mml 101212031917-phpapp02
TRANSCRIPT
FORMULACIÓN DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS BAJO LA PROYECTOS BAJO LA
METODOLOGÍA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICODEL MARCO LÓGICO
- MML -- MML -
MARCO LÓGICOMARCO LÓGICO “Es un método de planificación participativa por objetivos
que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparación de una intervención y unas técnicas de visualización de los acuerdos alcanzados.”
“La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.”
MARCO LÓGICOMARCO LÓGICO
Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de una intervención. Esta descripción permite verificar si la intervención ha sido instruida correctamente. Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del proyecto.
Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los resultados y las actividades de una intervención y sus relaciones causales, después de analizar los Problemas, los Objetivos y las Posibilidades o alternativas.
El marco lógico es una herramienta que El marco lógico es una herramienta que resume las características principales resume las características principales
de un proyecto, desde:de un proyecto, desde:
El diseño e identificación (¿cuál es el problema?) La definición (¿qué debemos hacer?) La valoración (¿cómo debemos hacerlo?) La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?) Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)
El marco lógico facilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de
los proyectos: “Identificación y priorización, sobre la base de un análisis
de los problemas de la población y sus posibles alternativas de solución.
Formulación y evaluación ex ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto.
Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de indicadores de desempeño.
Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”.
“El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta de gestión, no es la solución simplemente organiza la información de tal manera que
puedan formularse las preguntas apropiadas.”
EL MML ayuda a:EL MML ayuda a: Incrementar la precisión
en la planeación de los proyectos.
Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.
Identificar las necesidades de información sobre el entorno humano, social y económico.
Relacionar los objetivos con las actividades de los proyectos.
Clarificar funciones y responsabilidades.
Definir claramente los elementos y actividades claves de un proyecto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Fomentar la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen interés en el proyecto.
Facilitar la comunicación entre las partes implicadas.
Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.
Evaluar los resultados esperados contra los resultados reales.
Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y principios de la década de 1980 como una herramienta para la conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo.
Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales.
Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.
Historia del MMLHistoria del MML
El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones Unidas y la Unión Europea.
El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996, enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la gestión del ciclo de los proyectos.
Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos.
HistoriaHistoria
Se utiliza para la planeación de proyectos en varios organismos internacionales, entre los que se destacan:
La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID) La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ) La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD) El Banco Africano de Desarrollo (AFDB) La Comisión de las Comunidades Europeas La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).
HistoriaHistoria
Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos: Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos:
DiseñoDiseño
EjecuciónEjecución
EvaluaciónEvaluación
Pasos en MMLPasos en MML
Análisis de la participación Análisis de los problemas Análisis de los objetivos Análisis de las alternativas Matriz de planificación del proyecto
Análisis de la SituaciónAnálisis de la Situación
Elementos del proyecto Factores externos Indicadores
Diseño del ProyectoDiseño del Proyecto
DISEÑO DE PROYECTOSDISEÑO DE PROYECTOS
MONITOREO Y EVALUACIÓNMONITOREO Y EVALUACIÓNAnálisis del
proyecto comparan-
do lo planeado
con lo ejecutado, en cinco aspectos
fundamen-tales:
Eficiencia, eficacia, impacto, sostenibi-
lidad y pertinencia
ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN
Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Pretende establecer “quién es quién” en una realidad determinada.Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se hace desde un “punto de vista particular” y explícito.
“Analizar la participación” es tener en cuenta a las personas, a su género, a los grupos, las instituciones, las organizaciones, etc. Es ver quienes son los más afectados, cuáles son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros Implicados”.
Los actores claves son identificados, al mismo tiempo que los intereses y opiniones que tienen sobre el problema.
¿Quién o quienes se encuentran en situación de mayor necesidad?
¿Quién o quienes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención?
¿Qué conflictos pueden suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
BENEFICIARIOS DIRECTOSBENEFICIARIOS INDIRECTOSNEUTRALES / EXCLUIDOSPERJUDICADOS / OPONENTES
Se deben plantear varias preguntas:
¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando?
¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación al problema?
¿Cómo percibe cada grupo el problema? ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para
el tratamiento del problema? ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos
de estos grupos? ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener
alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto?
¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes personas y entidades?
Análisis de la ParticipaciónAnálisis de la Participación-Forma de presentación- (1)
INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERÉS
OTROS
Análisis de la ParticipaciónAnálisis de la Participación-Formas de presentación- (2)
BENEFICIARIOS DIRECTOS
BENEFICIARIOS INDIRECTOS
EXCLUIDOS / NEUTRALES
PERJUDICADOS / OPONENTES
POTENCIALES
Análisis de la Participación
PROBLEMAS
Por cada actor involucrado
INTERESES POTENCIALES
Por cada actor involucrado
ANÁLISIS DE LOS ANÁLISIS DE LOS PROBLEMASPROBLEMAS
En este análisis se complementa el análisis anterior. Se identifican los problemas que afectan al colectivo inicialmente priorizado y se establecen las relaciones que existen entre esos problemas.
Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de
otra manera, no hay problemas sin personas
- solucionar un problema, - prevenirlo, - mejorar una situación, o - atender una necesidad de la población.
Se debe haber un análisis sistémico, multicanal, no se puede atribuir la causalidad a un solo factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas las demás?
Ningún problema es obvio y debe ser procesado antes de tomar decisiones.
Premisa: Premisa: todo proyecto busca:
Se trata de hacer
un diagrama
de relaciones causas y efectos.
EFECTOS.. .. .. .. .. . ... .. .. .. .. .. ..
.. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
.. .. .. .. .. .. .. .. . .. .
. .. .. .. .. . . .. .. ..
.. .. .. .. .. .
. .. .. .. .. . . .. .. .. .
P R O B L E M A C E N TR A L
..... .. .. .. .. ..
CAUSAS
Arbol de problemas
Se construye de la siguiente forma:Se construye de la siguiente forma:
1. Identificar los problemas existentes en la situación analizada.
2. Seleccionar el problema central o determinar cuál es el problema que ocupa el lugar predominante; es decir aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte de la información recolectada.
3. Determinar las causas del problema, preguntándose el porqué se produce esa situación considera indeseable. Situarlas en el nivel inferior al problema central.
4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la causas.
5. Establecer los efectos provocados por el problema central y ubicarlos en la parte superior del diagrama. La importancia de un problema la dan sus efectos
6. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad
Recomendaciones Formular el problema como un estado negativo Escribir un solo problema (problema central) Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos
problemas en uno Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.
Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación o estado existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios.
No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: “no hay…”, “falta de…”).
Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región. CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas.
INCORRECTO: Falta un centro médico. CORRECTO: La mortalidad infantil es alta.
ANÁLISIS DE LOS ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOSOBJETIVOS
Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”
“El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea”
FINES. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. ..
. .. .. .. .. .. ... .. .. ..
. .. .. .. .. .. .. .. ... ..
.. .. .. ... .. .. .. ..
. .. .. ... .. .
.. .. .. .. .. .. .. .. ..
O B J E TIV O C E N TR A L
..... .. .. .. .. ..
MEDIOS
Arbol de objetivos
RecomendacionesRecomendaciones
Reformular todos los elementos del árbol del problema en condiciones reales positivas
Revisar las relaciones medios-fines * Las CAUSAS del problema dan pie a la
formulación de los objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS
* Las consecuencias (EFECTOS) se convierten en FINES dando origen a las construcción de indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.
Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando sea necesario.
EjemploEjemploNo. 1No. 1
La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos. Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.
Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos.
Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
Análisis de la ParticipaciónAnálisis de la Participación
INSTITUCIONES
Compañía de autobuses
Medios de comunicación
GRUPOS DE INTERÉS
Pasajeros
Conductores
Propietarios
OTROS
Público en general
Análisis de la Participación
PROBLEMAS
Retrasos causador por accidentes.Sufrimientos para las víctimas y sus familias.
Compañía de autobuses Pasajeros
INTERESES POTENCIALES
Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera de servicio.
Pérdidas económicas causadas por pago a víctimas.
Número reducido de pasajeros.
Operaciones económicamente viables.Capaz de influenciar directamente el problema.Dependiente de la cooperación del pasajero.
Transporte seguro, conveniente y barato.Manifestación.Escoger otra compañía.
ÁRBOL DE PROBLEMASÁRBOL DE PROBLEMAS
ÁRBOL DE OBJETIVOSÁRBOL DE OBJETIVOS
EjemploEjemploNo. 2No. 2
La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que los empleados de la empresa no realizan bien su trabajo.
La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para recolectar las basuras, además el personal que allí labora está desmotivado y tiene muy baja capacidad y entrenamiento.
La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia de la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción de aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los carros recolectores.
Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de alcantarillas y se desatan epidemias.
El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.
