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H E A LT H W E A LT H C A R E E R

M E R C E R

T E N D E N C I A S D E TA L E N T OESTU DIO G LOBAL 2017EL EM PODER A M IENTO EN U N M U N DO A F E C T A D O P O R L A D I S R U P C I Ó N

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Copyright © Mercer 2017. Todos los derechos reservados.

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T R E S P E R S P E C T I V A S S O B R E

E L F U T U R O D E L T R A B A J O

Más de 400 ejecutivos de negocios

Más de 1,700 profesionales de RR.HH.

Más de 5,400 empleados

Pertenecientes a 37 países

y 20 industrias

Les preguntamos sobre temas muy diversos como:

• Perspectivas de los cambios más disruptivos

• Qué planean los ejecutivos en los próximos años

• Cómo cambiarán los puestos de trabajo según la perspectiva de RR.HH.

• Cuáles son las habilidades más buscadas y cuál es la mejor manera de desarrollarlas

• Qué es lo que más/menos desean los empleados en el lugar de trabajo

4 TENDENCIAS PARA OBSERVAR EN 2017• CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL DISEÑO

• UN CAMBIO EN LO QUE VALORAMOS

• UN LUGAR DE TRABAJO PARA MÍ

• LA BÚSQUEDA DE CONOCIMIENTOS

UN PASO ADELANTE: CONSEJOS PARA ANTICIPARSE• ATRAER Y RETENER EL TALENTO DEL FUTURO

• PREPARARSE PARA UN FUTURO INCIERTO

• CULTIVAR UNA FUERZA LABORAL PRÓSPERA

IMPLICACIONES PARA RR.HH.• PRINCIPALES CONSEJOS PARA GANAR

LA GUERRA POR EL TALENTO

• PRIORIDADES PARA LA FUNCIÓN DE

RR.HH. DEL MAÑANA

C O N T E N I D O

H E A LT H W E A LT H C A R E E R

1

de los empleadores prevén un incremento en la competencia por el talento este año

EN ESTE CONTEXTO, RESULTA MÁS IMPORTANTE QUE NUNCA QUE LAS COMPAÑÍAS TOMEN LA INICIATIVA EN EL CUIDADO DE LA SALUD, LA RIQUEZA Y LA CARRERA DE SU FUERZA LABORAL.

El 92%

D E F I N I C I Ó N D E L C O N T E X T O

P R E O C U P A C I O N E S D E L O S E J E C U T I V O S : V I S I Ó N D E S D E L A D I R E C C I Ó N D E L A C O M P A Ñ Í A

T E C N O L O G Í A E N E L T R A B A J O

F U G A D E T A L E N T O S

E N V E J E C I M I E N T O D E L A F U E R Z A L A B O R A L

G E N E R A C I Ó N Z

El año 2017 comenzó con éxito, pero el optimismo manifestado en los mercados no ha logrado calmar las preocupaciones persistentes de los profesionales de RR.HH. y empleados, tras un año de incertidumbre y volatilidad. El conflicto en Medio Oriente continúa, el destino de la Unión Europea es incierto y el sentimiento “antisistema” ha alcanzado niveles sin precedentes. En todo el mundo, los hechos disruptivos en las urnas y en las calles fueron un llamado de atención a los dirigentes políticos y líderes de negocios.

El creciente nacionalismo está generando tensiones en la cooperación global, y los problemas económicos se han traducido en un estancamiento del crecimiento, desempleo y problemas de productividad. La fragilidad fiscal en numerosos mercados emergentes y la presión sobre los sistemas de protección social están incrementando el estrés en los individuos y sus familias.

La Cuarta Revolución Industrial ya ha comenzado y se está convirtiendo rápidamente en una realidad laboral. La inteligencia artificial, la robótica, la impresión 3D, los drones y los dispositivos “vestibles” o wearables se están integrando rápidamente al ambiente de trabajo. Hoy más que nunca, la tecnología nos permite estar conectados y brindar feedback en tiempo real. Al mismo tiempo, los modelos de negocio se están adaptando para aprovechar los trabajadores contratados o eventuales — en parte para hacer frente a la escasez de talento y además en respuesta a lo que la gente dice que busca de un empleo. Estas fuerzas están cambiando la noción de lo que significa ser un

. “empleado”, lo cual tiene enormes consecuencias y exige reconsiderar cómo nos preparamos para el futuro.

Las tendencias críticas que están transformando el mundo del trabajo se topan con el cambiante perfil demográfico de los empleados y las expectativas variables de la experiencia laboral. A pesar de un futuro incierto, se percibe optimismo en el ambiente. Los sucesos de 2016 y principios de 2017 han generado un proceso de cambio que promete mayor equidad y transparencia, al igual que una toma de decisiones más responsable. El tema central del Empoderamiento está presente en cómo los líderes de negocios, los profesionales de RR.HH. y los empleados ven el mundo laboral, tanto en la actualidad como en el futuro.

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D E S A R R O L L A R , A D Q U I R I R , T O M A R P R E S T A D OS E P L A N E A I N C R E M E N TA R EN LOS PRÓXIMOS 12 MESES

El desafío que plantea la escasez de talento no deja dormir a nadie. Los ejecutivos y RR.HH. coinciden en que la competencia por el talento seguirá en aumento este año, pero los ejecutivos lo ven como un problema mayor — el 43% de los ejecutivos encuestados prevén que la competencia sea significativa, en comparación con el 34% de los profesionales de RR.HH.

¿Cómo planean responder las compañías? Al igual que en 2016, la mayoría está adoptando una estrategia de “Desarrollo” para hacer crecer y promover su talento interno — sin embargo, cerca de la mitad también está aumentando su reclutamiento externo. Ambas estrategias se ven reflejadas en las prioridades de RR.HH. para 2017:

La discordancia entre la oferta y la demanda afecta a todas las industrias, geografías y funciones, pero se prevé que sea particularmente acentuada en liderazgo, operaciones core, ventas y marketing, y Tecnología de la Información.

Build

Buy

Borrow79 %

48 %

40 %

RR.HH. PREVÉ ESCASEZ DE TALENTO DE CALIDAD DEBIDO A LA DISRUPCIÓN LABORAL EN LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS

DéficitExceso

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Á R E A S P R I O R I T A R I A S ( S E R E P O R T Ó E X C E S O )

Operaciones core en los

EE.UU.

Marketing y logística en

Italia

Atención al cliente y Tecnología de la Información en la

India

D E S A R R O L L A R L Í D E R E S P A R A L A S U C E S I Ó N

D E S A R R O L L A R H A B I L I D A D E S

E N T O D A L A F U E R Z A

L A B O R A L

A T R A E R A L O S M E J O R E S T A L E N T O S F U E R A D E L A C O M P A Ñ Í A

I D E N T I F I C A R “ A L T O S

P O T E N C I A L E S ”

A P O Y A R E L D E S A R R O L L O

P R O F E S I O N A L D E L O S

E M P L E A D O S

A U M E N T A R E L C O M P R O M I S O

D E L O S E M P L E A D O S

2 41 3 5 6

En las áreas con exceso de oferta, aumentará la competencia por los puestos de trabajo y existe la posibilidad de desplazamiento del empleo. Sin embargo, para las organizaciones que tienen la capacidad de mover a las personas a los puestos, o los puestos a las personas, esto puede resultar una gran oportunidad para obtener talento a nivel global.

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C U AT R O T E N D E N C I A S P A R A O B S E R V A R E N 2 0 1 7

C Ó M O I M P U L S A R U N A A G E N D A D E C A M B I O A M B I C I O S A

C R E C I M I E N T O A TR AV ÉS D E L D I S E Ñ O

P E R S O N A L I Z A C I Ó N D E L A E X P E R I E N C I A D E L E M P L E A D O

UN LUGAR DE TRABAJO PARA MÍ

E L A N Á L I S I S P R E D I C T I V O TODAVÍA ES D IFÍC IL DE ALCANZ AR

LA BÚSQUEDA DE CONOCIMIENTOS

3 | Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento

S E N E C E S I T A U N N U E V O P A R A D I G M A D E R E C O M P E N S A S

U N C A M B I O E N LO Q U E V A L O R A M O S

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1. CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL DISEÑOC Ó M O I M P U L S A R U N A A G E N D A D E C A M B I O A M B I C I O S AYa no se trata de evolución — las organizaciones están transformando sus estructuras y sus puestos con una visión de futuro. Para lograr el crecimiento sostenible, resulta fundamental garantizar que la agenda relacionada con las Personas no quede perdida en medio del impulso de cambio.

R E D I S E Ñ O O R G A N I Z A C I O N A LLos ejecutivos a nivel global reconocen que el estancamiento es el enemigo más temible del crecimiento de los negocios. Reconocen que las estructuras existentes suelen dificultar, en lugar de acelerar el cambio y que la organización fuertemente estratificada de antaño ha demostrado ser un obstáculo frente a la agilidad necesaria en los mercados competitivos de hoy. Por lo tanto, están impulsando una agenda de cambio agresiva — el 93% de los ejecutivos de negocios planean realizar un cambio de diseño en su compañía en los próximos dos años. Esta tendencia es consistente en todas las geografías e industrias. Las jerarquías verticales están siendo reemplazadas por estructuras organizacionales más simples y horizontales. Este cambio refleja el deseo de una mayor eficiencia y reducción de costos, así como relaciones más estrechas con los clientes y una mayor agilidad e innovación. Las compañías de diferentes industrias están abordando esto de diversas maneras. Los ejecutivos en las industrias Automotriz, Energía y Salud están implementando estructuras organizacionales más horizontales, mientras que los ejecutivos de Servicios Financieros y Logística se enfocan más en trasladar las funciones de soporte a servicios compartidos. Las organizaciones de Bienes de Consumo también están creando unidades especiales para manejar el trabajo basado en proyectos.

G LO BA L , EN PO RC ENTA J E

T E N D E N C I A S P A R A O B S E R V A R E N 2 0 1 7

También existen diferencias interesantes por geografía. Si bien la búsqueda de mayor eficiencia es el principal motivo de los cambios en el diseño organizacional en la mayoría de los países estudiados (incluido los EE.UU. y el Reino Unido), resulta menos importante para los ejecutivos en Japón (quienes están comprometidos en mejorar la colaboración) y en Hong Kong (para quienes la innovación es primordial). La organización en un universo “plano” transfiere la responsabilidad de la toma de decisiones a niveles más bajos en la cadena de mando, por lo que los empleados deben ser más independientes y tener las habilidades suficientes para tomar decisiones diarias por sí solos. Esto exige un cambio en la forma de brindar apoyo a los empleados en diferentes etapas de preparación, carrera, compromiso y situación laboral. ¿Qué desean los empleados? Cuando se les preguntó acerca de las áreas en las que su compañía debe brindar más apoyo, la simplificación de las cadenas de aprobación para permitir una rápida toma de decisiones se ubicó en el tercer puesto a nivel global. Esto puede reflejar los retos que las compañías enfrentan actualmente en esta área — ya que sólo el 15% de los empleados señala que su compañía se destaca actualmente en este tema.

4Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento |

EFICIENCIA

AGILIDAD

RELACIÓN CON EL CLIENTE

INNOVACIÓN

EL 93% REALIZARÁ CAMBIOS EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LOS PRÓXIMOS 2 AÑOS¿Q U É C A M B I O S E S T Á N P L A N E A N D O R E A L I Z A R ?

Trasladar las funciones de soporte a servicios compartidos 41

Implementar una estructura organizacional más horizontal 33

Eliminar roles/departamentos 31

Descentralizar la autoridad 31

Desarrollar comunidades virtuales internas/externas 27

Crear unidades basadas en proyectos 26

Formar equipos de trabajo “holocráticos” y autodirigidos 22

Centralizar el gobierno 21

Incrementar el control regional 20

Subcontratar partes del modelo de negocio 20

Trasladar las operaciones a ubicaciones de bajo costo 15

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E L V A L O R D E L O S P U E S T O S E S T Á C A M B I A N D O — ¿ E S T Á S P R E P A R A D O P A R A E L É X I T O ?

N A T U R A L E Z A C A M B I A N T E D E L O S P U E S T O S D E T R A B A J O

En una reciente encuesta rápida de Mercer1, se les preguntó a los participantes de qué manera la evaluación de puestos contribuirá a la agenda de negocios en los próximos 10 años, y la respuesta más común fue “permitirá flexibilidad”.

El rediseño de estructuras organizacionales y puestos representa una de las tres principales áreas de inversión que los ejecutivos consideran que marcaría la diferencia más significativa en el desempeño del negocio en un futuro próximo. Sin embargo, sólo el 11% de los profesionales de RR.HH. indicaron que el rediseño de puestos, roles y responsabilidades representa una prioridad para este año. Dado que el rediseño estructural es impulsado desde la dirección de la compañía, la falta de definición con relación a qué comportamientos abandonar, preservar o adoptar debilitará el impacto de estos cambios organizacionales.

Las funciones de management tendrán

mayores spans de control

Los puestos se enfocarán más en ventas y prestación de servicios,

y menos en management

12016 Mercer Global Job Evaluation ROI Snapshot Survey

Nunca había sido tan importante contar con una ciencia de toma de decisiones sólida que apoye el diseño de puestos, especialmente a medida que surgen nuevos puestos a una velocidad nunca antes vista. RR.HH. puede aportar realmente valor al negocio a través del diseño de puestos:• ¿Cómo definir puestos de trabajo para los cuales no existen

precedentes?• ¿Cómo evaluar nuevos puestos de trabajo cuando no

existen benchmarks?

El reto consiste en considerar la contribución del puesto a la creación de valor en la organización. Todos sabemos que los líderes de negocios no tienen la paciencia suficiente para un extenso ejercicio de evaluación de puestos, razón por la cual el proceso debe ser rápido, intuitivo y de fácil acceso para todos los gerentes de línea. La buena noticia es que RR.HH. reconoce la necesidad del cambio — el 50% de los responsables de RR.HH. indicaron que cambiarán su metodología de evaluación de puestos este año. La mayoría está implementando un enfoque más científico para evaluar la contribución.

Las compañías están intentando eliminar los obstáculos que se han introducido en sus prácticas de negocio internas y que impiden el incremento de la productividad. Una de las formas de lograr esto es mediante el rediseño de las funciones y líneas de reporte para obtener una mayor simplicidad, agilizar la toma de decisiones y fomentar el trabajo en equipo. En la actualidad, RR.HH. dedica mucho tiempo a clasificar y catalogar puestos (con frecuencia, a través de la implementación de un nuevo sistema tecnológico de RR.HH.). Los responsables de RR.HH. serán los primeros en reconocer que documentar la situación actual no es suficiente. Las nuevas modalidades de trabajo exigen nuevas estructuras de puestos que tomen en cuenta no sólo los puestos de hoy, sino también las necesidades futuras. La rapidez de los cambios y la atención de los ejecutivos en el rediseño organizacional indican que no estamos muy lejos de un futuro muy diferente. Sin una estructura básica, los objetivos de agilidad, simplicidad e innovación seguirán siendo difíciles de alcanzar; la clave radica en desarrollar un marco estratégico que pueda adaptarse a las nuevas necesidades de un lugar de trabajo ágil.

Especialmente en China, donde el 63% de los responsables de RR.HH. prevén mayor hincapié en el diseño y la innovación en los próximos 3 años

Una tendencia global en todos los países a excepción de Italia, donde menos de un tercio de los responsables de RR.HH. prevén que los gerentes tendrán un ámbito de actuación más amplio dentro del equipo


Los puestos de alto valor se enfocarán más en el diseño y la innovación

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6

E L C A M I N O H A C I A L A D I G I TA L I Z A C I Ó N

Hacer negocios sin tecnología digital es como sonreírle a alguien en la oscuridad. Sólo tú sabes lo que estás haciendo, pero nadie más.~Adaptado de Steuart Henderson Britt~

¿EN QUÉ ETAPA DEL CAMINO A CONVERTIRTE EN UNA ORGANIZACIÓN DIGITAL TE ENCUENTRAS?

Los ejecutivos de negocios consideran que la tecnología en el trabajo es la tendencia que puede tener el mayor impacto en su organización en los próximos dos años. Sin embargo, la mayoría no está haciendo lo suficiente para aprovechar los beneficios y prevenir los riesgos.

Menos del 10% se considera una Organización Digital en la actualidad. Las compañías que han emprendido el camino hacia la digitalización tienden a enfocarse primero en las fuerzas competitivas externas y luego dirigir su atención internamente hacia la experiencia del empleado.

Sólo el 35% de los ejecutivos considera que RR.HH. ofrece una experiencia digital a los empleados.

Sólo el 54% de los empleados señala que tienen acceso a tecnología y herramientas de última generación e innovadoras para apoyar sus iniciativas de capacitación y desarrollo.

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Somos una organización

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proceso8% 6%

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Somos una organización

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EXTERNAMENTE Cómo llevamos a cabo nuestra actividad

18

47

27

8

Casi 1 de cada 5 compañías señala que sus empleados no tienen una experiencia digital al interactuar con RR.HH.

Ninguna

Tareas básicas

Tareas avanzadas

Casi todas

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7

2. UN CAMBIO EN LO QUE VALORAMOSS E N E C E S I TA U N N U E V O P A R A D I G M A D E R E C O M P E N S A SUn salario justo y competitivo y oportunidades de promoción representan las principales prioridades para los empleados este año, lo cual no es sorprendente en un clima de incertidumbre y cambio.


aumentar la transparencia en relación con la compensación ejecutiva. La volatilidad del mercado también añade presión sobre los niveles de compensación ejecutiva — pero al mismo tiempo, las compañías dudan de realizar ajustes, ya que los vientos económicos podrían cambiar rápidamente. Por ejemplo, la conveniencia de cambiar a un enfoque neutral frente a las divisas para los planes de incentivos es un tema importante de análisis.

El rápido aumento de las máquinas inteligentes y la complejidad cada vez mayor de las organizaciones y las funciones son sólo algunas de las razones por las cuales el lugar de trabajo es irreconocible actualmente con respecto a hace 30 años. Lo que significa ser un empleado — y su valor para una empresa — debe ajustarse necesariamente. Ya no se trata sólo de producción. De hecho, el 97% de los empleados desean ser reconocidos y recompensados por una amplia gama de contribuciones, no sólo por los resultados financieros o las métricas relacionadas con la actividad — sin embargo, sólo el 51% sostiene que su compañía cumple con esto. La forma de gestionar las recompensas refleja la cultura de una organización y puede transmitir señales claras sobre lo que se valora. El mismo principio se aplica a la compensación ejecutiva.

El liderazgo responsable y que responde fue el tema principal de la Reunión Anual del Foro Económico Mundial de 2017. El tema de desigualdad y brecha salarial obliga a entablar discusiones sobre las políticas relacionadas con el salario mínimo, la brecha salarial de género y la relación entre el salario de los ejecutivos y del empleado promedio. Dado que las organizaciones son desafiadas a considerar su impacto social, las métricas de desempeño se han ampliado para incluir indicadores de sostenibilidad como diversidad y responsabilidad social. La tendencia hacia la divulgación más efectiva y relevante del salario de los ejecutivos también demuestra que las compañías están respondiendo a la demanda de mayor transparencia

.— el 83% de las compañías planean realizar cambios para

Divulgación de información salarial

y transparencia

Liderazgo responsable

Incertidumbre y volatilidad

7

8

Las personas pasan un promedio de 13 horas por mes preocupándose por cuestiones monetarias en el trabajo1, una inquietud que se está traduciendo en una mayor preocupación por el salario base y los beneficios que en años anteriores. Los empleados buscan la seguridad de recompensas tangibles y predecibles, lo que no es una sorpresa dada la incertidumbre que se percibe en un futuro próximo. Sin embargo, esto no se ve reflejado en los planes de RR.HH. — sólo el 28% señala que se prestará atención a la competitividad de las recompensas en 2017. El deseo de los empleados de recibir un salario justo tampoco se ve reflejado en los planes de este año, ya que sólo el 16% de los responsables de RR.HH. ubican el salario justo entre sus cinco principales prioridades. Parte de esta discordancia puede deberse a la falta de comunicación. Por ejemplo, el 51% de las compañías indican que proporcionan información sobre bandas salariales, pero sólo el 34% de los empleados coinciden con esto. Esto también puede afectar la percepción de los empleados de su propio

.“potencial de promoción” dentro de la organización — la falta de claridad en torno a las recompensas en el siguiente nivel puede llevar a las personas a creer que no existe un camino a futuro.

de los empleados a nivel global señalan que recibir una compensación justa y competitiva en el mercado es el principal factor que generaría un impacto positivo en su situación laboral. A continuación se presentan las siete principales respuestas a nivel global. 47%O P O R T U N I D A D E S D E S E R P R O M O V I D O

C O M P E N S A C I Ó N J U S T A Y C O M P E T I T I V A

L Í D E R E S Q U E E S TA B L E ZC A N U N A C L A R A D I R E C C I Ó N

T R A B A J A R C O N L O S M E J O R E S Y M Á S B R I L L A N T E S

TRANSPARENCIA CON RELACIÓN A LOS CÁLCULOS SALARIALES

I N F O R M A C I Ó N S O B R E P L A N E S D E C A R R E R A

M Á S O P C I O N E S D E T R A B A J O F L E X I B L E

E M O C I O N A L

C O N T R A C T U A L

A F I N I D A D O R G U L L O

P R O P Ó S I T O

C A R R E R A

C O M P E N S A C I Ó N

A L I N E A C I Ó N C U L T U R A L

A M B I E N T E D E T R A B A J O

B E N E F I C I O S


Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento | 8

N° 1 para los empleados en Australia, Canadá, Hong Kong y el Reino Unido

A pesar de que los empleados se enfocan en los aspectos contractuales del acuerdo laboral, sabemos que una mayor conexión emocional con la organización se traduce en una menor dependencia de componentes como la compensación y los beneficios.

N° 1 para los empleados en Canadá, China, Francia, Alemania, Italia, Singapur y los EE.UU.

