EL SECRETO DE LIDERAR HACIA EL ÉXITO11 DE SEPTIEMBRE DE 2013

MERCER WEBCAST

Miguel SotoChile

Julie van WaverenMexico

MERCER

Los oradores de la sesión de hoy

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Miguel Ángel SotoDirector de Liderazgo y DesempeñoOrganizacional para Hispanoamérica

Julie Van WaverenLíder de Liderazgo y DesempeñoOrganizacional para México y AméricaLatina

MERCER

Agenda del día de hoy

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• Desarrollo de un programa de retención de alto nivel

• Resultados clave de la encuesta

• Bonos por transacción

• Preguntas

• Tendencias en Latinoamérica en desarrollo de Liderazgo

• Qué diferencia a un buen liderazgo

• Desarrollo de Liderazgo: prácticas efectivas

• Caso en América Latina

MERCER 33

Usted considera que su empresa tiende a…a) Desarrollar el talento crítico internamenteb) “Comprar” talento crítico

Pregunta 1VOTE

AHORA

MERCER

COMPRADORES66%

DESARROLLADORES33%

Fuente: Mercer Talent Barometer Survey

Según nuestros estudios, apenas un 33% de las empresas opta pordesarrollar el talento crítico internamente

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MERCER

El desarrollo de capacidades de liderazgo…¿Un problema?

¿Qué opinan los comités directivosy los líderes de RRHH?

12% de los ejecutivos de RRHH sesienten confiados de su capacidadpara manejar exitosamente eldesarrollo de capacidades deliderazgo.

93% de los miembros del consejoconsideran el desarrollo de líderes“crítica” o “importante”

– 53% consideran que eldesempeño es poco eficaz enesa área.

5

*Fuente: investigaciones realizadas por Mercer y NACD

MERCER

Fuente: Mercer 2011 – 2013; Encuestas de Mercer de Engagement y liderazgo

Algunas características de nuestros líderes hoy en América Latina

Mi superior inmediato… Favorabilidad

Posee los conocimientos necesarios para realizar su trabajo 77%Es abierto a aceptar nuevas formas de hacer las cosas 68%Establece claramente mis metas y objetivos 67%Es coherente entre lo que dice y lo que hace 65%Reconoce el buen desempeño 64%Promueve el trabajo en equipo entre áreas 63%Promueve el desarrollo de sus colaboradores 61%Me da feedback periódicamente sobre mi desempeño 54%

6

MERCER

¿Cuál es la principal prioridad de RRHH hoy en suorganización?

(Elija las 3 opciones que considere más significativas)– Generar mayor compromiso de los colaboradores– Mejorar las habilidades de liderazgo– Gestionar el talento de forma más integrada– Gestionar mejor el desempeño y sus recompensas– Mejorar el proceso de reclutamiento y staffing– Reestructuar o transformar a RRHH– Implementar sistemas de RRHH– Fomentar un proceso de aprendizaje más efectivo– Reducir costos y personal– Mejorar habilidades y capacidades de RRHH– Otros

7

Pregunta 2VOTE

AHORA

MERCER

3%

6%

7%

10%

10%

12%

18%

20%

27%

34%

43%

Fuente: High-impact leadership development, Bersin & Associates 8

Mejorar el desarrollo de liderazgoGenerar mayor compromiso de los colaboradores

Gestionar el talento de forma más integrada

Gestionar mejor desempeño y sus recompensas

Reestructuar o transformar RRHH

Implementar sistemas de RRHH

Fomentar un proceso de aprendizaje más efectivo

Reducir costos y personal

Mejorar habilidades y capacidades de RRHH

Otros

Mejorar el proceso de reclutamiento y staffing

Las compañías hoy identifican el desarrollo de liderazgo como laprincipal prioridad en la agenda de RRHH

MERCER

Cuatro interrogantes clave a responder…

¿Cómo está el pipeline de talento en miorganización?

¿Cuáles son las áreas de mejora de misactuales líderes?

¿Cómo desarrollo más rápidamentehabilidades de liderazgo?

¿Qué rasgos y comportamientoscaracterizan a un buen líder?

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¿Qué diferencia a un buen liderazgo?

MERCER

HEADProveer claridad en el

propósito, la dirección yla estrategia.

HEARTEntender, desarrollar y

trabajar con otras personas.

Para ser exitoso el líder de negocio debe ser un líder transversal

GUTSHacer lo correcto

guiándose por valoresclaros.

