metodologÍa para el anÁlisis y evaluaciÓn de los procesos de las...

Código SEGA-MT-02 METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

DE LOS PROCESOS DE LAS UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO

Fecha Diciembre-13

SUBCONTRALORÍA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Página

Hoja de Control de Emisión y Revisión

No. Rev.

Motivo del cambio

Punto

afectado

Actividad

(es) afectada

(s)

Página (s)

afectada (s)

Fecha de vigencia

00

Se genera metodología para el análisis y evaluación de los procesos de las unidades de apoyo administrativo.

5/12/13

N/A No aplica

A



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5. DEFINICIONES

Actividad/Tarea: Son las principales acciones emprendidas mediante las cuales se movilizan los insumos para generar los bienes y/o servicios que produce o entrega la unidad de apoyo. Atributo: Caractísticas del servicio que son más relevantes para los clientes. Cadena de valor: Secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, en donde cada uno de esos pasos

o tareas debe añadir valor al paso precedente. Destinatario/Usuario: Es quien recibe el producto o servicio final como resultado de un proceso y establece los requerimientos del mismo. Diagrama de procesos: Documenta secuencialmente los pasos que las áreas dan para convertir los insumos en productos en un proceso concreto. El objetivo de la estructuración de los procesos a través del diagrama, es desplegar de manera visual y concreta todos los circuitos para facilitar su descripción y análisis. Dimensión del Indicador: La cualidad del logro de los objetivos que mide el indicador: Eficacia, eficiencia, economía y calidad.

• Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos de un programa. Ejemplo: Logros entre lo planificado y lo obtenido o en que medida la institución está cumpliendo con sus objetivos, sin referirse al costo de los mismos. (programado vs. realizado).

• Eficiencia: Mide la relación entre el logro obtenido con respecto a los insumos o recursos utilizados.

Ejemplo: Productividad medida desde los distintos factores de producción (nivel de actividad y recursos utilizados) o costos de producción (costos en relación al gran total).

• Economía: Mide la capacidad del programa/institución para administrar, generar o movilizar adecuadamente los recursos financieros. (presupuesto ejercido)

• Calidad: Mide los atributos, capacidades o características que deben tener los bienes y servicios para satisfacer los objetivos. Ejemplo: Grado de satisfacción de usuarios o tiempo de respuesta a requerimientos de los beneficiarios.

Estándar: Es el valor de los atributos de cada servicio que genera una responsabilidad para el servidor público y una referencia para el cliente para demandar su cumplimiento. Función: Tarea o actividad que tiene entidad propia, es controlable y que agrupa una serie de acciones, la que relacionada con otras funciones, da origen a un procedimiento. Es, conceptualmente, la mínima unidad en que se descompone un procedimiento. Insumo: Consiste en la información, los recursos materiales, financieros, humanos, equipo de producción y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso. Indicador: Es la especificación cuantitativa que permite verificar el nivel de logro alcanzado por la unidad de apoyo en el cumplimiento de sus objetivos; es también una expresión que permite la comparación entre distintos periodos, productos similares o una meta o compromiso.

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Indicadores de Desempeño: Son la especificación cuantitativa que permite verificar el nivel de logro alcanzado por el programa en el cumplimiento de sus objetivos. Un buen indicador debe cumplir con los siguientes criterios:

1) Claridad: el indicador deberá ser preciso e inequívoco; 2) Relevancia: el indicador deberá reflejar una dimensión importante del logro del objetivo; 3) Economía: la información necesaria para generar el indicador deberá estar disponible a un costo

razonable; 4) Monitoreable: el indicador debe poder sujetarse a una comprobación independiente; 5) Adecuado: el indicador deberá aportar una base suficiente para evaluar el desempeno, y 6) Aporte Marginal: En el caso de que exista más de un indicador para medir el desempeño en

determinado ámbito de control, el indicador debe proveer información adicional en comparación con los otros indicadores propuestos.

Matriz de Indicadores: Es una herramienta de planeación estratégica para entender y mejorar la lógica interna y el diseño de los programas. Comprende la identificación de los objetivos de un programa (resumen narrativo), sus relaciones causales, los indicadores, medios de verificación y los supuestos o riesgos que pueden influir en el éxito o fracaso del mismo. Marco Lógico: Método para la elaboración de la matriz de indicadores, mediante el cual se describe el fin, propósito, componentes y actividades, así como los indicadores las metas, medios de verificación y supuestos; para cada uno de los objetivos de los programas institucionales. Mejora Continua: Son las acciones que se compromete realizar la unidad administrativa para mejorar el desempeño de la misma y la satisfacción de sus clientes. Meta: Cuantificación de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado, con los recursos necesarios. Objetivos: Enunciados concisos que identifican y expresan cualitativamente las finalidades hacia las

cuales deben dirigirse. Proceso: Es una serie de tareas y/o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre si para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el destinatario/usuario. Procesos sustantivos: Son todos aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la unidad de apoyo, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un destinatario/usuario externo. Procedimientos: Descripción detallada de actividades y tareas de forma ordenada y secuencial en que deben ejecutarse para la consecucion de un proceso. Producto: Son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera una unidad de apoyo para contribuir con sus objetivos. Específicamente, todo producto es un bien o servicio, que surge como resultado cualitativamente diferente de la combinación de los insumos que requiere su producción.