N° 1 para los empleados en Japón

N° 1 para los empleados en Brasil, México, India y Sudáfrica

1Inside Employees’ Minds Study, Mercer 2016

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El clima de incertidumbre está influyendo en las decisiones sobre dónde desean trabajar los empleados y qué valoran del acuerdo laboral. Por lo tanto, ¿cómo están planeando responder las compañías? Los cambios en los procesos de gestión del desempeño suelen abrir el camino y tener implicaciones para las recompensas. Este año, las compañías continuarán utilizando las calificaciones de desempeño sobre las cuales basar los ajustes anuales de salario base, pero también existe una tendencia cada vez mayor hacia la discreción gerencial en materia de salarios de los empleados.

La calibración y cascada de objetivos sigue siendo un elemento muy importante, ya que el 83% de las compañías han realizado o planean realizar un cambio en su proceso de establecimiento de objetivos. El feedback continuo también es cada vez más frecuente, sin duda gracias a la tecnología, y el 81% de las compañías ya han implementado una herramienta de “feedback en cualquier momento” o planean hacerlo este año. También se alienta a los gerentes a equilibrar las evaluaciones de desempeño (que tienen un carácter retrospectivo) con conversaciones relacionadas con la carrera profesional y el desarrollo (con un enfoque hacia el futuro) — el 81% de las compañías han realizado este cambio o planean hacerlo este año. Las compañías están aprovechando la oportunidad para determinar si sus procesos de gestión del desempeño son adecuados para los fines perseguidos e inspiran a los empleados.


E l 8 8 % D E L A S C O M P A Ñ Í A S R E A L I Z A R O N C A M B I O S E N S U P R O C E S O D E G E S T I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O E L A Ñ O P A S A D O . . . Y E S T O R E C I É N C O M I E N Z A

Eliminar por completo las

calificaciones de desempeño

Fortalecer la cascada

de objetivos estratégicos

Añadir clasificaciones

forzadas

Calibrar los objetivos en las funciones

similares

Eliminar las clasificaciones

forzadas

Más objetivos y métricas de

equipo

Dejar atrás las discusiones

de desempeño para pasar a

conversaciones relacionadas

con la carrera y el desarrollo

Reemplazar las calificaciones

por descriptores

Introducir tecnología

de feedback continuo

C A M B I O S P L A N E A D O S E N 2 0 1 7

25

14

12

5

39

No estoy seguro, estamos experimentando con diferentes maneras de vincular el desempeño con los ajustes de salario base

Pagos por mérito más de una vez al año

Ajuste de salario base no vinculado a la gestión del desempeño

Ajustes de salario base según el criterio de los gerentes

Ajustes de salario base en función de las calificaciones de desempeño

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Los empleados tienen claro una cosa: las calificaciones de desempeño les permiten saber cómo se están desempeñando y los motiva a mejorar. Además de las contribuciones de trabajo individual, también desean ser medidos en función de los objetivos de equipo para promover la colaboración. Esta es una tendencia que continuará, ya que el 40% de los empleados prevén que su lugar de trabajo se enfocará más en el trabajo en equipo en los próximos dos años.

El 61% de las organizaciones eliminaron las calificaciones de desempeño el año pasado o planean hacerlo este año.

Sectores de la industria que realizan la mayoría de los cambios: Energía, Life Sciences

Países satisfechos con el status quo: Japón, China, Reino Unido

El 75% reemplazó las calificaciones numéricas por descripciones o planean hacerlo este año.

El 39% de las compañías que agregaron o eliminaron las clasificaciones forzadas en 2016 planean revertir su decisión en 2017.

V I S I O N E S Ú N I C A S D E T O D O E L M U N D O

¿CALIFICAR O NO CALIFICAR? ¿NÚMEROS O PAL ABR AS? ¿CLASIFICACIONES FORZADAS O NO?

O T O R G A R C A L I F I C A C I O N E S

D E D E S E M P E Ñ O C L A R A S

C O M P A R A R M I D E S E M P E Ñ O

C O N E L D E M I S P A R E S

CREAR OBJETIVOS DE EQUIPO PAR A

PROMOVER L A COL ABOR ACIÓN

OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES A

LOS EMPLEADOS DE ALTO DESEMPEÑO

Los empleados en Canadá desean más objetivos de equipo para promover la colaboración

Los empleados en los EE.UU. demandan más feedback sobre su desempeño

Los empleados en Brasil desean más objetivos de equipo para promover la colaboración

Los empleados en Sudáfrica valoran cuando su desempeño es comparado con el de sus pares

Los empleados en el Reino Unido y Francia tienen opiniones divididas acerca de si desean o no calificaciones de desempeño

Los empleados en Japón desean una mejor alineación de los objetivos individuales con los objetivos de la compañía

Menos empleados en China buscan feedback regular sobre su desempeño

Los empleados en Australia desean más objetivos de equipo para promover la colaboración

Los empleados en la India demandan más feedback sobre su desempeño

Los empleados desean calificaciones de desempeño claras para saber cómo se están desempeñando

Los empleados desean beneficios adicionales para los empleados de alto desempeño

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P E R S O N A L I Z A C I Ó N D E L A E X P E R I E N C I A D E L E M P L E A D OLas personas esperan que sus empleadores “hagan que el trabajo funcione” según sus circunstancias individuales. Las compañías están comenzando a responder mediante un enfoque que considera a la persona en forma integral y ofreciendo más opciones de trabajo flexible a su fuerza laboral. Los avances tecnológicos permiten la elección personalizada sin añadir una carga administrativa innecesaria para RR.HH.

Si bien la claridad sobre las responsabilidades del puesto, las recompensas y los criterios de promoción son fundamentales, ya se ha iniciado otra revolución laboral. La globalización y la tecnología están “achicando” el mundo y están moldeando las expectativas de los empleados relacionadas con el momento y la forma en que desean trabajar. Como parte de la Era del Individuo y el surgimiento del agente libre, los empleados buscan modalidades de trabajo más flexibles y personalizadas. Las organizaciones están reconociendo que es casi imposible desarrollar una propuesta de valor al empleado que resuene en las cinco generaciones, en hombres y mujeres, en empleados administrativos y operarios, y en aquellos que trabajan en la oficina o desde casa.

La personalización no es un concepto nuevo, sino que se trata de un concepto que en el pasado ha sido difícil de abordar. La buena noticia es que los avances tecnológicos (desde portales de empleados hasta aplicaciones de career matching y plataformas de gestión de beneficios) están permitiendo cerrar esta brecha con mayor facilidad. El software inteligente puede adaptarse a las necesidades de cada empleado para ofrecerles el apoyo adecuado en el momento justo. Asimismo, la ciencia de la microsegmentación de “personas” que proviene del marketing, se está comenzando a aplicar a la estrategia de personal. Estas representaciones realistas de “tipos” de empleados pueden ayudar a RR.HH. a dirigir sus beneficios y su comunicación


3 . U N L U G A R D E T R A B A J O P A R A M Í

de una manera más adecuada. Una forma de lograr esto es a través de opciones de trabajo flexible. El estudio de este año reveló que la mayoría de los empleados desean mayor flexibilidad, y el 40% de los encuestados pertenecientes a RR.HH. reconocen que ofrecer modalidades de trabajo más flexibles mejoraría la capacidad de progreso de sus empleados. El 62% de las compañías ya cuentan con políticas de trabajo flexible, pero sólo el 35% señala que esto es un elemento esencial de su propuesta de valor. Un 27% adicional ofrece opciones de trabajo flexible sólo a pedido de los individuos y con la autorización de los gerentes.

También les preguntamos a los empleados sobre sus experiencias prácticas con el trabajo flexible. En general, los empleados informaron apoyo por parte de sus gerentes (61%) y de sus colegas (64%). Sin embargo, 1 de cada 3 empleados indicaron haber solicitado un acuerdo de trabajo flexible y haber obtenido una respuesta negativa, y a 1 de cada 2 empleados le preocupa que el hecho de trabajar medio tiempo o de forma remota tenga un impacto negativo en sus oportunidades de promoción. Ciertamente existe más trabajo por hacer para crear una cultura donde la flexibilidad no sea considerada un beneficio, sino una oportunidad para la optimización y personalización de la fuerza laboral.

Más que una lista de grandes beneficios, la personalización en sí misma se está convirtiendo rápidamente en un diferenciador.


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La flexibilidad es esencialmente encontrar una manera de integrar el trabajo y la vida personal. Les preguntamos a los empleados qué los motivaría a trabajar en una compañía y no en otra — y les ofrecimos una lista extensa y quitamos el salario de la ecuación. El claro ganador fue “tiempo libre” — ya sea tener más tiempo, o por lo menos la flexibilidad de extenderlo o incluso trabajar menos horas por un salario menor. Los beneficios como gimnasio e instalaciones recreativas, servicios de bienestar y asesoramiento financiero también estaban presentes, pero en una posición inferior en la lista.

Este enfoque tiene sentido cuando se considera junto con las prioridades de los empleados. Cuando se les preguntó acerca de sus mayores preocupaciones en un futuro próximo, los temas en las diferentes geografías y generaciones eran siempre los mismos: primero la Salud, después la Riqueza y, por último, la Carrera. Los resultados fueron claros: el 61% a nivel global eligió la Salud como su principal preocupación, seguido por el 23% que eligió la Riqueza y el 16% que eligió la Carrera.


Mantenerse saludable se relaciona directamente con minimizar el estrés.

Sin embargo, los empleados esperan lo contrario, al menos en lo que respecta al estrés en el trabajo — sólo el 19% predice que su lugar de trabajo será menos estresante en los próximos dos años. Encontrar maneras de integrar perfectamente todas las áreas de la vida (hogar, familia, trabajo, comunidad, etc.) a través del trabajo flexible y de alternativas creativas de tiempo libre puede ayudar a mitigar esta creciente tendencia.

Por último, las personas desean adaptar el trabajo a sus vidas particulares. La personalización, entonces, se convierte en la clave para crear una experiencia del empleado que resuene en cada individuo.

Alex, 36 años

Casado, dos hijas

Salario anual USD 7

8.000

Propietario por prim

era vez,

Le gusta viajar

Apasionado por el f

útbol

Trabajo flexible Tiempo libre Salud y bienestar Otro

ASESORAMIENTO FINANCIERO

VOLUNTARIADO CORPORATIVO

INSTALACIONES RECREATIVAS

GIMNASIO

SERVICIOS DE BIENESTAR

SALA DE RELAJACIÓN EN LA OFICINA

AÑO SABÁTICO

VACACIONES ILIMITADAS SIN GOCE DE SUELDO

VACACIONES ILIMITADAS CON

GOCE DE SUELDO

VIERNES DE VERANO

SEMANA LABORAL DE 4 DÍAS

VIAJES DE VACACIONES

PAGOS

TRABAJAR 4 AÑOS POR 80% DEL SALARIO, OBTENER

1 AÑOS SABÁTICO POR 80% DEL SALARIO

VACACIONES ADICIONALES CON GOCE DE

SUELDO

SALUD 61%

RIQUEZA 23%

CARRERA 16%

P R I O R I D A D E S D E L O S E M P L E A D O S


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4. L A B Ú SQ U EDA DE CONOC I M I ENTOSEL A N Á L I S I S PR ED I CT I VO TO DAV Í A ES D I F Í C I L D E A LC A N Z A RUna organización empoderada que sea ágil y tenga capacidad de respuesta es aquella que escucha y aprende. La búsqueda de conocimientos prácticos derivados de la información analítica sobre talento y de big data constituye un elemento esencial de la agenda de empoderamiento.