11

MERCER

Las organizacionesparecen contar con

una gran cantidad delíderes estratégicos,

analíticos ydeterminados.

Pese a ello, en la mayoría de las organizaciones los líderes son uni-dimensionales

Sin embargo, hayescasez de líderes que

tengan inteligenciaemocional, que

puedan desarrollartalento…

…y que tenganvalores claros

y la valentíapara hacer lo

correcto.12

MERCER

• Asegurar la calidad técnica• Gestionar las relaciones interpersonales• Dar feedback y gestionar a los colaboradores de bajo

desempeño

• Asegurar la calidad técnica• Gestionar las relaciones interpersonales• Dar feedback y gestionar a los colaboradores de bajo

desempeño

• Crear la estrategia desde una perspectiva corporativa• Tener una visión a largo plazo• Gestionar equipos de trabajo multiculturales

• Crear la estrategia desde una perspectiva corporativa• Tener una visión a largo plazo• Gestionar equipos de trabajo multiculturales

• Alinear la estrategia a las geografías• Manejar la complejidad, la ambigüedad y los factores de

riesgo• Tomar decisiones difíciles

• Alinear la estrategia a las geografías• Manejar la complejidad, la ambigüedad y los factores de

riesgo• Tomar decisiones difíciles

• Ejecutar la estrategia• Entrenar y fomentar el talento• Gestionar los conflictos, asignar recursos y tomar riesgos

• Ejecutar la estrategia• Entrenar y fomentar el talento• Gestionar los conflictos, asignar recursos y tomar riesgos

LíderesGlobales

EquipoDirectivo

1ra y 2da Líneade Gerencia

Mandos Medios

Las capacidades de liderazgo impactan en todos los niveles de laorganización, aunque las habilidades requeridas en cada nivel esdiferente

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MERCER

Crea estrategia Influencia y redes Valor

Desarrollaconocimiento delmercado e inteligenciade negocios

Capacita y desarrolla alos demás

Capacidad deadaptación

Agilidad mental Inspira a los demás Foco en el cliente

Promueve resultados Promueve eldesempeño Sensibilidad cultural

Agilidad de aprendizaje Colabora con losdemás Promueve la innovación

Optimiza el talento

El modelo de Liderazgo Transversal cruza las competencias requeridascon el nivel organizacional de los colaboradores

HEAD GUTS

LEADINGMANAGERS

LEADINGOTHERS

LEADINGSELF

HEART

GLOBALLEADERS

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Desarrollo de Liderazgo: prácticas efectivas

MERCER

¿Qué es el desarrollo de liderazgo?

Puestoactual

Requerimientos deliderazgo

Puestofuturo

16

MERCER

La planeación de carrera como herramienta de desarrollo

Talento a futuro Qué requieren

Formar y acelerar eldesarrollo de capacidades

¿Cómo lo logro ?

Perfil deéxito

Experienciasy

Aprendizajesclaves

Senderos de desarrollo

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MERCER

Transicióna ejecutivo

globalPassage

fivePassage

fourPassage

three

Passageone

Passagetwo

Desarrollo a partir de estadios de carreraLeadership Pipeline

Atributosbásicos

Pensa-mientoglobal

Todos lashabilidades

Pensa-mientoglobal

Habilida-des

globales

Source: Charan, Drotter and Noel, 2000 Asignaciones cortas

Proyectos especiales

Equipos multi-culturales

Evaluaciones

Mentoring

Retroalimentación 360°

Primera asignación internacional

Segunda asignación internacional

Mentoring

Asignación global o regional

Educación ejecutiva

Proyectos globales estratégicos

18

MERCER

El mix óptimo para el desarrollo de habilidades

19

70%20%

10%Entrenamiento

Coachinginterno yexterno

Evaluación &Feedback

Experiencias“on the job”

Líderescomomentores

Accountabilitypor el desarrollode otros

Evaluaciones Experienciaglobal

Actividadescomunitarias

Responsabilidadpor un P&L

Experienciaen diferentesproductos/servicios

Experienciascrossfuncionales

Asignacionesretadoras/strecht

MERCER

¿Qué herramientas utiliza tu organización para evaluar asus líderes?

– Multi source feedback 360° o 180°

– Tests de personalidad (psicométricos)– Tests de estilos de liderazgo– Fit con el puesto– Potencial– Otros– No se hacen evaluaciones

20

Pregunta 3VOTE

AHORA

MERCER

Ejecutivos GerentesSr.

