1 Sin información.

No consignado.

Gimnasio 1 Gimnasio Techado Santa Isabel

4 Gimnasios en recintos Educacionales de la Corporación de Desarrollo Social, Providencia.

Recinto municipal.

5 Sin información.

No consignado.

Gimnasio 1 Gimnasio Privado Antonio Varas


1 Sin información.

No consignado.

Estadio Estadio San Luis, Cancha de Fútbol de tierra.


1 Sin información.

No consignado.

Parques Parque Inés de Suárez

Parque Bustamante


2 Sin costo. Municipio.

Piscina 1 piscina, Club Providencia


No consignado.

Piscina 1 piscina temperada semiolímpica, Centro Deportivo Providencia.

1 piscina temperada, SPA Municipal


2 Sin información.

Municipio.

Canchas de fútbol

1 Cancha de futbolito, pasto sintético, Centro Deportivo Regional Oriente.

Recinto municipal

1 Sin información.

Municipio.


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Administración

Canchas de fútbol

1 cancha de fútbol pasto, Campo Deportivo Colegio Patrocinio de San José.

1 cancha de fútbol pasto, Parque Intercomunal Oriente.

9 canchas de fútbol tierra, Parque Intercomunal Oriente.

3 canchas Baby Fútbol cubiertas, Club Cerro de Pasco.


14 Sin información.

No consignado.

Salas de Gimnasia

1 sala de gimnasia, Club Providencia


No consignado.

Salas de Gimnasia

1 sala de gimnasia, Santa Isabel

3 salones multiuso, Centro Deportivo Providencia

2 salones multiuso en recintos Educacionales de la Corporación de Desarrollo Social, Providencia

Recintos municipales.

6 Sin información.

No consignado.

Salas de musculación

1 sala musculación y artes marciales, Club Providencia

Recinto comunal 1 Sin información.

No consignado.


1 sala musculación, Santa Isabel

Recinto municipal

1 Sin información.

No consignado.


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Administración


1 sala de musculación, Gimnasio Antonio Varas

Recinto privado de uso público

1 Sin información.

No consignado.

Canchas de tenis 8 canchas de tenis, Club de Tenis Providencia

Recinto comunal 8 Sin información.

No consignado.

Patinódromo 1 Patinódromo Parque Bustamante

Recinto municipal

1 Sin información.

No consignado.

Canchas de paddle

2 canchas de Paddle, Club Cerro de Pasco

Recintos privado de uso público

2 Sin información.

No consignado.

Tabla Nº 21.

Infraestructura Deportiva Municipalidad de Lo Espejo

Tipo de recinto Nombre Dependencia Nº Costo para usuario

Administración

Multicanchas ------ Recintos comunales; bienes nacionales de uso público

16 Lo determina cada organización.

Comodato (organizaciones deportivas).

Gimnasio Gimnasio Municipal

Recinto municipal


Estadios Clara Estrella

Cardenal Caro

Correa Montt


3 Sin costo. Comodato (asociaciones deportivas).

Parque Violeta Parra Recinto comunal 1 Sin costo. SERVIU (Servicio de Vivienda y Urbanismo).

Complejo Deportivo

Complejo Deportivo Carlos Soto

Recinto municipal

1 Sin costo Municipio.

Tabla Nº 22.

Infraestructura Deportiva Municipalidad de Conchalí


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Administración

Multicanchas ------ Recintos municipales

2 Sin costo Municipio

Gimnasio Gimnasio Municipal

Recinto municipal


Piscina ------ Recinto municipal


Cancha de fútbol ------ Recinto municipal


Cancha de tenis ------ Recinto municipal


Pista atlética ------ Recinto municipal


* “Es gratis, pero depende del usuario: a empresas o clubes de otras comunas se les arrienda barato; sólo se arrienda en las horas ociosas”.

Tabla Nº 23.

Infraestructura Deportiva Municipalidad de Til Til

Tipo de recinto Nombre Dependencia Nº Costo para usuario

Administración

Multicanchas ------ Recintos comunales.

3 $ 1.000.- por hora.

Juntas de Vecinos.

Multicanchas ------ Recintos municipales.


Gimnasio ------ Recintos comunales.

1 $ 1.000.- por hora.

Juntas de Vecinos.

Gimnasio ------ Recintos municipales.


Cancha de tenis ------ Recinto municipal

1 Se paga por la malla.

Municipio

Piscina ------ Recintos municipales

1 Se paga en verano.

Municipio.

Parque Parque Municipal

Recinto municipal

1 Se usa para prestar servicios a otras instituciones y se paga.

Municipio.


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De todos modos, y aún cuando no generalizables, emergen dos tipos de problemas en relación a la infraestructura: las dificultades de mantención –o la carestía de la misma- y el tipo de manejo de la infraestructura entregada en comodato, por parte de las organizaciones que, muchas veces, cierran el recinto a la comunidad reservándolo sólo para el uso exclusivo de su miembros:

“La infraestructura deportiva está muy deteriorada”. (Encargado de Deportes y Juventud, Cerro Navia).

“En cuanto a la infraestructura, un punto crítico es no tener los recursos para mantener los costos operacionales fundamentalmente”. (Encargado de Deportes en Grupo 1, Seminario Externo).

“No hay una estructura solidaria. Las costumbres se mantienen en torno al individualismo. Eso tiene un correlato externo que es muy nítido en el modo en que los clubes acaparan las canchas, sólo las usan para ellos mismos. Ese egoísmo está en todos lados y lleva a un desperdicio de los recursos”. (Sectorialista SECPLAC).

VI.1.G. RELACIONES CON EL ENTORNO La organización, en este caso el municipio y su sistema de gestión deportiva, está sujeto a fines, medios y condiciones. Los medios son controlables por la organización, pero las condiciones son obstáculos para su acción, la limitan y le exigen cambios para adaptarse al medio, modificándolo. Este fenómeno de interacción, de retroalimentación continua entre el sistema de gestión deportiva y su medio contextual o entorno, grafica en relación a dos tipos de variables con que cuenta toda organización: las variables controlables por ella y las no controlables, pudiendo enumerarse algunas de carácter semi-variable. Por otra parte, en función de la recursividad24, la mirada desde el sistema de gestión deportiva municipal considera “entorno” o medio externo a otros sistemas que, juntos, constituyen como un todo al sistema-municipio. En este sentido, el análisis al entorno incluye distintos niveles de relaciones: un primer nivel al interior del municipio; un segundo nivel fuera del municipio pero al interior de la misma comuna; y un tercer nivel con sistemas de alcance regional o nacional. PPrriimmeerr nniivveell:: rreellaacciioonneess ccoonn oottrrooss ssiisstteemmaass oo ssuubbssiisstteemmaass aall iinntteerriioorr ddeell mmuunniicciippiioo

24 Que indica que un sistema está compuesto de partes en que, a su vez, cada uno de ellos es un sistema.


51

Las interacciones establecidas entre el subsistema deportivo y los otros subsistemas al interior del municipio, se focalizan tanto en el ámbito escolar, como en el aún más específico de las organizaciones deportivas. En tanto, el contacto con otros programas específicos tiende a ser más escaso:


52

Descripción estrategia asociativa con Organizaciones DeportivasBase: encargados de deporte (N = 20)

3 15,0 17,6 17,6

1 5,0 5,9 23,5

1 5,0 5,9 29,4

1 5,0 5,9 35,3

5 25,0 29,4 64,7

5 25,0 29,4 94,1

1 5,0 5,9 100,0

17 85,0 100,0

3 15,0

20 100,0

Coordinación de actividades conjuntas

Planificación de actividades en conjunto

Evaluación conjunta de proyectos ofondos concursables

Asesoría técnica

Convenios uso de infraestructuradeportiva

Organización de campeonatos

Sin información

Total

Válidos

Sin estrategia asociativa con lasorganizaciones

Perdidos

Total



Tabla Nº 24. Relaciones del subsistema deportivo con otros subsistemas municipales

Base: encargados de deporte Estrategias asociativas con... N %

Colegios municipalizados 14 70%

Colegios Particular - Subvencionados 11 55%

Colegios Particulares 9 45%

Organizaciones deportivas 17 85%

Previene (CONACE) 10 50%

Barrio o Comuna Segura (MININ) 8 40%

Programa de la Mujer (SERNAM) 5 25%

Programa Jóvenes (MINJUV) 4 20%

A nivel de colegios, en proporciones similares se menciona la coordinación de actividades conjuntas, los convenios de uso de infraestructura deportiva y, en el caso de los establecimientos municipales, la entrega de recursos. No obstante, el tipo de actividades con mayor frecuencia mencionada, es la organización de campeonatos. Del mismo modo, el vínculo con las organizaciones deportivas se asienta en acciones del mismo tipo, relacionadas con el uso de la infraestructura y la organización de campeonatos. Con lo cual se refuerza el rol del municipio como un facilitador de la actividad autónoma de la sociedad civil:

Tabla Nº 25.


53

Por último, interesa destacar ciertos reclamos que se realizan desde el mundo del deporte a las relaciones o coordinaciones con otros subsistemas, desde donde el acercamiento al deporte se plantea de manera instrumental:

“Sí, teóricamente hay coordinación, entre personas hay buena disponibilidad, pero hay veces que se trata de cumplir una meta u objetivo en desmedro de otros objetivos. El deporte en este país no es respetado por todos los otros actores sociales que no son de deporte. Y como el deporte es fácil organizarlo, es fácil aglutinar a la gente, estos otros actores sociales te empiezan a presionar para que a través de esto ellos puedan cumplir sus objetivos, que son muy lógicos. Entonces no importa si estamos jugando el partido de fútbol, y está la meta y la adrenalina, los cabros compitiendo por el punto, entonces llega esta otra persona y quiere que poco menos que se pare el partido porque quiere dar una charla, no sé, de ‘conócete a ti mismo’ (…)”. (Encargado de Deportes).

SSeegguunnddoo nniivveell:: rreellaacciioonneess ccoonn oottrrooss ssiisstteemmaass oo ssuubbssiisstteemmaass aall iinntteerriioorr ddee llaa ccoommuunnaa Para el análisis de las relaciones del sistema de gestión deportiva con otros sistemas o subsistemas dentro de la misma comuna –la introyección de energía desde el entorno, entendida como demandas, necesidades y cultura deportiva comunitaria- se ha analizado de manera segmentada a las interacciones tanto con la comunidad organizada, como con los ciudadanos de manera directa: · Relación con organizaciones funcionales (ej. organizaciones deportivas y

clubes de adultos mayores) y territoriales (ej. juntas de vecinos, uniones comunales).

· Relación con la comunidad: participación, canales. a. Relaciones con organizaciones deportivas Por un lado, la ley establece como principales sujetos de beneficio a las organizaciones deportivas. De hecho, compiten a un mismo nivel con los municipios por los recursos de FONDEPORTE, evidenciando el rol central a ellas asignado. A modo de ejemplo, en el concurso 2005, de los 120 proyectos aprobados en la categoría de deporte recreativo, el 90% correspondió a organizaciones deportivas, territoriales y funcionales; y sólo el 10% resultó asignado a municipios25. Del mismo modo, tomando como ejemplo a un municipio especifico que representa a la media, en Cerro Navia, del 100%

25 Sólo 12 de los 52 municipios resultaron beneficiados con proyectos en esta categoría.


54

asignado a nivel comunal para el año 2005 ($ 11.333.000), el 74% corresponde a organizaciones deportivas y funcionales:

Asignado a: Nombre de Programa: Monto ($)

Formación para el Deporte

I. Municipalidad de Cerro Navia Formando Campeones $ 2.988.000 26%

Deporte Recreativo

Centro Cultural Deportivo Villa Alianza II

Mujeres con Mejor Imagen $ 930.000

74%

Club de Aeróbica Vida Nueva Vida Nueva $ 840.000

Club Aerodeportes Renacer Renacer con el Deporte $ 560.000

Centro Cultural Deportivo Las Chicas Mágicas

El Deporte crea Nuevos Espacios $ 930.000

Club Adulto Mayor Villa Libertad La Gimnasia es Salud para el Adulto Mayor

$ 1.190.000

Fundación Cerro Navia Joven Taller de Gimnasia Entretenida para Jóvenes y Adultos con Discapacidad

$ 695.000

Club de Balonmano Cerro Navia El Balonmano es Alternativa para los Niños

$ 2.500.000

Deporte de Competición

Club de Balonmano Cerro Navia El Balonmano de Cerro Navia en los Juegos de la Juventud

$ 700.000

Total Fondeporte Concursable 2005, asignado a Cerro Navia $ 11.333.000 100%

En el discurso de un encargado de deportes:

“Chiledeportes está al 100%.... ofrece apoyo en base a organizaciones, no a nivel municipal, estamos fuera de los fondos concursables; pero se avisa (los municipios avisan) a las organizaciones para que postulen”.

La crítica se enmarca, no obstante, en el reconocimiento del importante rol de las organizaciones en la ‘bajada’ del deporte y su masificación a la comunidad:

“(…) es posible contar con 160 organizaciones entre las cuales se encuentran clubes deportivos, clubes de aeróbica, artes marciales, etc. Todos ellos con participación masiva de la comunidad y para los diferentes estamentos (mujeres, niños, adultos mayores). (Alcalde San Joaquín). “Es necesario apoyar a todos los grupos que están organizados para que sigan creciendo. Ayudar a su comunicación. Presentación de proyectos y obtención de recursos y de gestión. (Encargado de Área de Deportes, Talagante). “(…) por eso trabajamos el apoyo a organizaciones con charlas o con recursos”. (Encargado de Oficina de Deportes, Padre Hurtado).


55

En términos de caracterización, se trata –plantean los actores- de organizaciones cerradas, con una orientación hacia adentro, y con capacidad para generar recursos propios:

“(…) el principal problema es el egoísmo de parte de las organizaciones sociales que tienen las canchas cerradas, no disponibles para la comunidad. Estamos tratando de pelear esos comodatos o conseguir hacer un ordenamiento general para aplicarlos en aquellas organizaciones que no nos dan garantías respecto de los acceso as a la infraestructura existente”. (Encargado de la Oficina de Deportes). “(…) porque el mayor gasto lo hace la organización deportiva. Esa es una cuestión que también hay un mito en Chile: el 70% del gasto en deporte en este país lo hacen los mismos usuarios (…)”. (Encargado del Departamento de Deportes).

Incluso –destacan algunas voces- hay temas relacionados con la sobrevivencia de una cultura organizacional con sesgo de género y premisas poco “saludables”:

“Hay una falencia en las organizaciones vinculada con un ‘viejo estilo’ de malas prácticas: lo que menos se fomenta es el deporte, sí hay copete, droga y comidas no saludables. Es algo muy lejos de ‘deporte = vida sana’”. (Encargado de Deportes y Juventud). “En el fútbol tenemos el problema de mucho alcohol. Y eso se sustenta también por los dirigentes, ya que ellos dicen ‘si no vendemos cerveza el fin de semana no tenemos para pagar el árbitro o las camisetas o el arriendo de la cancha. Es un círculo que para cambiarlo es un tema de recursos, de más capacitación”. (Encargado de Oficina de Deportes).