Análisis de la ParticipaciónAnálisis de la Participación
INSTITUCIONES GRUPOS DE INTERÉS
OTROS
Análisis de la Participación
PROBLEMAS
INTERESES POTENCIALES
ÁRBOL DE PROBLEMASÁRBOL DE PROBLEMASRelación causa - efectoRelación causa - efecto
Se tap an lasalcan taril las
La c iu d ad tien eim ag en d e su cied ad
No h ay m ecan ism os d ed ivu lg ación d el servic ioy p rom oción d el aseo
No hay cu ltu ra c iu d ad an ap ara la con servaciónlim p ia d e la ciu dad
Las can ecas d e b asu rason in su fic ien tes
en las calles y lu g aresp ú b licos
Los p eaton es tiranb asu ra en las calles
Carros recolectoresin su ficien tes
No se con ocen lasn ecesid ad es d e aseo d ela p ob lación p or sectores
d e la c iu d ad
In ad ecu ad a d istrib u ciónd e carros recolectores
d e b asu ra
La tecn olog ía u tilizad ap ara la recolección d e
b asu ra es ob soleta
Desorg an ización en laem p resa d e servic ios p ú b licos
E l p erson al d e la em p resan o está m otivad o
Baja cap acid ad d e losem p lead os de la
em p resa d e servicios
Los em p lead os d e la em p resad e servic ios n o
realizan su trab ajo
H ay b as u ra ac u m u lad a en las c a lles
Hay ep id em ias en la p ob laciónp or la acu m u lación
d e b asu ras
Hay m ala salu d enla p ob lación
EFECTOS
CAUSAS
ÁRBOL DE OBJETIVOSÁRBOL DE OBJETIVOSRelación medios - finesRelación medios - fines
H acer m an ten im ien toreg u la r a las a lcan tarillas
E vita r q u e los p ea ton estiren b asu rasen las c a lles
L levar a c ab o u n a d is trib u c ió ne fec tiva d e c arros
rec o lec tores
R esp on d er a las n eces id ad esd e aseo d e la p ob lac ió n d e
sec tores d e la c iu d ad
L og rar e fic ien c ia en lad is trib u c ió n e fec tiva
d e c arros reco lec to res
E s tab lec er s is tem as m od ern osd e rec o lecc ió n d e b asu ra
O p tim izar la o rg an iz ac ió nd e la em p res a d e s ervic ios
p ú b licos
In c rem en tar la c ap ac id add e los em p lead os d e la
em p resa d e se rvic ios
E rrad ic ar lab asu ra acu m u lad a en
las ca lles
E vita r ep id em ias en lap ob lac ió n p or la
ac u m u lac ió n d e b asu ras
M ejora r la s a lu dd e la p ob lac ió n
F ac ilita r d esarro llou rb an o
FINES
MEDIOS
ANÁLISIS DE LAS ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVASALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVASANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
Se identifican las ramas medios-fines como posibles alternativas en el árbol de objetivos.
Se eliminan los objetivos que no son deseables o imposibles de conseguir.
Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en el área.
Discutir implicaciones para los grupos afectados
Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas, en relación con: costo total y presupuesto disponible, beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos, riesgos sociales
Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto.
•Objetivos
•Misión
•Visión
•Diagnóstico
COMPONENTES DEL REDISEÑO COMPONENTES DEL REDISEÑO INSTITUCIONALINSTITUCIONAL
Elementos del rediseño
Enfoque en cliente
Orientación alproceso
Bench-Marking
Tecnología deInformación
Cultura Organizacional
Reingeniería
Los tres ejes de riesgo en la innovación de productos o servicios
DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
DEMANDA DEL NUEVO PRODUCTO
COMPETENCIA DEL NUEVO PRODUCTO
Competitividad en perspectiva
COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO
COMPETITIVIDAD DE PROCESOS
COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS
MACROMACRO(GLOBALIZACIÓN)
MESOMESO(REGIÓN
O CIUDAD)
MICROMICRO(INSTITUCIÓN)
ÁMBITOS DEL ÁMBITOS DEL DIRECCIONAMIENTODIRECCIONAMIENTO
Competencias básicas estratégicas
CP: Competencia por el Personal CO: Competencia por la Organización CT: Competencia por la Tecnología CF: Competencia Financiera CM: Competencia en Marketing CL: Competencia en Logística
Direccionamiento Estratégico y Competencias básicas
CP
CO
CT
CF
CM
CL
DIAGNOSTICO
HOYHOY
COMPETENCIA BÁSICAS
Escenario CP1,CO1,CT1
E1 CF1,CM1,CL1
Escenario CP2,CO2,CT2
E2 CF2,CM2,CL2
Escenario CP3,CO3,CT3
E3 CF3,CM3,CL3
FUTUROFUTURO
BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍA
AECI: Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo. AECI, Madrid, 1999 CAMACHO, Hugo … [et al.]. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación
CIDEAL; Acciones de Desarrollo y Cooperación. [En línea] <http://www.preval.org/documentos/00423.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
Centro de Cooperación e Investigación para el Desarrollo. [En línea]. <http://www.cideal.org/descargas/index.htm> [Consulta: 2006-04-24]
GÓMEZ GALÁN, M., SAINZ OLLERO, H.: El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico. CIDEAL, Madrid, 1999
Información sobre el enfoque marco lógico. [En línea] <http://www2.larioja.org/ows-mod/act/1327_a_8.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
Marco Lógico (LFA) : un enfoque estructurado para la planeación de proyectos. [En línea] <http://www.geocities.com/autogestion/metodologia/LFA.html> [Consulta: 2006-04-24]
Metodología para la matriz del marco lógico. [En línea] <http://www.dipres.cl/control_gestion/evaluacion_programas_2002/instructivo_ML.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico: errores frecuentes y recomendaciones para evitarlos. [En línea] <http://www.cideal.org/descargas/opusculo_orientaciones_EML.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
Sistema de Marco Lógico (SML). [En línea] <http://www.monografias.com/trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml> [Consulta: 2006-04-24]
ORTEGÓN, Edgar, PACHECO, Juan Francisco, PRIETO, Adriana. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea] <http://www.eclac.cl/publicaciones/Ilpes/0/LCL2350P/manual42.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.