MandosMedios

Altospotenciales

Feedback 360° 39% 57% 49% 62%

Estilo de liderazgo 34% 49% 37% 54%

Tests de personalidad 40% 42% 35% 45%

Fit con el puesto 17% 10% 14% 22%

Potencial 12% 11% 14% 33%

Feedback 180° 9% 13% 11% 6%

Otros 7% 7% 12% 11%

No se hacen assessments 32% 22% 23% 16%

Fuente: High-impact leadership development, Bersin & Associates

El Feedback 360°es la herramienta más utilizada para evaluar a loslíderes

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Caso de estudio en América Latina

MERCER

IDENTIFICAR YDESARROLLAR EL

TALENTO CLAVE PARAEL CRECIMIENTO DENEGOCIO DEL 2020

• Identificar brechas de talento (¿qué tipode talento, dónde se requerirá y cuándo?)– Potencial para qué?

• Planear la sucesión hacia el 2020 de lospuestos Directivos

• Definir las rutas de carrera para loslíderes (Directores y Gerentes)

• Generar acciones aceleradas de desarrollo

• Mejoró la calidad de los candidatosconsiderados para la siguiente fase en elproceso de selección

• Agregó consistencia y objetividad que hacíanmucha falta al proceso

• Proveyó a todos los participantes(independientemente de ser seleccionados enel programa de Hipos) feedback práctico parasu desarrollo

CONTEXTO DE NEGOCIO

DESAFÍO SOLUCIÓN IMPACTO

Prioridades estratégicas• Innovación y conocimiento profundo de los consumidores• Creación de vínculos profundos con los consumidores• Construcción de eficiencias y economías de escala para

operar con bajos costos• Manejo financiero responsable• Prácticas sociales, ambientales y laborales responsables

• Definir el perfil de éxito futuro• Identificar experiencias claves de desarrollo

(senderos)• Evaluar a los líderes a partir de simulación

de casos de negocio (desempeño actual ypotencial futuro)

• Mapear adecuadamente el talento(Tecnología)

Compañía de Consumo Masivo Multilatina

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MERCER

¿Qué hicimos?

ESTRATEGIA DEGESTIÓN DEL

TALENTO

Alineación aestrategia de negocio

2020

ESTRUCTURA

Identificación depuestos críticos y

claves

• Visión 2020: objetivosde negocio eidentificación de retosde talento

• Entendimiento de laEVP (Propuesta deValor al Empleado)

• Alineamiento deprácticas de RRHH ala EVP

• Mapa de puestoscríticos y claves(global, regional,Unidades de negocio)

DESARROLLO

Diseño planes decarrera/ desarrollo

para líderes y talentoclave

MAPA DE TALENTO

Evaluación de líderesy talento. Análisis de

gaps.

• Alineamiento puestosvs. personas

• Diseño de planes decarrera para talentoclave (potencial paraqué)

• Identificación de riesgode pérdida

• Movilidad: plan decarrera de la movilidad

• Programas dedesarrollo acelerado:diseñar planes dedesarrollo por estadíode carrera

RECOMPENSAS YRECONOCIMIENTO

Política dediferenciación

• Política dediferenciación salarialal Talento

• Programas dereconocimiento:institucionales,individuales

Alineación Global del proceso

• Formación de líderes: entrenamientos de liderazgo en Gestión del Talento• Dinamismo del proceso: E-snapshots, Newsletter y tips of the month para líderes

Proceso de Comunicación / Marketing interno• Herramientas de comunicación para mantener vivo el proceso: EVP, Historias de vida, redes sociales, Engagement

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MERCER

Atributos de Base• Sensibilidad a diferencias culturales• Capacidad de ejecución• Espíritu entrepreneur• Cercanos a la Gente• Sentido de Aventura y manejo del estrés• Capacidad de aprendizaje catalítico

Conocimientos y habilidadesglobales

• Comprender y gestionar enmercados y culturas diferentes

• Liderar equipos multiculturales• Generación de redes en nuevas

culturas

Mindset Global• Perspectiva de Largo plazo• Detección de oportunidades en la

incertidumbre de mercadosglobales

• Pensamiento sistémico encontextos globales

• Confortable con la complejidadcultural y sus contradicciones

• Asignaciones cortas• Viajes frecuentes• Participar en proyectos especiales• Participar en equipos

multiculturales• Experiencia en Ventas,

Mercadotecnia

• Primer asignación internacional• Liderar equipos multiculturales• Mentoring• Programa de Liderazgo• Proyectos de Adquisición