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Programa: Conjunto de proyectos, actividades y responsabilidades a cargo de las áreas administrativas que le confieren el marco jurídico dentro de una organización. Sistema de Evaluación del Desempeño: Es un proceso metodológico que tiene como propósito la valoración objetiva, a través de indicadores de gestión y del funcionamiento de los programas. Unidad de Apoyo: Unidad de Apoyo Administrativo, Parlamentario y Técnico, facultada para llevar a cabo las actividades que conduzcan al cumplimiento de objetivos y metas establecidas.

6. DESARROLLO.

CONTENIDO 1.- PRESENTACIÓN. 2.- DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE LA UNIDAD DE APOYO. 3.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS. 3.1) Descripción de los Procesos. 3.2) Representación del Proceso Global. 4.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS. 4.1) Enumerar los procesos sustantivos. 4.2) Determinar los límites de los procesos. 4.3) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso. 4.4) Obtener opiniones de la alta dirección y de los mandos medios responsables de los procesos. 4.5) Ponderar el ambiente laboral y la política de cada proceso. 4.6) Priorización de los procesos. 5.- ANÁLISIS DE LOS PROCESOS. 5.1) Denominación del proceso. 5.2) Determinar el responsable del proceso. 5.3) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso.

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5.4) Diagramar el proceso actual. 5.5) Determinar los factores críticos. 5.6) Determinar los puntos clave del proceso. 5.7) Captar la visión de los destinatarios. 6.- DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS. 6.1) Análisis de la información recabada e identificación de problemas. 6.2) Medición del proceso. 6.3) Calificación del proceso. 6.4) Hallazgos. 6.5) Recomendaciones. 7.- CONCLUSIONES. 8.- CONTENIDO DEL INFORME. 9.- ANEXOS.

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1.- PRESENTACIÓN. Para la elaboración del diagnóstico y la evaluación de procesos es necesario realizar un análisis sistemático, mediante trabajo de campo y de gabinete, con la finalidad de conocer cómo los diferentes procesos de las unidades de apoyo administrativo, parlamentario y técnico del Senado de la República, conducen al logro de objetivos y metas, así como detectar los problemas operativos a los que se enfrentan, de manera que sea factible emitir sugerencias y recomendaciones que permitan mejorar su apoyo a las gestiones legislativas. Esta actividad, conlleva el requisito de establecer una metodología para definir, analizar y mejorar continuamente los procesos de las unidades de apoyo administrativo, teniendo como objetivo atender las necesidades y cumplir integralmente las expectativas de los destinatarios. La descripción, selección, análisis y evaluación de los procesos, es el punto de partida para la implementación de una mejora continua con la finalidad de alcanzar la excelencia. La necesidad de analizar y evaluar un proceso para mejorarlo surge, en general, como consecuencia de las siguientes situaciones:

• No están satisfechas las necesidades de los destinatarios, induciendo a diferentes reclamos.

• El proceso no cumple la programación interna.

• Aunque el mismo funciona bien, muestra oportunidades de mejoría para disminuir los costos o el tiempo de ciclo, o mejorar la calidad de los productos (bienes y/o servicios).

Aportar soluciones, corregir a tiempo, agregar valor, deben ser las ideas fundamentales que motiven la actividad destinada a superar estas situaciones, que inciden en la eficiencia y eficacia de los procesos y la organización. 2.- DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE LA UNIDAD DE APOYO. Uno de los puntos importantes en la evaluación de procesos, es conocer en términos generales, funcionales y normativos a la institución, el programa o la unidad de apoyo que tiene bajo su responsabilidad la operación de los procesos, así como y el logro de sus objetivos y metas. En este contexto, se recopilará la información necesaria (primaria y secundaria) de las unidades de apoyo administrativo, para analizar sus atribuciones, sus manuales de organización y procedimientos, los elementos y categorías programáticas (Visión, Misión y Objetivos), la normatividad aplicable y los indicadores de gestión respectivos, entre otros y de acuerdo a las características específicas de cada unidad de apoyo. La descripción de la operación de la unidad de apoyo (realizada inicialmente con información normativa), se

deberá complementar con la información obtenida en el trabajo de campo. De esta manera, se contará con

una descripción completa que permita una visión general de su funcionamiento y que, al menos, se tenga

respuestas a las preguntas siguientes:

¿En qué contexto general y bajo qué condiciones –externas o internas que afectan la operación– opera la unidad de apoyo? (condiciones políticas, culturales, o financieras). ¿Cuáles son las áreas del Senado que intervienen en la operación de la unidad de apoyo y cuál es el principal papel de cada una?