Por último, se trata de organizaciones con diferencias sustantivas en términos de sus capacidades para generar, ‘ganar’ y ejecutar proyectos. Lo que se constata claramente en el rol de asesoría que han tenido que adoptar los municipios -muchas veces incluso haciéndose cargo del mismo diseño- en relación a las postulaciones ante Fondeporte. En suma, a partir del discurso analizado, es plausible afirmar que se trata de un actor indispensable, necesario pero insuficiente para generar masificación deportiva e incorporación equitativa de todos los sectores. Esto, tanto a partir de las características reseñadas, como desde la perspectiva de su cuantificación como grupo: según la Encuesta CASEN 2000, sólo el 5.6% de la población de 12 años y más, participa activamente en organizaciones deportivas. Ergo, si el objetivo principal de Chiledeportes es aumentar la práctica deportiva del conjunto total de la población, la vía de acceso masivo por excelencia es la municipal. Lo que refrenda la necesidad de apertura, manteniendo el acceso de recursos a las organizaciones desde el sistema municipal, y redefiniendo el lugar del municipio en relación al desarrollo deportivo. En palabras de un encargado local:


56

“Si Chiledeportes financia un año las actividades de una organización, si esta organización va a pensar netamente en sus socios y en los suyos, entones qué desarrollo estamos construyendo. Pero si Chiledeportes apoya iniciativas o planes a largo plazo, en una instancia como la municipalidad o Corporación del Deporte, yo creo que esto puede tener más largo alcance a la condición o desarrollo del deporte a nivel local”. (Encargado de la Oficina de Deportes).

b. Relaciones con organizaciones territoriales y otras funcionales Extendiendo la mirada a otras organizaciones de tipo territoriales y funcionales -como las juntas de vecinos o las uniones comunales; y los clubes de adultos mayores, respectivamente- se observa asimismo que se trata de organizaciones en las que participa una proporción pequeña de la comunidad: el 3% en el caso de las juntas de vecinos, el 1,1% en el de los adultos mayores, y el 0,1% en las orientadas a la discapacidad, según la Encuesta CASEN 2000. Sin embargo, en términos de su oferta de servicios, en el caso de las juntas de vecinos se trata de subsistemas algo más abiertos; lo que quiere decir que, mientras las actividades propias de las juntas remiten a sus miembros más activos, los talleres y clases impartidos pretenden una llegada a un grupo mayor. Ergo, se trata de un mecanismo indirecto de utilidad para aumentar la participación deportiva de la comunidad no organizada. En relación a los clubes de adultos mayores, interesa su incorporación tanto por su gran capacidad organizativa, como por formar parte de los grupos prioritarios de Chiledeportes –junto con los jóvenes en riesgo social, los discapacitados, las mujeres dueñas de casa, etc. Del mismo modo, el trabajo con las organizaciones de discapacitados implica superar en algún sentido la discriminación, actuando sobre la concepción que los incluye desde una perspectiva asistencialista (integración desde DIDECO) hacia una perspectiva más integradora, que los observe e integre como a sujetos habilitados para el desarrollo deportivo:

“Ahí tenemos un problema con la discapacidad, porque todavía sigue siendo como oculta. Ahora están empezando a salir a la calle. Entre otras cosas porque el discapacitado siempre funciona mucho en la onda de la asistencialidad. El deporte recién se está haciendo algo como importante para el discapacitado (…)”. (Director Ejecutivo Corporación de Deportes de La Reina”.

En suma, la mirada de los actores municipales sugiere mantener la incorporación de estas organizaciones, con miras a mediatizar el aumento


57

de la participación de la comunidad organizada y no organizada en la actividad física y deportiva. c. Relaciones con la comunidad La influencia de la comunidad sobre lo que se hace en deporte, es claramente débil, aún cuando el 70% de los encargados de deporte consignan esta participación en términos genéricos. No obstante, no existen canales institucionalizados de participación, reconocibles por todos los actores locales: la demanda directa de los vecinos hacia el municipio es mencionada por 9 de los 20 encargados (45%); la demanda de las organizaciones deportivas, por 14 (el 70%); y la consulta abierta a la comunidad en forma de Cabildo o Consulta, sólo por 6 municipios (30%):

“(…) hasta el año pasado no había instancias de participación, pero sí se recogieron opiniones en encuentros con dirigentes que organizó el municipio”. “(…) si llamamos comunidad a los grupos organizados, sí. Hay sesiones donde ellos llevan sus inquietudes”.

Si se amplía la consulta al conjunto del sistema deportivo, sólo el 63% de los 92 entrevistados (se reduce en 7 puntos porcentuales) afirma que la comunidad “participa”. Analizando las diferencias, cuando el respondente es el alcalde, la proporción de participación percibida se empina por sobre el 84%. TTeerrcceerr nniivveell:: rreellaacciioonneess ccoonn oottrrooss ssiisstteemmaass oo ssuubbssiisstteemmaass ddee llooccaalliizzaacciióónn rreeggiioonnaall oo nnaacciioonnaall En este tercer nivel de relaciones con el entorno más amplio, se ha escogido focalizar la atención sobre dos ámbitos: · Relación con otras comunas. Y

· Relación con Chiledeportes y conocimiento y uso de instrumentos de fomento deportivo.

a. Relaciones con otras comunas Un mayoritario 77,8% de los entrevistados (respuestas válidas) afirma que “el departamento se coordina con otras comunas”. Vale decir, que el sistema deportivo –o el subsistema específico que forma parte de este sistema más amplio- establece relaciones específicas con los otros sistemas equivalentes.


58

Descripción de vinculación con otras comunasBase: total de entrevistados con vinculación (n válido)

9 9,8 22,0 22,0

2 2,2 4,9 26,8

1 1,1 2,4 29,3

4 4,3 9,8 39,0

12 13,0 29,3 68,3

4 4,3 9,8 78,0

9 9,8 22,0 100,0

41 44,6 100,0

51 55,4

92 100,0

Coordinación de actividades conjuntas

Planificación de actividades en conjunto

Elaboración conjunta de proyectos o fondosconcursables

Evaluar líneas de acción o programas

Según orientaciones del Ministerio (Salud,Educación)

Mesa intercomunal de Promoción de la Salud

Organización de campeonatos

Total

Válidos

Sin vinculación o sin informaciónPerdidos

Total



Considerando el conjunto global de respuestas, puede observarse que, por un lado, la vinculación se funda básicamente en el ‘hacer’ deportivo; vale decir, en las actividades propiamente tal, focalizadas en el ámbito competitivo; por otro lado, el segundo grupo de respuestas remite a la coordinación establecida a un nivel superior –ministerial- que luego ‘baja’ al nivel local:

Tabla Nº 26. Analizando la vinculación, desagregada por cada uno de los subsistemas, se observa que cuando el deporte se localiza en un ámbito diferenciado (un subsistema y no sólo un tema dentro o fuera de DIDECO), establece mayores coordinaciones. Respecto a las Corporaciones, mientas en La Reina se enuncia la existencia de ciertos contactos, en La Florida no se constata vinculación inter-municipal. Por último, los números grafican la enunciación consignada más arriba: salud y educación reconocen estos tipos de nexos con un 80% de coordinaciones.


59

El departamento ¿se coordina con otras comunas en acciones, eventos o programas?Según Subsistema

Base: total de entrevistados (n válidos)

% de Organización

93,3% 6,7% 100,0%

50,0% 50,0% 100,0%

25,0% 75,0% 100,0%

100,0% 100,0%

50,0% 50,0% 100,0%

80,0% 20,0% 100,0%

100,0% 100,0%

77,8% 22,2% 100,0%

77,8% 22,2% 100,0%

Departamento u Oficina de Deportes

Corporación Municipal de Deportes

Dirección de Desarrollo Comunitario, DIDECO

Secretaría de Planificación Comunal, SECPLAC

Consejo Local de Deportes

Corporación Municipal de Educación y Salud

Corporación de Desarrollo Social Municipal

Otra municipal

Subsistema

Total

Sí No

¿El Departamento secoordina con otras

comunas?

Total

Tabla Nº 27. Respecto al tipo de coordinaciones por subsistema, el deportivo remite a actividades compartidas (encuentros y/o campeonatos), mientras los otros subsistemas plantean, además, vinculaciones a nivel de la planificación, evaluación y orientaciones compartidas:


60

¿Cómo se vincula el departamento con otras comunas? ¿En qué acciones, eventos o programas?Base: total de entrevistados que menciona vinculación (n válidos)

% de Organización

46,2% 53,8% 100,0%

100,0% 100,0%

100,0% 100,0%

100,0% 100,0%

16,7% 8,3% 33,3% 33,3% 8,3% 100,0%

16,7% 50,0% 16,7% 16,7% 100,0%

14,3% 57,1% 28,6% 100,0%

22,0% 4,9% 2,4% 9,8% 29,3% 9,8% 22,0% 100,0%

Departamento u Oficinade Deportes

Corporación Municipalde Deportes

Dirección de DesarrolloComunitario, DIDECO

Consejo Local deDeportes

Corporación Municipalde Educación y Salud

Corporación deDesarrollo SocialMunicipal

Otra municipal

Subsis-tema

Total

Coord

inaci

ón d

e act

ivid

ades

conju

nta

s

Pla

nific

aci

ón d

e act

ivid

ades

en

conju

nto

Ela

bora

ción c

onju

nta

de

pro

yect

os

o fondos

concu

rsable

s

Eva

luar

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pro

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Seg

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Min

iste

rio

(Salu

d, Educa

ción)

Mes

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unal de

Pro

moci

ón

de

la S

alu

d

Org

aniz

aci

ón d

e ca

mpeo

nato

s

Descripción de vinculación con otras comunas

Tota

l

Tabla Nº 28. b. Chiledeportes: relación, visión y conocimiento y uso de

instrumentos de fomento deportivos Relación con Chiledeportes y evaluación de la atención Destaca que casi para la mitad de los municipios consultados (45%) la relación sostenida con Chiledeportes se reduce a la postulación a los fondos concursables (Fondeporte). Vale decir, a una relación instrumental en la que no se hace mención a orientaciones técnicas o a lineamientos básicos. Del mismo modo, resulta resaltable que en 6 de los 20 municipios, la alusión al tipo de relación es negativa: se trata de distintos modos de aludir al


61

Relación que mantiene departamento/municipio/organización con CHILEDEPORTES(descripción, evaluación)

Base: total de encargados de deporte

4 20,0 20,0

9 45,0 45,0

3 15,0 15,0

2 10,0 10,0

1 5,0 5,0

1 5,0 5,0

20 100,0 100,0

Fluida, de retroalimentación

Postulación a fondos, concursos

No tiene ninguna relación

Poca relación, Chiledeportes no constituye unaporte

Mala, no hay un apoyo ni informaciones

Sin información

Total

Válidos


válido

mismo concepto (ninguna, poca o mala relación, congregando al 30% de las respuestas):

Tabla Nº 29.

Como contracara, las opiniones positivas se fundan en la fluidez de la relación y en los esfuerzos de colaboración técnica o entrega de información:

“El vínculo es bastante bueno. La municipalidad cuenta con un coordinador de Chiledeportes a nivel comunal. Ese coordinador está considerado dentro de un proyecto del año pasado y sus honorarios son cargo del proyecto. Trabaja en relación directa con el Departamento Comunitario. Tiene articulación con Deportes, con Territorial y con las otras oficinas. Es como un embajador de Chiledeportes en la Municipalidad. Centraliza todas las relaciones con Chiledeportes”. (Coordinadora de Organizaciones Comunitarias). “Es buenísimo, la atención de Chiledeportes con nosotros ha sido excelente. Ojalá estuviéramos más cerca para ir más veces. Pero también hay comunicación vía teléfono y mail. Todo se usa. Pero lo que es más difícil para nosotros es viajar, por tiempo”. (Encargado Área Deportes). “Tenemos asesoría directa de Chiledeportes en proyectos, en las organizaciones deportivas, sin trabas, muy fluida. Visito Chiledeportes y me paseo por todos los departamentos sin problemas. Y ellos también visitan periódicamente la comuna a través de la Oficina Municipal de Deportes” (Encargado de Departamento de Deportes). “Existe una relación permanente con las diferentes unidades. Existe una buena respuesta a la colaboración, función de apoyo con dirigentes para dar información referida a Fondeporte y Donaciones”. (Director Territorial Corporación de Deportes).

Respecto a la valoración de la atención propiamente tal brindada por Chiledeportes en distintos ámbitos, el aspecto peor evaluado es la


62

24,3

70,2

-16,2 -5,4

59,4

43,2

62,1

54,0

64,8

40,5

37,1

21,6

40,537,8

-2,7

37,816,2

54,0

En creación deOrganizaciones

En Gestión deRecintos

EnInfraestructura

Deportiva

Orientaciónpara

formulaciónproyectos

En diseño deprogramas deAct. Física y

Dep.En Proyectos

Inversión

AOrganizaciones

en FONDEPORTEEn Registro

Organizaciones

Muy y algo mala

Muy y algo buena

Calificación neta (% buena - % mala)

asesoría en infraestructura deportiva, con una calificación neta negativa26 de 2.7%. Seguidamente, la asesoría y formación en gestión de recintos, con un 24.3% de respuestas “mala” y “muy mala atención”, alcanza sólo un 16.2% de calificación positiva neta. Otro aspecto que merece atención, es la asesoría a las organizaciones deportivas de menores recursos, en la elaboración de proyectos para la postulación a Fondeporte:

Gráfico Nº 30. Calificación de la Atención proporcionada por Chiledeportes

Base: total de actores del sistema deportivo municipal (n válido)

De manera inversa, reciben las mejores calificaciones la inscripción en el registro de organizaciones deportivas, y la cooperación técnica y metodológica para la formulación de estrategias, planes y proyectos de desarrollo deportivo. Conocimiento y uso de instrumentos de fomento deportivo En tanto sistema abierto que importa energía o insumos del medio ambiente, la gestión municipal en relación al deporte requiere de una articulación estratégica con el entorno. Y aquí es donde el conocimiento y la utilización de los instrumentos de fomento deportivos cobra relevancia.

26 La calificación neta considera al total de menciones positivas (buena y muy buena), menos el total de menciones negativas (mala y muy mala).


63

En términos generales, existe desconocimiento respecto a la batería de instrumentos contemplados en la Ley del Deporte. El Fondeporte –instrumento básico- es conocido y utilizado de manera más amplia por el 82.4% de los municipios –en función de lo relatado por sus encargados de deporte-, reduciéndose este conocimiento a cerca del 60% cuando se consulta a la totalidad de actores que integran el sistema deportivo comunal:

Tabla Nº 31. Conocimiento y uso de instrumentos de fomento deportivo

Base: total de actores municipio (n válidos)

Fondeporte Sist. Nac.

Inversiones

Incentivos para

Infraestruct.

Subsidio para el

deporte Concesiones Donaciones Conoce y usa 59,5 28,6 23,8 9,5 17,9 16,9 Conoce y no usa 14,3 21,4 20,2 33,3 23,8 28,9 No conoce 21,4 44,0 51,2 52,4 53,6 49,4 Sin información 4,8 6,0 4,8 4,8 4,8 4,8 Total 100 100 100 100 100 100

A continuación, se reduce de manera sustantiva el uso y conocimiento del resto de los instrumentos de fomento deportivo. A modo de ejemplo, focalizando la atención sólo en los encargados de deporte, destaca que más de la mitad declara sencillamente que “no conoce” el sistema de Donaciones. Por otra parte, sólo la mitad de los responsables de la Oficina o Departamento de Deportes considera al Fondeporte “favorable” o “útil”:

“Nos ha favorecido como comuna”. (Encargado de Deportes). El resto, lo considera inequitativo, poco transparente, y perjudicial –tanto en términos de aquello que se recibe como en nombre de la continuidad de las políticas:

“Si hubiese coordinación no pasaría lo que hoy está ocurriendo con el Fondeporte, que los recursos son entregados más por intereses particulares, situaciones que no son propias del deporte”. (Encargado de Deportes).

“Esta comuna es más pobre y recibe menos recursos. Es cierto que a veces los dirigentes por ignorancia no formulan bien sus cosas. Pero aún así se siente que hay una discriminación”. (Encargado de Deportes). “No se observa que haya un criterio técnico de distribución de los recursos, sino un criterio político, de mantener clientelas a través de la entrega de fondos”. (Encargado de Deportes).

“No favorece a las comunas con más recursos”. (Encargado de Deportes).