Al igual que los datos de marketing y los conocimientos sobre hábitos de consumo están guiando los esfuerzos de transformación de los negocios, la información analítica en materia de talento puede llevar a un éxito acelerado en la agenda relacionada con las personas — tanto para mejorar la experiencia del empleado como para posibilitar mejores decisiones. ¿Pero las compañías tienen lo que necesitan? Sin lugar a dudas, las compañías están recopilando más información que nunca sobre candidatos y empleados. Si agregamos el aporte de los Sistemas de Información de RR.HH. (HRIS, por sus siglas en inglés) y de las evaluaciones de selección de candidatos, junto con los datos pasivos procedentes de las redes sociales, el tráfico de correo electrónico e incluso los dispositivos “vestibles” o wearables, el gran volumen de datos sobre talento continuará aumentando. Por lo tanto, el problema no es la falta de datos… ¡sino qué hacer con ellos!


| Mercer 2017 © Estudio Global de Tendencias de Talento13

Las compañías en todo el mundo están avanzando muy lentamente en la utilización de información analítica en la cual basar las decisiones de capital humano. Muy pocas tienen la capacidad de traducir datos en conocimientos que les permitan realizar pronósticos, y casi 1 de cada 4 todavía sólo son capaces de producir informes descriptivos básicos y análisis de tendencias históricas. Las compañías de Life Sciences y Logística se encuentran un paso adelante pero aún les queda un extenso camino por recorrer para obtener conocimientos prácticos que generen un impacto en las decisiones diarias de los gerentes.

2016 20171 6 23

3 5 2 7

3 6 3 8

1 0 7

3 5

P R O G R E S O L E N T O

No utilizamos información analítica para la toma de decisiones de capital humano /No lo sé

ETAPA 3 Análisis de causa y efecto de las principales métricas de la fuerza laboral y del negocio

ETAPA 2 Benchmarking y correlaciones con las métricas de negocio

ETAPA 4 Análisis predictivo

ETAPA 1 Informes básicos y análisis de tendencias


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Incluso a pesar de todos los datos que se recopilan, los altos ejecutivos no están obteniendo el tipo de métricas de talento necesarias para tomar decisiones de negocios más acertadas. Por ejemplo, los ejecutivos señalan que entender los principales factores que impulsan el compromiso aportaría gran valor al negocio, pero sólo el 35% de los responsables de RR.HH. son capaces de ofrecer esta información. Esto resulta especialmente sorprendente teniendo en cuenta que, en la actualidad, la mayoría de las compañías llevan a cabo algún tipo de encuesta de compromiso. El análisis predictivo — como la identificación de qué empleados es probable que abandonen la organización o qué genera que un equipo tenga un mejor desempeño que otro — es aún menos común.



RR.HH. y los empleados reconocen que la discordancia puede deberse en parte a una brecha de capacidades

. — ambos grupos ubicaron “análisis de datos y modelización predictiva” entre las tres capacidades más buscadas para los próximos 12 meses (los profesionales de RR.HH. en Canadá, Francia y el Reino Unido ubicaron esta capacidad en el primer puesto). El riesgo de no aprovechar los datos de talento es especialmente elevado cuando existen grandes perspectivas de cambio en las organizaciones. Cuando las decisiones se basan únicamente en información financiera y de marketing, pueden producirse consecuencias no deseadas en las personas. Por ejemplo, según el estudio “El futuro de los empleos”1 elaborado por el Foro Económico Mundial, “las mujeres corren el riesgo de perder las mejores oportunidades de empleo futuras” debido a que la disrupción y el desplazamiento es probable que ocurra en las familias de puestos con la mayor proporción de empleadas mujeres. Cuando RR.HH. logra actuar como socio del negocio para facilitar un proceso de toma de decisiones basado en evidencias, ayuda a mitigar estos riesgos y garantiza que se tomen en cuenta las consecuencias que dichas decisiones pueden tener en los talentos, en especial durante el rediseño organizacional.

Principales factores que impulsan el compromiso

Probabilidad de irse/quedarse

Desempeño del equipo

Efectividad del entrenamiento

Empleados que muy probablemente abandonen la compañía

Riesgo de desgaste

Más valioso

Se utiliza actualmente

Por qué incorporarse a la compañía

DIFERENCIAS EN L A INFORMACIÓN A N A L Í T I C A S O B R E T A L E N T O

EJEC

RR.HH.

1World Economic Forum (2016). The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution.

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U N P A S O A D E L A N T E :C O N S E J O S P A R A A N T I C I P A R S E

U N P A S O A D E L A N T E : C O N S E J O S P A R A A N T I C I P A R S E


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AT R A E R Y R E T E N E R E L TA L E N T O D E L F U T U R O

P R E P A R A R S E P A R A U N F U T U R O I N C I E R T O

C U LT I V A R U N A F U E R Z A L A B O R A L P R Ó S P E R A

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En una economía basada en el talento, la experiencia del empleado nunca ha sido tan importante para atraer a los mejores y más brillantes. Lograrlo es aún más difícil ahora, en un entorno laboral más diverso que debe acoger cinco generaciones con diferentes normas y expectativas. Las interacciones que tienen los candidatos durante el proceso de reclutamiento, cómo se comprometen los empleados con la organización durante su mandato y cómo son tratados después de irse, son todas oportunidades fundamentales para formar la “experiencia”. En particular, la mitad de todos los empleados calificó su proceso de postulación y contratación como promedio o por debajo del promedio. ¡Sin mencionar los candidatos que se quedaron fuera del proceso! A RR.HH. se le solicita cada vez más que utilice herramientas y técnicas que antes estaban reservadas para la función de Marketing, con el fin de desarrollar y mantener una fuerte marca de empleador. Cualquier persona que tenga contacto con la organización es un posible embajador de la marca, y cualquier rumor de una mala relación se puede propagar rápidamente. Un grupo que suele ignorarse son los candidatos que se postulan para un empleo pero no son contratados. Representan una mayoría que se hace oír y — si son tratados con cuidado y se les brinda orientación profesional — pueden servir como una fuente positiva de boca en boca y un posible pool de candidatos para futuras campañas de reclutamiento. En un entorno laboral cambiante, contratar personal

en función de criterios futuros puede resultar más fructífero que evaluar las capacidades actuales o la experiencia pasada de un candidato.

En la actualidad, cada vez es más importante para las compañías tener una fuerte presencia digital, particularmente cuando intentan llegar a los candidatos pasivos “ideales” — los cuales no son fáciles de encontrar. El poder de atracción de la marca es mayor cuando las interacciones que tienen los candidatos, los empleados y los antiguos alumnos aprovechan la marca externa de la compañía. La tecnología está conformando este panorama, no sólo para aumentar la eficiencia y disminuir el tiempo de contratación, sino también para garantizar una experiencia positiva del candidato. Algunos ejemplos incluyen:• Chatbots — Crean un proceso de reclutamiento más

escalable y atractivo, respondiendo a las preguntas formuladas por los candidatos y reuniendo información de antecedentes sin necesidad de formularios de solicitud extensos.

• Algoritmos — Permiten una búsqueda más específica generando — en segundos — una lista de candidatos calificados a partir de datos extraídos de las redes sociales.

• Evaluaciones en línea — Permiten decisiones más inteligentes a través de juegos que aprovechan el criterio de los empleados y psicometría que predice el potencial futuro.

AT R A E R Y R E T E N E R E L TA L E N T O D E L F U T U R O

Goldman Sachs está aprovechando la tecnología innovadora y un método de entrevistas por competencias para llegar a más candidatos, a la vez que continúa

tomando decisiones de contratación basadas en datos. Ahora los candidatos estudiantes envían entrevistas en línea — grabadas previamente —, como su

primera ronda de evaluación para puestos de prácticas. Los candidatos graban las respuestas a una serie de preguntas predefinidas que se basan en competencias

básicas como trabajo en equipo, pensamiento analítico, criterio, etc. Los entrevistadores luego evalúan en qué medida la respuesta del candidato demuestra

dicha competencia particular y pueden clasificar y comparar candidatos entre sí, garantizando la objetividad y consistencia del proceso de contratación.


T U C O M P A Ñ Í A C U E N T A C O N U N A E S T R A T E G I A Q U E L A C O N V I E R T E E N U N L U G A R D E T R A B A J O A T R A C T I V O P A R A


JÓVENES PROFESIONALES

TRABAJADORES

MAYORES85% 73%

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Si la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) no refleja el ADN de la compañía (es decir, cómo hacemos las cosas aquí), entonces esta pasión de atracción no se traducirá en una pasión por el trabajo. Los ejecutivos de negocios, los responsables de RR.HH. y los empleados tienen perspectivas dispares sobre qué hace la PVE de su compañía única y atractiva. RR.HH. y los empleados coinciden en que la compensación y los beneficios — los aspectos contractuales del “acuerdo” laboral — constituyen un componente esencial. Liderar en recompensas responsables

Los tres grupos coinciden en la importancia de la cultura organizacional. La función del gerente de línea a la hora de definir cómo los empleados experimentan la cultura organizacional es esencial para cumplir la promesa de marca, así como para traducir la PVE en una propuesta de valor individual. Las plataformas inteligentes de RR.HH. pueden utilizar información analítica sobre talento para apoyar a los

Ofrecer y mantener una PVE atractiva nuevamente se basa en las habilidades de “marketing” de RR.HH., en particular su capacidad para definir “personas” y aprovechar los canales digitales para una relación receptiva con los empleados. Una estrategia de comunicación integrada puede hacer realidad una PVE, y los recursos a los cuales las personas pueden acceder cuando lo deseen ponen a su alcance mensajes clave. Los mensajes personalizados pueden ser enviados a los grupos más relevantes en el momento adecuado,

E S T A R S A L I E N D O C O N A L G U I E N E S U N A C O S A , E S T A R C A S A D O E S O T R A

COMUNICACIÓN — LA BASE DE TODAS LAS BUENAS RELACIONES

e igualdad salarial puede ayudar, al igual que enfocarse en la salud y las opciones de trabajo flexible. Las compañías que desean diferenciarse no deben basarse en el benchmarking de la industria, sino elegir una o dos áreas en las que puedan marcar una verdadera diferencia. Un ejemplo reciente son las compañías que establecen normas globales de licencia por paternidad (independientemente de las normas del país).

conociendo a los empleados donde se encuentran hoy. La simplicidad es la clave — acceder al núcleo del mensaje rápidamente o colocar el contenido a no más de tres clics de distancia. Los recordatorios personales y las aplicaciones fáciles de usar pueden alentar a los empleados a tomar decisiones más saludables, invertir más inteligentemente y explorar las posibilidades de carrera. En conjunto, estas soluciones ofrecen la experiencia laboral que ansían hoy en día los empleados como consumidores.

Cultura 35%50%

22%

Reconocimiento de marca 6%40%

13%

Modelo de negocio 11%28%

9%

Salario/Recompensas 38%14%

33%

Beneficios 33%10%

30%

Diversidad e inclusión 25%9%

16%

Q U É H A C E Q U E U N A P V E S E A Ú N I C A Y AT R A C T I VA — T R E S P E R S P E C T I VA S

Ejecutivos

RR.HH.