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¿Cómo se da la coordinación interinstitucional? ¿Con qué recursos (financieros, humanos, infraestructura, entre otros) cuenta la unidad de apoyo para operar y cuáles han sido sus avances más importantes en los últimos años? ¿Cómo está estructurada la operación de la unidad de apoyo?, ¿Cuál es la secuencia de los procesos operativos y cómo se llevan a cabo?, ¿Cómo se articulan los procesos entre sí? ¿Cuántos tipos de productos o servicios entregan la unidad de apoyo a sus destinatarios y/o usuarios?, ¿Estos distintos productos o servicios implican distintos procesos de solicitud, de selección de destinatarios y/o usuarios, de producción o compra, de distribución, de entrega, de seguimiento a y supervisión? 3.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS. La Subcontraloría de Evaluación de la Gestión Administrativa llevará a cabo la identificación de cada uno de los procesos operativos detectados, tomando como base tanto información secundaria como información primaria que se obtenga de las unidades de apoyo administrativo. 3.1) Descripción de los Procesos. Dicha descripción deberá contener, al menos, la siguiente información para cada proceso: ¿En qué contexto y bajo qué condiciones –externas o internas– se desarrolla el proceso? Pueden tratarse de características propias de la unidad de apoyo que dificulten el desarrollo del proceso. ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los principales insumos para el desarrollo del proceso? ¿Cuáles son los principales productos que arroja el proceso? ¿Cuáles son los principales servidores públicos involucrados en el proceso? ¿Qué opinan dichos servidores públicos sobre la eficacia y suficiencia del proceso? ¿Qué opina el personal involucrado sobre la articulación del proceso con otros procesos? 3.2) Representación del Proceso Global. Con base en la descripción de los procesos, efectuar una representación esquemática del proceso global de la unidad de apoyo. 4.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS. El trabajo de análisis se inicia con la revisión de la misión y los objetivos estratégicos que dan soporte a los objetivos de los procesos. Continúa con la selección de los procesos que deben ser objeto de análisis para su posterior rediseño o reingeniería. Esta selección implica la realización de las siguientes actividades: 4.1) Enumerar los procesos sustantivos. Antes de elegir los procesos que deberán ser analizados para su mejora, se debe hacer una identificación de todos los procesos principales que se desarrollan en las unidades de apoyo, siempre teniendo como punto de partida al destinatario y/o usuario. La selección sólo será posible, cuando todos los procesos de las unidades de apoyo administrativo sean conocidos y evaluada la relevancia estratégica de cada uno. Es conveniente que los procesos enumerados, estén directamente relacionados con los objetivos estratégicos del Senado de la República. No se puede definir a priori la cantidad de procesos adecuados para una organización.

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En el Senado de la República, las atribuciones de cada unidad administrativa, parlamentaria y técnica están establecidas en la Ley Orgánica del Congreso General y/o el Manual de Organización de la Cámara de Senadores, ambos documentos son una referencia fundamental en la definición del los procesos sustantivos de cada área. 4.2) Determinar los límites de los procesos. Uno de los elementos más utilizados para definirlos es a través de un cuestionario dirigido a los "responsables" del mismo. Algunas de las preguntas que se deben realizar son: ¿Cuándo comienzan y terminan los compromisos del o los responsables del proceso? ¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el destinatario externo? ¿Está el proceso analizado incluido completamente en otro proceso? ¿Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos o subprocesos? Debido a la interrelación existente entre los procesos que componen la organización, es importante entender que, en muchos casos, el cambio de un proceso implica la necesidad de revisar o modificar otros, herramienta básica para la definición o determinación de estos límites serán los respectivos diagramas de flujo. 4.3) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso. Es conveniente que en la Cámara de Senadores se utilicen tres criterios centrales, para seleccionar los procesos que serán priorizados para su análisis y posterior diagnóstico y evaluación:

• Nivel de disfunción.

• Nivel de impacto sobre el destinatario y/o usuario.