64

“La desventaja es que se apoyan a organizaciones que lo tienen todo, como en Las Condes. Se le da más al que tiene más y menos al que tiene menos”. (Encargado de Deportes). “Es engorroso, las fichas son difíciles de llenar por las organizaciones. No cumple con el reglamento de asignación de recursos”. (Encargado de Deportes). “Debiera ser un sistema de asignación presupuestaria desde Chiledeportes con asesoría al formarse las Corporaciones. Los clubes y las organizaciones debieran acudir a los municipios”.

Visión de Chiledeportes De las cuatro funciones básicas asignadas al Instituto Nacional de Deportes por el artículo 11 de la Ley del Deporte, a saber, proponer la política nacional de deportes (…); promover la cultura deportiva de la población; asignar los recursos para el desarrollo del deporte; y supervigilar a las organizaciones deportivas en los términos que establece la ley; los distintos actores municipales reconocen básicamente la relativa a la asignación de recursos, lo que tiende a desvalorizar su rol, diluir el cumplimiento de su misión y objetivos en el ámbito local, y minimizar su impacto e influencia:

“Chiledeportes sólo está entregando recursos, no una propuesta de país para el deporte, está siendo así como dueño de fundo, entrega plata, sólo eso”. (Encargado de Deportes).

“Chiledeportes debiera ser algo más que evaluar proyectos y manejar un fondo concursable. Debiera incentivar, promover, publicitar, difundir. Ellos mismos colocan cortapisas a su accionar. Eso queda muy claro en las bases. Hay un sesgo siempre presente en los planteamientos de Chiledeportes, que tiene relación con una falta de equilibrio. Un año les da con un tema. Al otro con un distinto. Es como una fiebre de modas que tienen más relación con un tema de oportunismo que con una proyección seria, con una aspiración hacia el futuro más ordenada y encauzada hacia una finalidad duradera”. (Encargado de Departamento de Deportes).

De tal modo, la “fondización” de la relación Chiledeportes – Municipio, diluye la presencia del IND en el sistema deportivo municipal; sus ‘inputs’ son caracterizados como unidimensionales –fondos- y decrecientes –menos fondos:

“Nosotros teníamos 30 millones aprobados el año pasado y pasamos de 30 millones a nada. A nosotros nos enviaron una carta que dice que fue aprobado pero que no cuenta con financiamiento”. (Encargado de Deportes).


65

Consecuentemente, la percepción de Chiledeportes como financiador de proyectos y no de procesos, desalienta el seguimiento de su política y su liderazgo:

“No hay objetivos claros a alcanzar en el ámbito nacional o regional”. (Encargado de Deportes). “Chiledeportes ha perdido este último año el rol con las municipalidades, con las comunas. Ellos nos dicen que ‘no nos corresponde’, que el estatuto administrativo, que la nueva norma legal. Porque va a ocurrir que cada municipalidad nos vamos a convertir en entes autónomos, y eso yo creo que no está bien”. (Encargado de Deportes). “Este año Chiledeportes me entregó $ 1.500.000.- para un campeonato infantil de fútbol, pero el torneo a nosotros nos costó 5 millones de pesos. Y Chiledeportes quiere que yo difunda y ponga lienzos con la cuestión de Chiledeportes. Y además piensan que nosotros somos ladrones y vieras cómo tenemos que lidiar con el proceso de control de gestión. Entonces nosotros estamos optando este año con prescindir de Chiledeportes”. (Encargado de Deportes).

En suma, según lo que aparece en el discurso de los actores claves, el sistema deportivo municipal adolece de una instancia de articulación y dirección. Y del mismo modo, por esta reducción de la intensidad de la relación, el rol otorgado al municipio desde Chiledeportes, significa una pérdida para el sistema local:

“Creo que por parte de Chiledeportes no se le ha dado a los municipios la real importancia como entes coordinadores de su entorno local. Yo creo que el municipio por ser el articulador a nivel local, por ahí deberían bajarse las líneas gruesas de Chiledeportes”. (Encargado de Deportes).

VI.1.H. BALANCE GENERAL Y PRIORIDADES

PPPrrriiinnnccciiipppaaallleeesss ooobbbssstttááácccuuulllooosss A modo de balance, pensando en el desarrollo local del deporte en términos generales, el principal obstáculo visualizado por los distintos actores es el tema de los recursos materiales, financieros y humanos (27.1%); porcentaje al que se agrega algo más de un 14% que focaliza el déficit en el tema presupuestario. Por otra parte, la falta de planificación deportiva aparece asimismo como un tema importante: “falta de política”, “falta de planificación”, “falta de lineamientos o desarrollo de programas”, “falta de diagnóstico deportivo”,


66

Principales obstáculos para el desarrollo del deporte en la comuna

4 4,7

4 4,7

12 14,1

2 2,4

1 1,2

3 3,5

23 27,1

12 14,1

2 2,4

2 2,4

3 3,5

7 8,2

3 3,5

2 2,4

5 5,9

85 100,0

Falta de infraestrctura física y deportiva

Falta de espacios físicos

Falta política, planificación, lineamientos de desarrollo de

Falta diagnóstico deportivo

Falta de coordinación entre departamentos

Baja prioridad asignada al deporte en la educación

Falta de Recursos Humanos, materiales y financieros

Bajo presupuesto, faltan recursos

Falta voluntad política/financiamiento de Chiledeportes

La baja participación de los vecinos

El bajo nivel cultural de la población

Falta cultura deportiva entre los vecinos

La aislación geográfica, la distancia

Otra

No responde

Total

Valid


ilustran frases que, agregadas, concentran algo más del 16% de las preferencias. Del mismo modo, alrededor de un 10% alude a déficit de infraestructura. En suma, se detecta un nivel de heterogeneidad en la definición de los factores que obstaculizan el desarrollo deportivo:

Tabla Nº 32. MMMaaayyyooorrreeesss fffaaaccciiillliiitttaaadddooorrreeesss Como principal facilitador, claramente los entrevistados concentran sus respuestas en el tema de la voluntad política: se trata de decisiones y prioridades establecidas en los municipios que otorgan al deporte –o le niegan- un lugar de importancia. Con menos acuerdo, destaca la alusión a la disponibilidad de infraestructura y espacios verdes; el reconocimiento a la motivación y participación de comunidad organizada y no organizada; y la gestión asociada a recursos humanos comprometidos y eficientes:


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Principales facilitadores para el desarrollo del deporte en la comuna

3 3,5

13 15,1

34 39,5

4 4,7

1 1,2

6 7,0

3 3,5

4 4,7

12 14,0

1 1,2

5 5,8

86 100,0

Disponibilidad de áreas verdes

Infraestructura deportiva adecuada

Voluntad política de autoridades comunales

Política deportiva impulsada por el municipio

El trabajo que se realiza desde Salud y Educación

Calidad de los RRHH

Eficiente gestión

Motivación, disponibilidad de la gente

Alta participación de organizaciones y dirigentesdeportivos

Recursos proporcionados por CHILEDEPORTES

No sabe

Total

Valid


Tabla Nº 33.

VI.2. EL SISTEMA COMUNAL Si bien tanto el objeto como el sujeto de investigación se focaliza en el sistema municipal de gestión deportiva, se incorporó someramente la mirada del entorno constitutivo, a su vez, del incluyente sistema comunal: (a) la comunidad; y (b) las organizaciones. VI.2.A. LA COMUNIDAD Respecto a la comunidad local, se focalizó la atención en tres tópicos sustantivos:

(a) el deporte en la vida de las personas; (b) percepción del rol del municipio; (c) conocimiento y valoración de Chiledeportes.

IIddeeaass aassoocciiaaddaass aall ddeeppoorrttee yy ssuu pprrááccttiiccaa Se evidencia una tensión entre el interés personal por el deporte, el apoyo percibido por parte del entorno, y algunos aspectos culturales que atentan contra la debida promoción:


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“Nosotros en la categoría somos buenas, pero nunca se nos ha tomado en cuenta porque somos dueñas de casa. Entonces no tenemos esa figura estupenda de las chiquillas jóvenes, que levantan la pierna para el cielo, entonces nos ha costado harto” (Grupo focal mujeres) “Bueno yo vivo allá (Pedro Aguirre Cerda), pero yo siempre el deporte lo he hecho aquí en la comuna de Santiago (…), en Pedro Aguirre Cerda prácticamente no tiene nada organizado, igual a mi me duele estar haciendo deporte en otra comuna.” (Grupo focal hombres adultos) “Así se tiene que mirar el deporte, no como un costo, sino como una inversión.” (Grupo focal adultos mayores) “(es más valioso seguir) una carrera universitaria, porque en el deporte uno llega hasta cierta edad y no puede seguir más.” (Grupo focal niños). “Les gusta flojear a los chilenos.” (Grupo focal niños). “Nos gusta pasarla bien. Viendo tele con los pies encima de la mesa y comiendo pura comida chatarra.” (Grupo focal niños) “Se nota que ahí había sectores y antiguamente habían más canchas, entonces cada club era local en su cancha, entonces es más rico de esa manera, crea una identidad y algo que motiva.” (grupo focal jóvenes universitarios)

En este contexto, emerge una clara demanda a la política pública: se requiere de apoyo económico concreto:

“No puede ser que los deportistas tengan que costearse los implementos e inclusive los pasajes… en ese contexto ¿A qué joven le va a gustar participar en cualquier deporte? Si ni el mismo gobierno como joven, como estudiante, lo apoya, lo incentiva para que el joven tenga ganas y deseos de hacer algún deporte.” (Grupo focal adultos mayores). “Nosotros tenemos que ver lo que es vestimenta y cuando te vas a competir como hemos ido, hasta Mendoza, cuando sales fuera tienes que preocuparte de la vestimenta, de llegar bien plantada… entonces ese desgaste económico hace que la gente deserte y te vas quedando sin gente.” (Grupo focal mujeres). “Si tu te das cuenta de lo que conversamos nosotras, todas hemos puesto, económicamente hablando, de nuestro bolsillo para poder hacer deporte. Eso a mi me lleva a pensar que si realmente esto se coordinara bien, el esfuerzo propio, personal, y se replanteara la cantidad de plata que tiene cada municipio para hacer los diferentes deportes y las repartiera equitativamente en todos los deportes, no 80% para el fútbol y lo que queda para los otros, sino que tení 100 y 10 repartidos a todos por igual. Porque cuando te gusta este cuento tu aportas, el problema es que estamos


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aportando por este lado y de acá se están sinvergüenzeando lo que tenemos.” (Grupo focal mujeres) “No es misterio para nadie que el jubilado tiene un sueldo demasiado malo, yo para poder salir adelante no solamente con el sueldo de jubilada yo tengo que trabajar, por lo tanto no me podía dar el lujo de pagar $6.000 para asistir a las clases de la piscina.” (Grupo focal adultos mayores)

Del mismo modo, la demanda hacia lo público alude al ámbito formativo. Y en este sentido, la falta de incentivo y apoyo no se circunscribe exclusivamente al Estado: la propia comunidad se reconoce privilegiando otros factores en detrimento del deporte:

“Nosotros deberíamos partir por los niños, en la educación, porque no podemos hacer un buen deportista si no tiene una educación deportiva (…) hay que enseñarles a los padres para que apoyen a sus hijos.” (Grupo focal adultos mayores) “Hay factores primordiales como son los recursos económicos, el incentivo en el colegio en que el deporte fuera como la clase de matemática, obligatoria y con más exigencias. También hay que enseñarles a los jóvenes que sean responsables y eso parte de la casa y del colegio.” (grupo focal adultos mayores) “Sí, mis papás quieren que haga deporte, pero ahora no por las (malas) notas. Primero tenemos que estudiar y luego hacer otras cosas.” (Grupo focal niños). “A mí cuando algunos compañeros se portaban mal castigaban a todo el curso, no hacíamos educación física y nos quedábamos escribiendo en la sala. O cuando nos formábamos mal”. (Grupo focal niños). “(Mis papás me darían más permiso para hacer deporte) depende de cómo estén las notas, cómo estén las tareas, cómo nos portemos, si peleamos mucho…”. (Grupo focal niños).

Otro obstáculo al desarrollo del deporte es la uniformidad de la exigencia, que –opinan algunas voces- tiende a la alta competencia, desconociendo las posibilidades y ventajas del deporte para todos:

“Nosotros por lo menos vemos las clases de ellos y varias veces hemos reclamado porque de cierta manera son como discriminados los niños que no tienen una capacidad física buena, quedan como al lado haciendo otra cosita.” (Grupo focal mujeres) “En el colegio de mi hijo el año pasado hubo muchos problemas con el profesor, porque las niñitas que eran gorditas les pedía que abrieran las piernas, que hicieran la vela de un día para otro (…) y las niñitas tenían puros dos y era excelentes alumnas y con la educación física estaban traumadas.” (Grupo focal mujeres).


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MMuunniicciippiioo yy ddeeppoorrttee llooccaall Instalaciones y equipamiento deportivo Espontáneamente, en todos los grupos emerge como problema sustantivo la carencia de una infraestructura adecuada para la práctica deportiva. La descripción se repite una y otra vez, señalando lugares deteriorados, condiciones precarias, intentos fallidos o incompletos:

“En algunos barrios está la misma multicancha pero cobra y está administrada por la junta de vecinos y yo me he dado cuenta que hay una diferencia, en la mantención, hay mucho más cuidado cuando cobran por el uso”. (Grupo focal hombres adultos) “No hay colchonetas, hay que hacer los ejercicios en el suelo, entonces la que quiere trae una colchoneta la próxima clase, pero una no la puede comprar y mandan un profesor poco menos nos hace clase al aire libre ¿Y si llueve? Si pueden hagan, si no pueden no hagan.” (Grupo focal mujeres). “En mi comuna que es Pudahuel, se ve como un programa pero no tan delimitado, como un esbozo muchas veces como intenciones de hacer algo siempre como en la rama del fútbol, hacer canchas, de fútbol, de baby.”(Grupo focal hombres adultos) “Está el estadio, que es donde se juegan los partidos de fútbol del Deportes Melipilla, un estadio techado que está en pésimas condiciones. Por otro lado está el gimnasio del cuerpo de bomberos que es un gimnasio techado. Al otro el municipio lo abandonó (…) y estaba muy bien habilitado, dejaron de hacer actividad, dejaron de prestarlo, entonces ahora uno ve un recinto vacío.” (Grupo focal hombres adultos). “Gimnasios creo que son 2 (en El Monte), pero parece que son del colegio entonces no son de libre acceso.” (Grupo focal hombres adultos). “En el mismo colegio que yo hacía clases el año pasado, por ejemplo está todo en condiciones precarias, está todo a la intemperie, si hay viento la pelota se la lleva el viento, unas mesas que yo le tenía que comprar hasta unos pernos para armarlas si no se caían. En cambio los niños llegaban a jugar con gusto, daba pena.” (Grupo focal hombres adultos). “(¿cómo les gustaría que se arreglaran esas canchas?) Pasto, más juegos para niños, más seguridad, iluminadas, cerradas”. (Grupo focal niños). “Y para jugar voleibol nosotras tenemos una cancha, toda abierta, está empastada, o sea de repente tenís hoyos, de repente cuando llueve quedan pozas de agua, y hay que estar barriendo y aún así no puedes jugar.” (Grupo focal mujeres)


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“Los niños ven que tienen poco apoyo, que tiene una cancha que de repente están jugando y se apaga la luz, el foco está malo… entonces, trataron de hacer un campeonato de niños pero después no tenían premio, porque la municipalidad no llegó con los premios.” (Grupo focal mujeres)

Municipio y actividades deportivas

Una traba reconocida por la comunidad para el desarrollo deportivo a nivel local, es la falta reiterada de financiamiento municipal:

“Este año no hubo plata para pagarnos a nosotros (como monitores deportivos), es increíble para lo poco que pagaban, si una persona tuviera que vivir con eso no podía vivir.” (grupo focal hombres adultos) “Yo vivía en un población de gente de escasos recursos y le habilitaron una multicancha, como gran cosa pusieron un profesor de voleibol (…) había bastantes interesados, pero en una temporada a otra el municipio dijo que no había plata para pagarle al profesor. Estamos hablando de escasos recursos (…) muchas son dueñas de casa, muchas personas no tiene porque son temporeros (…) son cifras que para ellos son difíciles de pagar. Entonces ahí quedó el asunto del deporte”. (Grupo focal hombres adultos)

No obstante, a la hora de describir el nivel de actividades a nivel comunal, se observan opiniones diversas, que reflejan realidades municipales heterogéneas. Allí donde ‘se hace’, el discurso relaciona los buenos resultados con un compromiso claro de sus gestores:

“Las actividades deportivas disminuyeron notablemente (en Santiago centro). La única actividad deportiva en este minuto es la gimnasia para adultos. Se acabaron todos los programas, todo, todo, y yo creo que este lo autorizaron porque realmente nosotros hinchamos tanto, que a la final dijeron, bueno ya, hagamos gimnasia.” (Grupo focal mujeres). “La Pintana es el ejemplo para todas las municipalidades de Chile, con un director de deportes que será pesado, pero se mueve, trabaja, tiene un calendario de actividades mes a mes… logró un buen estadio, logró pistas excelentes.” (Grupo focal adultos mayores). “En el caso de La Pintana también está el apoyo del alcalde, que también está comprometido, entonces tiene el financiamiento adecuado para lo que son los recursos de la comuna.” (Grupo focal adultos mayores). “La Reina se ha preocupado un poco de lo que es la actividad física para la dueña de casa, está bien destacado porque en varios sectores de la comuna se hace lo que es aeróbica, tanto para la dueña de casa como para el adulto mayor, y en varios sectores para que todos puedan tener alcance a los lugares (… ). Allá está el consejo Local de Deportes y de ahí parte todo el cuento del área deportiva.” (Grupo focal mujeres).