Empleados



gerentes cuando exista riesgo de compromiso o retención. Pero en última instancia, lo que determinará las percepciones de los empleados sobre cómo son valorados es la capacidad de los gerentes de mantener conversaciones efectivas que los aliente a “quedarse” e involucrar a su equipo en planes de carrera a futuro.

G L O B A L , E N P O R C E N T A J E

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Enfocándonos en los aspectos contractuales del acuerdo, nunca antes había sido tan importante comunicar eficazmente la propuesta de compensación total. La desigualdad salarial y la falta de equilibrio en las tasas de promoción suelen ir acompañadas por retos relacionados con la retención y sirven como primeros indicadores de cuándo el motor de carrera no consigue arrancar.

Parte de esta ecuación es el deseo de los empleados de mayor flexibilidad. Las organizaciones ahora están evaluando el tipo y grado de flexibilidad inherente a cada función y modelando intencionalmente la flexibilidad dentro del diseño de puestos. Otra parte de la ecuación es que los empleados desean entender sus opciones de carrera y los criterios de promoción. Les preguntamos a los empleados cuál es el apoyo más importante para avanzar en su carrera. Dejando de lado el salario, la capacitación enfocada en el futuro, las conversaciones regulares con los gerentes y la claridad en torno a las habilidades requeridas fueron las opciones más elegidas. Los movimientos laterales y los programas de rotación parecen estar perdiendo prevalencia, quizás debido a que no son tan frecuentes o son percibidos como herramientas de desarrollo profesional menos eficaces.

Una de las marcas distintivas de un sendero de carrera saludable es su capacidad para facilitar planes de carrera para el talento no tradicional. Los sospechosos de siempre — generalmente aquellos que “parecen buenos sobre el papel” — siempre son tenidos en cuenta para nuevas asignaciones, promociones u oportunidades de rotación. Pero arriesgarse por aquellos con menos experiencia o antecedentes diferentes puede ser beneficioso para aportar diversidad de pensamiento y aumentar la retención en las poblaciones con escasa representación.

CÓMO PREVENIR LA CRISIS DE LOS SIETE AÑOS



IMPORTANTE

PREVALENTE

HABILIDADES CLARAMENTE DEFINIDAS PARA EL DESARROLLO

DE CARRERA

CONTENIDO DE FORMACIÓN ENFOCADO

EN EL FUTURO

CONVERSACIONES REGULARES CON EL GERENTE

RELACIONADAS CON LA CARRERA PROFESIONAL

ONBOARDING PARA EL ÉXITO

LA MEJOR TECNOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE

Y DESARROLLO PORTAL DE CARRERA

TRANSPARENCIA EN EL SALARIO

CENTRO DE CARRERAS

COACHING ENTRE PARES

COACHING DE CARRERA

MOVIMIENTO LATERAL

PROGRAMAS DE ROTACIÓN

A P O Y O P R O F E S I O N A L M Á S B U S C A D O P O R L O S E M P L E A D O S

Rotando a las personas hacia roles funcionales al inicio de su carrera

Desarrollando programas de mentoring inverso

Trasladando el talento de mercados en desarrollo a

mercados maduros y viceversa

Asignando funciones “aceleradoras” para diversos

grupos y/o “altos potenciales”

Ofreciendo oportunidades para que los gerentes funcionales

aumenten su exposición dentro del negocio (P&L)

Ofreciendo funciones de liderazgo a los empleados más jóvenes

PROMOVER MOVER COMPARTIR ACELERAR ROTAR EXPANDIR

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¿Adoptamos una perspectiva que considera a la persona en

forma integral a la hora de diseñar programas de beneficios, políticas de trabajo flexible y programas de

capacitación para gerentes?

¿Les resulta fácil a los individuos entender los planes de carrera disponibles, la compensación de las funciones de interés y las habilidades y experiencias

necesarias para la promoción?

¿Tenemos en cuenta el talento no tradicional (incluidos los

trabajadores más jóvenes y de edad avanzada) para actividades de desarrollo, oportunidades de promoción y movilidad interna?

¿Nuestras métricas de desempeño reflejan la amplia gama de

contribuciones que pueden realizar los empleados?

¿Los candidatos que se postulan para trabajar en nuestra compañía

tienen experiencia en reforzar la marca?

DEBEMOS PREGUNTARNOS

Las compañías reconocen que para atraer y retener el talento del futuro, RR.HH. necesita tener un fácil acceso a información práctica y de calidad para combinar lo que la gente dice con lo que en realidad pueden llegar a hacer.

General Electric ha experimentado el poder de colocar los datos en manos de quienes pueden traducirlos en conocimientos predictivos significativos. Esto ha sido fundamental para mantenerse conectado con las tendencias futuras y desarrollar una relación dinámica entre los conocimientos y la acción.

Si la respuesta a dos o más preguntas fue “no”, es muy probable que este año tu organización deba prestar especial atención a la atracción y retención del talento del futuro.

EL PODER DE LOS DATOS


Mediante la democratización del acceso a los datos no sensibles de personas, RR.HH. ahora puede obtener más

fácilmente conocimientos relacionados con la fuerza laboral y mejorar la capacidad de planificación a nivel global.

Travis Barton, Workforce Planning, GE International

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Todos están de acuerdo — el futuro del trabajo será muy diferente y los cambios iterativos no serán suficientes para generar crecimiento sostenible y valor. En particular, las habilidades, la cultura y los modelos de trabajo de hoy probablemente no sean relevantes de aquí a tres años — y los efectos se sentirán aún antes. Sin embargo, ¿cómo te preparas para el futuro si no sabes cómo será? Para las compañías que hacen un gran esfuerzo por comenzar, una forma de desmitificar lo desconocido es esbozando algunos escenarios tangibles.

PENSAMIENTO FUTURO:P: ¿Cómo se puede definir nuestra estrategia por parte de los competidores no tradicionales? ¿Qué podemos

aprender de las inmediaciones de la industria y de los emprendimientos?P: ¿Qué capacidades estratégicas son esenciales para aportar valor sostenible al negocio?P: ¿Qué cultura necesitamos para facilitar el éxito? ¿Cómo se traduce esto en el comportamiento de líderes y

colaboradores? P: ¿Cuál es el modelo de trabajo deseado — humano o máquina, jornada completa o independiente, virtual o in

situ? ¿Cómo afecta el modelo de trabajo el aprendizaje y la cultura?

Este tipo de estrategia integral de personal trasciende la planificación de capacidades. Ayuda a definir claramente la brecha existente entre la situación actual y la futura que se está modelando. La mayoría de las organizaciones están planeando cerrar la brecha mediante el desarrollo interno. La adopción de un enfoque a futuro significa que es importante identificar a las personas que serán capaces de impulsar el negocio — incluso si no ocupan posiciones de influencia en la actualidad. La buena noticia es que casi 3 de cada 4 organizaciones a nivel global cuentan con un claro método para identificar “altos potenciales” y se basan en el rigor de las evaluaciones de talento como parte del proceso. Las pruebas psicométricas de personalidad y de capacidad cognitiva están proporcionando conocimientos sobre los atributos fundamentales del potencial, y los Centros de Evaluación Virtual están respondiendo a la pregunta de quién está preparado para asumir una tarea que suponga un reto o pasar al siguiente nivel. Estas mismas metodologías de evaluación también pueden garantizar que los candidatos externos sean contratados no sólo porque tienen las habilidades necesarias para el trabajo inmediato, sino también las cualidades subyacentes para tener éxito en los roles futuros, incluidos algunos que quizás no existen todavía.


¿ U T I L I Z A S L A S S I G U I E N T E S H E R R A M I E N T A S P A R A L A S E L E C C I Ó N D E T A L E N T O I N T E R N O O E X T E R N O ?

Evaluación en línea de alineación

cultural

Evaluaciones de personalidad

Evaluaciones cognitivas

Evaluaciones basadas en juegos

Centros de evaluación virtual

Se utiliza actualmente Se planea comenzar a utilizarlo en 2017 No se utiliza ni se planea utilizarlo en 2017

60

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P L A N I F I C A C I Ó N PA R A E L C R E C I M I E N T O

P R E P A R A R S E P A R A U N F U T U R O I N C I E R T O


G L O B A L , E N P O R C E N TA J E

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Las habilidades y los conocimientos sobre los que se basa el éxito están en constante cambio. Por lo tanto, el sendero de carrera de una compañía debe ser estructurado para responder a esta constante evolución. Los portales y las aplicaciones pueden ofrecer actualizaciones directamente a los empleados, manteniendo actualizados los perfiles de puestos y ayudando a impulsar esfuerzos de desarrollo orientados al futuro. Estos vehículos también pueden facilitar la conversación bidireccional; por ejemplo, mediante el crowdsourcing de nuevas competencias que luego se pueden incorporar en las estructuras existentes y en las agendas de aprendizaje.

Existe una tensión inherente entre el deseo de los ejecutivos de aplanar las estructuras y el apetito de los empleados de ser promovidos.

Ya sea mediante la contratación externa o el desarrollo interno, combinar el talento con un conjunto diverso de habilidades permite a las organizaciones cambiar en respuesta a las demandas del mercado. Tanto RR.HH. como los empleados mencionaron el design thinking y la innovación, así como una mentalidad global, como las habilidades más buscadas para el próximo año.

Las competencias para acelerar la innovación incluyen tener un espíritu emprendedor, sentido de aventura, explorar el mercado en busca de nuevas ideas, desafiar el status quo, asumir riesgos calculados y adoptar una perspectiva a largo plazo. La tenacidad y la resiliencia — los pilares del “valor” — no se puedan aprender en el aula. Por el contrario, requieren experiencia práctica y prueba y error, ya sea a través de la movilidad interna o el aprendizaje por inmersión. Mediante la creación de una cultura que fomente estos rasgos, las organizaciones pueden desarrollar agilidad y tolerancia para un futuro ambiguo.

D E S A R R O L L O D E D I V E R S A S H A B I L I D A D E S

P R E P A R A C I Ó N P A R A E L C A M B I O

H A B I L I DA D ES M ÁS B U S CA DAS

EMPLEADOS

LIDERAZGO INCLUSIVO

GESTIÓN DEL CAMBIO

ESPÍRITU EMPRENDEDOR

VENTAS

ANÁLISIS DE DATOS

AMPLIO CONOCIMIENTO

DIGITAL

COLABORACIÓN VIRTUAL

DESIGN THINKING/INNOVACIÓN

MENTALIDAD GLOBAL

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PRO

FESI

ON

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S D

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A

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B


Los planes de carrera dinámicos son claves para aprovechar la introducción de la competencia digital en todas las funciones organizacionales. “Digital” no es una habilidad independiente, sino un conjunto de competencias necesarias en cada área funcional. Por ejemplo, los investigadores en la industria farmacéutica que están capacitados en bioquímica ahora deberán adquirir habilidades que les permitan operar robótica avanzada para no perder vigencia.