• Línea clave del organismo. Nivel de disfunción: El primer criterio es el nivel de disfunción que muestra cuáles son los procesos que presentan mayores problemas en su funcionamiento. A partir de la determinación del tipo y profundidad de los problemas detectados en los procesos (tareas sin valor agregado, falta de controles, inadecuada utilización de los recursos, etc.) se deben establecer las prioridades para el análisis, teniendo en cuenta los que presentan mayores problemas para satisfacer las necesidades y requerimientos de los destinatarios y/o usuarios, y para el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización. Nivel de impacto sobre el destinatario: El segundo criterio que nos ayuda a priorizar los procesos para su análisis, está relacionado con el nivel de impacto que tienen sobre los destinatarios y/o usuarios. Algo que puede ayudar a asignar los niveles de importancia correspondientes a cada proceso es la utilización de una matriz o cuadro directriz, en el que se podrán agrupar procesos o actividades según tengan un alto, medio o bajo impacto sobre el destinatario. Esta clasificación se deberá correlacionar con

la oportunidad de perfeccionamiento de los procesos atendiendo a factores presupuestarios, humanos, etc.

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Línea clave del organismo analizado: El tercer criterio tiene relación directa con la misión y objetivos estratégicos (línea clave) de la organización. Se trata de determinar aquellos procesos que tiene una mayor incidencia e impacto en el logro de los fines institucionales con el objetivo de priorizar su análisis y mejora. 4.4) Obtener opiniones de la Alta Dirección y de los Mandos Medios responsables de los procesos. Un enfoque formal de rediseño considera la vinculación entre los procesos estudiados y las metas fijadas por la dirección. Esto implica que el planeamiento estratégico y la selección de los proyectos requiere la fijación de objetivos y metas que deberán tomarse en cuenta a la hora de seleccionar o priorizar procesos para su análisis y rediseño, lo anterior sustentado en los resultados obtenidos con la aplicación de los cuestionarios de la encuesta realizada (anexo 1) 4.5) Ponderar el ambiente laboral y la política de cada proceso. El objetivo de esta última actividad es evaluar el clima laboral de un probable proyecto de cambio. Esto significa que es conveniente seleccionar sólo los procesos que cuenten con un decidido apoyo y aceptación del nivel jerárquico correspondiente, igual que en el punto precedente se ponderar los resultados obtenidos mediante encuesta (anexo 2) 4.6) Priorización de los Procesos. Una vez realizadas todas las actividades descritas, puede desarrollarse una matriz en donde se volcarán los resultados del análisis, considerando como referencia conceptos tales como: Nivel de impacto sobre el destinatario y/o usuario y la organización, Nivel de cambio en los requerimientos de la demanda, la tecnología y las personas y Nivel de oportunidad para perfeccionar o cambiar el proceso en cuestión. Estos tres niveles de impacto, de cambio y de oportunidad, permitirán priorizar los procesos (en una escala de uno a diez), con un modelo cuantitativo y demostrable, que contribuye a superar las subjetividades propias de las visiones individualistas. En este sentido, es importante que los valores asignados sean consensuados, tanto por los que tienen la responsabilidad de dirigir a las unidades de apoyo analizadas, como por los integrantes y los destinatarios intermedios y finales de las actividades que generen las unidades de apoyo administrativo. 5. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS. La metodología para la descripción, análisis y evaluación de un proceso implica el desarrollo de los siguientes pasos: 5.1) Nombrar el proceso. Es necesario identificar cada proceso con un nombre que permita su rápida identificación.

5.2) Determinar el responsable del proceso. El responsable del proceso es el funcionario que tiene bajo su cometido principal el éxito o fracaso del mismo. Por tal motivo, es una pieza clave para el análisis y, particularmente, para la acción de cambio especialmente en la motivación del grupo involucrado en la tarea. 5.3) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso. En este punto es necesario describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados por la unidad de apoyo y lograr la satisfacción del destinatario y/o usuario.