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“El único apoyo real que nosotros recibimos es de la Municipalidad de Santiago a través de la dirección de deportes (…) pero hoy en día la municipalidad está pasando por un problema económico bastante serio y las posibilidades de realizar eventos se nos complica mucho más, dado que el grupo de socios que conforman nuestro club, tiene un nivel de renta bajísima.” (Grupo focal adultos mayores).

Por otro lado, una crítica explícita a la gestión municipal es la focalización casi exclusiva en el fútbol, en desmedro de otras actividades deportivas:

“Lo podrían hacer mejor, porque deberían poner talleres de voleibol o basketball, pero siempre fútbol.” (Grupo focal niños) “A nosotras nos invitaban a hacer números en las premiaciones de los campeonatos, nos empezamos a dar cuenta que al fútbol lo premiaban en todas las categorías, con equipos completos (…) y dijimos ‘oye nosotras no teníamos ningún campeonato’ y se los reclamamos, dijimos ¿Por qué si nosotras pertenecemos a la misma comuna? De hecho nosotras nos autofinanciamos, entonces encuentro que las platas se destinan al fútbol, todo, son todos peloteros. En Chile no hay más deporte que no sea fútbol.” (Grupo focal mujeres)

El reclamo por un mayor incentivo La demanda hacia lo público, se materializa a nivel local en el municipio. Es éste –afirman los entrevistados- quien debe informar, destacar, proponer y mejorar la oferta:

“(…) deberían incentivar más a la gente dentro de la comuna deberían poner más carteles. (…) Hacer que a uno se le despierte el interés por el deporte, debe ser una mezcla de difusión e incentivo.” (Grupo focal jóvenes universitarios) “Como pueblo chico uno se da cuenta en los desfiles, para el 21 de mayo, 18 de septiembre, que siempre desfilan todos los colegios, la Cruz roja, todo eso, pero nunca desfila un club deportivo, ni tampoco cada diciembre que premian a las distintas ramas, la fuerza viva de la comuna (…) nunca salen los deportistas.” (Grupo focal hombres adultos) “Todo tiene que partir de la cabeza más alta, que en este caso es el alcalde. Si el alcalde no tiene mentalizado el deporte estamos perdidas.” (Grupo focal mujeres) “Que tenga monitores, porque sin monitores no puede funcionar el deporte.” (Grupo focal hombres adultos). “Que los que trabajen en la parte deporte de la municipalidad sería muy importante que fuera profesores de educación física o deportistas (…)


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porque en otra municipalidad hay otras personas que están a cargo y se dedican a otro tipo de cosas.” (Grupo focal hombres adultos) “Yo vivo en el Monte es una comuna bastante pobre, entonces no se tienen los medios para…, entonces es casi ridículo poner unos talleres de natación para 50 cabros, entonces yo veo poco respaldo de parte del municipio. Me gustaría verlo con un papel más fuerte, una cosa como conductor de la actividad deportiva de la comuna, pero creo que no es así.” (Grupo focal hombres adultos)

El deporte en la escala de prioridades A la crítica por la falta de incentivos se la enmarca, no obstante, en la insuficiencia de recursos que justifica la priorización de otras áreas básicas por parte del municipio, en detrimento del desarrollo deportivo:

“La municipalidades tiene que abordar muchísimos temas y frente a eso tiene que fijar prioridades, en cuanto a salud, vivienda, delincuencia… entonces el deporte está por allá abajo, y es indudable, yo lo haría igual si hay pocos recursos.” (Grupo focal adultos mayores) “La mayoría de la gente que viene como de centros abiertos de Las Condes, la mayoría proviene de la clase media baja que hay en la comuna… se hacen paseos, los llevan a la piscina… yo lo veo como el apostolado de la municipalidad hacia la gente.” (Grupo focal jóvenes universitarios) “Yo creo que nadie discute como el tema del municipio como rol más protagónico en el tema del deporte. El tema son los fondos y la realidad social que tiene cada municipalidad (…) igual uno no puede ir y decir: ‘Oye destina más dinero a deportes’ cuando uno va y hay campamentos, hay pobreza, hay delincuencia y en este sentido da como vergüenza exigirles $ 80.000 para un club deportivo, por ejemplo.” (Grupo focal hombres adultos)

Los fondos concursables marcan la relación con el municipio Otro aspecto interesante, es que la relación de la comunidad y las organizaciones con el municipio, incluye decididamente el ámbito de los proyectos concursables, cual si correspondiera a este último como función explícita su mediatización. Tan así, que en ocasiones no queda claro qué interlocutor llama a concurso o toma decisiones de reparto:

“Nosotros siempre estamos solicitando, presentando concursables, como se llaman ahora, a la municipalidad nuestra que es la de Santiago, aunque tenemos mucha gente que vive en otras comunas”. (Grupo focal adultos hombres).


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“Tenemos ayuda de la municipalidad, pero no directamente (…) como los concursables que a veces son un poquito difíciles.” (Grupo focal hombres adultos). “En la comuna había una persona encargada de hacer los proyectos por que cuesta hacerlos, redactarlos, ella tenía todo y sabía todo (…) yo era su monitor, después yo la pillé por ahí que me estaba jodiendo con el sueldo, (…) no alcanzó nunca a pagarme lo que ella me ofreció a mi por eso que el deporte no tira para arriba acá porque hay gente que es muy corrupta.” (Grupo focal hombres adultos). “Pero los proyectos concursables se los gana cuando viene la época de elecciones de alcalde y dónde hay más gente se gana los proyectos concursables.” (Grupo focal mujeres).

CChhiilleeddeeppoorrtteess:: eevvaalluuaacciióónn yy rrooll aattrriibbuuiiddoo Se suceden las críticas en relación a Chiledeportes: que no asume un rol rector o multisectorial, que ha disminuido el flujo de recursos orientados al deporte, que no tiene ‘bajada’ a nivel local o municipal:

“Chiledeportes está bien, en el tema deportes, pero también tiene que funcionar en el tema de la educación, de la salud, de otros ministerios también, porque es multisectorial el tema del deporte”. (Grupo Focal Hombres Adultos). “Después poco a poco se fue terminando las entradas de la institución y entonces la Digeder, nosotros recibimos una cierta cantidad de plata para el año pero a su vez ahí venían las sobre acciones que se tenían que entregar a cada deportista (…) entonces después, cuando salió Chiledeportes se acabó esa ayuda, no llegó más ayuda”. (Grupo focal hombres adultos) “Yo creo que delinea la política nacional respecto del deporte (Chile deportes), pero lo que yo siempre he pensado, yo pienso que Chile debería tener un sistema más de administración localizado (…) resulta que las platas están todas centralizadas y no hay una mentalidad que signifique que cada región distribuye por sí mismo las platas. Las realidades locales no se ven expresadas nunca, no se ven nunca.” (Grupo focal hombres adultos) “No quiero dudar de la capacidad de la directora de Chiledeportes, pero creo que le falta una visión bastante más amplia de lo que debería ser la gestión deportiva… eso mismo que se hace acá, que vayan a ver la problemática en tal municipalidad en deporte, vea los clubes deportivos y las necesidades básicas que tienen… yo no veo eso, veo una cúpula directiva sentados allá arriba donde uno tiene que golpear veinte mil puertas para llegar a ellos y para qué? Para que te digan que no tiene recursos, que ya los destinaron a las empresas que postularon a sus proyectos.” (Grupo focal adultos mayores)


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“Chiledeportes debiera darle dinero a las entes de más bajo nivel económico, porque imagínense si nosotros tuviéramos más posibilidades de ganar el concursable, nos aseguraran 10 millones al año, tendríamos más competitividad a todo nivel, podríamos proyectar.” (Grupo focal hombres adultos). “Información clara respecto a los fondos concursables, ahí tenemos dos cosas para matar dos pájaros de un tiro. Yo encuentro que Chiledeportes tiene poca presencia, poca presencia en el deporte comunal.” (Grupo focal mujeres). “Chiledeportes tiene que tener un rol a nivel local. Tiene que tener un rol más descentralizado como dicen ellos. No solo para generar fondos a nivel de concursos, sino como departamento a nivel de la municipalidad, que conozca la realidad deportiva de la comuna.” (Grupo focal hombres adultos).

Se espera que dirija, que incentive, que difunda: “(¿qué esperan de Chiledeportes?) difusión, infraestructura..., la promoción en el fondo, despertar las ganas de hacer deporte.” (Grupo focal jóvenes universitarios). “(¿qué esperan de Chiledeportes?) no se creo que haciendo campañas para que incentive a la juventud, porque igual con la rutina del día igual necesita del deporte aunque sea una vez por semana. En eso, incentivar a la juventud de ahora que está metida en otras cosas.” (Grupo focal jóvenes estudiantes)

Críticas hacia los fondos concursables La visión y opinión sobre Chiledeportes se reduce a dos ejes: su ausencia a nivel del desarrollo local, y las falencias de su principal instrumento de gestión, los “fondos concursables”. Respecto a estos últimos, las críticas aluden a su complejidad: ¿están dirigidos a organizaciones que no cuentan con los recursos técnicos necesarios para su formulación exitosa? ¿O es que en realidad se trata de instrumentos orientados a la elite?

“El conocimiento con respecto a los fondos no llega porque la comunidad no está organizada como para conocer cuales son los fondos (…) si se dieran los medios como para que la junta de vecinos se contactara con el municipio y a través de la junta de vecinos que le dieran la información a otras personas.” (Grupo focal hombres adultos)

“Entonces nos dábamos cuenta que realmente en el tipo de formularios hay personas que simplemente no entienden nada, nada. Ellos creen que están muy claritos”. (Grupo focal mujeres)


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“Pero con Chiledeportes, en el primer año no conseguimos nada porque los concursables eran difíciles para hacerlos, entonces había que buscar personas idóneas con la forma de redactar eso. Nosotros perdimos.” (Grupo focal hombres adultos) “Esos proyectos hay que mandarlos a una persona que se dedique, nosotras los hemos podido hacer y los hemos hecho en diferentes oportunidades y hemos ganado en fondos concursables, pero imagínate este año con un disquete, ¡chuta! Nosotras decíamos ¡Pobres mamitas! De los centros de madres, gente de tercera edad, hay que estarse cabeceando en eso.” (Grupo focal mujeres) “Como no conseguimos los fondos concursables, tratamos de ir directamente a Chiledeportes y yo entré a la página y quedé totalmente perdida, y yo manejo Internet. O sea es lo mismo que llames por teléfono y te dicen tal número, lo discaste, disque este otro, lo discaste y al final te mandaron a donde nunca estabai.” (Grupo focal mujeres) “(…) después yo me enteré por otro conducto que le daban estos apoyos o proyectos a instituciones que prácticamente no lo requieren ¿Qué ha pasado con la platita de Chiledeportes? Y ahí nos dimos cuenta que haya instituciones no hacen nada por el deporte y que han obtenido recursos.” (Grupo focal adultos mayores)

Finalmente, se demanda transparencia, información, y adecuación a los ‘tiempos reales’:

“Yo fui a los cursos que realizaron en Chiledeportes para dirigentes deportivos y también asistí a un curso para informarnos como teníamos que llenar los formularios para postular a los proyectos, todo eso pasó y ni siquiera una llamada después de que postulamos… eso yo alego y reclamo, porque nosotros hemos postulado a la municipalidad y si alguna vez no hemos ganado me llaman por teléfono o mandan una notita, una cartita que dice que el proyecto no se adjudicó por tal motivo, pero en Chiledeportes nada, nada.” (grupo focal adultos mayores) “El tiempo que pasa entre que tu postulas y que te pasen el billete, en caso que te lo ganaste, en ese tiempo estas jugando, pero si no te ganaste el proyecto ¿Qué pasa? Ya te la jugaste ya.” (Grupo focal mujeres) “Imagínate la de años entregando fondos concursables, sin nunca nadie, sentado en un escritorio, que se habría preguntado si realmente estamos ayudando a nuestra comuna.” (Grupo focal mujeres)


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VI.2.B. LAS ORGANIZACIONES En las entrevistas con dirigentes de organizaciones funcionales y territoriales, se focalizó la atención en dos ejes del sistema deportivo: el municipio y Chiledeportes. EEll mmuunniicciippiioo:: eevvaalluuaacciióónn yy rrooll aattrriibbuuiiddoo La relación de las organizaciones con el municipio aparece como “buena” pero débil; muchas veces asimétrica (“nos invitan”; “nos informan”; “nos revisan”); y siempre sujeta a relaciones personales más que institucionales:

“Nos relacionamos directamente con el Alcalde o con el encargado de deportes de la municipalidad. Como somos una Asociación tenemos esa ventaja, y también se suman los años de trayectoria y la popularidad que tenemos en la plaza. La relación con el municipio es buena. No tenemos ni hemos tenido problemas con la municipalidad. Pero yo pienso que el asunto del fomento del deporte es algo que se dice de palabra, no conocen la realidad, deberían salir más a terreno. Involucrarse mas con las agrupaciones deportivas. Yo creo que porque somos una organización fuerte, siempre somos bien atendidos en el municipio. Pero es una ventaja que no tiene todos”. (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal Caro). “No nos relacionamos, porque la personalidad jurídica el año pasado no estaba vigente, faltaban dirigentes, entonces la municipalidad sólo nos regaló 12 camisetas, 12 pantalones y 122 medias para el año.” (Dirigente club de deportes FUSCO) “Sólo como persona. Ahí no hay roles definidos además la comunicación no es fluida.” (Club deportivo municipal de Til-Til) “De manera formal nos relacionamos, es obligación del encargado relacionarse con los clubes deportivos. La relación es buena pero falta dedicación de tiempo. Lo bueno es la asesoría en los proyectos.” (Dirigente Club deportivo Til-Til) “Por lo general cuando hay eventos el departamento de deporte nos cita y nos invitan a todas las actividades. Estamos optimista con respecto a los apoyos que pueda entregar el municipio.” (Dirigente asociación de fútbol, Providencia). “A comienzos de año nos reunimos con el encargado de deportes (unidad de deportes municipal), él nos informa a lo que ha postulado y lo que ha conseguido. Muchas veces estamos desfasados, hay responsabilidad nuestra también en ello. También nos falta coordinar de mejor modo la calendarización para no perder fechas claves. La relación con ellos es buena, pero falta coordinación. Aunque a destiempo, prestan atención a nuestras solicitudes.” (Coordinadora Casa del A. Mayor, Quilicura)