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Resulta fundamental apoyar un mecanismo más sólido de rendición de cuentas y toma de decisiones en toda la organización y cultivar una mentalidad comercial en las etapas iniciales de las carreras de las personas. Este imperativo exige un cambio en cómo los empleados reciben apoyo en las diferentes etapas de su preparación, compromiso y situación laboral (a tiempo completo, medio tiempo, eventual, etc.). Significa estar preparado para aprovechar una fuerza laboral más fluida y apoyar más activamente el aprendizaje continuo.

Compartir talento en todo el ecosistema de talento, aprovechar el entorno del proveedor y del cliente para acelerar el desarrollo y crear un modelo sostenible para la adquisición de nuevas habilidades son parte del desarrollo de una fuerza laboral ágil capaz de renovarse. Sin embargo, los ejecutivos consideran que sus organizaciones no están logrando retener talento de calidad durante el cambio.

La motivación de los empleados a tomar las riendas de su propia carrera complementa los esfuerzos para desarrollar capacidades intencionalmente. El estudio de este año reveló que en comparación con los empleados que no consideran que pueden crear su propio éxito profesional, los que se sienten “preparados profesionalmente” describen su ambiente laboral de manera diferente en dos aspectos importantes:

El primer aspecto del entorno laboral percibido por los empleados preparados profesionalmente enfatiza una vez más la importancia del gerente directo en la creación de una experiencia positiva. Sin embargo, en un mundo con frecuentes reestructuraciones y cambios de supervisión, un aumento del trabajo en equipo y por proyecto, así como mayores spans de control, conferir la responsabilidad de coaching

y mentoring al gerente puede resultar una visión obsoleta. En un mundo horizontal, el coaching debe estar a cargo de pares del mismo nivel para que sea sostenible. Las plataformas de intercambio de conocimientos y las modalidades de mentoring digital están ayudando a crear una cultura basada en el apoyo; sin embargo, es preciso hacer más para capacitar y desarrollar activamente a los empleados.


A P R O V E C H A R L O D E S C O N O C I D O

L A F U N C I Ó N E S E N C I A L D E L C O A C H I N G

8x más probabilidades de otorgar una calificación “A” a la

CAPACITARLOScapacidad de su gerente para

y DESARROLLARLOS

4x más probabilidades de reportar que su compañía

apoya los esfuerzos de INNOVACIÓN

20% Volver a capacitar a los trabajadores desplazados 35% Proporcionar servicios de outplacement

39% Reubicar el talento internamente 43% Cubrir nuevas posiciones vacantes con talento externo

Cuántos ejecutivos confían en la capacidad de su organización para:

Titan, el quinto fabricante de relojes más grande del mundo y parte del conglomerado Tata, cree verdaderamente en la filosofía de que todos los individuos

tienen potencial de éxito y deben ser capacitados para liderar a su nivel. La compañía ha desarrollado un programa de aprendizaje de varios niveles, que utiliza

un enfoque individualizado para la evaluación y desarrollo del liderazgo. Este programa responde al perfil de los “altos potenciales” en cada paso de su carrera.

Los programas infunden no sólo autonomía, sino también un profundo sentido de orgullo en los empleados que trabajan para la organización. Los resultados

son claramente visibles en los diversos casos de innovaciones y cambios que ha experimentado la compañía a lo largo de su trayectoria.


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Cerca del 50% de las compañías señalan que reúnen ideas de innovación de sus empleados. Sin embargo, esta generación de ideas puede resultar un fracaso si no logra satisfacer las expectativas de los empleados de ejecución o no ofrece

soluciones comercialmente viables. Las organizaciones que están comprometidas con el desarrollo de una cultura basada en la innovación deben pensar en el tiempo, la inversión y la capacitación necesaria para integrar esto en su ADN.

L A S I D E A S , I N C L U S O L A S B U E N A S , N O S O N S U F I C I E N T E S

43% Cubrir nuevas posiciones vacantes con talento externo

¿CÓMO PROMUEVE TU COMPAÑÍA LA INNOVACIÓN?

Se alienta a todos los empleados a presentar ideas de innovación

Equipos/centros/laboratorios de innovación con recursos especializados

Financiación específica para la innovación

Capacitación en habilidades de innovación

Paquete de herramientas/procesos de innovación

Entorno Sandbox para creación rápida de prototipos de productos

Asignación de tiempo para que las personas innoven

Espacio físico para innovar en cada lugar

Programa de “Emprendedores en Residencia”

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¿Adoptamos un enfoque de aprendizaje continuo más allá del contenido tradicional que

es impartido a través de la capacitación en el aula y en línea?

¿Disponemos de mecanismos para contratar talento diverso, desarrollar una amplia gama de

habilidades y aprovechar las diversas perspectivas sobre los

equipos de proyecto?

¿Nuestro Sendero de Carrera es lo suficientemente detallado y

dinámico para ofrecer orientación sobre las habilidades y experiencias

necesarias para los puestos del futuro?

¿Destinamos tiempo y presupuesto suficiente para la innovación y

experimentación?

¿Nuestro proceso actual de estrategia de personal está

enfocado en el futuro y se basa en escenarios de crecimiento?

La experimentación es una manera efectiva de eliminar el riesgo relacionado con la innovación. La creación de un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas

en inglés) — la versión más básica de la idea — amplía el procesode aprendizaje y permite la prueba de hipótesis, la identificación de varias

iteraciones y la oportunidad de cambiar de rumbo.Amantha Imber, Chief Innovation Officer, Inventium




Si la respuesta a dos o más preguntas fue “no”, es muy probable que este año tu organización deba prestar especial atención a la preparación para un futuro desconocido.

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E N F O Q U E E N S A L U D Y B I E N E S T A R

C U LT I V A R U N A F U E R Z A L A B O R A L P R Ó S P E R A

La creación de una fuerza laboral empoderada que responda al entorno laboral cambiante significa crear un ambiente donde cada empleado pueda prosperar. Este nuevo entorno requiere nuevos estilos de liderazgo, nuevas normas de trabajo en equipo e ideas renovadas sobre cómo desarrollar e inspirar.

Para cultivar una fuerza laboral próspera, deben existir tres elementos.

Para abordar la agenda que considera a la persona en forma integral es necesario prestar atención a todos los aspectos de la vida de los empleados: su bienestar físico, social, financiero, profesional y psicológico. Demostrar el cuidado de la salud de los empleados puede significar una importante estrategia de atracción y retención, pero también tiene valor para el negocio. Las ausencias sólo por motivos de estrés representaron 11.7 millones de días de trabajo perdidos en Gran Bretaña el año pasado.1

Teniendo en cuenta que la Salud superó a la Riqueza y la Carrera como la principal preocupación para los empleados, este aspecto de la propuesta de valor seguirá cobrando importancia. En la actualidad, sólo el 41% de las compañías se enfocan en el bienestar físico de los empleados, y aún menos cuentan con políticas de bienestar psicológico (37%) y financiero (35%).

Johnson & Johnson aspira a tener la fuerza laboral más saludable ayudando a sus empleados a vivir bien a lo largo de toda su vida, ofreciendo flexibilidad y una

amplia gama de recursos de salud y bienestar para toda la vida. Ofrece programas innovadores como el entrenamiento Energy for Performance® (que vincula

la salud personal con el propósito y la misión de un individuo) y herramientas digitales de salud (que conectan convenientemente a los usuarios con su salud

y bienestar cotidianos). Johnson & Johnson se dedica a brindar un ambiente que promueve opciones saludables para que los empleados puedan lograr su mejor

experiencia en relación con el cuerpo, la mente y el espíritu, despertando el pleno compromiso en el trabajo, en el hogar y en sus comunidades.

U N P A S O A D E L A N T E : C O N S E J O S P A R A A N T I C I P A R S EC

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1Health and Safety Executive Statistics. http://www.hse.gov.uk/statistics/dayslost.htm. Último acceso: Marzo de 2017.


1. Sean saludables y activos

Empleados que:

2. Puedan crecer y contribuir

3. Tengan un sentido de pertenencia

26

F U E R Z A LABORAL PRÓSPERA

Diversa y dinámica

Inclusiva y enfocada en el crecimiento

Comprometida con la Salud y Bienestar T H R I V I N G

E M P L O Y E ET H R I V I N G

O R G A N I Z A T I O N

E M P L E A D O P R Ó S P E R O

ORGANIZ ACIÓN P R Ó S P E R A

En constante crecimiento y colaborador

Capacitado y conectado

Saludable y activo

Éxito de negocio

Flexible y adaptable

Impacto social positivo

S E N T I R S E A C T I V O

C R E A R U N S E N T I D O D E P E R T E N E N C I A

Las personas que se describen como “activas” en el trabajo (más de 7 en una escala de 1 a 10) ven su ambiente de trabajo de una manera muy diferente de aquellos que reportan menores niveles de energía. A continuación se presentan las diez principales diferencias.


¿ Q U É E S D I F E R E N T E A C E R C A D E S U A M B I E N T E D E T R A B A J O ?El 83% considera que pueden demostrar su verdadero yo en el trabajo — pueden ser ellos mismos

(en comparación con el resultado general a nivel global de 68%)

Promueve la colaboración en el trabajo

Apoya activamente la innovación

Se enfoca en mi salud y bienestar

Me ofrece capacitación y desarrollo

Fomenta una cultura basada en la inclusión

Me ofrece opciones de trabajo flexible

Alienta la movilidad interna

Recompensa diferentes tipos de contribución

Permite la rápida toma de decisiones (por ejemplo, a través de cadenas de aprobación simplif icadas)

Entiende mis intereses y habilidades particulares para ayudarme a encontrar el mejor puesto para mí

Los empleados están trabajando de manera más independiente que nunca y al mismo tiempo desean más colaboración. Los empleados de oficina pasan horas encerrados en interacciones uno a uno con las máquinas, pero la tecnología nos está acercando. ¿Cómo las organizaciones pueden aprovechar estas oportunidades y crear un ambiente de trabajo que realmente inspire? Para ayudar a fomentar un sentido de pertenencia, las

organizaciones pueden crear comunidades de interés y redes que incluyan a personas dentro y fuera de la organización — expertos de proveedores y clientes, ex alumnos de la compañía y otros en el ecosistema de talento más amplio. Aprovechar una red más amplia también puede ayudar a los empleados a combinar sus “personas” sociales con sus personas laborales para crear conexiones sin límites.

26

76

73

69

69

68

66

63

63

63

63

64

60

50%

57

56

56

56

52

51

51

49

Empleado activo

Promedio empleado global

27

CU

LT

IVA

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EL

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RO

Los datos de las encuestas de compromiso revelan que las opiniones de los empleados sobre la “oportunidad de aprender y crecer” y la “libertad

de utilizar mi propio criterio” son muy consistentes con su “confianza en el futuro de la compañía”. Estas dimensiones demuestran mayores niveles de movimiento y sensibilidad que los puntajes de compromiso

estándar — ofreciéndoles a las organizaciones la capacidad de ver el desarrollo de patrones antes de convertirse en fundamentales para el negocio.

Peter Rutigliano, Ph.D., Managing Director of Data Analytics, Mercer | Sirota

CÓMO AYUDAR A LAS PERSONAS A CRECER Y CONTRIBUIR

UN LUGAR DE TRABAJO QUE ME PERMITA SER YO MISMO

Es evidente que los empleados desean más claridad sobre las opciones de carrera disponibles y mayor libertad para ejecutar de la forma que consideren más adecuada. Esto le otorga a cada empleado la oportunidad de contribuir a la agenda estratégica de la compañía. Una cultura basada en la contribución no necesariamente debe estar dirigida por los gerentes, sino que podría significar brindar orientación y hacerse a un lado. Definir la infraestructura adecuada es sólo el comienzo.