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5.4) Diagramar el proceso actual. El Diagrama de Procesos documenta secuencialmente los pasos que las áreas dan para convertir los insumos en productos. El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso, así como las entradas y salidas posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Asimismo, uno de los objetivos buscados con este diagrama consiste en conocer los límites iníciales y final, superior e inferior de cada proceso, ya que estos límites pueden estar relacionados con otros procesos. En otras palabras, el reconocimiento de los límites de cada proceso permite aplicar “microcirugía” bien direccionada en los problemas o defectos que se presentan, sin afectar al resto de la organización. Una aclaración es necesaria: los límites inicial y final, superior e inferior pueden estar interrelacionados a otros procesos lo que puede derivar en que cualquier mejoría afecte positivamente otras actividades. La mejoría obtenida en un sector, se refleja en todo el sistema, obligando a otros procesos a buscar un equilibrio y hacer el mismo esfuerzo para mejorar su eficiencia. 5.5) Determinar los factores críticos del suceso. En este caso se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Se trata de procesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma acertada, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla y por ende no se cumple con los objetivos establecidos, afectando las finalidades institucionales. Entender esto nos obligará a prestar especial atención a los mismos cuando realicemos el relevamiento inicial y el análisis de toda la operatividad del proceso. 5.6) Determinar los puntos claves del proceso. La diferencia más importante con el punto anterior radica en que aquí se trata de conocer el momento y lugar dónde tomar decisiones que afectan a todo el proceso en su conjunto. Es decir, se trata de detectar dónde se procesa la información más valiosa y dónde se define la cantidad de recursos a aplicar en todo el proceso. Estos “nodos de decisión” son fundamentales para conocer el impacto futuro de cualquier cambio que se realice en las actividades comprendidas en cada proceso y para asegurar el éxito de los factores críticos. 5.7) Captar la visión de los destinatarios. En este punto es necesario determinar y analizar la visión del destinatario y/o usuario final en relación con las variables cuantitativas (tiempo de entrega de un bien o servicio) y cualitativas (trato personal, respuesta y seguimiento individual de reclamos, etc.) que son imprescindibles para dar respuesta a sus necesidades y expectativas, tomando las mismas como metas a alcanzar. Algunos ejemplos de los requerimientos que, en general, plantean los destinatarios son: Puntualidad, Exactitud, Funcionalidad, Sensibilidad, Continuidad, Cantidad, Escrupulosidad, Aspecto, Rendimiento, Disponibilidad, Actitud, Trato, Dominio; Presentación, Tiempo, Forma, Confiabilidad, Suficiencia, entre otros.

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6. DIAGNÓTICO Y EVALUACIÓN DEL PROCESO. Una vez finalizado el análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los resultados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar. 6.1) Análisis de la información recabada e identificación de problemas. Antes de iniciar el paso principal -medición del proceso- es conveniente estudiar y analizar la información recabada y el diagrama de flujo del proceso, para realizar la primera detección de problemas y definir las actividades con y sin valor agregado. Todos los problemas y las tareas que se puedan identificar en este momento son, por lo general, oportunidades de mejoramiento. Por otro lado, no hay que olvidar que el flujo-grama permite detectar en forma rápida y directa problemas existentes en el proceso (duplicaciones, falta de control, actividades innecesarias, etc.), identificar destinatarios y/o usuarios que pasan inadvertidos y, por sobre todas las cosas, establecer oportunidades para el mejoramiento. 6.2) Medición del proceso. Un aspecto fundamental del diagnóstico y evaluación de un proceso es la medición. Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos de los destinatarios y/o usuarios (cumplimiento de la misión, objetivos y metas de las unidades de apoyo administrativo, parlamentario y técnico). En tal sentido, es importante conocer los requerimientos clave del destinatario (necesidades y expectativas) como base para establecer qué medidas usar para el proceso. En general, las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes criterios:

• Necesidades y expectativas ligadas a los requerimientos del destinatario.

• Ser mensurables o contables.

• Ser transparentes: nunca debe ser una estimación secreta que no pueda rastrearse o compararse. Estos criterios, deben servir de base para establecer indicadores definibles que permitan determinar si el proceso se desarrolla en forma eficiente y si está logrando los resultados esperados por los destinatarios y/o usuarios (cumplimiento de la misión y objetivos de la organización). ♦ Medición del resultado: la medición del resultado revela de qué manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los destinatarios y/o usuarios. Son las mismas estimaciones que los destinatarios y/o usuarios utilizan para juzgar la eficacia del proceso. Es importante señalar que la medición del proceso debe ser hecha en las siguientes etapas: 1) en el proceso actual; 2) durante el cambio del proceso; 3) en el proceso en el que fue aplicada la mejora o desarrollo de área de oportunidad.

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En este punto, las palabras claves son: destinatario y estrategia de las unidades de apoyo administrativo. Se deben establecer medidas para rastrear y analizar lo que es importante para el destinatario y para el cumplimiento de la misión y objetivos de las unidades de apoyo. ♦ Medición del proceso: En primer lugar, las mediciones del proceso deben revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos o hitos del mismo (ver puntos 5.6 y 5.7) en Análisis de los Procesos. Ello permitirá determinar como estos puntos críticos o hitos del proceso contribuyen a satisfacer los requerimientos de los destinatarios y/o usuarios y a cumplir los objetivos de las unidades de apoyo administrativo. En segundo lugar, se deberán medir, en caso de ser necesario (fallas en los puntos críticos), las tareas y operaciones que se desarrollan en cada área funcional o departamento para generar cada uno de los productos a lo largo del proceso. Etapas de la medición Medir el proceso comprende dos etapas principales: a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso: la obtención de estos datos ayuda a determinar la eficacia del funcionamiento del proceso y la eficiencia de las actividades/tareas que se desarrollan dentro del mismo para satisfacer los requerimientos de los destinatarios y/o usuarios. b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso: los diferentes tipos de problemas en el proceso son los responsables de las deficiencias en el cumplimiento de los objetivos de la organización y en la satisfacción de los requerimientos de los destinatarios y/o usuarios. Para terminar con estas deficiencias en los resultados se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades/ tareas principales del proceso. Recién a partir de esta identificación y de la determinación de sus causas podremos elaborar las estrategias para la mejora del proceso. En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en sus resultados, son los siguientes:

• Procesos con tecnología obsoleta.

• Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales).

• Deficiente calidad de los recursos empleados.

• Excesivo consumo de recursos (también humanos y/o materiales).

• Tareas sobrantes y/o duplicadas.

• Tareas faltantes (que deberían realizarse para reducir costos, aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al destinatario y/o usuario).

• Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios.

• Falta de estándares.

• Gastos injustificables.

• Demoras/atrasos.

• “Cuellos de botella”.

• Excesivo volumen de documentación y archivos.

• Deficientes sistemas de información.

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• Excesivo tiempo de obtención de información.

• Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en la prestación de servicios a destinatarios internos y externos.

• Excesivo tiempo en la realización de ciertos trabajos.

• Controles defectuosos, excesivos o inexistentes.

• Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y urgentes. Para la identificación de problemas relacionados con el perfil del personal involucrado en cada proceso, utilización de recursos materiales adecuados y la tecnología disponibles; se captará la información respectiva con la aplicación de cuestionarios específicos (Anexo 2). Asimismo, este análisis deberá responder al menos las siguientes preguntas relacionadas con la planeación: ¿El acceso a los documentos de planeación estratégica es adecuado? ¿Es oportuno el tiempo con el que se dan a conocer las metas al interior de la unidad de apoyo para el nuevo ciclo de operación (por ejemplo, año fiscal)? ¿Es adecuado el periodo de tiempo utilizado para realizar la planeación de la unidad de apoyo? ¿La planeación está vinculada con el cumplimiento de los procesos de la unidad de apoyo?, ¿Las metas establecidas son factibles y pertinentes? ¿Los servidores públicos o áreas son los necesarios y suficientes para la elaboración de la planeación? ¿Existe un área dentro de la unidad de apoyo dedicada a la realización de la planeación estratégica?, ¿Es adecuado su funcionamiento? ¿En el proceso de planeación estratégica se considera a otros factores involucrados y necesarios para el cumplimiento de los objetivos de de la unidad de apoyo?, ¿La coordinación es adecuada? ¿Cuál es el mayor obstáculo que el personal enfrenta en el desarrollo del proceso? ¿En este proceso existen diferencias significativas entre lo señalado en la normatividad y lo realizado en la práctica?, ¿A qué se deben? ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en este proceso? ¿Es pertinente el tiempo en el que se realiza este proceso para el logro de su objetivo? 6.3) Calificación del proceso En base al diagnóstico y evaluación, es importante realizar una calificación del proceso y, en caso de ser necesario, iniciar las tareas para concertar acuerdos de mejora y el desarrollo de áreas de oportunidad. Tal como hemos indicado en el transcurso del trabajo, las variables determinantes para la calificación de un proceso son las siguientes:

• La satisfacción del destinatario.

• La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.

• La operatividad y la aplicación del recurso (sean humanos, financieros o productivos). En base a estas variables existen diversas maneras de calificar un proceso. Una de las maneras puede ser: Muy Bien, Bien, Estable, Razonable y Crítico. Un ejemplo de este sistema de calificación sería el siguiente: Un proceso es eficaz cuando genera un bien o servicio que cumple consistentemente con los objetivos de la organización y las necesidades y expectativas del destinatario y/o usuario, logrando su plena

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satisfacción. Un proceso es eficiente cuando genera un bien o servicio haciendo la mejor utilización posible de los recursos. Muy bien Desde el punto de vista del destinatario, los resultados del proceso son satisfactorios y el desempeño global es óptimo si se hace una comparación con los procesos de otras áreas equivalentes. Bien Las principales mejorías en el proceso ya fueron implementadas con resultados mensurables. Existe un mecanismo para determinar y evaluar los posibles cambios que deban realizarse, con vistas a atender futuros requisitos de los destinatarios y/o usuarios. Estable El proceso es eficaz (atiende a las expectativas del destinatario y/o usuario) y eficiente (menor costo, menor tiempo). No existen problemas operativos de gran significación. Razonable El proceso tiene algunos problemas operativos pero sus deficiencias pueden ser corregidas a corto plazo. Crítico El proceso no es eficaz y/o eficiente, teniendo problemas de desempeño, que requieren corrección inmediata. Sin duda que existen otras formas de calificar (ejemplo: óptimo, Estable, Mejorable, Crítico), pero en todos los casos lo importante es que se realice tomando como base las variables antes mencionadas y que la calificación esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas detectados. 6.4) Hallazgos. Representan la identificación de uno o varios problemas en el desarrollo del proceso, los cuales son presentados al área que corresponda para aplicar una acción de mejora encaminada a la superación del o los problemas detectados. 6.5) Recomendaciones. Propuestas o sugerencias realizadas a las unidades de apoyo administrativo, parlamentario y técnico para la atención de uno o varios problemas. 7. CONCLUSIONES. 8.- CONTENIDO DEL INFORME. De acuerdo con los Informes Ejecutivos sobre la Evaluación de Procesos, que en el contexto del Programa Anual de Evaluación, realizan la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de la Función Pública y el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social, se considera que los Informes de Evaluación de la Unidades de Apoyo Administrativo de la Cámara de Senadores, deberán contener los siguientes apartados:

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INFORME SOBRE EL DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS

DE LA UNIDAD DE APOYO

CONTENIDO

I.- PRESENTACIÓN.

II.- OBJETIVO DEL INFORME.

III.- SUSTENTO JURÍDICO.

IV.- DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DE LA UNIDAD DE APOYO.

V.- DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS.

V.1) Descripción, Selección y Análisis de los Procesos.

V.2) Calificación de los Procesos.

V.3) Hallazgos.

V.4) Recomendaciones.

VI.- CONCLUSIONES.

VII.- ANEXOS.

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9. ANEXOS.

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Día Mes Año

PUESTO:_______________________________________________________________________________

OBJETIVO:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

HOJA 1 DE 4

_________________________________________________________________________________

2.- Describa el o los objetivos más importantes del área a su cargo:

1._________________________________________________________________________________

2._________________________________________________________________________________

3._________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

1.- Mencione el cometido institucional que justifica la existencia y operación de la Unidad

Área Administrativa.

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Conocer el grado en que están familiarizados los mandos medios de la Cámara de Senadores

con la planeación estratégica, aplicada en el desarrollo de sus procesos, para el cumplimiento

de sus programas y la consecución de objetivos y metas institucionales.

ANEXO 1

Director, Subdirector y Jefe de Departamento

Fecha

Contraloría Interna

Subcontraloría de Evaluación de la Gestión Administrativa

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HOJA 2 DE 4 ______________________________________________

____________________________________ ______________________________________________

____________________________________

_____________________________________ ______________________________________________

___________________________________ ______________________________________________

____________________________________ ______________________________________________

_____________________________________ ______________________________________________

____________________________________ ______________________________________________

5.- ¿Cuáles son los productos y/o servicios

específicos que proporciona su área?

Mencionelos por cada área de atención,

funcionario o empleado:

Indique a quienes proporcionan principalmente sus

productos y/o servicios.

PRODUCTO Y/O SERVICIO PROPORCIONADO PRINCIPALMENTE A:

__________________________________

MARCO NORMATIVO (Ley, Reglamento, Manuales,

Normas, etc.):

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

3.- Describa las funciones del área a su cargo correlacionándolas con el marco normativo que les

corresponda.

__________________________________________________________________________________

4.- Mencione los principales procesos del área a su cargo en orden de importancia:

__________________________________

FUNCIONES:

1._________________________________

1._________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

2._________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

3._________________________________________________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

__________________________________

2._________________________________

3._________________________________

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SI NO

HOJA 3 DE 4

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_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

9.- Los procesos del área a su cargo están articulados con otros procesos

_______________________________________________________________________________________

¿Que opina de ellos?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

8.-Existe la debida coordinación con las distintas áreas que participan en cada proceso?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

7.- ¿Cuenta con los insumos necearios para desarrollar cada uno de los procesos?

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

7.1.- De no ser así, cuales son los insumos de los que carece?

_______________________________________________________________________________________

6.- Con base en su programa de trabajo vigente anote las metas que considere de mayor

importancia para el logro de sus objetivos, y que indicador utiliza para medirlas.

METAPROCESOS INDICADOR

19



Fecha Diciembre-13


Página

HOJA 4 DE 4

___________________________________________________________________________________

10.1.- ¿Esa área realiza evaluaciones del desempeño al personal a su cargo? SI NO

10.2 Si la respuesta es positiva, mencione el nombre del documento y describa en forma general

los criterios y mecanismos que utiliza para la evaluación del desempeño:_______________________

10.- ¿Conoce algún documento normativo interno de la Cámara de Senadores que le guíe para

evaluar el desempeño del personal a su cargo? SI NO

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

11.- ¿Ha detectado alguna problemática que impida el desarrollo de cada proceso, dentro y

fuera del área a su cargo? SI NO

11.1 En caso de que su respuesta sea afirmativa, especifique cuál o cuales:__________________

___________________________________________________________________________________

20



Fecha Diciembre-13


Página

Día Mes Año

OBJETIVO:

SI NO

HOJA 1 DE 3

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

2.1 Personal a su cargo

1.-Del personal adscrito directamente a usted, ¿considera que cubre el perfil del puesto de

acuerdo con sus funciones? SI NO ¿Por qué?