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“Bueno, el alcalde se involucró firmando los escritos para la enajenación del terreno (donde se ubica la sede), pero no hubo un trato directo con él ni con el encargado de deportes. El nexo lo realizó un concejal que también colaboró en el proyecto (José Portos). Siempre la relación se ha dado por otros que tienen la película mas clara, nosotros no la hemos buscado.” (Dirigente Junta de vecinos, Conchalí). “Hemos presentado proyectos a través de la municipalidad, específicamente, por medio de la oficina de deportes. Ellos han actuado como intermediarios revisando, corrigendo y enviando el proyecto a Chiledeportes. (…) Pero es la burocracia la que entrampa la utilización de los recursos y las Buenas relaciones con los que trabajan en la municipalidad en algo ayudan, pero las cosas debieran resultar aún cuando solo existan relaciones y no “buenas relaciones”. Así no se puede trabajar bien.” (Dirigente Asociación de ciclismo Metropolitano)

La demanda al municipio lo ubica como a un promotor local de envergadura, con visión de futuro, planificación y política asociada; se espera más del municipio, se lo requiere como protagonista en la promoción y desarrollo deportivo:

“El municipio debiera ocuparse de la realidad local con visión de país. Eso incluye la seguridad, los recursos, el estímulo a la inversión, estimular a la ciudadanía local con charlas, recuperar los espacios sin uso, ampliar y mejorar los espacios que ya existen. Si quieren fomentar el deporte hay que hacerlo mejorando todos los aspectos que rodean al deporte. Esa labor la pueden cumplir con éxito los municipios porque ellos son los que mejor debieran conocer lo que pasa en su propia casa.” (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal Caro). “Son distintos los objetivos a cumplir: formar política comunal de deportes Ej. adulto mayor, escolar, mujer, etc.; contar con un plan comunal de deportes; apoyar a las organizaciones deportivas de acuerdo a su capacidad, convocatorias, tipo de proyectos y en merito a sus logros y resultados deportivos y buscar un mecanismo de administración de los recintos deportivos” (Presidente Consejo local de deportes, La Florida). “Debe ser un promotor y un facilitador de este importante aspecto de la vida en todas las edades.” (Dirigente Unión comunal, Conchalí). “Pienso que el municipio está cumpliendo con la tarea que le corresponde en el deporte. Tiene un encargado que trabaja con la gente a través del Dpto. de Organizaciones Comunitarias y han hecho inversiones para apoyar el deporte. El Alcalde es exigente en la rendición de cuentas, hay intercambio y lazos en lo deportivo con otras comunas. Hay nuevas ideas y proyectos. Pero faltan mas recursos del Gobierno y mas énfasis en la prevención en niños y jóvenes.” (Dirigente Unión comunal JJ VV, Lo Espejo).


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CChhiilleeddeeppoorrtteess:: eevvaalluuaacciióónn yy rrooll aattrriibbuuiiddoo La consulta por la relación con Chiledeportes, remite una y otra vez a los fondos concursables, otra vez criticados por complejos e inequitativos. Quienes no aluden a los instrumentos de fomento, declaran inexistencia absoluta de relación (“no tenemos ninguna”). Por otro lado, tal como aparece en el discurso de los propios actores municipales como en el de la comunidad convocada por su pertenencia a los distintos grupos objeto de políticas, siendo la única vía de contacto con Chiledeportes los fondos concursables, muchas veces estos son mediatizados por el municipio, que asume la tarea de capacitar, orientar e incluso redactar los proyectos y administrar los recursos que, de otro modo, no llegarían a la comuna:

“Tenemos una mala idea de Chiledeportes. Como no estamos preparados para elaborar proyectos, a diferencia de la gente de “arriba”. Eso sí hemos ganado dos proyectos de Chiledeportes, pero gracias a los contactos que se hicieron con el secretario del Diputado Seguel, Víctor Fredes, quien nos ayudó a presentar los proyectos como correspondía. A pesar de que fuimos a un seminario en el Municipio en que nos explicaban sobre cómo se postulaba a los fondos concursables. También estamos decepcionados con Chiledeportes por los comodatos de las canchas, no hay claridad por el destino de los terrenos, ya que hay un problema legal entre el Ministerio de Defensa y Chiledeportes y no se soluciona. Y como no tenemos comodato de los terrenos no podemos postular a algunos proyectos. Lo que pasa es que Chiledeportes está funcionando mal: por un lado, nos exige el cumplimiento estricto de requisitos para los proyectos, pero a la vez nos piden condiciones que dependen de ellos (los comodatos), que ellos mismos han tramitado y no conceden.” (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal Caro). “Buena relación a través de los fondos concursables.” (Dirigente Club deportivo municipal de Til-Til). “No hay mucha relación. Lo mayor ha sido la presentación de proyectos. La información a veces es escasa.” (Dirigente club deportivo Til-Til). “Hasta el momento hemos conversado, pero no hemos llegado a ningún acuerdo. Hemos asistido a reuniones pero para postular se requieren fondos propios que no tenemos. Prefiero tratar con el Alcalde y buscar recursos propios.” (Dirigente asociación de Fútbol, Providencia) “A través de proyectos por conducto de la unidad de deportes. Él realiza los proyectos. Eso sí existe cierta descoordinación porque, se nos dan proyectos sin consultarnos antes nada. Nos gustaría poder tener una participación mas activa, menos dependiente y en donde nosotros tendríamos prioridades.” (Coordinadora casa A. Mayor, Quilicura).


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“La relación con Chiledeportes ha sido a través de la municipalidad. Por ese conducto el Club ha accedido a financiamiento para una Escuela Deportiva y también para Eventos Deportivos. También hemos asistido a todas las capacitaciones para la elaboración de proyectos que se postulen a FONDEPORTE.” (Dirigente Asociación Metropolitana de ciclismo) “Participamos en los fondos concursables. Nos falta conocer bien cómo realizar los proyectos.” (Dirigente Liga laboral campesina, Padre Hurtado) “No tenemos ninguna relación con Chiledeportes. Antes teníamos una mantención económica por medio de la Digeder, en el 2001.” (Dirigente Unión comunal A. Mayores, Independencia) “Postulamos a proyectos de Fondeportes. Yo diría que la relación es regular, existe mucha burocracia y hacer los proyectos es engorroso.” (Presidente Consejo local de deportes, La Florida) “No existe una relación directa. Sabemos que uno de los clubes se ganó un proyecto directamente, ellos recibieron la ayuda de un profesor.” (Dirigente Unión comunal de A. Mayores, Conchalí) “No tenemos ninguna relación con Chiledeportes. Todo lo hacemos a través de la Alcaldía. Por ejemplo, los monitores de aeróbica.” (Dirigente Unión comunal JJ VV, Lo Espejo)

Las demandas –ante la constatación de fondización ‘¡nadecuada’- se relacionan con la necesidad de generar políticas e instrumentos acordes a las realidades locales de personas y organizaciones, diversificar el apoyo a distintas disciplinas deportivas, asegurar continuidad en los proyectos basándose en políticas y programas a más largo plazo, y promover la articulación Chiledeportes-Municipio-Organizaciones:

“Claridad en sus políticas y consideración hacia los que no cuentan con la formación para adecuarse a sus demandas, no es la gente la que debe adecuarse a ellos, sino que a la inversa. Ellos deben ajustarse a las distintas realidades y condiciones del país con la intención de equilibrar las cosas. Tal como están funcionando hasta ahora solo crean confusión y frustración en las personas que tienen interés verdadero por el deporte y que están luchando por muchos años con la adversidad y la falta de recursos.” (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal Caro). “Más apoyo a las organizaciones deportivas en terreno.” (Dirigente club deportivo municipal de Til-Til). “Mayores recursos.” (Club deportivo Til-Til). “Que se preocupen más del deporte amateur, que no es rentado. Que no esperen que las organizaciones paguen.” (Dirigente Asociación de fútbol, Providencia).


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“Enfocarse al deporte total, hacer diferentes deportes... incluso el baile.” (Dirigente JJ VV Macul). “Más recursos, debería haber una coordinación entre Municipalidad, Chiledeportes y juntas de vecinos.” (Dirigente JJ VV San Joaquín). “Es necesario que los programas que financian tengan continuidad. De lo contrario se pierde esfuerzo, recursos y credibilidad. También se pierde la oportunidad de avance, regresando muchas veces todo a cero por abandono.” (Dirigente asociación metropolitana de ciclismo). “Difundir más las acciones que se pueden realizar.” (Dirigente Liga laboral campesina, Padre Hurtado). “Que haya apoyo a las organizaciones, recursos para hacer más talleres.” (Dirigente Club A. Mayor, San José de Maipo). “Apoyar en forma mas concreta a las organizaciones deportivas de bases (clubes). Que existan mejores criterios de evaluación y asignación a las organizaciones deportivas, en merito a sus condiciones de carencias y necesidades sociales y económicas.” (Presidente Consejo local deportes, La Florida). “Hacen falta recursos del gobierno para poder mejorar lo que se ha hecho en la comuna, para mantenerlo y para crear espacios nuevos de participación dirigidos a todas las edades, tanto hombres como mujeres.” (Dirigente Unión comunal JJ VV, Lo Espejo).

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: EL MODELO,

ACTORES Y ESTRUCTURA

A partir del análisis de las distintas ‘voces’ en relación al sistema deportivo municipal, es posible sostener que las recomendaciones que pudieran realizarse tendientes al mejoramiento de la gestión, no pueden focalizarse únicamente en el propio sistema municipal, sino que requieren de la apertura a su entorno-marco: el entramado legal e institucional vigente, con especial énfasis en Chiledeportes. De tal modo, parte de las propuestas orientadas a Chiledeportes se plantean en el actual marco; otras, requieren de un análisis más minucioso de las posibilidades de generar modificaciones al entramado actual, planteándose por ende, para un horizonte temporal de mayor plazo:


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CHILEDEPORTES MUNICIPIO

Plan de Desarrollo Deportivo

Gráfico 34. Conclusiones y Recomendaciones

En términos de estructura, el objetivo del modelo es facilitar la articulación de los actores para la acción colectiva a nivel comunal, en el marco de una gestión territorial integrada; vale decir, de una integración entre los distintos procesos y subsistemas de cada comuna (deporte, salud, educación, etc.), orientada a establecer convergencias y producir sinergia. En este contexto, los principales atributos de gestión para una política deportiva local exitosa, se relacionan con la voluntad política, el tema de los recursos asignados, y las relaciones con el entorno:

� Voluntad y visión política que posicione y entienda al deporte como a un factor de desarrollo central, de alto impacto orgánico (salud mental y física) educativo, cultural y social. Por ende, que privilegie al deporte y a la actividad física dotándolo de una posición más autónoma en la estructura municipal.

� Asignación de recursos económicos, materiales y humanos, acordes con la asignación de rol, e insertos en una planificación estratégica; vale decir, con visión de mediano y largo plazo.

� Redefinición de las relaciones con el entorno, de los mecanismos y los ámbitos de encuentro con comunidad, organizaciones y Chiledeportes.

Recomendaciones

Recomendaciones en

actual marco: corto plazo

Requerimientos Modificaciones a actual marco: mediano plazo

Evaluación


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VII.1. VOLUNTAD Y VISIÓN POLÍTICA: LA JERARQUIZACIÓN DEL DEPORTE

Y LA ACTIVIDAD FÍSICA Considerando que el objetivo principal de producir cambios en la estructura se relaciona con los procesos que la misma pueda desencadenar, la propuesta se basa principalmente en los principios perseguidos; a saber:

� Articulación del sistema, vale decir, una coordinación efectiva de las distintas partes inconexas que las constituya en ‘sistema’.

� Con acento en el proceso de planificación estratégica; vale decir, en la construcción de una visión de futuro centrada en los procesos.

� Flexibilidad que permita contener e incluir la heterogeneidad comunal de la región27.

� Capacidad autoreproductiva del sistema, lo que requiere –como se consignaba- de la necesidad de brindar un lugar de mayor jerarquía a la estructura deportiva, desde donde pueda constituirse en captador de recursos de manera independiente a la estructura municipal.

� Autonomía de gestión de procesos, muy relacionada con los aspectos descritos de autoreproducción –interacción directa con el medio para la importación de la energía necesaria- y mejoramiento de la posición en el organigrama.

� Sinergia, basada en la articulación del sistema tendiente a evitar la duplicación y pérdida de esfuerzos, y a producir una utilización más eficiente y rica.

� Capacidad técnica y actualización dinámica, relativa al nivel de especialización de los recursos humanos y su flexibilidad para acompañar a los procesos.

� Ecuación de complejidad, que contiene como principio básico al de flexibilidad ya enunciado, e implica que aquellos municipios con una estructura actual más compleja, podrán establecer en la misma línea estructuras deportivas complejas. Y de manera inversa, en municipios con una estructura simple, resultará necesario mantener una estructura deportiva no compleja.

27 ¿La ubicación versus qué? Versus la decisión. O sea, a mi me interesa una mayor ubicación en la medida que tengo mayor decisión. Si tengo mayor ubicación, genial, pero si tengo la mayor decisión a pesar de no tener la mayor ubicación, no me importa eso. En ese sentido planteo las definiciones flexibles y como continuas (…). Y en eso tratar de construir estos continuos a partir de las buenas prácticas y las buenas experiencias. (Directora DIDECO, Macul).


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En este contexto, y al alero de las premisas precedentes, el modelo propuesto contempla dos alternativas en términos de estructura:

(a) Creación (o mantención) de una Corporación Municipal de Deportes; ó

(b) Incorporación del subsistema deportivo al interior de una Corporación

no exclusiva existente (Corporación de Desarrollo Social; de Salud y Educación, etc.); o al interior de una nueva Corporación no exclusiva, que integre diversos ámbitos que requieran autonomizarse en una entidad privada sin fines de lucro.

(a) Creación de una Corporación Municipal de Deportes

La opción A del modelo, propone justamente constituir la Corporación de Deportes, en tanto se trata de una realidad ya instaurada por algunas comunas, y en proceso de constitución en muchas otras. A lo que se suma la obligatoriedad de ser Corporación Deportiva para acceder a los recursos contemplados a través de Donaciones. Los requisitos básicos para esta opción entonces, están dados por:

� La existencia de una Corporación de Deportes a la fecha, o en proceso de constitución ya desencadenado.

� La constatación de una alta capacidad técnica y financiera. Y

� Una decidida voluntad política, para acompañar el proceso de autonomización de la corporación, conectándolo en los tiempos iniciales con más fuerza a la estructura municipal.

Como acciones concatenadas –tomando como referencia principal a la experiencia de La Reina- se propone la mantención del Área Deportes dentro de la estructura municipal (DIDECO), con el objetivo de, por un lado, mantener la inserción directa en el municipio y, por el otro, aminorar el impacto presupuestario. De este modo, el presupuesto actualmente asignado a DIDECO para desarrollo deportivo se traspasa a la Corporación, habida cuenta de que en una primera etapa esta última no generará sus propios recursos. Pero paralelamente, los funcionarios de planta o contrata que reciben sus honorarios desde la estructura municipal, pueden mantenerlos aún cuando tengan asignadas funciones en la Corporación. Vale decir, la mantención nominal de Deportes en DIDECO torna factible la transición desde una Corporación que crea gastos, hacia una que genere recursos.