Una cultura basada en la inclusión tiene la capacidad de atraer a individuos diversos y talentosos, pero lo más importante es que este entorno permite que los diversos segmentos contribuyan y prosperen. Menos de 1 de cada 3 profesionales de RR.HH. señalan que su estrategia de diversidad e inclusión se encuentra alineada con los objetivos de negocio de su compañía. Establecer el vínculo entre inclusión y métricas en torno al compromiso y la retención (dos áreas en las que deben enfocarse los ejecutivos de negocios), así como articular el vínculo entre la inclusión y la relación con el cliente, puede ayudar a posicionar los objetivos de diversidad e inclusión tanto como una estrategia vital de mitigación de riesgos como un prerrequisito para la innovación y el crecimiento.

Si bien el 96% de las compañías cuentan con algún tipo de iniciativa de diversidad e inclusión, sólo el 14% de los ejecutivos indicaron que la inversión en este tema marcaría una diferencia significativa en el desempeño de su compañía. Dado que los ejecutivos han identificado la escasez de talento como su principal preocupación, una cultura donde la diversidad e inclusión no es una prioridad fundamental corre el riesgo de marginar a un importante porcentaje de la población activa.

Exponer a las personas a diferentes experiencias y volver a capacitar a los individuos desplazados por la disrupción son claves para mantener una fuerza laboral próspera. Eliminar la complejidad en la toma de decisiones, implementar sistemas eficientes de gestión del conocimiento y reajustar constantemente las metas y prioridades son otras formas a través de las cuales las compañías pueden garantizar que su cultura apoye el crecimiento y la contribución de los empleados.


Desarrollar una cultura basada en la diversidad e inclusión 16% Retener talento culturalmente diverso 14%Garantizar un salario justo 16% Retener talento femenino 9%

Las iniciativas de diversidad e inclusión se sitúan por debajo de las cinco principales prioridades de RR.HH. para el año:


28

Una de las principales razones por las cuales la atención prestada por la dirección y la inversión en programas de diversidad e inclusión no han

dado mejores resultados radica en que las organizaciones se han enfocado en aumentar la proporción de personas de grupos insuficientemente

representados, en lugar de abordar la cultura subyacente. Wanda Wallace y Gillian Pillans

Autores del informe “Creating an Inclusive Culture”

CÓMO PROMOVER LA INCLUSIÓN EN LAS REUNIONES

Enviar los materiales con anticipación para ayudar a las personas con diferentes estilos a sentirse preparadas para contribuir

Fomentar una menor contribución de los individuos extrovertidos

Establecer una norma de “sin interrupciones” para permitir que cada persona tenga la oportunidad de contribuir

Alternar el presidente de la reunión, comenzando por alguien que ha estado más tranquilo anteriormente

Resumir todos los temas (incluidos los divergentes)

Ofrecer una oportunidad para formular objeciones antes de la toma de decisiones


¿Nuestros valores y comportamientos promueven un clima de colaboración, inclusión y

contribución?

¿Les resulta fácil a los nuevos empleados incorporarse/a

los colaboradores existentes desarrollarse en una nueva área?

¿Están preparadas las personas para tomar decisiones y actuar con rapidez en función de lo que creen

que es más beneficioso para sus clientes?

¿Tenemos comunidades prósperas que fomenten un sentido de

pertenencia?

¿Los gerentes están incentivados a promover un ambiente de trabajo

equilibrado y saludable?


Si la respuesta a dos o más preguntas fue “no”, es muy probable que este año tu organización deba prestar especial atención a cultivar una fuerza laboral próspera.


ADAPTADO DEL INFORME “CRE ATING AN INCLU SIVE CULTURE”, CORPOR ATE RESE ARCH FORUM, OCTUBRE DE 2016

29

R E - A B A S T E C E R , R E - E Q U I P A R , R E - C O M P R O M E T E R


U N P A S O A D E L A N T E

CU

LT

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RO N U E S T R A C O M P A Ñ Í A T I E N E U N A P V E AT R A C T I V A Y D I F E R E N C I A D A

UNA CULTUR A BASADA EN LA INNOVACIÓN — ES MÁS FÁCIL DECIR QUE HACER

L O S E M P L E A D O S S I E N T E N E L M A Y O R S E N T I D O D E P E R T E N E N C I A …

EmpleadosRR.HH.

de los empleados señalan que su compañía facilita la

INNOVACIÓN

de las organizaciones señalan que la innovación es una parte esencial de su agenda para este año

a la compañía, departamento, gerente, compañeros de trabajo

a la industria, profesión, función a los clientes

42%

Ejecutivos57%

52%

61%

6%

42%

86%42%

Se ha hablado mucho acerca de la capacidad de una organización de recuperarse frente a la adversidad… sin embargo, la disrupción genera adversidad y oportunidad, por lo que exploremos tres imperativos para permitir que las organizaciones avancen.

30

EMPODERAR A TU FUERZA LABORAL EN UNA ERA DE DISRUPCIÓN


Diferenciarse como un lugar de trabajo saludable que aborda las principales

preocupaciones de los empleados

Mitigar el riesgo mediante el desarrollo de diversas habilidades y una cultura basada en

la innovación

Alinear tu Propuesta de Valor al Empleado con el ADN de tu compañía

Entender los flujos de talento y resolver los “cuellos de botella”

relacionados con los segmentos clave

de talento

Cuantificar las brechas de capacidades

que existirán en el futuro mediante una planificación integral

de las personas

Enfocarse en la agenda que considera a la persona en forma

integral, incluidos los beneficios de Salud

y Riqueza

Promover una cultura basada en la contribución donde

todos puedan brindar su aporte

Aumentar la agilidad simplificando la toma de decisiones y fomentando la movilidad del talento

Definir planes de carrera atractivos para

generar un impacto positivo en la retención

Crear un sentido de pertenencia que

resuene en tu fuerza laboral diversa

Acelerar el progreso a través de experiencias

intencionales de desarrollo y aprendizaje

permanente

Arriesgarse por el talento no tradicional

que tiene potencial pero no experiencia

PRINCIPALES CONSEJOS PAR A GANAR L A G U E R R A P O R E L TA L E N TO

R E - A B A S T E C E R , R E - E Q U I P A R , R E - C O M P R O M E T E R

31

I M P L I C AC I O N E S PA R A R R . H H .

Sin lugar a dudas, los ejecutivos tienen en su agenda de este año temas relacionados con las Personas. De hecho, a diferencia de RR.HH., consideran la creciente competencia por el talento como un problema mayor, y están planeando cambios drásticos para anticiparse a ello. La atención prestada a la agenda de talento les brinda a los responsables de RR.HH. una oportunidad increíble para alinearse con las prioridades del negocio y maximizar su impacto. Para asegurarse un lugar en la mesa, los responsables de RR.HH. deben seguir representando las necesidades de los empleados, sin dejar de sentir el pulso de las tendencias externas. Para amplificar su voz es preciso aprovechar los datos de maneras cada vez más sofisticadas, a fin de contar una historia que sea atractiva y relevante. Sin conocimientos sobre talento proporcionados por RR.HH., los sueños y las aspiraciones de los CEO tendrán dificultades para salir de la sala de juntas.

Estas son las áreas de inversión en talento que generarán el mayor impacto en el desempeño de nuestro negocio durante los próximos años. Debemos asegurarnos de estar especialmente enfocados en:• Retener nuestro mejor talento• Atraer el mejor talento fuera de la compañía • Rediseñar nuestra estructura organizacional y de puestos para ofrecer un mejor valor• Mejorar la experiencia del empleado • Reforzar nuestra reserva de talento en los niveles más altos de la compañía• Simplificar los procesos de talento, como la gestión del desempeño y la planificación de la sucesión

Durante los próximos dos años, hemos establecido una agenda de cambio ambiciosa. Necesitamos el apoyo de cada uno de ustedes para abordar los retos que tenemos por delante.

Para: Todos los gerentesDe: Equipo EjecutivoFecha: 2 de febrero de 2017Ref: Agenda de los ejecutivos 2017

RESUMEN

MEMO

AGENDA DE TALENTO

31

CORPUna compensación que sea justa y competitiva

P: ¿QUÉ GENERARÍA UN IMPACTO POSITIVO?

Oportunidades de ser promovido

Líderes que establezcan una clara dirección

Trabajar con los mejores y más brillantes

Transparencia con relación a los cálculos salariales

Información sobre planes de carrera

Más opciones de trabajo flexible

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE EMPLEADOS

PANEL DE CONTROL DEL GERENTE

ResumenMi equipo

ImpactoDescargar

CORP

CONOCE TU

TECNOLOGÍA

32

Diseño organizacional ágil Rediseño de puestos Desarrollo personalContar una historia con datosDesign ThinkingComunicación digitalGestión del cambio

DESARROLLO DE CAPACIDADES


SI LA DISRUPCIÓN ES LA NUEVA REALIDAD, ¿QUÉ PO D E M O S H AC E R HOY

PARA PREPARARNOS PARA MAÑANA? Comienza diciendo “sí” a las modalidades de trabajo flexible, escuchando y confiando en tu gente e inspirándote

en quienes no respetan las normas — pertenecientes a otras industrias o geografías. Reconoce que la disrupción no es algo que te sucede a ti, sino que es una oportunidad para diferenciarte. Las mejores organizaciones forjan el futuro a través de una cultura basada en la innovación, contribución e inclusión. Superan a sus competidores no tomando decisiones a puertas cerradas, sino empoderando a cada uno de los empleados para llevar adelante la compañía. Estas son las herramientas que ayudan a las compañías no sólo a sobrevivir, sino a prosperar.

MAPA DEL MERCADO L ABOR AL INTERNO ( ILM)

49%51%

38% 62%

33%67%

26% 74%

20% 80%

PROMOCIONES

CONTRATACIONES

SALIDAS

M: 10%

M: 9%

M: 8%

M: 8%

M: 14%

M: 18%

M: 8%

M: 9%

M: 12%

M: 15%H: 17%

H: 5%

H: 5%

H: 7%

H: 6%

M: 5%

M: 7%

M: 7%

M: 7%

H: 17%

H: 10%

H: 9%

H: 8%

H: 6%

H: 7%

H: 9%

H: 14%

H: 21%

• Atraer a los mejores talentos fuera de la compañía

• Desarrollar líderes para la sucesión

• Identificar “altos potenciales”

• Desarrollar habilidades en toda la fuerza laboral

• Apoyar el desarrollo profesional de los empleados

• Aumentar el compromiso de los empleados

• Estructura organ

izacional e implicacione

s

para el rediseño d

e puestos

• Revisar la propue

sta de compensación

total

• Actualización de

la política de flex

ibilidad

(y posible capacita

ción de gerentes)

• Comunicación al empleado (¿

portal o

aplicación?)