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

2.-Durante el año inmediato anterior y a la fecha, ¿recibió actualización profesional o capacitación

en la Cámara de Senadores o en otra institución que esté relacionada con las funciones que realiza?

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

Mencione cuáles y de cuántas horas

Identificar problemas relacionados con el perfil del personal involucrado en cada proceso,

utilización de recursos materiales adecuados, la tecnología disponibles y con el clima laboral,

necesarios para desarrollar de la mejor manera cada proceso

ANEXO 2

Director, Subdirector y Jefe de Departamento

Fecha

Contraloría Interna

Subcontraloría de Evaluación de la Gestión Administrativa

21



Fecha Diciembre-13


Página

C M MC

HOJA 2 DE 3

Procedimiento o actividad:_______________________________________________________________

Etapas con exceso de trabajo manual, susceptible de sistematizar:____________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

SISTEMA:_______________________________________________________________________________

SUGERENCIA:___________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

6.- De los procedimientos o actividades a cargo del área ¿dónde considera que hay un exceso de

trabajo manual, susceptible de reducirse mediante su automatización?

______________________________________________________________________________________

Procedimiento o actividad:_______________________________________________________________

Etapas con exceso de trabajo manual, susceptible de sistematizar:____________________________

3.-Especifique qué sistemas de información apoyan la realización de las funciones a su cargo,

y señale con una X si son: Computarizado (C), Manual (M) y Manual-Computarizado (MC)

SISTEMAS DE INFORMACIÓN SEÑALE CON UNA X

1._______________________________________________________

2._______________________________________________________

5.- De acuerdo a su experiencia laboral, mencione algunas sugerencias para implementar y/o

mejorar los sistemas de información que se requieren en su área

3._______________________________________________________

4.- ¿ Cuenta con equipo de cómputo adecuado para la operación de los sistemas?

SI NO

En caso de que su respuesta sea negativa, especifique por qué

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

22



Fecha Diciembre-13


Página

HOJA 3 DE 3

7.- Forma en que recibo las instrucciones sobre mi trabajo:

Con toda claridad.El trabajo es rutinario y se realiza

con base en los procedimientos.

En forma imprecisa, tengo que

realizarlo con base en la

costumbre.

Nunca me dan

instrucciones, hago lo que

considero adecuado.

8.- Forma en que se toman las decisiones en el área en que labora:

El Jefe toma las decisiones con base

en opiniones que nos pide a sus

colaboradores.

El Jefe toma todas las decisiones

de manera autónoma e

inflexible.

El Jefe nunca toma decisiones

deja que nosotros actuamos en

forma autónoma.

Nunca se toman

decisiones, el trabajo es

rutinario y repetitivo.

9.- Manera en que se coordina el grupo de trabajo al que pertenezco:

El Jefe asigna cargas de trabajo de

manera individual y equitativa con

base en las funciones.

El Jefe permite que nos

coordinemos entre nosotros para

atender las cargas de trabajo.

El Jefe propicia un ambiente de

competencia para detectar

quien atiende más cargas de

trabajo.

No hay ninguna

coordinación, cada quien

determina su carga de

trabajo.

11.- Interés por la actualización profesional y/o capacitación:Me interesa la actualización

profesional, porque propicia un

ambiente de aprendizaje del grupo

de trabajo

No me interesa la actualización

profesional.

Al Jefe no le interesa que el personal

bajo su mando se capacite o actualice

profesionalmente.

Marque con una X la respuesta adecuada

13.- Disposición de Recursos Materiales (Equipo de cómputo, material de oficina, mobiliario y

espacios físicos. Dispongo con suficiencia lo que

necesito.

Dispongo de el, pero no me es

suficiente o es obsoleto.

No se cuenta con el, tengo que pedir

prestado para desarrollar mi trabajo.

10.- Interés del Jefe por la actualización profesional y/o capacitación:

Al Jefe le interesa que el personal

bajo su mando se capacite o

actualice profesionalmente.

12.- Estilo de dirección del jefe:Al Jefe le interesa que se cumpla con

el trabajo y que exista un buen

ambiente laboral.

Al Jefe le interesa que se cumplan

los objetivos del trabajo, aunque

exista un inadecuado ambiente

laboral.

Al Jefe le interesa un ambiente laboral

agradable, aunque no se cumpla

adecuadamente con el trabajo.

23

metodologÍa para el anÁlisis y evaluaciÓn de los procesos de las...

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