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En términos de su composición, la propuesta contempla la generación de alianzas estratégicas y el mantenimiento de las organizaciones de base; vale decir, la inclusión de:

� El municipio (alcalde, concejo, encargados técnicos de los subsistemas –salud, educación, etc.);

� Las organizaciones territoriales y funcionales;

� Empresas locales;

� Centros de estudio o capacitación locales. Finalmente, el objetivo principal de este modelo A, comparte con el siguiente sus principales aspectos; lo que denota que el acento se sitúa en el proceso y en los fines, accediendo desde distintas formas:

(a) Articulación del sistema;

(b) Mayor jerarquía del sistema;

(c) Mejoramiento de la gestión (autonomía, disminución de la burocracia);

(d) Acceso a recursos privados (Donaciones y otros);

(e) Generación de alianzas estratégicas. (b) Creación de una Corporación de fines múltiples (o inclusión en una Corporación existente)

La opción B, concebida para municipios y comunas con una estructura menos compleja, o para aquellos a los que no les interesa ampliar su estructura actual, se considera como opción:

� Un mejoramiento de la jerarquía dentro del organigrama municipal –en los casos en que se detecte la necesidad- lo que implica, básicamente, que exista a lo menos un encargado específico de deporte y la delimitación de un Área específica.

� La inserción de la Oficina, Departamento o Área Deportes en una Corporación ya existente en la comuna, o en una Corporación multipropósito creada especialmente para estos efectos. Concretamente, se trata de la incorporación de Deportes en la Corporación de Desarrollo Social, o de Salud y Educación –por ejemplo- o en una Corporación nueva, acorde a las necesidades específicas de la comuna:

“Sí por ejemplo que nosotros estamos pensando en una Corporación Pro-Desarrollo de Alhué, es distinto el tema. Incluye otros muchos aspectos, pero que sí incorpore al tema deportivo como uno más”.


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Lo que implica la revisión de la Ley del Deporte, que establece que “sólo darán derecho al crédito establecido (…) las donaciones que cumplan con los siguientes requisitos: 1) Haberse efectuado a una organización deportiva de las señaladas en el artículo 32 o al Fondo nacional para el Fomento del Deporte a una corporación de alto rendimiento, a una corporación municipal de deportes o a una o más de las Cuotas Regionales establecidas en el Título IV (…)”28.

De este modo, el modelo B permite, a partir de una estructura diferente, privilegiar a los mismos objetivos centrales perseguidos:

(a) Articulación del sistema;

(b) Mayor jerarquía del sistema;

(c) Mejoramiento de la gestión (autonomía, disminución de la burocracia);

(d) Acceso a recursos privados (Donaciones y otros);

(e) Generación de alianzas estratégicas. El acceso a recursos privados, estaría garantizado por la inserción en la Corporación; y la generación de alianzas estratégicas tendría una mayor probabilidad de concreción en el caso de la constitución de una Corporación del tipo “Pro-desarrollo”, que incluya al mundo privado; no así en una de Desarrollo Social con objetivos menos ‘abiertos’.

VII.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS: COMPONENTES TÉCNICOS DEL SISTEMA

La clave del modelo es la articulación de los recursos, en torno a un proceso de planificación estratégica:

(a) Infraestructura: se requiere crear, gestionar y administrar recintos deportivos conforme a un Plan de Desarrollo Deportivo.

(b) Recursos económicos: no es factible plantear el desarrollo

deportivo sin una inversión conforme a un Plan de Desarrollo Deportivo, lo que implica el desafío de la continuidad.

(c) Recursos Humanos: tendiendo a la profesionalización, a la

presencia e inclusión de deportistas destacados, a la capacitación permanente, y a la presencia de habilidades de Planificación.

28 Es posible que en lugar de la revisión de la Ley, pudiera establecerse que no se ha requerido en la misma el carácter de exclusividad de la Corporación Deportiva.


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Como telón de fondo, la alianza recursos-planificación, requiere otra vez de la voluntad política; voluntad que tienda y facilite la generación de recursos ad-hoc y traduzca la priorización en planes desde una visión estratégica.

VII.3. RELACIONES CON EL ENTORNO: ACTORES DEL SISTEMA

La propuesta de modelo incluye el reordenamiento de actores y roles asociados:

� El Municipio: actor principal y preferente para el cumplimiento de la ley y de las metas de la política de Chiledeportes. Se trata de la instancia que por definición produce el encuentro de las políticas públicas con la comunidad -organizada y no organizada- a nivel local. Resulta indispensable redefinir su rol articulador de la política deportiva local, entendiéndolo como el coordinador por excelencia del sistema deportivo municipal. De momento, tanto el discurso de los distintos actores involucrados, como las limitaciones impuestas por la ley, y el seguimiento al tema presupuestario, entregan señales claras de la desmejorada posición del municipio en el sistema.

� Chiledeportes: actor decisivo en el sistema deportivo nacional, pero también en el local. Se requiere una redefinición de su rol para avanzar desde la financiación condicionada hacia la asunción de su misión como organismo rector. Esta redefinición de rol se considera indispensable para poder cumplir cabalmente con todos los objetivos establecidos en la Ley del Deporte. Claramente se trata del necesario articulador del sistema deportivo nacional.

� Organizaciones sociales y deportivas: rol prioritario pero no excluyente ni suficiente: no aseguran por sí solas ni la masividad ni el crecimiento de la práctica física y deportiva.

� Otras entidades privadas, empresas o corporaciones: la creación de las Corporaciones de Deportes e incluso, de ser posible, las Corporaciones de tipo Pro-Desarrollo, se sustentan en las posibilidades de generación de alianzas estratégicas con el mundo privado.

� La comunidad: la redefinición de actores e interlocutores, requiere asimismo del reforzamiento del concepto de masividad: la población meta principal de la Gestión Deportiva Municipal es la comunidad no organizada, que constituye más del 90% de la población total:


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“La política nacional del deporte deberá ajustarse a las disposiciones de la presente ley, reconociendo y fomentando el ejercicio del derecho de las personas a organizar, aprender, practicar, presenciar y difundir actividades físicas y deportivas”. (Ley del Deporte, Art. 3). “(…) El Instituto tendrá, en especial, las siguiente funciones: (…) b) Difundir los valores, ideales y conocimientos relativos a la actividad física y la deporte, incentivando su practica permanente y sistemática en todos los sectores de la población”. (Ley del Deporte, Art. 12b).

En definitiva, se trata de actores presentes en el sistema deportivo municipal actual: la diferencia radica en cómo articularlos, en qué rol atribuirle a cada cuál, en cómo reordenar de manera coordinada dotando al sistema de sinergia.

VII.4. GESTIÓN DE CHILEDEPORTES: DESAFÍOS DE CAMBIO Y DESARROLLO

Recuperando las sugerencias consignadas en cada uno de los acápites pertinentes, los desafíos de cambio para Chiledeportes, en función de la visión de la pluralidad de actores que integran el sistema, pueden sintetizarse como sigue:

� Proponer el cambio del artículo 63 de la Ley del Deporte, de modo de incorporar a las Corporaciones de Desarrollo Social u a otras de objetivo multipropósito (Pro-Desarrollo; Turismo y Deporte; Juventud y Deporte; etc.), como sujetos de donaciones:

Artículo 63: Sólo darán derecho al crédito establecido en el artículo anterior las donaciones que cumplan los siguientes requisitos: 1) Haberse efectuado a una organización deportiva de las señaladas en el artículo 32 o al Fondo Nacional para el Fomento del Deporte a una corporación de alto rendimiento, a una corporación municipal de deportes o a una o más de las Cuotas Regionales establecidas en el Título IV (…)”.

Vale decir, incorporar otro tipo de Corporaciones existentes, y terminar con el requerimiento de exclusividad de objeto.

� Mantener equipos de evaluación y seguimiento de los proyectos en Chiledeportes, asumiendo principalmente una función de monitoreo y acompañamiento técnico, tendiente al mejoramiento de la ejecución más que a las tareas de fiscalización.

� Crear equipos de acompañamiento de procesos de desarrollo deportivo, definiendo un interlocutor específico desde Chiledeportes para cada comuna.


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� Para que el sistema de Donaciones funcione de manera más equitativa, generar un departamento que asuma la función de OTIC u Organismo de Intermediación (al estilo de la intermediación SENCE) desde lo público, que haga de gestor y garante ante la empresa privada, en los proyectos aprobados a organizaciones y/o Corporaciones, susceptibles de financiamiento.

� Mejorar los sistemas de comunicación relativos al otorgamiento de fondos, de manera de re-instalar la idea de transparencia.

� Reservar una cuota municipal en el FONDEPORTE y en otras fuentes de recursos contínuos, considerando como mecanismo de aprobación y continuidad, a su asociación con los Planes de Desarrollo Deportivo Comunal; y a éstos con el Plan Estratégico Regional y Nacional.

� Recuperar la función fundamental de desarrollo de programas.

� Redefinir y reposicionar a interlocutores y población meta, reposicionando al municipio y a su rol central en el desarrollo deportivo local.

VIII. MODELO DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL

VIII.1. LA PLANIFICACIÓN Y SUS COMPONENTES BÁSICOS La planificación es la primera tarea que debe realizar un municipio para desarrollar una política deportiva. ¿Qué es Planificación? En primer lugar, la palabra planificar se refiere a prever ex ante la realización de acciones. Planificar, es lo opuesto a improvisar, es decir, significa realizar acciones cuya sucesión ha sido prevista, anticipada: “... un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas” 29. Por otro lado la definición de planificación de Naciones Unidas presentada por Mestre Sancho30 es aún más simple; “ supone la elección de determinadas acciones que es necesario tomar

29 Ader –Egg, E. Cómo elaborar un proyecto. Inst. de Ciencias Sociales Aplicadas, Madrid, 1997. En: D. Martínez Aguado. “Una propuesta teórica de planificación deportiva municipal: la Base de los proyectos deportivos”. Rev. http://cdeporte.rediris.es/revista/revista12/ Consultada en 2005 30 Mestre Sancho, Juan A. La gestión del deporte municipal, INDE, Barcelona, 1997.


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en el presente, con la intención explícita de orientar el futuro en la dirección deseada”. Por lo tanto cuando pensamos en un “plan” estamos poniéndonos desde el presente a definir los pasos futuros. Este ejercicio, en el caso de los procesos complejos, como es la implementación de una política deportiva, resulta no sólo deseable, sino absolutamente indispensable y estratégicamente eficaz. ¿Cuáles son los componentes de la Planificación?31 La planificación puede conceptualizarse a través de diferentes términos que designan distintos alcances en el tiempo, estos son los FINES, los OBJETIVOS y las METAS. Los fines son aquellos últimos logros previstos en el tiempo y cuyo carácter es menos delimitado o definido. Los fines se relacionan en forma directa con las necesidades que se quiere satisfacer. Los objetivos son aquellos logros que se pretende realizar en un mediano plazo y habitualmente hay un conjunto de objetivos que apuntan hacia el logro de un fin. Por último, están las metas, que son logros puntuales, visibles, concretos y que permiten ir avanzando en el logro de los objetivos. De tal forma, podemos decir que la satisfacción de necesidades se logra a través de fines, los fines se logran a través de alcanzar objetivos y los objetivos se concretan a través de metas. A la vez, los fines se operacionalizan a través de planes, los objetivos a través de programas y las metas a través de proyectos. A continuación se presenta un esquema para facilitar la comprensión:

31 Mestre ancho, op. cit., págs. 16 y siguientes.


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COMPONENTES BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN

Mestre Sancho distingue varios tipos de planificación, los que pueden clasificarse entre planificaciones con límites temporales y geográficos.

Satisfacción de Necesidades a través de la Planificación

Necesidades / Problemas

FINES

OBJETIVOS

METAS

Componente 1 PLANES

PROGRAMAS

PROYECTOS

Componente 2

Componente 3


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a.- Planificaciones temporales. Se distinguen en tres subtipos:

o Planificación operacional o de corto plazo. Puede reducirse a un conjunto e actividades a realizar a lo largo de un año, por ejemplo.

o Planificación táctica o de mediano plazo. Correspondería a una planificación, por ejemplo, correspondiente a un periodo electoral, de cuatro años.

o Planificación Estratégica o de largo plazo. b.- Planificaciones geográficas. Corresponderían a planificaciones que se llevan a cabo en un determinado ámbito espacial, por ejemplo, el ámbito regional, el ámbito comunal, al ámbito barrial o el ámbito nacional. Se puede decir que una planificación estratégica es una planificación de largo plazo, que puede estar referida a un ámbito geográfico determinado, por lo que en general, ambos aspectos, tanto el temporal, como el espacial, forman parte del proceso de planificación. Los Planes Reguladores Comunales, por ejemplo, son planes de mediano o largo plazo para un ámbito geográfico definido, como es la comuna, que en Chile es administrada por la Municipalidad.

Los Pasos de la Planificación Los pasos o fases para llevar a cabo la planificación que utilizaremos en este documento son:

I. Diagnóstico sobre el deporte en la comuna II. Planificación Deportiva Estratégica III. Fase de Ejecución

VIII.2. LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL VIII.2.A. DIAGNÓSTICO SOBRE EL DEPORTE EN LA COMUNA El diagnóstico consiste en averiguar cómo estamos en deporte en la comuna. Es la definición y la medición del punto cero, la línea de base, cómo estamos a la partida, en qué condiciones, con qué contamos, con cuánta gente contamos, con cuánta gente podríamos contar, con qué recursos materiales, con qué equipamiento y con qué presupuesto para operar.


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El diagnóstico puede ser visto o concebido como un proceso de recolección y análisis de información. Información sobre infraestructura, recursos humanos, equipamiento, organización, contactos, apoyo político e, incluso, recolección de planificaciones llevadas a cabo con anterioridad. La fase de diagnóstico es, por lo tanto, fundamental para poder dar el primer paso del proceso planificador. Sin diagnóstico la visión sobre el deporte en la comuna será sesgada, poco objetiva, incompleta, desordenada o caótica, y nos impedirá ejecutar con propiedad y calidad el siguiente paso. El Diagnóstico Participativo Entendemos aquí el término diagnóstico participativo como aquel donde los distintos actores que se relacionan con el deporte en la comuna, se reúnen y desarrollan una dinámica o metodología que les permita involucrarse, opinar y aportar antecedentes y experiencias sobre el deporte a nivel comunal. Este tipo de diagnóstico se considera clave para iniciar cualquier proceso de recolección y análisis de antecedentes. El diagnóstico participativo puede ser organizado y conducido por personas de la municipalidad ligadas al deporte y al trabajo social (DIDECO), con incorporación de agrupaciones, organizaciones o clubes deportivos o, también, puede ser realizado por profesionales externos expertos en realizar estas dinámicas32. No es tan importante quién lo haga y organice como la amplitud de quiénes participen en él. Además, es de vital importancia que la metodología que se elija permita la más amplia expresión de los ciudadanos, técnicos, deportistas, dirigentes y representantes políticos municipales, porque esta será la base ya no sólo del diagnóstico, sino también de la fase de preparación de la planificación, del éxito de su ejecución y de la gestión de recursos. Diagnóstico técnico El diagnóstico técnico es aquel que consiste en la recolección de información primaria y secundaria y su análisis por parte de los profesionales encargados del deporte en la comuna o el municipio. Nos referimos aquí a la información que se encuentra disponible en la Dirección de obras (en infraestructura), en la Oficina, Departamento o Corporación de deportes, en la Dirección de Salud y Educación y en general, en las distintas reparticiones del municipio. Además,

32 Es recomendable contratar servicios externos con experiencia y manejo técnico, en espacial, si el municipio carece de profesionales especialmente dedicados a estas labores.