PRIORIDADES DE RR.HH. PARA 2017

AMPLIO CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

EXPERTO EN DATOS

33

D E M O G R Á F I C O S D E L A E N C U E S TA : T O D O S L O S E N C U E S TA D O SEl Estudio Global de Tendencias del Talento de este año relevó tres poblaciones: 5,400+ Empleados de tiempo completo, 1,700+ Líderes de RRHH, y 400+ Ejecutivos. En total, recibimos información de más de 7,500 encuestados representando a 20 industrias y 37 países de todo el mundo. Debajo el detalle de los demográficos para estos tres grupos.

G E O G R A F Í A ( P A Í S )

T A M A Ñ O C O M P A Ñ Í A ( E N E M P L E A D O S )

T I P O D E C O M P A Ñ Í A I N D U S T R I A S C L A V E

6%JAPÓN6%

CHINA

6%INDIA

1%OTROS

6%HONG KONG

6%SINGAPUR

6%BRASIL

6%AUSTRALIA

6%MÉXICO

12%ESTADOS UNIDOS

6%SUDÁFRICA

6%CANADÁ 7%

ALEMANIA7%

FRANCIA

7%REINO UNIDO

6%ITALIA

250-499

69%COMPAÑÍA PRIVADA CON FINES DE LUCRO

7%AUTOMOTRIZ

10%ALTA

TECNOLOGÍA

7%BIENES DE CONSUMO

6%LIFE SCIENCES

8%ENERGÍA/ MINERÍA

7% LOGÍSTICA

12%SERVICIOS

FINANCIEROS

33%OTROS

10%SALUD20%

COMPAÑÍA PÚBLICA CON FINES DE LUCRO

11%EMPRESA ESTATAL

2%500-999

21%

1,000-4,999

34%

5,000-9,999

16%

10,000-19,999

9%

20,000+

21%


34

D E M O G R Á F I C O S D E L A E N C U E S TA : E M P L E A D O STodos los Empleados que participaron en el Estudio Global de Tendencias del Talento 2017 tenían una modalidad de contratación a tiempo completo. Debajo el detalle de los demográficos de los empleados encuestados.

G É N E R O D E L O S E M P L E A D O S

N I V E L D E C A R R E R A D E L E M P L E A D O

A N T I G Ü E D A D D E L E M P L E A D O ( E N A Ñ O S )

G E N E R A C I Ó N D E L O S E M P L E A D O S

48% Y X Baby Boomers

37% 43% 20%

52%

CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL

4%

GERENTE DE OTROS

9%

GERENTE DE GERENTES

23%

GERENTE DE DEPARTAMENTO/

FUNCIÓN

28%

EJECUTIVO LÍDER DE

NEGOCIO/ GEOGRAFÍA

37%

<1

39% 24% 12% 19% 6%

1-2 3-5 6-10 10+

34

35

I N F O R M E S P O R I N D U S T R I A

¿Estás interesado en los resultados específicos por industria? El Estudio sobre Tendencias Globales de Talento de este año se enfocó en 8 sectores clave de la industria. Los miembros de Mercer Select Intelligence pueden acceder a los informes individuales través de http://select.mercer.com, y los no miembros pueden hacerlo a través de www.imercer.com.

AUTOMOTRIZ

LIFE SCIENCES

ENERGÍA/MINERÍA

BIENES DE CONSUMO

LOGÍSTICA

SALUD

SERVICIOS FINANCIEROS

ALTA TECNOLOGÍA


36

M E R C E R S E L E C T I N T E L L I G E N C E S M

Mercer Select IntelligenceSM es un destino único que reúne información de RR.HH. y Talento. A través del portal, puedes acceder a las investigaciones más avanzadas, las últimas noticias y demás contenidos en las áreas de gestión del talento, recompensas, beneficios, salud y bienestar, retiro, tecnología de RR.HH. y otros temas relevantes de RR.HH. Aprovechamos más de 75 años de experiencia de Mercer para brindar análisis de las novedades del mercado local y global y permitir el acceso a expertos en RR.HH. y líderes de la industria cuando lo deseen.

El acceso a Mercer Select Intelligence se realiza a través de una suscripción anual, que puede compartirse en los diferentes departamentos y funciones. Para comenzar, contáctanos a través de [email protected] para instalar una demostración u obtener más información sobre cómo Mercer Select Intelligence puede ofrecerte información hoy que tendrá un impacto en el mañana.

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Notificaciones oportunasRecibe actualizaciones por correo electrónico o teléfono móvil con la información más reciente sobre las áreas de tu interés.

Conocimientos específicos en materia legislativaMantente informado acerca de las principales novedades jurídicas relacionadas con los beneficios y RR.HH. Los expertos de Mercer analizan los últimos desafíos relativos al cumplimiento de normas.

Fácil accesoOptimizado para acceder en cualquier momento y en cualquier lugar, el sitio web de Mercer Select Intelligence funciona en todos los dispositivos.

Alcance globalDisfruta del acceso a publicaciones globales que cubren políticas y prácticas de recompensas, beneficios y RR.HH.

Redes y foros de MercerParticipa en los grupos de ejecutivos enfocados en los principales desafíos de hoy, benchmarking e intercambio de información en entornos confidenciales e interactivos.


37

M E R C E R C A R E E R Á R E A S D E P R Á C T I C A P R O F E S I O N A L

Estrategia de talentoPredice tus necesidades de talento y desarrolla las estrategias y la infraestructura necesaria para garantizar el flujo de talento adecuado para cumplir con los objetivos de negocio presentes y futuros. Consúltanos acerca del diseño de gestión del desempeño, los centros de evaluación virtual y Mercer Match.

Movilidad de talentoOptimiza tus inversiones en talento mediante el desarrollo y la ejecución de estrategias de movilidad y la maximización del valor de las asignaciones internacionales. Consúltanos acerca de AssignmentPro, el informe de Calidad de Vida, Global Leadership Profile y Mercer Passport.

Compensación de la fuerza laboralAtrae, retiene, compromete y motiva a tus empleados a través de programas que recompensen los comportamientos y resultados adecuados a través de metodologías, conocimientos y datos consistentes a nivel global. Consúltanos acerca de consultoría relacionada con la equidad salarial/salario justo, la optimización de la compensación total y los informes de beneficios alrededor del mundo.

Compensación ejecutivaAlinea la compensación ejecutiva con los objetivos de tu negocio para atraer, retener y motivar al mejor talento de liderazgo, a fin de mejorar el desempeño del negocio, cumpliendo al mismo tiempo con los requerimientos en materia de gobierno. Consúltanos acerca del diseño de planes para ejecutivos, la medición del desempeño, el establecimiento de metas y la divulgación de información salarial.

Transformación de RR.HH.Mejora la eficiencia y la eficacia de tu función de RR.HH. y logra una mejor alineación del enfoque de RR.HH. con las necesidades del negocio, con el fin de añadir valor a largo plazo. Consúltanos acerca de la función de RR.HH. del futuro, HR Capability Builder y Mercer Learning.

Servicios de WorkdayTrasciende la implementación técnica con conocimientos especializados en RR.HH. y metodologías propias para acelerar el tiempo de creación de valor a partir de tu plataforma Financiera y de Gestión del Capital Humano Workday. Consúltanos acerca de cómo la tecnología puede mejorar la toma de decisiones de la dirección y proporcionar análisis predictivos para el cambio.

ComunicaciónUtiliza metodologías probadas y soluciones digitales para generar y ofrecer comunicaciones basadas en resultados, con el fin de apoyar importantes iniciativas de RR.HH. y cambios relacionados con procesos de Fusiones y Adquisiciones. Consúltanos acerca de la aplicación Mercer Career View, el portal Belong y la plataforma de beneficios de Darwin.

¿DESEAS OBTENER MÁS INFORMACIÓN?Visítanos en www.mercer.com/what-we-do/workforce-and-careers.html


38

C O L A B O R A D O R E S

EQUIPO PRINCIPAL:

• Kate Bravery, Partner, Career Global Practices Leader

• Joana Silva, Principal, Career Global Practices Group

• Katherine Jones, Partner, Mercer Select Intelligence

• Karen Shellenback, Principal, Mercer Select Intelligence

• Samantha Polovina, Global Product Manager, Mercer Select Intelligence

• Parag Mishra, Assistant Manager, Data Mining & Insights

• Tamar Hudson, Associate, Career Global Practices Group

• Milan Taylor, Partner, Energy Vertical

• Georgina Harley, Partner, Career Global Services Development

• Anca de Maio, Campaign Leader, Career Global Practices Group

• Kim Abildgaard

• Angela Berg

• Ilya Bonic

• Antonis Christidis

• Konrad Deiters

• Betsy Dill

• Lewis Garrad

• Jonathan Gove

• Steve Gross

• Dawid Gutowski

• Steve Guyer

• Susan Haberman

• Susannah Hines

• Lori Holsinger

• Julia Howes

PRINCIPALES COLABORADORES:

El Estudio de Mercer sobre Tendencias Globales de Talento es una iniciativa global que contó con la participación de numerosos colaboradores. Muchas gracias a todos los que brindaron información y asesoramiento este año. Un agradecimiento especial a General Electric, Goldman Sachs, Inventium, Johnson & Johnson y Titan por compartir sus mejores prácticas.

• Patrick Hyland

• Martin Ibañez-Frocham

• Natalie Jacquemin

• Supriya Jha

• Christopher Johnson

• Jackson Kam

• Dieter Kern

• Hans Kothuis

• Denise LaForte

• Brian Levine

• Barbara Marder

• Leslie Mays

• Renee McGowan

• Siddharth Mehta

• Rahul Mudgal

• Haig Nalbantian

• Rhonda Newman

• Gregg Passin

• Dan Rubin

• Mary Ann Sardone

• Ilene Siscovick

• Ephraim Spehrer-Patrick

• Andrew Steels

• Matthew Stevenson

• Puneet Swani

• Pat Tomlinson

• Juliana Van Waveren

• David Wreford

• Daniel Yin


40

ACERCA DE MERCER

En Mercer, hacemos una diferencia en las vidas de más de 110 millones de personas cada día mediante la promoción de su salud, la riqueza y la carrera profesional. Nos dedicamos a crear un futuro más seguro y gratificante para nuestros clientes y sus empleados (ya sea diseñando planes de salud accesibles, garantizando ingresos para su jubilación o alineando a los empleados con sus propias necesidades). Mediante análisis y perspectivas como catalizadores del cambio, anticipamos y comprendemos el impacto individual de las decisiones de negocio, ahora y en el futuro. Observamos las necesidades actuales y futuras de las personas a través de una perspectiva de innovación, y nuestra visión integral, conocimientos especializados y profundo rigor analítico apoyan cada una de las ideas y soluciones que ofrecemos. Durante más de 70 años, hemos convertido nuestras ideas en acciones, permitiendo a las personas de todo el mundo vivir, trabajar y jubilarse adecuadamente. En Mercer, decimos que Construimos el Mañana, Hoy.

Mercer LLC y sus entidades operativas constituidas por separado en todo el mundo forman parte de Marsh & McLennan Companies, una compañía de capital público (código bursátil: MMC) que cotiza en las bolsas de Nueva York, Chicago y Londres.

Para mayor información, por favor póngase en contacto con su oficina local de Mercer o visítenos en www.mercer.com.

mercer tendencias de talento · y en hong kong (para quienes la innovación es primordial). la...

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