• Proyectos globales estratégicos• Segunda asignación internacional• Educación ejecutiva• Liderado proceso de integración

• Mentoring• Asignación de una región global• Educación ejecutiva

Marco general: Planeación del desarrolloEjemplo del modelo

Estadíos de carreraCompetencias diferenciadoras del Rol Experiencias clave

Pasaje alEstadío deEjecutivo

Global

Estadío cinco

Estadíocuatro

Estadío tres

Estadío Uno

Estadío Dos

Atributos deBase

MindsetGlobal

Todas lascapacidades

MindsetGlobal

Habilidadesglobales

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MERCER

Simulador de liderazgo, realista ydesafiante, de 2 horas de duraciónaproximadamente.

Proceso 100% online, cuyos resultados seconocieron inmediatamente después definalizada la evaluación.

Evaluó 7 competencias de liderazgo yexperiencias clave.

El participante se enfrenta a 5 escenariosdistintos en los cuales debe asumir el rolde un líder y tomar decisiones de negocioy de personas.

Se evaluó a los líderes en su desempeño actual y potencial futuro a partirde la herramienta TalentSIM de Mercer

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MERCER

Senderos de desarrolloID

Colaborador

NivelesAPRENDIZAJE YADOPCION DE

MEJORES

DOMINIOFUNCIONAL

ENFOQUE ARESULTADOS

ENFOQUE ALCLIENTE

(INTERNO Y

LIDERAZGO CONSENTIDOHUMANO

LIDERAZGO DECAMBIO

ORIENTACIONESTRATEGICA

CON VISION DE

SENSIBILIDADINTERCULTURAL

VIVENCIA YDIFUSION DE

NUESTROSD000001 Directivo 2 3 3 2 3 2 3 2 3D000002 Directivo 3 3 3 3 2 3 3 1 3D000003 Directivo 3 3 3 3 2 3 2 2 3D000004 Directivo 1 3 3 2 3 1 3 2 3D000005 Directivo 2 3 2 2 3 2 2 1 3D000006 Directivo 3 3 2 3 2 2 2 2 3D000007 Directivo 3 3 3 2 2 3 3 2 3D000008 Directivo 3 3 3 3 3 3 3 2 3D000009 Directivo 2 2 3 3 2 2 2 2 3D000010 Directivo 2 3 3 2 3 3 2 3 3D000011 Directivo 3 3 3 3 2 3 3 3 3D000012 Directivo 3 3 3 2 3 3 3 2 3D000013 Directivo 2 3 3 3 3 3 2 1 3D000014 Directivo 3 3 2 2 3 2 2 3 3D000015 Directivo 3 3 3 3 2 3 3 3 2D000016 Directivo 3 3 3 3 3 3 3 2 3D000017 Directivo 3 3 3 3 2 2 3 3 2D000018 Directivo 3 2 2 3 3 3 3 3 3D000019 Directivo 2 2 2 3 3 2 3 3 3D000020 Directivo 3 3 3 3 3 3 3 2 3D000021 Directivo 2 3 3 3 3 3 2 2 3D000022 Directivo 2 2 2 2 2 2 2 2 2D000023 Directivo 2 3 2 2 3 2 2 3 3D000024 Directivo 2 3 3 2 2 2 2 2 2D000025 Directivo 3 2 3 3 3 3 3 3 3D000026 Directivo 2 1 3 3 1 1 2 3 3

27

MERCER

Hacer visible el talento a nivel global…

28

MERCER

Compromisode ejecutivos

Proceso claroy conciso

Alineado a laestrategia

Considerarposiciones

críticas

Definir perfilde éxito deliderazgo

IdentificarHigh

potentials

Integrar conotros

programas detalento

Compartir eltalento

Tecnología

Ingredientes para un desarrollo de líderes efectivo

29

MERCER

CLICK HERE TO ASK A QUESTIONTO “ALL PANELISTS”

DE CLIC AQUÍ PARA ENVIARSUS PREGUNTAS A TODOSLOS PANELISTAS

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MERCER 31

MERCER

¿Preguntas?

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EncuestaPor favor dedique unos minutos a responder la encuestaque le haremos al finalizar este evento, de esta formapodremos continuar mejorando. Esta encuesta semostrará en una pantalla adicional en el momento en quela sesión finalice.

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Julie Van WaverenCiudad de Méxicojuliana.vanwaveren@mercer.com+52 55 5999 2221

Miguel Ángel SotoSantiago de Chilemiguel.soto@mercer.com+56 2 2420 6078

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