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es necesario recabar información existente en otra instituciones públicas y privadas fuera del municipio. Organización del Diagnóstico Como una forma de operacionalizar esta fase de Diagnóstico, se propone considerar la recolección y análisis de información en los aspectos o áreas que se exponen más adelante. Estos temas debieran ser contrastados y relacionados entre sí para llegar a conclusiones útiles a la tarea de planificación, que es concreta y debe ser posible y eficaz. Áreas del Diagnóstico

1. Social a. Organizaciones deportivas y sociales existentes b. Práctica deportiva por parte de la población comunal (ver,

Encuesta Nacional de Actividad Física y CASEN).

2. Infraestructura a. Catastro de recintos deportivos públicos, semipúblicos y privados.

Estado de conservación, tamaño, deportes habilitados, factibilidad de uso (arriendo, préstamo, etc.) por parte de la comunidad, intensidad de uso actual / uso potencial, reparaciones requeridas, situación legal.

b. Proyectos futuros. Catastro de carpetas con proyectos futuros de recintos deportivos tanto de la Municipalidad como de instituciones educacionales y otras.

c. Requerimientos de mantenimiento.

3. Recursos humanos a. Preparación, experiencia, número de profesionales por áreas

disponibles en el municipio. b. Preparación, experiencia, número de profesionales por áreas

disponibles en otras instituciones públicas y privadas de la comuna.

4. Presupuesto

a. Recursos disponibles por presupuesto. b. Recursos potenciales por proyectos presentados. c. Recursos potenciales (sector privado, colegios, organizaciones,

etc.).

5. Estado de la planificación deportiva a. Existencia o no de una planificación deportiva a nivel comunal o

municipal. En caso de existir verificar si cumple con algunos de los


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requisitos expuestos en este documento (plazos, definición de fines, objetivos y metas, así como de planes, programas y proyectos), relaciones con entidades gubernamentales, uso de fondos de Chiledeportes, relación con programas nacionales o regionales.

b. Evaluación de la planificación deportiva. Realizar un análisis para determinar el alcance en el tiempo, la definición de componentes, recursos para sus logros y si existe alguna evaluación realizada con anterioridad.

c. Institucionalidad deportiva: Existencia de oficina, Departamento, Dirección o Corporación Municipal de Deportes. Análisis de la institucionalidad más idónea y adecuada para el desarrollo deportivo.

6. Conclusiones Las conclusiones deben ser llevadas a un esquema simple que permita aportar los antecedentes básicos para ser presentados en los procesos o eventos de diagnóstico participativo, como un aporte a la sistematización en dicho evento, que permita obtener rápidamente un “estado del arte” en materia deportiva y verificar que los antecedentes recopilados son verídicos.

Producto del Diagnóstico �� Presentación en Power Point o equivalente que permita dar a conocer estos resultados tanto a autoridades como ciudadanía, y avanzar más rápidamente en la toma de conciencia sobre la situación del deporte en la comuna así como sobre las potencialidades.

VIII.2.B. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA Se refiere a la planificación de largo plazo en el ámbito deportivo, que considera desde los grandes propósitos de política, expresados en la Ley del Deporte de la República de Chile, hasta la definición de prioridades de mediano y corto plazo, con sus objetivos y metas más concretas. La Planificación Deportiva Estratégica hace suyos los contenidos expresados en el diagnóstico participativo y los integra en el proceso. Cuando se habla de planificación estratégica la mirada del planificador está situada en un futuro al cual se quiere llegar. La estrategia, puede definirse como un “proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición


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tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado.”33 El estratega es una persona o un grupo de personas o una institución, que tienen la capacidad de visualizar los pasos que es necesario llevar a cabo para lograr llegar a ese futuro. La planificación deportiva estratégica desde el ámbito municipal, es una forma de llegar a tener ese Plan Deportivo Estratégico. Para llevar a cabo el proceso de planificación es necesario cuidar algunos aspectos claves en la gestión municipal. A continuación enumeramos algunas características que es necesario tener presente:

• En primer lugar, debe ser participativa, que incorpore las organizaciones, las visiones de los ciudadanos, de los entendidos, de los actores del deporte y de las autoridades y funcionarios municipales. Cualquiera de estos actores del deporte que quede fuera implicará una pérdida de legitimidad y de aplicabilidad del Plan que se elabore. Si los ciudadanos no participaron no será conocido ni validado; si no lo conocen bien las autoridades y funcionarios municipales, no logrará colocarse en un lugar relevante de la agenda municipal; si no ha sido concordado con las organizaciones deportivas, estas no se integrarán; si no se incorpora a expertos o profesionales con experiencia se pueden cometer errores técnicos difíciles de prever.

• Debe tener un fin social, lo que significa que en la toma de decisiones

sobre las prioridades se debe buscar priorizar la masificación de la actividad física y deportiva34. El fin social, no sólo se refiere a tomar con consideración la situación socioeconómica de los beneficiarios o participantes, sino también la amplitud en términos de cobertura y alcance de la política comunal, porque la actividad física y deportiva debe ser concebida como una fuente de salud social, de bienestar integral, de calidad de vida para toda la población. Esta orientación permite dar coherencia a la policía comunal respecto de la política nacional implementada en el país, por el Instituto Nacional de Deportes (IND) - Chiledeportes, entidad estatal encargada del deporte en Chile.

• Factibilidad. Debe ser posible de aplicar, es decir debe considerar las

capacidades efectivas en términos de recursos humanos, materiales y

33 H. Mintzberg y J.B. Quinn . El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993. En: http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml 34 En la Política Nacional de Actividad Física y Deportes, punto IV, aparece definido como tesis central de la política el “optar por énfasis y prioridades que releven el aspecto social de una Política Nacional del Deporte, es decir, el dirigir nuestra atención a lograr la masificación de la actividad física y deportiva entre la comunidad nacional, la que debe ir en paralelo a la promoción de una cultura deportiva en el país.”


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financieros. Un Plan Deportivo Estratégico realista permite avanzar más que un plan excesivamente ambicioso imposible de llevar a la práctica.

• Debe incorporar el concepto de gradualidad en su aplicación. Esto se

logra proponiéndose objetivos y metas menos ambiciosas al principio e ir haciendo más complejo el Plan en el mediano y largo plazo. Para un avance seguro se requiere ir quemando etapas y que estas constituyan procesos de aprendizaje institucional.

• El alcance de la Planificación. Esta debe proponerse un horizonte

superior al correspondiente a un periodo de administración municipal de cuatro años. Esto significa que se pueden hacer muchas cosas hoy, pero tomando en consideración lo que queremos que ocurra en el futuro. Una discusión equivocada podría ser el no querer considerar un horizonte de más de cuatro años, poniendo como argumento el término del periodo alcaldicio, sin embargo, se debe tomar en consideración que el horizonte de largo plazo no sólo permite tener resultados muy pronto, sino además, lograr un mayor impacto, a través de orientar mejor las energías y los recursos mes a mes, año a año y con la vista puesta en el largo plazo. Se puede afirmar que la planificación estratégica, de largo plazo, produce mejores y más visibles resultados e impacto en el mediano e incluso en el corto plazo.

VIII.2.C. CONCEPTOS CENTRALES PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA

ESTRATÉGICA Existen conceptos que van a tener que ser ‘llenados’ de contenidos para conseguir contar con un plan de desarrollo para el deporte. Estos conceptos van servir para orientar el trabajo de elaboración, y luego, serán la guía de ejecución, el plan de trabajo para los años venideros. A continuación los presentamos, definimos y explicamos y les recomendamos hacer un uso libre de ellos, porque lo importante no es seguir al pie de la letra esta Guía, sino contar con una herramienta para avanzar, adaptando las herramientas las realidades de cada comuna.

1. Misión. Qué es la Misión: se podría resumir como lo que debemos hacer hoy para cumplir con nuestro propósito. La misión debe ser clara, corta, bien acotada y entendible por todos. Una misión demasiado compleja en vez orientar confunde. Por eso, la definición de la misión debe ser madurada por los participantes, hasta lograr interpretar lo


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que se quiere hacer, o el para qué se existe como entidad, como organización, como oficina, como departamento o como corporación de deportes. ¿Cuál es el ámbito de la misión? ¿La Comuna o el Municipio? Esta es una pregunta fundamental que conviene hacerse y responder si se va a definir una planificación de política deportiva para el nivel comunal o para el ámbito municipal. En el primer caso se ha de tomar como referencia al territorio de la comuna, lo que significa imaginarse qué esperamos que ocurra dentro de ese territorio, tanto en el ámbito de influencia directa del municipio, como en otros ámbitos del desarrollo comunal, como son la educación, la salud, los clubes y organizaciones deportivas, las organizaciones vecinales, las asociaciones independientes que no tienen una relación directa con el municipio, los estadios o recintos deportivos privados y otros. En el caso de que el ámbito sea el municipal, el eje de la misión es aquello que puede y debe hacer la Municipalidad para su propio desarrollo deportivo como institución, utilizando para ello sus propios recintos o aquellos que pueda utilizar. El desarrollo deportivo municipal es obviamente más restringido que el desarrollo deportivo comunal, pero es tan legítimo y necesario como el otro, y puede en ocasiones, ser una buena opción o un buen punto de partida para generar una política de carácter comunal. Más allá de estas definiciones, es necesario, como entidad estatal, tomar en consideración los lineamientos entregados por el Instituto Nacional de Deportes, en que se plantea con bastante claridad las orientaciones de políticas, que pueden ser aprovechadas en la planificación.

2. Visión Entenderemos por visión al proceso de formular el futuro, es decir, hacia dónde queremos llegar con las acciones que han de emprenderse y cómo hemos de llegar allí. Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro, en ese sentido la visión es casi una imagen gráfica de aquello que queremos conseguir. Por ejemplo, la visión del deporte en la comuna puede la imagen de calles, plazas y espacios públicos utilizados para la actividad física y el deporte todos los fines de semana, donde se confunden aquellos que sólo caminan hasta aquellos son campeones nacionales y dan autógrafos a los vecinos.


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La visión es el sueño, pero un sueño posible de hacer realidad a través de los pasos definidos en esta planificación.

3. Fines y Planes Los fines nos sirven para concretar la visión en el largo plazo. Los fines van a ser en el ámbito deportivo, los grandes propósitos de política que queremos lograr, como por ejemplo, el lograr que la población tenga una vida más sana, que disminuya el consumo de drogas entre los jóvenes a través de un uso sano del tiempo, que mejore la salud de la población, que mejore la auto estima de la comuna, entre muchas otras posibles. A la vez, los fines es necesario ponerlos en marcha a través de planes. Estos últimos, pueden definirse como enunciados específicos referidos a fines que van a concretarse en programas. Por ejemplo, el fin puede ser el mejoramiento de la autoestima y fortalecimiento de la identidad comunal a través del deporte. Este fin puede concretarse, por ejemplo, a través de un Plan de desarrollo de la práctica deportiva orientada a generar campeones de Chile, que permitan hacer visible la comuna en el contexto nacional.

4. Objetivos y Programas Los objetivos, que se desprenden de los fines, son logros de mediano plazo, orientados al fin mencionado en el ejemplo, es decir, a generar campeones de Chile. Pero para llegar a cumplir ese fin se requiere proponerse antes muchos objetivos intermedios, que pueden ser la creación de escuelas deportivas, la consolidación de un equipo profesional, realizar estudios sobre la educación física en las escuelas, liceos y colegios de la comuna, incluyendo, inversiones en infraestructura adecuada al plan, etc. Es así que el plan, para concretarse y pasar de la visión del largo plazo al mediano plazo, debe implementarse a través de un conjunto de programas, que respondan al cumplimiento o logro de los objetivos. Los programas por lo tanto, van conformando en un nivel visible, palpable y material el Plan trazado.

5. Metas y proyectos Por último, están las metas de corto plazo, que corresponden muchas veces a las planificaciones que se realizan para periodos anuales o semestrales y cuya concreción se desarrolla en la práctica a través de proyectos. Estos proyectos, en general se concretan en la formación, práctica y competencias en disciplinas deportivas, las que permiten incorporar personas en los procesos formativos. Los proyectos, por lo tanto, permiten dar cumplimiento a las metas, que se


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relacionan tanto con los objetivos de más largo plazo, como con los fines últimos de la política deportiva municipal. Al ser las metas y los proyectos el nivel de concreción, de práctica o de ejecución, pueden considerase como aquello que da sentido a todos los otros niveles de la planificación. Las metas y los proyectos son la cara visible de la política deportiva, será aquello que el ciudadano tenderá a evaluar cuando se le pregunte su opinión. De allí su importancia y su relevancia. Es más, cuando imaginamos colectivamente fines y planes, objetivos y programas, debemos imaginar y evaluar antes, qué de lo que imaginamos podemos hacer bien y proponernos tanto fines como objetivos y metas que podamos cumplir con calidad y a cabalidad. Las metas, como referentes de cumplimiento en el corto plazo, son el barómetro que nos indica si estamos en condiciones de cumplir objetivos y fines, y al revés, los fines y objetivos deben ser permanentemente evaluados para ser adaptados a las circunstancias, los tiempos, las capacidades y los recursos. Como conclusión podemos afirmar que planificar es imaginar el curso, la velocidad y el combustible necesario para llegar al siguiente puerto, que es nuestro destino final, al menos hasta no realizar una nueva planificación que determine nuevos objetivos y metas.

La dinámica de planificación: el cambio Quizás uno de los mayores aprendizajes que pueda llegar a experimentar un planificador que tiene la oportunidad de vivir un proceso completo desde que se piensa hasta que “se termina”, es que la planificación nunca se cumple, es decir, que las cosas no se hicieron de la forma cómo se dijo que se iban a hacer, y que tampoco se lograron en el tiempo que se dijo que se harían, ni costaron lo que se dijo que costarían y que tampoco las condiciones de realización fueron exactamente las proyectadas. Pero una cosa sí es cierta, es que gracias a la planificación se logra por fin hacer las cosas, llegar al fin, aunque sea muchas veces un fin distinto al imaginado. VIII.2.D. LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA Y EL PLADECO El Plan Estratégico Deportivo Comunal es una herramienta que debe servir a los distintos agentes comunales del deporte, y en particular al municipio, para llevar a cabo una política deportiva. Esta política debe ser coherente con las demás políticas municipales, y especialmente con el Plan de Desarrollo


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Comunal (PLADECO), que es un instrumento de gestión contemplado en la actual legislación. Los PLADECO tienen por objetivo contribuir a ordenar, sistematizar y orientar el proceso de desarrollo de la comuna, incorporando las demandas de la comunidad, priorizando los temas más importantes en un contexto de mediano plazo. Habitualmente los PLADECO se trazan objetivos con un horizonte de 4 a 10 años. Es lógico, por lo tanto, pensar en definir el Plan de Desarrollo Deportivo de la comuna tomando en consideración el horizonte de término de vigencia del PLADECO y volver a realizar un proceso de planificación en concordancia con cada nuevo PLADECO. A la vez, se debe tomar en consideración los lineamientos temáticos, generales y específicos, que se han definido en el PLADECO para, a partir de ahí, desarrollar en forma mucho más específica y acotada el Plan de Desarrollo Deportivo. Para ello, se debe tomar en consideración, por ejemplo, los siguientes ítems del PLADECO:

o Plan, objetivo y metas de Infraestructura y/o construcciones: para verificar la factibilidad de realizar este tipo de obras, cuáles de ellas se están ejecutando o se van a ejecutar, el financiamiento planificado, presupuestado o disponible para estos fines.

o Objetivos y metas sociales: dentro de estas podemos encontrar información sobre las metas sobre organización comunitaria, participación comunitaria en organizaciones y/o actividades deportivas y de recreación.

o Objetivos y metas educacionales: en concordancia con la educación es posible el desarrollo de planificación complementaria a los planes educacionales, tanto en lo referente al desarrollo de disciplinas deportivas, como respecto del uso de los recintos educacionales, cuya infraestructura disponible puede permitir sinergias muy importantes de beneficio mutuo. Al mismo tiempo, para los establecimientos educacionales, los objetivos y metas deportivas municipales pueden constituir un referente de planificación y programación que obliga a una coordinación y consideración mutua.

Al mismo tiempo, los departamentos o unidades de educación extraescolar, que tienen distintos nombres según cada municipio o Corporación, son por naturaleza un aliado natural del deporte en la comuna, ya que algunas de ellas son muy activas y desarrollan gran cantidad de actividades de recreación y deportes a lo largo de cada año. En el mismo, ámbito de la educación es necesario considerar a los PADEM (Planes de Desarrollo Educativo Municipal), que es una herramienta establecida por Ley (Nº 19.410, artículo 1), y que establece la realización de un diagnóstico, un análisis de la


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situación de la educación en la comuna, metas concretas, dotación docente para sus actividades, programas y presupuesto.35

o Objetivos y metas en salud: el aporte que puede hacer la actividad física y deportiva al cumplimiento de estas metas, y el aporte de los programas y proyectos de salud dentro del municipio, implica considerar la salud como un frente estratégico de acción deportiva. Hay quienes dicen que por cada peso invertido en deportes, se ahorran 3,5 pesos en salud. Si bien no existen estudios concluyentes sobre esto, no hay duda que la actividad física y deportiva es junto a una alimentación sana la principal fuente de prevención en salud.

o Objetivos y metas de seguridad ciudadana: es creciente la relación entre seguridad, uso intensivo de los espacios públicos, uso sano del tiempo libre y salud mental. Por lo tanto, los programas de deporte pueden ser presentados como un aporte a la seguridad colectiva en barrios y espacios de uso público.

Como es posible darse cuenta, la planificación deportiva puede formar parte de manera transversal de componentes muy distintos de un PLADECO y, a la vez, justificarse como aportes concretos a objetivos de áreas diversas dentro de la acción municipal y comunal.

VIII.2.E. LOS INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO Y APOYO DE

CHILEDEPORTES 1. Fondo Nacional para el Fomento del Deporte (FONDEPORTE) Este fondo tiene el Objetivo de “financiar, total o parcialmente proyectos, programas, actividades y medidas de fomento, ejecución práctica y desarrollo del deporte en sus diversas modalidades y manifestaciones”36. Opera a través de convocatorias a concursos públicos o por asignación directa, a los cuales se pueden presentar las organizaciones legalmente constituidas, clubes deportivos e instituciones de todo el país. Se puede postular ya sea a través de los llamados que realizan las Direcciones Regionales del Instituto Nacional de deportes, o bien a través de la Cuota Nacional del mismo Instituto. Los fondos que pone a disposición el Fondeporte, pueden ser destinados a:

o Clubes deportivos,

35 Santiago Tapia. Un plan estratégico: Un plan participativo de la organización deportiva escolar. Facultad de Educación Física,

Universidad de Playa Ancha, Valparaíso, Chile, junio 2002. 36 Reglamentos. Chiledeportes, Gobierno de Chile, pág. 7.


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o Ligas deportivas, o Consejos locales de deportes, o Asociaciones deportivas Comunales y Regionales inscritas en el

Registro de Chiledeportes, o Juntas de vecinos, o Agrupaciones sociales, o Colegios particulares subvencionados, o Centros de padres, o Organizaciones indígenas, o Corporaciones municipales, o Universidades y o Municipalidades a través de Corporación de Deportes.

Los requisitos fundamentales que se requieren para realizar una postulación son:

1. Poseer personalidad jurídica vigente 2. R.U.T. institucional 3. Cuenta corriente o de ahorro bipersonal a nombre de la institución.

Las categorías o áreas en que los proyectos deben ser presentados son las siguientes:

o Formación para el deporte, o Deporte recreativo, o Deporte de Competición, o Desarrollo de Organizaciones Deportivas e o Infraestructura deportiva.

Para mayor información sobre el particular se recomienda visitar la página web http://www.proyectosdeportivos.cl, de Chiledeportes, donde se encuentran todos los antecedentes que se requieren para realizar una postulación.

2. Donaciones con Fines Deportivos El sistema de Donaciones establecido en el “Reglamento del Fondo Nacional para el Fomento del Deporte y de las Donaciones con Fines Deportivos, sujetas a Franquicia Tributaria” consiste básicamente en un sistema a través del cual las empresas pueden realizar donaciones a través del uso de un descuento tributario (Artículo 29, Ley sobre Impuesto a la renta). Los beneficiaros de estas donaciones pueden ser:

o Organizaciones deportivas contempladas en la Ley del Deporte, o Corporaciones de Alto Rendimiento o Corporaciones Municipales de Deportes.


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Para todo ello es necesario cumplir con una serie de requisitos. El crédito tributario alcanza a un 50% de la donación, como máximo, lo que significa que se trata de un financiamiento compartido entre el Fisco y el donante. Para que un Municipio pueda optar a recibir financiamiento por esta vía, es necesario que constituya una Corporación Municipal de Deportes, por lo que la creación de esta figura jurídica en el municipio se convierte en un requisito relevante a la hora de pretender aumentar las probabilidades de obtener financiamiento para actividades deportivas. 3. Subsidio para el Deporte Se trata de un aporte otorgado por el Estado, que se entrega en forma directa a organizaciones deportivas y comunitarias inscritas legalmente. Los objetivos que hacen elegible a una organización para recibir este subsidio son:

o Adquisición, construcción o habilitación de un recinto deportivo o Adquisición de un inmueble destinado a la práctica deportiva y al

funcionamiento de la misma organización beneficiaria. Para tener derecho a recibir subsidio, la organización deberá contar con un ahorro previo acreditado, el cual se enterará en una cuenta destinada a ese llamada “Cuenta de Ahorro del Deporte”. También es posible acreditar como ahorro previo una propiedad o inmueble de la organización postulante. Se recomienda pedir información sobre el funcionamiento de este subsidio en la oficinas regionales de Chiledeportes en las ciudades cabecera de región o bien en la página web de la institución.

4. Sistema de Concesiones de Recintos e Instalaciones que forman parte del Patrimonio de Chiledeportes. Se trata de un sistema en que el concesionario recibe un “derecho real de uso y goce sobre recintos deportivos e inmuebles destinados a la práctica del deporte”37. Estas concesiones serán entregadas por la Dirección Regional de Childeportes luego de una propuesta pública. El espíritu de esta norma es el de incorporar la inversión y el interés privado en la conservación del patrimonio institucional, mejoramiento de la infraestructura o construcciones y para asegurar su intensivo uso. 37 Reglamentos. Chiledeportes, Gobierno de Chile, pág. 59.


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Cualquier persona natural o jurídica puede presentar propuestas de concesiones ya sea por iniciativa propia o por iniciativa de Chiledeportes. Las concesiones tienen una duración máxima de 40 años en el caso haber construcciones o inversiones y un máximo de 10 años en el caso de haber sólo una administración del recinto. Todos los mecanismos de financiamiento y aportes realizados por el Instituto Nacional de Deportes se encuentran y establecidos en los reglamentos respectivos, se encuentran a disposición del público en las oficinas de Chiledeportes y en el sitio web institucional.

VIII.3. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA

ESTRATÉGICA38

A continuación vamos a proceder a presentar algunas herramientas útiles para llevar a cabo el proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Deportivo Estratégico.

1. EL DIAGNÓSTICO PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA 2. MISIÓN Y VISIÓN 3. FINES Y PLANES 4. DEFINIR OBJETIVOS Y PROGRAMAS 5. IDENTIFICAR METAS Y POSIBLES PROYECTOS

38 Recoge Elementos de : Santiago Tapia. Un plan estratégico: Un plan participativo de la organización deportiva escolar. Facultad de Educación Física, Universidad de Playa Ancha, Valparaíso, Chile, junio 2002.


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FICHA Nº 1: DIAGNÓSTICO PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA El Diagnóstico Participativo: Recolectar y analizar información sobre el deporte en la comuna. Preguntas Principales Área Social • Cuántas organizaciones deportivas y sociales hay en la comuna • Cuánto deporte hace la gente en la comuna • Qué deportes se practican Infraestructura • Número, tipo, estado de conservación y uso de recintos deportivos. • Proyectos de infraestructura deportiva existentes en la comuna • Cuánto cuesta reparar y mantener Recursos humanos • Experiencia y preparación técnica del personal disponible Presupuesto • Recursos disponibles en el presupuesto • Recursos potenciales Estado de la Planificación deportiva • Existencia de un Plan de Desarrollo Deportivo (Misión, visión, plazos,

objetivos y programas, metas y proyectos). • Evaluar críticamente el plan, programa o planificación anual existente. • Institucionalidad Definir Prioridades deportivas para la comuna. • Identificar algunos temas claves que surjan entre los participantes Metodología

Taller participativo: Ejemplo Nº 1: Taller Participativo

1. Se convoca al Taller de Planificación Deportiva a través de invitaciones directas, publicación de afiches en lugares de afluencia de público y Municipalidad y según sus bases de datos de representantes de la comunidad. La convocatoria es abierta.

2. Durante la reunión se realiza Presentación con los objetivos de la jornada. Se explica en qué consiste un Diagnóstico participativo y la importancia de la participación de la comunidad en el evento. A continuación se pasa a una fase de preguntas del público para iniciar un breve diálogo que permita generar la necesaria confianza.

3. Luego, se indican temas a tratar en la reunión por parte del público, por ejemplo, a) El Deporte y lo social, las organizaciones b) Infraestructura deportiva en la comuna, c) Presupuestos y Financiamiento actual. d) Existencia y análisis de Plan deportivo existente, e)Definición de prioridades generales.

4. Se les solicita a los asistentes o participantes a los talleres que se dividan


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en grupos de 8, 10 o 12 personas para que trabajen los temas expuestos en el punto anterior y presenten sus opiniones en tarjetas de colores (un color por cada tema, una opinión por cada tarjeta) y luego, nombren a un expositor por grupo.

5. Cada grupo presenta los resultados de su trabajo a la plenaria. 6. Por último, se realiza una discusión conjunta y se ponen de manifiesto las

coincidencias y diferencias de visiones y opiniones y se recolecta todo el material de la reunión.

7. Final y agradecimiento a los asistentes por su participación. • Duración aproximada: 120 minutos • Conducen: profesionales de las ciencias sociales. • Participan: Equipo técnico del deporte, representantes municipales,

representantes organizaciones y comunidad en general, expertos externos.


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FICHA Nº 2: PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA

Visión y Misión Esta ficha debe ser utilizada para una primera sesión de Planificación Estratégica Deportiva. Conceptos a Explicar • ¿Qué es Planificación Estratégica en el deporte? • ¿Cuáles son los pasos de la Planificación estratégica? • ¿Qué es Misión? • ¿Qué es Visión? • ¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión? (Metodología de Taller, idem anterior). Plan de Trabajo en Grupos La MISIÓN 1. ¿Cuál es el ámbito del deporte: ¿la comuna?, ¿el municipio?

(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos).

2. ¿Cuál es el fin último del deporte para los habitantes de la comuna? (Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos).

La VISIÓN 1. ¿Qué nos imaginamos que vamos a lograr gracias al deporte en la

comuna? (Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos).

2. ¿Cuál es el principal criterio para lograrlo?



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Fines y Planes Esta ficha debe ser utilizada en la segunda sesión de Planificación Estratégica Deportiva. Es importante repetir los conceptos de la sesión anterior para fijar contenidos y para incorporar a los nuevos participantes. Conceptos a Explicar • ¿Qué es Planificación Estratégica en el deporte? • ¿Cuáles son los pasos de la Planificación estratégica? • ¿Qué es Misión?

(Poner como ejemplo las definiciones de Misión de la sesión anterior). • ¿Qué es Visión?

(Poner como ejemplo las definiciones de Misión de la sesión anterior).

• ¿Qué son los Fines y los Planes en la Planificación Deportiva Estratégica? • ¿Cuáles son los principales fines de la política deportiva a nivel nacional?

(Explicitar principales Fines de Chiledeportes) • ¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión? (Metodología de Taller, idem anterior). Plan de Trabajo en Grupos Los FINES 1. ¿Cuáles son los propósitos de la política deportiva para nuestra comuna?


2. Luego de discutir, acordar los fines que el grupo considera pertinentes. (Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos).

Los PLANES 1. ¿A través de qué instrumentos o medios vamos a llevar a cabo los fines?

(Por ejemplo, “plan de escuelas deportivas para niños”, “plan deportivo para el adulto mayor” .)

2. Discutir la factibilidad de llevar a cabo esos planes identificados. (Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos).


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Objetivos y programas Esta ficha debe ser utilizada en la cuarta sesión de Planificación Estratégica Deportiva. Es importante repetir los conceptos de la sesión anterior para fijar contenidos y para incorporar a los nuevos participantes. Conceptos a Explicar • ¿Qué es Planificación Estratégica en el deporte?

(MÁS CORTO QUE LA VEZ ANTERIOR) • ¿Cuáles son los pasos de la Planificación estratégica? • ¿Qué es Misión?

(Poner como ejemplo las definiciones de Misión de la sesión anterior). • ¿Qué es Visión?

(Poner como ejemplo las definiciones de Visión de la sesión anterior).

• ¿Qué son los Fines y los Planes en la Planificación Deportiva Estratégica? (Poner como ejemplo los fines y planes definidos la sesión anterior).

• ¿Cuáles son los principales fines de la política deportiva a nivel nacional?

(Explicitar, analizar, discutir y criticar los fines y planes identificados por los grupos la sesión anterior)

• ¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión? (Metodología de Taller, idem anterior). Plan de Trabajo en Grupos Los OBJETIVOS 1. ¿Cuáles son los logros que pretendemos cumplir en el mediano plazo?


Los PROGRAMAS 1. ¿Cuáles van a ser los Programas que nos van a permitir cumplir con

esos logros u objetivos? ¿A través de qué programas se puede conseguir aquello? (Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos)

2. Cuantificar someramente los costos de esos programas y discutir la posibles fuentes de financiamiento (Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a acuerdos).


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Metas y proyectos

Esta ficha debe ser utilizada en la quinta sesión de Planificación Estratégica Deportiva. Es importante repetir los conceptos de la sesión anterior para fijar contenidos y para incorporar a los nuevos participantes.

Conceptos a Explicar

• Recapitular sobre los contenidos expresados y definidos las oportunidades anteriores.

• Llamar la atención sobre el momento en que se está, cuya tarea es la de definir, ahora muy en concreto las metas de corto plazo y los proyecto que van a permitir cumplir con esas metas.

• Para ello, se requiere repartir los resultados de las sesiones anteriores, de manera de contar con esa base conceptual indispensable para otorgar coherencia al Plan de Desarrollo Deportivo

¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión?

(Metodología de Taller, idem anterior).

Plan de Trabajo en Grupos

Las METAS

1. ¿Qué queremos lograr en el corto plazo en materia de: a. Deporte escolar b. Deporte infantil y juvenil c. Deportes adultos (mujeres y hombres) d. Deporte y recreación adultos mayores


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Los PROYECTOS

2. ¿Qué proyectos se van a desarrollar para cada una de las metas definidas?

Listados de proyectos por Metas

META Nº 1: -� proyectos 1, 2, 3, etc.

META Nº 2: � proyectos 1, 2 ,3

3. Cómo se va a evaluar esos proyecto: a. Para qué se evalúa? b. Quién evalúa? c. Qué instrumentos se utilizan en la evaluación?

4. Recursos para Ejecución de Proyectos a. Estrategia para conseguir recursos y financiamientos

mmooddeelloo ddee ppllaann ddee … · el presente proyecto, ... de referencia del ... la premisa...

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